Performans ve Kariyer Yönetimi

Transkript

1 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (1nci Hafta) (Performans Kavramı ve Performans Yönetimine Duyulan İhtiyaç)

2 GİRİŞ (Neden Performans Yönetimi?) Organizasyonların varlıklarını devam ettirebilmeleri için varoluş amaçlarını gerçekleştirebilmeleri bir zorunluluktur. Bununla birlikte, yoğun rekabetin yaşandığı günümüzde sadece varoluş amacının gerçekleştirebilmesi yeterli olmamakta, çalışanlarla paylaşılan vizyona doğru istikrarlı bir ilerleyişe ihtiyaç duyulmaktadır. Ancak, vizyona doğru ilerleyebilmek için itici bir güce gereksinim vardır. Bu itici gücü organizasyon çalışanlarının vizyona ulaşma yönünde gösterdikleri performans oluşturur. 1 [1] Mert İ. S. (2011). Yöneticinin Kullandığı Motivasyonel Dil ve Performans Üzerindeki Etkisi, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 14, Sayı 26, Aralık, (s.198)

3 GİRİŞ (Neden Performans Yönetimi?) Yönetimin en önemli işlevlerinden birinin, organizasyonu vizyonuna ulaştırabilecek itici gücün, diğer bir ifade ile çalışanların performansının arttırılması olduğunu söylenebilir. Bundan dolayı son yıllarda yönetimle ilgili yazında, performansın arttırılmasına yönelik araştırmaların giderek arttığı ve performans üzerinde etkili olan faktörlerin ön plana çıktığı görülmektedir. 1 [1] Mert İ. S. (2011). Yöneticinin Kullandığı Motivasyonel Dil ve Performans Üzerindeki Etkisi, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 14, Sayı 26, Aralık, (s.198)

4 GİRİŞ (Performans Yönetimi) Araştırmalar organizasyonlardaki insan kaynakları yönetiminin başarılı olabilmesi için etkili bir performans yönetim sisteminin kurulup işletilmesine ihtiyaç olduğunu göstermiştir. 2 [2] Deanne N. Den Hartog, Paul Boselie, Jaap Paauwe; Performance Management: A Model and Research Agenda, Applied Psychology: An International Review, 2004, Vol.53, Issue 4, p (s.559)

5 GİRİŞ (Performans Yönetimi) Performans yönetiminde en önemli hususlardan bir tanesi iyi performansın ne olduğunu tanımlayabilmektedir. Son yıllarda iyi performans tanımlaması rutin ve bağımlı işlerden daha çok rutin olmayan, yaratıcılık, yenilik ve çalışanların karşılıklı bağımlılığını azaltan faktörlere kaymıştır. Performans yönetiminin içeriği değişmektedir. Kültürel farklılıklar ve yeni teknoloji çalışılan konular arasındadır. Örneğin her geçen gün uluslar arası sahada faaliyet gösteren işletme sayısı artmakta bu durum koordinasyon ve işbirliği yeteneklerini ön plana çıkartmaktadır. 3 [3] Deanne N. Den Hartog, Paul Boselie, Jaap Paauwe; Performance Management: A Model and Research Agenda, Applied Psychology: An International Review, 2004, Vol.53, Issue 4, p (s.566)

6 Performans yönetimi; GİRİŞ (Performans Yönetimi) a.organizasyon, departman, bölüm, takım ve kişisel hedeflerin belirlenmesini b.performans değerlendirme sisteminin kullanılmasını; uygun ödül stratejileri, eğitim ve gelişim stratejilerini, c.planları; geri bildirim, iletişim ç.koçluk; kişisel kariyer planlaması d.performans yönetim sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi; gerekli müdahalelerin yapılması ve kültür yönetimini kapsar. Böylece, performans yönetimi günlük yönetim süreçlerini ihtiva ettiği gibi, çalışanların desteklenmesi ve geliştirilmesini de kapsayacaktır. 4 [4] Deanne N. Den Hartog, Paul Boselie, Jaap Paauwe; Performance Management: A Model and Research Agenda, Applied Psychology: An International Review, 2004, Vol.53, Issue 4, p (s.558)

7 NEDEN PERFORMANS YÖNETİMİ ANLAŞILAMAYAN TANIMLANAMAZ. TANIMLANAMAYAN ÖLÇÜLEMEZ. ÖLÇÜLEMEYEN YÖNETİLEMEZ.

8 PERFORMANS KAVRAMI Amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni nicel yada nitel olarak belirleyen bir kavram 5 Bir işin veya hizmetin yerine getirilmesi Yapma, yerine getirme, uygulama, bir görevi başarabilme gücü İş başarımı Kişinin ne yapıp yapmadığının bir göstergesi Başarım Takat sınırı [5] Akal, Z., 1992, İşletmelerde Performans ölçüm ve denetimi çok yönlü performans göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 236 s

9 PERFORMANS KAVRAMI Bir işi yapma başarı ile sonuçlandırma Her hangi bir işte gösterilen başarı derecesi Çalışanların hedeflerine ulaşmak için harcadıkları çaba Verim gücü

10 PERFORMANSIN BAZI ÖZELLİKLERİ 6 Performans mükemmel ve kesin bir şekilde ölçülemez, Performans çok boyutludur, tek bir göstergeyle ölçülemez, Performans göstergeleri bağımsız değildir, çoğu performans göstergesi birbiriyle ilişki içindedir. [6] Kueng P., (2000). Process Performence Measurement System: A Tool to Support Process-based Organizations. Total Quality Management, 11(1),

11 Neden Performans Yönetimine Dikkat Edilmelidir? 7 Yönetsel Farkındalık: Yöneticiler performans değerlendirmesiyle, performans kalitesini takip eder, iş standartları ve gereklerini değerlendirir ve terfi, atama, işten çıkarma vb personel kararlarını vermede gerekli bilgileri alır. Yöneticiler performans değerlendirme ile organizasyon hedeflerinin aynı çizgide olup olmadığını da bilecektir. İş Çevresinin Analizi: Yöneticiler performans değerlendirmesiyle, organizasyondaki mevcut ve gelecekte karşılaşılabilecek potansiyel problemleri tespit edebilir. Rahat ve yeterli bir iş ortamı, verimliliği arttıracaktır. [7] Chandra Ashish ; Employee Evaluation Strategies for Healthcare Organizations - A General Guide Hospital Topics, Spring 2006, Vol.84, Issue 2, p

12 Neden Performans Yönetimine Dikkat Edilmelidir? Karşılaştırmalı Performans Bilgisi: Karşılaştırmalı bir performans değerlendirmesi çalışanın performansındaki değişimleri belirlemeye yardımcı olur. Çalışanın yaptığı işte yarattığı fayda veya zarar, başkaları ile kıyaslandığında daha kolay ve net tespit edilebilir. Karşılaştırma yaparken, yöneticinin sübjektif kriterlerden uzak durabilmesi gereklidir. Geri Bildirim: Çoğu çalışan performansları ve başkaları tarafından nasıl algılandıkları hakkında geri bildirim almak ister. Geri bildirim sadece çalışan için değil, organizasyon içinde önemlidir. Takdir, ceza, iş ortamını düzenleme vb. konularda düzenlemelere gidilebilir. Geri bilirimde performans değerlendirme dokümanından faydalanmak, konunun gereksiz yerlere dağılmasını engelleyerek, önemli hususlara yönelinmesini sağlayacaktır.

13 Neden Performans Yönetimine Dikkat Edilmelidir? Performans Geliştirme: Performans değerlendirmesi çalışanlara kendilerini geliştirmeleri gereken alanlara yöneltecektir. Bir sonraki değerlendirmeye kadar geliştirmeleri gereken konulara dikkat çekilecektir. Böyle bir yönlendirme olmadan, çalışanın kendini işteki verimini arttırmaya yönelik geliştirmesi zor olacaktır. Yerleşmiş Standartlar: Performans değerlendirmeleri eşit ve objektif olmalıdır. Performans değerlendirme sürprizlere yer yoktur. Değerlendirme çalışanın genel (bütün) performansına yönelik olmalı, rahata kaçmış, önemsiz ve ön yargıya dayalı birkaç olayla sınırlı olmamalıdır. Hedefler ve performans standartları çalışanlara en başta net olarak verilmelidir. Değerlendirme formları, kolay ölçülebilen özellikleri ihtiva etmeli, çalışanın kendisi de performans değerlendirmesini bu kriterlere göre yapabilmelidir.

14 ARAŞTIRMALAR % 50 PYS UYGULAYAN ORGANİZASYONLAR % 40 İKİ YIL İÇİNDE DEĞİŞİKLİK YAPMAYI PLANLIYOR %20 ELEKTRONİK SİSTEMLER KULLANIYOR (%33 PLANLIYOR) % DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ %5 GERÇEK PERFORMANSI ÖLÇME (FAKTÖRLER) %32 PYS KÖTÜ VEYA ÇOK KÖTÜ (ÇALIŞANLAR) %22 ÜST YÖNETİM DESTEĞİ YOK %42 PYS GÖZDEN GEÇİRMEYE ZAHMET ETMİYOR ÇALIŞANLARIN MUTULULUĞU; %53 İLİŞKİLER, %49 SORUMLULUK, %40 FARK EDİLMEK, %37 GELECEK, %26 MAAŞ

15 ARAŞTIRMALAR Yapılan performans değerlendirmelerinin sadece %20 sinin etkili olarak yapıldığını gösteren araştırmalar vardır. Organizasyonda üst seviyeye çıkıldıkça, değerlendirmelerin daha nadir ve daha yetersiz (tatmin edici olmayan, uyun olmayan) şekilde yapılmaktadır. 8 [8] Fiona Wilson; Dilemmas of apprasial, European Management Journal, Vol.20, No.6 p December 2002 (s.621)

16 PERFORMANS YÖNETİMİ TARİHÇE PERFORMANS NEDİR? PERFORMANS SORUNLARININ BELİRTİLERİ NELERDİR?

17 PERFORMANS SORUNLARININ BELİRTİLERİ VERİMLİLİK AZALMASI İŞ KALİTESİNİN DÜŞÜŞÜ İŞ BİTİŞ ZAMANINA UYMAMA GİRİŞKENLİGİN OLMAMASI ZOR GÖREV VE İŞLERDEN KAÇILMASI ŞİKAYETLERİN ARTMASI AZALAN İLETİŞİM VE GERİ ÇEKİLME TALİMATLARI İZLEMEDE ZORLANMA SAVUNMALAR VE ALINGANLIKLARIN ARTMASI İŞBİRLİĞİNİN AZALMASI BAŞKALARINI SUÇLAMA DEVAMSIZLIKLARIN ARTMASI İŞE GELMEME..

18 PERFORMANS YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİNİN YARARLARI NELERDİR?

19 PYS NİN YARARLARI YÖNETİCİ AÇISINDAN; Çalışanların performansının arttırılması Sorunların çözülmesi Yeterlilik düzeyinin belirlenmesi İletişimin ve ilişkilerin güçlenmesi Çalışanların güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi Gelişme gereksinmelerinin belirlenmesi Eğitim ihtiyacının belirlenmesi Gizil gücün ortaya çıkarılması Organizasyon hedeflerine ulaşılabilmesi İş doyumunu arrtırmaya yönelik geçerli bilgi elde etme

20 PYS NİN YARARLARI ÇALIŞAN AÇISINDAN; Hedeflere ulaşmada çalışan payının ortaya çıkması Çalışma ilişkilerinin ve iletişimin güçlenmesi İş doyumunun artması Kendindeki güçlü ve zayıf yanları görebilme Organizasyon hedeflerini tartışma olanağı bulma Eğitim ve gelişme planlarının hazırlanması Performansın artması

21 PYS NİN YARARLARI ORGANİZASYON AÇISINDAN; Organizasyon performansı hakkında bilgi İnsan kaynakları planlama verisi Kariyer planlama Ücret belirleme Daha iyi iletişim Daha yüksek performans Daha fazla motivasyon Verimlilik ve karlılığın artması Kalitenin iyileştirilmesi

22 PERFORMANS YÖNETİMİ İYİ BİR PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ; Performans yönetimi günlük bir yönetici sorumluluğudur. Eğer amaç belirleme, rehberlik ve geri bildirim periyodik olarak yapılıyorsa, performans değerlendirme sonuçları hiç de şaşırtıcı olmayacaktır. Yöneticiler organizasyon amaçlarının çalışanların iş ve performansı üzerinde nasıl bir direk etkiye sahip olduğunu anlamalıdır. Yöneticiler performans değerlendirmenin eğitim, gelişme ve kariyer planlaması ile ilişkili olduğunu ve organizasyon başarısı için gerekli olduğunu görmelidirler. Yüksek performans ödüllendirilmeli, normal performans ödüllendirilmemelidir. İyi yöneticiler dürüst, adaletli ve çalışanlarıyla ilgilidir. Dinleme ve karşılıklı iletişimin önemini akıldan çıkartmazlar.

23 PERFORMANS YÖNETİMİ İyi yöneticiler personel değişiminin organizasyona olan maliyetinin farkındadır. Personeli elde tutmayı, geliştirmeyi ve eğitmeyi bilirler. Performans değerlendirmede prosedürlerin titiz bir şekilde takibini yaparlar. Her çalışan için aynı prosedürü kullanırlar. İş analizleri, amaç belirleme ve performansı değerlendirmede kullanılır. Davranışlar değerlendirilir, kişilikler değil. Yapılan değerlendirmeler çalışana doğru ve eksiksiz olarak gösterilir ve karşılıklı imza altına alınır. Kişiye özellik (gizlilik) esastır.

24 KİMİN PERFORMANSINI NASIL BİR ORTAMDA YÖNETİYORUZ?

25 DEĞİŞEN VE DEĞİŞMEYENLER YENİ BİR ÇAĞ İŞ HAYATI VE ÖZEL HAYAT 1956 YILINDA BİLGİ ÇALIŞANLARI NASA BİLGİ ÜRETİMİ DEĞİŞMEYENLER

26 YÖNETİM PARADOKSLARI YÖNETİCİ ESKİSİNDEN DAHA ÇOK VE DAHA AZ AKTİF OLMALIDIR. ASTLARINA DAHA FAZLA İNİSİYATİF VERİRKEN KONTROLÜ ARTTIRMALIDIR. ASTLARINA DAHA FAZLA GÜÇ VEREREK GÜÇLERİNİ ARTTIRMALIDIRLAR. ASTLARINA KARŞI İYİMSER, UYGULAMAYA KARŞI KÖTÜMSER OLMALIDIR. ASTLARINI KİŞİSEL OLARAK DESTEKLEYEBİLMEK İÇİN TAKIM OLUŞTURMALIDIR. KENDİ PERFORMANSINI ARTTIRABİLMEK İÇİN ASTLARININ İHTİYAÇLARINA ODAKLANMALIDIR.

27 ÇALIŞANLAR İÇİN PERFORMANS ALANLARI EKONOMİK DURUM ( Başka işlerde aynı işte çalışanlara göre aldığınız ücret nasıl?) FİZİKSEL ÇALIŞMA ORTAMI (İyi bir havalandırma var mı? Isı derecesi uygun mu?) PERFORMANSIN GÖZ ÖNÜNE ALINMASI (İyi iş yaptığınızda bu size hissettiriliyor mu? Ücretiniz kaliteye göre değerlendiriliyor mu?) ÇALIŞANLARI KATILIMI VE ETKİLERİ (İşyerinde yapılacak değişiklikler hakkında söz hakkınız var mı?) İŞ STRESİ (İşin gerekleri, zaman baskısı, politika ve usuller) BECERİ GELİŞTİRME VE KULLANIMI (Yeni beceriler kazanabiliyor musunuz? Önerileriniz uygulamaya konuyor mu?)

28 ÇALIŞANLAR İÇİN PERFORMANS ALANLARI GRUP İÇİ İLİŞKİLER (Ortak öneri geliştirme çabaları var mı?) YÖNETİCİ İLE İLİŞKİLER (Başarılarınız takdir ediliyor mu? Yönetici çalışmalarınıza katkıda bulunuyor mu?) İŞTE İLERLEME (Terfilerde nesnel ölçüler uygulanıyor mu?) İLETİŞİM (Çevrede olup bitenlerin çoğunu diğer çalışanlardan mı öğreniyorsunuz?) DEĞİŞİKLİĞE KARŞI DAVRANIŞ (Değişiklikleri ancak yapıldıktan sonra mı öğreniyorsunuz?) ÇALIŞANLARIN BAĞLILIĞI (İşten ayrılmayı düşünüyor musunuz?) İŞ DOYUMU (İşletme ilkelerini ve amaçlarını benimsiyor musunuz? Verilen işi zamanında bitiriyor musunuz?) BİREYSEL SAYGINLIK (Kararlarda serbestliğiniz var mı? Kuruluşta takdir ve ödül uygulamaları yeterli mi?

29 PROBLEM ÇÖZME MEVCUT DURUM OLMASI GEREKEN DURUM FARK PROBLEM ÇÖZÜCÜ

30 BEYİN KONVERJANT DÜŞÜNME SOL SAĞ DİVERJANT DÜŞÜNME

31 BEYİN NED HERRMANN IN BEYİN MODELİ A D B C

32 KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME (3) Maslow kendini gerçekleştiren insana ilişkin 15 özellik saymıştır 9 ; 1. Gerçeği daha iyi algılayıp gerçekle daha rahat ilişki kurabilme. Dolayısıyla bu kimselerin öteki insanlara ilişkin yargıları da doğru olur. Belirsizliğe karşı da dayanıklıdırlar. 2. Hem kendini, hem başkalarını olduğu gibi kabul etme. Bu kimseler, suçluluk, endişe gibi duyguları daha az olduğundan kendilerini oldukları gibi kabul ederler. [9] Oğuz Onaran, İş Yaşamında Güdüleme Kuramları, Gazi Üniversitesi Yayınları, 1981, s

33 KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME 3. Kendiliğindenlik. Düşünceleriyle davranışları kendiliğinden oluşur. Ama başkalarını rahatsız etmemek için bu özgünlüklerini çoğu kere göstermezler. 4. Sorunlara yönelme. Kendi benliklerine değil, bir görev duygusuyla bağlandıkları önemli sorunlarda yönelirler. 5. Çevreden uzak durma (detachment), yalnız kalma (privacy) isteği. Yalnız kalmaktan korkmazlar, nesnellikleri de çevreden uzak durmalarından doğar.

34 KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME 6. Özerklik, çevreden bağımsızlık. Önceki özelliklerden de anlaşılacağı gibi bu kimselerin çevrelerinden daha bağımsız olmaları gerekmektedir. 7. Yaşamın tadını çıkarmada sürekli tazelik. Çoğu kez görüp, işitip yapmış olsalar bile deneyimlerinden büyük bir çoşku, esin alabilirler. 8. Maslow bu özelliği "sınırsız ufukların açılması, aynı anda daha önce hiç olmamışçasına hem daha güçlü hem de güçsüz zamanla evrende yerini yitirme, son olarak da çok önemli, değerli bir şeyin olduğu inanci gibi sözlerle anlatmaktadır.

35 KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME 9. Bu özelliği de Maslow insanlıkla özdeşlik, insanlığa sempati, yakınlık duymak diye tanımlıyor. 10. Kişiler arası ilişkiler. Burada anlatılmak istenen kişiler arasındaki gerçek, derin ilişikilerdir. 11. Demokratik bir kişilik yapısı. Kendini gerçekleştiren insanlar ulus, ırk, aile gibi sınırlamalara bağlı kalmadan tüm insanlara saygı duyarlar, onlardan bir şey öğrenmeye çalışırlar.

36 KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME 12. Araçlarla amaçlarını ayırma yeteneği. Çoğu insanın yapamayacağı oranda araçlarla amaçlarını ayırabilirler. 13. Şakadan anlama (sense of humor). Şakalarında düşmanca değil de daha filozofca bir eğilim gösterirler. 14. Yaratıcılık 15. Kendini gerçekleştiren insanlar ortak bir çevrede, ortak bir ekin içinde birlikte yaşarlar ama bu ortaklıktan uzak dururlar. Gerçekte özerk bir görünümleri vardır.

37 PERFORMANS YÖNETİMİ DÖNGÜSÜ HEDEFLERİN BELİRLENMESİ TANIMA VE ÖDÜLLENDİRME GÖZLEMLE VE ÖLÇ DEĞERLENDİRME, GERİ BİLDİRİM PROBLEM ÇÖZME, LİDERLİK, GELİŞİM

38 YARATICI PROBLEM ÇÖZME BİLGİ MOTİVASYON YARATICILIK

39

40 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (1nci Hafta) (Performans Kavramı ve Performans Yönetimine Duyulan İhtiyaç)