SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ-II

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2861 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1818 SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ-II Yazarlar Yrd.Doç.Dr. Özgür UĞURLUOĞLU (Ünite 1) Prof.Dr. Yusuf ÇELİK (Ünite 2, 3, 5) Prof.Dr. Dilaver TENGİLİMOĞLU (Ünite 4) Doç.Dr. Mustafa KILIÇ (Ünite 6) Prof.Dr. Afsun Ezel ESATOĞLU (Ünite 7) Doç.Dr. Bayram ŞAHİN (Ünite 8) Editör Prof.Dr. Yusuf ÇELİK ANADOLU ÜNİVERSİTESİ i

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Doç.Dr. Hasan Çalışkan Öğretim Tasarımcıları Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Kenan Çetinkaya Özlem Ceylan Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Sağlık Kurumları Yönetimi-II ISBN Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ocak 2013 ii

3 İçindekiler Önsöz... iv 1. Sağlık Kurumları Kuruluş Yeri Çalışmaları Poliklinik ve Klinik Hizmetleri Yönetimi Klinik Destek Hizmetleri Yönetimi Hastane Destek Hizmetleri Yönetimi Sağlık Kurumlarında Karar Verme Süreci ve Problem Çözme Sağlık Kurumlarında Ekip Çalışması ve Çatışma Yönetimi Sağlık Kurumlarında Koordinasyon ve İletişim Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi. 200 iii

4 Önsöz Sağlık kurumlarını yönetmek çok yönlü liderliği, sağlık sektörünü iyi tanımayı, sağlık bilgi ve teknolojisinde yaşanan gelişmeleri takip etmeyi ve herşeyden önemlisi sağlık kurumlarını, sağlık personelini ve çalışma şekillerini iyi bilmeyi gerekli kılar. Sağlık kurumunu diğer işletme ve kurumlardan ayıran özellikler, sağlık kurumlarında çalışmakta olan sağlık çalışanlarının iş yapma şekillerine ve tutumlarına da yansıyabilmektedir. Bu durumda diğer kurum ve işletmelerde iyi işlediği tecrübe edilen bir yaklaşım sağlık kurumlarında geçerli olamayabilir. Sağlık Kurumları Yönetimi-II kitabı, sağlık kurumları yönetiminde önemli olan ve sağlık kurumları yönetimine ilgi duyan öğrenci ve okuyucuların sağlık kurumlarını, sağlık kurumları tarafından yerine getirilmekte olan fonksiyonları ve sağlık çalışanlarının yönetiminde önemli olan bazı ilke ve kavramları daha yakından öğrenmelerine imkân sağlayacaktır. Bu amaçla çok değerli akademisyen ve bilim adamlarınca hazırlanan toplam sekiz bölüm Sağlık Kurumları Yönetimi-II kitabının içeriğini oluşturmaktadır. Sağlık Kurumları Yönetimi-II kitabının ilk dört bölümü sağlık kurumlarının daha yakından tanınmasına imkân sağlayacak olan konular üzerinde odaklanmıştır. Sağlık Kurumları Kuruluş Yeri Çalışmaları başlıklı birinci bölümde Yrd.Doç.Dr. Özgür Uğurluoğlu, sağlık kurumlarının kendilerinden beklenilen fonksiyonları verimli ve etkili bir şekilde yerine getirebilmesi için sağlık kurumu kurulmadan önce yapılması gereken çalışmaları ve hastane mimarisi özelliklerini ayrıntılı bir şekilde açıklamaktadır. Poliklinik ve klinik hizmetleri sunumu sağlık kurumlarının varlık nedenidir. Sağlık kurumları içinde hangi poliklinik ve klinik hizmetlerinin sunulduğu, sunulmakta olan bu hizmetlerin tanımları ve özellikleri, etkili sağlık hizmeti sunumunda kullanılması gerekli olan komisyonlar, tıbbi hizmet yöneticileri ve görevleri Poliklinik ve Klinik Hizmetleri Yönetimi başlıklı ikinci bölümde Prof.Dr. Yusuf Çelik tarafından açıklanmaktadır. Poliklinik ve klinik hizmetleri sunumu her ne kadar bir sağlık kurumunun varlık nedeni sayılsa bile bu hizmetlerin etkili ve verimli sunumu büyük ölçüde laboratuvar ve görüntüleme gibi klinik destek hizmetlerinin iyi sunumu ve örgütlenmesine bağlıdır. Prof.Dr. Yusuf Çelik, Klinik Destek Hizmetleri Yönetimi başlıklı üçüncü bölümde; klinik destek hizmetlerini, türlerini ve önemini tanımlamakta, etkili klinik destek hizmetleri yönetimi için gerekli olan ilke ve kavramlar üzerinde durmaktadır. Sağlık kurumlarının temel hizmetleri olarak görülmese ve hatta çoğu hasta ve yakınının farkında bile olmadığı, ev idaresi, satınalma ve bina yönetimi gibi çok farklı alanlarda verilmekte olan hizmetler hem poliklinik ve klinik hizmetleri hem de klinik destek hizmetlerini kuşatan son derece önemli hizmetlerdir. Destek hizmetlerinin önemi ve türleri, Prof.Dr. Dilaver Tengilimoğlu tarafından dördüncü bölümde tartışılmaktadır. Bu kitabın son dört bölümü ise daha çok sağlık çalışanları ve yönetim arasındaki etkileşimi konu almaktadır. Bu amaçla, Sağlık Kurumlarında Karar Verme Süreci ve Problem Çözme başlıklı beşinci bölümde Prof.Dr. Yusuf Çelik tarafından karar tipleri, karar verme süreci, karar verme yaklaşımları, problem tanımı ve türleri ve problem çözme yaklaşımları ayrıntılı bir şekilde ortaya konulmuştur. Sağlık kurumlarında yapılan her iş önemlidir. Bunun için sağlık kurumlarında yapılmakta olan her işin önceden planlandığı gibi yapıldığından ve kendisinden beklenilen sonuçları ortaya çıkaracağından emin olunmalıdır. Çünkü, doğru yapılmayan işlerin sonucu telefi edilemez nitelikte olabilir. Bu da sağlık çalışanları arasında yakın işbirliğini ve ekip çalışmasını gerekli kılar. Sağlık Kurumlarında Ekip Çalışması ve Çatışma Yönetimi başlıklı altıncı bölümde Doç.Dr. Mustafa Kılıç, ekip çalışması ve önemi ile birlikte sağlık kurumlarında çok sık karşılaşılan çatışma türlerini ve çatışma yönetimini açıklamaktadır. Yine sağlık çalışanları yönetiminde son derece önemli bir yere sahip olan koordinasyon ve iletişim kavramları, sağlık kurumları açısından bu kavramların önemi Prof.Dr. Afsun Ezel Esatoğlu tarafından yedinci bölümde anlatılmaktadır. Bu kitabın son bölümünde ise Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi işlenmektedir. Performans kavramı ve boyutları, performans yönetimi süreci ve amacı ve performans değerlendirme yöntemleri Doç.Dr. Bayram Şahin tarafından açıklanmıştır. Sağlık Kurumları Yönetimi-II kitabı, sağlık kurumlarına daha mikro bir bakış açısı kazandırmayı amaçlamaktadır. Sağlık Kurumlarına olan makro bakış açısı ise Sağlık Kurumları Yönetimi I kitabında kazandırılmaya çalışılmıştır. Sağlık Kurumları Yönetimi I ve II kitapları her ne kadar iki ayrı kitap olarak hazırlanmış olsa da birbirlerini tamamladıkları göz önünde bulundurulmalıdır. Sağlık Kurumları Yönetimi-II kitabının hazırlanmasında emeği geçen başta bölüm yazarlarına olmak üzere bütün çalışma arkadaşlarıma sonsuz teşekkür ederim. Saygılarımla. iv Editör Prof.Dr. Yusuf ÇELİK

5

6 1 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kuruluş çalışmaları ve temel kavramları anlatabilecek, İşletmelerde kuruluş çalışmalarının nasıl planlandığı ve yapıldığını aktarabilecek, Sağlık kuruluşlarında yürütülen fizibilite araştırmalarının aşamalarını oluşturan ekonomik analiz, teknik analiz, mali analiz ve yasal analizi açıklayabilecek, Hastane yapı tiplerini açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Kuruluş Yeri Seçimi Yatırım Projesi Fizibilite Ekonomik Analiz Piyasa Araştırması Kapasite Seçimi Kuruluş Yeri Faktörleri Hastane Yapı Tipleri Teknik Analiz Mali Analiz İçindekiler Giriş Kuruluş Çalışmaları ile İlgili Temel Kavramlar İşletmelerde Kuruluş Çalışmaları ve Planlanması Sağlık Kuruluşlarında Fizibilite Araştırmaları Ekonomik Analiz Teknik Analiz Mali Analiz Yasal Analiz 2

7 Sağlık Kurumları Kuruluş Yeri Çalışmaları GİRİŞ Tüm insan faaliyetleri gibi ekonomik faaliyetler de zaman ve mekân içinde süregelmektedir. Zaman unsuru, geçmişten geleceğe doğru uzanan, değiştirilmesi ve geri dönülmesi imkânsız, içinde tüm faaliyetlerin süregeldiği tek boyutlu bir yaşam kategorisidir. Buna karşılık mekân unsuru, değiştirilebilen ve geri dönülebilen, üzerinde tüm faaliyetlerin gerçekleştiği en azından iki (enlem ve boylam) veya üç (yükseklik) boyutlu bir kategoridir. İşte üzerinde ekonomik faaliyetlerin gerçekleştirildiği bu seçilebilir mekân parçaları (konumlar) söz konusu faaliyetlere ilişkin kuruluş yerleridir. Kuruluş yerleri fiziksel anlamda enlem, boylam ve yükseklikten meydana gelen soyut bir mekân parçası değil, üzerinde yaşanabilen ve söz konusu faaliyetlerin gerçekleşmesine uygun somut mekân parçaları olarak kuruluş yeri seçimine konu olabilirler. Son yıllarda sayıları hızla artan sağlık kuruluşları için kuruluşun büyüklüğü, yatak sayısı ve personel sayısı gibi faktörler kuruluş aşamasında dikkate alınması gereken unsurlardır. Geçmiş yıllarda planlama gereği duyulmadan hizmete girmiş olan kurumların hedeflerini sağlayamamış oldukları sıklıkla gözlenmiştir. Bir sağlık kurumunun açılması için ilk aşama, kuruluş yerinin belirlenmesidir. Konum itibariyle mümkün olan en iyi yerleşimin sağlandığı sağlık kuruluşları, en hızlı ve en iyi sağlık hizmetini sunabilmede rakiplerinden bir adım önde yer almaktadırlar. Bir sağlık kuruluşunun artan hasta bakım maliyetleri ve müşteri beklentileri karşısında rakiplerinden bir adım önde olması için sağlık hizmetlerinin, insan kaynakları kapasitesinin, teknik donanımının yeterli olması yetmemektedir. Daha etkin bir sistem için hizmet verdiği binanın özellikleri ve şehir içinde bulunduğu konum da en uygun şekilde seçilmelidir. Sağlık kuruluşlarını bir bölge içerisinde konumlandırmak, sağlık kurumları yöneticileri için her gün verilen bir karar değildir. Bununla birlikte sağlık kuruluşlarını konumlandırmanın bu kadar önemli olmasının sebebi, günümüz sağlık kuruluşlarının içinde bulundukları rekabetçi pazarlarda ve sağlık kuruluşlarını kurma ve yeniden konumlandırma kararlarının hataların tolere edilemediği stratejik kararlar olmasında yatmaktadır. Kurulmuş olan bir sağlık kuruluşunun konumunun ilerleyen zamanlarda değiştirilemeyeceği ya da değiştirilmesinin çok maliyetli olacağı düşünüldüğünde, başlangıçta doğru yerin seçilmesi büyük önem taşımaktadır. Doğru seçilmemiş bir yerleşim yeri, rekabetçi ortamda birtakım dezavantajları birlikte getirmektedir. Örneğin, hastaların ve sağlık kuruluşu personelinin en kısa sürede kuruluşa ulaşmalarının sağlanması yer seçimi yapılırken mutlaka dikkate alınması gereken bir faktör olmalıdır. Ayrıca sağlık kuruluşunun görülebilir olması, toplu taşım araçları ile kolayca ulaşılabilir olması diğer önemli faktörlerdir. Sağlık kuruluşunun kolayca görülebilir olması, kuruluşun bulunması için harcanan zamanı en aza indirebilecektir. Ek olarak sağlık kuruluşuna ulaştıktan sonra, gerek hastalar gerekse personel göz önüne alınarak yeterli otoparkın bulunması gerekmektedir. Sağlık kuruluşunun yerini etkileyen bir diğer önemli faktör de, konumun yoğun trafikten etkilenmemesidir. Özellikle bölgedeki yoğun saatler dikkate alınarak, gerektiğinde alternatif yollarla ulaşımın sağlanması gerekmektedir. Çevresel faktörlerde dikkate alınması gereken unsurlardır ve sağlık kuruluşları mümkün olduğunca gürültü ve kirlilikten uzak olmalıdır. Bu gibi faktörlere dikkat edilmemesi durumunda kuruluşun zamanla hasta sayısının ve gelirinin düşeceği açıktır. Sağlık kuruluşlarında yer seçimi çalışmaları yapılırken kullanılan önemli kriterler ile örneğin bir fabrika yeri seçimi yapılırken kullanılan faktörler birbiriyle benzerlik göstermektedir. Bir sağlık kuruluşu ya da bir fabrika kurulurken, bu tür faktörler dikkate alınmadan konumlandırılırsa, artan maliyetler ya da 3

8 müşteri hizmetlerinin zarar görmesi gibi sonuçlarla karşılaşılabilir. Ancak sağlık kuruluşları söz konusu olduğunda yanlış ya da başarısız kuruluş yeri seçimi, maliyetler ya da müşteri beklentilerinin de ötesinde, ölüm ve hastalık oranlarında bir artışa da sebep olabilir. Bu bölümde sağlık kuruluşlarında yürütülen kuruluş çalışmalarına, işletme kurma fikrinden kuruluş çalışmalarının planlamasına ve kuruluş araştırmalarına kadar ayrıntılı olarak yer verilecektir. Ancak ilk önce bu bölümde sıklıkla kullanılacak olan temel bazı kavramları açıklamanın faydalı olacağı düşünülmektedir. KURULUŞ ÇALIŞMALARI İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR Bir işletmenin kuruluş çalışmalarına değinilmeden önce, açıklanmasında fayda görülen kavramlar, yatırım, yatırım projesi ve fizibilite etüdüdür. Yatırım, farklı literatürlerde değişik anlamlar ifade eden bir kavramdır. Örneğin, ülke ekonomisi açısından yatırım, ülkede bir dönem içerisinde üretilen ve dışalımı yapılan mallardan tüketilmeyerek ve dışsatımı yapılmayarak sonraki döneme aktarılan bölümdür. Aynı açıdan yatırımın ülkenin üretim gücüne yapılan eklemeler olarak tanımlandığı da görülmektedir. Finansman açısından yatırım, gelir getirmeyen parasal varlığın daha az likit hale çevrilerek gelir getirir şekle dönüştürülmesidir. Bu açıdan örneğin bir bankanın müşterilerinin bankaya yatırmış oldukları paralarını çekerek, daha yüksek faiz veren devlet tahvillerini satın almaları, bir yatırım olarak değerlendirilmektedir. İşletme açısından ise, işletmelerin üretim güçlerinde (kapasite) artış ya da süreklilik sağlanması yatırım olarak belirlenmektedir. Bu açıdan işletmeye uzun süre gelir (para girişi) sağlayacak her türlü harcamalar yatırım olarak tanımlanabilir. Bu tanıma göre, girişimci faaliyetlerinin yürütülebilmesi için zorunlu olan arazi, bina, materyal, araç ve gereçler gibi sürekli kullanma vasıtalarının tedariki için yapılan harcamalar yatırım kapsamına girer. İşletmeci açısından yatırım, parasal sermayenin bina, arazi, makine ve stoklar gibi maddi ve patent veya imtiyaz şeklindeki maddi olmayan değerlere dönüştürülmesidir. Yatırım sonucunda girişimci, çaba ve masraflarının karşılığını kar olarak geri alır. Söz konusu yatırımlar, pazarda yeni olan bir ürünün üretilmesi şeklinde olabileceği gibi, mevcut işletmeler tarafından yeterince karşılanmayan potansiyel ihtiyaçları gidermek için yapılan yatırımlar şeklinde de olabilir. Yatırıma göre daha kapsamlı bir kavram olan yatırım projesi kavramı, ileride belli bir ekonomik yarar sağlayacağı umularak yapılan yatırımla ilgili olarak geliştirilen bir plandır. Bir başka tanıma göre, yatırım projesi, bir toplumda belirli bir zaman diliminde mal ve hizmetlerin üretimini artırmak için kimi olanakları yaratma, genişletme ve/veya geliştirmeye yönelik öneridir. Bu tanıma göre, yeni bir işletmenin kurulması, mevcut bir tesisin genişletilmesi, işletmenin kullandığı teknolojinin yenilenmesi, alt yapı hizmetleri gibi her türlü çaba yatırım projesi kapsamında değerlendirilir. Yatırım projesinin hazırlanması ve bu konuda gerekli tüm ön bilgilerin derlenmesi, yapılacak yatırımın niteliğine göre güç, masraflı, karmaşık, zaman isteyen ve uzmanlık gerektiren bir iştir. Bu nedenle, özellikle büyük nitelikli yatırımların proje aşaması, önemli finansal harcamaları zorunlu kılabilir. Fizibilite etüdü (ön proje) ise, bir yatırım projesi hazırlanırken kesin yatırım kararı alabilmek için girişimcinin, yapacağı yatırıma yönelik bazı ön bilgileri elde etmesine imkan veren çalışmalardan oluşan bölüme denir. Fizibilite etüdü, yatırımcının ne üreteceği, nasıl üreteceği, üretilen malı nereye satacağı, ne kadarlık bir yatırım yapacağı, ne kazanacağı ve benzeri sorulara cevap arar. Fizibilite etüdü kesin projenin hazırlanmasından önce yapılan ekonomik, teknik, mali ve yasal analizleri kapsar. Bu analizler sonucu yatırımın beklenen karlılığı sağlayamayacağı anlaşılırsa, yatırım fikrinden, çok az masraf ve zaman kaybıyla vazgeçmek mümkün olabilmektedir. 4

9 İŞLETMELERDE KURULUŞ ÇALIŞMALARI VE PLANLANMASI İşletme kurma fikri ile başlatılıp işletmenin kesin olarak kuruluşunun tamamlanmasına kadar sürdürülen çalışma ve araştırmalara kuruluş çalışmaları denmektedir. İşletme kurulmadan önce, belirli bir alanda, belli bir büyüklükte ve belli hukuksal yapıda üretim yapma düşüncesi önce girişimcinin kafasında oluşur. Aynı zamanda pazarda talebin artması, işletmenin büyüme eğilimi, yeni bir işkolunda yeni bir iş türüne geçiş, maliyetleri düşürme çabası, teknolojik yenileme gibi etkenler, yeni bir yatırım düşüncesinin oluşmasını sağlar. İş kurma fikir aşamasında iken ülkenin genel ekonomik durumu, pazarın yapısı, rekabet durumu, ithalat ve ihracat, yeni üretim teknolojileri ve yöntemleri, farklı doğal kaynakların kullanımı gibi etkenler, yeni iş fikirlerinin ortaya çıkmasını sağlayabilir. Her yatırımın mutlaka alternatif bir maliyeti vardır ve kesin yatırım kararı vermeden önce alternatif maliyeti en düşük proje fikrini belirlemek gerekir. İşletmelerin kurulması, ekonomik, teknik, mali ve yasal yönleri olan bir süreçtir. Bu bakımdan başarılı bir işletme kurmak için bir dizi ana ilkeye uygun bir şekilde kuruluş çalışmalarının yapılması gerekir. Bu ilkeler, kuruluş aşamalarının her birinde ayrıntılı planlama ve araştırma gerektirir. İşletme kurma çok yönlü bir süreç olduğu için, işletme kurma fikrinden başlamak üzere, kesin olarak işletmenin faaliyet yapabilecek duruma gelinceye kadar yapılması gerekli tüm işlemlerin önceden belirlenen bir plan çerçevesinde yürütülmesi bir zorunluluk olmaktadır. Aslında böyle bir zorunluluk, işletmenin kurulması için yararlanılacak kaynakların en iyi şekilde kullanımına olanak verirken, bir yandan da kuruluş anında veya sonrası doğabilecek tüm güçlüklerin önceden görülmesine ve gerekli önlemlerin alınmasına ortam sağlayacaktır. İşletme kurma, işletmecilik açısından bir yatırım yapma şeklinde değerlendirilir. Dolayısıyla kuruluş çalışmalarının planlanması, yatırım projelendirilmesi veya yatırım planlaması olarak adlandırılır. Kuruluş aşamasındaki bu planlama çalışmaları, yatırım projesinin hazırlanması sürecini oluştururlar. Yatırım projesinin hazırlanmasında izlenecek süreci Şekil 1.1 de de görüldüğü gibi sekiz aşamada incelemek mümkündür. Bir yatırım projesinin hazırlanması sürecinin ilk aşamasında proje fikri çeşitli nedenlerle girişimcinin zihninde bir fikir olarak doğar. Yatırım fikrinin ortaya çıkmasına işletmelerde kullanılmayan kaynakların varlığı, üretilen mal/hizmet serisini tamamlamak, prestij gibi faktörler etkili olabilir. İkinci aşamada yatırım yapma fikrinin karlılık beklentileriyle ne denli uyuştuğu konusunda, bazı araştırmalar yapılarak bilgi toplanması gerekmektedir. Hazırlanacak ön-proje çalışmalarına temel oluşturacak bu araştırmalar ekonomik, teknik, mali ve yasal analizlerden oluşur. Bu analizler sonucu elde edilen bilgilerin değerlendirilip düzenlenmesi sonucu ortaya yatırım projesinin birinci kısmı çıkar. Ön proje esas itibariyle girişimci ve yatırım yapma fikrine sahip diğer kişilere, beklentilerine ulaşabilme konusunda, projenin neler sağlayabileceği konusunda bilgiler verir ve yatırım yapma fikirlerini yeniden gözden geçirmelerine imkân tanır. Değerlendirme aşaması olarak adlandırılan dördüncü aşamada, ön proje olarak sunulan belgedeki bilgiler ışığında, yatırım yapma fikri kabul ya da reddedilir. Yatırım kararı ile ön proje kesin proje haline dönüşür. Kesin yatırım projesinin hazırlanması aşamasında kurulacak olan işletmenin hukuki şekli, yapılacak tesislerin kesin teknik hesapları, sipariş verilecek makine ve teçhizatın kesin kapasite ve maliyetleri gibi konularda kesin planlar yapılır. Kesin projenin uygulama aşamasında ise, yatırım fiziksel olarak gerçekleştirilmekte ve yatırım için asıl büyük harcamalar bu aşamada yapılmaktadır. Arsa alınması, inşaatın yapımı, makinelerin alınması, donanımın kurulması gibi faaliyetler bu aşamada gerçekleştirilir ve işletme faaliyete hazır hale getirilir. Kuruluş aşamasını tamamlayan işletme, önce bir deneme üretiminden geçer. Deneme üretimi aşamasında esas üretime geçmeden aksayan yönler tespit edilir. Üretilen mal ve hizmetlerin tüketicilerin eline geçmeden son kontrolü yapılır. Müşterilerden gelen geribildirimler süratle değerlendirilir ve deneme üretimini başarıyla tamamlayan işletme açılış töreni ile birlikte daha önce amaçlanan ve planlanan faaliyetlerine başlar. Böylece işletmenin kurulması ile ilgili yatırım projesi sona ermiş olur. Görüldüğü gibi, girişimcinin zihninde yatırım fikrinin doğuşundan sonra, yapılacak işler iki ana grupta toplanır. Bunlar yatırım öncesi işler ve yatırım dönemindeki işlerdir. Yatırım öncesi dönemde, yatırım fikirleri değerlendirilir ve en uygunu yatırım konusu olarak seçilir. Daha sonra, işletmenin kuruluşu ile ilgili ekonomik, teknik, mali ve yasal incelemeler yapılarak yatırımın gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceği karara bağlanır. Yatırım döneminde ise tesisin kuruluşu ve inşası ile ilgili görüşmeler ve sözleşmelerin yapılması, ayrıntılı uygulama projelerinin hazırlanması, inşaat çalışmaları ile işletmeye alma denemesi gibi faaliyetler söz konusudur. Son aşamada ise, işletme artık piyasa için mal ve hizmet üretir hale gelmiş, başka bir deyişle kuruluşu tamamlanmıştır. 5

10 1.AŞAMA Yatırım Yapma Fikri 2.AŞAMA Ekonomik Araştırma Teknik Araştırma Mali Araştırma Yasal Araştırma 3.AŞAMA Ön Proje 4.AŞAMA Değerlendirme ve Yatırım Kararı 5.AŞAMA Kesin Yatırım Projesinin Hazırlanması 6.AŞAMA Projenin Uygulanması 7.AŞAMA Deneme Üretimi 8.AŞAMA Açılış ve Projenin Sona Ermesi Şekil 1.1: Yatırım Projesi Aşamaları (Kaynak: Can ve diğerleri, 1995: 56) SAĞLIK KURULUŞLARINDA FİZİBİLİTE ARAŞTIRMALARI Genel işletmelerin kuruluş çalışmalarında yapılan araştırmaların sağlık kuruluşlarının kuruluş çalışmalarında da yapılması gerekmektedir. Çağımızın getirdiği birçok hastalık ve sağlığı etkileyen olumsuz şartlarla mücadele edilebilmesi bakımından hastane işletmeciliği ayrı bir önem kazanmıştır. Bu işletmelerin daha iyi hizmet verebilmeleri, kuruluş sürecindeki sorunları tamamen ortadan kaldırılması ile mümkün olmasa da kuruluş evresinde yapılan hazırlık ve alınan tedbirlerle bu sorunların en aza indirilmesi ve çözüm yollarının bulunması mümkün olacaktır. Gerek kamu ve gerekse özel sağlık kuruluşlarının verimli ve etkin bir şekilde çalışması ve kar getirmesi isteniyorsa, genel işletmelerde olduğu gibi sağlık yatırım projelerinin de ekonomik, teknik, mali ve yasal analizlerinin planlı bir şekilde yapılması gerekmektedir. Sağlık kuruluşlarında fizibilite araştırmaları ekonomik, teknik, mali ve yasal analiz olmak üzere dört aşamada gerçekleştirilir ve bu analizlerin sonuçlarına göre yatırım yapılır ya da yatırım fikrinden vazgeçilir. EKONOMİK ANALİZ Ekonomik analiz aşamasında yatırımın rasyonel olup olmayacağı ekonomik yönden incelenir. Ekonomik analiz kapsamı içinde öncelikle işletmenin üretim konusu, üretim kapasitesi gibi hususlar, istatistiksel verilerden yararlanılarak talep tahmin durumu ve pazar araştırması yapılır. Ayrıca bu aşamada işgücü, enerji, yakıt, ulaşım ve taşıma kolaylıkları incelenir. Ekonomik analizde işletmenin ne üreteceği, kimin için üreteceği, ne kadar üreteceği gibi soruların cevabı aranır. 6

11 Ekonomik analiz kapsamına giren konular üç bölüme ayrılarak incelenebilir: Piyasa araştırması ve talep tahmini Büyüklük ve kapasite seçimi Kuruluş yeri seçimi Piyasa Araştırması ve Talep Tahmini Sağlık hizmetlerinde piyasa araştırması yürütülürken incelenmesi gereken temel konu başlıkları, üretilmesi planlanan hizmete ilişkin mevcut ve gelecekte beklenen talep miktarı, aynı ya da benzer hizmetleri üreten rakiplerin olması durumunda rakiplerin yapısı ve rekabet ortamının analizi ve üretim faktörlerinin genel yapısının yani sağlık hizmetleri arz durumunun belirlenmesidir. Sağlık Hizmetleri Talebi Talep piyasa araştırmasının temelini oluşturur. Piyasa araştırması temel olarak iç ve dış piyasalarda bir ürün ya da hizmete olan talebi, bu talebin bileşimini ve yatırım projesinin ekonomik ömrü boyunca bu konudaki muhtemel değişimi belirleme çabasıdır. Her yatırım projesi bir ihtiyacı karşılamaya yönelik olarak tasarımlanır ve projecilikte bu ihtiyacın ifadesi taleptir. Talep, yatırım projesinin temel dayanak noktası, gerekçesinin ve hedefinin somut göstergesidir. Bu nedenle, talebin oluştuğu piyasanın ileriye yönelik olarak sağlıklı analiz edilmesi, talebin büyüklüğü, bileşimi, etkilendiği faktörler vb. hususların doğru ölçülmesi şarttır. Bu yapılmadığı zaman projeden beklenen faydanın sağlıklı bir şekilde tahmin edilmesi mümkün değildir. Sağlık hizmetleri talebi, toplumun sosyo-ekonomik, demografik ve ekonomik yapısına göre nüfusun hasta kısmının ortaya koyduğu her türlü sağlık hizmeti, ilaç ve tıbbi alet ve malzeme ihtiyacını içerir. Sağlık hizmetleri talebinin belirlenmesi için, talep üzerinde etkili olan faktörlerin belirlenmesi gerekmektedir. Sağlık hizmetleri talebini etkileyen başlıca faktörler şunlardır: Fiyat, gelir düzeyi, ikame malların varlığı, sağlık güvencesi, kişisel özellikler, sanayileşme ve kentleşme. Sağlık hizmetleri alanında yapılan çalışmalar genel olarak zorunlu tüketim özelliği gösteren sağlık hizmetlerinin fiyat değişmelerine karşı göstermiş olduğu duyarlılığın zayıf olduğunu göstermektedir. Yani sağlık hizmetlerinin fiyatlarının yükselmesi veya düşmesi hasta talebini önemli ölçüde değiştirmez. Bunun sebebi, sağlık hizmetleri talebinin katı esnekliğe sahip olmasıdır. Ancak, sağlık hizmetlerinin bütünü için ifade edilen bu yargı, sağlık hizmetlerinin tek tek incelenmesi durumunda aynı niteliği ifade etmemektedir. Örneğin, fiyat esnekliği ilaç ve tedavi araçlarında en yüksek, doktor ve hastane hizmetleri alanında ise en düşük orandadır. Sağlık hizmetleri talebi üzerinde etkili olan bir diğer faktör gelir düzeyidir. Bireyler ve aileler gelirleri oranında mal ve hizmet tüketirler. Ancak gelirdeki değişme, birey veya aile tarafından tüketilen bütün mallarda aynı oranda artış göstermeyecektir. Sağlık hizmetleri için yapılan bazı araştırmalar, sağlık hizmetlerinde gelir esnekliği katsayısının esnek olduğunu göstermiştir. Yani gelir artıkça tüketilmek istenen sağlık hizmeti miktarı artmaktadır. Burada yine spesifik olmak sağlık hizmetleri için önemlidir. Örneğin durduk yerde insanlar gelirim arttı diye, hastane hizmetlerini kullanıp ameliyat olmak istemezler. Ama ertelenmiş ve kişisel sağlık ihtiyaçlarını gidermeye yönelik estetik ameliyatlar gibi bazı sağlık hizmetlerinin kullanımı artabilir. İkame malların varlığı da sağlık hizmetleri talebini etkiler. Bilindiği üzere bazı ihtiyaçlar birbirinin alternatifi olan mal ve hizmetler kullanılarak karşılanır. Eğer bir mal veya hizmetin alternatifi varsa bu durumda talep esnekliği esnek olma eğiliminde olacaktır. Eğer alternatiflerden birinin fiyatı yükselirse tüketiciler aynı ihtiyacı karşılamaya yönelik diğer alternatifi kullanmaya başlayacaklardır. Sağlık hizmeti türünün ne olduğu konusunda spesifik olunduğunda, sağlık hizmeti ihtiyacını karşılamaya yönelik birbirinin alternatifi olan tedavi yöntemlerinin olduğu görülmektedir. Örneğin prostat kanseri, lazer tedavi yöntemiyle ya da açık cerrahi girişimle tedavi edilebilir. Sağlık hizmeti talebini etkileyen önemli faktörlerden biri de, kişilerin sağlık sigortası sistemine dâhil olup olmayışıdır. Kişilerin özellikle zorunlu sağlık sigortası kapsamına alınması, fiyat ve gelirin talep 7

12 üzerine etkisini ortadan kaldırmakta ve talebi artırmaktadır. Nitekim genel sağlık sigortasının uygulandığı ülkelerde sağlık hizmetleri talebinin çok yüksek boyutlara ulaştığı görülmektedir. Sağlık hizmetleri talebini etkileyen kişisel özellikleri cinsiyet, kültür, eğitim ve yaş gibi çok sayıda faktör belirlemektedir. Erkek ve kadınların karşılaştıkları hastalıkların farklı oluşu yanında, değişik yaş gruplarında karşılaştıkları farklı hastalıklar nedeniyle talepleri de farklıdır. Özellikle bebek, çocuk ve yaşlılık hastalıklarının farklı oluşu, hem sağlık hizmeti ihtiyacının türünü hem de yöntemini etkilemektedir. Sağlık hizmetleri talebi yaratma konusunda kültür ve buna bağlı olarak yaşam tarzları ve alınan eğitim düzeyinin etkisi de kuşkusuz önemlidir. Ancak eğitim düzeyi faktörü, bölgelere ve diğer koşullara göre farklılık gösterebilir. Eğitim düzeyi talep düzeyini bazen artırdığı gibi bazen de düşüren bir faktör olabilir. Eğitim düzeyi yüksek olan toplumlarda hijyen kurallarına uygun bir yaşam tarzı benimsendiğinden sağlık hizmetleri talebi daha az olabilir. Diğer yandan örneğin, eğitim düzeyi yüksek olan bireylerde diş ve göz hastalıklarıyla ilgili hizmetlere karşı olan talep düzeyi oldukça yüksektir. Sanayileşme ve kentleşmenin artması nedeniyle, yerleşme ve yaşam biçimleri, çalışma koşulları da değişmeye başlamıştır. Bu değişiklikten kaynaklanan birtakım hastalıklar giderek yaygınlaşmıştır. Sürekli ofis ve bürolarda masada çalışanların yaşadığı ortopedik rahatsızlıklar, iş kazaları ve stres buna örnek olarak verilebilir. Diğer yandan kentleşme nedeniyle daha büyük sayıda insan için sağlık mal ve hizmetleri sağlama gereği ortaya çıkmaktadır. Kentleşme olgusu da sağlık hizmetleri talebini artıran bir etmen olarak karşımıza çıkmaktadır. Sağlık hizmetleri talebi ve talep esnekliğini etkileyen faktörler hakkında daha ayrıntılı bilgi edinebilmek için Yusuf Çelik in Siyasal Kitabevi nden basılmış Sağlık Ekonomisi (2011) kitabını okuyabilirsiniz. Tüm bu açıklamalar sağlık hizmetleri talebinin çeşitli faktörlerin etkisi altında olduğunu göstermektedir. Piyasa araştırması yapan kişi tüm bu etkenleri belirlemek ve hesaplamak zorundadır. Talep üzerinde etkili olan bazı faktörler ölçülmeleri kolay olmadığı için veya yatırımcıların farkında olmamaları nedeniyle ihmal edilecek olursa, talep belirlemeleri muhtemelen hatalı çıkacaktır. Geleceğe yönelik talep tahmininde çeşitli yöntemlerden yararlanılmaktadır. Bir talep tahminin güvenilir sonuçlar vermesi talep tahmini yapan kişiye, kullanılan veri ve talep tahmin yöntemine bağlıdır. Tahmini yapan kişi ne kadar objektif ise, elde edilen bilgiler ne kadar doğruysa ve yöntem ne kadar doğru uygulanırsa tahminin doğruluk derecesi de o kadar fazla olmaktadır. Talep tahmini yaparken bazı temel unsurlar unutulmamalıdır. Buna göre: Tahmin geleceğe yönelik yapılmaktadır ve geçmişteki eğilimin gelecekte devam edeceği varsayılmaktadır. Gelecek belirsizlik içermektedir. Talebin %100 doğru tahmini, yöntemlerden beklenmemelidir. Talep tahmininde iki temel yöntemden yararlanılır. Birinci yöntem, geçmişe ait sayısal verilerin olmadığı durumlarda bilgisi olan bireylere ve uzmanlara başvurulan nitel yöntemdir. İkinci yöntem ise nicel yöntem olup geçmiş verilerden hareketle zaman serisi analizlerini ve sebep-sonuç ilişkileri analizini kapsamaktadır. Nitel yöntemler ve nicel yöntemler temel olarak rakip yöntemler olmaktan çok birbirini tamamlayıcı yöntemlerdir. Nicel yöntemlerle ortaya koyulan analiz sonuçları geçmişteki eğilimi verirken, nitel yöntemler geleceğe yönelik gelişmeleri de kapsayarak elde edilen nicel sonuçları yorumlamak açısından önem taşır. Sağlık hizmetlerine ilişkin talep tahmininde hem nitel hem de nicel yöntemlerden yararlanılabilir. Örneğin nitel yöntemlerden birisi olan sübjektif talep tahmini yönteminde, hekimler, akademisyenler ya da sağlık idarecileri gibi uzman kişilerin görüşlerine başvurulur ve onların deneyimlerinden yararlanılır. Yöntem basit fakat hata payı yüksektir. Talebin tahmin edilmesinde kıyaslama yöntemi, grafik yöntemi, en küçük kareler yöntemi, anket yöntemi, hareketli ortalama yöntemi gibi pek çok nicel yöntem bulunmasına karşın, sağlık hizmetlerine ilişkin talep tahmin edilirken daha çok geçmiş deneyimler yoluyla ve ihtiyacın tahmini yoluyla tahmin yöntemleri kullanılmaktadır. Geçmiş dönemlerde yaşanan deneyim ve gerçekleşen rakamlar yoluyla talebin tahmin edilmesinde önceki yıl rakamları temel alınmaktadır. 8

13 Örneğin, talebin tahmin edileceği yıldan bir önceki dönemde psikiyatri servisine gelen hasta sayısına bakılarak gelecek yıldaki ortalama hasta sayısı tahmini yapılabilir. Sağlık hizmetleri ihtiyacının tahmini yoluyla talep tahmini yapabilmek için ise, bazı parametrelerin bilinmesine gereksinim vardır. Örneğin, geçen yıl hastaneye 500 kişi doğum için müracaat etmiş olsa ve yine geçen yılki araştırmalara göre prematüre oranı %10 ise, prematüre servisi için 50 yataklı bir birimin ayrılması gerekir. Ya da örneğin, Dünya Sağlık Örgütü tarafından, gelişmekte olan ülkeler için önerilen kişiye 2 hasta yatağı parametresine göre planlamalar yapılabilir. Sağlık hizmetlerine olan talebin tahmin edilmesinde ayrıca zaman serileri analizi de sıkça kullanılmaktadır. Zaman serileri, sayısal verileri oluş zamanı esas alınarak dizmek suretiyle elde edilen serilerdir. Örneğin, Türkiye de yılları arasındaki yıllık ölüm ya da doğum oranları birer zaman serisidir. Zaman serisi analizindeki amaç, geçmişe ait verilerden yararlanarak geleceğe ilişkin tahminlerde bulunmaktır. Geçmişte belirli devreler için derlenen istatistik verilere dayanarak, söz konusu yılların trendi tespit edilir ve gelecekteki talebin de aynı oranlarda devam edeceği varsayılır. Bazı hastalıkların görülme sıklıklarının, ölüm ve doğum hızlarının, doktora ya da hastaneye başvuru sayılarının belirli zaman birimleri içinde nasıl bir değişime uğradığının incelenmesi zaman serileri analizini sağlık alanındaki kullanımı için verilebilecek birkaç örnektir. Zaman serileri analizinde, geçmiş yıllara ait verileri hangi yöntemleri kullanarak analiz edebileceğinizi biliyor musunuz? Rekabet Ortamının Analizi Yatırım projelerinin ekonomik analizi kapsamında üretilmesi planlanan ürün ya da hizmete ilişkin yapılacak piyasa araştırmasının talep analizinden sonra ikinci aşamasını rekabet ortamının analizi oluşturmaktadır. İşletmelerin sadece talebin tahminine odaklanıp sadece kendini analiz etmesi, rekabetin olduğu bir ortamda yeterli olmamaktadır. Hedef piyasada geçmiş ve şimdiki rekabet ortamının da analize dâhil edilerek talep yapısıyla birlikte dikkate alınması gerekmektedir. Bunun temel nedeni, talebin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik üretilmesi planlanan ürün ya da hizmetin piyasada rekabet edebilme gücünün de gerekli olmasıdır. Rekabetin bulunduğu ortamlarda rekabetin şiddetine bağlı olarak talebi çekecek şekilde planlama yapmak gerekmektedir. Rekabet ortamının analizi kapsamında öncelikle pazardaki rakiplerin kapasiteleri, pazar payları ve temel özellikleri analiz edilmelidir. Rekabet ortamının analizi yatırım projelerinin analizinde hem pazar payının hem de rakiplerin eksiklik ve üstünlüklerinin tespitine ilişkin yol gösterici olurken, üretilmesi planlanan ürün ya da hizmete ilişkin her türlü özelliğin belirlenmesinde karar vericilere yol gösterici olmaktadır. Sağlık kuruluşları da hizmet alanlarındaki rakiplerine odaklanmak zorundadırlar. Ticari işletmeler için rakipleri ve içinde bulunulan pazarı anlama ve tanıma görevi önemli bir zorluk taşımaktadır. Ancak tüketicilerin çeşitli sağlık hizmetleri için uzun mesafelerde bile yolculuk etmeyi göze alabilmesi, bu görevi sağlık kuruluşları için daha da zor bir hale getirmektedir. Rekabet analizi yapan bir sağlık kuruluşu, hizmet alanı içerisindeki rakipleri hakkında genel bir fikir edinebilir, rakiplerin açıklarını ve hassasiyetlerini tanımlayabilir ve belirli rakiplere karşı stratejik hamlelerinin sonuçlarını önceden değerlendirebilir. Sağlık kuruluşları için rakip analizi, temel olarak pazarı anlama ve rakipleri tanımlayıp değerlendirme sürecidir. Özellikle kuruluş aşamasında rakipleri analiz etmek bir sağlık kuruluşuna net bir rekabetçi avantaj kazandırabilir. Rekabetçi avantaj, sağlık kuruluşunun bir maliyet avantajı geliştirmesini ya da kendini diğer sağlık kuruluşlarından farklılaştırmasını birlikte getirmektedir. Şekil 1.2 de de görüldüğü üzere sağlık kuruluşlarında rakip analizi, temel olarak altı aşamadan oluşan bir süreç olarak incelenebilir. 9

14 Şekil 1.2: Sağlık Kuruluşlarında Rakip Analizi Süreci (Swayne ve diğerleri, 2006: 109) Sürecin ilk aşamasını, sağlık kuruluşunun hizmet kategorisini tanımlaması oluşturur. Pek çok sağlık kuruluşu birtakım hizmet kategorilerine sahiptir ve her bir hizmet kategorisi farklı coğrafi ya da demografik hizmet alanlarına sahip olabilir. Pek çok sağlık hizmeti, daha spesifik alt hizmetlere bölündüğü için hizmet kategorisi düzeyini netleştirmek rakip analizi öncesi önem taşır. Örneğin çocuk hastalıklarına yönelik sağlık hizmetleri (pediatri), sağlıklı bebek bakımı, bulaşıcı hastalıklar, gelişimsel pediatri, pediatrik hematoloji-onkoloji gibi alt dal sağlık hizmeti kategorilerine bölünebilir. Açıktır ki, pediatrik hematoloji-onkoloji bir hizmet kategorisi olarak, sağlıklı bebek bakımından daha geniş bir hizmet alanına sahiptir. Rakip analizinin ikinci aşaması, hizmet alanı sınırlarını belirlemektir. Bu aşamada sağlık kuruluşunun hizmet sunmayı planladığı coğrafi sınırlar tanımlanır ve coğrafi sınırların anlaşılması, hizmet alanının belirlenmesinde büyük önem taşır. Ancak hizmet alanının sınırlarını belirlemek, sunulan hizmetin çeşitliliği nedeniyle oldukça güçtür. Örneğin bir genel hastanede, kalp hastalıkları birimi için hizmet alanı tüm ülke ya da bölge olabilirken, acil servis için hizmet alanı yalnızca çevredeki birkaç mahalleden ibaret olabilir. Dolayısıyla, çeşitli hizmet kategorilerinde hizmet sunan bir sağlık kuruluşunun, birden fazla hizmet alanı belirleyerek rakip analizi yürütmesi gerekebilir. Hizmet alanının coğrafi sınırları belirlendikten sonra, üçüncü aşamada genel bir hizmet alanı profili geliştirilmelidir. Hizmet alanı profili ekonomik, demografik, psikografik (yaşam biçimi) ve sağlık statüsü bilgisi göstergelerini kapsar. Rakip analizi yürütecek sağlık kuruluşunun hizmet alanı profilini hazırlarken, gelir dağılımı, sektördeki başlıca işverenler, bölgedeki işsizlik oranı gibi ekonomik faktörleri; hizmet alanındaki yaş, cinsiyet, medeni durum, eğitim durumu gibi demografik faktörleri; hizmet alanındaki değerler, tutumlar ve yaşam biçimi gibi psikografik faktörleri ve nüfusun fiziksel ve ruhsal iyilik halini ifade eden her türlü sağlık statüsü bilgisini (mortalite ve morbidite oranları gibi) incelemesi gerekmektedir. Rakip analizinin dördüncü aşamasında ise, hizmet alanı yapısal analizi gerçekleştirilir. Hizmet alanı yapısal analizi, rekabetçi dinamiklerin anlaşılabilmesi için bir altyapı sunmakta ve bir endüstrinin çekiciliğinin iç yüzünü yansıtmaktadır. Ayrıca hizmet kategorisinin geçerliliğini belirleyebilmek için rekabet dinamiklerini anlamayı sağlar. Sağlık hizmetlerinde Porter ın Beş Güç Modeli hizmet alanı yapısal analizi olarak anılabilir. Porter işletmelerin gelecekteki rekabet durumunu etkileyebilecek beş ana faktörün iş çevrelerinde bulunduğunu ve bu ana faktörlerin ayrı ayrı incelenmesi gerektiğini ifade etmektedir. Rekabeti etkileyen beş güç, iş çevresine yeni girebilecek olan kuruluşların yarattığı tehdit, işletmenin ürün ya da hizmetine alternatif olabilecek ikame malların yarattığı tehdit, tedarikçilerin pazarlık gücü, müşterilerin pazarlık gücü ve pazarda yer alan rakipler arasındaki rekabetin şiddetidir. Bu beş gücün kuvvet ve etkilerinin, hizmet kategorilerinin geçerliliğini belirleyebilmek ve bu kategorilerde gelecekte meydana gelebilecek değişiklikleri tespit etmek için, dikkatli bir şekilde izlenmesi ve değerlendirmesi gerekmektedir. 10

15 Porter ın Beş Güç Modeli hakkında daha ayrıntılı bilgi edinebilmek için Hayri Ülgen ve S. Kadri Mirze nin Literatür Yayınları ndan basılmış İşletmelerde Stratejik Yönetim (2004) kitabını okuyabilirsiniz. Rakip analizinin bir sonraki aşamasında, rakiplerin güçlü ve zayıf yanlarının değerlendirilerek uyguladıkları stratejilere göre gruplanması yer almaktadır. Rakiplerin güçlü ve zayıf yanlarının değerlendirilmesi, rakiplerin gelecekteki stratejileri ve rekabetçi avantajın nerelerde kazanılabileceği ile ilgili ipuçları sağlayacaktır. Rakiplerin güçlü ve zayıf yanları tanımlanırken, kalitatif ve kantitatif bilgiler kullanılabilir. Fakat rakiplere ilişkin bilgilerin edinilmesi her zaman kolay değildir. Bu tür bilgiler yerel gazetelerden, dergilerden, internet sitelerinden, tüketici ve paydaşlardan, sektördeki uzmanlardan edinilebilir. Rakiplerin güçlü yanlarına ayırt edici yetenekler, pozitif imaj, yeni ürün/hizmet geliştirebilme kapasitesi ve finansal kaynaklar; zayıf yanlarına ise, net bir stratejik yönelim eksikliği, sınırlı ürün/hizmet çeşitliliği, ortalamanın altında karlılık gibi faktörler örnek gösterilebilir. Rakiplerle ilgili toplanan bilgiler ışığında, hizmet alanı içerisinde rekabet eden sağlık kuruluşları hizmet kategorilerine, benzerliklerine, farklılıklarına ve çeşitli özelliklerine göre gruplanabilir. Stratejik grup analizi olarak adlandırılabilecek bu aşama, hizmet alanı içerisindeki rekabetin doğasını anlamaya yardım ederken hizmet alanının gelişimine de katkıda bulunabilir. Rakip analizinin son aşamasında ise, rakip analizi sonucunda elde edilen bilgiler yorumlanır ve çok fazla bilgi altında boğulmamak için sonuçlar, anahtar konu ve trendler şeklinde özetlenir. Sağlık Hizmetleri Arz Durumunun Analizi Piyasa araştırması kapsamında incelenmesi gereken bir başka konu ise, sağlık hizmetleri arzıdır. Piyasa araştırmasında üretilmesi planlanan ürün ya da hizmetin talep edilebilirliği yanında üretilebilirliği de ölçülmelidir. Yatırım projelerinin değerlendirilmesinde amaç, en düşük maliyetli ve işletme değerini maksimum kılan projelerin kabul edilmesi iken, yüksek maliyetli ve değer yaratmayan projelerin reddedilmesidir. Bu amaçla, sağlık hizmetlerinin bulunduğu bölgedeki üretim faktörleri de analiz edilmelidir. Arz, belirli bir zamanda, üreticilerin çeşitli fiyatlardan satmak üzere piyasaya sundukları mal veya hizmet miktarı olarak tanımlanabilir. Sağlık hizmetleri arzını farklı türden sağlık hizmeti ihtiyaçlarını karşılamak üzere aile sağlığı merkezi, toplum sağlığı merkezi, dispanserler ve hastaneler gibi temel sağlık hizmeti birimlerinde, hekim muayenehanelerinde ve tahlil ve tetkik laboratuarlarında üretilen ayakta ve yataklı tedavi hizmetleri olarak tanımlayabiliriz. Sağlık hizmetleri arzı içine ayrıca ilaç, tıbbi malzeme, alet ve donanım üretimi de girmektedir. Sağlık hizmetlerinin arz edilmesi, ekonomi de üretimi yapılan diğer mal ve hizmetlerin arzından bazı özellikleri nedeniyle farklıdır. Her bir mal veya hizmetin arz miktarını artırmak ilgili mal veya hizmet üretimi için gerekli olan üretim faktörlerinin sayısına ve niteliğine bağlı olarak değişen göreceli bir durumdur. Eğer ihtiyaç duyulan üretim faktörlerinin niteliği önemli değilse ve üretim faktörleri piyasasında kolayca elde edilebiliyorsa, fiyat yükseltilerek kısa zamanda daha fazla üretimde bulunulabilir. Ancak, sağlık hizmetleri üretimi için kullanılacak olan gerekli üretim faktörlerini (sağlık kurumları, sağlık insangücü ve sağlık bilgisi gibi) kısa vadede artırmak mümkün değildir. Sağlık hizmetleri arzı, fiyat yükselmelerine karşı anında cevap verme şansına sahip değildir. Bir hekimin üretime girmesi için en az 6-7 yıllık bir süreye ihtiyaç duymaktadır. Aynı şekilde hastane hizmetlerinin fiyatlarının yükselmesi durumunda pahalı ve zamana bağlı hastane yatırımı da belirli bir süre sonunda piyasaya girme şansına sahip olabilir. Dolayısıyla kısa dönemde sağlık hizmetleri üretim miktarını artırmak verimliliği artırmak ile (personel verimliliğinin ve yatak kapasite kullanım oranının artırılması gibi) mümkün olurken, uzun vadede yeni sağlık kurumları inşası veya daha fazla sağlık personeli yetiştirmek şeklinde olmaktadır. Özellikle sağlık hizmetlerinin ertelenemezliği nedeniyle arz yetersizliği ciddi sakıncalar doğuracaktır. Bu nedenle devlet sağlık hizmetleri sunumuna müdahalede bulunur. Dolayısıyla sağlık hizmetleri arzı gerçekleştirilirken, üreticiler bağımsız hareket edemezler ve devlet müdahalesinin etkisi altında kalırlar. Devlet ya teşvikte bulunur, ya da üretimi bizzat kendisi gerçekleştirir. Sağlık kurumlarının kuruluş çalışmalarında, sağlık hizmetleri arzı ile ilgili tüm bu durumların göz önünde bulundurulması ve tespit edilen talebin mevcut kapasitelerle karşılanıp karşılanamayacağı hakkında bilgilerin toplanması gerekmektedir. 11

16 Büyüklük ve Kapasite Seçimi Herhangi bir yatırım projesinde piyasa araştırması ve talep tahmininden sonra yapılacak iş, işletmenin hangi kapasite ile kurulacağının tespit edilmesidir. Pazar araştırması ve talep tahmini çalışmalarından elde edilen bilgilere göre kurulacak işletmenin kapasitesi belirlenir. Özellikle planlama ve programlama çalışmalarında kapasite seçimi çok önemli bir rol oynamaktadır. Kapasite, bir işletmenin elindeki tüm üretim faktörlerini maksimum düzeyde kullanarak yapabileceği üretim miktarıdır. Kapasitenin tanımlanması girdiler açısından yapılabileceği gibi genel olarak çıktılar açısından da yapılmaktadır. Girdiler açısından kapasite, belirli bir dönemde tüketilecek hammadde miktarı, kullanılacak işçilik sayısı ve işçilik saati, kullanılan makine sayısı vb. olarak ifade edilebilir. Çıktılar açısından ise, belirli bir dönem içerisinde üretilebilecek maksimum çıktı miktarıdır. Birden çok ürünün üretildiği sistemlerde ve özellikle hizmet üreten sistemlerde, kapasitenin çıktı cinsinden ölçümü güçtür. Bu durumda kapasitenin belirli bir dönemde işletmede mevcut girdiler cinsinden ifade edilmesi mümkündür. Hastane kapasitesinin ölçülmesinde en çok temel alınan ölçüt, mevcut yatak sayısıdır. Hastane yatak kapasitesi kararı ise, hedeflenen doluluk oranına/yatak işgal oranına bağlı olarak belirlenir. İşletme literatürüne bakıldığında, kapasite konusunda değişik amaçlara hizmet etmek üzere oluşturulmuş birçok tanım bulunmaktadır. Bunlardan önemli görülen bazıları maksimum (teorik) kapasite, gerçekleştirilebilir normal kapasite, fiili kapasite ve optimum kapasitedir. Maksimum kapasite, bir işletmenin hiç durmadan çalıştırılması sonucu yapabileceği azami üretim miktarıdır. Uygulamada maksimum kapasitenin pek fazla bir anlamı yoktur. Normal kapasite, uygulamada ortaya çıkan ihtiyaçlar (bakım, onarım vb.) ve eksiklikler (işçi kalitesinde ve organizasyonda yetersizlik vb.) çerçevesinde gerçekleştirilebilir üretim hacmidir. Fiili kapasite, talep yetersizliği, hammadde temininde güçlükler, iş akımı düzenindeki eksiklikler gibi çeşitli nedenlerle gerçekte ulaşılan üretim hacmidir. Optimum kapasite ise, karı maksimum, maliyetleri minimum yapan üretim miktarıdır. Bir işletme kurulurken temel amacı optimum kapasite düzeyinde üretim yapmaktır. Bunun sağlanıp sağlanamayacağının anlamak için talep hacmi, kuruluş yeri özellikleri, finansman kaynakları, işi genişletme olanakları, karlılık, verimlilik ve maliyet durumu, dağıtım kanalları, alternatif kapasite, hammadde gibi faktörler dikkate alınmalıdır. Hastane işletmeleri için yapılan araştırmalarda 400 yataktan sonra hastane maliyetlerinin arttığı görülmüştür. Öte yandan işletme büyüklüğünün artması sonucu, makineleşme ve özellikle ileri teknolojilerden yararlanma imkânlarının artması birim başına maliyetleri düşürebilir. Bir kuruluşun yanlış kapasite seçiminin sonuçlarının neler olabileceğini biliyor musunuz? Kuruluş Yeri Seçimi Yeni bir işletmenin kuruluş çalışmaları sırasında sürdürülen ekonomik analizlerin kapsamına giren diğer önemli bir konu işletmenin kuruluş yeri seçimidir. Kuruluş yeri, işletmenin faaliyetlerini gerçekleştirme yerini ifade etmektedir. İşletmenin kuruluş yerini seçerken çok dikkatli olunması gerekir. Çünkü bu karar bir defa verilince uzun bir dönem için, işletme aynı yerde çalışmak zorunda kalacaktır. Kuruluş yeri bir defa seçilip işletme oraya yerleştikten sonra kuruluş yerinin isabetsizliği anlaşılsa bile, artık işletme orada faaliyette bulunmak zorunda kalacaktır. Bu nedenle girişimci kurmayı düşündüğü işletmenin iktisadi amaçlarına en uygun gelecek bir kuruluş yeri olmasını ister. İktisadi amaçlara en uygun kuruluş yeri, işletmenin üretim ve /veya pazarlama maliyetlerinin en az olduğu yerdir. Kuruluş yeri kararının verilmesi hammadde tedariki, işgücü temini, bina yapısı, tesisin yerleşme planı gibi kararları da şekillendireceğinden dolayı stratejik öneme sahiptir. Ancak kuruluş yeri seçimi, sadece işletme için önemli olmakla kalmamakta; gelir dağılımı, bölgesel gelişmişlik farklarını etkileme, birbirleri ile ilişkileri işletmelerin aynı mekânda toplanması sonucunda oluşacak dışsallıklar, çevresel faktörler ile teşvik tedbirlerinden faydalanabilme gibi boyutları da içermektedir. Bütün bu yönleri dikkate alındığında, yer seçimi işletme bazında olduğu kadar ulusal planlama ve siyasi karar alma süreçleri açsından da merkezi bir öneme sahiptir. 12

17 Sağlık alanında yapılacak yer seçimlerinde de kendi içsel gerekliliklerine bağlı olarak belirlenmiş yer seçim kriterleri gerek kamu sektörü gerekse özel sektör yatırımcıları için büyük önem taşımaktadır. Kullanıcılara en hızlı ve en iyi sağlık hizmetini verebilmek için birinci basamak sağlık kuruluşlarından dal merkezlerine kadar tüm sağlık işletmeleri için en uygun yerde faaliyet göstermek zarurettir. Bu şekilde hem toplumsal kaynaklar en verimli şekilde kullanılmış olacak hem yatırımcının riski en aza indirilmiş olacaktır. Bu açıklamaların ışığı altında, kuruluş yeri seçilirken rastgele bir seçim yapmak yerine, bilimsel bir dizi çalışmaların da katkısıyla ve biraz sonra değinilecek kuruluş yeri faktörlerinin göz önünde bulundurulması sonucu karar vermek gerekecektir. Böylece işletmenin en az diğer işletmeler kadar verimli, ekonomik ve karlı çalışabilmesi sağlanmış olacaktır. Kuruluş Yeri Faktörleri İşletmelerin en uygun kuruluş yeri ve seçimini yapabilmek için çok dikkatli bir inceleme ve hazırlık çalışması yapmak gerekmektedir. Kuruluş yer seçimini etkileyen birçok faktör vardır. Ancak bazı durumlarda tek bir faktörün kuruluş yerini belirleyici rol oynaması mümkündür. Kuruluş yeri faktörleri, belirli bir yerde yapılan üretim faaliyetine üstünlükler sağlayan (özellikle maliyet üstünlükleri sağlayan) her şey olarak tanımlanabilir. Kuruluş yeri seçiminde, kuruluş yeri faktörlerinin, daha sonra ayrıntılı olarak değinilecek olan verimlilik, ekonomiklik ve karlılık olarak adlandırılan üç etkililik ölçütü çerçevesinde değerlendirilmesi gerekmektedir. İşletmelerde olduğu gibi, sağlık kuruluşlarının inşasında da kuruluş yeri faktörleri olarak belirlenebilecek aşağıdaki değişik faktörlerin bir tanesinin, birkaçını ya da tümünün kuruluş yeri seçiminde etkili olabileceği düşünülmektedir. Sağlık kuruluşlarının yer seçiminde göz önüne alınması gereken faktörler şu şekilde özetlenebilir: Pazara Yakınlık Sağlık kuruluşları gibi hizmet işletmeleri açısından pazara yakınlık faktörü birinci derecede önemlidir. Bu tür işletmeler, tüketicilerin yoğun olduğu veya sunulan hizmete talebin oluştuğu bölgeleri kuruluş yeri olarak seçmektedirler. İşletmeler talebe ne kadar yakın olursa tüketici tercihlerini o derece iyi tespit ederler ve talebi karşılayacak hizmetleri üretme imkânına sahip olurlar. Sağlık hizmetleri açısından düşünüldüğünde, hizmetin niteliğinden ötürü talebe yakın olmak bir zorunluluktur. Sağlık kuruluşlarının kuruluş yerinin, üretilecek olan hizmetin pazarlanabileceği niteliklere sahip olması gerekmektedir ki bu da önceden yapılacak olan doğru talep tahminlerine bağlıdır. Sağlık hizmetleri arzı (veya pazarlaması) o hizmete duyulan talebin şiddeti ile doğru orantılıdır. Türü tespit edilmiş bir sağlık kuruluşunun üreteceği hizmetin pazarlanması ancak o bölgedeki insanların o hizmete duyabileceği talep ile belirlenir. Örneğin, özel hastane yatırımları genellikle büyük kentlerde yoğunlaşmıştır. Bunun en önemli nedenlerinden birisi, büyük illerdeki kişi başına ortalama milli gelirin yüksekliğidir. Ancak yıllar itibariyle sağlık mevzuatından yapılan değişikliklerin Sosyal Güvenlik Kurumu mensuplarının da özel hastanelerden yararlanmasına imkân vermesi üzerine, hemen her ilde özel sağlık hizmetlerine yönelik yatırımların arttığı görülmektedir. Sağlık kuruluşlarının büyüklüğü ve küçüklüğü, pazara yakınlık konusunu farklı şekillerde etkiler. Devlet hastaneleri gibi küçük ve orta büyüklükteki kuruluşlar belli bir yörenin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak faaliyet gösterirken, üniversite hastaneleri gibi büyük kuruluşlar tüm ülkenin ihtiyaçlarına cevap vermek üzere kurulurlar. Ancak üniversite hastaneleri gibi ülke çapında dağınık bir pazara hitabeden kuruluşların pazarın bütününe yakın olmaları mümkün değildir. Büyük kuruluşlar çeşitli yerlerde tesisler kurarak, yani kapasitelerini farklı yerlere dağıtarak pazarın bütününe yakın olmaya çalışmaktadırlar. 13

18 Hammaddeye Yakınlık Hammaddelerin kuruluş yeri açısından önemi, işletmeye getirilmelerindeki kolaylık ve maliyetleri ile ilgilidir. Sağlık hizmetlerinde hem mamul hem de yarı mamul malzemeler girdi olarak kullanılmaktadır. Bu malzemelerin tedarik imkânı ne kadar kolay olursa hizmetin üretimi de o derece süratli ve verimli olur. Sağlık kuruluşlarının faaliyet konusuna giren ilaç, tıbbi malzeme ve laboratuar malzemeleri gibi hammadde kaynaklarına yakın bulunması, hammadde maliyetlerini düşürecektir. Hammadde giderlerinin yüksek olması, işletmelerin rekabet gücünü olumsuz yönde etkiler. Öte yandan günümüzde eskiyle kıyaslandığında ulaşımın kolay ve ulaşım maliyetlerinin düşük olduğu düşünüldüğünde, yer seçiminde hammaddeye yakınlık faktörünün öneminin azaldığı söylenebilir. Ulaşım İmkânları Ulaşım imkânları faktörü, sağlık kuruluşunun üreteceği sağlık hizmetinden yararlanacak kişilerin kuruluşa ulaşım durumu ile ilgilidir. Sağlık kuruluşları hizmet sunacakları dalda talep duyan bireylere ulaşılabilirlik sınırları içerisinde kurulmalıdırlar. Yer seçiminde ulaşılabilirlik faktörünü etkileyen önemli bir husus sağlık kuruluşunun türüdür. Örneğin bir acil yardım hastanesi genellikle transit veya şehirlerarası yolların geçtiği bölgelere kurulurken, bir doğumevi şehrin ulaşımı kolay olan merkezi bölgelerinde kurulur. Dolayısıyla, kuruluş yeri ulaşılabilirlik sınırları göz önüne alınarak hizmetten yararlanacak kişilerin sağlık kuruluşuna en kısa sürede, en emniyetli ve en ekonomik şartlarda ulaşabileceği yer olarak belirlenmelidir. İşgücü Temini İşletmelerin ihtiyaç duydukları işgücü sayısı ve işgücünde aranan özellikler, endüstri kollarına ve kullanılan teknolojiye bağlı olarak değişiklik göstermektedir. Emek yoğun teknolojiler çok sayıda işgücü çalıştırılmasını gerektirirler. Bu tür işletmelerin kuruluş yeri seçiminde işgücü maliyetleri ve işgücünün temin edilebilirliği önemlidir. İşgücü maliyetlerinin ve kalifiye işgücü temin edilebilme olanaklarının bölgeden bölgeye farklılık göstermesi mümkündür. Özellikle sağlık kuruluşları gibi hizmet üreten işletmeler bu faktöre karşı daha duyarlıdır. Sağlık kuruluşlarının işgücü kaynakları olan doktorlar, hemşireler, yardımcı sağlık personeli ve idari personel sağlık hizmetini bir ekip hizmeti olarak yürütmektedir. Bu personelin temininin kolay olduğu bölgeler kuruluş yeri açısından uygun olarak nitelendirilmektedir. İşgücü temininde sayısal açıdan yeterlik yanında, özellikle ileri teknoloji kullanımı gerekmekte ise personelin niteliklerinin de yeterli olması söz konusudur. İşgücünün ucuz olması işletme açısından maliyetleri düşürse de uzmanlaşmış işgücüne ihtiyaç duyan hastane gibi işletmelerde işgücü maliyetlerinin ucuzluğu hizmetin verimliliğini olumsuz yönde etkiler. Bu nedenle işgücünün nitelik ve özelliklerinin de çok iyi değerlendirilmesi gerekir. Arsa Bedeli Arsa bedeli, işletmenin kurulacağı arsanın alınması için ödenen bedel, vergi ile arsanın düzenlenmesi için yapılan masraflar toplamını ifade etmektedir. Kuruluş yerinin şehrin içerisinde ve dışında olması, büyük bir yerleşim yeri veya küçük bir kasabada kurulması, arsa bedeli bakımından farklı sonuçlar verir. Arsa fiyatı, coğrafi duruma ve toprağın cinsine göre arz ve talep arasındaki ilişkiye dayanır. Büyük yerleşim yerlerinin ticaret merkezlerinde arsa bedelleri çok yüksektir. Buraları kuruluş yeri olarak seçen bir işletme ya yüksek kira ödemek durumunda kalacaktır veya araziyi satın alması durumunda büyük bir sermayeyi bağlayacak ve bunun için de yüksek bir faize katlanacaktır. Kuruluş yerinin bu elverişli durumdan temin edilecek yararların, ödenecek yüksek kira veya faizi karşılaması durumunda, işletmenin burada kurulması uygun olacaktır. Sağlık kuruluşları da daha önce bahsedildiği gibi talebe yakın olmak zorunda oldukları için genellikle şehir merkezlerinde faaliyette bulunmakta ve tüketici kitlesine yaklaştıkça sağladıkları yarar artmaktadır. Enerji ve Su Kaynakları Kullanılacak enerjinin elektrik, akaryakıt ya da kömür olmasına göre, enerji gereksinmelerini karşılama olanağı, kuruluş yeri seçimini bağımlı kılabilir. Sağlık kuruluşlarının enerji olarak temelde 14

19 elektrik ile doğalgaz ve kömür gibi yakıtları kullandığı düşünüldüğünde, elektrik enerjisi temininin kolay olduğu bölgelerin ve yakıtların taşıma ve ulaştırma giderlerinin düşük olduğu yerlerin kuruluş yeri açısından uygun olarak nitelendirilebileceği söylenebilir. Kuruluş yeri seçiminde özellikle bölgenin mevcut elektrik sisteminin kuruluşun ihtiyacına yeterli olup olmadığı, ilerde olası gelişmeler de göz önüne alınarak incelenmeli, ayrıca bölgedeki elektrik kesintilerinin sıklığı ve voltaj düşüklüğü gibi noktalara da dikkat edilmelidir. Sağlık kuruluşları su ihtiyacı büyük olan işletmeler arasında yer alır. Bu nedenle suyun bol ve su temininin kolay olduğu bölgeler ve yerlerin kuruluş yeri olarak seçilmesi gerekir. Ayrıca kullanılacak suyun miktarı ile birlikte kalitesinin de iyi olması gerekir. Sağlık kuruluşlarında bireysel temizlik yanında birçok alet ve cihazlarda da çeşitli amaçlarla su kullanılmaktadır. Temiz suya ihtiyaç duyan işletmeler arasında yer alan sağlık kuruluşlarında, çok kireçli ve bulanık olan suların arıtımı büyük masraflara yol açabilir. Su ihtiyacı ya şehir şu şebekesinden veya yer altı sularından karşılanır. Şehir suyundan yararlanmanın bir bedeli vardır. Artezyen kuyuları açılması yoluyla su elde edilebilmesi için de bazı yatırımlara ihtiyaç vardır. İklim Koşulları Sıcaklık, soğukluk, yağış, nemlilik, rüzgâr veya kuraklık gibi doğal etkenlerden oluşan iklim koşulları, bir yandan işletmenin çalışmalarını doğrudan etkilerken, örneğin üretilen ürünün bozulması gibi yollarla birçok işletmeyi dolaylı olarak da etkileyebilir. Örneğin, işletmede çalışanların sağlığını bozma, yetenek ve verimliliklerini azaltma veya araç ve gereçlerin sık sık arızalanmasına neden olma gibi. İklim koşullarının bu olumsuz etkilerine karşı bir ölçüde önlemler alınabilir. Ama bu önlemlerin kuruluş ve işleyiş masraflarını artıracağını unutmamak gerekir. Tüm bu sebeplerle sağlık kuruluşlarının yer seçiminde ve yönlendirilmesinde de çok dikkatli davranmak gerekmektedir. Örneğin, sıcaklık düzeyi çok yüksek bir bölgede hastaların iyileşme süresi daha uzun olacaktır. Sıcaklığın artması ameliyat sonrası enfeksiyon riskini artırabilir. Bu nedenle sağlık kuruluşlarının kuruluş yeri seçiminde iklim koşulları, mutlaka çok iyi bir değerlendirmeye tabi tutulmalıdır. Teşvikler ve Sınırlamalar Hükümetler bölgelere göre farklı kalkınma ve teşvik politikaları uygularlar. Hükümetlerin uyguladığı vergi, resim ve harçlar ve bunların teşvik oranları kuruluş yeri seçimini etkiler. Vergi indirimleri, prim oranları, indirim ve muafiyet oranları, düşük faizli yatırım kredilerinden yararlanma imkânları, işletmeleri bu teşviklerin uygulandığı yörelere teşvik etmeye, işsizliğin azaltılmasına, şehirlerarası göçün engellenmesine ya da geri kalmış bölgelerin kalkındırılmasına yöneliktir. Burada dikkat edilmesi önemli bir husus, teşviklerden elde edilen yarar ile o bölgede bir işletme kurmanın maliyeti arasında olumlu bir farkın bulunmasıdır. Yatırım ve işletme maliyetlerini azaltmak amacıyla bu teşviklerden yararlanmak avantajlı ise de, çok geri kalmış bir bölgede veya şehirlerden çok uzak bir yerde kurulacak tesislerin yükleyeceği ek giderler de dikkate alınmalıdır. Sağlık alanında yapılacak olan yatırımlar devlet tarafından teşvik kapsamına alınmış yatırımlardır. Devlet tarafından sağlanan yatırım teşvikleri, yatırım indirimi, gümrük muafiyeti, KDV muafiyeti, özel önem taşıyan sektörler ile kalkınmada öncelikli yörelerde çalışanların ücretlerinin vergilendirilmesinde indirim ve vergi, resim ve harç istisnası gibi başlıklar altında ele alınabilir. Teşvikler dışında, yasal düzenlemelerle bazı bölgelerde ve şehir merkezlerinde üretim tesislerinin kurulmasını engelleyici ve sınırlayıcı hükümler de konulabilmektedir. Bu durumda da bu tür kuruluş yerlerinden kaçınılması gerekmektedir. Sosyal ve Kültürel Koşullar Sosyal ve kültürel koşullar, işletmede çalışacak personelin aile fertlerinin değişik ihtiyaçlarına cevap verebilecek kültürel ve sosyal kurumların bulunması veya yakınlığı şeklinde ortaya çıkar. Örneğin, kuruluş yeri yakınlarında, çocukların eğitim ihtiyaçlarını karşılayacak okulların bulunması, bunun yanında dinlenme, eğlenme, spor vs. gibi tesis ve lojmanların bulunması gibi. Özellikle sağlık kuruluşlarında olduğu gibi, çalışan personelin eğitim düzeyi yüksekse, eğitim düzeyi ile birlikte insanların sosyal ve kültürel ihtiyaçları da, en az yeme içme ve barınma gibi temel ihtiyaçları kadar önemli olacaktır. Dolayısıyla sağlık kuruluşları açısından personelin ve yakınlarının sosyo kültürel 15

20 yaşantılarına katkıda bulunabilecek yerlerin kuruluş yeri seçilmesi ilke olarak benimsenmelidir. Bu ilke aynı zamanda sağlık kuruluşlarında çalıştırılacak personelin kolaylıkla bulunmasına da katkı sağlayacaktır. Yukarıda açıklanan kuruluş yeri faktörlerine ilave olarak onlar kadar önemli olmayan, ancak bazı durumlarda önemi artan diğer faktörlerin neler olduğunu biliyor musunuz? Kuruluş yeri seçiminde etkili olan faktörlerden, rakamlarla ifade edilebilen ve maliyete çevrilebilenler nicel (objektif) faktörler; rakamlarla ölçülemeyen ve maliyete çevirebilme olanağı bulunmayanlar ise nitel (sübjektif) faktörlerdir. Hammadde temini giderleri, işçilik ücretleri, arazi fiyatları, taşıma ve ulaştırma giderleri, enerji ve su temini giderleri gibi objektif faktörlerin her bir alternatif bölge için hesaplanması mümkündür. Dolayısıyla bunlar nicel yöntemlerle değerlendirilebilir. Optimal kuruluş yerinin, kuruluşa minimum maliyetle üretme ve dağıtma olanağı veren yer olarak tanımlanması, maliyete dönüştürülebilir faktörlerin önemini vurgulamaktadır. Ancak kuruluş yeri seçiminde, alternatiflerin karşılaştırılabilmesi için işgücü, iklim koşulları, sosyo-kültürel koşullar gibi nitel faktörlerin de sübjektif olarak değerlendirilmesi gerekir. Sübjektif değerlendirmede yalnızca sağduyu kullanılabilir veya sistematik bir değerlendirme sonucu karar verilebilir. Kuruluş yeri seçiminde, kuruluş yeri üçgeni ve eş maliyet eğrileri gibi geleneksel kuruluş yeri seçim yöntemleri ve ulaştırma modeli, doğrusal programlama modeli, deneme ve simülasyon modeli ve karşılaştırmalı yöntemler (maliyetleri karşılaştırma, karlılıkları karşılaştırma, faktör karşılaştırma ve puanlama) gibi çağdaş kuruluş yeri seçim yöntemleri bulunmakta ve kullanılmaktadır. Ancak bu teknik yöntemler daha çok üretim yönetimi kapsamında değerlendirildiği için bu bölümde ele alınmamışlardır. En Uygun Kuruluş Yeri En uygun kuruluş yeri, kuruluş ve faaliyet için zorunlu tüm masraf elemanlarını en düşük düzeyde sağlayan yer ya da işletmelerin maliyetleri ile geliri arasındaki farkı maksimum kılan yer olarak ifade edilebilir. Pazara ve hammadde kaynaklarına yakın olma, uygun ücretle nitelikli işgücü sağlayabilme, enerji kaynaklarını düşük fiyatla kullanabilme ve teşviklerden yararlanabilme gibi kuruluş yeri faktörleri, optimum şekilde bir araya getirilerek kuruluş yeri belirlenmişse, bu kuruluş yeri o işletme için en uygun kuruluş yeridir. En uygun kuruluş yeri ile ilgili kararlar, kuruluş yeri faktörlerinin, üç etkililik ölçütü olarak nitelendirilen verimlilik, ekonomiklik ve karlılık açısından yapılan değerlendirmeler sonucu alınır. Bu üç etkinlik ölçütü birbirini olumlu veya olumsuz şekilde etkileyebilir. İşletmelerin ve özellikle sağlık işletmelerinin amacı yalnızca karlılığını artırmak değildir. Karlılığın önemini göz ardı etmemekle birlikte, iktisadi faaliyetlerin asıl amacı karlılık ile sınırlandırılamaz; zira işletmeler açısından karlılık kadar, hatta ondan daha da önemli olan ekonomiklik ve verimliliktir. Verimlilik İşletmenin üretim miktarı bakımından verimliliğini ifade eder. Eldeki mevcut üretim faktörlerini kullanarak daha fazla mal veya hizmet üretilmesidir. En basit tanımıyla verimlilik, üretim veya başka bir girişim faaliyetinden elde edilen çıktıyla, bu faaliyet için kullanılan girdilerin fiziki miktarlarının birbirine oranıdır. Bir kuruluş yeri ne kadar az girdiyle, ne kadar yüksek çıktı elde ediyorsa o ölçüde verimlidir. Verimlilik, işgücü ve materyalin verimliliğine bağlıdır. Kuruluş yeri, işgücü ve materyalin en verimli koşullar içerisinde ele geçirileceği yer olarak seçilmelidir. Sağlık kuruluşlarının sistem yapısı içerisinde girdileri hastalar ve kaynaklardır. Kaynakları işgücü, malzeme, parasal ve fiziksel kaynaklar olarak sıralanabilir. Çıktı olarak ise, üretilen sağlık hizmeti 16

21 görülmektedir. Hastaları girdiler dışında tutarsak, diğer girdilerden en azını kullanarak en fazla ve en kaliteli hizmet üretebileceğimiz kuruluş yerleri sağlık kuruluşları için en verimli yerler olarak kabul edilir. Ekonomiklik En az maliyet ile istenilen amaca en çok ulaşabilmeyi sağlayan yerler kuruluş açısından ekonomik olarak nitelendirilir. Ekonomiklik kavramı, üretilen mal veya hizmetlerin satışından elde edilen gelir tutarının, üretim sırasında meydana gelen maliyet tutarına oranıdır. Bu tanım, verimlilik ile aynı anlama gelmekte ancak verimlilikte girdi ve çıktı kavramları yerine, burada maliyet ve gelir kavramları kullanılmaktadır. Kuruluş yeri açısından ekonomiklik, örneğin bir sağlık kuruluşunun temin edeceği girdilerin en az maliyetle sağlanması, yani daha düşük maliyetli işgücü, personel ve malzeme bulabileceği ve tesisi en ucuza mal edebileceği yer olarak düşünülmelidir. Hasta dışındaki girdilerle daha düşük maliyet arama yanında hizmetin üretebilirliği ve kalitesi de çok önemli olmaktadır. Ekonomik olsun diye çok düşük maliyetli malzeme ve işgücü kullanmak verimliliği düşürmektedir. Bu nedenle maliyet ve verimlilik faktörlerinin en uygun olduğu yeri kuruluş yeri olarak seçmek sağlık kurumları işletmecilerinin temel görevi olmalıdır. Bir projenin ekonomik olabilmesi; Üretimin maliyet giderleri tutarı sabitken üretimin satış tutarında olumlu bir değişmenin ve artışın, Üretimin satış tutarı sabitken, üretimin maliyet giderleri tutarında bir azalmanın, Ya da üretimin satış tutarı artarken, üretimin maliyet giderleri tutarında bir azalmanın gerçekleşmesi ile mümkündür. Karlılık İşletmeye yatırılan sermayenin verimliliğinin ölçüsüdür. Belirli bir dönemde işletmenin öz varlığındaki net artışların (kar) sermayeye oranlanması ile bulunur. Bu oranın yüksek olacağı yerlerin kuruluş yeri olarak seçilmesi uygun olacaktır. İşletmeler için karlılık araştırmasının ayrı bir önemi vardır. Kuruluş faaliyetlerinden sonra gündeme gelen karlılık araştırması işletmenin mevcut koşullarda faaliyetlerine devam edip edemeyeceğinin ölçütünü verir. Aslında bir yatırım projesinin verimlilik ve ekonomiklik ölçütlerine uygun olarak değerlendirilmesi, aynı zamanda karlılık açısından da uygun yatırım koşullarının belirlenmesi anlamına da gelebilecektir. Bu açıklamalardan sonra işletmenin verimlilik, ekonomiklik ve karlılığını en iyi biçimde gerçekleştirecek yerin kuruluş yeri olabileceği ortaya çıkar. Böylece kuruluş yerini şu şekilde tanımlamak mümkündür: Kuruluş yeri, üretim için sabit masrafları en düşük düzeyde gerçekleştiren yerdir veya başka bir ifade ile üretim için gerekli olan teknik ve iktisadi ortamı öteki yerlere göre en uygun biçimde sağlayan yerdir. Hastane Yapı Tipleri Hastane yapı tipleri, genelde pavyon sistemi ve blok sistemi olmak üzere iki modele uygun olarak yapılmaktadır. Pavyon sistemi, 1850 lerde Avrupa ve Amerika da kıta savaşlarının çıkmasının ardından ve tıpta hastalıkların bulaşması ve bakteriler üzerine yapılan araştırmaların da etkisiyle, hastalık geçişini önlemek üzere hastaları ayrı binalarda barındırmak düşünülmüş, bu nedenle hastanelerin küçük ve ayrı binalara bölünmüş pavyon şeklinde inşa edilmesine karar verilmiştir. Hastane mimarisi için ilk adım sayılabilecek pavyon tipi hastane tasarımı, hiç şüphesiz hastalık teorisi ile yakından ilgilidir. Bu teoriye göre hasta yatakları arasındaki uzaklık, hasta bakım ünitelerindeki hava akımı ve hasta bakım üniteleri arasındaki havalandırma hastane mimarisinin temel elemanlarıdır. Pavyon sisteminde, hastaneye ait hasta istasyonları, idare, hasta kabul, servisler, operasyon kısmı, tedavi kısmı gibi bölümler her biri ayrı ayrı olarak binalara yerleştirilmiştir (bkz. Resim 1.1). Hasta istasyonlarının ayrı ayrı binalarda bulunmaları bulaşma tehlikesini azaltmaktadır. Özellikle tek katlı pavyon sisteminde hastanın bahçeyle kolay irtibatı ve açık havadan yararlanabilmesi bu sistemin başlıca 17

22 avantajını oluşturur. Pavyon sisteminin üç ana prensibi, hastaların tümünün gözlenebilmesi, hava akımının sağlanması ve yapının ekonomik olmasıdır. Buna karşın, hasta istasyonları, tedavi, operasyon, servis, idare irtibatı zor ve uzundur. Bu sistem işletme masraflarını fazlalaştırır. Binaların dağınık, kat sayısının az olması büyük bir alana yayılmayı gerektirir. Ayrıca bunların yanında gürültü, mahremiyetin yoksunluğu ve her hasta için farklı olabilecek olan ısı kontrolünün sağlanamaması ve çapraz enfeksiyon denilen enfeksiyon geçişi gibi dezavantajları nedeniyle zaman içerisinde değişime uğramıştır. Hastalıkların birçoğunun bulaşıcı olmadığının ortaya çıkması, aynı bina içinde izolasyon tedbirlerinin alınması imkanlarının bulunması neticesinde, hastane inşaatında bilhassa inşa ve işletme bakımından pahalı olan pavyon sistemi terk edilmiş ve daha ekonomik olan blok sistemine geçilmiştir. Bununla birlikte, pavyon sistemi sağladıkları kolaylıklar nedeniyle bazı yerlerde hala kullanılmaktadır. Resim 1.1: Pavyon Tipi Hastane Modeli (St. Thomas Hastanesi, Londra) Kaynak: Blok sistemi, ilk kez 1900 lü yıllarda Amerika da yapılmış daha sonrada Almanya ve tüm Avrupa da uygulanmıştır. Günümüzde uygulanmakta olan blok sistemde hastanenin çeşitli kısımları aynı bina içinde yer alır. Çeşitli hasta istasyonları yan yana ve üst üste konulmuş, bunlar gerek birbirlerine gerekse operasyon, tedavi, servis vb. ünitelere koridor, hol, asansör ve merdivenlerle bağlanmıştır. Yolların fazla uzamaması, asansör bağının daha kolay ve çabuk olması, küçük arsaya sığmak veya daha büyük alan elde etmek endişeleri blok hastaneleri çok katlı hale getirmiştir (bkz. Resim 1.2) lı yıllardan sonra blok hastane denilen hastane yapı tipi çeşitlenmiş ve gelişerek T tipi, H tipi, Y tipi, Kamm tipi ve Breitfuss tipi olmak üzere çeşitli modellere dönüşmüştür. Bu modeller arasından kuruluş yerinin özelliğine göre en uygun olanı hastane modeli olarak seçilebilir. T tipi blok modeli, hastane farklı fonksiyonların birbirinden ayrıldığı, modüllerden oluşmuş bir yaklaşımdır. Özellikle küçük ve orta büyüklükteki hastaneler için uygun olan bu modelde, hastane bölümleri aynı bina içinde düzenlenmiş, çeşitli hasta istasyonları aynı kata veya farklı kata yerleştirilmiş, operasyon, poliklinik, röntgen bölümleri ayrı katlarda çözülmüş, bu bölümler koridor, merdiven ve asansörlerle ilişkilendirilmiştir. Hastanenin iç koridor bağlantıları bakımından oldukça ekonomiktir ve 18

23 yönetim ve denetim bakımından da hastane yönetimi için uygun bir modeldir. H tipi blok modeli de küçük ve orta büyüklükteki hastanelerde kullanılır. T tipi blok modelinin biraz daha ferahlatılmış şeklidir. Genellikle bir kol daha küçüktür. Poliklinikler bu kolda yer alır. Hastanenin ilerde büyüme gereksinimi olduğu durumlarda bu ihtiyacı rahatlıkla karşılayabilmektedir. Hastanenin yönetim ve denetimi açısından kolaylıklar sağlayan bu modelde bloklar arası bağlantılar kısa olduğu için hizmetin verilmesinde zamanı olumlu yönde etkilemektedir. Resim 1.2: Blok Tipi Hastane Modeli (Royal Hallamshire Hastanesi, Sheffield, İngiltere) Kaynak: Y tipi blok model, T tipi blok modelinin biraz değiştirilmiş şeklidir. Orta büyüklükteki hastanelerde tercih edilen bir modeldir. İdari ve hizmet üniteleri hasta tedavi servislerinden ayrı olarak bir ünitede toplanmışlardır. Kamm tipi model ise, birkaç tane T modelinin yan yana gelmesinden oluşmuştur. Hastanenin tedavi kısımları ve diğer hizmet üniteleri arasında işbirliği sağlanması zordur. Büyük kapasiteli hastaneler için kullanılan bir modeldir. Hastane planlaması aşamasında bu model düşünüldüğü zaman arsanın büyük tutulması gerekmektedir. 19

24 Resim 1.3: Breitfuss Tipi Blok Modeli (Wales Üniversite Hastanesi, Cardiff, İngiltere) Kaynak: Breitfuss tipi blok modelinin temel özelliği, geniş tabanlı bir blok üzerine oturtulmuş uzun bir bloğun yer almasıdır. Taban kısmında yer alan geniş blokta poliklinik, laboratuar ve idari birimler ve blok şeklindeki katlarda ise tedavi hizmetlerinin yürütüldüğü klinikler bulunmaktadır (bkz. Resim 1.3). Bu modelde klinik hizmetlerin yürütüldüğü sabit bloklar ile daha alt katlarda yer alan hareketli departmanlar arasında net bir ayrım söz konusudur. Breitfuss tipi blok modeli, göreceli olarak kısa yürüme mesafeleri ile sıkıştırılmış bir bina yapı tipidir. Fakat personel ve ziyaretçiler bina içerisinde sıklıkla asansör kullanmak zorundadırlar. Hastane tasarımlarını etkileyen yeni paradigmalar ve hastane binaları ile ilgili bilgi edinmek için aşağıdaki adresi ziyaret ederek ilgili makaleyi okuyabilirsiniz. TEKNİK ANALİZ Yatırım projeleri kapsamında yapılan fizibilite araştırmalarının ilk aşamasını oluşturan ekonomik analizden sonraki aşamayı teknik analiz oluşturmaktadır. Ekonomik analiz kapsamındaki piyasa araştırmaları sonucunda yeterli talep imkânının olduğu tespit edilen ürün ya da hizmetin teknik açıdan üretilebilir olup olmadığının tespit edilmesi gerekmektedir. Bu amaçla yapılan teknik analiz daha çok mühendislik konularını kapsamakla birlikte pek çok çalışmayı bir arada gerekli kılmaktadır. Temel olarak teknik analiz, yatırım kararının alınması ve fizibilite raporunun hazırlanması için, teklif alma ve mühendislik projelerini oluşturmak amacıyla teknik elemanlar tarafından yapılan analize denilmektedir. Teknik analiz, projenin teknik olarak yapılabilirliğini araştırmak amacıyla yapılan analizdir. Projenin gerçekleştirilmesinde kullanılabilecek alternatif teknolojilerin olup olmadığı, varsa bunların değerlendirilmesi, uygun teknolojilerin seçimi, söz konusu teknolojilere sahip olmak için gerekli sabit sermaye miktarlarının tahmin edilmesi teknik analiz aşamasında yapılacak işler arasındadır. Teknik analiz aşamasında sorulması gereken temel sorular şunlardır: Konunun gerektirdiği bütün teknolojik ayrıntılar ele alınmış mı? Konuyla ilgili bütün teknoloji seçenekleri dikkate alınmış mı? Alternatif çözümler, maliyet, fayda ve hammadde ihtiyacı yönünden karşılaştırılmış mı? 20

25 Seçilen teknoloji, ülkenin, sektörün ve/veya bölgenin yapısına uygun mu? Seçilen teknoloji ülkenin bilim ve teknoloji kapasitesini geliştiriyor mu? Seçilen teknoloji ticari ölçekte uygulanmış ve başarılı sonuçlar elde edilmiş mi? Talep ve donanım yapısına göre kapasite ne kadar olmalı? Ürün ya da hizmetler teknik olarak üretilebilir nitelikte mi? Hammadde-malzeme ve işçilik tedarikinde sorunla karşılaşılabilir mi? Yukarıdaki soruların yanıtlanabilmesi için teknik analiz sırasında incelenmesi gereken konular ise şunlardır: Ürün ya da hizmetin teknik özellikleri ve kalite standartları Optimum üretim kapasitesinin seçilmesi Projenin ekonomik ömrü Üretim süreci ve alternatif teknolojiler Teknoloji seçimi ve gerekçesi Teknoloji ihtiyacı ve maliyeti Yerli ve yabancı donanım seçimi Mevcut ve ihtiyaç duyulan altyapı hizmetleri Yerleşim düzeni İnşaat ve montaj programı Üretim programı Zemin etütleri İşgücü ihtiyacının belirlenmesi Örgütsel yapının belirlenmesi Görüldüğü gibi teknik analiz yatırım kararları için çok önemli bulguların ve verilerin elde edilmesi amacını taşımaktadır. Bu bilgiler bir yandan teknolojik tercihleri irdelemeye ortam hazırlarken, diğer yandan mali hesaplar için de gerekli temel bilgileri ortaya koymaktadır. Mali analiz, teknik analiz yanında ekonomik analizin sonuçları da dikkate alınarak yapılır. Bu nedenle bu iki analizin yetersiz olması, mali analizinde yanlış olmasına neden olur. MALİ ANALİZ Genel olarak mali analiz, bir yatırım projesine ilişkin nakit giriş ve çıkışları ışığında gerekli mali kaynakların ihtiyacını, bunların nereden ve nasıl sağlanacağını belirleyerek projenin ekonomik açıdan arzu edilebilirlik derecesini (karlılık ve fayda düzeyini) ve potansiyel bir işletme olarak faaliyetini ya da işleyişini devam ettirip ettiremeyeceğini değerlendirmeyi amaçlar. Mali analiz, proje maliyeti ile proje getirisini karşılaştırıp alternatif yatırımlarla mukayese ederek projenin ekonomik açıdan uygun olup olmadığını belirlemek amacıyla yapılır. Mali analiz yapılırken aşağıdaki çalışmalar yürütülür: Kurulacak işletmenin yatırım tutarının hesaplanması İşletmenin gelir ve gider tahminleri Finansal kaynakların hesaplanması İşletmenin karlılığının belirlenmesi ve bununla ilgili analizler 21

26 Mali analiz, ilk planda yatırım giderlerinin saptanmasına yönelik rol oynar. Bu açıdan ele alınan gider kalemleri ve hesapları önemlidir. Mali analiz aşamasında göz önünde bulundurulacak bazı gider kalemleri şunlardır: Tüm etüt ve proje giderleri Arsa bedelleri İnşaat ve kiralama giderleri Makine ve teçhizat giderleri Taşıt ve diğer araç giderleri Patent ve lisans haklarını satın alma Teknik bilgi (know-how) transferi giderleri vb. Söz konusu yatırım giderleri, işletmenin kuruluş faaliyetleri süresince ortaya çıkabilecek tüm giderlerden oluşur. Ayrıca işletmenin faaliyetlerini sürdürmesi açısından en azından faaliyetlerinin karşılığını elde edinceye kadar işletme sermayesi ihtiyacı da olacaktır. Bu sermaye ile hammadde satın alacak, işgörenlere ücretleri verilecek ve diğer tüm doğrudan veya dolaylı işleyiş giderleri yapılacaktır. Bunların da mali analiz çerçevesinde belirli dönemler itibariyle tahmini rakamlarının belirlenmesi gerekmektedir. Mali analiz kapsamında yatırım ve işleyiş sermayesi ihtiyacı hesaplandıktan sonra, bu yatırımın hangi kaynaklardan ve ne şekilde finanse edileceği sorusunun da cevaplanması gerekmektedir. Mali analizin temel hedeflerinden birisi, işletmenin en uygun şekilde ve zamanında para ihtiyacının karşılanması, bu amaçla alınacak önlemlerin işletme kurulmadan belirlenmesidir. Mali analizde, yapılacak yatırımla ilgili olarak aşağıdaki değerleme ve yatırım kararı alma ölçütleri ve bilgileri de bulunabilir: Karlılık (vergi öncesi ve sonrası karlılık, yatırımın yıllar itibariyle sağlayacağı gelirlerin bugünkü değerlerle ifadesi sonucu elde edilen karlılık gibi) İşletmenin borç ödeme yeteneği ve katsayısı Yatırımın ülkeye döviz tasarrufu sağlama yönü Yatırımın ulusal ekonomiye sağlayacağı katma değer İnsangücü verimliliği açısından yatırımın değerlendirilmesi Sermaye-verim oranı açısından yatırımın durumu. YASAL ANALİZ Yatırım projesi uygulamaya koyulmadan önce değerlendirilmesi gereken bir diğer faktör yasal yapıdır. Hammadde temininden ürün ya da hizmetin tüketiciye teslimi ve hatta satış sonrası hizmeti süresince işletmeler çeşitli yasal düzenlemeler altında faaliyet gösterirler. Dolayısıyla yasal düzenlemelerin yatırım projesi üzerindeki etkisinin de analiz edilmesi gerekmektedir. İşletmelerin kurulması belirli yasal prosedürlere bağlıdır. İşletmenin faaliyette bulunacağı binanın ruhsatı, iskân belgesi belediyelerden alınır ve işletme bulunduğu yerdeki vergi dairesine kayıt olmak zorundadır. Bütün bu faaliyetler yasal analizin konusudur. İşletmenin vergi oranları, çalışanların sosyal güvenlik prim ödemeleri gibi faktörlerin de yasal analiz aşamasında analiz edilmesi gerekir. Özendirme önlemleri, bunların süresi, miktarı, oranları gibi konular da yasal analiz konularıdır. Özetle, yasal analiz yapılırken aşağıdaki sorulara cevap bulunmaya çalışılır: Ülkede kalkınma planı var mı, varsa kapsamına hangi bölgeler ve sektörler giriyor? Yatırım teşvikleri kapsamına giren yatırım türleri nelerdir? Yatırım teşvikleri kapsamında ne tür teşvikler var? Projenin uygulamaya konulması ve üretime geçmesi ile ilgili yasal bir kısıtlama var mı? Ödenmesi gereken vergi oranları ve tutarları ne kadar? 22

27 Özet İşletme kurma fikri ile başlatılıp işletmenin kesin kuruluşunun tamamlanmasına kadar sürdürülen çalışma ve araştırmalara kuruluş çalışmaları denmektedir. Sağlık kuruluşları için kuruluş çalışmaları büyük önem taşımaktadır. Genel işletmelerde kuruluş çalışmalarında yapılan araştırmaların sağlık kuruluşlarının kuruluş çalışmalarında da yapılması gerekmektedir. Sağlık kuruluşlarının daha iyi hizmet verebilmelerinde, kuruluş evresinde yapılacak hazırlık ve alınan tedbirler pek çok avantaj sağlayacaktır. Gerek kamu ve gerekse özel sağlık kuruluşlarının verimli ve etkin bir şekilde çalışması ve kar getirmesi isteniyorsa, genel işletmelerde olduğu gibi sağlık yatırım projelerinin de ekonomik, teknik, mali ve yasal analizlerinin planlı bir şekilde yapılması gerekir. Ekonomik analiz aşamasında bir yatırımın rasyonel olup olmayacağı ekonomik yönden incelenir. Ekonomik analiz kapsamında piyasa araştırması ve talep tahmini, büyüklük ve kapasite seçimi ve kuruluş yeri seçimi konuları yer almaktadır. Sağlık hizmetlerinde piyasa araştırması yürütülürken öncelikle sunulacak olan hizmete yönelik talep miktarı, benzer hizmeti üreten rakiplerin durumu ve sağlık hizmetlerinin arz durumu belirlenir. Sağlık hizmetlerine yönelik talep belirlenirken özellikle fiyat, gelir, ikame malların varlığı, sağlık güvencesi ve tüketicilerin kişisel özellikleri gibi belirleyiciler dikkatle incelenmelidir. Talebin belirlenmesinde nicel ve nitel pek çok yöntem kullanılabilir. Talebin belirlenmesinin ardından sağlık kurumunun içinde bulunduğu rekabet ortamı analiz edilmeli ve rakiplere ilişkin özellikler tespit edilmelidir. Piyasa araştırmanın son aşamasında ise, üretilmesi planlanan ürün ya da hizmetin üretilebilirliği yani sağlık hizmetleri arz durumu değerlendirilmelidir. Sağlık hizmetleri arzını kısa sürede artırmanın mümkün olmadığı unutulmamalıdır. Sağlık kurumlarının kapasitesinin ölçülmesinde en çok temel alınan ölçüt mevcut yatak sayısıdır ve sağlık kuruluşu yatak kapasitesi kararı, hedeflenen doluluk oranı dikkate alınarak belirlenir. Sağlık kuruluşlarının kuruluş yeri belirlenirken birtakım kuruluş yeri faktörleri dikkatle incelenmelidir. Bunlara örnek olarak, pazara ve hammaddeye yakınlık, ulaşım imkanları, işgücü temini, arsa bedeli, enerji ve su kaynakları, iklim koşulları, teşvikler ve sınırlamalar, sosyal ve kültürel koşullar gibi faktörler gösterilebilir. Bu faktörlerden rakamlarla ifade edilebilen ve maliyete çevrilebilenler nicel faktörler ve rakamlarla ölçülemeyen ve maliyete çevrilebilme olanağı bulunmayanlar ise nitel faktörler olarak adlandırılırlar. Kuruluş yeri seçilirken her iki faktör türünün birlikte değerlendirilmesi gerekmektedir. Bir sağlık kuruluşu için en uygun kuruluş yeri, kuruluş ve faaliyet için zorunlu tüm masraf elemanlarını en düşük düzeyde sağlayan yerdir. En uygun kuruluş yeri ile ilgili kararlar, kuruluş yeri faktörlerinin üç etkililik ölçütü olarak nitelendirilen verimlilik, ekonomiklik ve karlılık açısından yapılan değerlendirmeler sonucu alınması gerekmektedir. Sağlık kuruluşları ve özellikle hastaneler için belirlenmiş iki yapı tipi bulunmaktadır. Bunlardan ilki, günümüzde nadiren uygulanma olanağı bulunan fakat hastane mimarisi için ilk adım sayılabilecek pavyon tipi ve pavyon tipi modelin sakıncaları üzerine kullanılmaya başlanmış olan blok tipi hastane modelleridir. Blok tipi hastane modelleri, kuruluşun amacına ve büyülüğüne göre kullanılabilecek olan T tipi, H tipi, Y tipi, Kamm tipi ve Breitfuss tipi olmak üzere çeşitli modellerden oluşmaktadır. Sağlık kuruluşlarının kuruluş çalışmaları kapsamında yürütülen analizlerden bir diğeri teknik analizdir. Teknik analiz, bir yatırım projesinin teknik olarak yapılabilirliğini araştırmak üzere yürütülür. Bu aşamada özellikle, ürün ya da hizmetin teknik özellikleri ve kalite standartları, teknoloji seçimi ve gerekçesi, teknoloji maliyeti gibi konular ele alınmaktadır. Mali analizde, yatırım projesi için gerekli mali kaynakların ihtiyacı ve bunların nereden ve nasıl sağlanacağı sorularına cevap aranmaktadır. Yasal analizde ise, yasal düzenlemelerin yatırım projesi üzerindeki etkileri incelenmektedir. 23

28 Kendimizi Sınayalım 1. Bir yatırım projesi hazırlanırken girişimcinin yapacağı yatırıma yönelik bazı ön bilgileri elde etmesine imkan veren çalışmalara verilen genel isim aşağıdakilerden hangisidir? a. Kuruluş yeri seçimi b. Pazar araştırması c. Fizibilite etüdü d. Kapasite seçimi e. Rekabet analizi 2. Aşağıdakilerden hangisi yatırım projesinin hazırlanmasında takip edilecek aşamalardan birisi değildir? a. Ön proje b. Geribildirim ve süreç yönetimi c. Değerlendirme ve yatırım kararı d. Projenin uygulanması e. Deneme üretimi 3. Aşağıdakilerden hangisi ekonomik analiz kapsamında incelenecek konulardan birisi değildir? a. Talep tahmini b. Rakip analizi c. Büyüklük ve kapasite seçimi d. Mali durumun analizi e. Kuruluş yeri seçimi 4. Aşağıdakilerden hangisi karı maksimum ve maliyetleri minimum yapan üretim miktarını gösteren kapasite türüdür? a. Atıl kapasite b. Maksimum kapasite c. Optimum kapasite d. Fiili kapasite e. Normal kapasite 5. Aşağıdakilerden hangisi sağlık hizmeti talebini etkileyen faktörlerden birisi değildir? a. Karlılık b. Fiyat c. Gelir durumu d. Kişisel özellikler e. Sağlık güvencesi Talebe yakın olmak şeklinde tanımlanabilecek kuruluş yeri faktörü aşağıdakilerden hangisidir? a. Tedarik kolaylıkları b. İnsangücü faktörlerine yakınlık c. Teşvikler d. Hammaddeye yakınlık e. Pazara yakınlık 7. Aşağıdakilerden hangisi kuruluş yeri seçiminde etkili olan objektif faktörlerden birisi değildir? a. Hammadde temin giderleri b. İklim koşulları c. Arazi fiyatları d. Taşıma ve ulaştırma giderleri e. İşçilik ücretleri 8. Üretim faaliyetlerinden elde edilen çıktıyla bu faaliyetler için kullanılan giderlerin fiziki miktarlarının birbirine oranı şeklinde tanımlanabilecek kuruluş yeri seçimi etkililik ölçütü aşağıdakilerden hangisidir? a. Ekonomiklik b. Verimlilik c. İktisadilik d. Karlılık e. Etkinlik 9. Geniş tabanlı bir blok üzerine oturtulmuş uzun bir bloğun yer aldığı hastane yapı tipi aşağıdakilerden hangisidir? a. Breitfuss tipi b. Kamm tipi c. Y tipi d. T tipi e. H tipi 10. Aşağıdakilerden hangisi pavyon tipi hastane modelinin dayandırıldığı temel prensiplerden birisi değildir? a. Hastaların tümünün gözlenebilmesi b. Hava akımının sağlanması c. Hastane içerisinde yolların fazla uzamaması d. Bulaşıcı hastalıkların kontrolü e. Her bölümün birbirinden ayrılması

29 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Kuruluş Çalışmaları ile İlgili Temel Kavramlar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise İşletmelerde Kuruluş Çalışmaları ve Planlanması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Ekonomik Analiz başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. c Yanıtınız yanlış ise Büyüklük ve Kapasite Seçimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Piyasa Araştırması ve Talep Tahmini başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Kuruluş Yeri Seçimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Kuruluş Yeri Seçimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise En Uygun Kuruluş Yeri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Hastane Yapı Tipleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. c Yanıtınız yanlış ise Hastane Yapı Tipleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Zaman serileri analizinde geçmiş yıllara ait verileri, basit trend yöntemi, göz kararıyla çizim (serbest çizim) yöntemi, hareketli ortalama yöntemi, yarım ortalama yöntemi ve en küçük kareler yöntemini kullanarak analiz edebilirsiniz. Sıra Sizde 2 İşletmelerin kuruluş ölçeği, pazarın talep durumuna göre belirlenmezse ya atıl kapasite söz konusu olur ya da mevcut kapasite ile müşteri ihtiyaç ve beklentilerine cevap verilemez. İşletme düşük kapasite ile çalışırsa, makine ve işgücü gibi üretim faktörleri belirli ölçüde atıl kalacağından, maliyetler yükselir ve bu da fiyata yansır. İşletme, kapasitesinin üzerinde çalıştırılırsa, aşırı kullanım veya aşırı yüklenme çalışanların ve de makinelerin yıpranmasına neden olur. Sıra Sizde 3 İşletmenin dışındaki nedenlerden kaynaklanan işletme dışı tasarruflar (dışsal ekonomiler), yardımcı hizmetlerin mevcudiyeti, gerekli altyapının mevcudiyeti, atıkların çevreye etkileri, toplumsal yapı ve toplumun işletmeye karşı tutum ve tavırları gibi etmenler diğer kuruluş yeri faktörlerine örnek olarak gösterilebilir. 25

30 Yararlanılan Kaynaklar Ak, B., Akar, Ç. ve Karaca, H. (1986). Hastane Kuruluş Yerinin Seçimi ve Mimari Organizasyonu. Hacettepe Üniversitesi, Sağlık İdaresi Yüksek Okulu, Ankara. Ayanoğlu, K., Düzyol, M.C., İlter, N. ve Yılmaz, C. (1996). Kamu Yatırım Projelerinin Planlanması ve Analizi. Devlet Planlama Teşkilatı, Ankara. Aydın, D. (2001). Genel Hastanelerde Teknolojik Gelişmelerin Bina İhtiyaç Programına Etkilerinin Araştırılması. Selçuk Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Mimarlık Anabilim Dalı, Doktora Tezi, Konya. Aydın, Ö. (2009). Bulanık AHP ile Ankara İçin Hastane Yer Seçimi. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 24 (2): Aydın, Ö., Öznehir, S. ve Akçalı E. (2009). Ankara İçin Optimal Hastane Yeri Seçiminin Analitik Hiyerarşi Süreci İle Modellenmesi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 14 (2): Balçık, B. (2003). Yatırım Projelerinin Hazırlanması ve Değerlendirilmesi. Nobel Yayın Dağıtım, 2. Baskı, Ankara. Can, H., Tuncer, D. ve Ayhan, D. Y. (1995). Genel İşletmecilik Bilgileri. Siyasal Kitabevi, 7. Baskı, Ankara. Çelik, Y. (2011). Sağlık Ekonomisi. Siyasal Kitabevi, Ankara. Daskin, M.S., Dean L.K. (2004). Location of Health Care Facilities. Sainfort, F., Brandeau, M. ve Pierskalla, W. (Ed.). Handbook of OR/MS in Health Care: A Handbook of Methods and Applications (ss ). Ertürk. M. (2000). İşletme Biliminin Temel İlkeleri. Beta Basım, İstanbul. Güvemli, O. (2001). Yatırım Projelerinin Düzenlenmesi Değerlendirilmesi ve İzlenmesi. Atlas Yayın Dağıtım, 7. Baskı, İstanbul. Kabukçuoğlu, S. (2005). Herkes İçin Fizibilite. rkes-icin-fizibilite-guzel.pdf. Erişim Tarihi: Kobu, B. (2008). Üretim Yönetimi. Beta Basım, 14. Baskı, İstanbul. Konakçı, E. (2006). Sağlık Kuruluşlarında Fizibilite: İzmir de Bir Geriatrik Hastane Kuruluş Örneği. Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Hastane ve Sağlık Kuruluşları Yönetimi, Yüksek Lisans Tezi, İzmir. Mutlu, A. ve Işık, A. (2002). Sağlık Ekonomisi ve Politikaları. Marmara Üniversitesi, Maliye Araştırma ve Uygulama Merkezi Yayın No: 14, İstanbul. Müftüoğlu, T. (1983). Sanayi İşletmelerinde Kurluş Yeri Seçimi ve Ölçek Sorunu. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayınları, Ankara. Netherlands Board for Hospital Facilities (2002). The General Hospital: Building Guidelines for New Buildings. Report Number: /English/Full%20Reports/english_general_hospit al.pdf. Erişim Tarihi: Önüt, S., Tuzkaya, U. R. ve Kemer, B. (2007). Hastane Yeri Seçimine Bir Analitik Ağ Süreci Yaklaşımı. Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi, 25 (4): Özcan, Y.A. (2005). Quantitative Methods in Health Care Management: Techniques and Applications. Jossey-Bass/Willey., San Francisco. Sağlık Bakanlığı (2010). Türkiye Sağlık Yapıları Asgari Tasarım Standartları. Yayın No: 800, Ankara. Sarıaslan, H. (1994). Yatırım Projelerinin Hazırlanması ve Değerlendirilmesi: Planlama, Analiz, Fizibilite. Turhan Kitabevi, Ankara. Swayne, L.E., Duncan, W.J. ve Ginter, P.M. (2006). Strategic Management of Health Care Organizations. Blackwell Publishing, United Kingdom. Tengilimoğlu, D., Işık, O. ve Akbolat, M. (2009). Sağlık İşletmeleri Yönetimi. Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Tokat, M. (1994). Sağlık Ekonomisi. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi, Yayın No: 403, Eskişehir. Tutar, H. (2010). İşletme Yönetimi. Seçkin Yayıncılık, Ankara. 26

31 Ülgen, H. ve Mirze, S.K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. Literatür Yayınları, Yayın No: 113, İstanbul. Üreten, S. (2004). Üretim/İşlemler Yönetimi: Stratejik Kararlar ve Karar Modelleri. Gazi Kitabevi, Ankara. Yalçıner, K. ve Aksoy, E. E. (2011). Yatırım Projelerinin Değerlendirilmesi. Detay Yayıncılık, Ankara. Yolcu, E. (1997). Hastanede Hacim Tasarımı ve Donatımında İnsan, Hasta, Mobilya Bağıntısı. Marmara Üniversitesi, Güzel Sanatlar Enstitüsü, İç Mimarlık Ana Sanat Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. 27

32 2 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Sağlık kurumlarında sunulmakta olan sağlık hizmeti türlerini tanımlayabilecek, Hastanelerde tıbbi hizmetlerin hangi uzmanlık alanlarında sunulduğunu açıklayabilecek, Sağlık kurumlarında kurulması önemli olan bilimsel kurul ve tıbbi komiteleri listeleyebilecek, Sağlık kurumlarındaki tıbbi hizmetlerin yönetiminden sorumlu yönetici ve görevlerini aktarabilecek, Tıbbi personel ve sağlık kurumu yöneticilerinin birlikte çalışırken nelere dikkat etmeleri gerektiğini saptayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Poliklinik Klinik Hizmetler Tıpta Uzmanlık Alanları Bilimsel Kurullar Tıbbi Komiteler Başhekim Klinik Şefi Başhemşire Hastane Yönetimi İletişim İçindekiler Giriş Tıbbi Hizmetler Tıbbi Hizmetler, Bilimsel Kurullar ve Komiteler Tıbbi Hizmet Yöneticileri ve Görevleri Hastane Yönetimi ve Tıbbi Personelle İlişkiler 28

33 Poliklinik ve Klinik Hizmetleri Yönetimi GİRİŞ Sağlık Kurumları, hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin, ayaktan veya yatarak müşahede, muayene, teşhis, tedavi ve rehabilite edildikleri, aynı zamanda doğum yapılan kurumlardır. Bu tanımdan anlaşılacağı üzere sağlık kurumları çok farklı sağlık hizmeti üretebilmektedirler. Üretilen sağlık hizmetlerinin çok farklı olması bu hizmetlerin üretiminden sorumlu sağlık çalışanlarının da farklı bilgi ve becerilere sahip olmalarını gerekli kılmaktadır. Bazen sağlık çalışanları çok uzun süren bir uzmanlık eğitiminden sonra sağlık hizmeti sunum sürecine girmekte ve uzmanlaşma seviyesi çok yüksek olabilmektedir. Sağlık kurumu yöneticilerinin, iyi yönetim uygulamaları sergileyebilmeleri için üretilen sağlık hizmeti türlerinin ne olduğunu bilmeleri kadar farklı sağlık hizmetlerini üretmede hangi bilgi, beceri ve teknolojilerinin kullanılmakta olduğunu bilmeleri ve takip etmeleri de son derece önemlidir. Bunu bilme, sağlık kurumu yöneticilerini yönettiği sağlık kurumlarını daha iyi tanımalarına fırsat sağlayacak ve bu da başarılı yönetim uygulamalarını beraberinde getirecektir. Sağlık kurumunun türü ne olursa olsun sağlık kurumlarında yapılmakta olan hizmetler ve işler genel olarak 4 grup altında toplanabilir. Bu gruplar tıbbi hizmetler, tıbbi destek hizmetler, yönetim hizmetleri ve teknik hizmetlerdir. Türkiye de Sağlık Bakanlığı Hastanelerinin yanı sıra üniversite ve özel hastanelerin de büyük ölçüde uymak durumunda olduğu Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği nde, laboratuvar, ameliyathane, radyoloji ve eczane gibi klinik destek hizmeti olarak adlandırılan bazı hizmetlerin Tıbbi Hizmetler başlığı altında incelendiği bilinmektedir. Tıp ve Diş Hekimliği Fakültesi mezunu pratisyen hekim ve diş hekimlerinin uzmanlık alanları sağlık kurumlarında poliklinik ve klinik hizmetlerinin örgütlenmesinde önemli bir belirleyicidir. Pratisyen hekim ve diş hekimlerinin uzmanlık yapabilecekleri ana ve yan dal uzmanlık alanları ve uzmanlık koşulları da kısaca bu bölümde üzerinde durulacak konular arasında yer almaktadır. Ayrıca, tıbbi hizmetler başlığı altında yer alan poliklinik ve klinik hizmetleri kısaca tanıtılacak ve önemli yönetsel görevleri olan poliklinik ve klinik hizmetleri yöneticilerinin bazılarının görevleri tanıtılacaktır. Sağlık hizmeti üretiminde çok önemli görevleri olan ve yönetsel görevleri olmayan ve genel olarak tıbbi personel olarak adlandırılan sağlık çalışanları ile yönetsel görevi olan yönetici ve diğer sağlık çalışanları arasındaki ilişkiyi anlamak hem ekip çalışması anlayışı içinde sağlık hizmetlerini sunmak hem de sınırlı kaynakları daha iyi kullanabilmek için ayrı bir öneme sahiptir. Hastane yönetimi ve tıbbi personel arasındaki ilişkinin doğasını anlamak da bu bölümün önemli amaçları arasında yer almaktadır. Verimli ve kaliteli sağlık hizmeti sunmadaki önemlerinden dolayı tıbbi destek hizmetleri Bölüm 3, yönetim ve teknik hizmetler ise Bölüm 4 de ayrı bir başlık altında ayrıntılı bir şekilde anlatılmaktadır. TIBBİ HİZMETLER Tıbbi hizmetler, hekimlerin önemli bir kısmını oluşturduğu sağlık personeli tarafından sunulan koruyucu, tedavi edici ve rehabilite edici tüm hizmetleri kapsamaktadır. Bütün sağlık personelinin sağlık hizmetleri sunumunda oynamış oldukları roller çok önemli olsa bile özellikle hekimler tarafından sunulmakta olan hizmetler diğer sağlık personeli tarafından yerine getirilen hizmetleri yönlendirdiği için sağlık hizmetleri sunumunda hekimlerin ayrı bir yeri ve önemi vardır. 29

34 Hastanelerde esas hizmet üretim yerleri poliklinik ve kliniklerdir. Diğer hizmet üretim birimleri poliklinik ve kliniklere yardımcı olan ve destek veren birimlerdir. Poliklinik ve kliniklere ayrılma hekimlerin uzmanlaşması sonucudur. Poliklinik Hizmetleri Hasta, hastaneye yatırılmadan birinci basamak sağlık hizmetlerinin verilmekte olduğu kurumlarda ihtiyaç duyduğu hizmeti alarak sağlığına kavuşabilir. Birinci basamak sağlık hizmetlerinin sunulduğu alternatif sağlık kurumları vardır. Bunlar; aile hekimliği merkezleri, özel muayenehaneler, tıp merkezleri ve özel veya kamu hastanelerinin poliklinik birimleridir. İşte hastaların yatırılmadan ihtiyaç duydukları sağlık hizmetlerinin sunuldukları yerlere poliklinik adı verilmektedir. Poliklinikler, ayaktan muayene, tetkik, teşhis ve tedavi hizmetlerinin yapıldığı hastaların yataklı tedavi kurumlarında ilk müracaat üniteleridir. Poliklinik muayenelerinde gizlilik prensiblerine uymak son derece önemlidir. Poliklinik odalarının önünde çoğu zaman fazla sayıda hasta ve hasta yakının bekliyor olmaları ve muayene odalarına izin bile almadan girebilmeleri nedeni ile sağlık hizmeti sunucularının muayene esnasında yaptıkları işlerin aksamasına neden olmakla birlikte muayene odasında hizmeti almakta olan hastaların mahremiyet hakları da zedelenmektedir. Ayrıca hastalar çok farklı inanç ve değerlere sahip olabilirler. Bunun için polikliniklerde görevli sağlık çalışanlarının, halkın gelenek ve ahlak kurallarına saygı göstermeleri gerekir. Hastaların teker teker muayene edilmeleri esastır. Muayene esnasında poliklinik odasında, sağlık personelinden başka kimsenin bulunmaması gerekir. Sağlık Bakanlığı tarafından yapılan düzenlemelerde, yataklı tedavi kurumlarında mevcut her klinisyen uzmanın poliklinik hizmeti vermesine yönelik düzenleme yapılarak hastaların hekim seçmesine imkan sağlanmıştır. Özellikle hekim personelin hem yataklı tedavinin verildiği servislerde hem de polikliniklerde çalışması gerekmektedir. Bu durumda klinik ve poliklinik hizmetlerinin aksamaması için polikliniklerde hangi hekimin çalışacağına dair düzenlemeler hastane yönetimi tarafından yapılmalıdır. Ayrıca, aynı cerrahi dalda tek uzman tabip olursa; hastane yönetimince bu uzmanın görüşü de alınarak ameliyat ve poliklinik günleri ayrılabilir. Böylece, poliklinik günü dışında sağlık kurumuna gelen acil vak'alar bekletilmemiş olur. Kadrolarında diş tabibi bulunan yataklı tedavi kurumlarında diş tabipleri de bu hükümlere göre poliklinik yaparlar. Polikliniklere başvuran hastalara sıra numarası verilir. Muayene buna göre yapılır. Ağır, acil, yaşlı hastalarla sakatlar ve adli vakalara öncelik verilmelidir. Adli vakalara, poliklinikte ve diğer gerekli işlemlerin tamamlanmasında, geçici ve kesin raporların düzenlenmesinde öncelik tanınır. Poliklinik muayene başlama ve bitiş saatleri hastane yönetimince belirlenerek duyurulur ve belirlenen saatler içerisinde kesintisiz olarak sürdürülür. Polikliniklerde bakılacak günlük hasta adedi branşlara, tabip sayısına ve hizmetin gereğine göre hastane yönetimi tarafından tespit edilebilir. Poliklinik ve tedavi hizmetleri mesai saatleri dışında ve tatil günlerinde de verilebilir. Bu durumda gerekli düzenlemeler hastane yönetimince yapılır. Yataklı tedavi kurumlarında yatırılarak tedavi oldukça pahalı olduğundan dolayı hastaların polikliniklerde ayakta tedavi hizmetlerini almaları artan sağlık harcamalarını dengelemede ve azaltmada oldukça önemli bir role sahiptir. Ancak polikliniklerde sunulmakta olan ayakta tedavi hizmetlerinin kendilerinden beklenilen faydaları ortaya çıkarabilmeleri için poliklinik tetkik ve tedavilerinin çok yeterli olmaları gerekir. Poliklinikler hastane hizmetlerinin en değerli bölümlerinden biridir. Bilhassa büyük hastanelerde, kalabalık nüfusu olan yerlerde, bu değer daha da artmaktadır. Polikliniklerde hasta bakımı ile beraber halk sağlığı, koruyucu sağlık hizmeti ve sağlık eğitimi hizmetleri de verilmektedir. Son yıllarda hastanelerin ağırlık merkezi yavaş yavaş klinik hizmetlerinin sunulduğu servislerden polikliniklere dönmektedir. Bunun iki önemli nedeni vardır. Birincisi, daha önceden hastaneye yatarak tetkik ve teşhisi icap ettiren birçok işler, bugün çok iyi bir şekilde teçhiz edilmiş polikliniklerde yapılmaktadır. Böylece büyük masraflar önlendiği gibi, hastanın hastanede lüzumsuz kalması sureti ile sosyal hayatı da aksatılmamış olur. İkincisi ise polikliniklerde sunulan hizmetler çoğu hastane yönetimi için karlı bir gelir kaynağı olarak değerlendirilmektedir. 30

35 Polikliniklerde tetkiklerden başka küçük müdahaleler ve tedaviler de ayaktan yapılır hale gelmiştir. Artık hastanelerde günü birlik bakım ve cerrahi merkezlerinin her geçen gün yaygınlaşmasının nedeni budur. Günübirlik kategorisine düşen sağlık hizmetlerinin artık sosyal güvenlik kurumları tarafından ödenmeye başlanmasıyla birlikte bu türden hizmetlerin önemi her geçen artmaktadır. Çünkü bu hizmetler hem sunumu açısından ucuz hem de sağlık hizmeti kullanıcılarının memnuniyet düzeyini artırıcı potansiyele sahiptir. Polikliniklerde sunulmakta olan bu hizmetlerin maliyet ve sağlık hizmeti kullanıcılarının memnuniyetini daha fazla artırdığından dolayı Sağlık Bakanlığı son dönemlerde evde bakım sağlık hizmetlerine ağırlık vermeye başlamıştır. Poliklinik, hastane ile halkın ilk irtibat yeridir. Birçok hasta, daha poliklinikte hastane hakkında bir yargıya varır. Eğer polikliniklerde hastalara iyi hizmetler sunulursa hastane hakkında hastalarda olumlu yargılar oluşurken aksi takdirde hastane hakkında olumsuz imaj oluşabilecektir. Bunun için, poliklinikte hastaları samimi ve hoş karşılayacak bir havayı yaratmak için her türlü tedbir alınmalıdır. Bu, bir yandan polikliniğin düzenlenmesi, iş akımının esaslı olarak incelenmesi, dekoru ile ilgili olmakla beraber, daha çok hastane personelinin davranışına bağlıdır. Hiçbir zaman unutulmamalıdır ki, birçok kimsenin hastaneye gelişleri ürkütücü bir olaydır. Bunun için, ilk olarak bir emniyet havası ve fazla formaliteden uzak bir samimiyet tesis edilmelidir. Poliklinikler hastanenin en hızlı büyüyen birimleri arasında yer alırlar. Çünkü teşhis usulleri artmakta, laboratuarlar gelişmektedir. Tıp bilgisi gelişmekte ve buna bağlı olarak hekimlik uygulamaları çok hızlı bir şekilde değişmektedir. Bunun için, poliklinikler daha ilk planlanırken mimari proje genişlemeye çok müsait olmalıdır. Ayrıca, sağlık hizmetlerinin farklı disiplinlerin bir arada olmasını gerektirdiği gerçeğinden hareketle, fonksiyonel açıdan birbiriyle yakın ilişkide olan poliklinik birimlerinin bir arada toparlanmaları önemlidir. Ayrıca, poliklinik hastane içinde hastaların kolayca ulaşabilecekleri bir yerde tesis edilmelidir. Ayrıca röntgen veya laboratuarlar poliklinik içinde veya yakınında olmalıdır. Polikliniklerde sağlık hizmeti almak isteyen vatandaşların kaliteli ve uygun ortamda sağlık hizmetlerine ulaşabilmeleri için polikliniklerde yer alacak bölümlere ve bunların mimari düzenlerine önem verilmelidir. Polikliniklerde bulunan ve özen gösterilmesi gereken bölümler kısaca şunlardır: Bekleme Salonu Birinci basamak sağlık hizmetlerinin ülke çapında iyi örgütlenmemiş olması ve mevcut birinci basamak sağlık kurumlarının teknoloji ve sağlık hizmeti altyapılarının uygun olmaması sebebi ile sağlık hizmeti kullanıcıları çoğu zaman hastane polikliniklerini tercih etmektedirler. Bu sebeple bazen poliklinikler önünde önemli miktarda kalabalığa rastlamak mümkün olabilmektedir. Her ne kadar randevu sistemi ile hastalara poliklinik hizmetleri verilmeye gayret edilse bile hastalar bazen randevularına erken gelebilmekte, bazen kendilerine verilen saatte hizmete ulaşamamakta ya da hastalıkları acil olduğundan dolayı poliklinikler önünde kuyruklar oluşabilmektedir. Bunun için zaten moral düzeyi düşük olan hasta ve yakınlarının bekleyebilecekleri geniş bekleme salonlarının inşa edilmesi son derece gereklidir. Polikliniklerde bekleme salonları geniş, rahat, iyi tefriş ve dekore edilmiş ve temiz olmalıdır. Bazı polikliniklerde çiçeklerle süslenmiş iç bahçe düzenlenmeleri bile yapılabilir. Bekleme salonlarında ihtiyaç duyulduğu anda kullanılabilecek telefonlar, kadın ve erkek için yeteri kadar ayrı tuvalet bulunmalıdır. Hasta ve yakınlarının oyalanması ve beklerken vakit geçirebilmeleri için dergi, gazeteler ve hastane ve polikliniğin hizmet verdiği önemli hastalıklar konusunda bilgilendirici el ilanları veya broşürler bulundurulmalıdır. Ayrıca hasta ve yakınlarının kişisel ve yemek ihtiyaçlarını karşılayabilecek olan kantin veya büfelerin varlığı önemli olabilir. Bazen, hekim muayene odasına girmeden önce hastaların muayene için kendilerini hazırlayabilecekleri veya muayene sonrasında kılık kıyafetlerini düzenleyebilecekleri küçük bekleme yerleri de gerekir. Bekleme salonunun büyüklüğünün hesaplanmasında, hasta ve beraberindekilerin sayısı dikkate alınmalıdır. Çocukları ile gelen hastalar ve çocuk hastalar için diğer bekleyenleri rahatsız etmemek maksadı ile ayrı bir bekleme salonu hazırlanmalı, çocukları burada oyalayarak gürültüsüz oyun imkânları sağlanmalı, çocuklar burada beklerken ebeveynleri de muayene olabilmelidirler. 31

36 Poliklinik, tercihen zemin kata yerleştirilmelidir. Çünkü bazı hastalara merdiven çıkmak zor geldiği gibi, sedye ve araba bakımından da merdiven çıkmak güç olabilir. Yer müsait değilse o zaman asansörlerin olduğu fazla katlı poliklinik yapılabilir. Gerek dışarıdan, gerekse içeriden lüzumlu yerlere yönlendirici levhalar konmalıdır. Bu, hem lüzumsuz sormayı önler hem de hastaneye güven verir. Muayene ve İstirahat Odaları Muayenede mahremiyet esastır. Birkaç hastanın bir yerde muayenesi veya aynı yerde hastalık öykülerinin alınması tavsiye edilmez. Doktor odası yanında muayene odalarının yapılması tavsiye edilir. Muayene odalarının hastaların muayenesi için gerekli olan her türlü araç gereçle donatıldığından emin olunmalıdır. Poliklinikte tedavi odası, temiz malzeme, kirli malzeme odaları, idrar ve kan alma yerleri ayrıca düzenlenmelidir. Genel olarak poliklinik ünitelerinin ve muayene odalarının sağlık çalışanları için de uygunluğu önemlidir. Poliklinik ve muayene odalarının sağlık çalışanlarının zamanlarını en verimli şekilde kullanmalarına imkan vermeli, hastaya en kısa zamanda müdahale etmeye uygun olmalı, sağlık çalışanlarını enfeksiyondan ve şiddetten korumaya yönelik tedbirlerin alınmış olması gerekir. nelerdir? Polikliniklerde bulunan ve özen gösterilmesi gereken bölümler Poliklinikler ve Teşhis Üniteleri Poliklinik hekimleri genellikle, teşhis için röntgen ve laboratuar tetkikleri isterler. Bu sebeple hastalar, hastaneye birden fazla gelmek zorunda kalabilirler. Özellikle görüntüleme biriminden ihtiyaç duyulan tetkikler için ayrı bir gün ve tarihe randevu verilebilir. Ayrıca numuneler aynı gün alınmış olsa bile bazı laboratuar tahlil sonuçlarının çıkması birkaç gün veya aylar alabilir. Eğer laboratuarlar polikliniğe yakın değilse, burada sağlık personeli tarafından numunelerin alınması için küçük laboratuarlar tertiplenebilir. Alınan numunelerin hasta ve yakınlarına verilerek tahlil yapılacak laboratuarlara kendilerinin götürmeleri tavsiye edilmez. Mümkünse ileri teknolojilerin kullanıldığı akıllı bina sistemleri inşa edilerek kapalı ortamda alınan numuneler laboratuarlara gönderilmeli ya da numuneler biriktirilip sağlık personeli aracılığı ile laboratuarlara taşınmalıdır. Hasta ve yakınları numuneleri kaybedebilirler, kirletebilirler ve geç ulaştırdıklarından dolayı numunelerde bozulmalar olabilir. Bu da ya numune alma işleminin tekrarını ya da yanlış teşhis konulmasına kadar farklı aralıkta istenmeyen durumların ortaya çıkmasına neden olabilir. Poliklinik Hizmetleri ve Personeli Bir hastanenin şöhreti, büyük ölçüde polikliniklerde sunulan hizmetin kalitesine bağlıdır. Bu sebeple poliklinikte çalışan doktorların tecrübeli ve iyi kaliteli olması gerekir. Polikliniklerde rastlanan ilginç ve komplike vakalara, laboratuar tetkikleri tamamlandıktan sonra, muayyen bir saatte tecrübeli hekimlerin görmelerine imkân sağlanmalıdır. Polikliniklerde hasta bakımında önemli rolü olan kalifiye hemşirelere de yer vermek gerekir. Çok zaman hemşire yetersizliği dolayısı ile polikliniklerde hasta bakıcılar veya hemşirelik eğitimi almamış olan paramedikal personel çalıştırılmaktadır. Ancak bu ilgili yasal mevzuata ve hasta bakım kalitesi için uygun değildir. İlk Müracat Yeri Polikliniklerin en önemli personelinden birisi de müracaat birimi çalışanlarıdır. Hasta ve yakınları ile ilk karşılaşan bu personelin güler yüzlü, nazik, tatlı dilli olması, hastalara yol göstermekten usanmaması, her bakımdan yardımcı olması gerekir. Hastalar endişeli, ruhi ve bedeni ıstırap içinde olduklarından her türlü lüzumsuz ve yersiz sorular sorabilirler, söyleneni yanlış anlayabilirler veya kaba konuşabilirler. Bunları müracaat personeli çok iyi bilmeli ve her zaman sabır, sempati ve anlayışla cevaplandırmalıdır. 32

37 Diğer Gerekli Bölümler Poliklinikte sedye, araba, bebek arabası ve tekerlekli sandalye yeri de düzenlenmelidir. Giriş yerlerinde şoförler ve hasta bakıcıları için uygun yerler dizayn edilmelidir. Yataklı Tedavi Servislerinde Sunulan Klinik Hizmetler Hastanelerde yatarak sunulmakta olan tedavi hizmetleri klinik veya servis olarak adlandırılan birimlerde sunulmaktadır. Hastanenin büyüklüğüne veya eğitim amaçlı olup olmaması gibi pek çok kritere göre hastaneler farklı sayıda klinik veya servise sahip olabilirler. Hastanelerde yatarak tedavi hizmetinin sunulduğu klinikler büyük ölçüde, Tıpta ve Diş Hekimliğinde Uzmanlık Eğitimi Yönetmeliği nde geçen uzmanlık alanlarına göre isimlendirilirler. Bu yönetmeliğe göre klinik hizmetlerini sunmaktan büyük ölçüde sorumlu olan hekimler 43 farklı alanda uzmanlık yapabilirler. Ağız ve Diş Sağlığı Merkezleri ve Hastanelerinde ise Diş Hekimliği Fakültelerinden mezun olan diş hekimlerinin uzmanlık yapabilecekleri ve işlerini yapabilecekleri 5 farklı uzmanlık alanı vardır. Bu bölümde, hastanelerde klinik hizmetlerinin verildiği klinikler, bu kliniklerde tedavilerinin yapıldığı önemli hastalıklar, tedavi yöntemleri, mevcut uzmanlık dalları ve yan dalları konusunda bilgi verilecektir. Servis hizmetleri uzman, uzmanlık eğitimi görenler, hemşire ile eczacı, diyetisyen, fizyoterapist, psikolog gibi branşla ilgili diğer meslek mensupları tarafından birlikte yürütülen bir ekip çalışması olup, hastaya en iyi koşullarda, güvenilir araçlarla isabetli teşhisi koyarak, bakımının ve en kısa zamanda tedavisinin sağlanmasını, eğitim hastanelerinde ayrıca hasta başı eğitimlerini de gerçekleştirmeyi amaçlar. Tıp ve Diş Hekimliği Fakültesi Mezunlarının uzmanlık yapabilecekleri alanlar hangi yönetmeliğe göre düzenlenmiştir? İç Hastalıkları (Dahiliye) Hastanelerde en sık rastlanan servislerden biridir. Cerrahi hastalıklar dışında kalan çok geniş bir hastalık grubunun tedavisi ile ilgilenen bir bölümdür. Çocukluk çağını aşmış bireylerin iç organ sistemleri ile ilgili incelemeleri yapar. Bu sisteme ait organların fonksiyon bozukluklarıyla ilgili teşhis ve tedavi hizmetini verir. İç Hastalıkları Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak ve 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Hastanede, iç hastalıkları poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir iç hastalıkları uzmanının bulunması gereklidir. İç Hastalıkları servisi genel hastanelerde bulunması gereken dört temel servisten biridir. İç Hastalıkları Uzmanlık eğitimi almış olanlar; Endokrinoloji ve Metabolizma Hastalıkları, Gastroenteroloji, Geriatri, Hematoloji, İmmünoloji ve Alerji Hastalıkları, İş ve Meslek Hastalıkları, Nefroloji, Romatoloji, Tıbbi Onkoloji ve Yoğun Bakım alanlarında yan dal uzmanlık eğitimi yapabilirler. Kardiyoloji Kalp ve damar sisteminin dahili hastalıkları ile ilgilenen, kalbin ve damarların anatomi, fizyoloji ve patolojisini inceleyen bilim dalıdır. Eskiden dâhiliyenin bir alt branşı olan bu bilim dalı, daha sonra başlı başına bir uzmanlık alanı olmuştur. Kardiyoloji kalp ve damarlara âit bozuklukların teşhis ve tedâvisi ile uğraşır. Kardiyoloji uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak ve dört yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Bu dört yıllık süre, iç hastalıkları uzmanları için 2 yıldır. İlgilendiği başlıca hastalık grupları: Arteroskleroz (atheroma adıyla bilinen lokalize lipid birikimlerine bağlı olarak intimina (damarın en iç tabakası) tabakasının kalınlaşması ile kendini gösteren bir arter lezyonu), hipertansiyon, hipotansiyon (kan basıncının düşmesi), senkop (bayılma), şok ve kalp yetmezliği (kalbin çalışmasının zayıflaması nedeniyle dokulara giden kan miktarının normalin altına düşmesine yol açan klinik bir sendromdur) gibi. 33

38 Göğüs Hastalıkları Solunum sisteminin dahili hastalıkları ile ilgilenen tıp dalıdır. Özellikle akciğerlerin ve alt solunum yollarının hastalıkları ile ilgilenir. Göğüs Hastalıkları Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak ve 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Bu dört yıllık süre iç hastalıkları uzmanları için 2 yıldır. Akciğer kanseri, verem - tüberküloz, astım, bronşit, zatüre gibi hastalıklar bu uzmanlık alanının ilgilendiği başlıca akciğer ve göğüs hastalıklarıdır. Göğüs Hastalıkları uzmanları, İmmünoloji ve Alerji Hastalıkları ile İş ve Meslek Hastalıkları alanlarında yan dal eğitimi alabilmektedirler. Enfeksiyon Hastalıkları ve Klinik Mikrobiyoloji Spesifik veya patojen bir mikroorganizmanın herhangi bir yoldan insan vücuduna girerek yaptığı genel veya lokal yerleşme sonucunda, kendileri veya toksinleri ile oluşturdukları patolojik belirtilerle tanımlanan ve özel şartlarda insandan insana bulaşabilen hastalık gurubuna enfeksiyon (intani bulaşıcı) hastalıkları adı verilir. Enfeksiyon hastalıkları, eski adıyla intaniye, mikroorganizmaların neden olduğu hastalıkların tanı ve tedavisi ile uğraşan uzmanlık alanıdır. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde enfeksiyon hastalıkları en sık görülen hastalıklardır. Enfeksiyon Hastalıkları Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak ve 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Bu beş yıllık süre tıbbi mikrobiyoloji uzmanları için 3 yıldır. Enfeksiyon Hastalıkları ve Klinik Mikrobiyoloji uzmanları, Temel İmmünoloji ve Yoğun Bakım alanlarında yan dal uzmanlık eğitimi alabilmektedirler. Enfeksiyon nedenleri virus, riketsiya, bakteri, mantar, parazit (protozoer ve metazoer) gruplarında toplanmaktadır.tipik enfeksiyon belirtileri ateş yükselmesi ve lökosit sayısının artmasıdır. İlgilendiği başlıca hastalık grupları: Virus, (kızamık, kızamıkçık, riketsiya hastalıkları (küçük pleomorfik yani bir çok değişik şekiller arz eden paraziter mikroorganizmalar), bakteri (tifo, basili dizanteri, kolera ve veba gibi), mantar hastalıkları parazit hastalıklarıdır (sıtma, amebiasis, giardiasis, şark çıbanı ve sinir sistemini tutan bir hastalık olan toksoplazmoz gibi). Bu uzmanlık alanının kapsamında bulunan veba, çiçek, sarıhumma, boğmaca, difteri, tifus, kolera, enfeksiyöz hepatit, sifiliz (frengi), AIDS, yaz ishalleri gibi hastalıkların bildirimi zorunludur. Ayrıca bu kapsamda olmamasına rağmen kanserde bildirimi zorunlu hastalıklar arasına alınmıştır. İlgilendiği hastalıklar bulaşıcı özelliği nedeniyle servisin düzenlenmesine dikkat edilmelidir (bulaşmayı önleyici koruyucu önlemler alınmalı). Nöroloji Genel olarak beyin, beyin sapı, omurilik ve periferik sinir sistemiyle kasların hastalıklarını inceleyen, teşhis ve cerrahi dışındaki tedavi uygulamalarını içeren tıp bilimi dalıdır. Nöroloji; beyin ve sinir hastalığı demektir. Beyin ve vücuttaki tüm sinirlerin hastalıklarıyla ve bu sistemlerin hastalığı sonucu bozulan vücudun diğer organlarının hastalıkları ile uğraşır. Nöroloji Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak ve 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Nöroloji uzmanlarının yan dal eğitimi yapabilecekleri alanlar ise Algoloji ve Yoğun Bakımdır. Sık görülen nörolojik belirtiler arasında bilinç bozukluğu, ağrı, baş ağrısı, baş dönmesi ve hıçkırıktır. İlgilendiği başlıca hastalıklar: Delirium ve konfüzyon durumları, bunama (demantia), epilepsi, uykusuzluk, uyku nöbetleri, beyin apsesi ve beyin tümörleridir. Teşhise yönelik olarak normal laboratuvar tetkikleri yanında bu bölüme özgü bazı tetkikler bulunmaktadır. Bunlar; bilgisayarlı tomografi (CT ve BBT gibi), myelografi (omurilik grafisi), elektroensefolografi (EEG - beyin hücrelerindeki ve sinir yollarındaki elekrik faaliyetlerini kaydeden yöntem), serebral anjiyografi, elekromiyografi (EMG, kasların elektriksel potansiyelini kaydeder), ekoesefalografi (ultrosonografinin kafa içi anatomisinin incelenmesinde kullanılması), sinir stimülasyon çalışmaları (bir sinire elektrik şoku verilerek kasın buna verdiği tepkinin incelenmesi), lomber fonksiyon (beyin - omurilik sıvısı örneği almak üzere yapılan işlem). 34

39 Ruh Sağlığı ve Hastalıkları Bu alanda günlük dilde akıl hastalığı, ruh hastalığı, sinirlilik halleri gibi durumlar yer alır. Bu hastalıklar düşünce, davranış, duygu değişiklikleri ile kendini gösterir. Bu hastalıkların tanı ve tedavileriyle uğraşır. Ruh Sağlığı ve Hastalıkları Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. İlgilendiği başlıça hastalıklar; kişilik bozuklukları, ilaç-alkol-uyuşturucu bağımlılığı, psikoseksüel hastalıklar, anksiyete, şizofreni, depresyon ve intihar girişimidir. Ruh Sağlığı ve Hastalıkları uzmanları, Askeri Psikiyatri alanında yan dal eğitimi yapabilmektedirler. Çocuk Sağlığı ve Hastalıkları Sağlam çocukların gelişimleri ve dahili hastalıkları ile ilgilenen çok yönlü ve geniş kapsamlı tıpta uzmanlık dalıdır. Çocuk Sağlığı ve Hastalıkları Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Çocuk Sağlığı ve Hastalıklarının 15 yan dalı bulunmaktadır. Bunlar; Çocuk Acil, Çocuk Endokrinolojisi, Çocuk Enfeksiyon Hastalıkları, Çocuk Gastroenterolojisi, Çocuk Genetik Hastalıkları, Çocuk Göğüs Hastalıkları, Çocuk Hematolojisi ve Onkolojisi, Çocuk İmmünolojisi ve Alerji Hastalıkları, Çocuk Kardiyolojisi, Çocuk Metabolizma Hastalıkları, Çocuk Nefrolojisi, Çocuk Nörolojisi, Çocuk Romatolojisi, Çocuk Yoğun Bakımı ve Neonatolojidir. Deri ve Zührevi Hastalıklar Cilt hastalıkları ve tedavisiyle ilgilenen tıp dalıdır. Deri bilimi olarak da adlandırılmaktadır. Deri ve tenasül organları hastalıkları ile ilgilenir. Deri ve Zührevi Hastalıklar uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. İlgilendiği başlıca hastalıklar: Kaşıntı, dermatit (derinin yüzeysel iltihabı), yılancık (bakteri tarafından meydana getirilen yüzeysel bir selülit), çıban, uyuz, uçuk, isilik, behçet hastalığı, lepra ve frengidir. Deri ve Zührevi Hastalıklar uzmanları, İmmünoloji ve Alerji Hastalıkları alanında yan dal eğitimi yapabilmektedirler. Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon Doğuştan veya sonradan herhangi bir nedenle sakatlanan ve hekim tarafından teşhisi konup tedavisi belirlenen hastalara, gerekli fizik tedavi ve rehabilitasyon programını planlayıp uygulayacak sağlık personelinin yetiştirilmesi alanında eğitim ve araştırma yapılır. Eklem, sinir, kemik, adale hastalıkları, travmatik ve ortopedik bazı hastalıkların tedavisi ve rehabilitasyonu ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerinin yapılması zorunludur. Hastanede, Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon uzmanının bulunması gereklidir. Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyonun 2 yan dalı bulunmaktadır. Algoloji alanında yan dal eğitimi almak isteyen Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon uzmanları 2 yıl eğitim almak zorunda iken Romatoloji alanında yan dal eğitimi süresi Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon uzmanları için 3 yıldır. Fizik tedavi şekilleri ve bu tedavinin uygulandığı alanlar: Elektrik tedavisi, sıcak hava ve ısı tedavisidir. Fizik tedavi genellikle meşguliyet tedavisi ile birlikte yürütülmektedir. Bu uzmanlık alanın önemli bir uğraşısı da rehabilitasyondur. Rehabilitasyonda amaç, iyileşmeyi hızlandırmak ve kalıcı sakatlıkları en aza indirmektir. Fiziksel rehabilitasyon ve sosyal rehabilitasyon olmak üzere iki boyutu bulunmaktadır. Tedavi işlemleri sırasında hidroterapi havuzlarından, mekanoterapi (hareket tedavisi) salonlarından, kum havuzlarından, jimnastik salonlarından yararlanılır. Genel Cerrahi Vücutta sistemik ve lokal sorunların cerrahi yöntemlerle tedavisi yanında, yara iyileşmesi, yaralanmaya metabolik ve endokrin cevap gibi konuları içeren ve gelişimleri açısından pek çok cerrahi ve temel tıp dalını etkilemiş bir disiplindir. Genel Cerrahi, ilgi alanın genişliği nedeni ile birçok disiplin ile işbirliği 35

40 içinde ve eş güdümlü olarak çalışmaktadır. Genellikle karın boşluğunda yer alan organların cerrahi tedavisi ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Genel Cerrahi servisi genel hastanelerde bulunması gereken dört temel servisten biridir. Genel Cerrahi Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Hastanede, Genel Cerrahi poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Genel Cerrahi uzmanının bulunması gereklidir. Genel Cerrahi uzmanları, Cerrahi Onkoloji, Gastroentereloji Cerrahisi, Harp Cerrahisi, Periferik Damar Cerrahisi ve Yoğun Bakım alanlarında yan dal uzmanlık eğitimi yapabilmektedirler. Genel Cerrahi uzmanlık alanının ilgilendiği bazı hastalıklar ve yapılan işlemler; apandisit, mide, dalak, barsak, karaciğer ve pankreas kist ve tümörleri, fıtıklar, guatr, tiroid kanserleri, organ transplantasyonu, hemoroidektomi, kolesistektomi, mastektomi, apendektomi, mide, barsak, karaciğer ve pankreas kist ve tümör rezeksiyonları, troidektomi (troid bezinin ameliyatla alınması) gibi hastalık ve işlemlerdir. Çocuk Cerrahisi Doğumu takip eden günlerden başlayarak 18 yaşına kadar, çocuklarda cerrahi girişim gerektiren hastalıkların tanısı, ameliyat öncesi, ameliyat ve ameliyat sonrası dönemleri ile ilgilenen bilim dalıdır. Genel cerrahi bölümünde belirtilen hastalıklardan çocuklarda görülenlerin tedavisi ile ilgilenmektedir. Çocuk Cerrahisi Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Hastanede, Çocuk Cerrahisi poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir çocuk cerrahisi uzmanının bulunması gereklidir. Çocuk Cerrahisinin bir yan dalı bulunmaktadır. Çocuk Ürolojisi olan bu yan dalda uzman olabilmek için Çocuk Cerrahisi uzmanı olmak, girilen sınavda başarılı olmak 3 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi almak ve gereklerini yapmak zorunludur. Çocuk Ürolojisi, çocuklardaki ürolojik hastalıkların cerrahi tedavisi ile ilgilenmektedir. Göğüs Cerrahisi Kalp ve büyük damarlar hariç, göğüs kafesi ve içerisindeki oluşumların cerrahi hastalıklarıyla ilgilenen tıp disiplinidir. Göğüs Cerrahisi Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Bu beş yıllık süre, Kalp ve Damar Cerrahisi uzmanları için 2 yıl iken Genel Cerrahi uzmanları için 3 yıldır. Hastanede, Göğüs Cerrahisi poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Göğüs Cerrahisi uzmanının bulunması gereklidir. Bu uzmanlık alanının ilgilendiği başlıca hastalıklar ve yapılan işlemler: Göğüs travmaları, akciğer kist ve kanserleri, plevra kist ve kanserleri; kapalı göğüs drenajı göğüs tüpü takılması, akciğer ve plevra biyopsisi ve akciğer rezeksiyonu gibi hastalık ve işlemlerdir. Kalp ve Damar Cerrahisi Kroner kalp hastalıkları, damar hastalıkları ve doğuştan gelen anormallikler gibi kalp ve damar cerrahisi ile ilgili tüm hastalıkların tanı ve tedavi işlemleri gerçekleştirilmektedir. Kalp ve Damar Cerrahisi Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Bu beş yıllık süre Genel Cerrahi ve Göğüs Cerrahisi Uzmanları için 3 yıldır. Hastanede, Kalp ve Damar Cerrahisi poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Kalp ve Damar Cerrahisi uzmanının bulunması gereklidir. Kalp ve Damar Cerrahisinin 1 yan dalı bulunmaktadır. Çocuk Kalp ve Damar Cerrahisi olan bu yan dalda uzman olabilmek için Kalp ve Damar Cerrahisi uzmanı olmak, girilen sınavda başarılı olmak ve 2 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi alınması ve gereklerinin yapılması zorunludur. Çocuk Kalp ve Damar Cerrahisi çocuklardaki kalp damar sistemi hastalıkların cerrahi tedavisi ile ilgilenmektedir. İlgilendiği bazı hastalıklar ve yapılan ameliyatlar: Kalp kapakçık hastalıkları, koroner damar hastalıkları, arter tıkanmaları, anevrizmalar; kalp ve damar transplantasyonları, kalp pili takılması, kalp tümörleri, koroner arter bypass, greft, kalp transplantasyonu, mitral kapak cerrahisi gibi hastalık ve işlemlerdir. 36

41 Beyin ve Sinir Cerrahisi Beyin, omurilik, sinir ve kas sisteminin hastalıklarının cerrahi tedavisi ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Beyin ve Sinir Cerrahisi Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerinin yapılması zorunludur. Hastanede, Beyin ve Sinir Cerrahisi poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Beyin ve Sinir Cerrahisi uzmanının bulunması gereklidir. İlgilendiği bazı hastalıklar ve yapılan ameliyatlar: Kafa travmaları, beyin tümör ve kistleri, omurilik tümör ve kistleri, hidrosefali, beyin biyopsisi, beyin apsesi drenajı, hipofiz ameliyatları, epileptik cerrahi, hidrosefali ameliyatı, kranioplasti (kafatasına uygulanan plastik ameliyat), laminektomi (omurlar arasına yapılan ameliyat), lomber disk cerrahisi, parkinsonizm cerrahisi, sinir tamiri, nörektomi (sinir ameliyatı) ve rizotomy (spinal sinir kökü ameliyatı) gibi hastalık ve işlemlerdir. Plastik, Rekonstrüktif ve Estetik Cerrahi Doğuştan var olan veya sonradan çeşitli sebeplerle meydana gelen şekil bozuklukları ile doğuştan ya da bir hastalık nedeniyle oluşmayan ancak kişinin kendinde kusur olarak gördüğü şekil bozukluklarının cerrahi müdahale ile düzeltilmesi ile ilgilenen tıpta uzmanlık alanıdır. Plastik, Rekonstrüktif ve Estetik Cerrahi Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Bu süre Genel Cerrahi uzmanları için 3 yıldır. Plastik Rekonstrüktif ve Estetik Cerrahinin bir yan dalı bulunmaktadır. El Cerrahisi olan bu yan dalda uzman olabilmek için Plastik, Rekonsrüktif Cerrahi uzmanı olmak, girilen sınavda başarılı olmak ve 2 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi alınması ve gereklerinin yapılması zorunludur. El Cerrahisi ağırlıklı olarak el, parmak, bilek ve kol kesiklerinin dikilmesi ile ilgilenmektedir. Hastanede, Plastik, Rekonsrüktif ve Estetik Cerrahi poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Plastik, Rekonsrüktif ve Estetik Cerrahi uzmanının bulunması gereklidir. İlgilendiği bazı hastalıklar ve yapılan ameliyatlar: Konjenital şekil bozuklukları (yarık dudak, yarık damak), hastalık ve yaralanmalar nedeniyle oluşan şekil bozukluklarının düzeltilmesi, yanıkların plastik cerrahi sistemle tedavisi, yaşlanma ile meydana gelen şekil bozukluklarının düzeltilmesi, kişilerin kendilerinde kusur olarak gördüğü bozuklukların düzeltilmesi, faringoplasti, kantoplasti (göz kapakları arasındaki aralığın genişletilmesi), kas rekonstürüksiyonu, laser ile yüz gençleştirme, estetik nazoplasti, vestibuloplasti (bir kanal veya boşluğun başlangıcındaki genişlik), platismoplasti, el replantasyonu, nörolisis [sinirlerin etrafindaki iltisaklardan (yapışkan şeyler) kurtarılması], fasyotomi (organları örten zarların ameliyatı), onikoplasti (tırnak ameliyatı) ve flepler (ekleme) gibi hastalık ve işlemlerdir. Ortopedi ve Travmatoloji Hareket sisteminin (kemikler, kaslar) cerrahi ve dahili hastalıkları ile travmalar ve kırıklar ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Ortopedi ve Travmatoloji Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Hastanede, Ortopedi ve Travmatoloji poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Ortopedi ve Travmatoloji uzmanının bulunması gereklidir. Ortopedi ve Travmatolojinin bir yan dalı bulunmaktadır. El Cerrahisi olan bu yan dalda uzman olabilmek için girilen sınavda başarılı olmak ve 2 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi alınması ve gereklerinin yapılması zorunludur. El Cerrahisi ağırlıklı olarak el, parmak, bilek ve kol kesiklerinin dikilmesi ile ilgilenmektedir. Kemik kırık ve çıkıkları, kemik tümörleri, kemik ve eklem tüberkülozu, konjenital malformasyonlar, raşitizm, kemik iltihapları, skorbit (C vitamini eksikliği nedeniyle oluşan bir hastalık) ve skolyoz (sağa-sola kamburluk) gibi hastalık ve işlemler bu uzmanlık alanının ilgilendiği bazı hastalık ve işlemlerdir. Üroloji Bayanlarda üriner sistem, erkeklerde ürogenital sistem hastalıkları ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Böbreğin sadece cerrahi, diğer organların hem dahili hastalıkları hem de bu hastalıkların cerrahi tedavisi ile ilgilenmektedir. Üroloji Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak 37

42 zorunludur. Hastanede, Üroloji poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Üroloji uzmanının bulunması gereklidir. Ürolojinin bir yan dalı bulunmaktadır. Çocuk ürolojisi olan bu yan dalda uzman olabilmek için girilen sınavda başarılı olmak ve 3 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi alınması ve gereklerinin yapılması zorunludur. İlgilendiği bazı hastalıklar ve yapılan ameliyatlar: Böbrek tümör ve kistleri, böbrek taşları, mesane tümör ve taşları, ürogenital sistem travmaları, ürogenital sistem enfeksiyonları, prostat hipertrofisi, prostat kanseri ve infertilitedir. Bu uzmanlık alanının ilgilendiği cerrahi hastalık ve girişimler ise prostatektomi, penil protez implantasyonu, böbrek biyopsisi, sistoskopi, hipospadias onarımı, nefrolitotomi (böbrekten taş çıkarılması ameliyatı), nefrektomi (böbreğin alınması ameliyatı), orşiektomi(testis alınması ameliyatı) ve tümör rezeksiyonudur. Kulak-Burun-Boğaz (KBB) Hastalıkları Kulak, burun ve boğazda yer alan organların dahili hastalıkları ve cerrahi tedavileri ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. KBB Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Hastanede, KBB poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir KBB uzmanının bulunması gereklidir. İlgilendiği bazı hastalıklar ve yapılan ameliyatlar: Sinizüt, otitis media (orta kulak iltihabı), otitis externa (dış kulak iltihabı), sağırlık, kulak ve burun yaralanmaları, üst solunum yolu enfeksiyonları, tümörler, tonsillit (bademcik iltihabı), ses telleri hastalıkları, larenjit, farenjit, adenoidektomi (adenoidin burundan çıkarılması), sinüs cerrahisi, mastoidektomi (mukazada oluşan mememsi görüntünün alınması), parasentez (orta kulak iltihabı ameliyatı), tonsilektomi (bademcik ameliyatı), trakeotomi (trakea ameliyatı), paroditektomi (kulak altı tükürük bezi ameliyatı) ve şakak kemiği ameliyatıdır. Göz Hastalıkları Gözün hem dahili hastalıkları hem de bu hastalıkların cerrahi tedavisi ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Göz Hastalıkları Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Hastanede, Göz Hastalıkları poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Göz Hastalıkları uzmanının bulunması gereklidir. İlgilendiği bazı hastalıklar ve yapılan ameliyatlar: Göz yaralanmaları, glokom (göz içi basıncın artması), göz tümör ve kistleri, şaşılık, refraksiyon kusurları (görme bozuklukları), konjonktivit (göz iltihapları), vitrektomi (göz içi yabancı cisim çıkarılması), blefaroplasti (kapak ameliyatı), katarakt ve şaşılık ameliyatları, kapak ve konjuktiva tümör eksizyonu ve göz çukuru ameliyatıdır. Kadın Hastalıkları ve Doğum Kadınların, genital organlarının dahili hastalıkları ve bu hastalıkların cerrahi tedavisi ile gebelik, normal ve müdahaleli doğum ile lohusalık dönemi sorunları ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Kadın Hastalıkları (jinekoloji) ve Doğum Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Hastanede, Kadın Hastalıkları ve Doğum poliklinik ve klinik hizmeti verilebilmesi için en az bir Kadın Hastalıkları ve Doğum uzmanının bulunması gereklidir. Kadın Hastalıkları ve Doğumun iki yan dalı bulunmaktadır. Jinekolojik Onkoloji Cerrahisi ve Perinatoloji olan bu yan dallarda uzman olabilmek için Kadın Hastalıkları ve Doğum uzmanı olmak, girilen sınavda başarılı olmak ve 3 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi alınması ve gereklerinin yapılması zorunludur. İlgilendiği bazı hastalıklar ve yapılan ameliyatlar: Normal doğum, cerrahi müdahaleli doğum, doğum komplikasyonları, infertilite, genital sistem enfeksiyonları, genital sistem kist ve tümörleri, adet bozuklukları, konjenital anomaliler, sezaryen, histerektomi, miyomektomi (myom ameliyatı), kolpotomi, oferektomi (yumurtalık ameliyatı), vajinektomi (vajina ameliyatı), vulvektomi (vulva: kadın üreme organı dış kısmı - bu bölümün ameliyatı) vb. Anesteziyoloji ve Reanimasyon Anestezik maddeler, bunların etkileri, kullanılış şekilleri ve ağrı ile ilgili tıpta uzmanlık dalıdır. Hastanelerde genel olarak hastaların ameliyattan önce ameliyata hazırlanması, ameliyat sırasında anestezi uygulanması, ameliyattan sonra uyandırılmaları işleri ile ilgilenmektedir. Anesteziyoloji ve Reanimasyon Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl 38

43 süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Anesteziyoloji ve Reanimasyonu uzmanlarının yan dal uzmanlığı eğitimi yapabilecekleri alanlar ise Algoloji ve Yoğun Bakımdır. Bu yan dallarda uzman olabilmek için girilen sınavda başarılı olmak ve Algoloji yan dal eğitimi için 2 yıl, Yoğun Bakım yan dal eğitimi için ise 3 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi alınması ve gereklerinin yapılması zorunludur. Radyasyon Onkolojisi Kanserin radyoterapi yöntemleriyle tedavi edilmesi ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Radyasyon Onkolojisi Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Radyoloji Röntgen ışınları ve etkileri ile bunlardan elde edilen görüntüleri inceleyen tıpta uzmanlık dalıdır. Radyoloji Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Radyoloji uzmanlarının yan dal uzmanlık eğitimi alabilecekleri alan ise Çocuk Radyolojisidir. Çocuk radyolojisi yan dalında uzman olabilmek için radyoloji uzmanı olmak, girilen sınavda başarılı olmak ve 2 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi alınması ve gereklerinin yapılması zorunludur. Nükleer Tıp Çeşitli radyoaktif maddeleri vücuda vererek, bunların belirli zamanlarda çeşitli organlarda tutunmalarından yararlanarak o organlarla ilgili bozuklukların tespiti ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Nükleer Tıp Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Radyoaktivite, bazı maddelerin çözülmesi suretiyle alfa, beta ve gamma ışınları yayması durumudur. Radyoizotoplar kendiliklerinden radyasyon veren radyoaktif maddelerdir. Radyoizotoplar hem tedavide hem de teşhiste kullanılmaktadır. Tıbbi Patoloji Hastalık sebebiyle vücutta meydana gelen değişiklikleri inceleyen tıp uzmanlık dalıdır. Tıbbi Patoloji Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak ve 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi alınması ve bu eğitimin gereklerinin yapılması zorunludur. Tıbbi Patoloji uzmanlarının uzmanlık eğitimi yapabilecekleri yan dal ise Sitopatolojidir. Bu yan dalda uzman olabilmek için Tıbbi Patoloji uzmanı olmak, girilen sınavda başarılı olmak, 2 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi almak ve gereklerini yapmak zorunludur. Patoloji laboratuvarında tetkik yapılabilmesi için hastanın, hasta organı veya dokusundan alınmış bir parçaya ihtiyaç vardır. Alınan bu parça (operatif yolla parça alınmasına biyopsi denir) öncelikle makroskopik olarak incelenir. Daha sonra parçanın hastalıklı veya şüpheli bölgesinden alınan parça çeşitli kimyasal işlemlerden geçirilerek, mikrotom ismi verilen bir alet ile kesitlere bölünerek boyanır ve mikroskopik tetkike tabi tutulur. Yapılan bu patolojik tetkik ile kanser, enfeksiyon ve immünolojik gibi hastalıkların kesin tanıları konur. Tıbbi Genetik Hastalığa yol açan genlerin ailelerde ve toplumda nasıl yayıldığını ve hangi mekanizmalarla klinik belirtilere yol açtığını inceleyen tıpta uzmanlık dalıdır. İnsan hücrelerindeki kromozomlar incelenerek çeşitli genetik bozukluklar bulunur. Tıbbi Genetik Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Tıbbi Biyokimya İnsan vücudundaki kimyasal olayların incelenmesiyle ilgilenen tıp uzmanlık dalıdır. Bu nedenle çeşitli moleküllerin, çeşitli vücut sıvılarındaki düzeylerinin tayin edilmesi amaçlanmaktadır. Tıbbi Biyokimya Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Tıbbi Biyokimya bölümüne bağlı olarak hastanelerde biyokimya, idrar ve hematoloji laboratuvarları toplu veya ayrı olarak 39

44 hizmet verirler. Bu laboratuvarların hastanelerde bulunması zorunludur. Biyokimya laboratuvarında kan ve kan serumunun çeşitli tetkikleri yapılır. İdrar laboratuvarında idrar tetkikleri, hematoloji laboratuvarında ise kan elemanları ve bunların fonksiyonları ile ilgili tetkikler yapılmaktadır. Tıbbi Mikrobiyoloji Mikroplarla ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Tıbbi Mikrobiyoloji Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Tıbbi Mikrobiyolojinin dört yan dalı bulunmaktadır. Temel İmmünoloji (bağışıklık bilimi), Tıbbi Mikoloji (mantar ve mantar hastalıkları bilimi), Tıbbi Parazitoloji (parazitler ile ilgilenen bilim dalı) ve Tıbbi Viroloji (virüs bilimi). Bu yan dallarda uzman olabilmek için Tıbbi Mikrobiyoloji uzmanı olmak, girilen sınavda başarılı olmak, 2 yıl süre ile ilgili yan dalda uzmanlık eğitimi almak ve gereklerini yapmak zorunludur. Tıbbi Mikrobiyoloji bölümüne bağlı olarak hastanelerde mikrobiyoloji, bakteriyoloji, seroloji, parazitoloji, elisa gibi laboratuvarlar toplu olarak ya da ayrı hizmet verirler. Bu laboratuvarlarda her türlü kültür, antibiyotik rezistans (direnç) testleri ve parazit araştırmaları yapılmaktadır. Tıbbi Farmakoloji Tıbbi kararlarla ilaçlar arasındaki ilişkiyi inceleyen tıpta uzmanlık dalıdır. Tıbbi Farmakoloji Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Spor Hekimliği Sporcuların sağlığı ve hastalıkları ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Spor Hekimliği Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Bu süre Fiziksel Tıp ve Rehabilitasyon, Ortopedi ve Travmatoloji ile Fizyoloji uzmanları için 2 yıldır. Askeri Sağlık Hizmetleri Savaş koşullarında verilecek sağlık hizmetleri ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Askeri Sahra Hekimliği Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Hava ve Uzay Hekimliği Havada ve uzayda insan vücudunda meydana gelen değişmeleri ve sağlık sorunları ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Hava ve Uzay Hekimliği Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Sualtı Hekimliği ve Hiperbarik Tıp Su altında insan vücudunda meydana gelen değişmeleri ve sağlık sorunları ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Hiperbarik tıpta ise bazı sağlık sorunları oksijenle tedavi edilmektedir. Sualtı Hekimliği ve Hiperbarik Tıp Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Acil Tıp Acil sağlık hizmetleri ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Acil Tıp Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Bu süre İç Hastalıkları ve Genel Cerrahi uzmanları için 2 yıldır. 40

45 Adli Tıp Adli vakalarla ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Adli Tıp Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Bu süre Patoloji uzmanları için 2 yıldır. Halk Sağlığı Halk Sağlığı sorunları ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Halk Sağlığı Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Halk Sağlığı uzmanları üç farklı alanda yan dal uzmanlık eğitimi alabilirler. Bunlar Epidemiyoloji, Çevre Sağlığı ve İş ve Meslek Hastalıkları alanlarıdır. Epidemiyoloji ve Çevre Sağlığı yan dal programları 2 yıl sürerken İş ve Meslek Hastalıkları programı 3 yılda tamamlanmaktadır. Fizyoloji Hücre, doku ve organların görevleri ile bu görevlerin nasıl yerine geldiklerini inceleyen tıpta uzmanlık dalıdır. Fizyoloji Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Aile Hekimliği Aile fertlerinin sağlığı ve bazı hastalıklarının tedavisi ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Aile Hekimliği Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Anatomi Vücudun yapısı ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Anatomi Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Histoloji ve Embriyoloji Doğumdan önceki dönemdeki gelişmeler ve dokuların incelenmesi ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır. Histoloji ve Embriyoloji Uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Ağız, Yüz ve Çene Cerrahisi Ağız-Çene ve Yüz diş hekimliğinin son yıllarda en çok gelişme gösteren branşlarından biri olarak kabul edilmektedir. Ağız, Yüz ve Çene Cerrahisi uzmanı olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 5 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. KBB ve Plastik-Rekonstrüktif-Estetik Cerrahi uzmanları için bu süre 2 yıldır. Bu uzmanlık alanının ilgilendiği başlıca hastalıklar ise çene-yüz deformiteleri, çene eklemi ve yüz ağrıları, diş implantları, kaza ve tümörlere bağlı çene kayıplarının düzeltilmesi, çene kırıkları ve yaralanmaları, gömük dişler, spor güvenliği ve ağız kanserleridir. Çocuk ve Ergen Ruh Sağlığı ve Hastalıkları Çocuk ve ergen ruh sağlığının başlıca alanı çocuklarda görülen davranış, düşünce, duygu ve bunlarla ilişkili gelişimsel sorunların değerlendirilmesi, tanının konulması ve tedavinin belirlenmesidir. Bu alanda uzman olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Ruh sağlığı ve Hastalıkları uzmanları için bu süre 2 yıldır. 41

46 Tıbbi Ekoloji ve Hidroklimatoloji İnsan ile özellikle doğal çevresi ve doğal çevresel faktörler arasındaki karşılıklı ilişkinin incelenmesi, fizyolojik ve patolojik çerçevede değerlendirilmesinin yanı sıra termo-mineral sular, çamurlar, gazlar ve hidrosfer kaynaklı deniz ve göl sularının kimyasal, fiziksel, jeolojik, biyolojik ve hidrolojik incelenmesi, bunların tıbbi amaçlı kullanımı, iklimsel faktörlerin insan üzerine fizyolojik ve patolojik etkilerinin incelenmesi ve değerlendirilmesi konusunda uzmanlaşan tıpta uzmanlık alanıdır. Bu alanda uzman olabilmek için tıp fakültesini bitirmek, girilecek tıpta uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Diş Hekimleri ile İlgili Uzmanlık Dalları Ağız, Diş ve Çene Cerrahisi Dişler ve çene kemiklerinde görülen hastalıklar ve cerrahi tedavisi ile ilgilenen Diş Hekimliği uzmanlık dalıdır. Ağız, Diş ve Çene Cerrahisi Uzmanı olabilmek için Diş Hekimliği fakültesini bitirmek, girilecek Diş Hekimliği uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Endodonti Endodonti, diş pulpasına kadar ilerlemiş problemler ile ilgilenen diş hekimliği dalıdır. Pulpa dişin merkezinde ve her diş kökünün kanallarında yer almaktadır. Dişi besleyen bağlayıcı doku, kan damarları ve sinirlerden oluşur. Diş oluştuktan sonra pulpa, pulpa odasından ve kök kanallarından güvenli bir şekilde alınabilir. Endodontik tedavi de kanal tedavisi olarak bilinen pulpanın yerinden alınması işlemidir. Endodenti Uzmanı olabilmek için Diş Hekimliği fakültesini bitirmek, girilecek Diş Hekimliği uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Ortodonti Dişlerde görülen yapı bozuklukları ve çapraşık dişlerin düzeltilmesi gibi dişlerin ortopedik yapısı ile ilgilenen Diş Hekimliği uzmanlık dalıdır. Ortodonti Uzmanı olabilmek için Diş Hekimliği fakültesini bitirmek, girilecek Diş Hekimliği uzmanlık sınavında başarılı olmak, 4 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Pedodonti Çocuk dişleri ile ilgilenen Diş Hekimliği uzmanlık dalıdır. Pedodonti Uzmanı olabilmek için Diş Hekimliği fakültesini bitirmek, girilecek Diş Hekimliği uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Protetik Diş Tedavisi Çekilmiş veya herhangi bir nedenle (düşme, travma gibi) yerinden yok olmuş dişlerin yerine yapay dişlerin takılması ile ilgilenen Diş Hekimliği uzmanlık dalıdır. Halk arasında porselen diş, kuron, köprü, çivi diş, implant diş, takma diş, damak, kancalı diş diye tabir edilen hepimizin duyduğu bu terimlerin hepsi bu branşın hizmetleridir. Yani en büyük diş hekimliği branşıdır. Estetik diş hekimliğinde yaygın olarak kullanılan lamina kaplama, zirkonyum porselenler, empress porselenler yani kısacası metalsiz porselenleri uygularlar. Protetik Diş Tedavisi Uzmanı olabilmek için Diş Hekimliği fakültesini bitirmek, girilecek Diş Hekimliği uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. Periodontoloji Dişin dış yüzeyindeki tabakalar ve buralarda meydana gelen hastalıklar ile ilgilenen Diş Hekimliği uzmanlık dalıdır. Periodontoloji Uzmanı olabilmek için Diş Hekimliği fakültesini bitirmek, girilecek Diş Hekimliği uzmanlık sınavında başarılı olmak, 3 yıl süre ile uzmanlık eğitimi almak ve bu eğitimin gereklerini yapmak zorunludur. 42

47 Tıbbi hizmetlerin Sunulduğu Diğer Birimler Poliklinik ve klinik hizmetlerinin sunulduğu birimlerin dışında hasta bakım ve tedavisi ile ilgili tıbbi hizmetlerin sunulduğu diğer birimler de vardır. Bu birimler çoğu zaman klinik destek hizmet birimleri olarak bilinirler. Klinik destek hizmeti birimleri Bölüm Üçte ayrıntılı bir şekilde analtılacaktır. TIBBİ HİZMETLER, BİLİMSEL KURULLAR VE KOMİTELER Hastane Konseyi Türkiye de mevcut mevzuat ve düzenlemelere göre yataklı tedavi kurumlarında baştabibin başkanlığı altında bütün servis, laboratuvar şef veya uzmanları, hastane müdürü ve başhemşirenin katılması ile bu konsey kurulur. Konsey, salt çoğunlukla yılda en az 4 defa toplanır. Bunun dışında baştabip lüzum gördükçe gündemli olarak konseyi her zaman toplantıya çağırabilir. Bu toplantılarda kurumla ilgili ilmi ve idari konular görüşülerek çoğunluk ile alınan kararlar özel karar defterine kaydedilir. Oyların eşitliği halinde baştabibin bulunduğu tarafın oyu geçerli sayılır. Bu kararların uygulanması ve takibi baştabipliğe aittir. Ayrıca bilimsel çalışmaları, hasta teşhis ve tedavisi ile ilgili hususları düzenleyecek ve yönetecek görevliler veya komiteler seçilir. Bu komitelerin çeşitleri ve üye adetleri yılın ilk toplantısında kurumun fonksiyonuna göre konsey tarafından tespit edilir. Eğitim Planlama ve Koordinasyon Kurulu Türkiye de mevcut mevzuat ve düzenlemelere göre eğitim hastanelerinde ayrıca baştabiple birlikte genel dal yataklı tedavi kurumlarında 5, özel dal tedavi kurumları ile yataksız kurumlarda 3 şeften oluşan Eğitim Planlama ve Koordinasyon Kurulu kurulur. Kurum amiri kurulun başkanıdır. Üyeler arasından bir başkan yardımcısı seçilir. Başkanın bulunmadığı hallerde yardımcısı ona vekalet eder. Ayrıca aynı sayıda yedek üye de seçilir. Asıl ve yedek üyeler kurumda mevcut şef ve şef yardımcıları tarafından gizli oyla seçilir. Üyelerin görev süresi 3 yıldır. Tekrar seçilebilirler. Sağlık Kurulları Türkiye de mevcut mevzuat ve düzenlemelere göre sağlık kurulları tek tabibin yetkisi dışında kalan hususlarda veya mevzuatta sağlık kurulu raporu öngörüldüğü hallerde, kişilerin sağlık durumları hakkında karar vermeye yetkili organlardır. Tedavi, hastalık bildirir, istirahat, ortez protez için gerekli sağlık kurulu raporları; var ise ilgili daldan üç uzmanın katılımı ile, aynı dalda üç uzman bulunmaması halinde ise ilgili dal uzmanı ile birlikte öncelikle bu uzmanlık dalına en yakın uzmanlık dalından olmak üzere, baştabibin seçeceği diğer dallardan uzmanların katılımı ile üç uzman tabipten oluşturulacak sağlık kurulunca verilir. İlaç kullanımı ve katkı payı muafiyeti için gerekli sağlık raporları, her yıl sağlık uygulama tebliğinde belirlenen esas ve usullere göre verilir. Durum bildirir sağlık raporları için; kurumda en az üç ayrı dal uzmanının bulunması, varsa bu kurula iç hastalıkları, genel cerrahi, göz, kulak burun boğaz, nöroloji veya ruh sağlığı ve hastalıkları uzmanının dahil edilmesi, ayrıca, raporun kullanılacağı iş veya yerin özelliğinin gerektirdiği dal uzmanının veya uzmanlarının bulunması zorunludur. Bu uzmanlık dallarından herhangi birinin bulunmadığı hallerde bunun yerine veya çok çeşitli dal uzmanlarının bulunduğu yataklı tedavi kurumlarında da bunlara ilaveten kurula iştirak edecek diğer uzmanları baştabip tespit eder. Bünyesinde iç hastalıkları, genel cerrahi, göz, kulak-burun-boğaz, nöroloji veya ruh sağlığı ve hastalıkları uzmanları bulunan ve bu uzmanların katılımıyla sağlık kurulu/kurulları teşekkül edebilen sağlık kurumları tam teşekküllü hastane sayılır. Eğitim hastanelerinde sağlık kurullarına şefler, bulunmadığı zaman yerine şef yardımcıları girerler. Özel dal hastaneleri sağlık kurulu, ana daldan en az üç uzmanın/başasistanın iştiraki ile oluşur. Ana dalda üç uzman bulunmadığı hallerde kurul, baştabibin seçeceği diğer uzmanlarla tamamlanır. Kurul başkanı baştabiptir. Bulunmadığı zaman başkanlığı baştabibin görevlendireceği bir üye yapar. Sağlık kurulu kararları çoğunlukla alınır. Eşitlik halinde kurul başkanının katıldığı görüş kararlaştırılmış sayılır. 43

48 Tıbbi Personel Komitesi Sağlık kurumlarında sıklıkla karşılaşılan komitelerden birisidir. Bu komite belirli aralıklarla yaptığı toplantılarda tıbbi personelin görev alanındaki işleri yapmakta ve organize etmektedir. Bu komite çoğunlukla tıbbi personel işlerini takip etmek için ayda bir kez toplanmaktadır. Hastane yöneticisi de bu toplantılara katılmaktadır. Tıbbi personel komitesi farklı komitelerin faaliyetlerini koordine etmekte ve farklı kliniklerde çalışan personeli etkileyecek olan kuralları belirlemektedir. Tıbbi Kayıtlar Komitesi Bu komite bütün hastane hastaları için tutulan dosyaların tam olarak tutulmasını garanti altına alır. Aynı zamanda bu komite, tıbbi kayıtlar ve hasta dosyaları konusundaki formlara, politikalara ve işlemlere karar verir. Tıbbi kayıtlar hastanelerde kalite güvencesini değerlendirmede çok önemli bir araç haline geldiği için son zamanlarda tıbbi kayıt komitesi son derece önemli bir rol oynamaya başlamıştır. Temelde tıbbi kayıt komitesi arşiv amaçlı olarak tutulan formları değerlendirmekle sorumludur. Ancak son dönemlerde bu komite hekim, hemşire ve diğer sağlık personeli tarafından tutulan kayıtların kalitesi ve miktarını da değerlendirmektedir. Bu komite aynı zamanda hatalı tıbbi kayıt tutabilecek olan sağlık personelini de izlemektedir. Bu komite hastane arşiv yöneticisiyle çok yakın işbirliği içerisinde çalışmaktadır. Kullanım Değerlendirme ve Doku Kontrol Komitesi Bu komite hastanede yapılan bütün cerrahi müdahalelerin gerekli olup olmadığını inceler. İnsan vücudundan alınan organların alınmasının gerekli olup olmadığı konusundaki bütün kararlar bu komite tarafından verilmektedir. Çok genel olarak bu komite şu üç temel sorunun cevabını arar: (1) işlem gerekli mi? (2) işlem uygun bir tarzda yapılmış mı? (3) Yapılan iş tatmin edici veya uygun mu? Ayrıca bu komite hastanedeki cerrahi müdahaleler konusunda bir veri tabanı geliştirmek sorumluluğuna da sahiptir. Etkili bir tıbbi değerlendirme komitesi ve iyi işleyen bir doku kontrol komitesi günümüzde kaliteyi değerlendirmede çok önemli araçlardır. Doku komitesi, cerrahi tanı konulmuş olan hastalara yapılan işlemleri gözden geçirerek bir anlamda hastanedeki gereksiz ameliyatları azaltmaya yönelik bir tür kontrol mekanizması olarak görev yapar. Ameliyat yapan hekimler ve hastane pataloji biriminden birisi bu komitenin üyeleridir. Doku komitesi, cerrahi tanı konulmuş hastadan alınan örnekleri inceleyerek yapılan cerrahi girişimin gerekli olup olmadığı kararını verir. Ayrıca ameliyat sonrası hastadan alınan doku, pataloji laboratuvarına gönderilerek daha ileri incelemelerde bulunulur. Tıbbi değerlendirme komitesi bazen kalite kontrol komitesi olarak adlandırılır. Hastanede sunulan kaliteli hizmetler için bir güvence olarak görülür. Bu komite bazı yönetsel sorumluluklara da sahip olan hekimlerden oluşmaktadır. Bu komite, bütün tıp uzmanlıklarındaki uygulamaları değerlendirir. Klinik problem çözme ve klinik çıktılara özel bir ilgi gösterilir. Enfeksiyon Kontrol Komitesi Bu komite hem hastaneye yatan hastaların hem de hastane personelinin herhangi bir enfeksiyona yakalanma riskini minimuma indirme sorumluluğuna sahiptir. Bu komite aynı zamanda enfeksiyon kontrolü konusundaki politika ve prosedürleri geliştirir ve hastanede görülen bütün enfeksiyonları raporlama sorumluluğunu da taşır. Eczane ve İlaç Komitesi Bu komite ilaçların hastane içinde kullanımı ve kliniklere dağıtımı konusunda politikalar geliştirir. Hastane ilaç deposunda bulundurulması ve tıbbi personel tarafından kullanılması öngörülen ilaç listesini onaylar. Ayrıca hastane içinde ilaçların nasıl ve hangi amaçlarla kullanıldığını, ilaç masraflarını ve ilaçların yan etkilerini izler. Bu komitenin son zamanlarda bir başka önemli bir fonksiyonu da hastane içinde antibiyotik ilaçların kullanımını izlemektir. Hatta bazı hastanelerde bu amaç için ayrı bir komite dahi kurulabilmektedir. 44

49 Kalite Güvence Komitesi Bu komite hasta bakımını değerlendirmede geniş bir sorumluluğa sahiptir. Komite hasta bakım çıktıları konusunda gerekli bilgileri toplar ve analiz eder, hastane personel ve diğer komitelerden ihtiyaç duyduğu bilgilere ulaşır ve daha önceden planlandığı gibi hasta bakımı değerlendirme çalışmalarını yürütür. Problem alanlarını belirleme, ihtiyaç duyulan değişiklikleri teklif etme ve düzeltici eylemlerin yeterince yerine getirilip getirilmediğini izleme sorumluluklarına sahiptir. Personel Değerlendirme Komitesi Hastane tıbbi personeli olmak için başvuran kişilerin başvurularını değerlendirir ve başvuruda olması gereken bütün bilgi ve belgelerin olmasını sağlar, başvuru sahibi kişilerin diğer hastane ve kurumlardaki önceki deneyimlerini gözden geçirir ve sonunda başvuruları kabul veya reddeder. Bu komite aynı zamanda eski çalışanların yeniden atanabilmeleri için hastane içindeki önceki performanslarını da değerlendirmektedir. Kan Kullanım Komitesi Bu komite hastane içinde kan ve kan ürünleri konusundaki bilgi ve belgeleri toplar ve değerlendirir; hastanede yapılan kan transfüzyonlarının gerekli olup olmadığını değerlendirir; kan ve kan ürünlerinin uygun bir şekilde depolanması, kullanılması ve yönetimi konusunda politika ve prosedürleri geliştirir. Tıbbi Eğitim Komitesi Bu komite tıbbi personelin eğitim ihtiyaçlarını değerlendirmek ve bu ihtiyaçlara ve aynı zamanda sürekli kalite güvence aktiviteleri sonunda belirlenen problemlere uygun eğitim programlarını planlamakla sorumludur. Yönetmelik Komitesi Bu komite sağlık çalışanları ve çalışma şekilleri ile ilgili hastane yönetmeliklerini geliştirir ve ihtiyaç duyulduğunda yönetmelikte, kurallarda ve düzenlemelerde yapılması gereken değişiklikleri teklif eder. Diğer Komiteler Yukarda sıralanan ve çoğu hastanede olan genel komitelerin yanı sıra bazı hastanelerde çok daha özel bazı sorumlulukları olan başka komitelerin kurulduğu görülmektedir. Bu komitelerin önemli olanlarından bazıları etik ve araştırma değerlendirme komitesidir. Bu komitelerden Etik Komitesi, sağlık hizmetlerinin sunulmasında ortaya çıkan ahlaki bazı problemler konusunda rehber ve standartlar geliştirirken Araştırma-Değerlendirme Komitesi, hastalara verilen bütün deneysel terapileri onaylar ve hastane içinde yapılan deneysel araştırmalar sırasında muhtemel etik, ahlaki ve hukuki gerekliliklerin yerine getirilmesini sağlar. Ayrıca, satın alma komisyonu ve muayene-kontrol komisyonları da idari birimlerde kurulması gerekli olan komitelere örnek olarak verilebilir. Her hastaneye özgü olarak yönetsel ve tıbbi birimler arasında ortaya çıkan problemlere yönelik bazı ilave komitelerin de kurulduğu gözlemlenebilmektedir. Bu komitelerin genellikle hasta bakımı ve yasa koyucuların istedikleri koşulların sağlanıp sağlanmadığı konusunda özel bazı sorumlulukları vardır. Bir hastanede kurulabilecek olan komiteler aşağıda Şekil 2.1 de gösterilmiştir. 45

50 Şekil 2.1: Bir Hastanede Kurulması Olası Komiteler Kaynak: Paris, M. (1995). The Medical Staff. L.F. Wolper (Ed.) Health Care Administration: Principles, Practices, Structure, and Delivery (s ). Maryland: An Aspen Publication. Sayfa: 36 TIBBİ HİZMET YÖNETİCİLERİ VE GÖREVLERİ Sağlık kurumlarındaki poliklinik ve klinik hizmetlerin sunumu ve yönetiminde sorumlu yöneticilerin ünvan, çeşit ve görevleri ve kendi aralarındaki koordinasyon şekilleri hastaneden hastaneye farklılık göstermektedir. Üniversite veya eğitim hastaneleri daha küçük olan genel hastanelerden farklıdır ve daha karmaşıktır. Ancak klinik hizmetleri yönetiminde belirli standartların olması arzu edilir. Bu standartlar, kliniklerde bireysel sağlık hizmeti sunucuları tarafından sağlanan sağlık hizmetlerinin kalitesini artırmak ve üst yönetime karşı sorumluluğu yerine getirmede önemlidir. Tıbbi hizmetler, hekim, hemşire, eczacı, diyetisyen, fizyoterapist, psikolog gibi branşla ilgili diğer sağlık çalışanları tarafından birlikte yürütülen bir ekip çalışması olup, hastaya en iyi koşullarda, güvenilir araçlarla isabetli teşhisi koyarak, bakımının ve en kısa zamanda tedavisinin sağlanmasını, eğitim hastanelerinde ayrıca hasta başı eğitimlerini de gerçekleştirmeyi amaçlar. Ancak oldukça farklı eğitim ve sorumluluğa sahip olan sağlık çalışanları içinde sağlık kurumlarındaki hem sayıları hem de hasta üzerinde doğrudan girişimde bulunduklarından dolayı hekimlik ve hemşirelik hizmetleri üzerinde kısaca durmakta fayda vardır. Hekimlik Hizmetleri ve Organizasyonu Sağlık kurumlarında hekimlik hizmetlerinin organizasyonu genellikle tıbbi uzmanlıklar içinde yapılmaktadır. Örneğin dâhiliye, cerrahi ve kadın hastalıkları ve doğum bölümleri olabilir. Daha büyük hastanelerde bu ana bölümler daha alt dallara ayrılabilir. Bu bölümlerden her birinin başına tıbbi yönetim başı olarak bir hekim getirilir ve çoğu zaman bu yöneticiler klinik veya servis şefi olarak adlandırılırlar. Bu kişi genellikle mevcut yasa ve yönetmeliklere göre seçilir. Bazen hastanenin mülkiyetine bağlı olarak her hastanenin kendine özgü düzenlemeleri de olabilir. Ancak klinik yöneticilerin seçimi ve atanmasında hastane klinik hizmeti sunucuları ile birlikte üst yönetim organları da önemli hale gelebilmektedir. Farklı isimlerle anılıyor olsalar bile tıbbi hizmetler sunumunda önemli yönetsel sorumlulukları olan tıbbi personel yöneticilerinden önemli olanlarından bazıları aşağıda kısaca tanıtılmıştır. Başhekim veya Tıbbi Direktör Genellikle hastaneler tam gün çalışan bir başhekime veya tıbbi direktöre sahiptirler. Tıbbi hizmetlerin özellikle de hekimler eliyle yürütülmekte olan sağlık hizmetlerinin yönetiminden sorumluluğu olan bu yönetici, kaliteli sağlık hizmeti sunma sorumluluğunun yerine getirilmesinde en uygun yol olarak 46

51 görülmektedir. Ancak, son derece özerk bir ortamda çalışmayı arzulayan ve işleri de özerk şekilde çalışmaya daha uygun olan bazı tıbbi personel böyle bir uygulamayı kendilerinin sağlık hizmeti sunma sürecindeki özerkliklerine bir tehdit olarak görebilmektedirler. Başhekimin veya tıbbi direktörün hastane içindeki rolü, klinik performansı değerlendirmek ve kaliteli sağlık hizmeti ile ilgili hastane politikalarını geliştirmektir. Ancak diğer yönetim görevlerinde olduğu gibi başhekim de bazen çok farklı görevleri yapmak zorunda kalabilmektedir. Ancak bir sağlık kurumunda bir başhekim veya tıbbi direktör olmadan hekimlik hizmetlerinin yönetilmesi mümkün olamayacağından dolayı bu yöneticilerin bulundurulması neredeyse bir zorunluluktur. Türkiye de, başhekim veya tıbbi direktörün kim olacağı sağlık kurumlarının mülkiyetlerine göre farklılık göstermektedir. Ancak Sağlık Bakanlığı na bağlı hastanelerde başhekimlerin kimler olabileceği ve bunların görevleri Yataklı Tedavi Kurumları Yönetmeliği nde ayrıntılı bir şekilde belirlenmiştir. Yönetmelik hükümlerine göre, eğitim ve araştırma hastanelerinin servis ve laboratuvar şefleri veya şef yardımcıları ile tıp alanında doçent veya profesör tabipler arasından, Sağlık Bakanlığınca atanacak baştabipler tarafından yönetilmesi esastır. Diğer hastaneler ise; uzman tabipler veya tıp alanında doktora yapmış tabipler ya da iktisat, işletme, kamu yönetimi, hukuk, maliye, sağlık yönetimi, muhasebe alanlarında lisans, yüksek lisans veya doktora eğitimi almış tabipler arasından, Sağlık Bakanlığınca atanacak baştabipler tarafından yönetilir hükmü yer almaktadır. Ancak yeni 663 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname uyarınca kurulacak olan Kamu Hastane Birliklerinde hastane başhekimlerin kimler olacağı ve nasıl seçileceği daha sonradan çıkacak olan yönetmelik hükümlerine göre düzenlenecektir. Sağlık Bakanlığı uygun gördüğü illerde sağlık hizmetinin daha verimli ve etkin sunumunu sağlamak üzere koordinatör baştabip atayabilir. Koordinatör baştabibin görev yetki ve sorumlulukları Yönerge ile belirlenir. Özel Dal hastanelerinde ve rehabilitasyon merkezlerinde baştabip aynı zamanda bilimsel direktörlük görevini de yapar. Baştabip diğer kurumlarda da imkan ölçüsünde klinik ve laboratuvarların bilimsel çalışmaları ile ilgilenir ve bunlara yön verir. Hastanenin özelliğine göre değişmekle birlikte başhekim veya tıbbi direktörün başlıca görevleri Kavuncubaşı tarafından aşağıda olduğu gibi sıralanmıştır: Hastane yönetimi, hemşirelik hizmetleri ve diğer hizmet birimleri ile tıp personeli arasında eşgüdümü sağlamak, Tıp personelinin düzenli yürütülen hastane değerlendirme toplantılarında temsil edilmesini sağlamak, Hizmet kalitesi ile ilgili sorunları hastane yönetimine ve yönetim kuruluna bildirmek, Tıp personeli ile ilgili tüzük, kural ve düzenlemelerin, eşitlik ilkesine göre uygulanmasını sağlamak, Servis şefleri ve komite önderleri ile işbirliği yaparak tıbbi komitelere girecek üyelerin belirlenmesini sağlamak, Tıbbi toplantılar düzenlemek ve ilgililerin toplantılara katılımını sağlamak, Hizmet kalitesini yükseltmek ve uyumlu çalışma ilişkilerini geliştirmek için hastane yönetimi ile düzenli görüş alış verişinde bulunmak. Türkiye de özellikle Sağlık Bakanlığı Hastanelerinde başhekimlerin görevleri daha ayrıntılı olarak Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliğinde sıralanmıştır. 47

52 Klinik Şefleri Hastane servisleri kendi içinde dahiliye, cerrahi, çocuk, kadın hastalıkları ve doğum, radyoloji veya kardiyoloji gibi birimlere ayrılarak örgütlenmektedir. Hastane içinde bu birimlerden hangilerinin olacağına karar verilir verilmez, her birimin, (1) klinikte genel yönetimi sağlayan bir klinik şefine, (2) klinik çalışanlarına rehberlik edecek ve çabaları koordine edecek olan kural ve düzenlemelere sahip olması zorunluluk haline gelir. Hastane yönetiminin, kliniklerinden istediği şey belirli dönemlerde ama düzenli olarak klinik hasta bakım hizmetlerinin gözden geçirilmesi ve gerekli görüldüğünde düzeltici eylemlerde bulunulmasıdır. Çok geniş sorumluklara sahip olan klinik şefleri tarafından yerine getirilen en önemli görevler aşağıda olduğu gibi sıralanabilir: Klinik çalışanlarının yerine getirdiği profesyonel hizmetlerden sorumlu olmak, Klinik çalışanlarının yerine getirdiği profesyonel hizmetlerin sürekli olarak izlenmesi, Klinik çalışanlarına yeni gelişmeler ve uygulamalar konusunda önerilerde bulunmak, Kliniklerde yapılmakta olan veya yapılması planlanan işler konusunda gereken standartları teklif etmek veya hazırlamak, Klinik sürekli eğitim programlarını planlamak, Klinikte tedavi gören hastalara ait çıktıları değerlendirmek. Hemşirelik Hizmetleri ve Organizasyonu Türkiye de hemşirelik ve hemşirelik hizmetleri, kapsamı, organizasyonu, hemşirelerin görev, yetki ve sorumlulukları 6283 Sayılı Hemşirelik Kanunu ve 8 Mart 2010 Tarih ve Sayılı Resmi Gazetede yayımlanmış olan Hemşirelik Yönetmeliği hükümlerine göre düzenlenmektedir. Ayrıca 19 Nisan 2011 Tarih ve Sayılı Resmi Gazetete Yayımalanan ve Hemşirelik Yönetmeliğinde yapılan değişikliklerle, Çalışılan Birim/Servis/Ünite/Alanlara Göre Hemşirelerin Görev, Yetki ve Sorumlulukları ile Hemşirelik Girişimleri Listesi belirlenmiş ve ilgili Yönetmeliğe eklenmiştir. Bu değişiklikle birlikte hemşirelerin bazı girişimleri hekimlerden bağımsız olarak yapabilmelerinin önü açılmıştır. Söz konusu yönetmelikte yer alan en önemli yeniliklerden biri de uzman hemşire ve yetki belgesine sahip hemşire kavramlarıdır. Yönetmeliğe göre; lisans mezunu hemşirelerden, yurtiçinde hemşirelik anabilim dallarında ve bunların altında açılan lisansüstü eğitim programlarından mezun olan ve diplomaları Bakanlıkça tescil edilen hemşireler ile yurtdışında bu programlardan mezun olup, diplomalarının denklikleri onaylanan ve diplomaları Bakanlıkça tescil edilen hemşireler alanlarında uzman hemşire olarak çalışırlar. Uzman hemşireler, temel hemşirelik rollerinin yanı sıra uzmanlığını yaptığı alana yönelik klinik bilgi, beceri, sağlık araştırmaları, danışmanlık hizmetleri, sağlık eğitim hizmetlerinin programlanması, uygulanması ve değerlendirilmesinde sorumluluk alır, uygular ve değerlendirir. Yetki belgesine sahip hemşireler ise hemşirelik mesleği ile ilgili özellik arz eden birim ve alanlarda yetki belgesine sahip ve bu alanlara ilişkin hemşirelik bakım hizmetlerinden sorumlu hemşiredir. Yetki belgesine sahip hemşirelerin görev, yetki ve sorumlulukları, sahip oldukları yetki belgeleri ve çalıştıkları özellikli alana göre Bakanlıkça düzenlenir. Çalıştıkları sağlık kurumlarında hemşirelerden aşağıda sıralanan görevleri yerine getirmeleri beklenir: Her ortamda bireyin, ailenin ve toplumun hemşirelik girişimleri ile karşılanabilecek sağlıkla ilgili ihtiyaçlarını belirler ve hemşirelik tanılama süreci kapsamında belirlenen ihtiyaçlar çerçevesinde hemşirelik bakımını kanıta dayalı olarak planlar, uygular, değerlendirir ve denetler. 48

53 Verilen hemşirelik bakımının kalitesini ve sonuçlarını değerlendirir, hizmet sunumunda bu sonuçlardan yararlanarak gerekli iyileştirmeleri yapar ve sonuçları ilgili birime iletir. Tıbbi tanı ve tedavi planının uygulanmasında; hekim tarafından, acil durumlar dışında yazılı olarak verilen tedavileri uygular, hastada beklenmeyen veya ani gelişen durumlar ile acil uygulanması gereken tanı ve tedavi planlarında müdavi hekimin şifahi tıbbi istemini kabul eder. Bu süreçte hasta ve çalışan güvenliği açısından gerekli tedbirleri alır. Hastaya lüzumu halinde uygulanmak üzere hekim tarafından reçete edilen tıbbi talepleri bilimsel esaslara göre belirlenen sağlık bakım, tanı ve tedavi protokolleri doğrultusunda yerine getirir. Tıbbi tanı ve tedavi işlemlerinin hizmetten faydalanana zarar vereceğini öngördüğü durumlarda, müdavi hekim ile durumu görüşür, hekim işlemin uygulanmasında ısrar ederse durumu kayıt altına alarak hekimin yazılı talebi üzerine söz konusu işlemi uygular. Tıbbi tanı ve tedavi girişimlerinin hasta üzerindeki etkilerini izler, istenmeyen durumların oluşması halinde gerekli kayıtları tutarak hekime bildirir ve gerekli önlemleri alır. Görevi teslim alacak hemşire gelmeden ve gerekli bilgiyi hasta başında sözlü ve yazılı olarak teslim etmeden ve doğal afet, toplu kazalar gibi olağanüstü durumlarda ise hemşireye olan ihtiyaç ortadan kalkmadan kurumdan ayrılamaz. Hemşirelikle ilgili eğitim, danışmanlık, araştırma faaliyetlerini yürütür. Mesleği ile ilgili bilimsel etkinliklere katılır. Toplumun, öğrenci hemşirelerin, sağlık çalışanlarının ve adaylarının eğitimine destek verir ve katkıda bulunur. Sağlık hizmetlerinin verildiği tüm alanlarda etkin bir şekilde görev alır, oluşturulan sağlık politikalarının yürütülmesinde, mevzuat çerçevesinde karar mekanizmalarına katılır. Hizmet sunumunda, hizmetten faydalananların bireysel farklılıklarını kabul ederek, insan onurunu, mahremiyetini ve kültürel değerlerini azami ölçüde göz önünde bulundurur. Tüm uygulamalarını kayıt altına alır. Başhemşireler Başhemşire olabilmek için hemşirelikte en az lisans eğitimine sahip olmak gerekir. Ancak kurum/kuruluşta, hemşirelikte lisans eğitimine sahip hemşire bulunmaması halinde diğer hemşirelerden de görevlendirme yapılabilir. Başhemşire bağlı olduğu kurum/kuruluş üst amirine karşı sorumlu olarak: Hemşirelik hizmetlerinin planlanmasını, yürütülmesini, değerlendirilmesini, geliştirilmesini ve kayıt altına alınmasını sağlar. Hemşirelik hizmetleri organizasyonu doğrultusunda görevli hemşirelerin mevzuata ve meslek ilkelerine uygun olarak görev yapmalarından, hemşirelik hizmetlerinin etkin ve verimli sunumundan sorumludur. İstenmeyen olaylar ve hatalı hemşirelik uygulamalarını önleyici tedbirleri alır, meydana gelen menfi olayların kaydının tutulmasını ve bildirilmesini sağlar. Hemşirelik hizmetlerinde istihdam edilen personeli ilgili birimlere görevlendirir ve göreve uyumunu sağlar. Hizmet birimlerinde görevlendirilecek hemşirelerin sayısını ve niteliğini belirler. Hemşirelik hizmetleri ile ilgili tüm kayıt sistemlerinin ve formların geliştirilmesini ve düzenli olarak kullanılmasını sağlar. Hemşirelerin bilgi ve deneyimlerini göz önünde bulundurarak görev dağılımlarının ve çalışma çizelgelerinin yapılmasını, izlenmesini sağlar ve onaylar. Göreve yeni başlayan hemşireler için uyum eğitimi, görevdeki hemşireler için hizmet içi eğitim programlarının planlanması, uygulanması ve değerlendirilmesini sağlar. 49

54 Öğrenci hemşirelerin eğitimi için uygun çalışma ortamını oluşturur, öğretim elemanları ile işbirliği yaparak okul-hastane işbirliğini sağlar. Hemşirelerin mesleki gelişimleri için sürekli eğitimlerini destekler. Hemşirelik hizmetlerinin geliştirilmesi için yapılacak bilimsel araştırma faaliyetlerine destek olur. Hemşirelik hizmetleri bütçesinin planlanmasında yer alır. Hemşirelik hizmetlerine ilişkin stratejik çalışma planlarını yapar ve uygulanmasını sağlar. Hastane ve sağlık kurumlarının ilgili yöneticileriyle işbirliği yapar. Olağanüstü durumlarda afet planları doğrultusunda ilgili birimlerle işbirliği içinde, acil durum planlamaları yapar, protokol geliştirir ve/veya geliştirilmesini sağlar ve gerekli durumlarda uygulamaya koymak üzere ekibini hazırlar. Komite, konsey, yönetim kurulu toplantılarına üye olarak katılır. Başhemşirenin görevleri normal mesai dışında ve resmi tatil günlerinde gözetmen hemşire tarafından yürütülür. Bu hemşireler meslekte beş yıl deneyimli, lisans mezunu hemşireler arasından başhemşire tarafından seçilir ve görevlendirilir. Ancak, kurum/kuruluşta, hemşirelikte lisans eğitimine sahip hemşire bulunmaması halinde diğer hemşirelerden de görevlendirme yapılabilir. Sorumlu Hemşire Sorumlu hemşire yatan hasta üniteleri/klinikleri, yoğun bakım üniteleri, ayaktan tanı ve tedavi birimleri, acil, evde bakım gibi alanlarda hemşirelik hizmetlerinin yerine getirilmesinde başhemşireye karşı sorumlu olup, öncelikle ilgili alanda uzman hemşireler, yoksa üç yıl deneyimli ve hemşirelikte lisans mezunları arasından başhemşire tarafından görevlendirilir. Ancak, kurum/kuruluşta, hemşirelikte lisans eğitimine sahip hemşire bulunmaması halinde diğer hemşirelerden de görevlendirme yapılabilir. Sorumlu hemşire görevlendirildiği alanda öncelikle gündüz mesai saatlerinde görev yapar. Sorumlu hemşire; Servis ve ünitedeki hastaların bakım gereksinimlerinin hemşirelik süreci doğrultusunda belirlenmesine ve karşılanmasına yönelik hemşirelik hizmetlerinin yürütülmesinden sorumludur. Servis/üniteye yeni başlayan hemşirelerin uyumunu sağlar. Hemşirelerinin mesleki gelişimlerinde, hasta bakımında rehberlik ve danışmanlık yapar, iş doyumu ve motivasyonu yükseltici düzenlemeler yapar. Eğitim hemşiresi ile işbirliği yaparak hemşirelerin eğitim gereksinimlerine yönelik önerilerde bulunur. Hizmet içi eğitim programlarına katılır ve ünite/servis hemşirelerinin katılmalarını sağlar. Hastaların tedavi planlarının güvenli bir şekilde uygulanmasını, eczane tarafından kliniğe gönderilen ilaçların güvenli bir şekilde kullanımını ve korunmasını sağlar. Hastanın muayene ve tedavi girişimleri sırasında ilgili hemşirelik işlevlerinin yerine getirilmesini sağlar. Kurum politikaları doğrultusunda hemşirelerin gelişimi için performans değerlendirmelerini yapar, geri bildirimde bulunur. Kendisine bağlı hemşirelerin özlük işleri ve hakları ile ilgili konularda servis/ünite içinde gerekli düzenlemeleri sağlar. Hemşirelerin çalışma çizelgelerini ve izinlerini düzenler, başhemşirenin onayına sunar. Servis/ünitenin fiziksel yapısı ve donanımı konusunda yönetime önerilerde bulunur. Hastaları bakım gereksinimlerine göre sınıflayarak uygun oda ve yatak ayırımını yapar. İlgili birimlerle koordinasyonu sağlar. Hasta ile ilgili vizit, kurul ve konseylere katılarak bilgi alışverişinde bulunur. Öğrenci hemşirelerin eğitiminde uygun eğitim ortamını sağlar. 50

55 HASTANE YÖNETİMİ VE TIBBİ PERSONEL İLE İLİŞKİLER Hastane içi karar verme sürecinde yönetmelikler ve yönergeler önemli olmasına rağmen kişisel etkileşimler, yerel politik faktörler, ekonomik çıkarlar, bireysel rekabet, tıbbi personel, hastane yönetimi ve yönetim kurulu arasındaki karşılıklı iletişim verilen kararı önemli ölçüde etkilemektedir. Ancak, her hastane uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirmesine olanak sağlayacak kendine uygun bir çalışma sistemi geliştirmelidir. Geliştirilecek çalışma sistemi kolay değildir. Tıbbi personel ve hastane amaçlarının birbirleriyle rekabet ediyor gibi algılanması nedeni ile böyle bir çalışma sistemini geliştirmek çok daha karmaşık bir hal alır. Bunun için hastane içinde öncelikleri belirleyen ve tıbbi personel çatışmalarını çözecek olan bir mekanizmanın kurulması gereklidir. Bunun için yapılacak en önemli iş, hastanelerde kurulması neredeyse zorunlu olan komitelerin ve bu komitelerin çalışma şekillerinin iyi tasarlanmasıdır. Aslında modern hastanenin iç yapısı karmaşık adalet sistemine benzer. Hastane içindeki işler yönetim kurulu, tıbbi personel, hastane yönetimi ve karma komitelerin oluşturulması yoluyla yerine getirilir. Bütün bu komiteler anlayışı ve uzlaşıyı temel alarak çalışırlar. Komiteler hastane yönetimi ve tıbbi personel arasında iki temel niteliği sağlamalıdır: İLETİŞİM ve GÜVEN. Ne yazık ki bu iki temel niteliğe ulaşmak her zaman mümkün değildir. Ancak hastane sektöründe gittikçe artan rekabet ve sorunların her geçen gün artması hastanedeki üç önemli güç arasında güvene dayanan bir diyalogun varlığını zorlaştırmaktadır. Tıbbi personelle uyuşmazlığı olan bir hastane hiçbir zaman tıbbi personelini uygun bir tarzda organize edemeyecek ve tıbbi personel/yönetim rekabetini besleyen bir hastane olarak kalacaktır. Hastane yönetimi ve tıbbi personel arasındaki ilişkilerde çalışma zemini hangi unsurlar üzerine inşa edilmelidir? Tıbbi personelin uzmanlaşma ve mesleki güçlerinin varlığı bilinmelidir. Bu güçlerini ve bazen örgütlü hareket edebilme yeteneklerini kullanan bu personel bazen hastane yönetimini de aşarak hastane yönetimine yön veren karar verici ve politikacılara erişebilirler. Alınacak olan stratejik kararları kendi lehlerine olacak şekilde değiştirmeye gayret edebilirler. Hastane yönetiminin de üstünde olan üst düzey kurul ve yöneticiler hastanede görev yapmakta olan tıbbi personelin görüşlerini bilmek ister ve hatta bazen bunun için çaba sarf eder. Bu gerçek göz önüne alındığında, hastane yönetiminin tıbbi personeli ve yapabileceklerini göz ardı etme serbestliği yoktur. Bunun için tıbbi personeli kararlara katacak ve onların görüşlerini toplayacak bir mekanizmanın kurulması önem arzeder. Ancak dolaylı ilişki bir başka önemli etkileşim yöntemidir. Hastane tıbbi personelinin yeni ve eski üyeleri sosyal münasebetler nedeni ile yönetim kurulu üyeleri ile daha sık bir araya gelebilirler. Sonuçta hekimler, hastane yöneticisi ile karşılaştırıldığında daha avantajlı bir konuma gelebilirler. Tıbbi personel ve hastane yönetimi arasındaki ilişki çoğu zaman bürokratiktir. Komiteler, hastane yönetimi ve tıbbi personel arasındaki iletişimi sağlamada kritik bir rol üstlenir. İletişim sürecinde, iç yazışmalar, hatırlatıcı yazılar ve gündemli toplantı yapma gibi araçlar kullanılır. Çoğu hastanede, hastane yönetimi ve tıbbi personel arasındaki ilişki bir gerilim ile karakterize edilebilir. Bu iki grup arasındaki ilişki her iki tarafın birbirlerine ihtiyatlı yaklaşım, gerilim ve şüphe ile yaptıkları ve kolay olmayan bir ateşkes antlaşmasına benzetilebilir ve bu iki grup arasındaki ilişki bazen açıktan açığa bir yanardağ gibi alevlenebilir. Çoğu iyi hastanede bu iki grup arasındaki gerilim minimize edilmiştir ancak bu gerilimin tamamen ortadan kalkmasını beklemek de gerçekçi değildir. Bu iki grup arasındaki gerilim ise bir parça hastanenin ekonomik beklentileri ve bununla ilgili olarak sunucular arasındaki farklılıktan, bir parça da hekim ve yöneticilerin olaylara bakış açılarının farklı olmasından kaynaklanmaktadır. Çoğu hekim bireysel hekim özerkliğini daha fazla önemserken çoğu yönetici de ekip yaklaşımını ve sağlık hizmeti sunumunda ortak çabaya daha fazla önem verir. Hekimler vermiş oldukları kararlarda daha kısa süreli geleceği düşünürler çünkü hastalarını tedavi etmek belki de bunu zorunlu kılmaktadır. Buna karşın yöneticiler ise hastaneyi daha uzun dönemde etkileyecek olan genel problemler ve finansal zorluklar üzerinde odaklaşır. Hastane 51

56 yöneticisinin tatmin etmek zorunda olduğu çok fazla grup olmasından dolayı, hastane yöneticileri ani kararlardan ziyade daha çok bürokratik süreci işletir ve bu da hekimlerin beklentilerine ters düşer. Bu iki grup arasındaki düşünce farkı hastane iç problemlerin çözümünde anlayışı ve karşılıklı saygıyı gerekli kılar. Ne yazık ki her iki grubun beklentileri her zaman farklılaştığı için bu iki grup arasında anlayışı ve saygıyı düzenli olarak sürdürmek çok zordur ve nadiren yapılabilir. Tıbbi Personel ve Hastane Yönetimi Arasındaki İletişimde Değişen Eğilimler Türk Sağlık Sistemi çok radikal bir değişim süreci yaşamaktadır ve bu değişimlerden tıbbi personel ve hastane yönetimi arasındaki iletişim yapısı da nasibini almaktadır. Geri ödemelerde yaşanan sıkıntılar, akreditasyon, hasta hakları ve performans yönetimi gibi alanlarda yaşanan gelişmelerden dolayı hastane içinde bireysel olarak hekimlerin ve diğer sağlık çalışanlarının yeri çok önemli bir şekilde değişmektedir. Yeni sağlık sistemi çevresinde hastane yöneticileri, daha iyi yönetme ve mevcut durumlarını koruma veya daha iyiye götürmeye yönelik yeni bazı stratejileri geliştirmek zorundadırlar. Ancak bu amaçlara ulaşmak bütçeleme, planlama ve pazarlama alanlarında daha iyi olmayı zorunlu kılar. Her ne kadar bu alanlarda hekimlerin rolü çok daha yeni olsa da hekimlerin katkısını ve desteğini almadan bunları daha iyi yapmak mümkün değildir. Sağlık sektöründe yaşanan gelişmeler aslında bir yönden birbiriyle zıt olan bazı durumları da ortaya çıkarmaktadır. Örneğin bir taraftan hastane ve tıbbi personel arasında her geçen gün artan çok sıkı rekabet ve yarışma, öbür yandan her iki grup arasında belirlenmiş ortak amaçlara ulaşma yönünde uyumlu ve koordineli bir şekilde çalışma isteği vardır. Ancak bu iki grup arasında her geçen gün artan rekabet oldukça açıktır. Aynı hastane içinde çalışmakta olan sağlık personeli bile bazen hastane yönetiminin uygulamalarına karşı çıkabilmektedir. Gelecekte sağlık sistemleri ayakta bakım hizmetlerinden tutun da rehabilitasyon ve evde bakım gibi bütün hizmetlerin tek bir çatı altında toplanması yönünde yeniden yapılanma yoluna gideceklerdir. Çünkü sosyal güvenlik kurumları ve sağlık sigortaları hem üyelerinin sağlık hizmetlerine erişimini kolaylaştıracak hem de daha ucuz ancak kaliteli sağlık hizmeti alabileceği çok değişik alanlarda hizmet sunan güçlü sağlık hizmeti sunucularıyla anlaşma yoluna gitmeyi daha fazla tercih etmektedirler. Teoride olmasa bile uygulamada hastane ve tıbbi personel gücünün ayrılması veya ayrı olarak görülmesi gerektiği hususu giderek eskimeye başlamıştır. Hekim-hasta ilişkisi her zaman önemli bir husus olarak kalmaya devam etse bile gelecekte hastaneye hastalar hekimler tarafından değil, büyük bir sağlık kurumu olma, ilan ve reklam, sosyal pazarlama ve sözleşme araçlarını etkili olarak kullanan hastaneler tarafından hastalar hekimlere getirilecektir. Çoğu hekim için ya rakip ya da potansiyel işveren olarak hastanelerin devamlı olması ihtimali daha gerçekçi olsa bile aslında bu durum hekimlerin huzurunu kaçıran bir ihtimaldir. Her iki grup arasında çok yakın işbirliği ihtiyacı da oldukça açıktır. Bu gerçek aşağıda sıralanan üç önemli gerçekle daha iyi açıklanabilir: Sağlık kurumlarının amacı hastaya kaliteli bakım vermektir, Hekimler, hastane olmaksızın hasta bakım hizmetini tatminkar bir seviyede veremezler, Hastaneler de hasta bakım hizmeti sunacak olan personel olmadan hayatta kalamazlar. Hastane-Tıbbi Personel İlişkileri: Temel Unsurlar Hastaneler ve tıbbi personel geleneksel ilişkilerini yeniden tanımlamalı ve güçlendirmelidirler, ancak bu nasıl ve ne şekilde olacaktır? Hastane ve tıbbi personelin, bu amaca ulaşmak için göz önünde bulunduracağı temel unsurlar Martin Paris tarafından ana başlıklar altında şöyle sıralanmaktadır: Sağlık hizmetlerinin yeni çevresi bütün sağlık hizmeti sunucuları için farklı ekonomik teşvikleri olan bir çevredir. Bu durumda yeni ekonomik beklentilerle toplumun haklı sağlık ihtiyaçları ve beklentileri arasındaki dengeyi sağlamada en iyi örgütlenme biçimi nasıl olmalıdır? 52

57 Sağlık hizmetlerinin yeni çevresi sağlık hizmetlerinin maliyet-etkili bir tarzda verilmesini öncelikli kılmaktadır. Hastaneler ve tıbbi personel sağlık hizmetini maliyet-etkili tarzda sunabilmek için gerekli stratejileri için ortaklaşa nasıl belirleyeceklerdir? Sağlık hizmetlerinin yeni çevresi hastaneleri hastaların sevk edildikleri birimler olarak konumlarını güçlendirmelerini ve sağlık sunum sistemi olarak yeniden organize olmalarını zorunlu kılmaktadır. Bunu yapabilmek için ise hekim istihdam etme ve yetiştirme, yeni programlar geliştirme, ortak yeniden yapılandırma yoluna gitme, yeni hizmet türleri sunma ve bunları etkili bir şekilde pazarlama ve yeni hizmet alıcılarıyla sözleşmeler imzalama görevlerinin yapılması gereklidir. Ancak yapılması gerekenler sadece bunlarla sınırlı değildir. Bu durumda hastaneler bu görevleri yerine getirirken gerekli olduğunda hekimleri maksimum şekilde karara katmayı ve yapılacak olanları tehdit etme ihtimali olduğunda hekimleri kararın dışında tutmayı nasıl başaracaktır? Gelirlerin giderek azaldığı, rekabetin ve kullanım değerlendirme aktivitelerinin arttığı bir dönemde en iyi kalitede sağlık hizmeti nasıl sağlanacak ve denetlenecektir? Hastaneler ve tıbbi personel pazar paylarını nasıl devam ettirecek ve sonuçta elde edilen gelir iki grup arasında nasıl pay edilecektir? Hastaneler ve tıbbi personel aralarında diyalog, güven ve iletişimi sağlayacak olan hastane içindeki en iyi mekanizmayı nasıl kuracaklardır? Gelecekte tıbbi personelin örgütlenme biçimi günümüzdeki örgütlenme biçiminden oldukça farklı bir şekil alacaktır. Bazıları oldukça özellikli olmasına rağmen gelecekteki örgütlenme biçimlerinin genel olarak hatları şöyle olacaktır: Gelecekte tıbbi personel daha katı olarak örgütlenecek, daha yakından kontrol edilecek ve yönetim kurulu ve hastane yöneticisine karşı daha fazla sorumluluk taşıyacaktır. Hastanelerdeki örgütsel yapı mevcut durumda olduğundan daha fazla ortak anlayışı ve birliği gerekli kılacak, hastane yönetim kurulunda daha fazla sorumluluk ve merkeziyetçi bir yapı ve hastane yöneticisine daha fazla yetki devri söz konusu olacaktır. Hastaneler de diğer büyük ve karmaşık organizasyonlar gibi çok ayrıntılı inceleme, eylem ve danışma fonksiyonu olan komiteler vasıtasıyla hastane içinde yapılan işleri koordine etmeye çalışacaktır. Ancak, hastane ve tıbbi personel arasındaki görüş farklılığı gittikçe azalacaktır. Bir ekonomik değer olarak sağlık hizmetleri sunumunu ön plana çıkaran bir sağlık sistemi, hastane içinde gücün bağımsız gruplar arasında paylaşılmasının sürekli olmasını gereksiz kılacaktır. Temelde hastane ile sözleşme yapan tam zamanlı hekimlerin sayısı her geçen gün artacaktır. Hastaneler tarafından istihdam edilen tam zamanlı hekim yöneticilerin sayısı her geçen gün artacaktır. Sadece tek bir hastaneye bağlı olan hekim sayısı gittikçe artacak ve çok farklı hastanede hekimlik yapmayacaklardır. Hekim olmayan personel de sağlık hizmetleri sunumunda aktif rol alacaklardır. Fizyoterapist ve psikolog gibi meslek çalışanları hastane tıbbi personeli olarak değerlendirilmek ve hekimlerin sahip oldukları ayrıcalıklara sahip olmak için baskılarını arttıracaklardır. Hastane tıp personeli ve hastane arasında gerekli görülen etkileşim hastane sınırlarının dışına taşacaktır. Hastane ve hekimler aynı ekonomik işletmenin ayrılmaz iki ayrı parçası olarak hizmet edecekler ve birbirlerinin tamamlayıcısı olacaklardır. Daha önceki dönemlerle karşılaştırıldığında son zamanlarda sağlık endüstrisinde ortaya çıkan gelişmelerin ortaya çıkardığı değişimlerin daha önemli olması hastaneleri ve tıbbi personeli daha sıkı olarak birbirine bağlamıştır. Hastane endüstrisinde yaşanan gelişme ise yönetici ve yönetim kurulunun hekimlerle daha sıkı işbirliği içinde çalışmaları gerektiği yönündedir. İşbirliği içinde yakın olarak çalışmak hastane yöneticileri ve hekimler için kolay bir iş değildir. Hekim ve yöneticilerin almış oldukları eğitim onların farklı düşünmelerine neden olmaktadır. Örneğin hekimlerin bağımsız çalışmaları gerektiği öğretilirken yöneticilere grup veya ekip halinde çalışmanın önemi vurgulanmaktadır. Ayrıca daha önceki deneyimler bu iki grubun birbirlerine önyargılı olarak yaklaşmalarına neden olmaktadır. 53

58 Özet Bütün kurumlar belirli bir hizmeti veya malı üretmek için kurulurlar. Bir kurumu diğer kurumlardan ayıran en önemli kriter üretmek için kurulduğu hizmeti veya malıdır. İşletme yazınında buna çekirdek hizmet veya mal adı verilmektedir. Sağlık kurumlarının amacı insanların farklı sağlık ihtiyaçlarını karşılayacak olan sağlık hizmetleri üretmektir. Sağlık kurumları açısından önemli bir yere sahip olan poliklinik hizmetleri günümüzde sağlık kurumlarının önemli gelir kalemleri arasında yer almaktadır. Ancak sunulan hizmetlerin niteliğinden dolayı hem poliklinik hizmetleri sunumundan görevli sağlık personelinin hem de poliklinik hizmetlerinin sunulduğu fiziksel mekanın belirli özelliklere sahip olması gerekir. En önemli fonksiyonu yataklı tedavi hizmeti sunmak olan sağlık kurumlarının çekirdek hizmetini ise klinik hizmetleri oluşturmaktadır. Sağlık hizmetlerindeki uzmanlaşma sonucu bir yataklı tedavi kurumunun spesifik tek bir klinik hizmeti sunması durumu ile çok fazla karşılaşılmamaktadır. Tıpta Uzmanlık Tüzüğü ne göre kırk üç (43) farklı alanda uzmanlık yapmanın yanı sıra ayrıca yan dal alanlarında da uzmanlık yapmak ihtimal dahilindedir. Tıp hizmetleri alanında uzmanlaşma yönünde yaşanan bu gelişmeler diş sağlığı hizmetlerinde de görülmüş ve Diş Hekimliği Fakültesi mezunu diş hekimlerinin uzmanlaşabilecekleri alanlar da beş olarak belirlenmiştir. Geçmişte sadece ayakta diş sağlığı hizmetleri sunmak yaygın bir anlayış iken artık ağız ve diş sağlığı hastaneleri sağlık sistemlerinde daha fazla görünür hale gelmektedir. Ağız ve diş sağlığı hizmetlerinin kendilerine ait özellikler göz önüne alındığında bu kurumların yönetiminde farklı becerilere sahip olunması gerektiğini bilmek önemlidir. Artan uzmanlaşma seviyesi, sağlık kurumları yönetiminde bilimsel kurulların ve komitelerin kurulmasını zorunlu hale getirmektedir. Komitelerin kurulması ve etkili bir şekilde görevlerini yerine getirmesi sadece yönetimin işini kolaylaştırmamakta aynı zamanda sağlık kurumunda sunulan hizmetlerin değerlendirilmesini ve ileriye yönelik daha doğru planların da yapılmasına imkan sağlamaktadır. Sağlık hizmetleri bir ekip işidir. Sağlık kurumunda yapılan her bir iş önemlidir. Ancak poliklinik ve klinik hizmetleri söz konusu olduğunda hekim ve hemşire personel daha fazla sorumluluğa sahiptir. Hekimlik ve hemşirelik mesleği ile ilgili işlerin yönetilmesinde hekim ve hemşirelik hizmetlerinden sorumlu fonksiyonel yöneticilere önemli sorumluluklar düşmektedir. Türkiye de bu hizmetlerden sorumlu yöneticiler çoğu zaman başhekim ve başhemşire olarak adlandırılmaktadırlar ve görevleri ayrıntılı bir şekilde tanımlanmaktadır. Sağlık kurumunda hizmet sunumunda aktif rol oynayan fakat yönetsel sorumluluğu olmayan sağlık çalışanları ile yönetsel sorumluluğu olan fonksiyonel yöneticiler ve tıp veya herhangi bir sağlık mesleği ile ilgili bir eğitim almamış olan genel yöneticiler, sağlık kurumunun hedeflerine ulaşmak için birlikte çalışmak zorunadırlar. Ancak, birlikte çalışma sürecinde bazen çatışma yaşayabilmektedirler. Yaşanılan çatışmanın en önemli sebebi ise yapılan işlerin ve alınan sorumlulukların çoğu zaman birbiri ile uyuşmamasıdır. Ancak, sağlık kurumu hedeflerine ulaşmak bütün çalışanlar için fayda sağlayacak ise birlikte çalışılabilecek bir zeminin oluşturulması gerekir. İşte bu zeminin güven ve iletişime dayanması gerekmektedir. 54

59 Kendimizi Sınayalım 1. Hastaların yatırılmadan, ihtiyaç duydukları sağlık hizmetlerini aldıkları ve sağlık harcamalarının aşağıya çekilmesinde de önemli olan hizmetler nasıl adlandırılır? a. Kardiyoloji b. Poliklinik c. Radyoloji d. Laboratuvar e. Ameliyathane 2. Tıp Fakültesi mezunlarının uzmanlık yapabilecekleri alanlar aşağıda sıralanan hangi Tüzük veya Yönetmelik tarafından düzenlenir? a. Dişte Uzmanlık Tüzüğü b. Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği c. Tıpta ve Diş Hekimliğinde Uzmanlık Eğitimi Yönetmeliği d. Özel Hastaneler Yönetmeliği e. Klinik Hizmetler Yönetmeliği 3. Aşağıda sıralanan klinik servislerden hangisi, genel hastanelerde bulunması gereken dört temel servisten biridir? a. İç Hastalıkları Servisi b. Göğüs Hastalıkları Servisi c. Ruh Sağlığı ve Hastalıkları Servisi d. Kalp ve Damar Cerrahisi Servisi e. Ortopedi ve Travmatoloji Servisi 4. Kanserin radyoterapi yöntemleriyle tedavi edilmesi ile ilgilenen tıpta uzmanlık dalıdır aşağıdaki seçeneklerden hangisinde doğru olarak verilmiştir? a. Radyoloji b. Nükleer Tıp c. Tıbbi Patoloji d. Radyasyon Onkolojisi e. Tıbbi Genetik 5. Aşağıda sıralanan uzmanlık alanlarından hangisi Diş Hekimliği Fakültesi mezunu diş hekimlerinin, uzmanlık yapabilecekleri Diş Hekimliğinde Uzmanlık Ana Dalları arasında yer almaz? a. Endodonti b. Ortodonti c. Pedodonti d. Periodontoloji e. Tıbbi Mikrobiyoloji 6. Türkiye de mevcut mevzuat ve düzenlemelere göre yataklı tedavi kurumlarında baştabibin başkanlığı altında bütün servis, laboratuvar şef veya uzmanları, hastane müdürü ve başhemşirenin katılması kurulan kurul, aşağıdaki seçeneklerden hangisinde doğru olarak verilmiştir? a. Hastane Konseyi b. Sağlık Kurulu c. Hastane Enfeksiyon Kontrol Komitesi d. Doku Kontrol Komitesi e. Kalite Güvence Komitesi 7. Hastanede yapılan bütün cerrahi müdahalelerin gerekli olup olmadığını inceler. İnsan vücudundan alınan organların alınmasının gerekli olup olmadığı konusundaki bütün kararlar bu komite tarafından verilmektedir. Görevi kısaca özetlenen bu komite aşağıdaki seçeneklerden hangisinde doğru olarak verilmiştir? a. Hastane Enfeksiyon Kontrol Komitesi b. Kullanım Değerlendirme ve Doku Kontrol Komitesi c. Kalite Güvence Komitesi d. Eczane ve İlaç Komitesi e. Tıbbi Kayıtlar Komitesi 8. Görevleri arasında, klinik çalışanlarının yerine getirdiği profesyonel hizmetlerden sorumlu olmak ve bu hizmetleri sürekli olarak izlemek olan yönetici aşağıdaki seçeneklerden hangisinde doğru olarak verilmiştir? a. Baştabip b. Başhemşire c. Klinik Şefi d. Servis Sorumlu Hemşiresi e. Hastane Müdürü 55

60 9. Hastane içindeki işler yönetim kurulu, tıbbi personel, hastane yönetimi ve karma komitelerin oluşturulması yoluyla yerine getirilir. Bütün bu komiteler anlayışı ve uzlaşıyı temel alarak çalışırlar. Ancak bu ilişkilerde iki önemli özellik ön plana çıkar. Aşağıdaki seçeneklerden hangisinde bu iki özellik doğru olarak verilmiştir? a. İletişim - Güç b. Güven - Yetenek c. Yetenek- İletişim d. İletişim - Güven e. Güven - Güç 10. Aşağıda sıralanan ve Hastane ve Tıbbi Personel arasındaki ilişkileri tanımlayan ifadelerden hangisi yanlıştır? a. Gelecekte tıbbi personel daha katı olarak örgütlenecek, daha yakından kontrol edilecek ve yönetim kurulu ve hastane yöneticisine karşı daha fazla sorumluluk taşıyacaktır. b. Hastaneler tarafından istihdam edilen tam zamanlı hekim yöneticilerin sayısı her geçen gün artacaktır. c. Sadece tek bir hastaneye bağlı olan hekim sayısı gittikçe artacak ve çok farklı hastanede hekimlik yapmayacaklardır. d. Hekim olmayan personel de sağlık hizmetleri sunumunda aktif rol alacaklardır. e. Fizyoterapist ve psikolog gibi meslek çalışanları hastane tıbbi personeli olarak değerlendirilmeyip, hekimlerin sahip oldukları ayrıcalıklara sahip olmak için çaba harcamayacaklardır. Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise Poliklinik Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise Yataklı Tedavi Servislerinde Sunulan Klinik Hizmetler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yanıtınız yanlış ise Yataklı Tedavi Servislerinde Sunulan Klinik Hizmetler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yanıtınız yanlış ise Yataklı Tedavi Servislerinde Sunulan Klinik Hizmetler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Yataklı Tedavi Servislerinde Sunulan Klinik Hizmetler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Tıbbi Hizmetler, Bilimsel Kurullar ve Komiteler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Tıbbi Hizmetler, Bilimsel Kurullar ve Komiteler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Tıbbi Hizmet Yöneticileri ve Görevleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Hastane Yönetimi ve Tıbbi Personelle İlişkiler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. e Yanıtınız yanlış ise Hastane Yönetimi ve Tıbbi Personelle İlişkiler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Bekleme salonu, muayene ve istirahat odaları. Sıra Sizde 2 Tıpta ve Diş Hekimliğinde Uzmanlık Eğitimi Yönetmeliği. Sıra Sizde 3 İletişim ve Güven 56

61 Yararlanılan Kaynaklar Griffith, J.R. (1995). The Well-Managed Health Care Organization. AUPHA Press. Ann Arbor, Michigan. Kavuncubaşı, Ş. (2002). Sağlık Kurumları Yöneticiliğ. (Ed. Nuray Uzkesici, Sağlık Kurumları Yönetimi). Anadolu Üniversitesi Yayın No: 1429, Açıköğretim Fakültesi Yayın No: 767, Eskişehir. Özdilek, Ş., Akgün, A. (1970). Hastane İdaresi ve Organizasyonu. Ankara. Paris, M. (1995). The Medical Staff. L.F. Wolper (Ed.) Health Care Administration: Principles, Practices, Structure, and Delivery (s ). Maryland: An Aspen Publication. Sağlık Bakanlığı (2009). Tıpta ve Diş Hekimliğinde Uzmanlık Eğitimi Yönetmeliği. Resmi Gazete. Tarih: 18 Temmuz 2009, Sayı: Sağlık Bakanlığı (2010). Hemşirelik Yönetmeliği. Resmi Gazete. Tarih: 8 Mart 2010, Sayı: Sağlık Bakanlığı (1982). Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği. Resmi Gazete, Tarih: , No: Mük.. 57

62 3 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Klinik destek hizmeti türlerini anlatabilecek, Klinik destek hizmetlerinin önemini tanımlayabilecek, Klinik destek hizmeti birimlerinin planlanmasını gerçekleştirebilecek, Klinik destek hizmeti birimlerinin değerlendirilmesini açıklayabilecek, Klinik destek hizmeti birimlerinde insan kaynakları yönetimini tartışabilecek, Klinik destek hizmeti birimleri yönetimi ve organizasyonunu betimleyebilecek, Klinik destek hizmeti sunan birimler ve personeli listeleyebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Klinik Destek Hizmetleri (KDH) KDH Fonksiyonları Hizmet Karması Teknik Kalite Hasta İhtiyaçlarına Uygunluk Hasta Sınıflandırma Randevu Sistemi KDH Personeli KDH Bilgi Sistemi KDH Yönetimi ve Organizasyonu İçindekiler Giriş Klinik Destek Hizmetlerinin (KDH) Önemi, Görev ve Fonksiyonları KDH Birimlerinin Planlanması KDH Birimlerinde Sunulan Hizmetlerin Değerlendirilmesi KDH İnsan Kaynakları Yönetimi KDH Yönetimi ve Organizasyonu KDH Bilgi Sistemleri Temel KDH Birimleri ve Görevleri KDH Personeli ve Ünvanları 58

63 Klinik Destek Hizmetleri Yönetimi GİRİŞ Büyük olsun veya küçük olsun bütün sağlık kurumlarında sunulmakta olan hizmetler dört ana grup altında toplanabilmektedir. Bunlar; tıbbi hizmetler, yönetim hizmetleri, mali hizmetler ve teknik hizmetlerdir. Tıbbi hizmetler olarak adlandırılan hizmetlerin sunulduğu birimlerde doğrudan hastalık tedavisi ile ilgili hizmetler sunulurken diğer birimlerde tedavi hizmetlerinin başarısını artırabilmek için tanı ve tedaviye yardımcı hizmetler sunulmaktadır. Ara hizmetler olarak da adlandırılabilecek bu hizmetler genellikle klinik destek hizmetler veya tıbbi destek hizmetleri olarak bilinmektedir. Bu hizmetlerin bazıları hastalara doğrudan müdahaleyi gerekli kılmakta, bazıları hastalık teşhisini kolaylaştırmakta, bazıları tedaviye yardımcı olmakta bazıları ise tıbbi eğitimi desteklemektedir. Bazı hizmetler ise hem tanı hem de tedavi amaçlı olarak kullanılabilmektedir. Bu hizmetlerin sunulduğu birimlerin ortak bir özelliği çok farklı eğitim almış sağlık çalışanın birlikte ve ekip anlayışı içinde çalışmaları zorunluluğudur. Günümüz sağlık hizmetleri sunumunda, kliniklerde önemli tedavi hizmeti veren hekimlerin yanı sıra hastaların teşhis ve aynı zamanda tedavilerinde önemli yeri olan ve kliniklere destek veren birimlerde sunulan klinik destek hizmetleri (KDH) önemli bir rol oynamaktadır. Bu birimlerde çalışanların önemli bir bölümü ileri eğitim almış olan profesyonellerdir. Laboratuvarlar, ameliyathaneler, eczane, fiziktedavi-rehabilitaston ünitesi, sosyal hizmet birimleri ve bazen psikologlar tarafından verilen hizmetler klinik destek hizmetlerine olan örneklerdir. KDH birimlerinin tamamı olmamakla birlikte çoğu bir hekim tarafından yönetilir. Sağlık kurumları KDH ni doğru, hızlı, ucuz ve sağlık hizmeti kullanıcıları ve sunucuları için cazip olacak şekilde sunmalıdırlar. KDH birimlerinin hastaların ihtiyaç duydukları hizmetleri uygun sayıda ve nitelikte sunabilmeleri önemlidir. Bu birimlerde gereğinden fazla sayıda veya az sayıda hizmeti sunmak, yapılan işleri yanlış yapmak veya düşük kalitede hizmet vermek genel olarak sağlık kurumlarında sunulan hizmetlerin toplam kalitesini düşürerek sunulan hizmetlerin toplam maliyetlerini artıracaktır. Sunulan hizmetlerin verimli olabilmesi için, KDH birimlerinin çeşitliliğinin ve sunulan hizmetlerin uygun olması gerekir. Her KDH biriminin kendi teknolojisi ve uymak durumunda oldukları kendilerine ait iş süreçleri vardır. Bununla birlikte KDH birimlerinin benzer yanlarının olduğu da bilinmelidir. Sağlık hizmeti sunum ve hasta tedavisi sürecinde KDH birimlerinden bir yandan daha fazla rol oynama beklentisi varken diğer yandan artan sağlık hizmeti maliyetlerinin düşürülmesi açısından daha etkili ve verimli çalışmaları yönünde baskılar da vardır. Ayrıca, sayıları her geçen gün artan mülkiyeti özel ve tek amacı KDH sunmak olan kurumlarla karşılaştırıldığında, hastane KDH birimlerinin daha rekabetçi olmaları gerektiği yönündeki inançlar da yaygınlaşmaktadır. Bu beklentileri karşılamak ve artan baskılarla mücadele etmek isteyen KDH birimleri, gelişen ve yeni teknolojiyi sunmuş olduğu hizmetlerine yansıtmak ve mevcut durumda sunmuş olduğu hizmetlerini sürekli olarak değerlendirmek zorundadırlar. Bunun için laboratuvarların geleneksel yönetim şekillerinden farklı biçimde yönetilmeleri ve pazarlama ilkelerini daha fazla kullanmaları bir zorunluluk haline gelmektedir. 59

64 KLİNİK DESTEK HİZMETİ BİRİMLERİNİN ÖNEMİ, GÖREV VE FONKSİYONLARI KDH birimlerinde sunulan hizmetler, her bir hastanın tedavisinde izlenilen sürecin bir parçası olarak önemli rol oynarlar. Bununla birlikte sağlık eğitimi, aşılama, idrar tetkiki, kan sayımı ve görüntüleme gibi hizmetler genel hasta tedavisinde önemli bir yere sahip olsalar bile bu hizmetler hastanın asıl tedavisini üstlenen hekimin, bu hizmetlerin sunumuna doğrudan katılması nadiren görülen bir durumdur. Bunun için bu hizmetlerin sunumunda yer alan çalışanlarla hastanın asıl tedavisini üstlenen birim ve çalışanlar arasında iyi bir koordinasyon, KDH birim ve çalışanlarının birbirlerine destek olmaları arzu edilir. KDH birimlerinin amacı, ara hizmetlerin kalitesini artırarak ve maliyetini azaltarak genel olarak sağlık kurumunun hasta tedavisindeki mükemmelliğini artırmaktır. KDH lerinin hastane bakım ve tedavi sürecine olan en önemli katkısı bazı hizmetlerin özel eğitimi ve yeteneği olan kişiler tarafından özel araçgereçlerin kullanılarak verilmesi durumunda daha etkili olmasıdır. Ancak bir KDH nin hem hastane içinde yapılmaya başlanmasına karar vermek hem de sürekliliğini sağlamak bu hizmetin alternatiflerinden daha iyi veya daha ucuza yapılmasına bağlıdır. KDH birimlerine önemli ölçüde sabit yatırım yapmak gerekli olduğundan dolayı sunulmakta olan hizmetler belirli miktarda kullanılmadığı zaman hastaneye olan maliyetleri oldukça yüksek olacaktır. Ayrıca hizmetler ne kadar fazla ve büyük miktarlarda sunulursa bu birimlerde çalışan personelin becerisi ve hizmetleri daha uygun ve kaliteli bir şekilde sunma ihtimalleri de artmış olacaktır. Küçük hastanelerde büyük hastanelerden daha az KDH birimi vardır. Klinik laboratuvarlar, radyoloji birimi, eczane ve EKG birimleri neredeyse bütün hastanelerde görülen önemli KDH birimleridir. Aslında KDH birimlerinde sunulmakta olan hizmetler tanı, tedavi ve genel amaçlı hizmetler olmak üzere üç ana grup altında toplanabilirler. Büyük bir hastanede olması muhtemel KDH birimlerinde sunulan hizmetler ve amaçları Tablo 3.1 de gösterilmiştir: Tablo 3.1: Büyük Bir Sağlık Kurumunda Görülebilecek Olan Klinik Destek Hizmetleri Birimleri Tanı Amaçlı Hizmetler Tedavi Amaçlı Hizmetler Genel Amaçlı Hizmetler Kardiyo-Pulmoner Laboratuvar Elektrokardiyoloji Pulmoner fonksiyon Kalp kateterizasyonu Klinik laboratuvarlar Biyokimya Hematoloji Histopatoloji Bakteriyoloji ve viroloji Otopsi ve morg Radyoloji-Rontgen Radyografi Tomografi Radyoizotop çalışmaları MR Ultrason Diğerleri Elektroensefalografi Elektromyografi Odyoloji Doğum ünitesi Kan bankası Acil servis Ameliyathane Anestezi Cerrahi Reanimasyon Eczane Reçetelerin hazırlanması İntravenöz solüsyon Manevi destek Psikolojik danışma Radyoterapi Megavoltaj radyasyon terapisi Radyoizotop terapisi Rehabilitasyon servisleri Fizik tedavi Solunum terapisi Konuşma bozuklukları Meslek terapisi Tıbbi sosyal hizmetler Aşılama ve sağlam çocuk Kardiyo-pulmoner Resüssitasyon Eğitim Aile planlaması Sigarayı bıraktırma programı Alkol ve uyuşturucu bağımlılığı Hemşire danışmanlığı Ev Destek Hizmetleri Evde hasta bakımı Terminal dönem bakımı Cankurtaran Hasta nakil Beslenme ve diyet Kaynak: Griffith, J.R. (1995). The Well-Managed Health Care Organization. AUPHA Press. Ann Arbor, Michigan. SS

65 Ciddi bir hastalığı olan bir hasta Tablo 3.1 de sıralanan KDH lerinden çok büyük bir bölümünü kullanmak zorunda kalabilir. Sunulan hizmetlerin dört önemli yönü vardır: Teknik kalite, uygunluk, memnuniyet ve hizmetlerin verimliliği. Bu dört yön kendi aralarında ilişkili olmakla beraber, aslında her bir unsur ayrıca ulaşılması gereken önemli bir amaçtır ve bu amaçlara ulaşmada farklı eylemlerin yerine getirilmesi gereklidir. Ancak bunların arasında teknik kalite sanki daha önemlidir ve geriye kalan diğer üç ana amaca ulaşmak için teknik kalite temel sayılır. Çünkü diğer üç amaç teknik kaliteye bağlıdır. Teknik kalite ise ihtiyaçların sürekli olarak farklılaştığı durumlarda hasta için sürekli doğru olan şeyi yapmaktır. Verilen hizmetlerin teknik kalitesinin uygunluğu yapılan işlemlerin sonuçlarının sürekli olarak ölçülmesi ile değerlendirilir. Değerlendirme sürecinde ise izlenen süreçler, kullanılan araç-gereç ve diğer kaynaklar, eğitim ve uygulama göz önüne alınır. yönleri nelerdir? KDH birimlerinde sunulan hizmetlerin sürekli izlenmesi gereken Teknik kaliteyi garanti altına almada KDH lerini sunmakta olan personelin gerekli sertifika veya eğitim derecelerine sahip olmaları arzu edilir. Ancak, maliyeti azaltmak için temel bazı KDH türleri profesyonel eğitimi olmayan yardımcılar ve teknisyenler tarafından uygulanabilmektedir. Alınan eğitim ile birlikte kalite güvencesinin sürekli olması aşağıda sıralanan üç unsura da bağlıdır: Hizmet sunan personel becerilerinin güncellenmesi ve yeni becerilerin kazandırılması, Çalışan personel arasındaki farklılıkların giderilmesi veya azaltılması, Profesyonel olmayan personelin eğitim ve denetimi. KDH birimlerinde yürütülmekte olan hizmetler klinik ve idari hizmetler olmak üzere iki ana grup altında toplanabilir. Bu hizmetlerin kısa açıklamaları ve örnekleri Tablo 3.2 de verilmiştir. Tablo 3.2: Klinik Destek Hizmetlerinin Fonksiyonları Tip Fonksiyon Tanımlama Ameliyathaneden Örnekler Klinik Kalite Teknik olarak doğru klinik girişimlerin yapılması İdari Uygunluk Tesis, araçgereç ve personel planlaması Fiziksel mekan ve pazarlama Hasta planlama ve randevu Sürekli iyileşme Bütçeleme İnsan kaynakları yönetimi Her hasta için en uygun hizmetin sunumu Gelecekteki araç-gereç ve tesis ihtiyaçlarının ortaya konması ve kabul edilebilir talep hacminin gözden geçirilmesi Hastalar ve doktorlara yönelik hizmetler Diğer KDH birimleri ile koordineli ve zamanında hizmet sunumu Performans ölçütlerini değerlendirme, karşılaştırmalar yapma ve sürekli iyileşme için olası değişiklikleri planlama Performansın her yönü ile ilgili beklentilerin belirlenmesi Verimli çalışma ekibinin oluşturulması, elde tutulması ve motivasyonu Doğru hasta hazırlığı, eğitimli personel, ekipman Kullanılacak olan ortopedik cihaz ve malzemelerin uygun olması. Oda sayısı, personel, yatan ve ayaktan hasta talepleri Doktor dinlenme odası, aile ve hasta bekleme odaları, doktorlar için bilgilendirme hizmetleri Hasta yatışından sonra gecikme olmaması, laboratuvar, röntgen ve anestezi çalışmalarının zamanında tamamlanması Yeni cerrahi gereçlerin ve tekniklerin belirlenmesi, personel görevlerinin değerlendirilmesi Ameliyata hazırlık süreçlerinin ve çalışan çapraz eğitimlerinin belirlenmesi Hemşire alınması, teknisyen eğitimi, çalışma ekibinin güçlendirilmesi, personel planlaması Kaynak: Griffith, J.R. (1995). The Well-Managed Health Care Organization. AUPHA Press. Ann Arbor, Michigan. SS

66 KLİNİK DESTEK HİZMETİ BİRİMLERİNİN PLANLANMASI Hastalıkların teşhis ve tedavisinde oldukça önemli bir yere sahip olan KDH birimlerinde sunulacak hizmetlerin çeşidinin, çalıştırılacak personel sayı ve niteliğinin, kullanılacak olan araç-gerecin ve hizmet sunulacak birimlerin fiziki koşullarının önceden titizlikle planlanması gerekir. Yapılacak olan titiz planlama hem sunulan hizmetlerin kalitesini hem de maliyetini olumlu yönde etkileyecektir. Fiziksel Mimari, Cihazlar ve Hijyen İnsan kaynaklarından sonra KDH birimlerinin fiziki unsurları en önemli konudur. KDH birimlerinin hizmet karması, iş yükü, insan kaynakları ve iş akımı gibi unsurlarının göz önünde bulundurulması gerekir. Hizmet karması ve iş yükü, ne kadar personel çalıştırılacağını ve hangi cihazların kullanılacağını ortaya koyarken aynı zamanda ne kadarlık bir alana ihtiyaç duyulduğunu da ortaya koyar. İş akışı ile birlikte hastanenin büyüklüğü ve tipi, KDH birimlerinin hastane içinde nereye yerleştirileceğini belirler. Yeni teknolojik gelişmelerin sonucunda KDH birimlerinde kullanılmakta olan cihazlar her geçen gün daha da küçülmekte, daha karmaşık işleri yapar hale gelmekte ve daha iyi sonuçlar üretebilme potansiyeline sahip olmaktadır. Sonuçta, KDH birimleri için daha küçük alanların ayrılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Bununla birlikte güvenlik önlemleri ve zararlı atıklar halen düşünülmesi gereken önemli konular arasında yer almaktadır. Artık çoğu test hastanın yattığı kliniklerde hasta yanında sunulur hale gelmektedir. Bu eğilim muhtemelen devam edecektir. Bütün bu gelişmeler hastane KDH birimlerinin fiziki olarak tasarımını daha kolay hale getirmektedir. Hastane içinde KDH birimlerinin nereye yerleştirileceğini etkileyen diğer önemli unsur ise KDH birimlerini kullanmakta olan diğer hastane birimleri ile KDH birimleri arasındaki fonksiyonel ilişkidir. KDH birimlerini yoğun bakımların, acil servislerin, ameliyathanelerin ve kliniklerin bulunduğu alanların yakınına yerleştirmek çoğu zaman arzu edilir. Hastanelerin önemli KDH birimlerinden biri olan radyoloji birimlerinin, fiziksel görünüm ve şekillerinin sürekli olarak değiştirilmesi neredeyse bu birimlerin bir kaderidir. Sunulan hizmet miktarını artırmak veya teknolojide yaşanan gelişmeler sonucu radyoloji birimlerinde yapılan işlerin ve iş yapma şekillerinin sürekli olarak değişmesi fiziksel mekânda yapılan bu değişiklikleri neredeyse bir zorunluluk haline getirmektedir. Radyoloji birimlerinin hem geleneksel hem de yeni teknolojiyi bir arada barındırabilmesi gerektiği kadar, radyoloji biriminin sunduğu hizmetleri kullanmakta olan hastaların da birim içindeki trafikleri göz önüne alınmalıdır. KDH birimlerinde tutulmakta olan bilgilerin yönetiminde genellikle bilgisayar destekli KDH bilgi sistemi programları kullanılmaktadır. Bu programlar hasta randevularının ayarlanmasında, hastaların takip edilmesinde, çekilen görüntülerin izlenmesi ve saklanmasında, kodlamada, sonuçların raporlanmasında ve faturalandırmada kullanılabilmektedir. Çekilen görüntülerin bilgisayar ortamında tutulması biraz maliyetli olsa bile, verilmekte olan hizmetlere olan katkısı nedeniyle tercih edilmektedir. Radyoloji birimlerinde kullanılmakta olan çoğu görüntüleme sistemi bilgisayar destekli olduğu için hastanedeki birimler arasında network ve internet iletişimine entegre olmakta büyük bir sorunla karşılaşılmamaktadır. Bütün bu teknolojik gelişmeler radyoloji biriminin fiziksel planını sürekli gözden geçirmeye neden olmaktadır çünkü kullanılmakta olan alet ve gereçler sıcaklığa ve elektrik akımlarına son derece duyarlıdır. Bu nedenle, son derece ileri ekipmanı korumak için havalandırma sistemine ve birimdeki elektrik kesintilerine karşı jeneratör donanımına önem verilmelidir. Hastanelerdeki KDH birimlerinin en önemli amaçlarından biri de hastanede yatarak tedavi edilmekte olan hastalara ait sonuçları zamanında ve verimli bir şekilde üretmek ve aynı zamanda hastanın tedavisinden sorumlu olan diğer hekimlere doğru bilgi aktarımında bulunmaktır. Bu şekilde çalışmak hastaların hastanedeki kalış sürelerini kısaltmaya yardımcı olacaktır. Yatış sürelerinin kısalması ise hastane kaynaklarının verimli kullanılması ile birlikte geri ödeyici kuruluşların beklentilerinin de karşılanmasına katkıda bulunacaktır. Hem hasta trafiğinin düzenlenmesinde hem de birim kaynaklarının verimli kullanılmasında birim içinde yer alan hizmet alanlarının yerlerinin doğru belirlenmesi gereklidir. Örneğin, radyoloji biriminde görüntüleme odalarının stratejik yerleştirilmesi, birim içindeki hasta akımını minimize etme ilkesi üzerine kurulur. Göğüs ve genel röntgenlerinin çekileceği birimler danışma 62

67 veya hasta kabul birimine yakın olmalıdır. Çünkü birime gelen hastaların çoğunluğu bu hizmet birimlerini kullanmaktadırlar. Daha az kullanılmakta olan birimler merkeze bir yere yerleştirilirken birimde çalışanların odaları birimin en arka kısımlarına yerleştirilmelidir. Ayrıca radyoloji biriminin, hasta odalarına, acil servise ve ameliyathanelere yakın yerlerde olması hastaların acil ihtiyaçlarının zamanında karşılanması ve diğer birimlerde çalışan sağlık çalışanlarına daha kısa süre içinde geri bildirimde bulunmak açısından önemlidir. Hastane KDH birimlerinin hem yatan hastalara hem de bu hastaların sorumlu hekimlerine karşı yerine getirmek zorunda oldukları oldukça önemli görevleri vardır. Yatan hastalara yönelik hizmetlerin etkili bir şekilde yerine getirilebilmesi için etkili bir programlamanın yapılması, iyi bir hasta transfer sistemi ve hastane içinde etkili bir hasta bakım sistemi gereklidir. Yatan hastalara yönelik hizmetleri garanti altına alan bu gerekliliklerden sonra ancak hastane poliklinik hastalarına yönelik planlamaların yapılması söz konusu olabilecektir. Bu süreçte hastane dışından hastaneye KDH birimlerini kullanmak üzere hasta sevk eden diğer hekimlerle iyi bir iletişim kurmak son derece önemlidir. Hastaneler büyüdükçe ve yeni sistemler kullanılmaya başladıkça yeni yeni problemler ortaya çıkmaktadır. Örneğin, artık hastalara ait bütün radyoloji görüntüleri dijital bir ortamda saklanabilmektedir. Filmlerin nasıl saklanması gerektiği konusunda gelişmeler, filmleri saklama maliyeti düştükçe ve sunulan hizmet kalitesi iyileştikçe gelişmeye devam edecektir. Hizmet Karması KDH birimlerinde gerçekleştirilen test ve tetkiklerin çeşitliliği KDH birimlerinin hizmet karmasını değerlendirmek için kullanılan en önemli kriterdir. Sunulan hizmet karmasının uygun bir şekilde belirlenmesi KDH birimlerinin daha verimli çalışmasına önemli ölçüde etki eder. Çünkü bu hizmet karmasına bağlı olarak çalıştırılacak olan personel sayısı ve meslekleri, personelin sahip olması gereken yetenekleri, kullanılacak olan araç-gereç, mimari planlama ve genel olarak iş planlaması konusunda önemli kararların verilmesi gerekecektir. Hizmet karmasının belirlenmesinde ise aşağıda sıralanan unsurlar önemli rol oynarlar; Tıbbi ihtiyaçlar Yasal ve mesleki gereklilikler Teknik kapasite ve personel becerileri İdari unsurlar. Yukarıda sıralanan unsurların bir arada değerlendirilmesi için bu duruma özel olarak geliştirilecek anketler veya fikir alma araçları kullanılmalıdır. Bu süreçte idari, mali, klinik ve KDH personelden hepsinin görüşleri nihai hizmet karması kararının verilmesinde göz önüne alınmalıdır. Hizmet karması belirlenir belirlenmez, hastane yönetimi KDH verilmesi için gerekli olan diğer KDH birimi özelliklerini belirlemeye başlar. Klinik Destek Hizmetleri Birimlerinin Büyüklüğünün Belirlenmesi ve Bütçe KDH planlaması ile hizmet sunulacak olan her birimin büyüklüğü ve sunacağı hizmetler ve hizmet sunumu için gerekli araç-gerecin ne olması gerektiği ile ilgili kararlar verilmektedir. KDH birimlerinin toplam maliyetleri içinde sabit maliyetler oldukça önemli bir paya sahip olduğu için planlama son derece önemlidir. Planlama ile her bir KDH biriminin sunacağı hizmetlere hastalar veya diğer kullanıcı taraflardan gelecek olan talebin bilinmesi ve bu talebe uygun büyüklükte ve hizmet çeşitliliği olan birimlerin kurulması gerekir. KDH büyüklüğünü belirlemede genellikle aşağıdaki formül kullanılır: KDH Talebi = Hizmet için risk altında bulunan nüfus x insidans oranı x vaka başına kullanım oranı x pazar payı Yukarıdaki eşitlikle KDH birimlerine olacak tahmini talep belirlenmeye çalışılır ve bu eşitlikte ilgili birim tarafından sunulan hizmetleri kullanma ihtimali olan nüfusun bilinmesi son derece önemlidir. İnsidans oranı, söz konusu nüfusta ilgili KDH birimi tarafından sunulan hizmeti kullanmaya neden olacak 63

68 hastalığa sahip olan bireylerin oranını gösterirken pazar payı diğer rakip hastaneler de göz önüne alınarak ilgili KDH pazarında bizim hastanenin gerçek veya arzulanan payı hesaba katılmaktadır. Örneğin, bir hastanede yatan hastalara ait ameliyat talebi tahmin edilmek istenirse yukarıdaki formül aşağıdaki eşitlik halini alacaktır: Ameliyat talebi = Yıllık yatan hasta sayısı x ameliyat olan hasta sayısı x ameliyat olan hasta başına düşen işlem sayısı x 1 Yukarıdaki eşitlikte pazar payı 1 olarak alınmıştır. Çünkü tek bir hastane içinde ameliyat talebi tahmin edilmeye çalışılmaktadır ve ameliyat ihtiyacı olan yatan hastaların tümü bu hastaneden ameliyat hizmetini alacaklardır. İleriye yönelik planların yapılmasında eşitliğin sağında yer alan bütün rakamların sürekli olarak incelenmesi gerekmektedir. Bu şekilde hesaplanan tahminler, çalıştırılacak personel sayısını, bu personelde hangi yeteneklerin olması gerektiğini, kullanılacak olan cihaz ve araç-gereci ve sunulan hizmetlerin birim maliyetlerini belirlemek için kullanılacaktır. KDH birimi yöneticileri, genellikle birimde sunulmakta olan hizmetlerle ilgili uzmanlık alanlarında eğitim alırlar ve kendi başlarına tahminleri ve iş planını hazırlayabilecek donanımları yoktur. Bunun için talebi en uygun şekilde tahmin etmek ve sonuçları doğru bir şekilde yorumlayabilmek için planlama personeline birim içinde ihtiyaç duyulabilir. Günümüzde sağlık hizmetlerinde meydana gelen önemli değişiklikler nedeniyle çoğu KDH birimi tarafından sunulan hizmetlere olan talepte bir düşüş yaşanmaktadır. Bunun sonucu olarak bazı sağlık kurumlarında KDH birimlerinin bazılarını kapatmak gerekli olabilir. Bu süreçte planlama personeli hangi KDH birimlerinin kapatılacağı veya hangi KDH biriminde küçülmelere gidileceği gibi kararlarda kritik kararların verilmesine yardımcı olurlar. Bununla birlikte profesyonel eğitim almış KDH çalışanlarının bu sürece olan önemli katkıları göz ardı edilmemelidir çünkü ilgili alanda ne tür değişikliklerin olduğunu ve bunun hizmet sunumuna yansımasının nasıl olacağını yine en iyi şekilde onlar öngörürler ve planlama personeline rehber olurlar. KDH birimlerinin bütçeleri hazırlanırken, sunulmakta olan hizmetlerde yaşanan teknolojik gelişmeler ve değerlendirmeler sonucunda kullanılmakta olan sabit maliyetlerde veya yeni katlanılacak olan yatırımların ne olacağına karar verilmektedir. KDH birimi yöneticilerinin gerekli değişikliklerin yapılmasına yön verecek olan değişiklikleri izleme ve belirleme sorumlulukları vardır. Bu yöneticiler yenilikleri belirlemek için teknolojik ilerlemeleri izlemek ve hizmet kullanıcılarının değişen beklentilerini karşılamak için birim içinde ne tür değişikliklerin yapılması gerektiğini belirlemek zorundadırlar. Yöneticiler aynı zamanda hasta ve sorumlu hekim memnuniyetlerini de değerlendirmek ve bu değerlendirmelerini daha rekabetçi bir birim olma yönünde kullanabilmelidirler. Sadece kaliteli hizmeti sunmak veya maliyetleri düşürmekle yetinmeyip eğer KDH birimlerine yeteri kadar talep yok ise bu birimlerin kapatılmasına da karar verebilmelidirler. Bu değişiklikleri yaparken, planlama ve pazarlama ekibinden de ihtiyaç duyulan yardımlar talep edilmelidir. Yeni KDH birimlerine veya hizmetlerine karar verirken veya bütçeleme yaparken ulaşılacak faydaları kantitatif olarak tahmin etmek nadiren karşılaşılan bir durumdur. Bunun için yapılacak yatırım ve değişikliklerin sonuçlarını değerlendirmede subjektif değerlendirmelerin yanı sıra ilgili tarafların katılımıyla düzenlenecek olan panellerden çıkan sonuçlar da göz önüne alınmalıdır. Yapılacak yeni yatırımlar veya değişikliklerin faydalarının değerlendirilmesinde şu unsurlar göz önüne alınmalıdır: Kalite ile ilgili faydalar, Maliyetle ilişkili faydalar Rekabete ilişkin faydalar Hazırlanacak olan bütçede şu üç unsurun üzerinde durulması gerekir: Maliyet, kalite, hasta tatmini. Bütün olarak sağlık kurumuna katkı yapabilme potansiyeli olan ve ve herkesin kabul edebileceği bir rehberi hazırlamak son derece önemlidir. Bu rehberde, sunulacak olan hizmetlerin hangi gider kalemlerinden oluştuğu ve her gider kaleminin neyi hedeflediği ayrıntılı bir şekilde açıklanmalıdır. Eğer bu yapılmaz ise her birim kendi ihtiyaçları üzerinde odaklaşacak ve bütün olarak hastane göz ardı edilebilecektir. 64

69 KDH birimlerinin bütçesinin hazırlanmasında hangi unsurların üzerinde durulması gerekir? KLİNİK HİZMETİ BİRİMLERİNDE SUNULAN HİZMETLERİ DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ KDH birimlerinde sunulmakta olan hizmetlerin değerlendirilmesinde dört önemli nokta göz önüne alınır: Teknik kalite, hasta ihtiyaçlarına uygunluk, hizmet sunucu ve kullanıcıların memnuniyeti ve hizmetlerin etkili ve verimli sunumudur. Teknik Kalite KDH birimlerinde sunulmakta olan hizmetlerin teknik kalitesi ile hastanın faydasına olacak şekilde en yüksek kaliteli hizmet sunumu arzu edilir. Teknik kalitesi düşük hizmetlerin nedenleri ise uygun olmayan dozaj, kullanılan cihazların kalibrasyonlarının yapılmamış olması veya hasta trafiğinin uygun bir şekilde yönlendirilmemesi olabilir. Ancak, hasta ve hastane için gereksiz hizmetlerin ortaya çıkaracağı sonuçlar önemsiz ve maliyetleri düşük ise bu durumda bu hizmetler konusunda rehber geliştirmek için fazla kaynak ayırmaya gerek olmayabilir. Aynı zamanda, hastaları korkutarak gereksiz hizmetleri sunmak da iyi bir şey değildir. Bunun için her ne yapılırsa yapılsın hastanın elde edeceği fayda KDH birimlerine rehberlik etmelidir. Düşük teknik kalite, sonuçta hekimin güvenilirliğini azaltır ve gereksiz yere yapılan işlemlerin görmezden gelinmesine neden olabilir. Sağlık sektörüne ayrılan kaynakların her geçen gün daha da azaldığı ve sosyal güvenlik kuruluşlarının almış oldukları hizmetleri sürekli olarak değerlendirdikleri bir dönemde sunulan KDH nin yüksek maliyeti, KDH çalışanlarının hastaların ihtiyaçlarına uygun hizmet vermelerinin önünde bir engel teşkil edebilir. İyi yönetilmekte olan sağlık kurumları, KDH birimlerinde sunulmakta olan hizmetleri en iyi şekilde sunabilmek için son derece dikkatli bir şekilde geliştirilmiş hizmet üretim veya klinik rehberlerini kullanmalıdırlar. Bu rehberlerin geliştirilmesi, çalışan personel için aynı zamanda bir eğitim süreci olarak da değerlendirilmelidir. Hizmet sunumu esnasında karşılaşılan sorun ve farklılıkların ortaya konulması, çatışma nedenlerini netliğe kavuştururken, çalışanlar arasında çözümler konusunda bir uzlaşının olmasına da yardımcı olur. Bu rehberler çalışanlar için mükemmel bir eğitim ortamıdır çünkü bu rehberlerde süreç küçük parçalara ayrılarak en küçük ayrıntılarına kadar incelenmektedir ve süreçte yapılan her iş net bir şekilde tanımlanmaktadır. Bu rehberler kulanılmakta olan araç ve gereçlere yönelik talebin nasıl oluştuğunu ortaya koyarak daha önceden gerekli stok planlarının yapılmasına imkan sağlamaktadır. Özet olarak bu rehberler oldukça kompleks olan lojistik süreci son darece basit bir şekilde inceleyerek daha az maliyetli alternatiflerin belirlenmesine imkan sağlamaktadır. Klinik rehber, (bazen tıbbi rehber, tıbbi protokol veya klinik uygulama rehberi olarak da adlandırılır) belirli hastalıkların veya belirli bir tür sağlık hizmetlerinin sunumunda teşhis, tedavi veya yapılması gereken eylemlerle ilgili kararlara ve kriterlere yol göstermek amacıyla hazırlanan dokümanlardır. Rehberler çalışanlar arasında bir uzlaşı ortamı yaratmada son derece önemli olsa bile sunulan hizmetlerin sürekli olarak değerlendirilmesi halen önemlidir. İyi işleyen KDH birimleri, düzenli olarak performans ölçümleri yapmak ve gerekli performans denetimlerini gerçekleştirebilmek için ucuz ancak aynı zamanda doğru sonuçları üretmeye yönelik yaklaşımları kullanabilme kabiliyetine sahip olmalıdır. Hasta İhtiyaçlarına Uygunluk Gereksiz yere istenen herhangi bir KDH maliyeti yükseltir ve potansiyel olarak kaliteyi düşürebilir. Çünkü yapılan her işlemin olumsuz sonuç çıkarmak gibi az da olsa bir riski vardır. Bunun için KDH birimleri tarafından sunulan hizmetlerin toplam hasta bakımına ve tedavisine olan katkıları sürekli gözden geçirilmelidir. 65

70 KDH birimleri, hastane içindeki tedavi ve klinik rehberlerin hazırlanması ve genel olarak diğer alanlardaki sürekli iyileşme ile ilgili hizmetlere katkıda bulunmak için birden fazla fonksiyonu olan ekiplere aktif olarak katılırlar. Bu görevlerinin yanı sıra, kendi birimlerindeki sürekli iyileşmeyi sağlamak için alternatifleri sürekli olarak arar, bu alternatifleri analiz eder ve en iyi sonuç verme ihtimali olan eylemleri geliştirir. Sürekli iyileşme ile ilgili önerilerin çok önemli bir bölümü çapraz fonksiyonu olan ekiplerden gelirken, önerilerin gelebileceği farklı kaynakların olduğu göz ardı edilmemelidir. Bu farklı kaynaklar, rutin izleme faaliyetleri, kıyaslama, yeni teknloji veya nihai hizmeti iyileştirme çalışmaları olabilir. Birim içinde önceden beri yapılan işlerin sürekli izlenmesi gerekir. Bu işlerde yapılacak olan revizyonlar, kalitenin yükseltilmesine ve maliyetin düşürülmesine imkan sağlarken hasta, hekim ve çalışan tatminin yükseltilmesine de olanak sağlar. Birim içinde sürekli iyileşme sağlamanın en iyi yolu birim içinde çalışanların ekip yaklaşımı içinde çalışmaları ve kendi aralarında proje ekipleri şeklinde çalışabilmeleridir. İhtiyaç duyulduğunda bu ekiplere hastanenin planlama, pazarlama, finans ve bilgi işlem biriminden katkı verilebilmelidir. Hizmet Sunucu ve Kullanıcıların Memnuniyeti Memnuniyetin yüksek olması, hastanın kendisine verilen önerilere uymada kolaylaştırıcı rol oynar. Ancak memnun olmayan hastalar bu memnuniyetsizliklerini sorumlu hekimlerine aktarırlar ve bu da KDH birimleri ve sorumlu hekimler arasında bazı çatışmaların yaşanmasına neden olabilir. Çoğu memnuniyetsizlik durumunun hizmetlerin zamanlanması ve koordinasyonuyla ilgili olduğu bilinmektedir. Yüksek kalite, uygun konsültasyon, iyi programlama, etkili planlama ve bütçeleme faaliyetlerinin hepsi hekim ve hastaların KDH birimlerini daha fazla tercih etmelerini sağlamaya yöneliktir. Rekabetçi olmak isteyen bir KDH birimi kalite, maliyet, fiyat, hastalara ve hekimlere yönelik hizmetler arasında iyi bir denge kurabilmelidir. Hastaların planlanması, park kolaylığı, temizlik ve rahat bir ortamda hizmeti beklemek gibi hastalara yönelik hizmetler göz önüne alınıp hasta memnuniyet çalışmaları ile bu faaliyetleri hastanenin ne kadar iyi yaptığı sürekli olarak değerlendirilmelidir. KDH birimlerinde çalışanların hastalara yönelik davranışları, hasta memnuniyetinin yükseltilmesinde diğer fiziksel çevre ile ilgili unsurlardan daha önemlidir. Çoğu hastanın hastalıklarından veya yaşadıkları ağrıdan dolayı büyük bir stres altında oldukları hiçbir zaman unutulmamalıdır. Bunun için kendilerine nazik bir şekilde yaklaşılması ve güven aşılanması hastalar için son derece önemlidir. Bu şekilde hastalara davranma, hastaları hastanenin sadık müşterileri haline getirecektir. Bu söylenenler, bütün KDH birimi çalışanlarının hastaların gösterebilecekleri reaksiyonlara karşı eğitilmeleri gerektiği anlamına gelmektedir. Sorumlu hekimlere yönelik hizmetler ise yapılan tetkik sonuçlarına göre uygun önerilerde bulunmak ve zamanında sonuçları iletmekle ilgili faaliyetleri içerir. Bu hizmetler, aynı zamanda hastaların KDH birimlerinden olan memnuniyet derecelerini önemli ölçüde etkileyecektir. Son zamanlarda sorumlu hekimlerle elektronik iletişim araçlarını kullanarak doğrudan iletişim içinde olma yaygın hale gelmiştir. Bu olanakları kullanmak, hastaların sahip oldukları sosyal güvence durumlarını sorgulamak, verilen orderleri tamamlamak, özel ihtiyaçları bilmek ve karşılamak, sonuçları zamanında ve hızlı bir şekilde sorumlu hekime ulaştırmak gibi önemli faydaları sağlamaktadır. Eğer hastane, KDH konusunda diğer hastaneler ve merkezlerle rekabetin içine girecekse sunulan hizmetlerin maliyetlerini düşürmenin ve hastalara ve onların ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmanın ne kadar önemli olduğu bilinmelidir. Burada en önemli ilke, kalite standartları karşılanmadığı zaman ortaya çıkacak olan hataların sunulan hizmetlerin maliyetlerini artırdığını bilmektir. Hizmetlerin Etkili ve Verimli Sunumu KDH birimleri hem hekimler hem de hastalarla sürekli olarak temas halindedirler. Başarıları ise mümkün olan en yüksek miktarda hizmet üretmenin yanı sıra maliyet ve kalite standartlarının yakalanmasına ve hızlı, güvenilir, uygun ve konforlu hizmetin verilebilmesine bağlıdır. KDH birimlerinde yüksek miktarda sabit yatırımların olduğu bilinmektedir. Bu birimlerin verimli kullanılması ise sabit yatırımların mümkün olan en yüksek kapasitede kullanılmasına imkan sağlayacak seviyede tetkikin yapılmasına veya hastaya hizmet sunulmasına bağlıdır. Ancak, hastane KDH 66

71 birimlerinin kullanımını artırmaya yönelik reklamlar yapmak çoğu hastane için uygun kabul edilmemektedir. Çünkü kulanılacak olan KDH birimi veya hizmeti hastanın sorumlu hekimleri tarafından belirlenir. Ancak KDH birimlerinin kullanımında etkili olan iki başka durum daha vardır. Bunlardan birisi, bazı KDH sorumlu hekimin tercihi olmadan da verilebilmektedir ve böyle KDH nin reklamı yapılabilir. Örneğin topluma yönelik olarak sunulmakta olan genel amaçlı KDH bu duruma bir örnektir. Bu türden hizmetlerin temel amacı bu hizmetlerin kullanımını artırarak insanların davranış ve yaşama şekillerini değiştirmektir. Bunun için risk altındaki nüfusu belirleyerek uygun pazarlama araçlarını kullanmak bu hizmetlerin verimliliğini artıracaktır. İkincisi ise, eğer hekim belirli bir KDH nin alınmasını önerir ancak hizmetin nereden alınması gerektiği tercihini hastaya bırakır ise bu durumda da pazarlama faaliyetleri önemli olabilir. Ancak burada ülkelere göre farklılık gösteren sağlık hizmetlerinde reklam yapma ile ilgili yasal düzenlemeleri ve kuralları bilmek gereklidir. Aynı zamanda, hekim ve belirli bir hizmeti sunanlar arasında açık olmayan ve kendi maddi çıkarlarını artırmaya yönelik ilişkilerden dolayı hastalar belirli yerlere yönlendiriliyor ise bu etik olarak doğru olmayan bir durum olarak değerlendirilmeli ve sağlık hizmetlerinde böyle ilişkilerin olabileceği gerçeği hiçbir zaman göz ardı edilmemelidir. İyi yönetilen sağlık kurumları etik sorunlara saygı duymalı ve hekimlerini ve hizmet sunucularını zor duruma sokacak bir eyleme kesinlikle izin vermemelidirler. KDH nin daha fazla kullanımının sağlanmasında yazılı ve görsel kitle iletişim araçları ve hasta ilişkilerini güçlendirme gibi farklı yöntemler kullanılabilmektedir. Bazen, fazla hasta getireceği veya sabit maliyetlerin daha iyi kullanımına olanak sağlayacağı durumlarda daha önceden belirlenmiş olan fiyatlardan daha düşük düzeyde hizmetlerin verilmesine de karar verilebilir. Ancak bu kararlardan önce birim yöneticilerinin görüşlerine başvurulması ve mümkünse maliyetlerin sürekli olarak güncellenmesinde fayda vardır. Sonuçta, pazarlama karması olarak bilinen ve hizmet pazarlaması söz konusu olduğunda sayısı yediye (7) kadar çıkan unsurların (hizmet, fiyat, yer, promosyon, süreç, çalışanlar ve fiziki mekan) birbirini tamamlar şekilde bir araya getirilmeleri önem kazanmaktadır. Hasta Planlama, Sınıflandırma ve Randevu Sistemi KDH nin programlanması son derece kritik ve aynı zamanda son derece zor bir görevdir. Bütün hastalar mümkün olan en kısa zamanda ihtiyaç duydukları hizmeti almayı arzu ederler. Hastalıklarının tedavisinin bir gün uzaması onlar için ekonomik kayıp anlamına gelebilir veya çektikleri acı ve strese bir gün daha katlanmak olarak algılanabilir. Bir ameliyathane veya yoğun bakım ünitesinde veya bir evde bakım merkezinde ilave bir saat daha fazla kalmak veya hastayı tutmak bu merkezlerde sunulmakta olan hizmetlerin maliyetini artırmak olarak da düşünülebilir. Bunun için KDH birimlerinde sunulmakta olan hizmetlerin koordinasyonu önemlidir. Aslında, tedavi hizmeti belirli bir sırada sunulur. Teşhisten sonra tedavi, anesteziden sonra cerrahi girişim, tedaviden sonra rehabilitasyon gelir. Hastalara verilen hizmetlerin bazen bir arada sunulmaları gerekli olabilir. Bazı testler, diğer test veya tetkiklerin yapılmasına engel olabilir veya yapılmalarını gerekli kılabilir veya hastaya uygulanan bir tedavi hastanın diğer organlarına zarar verebilir. Hasataya verilen hizmetler ne kadar yoğun ve fazla ise bu hizmetlerin sıralamaları ve zamanlamaları son derece kritik hale gelecektir. Örneğin, cerrahi bir işlemden önce önemli ölçüde KDH nin yapılması gereklidir. KDH birimlerine gelen çok acil istekler ise çoğunlukla yoğun bakım üniteleri veya acil servislerden olmaktadır. Bu birimlerden gelen isteklerin zamanında karşılanmaması hastaların hayatlarını tehlikeye düşürebildiği gibi sonuçların da hatalı çıkmasına neden olabilmektedir. KDH birimlerinin zamanlama problemini çözmede iki araç son derece önemlidir: Klinik rehberleri ve tedavi planları. Bu rehber ve planlar KDH birimlerinin iş yüklerini tahmin etmede son derece yardımcıdırlar. Aslında, sağlık ihityaçlarının farklı aciliyetleri vardır ve tahmin edilebilirlikleri son derece değişkendir. İyi bir programlama sistemi ile KDH birimlerinin rutin ve tahmin edilebilir ihtiyaçlarının yanı sıra acil olarak ortaya çıkan ve tahmin edilemeyen ihtiyaçları belirleme kabiliyeti artırılır. Ancak hem acil olan hem de tahmin edilemeyen sağlık ihtiyaçları hiçbir şekilde önceden programlanamaz. Böyle durumlarda sınırlı olan kaynakları verimli bir şekilde kullanma ihtimali azalır. Ancak yaygın olan inancın aksine çoğu sağlık ihtiyacı düzensiz ve tahmin edilemez değildir. Bazı sağlık ihtiyaçları saatlerce ve bazen günlerce ertelenebilir. Eğer böyle ertelenebilir ihtiyaçlar önceden öngörülür ve gerekli planlamalar buna göre yapılırsa sınırlı kaynakların daha verimli kullanılacağı açıktır. 67

72 İyi bir programlama sistemi, sunulacak hizmetlerin uygunluğunun değerlendirilmesine yardımcı olur. Herhangi bir KDH nin yapılmasının ne kadar uygun olduğu, söz konusu test veya tetkik yapılmadan önce değerlendirilmiş olur. Acil ihtiyaçlar ise ortaya çıktıklarında karşılanmalıdırlar. Ancak, böyle bir durumda hangi hastaların hizmetlerinin ertelenebileceği önceden belirlenmiş olmalıdır. İyi bir programlama sistemi için şu üç unsurun iyi bilinmesi gereklidir: Hastaların ihtiyaçlarının yapısı, kaynakların mevcudiyeti ve sunulan hizmetin kalite ve maliyete olan etkisi. KDH birimlerine gelen istemler veya bazen hastaların hizmet alımı sürecinde önceliklendirilmesi gerekli olabilir. KDH birimlerine çok fazla talep olduğu durumlarda, polikliniklere gelmiş olan hastaların ihtiyaçlarının yanı sıra acil servise gelmiş ve ihtiyaçlarının mümkün olan en kısa süre içinde karşılanması gereken hastaların durumu öncelikli hizmet edilecek hastaların belirlenmesini zorunlu kılmaktadır. KDH birimi çalışanlarının, hangi hastalara öncelik verileceği konusundaki birtakım kriterler konusunda fikir birliği içinde olmaları gereklidir. Bu sınıflandırmanın nasıl yapıldığı konusunda hastane içindeki diğer birim çalışanları, özellikle ameliyathane ve acil servis gibi birimlerin bilgilendirilmeleri son derece önemlidir. Böyle bir bilgilendirme yapılmadığı zaman, KDH birimlerine hasta gönderen birim ve hekimler, hastalarının ne zaman hizmet alacağı konusunda bilgiye sahip olamayacaklardır. Gelen hastaların sınıflandırılması konusundaki kriterlere sıkı sıkıya bağlı kalmak, bazı hastaların öncelik değiştirmesini önlemek açısından son derece önemlidir. Önceliklendirme sisteminin kurulması, acil hastaların uygunluk açısından sürekli olarak izlenmesine, hastaların uygun tedavisinin yapılmasına ve hastalara hizmet sunumundaki suistimallerin önlenmesine yardımcı olacaktır. Bazı hastaların ihtiyaçlarını ertelemek söz konusu olabilir. Böyle durumlarda bu hastaların hastane içinde bazı birimlerde (acil servis gibi) karşılanıp karşılanmayacağı araştırılmalıdır. Ancak yapılan işlem ne olursa olsun böyle hastaların önceden mutlaka bilgilendirilmeleri gereklidir. Hasta randevu sistemleri, hizmet sunumunda kullanılacak kaynakları göz önüne almalıdırlar. Bu kaynaklar odalar, araç-gereç ve personeldir. Hasta taleplerinin özelliği de hasta randevu sistemleri için önemli bir kaynak olarak değerlendirilmelidir. Hasta talepleri önceliklendirilirken, acil ihtiyaçtan sonsuz ertelenebilir ihtiyaç arasında bir sıralama ölçütü kullanılabilir. Hasta talepleri genellikle üç ana kategori altında toplanabilirler: acil, acele ve programlanabilir. Her kategori kısaca şöyle açıklanabilir: 1. Acil: Sonuçta ortaya çıkacak verimlilik kaybına rağmen hemen karşılanması gerekir. 2. Acele: Verimlilik ve diğer birim hedeflerini ciddi şekilde etkilemeden mümkün olan en kısa zamanda karşılanması gerekir. Bu sınıftaki hasta taleplerinin biraz ertelenmesi memnuniyeti veya kaliteyi azaltmayacaktır. Acele talep önceden belirlenen zaman aralığında karşılanamadığında veya hastanın durumu bozulduğunda acil olur. 3. Programlanabilir: Hasta, sorumlu hekim veya hastanın tedavi edildiği birim tarafından da kabul edilebilir bir zaman diliminde karşılanmasının uygun olduğuna karar verilen ihtiyaçlardır. Şekil 3.1: Klinik Destek Hizmeti Birimlerine Yönelik Hasta Taleplerinin Sınıflandırılması Süreci Kaynak: Griffith,J.R.(1995). The Well-Managed Healt Care Organization. AUPHA Press. Ann Arbor. Michigan. ss. 582 KDH birimlerinde öncelik belirlemek söz konusu birime göre farklılık gösterebilir. Örneğin, fizik tedavi birimlerinde hiç acil yoktur ve çok az acele talep vardır. KDH birimi olan klinik laboratuvarlar ise 68

73 çok farklı isteklerle karşı karşıya kalırlar. Çünkü laboratuvarlar hastalardan çok numuneler üzerinde çalışırlar ve çoğu zaman aynı numune üzerinde birkaç test gerçekleştirirler. Acil servislerden gelen isteklere acil istek adı verilir. Laboratuvarlarda acil istekleri tanımlama son derece zordur. Yapılan programlamalar genellikle saatler olarak tanımlanır fakat benzer testleri toplu halde çalışmak imkan dahilinde olduğu için verimliliği artırmak mümkün olabilir. sınıflanabilir? KDH birimlerine olan hasta talepleri hangi kategoriler altında Öncelik kategorilerini belirlemenin yanı sıra talebin günün belli saatlerinde, haftanın belli günlerinde, yılın belli mevsimlerinde değişkenlik gösterebileceğini bilmek de önemlidir. Tahminler ve gelişmeler randevu sistemine eklenir ve gerekli kaynak ve bütçeyi hazırlamak için kullanılır. Temel KDH birimleri için hasta hizmetleri ve kapasite yönetimi için karmaşık ve otomatik programlama sistemleri mevcuttur. Bu sistemler kayıtları tutar, bilgilendirmeleri yazdırır ve çalışan personele gerçek zamanlı uyarılarda bulunur. Otomatik olarak iptalleri, iş yüklerini ve türlerini ve verimliliği izler. KLİNİK DESTEK HİZMETLERİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KDH birimleri, profesyonel olan ve olmayan personeli işe almalı, eğitmeli ve motive etmelidir. KDH birim liderinin, birim atmosferi ve kültüründe kritik rolü vardır. KDH birimlerinde insan kaynakları yönetimi söz konusu olduğunda şu unsurlar önem kazanır: İşe alma, oryantasyon ve başlangıç eğitimi, Personelin çapraz eğitimi, Ödül ve teşvikler, Personel programlama, İş güvenliği. KDH birimlerinde eğitim düzeyleri farklı, çeşitliliği fazla, görev ve sorumlulukları da oldukça farklı olan pek çok personel çeşidi çalışmaktadır. Bu birimlerde en fazla görülen personel türleri kısaca aşağıda başlıklar halinde belirtilip açıklanmıştır. Personel Türleri Hekimler Radyoloji, biyokimya, nükleer tıp ve ameliyathane gibi KDH birimlerinde önemli miktarda hekim personel bulunur ve bu hekimler bu alanlarda uzmanlık eğitimi de alırlar. Uzmanlaşmış olan hekimler ya belirli bir cihazın kullanımı ya da insan vücudunun belirli bir organı üzerinde uzmanlaşmışlardır. Uzmanlaşma konusunda son eğilim belirli bir organ üzerinde uzmanlaşmak şeklindedir. Örneğin ortopedi radyolojisti buna bir örnektir. Bilgisayarlı tomografi ve MR gibi cihazları kullanan bir ortopedi radyolojisti iskelet sistemi ile ilgili hastalıklara tanı koymaya çalışmaktadır. Teknisyenler Teknisyenler, genellikle belirli bir cihazın kullanılmasında uzmandırlar. Son zamanlarda radyoloji teknisyenlerinin de kendi aralarında daha alt uzmanlık alanlarına ayrıldıkları gözlemlenmektedir. Aslında bu genel olarak radyoloji alanında yaşanılan ileri uzmanlaşmanın bir sonucudur. Ülkeden ülkeye farklılık göstermekle birlikte radyoloji teknisyenlerinin, radyoloji biriminde yer alan cihazlarını kullanımı konusunda formal bir eğitim almaları gerekmektedir. Örneğin Türkiye de radyoloji teknikeri yetiştiren iki yıllık yüksekokulların yanı sıra halen sağlık meslek liselerinde öğrenim görmüş sağlık memurlarının da 69

74 radyoloji teknisyeni olarak çalıştıklarına şahit olunmaktadır. Ancak ideal olan iki yıllık yüksek okul mezunu olmaktır. Bu genel eğitimi alan teknisyenler daha sonra iş başında verilen eğitimlerle bilgisayar destekli röntgen, nero veya abdominal anjiyografi gibi daha alt dallarda uzmanlaşabilmektedirler. Aşırı uzmanlaşma beraberinde teknisyen azlığını ve maliyet artışlarını getirdiği için son zamanlarda teknisyenleri çapraz eğitimlere tabi tutularak farklı cihazları kullanabilmelerinin yolu açılmaya çalışılmaktadır. Böylece teknisyenlerin verimliliği artırılabilmekte ve maliyetleri düşürmek olası hale gelebilmektedir. Destek Hizmetleri Personeli Başka alanlarda uzmanlaşmış olan sağlık çalışanları KDH birimlerinde yürütülmekte olan hizmetleri desteklemektedirler. Özellikle girişimsel tetkiklerin yapılacağı durumlarda hastaların ihtiyaç duydukları bakımı vermekten dolayı hemşireler özel bir öneme sahiptirler. Hastalara refakat eden ve bazen onları taşıyan çalışanlar da önemlidir. Birim sekreterleri, görüntülerin muhafaza edildiği arşivlerde çalışanlar, rapor yazanlar, faturalama memurları, kalite kontrol elemanları ve tıbbi sekreterler KDH birimlerinde destek hizmeti gören çalışan gruplarıdır. Biyomedikal Mühendisleri Orijinal cihaz üreticileri tarafından sağlanmakta olan bakımların yüksek maliyetinden dolayı çoğu sağlık kurumu cihazlara gerekli bakımları vermekten dolayı özellikle biyomedikal mühendislerini çalıştırmak durumunda kalmaktadırlar. Üreticilerin vermiş oldukları bakımları satın almaktan ziyade kendi mühendisleri eliyle bu bakımları sağlayan sağlık kurumlarının avantajı fazla olabilmektedir. Cihazlar satın alınırken belirli bir süre cihazlara verilecek bakımın da fiyata dahil edilmesi ve sözleşmede yer alması istenebilmektedir. Rutin bakımların yanı sıra, arıza çıkması durumlarında da üretici firmaların sorumluluklarını yerine getirmeleri takip edilebilmelidir. Bunun için sağlık kurumu ve bu firmalar arasındaki koordinasyon önemli olmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi Günümüz KDH birimlerinde insan kaynakları yönetiminin daha iyi gerçekleştirilebilmesi için şu unsurların göz önüne alınması gerekir: İş yükü, personel görevleri, iş istasyonları arasındaki ilişki, yetenek karması ve çapraz eğitim. Bu noktaların dikkatli bir şekilde incelenmesi personel yönetimini daha etkili kılacaktır. İş Yükü ve Personel Görevleri İş yükü iki genel kategoriye ayrılabilir: Teknik ve teknik olmayan. Teknik iş yükü, KDH birimi tarafından analiz edilmesi gereken testlerin sayısı olarak tanımlanır. Bu analizleri tamamlamak için ihtiyaç duyulan zamanın hesaplanması, birimlerde ne kadar personel çalıştırılacağının ve bu personelde hangi yeteneklerin olacağının belirlenmesine yardımcı olacaktır. Teknik olmayan iş yükünün belirlenmesinde hesaba katılan işler ise ihtiyaç duyulan malzemelerin tedarik edilmesi ve sipariş verilmesi, sürekli eğitim ve alınan malzemelerin değerlendirilmesi gibi faaliyetlerdir. Ancak bu işlere ait iş yükünü kesin olarak hesaplamak son derece zordur. Hastanenin organizasyonu, misyonu, büyüklüğü, destek hizmetleri ve mimari özellikleri, KDH sektörüne ait düzenleme ve standartların hepsi teknik olmayan iş yükünün belirlenmesinde göz önüne alınması gereken unsurlardır. Örneğin, laboratuvarda geçen zamanın yaklaşık %30 ile 40 ı teknik olmayan işlere, iki iş arasında harcanan zamana, tatil ve hastalık gibi nedenlerle laboratuvarda geçmeyen zamanlara ayrılmaktadır. Teknik olmayan işlere ne kadar zaman ayrıldığını belirlemek için sayısal bir takım analizlerin yapılması gereklidir. KDH birimlerinde iş ölçümü çalışmaları teknik olan işleri de kapsayacak şekilde ayrıntılı bir şekilde yapılmalıdır. Bu çalışmalarda bütün faaliyetlerin ve işle ilgili bütün kabiliyetlerin göz önünde bulundurulması önemlidir. Son zamanlarda bu türden çalışmaların önemi daha da artmaktadır. Artan maliyetlerle birlikte, maliyetlerini azaltmak isteyen ve gereksiz iş süreçlerini belirlemek isteyen hastane yönetimleri artık kendi içinde iş etüdü ve analizi çalışmalarına daha fazla ağırlık vermeye başlamışlardır. Bu çalışmalar, hastane içinde sürmekte olan maliyet analizi gibi diğer çalışmalarla birlikte yapılır ve o araştırmalarla bir işbirliği yapılırsa daha faydalı sonuçlara ulaşılabilecektir. İş ölçümü ve analizi çalışmaları biter bitmez, çalıştırılacak personel sayısı belirlenmeye başlanır. 70

75 İş İstasyonlarının Tasarımı İş istasyonları, KDH birimlerinde işlerin yapıldığı temel fonksiyonel ünitelerdir. Yani işlerin gruplandığı ve aynı tür işlerin yapıldığı iş merkezleridir. Her iş istasyonunda yapılan testler aynı yeteneği, cihazı veya diğer kaynakları kullanır ve aynı klinik bilginin üretilmesine yardımcı olur. İş istasyonları, personel kadrolama çalışmalarında temel birimler olarak kullanılmasına rağmen, bu istasyonlarda çalışan personelin bütün mesaisini aynı iş istasyonunda geçirmesine gerek olmayabilir. Eğer iş istasyonları arasındaki fonksiyonel ilişkiler uygun bir şekilde tasarlanırsa bir iş istasyonunda çalışan personel başka bir iş istasyonunda da çalışabilir. Bu mevcut personelin verimliliğini artırmaya yardımcı olacaktır. Ancak bu durumda personelin çapraz eğitimi bir zorunluluk haline gelecektir. Büyük hastanelerde her iş istasyonunda iki veya üç kişi çalışır. Her çalışan çok az çeşitlilikteki testleri yaparlar. Küçük hastanelerde ise bir çalışana bazen mesai saati içinde çok farklı testleri yapma görevi verilir. Kişilere farklı işler veriliyorsa, bu durum yöneticiler için bilinmesi gereken bir husustur. Çünkü, bu durum çalıştırılacak personelin yetenek karmasını ve personele çapraz eğitim verilip verilmemesini etkileyecektir. Yetenek Karması ve Çapraz Eğitim KDH birimi çalışanlarının yetenek karmalarını iyi anlayabilmek için şu hesaplamaların yapılması gerekir: Destek personeli yüzdesi (memur/yardımcı personel) Tekniker ve sertifikalı çalışanların oranı Tam zamanlı ve yarı zamanlı çalışan personel oranı Destek personeli sayısının az olması demek, sekreter ve memurlar tarafından yapılması gereken işlerin teknisyenler tarafından yapılması gerektiği anlamına gelecektir. Memurlar tarafından yapılması gereken bazı işler bilgisayarlar nedeniyle otomatikleştirilmiş olabilir ya da bazı işler hiç yapılmayabilir. Sertifikalı pesonel veya tekniker oranının fazla olması KDH birimlerinde sunulan hizmetlerin birim maliyetlerini artıracaktır. Teknisyen, tekniker ve sertifikalı çalışan arasındaki ayrım çoğu zaman bu tür personelinalmış oldukları eğitime göre yapılır. Teknisyenler, genellikle lise seviyesinde eğitim alırlar ve KDH birimlerinde kendilerine verilmiş belirli bir görevi yerine getirirler. Genellikle kendi başlarına karar veremezler. Tekniker çalışanlar ise, sunmuş oldukları hizmet ile ilgili iki yıllık ön lisans eğitimi alırlar. Belirli hizmetlerin sunumunda teknisyen çalışanlara göre daha donanımlı oldukları için kendi başlarına karar verebilir ve sorumluluk alabilirler. Sertifika ise personele belirli bir hizmetin sunumu veya belirli bir araç-gerecin nasıl kullanılacağı konusunda yoğun ve kısa sürekli bir eğitim sonucunda verilen belgedir. Sertifikalı personele, sertifika eğitimi sonrası kazanmış oldukları bilgi ve becerilerine uygun görevleri yapmaları veya araç-gereci kullanmaları konusunda yetki verilir. Küçük KDH birimleri, daha fazla sayıda tekniker çalıştırma fakat daha az sayıda tıbbi teknisyen ve destek personeli bulundurma yolunu tercih ederler. Bu birimlerde teknikerler daha bağımsız çalışma, kendi problemlerini kendileri çözme, daha az otomasyona sahip olma ve daha yoğun çapraz eğitime sahip olma eğilimindedirler. Çünkü bir tekniker, bir memurun yaptığı işleri yapabilir fakat bir memur bir testi yapamaz. Teknikerler daha eğitimli oldukları için bunlara ödenen ücret daha yüksektir. Bu durum küçük laboratuvarlarda birim maliyetin niye yüksek olduğunun açıklanmasında kullanılabilecek bir faktördür. Bunun için çapraz eğitimler esnekliği sağlamada oldukça önemli olsa bile, büyük hastane laboratuvarları, iş istasyonları arasındaki rotasyonu daha az kullanırlar. 71

76 Çalışan Rolleri İyi yönetilen sağlık kurumlarında bütün yöneticilerinin yönetim rolleri iyi bir şekilde tanımlanmıştır. Buna göre bir KDH birimi yöneticisinin şunları yapması beklenir: Sunulan hizmetlerdeki ve birim bütçesindeki değişiklikleri izlemek, Kalite, memnuniyet ve uygunluğu gözden geçirerek gelecek yıl için tahminler yapmak, Bütçe yöneticisi tarafından hazırlanan talep tahminlerini gözden geçirerek birimde önceden belirlenen seviyelere ulaştırmak ve mevcut bilgiler ışığında gerekli değişiklikleri önermek, Personel, iş gücü verimliliği, kalite ve zamanlama ile ilgili tahminler ve varsayımlarla uyumlu tahminler yapmak, Gelecek yıl kullanılabilecek teşvikleri belirlemek. Bir KDH birimi bütçe yöneticisinin şunları yapması beklenir: Önceki yıl bütçesi ile ilgili veriyi hazırlamak, Hastane çapında KDH talep tahminlerini hazırlamak, Toplam harcama, gelir ve yatırım ile ilgili değişiklikleri belirlemek ve ilgili birimlere iletmek, Ücret ve malzeme fiyatlarını takip etmek, Üst düzey yöneticilere finansal konularda yardımcı olmak. KDH birimi fonksiyonel yöneticilerinin görevler ise şunlardır: Bütçe önerilerinin, kalite ve memnuniyeti tehlikeye sokmadığından emin olurlar Kararlı fakat gerçekçi iyileşmeyi hedefler, Bütçe hazırlama sürecinde diğer birimlerle koordinasyon sağlar, Diğer KDH birimleri arasındaki olası çatışmaları çözümlerler Birim performansını izler ve ödüllerin dağıtımına yardımcı mekanizma oluştururlar, Performans Yönetimi Bir KDH daha önceden hazırlanan ve mutlaka uyulması gereken rehberleri izlemez ise ilk olarak organizasyonun bir bütün olarak stratejisi, ikinci olarak da KDH birminin kendisi ve sunduğu hizmetler sorgulanır. Bunun için KDH birimlerinde performans kriterlerinin belirlenmesi ve bunların izlenmesi önem taşır. Her bir KDH birimi için uygun göstergeler geliştirilmelidir. Aşağıda Tablo 3.3 de radyoloji birimi için olası performans göstergeleri örnek olarak gösterilmiştir. Tablo 3.3: Radyoloji Birimi Performans Göstergeleri Sorun veya İşlem Kullanılabilecek Araç Göstergeler Hasta zamanlamasını ve sonuç raporlama gecikmelerini düzelt Yeniden çekimleri azalt Uygun olmayan tetkikler Departmana ait bilgi sistemini değerlendir ve kur Personel eğitimini geliştir, ara ürün veya hizmet rehberleri Nihai hizmet özelliklerine ait dokümanları hazırla Hekim eğitimi Hizmet saatleri süresince muayeneden raporlamaya hasta gecikmeleri Yeniden çekim sayısı Hasta başına ve hastalığa özel tetkikler Kaynak: Griffith,J.R.(1995). The Well-Managed Health Care Organization. AUPHA Press.Ann Arbor. Michigan. ss

77 KLİNİK DESTEK HİZMETLERİ YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONU KDH birimlerinde çalışanların özel uzmanlık alanı eğitimlerine ihtiyaçları vardır. Ayrıca, KDH birimlerinde yapılan işler farklı tıp dallarının, teknik, idari, profesyonel ve destek hizmetlerinin bir arada yürütülmesini gerekli kılar. Bunun KDH birimleri çalışanlarının genel yönetim, teknik bilgi, hekimlik, teknisyen, destek hizmetleri ve bunların dışında ayrı bazı yeteneklere sahip olmaları gerekir. Genel Yönetim KDH birimi üst yöneticisi (farklı isimler alabilir) genellikle bir hekimdir. Hekim yönetici ile birlikte KDH birimi konusunda bilgi sahibi olan, ancak sağlık kurumları yönetimi ya da işletme yönetimi konusunda eğitimi olan birisi de KDH birimi genel yöneticisi olarak çalışabilir. Hem hekim hem de yönetim eğitimi almış yöneticilerin birlikte çalışması da söz konusu olabilir. İki farklı eğitime sahip yöneticinin birlikte çalışması tercih edildiği zaman bu iki yöneticinin birlikte bir ekip olarak çalışabilme yeterliliğine sahip olmaları gereklidir. Bu durumda işlerin tıbbi ve tıbbi olmayan (idari, mali ve destek işler) diye iki ayrı grup altında toplanmaları gerekir. Hastane KDH birimlerinde çok hızlı gelişmeler yaşanmaktadır. Hızlı gelişmenin en önemli sebebi ise bu alandaki değişimlerin teknolojik olduğu kadar, daha ekonomik yöntemlerin bulunması yönündeki arayışlardır. Bunun için KDH birimlerinde farklı sorumlulukları olan bütün yöneticilerin teknolojik ve ekonomik gelişmelerle yüz yüze gelmeleri bir gerekliliktir. Özellikle yeni süreçler ve teknolojiler birimde kullanılmaya başlandığı zaman, bütün birim çalışanlarının desteğini almak gerekli olacaktır. Çünkü, temsil gücü iyi olan komisyon tarafından alınmış olan kötü bir karar, fikir alınmadan alınmış ve uygulanması zorlanan iyi bir karardan daha kolay bir şekilde kabul görecektir. Uzman ve genellikle hekim olan yöneticiler mümkün olduğunca daha iyi teknik kaliteli KDH sunmak isterken, yönetim eğitimi almış olan birim yöneticileri birimin mümkün olduğunca daha fazla gelir getirmesi ile ilgilenirler. Teknik kalitenin iyi olması arayışı içinde odalar ve cihazlar çok büyük maliyetlere neden olurken, ödeyici taraf dediğimiz sosyal güvenlik veya sağlık sigortası kurumları artan maliyetleri ödeme gönüllülüğünü göstermemektedirler. Daha kaliteli hizmet sunumunun yanı sıra çalışan güvenliğini sağlamak için birimlerin yenilenmesi gerekmektedir. Ya yeni teknolojiyi kullanan yeni cihazları talep etmek ya da eski cihazların yenilenmesini hastane yönetiminden sürekli olarak istemek KDH birimleri için neredeyse bir kuraldır. Sürekli yeni isteklerle ve yerleşim yerlerinin değiştirilmesi ile uğraşılmak istenmiyorsa bütün tarafların katılımıyla uzun vadeli planların yapılması gereklidir. Teknik Yönetim KDH birimlerinin teknik yönetimi, birim içinde yürütülen faaliyetleri koordine eden, farklı uzmanlık alanları olan hekim ve diğer teknisyenlerle yakın işbirliği içinde çalışan teknik yönetici ve şef ünvanı olan bir teknisyen tarafından yerine getirilebilir. Bu görevi yerine getiren kişinin ilgili KDH teknolojisi konusunda bilgisinin ve iş deneyiminin olması, yönetim ve diğer bölüm işleri konusunda formal veya hizmet içi eğitime katılmış olması arzu edilir. Yönetim ve Organizasyon KDH birimi yöneticilerinin, yönetsel ve mesleki becerileri birlikte kullanmaları son derece önemlidir. Kompleks teknoloji, hastalara uygun hizmetleri sunma ve KDH birimleri arasında artan koordinasyon ihtiyacı sağlık kurumlarının cevaplaması gereken önemli yönetsel sorunlar olarak ortada durmaktadır. Bir kurumun belki de en önemli görevlerinden birisi bürokrasiyi azaltmak ve birimler arasında çok açık bir iletişim ve raporlama yapısı kurmaktır. Bu anlamda problemlerin yaşandığı en önemli alan KDH birimi yöneticilerinin yönetsel rolleridir. Çoğu zaman KDH yöneticisinin hem tıbbi direktöre veya başhekime hem de hastane müdürüne karşı sorumlulukları olabilmektedir. Hastane tıbbi direktörü veya başhekimin KDH birimlerinden temel beklentileri şunlardır: Mevcut bilgiler ışığında uygun hizmet karmasının belirlenmesi, Uygun test çeşitliliğinin belirlenmesi, 73

78 Çalışılan testlerle ilgili uygun tamamlanma sürelerinin belirlenmesi, Kalite ve verimlilik açısından tolerans limitlerinin belirlenmesi. Yukarıda sıralanan beklentiler KDH birimi yöneticisine iletilir ve yönetici bu beklentiler ışığında çalışmaya başlar. Fiziki mekan, uygun personel ve yetenek karması, bilgi sistemleri ve ihtiyaç duyulan cihazlar öncelikle gözden geçirilir. Yukarıda sıralanan beklentilerin, hastanenin yönetsel ve finansal sınırlılıkları dahilinde karşılanması gerekmektedir. Ancak hastane tıbbi direktörü veya başhekiminin bazen KDH birimi yöneticisinin işini kolaylaştırıcı görevleri de yerine getirmesi önemlidir. Örneğin, verimliliği artırmak için diğer hekimlerin uygun testi isteme davranışını kazanmaları için onları etkilemesi gibi. Ancak bu konuda tıbbi direktör veya başhekimin başarılı olabilmesi için elinde doğru ve güncel bilgilerin olması gerekir. KDH birimi yöneticisi de ihtiyaç duyulan doğru ve güncel bilgileri sağlayabilmelidir. Bu görevin başarılması ise iyi bir KDH yönetim ekibinin olmasını, tıbbi direktör veya başhekimin sürekli olarak bilgilendirilmesini ve günlük birim işleriyle uğraşabilmeyi gerekli kılar. Bu görevlerin dışında bir KDH birimi yöneticisi şu görevleri de yerine getirmelidir: Personel verimliliğini iyileştirmek için stratejiler geliştirmelidir, Maliyetleri azaltmalıdır, Yönetsel raporları hazırlamalı ve yorumlayabilmelidir. KDH birim yöneticisine bütçe performansı, hizmetlerin uygun sunumu ve personel yönetimi konusunda sorumluluklar verilmelidir. Bu sorumlulukları yerine getiren KDH yöneticilerinin ihtiyaç duydukları anlarda ilgili diğer yönetici ve çalışanlara ulaşabilmeli ve onların desteklerini alabilmelidirler. KDH birimi yöneticilerinin mesleki beceriye sahip olmaları arzu edilse bile çoğu zaman bir gereklilik olarak görülemeyebilmektedir. Ameliyathane ve doğumhanede olduğu gibi özel olarak bu alanlarda eğitilmiş olan hemşireler bu bölümlerin yöneticileri olarak görevlendirilebilmektedirler. Laboratuvar, radyoloji ve radyosyon terapisi gibi daha pek çok alanda KDH birim yöneticileri hekimler arasından seçilmektedir. Ancak bu birimlerin çoğunda yönetici olarak görev yapacak olanlar hekim olabileceği gibi hekim olmayan diğer sağlık personeli de olabilir. KDH birim yöneticilerinin ilgili birimin sunmuş olduğu hizmetler konusunda tecrübeli olmaları tercih edilir. Hekim yöneticinin olmadığı birimlerde yönetici görevi olan sağlık çalışanları ise genellikle bir hekim yöneticiye bağlı olarak çalışmaktadırlar. KDH birimi yönetiminde hekim yöneticiler diğer hekimlerle birlikte çalışırken hekim olmayan yöneticiler de diğer personelle yakından çalışmaktadır. Hekimler daha stratejik ve daha teknik sorumluluklar alırlarken, diğer yöneticiler fiziksel alan yönetimi, pazarlama ve hasta randevu ve sevki gibi alanlarda sorumluluk almaktadırlar. Kalite, uygunluk, sürekli gelişme, planlama ve bütçeleme gibi sorumluluklar ise paylaşılmaktadır. KDH birimlerinin yönetiminde izlenebilecek farklı organizasyonlar vardır. Örnek olarak Şekil 3.2 deki yapılar verilebilir: A. Hekim Tarafından Yönetilirse 74

79 B. Hekim Olmayan Uzman Tarafından Yönetilirse C. Genel Yönetici Kullanılırsa Şekil 3.2: KDH Yönetim Modelleri Kaynak: Griffith, J.R. (1995). The Well-Managed Health Care Organization. AUPHA Press. Ann Arbor. Michigan.ss.595 Mesleki tecrübelerinin yanı sıra KDH birim yöneticilerinin personel seçimi, komite yönetimi, sürekli iyileşme, veri analizi ve katılımcı yönetim analyışı gibi alanlarda da eğitimli olmaları gerekir. Büyük çaplı KDH birimi yöneticilerinin ayrıca bir yüksek lisans eğitimi almış olması da önemlidir. Klinik destek hizmetleri büyüklük ve aktivite olarak büyük farklılıklar gösterirler. Genellikle en büyüğü 100 den fazla çalışanı olabilen klinik laboratuvarıdır. En küçük birimlerin ise bir veya iki uzmanı vardır. Büyük olan KDH birimleri kullanmış oldukları teknik, araç-gereç veya yöntemlerine göre organize olurlar. Son zamanlarda KDH birimleri arasında, çapraz eğitime ve tek ekip yapısına karşı artan bir ilgi vardır. Ekip içinde işbirliği daha büyük verimliliğe imkân sağlar. Büyük veya küçük çoğu KDH birimleri hem yatan hem de ayaktan hastalara hizmet verirler. Şekil 3.3 kullanılan teknoloji ve hizmet sunulan birimlere göre organize edilmiş bir görüntüleme servisini göstermektedir. Şekil 3.3: Radyoloji Birminin Organizasyonuna Bir Örnek Kaynak: Griffith, J.R. (1995). The Well-Managed Health Care Organization. AUPHA Press. Ann Arbor. Michigan.ss

80 Şekil 3.4 de bir sağlık kurumu içinde KDH birimlerinin nasıl organize edilebileceği gösterilmiştir. Bu örgütlenme şekli değiştirilerek genişletilebilir veya daraltılabilir. Bu örgütlenme tipinde iki farklı kavramsal yaklaşım vardır. Birincisi, KDH birimlerini, nihai ürünü veya hizmeti ön plana çıkaracak şekilde matriks bir yapı veya ürüne göre gruplandırmaktır. Radyoloji, eczane ve patoloji öylesine fazla hizmet sunmaktadır ki fonksiyonel olarak ayrı bir birim olabilirler. Bu durumda bir başkan yardımcısı, ürüne göre örgütlenme yapısının dışında kalan bazı hizmetlerin koordinasyonuna yardımcı olmak için kalabilir. İkinci yaklaşımda ise başkan yardımcısı ve çoğu grup yöneticisi pozisyonları kaldırılıp, KDH birimlerinin tamamı bir operasyon ekibine bağlanabilir. Operasyon ekibi gerektiğinde, birimlerin hizmetlerinin koordinasyonuna yardımcı olur ve KDH birimlerinin ihtiyaç duyacakları teknik ve lojistik hizmetlerine erişimleri kolaylaştırılır. Şekil 3.4: Muhtemel KDH Organizasyonu Kaynak: Griffith, J.R. (1995). The Well-Managed Health Care Organization. AUPHA Press. Ann Arbor. Michigan.ss.600 KLİNİK DESTEK HİZMETLERİ BİLGİ SİSTEMLERİ Bir KDH biriminin nihai ürünü bilgidir. KDH bilgi sisteminin en temel amacı bilgiyi en güvenilir, zamanında ve sıralı bir şekilde üretmektir. KDH birimlerinde bilgi artık yüksek derecede otomatik ve ileri sistemlerle kontrol edilmektedir. Bu teknolojilerin KDH birimlerine olan en büyük faydası ise KDH birimi ile ilgili verilerin sıralı ve zamanlı bir şekilde elde edilmesi gibi geleneksel kullanım alanlarının dışında hekimlerin test isteme davranışlarındaki değişikliği, KDH performansındaki ve antibiyotik kullanımındaki değişiklikleri izleme gibi alanlarda da ortaya çıkmaktadır. Yeni KDH bilgi sistemlerinde işi planlama, numunelere ait verileri toplama, klinik raporları üretme ve faturaları kesme gibi faaliyetlerin haricinde artık denetim sonuçlarını takip etme, kalite kontrol çalışmalarını izleme, iş yükünü hesaplama, birimlere ait politika ve süreçleri online olarak takip etme gibi işler de yapılabilmektedir. Bu amaçlarla bazı laboratuvarlarda daha küçük bilgisayarlar kullanılırken bazı laboratuvarlarda network sistemler kullanılabilmektedir. Veri tabanlarına hızlı erişim ve birimler arasında iyileşen haberleşme bu sistemlerin sayısız avantajlarını ortaya çıkarmaktadır. Gelecekte KDH yöneticileri, kendi birimleri ve hastanenin günlük bilgi yönetim sistemleriyle daha yakından ilgilenmek zorunda kalacaklardır. Bunun nedenleri kısaca şöyle sıralanabilir; Kalite ve verimliliğin sağlanmasında laboratuvar bilgi sistemleri daha fazla kullanılacaktır, KDH birimlerinin başarısı, KDH veri tabanına yapılan katkının değerlendirilmesi ile ölçülecektir, KDH ve diğer klinik veri tabanları arasında giderek artan çatışma durumunda hastane genel bilgi yönetim sistemi yöneticileri, KDH yöneticileri ile daha yakın işbirliği içinde çalışmak isteyeceklerdir. Günümüzde, çoğu KDH biriminin bilgi ihtiyacı çok fazladır ve bu ihtiyacı karşılamak için teknoloji mevcuttur. Bütün büyük KDH sadece performans ölçütlerini değil, aynı zamanda uygun hasta zamanlamasını yapabilen, personel ihtiyaçlarını ve zamanlamasını verebilen, kalite ve memnuniyet için örnekleme yapabilen, maliyet analizi yapabilen ve örnek bir bütçe geliştiren birim karar destek sistemlerine sahiptir. Bir bilgi sisteminde hangi ana bileşenlerin olması gerektiği konusunda bir 76

81 fikirbirliği yoktur ancak mevcut bileşenlerin birbirleriyle veya başka birimlerle etkileşim içinde olması gerekir. Bilgi sistemlerinde şu ana bileşenlerin olması arzu edilir: Hasta planlama, Personel planlama, İsteklerin işlenmesi, Sonuç raporlama, Hasta tıbbi kayıtları, Klinik performans değerlendirmesi. İletişim Sistemi KDH birimlerinin düzenli ve etkili çalışması için iyi bir iletişim sistemi olmalıdır. İyi bir iletişim sistemi sayesinde, acil durumlarda sorumlu hekime ulaşılmalıdır ve daha önceden KDH biriminden hizmet almış hastalara ait kayıtlar tutulabilmelidir. Bu sisteme, yetki verilmiş kişiler hastanenin diğer birimlerinden ve hatta hastane dışından erişebilmelidir. Böyle bir sistem bazen pahalı olsa bile, diğer birim ve hekimlerin ihtiyaç duyduğu bilgilere erişimlerini kolaylaştıracağı ve rapor yazılmasına gerek kalmayacağı için faydalıdır. Sonuçlar ise mümkün olan en kısa süre içinde hasta veya sorumlu hekimlere verilebilmelidir. Eğer hasta ne kadar acil ve yapılan hizmet ne kadar ileri teknolojiyi gerektiriyorsa sonuçların da o kadar kısa süre içinde verilmesi neredeyse bir kural niteliğindedir. Bunun için böyle hizmetlerin önceliklendirilmesi bir zorunluluktur. Sonuçların Verilmesi Hastaları gönderen hekim ve birimlere sonuçların verilmesinin önemi, raporların zamanında ve uygun bir şekilde hazırlanmasının daha ötesinde bir durumdur. Son zamanlarda radyoloji uzmanları ve birimleri hastalara ait sonuçların uygun hekim ve hastalara verilmesinden sorumlu tutulmaktadırlar. Eğer hasta hakkında önemli bir sonuca uygun olmayan veya hastanın sorumlu hekimi olmayan bir kişiye verilirse bu hukuki bir durumu ortaya çıkarmaktadır. Kayıt, Rapor ve Faturalama Ortaya çıkarabileceği hukuki sonuçların öneminin yanı sıra birim hizmetlerinin değerlendirilmesi ve izlenebilmesi için belirli kayıtların tutulması ve bu kayıtların iyi ve güvenli bir şekilde saklanması gereklidir. KDH nin sunulduğu her alanda hem hastalara (yaş, cinsiyet gibi), hem hastaların hastalıklarına (hastalık kodları gibi), hem de hastayı gönderen sorumlu hekime ve birimlere ilişkin bilgiler tutulmalı ve bunlar gerektiğinde radyoloji birimi hizmetlerini değerlendirebilmek için kullanılmalıdır. Tutulan bilgiler arasında verilen hizmet esnasında kullanılmış olan kaynak miktarı ve bunların karşılıklarının da olması faturalama için önemlidir. Geri ödeme kurumlarının çekincelerini ortadan kaldırabilmek için hastalık kodu gibi hastalığa ait bilgilerin yanı sıra hastaya ait bilgilerin veya sosyal güvenlik kurumlarının istediği bilgilerin toplandığından ve hazırlanan raporlarda bu bilgilerin yer aldığından emin olunmalıdır. Veri Yönetimi Her bir KDH birimi için, talep, kalite, memnuniyet, kapasite, maliyet, insan kaynakları ve performans göstergeleri belirlenmelidir. Çoğu gösterge ya birbirinin aynısı ya da benzeridir. Değişen göstergeler ise kısmen talep ve sunulan hizmetlerin kalitesine bağlıdır. Tablo 3.4, KDH birimleri hakkında genel bir bilgi sunmaktadır. Ancak iyi yönetilen sağlık kurumları bu tabloda özetlenen bilgilerden daha fazlasını toplamak istemektedirler. 77

82 Tablo 3.4: KDH Ölçütleri Boyut Rutin olarak rapor edilen ölçütler Veri tabanında bulunanlar Talep Sunulmakta olan hizmetlere olan talepteki değişim Gecikmeler ve birime ulaşmayan istem ve hastalar Sevk sistemi ve ödeme yöntemi şekli Nedenleri bulmaya yönelik detaylı araştırma yapmak Pazar payı Pazar payı Rakiplere ve sunulan hizmetlere göre pazar payını hesaplamak Rakip bilgileri Rakipler tarafından verilen hizmetler Ayrıntılı bilgiler Çıktı kalitesi Hastalık gruplarına özgü çıktılar Hasta, sevk kaynağı, demografik ve hastalık bilgileri Kazalar ve hasarlar Süreç kalitesi Hasta memnuniyeti Hekim memnuniyeti Maliyetler İnsan kaynakları Kötü ve zararlı hizmetler, hasta ve çalışan güvenliği Sunulmakta olan hizmetler ve sunma şekilleri ile ilgili değişim Genel memnuniyet oranlarındaki değişim Genel memnuniyet oranlarındaki değişim Sabit/değişken, direkt/indirek toplam maliyet, birim ve son ürün maliyetleri; maliyetlerdeki değişimler Personel seçimi ve elde tutma, memnuniyet seviyeleri Kaza ve yaralanma türleri ve nedenleri Hizmet, çalışan, zaman ve hasta kategorilerine göre süreçler Hizmet, çalışan, zaman ve hasta kategorilerine göre memnuniyet Hekim, sevk kaynağı, hasta kategorilerine göre memnuniyet Hizmet başına birim maliyetler Çalışan grupları, çapraz eğitim, kişisel kayıtlar Performans Maliyet yönergeleri, rakip fiyatları Son ürün maliyetleri, göreceli performans kıyaslamaları Kaynak: Griffith, J.R. (1995). The Well-Managed Health Care Organization. AUPHA Press. Ann Arbor. Michigan.ss.600 TEMEL KLİNİK DESTEK HİZMETİ BİRİMLERİ VE GÖREVLERİ Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliğine göre sağlık kurumlarında sunulmakta olan klinik destek hizmetlerinden bazıları ve kısa açıklamaları aşağıda başlıklar halinde açıklanmıştır. Acil Hizmetleri Acil hizmetleri, sağlık kurumunun acil polikliniği veya acil servisi, bunlar yoksa nöbetçi tabibi tarafından yürütülür. Bu hizmetler 24 saat süre ile kesiksiz olarak yürütülür. Acil servis baştabibin teklifi ve Valilik onayı ile kurulur ve tescil için Sağlık Bakanlığına bildirilir. Bu hizmetlerde, hizmetin sürekliliğini sağlayacak şekilde, yeteri kadar sağlık ve yardımcı sağlık personeli ile hayati önemi haiz araç, gereç ve nöbetçi eczacı bulunmayan kurumlarda da lüzumlu ilaçlar bulundurulur. Laboratuvar Hizmetleri Tıbbi veya klinik laboratuvarlar; teşhis, tedavi ve hastalıkların önlenmesine yardımcı olmak üzere hastaların sağlık durumları konusunda bilgi edinmek amacıyla hastalardan alınan numuneler üzerinde gerekli inceleme işlemlerinin yapıldığı yerlerdir. Laboratuvar hizmetleri; poliklinik ve servis hastaları ile gereğinde Sağlık Bakanlığının halk sağlığı gibi diğer laboratuvar ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikte ve ayrıca poliklinik laboratuvarı bulunmayan yataklı tedavi kurumlarında servis ve polikliniklere göre merkezi bir yerde düzenlenir. 78

83 Radyoloji Günümüzde radyoloji birimleri çok yüklü miktarda paranın harcanması ile kurulan ve çok farklı ve oldukça uzmanlaşmış hizmetlerin verildiği yerler haline gelmişlerdir. Bu özellikli hizmetler, çoğunlukla yüksek öğrenim görmüş personel tarafından pahalı, karmaşık ve çoğu zaman bilgisayar destekli araç gereçler kullanılarak sunulmaktadır. Radyoloji birimleri, çoğu hastanenin gurur kaynağıdırlar. Çünkü ileri teknolojiyi kullanan radyoloji birimleri hasta ve hekimler için bir cazibe kaynağı olarak değerlendirilirken çoğu hastane için en fazla finansal kaynağın üretildiği yerlerdir. Ameliyathane Hizmetleri Ameliyathanelerin yönetimi, hizmete devamlı hazır bulundurulması, alet ve malzemenin sağlanması, bakım, onarım ihtiyaçlarının saptanarak yaptırılmak üzere ilgililere bildirilmesi ve burada çalışan personelin yönetimi ve eğitimlerinin yapılması ile genel cerrahi uzmanı görevli olup, bu hususlarda baştabipliğe karşı doğrudan sorumludur. Çeşitli cerrahi dalların ya da birçok cerrahın bulunduğu kurumlarda, ilgili uzmanların görüşü alınarak baştabip tarafından seçilecek cerrahi dal uzmanı ameliyathane sorumlusu olarak görevlendirilir. Bu sorumlu, anesteziyoloji uzmanının bulunmadığı kurumlarda, uyandırma odası hizmetlerinin yürütülmesi ve narkoz personeli ile uyandırma odası personelinin yönetim ve eğitimi ile de görevlidir. Bütün bu hizmetlerin yürütülmesi için ameliyat salonu adedine ve iş hacmine göre sorumlu uzmanın emrinde çalışmak üzere eczacı, ameliyathane başhemşiresi, ameliyathane narkoz teknisyeni, hemşire, ameliyathane teknisyeni ve hastane hizmetlisi gibi gerekli görülen personel görevlendirilir. Merkezi Sterilizasyon Hizmetleri Merkezi sterilizasyonda ameliyathane, tüm hasta servisleri, poliklinikler, laboratuvarlar, endoskopi, müdahale ve doğum odaları, yoğun bakım gibi hizmet bölümlerinde kullanılacak alet ve malzemeler hizmete uygun olarak kağıt veya özel bohçalar içerisinde, setler halinde topluca sterilize edilerek kullanılmaya hazır vaziyette buradan dağıtılır. Sterilizasyon sorumlusu, kullanan bölüm tarafından yıkanarak sterilizasyona hazır hale getirilen setleri teslim alarak, aldığı miktar kadarını steril halde verir. Merkezi sterilizasyon hizmetleri ve burada çalışanlar ameliyathane sorumlusuna bağlıdır. Yoğun Bakım ve Reanimasyon Hizmetleri Yoğun bakım ve reanimasyon hizmetlerinin yapıldığı yerler; tabip ve hemşire hizmetleri ile diğer teknik, sağlık ve laboratuvar hizmetleri bakımından sürekli olarak gözlem ve kontrol altında bulundurulması gereken hayati tehlike içindeki hastaların, bakımlarının sağlandığı yataklı bakım üniteleridir. Burada hayati fonksiyonları izleyecek ve gereğinde destekleyecek cihazlar bulundurulur. Hemşire ve diğer gerekli görülen personelin çalışmaları 24 saat görev yapacak şekilde düzenlenir. Yoğun bakımda hizmetlerin düzenli bir şekilde yürütülmesinden o yoğun bakımın fonksiyonuyla ilgili klinik ve bu kliniğin bir uzmanı sorumludur. Şayet yoğun bakımda çeşitli kliniklere ait yataklar bulunuyorsa bu takdirde baştabibin seçeceği bir veya daha fazla uzman burada görevlendirilir. Bunlar gerekli hallerde ilgili dal uzmanı ile birlikte hastaların takip ve tedavisini yaparlar. Yataklı tedavi kurumlarının fonksiyonlarına uygun şekilde açılacak yoğun bakım üniteleri, baştabibin teklifi ve Valilik onayı ile kurulur ve tescil için Sağlık Bakanlığına bildirilir. Uyandırma ve Ameliyat Sonu Bakım Ünitesi Hizmetleri Ameliyat sonrası hastaların servise nakledilmeden önce uyanmaları ve kısa süreli cerrahi komplikasyonların düzeltilmesi için en fazla 24 saat kaldıkları yataklı bakım üniteleridir. Burada yeterli cihaz ve malzeme ile 24 saat sürekli hizmet görecek şekilde hemşire ve gerekli personel bulundurulur. Ünitenin yönetim ve tıbbi bakım hizmetlerinden anesteziyoloji uzmanı, yoksa ameliyathane sorumlusu olan genel cerrah sorumludur. Bu sorumlu gerekli hallerde ameliyatı yapan uzman ile işbirliği yapar. Bu hizmet, kurumun personel, araç, gereç imkanları ve fizik yapısı elvermediği takdirde yoğun bakım ünitesi ile bir arada yürütülür. 79

84 Eczane Hizmetleri Kurum eczaneleri yatan hastalarla, kanun, tüzük, yönetmelik ve emirler gereğince ilaç verilmesine lüzum görülen hastalara ilaç ve sıhhi malzeme sağlanan yerlerdir. Günümüzde bilinçsiz ilaç kullanımı önemli bir halk sağlığı sorunu olarak tanımlanmaktadır. Özellikle antibiyotiklerin gereksiz yere kullanılması hem hastalık ajanlarının antibiyotiklere karşı olan direncini artırmakta, hem hastalar üzerinde olumsuz etkilere yol açabilmekte hem de sağlık hizmeti sunum maliyetini önemli ölçüde artırabilmektedir. Antibiyotik gibi ruh sağlığı hastalıklarının tedavisinde kullanılması gerekli olan ilaçların da yakından takip edilmesi ve sadece ihtiyaç anında uygun hasta tarafından kullanıldığından emin olunması gerekmektedir. Bu amaçla geliştirilmiş ilaç takip sistemleri vardır. Merkezi Tıbbi Arşiv Her yataklı tedavi kurumunda bir merkezi tıbbi arşiv kurulur. Bütün servislerin ve olanakları ölçüsünde polikliniklerin işi biten dosyaları, bilimsel çalışmalar, istatistik değerlendirmeler ve hastaların diğer müracaatlarında kullanılmak üzere bir sıra ve düzen içersinde muhafaza edilir. Dosyanın çabuk ve kolay bulunması için; isme, hastalığa ve protokol numarasına göre lüzumlu görülen çeşitli bulma kolaylıkları sağlayacak kartoteks sistemleri uygulanır. Kitaplık Kitaplık temiz, tertipli ve usulüne uygun bir şekilde tasnif edilir. Aranan kitapların kolay bulunacağı bir şekilde gerekli kayıt ve kartoteks sistemi tutulur. Tıbbi Fotoğrafhane Özellikle eğitim hastanelerinde bilimsel çalışmalar ve eğitim, öğretim materyali sağlamak için bir tıbbi fotoğrafhane bulunur. Bu fotoğrafhanede, uzmanların lüzum gösterdiği vak'aların ilk durumları ile hastalığın seyir ve sonucunu tespit için filim, fotoğraf ve slayt çekilir. Bunlar fotoğrafhanenin özel arşivinde isme, hastalığa ve kullanılması istenen diğer ihtiyaçlara göre arandığında kolayca bulunacak şekilde kaydedilerek muhafaza edilir. KLİNİK DESTEK HİZMETİ PERSONELİ VE ÜNVANLARI KDH nin sunlduğu birimlerde eğitim düzeyleri, ünvanları ve yaptıkları işler birbirinden farklı olan çok sayıda personel görev yapmaktadır. Türkiye deki sağlık kurumlarında yer alan KDH birimlerinde sıklıkla karşılaşılan personel türleri ve görevleri kısaca aşağıda başlıklar halinde açıklanmıştır. Laboratuvar Şef ve Uzmanları Yataklı tedavi kurumlarında büyüklüğüne ve fonksiyonuna göre bakteriyoloji, biyokimya, patolojik anatomi, hormon, nükleer tıp, hematoloji ve radyoloji gibi çeşitli laboratuvarlardan birkaçı veya hepsi bulunabilir. Hastanelerin bakteriyoloji, biyokimya, hematoloji, patolojik anatomi, radyoloji ve sair laboratuvarlarında görevli şef ve uzmanlar, laboratuvarlarına gelen kendi şubeleri ile ilgili bütün tetkik ve tahlilleri, serolojik ve biyolojik teamül ve testleri yapmakla yükümlüdürler. Laboratuvar şef ve uzmanları büyük çoğunlukla Tıp Fakültesi mezunu olup, çalışmış oldukları bölüm ile ilgili olarak tıpta uzmanlık eğitimi almışlardır. Laboratuvar şef ve uzmanlarının, birimlerinde bulunan teşhis ve tedavi cihazlarının çalışmalarını sık sık kontrol ile gerektiğinde kalibrasyonlarını yaptırma yükümlülükleri vardır. Ayrıca, laboratuvar şef ve uzmanları kendi laboratuvarlarında bulunan tıbbi cihaz, alet, malzeme ve kimyevi maddeler ile bütün demirbaş eşyanın muhafazası ile tüketim maddelerinin yerinde ve ekonomik kullanılmasından sorumludurlar. 80

85 Eczacılar Eczacılar, eczacılık konusunda yüksek öğrenim görmüş gerekli bilgi ve beceriyi kazanmış sağlık personelidirler. Eczacı sayısı birden fazla olan kurumlarda hastane eczacılığı konusunda yeterli tecrübe ve bilgi sahibi olan eczacılardan birine kurumun teklifi üzerine Bakanlık tarafından başeczacılık görevi verilir. Eczane ile ecza deposunda bulunan bütün ilaçların, alet ve malzemenin iyi bir şekilde muhafazasından ve usulü dairesinde sarf edilmesinden, depoya giren çıkan ilaçların depo memuru tarafından gelir gider defterleri ile depo defterine düzenli olarak işlenmesinden sorumludurlar. Fizikoterapistler Fizikoterapistler, fizik tedavi konusunda yüksek öğrenim görmüş gerekli bilgi ve beceriyi kazanmış sağlık personeli olup, rehabilitasyon ekibinin tabii üyesidirler. Uzman tabip tarafından görülerek tedavi endikasyonu saptanmış hastalara fizik tedavi vasıtalarını, tıbbi egzersizleri uygularlar; masajları, hastaların ortez ve protez eğitimlerini, adale testi günlük yaşayış faaliyetleri testi ve uygulamalarını, branşla ilgili diğer ölçüm ve testleri yaparlar. Hastaların tedavi yönünden ekibin diğer üyeleri ile işbirliği içinde çalışırlar. Gerektiğinde hastaların tedavisinin gidişi hakkında tabibe bilgi verirler. Hasta konseylerine iştirak ederler. Hastaların kazalardan korunmaları için gerekli güvenlik önlemlerini alırlar. Kullandıkları cihaz ve malzemelerin iyi kullanımı ve bakımından sorumludurlar. Diyetisyenlerin Görev ve Yetkileri Diyetisyen, sağlıkla ilgili herhangi bir yüksek öğretim kurumunun beslenme ve diyetetik eğitim - öğretim programını tamamlayarak lisans derecesi ve diyetisyen unvanı kazanmış kişidir. Birden fazla diyetisyeni bulunan yataklı tedavi kurumlarında bunlardan biri baştabiplikçe başdiyetisyen olarak görevlendirilir. Diyetisyenler, kurumun ihtiyaçlarını göz önünde tutarak bir hizmet programı hazırlanmasını, uygulanmasını ve yürütülmesini sağlarlar. Kurumlarda diyetisyen bulunmadığı takdirde bunun idari görevlerini hastane müdürü yürütür. Sosyal Hizmet Uzmanı veya Sosyal Çalışmacı Standardında sosyal hizmet uzmanı veya sosyal çalışmacı bulunan yataklı tedavi kurumlarında bir sosyal servis kurulur. Birden fazla sosyal hizmetler uzmanı bulunduğu takdirde, içlerinden baştabip tarafından görevlendirilen bir tanesi bu servisin amirliği görevini de yürütür. Sosyal servis, yataklı tedavi kurumlarına müracaat eden, yatan ve kurumdan çıkan hastaların sosyal ve ekonomik sorunlarının saptanması, çözümlenmesi, hastanın çevresi ve ailesiyle ilişkilerinin sağlanması, kurumun halkla ilişkiler işlerinin yürütülmesi ile görevlidir. Ayrıca kurum personelinin karşılıklı ilişkilerinde ve sosyal sorunlarında danışma ve yardım sağlama görevini de yapar. Radyasyon Fizikçisi Radyasyon fizikçisinin (sağlık fizikçisi) yüksek fizik mühendisi olması şarttır. Bitirdiği yüksek okul ders programında bu dersi okumuş ve mastır yapmış olanlar tercih edilir. Bulunmadığı takdirde bu konuda en az beş sene çalışmış olanlar tercih edilir. Radyasyon fizikçisi; teşhis, tedavi, araştırmada radyoterapi uzmanının isteğine göre kullanılacak iyonize ışınının cins ve kaynaklarını seçer; radyoterapi uzmanından tedavi konusunda aldığı bilgiler ışığında hastanın tedavi planını yapar, izodoz eğrilerini çizer, planın uygulanmasında hazır bulunur. Klinik Psikolog Klinik psikolog, mesleki yöntem ve teknikleri uygulayarak hastaların ruhsal sorunlarının çözümlenmesine yardım edecek yetenekte, psikoloji öğretimi yapan herhangi bir fakülte veya yüksek okul mezunu sağlık personelidir. Ruh sağlığı ve hastalıkları hastanelerinde hastaların meşguliyet tedavileri ile hastanelerdeki hemşirelerin psikiyatrik hastaların bakımları konusunda eğitimi çalışmalarında kendilerine verilen görevleri yaparlar. 81

86 Psikologlar, meslek usul ve teknikleri (mülakat, psikoanalitik vb.) kullanarak hastaların ruhsal problemlerinin çözümlenmesinde gerekli testleri (zeka, kişilik vb.) uygular, yorumunu yapar. Hastalığın teşhis ve tedavisinde, hastaların tabiple işbirliği kurmasında yardımcı olur. Hastanın günlük yaşayış ve davranışlarını izler, bulguları ilgili uzman tabibe verir. Hasta personel ilişkilerinin, tedavi ve bakım olanaklarının etkili şekilde gelişmesi için gerekli koordinasyonu sağlar. Servisteki test malzemesinin iyi kullanılmasından ve bakımından sorumludur. Anestezi Teknisyenleri Anestezi teknisyeni; anestezi uzmanı veya bulunmadığı hallerde ameliyathane sorumlu uzmanının sorumluluğu altında, bunların ve ameliyatı yapan uzmanın direktiflerine göre ameliyatın ve narkozun salimen ve rahat bir şekilde sonuçlanması için gerekenleri yapar. Anestezi cihazının bakımından, temizlenmesinden, sterilizasyonundan ve daima kullanılabilir halde bulundurulmasından sorumludur. Anestezi uzmanı bulunmayan yerlerde anestezi teknisyeni, ameliyat olacak hastaları en az bir gün önce görür. Dosyaları inceler. Anestezi ve ameliyat yönünden noksan olan tetkikleri tamamlattırır. Ameliyathane Teknisyeni Ameliyathane teknisyeni, ameliyathane sorumlu uzmanı veya bulunmadığı takdirde ameliyatı yapan uzmanın sorumluluğu altında ve bunların direktiflerine göre ameliyatın salimen ve rahat bir şekilde sonuçlanması için gerekenleri yapar. Ameliyathanedeki bütün cihaz ve aletlerin bakım, temizlik her an çalışır halde bulunmalarından, muhafaza, ikmal ile gerekli sterilizasyon işlerinden sorumludur. Ayrıca ameliyathanedeki yardımcı hizmetler sınıfı personelin eğitiminde de yardımcı olur. Eczacı Teknisyeni Eczacının denetimi altında çeşitli ilaçları hazırlar ve şişeleri etiketler. İlaç ve tıbbi malzemeyi ambalajlarından çıkarır, ayniyatla karşılaştırır. Depoya koyar, depo memuru yoksa depo defterine gelir kaydeder. Eczaneden ve servislerden usulüne uygun olarak istenilen ilaçları verir. Eczanenin temiz, düzenli olmasını ve kullanılan malzemenin temizlenmesini, bunların kullanılmaya hazır halde bulunmasını sağlar. Eczanedeki yardımcı hizmetler sınıfı personelin hizmet içi eğitimlerine yardım eder. Günlük gelir - gider defterlerini işler ve tevhit cetvellerini hazırlar. Laboratuvar Teknisyeni Laboratuvara gelen muayene materyalini analize hazırlar. Acil tetkikleri ayırır ve önce yapılmasını sağlar. Muhafazası gereken tahlil materyalini usulüne göre muhafaza eder. Laboratuvar şef ve uzmanının kontrolü altında basit laboratuvar tahlillerini yapar. Standart solüsyon, kültür vasatları, boyalar ve antikoagülanları formüllerine göre hazırlar. Laboratuvar uzmanının hizmetle ilgili diğer emirlerini yerine getirir. Laboratuvarda kullanılan cam eşya ve aletleri uzmanın direktifine göre temizler ve otoklavdan geçirir. Malzeme ve cihazların devamlı kontrol ve sayımını yaparak ihtiyaçları zamanında amirine bildirir, defter kayıtlarını tutar, kan ve plazma kapaklarını kapayıp, ambalajlarını yapar ve dolabında saklar. Laboratuvar hayvanlarının bakımı ile kafeslerinin temizliği ve etiketlerinin konulmasını sağlar. Laboratuvar temizliğini yaptırır. Devamlı temiz ve düzenli olmasını sağlar. Gerekli görülen hastaların tahlil materyalini bizzat hasta yatağında iken alır. Röntgen Teknisyeni Radyoloji uzmanı tarafından yapılması gereken özel bilgi ve tekniği icap ettiren grafiler, tüm skopiler, skopi ile ilişkili grafiler dışında kalan her türlü radyografileri yapar. Filimlerin banyolarının yapılmasını ve raporları ile beraber ilgili servis ve polikliniklere imza karşılığında teslim edilmesini sağlar. Grafisi yapılacak hastaların hazırlanmaları hususunda gerekli bilgiyi verir. Röntgen teşhis laboratuvarında her türlü araç ve cihazları işletmeye ve kullanmaya hazır bulundurur. Gerektiğinde işletir ve kullanır. Röntgen arşivinin düzenli olarak çalışmasını sağlar. Laboratuvar istatistiklerini hazırlar. Laboratuvar ve bütün cihazların bakım, temizlik ve düzenini sağlar. Laboratuvarda çalışan diğer yardımcı hizmetler sınıfı personelinin eğitimlerine yardım eder. 82

87 Radyoterapi Teknisyeni Radyoterapi teknisyeni, radyoterapi uzmanının direktifi ve radyasyon fizikçisinin (yoksa uzmanın) ölçü ve hesaplarına göre, iyonizan ışınlı tedaviyi uygulamakla yükümlüdür. Poliklinik ve protokol defterini düzenli olarak tutar, servis ve laboratuvarın tıbbi istatistiklerini hazırlar. Cihazların bakım, muhafaza ve en uygun şekilde çalışmasını sağlar. Gördüğü arızaları en kısa zamanda şef veya uzmana haber verir. Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Teknisyeni Fizik tedaviye ve rehabilitasyona muhtaç hastalara uzmanın veya fizyoterapistin uygun gördüğü tedavileri uygular. Tedavi esnasında hastalara gözlemcilik eder ve güvenliklerini sağlar. Aletleri kullanırken şifayı geciktirecek olayları ve hastaların incinmelerini önleyecek gerekli tedbirleri alır. Alet ve cihazların bakımını, malzeme, çamaşır ve eşyalarını iyi bir şekilde kullanılmasını sağlar, kayıtlara ve istatistiklere esas olacak bilgileri hazırlar. Laboratuvarın temizlik ve düzenini sağlar. Diş Protez Teknisyeni Diş tabipleri ve ağız, diş ve çene ile ilgili uzman tabiplerin hastadan almış oldukları ölçülere ve onların direktiflerine göre laboratuvarda çeşitli protezleri hazırlar, servis malzemesinin temizlik ve bakımını ve servisin düzenini sağlar. Kayıtları ve istatistikleri tutar. Gereğince diştabibine veya uzmana yardım eder. Ruh Sağlığı Klinik Teknisyeni Ruh sağlığı kliniklerine özgü hemşirelik hizmetlerini tümüyle yürütür. Hastaları ziyaret ederek durum ve ihtiyaçlarını tespit ile mesleki personele bildirir. Tabipler tarafından tavsiye edilen ve hastalara evde uygulayacakları tedavi usullerini kendilerine ve yakınlarına öğretir. Hastaların her zaman durumları hakkında bilgi sahibi olmak, ruh hastalıkları bakım, usul ve tekniği içinde tabibin önerilerini yapmak, hastaların durumunu değerlendirerek gerektiğinde ilgililere bildirmekle görevlidir. Patolojik Anatomi Teknisyeni Ameliyat ve otopsilerde insan veya hayvan organlarından çıkarılan parçalardan örnekler alır. Bunları ayırır ve numaralar. Doku kesitlerini bilimsel yöntemlere göre hazırlar ve muayene sonucu belirler. Laboratuvar malzemelerinin bakım ve temizliği ile kayıtların usulüne uygun yapılmasını sağlar. Acil Tıp Teknisyeni Acil tıp teknisyeni, sağlık kurumlarının acil servislerinde, acil yardım ve hasta nakil ambulanslarında çalışan sağlık personelidir. 83

88 Özet Günümüzde KDH birimleri çok yüklü miktarda paranın harcanması ile kurulan, çok farklı ve oldukça uzmanlaşmış hizmetlerin verildiği yerler haline gelmişlerdir. Bu özellikli hizmetler, çoğunlukla yüksek öğrenim görmüş personel tarafından pahalı, karmaşık ve çoğu zaman bilgisayar destekli araç gereçler kullanılarak sunulmaktadır. Sabit veya vaka başına ödeme yöntemlerinin sağlık sigorta kuruluşları tarafından daha fazla tercih edilir hale gelmesi, KDH birimlerinin gelir merkezi olmaktan ziyade gider merkezleri olarak değerlendirilmesine neden olmuştur. Bu ödeme sistemlerinde, bir hastadan elde edilebilecek olan gelir daha önceden belirlenmekte ve bu hasta için ne kadar kaynak tüketildiği göz önünde bulundurulmak istenmemektedir. Bu durumda, daha önceden gelir getirme ihtimali olan KDH nin daha fazla sunulması artık hastanelerin giderlerini artıran bir durum olarak algılanmaktadır. Bu ödeme sistemlerinin fazlaca kullanıldığı durumlarda daha az kaynak kullanılarak daha fazla kar elde etmenin yolları aranılmakta ve bu da tedavilerin etkili ve verimli bir şekilde yapılmasını ve etkili yönetimi gerekli kılmaktadır. KDH birimlerinde kullanılmakta olan kaynaklar ve ileri teknoloji, sadece tıbben faydalı olduğu zamanlarda hastalar için kullanıldıkları zaman daha etkili olacaktır. KDH birimi yöneticileri, birimde izlenilmekte olan süreçlerin maliyet-etkili sonuçlar ortaya çıkardığından emin olmak zorundadırlar. Bunun için birim yöneticilerinin birim içinde çalışanları eğitmeleri ve kaynak kullanımı ve izlenilen süreçleri sürekli olarak gözden geçirmeleri gerekir. KDH birimleri tarafından sürdürülen faaliyetler, kurum içindeki değişiklikleri, KDH birimlerinin rollerini ve teknolojideki değişiklikleri daha iyi anlayabilmek ve KDH birimlerine ayrılan sınırlı kaynakları daha iyi yönetebilmek için aşağıda sıralanan hususların iyi bilinmesi gerekir. Bu hususlar şunlardır; Hizmet karması Organizasyon Personel Bilgi sistemleri Fiziki yerleşim ve ekipman Stratejik planlama Ayrıca çalışan personelin yetenekleri, KDH birimlerinin iş yükleri, birbirleriyle olan fonksiyonel ilişkileri ve hastalara yönelik hizmetlerin sürekli olarak değerlendirilmesi daha iyi KDH için bir gerekliliktir. Hem hastane yönetimi maliyetleri yükseltmek istemediği için hem de sosyal güvenlik kurumları hastalarına gereksiz hizmetlerin sunulmasını istemedikleri için KDH birimi yöneticilerine bu iki taraftan baskı gelecektir. Ancak, hastalık teşhisi ve tedavisi sürecinde KDH birimlerinin önemli katkısından dolayı teknik kaliteden de ödün verilmek istenmeyecek ancak daha maliyet etkili yöntem ve cihazlar KDH birimlerinde daha fazla kullanım şansı bulacaktır. 84

89 Kendimizi Sınayalım 1. Klinik Destek Hizmetleri (KDH) ile ilgili olarak aşağıda söylenen ifadelerden hangisi yanlıştır? a. KDH, ara hizmetler olarak da bilinir. b. KDH, sadece hastalıkların teşhisini kolaylaştıran işlemlerdir. c. Laboratuvarlar, ameliyathaneler, eczane, fizik-tedavi-rehabilitaston ünitesi, sosyal hizmet birimleri ve bazen psikologlar tarafından verilen hizmetler klinik destek hizmetlerine olan örneklerdir. d. Sağlık kurumları KDH ni doğru, hızlı, ucuz ve sağlık hizmeti kullanıcıları ve sunucuları için cazip olacak şekilde sunmalıdırlar e. Her KDH biriminin kendi teknolojisi ve uymak durumunda oldukları kendilerine ait iş süreçleri vardır. 2. Aşağıda, radyoloji birimi tarafından sunulmakta olan hizmetlerle ilgili olarak söylenen ifadelerden hangisi doğrudur? a. Radyoloji biriminde sunulan hizmetler sadece tanıya yönelik hizmetlerdir. b. Radyoloji biriminde sunulan hizmetler sadece tedaviye yönelik hizmetlerdir. c. Radyoloji biriminde sunulan hizmetler hem tanı hem de tedaviye yönelik hizmetlerdir. d. Radyoloji biriminde sunulan hizmetler genel amaçlı hizmetlerdir. e. Radyoloji biriminde sunulan hizmetler topluma yönelik hizmetlerdir. 3. KDH birimlerinde sunulan hizmetlerin kalite düzeyini korumada çalışan personelin eğitimi önemlidir. Ancak, alınan eğitim ile birlikte kalite güvencesinin sürekli olması için başka önlemlerin de alınması gereklidir. Buna göre aşağıda sıralananlardan hangisi, KDH birimlerinde sunulan hizmetlerin kalitesini korumaya ve geliştirmeye yönelik önlemler arasında sayılamaz? a. Personel becerilerinin güncellenmesi b. Personele yeni becerilerin kazandırılması c. Personel arasındaki farklılıkların giderilmesi veya azaltılması d. Personelin denetimi e. Personel çeşidinin planlanması KDH birimlerini kullanmakta olan diğer hastane birimleri ile KDH birimleri arasındaki fonksiyonel ilişkinin bilinmesi aşağıda sıralanan işlerden hangisinin başarılmasına daha fazla katkıda bulunur? a. KDH birimlerinin nereye yerleştirileceği kararının verilmesinde b. KDH hizmet karmasının belirlenmesi kararında c. KDH personel karmasının belirlenmesi kararında d. KDH teknik kalitesinin yükseltilmesinde e. KDH maliyetlerinin kontrol altına alınmasında 5. KDH, hizmet karmasının belirlenmesinde aşağıda sıralanan unsurlardan hangisi önemli rol oynamaz? a. Tıbbi ihtiyaçlar b. Yasal ve mesleki gereklilikler c. Teknik kapasite d. Yatak devir hızı e. Personel becerileri 6. Bir sağlık kurumunun ameliyathanesine olan talebin belirlenmesinde aşağıda sıralanan bilgilerden hangisi en az katkı sağlar? a. Yatan hasta sayısı b. Ameliyat sayısı c. Yatan hasta başına düşen ameliyat sayısı d. Cerrahi servislere yatan hasta sayısı e. Diğer sağlık kurumlarının ameliyathane odası sayısı 7. Hastanın faydasına olacak şekilde en yüksek kaliteli hizmet sunumu, aşağıda sıralanan kavramlardan hangisinin kısa tanımıdır? a. Teknik kalite b. Klinik rehberler c. Kalite kontrol d. Algılanan kalite e. Maliyet kontrolü

90 8. Orijinal cihaz üreticileri tarafından sağlanmakta olan bakımların yüksek maliyetinden dolayı çoğu sağlık kurumu cihazlara gerekli bakımları vermekten dolayı aşağıdaki personel türlerinden hangisini çalıştırmayı tercih etmektedir? a. Radyoloji uzmanı b. Biyomedikal mühendisi c. Teknisyen d. Tekniker e. Sertifikalı personel 9. KDH birimi çalışanlarının yetenek karmalarını iyi anlayabilmek için göz önünde bulndurulması gereken bazı unsurlar vardır. Aşağıda sıralananlardan hangisi bu unsurlar arasında yer almaz? a. Memur personel sayısı b. Teknisyen sayısı c. Uzman sayısı d. Tam zamanlı çalışan personel sayısı e. Hizmet sunulan hasta sayısı 10. İyi bir KDH bilgi sisteminin aşağıda sıralanan bilgilerden hangisini üretmesi beklenemez? a. İş yükünü planlama b. Hasta randevularını ayarlama c. Fatura kesme d. Ortalama yatış süresini hesaplama e. Sorumlu hekimlere, hasta numunelerine ait sonuçları zamanında iletme Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. b Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetlerinin Önemi, Görevi ve Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. c Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetlerinin Önemi, Görevi ve Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. e Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetlerinin Önemi, Görevi ve Fonksiyonları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. a Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetlerinin Planlanması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. d Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetlerinin Planlanması başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetleri Birimlerinin Büyüklüğünün Belirlenmesi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetleri Birimlerinde Sunulan Hizmetleri Değerlendirme Kriterleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. b Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetleri İnsan Kaynakları Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. e Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetleri İnsan Kaynakları Yönetimi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise Klinik Destek Hizmetleri Bilgi Sistemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 86

91 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Bu hizmetlerin dört önemli yönü vardır: Teknik kalite, uygunluk, memnuniyet ve hizmetlerin verimliliği. Sıra Sizde 2 Hazırlanacak olan bütçede şu üç unsurun üzerinde durulması gerekir: maliyet, kalite, hasta tatmini. Sıra Sizde 3 Hasta talepleri genellikle üç ana kategori altında toplanabilirler: acil, acele ve programlanabilir. Yararlanılan Kaynaklar Griffith, J.R. (1995). The Well-Managed Health Care Organization. AUPHA Press. Ann Arbor, Michigan. Kavuncubaşı, Ş. (2002). Sağlık Kurumları Yöneticiliği. (Ed. Nuray Uzkesici, Sağlık Kurumları Yönetimi). Anadolu Üniversitesi Yayın No: 1429, Açıköğretim Fakültesi Yayın No: 767, Eskişehir. Özdilek, Ş., Akgün, A. (1970). Hastane İdaresi ve Organizasyonu. Ankara. Paris, M. (1995). The Medical Staff. L.F. Wolper (Ed.) Health Care Administration: Principles, Practices, Structure, and Delivery (s ). Maryland: An Aspen Publication. Paul, J.B., Ellen, A.M. (1995). Laboratories. L.F. Wolper (Ed.) Health Care Administration: Principles, Practices, Structure, and Delivery (s ). Maryland: An Aspen Publication. Raleigh, J.H., James, A.P., Sture, V.S. (1995). Radiology. L.F. Wolper (Ed.) Health Care Administration: Principles, Practices, Structure, and Delivery (s ). Maryland: An Aspen Publication. Sağlık Bakanlığı (2009). Tıpta ve Diş Hekimliğinde Uzmanlık Eğitimi Yönetmeliği. Resmi Gazete. Tarih: 18 Temmuz 2009, Sayı: Sağlık Bakanlığı (2010). Hemşirelik Yönetmeliği. Resmi Gazete. Tarih: 8 Mart 2010, Sayı: Sağlık Bakanlığı (1982). Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği. Resmi Gazete, Tarih: , No: Mük.. 87

92 4 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Hastane destek sistemlerini listeleyebilecek, Hastanelerde ev idaresi hizmetleri kavramını ve özelliklerini anlatabilecek, Hastanelerde bina yönetimini betimleyebilecek, Hastane destek hizmetlerinin sunuluş biçimi, özellikleri ve önemini aktarabilecek, Hastane destek hizmetlerinin fonksiyonlarını açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Ev İdaresi Temizlik Hizmetleri Çamaşırhane Hizmetleri Tıbbi Atık Bina Yönetimi Hastane Destek Hizmetleri Mutfak Hizmetleri Hasta Kabul Arşivi Danışma İçindekiler Giriş Ev idaresi Hizmetleri Mutfak Hizmetleri Santral Danışma, Hasta Müracaat, Hosteslik ve Sekreterlik Hizmetleri Hasta Kayıt, Kabul, Taburcu ve Transfer Hizmetleri Sosyal Hizmetler Gece İdaresi Faturalama Hizmetleri Morg Hizmetleri Arşiv Hizmetleri Satınalma ve Ayniyat Hizmetleri Personel Hizmetleri Bilgi İşlem Hizmetleri Klinik Tanı Kodlama Birimi Teknik Bakım Onarım Hizmetleri Bina Yönetimi Tesis Güvenliği ve Güvenlik Hizmetleri 88

93 Hastane Destek Hizmetleri Yönetimi GİRİŞ Tıbbi bir kuruluş özelliği taşıyan hastaneler, farklı meslek grubundan kişilerin görev yaptığı farklı işlevleri içeren en kompleks örgütlerin başında gelmektedir. Hastanelerin asli fonkisyonlarından olan; teşhis, tedavi, eğitim ve araştırma işlevlerinin kesintisiz bir şekilde sürdürülmesi iyi bir yönetim ve güçlü bir destek hizmetlerinin varlığına bağlıdır. Hemen hemen bütün hastanelerde hizmetler üç ana başlık altında toplanabilmektedir. Bunlar; tıbbi hizmetler, hasta bakım hizmetleri, idari ve mali hizmetlerdir. Hastanelerde destek hizmetlerinin büyük bir çoğunluğu idari ve mali hizmetler müdürlüğüne bağlı birimlerce yerine getirilmektedir. Bu birimlerin başında ise; ev idaresi, mutfak, arşiv, çamaşırhane, hasta kabul, personel, bina yönetimi ve teknik hizmetler gelmektedir. Hasta, hasta yakını ve sağlık çalışanlarının memnuniyetleri üzerinde etkili olan hastane destek hizmetlerinin organizasyonu hastane yönetimi tarafından en uygun şekilde planlanmalıdır. Hastanelerin verimli bir şekilde faaliyet gösterebilmesi için nitelikli tıp ve diğer sağlık personeli yanında nitelikli idari, mali ve teknik konularda yetişmiş destek personeli de gereklidir. Destek hizmetleri faaliyetlerinin kaliteli, etkin, verimli ve ekonomik bir şekilde yürütülebilmesi tıbbi hizmetlerin kalitesini artıracaktır. Ayrıca iyi bir destek hizmeti çalışanlar için kaliteli bir çalışma ortamı sağlar. Kaliteli çalışma ortamı kavramı gerek fiziksel, gerek yönetimsel gerekse de sosyal boyutları içeren, bilgi teknolojileriyle desteklenen üretim aktivitelerini kapsamaktadır. Destek hizmetleri sunan birimlerin tek elden yönetilmesi, güvenilir bilgiye hızlı ulaşılmasını ve destek servislerine yapılan harcamalarda ciddi tasarruf elde edilmesini ve kaliteli bir hizmet sunulmasını sağlayacaktır. Bu ünitede hastanelerde genel destek hizmetleri bölümü altında yer alan birimler ve bu birimlerin işlevlerine yer verilecektir; EV İDARESİ HİZMETLERİ Hastane organizasyon yapısı içerisinde ev idaresi hizmetleri, doğrudan hastane idari ve mali işler yöneticisine bağlı olabilir. Ev idaresi, bir kurumun sahip olduğu tüm kaynaklardan en üst düzeyde yararlanarak, mevcut olanaklarla, temiz, sağlıklı, güvenli, düzenli, güzel bir çevre yaratmak amacındadır. Bu koşullara sahip bir çevre, kurumun hizmet verdiği kişiler için olduğu kadar kurumda çalışanlar için de önemlidir. Son yıllarda başta sağlık kurumları olmak üzere tüm kurumlarda sistemli, planlı, programlı bir Ev İdaresi Hizmeti ihtiyacı, daha fazla hissedilmekte ve gerekliliği daha iyi anlaşılmaktadır. Çağdaş hastaneler için önerilen yönetim ve organizasyon modelleri içinde, kurum ev idaresi hizmetlerinin yeri, sorumluluk alanları belirlenmiş ve önemli bir hizmet alanı olduğu vurgulanmıştır. Ev idaresi hizmetleri; hedeflenen standartlara ve mali portreye sadık kalarak tesisin, hijyenik, estetik, temizlik ve bakım işlevlerini yerine getiren bölümdür. Bu bölüm doğrudan gelir getirmeyen destek birimi olmasına rağmen, kurumun gelir artışını etkileyerek yapılan yatırım ve çevreyi korumaktadır. 89

94 Bir kuruma çeşitli amaçlarla gelen kişilerin o kurum hakkındaki izlenimleri kurumun düzeni ve insan ilişkilerine verilen öneme bağlı olarak belirlenir. Kurumun temiz ve düzenli olması, hizmet verenlerce iyi karşılanma, hizmetin niteliği konusunda da olumlu düşünceler yaratacaktır. Ev idaresi birimi sözü edilen bu hizmetlerin yerine getirilmesinde önemli görevler üstlenmektedir. Ev idaresi hizmetlerinin iyi yürütülmesi iyi ve sağlıklı bir fiziksel çevrenin yaratılmasının yanısıra, kurumlara önemli ekonomik yararlar da sağlamaktadır. Ev idaresi hizmetleri, hastanelerin ve kliniklerin, zeminler, duvarlar, kullanılan çeşitli araç ve gereçler, masalar ve yüzeylerin genel temizliğini işaret eder. Genel olarak ev idaresi hizmetlerinin amacı: Hastalarla, ziyaretçilerle, personelle ya da insanlarla gelebilecek mikroorganizmaların sayısını azaltmaktır. Hem hastalar hem de hastane personeli için temiz ve hoş bir atmosfer sağlamaktır. Hastanelerde ev idaresi hizmetlerinin gereği gibi yürütülmesi hasta hakları açısından da önem taşımaktadır. Çünkü her hastanın kaliteli sağlık hizmeti alma hakkı vardır. Sağlık hizmetinin kalitesini hastanede değişik fonksiyonlar gösteren hizmet birimleri etkiler ve bu kalitenin sağlanmasında ev idaresi biriminin önemli payı vardır. Hastanede ev idaresi hizmetleri; hasta bakımı ve tedavi hizmetlerinin kalitesini etkileyen bir hizmettir ve hastalara daha iyi hizmetin sunumu açısından büyük önem taşımaktadır. Çünkü hizmet sektöründe hastalar hizmetlerin teknik kalitesi hakkında yeterli bilgiye sahip olmadıklarından hizmet kalitesinin değerlendirmesinde ev idaresi hizmetleri hastaların delil olarak başvurdukları önemli bir araçtır. Hastane ev idaresi hizmetleri sorumlusu; kliniklerin, polikliniklerin, idari ofislerin, genel alanların, doğumhane, bebek ünitesi, yoğun bakım ünitesi, endoskopi gibi özel birimlerin genel temizlik, bakım ve korunmasından, çamaşırhane ve terzihane hizmetlerinden sorumludur. Ev idaresi hizmetleri sadece hastanede yüksek seviyede hijyeni sağlamak ve tüm yüzeylerde düzenli ve rutin temizlik yapmaktan sorumlu değildir. Ayrıca, enfeksiyon kontrol komitesi ile beraber çalışarak aşağıdaki sorumlulukları yerine getirmektedir: Hastane yüzeylerini farklı temizlik ihtiyaçlarına göre sınıflandırmak. Uygun temizlik tekniklerini kullanarak standartları geliştirmek. Atıkların toplanması ve taşınması ile ilgili prosedürleri geliştirmek. Hastane binası ile ilgili tamir gerektiren konular hakkında teknik servisi bilgilendirmek. Genel alanlardaki çiçek ve bitkilerin taşınması ve yerlerine yerleştirilmesini sağlamak. Kemirgen ve haşaratları ortadan kaldırmak. Hastanede çalışan temizlik personeline düzenli aralıklarla eğitimler vermek ve yeni teknikleri öğretmek, ayrıca yeni başlayan temizlik personeline de gerekli eğitimleri vermek. Hastane yataklarının temizlik ve dezenfeksiyonu ile ilgili metotları oluşturmak. Yeni alınacak demirbaş, malzeme veya yenileme için planları gözden geçirerek temizlik etütlerini yapmak. Hastanelerde oluşturulan enfeksiyon komitesinin birlikte çalışacağı ev idaresi birimi, enfeksiyonların azaltılmasında etkin rol oynayacaktır. Enfeksiyon kontrolü stratejileri konusunda yapılan bir araştırmada enfeksiyon kontrolü programlarının olduğu hastanelerde, enfeksiyon çeşitlerinde önemli azalmalar olduğu, etkili programların uygulandığı hastanelerde enfeksiyonların ortalama %32 oranında azaldığı, böyle programların olmadığı hastanelerde ortalama %18 arttığı gözlenmiştir. Ev İdaresi Hizmetleri hangi hizmetleri içermektedir? 90

95 Temizlik Hizmetleri Temizlik; çeşitli maddeleri ve temizlik araçlarını kullanarak uygun yöntemlerle kirleri bulundukları yerlerden uzaklaştırmak amacı ile yapılan faaliyetlerdir. Bir başka tanımlamaya göre temizlik; gözle görülen kirlerin giderilerek veya seyreltilerek gözle görülmez hale getirilmesini sağlamaktır. Temizlik hizmeti iki ana fonksiyondan oluşur. Temizliğin ilk fonksiyonu, hastane çevresinin görünümünü düzenlemek, geliştirmek ve meydana gelen bozulmaları önlemektir. İkinci fonksiyonu ise, yüzeylerde ve hastanedeki alanlarda mevcut olan mikropların ve patojenlerin sayısını azaltmak ve sterilizasyonu sağlamaktır. Poliklinik, servis, laboratuvar, ameliyathane, mutfak, çamaşırhane, bahçe gibi hizmet birimlerinin temizliği, hastane personeli tarafından veya hizmet alımı yoluyla yapılır. Baştabip, baştabip yardımcısı, hastane müdürü, tabipler, başhemşire ve hemşireler tarafından devamlı kontrol edilir. Ayrıca; temizlik konusunda gerekli önlemleri almak ve yöntemleri sağlamak için ilgili bir uzman başkanlığında başhemşire, hastane müdürü, baştabibin lüzum göreceği diğer personelin katılmasıyla bir Temizlik Komitesi kurulur. Bu komite, temizliğin birimlere göre kimler tarafından, ne zaman ve ne şekilde yapılacağı ile bunların ve temizlik maddelerinin sarf şeklinin kimler tarafından kontrolünün sağlanacağı hususlarını bir iç yönerge ile tespit eder. Sağlık kurumlarında, sağlık çalışanlarının ve hastaların enfeksiyondan korunmaları, hizmet kalitesinin ve verimliliğin artması, hem çalışan hem de hasta ve hasta yakını memnuniyetinin sağlanması için temizlik hizmeti önem taşımaktadır. Hastanelerde verimlilik artışını etkileyen faktörler ile ilgili yapılan çalışmalarda, ileri teknolojiden yararlanma, etkin zaman yönetimi, nitelikli personel istihdamı, katılımcı yönetim felsefesi, etkin maliyet yönetimi gibi kriterlerin yanında tıbbi atık ve temizlik yönetiminin verimlilik artışı üzerinde etkili olduğu belirlenmiştir. Ayrıca; hastaların aldıkları hizmetin kalitesine ilişkin algılama ve değerlendirmeleriyle ilgili çalışmalarda; hastane genel temizliğinin, hasta odalarının temizliğinin hasta memnuniyeti üzerinde oldukça etkili olduğu ortaya çıkmıştır. Hastalar başvurdukları hastanelerde temizlik konusuna özen gösterirken, hastanenin temiz olmaması memnuniyetsizlik nedenleri arasında üst sıralarda yer almaktadır. Hastaneler de dâhil insanların yaşadığı her yerde mikroorganizmalar yaşamaktadır. Ancak bunların insanda enfeksiyon oluşturması pek çok faktörün bir arada bulunması ile ilişkilidir. Enfeksiyonun oluşması için çevrede etken patojenin yoğun şekilde bulunmasının yanı sıra, bu etkenin canlı ve virülan durumda olması, etkeni hastadaki giriş yerine taşıyacak bir mekanizma bulunması ve hastanın enfeksiyona yatkınlığı gibi faktörler rol oynarlar. Ancak yine de enfeksiyon ajanı olabilecek mikroorganizmaların yoğunluklarının azaltılması için temizlik önlemlerinin alınması gereklidir. Temizlik açısından hastane alanları dört risk alanında ele alınmaktadır. Yapılan sınıflandırmaya göre alanlar, düşük, orta, yüksek ve çok yüksek riskli alanlara ayrılmış ve risk grubu doğrultusunda uygulamalar önerilmiştir. Düşük riskli alanlar: İdari ofis alanları, steril olmayan depolar, tıbbi kayıt arşivi, mühendislik ofisleri, dış cephe, ilave dahili alanlar. Orta riskli alanlar: Günlük aktivite alanları, mutfaklar, lavabolar, bekleme salonları, eczane, girişim odaları, patoloji laboratuarları, rehabilitasyon alanları, tedavi odaları, kafeterya, morg. Yüksek riskli alanlar: Acil servis, sterilizasyon ünitesi, mikrobiyoloji laboratuarları. Çok yüksek riskli alanlar: Ameliyat odaları, yoğun bakım ünitesi, yeni doğan yoğun bakım ünitesi, özel alanlar, yanık üniteleri, onkoloji üniteleri, enfeksiyon hastalıkları üniteleri. Çok yüksek riskli olarak tanımlanan alanlar kritik önem taşımaktadır. Sık ve etkin bir şekilde temizlik yapılmalı ve temizlik için protokoller tanımlanmalı ve tam olarak uygulanmalıdır. Bu bölümlerde bulunan banyo, koridor, personel odası gibi fonksiyonel alanlar da en üst düzeyde temizlenmelidir. Çok yüksek ve yüksek riskli alanlar hasta bakım alanı olduğundan, temizlik mutlaka ıslak paspaslama şeklinde yapılmalıdır. Bu alanlarda kuru temizlik önerilmemektedir. Ayrıca formaldehit gibi sterilizasyon malzemeleri kullanılarak sterilizasyon sağlanmalıdır. Orta riskli alanlarda hijyen ve estetik önemlidir. 91

96 Düzenli bir temizlik programının yanı sıra aralarda kirlenen yerlerin temizlenmesi gerekir. Düşük riskli alanlarda hijyenden daha önemli olan estetiktir. Diğer alanlar gibi düzenli temizlik programı çerçevesinde temizlik işlemleri yapılmalıdır. Hastanelerde riskli alanlar kaça ayrılmaktadır? Hastaneler konusunda standartlar belirleyen bir kurum olan Joint Commission International, Dünya Sağlık Örgütü ve Sağlık Bakanlığı gibi uluslararası ve ulusal kurumlar her türlü enfeksiyonun önlenmesi için el hijyeni rehberlerinin oluşturulmasını önermektedirler. Ellerinde yara, çizik vs. olan temizlik personeli toz alma esnasında steril olan temiz eldiven kullanmalıdır. Eldivenli ellerle kapı kolu, masa gibi yüzeylere temas edilmelidir. Hastanelerde temizliğin genel prensipleri aşağıdaki gibidir: Ovma; fiziksel kir, döküntü ve mikroorganizmaların ortadan kaldırılması için en iyi yoldur. Dezenfeksiyon süreci öncesinde ilk yapılması gereken temizliktir. Çünkü kir, döküntü ve diğer materyaller birçok kimyasal dezenfektanın etkinliğini azaltır. Temizlik ürünleri, kullanımları, etkinlik dereceleri, güvenlilikleri ve maliyetleri baz alınarak seçilmelidir. Temizlik, en az kirli yüzeyden en çok kirli yüzeye ve yukarıdan aşağıya doğru programlandırılmalıdır. Böylece en kirli alanlar ve döküntüler zemin üzerinde bulunur ve en son temizlenir. Dezenfektanları kullanırken, konsantrasyon (sulandırma) talimatları takip edilmelidir. Çünkü çok az veya çok fazla su dezenfektanların etkinliğini azaltabilir. Temizlik metotları ve yazılı temizlik programları yüzeyin cinsine, var olan kirlerin çeşidine, miktarına ve alanın kullanım amacına göre düzenlenmelidir. Temizlik standardını oluşturmak rutin temizlik için gereklidir. Programlar ve prosedürler tutarlı ve ekonomik olmalıdır. Atık Hizmetleri Hastane Temizliğin Genel İlkeleri Nelerdir? Sağlık kurumlarında temizlik hizmeti kapsamında önemle üzerinde durulması gereken bir konu da tıbbi atıklardır. Atık; günlük yaşamda mal veya hizmet üretimleri ve tüketimler sonucunda oluşan katı, sıvı, gaz halindeki maddelere denir. Kullanılma süresi dolan ve yaşadığımız ortamdan uzaklaştırılması gereken maddeler atık olarak tanımlanır. Sağlık kurumlarında açığa çıkan tüm atıklar hastane atıkları olarak adlandırılır. Bu atıklar hastane çalışanları, hastalar, toplum ve çevre sağlığı açısından risk oluşturur. Atık Yönetiminin amacı: Atık malzemelerle temas halinde olan insanları olası kazalardan korumak. Atık malzemelerle temas halinde olan sağlık çalışanlarında olabilecek enfeksiyonları önlemek. Tehlikeli materyalleri (toksik kimyasallar, radyoaktif maddeler) güvenli bir şekilde toplamak. Hastane atıkları potansiyel enfeksiyon kaynağıdır. Bu nedenle diğer atıklardan farklıdır. Atıkların toplanması ve imha edilmesinde sağlıklı ve kalıcı bir çözüm için en önemli hususlardan biri bunların çeşitlerine göre ayrılarak ortaya çıktıkları yerde toplanmasıdır. Atıkların bu şekilde tutması hijyen açısından önemli bir yer tutmaktadır. Amaç, hastayı, personeli ve çevreyi enfeksiyon yapıcı ve bulaşıcı hastalıklardan korumaktır. Sağlık kurumlarında oluşan atıklar aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır; 92

97 Evsel atıklar, Ambalaj atıkları, Enfekte atıklar, Patolojik atıklar, Kimyasal atıklar, Radyoaktif atıklar. Sağlık kurumlarında üretilen atıkların %75-80 i evsel niteliktedir. Geri kalan kısım enfeksiyöz atıklar, kesici-delici özellikteki atıklar, kimyasal veya farmasötik atıklar ve radyoaktif atıklardan oluşur. Hastane atıklarının ancak %5-10 unun enfeksiyöz atık olduğu belirtilmektedir. Bu nedenle atıkların çıktığı yerde ayrılması önemlidir. Tıbbi atıklar, oluştuğu ünitelerde ve mümkün olduğunca kullanım alanı yakınında ve kalınlığı 100 μm olan çift kat, sızdırmaya, yırtılmaya, kırılmaya, patlamaya, delinmeye ve taşımaya dayanıklı kırmızı renkli polietilen plastik torbalar, kırmızı renkli uygun boyuttaki kovalara konur. Torba çift taban dikişli ve körüksüz olmalıdır. Torba ve kovaların her iki yüzeyinde uluslararası klinik atık amblemi ve Dikkat Tıbbi Atık ibaresi olmalıdır. Tıbbi atık torbalarına insan dokusu ve organları, kan veya plasenta bulaşmış atıklar, bakteri kültürleri, intaniye ve acil servis atıkları, kanlı sargı bezleri ve pamuklu bezler, diğer pansuman ve ameliyat atıkları, ilaç kutuları, enfekte ambalaj atıkları konmalıdır. Tıbbi atık torbaları tek kullanımlık olup tekrar tekrar kullanılmamalıdır. Torbanın en az 10 kg kaldırma kapasitesi olmalıdır. Torba karıştırılmadan ağzı kolayca toplayıcı tarafından bağlanabilir donanımda olmalıdır. Toplayıcılar çıplak elle kesinlikle tıbbi atık torbalarına dokunmamalı ve taşımamalıdır. Torbalar mobil tıbbi atık arabasına konup ve geçici depoya taşınmalıdır. Ünitelerden günlük olarak tıbbi atık alınmalıdır. Atık toplama zamanları hep aynı olmalıdır. Tüm kovalar/kutular kapalı ve kişilerden uzak tutulmalıdır. Kesici ve delici aletler, çalışan ve hastaların zarar görmesine sebep olabileceği gibi enfeksiyon riski de taşımaktadır. Bu nedenle doğrudan kırmızı renkli tıbbi atık torbalarına atılması yasaktır. Kesici ve delici atıklar sarı/kırmızı renkli, sızdırmaz, yüksek yoğunluklu sert plastik kovalarda toplanmalıdır. Kesicideliciler bükülmemeli/çıkarılmamalı. Kesici-delici tıbbi atık kovaları/kutuları üzerinde Uluslararası klinik atıklar amblemi ile Dikkat Kesici-Delici Tıbbi Atık ibaresi olmalıdır. Kesici delici kutular/kovalar geri kazanılamaz ve tekrar kullanılamaz. Bu kova/kutuların ağzı kapatıldıktan sonra kırmızı renkli torbalara konmalıdır. Ayrıca kesici-delici aletlerin nasıl toplanacağı ile ilgili prosedürler geliştirilmelidir. Meydana gelen kesici-delici alet yaralanması raporlanmalı ve bu veriler göz önünde bulundurularak eğitim programları geliştirilmelidir. Şekil 4.1: Kırmızı renkli atık torba örneği 93

98 Şekil 4.2: Tıbbi atık kutu örnekleri Ülkemizde tıbbi atıkların toplanması, depolanması ve bertarafı tarih ve Sayılı Resmi Gazete de yayınlanan Tıbbi Atıkların Kontrolü Yönetmeliği nde belirtilen düzenlemelere uygun olarak yapılmak zorundadır. Yönetmeliğe göre tıbbi atıklardan başhekimler ya da sorumlu müdürler sorumludur (Madde 5). Atıkları geçici depolamak amacıyla geçici atık deposu inşa etmek veya (20 yatak kapasitesinin altı için) konteyner bulundurmakla, yataksız ünite olması durumunda ise atıklarını en yakın geçici atık deposuna/konteyner e götürmek veya bu atıkları toplama aracına vermekle hastane yönetimleri yükümlüdür. Ayrıca yönetmelikle sağlık kuruluşlarından kaynaklanan atıkların halk sağlığına ve çevreye zarar vermeden ayrı olarak toplanması, geçici depolanması, geri kazanılması, taşınması ve nihai bertarafının sağlanmasına yönelik idari, teknik ve hukuki prensip, politika ve programların belirlenerek uygulanması amaçlanmaktadır. Dolayısı ile sağlık kurumları yöneticilerinin bu ilkelere uygun planlama yapmaları ve yönetsel önlemleri almaları gerekmektedir. Hastanelerde, tıbbi atıklar kırmızı renkli torbalara, ambalaj atıkları mavi renkli torbalara ve evsel atıklar siyah renkli torbalara konmak zorundadır. Ayrıca radyoaktif atıklar, Türkiye Atom Enerjisi Kurumunun öngördüğü koşullarda toplanmaktadır. Tıbbi atıkların kontrolü ile ilgili düzenlemelerden sonra ülkemizde, tıbbi atıklar hastanelerde özelliklerine göre ayrılmakta ve hastanelerden özel araçlarla alınarak insinerasyon bölgelerine götürülmektedir. Atıklar özel fırınlarda C nin üzerinde sıcaklıkta yakılmaktadır. Birpınar ve arkadaşlarının İstanbul da 192 hastanede, hastane yöneticileri ile yaptıkları yüz yüze görüşme sonucunda hastanelerden günlük 22 ton tıbbi atığın toplandığını, yatak başına günde 0,6 kg. tıbbi atık çıktığı belirlenmiştir. Diğer ülkelerde bu oranın yatak başına günde 1,5-3,9 kg olduğu ifade edilmektedir. Çamaşırhane Hizmetleri Sağlık kurumlarında çamaşır işleri; kirli çamaşırların servislerden çamaşırhaneye gelişi, yıkanış ve kurutuluşu, ütüleme işleri, tasnif ile servislere dağıtılması ve depolama hizmetlerinden ibarettir. Çamaşırhanenin temel görevleri; sınıflandırma, yıkama, seçme, kurulama, ütüleme, katlama, tamir, dağıtım şeklinde belirtilmiştir. Hastanelerdeki çamaşırlar, çarşaflar, ameliyathane önlükleri, hasta elbiseleri ve ameliyathane bohçalarından oluşur. Hastanelerdeki çamaşırların en temel özelliği, kan, ürin, bakteri, yemek veya ilaç kalıntılarının bulaşmış olmasıdır. Bu nedenle çamaşırların sadece temizlenmesi değil, en iyi şekilde dezenfekte edilmesi de gerekmektedir. Çamaşırhane hizmetlerinin gerçekleştirildiği süreçteki en kritik nokta; ütüleme, katlama ve paketleme esnasında çamaşırların yeniden lekelenmesine neden olabilecek durumların ortadan kaldırılmasıdır. Dolayısıyla çamaşırhane hizmetlerinin etkili bir şekilde yürütülebilmesi için bazı ihtiyaçların karşılanması gerekmektedir. Bu sebeple çamaşırhane hizmetlerinin verimli bir şekilde sunulması için; Çamaşır makinesi gibi ağır cihazlar için yeterli yer, Su ve güç kaynağı, Temizlenen malzemeler için depolama alanı, Kirli çamaşırlar için ayrı bir alan, Güneşte kurutulacak çamaşırlar için alan, 94

99 Dikiş ve tamir işlemleri için alan, Ütü için alan, ve Kayıt ve dosyalar için desk bulunmalıdır. Ayrıca; çamaşırlar, %0,5 çamaşır suyu olan suda 30 dakika bekletilmeli, daha sonra deterjanlı su ile iyice yıkanarak çamaşır suyundan arındırılmalıdır. Kurutma makinesinde veya güneşte kurutulmalıdır. Hastanelerin çamaşırhanelerinde bulunan makineler, 3-30 ton arasında kuru çamaşır kapasitesine sahiptir. Çamaşır yıkama işleminin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için aşağıda yer alan unsurlar önem taşır. Optimal su kullanımı, Enerji, Sıcaklık, Optimal kimyasal kullanımı, Zaman, Yıkama işleminin sayısı. Şekil 4.3: Çamaşırhaneler için Kritik Kontrol Noktaları Kaynak: FİJAN S., S. Soster-Turk, A. Cencic, Implementing Hygiene Monitoring Systems in Hospital Laundries In Order To Reduce Microbiological Contamination of Hospital Textiles, Journal of Hospital Infection, 2005 (61). ss. 32 (1) Arıtılmamış su, (2) Arıtılmış yıkama suyu, (3) Bioindikatör, (4) Boşaltma deliği, (5) Pres pistonu, (6) Pres tabanı, (7) Su sıkacağı, (8) Taşıma bandı, (9) Çamaşırları sınıflandıran personeller, (10) Çamaşır yığını, (11) Sınıflandırma alanı, (12) Ütü rafı, (13) Ütülenen çamaşırları atlayan personeller, (14) Kurumuş çamaşırları paketleyen çalışanlar, (15) Ütülenen ve katlanan çamaşırlar, (16) Depolama rafı, (17) Taşıma aracındaki ayırma duvarı Hastanelerde çamaşırhane, güneş ışığı gören ve doğal havalandırması olan bir alanda olmalıdır. Ayrıca, zemin katta su ve elektrik kaynağına yakın bir yerde olmasında fayda vardır. Çamaşırhane çalışanları, çamaşırlara bulaşmış olan kan, vücut sıvısı gibi materyallerden enfeksiyon kapma riski taşıdıkları için çamaşırların ayrılması, saklanması, taşınması aşamalarında dikkatli olmalıdır. Çamaşırhane çalışanlarına, çalıştıkları birimde karşı karşıya oldukları risk faktörleri ve çalışma 95

100 prosedürleri ile ilgili eğitim verilmelidir. Çalışanların, çalışma esnasında maske ve eldiven takmaları, önlük giymeleri zorunlu hale getirilmeli ve kişisel temizliklerine dikkat etmeleri sağlanmalıdır. Çamaşırhane hizmetlerinin genel prensipleri aşağıdaki gibidir; Çamaşırhane kendisine gelen kirlilerden, yıpranmış fakat tamiri mümkün olanları onarılmak üzere zimmet veya makbuzla terzihaneye verir. Kullanılmaz duruma gelenlerini ayrı bir yerde toplar. İmha edilenler bir tutanakla çamaşırhane zimmetinden düşülür. Yerine verilecek yeni çamaşırlar da zimmete geçirilir. Servisler, kirli çamaşırlarını çamaşırhaneye götürür ve götürdüğü kadar temiz çamaşır alır. Çamaşırların toplandığı torbalar genel olara ayrılmalıdır. Kan veya vücut sıvısı bulaşmış olan çamaşırlar sızdırmaz torbalarda taşınmalı ve taşıma esnasında kan, vücut sıvısı ve salgıların bulaşmasını engellemek için torbalar sağlam bir şekilde kapatılmalıdır. Hasta bakım alanlarında çamaşırlar gruplara ayrılmamalı veya çırpılmamalıdır. Temiz çamaşırların kirli çamaşırlardan ayrılması, saklanması ve taşıma işlemleri ayrı yerlerde yapılmalıdır. Pamuklu battaniye, çarşaf gibi çamaşırlar derece sıcak suda yıkanmalı ve kurutuma makinesinde veya güneşte kurutulmalıdır. Çamaşırlar, düşük sıcaklıkta yıkanacak ise, düşük ısıya uygun kimyasallar kullanılmalıdır. Ameliyathanelerde kullanılacak çamaşırlar kullanılmadan önce sterilize edilmelidir. Yün battaniyeler ılık suda yıkanmalı, güneşte kurutulmalı veya kuru temizleme yapılmalıdır. Naylon kaplı yatak ve yastıklar nötr deterjanlarla temizlenmelidir. Naylon kaplı olmayan yataklar eğer vücut sıvısı bulaşmamış ise buharla temizlenmelidir. Eğer bu mümkün değilse bulaşan materyaller elle yıkanarak temizlenmelidir. Yastıklar ya standart yıkama prosedürü uygulanarak yıkanmalı ya da vücut sıvısı bulaşmış ise kuru temizleme yapılmalıdır. Personelin gömlekleri ve lüzum görülen diğer çamaşırları ayrı olarak yıkanır ve kolalanır. Bütün hasta çamaşırları ütülenir ve muntazam katlanarak, varsa genel çamaşır deposuna yoksa servis dolaplarına yerleştirilir. MUTFAK HİZMETLERİ Çamaşırhane Hizmetlerin Genel Prensiplerinden 5 tanesini söyleyiniz. Toplu beslenme hizmeti, belli bir grubun beslenmesini bir merkezden planlayan ve yürüten, yiyecek ve içecekleri, tüketime hazır halde sunan bir hizmet sektörüdür. Sağlık kurumları da toplu beslenme hizmetinin verildiği en önemli hizmet alanlarından birisidir. Genellikle toplumda hastane yemeği denilince tatsız, tuzsuz ve kalitesiz bir yemek olarak algılanmaktadır. Hastalara verilen diyet yemekleri dışında gerek diğer hastalar ve gerekse personel için çıkartılan yemeklerin kalitesi iyi bir restoranda çıkan yemek kalitesinde olmalıdır. Sağlık kurumlarında görev yapan personel ve hastalar için yemek hizmeti verilmektedir. Hastanelerde beslenme hizmetleri; yalnızca hasta ve personelin yemek gereksinmelerinin karşılanmasına yönelik üretim ve dağıtım etkinliklerini değil, aynı zamanda gıda madde ve malzemelerinin satın alınması, muayene edilmesi etkinliklerini de içermektedir. Yemek seçimi, malzeme veya yemek siparişi, sunumu, 96

101 yemeklerin kalitesi ve süreç içerisindeki tüm hizmetler son derece önemlidir. Hastane gibi toplu yemek yapılan yerlerde servise sunulan yemek sunulduğu kişiler tarafından zorunlu olarak tüketilmektedir. Böyle yerlerde yapılan uygulamalar toplumun beslenme politikası için bir ölçüm niteliğindedir. Bu nedenle pek çok ülke toplu beslenme sistemleri için yönetmelikler hazırlamışlardır Sağlık bakanlığına bağlı hastanelerde yemek hizmetleri süreci, Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliğinde düzenlenmiştir. Hastanelerde baş diyetisyen yemek hizmetlerinin yürütülmesinden sorumludur. Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği ne göre diyetisyenin görevleri şöyledir; Yemeklerin besin değerlerinin yeterli ve besin maddelerinin dengeli olmasını sağlar. Mutfak, yemekhane ve ambar hizmetlerinin düzenli ve verimli bir şekilde yürütülmesinden sorumludur. Ambarın düzenli, stokların usule uygun olup olmadığını kontrol eder. Bu hususta gerekli temel ilkeleri saptayarak en iyi şekilde uygulanmasını sağlar. Normal yemek alan hastalarla personel için mevsimlik yemek listelerini düzenler. Kuruma satın alınacak beslenme ile ilgili maddelerin teknik şartnamelerinin hazırlanmasında bulunur. Planlanan yemek listeleri ve istihkak cetvellerine göre tüketim maddeleri günlük tabelalarını hazırlar. Mutfağın temizlik ve düzenini, mutfak personelinin sağlıklı olmasını, yiyeceklerin hijyen kurallarına uygun, lezzet ve besin değerlerinden kayba uğramadan pişirilmesini sağlar ve dağıtımını kontrol eder. Hazırlanmış veya çiğ yiyeceklerin hijyen standartlarına uygun olarak saklanmasını sağlar ve denetler. Yemek tarifelerini standartlaştırır ve gerektiğinde günün şartlarına uygun düzeltmeler yapar. Beslenme ile ilgili lüzumlu araç ve gereçleri saptar ve sağlanması için hastane müdürüne bildirir. Hazırlanan yiyeceklerin hastalara ve personelin sofrasına kadar kaliteli ve gerekenlerin sıcak bir şekilde getirilmesini sağlar. Servis ofislerinin yemek dağıtımı, bulaşık yıkanması, hasta kahvaltı ve yiyeceklerinin muhafazası gibi hususlarda bunların düzenli ve usulüne uygun olması için gerekli tedbirleri aldırır. Beslenme ile ilgili fiyatları, maliyet kontrollerini ve istatistikleri yapar ve gerekli kayıtları tutar. Personel yemek servisinin düzenli olarak işlemesini, yemek yenen yerlerin ve yemek kaplarının modern usullerle temizlenmesini sağlar. Personelden özel diyet alanların listelerini hazırlar ve onları bu konuda eğitir. Mutfak personelinin hizmet içi eğitim programını planlar. Beslenme ile ilgili seminer ve konferanslara katılır. Hastane çalışanları ve hastalar için normal yemek ve rejim yemeği olmak üzere iki çeşit yemek hazırlanmaktadır. Normal yemek verilmesi gereken hastalara her gün sabah kahvaltısı, öğle ve akşam yemekleri verilir. Normal yemekler her öğünde üç kaptır. Ancak yurtdışındaki bazı hastanelerde hastalara yedi çeşit yemek içerisinden beşini tercih etmesi istenir. Yemek zenginliği ve kalitesi hasta ve çalışan memnuniyeti açısından büyük önem arz etmektedir. Hastalara tıbbi zorunluluk veya tedavi gereği olarak verilecek her türlü yemek ve besin maddeleri rejim yemeğine girer. Tedavi ve beslenmeleri özellik gösteren hastalara, tedavi eden tabibin lüzum göstereceği her çeşit yiyecek, tabelalara cins ve miktarları yazılmak şartı ile verilir. Hastanelerde sunulan yemeklerin çeşitleriyle ilgili gerçekleştirilen bir çalışmada; normal yemek ve rejim yemeği sınıflandırmalarının dışında açık büfe hizmeti sunulan bir hastanede hasta, hasta yakını ve 97

102 çalışanların uygulamadan memnun oldukları ortaya çıkmıştır. Ayrıca; hasta ve hasta yakınlarının sabah kahvaltısında taze ekmek, peynir çeşitleri ve reçel, öğlen yemeğinde sandviç tercih ettikleri belirlenmiştir. Ayrıca; öğünlerin evlerindekilerle benzerlik göstermesinin hasta ve hasta yakınları için önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Hasta ve hasta yakınları, yemeğin ısısı, yemeğin lezzeti, yemeğin sunum şekli ve yemek esnasında kullanılan tabak, çatal gibi malzemelere dikkat etmektedirler. Hastanede yatan hastalar yeterli beslenemediklerinde, komplikasyon oranlarının arttığı ve hastanede kalış sürelerinin uzadığı ortaya çıkmıştır. Bu nedenle; sağlığına kavuşturmak amacıyla hastanede yatırılarak izlenen hastaların sağlıklı, yeterli ve dengeli beslenmesi, ancak besleyici ve güvenilir besin maddeleri ile sağlanabilir. Tüketime sunulan yiyecek ve içeceklerin hastaların sağlığı açısından herhangi bir risk taşımaması gerekir. Sağlık hizmetlerinde; temizlik, güvenlik, bilgi sistemleri gibi alanlarda olduğu gibi mutfak hizmetlerinde de dış kaynak alımı yaygın biçimde kullanılmaktadır. Dış kaynak kullanımında yemek tedarik eden firmanın seçimine özen gösterilmeli ve kaliteden taviz verilmemelidir. SANTRAL Sağlık kurumlarında santral birimi, kurumun iç ve dış haberleşme hizmetlerini görür. Santral hizmeti 24 saat kesintisiz olarak vermektedir. Bu nedenle; mesai saatlerinde ve santral personeli nöbet değişimleri esnasında hizmetin hatasız ve kesintisiz yürütülmesi için yeterli sayıda personel görevlendirilmeli ve kontroller yapılmalıdır. Santral biriminde çalışan personeller, hastane dışından gelen aramaları yanıtlamanın yanı sıra kurum içindeki aramaları yönlendirir ve gerçekleştirilen konuşmaların fatura işlemlerini idareye bildirir. Birimde çalışan personelin, konuşmasının düzgün, nazik, hızlı, dikkatli, telefon santralini kullanabilecek teknik yeterliliğe sahip olması gerekmektedir. Personel gelen telefonları yanıtlanırken telefon çaldığında hemen açmalı, kendi adını ve kurum adını söyleyerek arayan kişiyi bilgilendirmelidir. Santral memurları ve sekreterler gibi hasta ve yakınlarının hastanelerde ilk iletişime geçtikleri kişiler olması nedeni ile bu personelin iletişim becerisi iyi olmalıdır. Çünkü hastane hakkında ilk intibayı bu personel bırakmaktadır. Bu nedenle bu personele halkla ilişkiler, iletişim teknikleri, protokol kuralları konusunda eğitim verilmelidir. DANIŞMA, HASTA MÜRACAAT, HOSTESLİK VE SEKRETERLİK HİZMETLERİ Danışma; hasta ve hasta yakınlarının hastanedeki uygulamalar ve süreçlerle ilgili bilgi aldıkları birimdir. Bu nedenle hasta ve hasta yakınlarının kolayca fark edebilecekleri bir yerde danışma birimi oluşturulmalı ve telefon, bilgisayar gibi ekipmanlar yer almalıdır. Ayrıca hastanenin verdiği hizmetlerle ilgili tanıtıcı broşürler ve el kitapları da bulunmalıdır. Danışma biriminde görevli olan personel, hastanedeki uygulamalar, kurumda görev yapan kişiler, hastanede yer alan hizmet birimlerinin yerleri ve süreçler hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Çünkü hastanede kurum içi trafiğin yönlendirilmesinde önemli bir görev üstlenir. Hastaların gereksiz zaman kaybını ve hastanenin kirlenmesini ve hastaların gereksiz birimlere girmesini önler ve güvenliğin sağlanmasına katkıda bulunur. Sağlık Bakanlığı nın Hizmet Kalite Standartları Rehberine göre; danışma biriminde çalışacak olan personel sayısı polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı dikkate alınarak belirlenmektedir. Buna göre; Polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı olan kurum için: En az 1 danışma görevlisi, Polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı olan kurum için: En az 2 danışma görevlisi olmalıdır. Polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı 1500 kişi üzerinde hasta başvurusu bulunan kurumlar için, ilk 1500 hasta için 2 ve ilave her 1500 hasta için 1 danışma görevlisi ilave edilir. 98

103 Farklı binalarda veya birden fazla alanda poliklinik hizmeti veren hastanelerde danışma görevlisi sayısı artırılabilir ve uygun bir dağılım sağlanabilir. Hasta Danışmanlık Hizmetleri (hosteslik): Hastanelerde ayrıca müracat memurlarına ilave olarak hastaların kabul işlemlerini yapmada, muayene sonrası tetkik ve yatış işlemlerini yürütmede, hasta ve yakınlarını bilgilendirmede ve onlara rehberlik edecek, hasta ve yakınlarının sorunlarını çözmede görev alacak, bilgi ve beceriye sahip hasta danışmanları (hostesler) istihdam edilebilir. Bu danışmanlar, klinikler, poliklinikler, yoğun bakım üniteleri, ameliyathaneler, acil servis, laboratuvar, danışma, faturalandırma gibi birimlerde görev yapmaktadır. Danışmanlar görevlerini yerine getirirken, hastanenin genel çalışma prensipleri doğrultusunda, araç, gereç ve ekipmanları etkin bir şekilde kullanarak, işçi sağlığı, iş güvenliği ve çevre koruma düzenlemelerine ve mesleğin verimlilik ve kalite gerekliliklerine dikkat etmelidir. Sağlık Bakanlığı nın Hizmet Kalite Standartları Rehberine göre; hastaların bekleme sürelerini en aza indirgemek amacıyla hasta müracat biriminde çalışacak olan personel sayıları şöyle belirlenmiştir: Polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı ise; en az 2 hasta danışmanı Polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı ise; en az 3 hasta danışmanı Polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı ise; en az 6 hasta danışmanı Polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı ise; en az 8 hasta danışmanı Polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı ise; en az 10 hasta danışmanı Polikliniğe başvuran günlük ortalama hasta sayısı ise; en az 12 hasta danışmanı Danışma, hasta müracaat ve hosteslik hizmetlerinde görev yapan personelin bilgi ve beceri yönünden bazı özelliklere sahip olması gerekmektedir. Bunlar; İletişim becerisi, Sağlıklı insan ilişkilerini bilmek, Büro otomasyon sistemlerini tanımak ve kullanabilmek, Yazışma ve raporlama tekniklerini bilmek, Büro yönetimi tekniklerini bilmek, İkram ve protokol kurallarını bilmek, Nazik olmak, Hoşgörülü ve iyimser olmak, Mantıklı düşünmek, Soğukkanlı olmak, İnisiyatif sahibi olmak ve bağımsız karar verebilmek, Açık fikirli olmak, Sorumluluk duygusu kazanmak, Özür ve af dileyebilmek. Son yıllarda hastanelerde tam otomasyon sistemine geçildiği için hasta müracaat biriminde görev yapan personellerin yukarıda yer alan bilgi, beceri ve duyuşsal özelliklerin yanı sıra yabancı dil bilgisi, çok iyi derecede bilgisayar bilgisi ve tıbbi sekreterlik konusunda eğitimli olması gerekmektedir. Sekreterlik Hizmetleri: Gerek idari birimlerde ve gerekse poliklinik, laboratuvar ve kliniklerde yazışmaları yapacak, randevuları verecek, telefonlara bakacak, raporları yazacak, iletişimi sağlayacak ve 99

104 bulunduğu birimde yönetimin vereceği diğer görevleri yapacak olan sekreterlerin tıbbi sekreterlik ve tıbbi dokumantasyon bölümü mezunu olması gerekir. Poliklinik sekreterlikeri, hastaların kabul, randevu ve kayıt işlemlerinin yapıldığı birimlerdir. Hasta ve hasta yakınlarının hizmet aldıkları süre içerisinde rahat edebilmeleri için polikliniklerde mutlaka oturacak yerler olmalı, yönlendirme tabelaları yeterli büyüklükte ve kolayca görülebilecek yerlere asılmalıdır. Sağlık kurumlarında santrallerde, sekreterliklerde, danışma ve hasta müracaat birimlerinde görev yapan personel hastaların hastaneye başvurduklarında ilk iletişim kurdukları kişi olduklarından kurumun imajı açısından büyük önem taşımaktadır. Çünkü ilk intiba çok önemlidir. Bu nedenle; bu birimlerde görev yapan personel, iletişim, ikna ve problem çözme becerilerini geliştirmeli, Türkçeyi düzgün kullanmalı, kılık-kıyafetine özen göstermeli, güler yüzlü ve anlayışlı bir şekilde hizmet sunmalıdır. Hastane idaresi tarafından danışma ve hasta müracaat birimlerinde, sekreterlik ofislerinde görev yapan personellere, belirli aralıklarla iletişim becerileri, insan ilişkileri, hasta hakları, sağlık mevzuatı, hastanede yeni başlayan veya değişen uygulamalarla ilgili olarak eğitimler verilmelidir. HASTA KAYIT, KABUL, TABURCU VE TRANSFER HİZMETLERİ Hasta kabul birimleri hastanelerde hastaların yatış (kayıt kabul), taburcu ve transfer işlemlerinin yapıldığı birimlerdir. Bu birimlerde görev yapacak personelin hastaneye yatan hasta ve yakınlarına hastane kuralları, hastaların hak ve sorumluluklarının neler olduğu konusunda bilgilendirmesi ve gerekirse bir basılmış hastane tanıtım klavuzu vermesi hastaların işini kolaylaştıracaktır. Yataklı tedavi kurumlarında ücretli ve ücretsiz olmak üzere iki şekilde hasta muayene ve tedavi edilir. Yataklı tedavi kurumlarında muayene ve tedavileri ücretsiz olarak sağlanacaklar, 08/01/2002 tarihli ve 4736 sayılı kanun gereği çıkarılacak Bakanlar Kurulu kararı ile belirlenen kimselerdir. Hastane bilgi sistemlerinde yer alan bu bölüm, hastanenin tüm bölümleriyle ilgili yeni hasta kabulü için bir kayıt oluşturmak üzere kullanılan ilk veri dizisini toplar ve taburculuktan sonraki veriler ve işlevleri bilir. Hastane hasta kabul birimi bilgi sistemi aşağıdaki işlevleri yerine getirebilmelidir: Kurumsal hasta indeksini oluşturmak ve güncelleştirmek, Kurumda gerekli olan sayım görüntüleri ve ilişkili raporlarını oluşturmak, Uygun olduğunda kullanım protokolleri başlatmak, Otomatik kayıt izlem modülleri aracılığıyla hasta kaydını yeniden elde etmek, kopyaları/suretleri tebliğ etmek ve erken raporlar için veri sağlamak, Klinik randevuları kolaylaştırmak için veriyi poliklinik listeleme sistemlerine aktarmak, Bağlantı oluşturulduysa hastayla ilgili veri aktarımı için iletişim sistemleri yoluyla hekim muayene odalarına ve diğer sağlık birimlerine bağlantı sağlamak, Hasta kabullerin izlenmesi ve hasta kabulünün listelenmesi, hastane sayımlarındaki günlük dalgalanmaları azaltmaya ve esnek personel sistemlerinde çalışmanın geliştirilmesine yardım eder. Poliklinik hastalarının randevu programı sistemleri özellikle çok sayıda kliniği olan sağlık hizmetleri organizasyonlarında yaygındır. Verilen randevuların kayıtlarının tutulması ve randevu zamanları için bilgisayar sistemleri tasarlanmıştır. Sistem verileri klinik, hasta tipi, günün herhangi bir zamanı ve haftanın bir günü gibi analiz için gerekli değişkenlerle birlikte saklayabilmektedir. SOSYAL HİZMETLER Hastanın tedavisi ve iyileşmesini etkileyen, hastayla ilgili sosyal, ekonomik ve psikolojik faktörlerin incelenerek hekimin tedavi hizmetlerinde yardımcı olunması; hastanın çevresi ve ailesi ile ilişkilerin sağlanması, hasta taburcu olduktan sonra ihtiyacı olan hastalar için maddi ve manevi yardım sağlanması, bu amaçlarla yardımsever kuruluşlarla ilişki kurulması, hastane kaynaklarının amaca uygun olarak 100

105 kullanımının denetlenmesi, sosyal hizmetler biriminin temel görevleridir. Ayrıca, sosyal desteğe gereksinim duyan (bimekan ve kimsesiz hastalar) hastaların sosyo-ekonomik durumlarının tetkikinin yapılarak hastane harcamalarına katılıp katılmayacağının araştırılması, hastanede hizmetlerin yürütülmesinde gönüllü destek verecek olan gönüllü sosyal çalışmalar yapan ve yapacak olan kişi ve kuruluşların teşvik edilerek düzenlenmesi ve takibinden de sorumludur. Yukarıda belirtilen görevler sosyal hizmet uzmanlarınca yürütülmektedir. Birden fazla sosyal hizmet uzmanı bulunması durumunda içlerinden birisi bu servisin amiri olarak görevlendirilir. GECE İDARESİ Hastaneler 24 saat hizmet verme özelliğinden dolayı Başhekimlik gece idaresi, mesai saatleri dışında, hafta sonları ve resmi tatil günlerinde, mesai saatlerinde verilen hizmetlerin aksamadan, kesintisiz bir şekilde sürdürülmesi için faaliyette bulunan bir birimdir. Normal mesai saatlerinde hastane müdürlerinin sahip oldukları sorumluluklar ( satın alma işlevi hariç) ve yaptıkları işlevi yerine getiren bir birimdir. Birimin yürüttüğü bazı görevler şunlardır; Rapor vb. resmi evrakların tasdik işlemleri, Nöbetçi personelin ve acil durumlarda ( hemşire ve uzman doktorların ve diğer personelin) göreve gelmelerini ve eve dönmelerini organize etmek, Yatışına karar verilen hastaların sorunlarını çözmek, Hastanenin güvenlik işlerini organize etmek, hasta ve çalışanların can ve mal güvenliğini sağlamak, Bölümler arası koordinasyonu sağlamak, Gece çalışan teknik, idari ve birimleri denetlemek, klinikleri gezerek sorunları tespit edip çözmek veya ilgililere aktarmak, Nöbetçi idari ve teknik personeli kontrol etmek, Gerektiği durumlarda hastane dışı birimlerle ( karakol, savcılık, belediye vb.) ilişkiler kurmak, Birim sorumlu müdür, şef ve yardımcıları arasında bilgi akışını sağlamak üzere haberleşme defteri tutmak. FATURALAMA HİZMETLERİ Hastaneden hizmet alan hastalara ait faturaların kliniklere göre sınıflandırmasını yaparak bu hastalara ait kurumlar veya kişilere gönderilmek üzere zamanında eksiksiz ve hatasız düzenlenmesini sağlar. Hazırlanan faturaların zamanında ilgili kurumlara gönderilmesini sağlar. Gönderilen faturalara ilişkin ödemelerde gecikme olması durumunda ilgili kuruma telkid yazısı yazar. Gönderilen fatura bedelleri ile kurumların hastanede yaptıkları ödemeleri karşılaştırarak mevcut kasa durumunun takibini yapar. Gerek hasta bilgilendirme formu gerekse ücretli yatan hastalardan taburcu olduklarında ödeme durumları, o an için müsait olmayan hastalar için düzenlenmesi gereken formu düzenler ve takibe alır. Süresinde ödenmeyen ücretler için ilgililere ödeme mektubu yazar. Yine netice alınmazsa Maliye Bakanlığı Muhakemat Müdürlüğü'ne evrakı göndererek gerekli tahsilatın buradan sağlanmasını talep eder. Üniversite hastanelerinde ve özel hastanelerde bu birim, Sosyal Güvenlik Kurumuna gönderilecek fatura ve eklenecek diğer belgeleri (elektronik veya çıktı olarak) hazırlar ve gönderimini sağlar ve takip eder. İtiraz edilen faturalarla ilgili olarak fatrura tetkik veya inceleme komisyonu ve hastanın tedavi olduğu birim ile irtibat kurar ve sorunun çözümünü sağlar. 101

106 MORG HİZMETLERİ Ölüm vukuunda servis tabibi/nöbetçi hekim ölüm sebebini ve zamanını tespitle tabelasına kayıt ve altını imza eder. Ölüm tespitinden sonra servis hekimi veya nöbetçi hekim ve kurumda görevli iki kişi huzurunda ölünün yanında bulunan kişisel eşyası ve parası tespit ve müfredatıyla tabelasına kayıt olunarak usulüne göre muhafaza edilir. Ölünün, tabelasındaki kimliği aynen delikli bir kartona yazılarak sağ ayağının başparmağına bağlanır ve cenaze gasilhaneye nakledilerek, özel defterine kaydı yapılır. Ölenlerin adı, soyadı, doğduğu yeri ve kuruma girerken tespit edilen adresi, ölüm nedeniyle birlikte on gün içinde hastanın bulunduğu yerin nüfus dairesine yazılı olarak bildirilir. Kurumdaki ölü veya canlı doğumlar da bir ay içinde o yerin nüfus dairesine bildirilir. Morgda, soğuk hava düzeni bulunan çelik, paket tipi en az iki adet cenaze muhafaza dolabı bulunmalıdır Ölü doğan veya canlı doğan fakat daha sonra ölen bebeklerin ailesi veya yakınları cenazelerini almak isterlerse ilgililere, hastanece temin edilen ve içinde cenazeyi sabitleyecek bir düzeneğin bulunduğu portatif bebek taşıyıcısı içerisinde ve imza karşılığı teslim edilmesi gerekir. ARŞİV HİZMETLERİ Yataklı tedavi kurumlarına muayene, teşhis ve tedavi amacıyla gelen hastalara, yaralılara, acil ve adlî vak alara ait kayıtların, düzenlenen ve kullanılan dokümanların toplanmasına ve bu dokümanların hastaların daha sonraki başvurularında veya araştırmacılar veya adlî makamlarca her istenildiğinde derhal hazır bulundurulması için, her yataklı tedavi kurumunda bir merkezi tıbbi arşiv kurulur. Arşivde, bütün servislerin işi biten dosyaları muhafaza edilir. Dosyalar hastanede hekimlerin yapacağı bilimsel çalışmalarda, yönetimin yapacağı istatistiki değerlendirmelerde, planlamada ve adli durumlarda mahkemelece delil olarak kullanılmaktadır. Dosyaların bulunmasında zaman kaybını azaltmak, tasnifini kolaylaştırmak ve yanlış yere kaldırılmasını önlemek amacıyla her harfe bir renk gelecek şekilde yüzlük bölümler halinde, son iki rakama renk verilmeden ve dosyalama sistemi açıklama formuna uygun renkli dosyalama sistemi oluşturulmalıdır. Yangın, hırsızlık, rutubet, su baskını, toza ve her türlü hayvan ve haşaratın tahriplerine karşı gerekli tedbirler alınmalıdır. Yangına karşı, yangın söndürme cihazları yangın talimatı çerçevesinde daimî çalışır durumda bulundurulmalıdır. Arşivin her bölümünde uygun yerlerde higrometre bulundurmak suretiyle, rutubetin %50-60 arasında tutulması sağlanmalıdır. Fazla rutubeti önlemek için, rutubet emici cihaz veya kimyevî maddelerin kullanılması gerekir. Yılda en az bir defa mikroorganizmalara karşı koruyucu tedbir olarak arşiv depoları dezenfekte edilmelidir. Işık ve havalandırma tertibatı elverişli bir şekilde düzenlenmelidir. Isının mümkün olduğu kadar sabit (kâğıt malzeme derece arasında) tutulması gerekmektedir Hasta dosyaları elektronik ortamda da tutulabilir. Adli vakalara ve adli raporlara ait kayıtların gizliliği ve güvenliği açısından, vakayı takib eden hekim dışında vaka hakkında veri girişi yapılamaması ya da Adli Raporu tanzim eden hekimin onayından sonra kendisi dâhil hiç kimsenin rapor ile ilgili değişiklik yapamaması için gerekli yazılım düzenlemeleri yapılmalıdır. Adli vaka kayıtlarına ve adli raporlara sadece Başhekimlik tarafından yetkilendirilmiş kişiler erişebilmelidir. Resmi olarak istenmesi halinde yeni çıktı alınarak ve suret olduğu belirtilmek kaydıyla tasdiklenebilir. Ancak bu yetkililerin, hiçbir şekilde rapor üzerinde değişiklik yapmasına izin verilmez. SATINALMA VE AYNİYAT HİZMETLERİ Satın alma ve ayniyat hizmetleri kurum için gerekli tüketim maddeleri, ilaç, yiyecek, temizlik, yakacak benzeri tıbbi ve sıhhi malzeme, demirbaş, döşeme ve cihazların satın alınma, muayene ve tesellüm depolama, sarf işleri ile her çeşit onarım ve mali işlemlerin mevcut tüzük, yönetmelik ve kararname hükümlerine göre yapılmasını kapsar. 102

107 Yataklı tedavi kurumlarında satın alma işleri, satın alma komisyonu tarafından ilgili mevzuata göre yapılır. Hastanelerde malzeme ve hizmet alımlarında kullanılan satın alma yöntemleri; açık ihale usulü, belli istekliler arasında ihale usulü, pazarlık usulü ve doğrudan temin yöntemidir. Satın alma süreci öncelikle ilgili birim yetkilisi tarafından istem yapılması ile başlar. İstenen malzeme için stok durumuna bakılır eğer stok yetersiz ise ihtiyaçları piyasadan temin etmeden önce Sağlık Bakanlığı hastanelerinde Bakanlığın web sitesi ihtiyaç fazlası sorgu ekranından araştırılarak varsa öncelikle ihtiyaç fazlası olan kurum ve kuruluşlardan temin edilmesi yoluna gidilir. Eğer bu yollada temin edilemiyorsa satınalma yoluna gidilir. Yataklı tedavi kurumlarında satınalma işlemi, satın alma komisyonu tarafından ilgili mevzuata göre yapılır. Bu konu hastanelerde üretim yönetimi ve kantitatif teknikler dersinde malzeme yönetimi ünitesinde detaylı bir şekilde ele alınmıştır. Sözlük anlamı ile ayniyat, kullanıma veya harcanmaya elverişli olup taşınabilen ve para eden şeyler anlamına gelmektedir. Ayniyat birimi kurum içi satınalma kanalı ile alınan her türlü mal ve malzemenin teslim alınması, depolanması, dağıtılması ve kayıt işlemlerini malzme yönetimine uygun olarak, gerekli stok kayıtlarının tutularak ihtiyaç duyulan malzemelerin temin edilmesi ve korunması amacıyla oluşturulmuştur. Ayniyat saymanlığının belli başlı görevlerinden bazıları; Döner sermaye ve genel bütçe hesaplarını tutmak, Ayniyat tesellüm makbuzu kesilip girişleri yapılan demirbaş malzemeleri demirbaş defterine girişlerinin yapılması, Servislere teslim edilen demirbaş malzemelerin kullanıldığı birime gidilerek demirbaş numaralarının malzemelerin üzerine yazılması ve bulunduğu odanın demirbaş sayım tutanak listesine eklenmesi işleminin yapılması, Servislerarasında yer değiştiren malzemelerin devir teslim tutanaklarının düzenlenerek yeni verilen birime kayıt ve zimmetinin yapılması, Servislerde kullanılmaz durumda olan malzemelerin ve demirbaşların teknik ekipten kullanılmaz raporu aldıktan sonra HEK tutanağı düzenip teslim alınarak ayniyat deposuna konulması, Ayniyat deposuna konulan ve HEK raporu olan kullanılmaz durumdaki demirbaşların terkin işlemlerini yapmak, Senede enaz bir kez genel demirbaş sayımının yapılması, Yapılan sayımlar sonucunda eksik çıkan demirbaş malzeme varsa sorumlular hakkında gerekli kanuni işlem yapılarak demirbaş malzemenin tazmininin sağlanması, Yıl sonunda Sağlık Bakanlığı ve Sayıştay Başkanlığına göndermek zorunda olduğu cetvellerin düzenlenmesi. Hastanelerde satın alma mevzuatı için detaylı bilgiye; adresinden ulaşılabilirsiz. PERSONEL HİZMETLERİ Personel ya da çağdaş adı ile insan kaynakları yönetimi birimleri hastanelerde çalışan personelin işlemlerini uygun mevzuata göre yürütmektedir. Genellikle bu birimde yapılan işler: Hastanede çalışan personelin hastanede işe alınmasından başlayarak, hastaneden çeşitli nedenlerle ilişiğinin kesilmesine kadar tüm özlük işleri ile ilgili kayıtları tutmakta, personel hakkında çıkan kanun-kararname, yönetmelik gibi yürütme kararlarının uygulanmasını sağlamakta, personelin hak ve sorumluluklarını takip etmektedir. Bunlara ilave olarak her personele ait bir dosya tutarak atama, tayin, terfi, disiplin, rotasyon, istifa, izin, ölüm ve emeklilik işlemleri, ücretleme, nöbet çizelgelerinin hazırlanması vb. işlemleri yapmaktadır. 103

108 BİLGİ İŞLEM HİZMETLERİ Bilgi işlem, en basit anlatım ile bilginin otimum koşullarda elde edilmesi, saklanması ve işlenmesidir. Bu bilginin elde edilmesi, depolanması, işlenmesi, işletmenin türü ve yapısına göre kurulmuş donanım üzerinden(hardware) ve onun üzerinde çalışacak yazılım (software) olarak çok farklılık gösterebilmektedir. Özellikle hastaneler gibi işletmelerde bilgisyaralarla tıbbi, alet ve cihazların entegre olduğu ve birlikte çalıştığıdüşünülürse hastane otomasyon sisteminin kurulmasını zorunlu kılmaktadır. Hastanelerde kullanılan yazılım paketlerinde baz alınan program grubu Hastane bilgi Sistemidir. Bu sistemde hastanın tıbbi ve finansal kayıtları ana hatları ile tutulmaktadır. Bilgi işlem biriminin hastanelerdeki temel görevleri aşağıda kısaca verilmiştir. Ayaktan ve yatan hasta hareketlerinin izlenmesi için gerekli programların sağlanması, Hastalara ait tıbbi ve finansal kayıtların detaylı bir şekilde tutulmasının sağlanması, Hastanedeki her türlü malzeme kayıtlarının ve fiyatlarının tutulması ve buna bağlı faturaların dökülmesi, Tıbbi arşiv oluşturulması ve istatistiklerin çıkartılması, Her kademe yönetim için, karar destek işlemlerinde yardımcı olacak veri havuzunun oluşturulması, Biomedikal cihazların periyodik ve gerekli durumlarda bakım hizmetlerinin takip edilmesi, Hastanelerde kalite geliştirme çalışmalarında bilgileri toplama, işleme ve raporlanmasında aktif rol alınması, İlaç ve sarf malzeme stok kontrollerinin yapılması, Yazılımların çalışacağı alt yapının kurulup bakımının sağlanamsı, Yukarıda belirtilen tüm bu çalışmalara ait elde edilen verilerin erişim ve kaybetme riskine karşı güvenliğin sağlanması. KLİNİK TANI KODLAMA BİRİMİ Teşhis ile ilgili gruplar 1970 li yıllarda, Amerika Birleşik Devletlerinde Yale Üniversitesi nde sağlık hizmetlerinin kalite denetimi amacıyla geliştirilmiş bir araç olup1980 yılından itibaren geri ödemelerde de kullanılmaya başlanan bir vaka sınıflama sistemidir. Yatan hastalar, belirli verilere göre, belirli algoritma kullanılarak sınıflanmaktadır. Teşhis ilişkili grupların oluşturulmasındaki temel amaç, benzer çıktılar veya hizmetler alması beklenen vaka tiplerinin bir tanımının yapılması ve böylece kıyaslanabilir bilgi üretilmesidir. Yaklaşım basitçe ifade edilmeye çalışılırsa; eğer hastaları benzer sağlık gereksinimlerine sahip hasta gruplarına katagorize edebilirsek, herhangi bir hastaya sağlanan bakımı, gruptaki diğer bütün hastalara sağlanan bakımla (yani ortalamayla) karşılaştırabiliriz. Hastayı ana hastalığa (birincil tanıya) göre gruplandırmak ve daha sonra ikincil durumun varlığına ya da yokluğuna göre alt gruplara ayırmak TİG lerde kullanılan gruplara ayırma yaklaşımlarından ilki ve en önemlisidir. Tanı temelinde bu şekilde ayrım yapılıyor olsa da, tanı detay düzeyde olmasa da yapılan işlemlerin ve hatta hastaların demografik verilerinin de grupların belirlenmesinde katkıları göz önünde bulundurulmaktadır. Şuan çok sayıda Sağlık Bakanlığı hastanesinde TİG sistemi uygulansa da tamamında önümüzdeki yıl uygulmaya geçileceği tahmin edilmektedir. TEKNİK BAKIM ONARIM HİZMETLERİ Hastanelerde bakım onarım servisleri, teknik olarak hastane içerisindeki ve hastane binasının her türlü tesisatını, makine ve araç gereci faal halde bulundurmak ve yürütmekle görevlidir. 104

109 Teknik bakım onarım hizmetleri, hastanedeki mekanik, elektrik, sıhhi tesisat, ısıtma soğutma, jeneratör, yangın sistemleri gibi sistemlerin bakım onarımını yapar. Ayrıca Hastane binasının bakım onarım ve boya, izolasyon, dekorasyon işlemlerini de yapar. Teknik bakım hizmetleri içerisinde; arıza, bakım, sarf malzeme yönetimi, periyodik bakım, yedek parça takibi, sözleşme yönetimi, garanti takibi gibi hizmetler de yer almaktadır. Teknik bakım ve onarım hizmetlerinde göz önünde bulundurulması gereken bir takım güvenlik prensipleri vardır. Bunlar kısaca şöyle sıralanabilirler: Teknik dokümanlara uygun bakım yapılması, Maliyet-etkin bakım yapılması, Esneklik sağlayacak bir bakım modelinin uygulanması, Malzeme ve ekipmanın sürekli faal bulundurulma ilkesinden sapmamak, İş emniyetinin ön planda tutulması, Yetki dışı bakımın önlenmesi, Zamanında bakım yapılması. Hastane işletmelerinde esas maliyet yerleri, poliklinik ve kliniklerdir. Tali maliyet yerleri; sağlık hizmetlerinin gereği olarak hastane içerisinde üretilen byardımcı teknik hizmet merkezleridir. Dolayısı ile teknik hizmet merkezlerinin verimli bir şekilde çalışması hastane maliyetlerinin düşürülmesine katkı sağlayacaktır. Üretimin programlara uygun biçimde sürdürülmesi makina ve tesislerin aksamadan çalışmasına bağlıdır. Üretim sistemi büyüdükçe ve üretim miktarı arttıkça tamir-bakım faaliyetlerinin önemi artar. Otomatik makinelerin arızalarının giderilmesinde son derece iyi yetiştirilmiş ve yetenekli tamir-bakım personeline ihtiyaç vardır. Herhangi bir makinenin bakıma alınması diğer makinelerin boş kalmasına neden oluyorsa kapasite kaybı var demektir. Aksayan tamir bakım hizmetleri sonunda aşağıda sıralanan sonuçlar ortaya çıkar: Makinelerin ve onları çalıştıran personelin boş kalmaları, Dolaylı işçilik ve imalat masraflarının artması, Müşteri taleplerinin karşılanamaması ve hizmette aksamalar, Aksaklığın meydana geldiği makineye bağlı diğer makinelerin ve bölümlerin fonksiyonlarını aksatması, Kalitenin düşmesi, Müşteri kaybetme ve bazı durumlarda tazminat ödeme. Sağlık kurumlarında yürütülmekte olan tamir bakım hizmetlerinin iki yönü vardır: Tamir ve koruyucu bakım. Tamir hizmetleri, kullanılmakta olan cihazların bozulması sonucu gerçekleşen faaliyetlerdir. Koruyucu bakım faaliyetleri ise makine ve cihazların düzenli bakımlarının ve kontrollerinin sürekli yapılarak bozulmayı ertlemeyi ve hatta cihazların hiç bozulmamasını sağlamaya gayret eder. Bunun için tamir bakım faaliyetleri bilinçli faaliyetler olarak görülmeli ve yönetilmelidir. Bu amaçla izlenmesi gereken politikalar ise şunlar olabilir: Tamir bakım ekibini geniş, kullanılan araç sayısını yüksek tutmak, Koruyucu bakıma ağırlık vermek, Yedek üretim kapasitesi bulundurmak, Makinelerin güvenilirlik derecelerini artırmak. 105

110 Sağlık kurumları tamir bakım faaliyetlerinin yönetiminde aşağıda sıralanan bilgiler önemli rol oynarlar: Geçmişe ait tamir bakım bilgileri, Arızaların meydana geliş süreleri, Makinelerin kritik parçaları ve ortalama ömürleri, Ortalama tamir bakım süreleri, Makinelerin durması sonucu ortaya çıkan kayıplar, Yedek paça ve malzeme fiyatları, Tamir bakım işçilik maliyetleri. BİNA YÖNETİMİ Bina; kendi başına kullanılabilen, üstü örtülü ve insanların içine girebilecekleri ve insanların oturma, çalışma, eğlenme veya dinlenmelerine veya ibadet etmelerine yarıyan, hayvanların ve eşyaların korunmasına yarayan yapılardır. Bina yönetimi konusu henüz çok fazla araştırmanın yapıldığı, uzun geçmişi olan bir alan değildir. Ancak, çok farklı tanımları bulunmaktadır. Buna karşılık 2006 yılında bina yönetimi terim ve tanımlarını uyumlu hale getirebilecek bir Avrupa Standardı geliştirilmiştir. Buna göre bina yönetimi, bir organizasyonun devamlılığını ve gelişimini sağlayan, öz faaliyetlerinin verimliliğini desteklemek ve geliştirmek için kabul edilen hizmetlerle ilgili süreçlerin entegrasyonudur. Bina yönetimi, bir iş yerinin faaliyetlerini yürüttüğü bina, fabrika, ofis veya site gibi çalışma mekânlarının, yürütülen iş ve çalışanlarla birlikte, en uygun ve rahat çalışma ortamı sağlamak amacıyla, dinamik olarak koordine edilmesidir. İş yönetimi, mimarlık, davranış ve mühendislik bilimleri prensiplerinin entegre edilmesiyle ortaya çıkan, modern çağın çalışma ortamı gereksinimlerini inceleyen ve uygulayan bir bilim dalıdır. Ne kadar iyi bir mimari yapıya ve dijital akıllı bir hastaneye sahip olursak olalım, bu tek başına yeterli değildir. Çünkü binalar iyi yönetilmediği takdirde kısa sürede işlevini yerine getiremez hale gelir. Burada profesyonel bina yönetimi anlayışı devreye girmektedir. Binalarda, çalışılan ve yaşanılan ortamların gereksinimlerini karşılayan ısıtma, soğutma, havalandırma, iklimlendirme, enerji ve su dağılımı, aydınlatma, güvenlik, yangından korunma ile ilgili sistemler ve tesisatlar çoğalmış ve karmaşık hale gelmiştir. Ulaşılan bu sonuç, güvenilir ve sağlıklı bina yönetim işletimi için bilgisayarların kullanılmasını zorunlu kılmış ve bina yönetim sistemleri yaşamımıza girmiştir. Bina Yönetim Sistemleri; iş merkezleri, bankalar, oteller, hastaneler ve fabrikalarda yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Bina yönetim sistemiyle sağlanan merkezi kontrol, teknik eleman sayısının azalmasına, tesisat ve sistemlerdeki sorunların anında fark edilerek çözümlenmesine, cihazların ömrünün uzamasına ve aksaklıklardan dolayı oluşabilecek hoşnutsuzlukların hızla ortadan kaldırılmasına zemin hazırlamaktadır. Eskiden bir binayı inşa ederken üç temel proje esas alınırdı; ana iskeleti oluşturan mimari/inşaat projesi, elektrik tesisatı projesi ve su tesisatı projesi. Kısaca binanın kaba inşaatı tamamlandıktan sonra sadece 2 alt sistem, elektrik ve su sistemleri, yeterliydi. Zamanımızın modern binasını yakından incelediğimizde ise; iklimlendirme sistemleri, internet/veri altyapısı, telefon altyapısı, yangın tesisatı, CCTV/kamera sistemleri, hırsız alarm/güvenlik sistemleri, kartlı geçiş sistemleri, seslendirme/anons sistemleri, aydınlatma sistemleri ve bunun gibi birçok alt sistem karşımıza çıkmaktadır. Aslında günümüzün modern binası, birçok alt sistemden oluşan yaşayan bir organizma olarak düşünülebilir. 106

111 Bina Yönetim Sistemi (BYS); ısıtma, soğutma, havalandırma, iklimlendirme, aydınlatma, yangın algılama ve söndürme, güvenlik, enerji izleme ve dağıtımı, asansör kontrolü, yedek enerji sistemleri, sıhhi tesisat vs. gibi sistemleri tek merkezden izleme, kumanda ve yönetme işlemlerini binaya uygun senaryolara göre gerçekleştiren etkili bir sistemdir. Bu sistemler, planlamacıların teknik ve idari isteklerine tam olarak uyum sağlayabilecek şekilde hazırlanan yazılımıyla, binada optimum bir işletim sağlamaktadır. Günümüz binalarında BYS, binanın yönetimi, işletmesi ve bakımındaki kolaylıkları ve yüksek enerji tasarrufu potansiyeli ile vazgeçilmez bir durumdadır. BYS nin amacı; en rahat koşullara en ucuz şekilde sahip olmaktır. Ancak, BYS nin başarısı, iyi tasarlanarak devreye alınmış ve iyi eğitilmiş kullanıcılara bağlıdır. TESİS GÜVENLİĞİ VE GÜVENLİK HİZMETLERİ Hastaneler diğer kamuya yararlı hizmet kuruluşları gibi herkesin serbestçe ve kolayca ulaşabileceği kuramlardır. Ancak serbestlik ve ulaşılabilirlik özelliği onları kamuya açık bir duruma getirmekte ve suç işlemeye eğilimli ve kasıtlı kişilerin daha rahat barınabileceği noktalar yapmaktadır. Ayrıca hastane hizmetlerinin doğası ileri derecede kişisellik ve mahremiyet içermekte ve bu ilkeye sahip çıkılması gerekmektedir. Hastanelerin karmaşık yapısı ve geniş bir hizmet/çalışan yelpazesi vardır. Hemen her noktasında hizmetlerin, kayıtların ve mal-mülkünün kontrol altında tutulması, hem de buradan hizmet alan kişilerin mal-mülk, mahremiyet ve can güvenliğinin en üst düzeyde sağlanması zorunluluğu doğmaktadır. Hastanelerde tesis güvenliğinden amaç, hastalar, hasta yakınları, ziyaretçiler ve çalışanlar için güvenli ve işlevsel sağlık tesisinin oluşturulmasıdır. Bu, sağlık tesisinde; tehlike ve risklerin azaltılıp kontrol altına alınması, kazaların ve yaralanmaların önlenmesi, emniyet koşullarının sağlanması için etkin bir yönetim oluşturulması çalışmaları ile mümkündür. Tesis yönetim planlaması altında güvenlik içeriği konuları şunlardır: Yangın güvenliğinin sağlanması Tehlikeli maddelerin ve tıbbi atıkların yönetimi Acil durum yönetimi Tıbi ekipmanların yönetimi Emniyet sağlanması ve Güvenlik hizmetleri Hastanelerde güvenlik hizmetleri örgütlenirken her hangi bir kuruluşa göre daha çok dikkat gerektirmektedir tarihinden itibaren yürürlüğe giren 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu nun Tanımlar başlıklı 4. maddesinde tanımlanan Hizmet kavramının içerisinde yer alan koruma ve güvenlik hizmetlerinin Sağlık Bakanlığı'na bağlı kurum ve kuruluşlarca döner sermaye kaynaklarından temin edilmesine genel izin' verilmişti. Ancak gerek Emniyet Genel Müdürlüğü'nün gerekse Sağlık Bakanlığı Hukuk Müşavirliğinin görüşleri çerçevesinde koruma ve güvenlik hizmetlerinin çeşitli adlar altında faaliyet gösteren güvenlik firmalarından hizmet satın alma ve kiralama yolu ile temin edilemeyeceği, söz konusu hizmetlerin satın alınabilmesi için ilgili mevzuatlarda gerekli değişikliklerin yapılmasının gerektiği belirtilmişti. Bu gelişmelerden sonra 10 Haziran 2004 tarihinde kabul edilen 5188 Sayılı Özel Güvenlik Hizmetlerine Dair Kanun 26 Haziran 2004 tarihinde Sayılı Resmi Gazetede yayınlanarak yürürlüğe girmiştir. Özel Güvenlik Hizmetlerine Dair Kanunun Uygulanmasına İlişkin Yönetmeliğe göre özel güvenlik; kişiler tarafından özel güvenlik görevlisi istihdam edilerek; kurum veya kuruluş bünyesinde özel güvenlik birimi kurularak veya özel güvenlik şirketlerinden hizmet satın alınmak suretiyle sağlanabilir. şeklinde açıklanmaktadır. 107

112 Sağlık Bakanlığı, 5188 Sayılı Özel Güvenlik Hizmetlerine Dair Kanun'un yürürlüğe girmesiyle birlikte yayımladığı genelgeyle sağlık kurum ve kuruluşlarının güvenlik hizmeti satın alabilmesinin önünü açmıştır. Bakanlık sık sık yaşanan hastane basma, personele saldırı ve rezalet çıkarma olaylarının önüne geçebilmeyi hedeflemiştir. Sağlık Bakanlığı'na bağlı sağlık kurum ve kuruluşları yürürlüğe giren 5188 Sayılı Özel Güvenlik Hizmetlerine Dair Kanun uyarınca koruma ve güvenlik hizmetlerini kendi döner sermaye kaynaklarından temin edebilmektedir. Söz konusu Kanunun 3. maddesi gereğince koruma ve güvenlik hizmetlerinin güvenlik şirketlerine gördürülmesine imkan sağlanmıştır. Bununla birlikte yine aynı madde de, Kişilerin silahlı personel tarafından korunması, kurum ve kuruluşlar bünyesinde özel güvenlik birimi kurulması veya güvenlik hizmetinin şirketlere gördürülmesi özel güvenlik komisyonunun kararı üzerine valinin iznine bağlıdır hükmü yer almaktadır. 108

113 Özet Hastanelerde destek hizmetlerine bağlı birimlerde; genel olarak idari destek hizmetleri (danışma, sekreterlik, arşiv, hasta kabul, personel, vb.) hastane ve çevresinin hijyen kurallarına uygun olarak temiz ve bakımlı tutulması, hastaların ve personelin kullandığı çamaşırların ve giysilerin temizlenmesi ve sterilize edilmesi (ev idaresi), bina yönetimi, sivil savunma tedbirlerinin alınması gibi görevler yürütülmektedir. Ev idaresi hizmetlerinin hastanedeki önemi, kurumun sağlıklı, temiz, düzenli tutulması açısından olduğu kadar; iyi bir fiziksel çevrenin yaratılması ve ekonomik olarak kuruma sağlayacağı yararlar açısından da dikkati çekmektedir. İyi bir ev idaresi ve bina yönetim programlarının uygulanması ile kurumun tüm işletme masraflarında azalma olacaktır. Ev idaresi hizmetleri sadece hastanede yüksek seviyede hijyeni sağlamak ve tüm yüzeylerde düzenli ve rutin temizlik yapmaktan sorumlu değildir. Ayrıca, enfeksiyon kontrol komitesi ile beraber çalışarak yukarıda belirten sorumlukları yerine getirmektedir. Ev idaresi hizmetlerinin yanı sıra hastanelerde hastaların ilk kez karşılaştıkları ve sürekli ilişki içerisinde bulundukları idari birimlerdeki personelin (müracaat görevlisi, sekreter, hostes, hasta kabul memuru, arşiv memuru vb.) hastalarla iletişimlerinde gösterdikleri tutum ve davranışlar olumlu bir hastane imajı yaratılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Bu personelin hastalar ile olan ilişkilerinde nazik ve kibar davranışları hasta memnuniyeti ve hastaların hastaneyi tekrar tercih etmeleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Ayrıca hastaların hastaneyi başkalarına tavsiye etmeleri ile de önemli bir tutundurma aracı görevi üstlenmektedirler. Bu nedenle hastane yönetimleri tarafından danışma ve hasta müracaat birimlerinde görev yapan personellere belirli aralıklarla iletişim becerileri, hasta hakları, sağlık mevzuatı, hastanede yeni başlayan veya değişen uygulamalarla ilgili olarak eğitim verilmelidir Sağlık kurumlarında mutfak hizmetleri; hijyenik uygulamalar, ortam (servis dizaynı), araç gereç, temizlik, çalışanların hijyenik kurallara uygunluğu, böcek ve zararlı kontrolü, gıda saklama şartları, gıdaların taşınması, su kalitesi, atıklar, hava temizliği, çiğ malzemeler ve diğer katkı maddelerinin temizliği konularını kapsar. Gerek hastaların ve gerekse çalışanların kaliteli bir şekilde beslenme hizmeti almaları onların memnuniyetini artırmaktadır. Destek hizmetleri kapsamında yer alan önemli bir hizmette hastanedeki her türlü malzemenin satın alınması, depolanması ve kayıt işlemlerinin yapılmasıdır. Bu hizmetler satın alma ve ayniyat saymanlıklarınca yürütülmektedir. Hizmetlerin kesintisiz bir şekilde sürdürülmesinde önemli bir destek birimi ise hasta dosyaları arşivi ve bilgi işlem hizmetleridir. Hekim ve yöneticilerin hızlı ve dogru karar almalarında ihtiyaç duydukları hertürlü verinin elde edilmesi, düzenlenmesi hizmete sunulması ve gerek duyulduğunda kullanılmak üzere depolanması işlevi bu birimler tarafından yapılmaktadır. 109

114 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi hastane destek hizmetlerinden değildir? a. Temizlik hizmetleri b. Çamaşırhane hizmetleri c. Mutfak hizmetleri d. Tıbbi Hizmetler e. Tıbbi Atık Hizmetleri 2. Aşağıdakilerden hangisi Ev İdaresi Hizmetlerinin amaçlarından biridir? a. Hem hastalar hem de hastane personeli için temiz ve hoş bir atmosfer sağlamaktır. b. Hastanede çalışan sağlık çalışanlarının özel işlerini yapmak c. Hastaların tedavisinde hemşirelere yardımcı olmak d. Hastanede hastalara yön göstermede yardımcı olmak e. Hastanede tıbbi tedaviye destek olmak 3. Aşağıdakilerden hangisi hastanelerde ev idaresi bölümünün hizmet alanları ve sorumluluklarından değildir? a. Ev İdaresinin personelinin seçimi, yönetimi, eğitimi, kontrolü ve iş verimliklerini artıracak etkin süreçler saptamak b. Hastanedeki her alanın kullanım amacına uygun olarak döşenmesi, düzenlenmesi, eşya ve mobilyaların seçimi, bakımı, kullanımı sağlamak c. Haftalık yemek listesini oluşturmak d. Uygun aydınlatma, ısıtma ve havalandırma için çalışmalar yapmak e. Düzenli, planlı bir temizlik programı hazırlamak. 4. Ev İdaresi hizmetleri enfeksiyonların azaltılmasında aşağıdaki hangi birimle işbirliği içinde çalışmalıdır? a. Enfeksiyon komitesi b. Başhekimlik c. Teknik birim sorumlusu d. Hastane Müdürü e. Sterilizasyon Ünitesi 5. Ev İdaresi hizmetleri ile ilgili aşağıdakilerden hangisi yanlıştır? a. Ev İdaresi Hizmetleri, bir kurumun sahip olduğu tüm kaynaklardan en üst düzeyde yararlanarak, mevcut olanaklarla, temiz, sağlıklı, güvenli, düzenli, güzel bir çevre yaratmak amacındadır b. Hastanelerde Kurum Ev İdaresi hizmetlerinin gereği gibi yürütülmesi hasta hakları açısından da önem taşımaktadır c. Hastanede ev idaresi hizmetleri; hasta bakımı ve tedavi hizmetlerinin kalitesini etkileyen bir hizmettir ve hastalara daha iyi hizmetin sunumu açısından büyük önem taşımaktadır d. Sağlık kurumlarında ev idaresi hizmetini yürütecek olan personelin bu alanda yeterli temel bilgi ve beceriye sahip olması, sağlık ve güvenlik kuralları ile ilgili konularda eğitilmesi gerekir e. Kurumda çalışanların memnuniyetlerini sağlamada, önemli katkısı olan Ev idaresi hizmetlerinin kaliteli şekilde yürütülmesi için, bu alanda çalışanlara işlerinin kurumdaki diğer işler kadar önemli ve gerekli olduğu benimsetilmeye gerek yoktur. 6. Aşağıdakilerden hangisi hastanelerde atıkların sınıflandırmasında yer almaz? a. Evsel atıklar b. Enfekte atıklar c. Yiyecek atıkları d. Kimyasal atıklar e. Radyoaktif atıklar 7. Kontaminasyon riski açısından hastane kaç bölgeye ayrılır? a. 3 b. 4 c. 5 d. 6 e

115 8. Çevresel yüzeylerde bulunan mikroorganizmaların tipleri ve sayıları aşağıdakilerden hangisine bağlıdır? a. Çevredeki insan sayısına b. Aktivite miktarına c. Nem miktarına d. Mikrobik üremeyi destekleyecek materyalin mevcudiyetine e. Hepsi 9. Hastanelerde ölen hastaların ölüm raporu kaç gün içerisinde bağlı bulunduğu nufus idaresine gönderilir? a. 3 gün b. 5 günr c. 7 gün d. 10gün e. 15-gün 10. Aşağıdakilerden hangisi hasta danışmanları ve sekreterlerin sahip olması gerekli bilgi ve özellikler arasında yer almaz? a. İletişim becerisi b. Sağlıklı insan ilişkilerini bilmek c. Yazışma ve raporlama tekniklerini bilmek d. Soğuk kanlı olmak e. Hoşgörülü ve iyimser olmamak Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. d Yanıtınız yanlış ise Ev İdaresi Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Ev İdaresi Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Ev İdaresi Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 4. a Yanıtınız yanlış ise Ev İdaresi Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 5. e Yanıtınız yanlış ise Ev İdaresi Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 6. c Yanıtınız yanlış ise Temizlik Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 7. b Yanıtınız yanlış ise Temizlik Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 8. e Yanıtınız yanlış ise Ev İdaersi Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 9. d Yanıtınız yanlış ise Morg Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 10. e Yanıtınız yanlış ise Danışma ve Hasta Danışmanılığı Hizmetleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz 111

116 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Temizlik, atık ve çamaşırhane hizmetlerini içeir. Sıra Sizde 2 Hastanelerde riskli alanlar yapılan sınıflandırmaya göre ;, düşük, orta, yüksek ve çok yüksek riskli alanlara olmak üzere dört gruba ayrılmaktadır.. Düşük riskli alanlar: İdari ofis alanları, steril olmayan depolar, tıbbi kayıt arşivi, mühendislik ofisleri, dış cephe, ilave dahili alanlar. Orta riskli alanlar: Günlük aktivite alanları, mutfaklar, lavabolar, bekleme salonları, eczane, girişim odaları, patoloji laboratuarları, rehabilitasyon alanları, tedavi odaları, kafeterya, morg. Yüksek riskli alanlar: Acil servis, sterilizasyon ünitesi, mikrobiyoloji laboratuarları. Çok yüksek riskli alanlar: Ameliyat odaları, yoğun bakım ünitesi, yeni doğan yoğun bakım ünitesi, özel alanlar, yanık üniteleri, onkoloji üniteleri, enfeksiyon hastalıkları üniteleri. Sıra Sizde 3 Hastanelerde, tıbbi atıklar kırmızı renkli torbalara, ambalaj atıkları mavi renkli torbalara ve evsel atıklar siyah renkli torbalara konmak zorundadır. Ayrıca radyoaktif atıklar, Türkiye Atom Enerjisi Kurumunun öngördüğü koşullarda toplanmaktadır. Sıra Sizde 4 Kan veya vücut sıvısı bulaşmış olan çamaşırlar sızdırmaz torbalarda taşınmalı ve taşıma esnasında kan, vücut sıvısı ve salgıların bulaşmasını engellemek için torbalar sağlam bir şekilde kapatılmalıdır. Hasta bakım alanlarında çamaşırlar gruplara ayrılmamalı veya çırpılmamalıdır. Temiz çamaşırların kirli çamaşırlardan ayrılması, saklanması ve taşıma işlemleri ayrı yerlerde yapılmalıdır. Pamuklu battaniye, çarşaf gibi çamaşırlar derece sıcak suda yıkanmalı ve kurutuma makinesinde veya güneşte kurutulmalıdır. Çamaşırlar, düşük sıcaklıkta yıkanacak ise, düşük ısıya uygun kimyasallar kullanılmalıdır. Ameliyathanelerde kullanılacak çamaşırlar kullanılmadan önce sterilize edilmelidir. Yararlanılan Kaynaklar Ak B., Mete M., Sargutan, E. (1998). Hastanelerde Ev İdaresi Hizmetleri, Selçuk Üniversitesi Basımevi, Ankara. Aktaş A. (2007). Hastane İşletmelerinde Ev İdaresi Hizmetlerinden Sağlık Çalışanlarının Memnuniyeti Üzerine Bir Araştırma, Karadeniz Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Aykanat S., Tengilimoğlu D. (2003). Hastanelerde Sağlık Personelini Motive Eden Faktörlere İlişkin Bir Alan Çalışması, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi. Cilt: 6, Sayı: 2, s Babaoğul M.,Canpolat, N. (1998). Hasta Hakları Açısından Hastanelerde Kurum Ev İdaresi Hizmetleri. 1. Ulusal Kurum Ev İdaresi Kongresi Ekim, Ankara. Baysal A. (1997). Beslenme, Hatiboğlu Yayınevi, 7.Baskı. Birpınar M. E., Bilgili M. S, Erdoğan T. (2009). Medical Waste Management in Turkey: A Case Study of İstanbul, Waste Management. Vol. 29, pp Cücen Z., Erdem Y., Gamberzade Ş., Açıkgöz. C. (2003). Hastane Ortamında Lavabo Musluklarının ve Sıvı Sabun Rezervuarlarının Mikrobiyal Kirliliklerinin Araştırılması, Türk Hij. Den. Biyol. Dergisi, Cilt: 60, No: 1.s Dancer S.J. (2004). How Do We Assess Hospital Cleaning? A Proposal For Microbiological Standarts For Surface Hygiene in Hospitals, Journal of Hospital Infection, 56. p Demir T., Açık, Y., Kaya,M. K., Deveci S. E., Pirinççi, E., Yıldırım, B., Oğuzöncü, A. F., Ozan, A. T. (2009). Fırat Üniversitesi Tıp Faültesi Göz Hastalıkları Anabilim Dalı na Poliklinik ya da Klinik Hizmeti Almak İçin Başvuran Hastaların Sunulan Hizmetten Memnuniyet Düzeyleri, Fırat Üniversitesi Sağlık Bilimleri Tıp Dergisi, 23. S Döğücü, Ş. ve Sayım, F. (2009). Hastanelerde Diş Kaynak Kullanimi Kocaeli Örneği, Uluslar arasi Sağlikta Kalite ve Performans Kongresi, Mart 2009, Antalya, Dündar C., Elmacıoğlu, F., Topbaş, M., Pekşen, Y. (2000). Samsun İl Merkezindeki Hastane Mutfaklarının Hijyen Durumunun Değerlendirilmesi, Türk Hij. Den. Biol. Dergisi, Cilt: 57, No: 1. s

117 Erkal S., Şafak Ş. (1998). Hastanelerde Çalışan Ev İdaresi Personelinin Hijyen Kurallarına İlişkin Davranışlarının İncelenmesi, Ev Ekonomisi Yüksekokulu Yayınları, No:1. Erkal, S., Safak, S. (2000). Hastanelerde Enfeksiyonların Kontrolünde Ev İdaresi Bölümünün Önemi, Ev Ekonomisi Dergisi, Cilt: 6, Yıl: 6, Ankara.++ Erol S. (2007). Hastane Mutfaklarında ve Mama Hazırlamada DAS Uygulamaları, 5. Ulusal Sterilizasyon Dezenfeksiyon Kongresi. 4-8 Nisan, Antalya. Fijan S., S. Soster-Turk, Cencic, A. (2005). Implementing Hygiene Monitoring Systems in Hospital Laundries In Order To Reduce Microbiological Contamination of Hospital Textiles, Journal of Hospital Infection, (61). no.1, pp Girard, R (2002). Prevention of Hospital- Acquired Infections: A Practical Guide, WHO/CDS/EPH, 2.nd Edition, pp Gülşen A., Yeşildal, N. (2004). Yatan Hasta Memnuniyeti, Düzce Tıp Fakültesi Dergisi, 3.s Griffith C.J., At All., Lewis (2007). The Effectiveness of Existing and Modified Cleaning Regimens in a Welsh Hospital, Journal of Hospital Infection, 66. Günaydın M., Gürler B. (2008). Hastane Enfeksiyonlarının Kontrolünde Dezenfeksiyon Antisepsi ve Sterilizasyon DAS Uygulamaları, ANKEM Dergisi, 22 (4). Hansen M. F., Nielsen, M. A., Biltz, C., Seidelin, W., Almdal, T. (2008). Catering in a Large Hospital Does Serving From a Buffet System Meet The Patients Needs?, Clinical Nutrition. Hatfield, D., Winter, C. (1986). Professional Housekeeping, Century Hutchinson Group Ltd., Britain. Hınçal S. (1998). Kurumlarda Enfeksiyon Kontrolü, 1. Ulusal Kurum Ev İdaresi Kongresi Ekim, Ankara. Işık K. (2002). Hastanelerde Kurum Ev İdaresi Bölümü Hizmetlerinin Önemi, Süleyman Demirel Üniversitesi Tıp Fakültesi Dergisi, 9. Joint Comission International (2010). International Essentials Of Health Care Quality And Patient Safety, Hospital Edition. Kıdak L., Aksaraylı M. (2009). Sağlık Hizmetlerinde Motivasyon Faktörleri, Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 7, Sayı 1. Kır, T., Yılmaz, D. (2011). Hastane Hijyeni, s.57-71, kitap /1 _Bolum /5 Hastane_Hıjyenı-son- D.pdf, Konuk P. (2010). Hastane Temizlik Personelinin İş Analizi Yoluyla İş Standartlarının Belirlenmesi Ankara İlindeki Hastanelerde Bir Alan Araştırması, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Kılıç A. (2009). Hastanelerde Yangın Önlemleri ve Hasta Tahliyesi, Yangın ve Güvenlik, Sayı:127. Kılınç C. Ç. (2005). Sağlık Sektöründe Faaliyette Bulunan Hastane İşletmelerinde Müşteri İlişkileri Yönetimi Üzerine Bir Araştırma, Review of Social, Economic and Business Studies, Vol. 9/10. Martin, R. J. (1998). Professional Management of Housekeeping Operations, Third Edition, John Wiley&Sons,Inc., USA. Otel Temizlik Eğitimi Dekorasyonu Derneği (2003), Housekeeping, OTED Yayını, ISBN: , İstanbul. Özgener S.,Küçük F. (2008). Hastanelerde Modern Yönetim Felsefesinin Verimliliğe Etkisi: Gevher Nesibe Hastanesinde Bir Uygulama. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:20, s Öztürk M. (2009). Tehlikeli Atıklar Grubundaki Tıbbi Atık Yönetimi, Ankara. Rahman S., Açık, Y.,, Gülbayrak, C., Erhan, D., Nazlıer, K., Deveci, S. E. (2009). Sağlık Kuruluşlarının Tıbbi Atıkları Toplama, Depolama ve Bertaraf Etme Yöntemleri, Fırat Sağlık Hizmetleri Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 11. Saydanlı, Ş., Koşar, N. (2000). Hastanelerde Atık Yönetimi, Modern Hastane Yönetimi Dergisi, Cilt: 4, Sayı: 1, s Sağlık Bakanlığı (1982). Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği. Resmi Gazete, Tarih: , No: Mük. Sağlık Bakanlığı (2008). Hizmet Kalite Standartları Rehberi, Ankara. Sağlık Bakanlığı (2011). Hastane Hizmet Kalite Standartları, Ankara. 113

118 Seneviratre M. (2007). Laundries, A Practical Approach to Water Conservation for Commercial & Industrial Facilities, Linacre House, Jordan Hill, Oxford. Simpson R. (1984). Priorities for Hospital Cleaning, Disinfection, Sterilisation and Control of Infection, British Medical Journal, Vol Stanga Z., Zurflüh, Y., Roselli, M., Sterchi, A., B., Tanner, B., Knecht, G. (2003). Hospital Food: A Survey of Patients Perceptions, Clinical Nutrition. No: 22, Vol: Şafak Ş., Yertutan, C., Erkal, S., Çopur, Z., Ergüder, B. (2005). Bir Hastanede Ev İdaresi Hizmetlerinde Çalışan Personelin İş Yaparken Sağlığını Korumaya Yönelik Aldıkları Önlemlerin ve Karşılaştıkları Sağlık Problemlerinin İncelenmesi, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, Cilt 8, Sayı 1. Şafak, S. (1997). Kurumlarda Ev idaresi, Damla Matbaacılık, Ankara. Taşdemir M. (1998). Ayaktan Bakım Hizmeti Veren Çeşitli Sağlık Kuruluşlarında Hastane Memnuniyetinin Değerlendirilmesi, Marmara Üniversitesi Tıp Fakültesi, Uzmanlık Tezi. Tengilimoğlu D. Işık, O., Akbolat, M (2012). Sağlık İşletmeleri Yönetimi, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Tengilimoğlu D., Köksal A. (2009). Tıp Sekreterliği, 2. Baskı, Seçkin Yayınevi, Terzioğlu G. (1998). Kurum Ev İdaresi ve Verimlilik. 1.Ulusal Kurum Ev İdaresi Kongresi, Ekim, Ankara. Tietjen, L., Bossemeyer, D., Mclntosh, N. (2003). Housekeeping, Infection Prevention Guidelines for Healthcare Facilities, JHPIEGO An Affiliate of Johns Hopkins University, United States, pp Resmi Gazete (2005). Tıbbi Atıkların Kontrolü Yönetmeliği, Tarih ve Sayılı Yönetmelik. Tümer H. (2008). Toplu Beslenme Hizmeti Verilen Kurumlarda Mutfak Planının İncelenmesi ve Mutfak Planının İş Akışına Etkisi Üzerine Bir Araştırma, Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Usluer G. Esen, Ş., Dokuzoğuz, B., Ural, O., Akan, H., Arcagök, C., Şahin, H. (2006). İzolasyon Önlemleri Kılavuzu, Hastane Enfeksiyonları Dergisi, Ülgen, Y. (1999). Sağlık Kuruluşlarında Atıklar, Modern Hastane Yönetimi Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 2, s Veni K. (2004). Laundry & Linen Services in Hospitals, AECS Illumination, Vol. IV, No. I, Jan-Mar. World Health Organization (2004). Practical Guidelines for Infection Control in Health Care Facilitites, SEARO Regional Publication, No:41. Yertutan, C. (2000). Kurumlarda Ev idaresi Hizmetlerinin Verimliligi, Minpa Matbaacılık, Ankara. Yertutan, C. (1998). Kurum Ev idaresi ve Toplam Kalite, I. Ulusal Kurum Ev İdaresi Kongresi, Ankara. Zenciroğlu D. (2006). Hastane Temizliği, ANKEM Dergisi, 20 (Ek 2). Zerenler, M. ve Öğüt, A. (2007). Sağlık Sektöründe Algılanan Hizmet Kalitesi ve Hastane Tercih Nedenleri Araştırması: Konya Örneği, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 18: onetimi.ppt, Erişim tarihi: tarihi: Erişim Erişim tarihi:

119

120 5 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Karar ve problem kavramlarını açıklayabilecek, Karar verme ve problem çözme sürecini tanımlayabilecek, Karar verme ve problem çözme sürecini oluşturan aşamaları aktarabilecek, Karar verme modellerini örneklendirebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Yönetici ve Karar Verme Örgütsel Problem Karar Verme Süreci Karar Tipleri Bireysel Karar Verme Örgütsel Karar Verme Karar Verme Modelleri Problem Çözme Süreci Problem Analizi Problem Çözme Becerisi İçindekiler Giriş Yönetici ve Karar Verme Karar Tipleri Bireysel Karar Verme Yaklaşımları Örgütsel Karar Verme Problem ve Problem Türleri Problem Çözme Süreci Problem Çözme Becerisini Etkileyen Değişkenler 116

121 Sağlık Kurumlarında Karar Verme Süreci ve Problem Çözme GİRİŞ Örgütlerin geleceği açısından son derece önemli olan problem çözme ve buna bağlı olarak etkin karar verme durumunda olan yöneticinin başarısı, verdikleri kararlardaki yaratıcılıklarını kullanabilme yeteneğine bağlıdır. Örgütlerde işler her zaman yolunda gitmez, her an çeşitli problemlerle karşılaşılması olağandır. Karşılaşılan problemler karşısında iyi bir yöneticinin karar verme ve problem çözme süreci, problemi çözme süreciyle iç içe geçmiş bir süreçtir. Karar verme belli bir problemi çözümlemek için tasarlanan bir eylemi seçme süreci olarak tarif edilebilir. Bu sebeple her nerede fiili durumla arzu edilen durum arasında bir farklılık varsa problemin varlığından bahsedilebilir. Organizasyonlarda karşılaşılabilecek problemler çok çeşitli olabilirler. Örneğin, yıllarca işletmenin kilit bir pozisyonunda çalışan bir kimsenin işten ayrılmak istemesi veya ailesi ile ilgili problemleri olması, önemli bir finansal yatırım kararında alınması gereken risk, organizasyonun büyümesiyle karşılaşılacak park problemi, istihdam sorunu, müşteri kaynaklı problemler gibi çok değişik kaynaklı ve yapıya sahip problemlerle karşılaşılabilir. Yöneticiler zamanlarının büyük bir bölümünü bu problemlerin çözümüne harcarlar. Mevcut organizasyon yapıları ve teknolojide meydana gelen hızlı değişimler, yöneticileri her gün farklı yapıdaki problemler ile karşı karşıya getirmektedir. Bu problemlerin etkin olarak çözülebilmesinde bilimsel problem çözme tekniklerinin kullanılması ve yaratıcı düşünmek esastır. Problem çözme beklenen durumla fiili durum arasındaki farka neden olan ne varsa, bunu bulup ortadan kaldırma eylemidir. Ayrıca problemin tekrar meydana gelmemesi için bazı ilave eylemlere gerek duyulabilir. Etkin yönetimin ana karakteristiklerinden biri de problemleri çözme yeteneğidir. Bir yönetici, yöneticilik faaliyetlerini yerine getirirken gerekli bütün kararları kendisi alamaz. Yöneticinin sorumlu olduğu iş alanında, günlük karar verme ve problem çözme faaliyetlerinin çoğu işte çalışan astları tarafından alınır.yöneticilerin bu durumda görevi, astlarını, kendi kararlarını verebilmelerine ve etkin problem çözmenin yollarını öğrenmelerine teşvik etmek veya öğretmektir. Etkin Yöneticiler; esnek düşünebilen, problemlerin 'fırsat' olduğunun bilincinde olan ve bunu takip eden, önemli kararları verebilme yetisine sahip kişilerden oluşmaktadır. Etkin olmayan yöneticiler ise; doğmatik, alışılmış programlar hazırlamaktan hoşlanan, potansiyel problem durumlarından kaçınan ve önemli kararları doğru verebilme yetisine sahip olmayan kişilerdir. Kısacası problem çözme etkin yöneticinin en temel özelliklerindendir. Hastane yöneticiliği de başlı başına diğer örgüt yöneticiliklerinden daha farklı, daha karmaşık bir yöneticiliği, dolayısıyla daha karmaşık problemleri ve karar verme ve problem çözme gerekliliğini karşımıza çıkarır. Hastane yöneticilerinin almış olduğu kararlar ya da problem çözme yetenekleri hastanenin örgütsel hedeflerine ulaşmasının yanısıra, hastane hizmetlerini kullanmakta olan hastaların sağlıkları için de son derece önemlidir. YÖNETİCİ VE KARAR VERME Yönetici, planlama, örgütleme, yöneltme, kontrol, iletişim ve karar verme ve problem çözme gibi fonksiyonları yerine getiren kişidir. Yöneticilerin başarılı olabilmesi için belirli becerilere sahip olmaları gerekmektedir. Etkili yönetici olabilmek için teknik, haberleşme, insan ilişkileri, analitik düşünme, karar verme ve kavramsal beceri gereklidir. Bu becerilerden birisi olan karar verme becerisi ile problem 117

122 çözmeye yönelik farklı alternatiflerden birisini seçmek kastedilir. Bu beceri, yönetim fonksiyonlarını yerine getiren yöneticiler için temel niteliktir. Karar verme genellikle üst yönetimin bir fonksiyonu olarak düşünülür. Ancak kararların verilme şekline bakıldığında çoğu zaman karar verme sürecine örgüt içinde pek çok kişi ve grupların katıldığına şahit olunabilir. Normalde, önemli kararların neredeyse hiçbiri yalnız başına tek bir yönetici tarafından alınmaz. Kararı sadece tek bir yönetici mi verir? Örgütsel karar verme, problemlerin belirlenmesi ve çözümlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Bu sürecin iki aşaması vardır. Problemin belirlenmesi sürecin ilk aşamasıdır. Bu aşamada, eğer kurumun göstermiş olduğu performans yeterli seviyede ise yakın zamanda kurumun karşılaşması olası sorunları ortaya koyabilmek için çevresel ve kurumsal unsurların gözden geçirilmesi işlemi gerçekleştirilir. Sürecin ikinci aşamasını problem çözme oluşturur. Problem çözme aşaması ise problemi çözmeye yönelik alternatiflerin belirlenmesi, uygun alternatifin seçilmesi ve uygulanması ile ilgilidir. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği kitabında karar vermeyi yöneticinin, herhangi bir konuda yaptığı seçim olarak tanımlamakta ve yöneticilik işinin temelinde karar vermenin olduğuna değinmektedir. Yöneticinin konu üzerinde düşünmesi sonucu çare ve çözüm diye benimsediği yol yöneticinin kararını ifade etmektedir. Şekil 5.1: Yönetici ve Karar Verme İlişkisi Kaynak: Tamer Koçel (2010). İşletme Yöneticiliği. Beta Yayınları. Sayfa: 109 Yönetim, belirlenen hedeflere ulaşmada insan ve maddi kaynakların planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu ve denetlenmesi olarak tanımlanırsa, yönetici de hedefleri gerçekleştirmek üzere kendisinin emrine insan ve maddi kaynakların verildiği kişi diye tanımlanabilir. Beşeri ve maddi kaynaklar kullanılarak organizasyonun amacı gerçekleştirilir. İşte karar verme burada karşımıza çıkmaktadır. Bu noktada, hedeflere ulaşmak için hangi işlerin nasıl yapılacağına, kim tarafından yapılacağına nerede yapılacağına karar verilmek zorundadır. Bütün kararlar üretilecek olan farklı 118

123 alternatifler arasında bir tercih yapmayı içerecektir. Örneğin sağlık kurumlarında numunelerin alınmasına hemşire personelden veya hekim personelden faydalanılabilir. Numuneler merkezi bir noktadan veya ayrı ayrı polikliniklerde alınabilir. Numune almada çok basit tekniklerin yanı sıra son derece ileri teknikler de kullanılabilir. İşte bütün bu alternatifler arasında yönetici daha önceden belirlenen verimlilik, kalite ve hasta memnuniyeti gibi hedefler arasında bir önceliklendirme yaparak bir tercih yapmak zorundadır. Karar verici kim olursa olsun veya karar organizasyonun hangi kademesinde verilirse verilsin karar verme bir tercih ve seçim yapma işidir. Kararın tek kişi veya bir grup tarafından verilmesi de kararın bu niteliğini değiştirmez. Seçim yapılamıyor ise kaynakların ne için ve nasıl kullanılacağı bilinmiyor demektir. Ancak, karar vermeyi gerekli kılan problemler görmezlikten gelinir veya problemin olduğu bilindiği halde karar verilmez ise bu durumda kaynakların her geçen gün israf edildiği gerçeği göz ardı edilmiş olur. Karar vermenin bir başka yönü de karar veren kişinin aynı zamanda eleştirilmeyi ve faaliyetlerinin değerlendirilmesinin yapılmasını da kabul etmiş demektir. Hele bu karar uygulanmış ve belirli sonuçlar alınmış ise, şüphesiz farklı kişiler bu sonuçları değişik açılardan değerlendirecek ve karar veren kişiyi eleştireceklerdir. Ancak kararın alınmaması demek karar verme sorumluluğu olan yönetcilerin eleştirilmeyecekleri anlamına gelmez. Problemi görmeyen ve kararı geciktiren yönetici, problemin daha da büyümesine neden olacak bu defa da problem çözülemez hale geleceğinden dolayı yine eleştirilecek ve hatta değiştirilecektir. Bir yöneticinin temel işi, daha önceden belirlenmiş olan kurum hedeflerini gerçekleştirmektir. Bir yönetici veya lider tarafından hedeflere erişme yönüne yapılan her şey başarı şansını artırmaya yönelik olmalı ve bilinçli bir şekilde yapılmalıdır. Ancak, insan davranışlarını daha önceden tam olarak tahmin etmek mümkün olmadığından dolayı yöneticiler tarafından alınan kararların başarı şansı her zaman yüzde yüz olamamaktadır. Bunun için yöneticiler kurumun bütün yönlerini düşünmek zorundadır. Bu noktada bilimsel yönetim, problem çözme yöntemi ve sağlık kurumunda yönetici olarak çalışanların izledikler süreçler arasında yakın bir ilişki vardır. Bu yakın ilişki Şekil 5.2 de gösterilmiştir. Problem Çözme Yöntemi Bilimsel Yönetim Hemşirelik Süreci Problemi Bulma Problem belirleme Bilgi toplama Veri toplama Bakış açısı Bilgiyi kontrol etme Veri analizi Bilgiyi yorumlama Problemi tanımlama veya hedef belirleme Problemi belirleme Teşhis Problemi tanımlama Problem çözme Problemin analizi Alternatifleri geliştirme Bakım planları geliştirme Alternatif çözümler Karar verme Alternatif seçimi Uygulama planı hazırlama Planı uygulama Uygulama Sonuçları Değerlendirme Değerlendirme Problemi yeniden tanımlama ve değişim Şekil 5.2: Problem Çözme Yöntemi, Bilimsel Yönetim ve Hemşirelik Sürecinin Karşılaştırılması Kaynak: Monica, E.L. (1990). Management in Health Care. Macmillan. New York. Sayfa:

124 Karar Tipleri İşletmelerde yönetim ve organizasyon uygulamalarında verilen kararları, değişik kriterlere göre gruplamak ve tiplere ayırmak mümkündür. Böyle bir sınıflamanın en önemli yararı, hem değişik karar türlerinin ilgilenmekte olduğu sorunları daha açık görebilmek, hem de farklı karar türlerinde farklı teknik ve yaklaşımların kullanılabileceğini görmektir. Karar tipleri ile ilgili olarak en çok kullanılan sınıflama kriterleri şunlardır: Programlanabilen (rutin) ve programlanamayan (rutin olmayan) kararlar Stratejik ve operasyonel kararlar Kişi ve grup kararları Alt ve üst kademe kararları Belirlilik ve belirsizlik şartları altında verilen kararlar. Bu sınıflamalar arasında örtüşmeler olmakla birlikte her karar tipinin vurguladığı özellik farklıdır. Örneğin, üst kademelerde verilen kararların çoğu stratejik nitelikte, programlanamayan ve belirsizlik şartları altında verilen kararlardır. Ancak bu özelliklerine rağmen, programlanabilme ve programlanamama, karar vermede izlenecek yol ve prosedürleri ile seçim kriterlerini önemli ölçüde etkilemektedir. Kişi ve grup kararları ise karar verme sürecinde bir karar vericinin mi yoksa bir grubun mu karar vereceğini belirlemektedir. Doğası itibarı ile karar verme bir çeşit bağlılıktır. Kararların önemi çoğu zaman harcanan zaman ve kaynakların fazla olmasına göre ölçülebilmektedir. Bazı kararlar örgüt içinde sadece belirli birimleri ve grupları etkilerken bazı kararlar örgütün bütününü etkilemektedir. Bazı kararlar belirsizdir çünkü bu kararları gerektiren durumlarla yeni karşılaşılmıştır. Örgütsel kararlar, karmaşıklık derecesine göre çok farklı özellikler gösterirler ve programlanan ve programalanamayan kararlar olarak iki ana grup altında toplanabilirler. Programlanabilen kararlar rutin, tekrarlanan, karar sürecinde kuralları belirlenebilen, kişiden ziyade alternatifler arasında seçimi vurgulayan kararlardır. Bu türden kararlar sürekli olarak kurum içinde alınmaktadır ve kararın nasıl alınacağı önceden iyi bir şekilde tanımlanmıştır. Bu türden kararların verilmesinde, ihtiyaç duyulan sağlıklı bilgilere rahatlıkla ulaşılabilir ve alternatifler fazla olmadığı gibi alternatifleri üretmek de oldukça kolaydır. Sağlık kurumlarında sıklıkla verilmekte olan satın alma kararları rutin ve programlanabilir kararlara bir örnektir. Buna karşılık programlanamayan karar tipi; daha çok kişiye bağlı olan, belirli kurallara bağlanması zor, yaratıcılığın ağır bastığı ve çoğu kez bilinmeyenlerle dolu bir ortamda yapılan stratejik nitelikteki seçim işlemi ile ilgilidir. Bu gruba giren kararların ilgili olduğu sorunların yapısını önceden tarif etmek veya belirlemek zordur. Bu tür karar durumlarında, karar verme sürecinin her safhası için önceden belirlenmiş kurallardan faydalanmak mümkün değildir. Bu türden kararlar, örgütler problem daha önceden öngöremediği ve söz konusu probleme nasıl yanıt verebileceklerini bilmedikleri zaman verilir. Bu tür durumlar karşısında verilebilecek açık ve doğru olduğu tam olarak bilinen bir karar yoktur ve alternatifler de belirsizdir. Programlanamayan kararların temel özellikleri nelerdir? Karmaşık ve programlanamayan kararlar hain kararlar olarak da bilinir. Böyle durumlarda problemin kendisini iyi tanımlamak önemli bir görev haline dönüşür. Hain problemler, hızlı değişen şartlar altında yöneticilerin hedefler ve alternatifler arasında çatışma yaşamasına neden olur ve alınması gereken kararlar arasında uygun bağlantı kurulmasını engellerler. Günümüzün hızla değişen sağlık sektöründe yönetim sorumluluğunu üstlenen sağlık kurumları yöneticileri çok fazla sayıda programlanamayan kararlar vermek zorunda kalabilmektedirler. Örneğin teknik kaliteden ödün vermeksizin sağlık hizmetlerine erişimi artırmaya çalışmak ancak maliyetleri de yükseltmemek sağlık kurumları yöneticilerinin vermesi gereken çok karmaşık kararlar arasında yer alır. Daft (2007) tarafından günümüz örgütler çevresinde karar verme sürecinin nasıl şekillendiği Şekil 5.3 te gösterilmiştir. 120

125 Şekil 5.3: Günümüz Örgütler Çevresi ve Karar Verme Sürecine Etkisi Kaynak: Daft, R. L. (2007). Understandaing The Theory and Design of Organizations. Thomson South-Western, United States. Sayfa: 323 Bireysel Karar Verme Yaklaşımları Yöneticiler tarafından karar verme iki şekilde tanımlanabilir. Bunlardan birincisi olan rasyonel (objektif) karar verme yaklaşımında, yöneticilerin nasıl karar vermeleri gerektiği konusunda önerilerde bulunulur. İkinci yaklaşım sınırlı rasyonellik yaklaşımı ise belirli zaman ve kaynak sınırlılıkları içinde kararların nasıl verildiği üzerinde durur. Rasyonel Yaklaşım Rasyonel yaklaşım, yöneticilerin sürekli arzuladıkları ancak asla ulaşamadıkları bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım, problemin sistematik bir şekilde analiz edilmesini ve bu aşamayı takiben mantıklı adımlar izlenerek tercih ve uygulamanın yapılması gerektiğini söyler. Çoğu yönetici örgütsel kararlar verirken sistematik davranmadığı ve gelişigüzel kararlar verdiği için bu yaklaşım, yöneticilerin nasıl karar vermeleri gerektiği konusunda bir rehber rolü oynar. Rasyonel problem çözme yaklaşımı, problemlerin sekiz aşamadan oluşan bir süreç şeklinde çözülmesi gerektiğini söyler. Bu aşamalar Şekil 5.4 de gösterilmiştir. Sekiz aşamadan oluşan rasyonel karar verme süreci yaklaşımı aslında iki ana bölüme ayrılabilir. Bunlardan birinci kısım ilk dört aşamayı içerir ve problemin belirlenmesi olarak adlandırılabilir. Bu ilk dört aşamada daha çok problemin ve nedenlerinin daha iyi anlaşılmasına çaba harcanmaktadır. İkinci kısım ise son dört aşamayı içerir ve daha çok problemin çözümüne yönelik çözüm önerilerinin geliştirilmesi ve uygulama ile ilgilidir. 121

126 Şekil 5.4: Rasyonel Karar Verme Süreci Aşamaları Rasyonel karar verme sürecinde yer alan aşamalar kısaca aşağıda olduğu gibi açıklanabilir: 1. Karar çevresini değerlendirme: Bu aşamada yönetici, daha önceden planlanan ve kabul edilebilir sınırlardan sapma olduğunu gösterecek olan örgüt iç ve dış çevresinden gerekli bilgileri toplar. Yönetici; arkadaşları ve diğer yöneticilerle konuşur, finansal göstergeleri gözden geçirir, rakip örgütlere bakar veya içinde bulunduğu sektörle ilgili verileri gözden geçirir. 2. Söz konusu problemi tanımlama: Yönetici, problemle ilgili bazı detayları inceler. Problem nerede ortaya çıktı, ne zaman oluştu, kim etkilendi ve diğer süreçler bu problemden nasıl etkilendi sorularının cevapları aranılır. 3. Karar hedeflerinin belirlenmesi: Yönetici vereceği kararla ne tür sonuçlara ulaşılacağını veya nasıl bir performansın ortaya çıkacağını belirler. 4. Problem nedenlerini teşhis etme: Bu aşamada yönetici, problemin olası nedenlerini hem yüzeysel olarak hem de daha detaylı olarak inceler. İlave verilere ihtiyaç duyulabilir. Problemin doğru teşhis edilmesi, doğru çözüm önerilerinin geliştirilmesine olanak sağlayacağından bu aşama önemlidir. 5. Alternatif çözümleri geliştirme: Yönetici, ayrıntılı planlar yapmadan önce problem çözmeye yönelik farklı alternatif çözüm önerilerinin olduğundan emin olmalıdır. Eğer yeterince alternatif yok ise bu problemin nedeninin iyi teşhis edilmemiş olmasından kaynaklanabilir ve çözüm önerileri üzerinde yeterince düşünülmediğini de gösterebilir. Bu aşamada yönetici, diğer çalışanlardan veya arkadaşlarından fikirler almalıdır. 6. Alternatifleri değerlendirme: Bu aşamada yönetici farklı istatistiksel yöntemleri kullanabileceği gibi alternatif çözümlerin değerlendirilmesinde kişisel tecrübesini de kullanabilir. Her alternatifin sınırlılıkları, bu alternatiflerin ulaşacakları sonuçları ile birlikte değerlendirilir. 7. En iyi alternatifi seçme: Bu aşama, karar verme sürecinin en temel aşamasıdır. Yönetici yapmış olduğu analiz sonuçlarını, alternatiflerin başarı şanslarını ve olası sonuçları bir kez daha düşünerek en iyi alternatifi ve seçimi bu aşamada gerçekleştirir. 8. Seçilen alternatifi uygulama: Bu aşamada yönetici yönetsel, idari ve ikna yeteneklerini kullanarak seçmiş olduğu çözüm önerisini uygulamaya koyar. Seçilen tercih uygulamaya konulur konulmaz, karar verme sürecinin ilk aşaması da yeniden başlar. 122

127 Şekil 5.4 ten de anlaşılacağı üzere karar verme sürecinde aşamalar birbirini ardışık olarak takip eder. Bir yönetici normalde karar vereceği zaman bu sekiz adımı takip eder. Ancak çoğu zaman bu adımlar bazen o kadar hızlı geçilir ki yönetici bu aşamaları izleyerek karar verdiğinin farkına bile varamayabilir. Sınırlı Rasyonellik Yaklaşımı Rasyonel yaklaşım, yöneticilere karar verirken sistematik davranmalarını ve belirli aşamaları takip etmeleri gerektiğini söyler. Eğer, kurumların çevresinde değişiklikler az oluyor ve olası değişiklikler de önceden öngörülebiliyorsa rasyonel yaklaşım uygundur. Ancak yapılan çoğu araştırma çoğu yöneticinin karar verme sürecinde rasyonel yaklaşımı çok az kullandıklarını ortaya koymuştur. Çünkü günümüzde çoğu sektörde kararlar hızlı bir şekilde verilmek zorundadır. Zaman baskısı, iç ve dış çevreden gelen baskılar ve problemlerin yanlış bir şekilde tanımlanması, yöneticilerin sistematik hareket etmelerine engel olmaktadır. Bunun için yöneticiler daima belirli sınırlılıklar altında karar vermek zorundadırlar. Çoğu karar için şartlar son derece karmaşıktır, problemin ne olduğu ve ne yapılması gerektiği konusunda çoğunluk tarafından paylaşılan bir görüşün olması gerekir. Kurumdaki ortak kültür ve etik değerler de karar verme sürecini etkiler. Yöneticiler bazen, kurum içinde gücü elinde bulunduran ve çoğu çalışanın memnun etmek için gayret ettiği üst yöneticilerini ve bazen kurum sahiplerini memnun etmek için karar vermek isteyebilir. İşte bütün bu gerçekler göz önüne alındığında karar verme sürecini sınırlayan ve yöneticilerin rasyonellikten uzak karar vermelerine neden olan faktörler üç ana grup altında toplanabilir. Bunlar Şekil 5.5 te gösterilmiştir. Bu sınırlılıklardan bazıları; karar verme tarzı, iş baskısı veya prestij kazanma gibi yöneticilere ait bireysel sınırlılıklardır. Ayrıca, yöneticilerin yeterli zamana sahip olmamaları veya ihtiyaç duyduğu bilgilere ulaşamaması veya problemlerin çok yönlü olması onların rasyonel davranmalarının önünde engeldir ve bu faktörler rasyonellikte sınırlılık başlığı altında toplanabilirler. Ayrıca alınacak kararlarda işbirliği ve uzlaşıyı aramak ve bazen bunda başarısız olmak, uzlaşı ve işbirliğinin önünde engel olan kurum kültürü veya iş yapma şekli ise yöneticilerin karar verme sürecinde rasyonellikten uzaklaşmalarına neden olan örgütsel sınırlılıklar içinde yer almaktadır. Şekil 5.5: Sınırlı Rasyonellik Yaklaşımında Sınırlılıklar Kaynak: Daft, R. L. (2007). Understanding The Theory and Design of Organizations. Thomson South-Western, United States. Sayfa: 327 Sınırlılıklar ne olursa olsun değişmeyen şey yöneticilerin karar vermek durumunda olmalarıdır. Bütün bu sınırlılıklar dahilinde yöneticiler, bir mübadele içine girerler. Bazen baskı kullanarak, bazen görmezlikten gelinerek ve bazen rasyonel olmadığı biline biline bir karar verilir. İşte bu süreçte yönetici sezgileri oldukça önemli bir rol oynar. Bunun için sınırlı rasyonellik yaklaşımı sezgisel karar verme süreci ile çok yakından ilişkilidir. Sezgisel karar verme süreci, karar vermede mantıklı adımları izlemekten ziyade deneyim ve yargılara dayalı olarak karar vermedir. Sezgi, objektif olmama veya gelişigüzel karar verme olarak görülmemelidir. Çünkü sezgiler, yöneticilerin yıllar boyunca kazanmış 123

128 oldukları deneyimlere dayalıdır. Yöneticilerin sezgilerine dayalı olarak karar verdikleri durumlar, yöneticilerin problemleri hemen algıladıkları ve tanımladıkları ve çok kısa süre içinde en uygun alternatifi tercih ettikleri durumlarla çok yakından ilgilidir. Sezgiye dayalı karar verme sürecinin ne kadar önemli olduğu psikoloji ve bilimsel yönetim yaklaşımı gibi disiplinler tarafından kabul edilmekte ve hatta bazı kurslar ve eğitim programları ile yöneticilerin bu özellikleri geliştirilmeye çalışılmaktadır. Sezgi, problem çözme aşamasında da kullanılabilir. Çoğu zaman yöneticiler, kar veya üretim seviyesi üzerinde etkisinin ne olacağı tam olarak açıklanamayan kararlar vermektedirler. Şekil 5.5 te görüldüğü gibi diğer yöneticilerin desteğini alma kaygısı ve başarısızlıktan korkma gibi görülemeyen pek çok faktör en iyi alternatifin bulunma sürecini önemli ölçüde etkilemektedir. Bu faktörler sistematik ve rakamsal olarak ölçülemeyeceği için çözüm alternatifin seçimine sezgiler yol gösterecektir. Yöneticiler, eldeki verilerin neyi işaret ettiklerinden ziyade neyin doğru olduğuna dair inançlarına göre karar vereceklerdir. Ancak, sezgi yoluyla verilen kararların önemli bir bölümünün başarısız sonuçlar doğurduğu ile ilgili araştırtma sonuçlarının olduğu gerçeği de göz ardı edilmemelidir. Yöneticiler iki farklı yolda yürümeyi tercih edebilirler: Bazı yöneticiler dikkatli ve ayrıntılı araştırmalar yapmaksızın çok hızlı karar verirlerken bazıları neredeyse obsesif denecek kadar sayılar ve objektif verilerden hareket etmeyi tercih edebilirler. Bu durumda, sınırlı rasyonellik yaklaşımının çoğu zaman programlanamayan kararlar için kullanıldığı hatırlanmalıdır. Ancak ideal olan her fırsatta rasyonel yaklaşımla birlikte sezgilerin de karar verme sürecine dahil edilmesi gerektiğini bilmektir. Örgütsel Karar Verme Örgütler, hem rasyonel hem de sınırlı rasyonellik yaklaşımlarını kullanan yöneticilerden meydana gelirler. Ancak örgütsel kararlar sadece tek bir yönetici tarafından verilmezler. Çoğu örgütsel kararlarda farklı yöneticilerin sürece katılması neredeyse bir zorunluluktur. Hem problemin belirlenmesi hem de çözümü sürecinde farklı departmanların, farklı görüşlerin ve hatta örgüt dışındaki bazı kurum ve kuruluşların temsil edilmesi önemlidir. Örgütsel karar verme süreci pek çok faktörden etkilenmektedir. Özellikle örgütün iç yapısı ve içinde bulunduğu çevrenin kompleksliği veya durağanlığı bu faktörlerden en önemlileridir. Örgütsel kararları diğer kararlardan farklı kılan bazı özellikler vardır. Bu farklılıklar maddeler halinde şöyle sıralanabilirler; Karmaşıktır ve duygusal konularda olabilir. Daha hızlı verilmesi gerekebilir. İçinde bulunulan çevre çok karmaşıktır. Hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda belirsizlik vardır. Daha fazla işbirliği gerektirirler. Örgütsel karar verme sürecinde dört farklı yöntem sıklıkla kullanılmaktadır: Yönetim Bilimi Yaklaşımı, Carnegie Modeli, Aşamalı Karar Süreci Modeli ve Çöp Tenekesi Modelidir. Yönetim Bilimi Yaklaşımı Örgütsel kararları diğer kararlardan farklı kılan özellikler nelerdir? Yönetim Bilimi Yaklaşımı, yöneticilerin kullandığı rasyonel yaklaşımla daha uyumludur. Özellikle İkinci Dünya Savaşı sırasında çok fazla kullanılmıştır. Bu dönemde özellikle orduların karşılaştığı problemleri çözebilmek için matematik ve istatististik bilim adamları tarafından bazı yöntemler geliştirilmiştir. Yönetim bilimi yaklaşımı tarafından geliştirilen bu yöntemler ordular tarafından başarılı bir şekilde kullanılınca bu yöntemlerin kullanılması işletme yönetimi alanında da yaygınlaşmıştır. Günümüzde çoğu işletme bu teknikleri ve yöntemleri kullanma konusunda, ayrı uzman birimler kurmaktadırlar. Yöneylem 124

129 araştırmacıları, matematiksel modellerle sorunları sayısal olarak tanımlamakta ve olası alternatifleri geliştirip, alternatiflerin de değerlendirilmesine imkan sağlayacak başka yöntemleri kullanabilmektedirler. PERT ve doğrusal programlama gibi yöntemler bu yöntemler arasında en fazla bilinenleridir. Proje Değerlendirme ve İnceleme Tekniği (kısaca PERT olarak bilinir), belirli bir projenin tamamlanabilmesi için gerekli görevleri analiz etmek ve mantıklı bir şekilde sıralayabilmek için geliştirilmiş olan bir istatistiksel yöntemdir. Bu teknik bazen kritik yol yöntemi olarak da adlandırılır. Doğrusal programlama ise, işletmecilik alanlarında çok kapsamlı ve çok çeşitli sorunların çözülebilmesine olanak sağlamaktadır. Bu sorunlar arasında planlama, yol gösterme, zaman programlaması, iş ve işçi tahsis edilmesi gibi önemli sorunlar yer almaktadır. Yönetim bilimi yaklaşımı, eğer karşılaşılan problemler analiz ediliyor, ölçülebiliyor ve belirlenebiliyor ise örgütsel karar verme için mükemmel bir araç haline gelecektir. Matematiksel modellerle binlerce bağımsız değişken ve bu değişkenlerin bağımlı değişken üzerindeki etkileri ve bu değişkenlerin kendi aralarındaki etkileşimleri değerlendirilebilir. Bu yöntemler aracılığı ile bir işletmenin nereye kurulacağı, lojistik sistemin nasıl olacağı, birimler arasındaki malzeme dağıtımlarının nasıl organize edileceği veya yeni bir hizmet ya da ürünün testinin nasıl gerçekleştirileceğine çok doğru bir şekilde karar verilebilir. Yönetim bilimi yaklaşımı ile oldukça açık problemler doğru, kolay ve hızlı bir şekilde çözüme kavuşturulabilir. Bilgisayar teknolojisinin ilerlemesi ve karmaşık yeni programların geliştirilmesi çok ileri düzeyde yeni yöntemlerin geliştirilmesine imkan sağlamaktadır. Yönetim bilimi tarafından geliştirilen yöntemlerin dezavantajlı tarafları da vardır. Örneğin, sadece bilgisayar programlarına güvenerek karar verme hiçbir zaman insan yargısının yerini tutmamaktadır. Bazı alanlardaki problemler ölçülüyor olsa bile eğer işin içinde insan unsuru varsa elde edilen sonuçların dikkatli bir şekilde yeniden gözden geçirilmesi gereklidir. Ayrıca bazı problemleri sayısal olarak ifade etmek mümkün değildir ve böyle durumlarda sayısal yöntemlerin hiçbir değeri yoktur. Rakiplerin olası davranış tarzları, tüketici tercihleri ve ürün veya hizmetin harekete geçirdiği duyguları sayısal olarak ifade etmek imkansızdır. Bu durumlarda, yönetim bilimi yaklaşımı karar verme sürecinde sadece yardımcı araç olarak kullanılacaktır. Yöneticiler; informal fikirleri, yargıları ve sezgileri kullanacak ve kullanabileceği sayısal göstergeleri de dikkate alarak bir karar vermek durumunda kalacaktır. Carnegie Modeli Bu model geliştirilmeden önce, işletmelerin kararlarını yalnız başlarına verdikleri ve ihtiyaç duyulan bütün verilerin kararı verecek olan üst yöneticiye aktarıldığı varsayılırdı. Ancak, Carenegie Modelini geliştiren araştırmacılar grubu, örgütsel karar vermede pek çok yöneticinin rol aldığını ve nihai kararların yöneticiler arasında varılan bir uzlaşı sonucu alındığını ortaya koymuşlardır. Uzlaşı ise örgütsel hedefler ve problem öncelikleri konusunda pek çok yönetici arasındaki bir birlik olarak tanımlanabilir. Karar veren yöneticiler arasında ise birim yöneticileri, uzman çalışanlar ve hatta örgüt dışından önemli paydaşlar bile yer almaktadır. Karar verme sürecinde farklı yöneticileri sürece dahil etmenin iki önemli faydası vardır: Birincisi, örgütsel hedefler belirsiz olabilir ve örgüt içinde yer alan birimlerin hedefleri ile ortak örgüt hedefleri arasında bir uyumsuzluk olabilir. Bu durumda, farklı bakış açısına sahip olan yöneticiler bir araya geldikleri zaman bu durumu daha iyi fark edebilirler. Sonra da örgütsel ve birim hedefleri konusunda tartışma ve pazarlıklar sonucunda herkesin hemfikir olduğu bir noktada uzlaşılır. Sonuçta bütün yöneticiler uzlaştıkları hedeflere erişmek için gönüllü çaba harcarlar. İkincisi, bireysel yöneticiler rasyonel davrandıklarını söylerler ancak uygulamada farklı engellerle karşılaştıkları için bazen rasyonellikten uzaklaşabilirler. Yalnız başlarına yöneticiler, problemin bütün yönlerini görebilmek için yeterli zamana ve kaynağa sahip olamayabilirler. Ancak yöneticiler bir araya geldiklerinde birbirleriyle konuşurlar, ihtiyaç duydukları bilgiyi elde ederler ve böylece ortak bir karara varabilirler. 125

130 Uzlaşı sağlama sürecinin örgütsel davranış açısından pek çok farklı yönleri vardır. Birincisi, kararlar en optimum çözüme ulaşmaktan ziyade bütün tarafları tatmin edecek şekilde alınır. İkincisi, yöneticiler sorunların çok kısa süre içerisinde çözülmesi ile çok daha fazla ilgilidirler. Bunun için problemli bir araştırma sürecini başlatırlar. Problemi hemen çözmek için en yakın çevrelerini inceler ve çözüme ulaşmaya çalışırlar. Bu da çözümlerin uygun olmamasına neden olabilir. Üçüncüsü, tartışma ve pazarlık karar verme sürecinin problem tanımlama aşamasında oldukça önemlidir. Taraf olan yöneticiler problemin varlığı konusunda uzlaşı sağlamadıkları sürece herhangi bir eylem uygulamaya geçmeyecektir. Carnegie Modelinde, tarafların tatmin edici bir karara nasıl ulaşıldığı Şekil 5.6 da gösterilmiştir. Şekil 5.6: Carnegie Modelinde Tercih Belirleme Süreci Kaynak: Daft, R. L. (2007). Understanding The Theory and Design of Organizations. Thomson South-Western, United States. Sayfa: 335 Tartışma ve pazarlık süreci zaman alıcı bir süreç olduğu için araştırma safhasında basit ve belirli noktalarda bir inceleme yapılması önerilir. Bu süreçte optimum karara ulaşmak değil herkesi tatmin edebilecek bir karara ulaşmanın temel olduğu unutulmamaldır. Eğer problemler, programlanabilen ve önceden öngülebilen nitelikte ise daha önceki süreç ve rutin problem çözme kurallarına göre çözüme kavuşturulurlar. Ancak programlanamayan kararlar pazarlık ve çatışmayı beraberinde getirecektir. Eğer yöneticiler arasında bir uzlaşı ortaya çıkmaz ise bundan örgütler zarar dahi görebilir. Carnegie Modeli, özellikle problemin belirlenmesi aşamasında son derece faydalıdır. Ayrıca, problem ve çözüm önerisi üzerinde varılan bir uzlaşı verilen kararların uygulanmasını da kolaylaştıracaktır. Aşamalı Karar Verme Süreci Model Bu model, karar verme sürecinin belirli aşamalardan oluştuğunu söyler. Carnegie modelinin aksine örgüt içindeki politik ve sosyal faktörler üzerinde daha az durur. Aşamalı model, karar verme sürecinin dinamik olduğunu vurgular. Örgüt sürekli olarak önerilen çözümün uygulanmasını zorlayan engellerle karşılaşır. Her engelde örgüt geriye döner ve neyin yanlış yapıldığını ortaya koyarak problem çözme sürecini yeniden başlatır. Aşamalı modelde üç aşama vardır: 1. Belirleme aşaması: Bu aşamada yönetici veya yöneticiler bir problemin olduğunun ve karar verilmesi gerektiğinin farkına varırlar. Ayrıca, problemi daha iyi tanımaya yönelik verilerin toplanarak problemin teşhis edilmesi de bu aşamada gerçekleştirilir. 2. Geliştirme aşaması: Bu aşamada problemin belirlenmesi aşamasında tanımlanan problemi çözmek için gerekli çözümler şekillendirilir. Çözümün şekillenmesi iki şekilde gerçekleşir. Öncelikle örgütlerin izleyebilecekleri alternatifleri ortaya koymaya yönelik bir araştırma yapılır. Yönetici kendi tecrübelerini gözden geçirir, arkadaşları ile konuşur, çalışanlarından fikir alır veya beyin fırtınası gibi yöntemlerle alternatiflerin sayısını artırmaya çalışır. İkinci safhada ise 126

131 çözüm dizayn edilmeye çalışılır. Eğer problem yeni bir problem ise eski tecrübelerin problem çözümünde hiçbir değeri olmayacaktır. Bu durumda yöneticilerin ideal çözüm konusunda fikir geliştirmeleri gereklidir. Ancak en iyi çözüm deneme-yanılma sürecinin bir sonucu olarak ortaya çıkacaktır. 3. Seçim aşaması: Bu aşamada alternatiflerden birisi çözüm olarak kabul edilir. Ancak bu aşamada her zaman pek çok alternatif olmayabilir. Eğer önceden de karşılaşılmış olan bir problem ise, bu durumda problem çözmeye yönelik tek bir alternatif vardır o da daha önceden denenmiş ve olumlu sonuç vermiş olan alternatiftir. Alternatiflerin değerlendirilmesi ve seçilmesi üç aşamada gerçekleşir. Birinci aşamada, yöneticiler yargılarını kullanırlar. Ayrıca yönetim bilimi teknikleri kullanılarak alternatifler daha objektif bir şekilde değerlendirilir. İkinci aşamada, farklı alternatiflerden hangisinin en iyi çözüm olduğu konusunda yöneticiler arasında anlaşmazlıklar olabilir. Bu durumda pazarlık kaçınılmaz olacaktır. Tartışma ve pazarlıklar yöneticiler arasında bir uzlaşı oluncaya kadar devam edecektir. Üçüncü aşamada ise kabul edilen çözümün uygulanması gerçekleştirilir. Aşamalı Karar Verme Süreci ve Carnegie Modellerinin Birlikte Kullanılması Aşamalı karar verme süreci ve Carnegie modellerini, karar verme ve problem çözme sürecinde birlikte kullanmak mümkündür. Çünkü her iki model birbirinden tamamen farklı nitelikte değildir. Her iki yaklaşım da hem problemin hem de çözümün belirsiz olduğu zaman kararların nasıl alınması gerektiği ile ilgilidir. Carnegie modeli temelde karar verme sürecinde problem belirleme aşaması ile ilgilenmektedir. Uzlaşının veya fikirbirliğinin oluşturulması ise problemi çözmek için taraflar arasında fikirbirliği sağlamak için gereklidir. Aşamalı süreç modeli ise daha çok karar verme sürecinin problem çözme aşaması ile ilgilenmektedir. Her aşamada çözülen problemlerin test edilmesi, varsa hataların belirlenmesi ve yapılan hataların ayıklanması önemlidir. Karar vermede söz konusu problemin niteliği ve çözüm önerilerinin belirsizliği karar verme sürecini ve biçimini etkilemektedir. Problem tanımı ve çözümler belirsiz olduğu zaman kararın nasıl verileceği Şekil 5.7 de gösterilmiştir. Şekil 5.7: Problem Tanımı ve Çözümlerin Özelliğine Göre Karar Verme Şekli Kaynak: Daft, R. L. (2007). Understanding The Theory and Design of Organizations. Thomson South-Western, United States. Sayfa: 341 Çöp Tenekesi Modeli Aşamalı ve Carnegie karar verme modelleri kararların nasıl verildiği üzerinde odaklanırken çöp tenekesi modeli, örgüt içinde pek çok karar ve bu kararların nasıl olduğu ile ilgilenir. Bu model, örgütü bir bütün olarak düşünmeye ve yöneticiler tarafından çok sık alınan kararların iyi anlaşılmasına yardımcı olur. Bu modelde geçen üç önemli kavram vardır: Örgütlü anarşi, olay ırmakları ve sonuçlar. 127

132 Örgütlü Anarşi: Çöp tenekesi karar verme modeli, gelişme ve değişim gibi son derece yüksek belirsizlikle karşı karşıya olan örgütlerde kararların özelliğini orataya koymak için geliştirilmiştir. Kurumların karşı karşıya oldukları bu yüksek belirsizlik örgütlü anarşi olarak tanımlanmıştır. Örgütlü anarşi, örgüt içindeki dikey yetki hattına ve bürokratik karar kurallarına bağlı değildir. Bu örgütlerin üç önemli özelliğinden kaynaklanabilir: 1. Sorunlu tercihler: Amaçlar, problemler, alternatifler ve çözümler kötü tanımlanmıştır. Karar verme sürecinin her aşamasında bir belirsizlik vardır. 2. Açık olmayan, zayıf ilişki yapısı: Örgüt içindeki neden-sonuç ilişkisini belirlemek son derece zordur. Yapılan tartışmalara yol gösterecek uygun bir veri seti yoktur. 3. Devir hızı: Yönetim kademelerini dolduran çalışanlar arasında devir hızı yüksektir. Ayrıca, çalışanlar problemleri ve nedenlerini analiz etmek için yeterli sayıda değildirler ya da yeterince zamanları yoktur. Karar verme sürecine katılım sınırlı ve değişkendir. Örgütlü anarşi, bürokratik olmayan bir çevrede hızlı değişimle karakterize edilir. Aslında örgütler kendilerini nadiren belirsiz ve sorunlu şartlar altında karar vermek zorunda olduklarını hissederler. Bu yüzden çöp tenekesi modeli bu türden kararların daha iyi anlaşılmasına yardımcı olur. Olay Irmakları: Çöp tenekesi modelinde karar verme süreci, birbirlerini ardışık olarak takip eden aşamalar olarak tarif edilmemektedir. Aslında, problem tanımlanması ve problem çözme aşamaları birbirleriyle ilişkili olarak tanımlanmaz. Bir problem olmadığı zaman bile bir fikir bir çözüm olarak algılanabilir. Problem olabilir ve bu problemin çözümü hiçbir zaman bulunamayabilir. Kararlar, örgüt içinde farklı ırmak kanallarında akmakta olan olayların bir sonucu olarak görülür. Bu modele göre örgüt içinde birbirinden bağımsız olarak akmakta olan dört ırmak vardır. Bunlar: 1. Problemler: Mevcut eylemler ve performanstan tatmin olmama durumudur. Arzu edilen performans ve mevcut performans arasındaki fark olarak tanımlanır. Problemler, müdahale edilmesi gereken alanlar olarak algılanabilir. Ancak bu durum, problemlere yönelik bir çözüm üretmekten ayrı düşünülür. Çözüm üretilebilir veya problem olduğu gibi bırakılabilir. Bazen çözümler uygulansa bile problemler ortadan kalkmayabilir. 2. Olası Çözümler: Problemi ortadan kaldırmaya yönelik olarak örgüt içindeki bir kimse tarafından ortaya atılan bir fikirdir. Bu fikirler örgüt genelinde bir araya getirilerek alternatifler oluşur. Fikirler örgüt çalışanlarından gelebildiği gibi örgüt dışında olan taraflardan da gelebilir. Bu aşamada rol alan katılımcılardan problem olmasa bile fikir üretmeleri istenir. Bu durumda, bir fikir üreten katılımcı fikrin ilgili olacağı problemi de düşünmek durumunda kalacaktır. Ancak bu noktada çözümler problemlerden bağımsızdır. 3. Katılımcılar: Örgüt çalışanları, kiralanan uzmanlar ve bazen işten atılanlar bile katılımcı olarak rol alabilirler. Fikirlerine, tecrübelerine ve eğitimlerine göre katılımcılar çok farklı gruplardan seçilirler. Bir yönetici tarafından bir problem algılama ve çözme şekli başka bir yönetici tarafından aynı şekilde algılanmayabilir. 4. Tercih Fırsatları: Bir örgütün gerçekten karar verdiği olaylar tercih fırsatlarıdır. Sözleşmeler imzalandığı, yeni çalışanlar işe alındığı veya yeni bir ürün ve hizmetin üretimine karar verildiği zaman ortaya çıkarlar. Bu fırsatlar; katılımcı, çözüm ve problemler doğru bir şekilde bir araya getirildiğinde de ortaya çıkabilir. Böylece, bir yönetici iyi bir fikri öğrenir öğrenmez, bu fikrin uygulanabileceği problem alanlarını araştırmaya başlar. Bu şekilde problem ve çözümlerin eşleştirilmesi karar verme ile sonuçlanır. Sonuçlar: Çöp tenekesi karar verme modelinin dört önemli sonucu vardır. Bunlar: 1. Problemler olmadığı zaman bile çözümler üretilebilir. 2. Herhangi bir problem çözmeksizin çözümler veya tercihler üretilebilir. 3. Çözülmediği halde problemler devam edebilir. 4. Aslında az sayıda problem kesin olarak çözülür. Buraya kadar anlatılan çöp tenekesi modeli Şekil 5.8 de gösterilmiştir. 128

133 Şekil 5.8: Çöp Tenekesi Karar Verme Modeli Kaynak: Daft, R. L. (2007). Understanding The Theory and Design of Organizations. Thomson South-Western, United States. Sayfa: 343 Karar verme modellerinden hangisinin iyi olduğu konusunda bir tartışma yapmak anlamsızdır. Uygun ve en iyi model örgütün özelliklerine ve içinde bulunulan duruma bağlıdır. En iyi modelin ne olduğunun belirlenmesinde örgütün iki önemli özelliği göz önüne alınır. Bunlar; problem konusunda fikirbirliği ve problem çözmede kullanılacak olan araçlar hakkında teknik bilgi düzeyidir. Problem konusundaki fikirbirliği, problemin veya fırsatların doğası ve de ulaşılacak hedef ve kazanımlar konusunda yöneticiler arasındaki anlaşma seviyesini gösterir. Çözümler konusunda teknik bilgi, problemlerin nasıl çözüleceği ve örgütsel hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda yöneticilerin bilgilerini ve yeteneklerini ortaya koyar. Bu iki unsurun belirli ve belirsiz olarak tanımlandığı durumlarda uygun karar verme modelinin ne olacağına Şekil 5.9 da gösterilen matrise bakarak karar verilebilir. Şekil 5.9: Karar Verme Modelleri ve Durumsallık Kaynak: Daft, R. L. (2007). Understanding The Theory and Design of Organizations. Thomson South-Western, United States. Sayfa: 347 Belirsizlik derecesi ve dolayısı ile alınacak risk derecesi alınacak kararlar konusunda göz önüne alınması gereken diğer durumdur. Eğer alınacak kararların sonunda çok fazla zamanın ve kaynağın harcanması ve riskin alınması söz konusu ise karar verme süreci üzerinde daha dikkatli durulması gereklidir. Bu süreçte, insan unsurun en önemli unsur olduğu hiçbir zaman akıldan çıkarılmamalıdır. 129

134 Karar konusunda yöneticilere tavsiye edilmesi gereken bir diğer husus da karar konusunda özel koşulların olduğudur. Bu koşullardan birincisi, yüksek derecede değişimin olduğu bir çevredir. Böyle bir çevrede karar almak zorunda kalan bir yöneticinin aşağıda sıralanan hususlara dikkat etmesi önerilir: Yapılan iş konusunda derin ve sezgisel bir idrak geliştirmek için zamanlı ve ilgili bilgiyi takip etmek. Çok farklı alternatifleri mümkün olduğunca kısa süre içinde belirlemeye çalışmak. Güvenilir çalışma arkadaşlarından veya danışmanlar gibi mümkün olan herkesten tavsiye almak. Karar verme sürecine herkesi katmak ve alınan kararlar konusunda fikirbirliğini sağlamaya çabalamak. Alınmış diğer kararlar ve genel olarak örgütün stratejileriyle alınan kararı bütünleştirmek. Bir diğer koşul da hatalı karar verme ve bunun sonucudur. Bu durumda şu hususları bilmek yönetici açısından önemlidir: Hatalı kararlar ve yapılan hatalardan bir şeyler öğrenme belirsizlik durumlarında beklenen bir sonuçtur. Örgütler bir şekilde karar almak ve bu hatalarından bir şeyler öğrenmek zorundadırlar. Eğer hatalar, öğrenilecek fırsatlar olarak değerlendirilmez ise yöneticiler hep başarısız olmaya mahkum olabilirler. Problem ve Problem Çözme İnsanoğlu, yeryüzünde var olduğu ilk andan itibaren çok çeşitli problemlerle karşı karşıya kalmaktadır. Beslenme, barınma, ısınma, örtünme, en önemlisi de hayatta kalabilmek için problemlerini çözmeyi öğrenmesi gerekmektedir. Hayat, her anı çözülmesi gereken bir problem olan, geliştirici bir süreçtir. Bazı problemlere farkında olmadan çözüm üretilse de, bazıları için oldukça fazla zaman ve emek harcanır. Hatta bazı durumları problem olarak görmediğimiz ve farkına varmadığımız da bir gerçektir. Problem kavramı, içinde bulunulduğu durum ve algılayan kişiye göre değişse de problemin genel olarak bir tanımını yapmak mümkündür. Problem denilince genelde "bir şeylerin aksaması ve rahatsızlık yaratması" anlaşılır. Günlük konuşmalarda problemden söz edildiğinde, problem sözcüğünün herkes tarafından aynı şekilde anlaşıldığı varsayılır. Oysa "problem" sözcüğü ile anlatılmak istenen çoğu zaman açıkça belli değildir. Bilim adamına göre problem, önceden öğrenilmiş teorem ya da kurallar yardımıyla çözümü istenen bir soru iken, aslında cevabı mevcut bilgi birikimiyle bulunamayan, ancak araştırma ve incelemelerle cevaplanabilecek bir sorudur. "Bir problem nasıl ortaya çıkar?" sorusu etrafında düşünüldüğünde kişisel algılama faktörlerinin etkili olduğunu görebiliriz. Problemin var olması her zaman onun problem olarak algılanacağını göstermez. Çoğu kez problemden önce bir şeylerin doğru gitmediği duygusu ya da bir şeyin yanlış olmasından, istenmesinden ve gerekmesinden duyulan rahatsızlık ortaya çıkar. Problem, bilinen ya da belirsiz unsurları içeren bir durum sonucu meydana gelir. Bu unsurların tamamıyla bilinmez oluşu, bireyin mevcut problemlere karşı duyarlılığını engeller. Öte yandan alışkanlıklar, durumun gerektirdiği hususları alışılagelmiş veya önceden kazanılmış davranışlarla karşılamak gibi bir sonuca götürür. Problem; duygu, anlayış, eylem problemi ya da bunlardan ikisinin ya da üçünün iç içe girdiği bir problem olabilir. Bu açıklamalardan bireysel ve özgün problemlerde kişinin kendi algılamalarının önemli olduğu anlaşılmaktadır. Kişisel algılamalar aynı zamanda kişiler arası problemlerde de önemini korumaktadır. Sonuç olarak problem kavramının "varolan dengenin bozulması", "birey/grup için çözülmesi gereken bir zorluğu" içerdiği, bazen "zihnî potansiyelimizi, yaratıcılığımızı, azmimizi" ortaya çıkarmak için bir fırsat olduğu ve kişiden kişiye farklı algılanabildiği söylenebilir. Değişim ya da gelişmenin yeni ihtiyaçlar doğurduğu bunun da yaşamın bir parçası olduğu ve gelişim adına problemlerin çözülmesi gerektiği de bilinmelidir. 130

135 Problem çözme, her aşamasında farklı yetenek ve beceriler gerektirdiğinden, en yüksek düzeydeki zihinsel süreçlerden biridir. İnsanlığın gelişimi ve refahı bu becerinin geliştirilmesine bağlıdır. Fakat herşeyden önce kişinin bireysel problem çözme becerilerinin geliştirilmesi gereklidir. Çünkü insan, çevresi ve sorunlarıyla kendi gücü çerçevesinde uğraşmak durumundadır. Çevresine uyum sağlarken çok kere yeni yollar bulmak zorundadır. Problem çözme becerisi öğrenilmesi ve geliştirilmesi gereken bir süreç olsa da günlük hayatta bir çok problemle karşı karşıya kalan insan, öznel problemlerine kendine özgü çözüm yolları geliştirir. Öğrenme ve problem çözme gücü sayesinde, bir ihtiyacını karşılamada eski davranış biçimleri işe yaramayınca yenisini geliştirme imkanına sahiptir. Bunu yaparken, geçmişte edindiği deneyimlerini işe koşabilir, onları yeni durumlara uyarlayabilir, ya da onların yeni bir sentezini yapabilir ve sorunlara yeni çözümler getirebilir. Bu çözümlerin geliştirildiği problem çözme süreci, bilinen veya tanımlanmış bir güçlüğü görmek, güçlük hakkında gerçekleri değerlendirmek, gereken bilgiyi toplamak, alternatif çözüm önermek, bu çözüm yollarının uygunluğunu test etmek, ilgisi olmayan bilgiyi yok etmek ve çözüm yollarının en uygununu seçmek gibi bir çok temel düşünce sürecini gerektirmektedir. Ayrıca yeni bir problemin nasıl çözüleceğini belirlemek, çabaları değerlendirmeye, yeni fikirler üretmeye ve yeni stratejiler geliştirmeye iten entellektüel bir süreçtir. Bu süreç, şartlara uyarak veya engelleri azaltarak gerginlikten kurtulmanın ve organizmayı iç dengeye kavuşturmanın yollarını arar. Problem çözme bilimsel yöntem, karar verme ve problem çözme, sorgulama ve yaratıcı düşünme gibi terimleri de içermektedir. Buraya kadar olan açıklamalardan da anlaşıldığı gibi zihinsel süreçler açısından problem çözümü, düşünmenin oldukça özel bir parçası gibi görünebilir. "Bir durumla başa çıkma", "bir engeli yenme", "istenilen etkiyi oluşturma", "bir şeyin oluşmasını gerçekleştirme", biçiminde değiştirilirse, problemler alışılmamış da olsa, günlük yaşamdaki düşünme etkinliğinden pek de farklı değildir. Fakat, problem çözme hiçbir şekilde düşünmenin tümü olamaz. Problem çözme süreçleri diğer düşünme süreçlerinden temelde farklı olmamakla birlikte bu süreçleri sergilemek için uygun bir yoldur. Problem çözme bireysel olduğu kadar sosyalleşmeyi de gerektiren bir faaliyettir. Problemi çözebilmek için uzman kişilere ya da çevremizdeki bir kişiye başvurma gereksinimi sosyalleşmeyi doğurur. Başvurulan kişi yeni bir problem tanımı veya alternatif çözüm yolları üretebilir. Bu noktada problem bireysel değil iki kişiye ait olan bir forma dönüşebilir. Rus psikolog Lev Vygotsky'e göre problem çözme, günlük aktiviteler bağlamındaki sosyal etkileşimlerde öğrenilen sosyal bir yetenektir. Problem çözme sadece bireysel midir? Problem çözmede o anda bilinenlerle bilinmesi gerekenler arasında bir farklılık bulunmaktadır. Ayrıca, mevcut bilgiden problemin çözümüne giden açıkça tarif edilmiş veya sık sık tekrar edilmiş işlemlerin bulunmaması gerekir. Problemin çözümüne giden yol bulunduğunda, problem o an çözülmeye başlamış demektir. Fakat bazı insanlar, sorunları olduğunda fazla düşünmeden, alışık oldukları aynı etkisiz yollara başvurarak hayal kırıklığına uğrarlar. Birçok insan zihinsel blokları nedeniyle alternatif yolları düşünemezler. Problem çözmeyi etkisizleştiren en önemli faktörlerden biri de bu zihinsel bloklardır. Zihinsel blok, özel tipteki problemleri benzer ve alışılagelmiş yöntemlerle çözme eğilimidir. Geçmişteki çözümler başarılı olduysa bunları kullanmak mantıklı gelir. Fakat bu yaklaşım daha etkin yaklaşımları görmeyi engellediği zaman bazı zorluklar yaşanır. Zihinsel bloklardan kurtulmanın en iyi yolu yaratıcı olmaktır. Çünkü yaratıcılık, problemlere yeni ve alışılmışın dışında çözümler üretme yeteneğidir. Yaratıcı beyinler, deneyim kalıpları arar ve bunları bir araya getirmenin yeni yollarını bulmaya çalışır. Bazı kimseler kendilerini başlangıçta sorun çözebilecek yetenekte görmedikleri için, problem çözmeye hazır olmayabilirler. Bu nedenle, problem çözme, öğrenilmesi ve sürekli olarak geliştirilmesi gereken bir beceridir. Zaman, çaba, enerji ve alıştırma isteyen bir iştir. Çok yönlü olması bakımından yaratıcı düşünce ile aynı anda zekâyı, duyguları, iradeyi ve eylemi kendinde birleştirir. 131

136 Buraya kadar verilen tanımlardaki ortak unsurlar gözden geçirildiğinde şöyle bir tablo ortaya çıkmaktadır: Tablo 5.1: Problem Çözme Tanımlarının Farklı Yönleri Bilişsel unsurlar Duygusal unsurlar Sosyal unsurlar Kişinin özgün çözüm yolları geliştirmesi Temel düşünce süreçlerinin kullanılması Güçlüğün tanımlanması Güçlüğü oluşturan / çözümü engelleyebilecek gerçeklerin ortaya konulması İlgisiz bilgileri ayıklamak Uygun çözüm yolunun hangisi olduğuna karar verme ve problem çözmek Uygun yanıtları geliştirme Sürekli geliştirilmesi gereken yetenek Yeni yollar denemek Geçmiş deneyimlerden çıkarımlarda bulunmak Hedefe ulaşmayı engelleyen durumları anlama Çatışma ortaya çıkarma Çözüme kadar sabır gösterebilmek İç kaynakları araştırma Engelleri azaltarak gerginliği azaltma İç dengeye kavuşma Yeni yollar deneyebilmek için risk alabilmek İrade gereksinimi Bireysel olarak sorunla başa çıkma Başkalarının çözüm yollarından örnek alma Dış kaynakların neler olduğunu araştırma Yeni yeteneklerin ortaya çıkması Kaynak: Sonmaz, s. (2002). Problem Çözme Becerisi ile Yaratıcılık ve Zeka Arasındaki İlişkinin İncelenmesi. Marmara Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisanas Tezi. Sayfa:19. Tablo 5.1 de verilen problem çözme tanımları incelendiğinde problem çözmenin üç ayrı boyutunun olduğu ortaya çıkmaktadır. Bunlardan birincisi bilişsel boyuttur. Problemin birey tarafından anlaşılması, esas problemin ortaya konulması, gereksiz bilgilerin atılması, problemin unsurları üzerinde analiz yapılması, çözüm yolları üretilmesi, çözümler sırasında hangi engellerin olabileceğini düşünüp mümkün tüm olasılıkları gözden geçirme, bilinen yolları veya yeni çözüm yollarını deneme ve en uygun çözüme mantık aracılığıyla karar verme ve problem çözme gibi işlemler sırasıyla gerçekleştirilir. Bu süreç her denendiğinde fizyolojik anlamda da yeni sinir yolları oluştuğundan, düşünme becerisinin gelişmesine neden olmakta ve diğer yönüyle de her defasında daha ustaca ürünler ortaya çıkarabilmektedir. Problem çözmenin duygusal yönüne baktığımızda ise, problemle karşılaşan bireyin hedefe yöneldiğinde bir engelle karşılaşması organizma için bir gerginlik yaratmaktadır. Bu gerginliğin aşılabilmesi için kişinin çözüm anına kadar azimle çalışması ve gerginliğe dayanabilmesi gerekir. Problem için her bir çözümü denemek, engellerin neler olabileceğini düşünmek işin bilişsel yönü olsa da kişinin sabırla bu süreci yaşayabilmesi gerekmektedir. Bunun tersi durumlarda depresif özellikler göstermek, çözüm aramayı bırakmak, en kısa zamanda çözüme gitmek için acele etmek gibi olumsuz duygulara direnç de gösterebilmelidir. Çözüme ulaşıldığında organizmanın aldığı doyum iç dengenin tekrar sağlanmasına neden olmaktadır. Sosyal yönden problem çözmeye bakan tanımlar, "problemin bireysel ve öznel" olduğunu ifade etmektedir. Bilinen bazı çözüm yollarını ararken başka kişilerin neler yaptığına bakmak ve daha önceki çözümleri aramak işin sosyal boyutudur. Uzman görüşü almak veya yazılı kaynaklara başvurmak gerektiğinde problem çözümü bireysel değil sosyal bir eylemdir. Bunun yanı sıra problemi başarıyla 132

137 çözen kişiler, toplum içinde yeni bir statü kazanırlar ve hatta liderlik konumuna bile yükselebilirler Sonuçların bazen tüm insanlığın yararına olacak bir buluş olması veya savaşta bir komutanın verdiği isabetli karar ile bir ulusun özgürlüğüne kavuşması halinde problem çözme sonuçları sosyal bir nitelik taşır. Tablo 5.1 de verilen faktörler, aynı zamanda başarılı problem çözmeyi etkileyen unsurlar olarak ele alınabilir. Bireyin genel zihin kapasitesi, analiz ve sentez yapabilme becerisi, soyut düşünebilme potansiyeli, yaratıcı düşünce yeteneği problem çözmede etkili bilişsel özellikler arasındadır. Örgütlerde Karşılaşılan Problem Türleri Her türlü işletmede, her kademede uygulanan yönetimde, çeşitli problemlerle yüz yüze gelinecektir. Örgütler, karmaşık bir yapıya sahip olduklarından problemlerden soyutlanarak düşünülemezler. Önemli olan karşılaşılan her problemin içinde bir çözüm olduğunun bilincinde olunmasıdır. İşletmelerde karşılaşılan problemleri fırsata dönüştürmeyi bilen yöneticiler başarılı olmakta, diğerleri problem ve fırsat arasında derin uçurumlar gördükleri için uzun dönemde başarısız olabilmektedirler. Problem sınıflandırmaları daha detaylı olarak problemlerin modellerine, fonksiyonlarına, yapılarına, boyutlarına, belirsizlik derecelerine, açıklayıcı olmalarına, genelleştirilebilirliklerine, nicelik ve nitelik durumlarına göre de yapılabilir. Bu şekilde yapılacak sınıflamalar problem çözmede yaratıcı düşünmenin kullanılmasını kolaylaştıracaktır. Problem türleri çeşitli sınıflamaları içerir. Stevens a göre, özellikle örgütsel problemlerin sınıflamasında şu iki tür önemlidir. Geçiş Problemleri: Arzu edilen formda sapmalar meydana geldiğinde ortaya çıkan problemlerdir. Bu tür problemleri tanımlamanın en iyi yolu, sorunu çevreleyen tüm öğeleri analiz etmeye imkan veren Kepner-Trego yaklaşımıdır. Geçiş sorunlarının gerçek sebebi tanımlandığında, çözüm yolu da, bu yolda atılacak adımlar da kendiliğinden ortaya çıkar. Etkililik Problemleri: Verimlilik problemleri, amaçlar (ya da ulaşılmak istenen hedefler) ve bunun önündeki engeller olarak tanımlanabilir. Yapılan tanımlama açık, anlaşılır ve hedefe giden yolu aydınlatacak, çözüme katkıda bulunacak özellikte olmalıdır. Verimlilik problemlerinin bir tek doğru tanımlaması yoktur. Bu sebeple de genellikle, ilk olarak muhtemel tüm hedefleri araştırmak, daha sonra da ulaşılmak istenen hedef olarak iki aşamalı olarak tanımlanırlar. Örgütlerde karşılaşılacak problemler başka bir sınıflamaya göre de aşağıdaki gibidir. Birey merkezli problemler: Karar verme ve problem çözme sorumluluğunun tek bir kişide olduğu problemlerdir. Bu kişinin görevi karşılaşılan problemi tek başına çözmesini gerektirir, işinin bir parçasıdır. Zaman, bu tür problemlerin çözümünde genellikle kısıtlıdır. Zamanın kısıtlı olması da, yeterince bilgi toplama, diğer kişilere sorma ve fikir birliği aramaya engel teşkil eder. İşin en zor kısmı da, bu tür problemlerde, problemi çözecek kişiden başkası gerekli bilgi donanımına sahip değildir. Örgüt merkezli problemler: Problemi çözme sorumluluğu gruba aittir. Bu tür problemlerde çözüm süreci için zaman yeterlidir. Problemin kaynak noktası, organizasyonun içinde ya da onun süreçlerinde gizlidir. Grupta problemi çözmek için gerekli alt-yapının mevcut olması ya da daha sonra sağlanması gerekmektedir. Gruptaki bireylerin karşılaşılan probleme karşı bir bütün olmaları ve problem çözme sürecinde uyumlu çalışmaları şarttır. Analitik problemler: Etkenler, nedensel ya da mantıksal bir bağlantı gösterirler. Verileri kolaylıkla sayısallaştırmak mümkündür. Bu nedensel ya da mantıksal bağlantıların birinde bir şeylerin yanlış gittiği fark edilirse ortada sorun var demektir. Analitik problemlerin çözümünden kastedilen genellikle kopan bir bağlantının yeniden sağlanmasıdır. Bunun için istatistiksel ya da mali analiz gibi analitik araçlar kullanılır. Yayılmış problemler: Genellikle değer, tutum, sezgi ve varsayımlar mevcut olup standart görüş ve düşünme tarzlarına uygun değildir. Çoğu zaman yapılandan daha iyi şeylerin de yapılabileceği, bir şeylerin daha iyi olabileceği gibi bir duyguyla açığa vurulurlar. Yayılmış problem iki yönetici arasında kişisel bir anlaşmazlığa neden olsa bile, anlaşmazlığın özündeki sorun (örneğin değer çatışması) analitik çözümlerle ele alınamaz. Yayılmış problemler de tıpkı analitik problemler gibi birey ya da grup merkezli olabileceklerdir. 133

138 Alder ise problemleri aşağıdaki gibi sınıflandırmaktadır. Yol Kapalı: Nerede olmak ya da neyi başarmak istendiğinin bilindiği, ama yolun kapanmış olduğu durumdur. Yolu kapatan engel kaynaklarda bir yetersizlik, teknolojide bir eksiklik ya da kişileri ilgilendiren bir sorun olabilir. Problem çözülünce ve yol açılınca, olmak istenen yere gitmek için devam edilebilir. Yoldan Çıktınız: Bu tip sorunlar tüm olasılıkların bitirildiği ve fiilen yolun tüketildiği durumdur. Örneğin pazar eğilimleri, teknoloji değişimleri, hükümet politikası, vb. gibi etmenler hakkında daha fazla bilgiye ihtiyaç olan durumlardır. Engel belirli olmasa da, en azından daha fazla bilgi elde etmeye çalışılabilir ve sonunda ilerlemeye olanak tanıyacak bir anahtar bulunabilir. Dönüşü Kaçırdınız: Üçüncü tip sorun bu sınıflamada yer alanlar arasında en zoru olarak nitelendirilebilir. Bu, her şeyin yolunda olduğunun düşünüldüğü fakat iş işten geçtikten sonra bir fırsatı kaçırmış olmanın fark edildiği durumdur. Gizli bir yan yolu fark etmeden geçip gitmeye benzetilebilir. Böyle bir problem ancak daha sonra, örneğin bir rakibin o yan yolu bulup avantajlı duruma geçmesiyle kendini hissettirebilir. Problem, fırsatları ya da tehlikeleri tanıyamamaktır. Bu üç sorun tipinden ilki, problemi en azından analiz edebilecek kadar bilmeyi gerektiren geleneksel problem çözme tekniklerine uygunluk gösterir. İkinci tipte, çözüm için gerekli olabilecek bilgi türünü, bilginin güvenilirliğinin nasıl değerlendirileceğini ve daha fazla bilgi elde etmeye ne zaman son verip bir karar verileceğinin bilinmemesiyle, yargı gücüne çok daha fazla bel bağlanacaktır. Üçüncü tip sorun, sonuca götürecek küçük fırsat kapılarını bile saptamak için sezgisel yaklaşıma ihtiyaç duyacaktır. Neyin analiz edileceğinin bilinmemesi analitik problem çözme yaklaşımlarının bir işe yaramasını engelleyecektir. Ayrıca problemler yapılan ve çözümlerinin uygulanabilirlik durumlarına göre doğru, başka bir deyişle iyi tanımlanmış ve yanlış (kötü) tanımlanmış problemler olarak da sınıflandırılabilirler. Doğru tanımlanmış bir problem tamamen çözümlenebilir. Üretilen çözüm alternatifleri doğru/yanlış kıstasına göre değerlendirilebilir, böylece seçilecek çözüm alternatifinin "ya hep, ya hiç" fenomenine göre tanımlanmasına olanak tanınır. Doğru tanımlanmış bir problem iyi yapılandırılmış bir problem anlamına gelmektedir. Bu tür problemlerde problem çözücü ihtiyaç duyacağı tüm bilgilere sahiptir. Bu bilgiler şöyle sıralanabilir. Mevcut durum hakkında bilgi, Arzu edilen durum hakkında bilgi, Çözümdeki hareket serbestliği, Problem çözücünün kaynak sınırlaması. Problem Çözme Süreci Problem çözme, bir süreç olarak görülmekte ve bu süreçte farklı aşamalara ayrılabilmektedir. Bu sürecin kaç aşamadan oluşması gerektiği konusunda ise bir fikirbirliğinin olduğu söylenemez. Aşamaların sayısı ve aşamalara verilen isimler farklı olsa bile problem çözme sürecinde yapılan işlemlerin aslında aynı olduğu söylenebilir. Problem çözme ile ilgili yapılan bir araştırmada, süreç, genel olarak bir problem ile karşılaşıldığında insan zihninin yedi basamaktan oluşan bir süreç izlediği öne sürülmüştür. 1. Karşılaşılan problemin algılanması ve tahlili, 2. Olabildiğince hızlı bir anlam (fikir) çıkarma, problemi özetleyerek zihinde var olan hazır yapı içine yerleştirme, 3. Problemi ortaya çıkaran durumun düşünülmesi, geçirilen safhalara geri dönüp gözden kaçan bir durumun olup olmadığının kontrol edilmesi ve geri besleme yapılması, 4. Zihnin gereksiz ve önyargılı fikirlerden temizlenerek, yaratıcı çözümlerin zihinde canlanmasına izin verme, 134

139 5. Problemin zorluğunu en iyi açıklayan yeni bir tanımın yapılması, 6. Çözümün bulunması ve/veya ikinci safhaya geri dönülmesi, 7. Çözümün geçerliliğinin kontrol edilmesi ve ileride karşılaşılabilecek benzer problemler için genelleştirilmesi. Örgütlerde karşılaşılan problemler, önem dereceleri ne olursa olsun bir süreç içinde çözüme kavuşurlar. Literatürde yapılan pek çok sınıflama, problem çözme sürecinin aşağıdaki evreleri kapsadığını ortaya çıkarmaktadır. Problemin Fark Edilip Tanımlanması Bir sorunu çözmeye başlamadan önce onun gerçekten ne olduğunun anlaşılması gerekmektedir. Çünkü her zaman gerçek sorun ile ifade edilen sorun aynı değildir. Uygun teknikler kullanılmadıkça, sorunlar ve fırsatlar fark edilmeden geçip giderler. Bunları fark eder etmez içeriklerini belirlemek gerekir. Böylelikle daha sonra yapılacak çalışmalar için bir temel hazırlanmış olur. Problemle karşılaşıldığında, bir hedef belirlemek gerekir. Bu durum problemi alt problemlere bölmeyi gerektirebilir. Hedef saptamak, olması arzu edilen durumun açık olarak belirlenmesi ve problemin yeniden tanımlanmasını gerektirir. Hedefin seçilmesi, problem sürecinin sona erdiği anlamını taşımaz. Süreç içinde hedefin gerektiğinde değiştirilmesi olasıdır. Problemi doğru olarak tanımlayarak ve sürece konsantre olarak başlamak çözüme giden yola ulaşmada kolaylık sağlayacaktır. Problemin doğru tanımlanmasında kullanılacak bazı teknikler şunlardır. Sorunu Yeniden İfade Etme Tekniği: Karşılaşılan problemi birkaç kez yeniden ifade ederek gerçek sorunun ne olduğu çağrışım yoluyla ortaya çıkabilir. Bunun için; ifade içindeki farklı kelime veya deyimleri vurgulamak, olumlu ek ve ifadeleri olumsuzlarla, olumsuzları ise olumlularla değiştirmek, "Daima", "Arasıra", "Nadiren", " En önemli", "En önemsiz" gibi kelimeleri kullanmak gerekir. Kavramları Somutlaştırma Tekniği: Problem cümlesindeki kavramları daha somut alt kavramlara indirgemek tanımlamayı kolaylaştıracaktır. Örneğin; Genel cerrahi servisinin yatak işgal oranı ile ölçülen verimlilik oranı olması gerekenden %10 düşük! Verimlilik; kişi, malzeme, enerji veya kapasite başına hesaplanabilir ve her biri aynı şeyler değildir. Verimlilikteki düşüş ideal duruma, geçen yıla veya hedefe göre hesaplanabilir ve her biri aynı anlam taşır. Kelimelerle Oynama Tekniği: Problemi ifade etmek için kullanılan kelimelerle oynamak, gerçek sorunun ifade edilmesini kolaylaştırır. Örneğin; Çalışanlar grev kararı aldılar. Çalışanlar başka hangi konularda eylemlerde bulunuyorlar? Geçmişte alınan grev kararlarının sebepleri nelerdir? İşletmede gerçekleşen grev, hangi konularla ilgili? Grev yapma oranında artış ya da düşüş var mı? Problemin Analizi Bir problemin çözümüne geçmeden önce, sorunun kendisi tam anlamıyla analiz edilmelidir. Aksi takdirde; yanlış tedavi yöntemleri nasıl hastanın ölümüne sebep oluyorsa, yanlış çözümler de istenmeyen sonuçlar doğurabilir. Bir sorunu analiz etmek için onunla ilgili tüm bilgileri toplamak ve birbiri ile ilişkisini ortaya koymak gerekmektedir. Örgütlerde aynı soruna kaynaklık eden farklı faktörler bulunmaktadır. Bu faktörlerin belirlenip önem derecelerinin saptanması gerekmektedir. Bazı durumlarda sorunların belirtileri veya görünür nedenleri ile onlara kaynaklık eden faktörler farklıdır. Görünür nedenleri yok etmeye yönelik uygulanan çözümler, örgütün uzun vadede karşısına daha da güçlenerek çıkan sorunlara karşı etkili olmasını sağlayamazlar. Bu duruma örnek olarak, kriz dönemlerinde çok acil 135

140 alınması gereken geçici önlemleri verebiliriz. İlerleyen zamanda belki de örgütün karşısına büyük bir yük olarak çıkabilecek bu tür çözümler anlık durumu kurtarmaya yöneliktirler. Sorunların gerçek sebebini bulmak zor bir yöntem olsa da yadsınamaz önemdedir. Bir örgütte sorun, ilgili kişi ya da birim tarafından istenilen şekilde çözülebilir. Sorunu çözmek, çözmemek ya da istenilen şekilde çözmek tercihe bağlıyken, sorunların nedenleri tamamen bağımsızdır. Sorunun ortaya çıkmış olması, nedenlerinin de geçmişte belirmesi anlamına geldiğinden, sorunların nedenleri işletmelerde asla göz ardı edilmemesi gereken gerçekler olarak kabul edilmelidir. Bu durumda da problemin özü yakalanmak isteniyorsa mutlaka problem ayrıntılı olarak irdelenmeli, gerçek nedenleri ortaya çıkarılmalıdır. Sorunların gerçek nedenlerini ortaya çıkarabilmek için tüm olasılıklar belirlenmelidir. Problem çözme sürecinin bu aşamasında yaratıcılık devreye girmektedir. Çünkü tüm olasılıkların düşünülmesi ancak yaratıcı düşünme ile gerçekleştirilebilecektir. Çözüm önerilerinin saçma olarak değerlendirilmemesi önemlidir, her türlü fikir üretilmelidir. Bu fikirler kullanılması, uygulanması imkansız, hatta çok saçma bile olsalar başka yararlı bir fikri türetme açısından faydalı olacaklardır. Belirlenen bu olasılıklar arasından doğru olanı seçmek için ise analitik düşünme ağırlık kazanır. Bütün olasılıkların belirlenmemiş olması gerçek nedeni bulmayı engelleyebilir, bunun yanında tüm olasılıklar belirlenmiş olsalar bile yanlış değerlendirme sonucu gerçek nedenin görülmesini yine engelleyebilirler. Problemlerin gerçek nedenlerini bulmada, tutum ve davranışlar engelleyici rol oynayabilirler. Ön yargı ve beklentilerin kontrol edilememesi sonucu, gerçek neden ortaya çıkarılamamaktadır. Bilgi toplamada yapılan yanlışlıklar nedenin farklı saptanmasına sebep olurlar. Aynı problemle ilgili farklı faktörlerin ilişkilendirilememesi ve gerekli bağlantıların kurulamaması, nedeni görmeyi engeller. Bazı durumlarda iki ya da daha fazla faktörün bir araya gelmesi, problemin nedenini oluşturuyor olabilir. Üzerinde çok uzun zamandan beri durulan bir problemde ilgili uyarı ve gelişmeler kanıksanmış olabilir, dolayısıyla bir uyarıcı durumundan çıkmış, sıradan hale gelmişlerdir. Bu da gerçek nedeninin fark edilme sürecini uzatacaktır. Çoğu zaman bir problemle karşılaşıldığında, bir an önce çözüme ulaşma isteği ve kısa vadede başarı sağlama dürtüsü, gerçek nedenlerin atlanmasına sebep olur. Çözüme yanlış nedenlerden yola çıkarak ulaşmayı, dolayısıyla işletme için "sil baştan" olgusunu getirir. Doğada gerçekleşen her şeyde olduğu gibi, sorunların da sebep-sonuç ilişkisine dayanması son derece olağandır. Bu sebep-sonuç ilişkilerinin su yüzüne çıkarılamaması, problem çözme sürecini zora sokacaktır. Örgütlerde karşılaşılan problemlerin çoğunda aşağıdaki durumlardan biri ya da birkaçına rastlanabilir. Bazı problemler birden fazla nedene sahip olabilirler. Yapılan gözlemler, tek bir nedenin doğruluğuna odaklansa bile diğer nedenlerin varlığı ve önemleri yadsınamaz. Bir işletmede verimsizliğin nedeni; yüksek personel devri, iş kazalarının çoğalması, sektörde yaşanan kriz gibi etmenlerden oluşabilir. Bu etmenlerden birini ortadan kaldırmak, verimsizliği engellemeye yetmeyecektir. Nedenleri bir zincirin halkaları gibi düşünmek, bir nedenin de nedeni olabileceğini anlatmakta fayda sağlayacaktır. Problemle ilgili olarak direkt alakalı görünen nedenin yok edilmesi bazı durumlarda anlam taşımayabilir. Örneğin, 2008 yılında başlayan ve halen dünyayı önemli ölçüde etkileyen ekonomik krizin Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa kaynaklı olduğu bilinmektedir. Kriz, kolay kolay yok edilemeyeceğine göre her işletme kendi mevcut durumunu düzeltecek birtakım çözümlere ulaşabilir. Gerçek neden tamamıyla ortadan kaldırılamasa bile diğer nedenler çözüme kavuşturulabilirler. Bazen tek bir nedenin varlığı, diğer nedenlerin oluşmasını sağlayabilir. İşletmede yaşanan verimsizlik; personel devrinin, personeldeki motivasyon eksikliğinin de nedeni olabilir. Dolayısıyla öncelikle yüksek personel devri sorununa değil de, verimsizlik sorununa eğilmek daha doğru olacaktır. Sebeplerin sonuçları doğurduğu fakat sonuçların da sebepleri besledikleri durumlar vardır. Bir çalışanı motive olamamakla suçlamak, aynı zamanda onun kendine güvenini sarsacak ve motive olamamasını pekiştirecektir. Problemin analizi aşamasında kullanılacak olan ve aşağıda sıralanan bazı teknikler, doğru nedenlerin saptanmasına yardımcı olacaktır. 136

141 Ardışık Düşünme Tekniği: Japonlar bir sorunun gerçek nedenine ulaşmak için beş defa "Neden?" sorusunun arka arkaya sorulmasını önerirler. Buradaki beş rakamı semboliktir. Nedenlerin sorgulanması, gerçek nedene götürecek bir yoldur. Üretim bölümünde verimsizlik. Neden? İş kazaları. Neden? Dikkatsizlik. Neden? Ağır çalışma koşullan sonucu oluşan yorgunluk. Kıt Sorun Analizi Tekniği: Problemin analizi aşamasında, problemi çevreleyen tüm öğeleri analiz etmeye imkan veren Kepner-Trego yaklaşımı birtakım sorular içerir. Sorunun kaynağı aşağıdaki dört durum arasındaki farkın incelenmesiyle bulunabilir. Sorun nedir? Ne değildir? Sorun nerede vardır? Nerede yoktur? Sorun ne zaman ortaya çıktı? Ne zaman yoktu? Sorunun kapsamı nedir? Kepner-Trego metodu potansiyel sorunları belirlemek için de kullanılabilir. Bunun için "Neler ters gidebilir?" sorusunu sorarak en kötü ihtimaller üzerinde düşünce jimnastiği yapar ve önceden bazı çözüm ve karşı eylem yolları geliştirebiliriz. Çözümün Geliştirilmesi Bir problemle ilgili bilgiler elde edilirken, bunun nasıl çözüleceğine dair fikirler veya olasılıklar ortaya atılır. Bunlar bilimsel problemlerde hipotezler halinde formüle edilebilirler. Bu hipotezlerden biri doğru çözüm olarak ortaya çıkabilir. Hatta büyük bir fikrin doğuşu da olabilir. Çözüm alternatiflerinin değeri büyük çapta problemi çözen kişinin yeni fikirler bulabilmesine ve zekasına dayanır. Bu da kişinin henüz öğrenmiş olduğu olgularla, çözülmesi gereken problem arasındaki ilişkileri yakalayıp yakalayamadığına bağlıdır. Problemler daha önceden sahip olunan fikir ve prensipleri yeni ilişkiler içine koyabilmek ve bunları yeni yollarda kullanmakla çözülür. Bu basamak yaratıcı düşüncenin genellikle aktif olarak kullanıldığı aşamadır. Yaratıcı düşünceden en çok yararlanılacak aşama, çözümlerin geliştirilmesi aşamasıdır. Yaratıcı düşünemeyen bir sorun çözücü sınırlı sayıda çözüm alternatifi üretecek, üretilenler alternatifler arasında problemi gerçek anlamda ortadan kaldıracak olan çözümün bulunup bulunmadığının garantisi olmayacaktır. Çözüm bulma aşaması, olası çözümlerin saptanması ve en uygun olanının seçilmesi olarak maddelenebilir. Problemin ortadan kaldırılmasında uygun çözümün seçimi için uygulanabilirlik, etkinlik, kolaylık, kontrol kriterleri baz alınabilir. Çözümün Uygulanması Problem, belirlenen çözümün uygulanması ve bu uygulama sonucunda arzu edilen duruma ulaşılması ile çözüme kavuşacaktır. Gerekli hazırlık ve planlamanın yapılmadığı bir durumda en etkili çözüm bile başarısızlığa uğrayabilmektedir. Başarısızlığı engellemenin yolu titizlikle çalışıp plan ve hazırlıklar çerçevesinde çözümü uygulamaktır. Çözümün uygulanabilmesi için bir eylem planı, zaman çizelgesi ve gerekli kaynakların temin edilmesi gerekir. İstenen sonucu almak için yapılan plan içerisine riskleri ve kayıpları en aza indirgemek için gereken unsurlar eklenmeli ve acil durumlarda uygulanacak önlemler de dahil edilmelidir. Çözümün uygulanması başlar başlamaz elde edilen veriler, istenen sonuç ışığında değerlendirilmelidir. Böylelikle hedefe giden yolda bir sapma varsa hemen düzeltmek mümkün olur. Çözüm tamamen uygulanınca, ortaya çıkan sonuç gözden geçirilmeli ve istenen hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı belirlenmelidir. Eğer hedefe ulaşılmadıysa vakit kaybetmeden yeni düzenlemelere geçmek gerekir. Başarılı bir uygulamanın gerçekleşmesini sağlayacak olan, sorulması gereken sorular listesi bu konuda rehber olacaktır: 137

142 1. Kaynaklar çözümün uygulanabilmesi için yeterli mi? 2. Diğer uygulayıcılar başarılı bir uygulama için gerekli motivasyon ve kararlılığa sahip mi? 3. Fikir (çözüm) organizasyon içerisinde genel bir değişikliğe yol açıyor mu? 4. Prosedür ile ilgili aşılması gereken engeller var mı? 5. Organizasyon yapısı ile ilgili aşılması gereken engeller var mı? (Örneğin haberleşme kanalları) 6. Ne tür organizasyonel veya yönetsel politikalara ihtiyaç var? Bunlarda değişikliğe gereksinim var mı? 7. Organizasyonda uygulamayı engelleyecek bir güç mevcut mu? 8. Fikrin uygulanmasında kişisel bir çatışma veya engelleme var mı? 9. Örgütün genel iklimi çözüm ile uyumlu ve güvenilir mi? Sonucun Değerlendirilmesi Çözümün etkinliğinin saptanması ve yeni sorunların ortaya çıkıp çıkmadığının kontrolü için sonuçların gerçekçi bir şekilde değerlendirilmesi şarttır. Bu değerlendirmenin sürece katkısı, uygulamanın aksayan yönlerinin saptanması ve giderilmesi, uygulamayla birlikte ortaya çıkmış olan yeni problemlerin fark edilmesi ve çözüm yoluna gidilmesi şeklinde sıralanabilir. Ayrıca değerlendirme sonucu bilgi birikimi artar, örgütün gelecekte karşılaşacağı benzer problemlerin çözüm süreci de kolaylaşır. Çözümden önceki durumla, çözümün uygulanmasından sonraki durum arasındaki farkın değerlendirilmesi, amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının da bir kontrolü niteliğindedir. Çözüm amacına ulaşmadı ise geri dönüp tekrar denenmeli, nerede problem olduğu saptanmalıdır. Gerçekleştirilen süreçte kullanılan en etkili ve etkisiz yöntemler, en başarılı ve başarısız durumlar, üzerinde en çok durulan ve en kolay atlanan hususlar, büyük bir hata olarak kabul edilen ve bir şans olsaydı yapılmazdı denilen hususlar değerlendirme sürecinde belirlenmelidirler. Problem çözme sürecinde karşılaşılan tüm engeller, gelecekte karşılaşılabilecek diğer problemler için de tecrübe kazandıracaktır. Özellikle örgüt gibi karmaşık bir yapıda problem çözme sürecinin saat gibi işlemesi beklenemez. Mutlaka ileri ve geri sıçramalar olacak ve süreç aksayabilecektir. Önemli olan hedefe ulaşılmasıdır. Problem çözme sürecinde uygulanan bazı davranışların sürece katkısı olduğu belirlenmiştir. Herşeyden önce probleme çok yönlü yaklaşım, sürecin başında atılacak önemli bir adımdır. Problemi çözmekle yükümlü kişilerin sorumluluğu, önceden tedbir alma eğilimi, aktifliği, açıklık ilkesini benimsemiş olmaları, problemin çözümünde faydalı olacak bilgileri kabule hazır, dogmatiklikten uzak, probleme objektif bakabilen, ilişkilendirme yetisine sahip, sistematik çalışan, problemin önemli ve özerinde durulması gereken bölümleri ile önemsiz bölümleri arasındaki ayrımı yapabilecek olmaları problem çözme sürecine çok önemli katkılar sağlayacak davranış tarzlarıdır. Ayrıca problemle karşı karşıya kalmış ve çözmek durumunda olan kişi, yaratıcı düşünmeyi devreye sokmalı ve sezgisel düşünebilmelidir. Empati kurmak, sıra dışı çözümlerin de doğru olabileceğinin bilincinde olmak problem çözme sürecini başarıyla sonuçlandıracaktır. Problem Çözme Becerisini Etkileyen Değişkenler Problem çözme, sadece psikoloji, sosyoloji ve tıp gibi konularda alınan akademik eğitimle kazanılamayacak bir beceridir. Yani bu alanlarda edinilecek bilgilerin üzerine gerekli problem çözme becerilerinin kazanılmaması halinde, bu bilgilerin problemleri etkili bir şekilde çözmek için yeterli olmayacağı söz konusudur. Hatta bazı kişilerde yüksek akademik standartlar bir engel bile olabilir. Bunlar becerilerin yerine geçebilir ya da problemlerin bulunduğu gerçek dünyadan uzaklaşıp, çalışma odasının güvenliğine sığınmanın aracına dönüşebilir. Problem çözme kapsamlı ve çok yönlü bir süreçtir. Bireyin ihtiyaç, amaç, değer, inanç, beceri, alışkanlık ve tutumları ile olduğu gibi, aynı zamanda yaratıcı düşünce, zeka, duygular, irade, eylem gibi unsurları da kendinde birleştirir. Problem çözmeye yönelme bir cesaret, istek ve kendine güven duygusu ile ilgili olduğundan bu sürecin ruhsal bir yönü de vardır. 138

143 Problem çözme becerisini etkileyen faktörlerin neler olduğunu ayrıntılı olarak bakılacak olursa uzun bir liste karşımıza çıkabilir. Bu faktörler bireysel ve sosyal-örgütsel faktörler diye iki geniş başlık altında incelenebilir. Bunlardan bireysel faktörler; özgüven, anne-baba tutumu, yaş, sosyal öğrenim durumu, cinsiyet, sorumluluk duygusu, duyguların etkisi, geçmiş yaşantı ve deneyimler ve kültür iken, sosyal ve örgüte ait faktörler; örgütsel öğrenme, model alma, problemler hakkında bilgiye ulaşabilme, denetim odağı, problemlerin yapısı ve niteliğidir. 139

144 Özet Bireylerde yaşamı süresince karşılaştığı sorunlarına çözüm bulmak düşüncesi sürekli egemen olmuştur. Değişik davranış biçimlerinden birinin soruna çözüm getirmesi için seçilmesi zorunluluğu, geçen zaman içinde öncekine oranla daha da karmaşık görünüm kazanan insan yaşantısının ağırlık noktasını oluşturmuştur. Bu gerçek, gerek kişilerin ve gerekse yöneticilerin çevresel ilişkilerinin giderek yoğunlaşması karşısında, etkin çözüm yollarının bulunması ve isabetli kararlar verilmesi gereksinimini ortaya çıkarmıştır. İçinde yaşanılan çağ, kişilere ve yöneticilere kararların yalnızca nasıl verildiğinin açıklandığı değil, bunun ötesinde nasıl verilmesi gerektiğine ilişkin bilimsel yöntemlerin ortaya çıkarılması ve böylelikle onların belirsizlik karşısında güçsüz bir varlık olma durumundan kurtulması çağıdır. Kararlarda pasif rol almak isteyen, ancak karar verme ve problem çözme becerisi yüksek olan yöneticilerin harekete geçirilebilmesi ve bu yöneticilerden daha fazla yararlanılabilmesi için bu yönetici grubunun ortaya çıkarılması, karar verme ve problem çözme düzeyi iyi olan yöneticilerin örgüt yararına kullanılmalarına katkı sağlayabilir. Karar verme ve problem çözme düzeyi iyi olmasına rağmen, bunu tam kullanmak istemeyen yönetici grubunun desteklenerek karar verme ve problem çözme becerilerinin kullanılması kuruma faydalı olabilecektir. Bunun için, yöneticilerin, sürekli olarak önlerini görmeleri sağlanarak, barışık bir iş ortamında çalışabilmeleri sağlanmalıdır. Yöneticilerin daha iyi kararlar alabilmeleri için, diğer yönetsel beceriler konusunda desteklenmeye devam edilmesi örgüt adına faydalı olabilecektir. Karar verme ve problem çözme, hiçbir zaman son bulan bir işlem değildir. Sürekli yinelenen ve bir sorun için daha alt sorunların çözümünü doğuran bir mekanizmadır. Kararların elde edilmesinde uygulanan ölçütlerin hangisinin daha yerinde olacağı konusunda net bir kriter yoktur. Bu nedenle, karar vericinin kişisel sezgi ve yargısının önemi karar verme ve problem çözmede geçerliliğini korumakta ve karar verme ve problem çözmenin sanat yönünü oluşturmaktadır. Karar verme ve problem çözme kuramının temelinde yalnız matematiksel ve istatistiksel yöntem ve teknikler bulunmadığı gibi, yalnızca birey ya da davranışlarının da yer almadığı gerçeğinin bilinmesinde fayda vardır. Daha etkin kararlar için daha çok bilgi edinmek zorunda olduğumuzu, çağımızın bilgi çağı olduğunu her zaman hatırlamalı ve örgütsel problemleri bu gerçeği göz önüne alarak çözmeye çalışmalıyız. 140

145 Kendimizi Sınayalım 1. Yönetici ve karar verme arasındaki ilişkiyi ortaya koymada aşağıda sıralanan ifadelerden hangisi yanlıştır? a. Etkili yönetici olabilmek için gerekli becerilerden birisidir. b. Yöneticinin, herhangi bir konuda yaptığı seçimdir. c. Karar verme bir tercihtir. d. Yönetici daha önceden belirlenen verimlilik, kalite ve hasta memnuniyeti gibi hedefler arasında bir önceliklendirme yaparak bir tercih yapmak zorundadır. e. Kararlarda yönetici sezgisi tek ve en önemli faktördür. 2. Bilgi ve veri toplama işi problem çözme yönteminin en fazla hangi aşaması ile ilişkilendirilebilir? a. Problem belirleme b. Hedefleri belirleme c. Alternatifleri üretme d. Alternatifi seçme e. Çözümü uygulama 3. Aşağıda sıralananlardan hangisi kararların sınıflandırılmasında bir kriter kullanılamaz? a. Programlanabilen ve programlanamayan kararlar b. Stratejik ve operasyonel kararlar c. Kişi ve grup kararları d. Alt ve üst kademe kararları e. Müşteri kararları 4. Daha çok kişiye bağlı olan, belirli kurallara bağlanması zor, yaratıcılığın ağır bastığı ve çoğu kez bilinmeyenlerle dolu bir ortamda yapılan stratejik nitelikteki seçim işlemi ile ilgilidir. Bu özellik aşağıda sıralanan karar tiplerinden hangisinin önemli bir özelliğidir? a. Programlanabilen kararlar b. Programlanamayan kararlar c. Operasyonel kararlar d. Alt kademe kararları e. Müşteri kararları 5. Problemin sistematik bir şekilde analiz edilmesini ve kararın mantıklı adımlar izlenerek verilmesi gerektiğini söyleyen karar verme yaklaşımı aşağıdaki şıklardan hangisinde doğru olarak verilmiştir? a. Carnegie Yaklaşımı b. Sınırlı Rasyonellik Yaklaşımı c. Rasyonel Yaklaşım d. Çöp Tenekesi e. Hiçbiri 6. Aşağıda sıralanan sınırlılıklardan hangisi, Sınırlı Rasyonellik Yaklaşımında yer alan bireysel sınırlılıklar arasında yer sayılmaz? a. Prestij ve başarı ihtiyacı b. Fikirbirliği ihtiyacı c. Duygusal ihtiyaç d. Bireysel karar verme şekli e. Baskıyla mücadele etme 7. Aşağıda sıralananlardan hangisi örgütsel kararın bir özelliği değildir? a. Karmaşıktır ve duygusal konularda olabilir. b. Her zaman düşünülerek ve uzun sürede verilmesi gerekir. c. İçinde bulunulan çevre çok karmaşıktır. d. Hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda belirsizlik vardır. e. Daha fazla işbirliği gerektirirler. 8.., eğer karşılaşılan problemler analiz ediliyor, ölçülebiliyor ve belirlenebiliyor ise örgütsel karar verme için mükemmel bir araç haline gelecektir, cümlesinde boş bırakılan yeri aşağıdaki kavramlardan hangisi en iyi tamamlar? a. Carnegie Yaklaşımı b. Sınırlı Rasyonellik Yaklaşımı c. Rasyonel Yaklaşım d. Çöp Tenekesi e. Yönetim Bilimi Yaklaşımı 141

146 9. Etkenler, nedensel ya da mantıksal bir bağlantı gösterirler. Verileri kolaylıkla sayısallaştırmak mümkündür. Bu nedensel ya da mantıksal bağlantıların birinde bir şeylerin yanlış gittiği fark edilirse ortada sorun var demektir. Kısaca özellikleri verilen problem aşağıdaki şıklardan hangisinde doğru olarak verilmiştir? a. Geçiş problemi b. Birey merkezli problem c. Analitik problem d. Örgütsel problem e. Yayılmış problem 10. Ardışık Düşünme Tekniğine göre hangi sorunun beş defa sorulması önerilir? a. Kim b. Nerede c. Nasıl d. Neden e. Hangisi Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise Yönetici ve Karar Verme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Yönetici ve Karar Verme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. e Yanıtınız yanlış ise Karar Tipleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Karar Tipleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise Bireysel Karar Verme Yaklaşımları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. b Yanıtınız yanlış ise Sınırlı Rasyonellik Yaklaşımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Örgütsel Karar Verme başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Yönetim Bilimi Yaklaşımı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Örgütlerde Karşılaşılan Problem Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise Problemin Analizi başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Karar verme genellikle üst yönetimin bir fonksiyonu olarak düşünülür. Ancak kararların verilme şekline bakıldığında çoğu zaman karar verme sürecine örgüt içinde pek çok kişi ve grupların katıldığına şahit olunabilir. Normalde, önemli kararların neredeyse hiçbiri yalnız başına tek bir yönetici tarafından alınmaz. Sıra Sizde 2 Programlanamayan karar tipi, daha çok kişiye bağlı olan, belirli kurallara bağlanması zor, yaratıcılığın ağır bastığı ve çoğu kez bilinmeyenlerle dolu bir ortamda yapılan stratejik nitelikteki seçim işlemi ile ilgilidir. Bu gruba giren kararların ilgili olduğu sorunların yapısını önceden tarif etmek veya belirlemek zordur. Bu tür karar durumlarında, karar verme sürecinin her safhası için önceden belirlenmiş kurallardan faydalanmak mümkün değildir. Sıra Sizde 3 Örgütsel kararlar; (1) karmaşıktır ve duygusal konularda olabilir, (2) daha hızlı verilmesi gerekebilir, (3) içinde bulunulan çevre çok karmaşıktır, (4) hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda belirsizlik vardır, (5) daha fazla işbirliği gerektirirler. Sıra Sizde 4 Problem çözme bireysel olduğu kadar sosyalleşmeyi de gerektiren bir faaliyettir. Problemi çözebilmek için uzman kişilere ya da çevremizdeki bir kişiye başvurma gereksinimi sosyalleşmeyi doğurur. Başvurulan kişi yeni bir problem tanımı veya alternatif çözüm yolları üretebilir. Bu noktada problem bireysel değil iki kişiye ait olan bir forma dönüşebilir. 142

147 Yararlanılan Kaynaklar Ak, B. (1990). Hastane Yöneticiliği. Özkan Matbaa, Ankara, Alagözlü, S.Ş. (2006). Hastane Yöneticilerinin Problem Çözme ve Karar Verme Becerilerinin Değerlendirilmesi: Hacettepe Üniversitesi Hastanelerinde Bir Uygulama. Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Sağlık Kurumları Yönetimi Programı Yüksek Lisans Tezi, Ankara. Alder, H. (1998) Yöneticiler için NLP. Sistem Yayınları, İstanbul. Arık, A. (1990). Yaratıcılık. Ankara Kültür Bakanlığı Yayınları. Aslan E., Aktan E., Kamaraj I. (1997). Anaokulu Eğitiminin Yaratıcılık ve Yaratıcı Problem Çözme Becerisi Üzerindeki Etkisi, M.Ü.Atatürk Eğitim Fakültesi Eğitim Bilimleri Dergisi, İstanbul. Sayı: 9, ss.3-8. Bakioğlu, A., Hesapcıoğlu M. (1997). Düşünmeyi Öğretmekte Öğretmen ve Okul Yöneticisinin Rolü: Düşünmek. M.Ü. Eğitim Fakültesi Eüitim Bilimleri Dergisi, Sayı:9, ss.54. Baron, R.A. (1996). Essentials of Psychology, A Child Psychology and Adjustment. Allyn and Bacon, Boston. Bedoyere, D.L. (1997). Sorun Çözme Teknikleri. Rota Yayınları Bireysel Yatırım Dizisi, İstanbul. Bilen, M. (1999). Plandan Uygulamaya Öğretim. Anı Yayınları, Ankara. Bingham, A. (1998). Çocuklarda Problem Çözme Yeteneklerinin Geliştirilmesi. M.E.B. Yayınları, İstanbul. Brightman, H. J. (1980). Problem Solving Logical and Creative Approach. Atlanta Georgia State University Press Publishing. Daft, R. L. (2007). Understanding The Theory and Design of Organizations. Thomson South- Western, United States. Demirel, Ö. (2002). Planlamadan Değerlendirmeye Öğretme Sanatı. Pegem Yayınları, Ankara. Dinç, A. (2000). Örgütlerde Karar verme ve Problem Çözme Süreçlerinde Yaratıcı Düşüncenin Yeri ve Önemi. Bilim Uzmanlığı Tezi, İstanbul. Erkmenol, A. (1994). Yönetim ve Yönetici. II.Hava İkmal Bakım Merkezi Komutanlığı İçin Yönetimde Karar Verme ve Problem Çözme Semineri, Tüsside, Gebze. Evans, J.R. (1991). Creative Thinking: In the Decision and Management Sciences. South Western Publishing Company, Ohio. Fidan, N. (1985). Okulda Öğrenme ve Öğretme. Alkım Yayınları, İstanbul. Kahley, H. (1993). Problem Solving Current Issues. Open University Press, New York. Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği. Beta Yayınarı, İstanbul. Kuzgun, Y. (1995). Rehberlik ve Psikolojik Danışma. ÖSYM Yayınları, Ankara. Liebler, J.G., Levine, R.E., Rothman, J. (1992). Management Principles For Health Professionals. An Aspen Publication, Maryland, USA. Mert, İ.S. (1997). Karar verme ve problem çözmede Yaratıcı Problem Çözme. Yüksek Lisans Tezi, M.Ü.İşletme Fakültesi. Monica, E.L. (1990). Management in Health Care. Macmillan. New York. Öğülmüş, S. (2001). Sorun Çözme Becerileri ve Eğitim. Nobel Yayınları, Ankara. Sonmaz, S. (2002). Problem Çözme Becerisi ile Yaratıcılık ve Zeka Arasındaki İlişkinin İncelenmesi. Marmara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. Stevens, M. (1998). Sorun Çözümleme. (Çev. Çimen, A.) Timaş Yayınları, İstanbul. Thornton, S. (1998). Çocuklar Problem Çözüyor. Gendaş Yayınları, İstanbul. Weiss, H.D. (1993). Problem Çözümünde Yaratıcılık. (Çev. Şahiner, D.), Rota Yayınları, İstanbul. Yıldırım, R. (1998). Yaratıcılık ve Yenilik. Sistem Yayınları, İstanbul. Yıldırım, R. (1999). Öğrenmeyi Öğrenmek. Sistem Yayınları, İstanbul. ogramlama. (Erişim Tarihi: 4 Haziran 2012) 143

148 6 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Sağlık kurumlarında ekip kavramı ve önemini açıklayabilecek, Grup gelişiminin aşamalarını listeleyebilecek, Ekip başarısını etkileyen temel faktörleri tanımlayabilecek, Ekiplerin beş sorunlu yönünü ayırt edebilecek, Çatışmaya geleneksel, davranışsal ve etkileşimci yaklaşımların etkilerini saptayabilecek, Gruplararası çatışmanın nedenlerini ve sonuçlarını aktarabilecek, Gruplararası çatışma yönetimi yaklaşımlarını anlatabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Sağlık Kurumlarında Gruplar ve Ekipler İş Ekipleri Ekip Gelişimi Ekip Başarısını Etkileyen Faktörler Ekiplerin Sorunlu Yönleri Çatışma Gruplararası Çatışma ÇatışmaYönetimi İçindekiler Giriş Grup ve Ekip Kavramı İş Ekiplerinin Çeşitleri Grup Gelişiminin Aşamaları Ekiplerin Başarısını Etkileyen Temel Faktörler Ekiplerin Sorunlu Yönleri Sağlık Kurumlarında Gruplar Arası İlişkiler ve Çatışma 144

149 Sağlık Kurumlarında Ekip Çalışması ve Çatışma Yönetimi GİRİŞ Gruplar örgütle ilgili yaşamın dayanak noktasıdır ve önümüzdeki yıllarda daha da önemli bir hal alacaklardır. Sağlık kurumlarının işleri gruplar ve ekipler tarafından yürütülmektedir ve ekipler halinde çalışmak sağlık kurumları içinde çok yaygındır. İyi bir şekilde yönetildiğinde, ekipler çok üretken ve yaratıcı olabilir ve kurumun amaçlarına ulaşmasında olumlu bir şekilde katkıda bulunabilir. Çünkü ekipler bireylere göre daha üstün performans göstermektedirler. Ekipler, çalışanların yeteneklerini daha iyi kullanmaları için uygun ortamları oluşturmakta ve değişen çevre koşullarına daha esnek ve duyarlı yapılar oluşturmaktadırlar. Kurumların iş ve işlemlerine çalışan katılımını kolaylaştırması, çalışanların motivasyonlarını artıran ve kurumda demokratikleşmeyi destekleyen etkili bir yol olarak da değerlendirilmektedir. Kötü bir şekilde yönetildiğinde ise kurum ve hizmet alanlar çok kötü sonuçlarla karşılaşabilir. Çoğu sağlık kurumu çalışanı aşağıdaki gibi çeşitli ekiplerde yer alır: Yönetim kurulları ve komiteleri ve alt komiteleri Bakım ekipleri Ameliyathane ekipleri Stratejik planlama ekipleri Tedavi ekipleri Kurumlararası koordinasyon ekipleri Kurum çalışanları ekiplerine ve ekip içindeki rollerine bağlı olarak çok çeşitli rolleri üstlenebilirler. Ekip kavramının farkında olunması kurumsal performans için oldukça önemlidir. Ekiplerin kullanımı sağlık kurumlarına özel bir olgu da değildir. Örneğin, 100 veya daha fazla çalışanı olan işletmelerin % 82 sinin ekipleri kullandığı saptanmıştır. Sağlık kurumlarının yaptığı işler her geçen gün daha fazla oranda ekipler tarafından yürütülmeye başlanmıştır ve ekipler halinde çalışılması neredeyse bir zorunluluk halini almıştır. Neredeyse bütün tıbbi ve yönetsel yenilikler bir dereceye kadar etkin ekip performansına bağlıdır. Örneğin, hasta bakım teknolojisi daha uzmanlaşmış bir hal aldıkça, ekip içinde yer alan bir çalışanın işinin koordine edilmesine duyulan ihtiyaç artmaktadır. Sürekli kalite geliştirme gibi yöntemler, yüksek oranda çapraz işlevsel ekiplerin iyi çalışmasına dayanmaktadır. Ekiplerin kurumsal performans açısından önemi göz önüne alındığında, örgütlerin ekip performansını, üretkenliğini ve etkinliğini geliştirmeye odaklanma gereği ortadadır. Uzun yıllar süren araştırma ve deneyimler yüksek performans gösteren ekiplere eşlik eden faktörlerin anlaşılması yönünde önemli ilerlemeler sağlamıştır. Bu bölümün konusunu grup ve ekip kavramlarının tanımlanmasının ardından, sağlık kurumlarında bulunan ekip çeşitleri, grup gelişiminin aşamaları, ekiplerin başarısını etkileyen temel faktörler, ekiplerin olası sorunları ve ekip prformansını olumsuz etkileyen önemli konulardan birisi olan ekipler arası çatışma ve çatışmayı yönetme teknikleri oluşturmaktadır. 145

150 GRUP VE EKİP KAVRAMI Literatürde ekip ve grup kavramları ile ilgili olarak konu ile ilgilenen araştırmacılar her iki kavram için de benzer tanımlar yapmışlar, fakat bir kısmı bu tanımı ekip, bir kısmı ise grup olarak adlandırmıştır. Ekip, bir hedefe ulaşmak için sürekli etkileşim ve yardımlaşma içinde bulunan iki veya daha fazla bireyden oluşan bir birimdir. Aynı tanımlamanın grup için de kullanıldığı görülmektedir. Buna göre grup tanımı; bir hedefe ulaşmak için birbirleri ile bağımlı şekilde etkileşim içinde olan iki veya daha fazla bireyden oluşmaktadır şeklindedir. Ekip ve grup kavramları için birbirine çok benzeyen tanımlar bulunması ikisi arasında çok belirgin bir anlam farkının olmadığını göstermektedir. Birbirinin aynı olan tanımlar için bazı yazarlar ekip, bazı yazarlar grup kavramını kullanmıştır. Hatta bazı yazarlar ekip ve grup kavramlarını aynı makalede birbirinin yerine kullanmışlardır. Ekip bir insan grubudur, fakat insanları bir grup olarak biraraya getirebilmek mümkün olsa da, bunlardan bir ekip oluşturmak her zaman mümkün olmayabilir. Bu nedenle iki kavram birbirinin yerine kullanılmamalıdır. Bazı araştırmacılar, görevlerin yerine getiriliş şekli ve üyeler arası etkileşim açısından iki kavramı incelemiş ve ekip ile grup arasında aşağıda sıralanan farklılıkların olduğunu savunmuşlardır: Bir grup iki veya daha fazla kişinin birbirleriyle, her bireyin diğer bir kişiyi etkilediği ve ondan etkilendiği bir şekilde etkileşim içinde olmaları olarak tanımlanır. Grup, içindekiler ve dışındakiler tarafından sosyal bir varlık olarak görülen, yaptıkları işler bakımından karşılıklı birbirlerine bağımlı, herhangi bir sosyal sistem içine yerleşmiş (örgüt, toplum) ve başkalarını (müşteriler, iş arkadaşları) etkileyecek işler yapan bireylerden oluşur. Grupta, üyeler birbirleri ile sadece kendi sorumluluklarını yerine getirebilmek için bilgi paylaşmak ve karar verirken yardımcı olmak amacıyla etkileşimde bulunurlar. Bir iş yapılırken herkesin çabasını birleştirmesine gerek duyulmayabilir. Bu nedenle, grup performansı bütün grup üyelerinin bireysel katkılarının toplamından oluşur. Yani, parçaların toplamından daha fazla performansa götürecek SİNERJİ yoktur. Bir ekip, görevlerinde karşılıklı dayanışma olan, sonuçlar açısından sorumluluk paylaşan, kendilerini bir veya daha fazla daha büyük sosyal sistem içinde ve tam bir sosyal oluşum olarak gören ve diğerleri tarafından da böyle görülen ve kurumun sınırları/kurallarına uygun olarak ilişkilerini yöneten bireylerin bir araya gelmesiyle oluşur. Ekiplerde üyeler arasında yüksek düzeyde eşgüdüm vardır ve bu eşgüdümlü çabaların sonucu POZİTİF SİNERJİ doğar. Sinerji, üyelerin bireysel katkılarının toplamından daha fazla sonuca ulaşılması anlamına gelir. Gruplar, ancak üyeleri arasında sinerji ve paylaşılan bir hedefe baş koyma anlayışı var ise ekip olabilirler ve ekip, bu özelliği ile gruptan farklılaşır. Kısaca, ekibin hedefine ulaşması sadece bir amaç değil, ekibin varlığı için gerekli bir nedendir. Bu durumda, ekibi herhangi bir gruptan ayıran en önemli özellik üyelerinin birbirine bağımlı olmaları ve başarıya ulaşmak için hep birlikte baş koymuş olmalarıdır. Ekip grup farkı incelenirken, bazı kaynaklarda takım ifadesinin de kullanılmış olmasından dolayı ekip ile takım arasında aslında bir farkın olmadığı, bu iki ifadenin tamamen birbirinin yerine kullanıldığını belirtmek faydalı olabilir. Bazı ekiplerin, kendi kendini yöneten ekiplerde olduğu gibi, liderleri yoktur. Bu ekiplerde sorumluluk üyeler arasında paylaşılır ve liderin görevlerini (planlama, örgütleme, görevlendirme ve kontrol) üyeler yerine getirerek herkes bir diğerinin yaptığı işi kontrol eder. Üyeler, genellikle fikirlerini tartışıp toplu sorumluluk alırlar. Toplu sorumluluk sonucunda, performans değerlendirmede de ekip bir bütün olarak değerlendirilir, bireyler tek tek değerlendirilmez. Grup ve ekip arasındaki farklar Tablo 6.1 de olduğu gibi özetlenebilir. 146

151 Grup Tablo 6.1: Ekip ve Grup Arasındaki Farklar Liderlik Seçilmiş bir lider Paylaşılan ve dönüşümlü olarak değişen lider rolü Ekip Sorumluluk Bireysel Bireysel ve karşılıklı Amaç Grup ve örgüt için aynı Belirli ekip görüş ve amacı Ürün Bireysel iş sonuçları Toplu iş sonuçları Etkililik İş üzerindeki etkisi oranında ölçülür Toplu iş değerlendirilerek ölçülür Hedef Bilgiyi paylaşmak Toplu performans Sinerji Nötr Pozitif Beceriler Değişik ve rastgele Birbirini tamamlayıcı Grup Çeşitleri Grup ve ekip kavramları arasındaki en önemli fark nedir? Bütün örgütlerde ve özellikle de sağlık kurumlarında grupların ve ekiplerin birçok farklı çeşitleri vardır. Grupların en yaygın ayrımı biçimsel ve biçimsel olmayan gruplardır. Biçimsel gruplar, örgütün kendisi tarafından belirli işleri yerine getirmek amacıyla oluşturulan ve örgütte belirli yeri olan gruplardır. Bu bölümde, biçimsel olarak organize edilmiş çalışma grupları ve ekipler tartışılacaktır. Bununla birlikte, örgütlerin anlaşılmasında, biçimsel yapıların ve süreçlerin yanı sıra biçimsel olmayan yapıların da anlaşılması gerekmektedir. Böylece, biçimsel olarak oluşturulmuş ekiplere ek olarak, bir örgütte görev alan herkesin biçimsel olmayan grupların varlığının ve örgüt üzerindeki etkisinin farkında olması gerekmektedir. Biçimsel olmayan çalışma grubu yapısının ve grup sürecinin önemi en az 50 yıl önce fark edilmiştir. Hawthorne deneyleri bireyin performansının büyük oranda, çalışma grupları içindeki biçimsel olmayan ilişki şekilleriyle belirlendiğini ortaya koymuştur. Çalışma grubu bireysel tavır ve davranışlar üzerinde her zaman hissedilen bir etkiye sahiptir. Çünkü grup, genel olarak kurumun performansını etkileyen bireylerin davranışlarını kontrol eder. Biçimsel Olmayan Gruplar Biçimsel olmayan gruplar örgütün üyeleri tarafından oluşturulan gruplardır. Örgütler içinde ve arasında biçimsel olmayan grupların çok çeşitli tipleri bulunur. Biçimsel olmayan grupların bireyler için yüksek bir motivasyon değeri olabilir. Biçimsel olmayan gruplara arkadaşlık veya ilgi grupları örnek olarak sayılabilir. Arkadaşlık grupları ile ilgi grupları arasındaki ayrım genelde çok belirgin değildir. İki grup süreklilik açısından ayırt edici bir özellik taşırlar. Örneğin arkadaşlık gruplarında ortak bir ilgi veya faaliyet zamanla değişebilir; fakat yine de grup dağılmaz. İlişkiler sürdürülür. Dolayısıyla bağlar daha kuvvetlidir. İlgi grupları ise üyelerin ortak amaç ve beklentileri doğrultusunda bir araya gelmeleri ile oluşan gruplardır. Ancak ilgi gruplarında, bireylerin bir konuya karşı duydukları ilgi ve merak değişirse, üyeler gruptan kopabilir. Biçimsel olmayan gruplar üyelerine bazı avantajlar sağlarlar. Bunlar kısaca şunlardır: Gruplar, üyelerini bir arada tutan sosyal değerleri bütünleştirir ve pekiştirirler. Bu değerler, ileride grubun davranışlarını oluşturan, onları yöneten normlara dönüşürler. Eğer grup üyeleri, karşılıklı destek değerini benimsiyorlarsa, bir ekip olarak hareket edebilme yeteneğine sahip olabilirler. Biçimsel olmayan gruplar, üyelerine sosyal tatmin imkânı sağlarlar. Biçimsel olmayan grupların üyeleri, genelde yakın arkadaşlık bağları içinde olduklarından grup üyelerine bir benlik, aynı zamanda da bir statü sağlar. 147

152 Biçimsel olmayan gruplar, üyelerine daha fazla bilgi aktararak onları kolay yönlendirirler. Yani üyeler sahip oldukları bilgileri bir araya getirerek, işe yaramaz bilgi ve gözlemleri izole ederek, daha kısa zamanda bilgi sahibi olup eyleme geçerler. Çoğunlukla bilgiler, biçimsel olmayan kanallarla biçimsel kanallardan daha hızlı ve çabuk yayılırlar. Biçimsel olmayan gruplar üyelerine rehberlik ederek, grup normlarını öğretir, davranışlarını standartlaştırır ve diğer insanlardan neler beklenebileceğine ilişkin onları aydınlatır. Bu da onların işlerini kolaylaştırır ve bir esneklik sağlar. Biçimsel olmayan grupların üyelerine belirli avantajlar sağlamasının yanı sıra örgüt amaçlarına da olumlu katkıda bulunabilir. Çalışanların moralinde yükselmeye neden oldukları için örgüt tarafından olumlu olarak değerlendirilebilirler. Ancak bu grupların bir örgüt üzerinde olumsuz etkileri de olabilir. Gruplar aşırı derecede kural dışı olabilir ve kişiler arası çatışmalara yol açabilir. Bazı durumlarda, biçimsel olmayan gruplar örgütün otorite yapısını zayıflatacak kadar kuvvetli olabilirler. Özetle, biçimsel olmayan gruplar örgütlerde önemli bir rol oynarlar. Mümkün olduğu kadar, yöneticiler biçimsel olmayan grupların örgütlerde oynadıkları rollerin farkında olmalıdırlar. Olumlu bir rol oynadıkları yerde, yönetim tarafından teşvik edilebilirler; zararlı olarak görüldüklerinde, organizasyonun esenliği ve devamı için bu grupların amaçları örgüt amaçlarıyla uyumlaştırılmalıdır. Olumsuz bir şekilde ortaya çıkan biçimsel olmayan gruplar çalışanlar arasındaki tatminsizliğin bir işareti olabilir. Biçimsel Gruplar Amaçları açıkça belli olup, bu amaçlara uygun olarak oluşmuş ve örgütlenmiş gruplar biçimsel gruplardır. Grup içindeki roller ve görevler bir norma bağlanmıştır ve grubun örgütsel yapısını bir tablo üzerinde şematik olarak göstermek mümkündür. Biçimsel grup, organizasyonun sahibi veya profesyonel yöneticinin tespit ettiği amaç doğrultusunda ve oluşturulmuş sisteme bağlı olarak ortaya çıkar. Üst yönetim, biçimsel grubun amacını tarif eder, bu amaca ulaşmak için örgütsel yapıyı belirler. Ayrıca biçimsel grubu; yasal ve biçimsel yetki ile belirli bir sonuca ulaşmak ya da verilen görevleri yerine getirmek amacıyla kurulmuş olan grup olarak tanımlayabiliriz. Biçimsel grubun lideri: biçimsel örgütün yöneticisidir. Örgüt içinde ilişkileri ve yetkileri belirlenmiş bir grup üyesi durumundadır. Biçimsel grup liderinin, grup üyelerinin tamamı tarafından kabulü gerekmez. Üyeler, lideri benimsemeseler bile liderliğini kabul etmek ve yönetsel otoriteye göre davranışlarını ayarlamak zorundalardır. Etkili Ekiplerin Özellikleri Bir ekibin etkililiği kendisine verilen görevleri istenen kalite ve nicelik ölçütlerine uygun olarak gerçekleştirme derecesi şeklinde tanımlanabilir. Bu başarıyı yakalayabilen ekipleri diğerlerinden ayıran ortak bir amaç, güven, destek, karşılıklı etki, açık bir iletişim, yüksek katılım, sorunlarla başa çıkabilme becerisi gibi bazı özellikleri vardır. Bunlar: Doğal ve rahat bir atmosfer: Kişiler hem sorun hem de grubun işleyişi üzerine duygularını olduğu kadar fikirlerini ifade etmekte özgürdürler. Eleştiri sık, serbest ve nispeten rahattır. Ortak bir amaç: Üyeler böyle bir ekibin neden kurulduğuna ve neyi başaracağına ilişkin paylaşılan amaçlara sahiptir. Grubun görevi ve amacı üyeleri tarafından iyi anlaşılmış ve kabul edilmiştir. Olumlu ve açık iletişim: Burada üyeler arasında açık bir güven ortamı ve dürüst bir iletişim sağlanır. Üyeler birbirini dinler. Söylenen her fikir dinlenir. Grup kendi işleylerinin bilincindedir. Süreçlerini ve işlevini iyileştirme çalışmaları yapar. Katılımcı bir liderlik biçimi: Lider üyeleri bilgilendirir, üyeler düşünce ve eylemlerinde serbesttir. Ortak bir sorumluluk: Her ekip üyesinin yapılan işten kendini sorumlu ve hatta yönetici hissettiği bir ortam vardır. Görev odaklı bir çalışma: Yapılan toplantılarda üyeler sonuca çabuk ulaşmaya ilişkin kararlar alırlar. 148

153 Uzlaşma yoluyla karar alma: Çoğu kararlara herkesin genel anlaşma içinde ve devam etmeye istekli olduğunun açık olduğu bir çeşit fikir birliği ile ulaşılır. Yaratıcılık: Üyelere, yaptıkları işe kendi yaratıcılık yeteneklerini katmaları istenir. Üyeler ancak böyle bir katılımla değişik ve başarılı işler ortaya koyabilirler. Çatışma: Anlaşmazlık vardır. Grup, çatışmadan kaçmak veya görmezden gelmek yerine açık ve samimi bir şekilde tartışarak çözmeye çalışır Söz konusu ekip ister birkaç kişiden, ister yüzlerce çalışanı olan büyük bir bölümden oluşsun bu özellikler geçerlidir. Etkin yöneticiler bir ekibin performansını iyileştirmenin karmaşık bir çaba olduğunu bilirler. İŞ EKİPLERİNİN ÇEŞİTLERİ Bütün örgütlerde ve özellikle de sağlık kurumlarında iş ekiplerinin birçok farklı çeşitleri vardır. Sağlık alanında temel ve en çok ortak gözüken modeller 3 tipte sınıflandırılır: İş ekipleri, proje ekipleri, çapraz fonksiyonel ekipler ve özerk ekipler. Ayrıca sağlık alanında bilgi teknolojilerinin gelişmesi ve kullanılması ile sanal ekiplerin sayısında artış gözlenmekte hem klinik hem de yönetim süreçlerinde yüz yüze görüşmelerden kaynaklanan maliyetleri azaltmaya götürmektedir. İş Ekipleri Bunlar çoğu kişinin bu ekip modelini duyduklarında ekip çalışması olarak düşündükleri şeydir. Bu ekipler, çoğu ekip üyesinin bütün çalışma ve vakitlerini geçirdikleri ve belirlenmiş bir bitiş noktası olmadan beraberce çalıştıkları güçlü bir ekip kimliği olan bir yapıyı ifade eder. Bu ekipler ürün üretimiyle veya hizmet sunmayla sorumlu sürekli iş birimleridir. Bu ekipler değişen derecelerde kendilerini yönlendirebilme ve karar verebilme otonomisine sahip olabilirler. Eğer gelişim süreçleri de desteklenirse, ekibe üye seçimi sorumluluğunu üstlenebilirler. Kişisel ve ekip performansını değerlendirerek rollerin ve kaynakların paylaştırılmasını geleneksel sıralı yöneticiler sistemi ile veya kendi kendilerini yönetebilirler. Sağlık hizmetlerinin sunulması ortamında bu gibi ekiplere örnek olarak tedavi ekipleri, acil servis personeli, araştırma ekipleri ve evde bakım ekipleri verilebilir. Doğasında göreceli olarak sürekli olma eğilimi vardır. Üyelik sabit olabilir veya zaman içinde değişiklik gösterebilir. Ekip üyeleri aynı disiplinden yada farklı disiplinlerden olabilir. Proje Ekipleri Özel bir problem veya konu üzerinde çalışmayı kolaylaştırmak için oluşturulurlar. Sınırlı zaman içinde çalışırlar ve bir zaman dilimi içinde yeni bir ürün, hizmet veya bilgi sistemi gibi çıktılar üretirler. Sağlık sistemi içinde, yeni bir hastanenin planlanması, bir birleştirme planının geliştirilmesi veya yeni bir insan kaynakları bilgi sisteminin seçilmesi gibi amaçların gerçekleştirilebilmesi için kullanılabilirler. Bu ekipler genel olarak farklı örgütsel fonksiyonlardan üyeler içerirler ve bu kişiler günlük işlerinden zaman ayırarak bu alandaki uzmanlık ve deneyimlerini ekibin yararına kullanırlar. Bu ekipleri diğer ekiplerden ayıran en önemli faktör, sınırlı zamanlı olmalarıdır. Bu nedenle ekibin net bir talimatı takip ettiği ve işin ne zaman bitirileceğini açıkça ortaya koyan bir sisteme sahip olmalarını sağlamak yönetimin sorumluluğudur. Eğer böyle olmazsa resmi olarak sona erdirmeden ekibin sürüklenip gitme tehlikesi vardır. Genel olarak bu ekipler, diğerlerine göre hedeflerine verilen zamanda ulaşmak için gelişme süreçlerini daha hızlı tamamlarlar. Çapraz Fonksiyonel Ekipler Çapraz fonksiyonel ekipler, adından da anlaşıldığı gibi, örgüt içerisinden farklı iş birimlerindeki veya mesleklerdeki kişileri, fikirleri, bilgi ve deneyimleri paylaşmak, yeni fikirler üretmek ve problemleri çözmek üzere bir araya getirmektir. Kurumun rutin işleyişi ile gerçekleştirilemeyecek bir işlevi yerine getirmek için bu tür ekipler oluşturulur. Genelde otoriteleri kısıtlıdır ve çoğunlukla hiyerarşinin üst düzeylerindeki kişilere önerilerde bulunurlar. Bu ekiplere örnek olarak kalite geliştirme ekipleri, çalışan 149

154 katılım grupları ve görev güçleri verilebilir. Sağlık bakım sisteminde, sürekli kalite ve süreç geliştirilmesi, toplumun sağlık ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi alanlarda uygulanabilir. Doğal olarak multidisipliner ekiplerdir. Bu kategoriye dahil olan ekipler kurum içinde geçici veya sürekli olabilir. Farklı deneyimlere ve bakış açılarına sahip, farklı altyapıdan gelen bireyler arasında güvene dayalı bir ekip çalışmasını oluşturmak uzun zaman alabilmektedir. Kendi Kendini Yöneten Ekipler Belirlenen amaçlarına ulaşmak için kendi faaliyetlerini ve kaynaklarını yöneten ekiplerdir. Ekibin amaçları tanımlanır ve bunun başarılması için gerekli faaliyetler ve çalışma düzeni konusunda ekip serbest bırakılır. Kendi kendilerini yönetirler, yani yönetimin islevleri olan planlama, örgütleme, liderlik ve kontrolü kendileri yaparlar. Bu ekipler birkaç alanda uzmanlık sahibi olan üyelerden olusurlar. Ekip, bölümler arasındaki engelleri ortadan kaldırır ve bir ürün veya hizmet üretimi için mükemmel bir işbirliği sağlar. Ekibe, bir görevi tümü ile icra edebilmesi için gerekli bilgi, teçhizat, alet, makine ve stokları kullanma serbestligi tanınır. Ekibe yeni ürünlerini seçme, problem çözme, para harcama, sonuçları değerlendirme ve gelecek için planlar yapma anlamına gelen karar verme yetkisi tanınarak güçlendirilir. Sanal Ekipler Sağlık alanındaki sanal ekipler hızla artmaktadır ve yöneticiler için ilgilenilmesi gereken çok önemli bir alandır. Sanal ekiplerin ayırt edici özelliği, diğer ekiplerin yüz yüze yaptığı işleri sanal ekiplerin bilgisayar ve internet teknolojilerini kullanarak yapmalarıdır. Bu ekipler coğrafik olarak ortak bir mekânı kullanmazlar. Sağlık sistemlerinde bu oluşumlar çoğunlukla, farklı kurumlarda çalışan ekip üyelerinin klinik ara yüzlerle tele tıp uygulamalarını kullanmaları veya bir proje ya da özel bir sorunla ilgili olarak zaman veya diğer kaynakları daha etkili kullanmayı sağlayacak şekilde elektronik bilgi paylaşımına imkan veren bir iletişim yöntemi kullanmaları durumunda ortaya çıkabilir. Bu ekiplerin etkili faaliyet gösterebilmeleri için yine de güven oluşturma açısından bazen yüz yüze görüşmelere gerek duyulur. Sanal ekipler birçok açıdan farklıdırlar, bu ekiplere geleneksel yönetim teorileri kolayca uygulanamaz ve yöneticiler bu grupları yönlendirmek ve destek sağlamak için yeni yöntemler bulmalıdırlar. Sağlık kurumlarında çoğu kişinin farklı grupların üyeleri olduğunun bilinmesi önemlidir. Bu nedenle sağlık çalışanları birçok farklı ekip rolünü üstlenebilirler. Örneğin bir cerrah ameliyathanede kuvvetli ve etkili bir liderlik rolü oynayabilir, ancak meslektaşlarıyla birlikte bir hekim ekibi alt komitesinde çalışırken gücü veya etkisi göreceli olarak az olabilir. Roller güce, normatif ve davranışsal beklentilere göre dramatik bir değişkenlik gösterebilir. Ekip üyelerinin belli bir ekip bağlamında nerede olduklarını anlamaları da çok önemlidir. Bazen, çoklu rollerden kaynaklanan talepler özellikle profesyoneller arasında zaman ve taahhüt açısından birbirleriyle yarışabilir, rol belirsizliği, rol çatışması ve stres duygularına yol açabilir. Çoğu ekip, koordinasyon problemleri, iletişim problemleri veya grup üyeleri arasındaki motivasyon problemleri nedeniyle potansiyelinin daha azına razı olmak zorunda kalabilir. Çoğumuz ekiplerde çalışmaya eşlik eden etkileşimlerden ve sinerjilerden keyif alırken, gruplar sıklıkla yanlış anlaşmalara neden olabilir ve bireyler arasındaki gizli çatışmalar ortaya çıkabilir. Profesyoneller arası rekabetler ve statü farklılıkları sıklıkla gruplarda gerginliğe, tatminsizliğe, üretkenliğin azalmasına ve çoğunlukla bireyin bilgi ve becerilerinden yeterince yararlanılmadığı hissine neden olur. Ekiplerde vakit geçiren herkes kişilik uyuşmazlıklarının yıkıcı potansiyelinin farkındadır; bunlar ekiplerin göreceli olarak samimi ortamında sıklıkla önemli sorunlar oluşturabilir. Bireylerin bir grup içinde tek başına çalışmalarına göre daha az çaba sarf ettikleri bir durum olan sosyal kaytarma da çoğu ekipte ortaya çıkabilir. GRUP GELİŞİMİNİN AŞAMALARI Bireyler bir ekip olarak adlandırılmış olsalar da, birbirlerinden bağımsız kalabilir ve asla gerçekten bir ekip haline gelemeyebilirler. Bu yüzden, asıl zorluk nasıl etkin olarak bir ekip kurulacağının belirlenmesidir. Ekip yazınında ekiplerin çok etkin ve iyi performanslı olabilmeleri için mükemmel bir liderlik ve yönetim yeteneklerine ihtiyaçları olduğu şeklinde genel bir fikir birliği vardır. Ekip geliştirme 150

155 süreci ekiplerin daha özerk ve sorumlu olmasını sağlayan aşamalardan oluşur ve bu aşamalardan ekibin geçiş hızı kişilere, ekip modeline ve uygulanan yönetim desteğinin doğasına göre değişir. Ekipleri tanımlayan ortak unsurlar bilinse de bir grup insanın bir anda ve kendiliğinden herhangi bir şekilde biçimlenmeden bu unsurları ortaya koymalarını beklemek gerçek dışı olacaktır. Ekibin gelişim sürecinin neresinde olduğu ve hangi sorumlulukların ekibe devredilebileceği ile her aşamada hangi fırsatların ve tehditlerin bulunduğunun anlaşılması gerekir. Bir ekibin değişik aşamalardan nasıl geçeceğini kesin olarak öngörmek mümkün olmamakla beraber, pek çok grupta çarpıcı benzerlikle şu gelişim sırasının oluştuğu bulunmuştur: Oluşturma Ekip gelişiminin ilk evresi sırasında, üyeler birbirlerine, ekibin amacına ve sınırlarına aşina olurlar. Güven ve ilişkiler kurulurken, üyeler kabul edilebilir ve kabul edilemez davranışları keşfetme girişiminde bulunurlar. Bu ilk aşamada saygılı etkileşimler, sık sık sessizlik ve kararsız etkileşimler görülür. Bu dönem balayı periyodu olarak tanımlanabilir ve bireylerin karmaşa veya içinden çıkılmaz durum oluşturmamaya dikkat ettikleri dönemdir. Bu dönem boyunca yöneticiler, bireylerin birbirlerini tanıması ve anlamasına izin veren ve ekibi inşa edecek fırsatları yaratmalıdır. Ortak hedefler ve ekibin amacını açıkça ortaya koyan anlaşılır bir yönetim özeti olmalıdır. Bir iş planının gelişiminde katkıda bulunmak üzere yönetici mevcut kaynakları belirtir ve ekip rollerinin ve sorumluluklarının paylaşımına destek olur. Hareketlenme-Tartışma Balayı dönemi bitmiştir ve ekip, rolleri ve hedefleri netleştirme çabasındadır Bu aşamada anlaşmazlıklar ve gerilimler ortaya çıkabilir ve çatışmanın yönetilmesi gerekir. Ekipler özellikle paylaşılmış roller ve ekibin amaçlarına ilişkin şekillenme sürecinde yapılan bazı başlangıç varsayımlarını sorgulayabilirler. Üyeler grup normlarının, rollerinin ve yöntemlerinin gelişimini etkilemeye çalışırlar; bu nedenle, bu aşama yüksek çatışma ve grup düşüncesi riski potansiyeline sahiptir. Bu aşama ekip oluşumunun sağlıksız bir evresi değildir ve herkesin dürüstçe fikirlerini ifade ettiği, fikir alışverişi sağlayan güven ortamı tesis etmeye yardımcı olabilir, fakat bu durum ekibi diğer aşamaya geçirmeden önce sabırlı ve hassas bir yönetim tarzını gerektirir. Bu aşama, yöneticinin özel çatışma çözme yöntemlerini uygulamaya gerek duyabileceği bir aşamadır. Ekibin hedefleri, rolleri ve temel kuralları hakkında fikir birliği sağlamada desteğe ihtiyaç olabilir. Yönetici dürüst tartışmalara izin veren ve her üyenin eşit şekilde cesaretlendirildiği toplantılar düzenleyebilir. Norm Oluşturma Bu evre sırasında ekip daha birbirine bağlı ve birleşmiş hale gelir. Kurallar ve karar verme süreçleri üzerinde anlaşma, üyelerin rolleri ve beklentileri ile üyelerin bağlılıkları ortaya çıkar. Güven ve sadakatın seviyesi artar ve üyeler arasındaki iletişim daha açık hale gelir. Ekip kabul görmüş bir çalışma düzenine uyum sağlar. Bazı uyuşmazlıklar halen oluşabilir fakat ekip karar verme süreci içinde bunu yönetir. Bu aşamada yöneticiler, ekibin kendi kendini yönetmesine imkan tanıyan daha çok sorumluluk devretmeyi kolaylaştırmayı kabul edebilir ancak ekip davranışının örgütsel hedeflerle uyumlu olduğundan emin olmak ister. Yöneticilerin destekleyici geri-bildirim sağlamaları ve ekibin vizyonu yada yönelimine bağlılığı kolaylaştırıcı bir ortam sağlamaları gerekir. Yapma-Uygulama Bu aşamada ekip görevlerini yerine getirmeye başlamıştır. Ekip bir bütün olarak ve her bir üye nasıl çalışacağını bilmektedir. Üyeleri, ekibin amaçlarını ve kurallarını kabul ettikten sonra örgütsel ve ekip hedeflerini başarmak üzere rol paylaşımı yapabilirler ve çalışma planlarını oluşturabilirler. Ekip sürekli iyileşme, yenilenme ve hız gereksinimi ile karşı karşıya kalır. Ekip ayrıca diğer ekiplerle işbirliği ve etkili iletişim ağı geliştirir. 151

156 Yöneticiler yeni fikirleri desteklemeye, uygulanmasını yönetmeye ve üyelerin sıra dışı performans göstermelerini kolaylaştırmaya hazır olmalıdırlar. Bu aşamada yönetici şeflikten koçluk rolüne geçerek ekip performansı ile ilgili bilgi toplayarak ekibi örgütün stratejileri ve politikalarını etkileme yönünde cesaretlendirmelidir. Dağılma Dağılma aşaması proje ekiplerinde olduğu gibi amaçları zamanla sınırlı olan geçici ekipler için, üstlendikleri görevlerin tamamlanması ile ekip üyelerinin çalıştıkları birimlere ya da faaliyet alanlarına geri dönmeleri ile gerçekleşir. Ekibin dağılması, görevi tamamlama duygusu, üzüntü ve artan duygusallığa eşlik edebilir. Bu aşamalar ile ilgili birkaç noktanın belirtilmesinde fayda vardır. Birincisi, bütün ekipler bütün aşamalardan geçmezler. Bazı ekipler bir norm oluşturma veya iş yapma aşamasından başlayabilirken (örneğin, daha önce birlikte çalışmış üyeler), bazıları asla çatışmalı fırtına aşamasından öteye gitmeyebilirler. Yöneticiler grup için beklentileri oluştururken ekip gelişiminin aşamalarını dikkate almalıdırlar. EKİPLERİN BAŞARISINI ETKİLEYEN TEMEL FAKTÖRLER Ekiplerle ilgili araştırma konularından biri, ekip başarısını etkileyen faktörlerin neler olduğunun belirlenmesidir. Yapılan tartışmalardan bazıları ekip başarısının yalnız bireysel çabayı değil, aynı zamanda ortak ve birbirine bağlı gayretleri de içerdiğini ortaya koyarlar. Bu, etkin performansın, ekip süreçlerinin görevin gerekleriyle uyumlaştırılmasının sonucu olduğu anlamına gelir. Bu bölümde, ekiplerin etkili olmaları için doğru bir şekilde anlaşıması ve yönetilmesi gereken temel faktörler açıklanmaktadır. Çevre Çevre ya da ortam bir ekibin faaliyetlerini etkileyen mevcut koşulları ve faktörleri ifade eder. Bunlar, ekip faaliyetlerinde yararlanılan bilgi teknolojileri, fiziksel çalışma koşulları, yönetim uygulamaları, biçimsel örgütün kuralları, üst yönetimin yaklaşımları ve etkileri ile örgütsel ödül-ceza uygulamaları vb. konuları kapsar. Örgütlerdeki ekipler hakkında en yaygın yakınmalardan biri, bir bütün olarak örgütten yeterince destek alamamalarıdır. Pek çok örgüt, ekibe dayalı bir sisteme geçmek istediğini ifade etmesine karşın, genellikle bu geçişi başarmak için gereken etkili stratejilere sahip olmayabilirler. Ekibe dayalı bir örgütte değişimi sağlamak için üst yönetimn ekip kültürünün strateji ile uyumlu olduğundan emin olması önemlidir. Üst düzey yönetimin; (1) çalışanların işleriyle ilgili sorumluluk almak istediklerine inanmaları, (2) ekip felsefesini yansıtabilmeleri, (3) ekip çevresinin uyumlu bir vizyonunu net olarak ifade etmeleri ve (4) bu yolda ortaya çıkan engelleri aşmak için yaratıcılığa ve otoriteye sahip olmaları gerekir. Örgütsel yaşamın diğer yönlerinde olduğu gibi, ekipler etkin olmak için üst yönetimden güçlü desteğe gereksinim duyarlar. Bu destek felsefi olarak ekiplerin arkasında durmak ve kaynak sağlamak şeklinde olabilir. Kaynak desteği para, insan kaynakları, eğitim ve zamandır. Üst yönetim bir kere ekiplere bir taahhütte bulunduğunda, bu taahhütlerin yerine getirilmesinde ayrıntılı bir uygulama planının geliştirilmesi gerekir. Eğitim, planların uygulanması ve ekiplerin desteklenmesinde önemli bir yere sahiptir. Hiç kimse bir futbol takımının antrenman ve eğitim olmaksızın başarılı olması olasılığını asla düşünmez. Ekiplerin de benzer şekilde eğitime-gerçekte, sürekli eğitime-duyulan gereksinimi çok açıktır. Ekiplerde çalışmak üzere bireylerin seçilmesi ve eğitilmesi ile etkili ekip çalışması için gerekli bilgi, beceri ve yetenekler üzerine çok miktarda çalışma bulunmaktadır. Ekip yönelimli örgütlerdeki yöneticilerin karşısına çıkan özel bir çıkmaz, ödül sistemleri konusudur. Örgüt, bireysel ödüller yerine, nereye kadar ekiplere ödüller vermelidir? Ekibe dayalı ödüller ekip ve/veya birey performansını iyileştirirler mi? Bu alandaki literatürün belirsiz doğasına rağmen, ekip 152

157 yönelimli örgütler için en azından ekibe dayalı ödüller fikrini kabul etme eğilimi vardır. Ekip performansını ödüllendirmek için pek çok seçenek varken, aslında ekibe dayalı özendiricileri kullanan örgütlerin sayısının nispeten az olduğunu vurgulamak gerekir kuruluşta yapılan anketinde, 1995 te şirketlerin %16 sı grup özendiricilerini kullanırken, 1996 da bu şirketlerin oranı %19 a yükselmiştir. Bu artışın bilinmesine karşın, örgütlerin büyük bir kısmı ekibe dayalı özendirici sistemleri henüz tamamlamamışlardır. Bir ekip ödül sisteminin istenmeyen olumsuz sonuçlar doğurmayacağından emin olmak için cevaplanması gereken birkaç önemli soru bulunmaktadır. Bunlar: Bir bütün olarak ekip mi ödüller alıyor, yoksa ekip performansı için ekipte göze çarpan bireyler mi? Eğer ödüller ekip üyeleri arasında tek şekilde dağıtılmıyorsa, yönetim farklı ekip üyelerinin görece katkılarını nasıl değerlendiriyor? Ekip üyelerine sonuçlar, davranışlar veya her ikisi için mi ücret ödenmelidir? Birden fazla ekipte üyeliği bulunan kişiler nasıl ödüllendirilmelidir? Liderlik Gruplarda liderlik bireylerin, ekibin hedeflerine ulaşılmasında diğer üyeleri etkileme yetenekleri anlamına gelir. Ekip performansını belirlemedeki öneminden dolayı, liderlik geniş ölçüde pek çok farklı liderlik tarzlarının kullanılmasını gerekli kılmıştır. Yapılan bir çalışmada, yoğun bakım ünitelerinde liderlik operasyonun etkinliği ile memnuniyet ve daha düşük hemşire devir oranı arasında olumlu bir ilişkinin olduğu ortaya çıkmıştır. Başarılı liderler mükemmellik standartlarını vurgulayarak, karşılıklı etkileşimi teşvik ederek, net hedefleri ve beklentileri açıklayarak, değişen gereksinimleri karşılayarak ve mümkün olduğunda destek kaynaklar sağlayarak destekleyici bir liderlik tarzı benimserler. Bazı ekiplerin birden fazla lideri olabilir. Biçimsel bir liderin yanı sıra birkaç biçimsel olmayan lider olabilir. Sağlık kurumlarında biçimsel liderlerin örnekleri başhemşireler, bölüm yöneticileri ve proje başkanlarıdır. Biçimsel liderler ekip üzerinde ödülleri ve yaptırımları kullanmak üzere meşru yetkiye sahiptirler. Biçimsel lider, ekip üzerindeki en etkili kişi olmayabilir. Ekip üyelerinin biçimsel liderin isteklerini nereye kadar kabul edecekleri, büyük ölçüde, biçimsel olmayan lider(ler)in bu isteklere tepkisi ile belirlenir. Bu yüzden, grup liderleri liderlik tarzının belirlenmesinde, grup içindeki konumlarını gerçekçi şekilde göz önünde bulundurmaları gerekir. Eğer lider, kararlarının ardında duracak güce sahip değilse zorlayıcı veya güçlü bir liderlik tarzı geri tepebilir. Böyle bir lider, ekip içindeki biçimsel olmayan liderin istekleri veto, modifiye veya sabote edebildiğini görebilir. Bu nedenle, biçimsel lider için en iyisi yalnız biçimsel olmayan liderlerin görüşlerini dikkate almak değil, aynı zamanda mümkünse onlarla işbirliği yapmaktır. Ekip Rolleri Bazı ekipler rollerinin net bir şekilde belirlenmemiş olması nedeniyle misyonlarını tamamlayamazlar. Bir ekipten beklenen sonuç net olmaz ise, bu durum yanlış anlaşılmış beklentilere ve üyelerin moral ve motivasyonunda azalmaya neden olabilir. Benzer olarak, bir ekibin gücü veya etkisi yanlış anlaşılmış olabilir. Örneğin bir sürekli kalite geliştirme ekibi, önerilerinin tamı tamına uygulanacağını düşünebilir, oysa aslında bu ekibin önerileri sadece tavsiye niteliğindedir ve üst yönetim bu tavsiyeleri uygulamaya koymayabilir. Bu durum ekip üyelerinin coşkusunun sönmesine neden olabilir. Yöneticiler ekibin amacını, ekibin daha büyük olan örgüt içindeki rolünü ve ekip otoritesini netleştirerek bu problemlerin meydana gelme olasılığını azaltabilirler. Ekip Büyüklüğü Genel olarak, ekip büyüklüğü ile etkililik arasında ters U şeklinde bir ilişki olduğuna, böylece çok az veya çok fazla üyenin ekip performansını azalttığına inanılmaktadır. Ekipler büyüdükçe, iletişim ve 153

158 koordinasyon problemleri artma eğilimi gösterirken bağlılık azalır, bununla birlikte, ekiplerin bir görevi yerine getirebilmesi için yeterince büyük olması gereklidir. Farklı eğitim almış sağlık çalışanlarının yerine getirdiği görevlerin bazen birbirine çok benzemesi veya aynı olması sağlık kurumlarındaki tedavi ekiplerinde, performans büyüklükten olumsuz etkilenir. Bazı durumlarda, küçük gruplar daha kullanışlıdır, çünkü sosyal kaytarma olarak bilinen davranışsal maskelemenin görülme sıklığı daha düşüktür. Büyük ekiplerde üyeler bir anonimlik duygusunu sürdürebilir ve uygun bir katkıda bulunmadan grubun yaptığı işten yarar sağlayabilirler. Ekip büyüklüğü çoğunlukla, yöneticinin kontrolü altındadır. Bazı durumlarda, özellikle demokratik normlar örgüt içinde yayıldığı zaman ekibin büyüklüğü yöneticinin kontrolü dışına çıkabilir ve gereğinden fazla kalabalık olabilir. Aşırı derecede kalabalık ekipler baştan savma, ilgisiz/tembel bir şekilde çalışma eğiliminde olabilirler. Ekibin büyüklüğü grup üyeleri arasında yarışmaya ve kıskançlığa da neden olabilir. Bireyler kendi özel alanlarını koruma ihtiyacı duyabilir. Bazı üyeler ekibin gayretlerinden uzak kalabilir ve diğer kişilerin performansını arttırmaya yardımcı olmak açısından daha az istekli olabilirler. Diğer taraftan, bir ekibin alt gruplara ayrılmasının da problemleri vardır. Büyük gruplar daha küçük gruplara ayrıldığında, her alt grup kendi içinde bağlılığını sürdürürken ekibin geri kalanından izole olabilir. Üye Rolleri Ekipleri oluştururken ve sonlandırırken karşılaşılan önemli bir yönetim sorunu da ekiplerin sadece örgütün hedeflere ulaşmak üzere değil aynı zamanda etkili bir ekip çalışması ortaya koymak üzere gereken ortak yeteneklere ve yeterliliklere sahip olduklarından emin olmaktır. Bu durum ekip içerisindeki rollerin anlaşılması ve geliştirilmesi ile başarılabilir. Etkin bir şekilde işlev görmek için, ekipler üyelerinin yapacakları işleri ayırırlar. İş faaliyetlerindeki bu farklılaşma rol ayrımı olarak bilinir. Bir ekip lideri bu rollerin mevcudiyetinin ve grup ortamında nasıl yansıtıldığının farkında olmalıdır. Bazı yazarlar, bu roller arasında net bir ayırım yapmışlar ve bu rolleri; ekip hedeflerinin yerine getirilmesine yardımcı olan göreve odaklı roller, ekip üyeleri arasında iyi ilişkiler kurulmasına ve bunların sürdürülmesine yardımcı olan yapılandırma ve idame rolleri ve ekibin hedefleriyle veya sürdürülmesiyle ilişkili olmayan bireysel ihtiyaçların tatmin edilmesine hizmet eden bireysel roller veya kişiye odaklı roller şeklinde gruplamışlardır. 1. Görevle İlgili Roller: Temel olarak problem çözme sürecine katılımda bulunma yoluyla ekibin amaçlarını yerine getirmesine yönelmiş davranışlardır. Bu rol aşağıdaki alt rollerle gerçekleştirilebilir: Öncü: Ekibin görevleri, hedefleri veya süreçleri ile ilgili yeni fikirler ortaya koyar; grup problemlerini tanımlar ve bunlara çözümler önerir. Bilgilendirici: Gerçekleri önerir, duyguları ifade eder, fikir verir Bilgi arayıcı: Görüşleri, olayları, gerçekleri veya yorumları netleştirmeye çalışır. Özetleyici/koordinatör: İlgili düşünceleri bir araya getirir; fikirler ve öneriler arasındaki ilişkiyi kurar, önerileri yeniden ifade eder; grup faaliyetlerini koordine eder. Eleştirmen: Ekibin işleyişini değerlendirir, önerlerin veya görüşlerin kritik analizini yapar; bazı verilerle veya ölçütlerle test ederek işe yarayıp yaramayacağını değerlendirir. 2. İlişkilere Yönelik Roller: Ekibin kişiler arası işlevlerine yardımcı olmayı hedefleyen sosyalduygu merkezli durumsal davranışlardır. Bu davranışlar grup üyelerinin grup hakkında iyi hissetmelerini ve birbirleriyle etkin bir şekilde etkileşime girmelerini sağlamak açısından gereklidir. Bu rol aşağıdaki alt rollerle gerçekleştirilebilir: Uyum sağlayıcı: Anlaşmazlıkları uzlaştırmaya çalışır; tansiyonu düşürür; kişilerin farklılıkları keşfetmesini sağlar. Kapıcı: İletişim kanallarının açık tutulmasına yardımcı olur; diğerlerinin katılımını kolaylaştırır; açıklamaların/gözlemlerin paylaşılmasına olanak tanıyan yöntemler önerir. 154

159 Cesaretlendirici: Diğerlerine karşı dost canlısı, sıcak ve hassastır; diğerlerinin katkılarının kabulünü sözle veya yüz ifadesiyle belli eder. Standart Koyucu: Ekip süreçlerinin kalitesini değerlendirmek veya artırmak üzere standartlar ortaya koyar, ekip amaçlarını sorgulayan sorular sorar, ve bu amaçlar çerçevesinde ekibin yönetimini değerlendirir. Grubun iç işleyişini gözlemler ve yorumlar. Takipçi: Pasif olarak olup biteni izler ve diğerlerinin fikirlerine uyar. 3. Kişisel Roller: Grubun hedeflerine katkıda bulunmak yerine bireysel ihtiyaçları tatmin etme amacı taşır. Bu kategoriye özel olan roller grup hedefleriyle ilişkili değildir ve bazen grup hedefleri pahasına gerçekleşir. Engelleyici: Bir nedeni olmadan anlaşmazlık gösterir ve karşı çıkar; kişisel nedenlerle grubun isteklerine inatçı bir şekilde karşı gelir; grup hareketlerini engellemek için gizli bir gündemi vardır. Hükmedici: Grubu veya belli grup üyelerini kontrol etmek için otorite uygular; diğerlerinin katılımlarını engeller veya duraksatır; dayatmacı davranışlarla kontrol etmeye çalışır. Prens/Prenses: Fiziksel olarak grup içinde olmasına karşın, grup işleriyle ilgili değildir, ancak grubun sağladığı avantajlardan ve prestijinden yararlanmayı sürdürür Kaçak: Görevlerle ilişkili olmayan özel konuları takip eder; bağlanmaktan sakınmak için konu/gündem dışında kalır; grubun tartışmalar ile yüzleşmesini önler. Saygınlık Arayan: Kişisel kazanımlarına yönlendirme yaparak veya böbürlenerek ilgiyi kendisine çeker; ilgi çekmek için ne gerekiyorsa ona uygun şekillerde davranır. Burada özetlenen bireysel roller statik değildir; ekibin gereksinimleri doğrultusunda üyeler eş zamanlı olarak birkaç rolü üstlenebilirler. Roller ekibin bir toplantısından diğerine bile değişkenlik gösterebilir. Ekip Kompozisyonu Ekip üyeliği grup performansının anlaşılmasında önemli bir faktördür. Bazı ekip çeşitlerinde grup üyeliğinin kontrolü diğerlerine göre daha kolaydır. Üyelikle ilgili olası problemlerin farkında olunması, en azından olası problemlerin tanımlanması ve bunları yönetmek için stratejiler geliştirilmesi açısından faydalıdır. Ekip kompozisyonu ile ilgili olarak aşağıdaki soruların yanıtlanması gerekir: Ekip üyeleri uygun bir şekilde seçilmiş midir? Üyelerin çeşitliliği uygun mudur? Üyelerin ekip görevlerini yerine getirmeleri için gerekli uzmanlıkları var mıdır? Ekip üyeleri birbirlerinden öğrenecekleri fazla bir şey olmamasını sağlayacak kadar benzer midirler? Ya da, birbirleriyle iletişim veya koordinasyon kurmada güçlük yaşayacak kadar heterojen midirler? Grup kompozisyonu üyelerin yaşı, mesleği, cinsiyeti, çalışma süresi, yetenekleri, kişilikleri ve deneyimleri gibi birkaç boyutta çeşitlenebilir. Bu boyutlar ekip sürecini ve etkililiğini etkileyen önemli faktörlerdir. Üyelerin bu özelliklerinin çeşitliliği, grup içinde birbirlerini nasıl algıladıklarını ve dolayısıyla ne kadar uyumlu çalıştıklarını etkileyecektir. Bu durum ekip performansını etkiler. Grup kompozisyonuyla ilgili yapılan birçok araştırma zaman sınırlılığı ve görevlerin karmaşk olduğu durumlarda heterojen grup üyeliğinin gerekliliğini göstermektedir. Diğer yandan, ekipler uzun ömürlü olacaksa, etkililik üyeler arasındaki kişisel uyum ile daha fazla ilişkili olabilir. Çeşitlilik birçok avantaj sağlamasına rağmen, çatışmada artış ve bağlılığın azalması gibi problemlere de neden olabilir. Yeni ürün geliştirme ekiplerinde çeşitlilik ve performans arasında negatif bir ilişki olduğunu saptayan araştırmacılar, grup heterojenliğinin sosyal entegrasyonu ve bağlılığı önleyeceğini ileri sürmüşlerdir. Sonuç olarak, uygun olmayan grup kompozisyonu grup oluşumunun başlangıç evrelerinden başlamak üzere çatışmaya neden olabilir ve ekibin varlığı boyunca performansı etkiler. 155

160 Üyelerin ekipte bulunma süresinin farklılığı, üyelerin ilişkileri ve ekip performansı açısından da zararlı olabilir. Önceden kurulmuş bir gruba katılan yeni üyelerin diğer üyeler tarafından sosyalleştirilmesi gerekliliği, mevcut üyeler açısından sorunla ilgilenmek için gerekli zamanı israf eden bir külfet olarak algılanabilmektedir. Ekibin sürekli uygun kadroya sahip olması bakımından üye temininin önemli olmasına rağmen, bazı gruplarda, diğerlerine göre daha fazla giriş-çıkışlar olabilir. Çoğunlukla hastane ekipleri, hastaların tanı, tedavi ve bakım süreçlerinin gerekleri doğrultusunda farklı hekim ve hemşireleri kapsar. Net bir misyona ve önceliklere sahip olunması, çalışma süresinin çeşitliliğinden kaynaklanan çoğu problemi azaltırken çekirdek ve değişken üyelerle, tam zamanlı ve yarı zamanlı üyelerin kullanılması ekip sürekliliğini arttıracak ve süreci sabitleştirecektir. Başarılı ekipler, kendiliğinden ortaya çıkmazlar. Grup üyelerinin ekip ortamında olumlu işlev görmesini sağlayacak bazı becerilere sahip olmaları gerekir. Eğitim ve önceki grup deneyimleri, özellikle de eğer üyeler daha önce beraber çalışmışsa, bu beceriler kazanılabilir ve çatışma potansiyeli azalır. Sağlık hizmetinin multidisipliner doğası göz önünde bulundurulduğunda, sağlık kurumlarında heterojen gruplar oldukça yaygındır ve sağlık kurumlarına has yönetim sorunlarına yol açabilirler. Örneğin onkolojik tedavi ekipleri çeşitli uzman hekimleri (örneğin; tıbbi onkologlar, radyasyon onkologları, cerrahi onkologlar, pediatrik onkologlar, patologlar, cerrahlar, psikiyatristler, hematologlar, jinekologlar, radyologlar), fizyoterapistleri, hemşireleri, sosyal hizmet uzmanlarını, psikologları, farmakologları ve beslenme uzmanlarını kapsayabilir. Bu ekip tipleri olaya göre değişken (bütün ekip üyeleri her vakayla ilişkili olmayabilir), olma eğilimi gösterirken ekibin multidisipliner doğası liderlik, statü farklılıkları ve kararların alınma şekliyle ilgili birçok soruya neden olacaktır. Örneğin, bütün toplantılarda bulunmuş olan bir hemşire biçimsel lider olabilir ancak bütün olasılıklarda, karar verme gücü hastanın tedavisiyle en direkt şekilde ilgilenen hekimde olacaktır ve burada hekimin intern veya asistan olması önemli olmayacaktır. Böylece, ekip liderinin rolü karar verici yerine koordinatörlükle sınırlandırılmış olacaktır. açabilir? Ekip komozisyonunun çok çeşitli olması ne gibi sorunlara yol Statü Farklılıkları Statü bir grup tarafından bir bireye yönlendirilmiş değer ölçümüdür. Statü farklılıkları örgütler içinde görülür ve bazı amaçlara hizmet eder. Statü farklılıkları bireyleri motive eder, tanımlanmalarını sağlar ve örgüt içindeki istikrarın sağlanması açısından yararlı olabilir. Ekiplerde ise, statü farklılıkları bir sorun kaynağı olabilir. Bazı gruplar üyelerinin statülerine ters düşen demokratik normlar geliştirebilir. Bir hastane içinde bir hekim çok güçlü olabilir. Aynı hekimin, örneğin bir kalite geliştirme ekibi içinde, problemlerin analizinde ve çözüm önerilmesinde eşit bir birey olarak hizmet vermesi beklenir. Dış statü ile iç statü arasındaki bu uyumsuzluk bu grupların yönetimini güçleştirmektedir. Statü farklılıklarının multidisipliner ekiplerin işlevleri üzerinde belirgin bir etkisi vardır. Araştırma bulguları yüksek statülü üyelerin daha sık iletişim başlattığını, katılımcı olmak açısından kendilerine daha fazla seçenek sunulduğunu ve karar verme sürecine daha etkili olduğunu göstermektedir. Böylece, daha düşük statülü bir ekip üyesi yüksek statülü ekip üyeleri tarafından sindirilebilir veya göz ardı edilebilir. Bunun sonucunda ekip bu bireyin deneyimlerinden faydalanamayabilir. Bu durum sağlık hizmetleri bakımından yüksek ihtimal dahilindedir, çünkü bu alanda profesyoneller arasındaki statü farklılıkları net bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Çoğunlukla, multidisipliner ekiplerin ideal olarak eşitlerden oluşan bir grup olarak çalışması beklenir ancak bu çoğu zaman olanaksızdır. Terminal dönem böbrek yetmezliği ekiplerinde yapılan bir çalışmada, ekipte çoğu katılımcı tarafından eşit katılım ideolojisi kabul görürken, profesyonel statüsü diğer gruplardan daha yüksek olan hekimlerin gerçek karar verme sürecine daha fazla katıldıkları net bir şekilde görülmüştür. Eğer statü farklılıkları varsa, üyelerin liderle ve ekipteki diğer kişilerle anlaşmazlıklar söz konusu olmaması için güvene duyarlı bir ortam yapılandırılması önerilir. Çoğunlukla, sürekli kalite geliştirme ekipleri statü farklılıklarının neden olduğu problemlerle başa çıkmak için ekip gelişim sürecinin erken 156

161 dönemlerinde üye olmayan kolaylaştırıcılarla birlikte eğitimi kullanırlar. İyi yönetilmiş multidisipliner gruplarda, daha düşük statülü bireyler bu tip yüksek profilli, etkin ekiplerin bir parçası olarak kendilerini yükselmiş hissederler. Ekip Normları Bir norm ekip üyeleri tarafından paylaşılan ve üye davranışlarını düzenleyen bir standart olarak tarif edilir. Davranış normları, insanların işte nasıl davrandığını standartlaştıran kurallarken performans normları çalışanların üretimini standartlaştıran kurallardır. Ekiplerdeki davranış normları aynı örgüt içinde bir gruptan diğerine değişkenlik gösterebilir. Bu normlar her bireyin ne düzeyde katılımının gerekli olduğunu, mizahın nasıl kullanılacağını, biçimsel ekip işlemlerinin kullanımını, devamsızlık ve gecikme ile ilgili kuralları içerir. Diğer yandan performans normları bireyler için gereken işin miktarı, kalitesi ve süre arasındaki ilişkiyi ortaya koymaya çalışırlar. Bazı performans normları çalışanların çok çalışmamasını böylece grubun bütünündeki standartların belli bir düzeyde tutulmasını gerektirir. Ekip üyeleri diğer üyelere normu benimsetecek ve eğer ihlal ederlerse ceza vereceklerdir. Böylece, oran-bozucular diğer ekip üyeleri tarafından ağır yaptırımlara maruz bırakılacaklardır. Normların örgütlerde ve ekiplerde kuvvetli etkileri vardır ve normlar ekibin etkili işlev görebilmesi için gereklidir. Normların bazı özellikleri şu şekilde sıralanmıştır. 1. Normlar ekipleri etkileme yöntemlerini özetler ve basitleştirirler. Üyelerin davranışlarını düzenleme yöntemlerini belirtirler. 2. Normlar sadece davranışlar için geçerlidir, özel duygu ve düşünceler için geçerli değildir. Normların özel olarak kabul görmesi gerekli değildir, sadece genel uyum gereklidir. 3. Normlar genellikle sadece çoğu ekip üyesi tarafından önemli olarak görülen davranışlar için geliştirilir. 4. Normlar çoğunlukla yavaş bir şekilde gelişir ancak üyeler bu süreci hızlandırabilir. Normlar çoğunlukla ilgili durum gündeme geldiğinde ekip üyeleri tarafından geliştirilir. 5. Bütün normlar bütün ekip üyeleri için geçerli olmayabilir. Bazı normlar sadece daha yeni üyeler için geçerliyken diğerleri kıdeme, cinsiyete, ekonomik statüye veya mesleğe göre bireylere uygulanabilir. Etkili grup fonksiyonu için normlar önemli olduğundan, üyelerden ne bekleneceğinin bilinmesi için normları açıklamak önemlidir. Bu durum özellikle de hastanelerdeki ve diğer sağlık kurumlarındaki multidisipliner ekipler için geçerlidir. Eğer grup sürecinin bir parçası olarak kabul edilebilir normlar belirlenirse, disiplinlerarası olduğu söylenen bir ekibin çapraz disiplinli bir şekilde işlev görme olasılığı azalarak, bir disiplin baskınlık gösterebilir. Ekip Bağlılığı Ekip bağlılığı için çok çeşitli tanımlar mevcuttur, bunların çoğu bir grup üyelerinin diğer üyelere çekici gelmesi ve bu nedenle de grup içinde kalmak açısından motive olma derecesine odaklanmaktadır. Goodman, Ravlin ve Schminkle tarafından kullanılan tanıma göre bağlılık; üyelerin grup ödevine ne kadar bağlı oldukları ile ilgilidir. Bu tanımda, odak noktası üretme kararıdır ve üyelerin ortak bir göreve bağlı olabileceğini ancak birbirlerine bağlı olmalarının gerekmediğini belirtir. Bu, bağlılığın daha gerçekçi bir tanımıdır. Çünkü üyelerinin hemşireler, hekimler, psikologlar ve sosyal hizmet görevlileri olduğu ve zaten profesyonel standartlara ileri derecede bağlı olan ekiplerin yönetimi söz konusudur. Grup sürecinin ve etkliliğinin anlaşılmasında bağlılığın en önemli unsurlardan biri olduğu kabul edilmektedir. Bağlılıkları yüksek ekipler daha yüksek performansa, yüsek memnuniyete ve daha az üye devir oranlarına sahiptir. Dahası görev; koordinasyon, iletişim ve gelişmiş performans gerektirdiği zaman bağlılık ve etkililik arasındaki ilişki daha güçlü olur. Özellikle birbirine bağlı işler gerektiren psikiyatrik hastanelerin tedavi ekipleri üzerinde yapılan araştırmalar bağlılıkları yüksek ekiplerin daha az bağlı 157

162 olanlardan daha fazla performansa sahip olduklarını göstermiştir. Bu durumun temel nedenlerinden biri ekip üyeleri arasında disiplinlerarası iş birliğinin daha fazla olmasıdır. Bağlılık, grup normlarının daha iyi uygulanmasının ve grup üyeleri üzerindeki genel kontrolün desteklenmesine neden olabilmekle birlikte, aşırıya kaçması durumunda, düşünmeden koşulsuz onaylamaya yol açan ve kararların kalitesini düşüren grup düşüncesinin (groupthink) ortaya çıkmasına neden olabilir. Örneğin, yüksek düzeyde bağlılığın düşük düzeylerde üretkenliğe yol açtığı koşullar vardır. Eğer bir grubun normları düşük üretkenlikten yanaysa, ileri derecede bağlı bir gruba sahip olunması muhtemelen norma yüksek düzeylerde uygunluğun söz konusu olmasına neden olacaktır ve böylece de üretkenlik yüksek değil düşük olacaktır. Benzer olarak, ileri derecede bağlı bir grup bir yöneticinin gruba yeni üyeler katma veya grubun diğer gruplarla etkileşime girmesini sağlama çabalarına karşı gelerek çalışmalarını sürdürebilir. Bu nedenle bağlılık bağlam içinde incelenmelidir. Çoğu durumda pozitif bir güçken bazı durumlarda üretkenliğe ters düşen normlara ve uygulamalara neden olabilir. Sosyal psikolojik teorinin temel öğretisi bireylerin kendilerine benzer olan kişilere bağlandığını söyler; bu nedenle homojen gruplarda bağlılığın heterojen gruplardan daha fazla olması gerekir. Örneğin sadece bayanlardan oluşan ekipler karışık cinsiyetten ve tamamen erkeklerden oluşan ekiplere göre birbirine daha bağlı olma eğilimindedir. Ekip üyeleri içinde çatışmanın olmaması ve güvenin olması kaynaşmayı ve bağlılığı arttırır. Multidisipliner gruplar ve kültürel çeşitlilik gösteren bireylerden oluşmuş olan gruplar muhtemelen daha yüksek düzeylerde çatışma ve daha düşük düzeylerde bağlılık sergilerken, problem çözümüne yaklaşımlarında daha yaratıcı ve yenilikçi olabilirler. Bağlılık ekibin hedeflerinden veya ödül yapısından etkilenir. İki durumu göz önünde bulunduralım. Birincisi üyelerin bir grup olarak değerlendirildiği ve ödüllendirildiği (örneğin; eşit ödül yapısı) hedef bağımlılığı durumudur. Burada, her bireyin profesyonel/kişisel hedeflerinin gerçekleşmesi grup hedeflerini gerçekleşmesiyle aynıdır. Bunun aksine, ikinci durumda grup üyeleri bireysel bazda değerlendirilir ve ödüllendirilir (örneğin; eşit olmayan ödül yapısı). Aslında, bir üye diğer bir üyenin kaybetmesi pahasına kendi hedefine ulaşır. Genel olarak, bulgular birinci veya işbirliği durumu desteklemektedir. İkinci durumda ekip üyelerinin rekabetçi olmaları daha muhtemeldir, aşağıdaki nedenler bağlılığın daha düşük olmasına yol açar: 1. Üyeler arası etkileşim ve diğerinin düşüncesini kabul etme daha azdır. 2. İletişimde ve birbirini anlamada büyük zorluklar vardır. 3. Koordinasyonunı, çabanın, iş bölümünün daha az olması ve daha az verimlilik Bunu takiben, bağlılığı yüksek olan gruplardaki etkileşim düzeyleri daha fazladır ve daha pozitiftir. Bu durum karşılıklı bağımlılığın yüksek olduğu durumlarla daha güçlüdür.. Yani, eşit ödül yapıları olan gruplar sadece daha etkin bir şekilde çalışmakla kalmaz, aynı zamanda ekip çalışması ve bilgi havuzu gibi, ortak paylaşılan hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıran işbirliği stratejileri de geliştirirler. İletişim Yapısı Bir grubun üyeleri bilgi alış-verişi yapamıyorsa etkili olarak bir ekip gibi işleyemez. Ekip liderleri ekip içindeki ve ekip ile dış gruplar arasındaki iletişimleri yönetme görevini yüklenmişlerdir. Bir hastanın hekimi ile henüz karşılaşmış olan ve bir sonraki vardiyadaki hemşire ile birlikte gelecek vardiya sırasında ziyaret edecek olan anne-babaya hayati bilgiyi aktarması gereken yeni-doğan yoğun bakım ünitesindeki bir hemşireyi düşünün. Bilgi nasıl nakledilir? Uygun bir iletişim yapısı olmazsa, çok önemli bilgiler kaybedilebilir veya eksik iletilebilir. Bu nedenle, iletişim yapısının değerlendirilmesi ve tasarımı pek çok kalite iyileştirme projesinin önemli bileşenleridir. Bir ekibin hızlı ve doğru iletişim kurabilmesi, hem ekibin iletişim ağının doğasından hem de görevinin karmaşıklığından etkilenir. Bir görev basit olduğunda ve iletişim ağları merkezileştirildiğinde hem hız hem de kalite daha yüksektir. Görevler nispeten karmaşıksa, merkezileştirilmiş iletişim ağları hem hızı hem de kaliteyi azaltır. Bu durumda, en iyi yaklaşım iletişim ağlarının bir merkezde toplanmaması, yöneticinin bilgiyi aktarılmadan önce süzmesi (ve muhtemelen çarpıtması) 158

163 gereksiniminden kurtarılmasıdır. Yeni-doğan yoğun bakım örneğinde, önceki vardiyadaki hemşire için gereken bilgiyi önce başhemşireye iletmesi ve onun da sonraki vardiyanın hemşiresine aktarması son derece istenmeyen bir durumdur. Başhemşirenin bilgi almasının gerekmesine rağmen, bilgi önce başhemşireye, onun aracılığıyla da yoğun bakım ünitesi hemşiresine geçtiğinde vaktinde ve doğru bir şekilde iletilmesi olasılığı azalır. Açıkçası burada daha ziyade istenen ardışık vardiyalardaki hemşireler arasında doğrudan etkileşimi teşvik eden bir iletişim yapısının kurulmasıdır. Ekiplerde ilginin en fazla iç iletişimler üzerinde olmasına rağmen, ekibin dış çevresiyle ilişkileri de özellikle ekip performansının önemli belirleyicileridir. Araştırmalar başarılı ekiplerin bilgi işleme kapasitesini görev çevresinin bilgi işlem gereklilikleri ile uyumlaştırdıklarını ortaya koymuştur. Görevleri gereği kurumun dış çevresiyle ilişkilerini yürütmek durumunda olan ekip üyeleri, örneğin pazarlama bölümünden araştırmacılar, tıbbi çalışanlardan hekimler, üst yönetim ekibinden yöneticiler ekip dışında iletişim kurmak durumundadırlar. Görevin Karşılıklı Bağımlılığı Görevin karşılıklı bağımlılığı genelikle ekiplerin başlangıçta oluşturma nedenidir. Görev karşılıklı bağımlılığı görevler arasında karşılıklı bağlantılar veya işi etkin şekilde yapmaları için ekip üyelerinin ne kadar birbirlerine bağımlı olduklarını anlatır. Bu durum aşağıdaki sınıflama ile anlatılmaktadır: Bütünleyici Karşılıklı İlişki Üyeler arasında etkileşim gerekmeksizin her üyenin grup çıktısına bir katkıda bulunduğu bir durumu ifade eder. Her grup üyesi bütün bir görevi tamamladığından, ekip performansı bireysel çabaların toplamıdır. Ekip çıktılarının koordinasyonunu artırmak için standart hale getirilmiş kurallar ve işlemler gerekir. Ardışık Karşılıklı Bağlılık Bir grup üyesinin diğerinden önce hareket etmesinin gerektiği bir durumu ifade eder. Grup üyeleri farklı rollere sahiptir ve yalnız bir yönde akan işte önceden belirlenmiş bir sırada farklı görevler yerine getirirler. Herhangi bir üye beklentileri karşılayamazsa yeniden ayarlama gerektiğinden daima bir potansiyel beklenmedik olay öğesi bulunur. Ekibi yolunda tutmak için programlar ve planlar kullanan koordinasyon gerekir. Çok Yönlü Karşılıklı Bağımlılık Her üyenin çıktılarının diğerleri için girdiler haline geldiği bir durum; bu yüzden, her üye diğeri için bir beklenmedik olay halini alır. Grup üyeleri çoğunlukla farklı alanlarda uzmandırlar ve yapılandırılmış rollere sahiptirler; bu nedenle, esnek, ileri-ve-geri bir sıra ile görevin farklı bir kısmını yerine getirirler. Liderler üyeler arasında açık iletişim ve gerektiğinde programlanmış toplantılar sağlamalıdırlar. Ekip Bağımlılığı Ekip üyelerinin iş veya işe bağlı etkinlikleri yaparken bir grup olarak tanı koydukları, sorun çözdükleri ve işbirliği yaptıkları bir durumu ifade eder. İş akışı eş zamanlı ve çok yönlüdür. Üyeler arasındaki girdilerin ve çıktıların sıralanmasına karar vermede koordinasyon grup özerkliği ile ortak etkileşimlere ihtiyaç duyar. Liderler programlanmamış olanları da teşvik ederken, sık toplantılar planlamalıdırlar. Karşılıklı bağımlılık, belirsizliği arttırır; bu yüzden, karşılıklı bağımlılığın derecesi arttıkça, bilginin işlenmesi için gereksinim ile birlikte daha fazla koordinasyon, iletişim ve işbirliği gereği ortaya çıkar. Bunda kesin olan, bilgiyi işleme ihtiyaçlarının bilgi alış-verişini kolaylaştıran etkileşim veya koordinasyon meknizmalarına duyulan gereksinimdir. Gerçekte yüksek bağımlılık varken, ekip üyeleri düşük bağımlılık algılarlarsa, o zaman koordinasyona çok az çaba harcanacaktır. Tersine, karşılıklı dayanışma gerçekte olduğundan daha yüksek algılandığında, performansın azalması pahasına koordinasyon için çok fazla çaba sarf edilecektir. Bu nedenle, karşılıklı bağımlılık ve koordinasyon çabaları uygun şekilde dengelenmelidir. Bazı araştırmacılar karşılıklı bağımlılığı görev, hedef ve geribildirim açısından dengeleyebilenlerin başarılı ekipler olduğunu söylemektedirler. Diğer bir anlatımla çok 159

164 yönlü karşılıklı bağımlılığı olan ekiplerde bir bütün olarak grup hedefi ve performansı ölçü alınarak ödüllendirilmesi gerekirken, bütünleyici karşılıklı ilişkiye sahip bir ekip bireysel performans ve hedeflere göre ödüllendirilmelidir. EKİPLERİN SORUNLU YÖNLERİ Grup Düşüncesi Grup düşüncesi, ekipte hatalı karar verme mekanizmasının gelişmesi anlamına gelir. Ekip üyeleri, konuyu gerçekçi olarak analiz etmek yerine ekip içerisinde uyumun bozulmaması için anlaşma eğiliminde olabilirler. Başka deyişle, grup düşüncesi üyeler için ekipteki hoş atmosferi sürdürmek iyi kararlara varmaktan daha önemli hale geldiğinde meydana gelir. Grup düşüncesinin bulunduğunun işaretleri şunlardır: 1. Bize bir şey olmaz aldanması. Ekibe aşrı bağlılık nedeniyle yada ekip uyumunun bozulmaması için aşırı iyimser ve olağandışı riskler almaya istekli hale gelebilirler. 2. Tuplu rasyonalizasyon. Grup düşüncesinin kurbanları planlarındaki kör noktaları gözden kaçırabilirler. Çelişen bilgi ile karşılaştıklarında, işlerine gelmeyen bilgiyi yalanlarlar ve hatalı bir kararı doğru bir karar olarak açıklamaya çalışarak önemli zaman ve enerji harcayabilirler. 3. Ekibin doğasında bulunan ahlaka inanma. Son derece bağlı ekipler kendi rolleri ile ilgili kendini üstün görme duygusu geliştirebilir ve kararların sonuçlarına duyarsız hale gelebilir. 4. Rakipler ve diğerleri ile ilgili önyargılı olma. Grup düşüncesinin kurbanları rekabet eden ekipler hakkında önyargılı, son derece olumsuz görüşler benimserler. Diğer ekipler ile anlaşmaya varamayacaklarını farz ederler ve uzlaşmayı düşünemezler. 5. Doğrudan Baskı Uygulama. Grup üyeleri ekip normlarına ve ekip kararlarına karşı bir fikir ortaya attıklarında şiddetli baskılar ile karşılaşırlar. Muhalefet anormal kabul edilir ve biçimsel ya da biçimsel olmayan cezalandırmaya neden olabilir. 6. Akıl muhafızlarının kullanılması. Akıl muhafızları, ekibi bir sorun hakkındaki görüşüne karışabilecek uyumsuz bilgiden koruyan üyelerdir. Zıt bilgiyi ellerinde tutabilir veya yok sayabilirler. 7. Kendi kendine sansür. Grup düşüncesine maruz kalan ekipler üyelerine grup kararları ve uygulamaları ile ilgili olası şüpheler hakkında sessiz kalmaları ve bir karar hakkındaki kişisel şüphelerini en aza indirmeleri için baskı yaparlar. Herkes böyle düşündüğüne göre, galiba ben hatalıyım duygusu hakim olur. 8. Oybirliği aldanması. Üyeler sessizliğin olması ve itirazın olmamasının anlaşma ve fikir birliğini gösterdiğini farz ettiklerinde bir oybirliği duygusu ortaya çıkar. Grup düşüncesinin sonuçları açıktır. Ekipler, çoğunlukla kendilerini bir veya iki çözüm ile sınırlayabilir ve bir sorunun yoğun bir analizini yürütmede başarısız olabilirler. Grup düşüncesi çok sağlam bir şekilde yerleştiğinde, üyeler yeni bilginin veya değişen olayların ışığında kararlarını yeniden gözden geçiremeyebilirler. Ekip yeni bilgiyi göremez hale gelir. Ekipler ayrıca örgüt içinde veya dışındaki uzmanlara yeterince danışamayabilir ve kararın yanlış olduğunun ortaya çıkması durumunda yeni koşullara uygun planlar geliştiremeyebilirler. Ekip liderleri birkaç strateji ile grup düşüncesini önleyebilirler. Birincisi, liderler üyeleri önerileri ve çözümleri eleştirel olarak değerlendirmeleri yönünde teşvik ederek grup düşüncesini azaltabilirler. Bir liderin özellikle güçlü ve etkili olduğu yerde (yine de hala ekip üyelerinden önyargısız görüşmelerini ister), lider karar verme sürecinin sonuna kadar kendi konumunu belirtmekten sakınır. Bir başka strateji de aynı sorunu iki ayrı çalışma ekibine vermektir. En önemlisi, grup düşüncesi fikirlere ve çözümlere eleştirel değer verme normları oluşturarak ve grup düşüncesinin uyarıcı belirtilerini anlayarak engellenebilir. Yöneticiler ayrıca üye katılımını vurgulayan alternatif sistematik karar verme yöntemleri de düşünebilirler. Nominal grup tekniği ve Delphi tekniği grup üyelerinin düşüncelerini bu fikirler hakkındaki yargıların önüne çıkarır. Bunlar ve diğer yaklaşımlar, fikirlerin oluşmasına yardım eder ve objektif tartışmayı kolaylaştırırlar. 160

165 Sosyal Kaytarma Bazen grup içinde çalışmak insanları tembelleştirir, yaptıkları işe yalnız olduklarına kıyasla daha az emek vermelerine sebep olur. Sosyal kaytarma olarak adlandırılan bu durum, katkılarının grup içinde fark edilmediğinde insanların daha az çaba harcadıklarına işaret eder. Bu konuda yapılan bir araştırmada, kolej öğrencilerinden el çırpması ve tezahürat yapması istenmiştir. Grup büyüdükçe her öğrencinin sarf ettiği çabanın azaldığı, örneğin bir öğrencinin altı kişilik bir gruptayken yalnızken çıkardığı sesin yarısını çıkardığı gözlemlenmiştir. Bu durum bireysel çabaların kalabalıkta fark edilmediğini düşünen insanların kendilerini yaptıkları işe daha az vermeye meyil ettiğine ve buna bağlı olarak ciddi oranda performans kaybı oluştuğuna işaret eder. Sosyal kaytarma sadece bedensel değil, zihinsel uğraşlarda da rol oynamaktadır. Beyin fırtınası çalışmasında birey üç kişilik bir grup içinde olduğunda kendi başına ürettiği fikrin ancak dörtte üçünü üretmektedir. Bulgulara göre, sorumluluğu paylaşmak görev ne olursa olsun insanları tembelleştirebilmektedir. Araştırmalar, işler ilgi çekici olduğunda sosyal kaytarmanın daha az olduğunu göstermektedir. Sosyal kaytarma, bireysel katkılar başarı için şart olduğunda ve grup üyeleri katkılarının fark edildiğini düşündüğünde azalmaktadır. Kişinin grupla kurmuş olduğu güçlü bir özdeşleşme de kaytarmayı azaltmaktadır. Çürük Elma Etkisi Ekip içinde beklentileri karşılamayan ve sorumluluklarını yerine getirmeyen, hatta grup amaçlarına zarar verecek şekilde davranan üyeler, diğerleri üzerinde tahmin edilemeyecek kadar olumsuz etki yaparlar. Hele hele bunlarla ilgili bir ayıklama mekanizması yoksa ya da yavaş işliyorsa grubun dağılmasına ya da işlev görememesine kadar varacak olumsuz etkileri olabilir. Eğer bazı üyeler ekibin tüm işlerini kendilerinin yaptığını ve bunu yaparken çalışma arkadaşlarından çok az ya da hiç yardım almadıkları düşüncesine sahip olurlarsa, başkalarının kendi sırtlarından geçinmelerini önlemek için bireysel katkılarını azaltma yoluna giderler. Bu durum, genelde kişisel olarak yapılan bir durum değerlendirmesinden sonra ortaya çıkar. Ancak, burada, diğer ekip üyelerinin bireysel kapasitelerine ilişkin değerlendirme büyük önem taşımaktadır. Ekip üyeleri, birlikte çalıştıkları insanları katkı sağlayabilecek düzeyde ama katkıda bulunmayan bir konumda görürlerse, dürüst olmayan böyle bir işbirliğine katlanmak istemeyebilirler. Öte yandan, aynı insanlar, ekip arkadaşlarını iyi niyetle çaba gösteren fakat istenen düzeyde katkı sağlayamayan kişiler olarak değerlendirirlerse, özveride bulunup onlara yardım etmektedirler. Bu durumda, yetersiz diye nitelenen ekip üyesinin ortaya koyduğu performanstan çok, diğer üyelere karşı sergilediği kişisel kapasitesini kullanma çabası önemli olmaktadır. Ekipte Baskınlık Bazı ekip üyeleri, başkalarını etkilemek amacıyla kendi varlıklarını ve üstünlüklerini hissettirme çabası içine girebilirler. Bu kişilerde genelde başkalarını yönetme güdüsü yüksek olur ve kendilerini doğal bir lider yerine koyarlar. Oysa ekiplerde liderlik atamayla ya da atılganlıkla elde edilmez. Ekip, kendi liderini seçer ve istediği an değiştirebilir. Atamayla gelse bile, liderlik görevini üstlenen kişi, doğal ikna süreçleriyle ve kazandığı saygınlıkla kendini kabul ettirmelidir. Özellikle farklı uzmanlık düzeyi, yetenek, eğitim ya da iş yapabilme gücüne sahip olan insanlar aynı ekipte çalışmaya başladıklarında, bir kesimin baskınlık göstermesi ötekilerin zararınadır. Karar alırken yeterince tartışmadan ve herkese söz hakkı tanımadan daha deneyimli ya da yetenekli olanların istediği yönde davranılırsa, geri kalan insanların yararlanma düzeyi sınırlı olacaktır. Deneyimsiz ya da daha düşük yetenekli kişiler belirleyici olduğunda ise, hızlı ve iyi iş çıkaran insanlar yavaşlatılmış olacaktır. Hatta bazı durumlarda, işi bilen ama söz hakkı tanınmayan üyelerin katkısından yararlanma şansı bile olmayabilir. Her iki durumda da, ekibin bazı üyeleri ötekilerin tutsağı olacaktır. Ekipte herkesin eşit katılım ve söz hakkının güvence altına alınmasıyla, baskınlık eğiliminin yarattığı sorunlar kolayca çözülebilir. 161

166 İşlevsel Olmayan İşbölümü Çoğu zaman ekip üyeleri yapacakları işi küçük parçalara böler ve herkesin kendi bölümünden sorumlu olmasını isterler. Bu durumda, her birey işin yalnızca bir bölümünü yapmayı öğrenir ve bütünü hakkında fikir sahibi olamaz. Oysa ekip çalışması uyumlu bir orkestraya benzer. Herkes farklı bir işi yapar. Bir üyenin işini başkası yapamayabilir, fakat hangi katkıyı vereceğini iyi bilirler. Konser sırasında orkestranın herhangi bir üyesi hata yaptığında, öteki sanatçılar bunun farkına varırlar ve üzülürler çünkü kendi ürünlerine gölge düşmüştür. Bu nedenle, orkestradaki her üye, arkadaşlarının kişisel olarak en iyi performansı sergilemesi için ellerinden geleni yapar. Ekip içinde gereksiz ya da yanlış işbölümü yapılması ve her üyenin kendine yüklenen görevle sınırlı kalması, ekipteki olumlu bağımlılık ilişkisini azaltır. Dahası, birkaç kişi aynı anda benzer işlerle uğraşarak zamanlarını ekonomik olmayan bir şekilde harcıyor da olabilirler. Oysa bazı görevler diğer üyelerin desteğiyle ya da onlarla eşgüdümlü biçimde yürütüldüğünde daha iyi tamamlanır. Yapılan işbölümünde, paylaşılan görevler birbirini tamamlamadığı sürece, ekip çalışması tam anlamıyla bir bütünlük göstermez ve ortak başarıyı en üst düzeye çıkarmak olanaksızlaşır. O yüzden, ekiplerdeki işbölümü, işin sorumluluğunu küçülterek paylaşmak yerine, daha verimli çalışmayı sağlamak amacıyla yapılmalıdır. SAĞLIK KURUMLARINDA GRUPLAR ARASI İLİŞKİLER VE ÇATIŞMA Diğer kurumlarda olduğu gibi sağlık kurumlarındaki ekipler de tek başlarına diğer ekiplerden ve birimlerden bağımsız olarak bulunmaz ve işlev görmezler. Sürekli olarak ekibin dışındaki baskılar ve olaylardan etkilenirler. Bu bölümde, ekip performansını etkileyebilecek bir konu olan gruplar arası ilişkiler ve çatışma kavramı çeşitli yönleriyle incelenmektedir. Çoğu zaman, etkili ekip performansı ekibin diğer ekipler ile olumlu ve üretken bir tavırda etkileşme yeteneğine bağlıdır. Aslında, bir ekibin temel görevlerinden birinin diğer ekipler ile etkileşmek olduğu pek çok olgu vardır. İki hastanenin birleşmesi sonrası meydana gelmesi gereken çok sayıda gruplar arası etkileşimleri düşünün. Kadrolaşma sorunları, teknoloji, maliye, mimari kaygılar ve sayısız başka faktörler ile uğraşmak üzere ekipler toplanabilir. Her ekip diğer ekiplerin tavsiyesi ve girdisi olmaksızın çalışmayı seçerse ortaya çıkacak karışıklık tahmin bile edilemez. Ekipler beraber çalışmak zorunda olduğunda ne olur? Gruplar arası ilişkiler nasıl iyileştirilebilir? Sağlık kurumları katı hiyerarşik yapılardan uzaklaştıklarından ve daha uzmanlaşmış hale geldiklerinden, koordinasyon mekanizmaları gereksinimi artmıştır. Gruplar arası çatışma kaçınılmaz ve önlenemezdir. İş işlemleri için grupların işlerinin diğer grupların işleri ile çatıma yaratmayacak şekilde tasarlanmış olmaları olanaksızdır. Gruplar arasında çatışmalar ve anlaşmazlıklar oluştuğunda, örgüt liderlerinin alternatif çözümleme stratejilerine sahip olmaları önemlidir. En iyi durumda, ekipler arasındaki ilişkiler sadece ince ayarlamaya gerek duyar; en kötü durumlarda, fonksiyonel gruplar arası ilişkileri sağlamak için iş süreçlerinin tamamen yenilenmesi gerekebilir. Bu yüzden, (1) gruplar arası çatışmanın nedenleri, (2) gruplar arası çatışmanın sonuçları ve (3) gruplar arası çatışmayı yönetmek için alternatif stratejiler üzerinde odaklanılmalıdır. Çatışma Kavramı Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur. Çünkü çatışma sadece yönetimin değil, ekonomi, sosyoloji, antropoloji, psikoloji ve siyasal bilimlerin de üzerinde durduğu bir kavramdır. Çeşitli yazarlar çatışma kavramını farklı biçimlerde tanımlamaktadırlar. Çatışma; şiddeti, yok etmeyi, insanlıktan uzaklaşmayı (animality), barbarlığı, uygar düzeydeki kontrolün kaybedilişini, mantıksızlığı gösterdiği gibi, macerayı, yeniliği, gelişmeyi, açıklamayı, yaratmayı ve diyalektik düşünmeyi de gösterebilir. Diğer bir tanıma göre, bir örgütte çatışma; bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylardır. Çatışmayı "iki ya da daha fazla örgüt üyesi ya da grup arasında fonksiyonel bağımlılığı olan işlerde çalışmalarının gerekliliğinden 162

167 ve/veya farklı statüler, amaçlar, değerler ya da algılamalara sahip olmalarından dolayı ortaya çıkan bir anlaşmazlık" olarak tanımlayan yazarlar da vardır. Çatışma iki yada daha fazla kişi veya grup arasında çeşitli nedenlerden kaynaklanan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Nasıl tanımlanmış olursa olsun anlaşmazlık, uyumsuzluk, birbirine ters düşme çatışmanın temel öğeleridir. Çatışma, kişi ve grupların kendi aralarında anlaşmazlık, farklılık ya da birbirine uymama şeklinde kendini gösteren dinamik bir süreçtir. Çatışma kavramı söz konusu edildiğinde sanki eş anlamlı bir kavrammış gibi düşünülen rekabet, ve zıt anlamlısı olarak düşünülen işbirliği kavramları ile ilişkisinin açıklığa kavuşturulması ve sınırlarının belirlenmesi gereği vardır. Rekabet; yarışma halindeki tarafların amaçlarını uzlaştırmanın mümkün olmadığı ancak hedefe varmada birinin diğerine müdahale edemediği durumları ifade eden bir kavramdır. Rekabet olgusu çatışma potansiyelini içinde barındıran bir olgu olmasına karşın tarafların birbirlerini etkilemek için müdahaleleri olmadıkça çatışma olgusu söz konusu değildir. Taraflardan birinin diğerine müdahale etme durumu var ve bu müdahale gerçekleşiyorsa durum rekabet olmaktan çıkıp çatışmaya dönüşüyor demektir. İşbirliği ise; iki ya da daha fazla kişi ya da grubun ortak amaçlara ulaşmak üzere birlikte çalışmaları anlamına gelir. Bu tanım belli bir amaç için birlikte çalışmayan grupların çatışma içinde oldukları anlamına gelmez. Yani çatışma işbirliğinin karşıtı bir kavram değildir. İşbirliğinin olup olmaması ya da çatışmanın olup olmaması ayrı ayrı durumları ifade eder. Bu çerçevede tarafların aynı anda hem işbirliği hem de çatışma içinde olmaları da olasıdır. Örneğin belirli bir amaca ulaşılması konusunda işbirliği içinde olan tarafların yöntem konusunda çatışma içinde olmaları hiç de az görülen bir durum değildir. Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar çeşitli şekillerde sınıflanabilir. Yıkıcı ve Yapıcı Çatışmalar Yıkıcı çatışma organizasyonu amaçlarına ulaşmaktan alıkoyan yada en azından geciktiren, amaçları gerçekleştirmeye katkıda bulunmayan çatışmalardır. Yapıcı çatışmalar ise organizasyonun amaçlarına katkıda bulunan çatışmalardır. Bu tür çatışmalar organizasyonun çeşitli bölümlerindeki sorunlara işaret edebilir ve dolayısıyla yöneticilerin dikkatinin bu alanlara çekilmesini sağlayabilir. Ayrıca organizasyondaki yeniliklerin de değişimin gerçekleştirilebilmesi için uygun bir ortam hazırlanmasına da katkıda bulunabilir. Ortaya Çıkış Şekillerine Göre Çatışmalar Ortaya çıkış şekillerine gore çatışmalar dört ana grup altında toplanabilir. Bunlar: Potansiyel Çatışma: Çatışmayı ortaya çıkarabilecek nedenleri ifade etmektedir. Bir organizasyon içinde örneğin amaçlar konusundaki farklılıklar, kaynakların kıt olması vb. etkenler bir çatışmaya neden olabilecek, çatışma potansiyeli olan durumlardır. Algılanan Çatışma: Çatışmaya dahil olan tarafların olay veya durumları algılama biçimiyle ilgilidir. En sık görülen türü, rol çatışması ile ilgilidir. Hissedilen Çatışma: Çatışma halindeki tarafların olaylar karşısında ne hissettikleriyle ilgilidir. Kırgınlık, kızgınlık, endişe ve gerilimler hissedilen çatışma göstergeleri olarak ortaya çıkabilir. Açık Çatışma: Çatışma halindeki tarafların fiilen gösterdikleri davranışlara işaret eder. Bu çatışma, karşılıklı tartışma, birbirlerine ağır sözler kullanma, bilgi saklama ve hatta fiziksel güç kullanma seklinde ortaya çıkabilir. 163

168 Organizasyon İçindeki Yerlerine Göre Sınıflama Çatışma ile ilgili diğer bir sınıflama tarzı da, çatışmaların organizasyon içindeki yerleri ile ilgilidir. Buna göre; dikey çatışma bir örgütteki ast-üst durumundaki kişi veya gruplar arasında, yatay çatışmada aynı düzeydeki kişi veya gruplar arasında ortaya çıkan bir çatışma türü olarak ifade edilebilir. Bu kapsamda belirtilmesi gerekli bir çatışma türü de emir-komuta ve kurmay birimler arasında görülen çatışmalardır. Çatışmaya Taraf Olacaklarla İlgili Sınıflama Çatışma çeşitli düzeylerde ortaya çıkabilir. Bu açıdan örgütlerde çatışma aşağıda belirtilen şekilde ortaya çıkabilir. a. Kişinin Kendi Kendiyle Çatışması: Kişinin hangi işi yapmasının daha yararlı olacağını bilememesi ve belirsizlikler olduğu durumlarda ya da işin bazı gerekleri diğerleriyle çeliştiğinde, ya da yapabileceğini düşündüğünden daha fazlası istendiğinde ortaya çıkar. Bu tip çatışma bireyin çoğunlukla diğer çatışmalara nasıl tepki göstereceğini etkiler. b. Kişiler Arası Çatışma: Aynı örgütteki kişilerin, kişisel farklılıklar vb. nedenlerle çatışma içinde bulunmalarıdır. c. Kişiler ve Grupların Çatışması: Kişinin ait olduğu grupla çatışmaya düşmesidir. Grup amaçlarını, normlarını ve izlenen yolu benimsemeyen kişiler grup ile çatışma haline gelirler. Örneğin grup normunun üstünde üretim yapan çalışanın grup tarafından cezalandırılması. d. Gruplar Arası Çatışma: Hat ve kurmay, sendika yönetim, bir yöneticiye bağlı biçimsel olmayan ya da biçimsel grupların çatışması bu gruba girer. e. Örgütler Arası Çatışma: Kısaca aynı alanda faaliyet gösteren örgütlerin çatışması olarak tanımlanabilir. Çatışmaya İlişkin Görüşler Bu konudaki görüşler geleneksel, davranışçı ve etkileşimci olarak üç grupta toplanabilir. Geleneksel görüşe göre, örgütlerde görülen bütün çatışmalar yıkıcıdır ve yönetimin bir görevi de örgütü çatışmalardan korumaktır. Bu görüş tam bir örgütsel sağlığın çatışmadan uzak olması gerektiğine inandığı için çatışmadan kaçınılması ya da ortadan kaldırılması gerektiği üzerinde durmuştur. Bu görüşün temsilcileri, örgütlerde ortaya çıkan çatışma belirtilerini var olan bir rahatsızlığın açık bir işareti olarak kabul etmişlerdir. Bu yaklaşım, bir örgütte çatışmanın gelişip ortaya çıkmasını, yöneticilerin başarısızlıkları ya da yönetimle çalışanları ortak çıkarlar etrafında bütünleştirmede yöneticilerin iletişim işlevini başarıyla yerine getirememeleri olarak değerlendirmektedir. Eğer başarısızlıkların üstesinden gelinebilirse örgüt uyumlu bir bütünlük içerisinde her zaman işlevini eksiksiz ve zıtlaşmalara maruz kalmadan yerine getirebilecektir. Geleneksel görüşü izleyen davranışçı görüş, çatışmayı örgütsel yaşamın bir gerçeği olarak kabul eder. Bütün çatışmaların yıkıcı olmadığına ve grup çatışmalarının olumlu sosyal fonksiyonları bulunduğuna inanır. Bu yaklaşım örgütü, gereksinme amaç, beklenti ve çıkarları her zaman çatışma halinde olabilecek insanlardan ve bunların oluşturdukları gruplardan meydana gelen bir sistem olarak görmekte ve bu sistemde çatışmanın ortaya çıkmasını da doğal kabul etmektedirler. Bu yaklaşıma göre çatışma azaltılabilir, ama ortadan kaldırılamaz. Geleneksel görüşün her türlü çatışmayı yıkıcı olarak kabul etmesine karşın davranışsal görüş, örgütte ortaya çıkan çatışmalardan en azından bir kısmının bazı sorunların belirlenmesi ve çözümlenmesinde yönetime yardımcı olabileceği düşüncesiyle yapıcı çatışma olarak nitelenmesi yönünde tavır koyar. Bunun yanı sıra davranışçı görüş de tıpkı gelenekçi görüş temsilcileri gibi çatışmayı esas olarak kaçınılması ya da ortadan kaldırılması gerekli zararlı bir olgu olarak görme eğilimi gösterirler. Çatışmaya üçüncü bakış açısını oluşturan etkileşimci görüşe göre, örgütler nasıl bir yapılanma ve işleyişe sahip olurlarsa olsunlar ortaya çıkan çatışmaların kaçınılmaz ve hatta bazen gerekli oluşumlar olarak ele alınması en sağlıklı yoldur. Ancak çatışmaya bu genel bakış açısına karşın, etkileşim modeli de 164

169 pek çok çatışmanın yıkıcı çatışma olarak ortaya çıkabileceğini ve hem bireye hem de örgüte zarar verebileceğini kabul etmektedirler. Bu çerçevede çatışmayı kabul ve teşvik eden etkileşimci görüşe göre; çatışma düzeyi çok yüksek olup azaltılması gerekebileceği gibi, çok düşük olup artırılması da gerekebilir. Hiç çatışmanın olmadığı örgütlerde yenilik, değişim, yaratıcılık ve performansın olumsuz etkileneceği gibi, sürekli ve yüksek düzeyde çatışmaların olduğu örgütlerde de kararların gecikmesi ve verilmemesi, tavizlerin sorunları çözmeye yetmemesi vb. nedenlerle yine performans olumsuz yönde etkilenecek, hatta örgütün yaşamını sürdürmesi tehlikeye düşecektir. Örgütte çatışmanın yokluğu, baskı, monotonluk ve durgunluğu; çatışmanın varlığı ise demokrasi, gelişme ve kendini gerçekleştirmeyi göstermektedir. Örgütsel çatışma, çatışmanın yönetilme tarzına bağlı olarak örgütsel iş başarımına olumlu yönde katkıda bulunabileceği gibi (yapıcı çatışma) olumsuz yönde de (yıkıcı çatışma) etkileyebilir. Örgütsel performans ve çatışma arasındaki ilişki Şekil 8.l'de görüldüğü gibi ters bir U fonksiyonuna yaklaşmaktadır. Buna göre optimum düzeyde örgütsel performansa ulaşmak için orta miktarda çatışma gereklidir. Bu bakış açısıyla, yöneticilerin görevi her türlü çatışmayı çözmek ya da sindirmek değil, zararlı yönlerini minimize etmek ve yararlı yönlerini maksimize etmek amacıyla yönetmektir. Çatışmaya ilişkin görüşler kaç grupta toplanır ve nelerdir? Gruplar Arası Çatışmanın Nedenleri Gruplar arası çatışma bazen kişiler arası farklılıklar veya düşmanlıklardan kaynaklanabilirken, çoğu çatışma çalışma grupları arasındaki karşılıklı bağımlılığa ilişkin faktörler nedeniyle ortaya çıkar. Blake ve Mouton gruplar arası çatışmanın bireyler arası çatışma ile aynı şekilde değerlendirilemeyeceğini vurgulamaktadırlar. Çeşitli faktörlerden etkilenen bireyler istedikleri veya ihtiyaç duydukları için belirli bir şekilde düşünmeyi veya davranmayı seçebilirler. Başka bir kişi ile farklılıklar veya çatışmalar ortaya çıktığında, birey yeni gelişmelere göre tepki vermekte veya fikrini değiştirmekte ve kişisel arzularına uygun olarak işbirliği yapmakta veya yapmamakta özgürdür. Oysa bir grup üyesi tek başına bir bireyin davranması gibi özgür değildir. Grup içinde bazen göze çarpmayan fakat güçlü baskılar aracılığıyla üyelerin davranışını düzenleyen kurallar ve davranış standartları-normlar-geliştirilir. Farklı düşünen veya davranan üyeler ya cezalandırılır ya da reddedilir. İki birey arasındaki kişisel sürtüşmeye grup düzeyinde çözüm aramak, bu önemli dinamikleri yalnız ihmal etmekle kalmaz, ayrıca kısa-dönem çözümler sağlayabilen ancak grup bağlılığını zedeleyerek gelecekte ciddi sorunlara yol açabilecek yeni gerilimler yaratabilir. Gruplarda çatışma kaynakları çok çeşitli şekillerde ortaya çıkabilir. Çatışmanın yönetilmesi ve gerektiğinde yönlendirilmesi çatışmanın kaynaklarının bilinmesini gerektirir. Bu nedenle çatışma kaynağı olabilecek unsurların bilinmesi önemlidir. Bu unsurlar kısaca şunlardır: 1. Gruplar arasında karşılıklı bağlılık. Gruplar arasında oluşacak çatışma için, açıkça bir tür karşılıklı bağımlılığa gereksinim vardır. Birbirinden izole olan ekipler etkileşime veya çatışmaya girme şansına pek sahip değildirler. Sağlık kurumları yüksek düzeylerde etkileşimlere sahip kurumlar olarak bilindiğinden, çatışma çıkma olasılığı daha fazladır. Laboratuar sonuçlarını zamanında almak isteyen bir hekim örneğini düşünün. Bilgi paylaşma işlemleri etkin olmadığında veya eksik olduğunda bu süreç kolaylıkla çatışmalar ile sonuçlanabilir. Bu tip temaslarda çatışma olguları sağlık kurumlarında yaygındır. 2. Grup rolü ve görev belirsizliği. Çoğunlukla grupların rolleri ve sorumlulukları açık değildir. Bu durumda kimin ne yaptığı üzerine bir karmaşa çıkabilir ve bu da çatışmaya yol açabilir. Farklı gruplar aynı hastalara veya işlemlere sahip çıktığında farklı sağlık meslekleri arasında çatışma yaşanabilir ve bu tür çatışma sağlık kurumlarında çok fazla görülür. Çatışmayı çözümleme işlemleri sıklıkla grup rollerini daha iyi ifade etme ve benzer grupların sorumluluklarını tanımlamak ve ayrıştırmak üzerine odaklanır. 165

170 3. İş yapma biçiminde gruplar arası farklar. Her grubun işin tamamlandığı tarz ile ilgili kendi normları vardır. Örneğin, bir stratejik planlama ekibinin doğası gereği uzun-dönemli bir bakış açısı olacaktır. Strateji ekibinin işini, daha kısa vadeli ve acil işlerle ilgili bir tedavi ekibinin işleriyle karşılaştırmak doğru değildir. 4. Gruplar arası amaç uyumsuzluğu. Bazen amaçları çatışan veya çatışmalı olduğu algılanan grupların birlikte çalışması gerekir. Böyle bir durum temel olarak maliyetleri düşünen gruplar ile daha çok erişim kaygıları üzerine odaklanmış gruplar arasında olabilir. 5. Grup kültüründeki farklılıklar. Her grup kendine has normlarını, iletişim tarzını ve değerlerini geliştirir. Örneğin, araştırmacılar meslektaşları ile temasta bulunurken rahat ilişkiye büyük değer verebilirler. Bununla beraber, büyük bir araştırma fonunun baş denetçisi, tedarik, işe alma ve ücret gibi çalışan sorunları ile ilgili olarak son derece biçimselleşmiş, bürokratik insan kaynakları bölümü ile etkileşime girme gereksinimi duyabilir. Rahat iletişim kurmaya alışmış olan araştırmacı, insan kaynakları bölümü tarafından iş başvurusu yapanlar ile biçimsel görüşmelere katılma veya ayrıntılı iş tanımlarını yazma girişimlerine direnç gösterebilir. 6. Kaynaklar için yarışma. Gruplar ortak pek çok şeye sahip olabilir, aynı hedeflere yönelmiş olabilir, yine aynı mali, insan veya fiziksel kaynaklar için yarıştıklarından çatışma içinde olabilirler. Bu türde çatışma grubun devamlılığı bakımından son derece önemlidir. Grubun hayatta kalma hedefleri örgütsel hedeflerin önüne geçecek kadar önemli hale geldiğinde, örgüt bundan büyük zarar görebilir. Gruplar Arası Çatışmanın Sonuçları Yıllar boyunca, araştırmacılar diğer gruplarla çatışma ile karşılaştıklarında gruplar içinde meydana gelen değişiklikleri gözlemişlerdir. En önemlisi, gruplar dış tehditler ile karşılaştıklarında, hemen her zaman bir ekip bağlılığı duygusu olur. Ekibe sadakat daha önemli hale gelir ve ekip görevlerinin tamamlanmasına verilen önem artar. Üyeler kişisel ihtiyaçların tatmini ile daha az ilgilenme eğilimindedir ve otokratik liderliği (çoğunlukla dış tehditlere eşlik eder) daha fazla kabul edebilirler. Ekibe sadakat arttıkça çalışma süreçleri daha katı hale gelebilir. Gruplar arası çatışma ortaya çıktığında, grup üyelerinin algılamalarında da değişiklikler meydana gelir. Kişinin kendi grubu artan şekilde-ve belki gerçekçi olmayan şekilde-çatışmaya olumlu bakma eğilimindedir ve zayıflıklar reddedilir. Diğer grupların ve başarılarının algılanması giderek olumsuz olma ve bozulma eğilimindedir. Ekipler arasında gelişen düşmanlığın bir sonucu olarak, gruplar arası iletişim azalır. Bu azalan etkileşim yalnız olumsuz önyargıların görülme sıklığını arttırır ve ardından daha fazla iletişim kopukluğuna yol açar. İletişim her ne şekilde meydana gelirse gelsin, bir bize karşı onlar bakış açısı ile boyanma eğilimindedir. Her ekip, kendi görüşlerini ve algılarını otomatik olarak doğru kabul ederken, diğeri hakkındaki varsayımları ile hareket eder. Önyargıları desteklemeyen olaylara aldırmama veya hakim olan varsayımlara uydurmak için bu gerçekler yeniden yorumlama eğilimindedirler. Diğer grup kötü yönetilen, yetersiz, başıboş ve aşağıda olarak algılanabilir. Çatışma örgüt içindeki grupları ve bu grupları oluşturan bireylerin ilişkilerini ve davranışlarını önemli ölçüde etkilemektedir. Bu çerçevede örgütsel çatışmanın gruplar arasındaki ve grup içi etkileşimi nasıl etkilediği aşagıdaki gibi özetlenmiştir. Çatışan Gruplarda Neler Olmaktadır? Her grup daha sıkı bir şekilde bütünleşmekte ve üyelerinden daha fazla sadakat görmektedir. Üyeler arasındaki statü farklarını ortadan kaldırılmakta ve grup içindeki bazı anlaşmazlıklara son verilmektedir. Grup atmosferi, biçimsel olmayan ilişkilerden, tesadüfi ve eğlenceye yönelik olmaktan kurtularak, göreve dönüklüğe dönüşmektedir. Üyelerin psikolojik ihtiyaçlarına yönelik ilgi azalırken göreve yönelik ilgi artmaktadır. Liderlik kalıpları demokratiklikten çıkarak daha otokratik bir görünüme girmektedir, grup otokratik liderliği daha hoşgörüyle karşılamaya istekli olmaktadır. 166

171 Her grup daha iyi düzenlenmiş ve örgütlenmiş bir hale gelmektedir. Güçlü bir cephe oluşturmak için her grup üyelerinden daha fazla sadakat ve uyumluluk istemektedir. Çatışan Gruplar Arasında Neler Olmaktadır? Her grup, öteki grubu tarafsız bir nesne olmaktan çok düşman gibi görmektedir. Gruplarda algı bozuklukları görülmeye başlar ve her grup kendisinin sadece olumlu yönlerini algılamaya, zayıf yönlerini kabul etmemeye ve rakip grubun güçlü yönlerini inkar ederek zayıf yönlerini algılamaya meyletmektedir. Diğer gruba karşı düşmanlık arttıkça aralarındaki karşılıklı iletişim ve etkileşim azalmakta ve böylece olumsuz klişe fikirlerin sürdürülmesi kolaylaşmakta ve algı bozukluklarını düzeltmek zorlaşmaktadır. Gruplar karşılıklı etkileşime zorlanırsa önceki klişe fikirlerini destekleyen unsurları arayıp bulmaya çalışmaları söz konusu olabilir. Örneğin kendi temsilcilerini daha dikkatle dinleme ve diğer grubun temsilcisinin konuşmasını dinlemeyip sadece hata aramaya yönelik bir eğilim göstermektedirler. Eğer çatışmanın bir kazananı ve bir kaybedeni varsa gruplarda aşağıdaki gelişmeler olmaktadır: Kazanan Grupta: Grup bağlılığı korunur ve hatta daha da artabilir. Kazanan grup gerilimden kurtularak mücadele azmini yitirmekte, rahat ilgisiz ve şakacı bir hale gelmektedir. Kazanan grup, grup içi işbirliği ve üyelerin gereksinimleriyle fazla, çalışma ve işin yapılmasıyla ise daha az ilgilenme eğilimindedirler. Kazanan grup, kendisinin olumlu ve diğer grubun olumsuz özelliklerine ilişkin klişeleşmiş görüşlerinin doğrulandığını düşünmeye başlar. Kaybeden Grupta: Mümkünse kaybetmiş olduğu gerçeğini inkar etme veya değiştirme yönünde çeşitli psikolojik kaçınma yolları arama eğilimine girerler. Kaybeden grup dağılmaya başlar, çözülmemiş çatışmalar su üstüne çıkar ve kavgalar görülür. Bütün bunlar yenilgiye neden bulma çabasıyla açıklanabilir. Kaybeden grup, gergin ve daha çok çalışmak için hazırdır. Grupta üzüntü ve umutsuz bir çırpınma egemendir. Kaybeden, grup için işbirliğine, grup üyelerinin gereksinimlerine daha az ilgi gösterir. Kaybeden grup yoğun ilgisini rekabetin ikinci aşamasında kazanmak için çok çalışmaya yöneltir. Kaybeden, grup olarak kendine ilişkin daha fazla öğrenmeye eğilim gösterir. Çünkü kaybeden grubun kendine ilişkin olumlu ve rakip gruba ilişkin olumsuz klişe görüşleri yenilgi nedeniyle tasdik görmemiştir. Bu gerçekler yenilen grubun algılamaların yeniden değerlendirmesini zorlar. Yenilen grup yenilgiyi gerçekçi biçimde kabul ettiği zaman, kendini yeniden örgütleyerek kendi içinde birbirine daha bağlı olacaktır. Gruplar Arası Çatışmayı Yönetmek İçin Stratejiler Buraya kadar çatışma ile ilgili olarak ifade edilen görüşlerin ortaya koyduğu gibi örgütlerde ortaya çıkan her çatışmanın mutlaka zararlı olduğu gibi bir düşüncenin kabul edilmesi yerine, örgütlerde çatışma düzeyinin kontrol altına alınması daha doğrusu yönetilmesi gerekli bir olgu olarak kabul edilmesi benimsenmektedir. Bu çerçevede bazı durumlarda çatışmanın yıkıcı etkilerini ortadan kaldırmak için örgütlerde çatışmanın azaltılması, ortaya çıkmasının engellenmesi ve ortaya çıkmış ise giderilmesine yönelik önlemlerin alınması, bazı durumlarda ise çatışmanın yararlı ve olumlu katkılarından faydalanmak için uyarılmasına yönelik uygulamalar söz konusu olabilecektir. Bu uygulamalardan bazıları aşağıda verilmiştir. 167

172 Çatışmadan Korunma ve Azaltma Yöneticiler çatışma düzeyinden tatmin olmuşlardır ve kontrolden çıkmaması için korunmayı isterler. Çatışmadan korunma çoğunlukla, yoğun bir düzeye ulaşmış çatışmayla baş etmekten daha kolaydır. Bu amaçla; Örgütün Bir Bütün Olarak Amaçları ve Etkinliğinin Vurgulanması: Bu çalışanların kendi rollerini ve üst amacı daha geniş açıdan görmelerini sağlar ve bu da işbirliği ve koordinasyonun sağlanmasına götürür. Göreli olarak, tüm örgütsel etkinliğe ve ona katkı veren bölümlerin rolüne büyük önem verilmelidir. Bölümler, bireysel etkinliklerinden çok tüm çabaya yönelik katkılarına dayalı olarak ölçülmeli ve ödüllendirilmelidir. Belirli ve İyi Tanımlanmış Görevler Verme: Faaliyetler iyi anlaşılır ve açıkça tanımlanırsa, çatışmanın ortaya çıkma riski azalır. Çalışanlar yetkilerinin sınırların iyi bilirler ve örgüt içindeki yerlerini kolayca kestirebilirler (İş Tanımları). Bu faaliyetler ve sorumluluklar açıkça tanımlanmadığı ve grupların bu konularda pazarlık etmek zorunda kalmaları durumunda muhtemelen çatışma ortaya çıkacaktır. Gruplar Arası İletişim: Grup temaslarının uyarılması diğer bölümlerin özellikleri, yetenekleri ve hünerleri konusunda yanlış anlamaların gelişmesini önler. Gruplarda, gruplar arası eşgüdüm ve yardım sorunlarının çözümlenmesi için yüksek düzeyde etkileşim ve iletişim özendirilmelidir. Örgütsel ödüller bir ölçüde grupların öteki gruplara verdikleri yardıma dayalı olarak verilmelidir. Grup veya bölüm üyelerinin farklı grup veya bölümlerde çalışmalarına fırsat vererek veya teşvik ederek bir diğerinin sorunlarına karşılıklı anlayış ve hislerini paylaşmayı en üst düzeye çıkartmak söz konusu olmalıdır. Grupların birbirlerine bağımlılığı gerçeğine dayalı olarak grupların yakın ilişki içine girmelerini sağlayan yöntemleri oluşturmak iletişimi artırmak için bir yöntem olabilir. Çoğu kez, çatışma ve bir diğerinde kendini koruma ihtiyacında olan gruplardaki durumlar, grupların ortak sorun çözme toplantılarına katılmaların sağlayarak veya öteki grupla çalışmak üzere temsilci göndererek çözümlemek söz konusu olabilir. Önemli bir teknik, rakip iki grubu bir araya getirerek birbirlerine ilişkin algılamaları paylaşmalarına, yanlış anlamaları ortadan kaldırmaya ve her grubun öteki grubun rol, hedef ve amaçlarını daha iyi anlamasına olanak vererek başarılı ve etkin olabilmektedir. Kazan-Kaybet Durumlarından Kaçınma: Örgütün kıt kaynaklar için gruplar yoğun rekabet konumuna asla sokulmamalıdır. Çünkü bu çatışma tür bir grubun sonuçta kaybeden taraf olmasın gerektirir. Maksimum örgütsel etkililiğe ulaşmak için ortaya konmuş (havuz) kaynaklar vurgulanmalıdır. Ödüller toplam etkililiğe katkısı oranında (her gruba) verilebilir. Ortak bir düşmana yönelim: Kurgu filmlerde, çoğu kez, dünyamızın dışından gelen dış güçlere karşı dünyanın süper güçleri farklılıkların unutarak, teknolojilerini ve çabaların bütünleştirerek istilacıya ortak cephe ile karşılık verdikleri gibi, çatışma içinde olan gruplar ortak düşman olan rekabetçi firma, devlet dairesi veya örgütteki üçüncü grup ile çarpışmak için çatışmayı bırakıp, güçlerini birleştirirler. Ortak hedef ve amaçlar geliştirmek: Bu bir anlamda, "ortak bir düşmana yönelmeme" nin olumlu bir yönüdür. Gruplar arası çatışmanın nedeni, alt sistemlerin farklı hedefleri olmasındadır. Çoğu yöneticiler, alt sistemin hedef ve amaçlarını gerçekleştirme derecelerine dayalı olarak ödüllendirilirler. Bu doğal olarak çatışmayı doğurur. Çünkü her alt sistem kendi başarısı ve etkinliği için çaba gösterir ve ortak hedef ve amaçlara, öteki alt sistemlerle işbirliği içinde yönelme ihtiyacını duymaz. Örgütsel alt sistemleri, ortak amaçlar doğrultusunda çaba göstermeye özendirmek yönetimin önemli görevlerindendir. Çatışmayı Uyarma Teknikleri Bir kurumda çatışma düzeyini biraz olsun artırmak veya çatışmayı uyarmak için aşağıda sıralanan teknikler kullanılabilir: Dışardan Yeni Elemanların Getirilmesi: Durgun-hareketsiz- bir birim ya da örgütü sarsma yöntemi olarak sıkça kullanılan bir yöntemdir. Geçmiş değerleri, eğitimi ve stili organizasyonun normlarından önemli ölçüde farklılık gösteren çalışanları ekiplerin önemli noktalarına getirmekle uygulanabilir. Bu kişiler ekiplere yeniden çeki düzen verebilir ve bazı durumlarda rahatsızlıkları ortaya çıkaracak yapıcı uyuşmazlık ve çatışmaları teşvik ederek yaratıcılığı ve dinamizmi uyarabilirler. 168

173 Örgütte İletişim Alanında Yeni Düzenlemeler: Kişileri ya da grupları normal olarak aldıkları haberlerden/iletişimlerden dışlamak ya da bilgi ağına yeni gruplar eklemek, gücün yeniden dağılımına yol açabilir ve böylece çatışma uyarılabilir. Örgütü/Ekibi Yeniden Yapılandırma: Eski çalışma grupları ve bölümleri dağıtmak ve yeniden organize etmek. Böylece yeni elemanlar ve yeni sorumluluklar belirli bir süre belirsizlik ve yeniden düzenlemeleri oluşturacaklardır. Bu sürede oluşan çatışmalar, üyeler yeni duruma uyum sağlarken, faaliyetlerin iyileştirilmiş yöntemlerle yapılmasına yol açabilir. Daha açık bir iklimde, örgüt/ekip üyeleri fikirlerini açıkça ortaya koymaya teşvik edildiklerinde, çatışmaya götürebilir. Rekabetin Teşvik Edilmesi: Normalin üstündeki başarıya ikramiye, prim vb. ödüller önerilmesi rekabeti kızıştırır. Eğer rekabet optimal bir düzeyde sürdürülebilirse, grup üyeleri birbirlerine üstün gelmeye çabalarken, bu verimli bir çatışmaya götürebilir. Uygun Yöneticilerin Seçimi: Ortaya çıkacak karşı görüşlere izin vermeyen otoriter yöneticiler çoğunlukla çalışma gruplarını/elemanları pasifleştirirler. Gruplar onları ataletten kurtaracak aktif bir yöneticiye gereksinim duyarlar. Belirli bir grup için uygun yöneticinin bulunması yararlı çatışmayı teşvik edebilir. Çatışmayı Çözme Teknikleri Örgütlerde ortaya çıkan çatışmaları sürekli olarak çözümsüz bırakmak mümkün değildir. Er ya da geç bir şekilde çözüme kavuşturulmaları gereklidir. Doğal olarak çatışmanın uyarılmasında ve azaltılmasında olduğu gibi çözümünde de çeşitli teknikler vardır. Bu süreçte çatışmanın çözümlenmesinden çok, nasıl çözüme kavuşturulduğu, diğer bir anlatımla tarafların ne ölçüde tatmin edildiği önem kazanmaktadır. Çatışmanın çözümüne ilişkin yaklaşımları sınıflamada iki ölçütün kullanılması söz konusu olmaktadır: 1. Kendi isteklerinin kabul edilmesi (Talepkarlık) 2. Karşı Tarafın İsteklerinin Kabul Edilmesi (İşbirliği) Bu çerçevede yöneticinin izleyebileceği çözüm yöntemleri de aşağıdaki gibi şekillenmektedir: Kaçınma: Hem işbirliği, yani karşı tarafın isteklerinin gerçekleştirilmesi hem de kendi isteklerinin karşılanması için talepkar olmayan bir yaklaşım tarzı olarak ortaya çıkmaktadır. Kaçınma yöntemini izleyen taraf çatışma konusunda bilinçli olarak herhangi bir eylemde bulunulmaz ve çatışma durumunun dışında kalmaya çalışır. Bu yönteme çatışma konularının önemsiz olması ve daha önemli konuların gündemi meşgul etmesi, çatışma sürecinde istediklerinin elde edilmesi ihtimali düşük olduğunda, çatışmanın üstüne gidilmesinde ortaya çıkabilecek problemlerin elde edilenlerden daha önemli sorunlar yaratması, karsı tarafa tekrar durumu değerlendirmesi için zaman tanınması, alelacele bir karar verme konusunda yeterli bilgiye sahip olunmaması gibi durumlarda uygulanması uygun olabilecek bir yöntemdir. Müşfik Yaklaşım: Bu yaklaşıma göre görece çatışma sürecine neden olan konulardan kendi önceliklerinden karşı tarafın önceliklerinin karşılanması için vazgeçmek şeklinde oluşan bir çözüm şeklidir. Bu yaklaşımın başarılı olabileceği durumlar bir tarafın hatalı olduğunu kabul etmesi, ilişkinin bozulmaması, istikrar ve uyumun daha önemli olduğunda, çatışma konusunun karşı taraf için daha fazla yaşamsal öneme sahip olması durumunda, daha sonraki konular için kredi sağlamak amacıyla uygulanabilir. Ancak sürekli bu yöntemin bir grup aleyhine kullanılması durumunda diğerlerinin bu gruba karşı saygılarını ve grubun da kendine olan güvenlerini kaybetmeleri söz konusu olabilir. 169

174 Sekil 6.1: Çatışma Yönetim Stilleri Rekabetçi Yaklaşım: Bu yaklaşımda kazanmak, dahası karşı tarafın kaybetmesi pahasına kazanmak önemlidir. Karar için fazla zaman olmaması, organizasyon için yaşamsal bir konuda kesinlikle haklı olduğunun düşünülmesi durumunda, rekabetçi olmayan yaklaşımları kötüye kullanan ya da kullanabilecek kişilere karşı uygulanabilecek bir yöntemdir. Taviz Verme: Orta yolu bulma olarak da ifade edilebilir. Çatışmanın çözümünde bir sonuca ulaşabilmek için tarafların bazı isteklerinden vazgeçmeleri ile gerçekleşebilir. Özellikle zaman baskısının arttığı, yönetim-sendika pazarlıkları gibi belli bir zaman içinde anlaşmanın gerekli olduğu durumlarda son saatlerde uzlaşma ortaya çıkabilir. İşbirliğine yönelik çabalar sonuç vermediğinde geçici bir çözüm olarak da uygulanabilir. İşbirliği: Bu yöntem tarafların hem kendi açılarından hem de karşı taraf açısından tatmin edici bir sonuca ulaşmalarını sağlayabilecek bir sonuca ulaşmayı ifade etmektedir. Bu yaklaşım her iki tarafın çıkarlarının da vazgeçilmez önemde olması halinde bütünleştirici bir çözüm bulmak gerektiğinde, farklı bakış açılarının çözüm için bir araya getirilmesi ve çözüm için her iki grubun da desteğine gereksinim olduğu durumlarda başarılı olarak uygulanabilecek bir yaklaşımdır. Son söz olarak; çatışmanın mutlaka kaçınılması, ya da kurtulunması gerekli bir olgu olmayıp, örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirilerek yönetilmesi gerekli bir olgu olduğunun kabul edilmesi gereği belirtilmelidir. 170

175 Özet En önemli yönetim görevlerden biri ekiplerin gelişimi ve yönetimidir. Artık, kurumların kendilerine özgü faktörler dışında, performanslarının güçlü ve iyi işleyen ekiplere bağlı olduğu düşüncesi kabul edilmektedir. Şunu belirtmek gerekir ki ekipler kendiliğinden gelişip, iyileşmez. Hatta ekibin performans düzeyi sürekli ve planlı destekleme çabaları olmazsa zamanla aşınır ve işlevsiz hale gelebilir. Başarılı bir yönetici ve başarılı bir kurum yalnız örgütün gereksinimini karşılamakla kalmayıp, aynı zamanda üyelerini de ödüllendirip destekleyen etkili çalışma ekiplerinin oluşturulması gereğinin farkındadırlar. Sağlık kurumları açısından bakıldığında sağlık hizmetleri sunumunun gittikçe daha fazla oranlarda ekipler tarafından yürütülmeye başlandığı ve ekipler halinde çalışmanın neredeyse bir zorunluluk halini aldığı görülmektedir. Neredeyse bütün tıbbi ve yönetsel yenilikler bir dereceye kadar etkin ekip performansına bağlıdır. Ekiplerin kurumsal performans açısından önemi göz önünde alındığında, örgütlerin ekip performansını, üretkenliğini ve etkinliğini geliştirmeye yönelmeleri gereği ortadadır. Uzun yıllar süren araştırma ve deneyimler yüksek performans gösteren ekiplerin bunu nasıl başardığı ve bu sonuçlara ulaşmada eşlik eden faktörlerin anlaşılması yönünde önemli ilerlemeler sağlamıştır. Bu bölümde biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar tanıtılarak grup ve ekip kavramı arasındaki benzerlikler ve farkılılıklar ortaya konulmuştur. Sağlık kuruluşlarında bulunabilecek çeşitli iş ekipleri açıklandıktan sonra bu ekiplerin bir grup olarak hangi aşamalardan geçerek kuruldukları anlatılmıştır. Bu ekiplerin kurumsal amaçlara uygun olarak faaliyet göstermesi ve başarılı olması birçok faktörün ekipleri nasıl etkiledikleriyle doğrudan ilişkilidir. Bu faktörler ekiplerin faaliyette bulunduğu ve işleyişine olumlu yada olumsuz katkıda bulunabilecek çevre koşulları, ekiplere yönelik liderlik süreçleri, ekiplerin üstlendikleri görevlerin açıklığı ve diğer özellikleri, ekibin büyüklüğü, ekip üyelerinin üstlendikleri roller, ekibin üye kompozisyonu ve statü farklılıkları, ekibin kuralları, üyeleri ekibe bağlılğı, iletişim yapısı ve yapılan görevin ortaya çıkardığı karşılıklı bağımlılığın yoğunluğu ve tipi konularını kapsamaktadır. Bu konuların herbiri ile ilgili olarak gerekli değelendirmelerin yapılıp ekiplerin grup düşüncesi, sosyal kaytarma, çürük elma etkisi, ekipte baskınlık veya hükmetme ve ekip ve örgütün amaçlarını desteklemeyen işbölümü gibi olumsuz sonuçların önlenmesi sağlık kurumu yöneticilerinin beklentilerini oluşturmaktadır. Sağlık kurumlarında ekipler tek başlarına işlev görmezler. Diğer ekiplerle ve birimlerle etkileşim içindedirler ve bu süreçte grup performansını etkileyen çatışmalar yaşanması beklenen bir durumdur. Sağlık hizmetlerinin çok disiplinli doğası diğer örgütlere göre sağlık kurumlarında çatışma yaşanması olasılığını kat kat artırmaktadır. Bu nedenle sağlık kurumlarında çatışma kavramının yöneticiler tarafından iyi anlaşılması ve çatışmanın ekip performansı için bir tehdit olmaktan çıkarılması kritik önem taşımaktadır. Sağlık kurumlarında gruplar arası çatışmanın nedenleri ve sonuçları değerlendirilerek çatışmanın ortaya çıkmasını önleme, yada ortaya çıkan çatışmaların zararlı etkilerinden korunmak için çeşitli tekniklerle çözmeye çalışmak bir çözüm yolu olabilir. Diğer taraftan da gerektiğinde çatışmayı uyararak işletmeye hareket ve canlılık kazandırmak üzere müdahalelerde bulunarak başka bir alternatif olarak ortaya çıkabilir. 171

176 Kendimizi Sınayalım 1. Bir iş ekibi, iş grubunda olmayan önemli bir özelliğe sahiptir. Bu özellik; a. Enerji b. Coşku c. Sinerji d. Amaçlar e. Üye 2. Amacı üretim sürecinde verimliliği artırmak olan bir ekibin üyesisiniz. Ekibinizi aşağıdakilerden hangisi en iyi ifade eder? a. Çapraz fonksiyonel b. Proje c. Kendi kendini yöneten d. Amaca yönelik e. Matris 3. Üyelerin ortak başarısı için her ekibin en önemli özelliğidir. Cümlesindeki boşluğa aşağıda sıralananlardan hangisi getirilmelidir? a. Paylaşılan beceriler b. Paylaşılan bağlılık c. Çok çalışma d. Etkileme e. Etkilenme 4. Aşağıda sıralanan ekip rolünden hangisi yapıyı oluşturur? a. Değerlendirici b. Örgütleyici c. Hükmedici d. Denetleyici e. Emredici 5. Grup içinde yeterince çaba göstermemeye ne denir? a. Tutarsızlık b. Yetersizlik c. Sosyal kaytarma d. Çapraz fonksiyonel yardım e. Tembellik Bağlılıkları yüksek olan ekipler.. sahiptirler. Cümlesindeki boşluğa aşağıda sıralananlardan hangisi getirilmelidir? a. Düşük tatmin düzeyine b. Yüksek yıpranma oranına c. Düşük devamsızlık oranına d. Yüksek çeşitliliğe e. Yüksek devir hızına 7. Etkileşimci çatışma kuramı, çatışmayı. olarak görür. Cümlesindeki boşluğa aşağıda sıralananlardan hangisi getirilmelidir? a. Grubun olgunluk düzeyinin bir göstergesi b. Etkili grup performansı için gereklilik c. Zararlı bir rolgu d. Grup olmanın bir sonucu e. Kaçınılması gereken bir durum 8. Çatışma yönetim teknikleri. Cümlesindeki boşluğa aşağıda sıralananlardan hangisi getirilmelidir? a. Çatışmayı çözebilir b. Çatışmayı uyarabilir c. Çatışmayı hem çözer hem de uyarabilir d. Hiç bir işe yaramaz e. Hiç biri doğru değildir 9. Çatışmayı çözmek için taviz verme yaklaşımının kullanılabilmesi için. gereklidir. Cümlesindeki boşluğa aşağıda sıralananlardan hangisi getirilmelidir? a. Açık anlaşmazlıktan kaçınmak b. Açıklık ve güvene değer vermek c. Çatışan diğer grubu bastırmak d. Değerli bir şeyden vazgeçmek e. Çatışmadan kaçınmak 10. Çatışmayı çözmek için iki boyutlu bir çerçeve kullanılır: İşbirliği yapma ve kendi çıkarını koruma. Burada işbirliği; olarak tanımlanır. Cümlesindeki boşluğa aşağıda sıralananlardan hangisi getirilmelidir? a. Bir tarafın, karşı tarafın beklentilerine gore davranması b. Bir tarafın, kendi beklentilerine göre davranması c. Her iki tarafın ortak bir amaç için çabalaması d. Çatışmanın olmaması e. Çatışmanın yönetilmesi

177 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Grup ve Ekip Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise İş Ekiplerinin Çeşitleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. b Yanıtınız yanlış ise Ekip Başarısını Etkileyen Temel Faktörler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Ekip Başarısını Etkileyen Temel Faktörler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise Ekiplerin Sorunlu Yönleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yanıtınız yanlış ise Ekip Başarısını Etkileyen Temel Faktörler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Çatışma Kavramı başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Gruplar Arası Çatışmayı Yönetmek İçin Stratejiler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Gruplar Arası Çatışmayı Yönetmek İçin Stratejiler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Gruplar Arası Çatışmayı Yönetmek İçin Stratejiler başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Pozitif Sinerji Sıra Sizde 2 Çatışmada Artış ve Bağlılığın Azalması Sıra Sizde 3 Geleneksel, Davranışçı ve Etkileşimci Olarak Üç Grupta Yararlanılan Kaynaklar Aydın, Mustafa, (1984). Örgütlerde Çatışma. Ankara: Bas-Yay Matbaası Benne,K., and P. Sheats. (1948). Functional Roles of Group Members. Journal of Social Issues 2: Bettenhausen, K. (1991). Five Years of Groups Research: What We Have Learnd and What 173 Needs to Be Addressed. Journal of Management Development 17(2): Daft, Richard L., and Raymond A. Noe. (2001).Organizational Behavior: Harcourt College Publishers. Goodman, Paul S.,Elizabeth Ravlin, and Marshall Schminke. (1987). Understanding groups in organizations. Research in Organizational Behavior 9: Gully, Stanley M., Dennis J. Devine, and David J. Whitney A Meta-Analysis of Cohesion and Performance. Small Group Research 26 (4): Hackmen, J.R., (1976). Work Design. Edited by J.R. Hackmen and J. L. Suttle, Improving Life at Work. Santa Monica: CA:Goodyear. Hellriegel, Don, Richard W. Woodman, and John W. Slocum. (1995). Organizational Behavior. 7 ed. USA: West Publishing Company. Janis, Irving. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Oxford, England: Houghton Mifflin. Kavuncubaşı, Şahin, and Selami Yıldırım. (2010). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi. Ankara: Siyasi Kitabevi. Koçel, Tamer. (2005). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Arıkan Basım Yayım Dağıtım. Parker, Helen. (2007). Managing People: The Dynamics of Teamwork. In Healthcare Management, edited by K. Walche and J. Smith. Berkshire: Open University Press McGraw- Hill Education. Robbins, S.P., and T.A. Judge. (2007). Organizational Behavior. 12 ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Schein, Edgar. (1978). Örgütsel Psikoloji. Çeviri: M. Tosun. Yay no:173,. Ankara: TODAİ. Shortell, Stephen Michael, and Arnold D. Kaluzny. (2000). Health Care Management: Organization, Design, and Behavior: Delmar Publishers,. Stoner, James E., and R. Edward Freeman. (1989). Management. 4 ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Printice Hall. Tuckman, Bruce W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin 63 (6): Vinokur-Kaplan, Diane. (1995). Enhancıng The Effectıveness Of ınterdıscıplınary Mental Health Treatment Teams. Administration and Policy in Mental Health 22 (5).

178 7 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Koordinasyonu tanımlayabilecek, Koordinasyon ilkelerini listeleyebilecek, Koordinasyon sağlama yöntemlerini tartışabilecek, İletişimin tanımını özetleyebilecek, İletişim yöntemlerini çözümleyebilecek, İletişim süreci ile ilgili temel kavramları ayırt edebilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Koordinasyon Eşgüdümleme Yalın Örgüt Yatay Koordinasyon Dikey Koordinasyon Çapraz Koordinasyon İletişim İletişim Kanalı Alıcı Kaynak İleti Geribildirim İçindekiler Giriş Koordinasyon Kavramı Sağlık Kurumlarında Koordinasyon Kavramının Yeri ve Önemi İletişim Kavramı Sağlık Kurumlarında İletişim Sağlık Kurumlarında İletişimin Yeri ve Önemi 174

179 Sağlık Kurumlarında Koordinasyon ve İletişim GİRİŞ Sağlık hizmeti, hastalıkların teşhis, tedavi ve rehabilitasyonu yanında, hastalıkların önlenmesi, toplum ve bireyin sağlık düzeyinin geliştirilmesi ile ilgili faaliyetler bütünüdür. Sağlık kurumları bu faaliyet ve hizmetlerin üretildiği kurumlardır. Verilen hizmetin niteliği açısından, toplumla ve farklı kurumlarla işbirliği yapmak, iyi iletişim kurmak ve hizmetleri koordinasyon içinde yürütmek gerekmektedir. Sağlık kurumlarında koordinasyon ve iletişim, kurumsal faaliyetlerin yerine getirilmesinde yönetim kademesinin işlevselliği, iç ve dış müşteriler arasında gerekli bağın kurulması, işlerin doğru şekilde yönlendirilmesi ve bilgi akışının sağlanması, dolayısıyla faaliyetlerin istenen sonuçlara ulaşması ve istenen çıktıların elde edilmesi açısından önem taşımaktadır. Yüksek derecede birbirinden bağımsız birimlere sahip olan sağlık kurumlarında, koordinasyon sağlamak ve iletişim içerisinde olabilmek hayli zordur. Bu iki işlev ve işlevlerin yerine getirilmesi için izlenmesi gereken stratejiler, birbirleri ile hayli yakından ilişkilidir. Bu bölümde koordinasyon ve iletişim konusu, yönetim fonksiyonları içerisindeki yerleri, koordinasyonun ilkeleri, koordinasyon sağlama yolları, iletişim türleri, iletişim süreci, iletişim geliştirme yöntemleri ele alınmıştır. Örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaştırılmış eylemlerin uyum içinde birleştirilmesi ve ayarlanması sürecine koordinasyon denir. Bazı yayınlarda eşgüdüm veya uyumlaştırma adı ile de kullanılır. Koordinasyon, işletmenin bütünlüğünü ve varlığını sağlayan etmenlerin başında gelir. Bir sistem olarak grup üyelerinin çalışmalarının birbirlerinden haberli olmasını sağlar. Kurumu oluşturan birimler birbirlerinin yaptıklarından haberli olmazlar ise, kurum kararsız ve kendi kendine rakip bir niteliğe bürünür. İletişim kavramı, bir kişiden diğer kişi veya kişilere mesaj aktarılması olarak tanımlanmaktadır. İletişimde amaç, anlaşılabilir mesajların gönderilmesiyle kişinin kendini ifade etmesi ve karşı tarafın tutum ve davranışlarını değiştirmektir. İletişimin bir işlevi de, bilgi paylaşımıdır. Bu açıdan iletişim, toplumun temelini oluşturan bir sistem, örgütsel ve yönetsel yapının düzenli işleyişini sağlayan bir araç, bireysel davranışları görüntüleyen ve etkileyen bir teknik, sosyal süreçler bakımından bir bilim, sosyal uyum için gerekli bir sanat olarak görülür. KOORDİNASYON KAVRAMI Bir kurumda organizasyon yapısı oluşturulup, kurulan her yeni organın görevleri belirlendikten sonra, bu organların stratejik amaçlara ulaşmak için nasıl işbirliği yapacakları ve aralarında birbirleriyle uyumlu bir davranışı nasıl gerçekleştirecekleri sorunu çıkmaktadır. Bu sorunun giderilmesi eylemine de, organizasyon teori ve uygulamalarında koordinasyon (eşgüdüm, uyumlaştırma) işlevi adı verilmektedir. Koordinasyon bir örgütte biçimsel örgüt yapısını oluşturan ve diğer boyutlarla da yakından ilişkileri olan boyutlardan birisidir. Dolayısı ile örgüt içerisinde yapıyı oluşturan diğer boyutların da bilinmesi gereklidir. Örgüt yapısını oluşturan boyutlar aşağıda verilmiştir. Biçimsel karşılıklı ilişkilerin ve mesleklerin şekli, örgüt şeması, iş tanımları ve çalışma kılavuzları, Örgüt içerisinde çeşitli faaliyetler, işlerin değişik bölümlere ve kişilere dağıtım şekli, 175

180 Dağıtılan faaliyetler ve işlerin eşgüdümlenme şekli, Örgüt içerisinde güç, statü ve hiyerarşik ilişkiler, Örgüt içinde yer alan bireylerin ilişkilerine ve faaliyetlerine kılavuzluk edecek, planlanmış ve biçimselleştirilmiş politikalar, işlemler ve denetim şekilleri. Koordinasyon örgüt yapısını oluşturan tüm bu boyutlardan etkilenir ve etkiler. Bu yüzden de, koordinasyon kavramı kuruluşun tümlüğünü yani varlığını sağlayan etmelerin başında gelir. Koordinasyon, işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için çalışanların çabalarının uyumlaştırılması, ahenkli hale getirilmesidir. Bir başka ifade ile de, işin daha etkili bir şekilde yapılabilmesi için, işin en uygun zamanda, en uygun şekilde ve en uygun araç-gereç ile yapılması ve çalışanlar arasında uyum ve işbirliğinin sağlanmasıdır. En geniş anlamı ile aynı zamana tesadüf ettirme veya getirme demektir. Bir ameliyat masasının bir yerden bir diğer yere nakli için taşıma işine katılan kişilerin birlikte aynı anda çaba harcamaları gerekir. Ancak koordinasyonu bu denli duyarlı bir biçimde ayarlama olanağı güç olabilir. Yönetimde koordinasyon, insanların çabalarını birleştirmeyi, zaman bakımından ayarlamayı, ortaklaşa amaç veya amaçlara ulaşmak için yürütülen faaliyetlerin birbirlerini izlemelerini, bütünleşmelerini sağlamaktadır. Koordinasyon, örgütün karmaşıklığı ile önem kazanan bir haberleşme fonksiyonudur. Koordinasyon fonksiyonundan daha önce gerçekleştirilmesi gerekli olan yönetsel fonksiyonlar doğru gerçekleştirilmemiş ise etkili koordinasyon sağlanamaz. İyi koordine edilmiş bir örgütün görünüşünde, her bölüm, her bir birim diğerinin ne yaptığından haberlidir ve onunla uyum içerisinde işlevini yerine getirmektedir. Ayrıca her bir birim değişen koşullar durumunda da yine uyum içerisinde kalabilir. İyi koordine edilemeyen uyumsuz bir örgütte ise, birimler kendi çıkarlarını öne plana almaktadırlar. Girişim ve disiplinleri de zayıf görünümdedir. Örgütün bütününde ciddi bir karmaşa vardır. Koordinasyonu herkesten önce, her grubun başındaki yönetici sağlamalıdır. Ancak o, kişisel ilişkilerinde kimlerin amaçlara uygun veya karşı davrandığını görebilecek pozisyonda olmaktadır. Ancak kurum büyüdükçe yönetim hiyerarşisi basamakları artmakta, buna paralel olarak görüş de zorlaşmaktadır. İşbölümü, işlevsel farklılaşma ve işbölümünün yoğun olduğı örgütlerde koordinasyon ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. İşletmelerde bireylerin ortaya koydukları çabaları grup ya da örgüt başarısı için ahenkli bir biçimde kanalize etmek, yönetimin temel amacıdır. Koordinasyon ve işbirliği çoğu zaman eşanlamlı olarak kullanılmaktadır. Oysa işbirliği kişilerin birbirlerine yardımcı olmaları konusunda istekli olmalarını ifade ederken, koordinasyon istekli olmaktan daha fazlasını ifade etmektedir. İşbirliği işin yapılması sırasında danışma ve yardımlaşma anlamına gelirken, koordinasyon işlerin belirlenmiş yönlere yönlendirilmesidir. Örgüt tarafından gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlerin (işlerin), birbirleriyle ilgileri temelinde, uzmanlaşmış işlevlerin, (yeterli ve yetenekli bir kişi tarafından) yerine getirilebileceği en küçük birimler halinde ussal bir biçimde bir araya getirilmesi (birleştirilmesi ve belirli kısımlarda örgütlenmesi) olarak tanımlanabilen iş bölümü; zaman zaman işin birleşik olmayan gruplara bölünmesi yani işlevsel farklılaşma sonucu yeni bir takım hünerler, bilgi ve uzmanlık düzeyi gerektiren değişik faaliyetleri içeren yeni pozisyonların yaratılması olarak tanımlanmakta, dolayısıyla örgüt içindeki bireylerin çalışma rolleri ile ilgili nitelikler ve tanımlara karşılık gelmektedir. Konu ile ilgili ayrıntılı bilgi almak için Erol Eren in Beta Basım Yayım Dağıtım Kitapevinde İstanbul da basılmış olan Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış (1998) adlı kitabı ile Kemal Tosun un Savaş Yayınları tarafından Ankara da basılmış olan İşletme Yönetimi (1992) adlı kitabı okuyabilirsiniz. 176

181 Koordinasyon ve işbirliği kavramları birbirinden farklıdır. İşbirliği çalışma alanında yardımlaşma ve dayanışmayı ifade ederken, koordinasyon yardımlaşma ve dayanışmanın ötesinde işletmedeki bütün bölümlerin uyum içinde, ortak amaca yönelerek çalışmasını ifade etmektedir. Koordinasyon İlkeleri Örgütlerdeki faaliyet merkezleri arasındaki uyumlaştırma gereği olarak, işletme faaliyetlerini sürdüren yatay işletme birimleri, dikey hiyerarşi içindeki uyumlaştırmadan daha önemlidir. Yöneticiler, gerçekleştirilen iş ve kullanılan malzeme arasındaki işlemler ile koordinasyon çabalarını da simgeleyen yönetim faaliyetleri yerine getirirler. İşletmelerde çeşitli bölümler çoğu zaman kendi başarılarını en üst düzeye çıkarmak için eldeki olanakları diğer bölüm faaliyetlerini göz önünde bulundurmadan kullanmayı tercih ederler. Böylece bölüm amaçları arasında farklılıklar ve tutarsızlıklar oluşmakta, sonuçta da yönetimde koordinasyon eksikliği ortaya çıkmakta ve başta zaman olmak üzere işletmenin rekabet gücünü azaltan birçok kayıp, işletmeyi güçsüz duruma düşürmektedir. Yönetimde uzmanlaşma nedeniyle her bölümün bağımsız olarak vereceği kararlar, sorunlara tek yönden bakmayı sağlayarak, özellikle müşteriler üzerinde önemli sorunlara yol açmaktadır. Bütün işletmeler, müşterilerin ihtiyacını karşılayacak ürünler üretme, ürünleri ile müşterileri tatmin etme, müşteri memnuniyeti sağlama ve bunun sonucunda müşterileri tarafından tercih edilen işletme olma ve ürünlerini müşterilere satma dolayısıyla da kar elde etme amacı ile hareket eder ve varlıklarını sürdürürler. İşletmelerin bu asli amacı gerçekleştirmek ve bunu yaparken karlılığını üst düzeyde tutmak için iç ve dış çevreleri ile koordinasyon içinde olmaları gerekmektedir. İç çevre ve dış çevre unsurları arasında çalışanlar, müşteriler, yönetim kademesi, iş ortakları, devlet kurumları, paydaşlar ve toplum gibi birçok kesim yer almaktadır. Geniş bir çevrede koordinasyon sağlamak için belli ilkelere göre hareket etmek gerekmektedir. Koordinasyon sağlamak için dikkat edilmesi gerekli ilkeler aşağıda sıralanmıştır: Örgüt faaliyetlerinden sorumlu kişiler arasında yüzyüze ilişki sağlanmalıdır; Herhangi bir sorun ile ilgili bütün konuların karşılıklı etkilerinin neler olacağı düşünülerek koordinasyon sağlanmalıdır; Koordinasyon birkez değil, sürekli olarak yapılmalıdır; İşletme ve birimleriyle ilgili plan ve programlar oluşturulurken, en başında koordinasyon sağlanmalıdır. Koordinasyon işlevinin örgütsel amaçlar açısından daha etkili şekilde yerine getirilmesi için; Basit bir örgüt yapısının oluşturulması, Plan ve programların uyumlaştırılması, İyi bir iletişim sisteminin kurulması, Örgüt içinde işbirliği anlayışının geliştirilmesi, Hiyerarşik yapı içerisinde her kademede eşgüdümlemenin özendirilmesi konularına dikkat etmek gerekmektedir. Koordinasyon Sağlama Araç ve Yöntemleri Koordinasyon, haberleşme, bilgi akışı ve işbirliğinin ürünüdür. Koordinasyon sağlama yöntemleri; haberleşme ve bilgi sistemlerinden yararlanma, geçici ve daimi kurul ve komitelerin kurulması ve bütünleştirici ve aracı yöneticiler kullanılması olarak üç ana grup altında toplanabilir. Bu süreçte yalın bir örgüte sahip olunması, koordineli politika ve programlar kullanılması, iyi haberleşme yöntemleri kullanılması, koordinasyona yardımcı gönüllü olanaklar sağlanması da, bu yöntemlere yardımcı olabilecek iyi uygulamalardır. 177

182 Haberleşme ve Bilgi Sistemleri Haberleşme ve bilgi sistemleri özellikle çalışanlar arasında bilgi akışını gerçekleştiren ve geliştiren iç düzenlemelerdir. Burada, kuruluş içi koordinasyon ve kuruluş dışındaki çevre elemanlarıyla ilişkilerden ortaya çıkan uyumsuzluk sözkonusu olabilmektedir. Örgüt içi bilgi akış sistemi özellikle aşağıdaki konularla ilgilidir: Kısa bilgi notları Bültenler Yazılı raporlar Kurum içi bilgisayar sistemleri Elektronik haber ve bilgi iletimi Elektronik bilgi ve raporlar Telekonferans, ses ve görüntü yöntemleri. Grup veya örgüt büyük olunca, emir, yönerge ve inanç aşılamalarını yazılı olarak bildirme zorunluluğu oluşmaktadır. Bunun için de teknik bağlantı ve haberleşme araçlarından yararlanma yönüne gidilir. Geçici ve Daimi Kurul ve Komiteler Koordinasyonu gerçekleştirme amaç ve yöntemlerinden birisi, aralarında uyumsuzluk bulunan organ veya birimler için geçici komite veya kurullar oluşturmaktır. Yönetim ve organizasyon çalışmalarında çok kullanılan bu yöntem, birimler arasında kısa dönemli geçici sorunlar için uygulanır. Komite sorunu çözdükten, amaçlar ve müşterek çıktılar etrafında birleşmeyi sağladıktan sonra dağılır. Daimi kurul ve komiteler ise, çeşitli bölüm veya organların yönetici ya da temsilcilerinin katıldıkları belli zamanlarda toplanan komitelerdir. Bu komite veya kurullar, çeşitli bölümlerin çalışmaları esnasında ortaya çıkan ve diğer bölümlerde görüşme, fikir alışverişini gerektiren ve müştereken çözüme kavuşturulması gereken sorunlarla ilgilidir. Bütünleştirici ve Aracı Yöneticiler Bütünleştirici ve aracı yöneticiler, çeşitli bölümler arasında ortaya çıkan koordinasyon sorunlarını çözmek için oluşturulmuşlardır. Bu yöneticiler, ürün yöneticisi, proje yöneticisi, marka yöneticisi, program yöneticisi gibi farklı isimlerle anılmaktadır. Yöneticilerin görevi, ilgili oldukları konularda kurumun tamamını ilgilendiren sorunlar veya ihtiyaçlar ortaya çıktığında, farklı birimlerin birarada, ortak hedefe ve amaca yönelerek koordinasyon içinde çalışmalarını sağlamaktır. Aşağıda belirtilen bazı örgütsel uygulamaların, örgüt içerisinde başarılı şekilde koordinasyon sağlamaya olumlu yönde desteği olmaktadır. Bunlar aşağıda belirtilmiştir. Yalın örgüte sahip olma: Örgüt içerisinde bölümlere ayırma, koordinasyonu sağlayacak şekilde yapılmalıdır. Aynı anda yapılması gereken işler aynı yönetim birimine verilmelidir. Bu şekilde birbirleriyle ilgili iş yapanların işleri kolaylaştırılır. Örgüt içerisinde görev yetki ve sorumluluklarda açık ve kesin bir ayrım yapılmalıdır. Kimlerin neyi ne zaman yapacağı açıkça belirtilmelidir. Koordineli politika ve programlar: Planların birbirleriyle uygunluğu sağlanmalıdır. Farklı birimlerce hazırlanan programlar birleştirici bir programa dahil edilmeli, koordinasyona planlama aşamasında başlanmalıdır. Çalışmalar ve programlar süre açısından düzenlenmelidir. Bunun için iş planını çıkarmak, bu planda birbirine bağlı işleri evrelere ayırıp, her bir evre için ne kadar süre gerekli olduğunu tahmin etmek, her bir evre için bir başlangıç ve bitiş noktası saptamak gerekir. Böylece süre ayarlaması daha uygun biçimde yapılabilir. 178

183 İyi haberleşme yöntemleri: İşlerin gidişinden haberdar olmak ve gereken düzeltmeleri yapmak için iyi, açık, anlaşılır, basit bir haberleşme düzeninin kurulması gerekmektedir. Sözlü ve yazılı raporlar paylaşılmalıdır. Koordinasyona yardımcı gönüllü olanaklar sağlamak: Birbirleri ile koordineli olması gereken birey ve birimlere ortak noktalarda buluşturacak amaçları aşılamak ve işlerin amaca uygun biçimde yapılabilmesi içim takım ruhunun oluşturulması gerekmektedir. Herkesin benimseyeceği gelenekler ve davranış biçimleri geliştirmek gerekmektedir. Böylece herkesin herhangi bir konuda benzer davranması sağlanmış olabilir. Örneğin hasta güvenliği çalışmalarında güvenlik kültürü oluşturulması ile tüm personelin, bir hata ya da istenmeyen olay ile karşılaştığında ne yapması gerektiği konusunda otomatik bir davranış biçimi geliştirmesi (örneğin kayıt tutma, haber verme vs.), koordinasyonu sağlayan son derece uygun bir davranış biçimidir. Biçimsel olmayan (informal) ilişkileri güdülemek, koordinasyona yardımcı olabilir. Kişisel ilişkiler ile fikir ve görüş alışverişine olanak veren komitelerin kullanılması da koordinasyona destek olur. Eksik kalan konular gözetim ile tamamlanır. Üst, astlarının koordineli çalışmalarda bulunup bulunmadıklarını izlemek zorundadır. Koordinasyon sağlama amacıyla kullanılan diğer organlar yönetim kurulları, genel müdür ve yardımcıları, işlevsel bölüm yöneticileri, ürün yöneticileri ve alt kademe yöneticileridir. Yönetim Kurulunun görevi şirket amaç ve politikalarının tespiti ve sürekli kontrolünü sağlamaktır. Yönetim Kurulu, aldığı genel kararlar ile kurumun işleyişini yönlendirmekte, genel müdürlük ve alt kademe yönetim düzeyleri ile kararların uygulanmasını sağlamaktadır. Buradan da anlaşılacağı gibi, koordinasyonun sağlanmasında yönetim kurulunun işleyişi son derece önemlidir. Çalışanlar ve yönetim kademesi arasında düzenlenen sosyal faaliyetler, panel, konferans, toplantılar vb. faaliyetler de, koordinasyon sağlama aracı olarak kullanılmaktadır. konuları nelerdir? Etkili bir koordinasyon sağlanabilmesı için dikkat edilmesi gereken Koordinasyon Türleri Örgütlerde karşılaşılan koordinasyon türleri dikey, yatay ve çapraz koordinasyon olarak sınıflandırılabilir. Bunlar aşağıda kısaca tanımlanmıştır. Dikey koordinasyon: Örgütün farklı kademeleri arasında yapılan uyumlaştırmadır. Gözetim ve denetim araçlarıyla birlikte yetki devri yoluyla sağlanabilir. Yatay koordinasyon: Örgüt hiyerarşisinin aynı düzeyinde bulunan bölümler arasında yapılan koordinasyondur. Her yönetici kendi biriminden sorumludur, diğer bölümler üzerinde yetkisi yoktur. Çapraz koordinasyon: Proje tipi veya matriks örgütlerde çapraz koordinasyon bir zorunluluktur. Bu tür koordinasyon faaliyetinde, örgütsel yapıdaki komuta zincirinin yerini projeler için kullanılan özel bölümler alır. SAĞLIK KURUMLARINDA KOORDİNASYON KAVRAMININ YERİ VE ÖNEMİ Koordinasyon işlevi, kurum birimleri arasındaki işbirliğinin kalitesini ifade etmektedir. Bu kalite yüksek ise, bölümler arasında çatışma, anlaşmazlık ve amaca yönelme sorunları azalacak, işbirliği ve anlayış düzeyi artacak, koordinasyon gerçekleşecektir. Kalite düzeyi düşük ise, birimler birbirleriyle uyumlu şekilde hareket etmeyecek, amaçlara ulaşma derecesinde zorluklarla karşılaşılacaktır. Koordinasyonun sağlanması, organizasyon yapısının fonksiyonel, coğrafi, zaman esası, ürün esası, müşteri esası, takım veya proje esası gibi her ne türde olursa olsun, her tip ve biçimde zorunlu olan bir husustur. 179

184 Sağlık kurumlarında profesyonelleşmenin yoğun olması, işin doğası gereği hata toleransının düşük olması, faaliyetlerin birçok farklı bölümün ortak çabaları ile gerçekleştirilmesi, çok geniş iç ve dış çevre öğelerinin mevcudiyeti, elde edilen çıktıların toplum hayatı üzerinde etkili olması gibi birçok etken sağlık hizmet sunumun karmaşıklaşmasına yol açmaktadır. Karmaşık yapı içerisinde yer alan, birbirinden farklı öğelerin birbiriyle uyum içinde çalışması gerekmektedir. Uyumun sağlanması yönetim kademesi, iç ve dış müşteriler, iç ve dış çevre unsurları arasında başarılı bir koordinasyon yapısının oluşturulmasına bağlıdır. Sağlık kurumlarında belirgin yönetsel başarı, hizmetteki performans, bu uyumun sağlanmasına bağlı olarak gerçekleşmektedir. Dolayısı ile koordinasyon, bağımsız birim ve gruplar arasındaki uyumdur. Örgütsel uyum sağlanmasında örgütsel süreçlerdeki bağımsızlık derecesi önemlidir. Örgütün, yönetsel ve yürütsel karar oluşturma uygulama sürecindeki hareket serbestisi veya herhangi bir örgütsel birimin diğer birimlerden bağımsız davranabilmesi derecesi olarak tanımlanabilen özerklik, örgütün üst yönetiminin, örgütle ilgili bir takım kararları oluşturması sürecinde sahip olduğu yetki derecesi ile ilgilidir. Örgütlerde üç tip bağımsızlık derecesi belirlenmiştir. Bunlar toplu, sıralı ve karşılıklı bağımsızlık dereceleridir. Toplu bağımsızlık dereceleri olan birimler lokasyon olarak birbirinden ayrı, ancak aynı şekilde yönetilen ve benzer birimler arasında bulunur. Ortakları aynı olan ve aynı büyük şehirdeki farklı yönlerde bulunan birden fazla evde bakım şirketi arasında toplu bağımsızlık söz konusudur. Sıralı bağımsızlık dereceleri olan birimler lokasyon olarak aynı yerde bulunan ve sıra ile birbirini izleyecek şekilde hizmet üreten birimler arasında bulunur. Hastaneye yeni kabul edilen hastanın yatışının gerçekleştirilmesi sırasında hizmet alınan tüm birimler arasında (hasta kabul ünitesi, labaratuvarlar, teşhis birimleri gibi) sıralı bağımsızlık dereceleri bulunmaktadır. Karşılıklı bağımsızlık dereceleri olan birimler, aralarında sıkı ilişkileri olan ama aslında birbirlerinden tamamen bağımsız birimlerdir. Örneğin bir yoğun bakım ünitesi ile herhangi bir kronik hastalık hizmeti veren servis arasındaki ilişki bu şekildedir. Yoğun bakım hastalarını belirli bir sürede taburcu etmediğinde, yeni hasta alamayacaktır. Sağlık kurumları içerisindeki birimlerde, genellikle sıralı ve karşılıklı bağımsızlık dereceleri biçimleri vardır. Bu yüzden bağımsızlık dereceleri de göz ardı edilmeden başarılı bir koordinasyonun başarılmasına şiddetle ihtiyaç bulunmaktadır. Örgüt İçi Koordinasyon Mekanizmaları İki yönetim bilimci olan March ve Simon 1958 de örgütlerde programlama ve geribildirim olarak iki koordinasyon tipi tanımlamışlardır. Bir diğer yönetim bilimci olan ve sağlık kurumları üzerine de çalışan Mintzberg 1983 de, bu sınıflama üzerinde durmuş, ancak sayıca artırmak sureti ile değiştirmiştir. Mintzberg, örgüt yapısını önce görevlerin çalışanlar arasında bölündüğü, sonra aralarında koordinasyonun sağlandığı bir bütün olarak tarif eder. Her örgütlenmiş insan faaliyeti temel olarak bu önemli iki zıt faaliyeti içermektedir. Bunlar, yapılacak işlerin parçalara ayrılması ile ortak amaçların başarılması için bu işlerin koordinasyonunun yerine getirilmesidir. Mintzberg, örgüt parçalarını da altı farklı grupta toplamıştır. Bunlar: stratejik tepe, orta kademe, teknik yapı, destek kadrolar, üreticiler ve kültürdür. İşte bu altı örgüt parçasının koordinasyonu içerisinde de yine önce beş, daha sonradan da eklediği bir son mekanizma ile altı temel koordinasyon mekanizması, biçiminden söz etmektedir. Bu koordinasyon mekanizmaları: karşılıklı düzeltme, doğrudan denetim, iş süreçlerinin standartlaştırılması, çıktıların standartlaştırılması, kabiliyetlerin (çalışan becerilerinin) standartlaştırılması ve son olarak da normların standardizasyonudur. Koordinasyon mekanizma çeşitleri aşağıda kısaca açıklanmış ve Şekil 7.1 de şematik olarak verilmiştir. Karşılıklı düzeltme: İşi yapan insanların doğrudan ve karşılıklı olarak sağladıkları koordinasyon biçimidir. Kürek çeken bireylerin birbirlerine bakarak hızlarını ayarlamaları gibi basit bir bilgi alışverişine dayanır. İş yapan bireyler arasında hiyerarşik bir sıralama olmadığında rahatça kullanılır. Bir hasta bilgisinin informel olarak iki doktor arasındaki paylaşımı buna örnek olarak verilebilir. 180

185 Doğrudan denetim: Hiyerarşik bir yapı içerisinde bir amirin emir vermesi ve sonuçları kontrol etmesi biçiminde yapılmaktadır. Bir kanodaki kürekçilerin lideri onlara ne yapmalarını söyleyerek onları koordine eder. Hemşirelik hizmetleri yöneticisinin kilinik hemşire ile ilişkisi bu koordinasyon mekanizmasına örnek olarak verilebilir. İş süreçlerinin koordinasyonu: Örgütte yapılacak işlerin kapsamları ve süreç programlanır, şartnameler hazırlanır ve süreçler birbiri ile koordine edilir. Laboratuvar, hasta giriş ve çıkış prosedürlerinin tanımlanması buna örnek olarak verilebilir. Çıktıların standartlaştırılması: Örgütte ne yapılması gerektiğinin değil, faaliyet sonuçlarının standartlaştırılmasına odaklanılarak koordinasyona yönelinir. Bu koordinasyon mekanizmasına da, kalite normları, başarı ölçütleri, rakamlar ile tanımlanmış hedeflerin belirlenmesi örnek olarak verilebilir. Kabiliyetlerin standartlaştırılması: İnsan davranışlarının ve becerilerinin standartlaştırılması çabasıdır. Belli bir iş için yetiştirilme ve eğitim yolu ile sağlanabilir. Sağlık kurumlarında iş süreci veya çıktılarının standartlaştırılmasına gereksinim duyulmadığı karmaşık süreçlerde kullanılır. Bir anestezist ile cerrrah ameliyat sırasında birbirlerinin görevleri konusunda, birbirlerinin ne yapacakları konusunda karşılıklı bilgi sahibidirler. Onların standardize edilmiş becerileri iş ve süreci kuvvetle koordine etmektedir. Uluslararası akreditasyon örgütlerinin, sağlık kurumları akreditasyonları doğrudan personel koodinasyonunu hedeflemektedir. Kabiliyet standardizasyonun varlığı durumunda, sağlık kurumlarında koordinasyonu sağlama durumu kolay gibi görünmekle birlikte, konu mesleki eğitimlere kadar dayandığından ve mesleklerarası uyumu da gerektirdiğinden karmaşık bir yapı içermektedir. Normların standartlaştırılması: Çalışanların paylaştığı ortak inanç ve değerler koordinasyon sağlanmasında önemli bir rol oynamaktadır. Örneğin başkaları ile yardımlaşmaya dair inaçlara sahip insanlarda işbirliği daha kolay sağlanmaktadır. Şekil 7.1: Mintzberg in Koordinasyon Mekanizması Kaynak: Longest and Young, (2000), s: 215 Sağlık Kurumlarında Koordinasyonun İyileştirilmesi Sağlık kurumları dinamik, karmaşık ve değişken süreçlere sahip olduğundan, tek bir koordinasyon mekanizması kullanımı yerine durumsal yaklaşım ile gerekli olan mekanizmaları kullanmanın daha uygun olduğu belirtilir. Kurumdaki karşılıklı bağımlılık derecesi, örgütsel büyüklük ve görev belirsizliği örgütlerdeki koordinasyon çeşidini seçmek için durum analizinde kullanılan değişkenlerdir. Koordinasyon biçiminin seçimi için tek bir doğru bulunmamaktadır. Sağlık kurumlarındaki görev belirsizliği, koordinasyon sağlanması çalışmalarında göz önünde tutulması gereken en önemli durumlar arasındadır. Görev belirsizliği aynı zamanda iş çeşitliliğini ifade eder. Ancak görev belirsizliği sağlık hizmetinin karakteristik yapısından da kaynaklandığı için, bu durumun kurumlarda ancak zaman içerisinde benzer görevler için uygun geri bildirim makanizmaları da kullanılarak giderilebileceği söylenebilir. Sağlık kurumlarındaki iş süreçlerinde ve birimlerdeki bağımsızlık derecesi ile örgüt büyüklüğü de koordinasyonu etkilemektedir. Koordinasyon sağlanmasında her iki değişkenden de daha az etkilenmenin 181

186 yolu, hasta bakım çalışmalarında standardizasyonun sağlanması çabaları ve geri bildirim çalışması yapılmasıdır. Hasta bakım hizmetinin çıktılarını ve süreçlerini standardize etmede pekçok yol vardır. Bu yollardan birisi kritik yol analizi çalışmalarının yapılmasıdır. Bu çalışma sıklıkla kritik yol analizleri, bakım haritaları olarak bilinir. Klinik klavuzlar vaya protokol kullanımları da, hasta bakım sürecini standardize etmekte kullanılırlar. Bu yüzden günümüzde pek çok kurum ve kuruluş, mesleki dernek bu standardizasyonun sağlanabilmesi için klinik klavuz geliştirilmesi çalışmalarında görev almaktadır. Ülkemizde halen Sağlık Bakanlığı da bu konuda bazı klavuzların geliştirilmesinde öncülük etmektedir. Hasta bakım hizmetinin standardize edilmesinde kullanılabilecek bir diğer eylem de hizmet çıktılarının değerlendirilmesi dir. Kurumlarda proje yönetimi kullanımı da, koordinasyonu sağlamaktadır. Bir evde bakım hizmetleri projesi için, bu projede çalışması gereken tüm meslek elemanları ele alınarak, hepsi için görevler tasarlanır. Sorumluluklar yazılı hale getirilmiş olur. Bu eylem, matriks yapıdaki sağlık kurumları için her zaman tüm faaliyetler için tercih edilebilecek bir yönelimdir. Sağlık kurumlarında koordinasyonu sağlamak için kullanılabilecek diğer yönetim yaklaşımları arasında kalite çemberleri, birimlerarası kalite iyileştirme takımları sayılabilir. Bu tip takımların çalışma yöntemi olarak kullandıkları sebep sonuç analizleri, karar ağaçları gibi yöntemler birimlerarası ve kişilerarası iletişim ve koordinasyonu artırmaktadır. Konu ile ilgili daha ayrıntılı bilgi almak için Delmar Thomson Learning tarafından Amerika da basılmış olan editörlüğünü Stephen M. Shortell ve Arnold D. Kaluzny nin yaptığı, Health Care Management isimli kitabın 4. baskısının Beaufort B. Longest,Gary J. Young tarafından 2000 yılında yazılan ve kitabın 210 ve 224. sayfaları arasında yer alan Coordination and Communication konulu bölümü okuyabilirsiniz. İLETİŞİM KAVRAMI Koordinasyon sağlama araç ve yöntemlerini hatırlayınız. İletişim, bir kişiden diğer kişi veya kişilere mesajın aktarılmasıdır. İletişim, bir organizasyonun çeşitli kısımları ve personeli arasındaki veri, bilgi, algı, anlayış, yaklaşım ve sezgi aktarmalarını, bu aktarma işinde kullanılan her türlü metot, araç gereç ve tekniği, bu aktarma ile ilgili çeşitli sistemleri, yazılı, sözlü ve sözsüz her türlü mesaj şeklini içermektedir. İletişim, örgütsel ve toplumsal faaliyetlerin sürdürülmesi için zorunludur. Örgütsel iletişim, bireylerarası iletişime göre daha karmaşıktır ve örgütler açısından hayati öneme sahiptir. Dayanışma, koordinasyon ve personel arasında uyum gibi pozitif etkenlerin gerçekleştirilmesi iletişimle sağlanmaktadır. Bütün yönetim faaliyeti, iletişim sürecinin etkin işlemesine dayanmaktadır. Yönetim ile ilgili verilen bütün kararlar, ulaşılan sonuçlar, gelişmeler vb.organizasyondaki ilgili kişi ve gruplara doğru olarak ve zamanında aktarılmadıkça bir şey ifade etmez. Yöneticinin başarısı, astlarının başarısına bağlıdır. Bu durum, yöneticinin astları ile eksiksiz ve sorunsuz bir iletişim halinde olmasını gerektirir. Etkili liderliğin temeli örgütün misyonunu düşünmede, bunu tanımlamada ve apaçık, gözle görülür bir biçimde örgüte sunmada görülmekte;lider de hedefleri, öncelikleri ve standartları tespit eden ve sapma olmamasına nezaret eden kişi olarak algılanmaktadır. Bütün bunlar için gerekli olan ve başarılı liderliğin temel faktörü liderin izleyicileri ile etkili iletişim kurabilmesidir. Wolk (1999),lider ve yöneticilerin çeşitli rolleri olduğunu, karar alma, değişim ve bilgi merkezi olma ve politikaları saptama gibi bu rollerde başarının, liderin iletişim etkililiği ile belirleneceğini söylemektedir. Çünkü lider ve astların birbirlerini anlamaları ve düşünce ve bilgi değişimini sağlamaları hep iletişim ile olur. Liderlerin çevreyi yorumlamak ve kamu, paydaşlar, resmi ve özel kurumlarla ilişki kurmak zorunda olmaları ve performanslarını yükseltme gerekleri, onların astlarıyla iletişim kurmalarını zorunlu kılmakta ve böylece iletişim örgütün önceliklerini ve değerlerini bütünleştirmede bir araç olabilmektedir. 182

187 Bir örgütte stratejik olarak iç ve dış çevre unsurlarının değerlendirilmesi ve denetlenmesi gerekmektedir. Dışsal denetimde amaç, işletmenin yararlanabileceği fırsatlar ve kaçınması gereken tehditler hakkında fikirler geliştirmektir.işletmenin avantaj sağlayacak fırsatlardan yararlanma ve tehditlerin etkisini en aza indirme konusunda tepki vermesi gerekir.içsel denetimde ise, yönetim, pazarlama, finans, muhasebe, üretim, operasyonlar, araştırma-geliştirme ve yönetim bilgi sistemleri konusunda bilgi toplamak gerekmektedir.işletmelerde içsel faktörler, güçlü ve zayıf yönler olarak ortaya çıkmaktadır.işletmenin çevresel yapısı düşünüldüğünde, bahsedilen fırsatlar ve tehditlere tepki vermek ve güçlü yada zayıf yönleri bilmek için işletme içinde etkin bir bilgi akışının sağlanması gerekmektedir.işletme içinde etkin bir bilgi akışının sağlanması için gerekli olan en önemli unsur, etkili iletişim sürecinin varlığıdır. Örgütlerde iletişimde örgüt içindeki iletişim kadar örgütün çevresi ile olan iletişim de önemlidir. Örgütsel faaliyetlerin başarıya ulaşması için örgütün iç ve dış çevresinin tüm unsurları ile değerlendirilerek iletişim yapısı oluşturulması gerekmektedir. Konu ile ilgili ayrıntılı bilgi almak için Halil Can ve Öznur Aşan ın Arıkan Yayınevinde İstanbul da basılmış olan Örgütsel Davranış (2006) adlı kitabını okuyabilirsiniz. İletişim Süreci İletişim, bireysel anlamda bireyler arasında bilgi, düşünce, veri ve duygu alışverişini, örgütsel anlamda ise örgütü meydana getiren tüm organlar arasındaki bilgi, veri ve anlayış aktarımına hizmet eden, yatay ve dikey kanalların oluşturulmasını ifade eder. Örgütsel iletişim süreci, bir kurumda ast ve üst konumlardaki bireylerle ya da aynı düzeydeki kişiler arasında bilgi, veri, algı ve düşüncelerin aktarılmasına hizmet eden ve bu kişilerin belirli bir yapı içerisinde anlaşmalarını sağlayan bir köprü görevi görmektedir. Bu süreç, fikir ve düşüncelerini belli sembollerle alıcıya aktaran bir verici (kaynak) ile sembolleri deşifre eden, algılayan bir alıcıyı içermektedir. Bu sürecin amacı, vericinin alıcıda uygun bir etki yaratmasıdır (Şekil 7.2). Şekil 7.2: İletişim Süreci Kaynak: Atak, 2005, s:60 İletişim sürecinde gönderici (kaynak), kod, ileti (mesaj), iletişim kanalı ve alıcı (hedef) olmak üzere beş temel öğe yer almaktadır. Bu beş ögenin yanında geri bildirim (feedback) ve gürültü unsurları da iletişim sürecinde etkili olan unsurlardır. 183

188 Gönderici (Kaynak); kendisine dışardan gelen veya zihninde oluşan fikir, düşünce veya veriyi semboller yardımıyla kodlayıp alıcıya ileten insan veya kurumdur. Gönderici, kendisine ulaşan veri ve bilgilere göre, haber olarak iletilecek bir fikir oluşturur, bu fikri formüle eder ve belirli bir iletişim kanalından alıcıya gönderir. Kod; iletinin işaret haline dönüştürülmesinde kullanılan semboller ve bunlar arasındaki ilişkileri düzenleyen kurallarla ilgilidir. Kodlar, ironik, gösterge ve sembolik gibi farklı türlerde ele alınabilir. Kod, alıcı tarafından gönderilen iletinin hangi biçimde vericiye gönderileceğini belirler. Farklı işaretler, semboller, davranış şekilleri, harfler, sesler vb. farklı öğeler kodlama amacıyla kullanılabilir. İletişim sürecinde kodlamanın şekli, kullanılan dil, iletinin içeriği, alıcıdaki ilgi ve algı düzeyi, vericinin alıcıdan aldığı geribildirim büyük önem taşımaktadır. Başarılı bir iletişim sürecinin sağlanması için alıcı ile verici arasında ortak bir dilin ve ortak değerlerin olması gerekmektedir. Ancak bu şekilde alıcı tarafından gönderilen iletinin kodları doğru şekilde çözülebilir, mesaj doğru şekilde iletilebilir, doğru şekilde anlaşılır ve iletişim amacına ulaşır. İleti (Mesaj); vericiden alıcıya gönderilen ve iki taraf arasında ortak bir anlayış zemini yaratmayı amaçlayan bazen yalın, bazen karmaşık simgelerden oluşan unsurdur. İletişimin tam olması için iletiyi / mesajı belirten sembollerin alıcı tarafından da tanınması gerekir. Kanal; iletinin alıcıya iletildiği veya içinde aktığı yoldur.iletişim kanalları resmi (formal) veya gayri resmi (informal) olabilir. Resmi iletişim kanalları, şekli, zamanı, yeri, kapsamı ve mekanizması belli ve tarif edilmiş yollardan mesajların alınıp verilmesidir. Resmi olmayan iletişim kanalları ise, özellikleri tarif edilmemiş, kendiliğinden oluşan ve iletişimi sağlayan yollar olarak tanımlanabilir. Alıcı (Hedef); iletişim sürecinin son unsurudur. İletişim sürecindeki asıl amaç alıcıya iletiyi aktarmaktır. Alıcı, kaynak tarafından gönderilen iletiyi alan, algılayan, yorumlayan ve uygun tepkileri veren unsurdur. Alıcının iletiyi taşıyan sembolleri algılamasıyla iletişim süreci sona erer. İletişim sürecinin amacına göre alıcı belli bir davranış gösterir. Geribildirim; iletişim sürecinin tamamlanması için iletinin alıcı tarafından nasıl anlaşıldığını belirten karşıt bir iletinin alıcıdan vericiye doğru dönüştüğünü görmek mümkündür. Alıcı tarafından iletinin algılanması ve anlaşılması ile ilgili olarak vericiye gönderilen karşıt ileti, geribildirim (feedback) olarak adlandırılmaktadır. Geribildirim, alıcının, vericinin iletisine cevabıdır ve bu cevap ile verici, iletisinin anlaşılıp anlaşılmadığını öğrenir.geribildirim doğrudan veya dolaylı olabilir. Doğrudan geribildirim özel bir mesaj hakkında alıcı tepkisidir.dolaylı geribildirim ise çeşitli olaylar vuku bulduğunda, olayların ardından oluşan tepkilerdir.örneğin personel politikasındaki bir değişiklikten hoşlanılmaması durumunda personel devir oranının artışını dolaylı bir geri bildirim olarak izlemek gerekir. Geribildirim, iletişimin iletişimde bulunanlar arasında etkili olup olmadığını kontrol etmek için bir yoldur. Geribildirim sayesinde vericinin alıcıda yaratmak istediği tepki veya değişimin gerçekleşip gerçekleşmediği ve iletişimin başarısı kontrol edilebilir. Eğer iletişim başarısız olmuşşa, iletişim sürecinde değişiklik yapılarak tekrar iletişime geçmek gerekebilir. Algı (Filtre); kişilerin çevreleri ile ilgili bilgiyi (uyarıyı) duyma, organize etme, anlama ve değerleme süreci olarak tanımlamak mümkündür. Algı, duyu organlarından gelen verilerin organize edilmesi ve onlara anlam verilmesi ile ilgili süreci ifade etmektedir. İletişim sürecinde kişisel ve çevresel özellikler filtre görevi görmekte ve algı düzeyi değişmektedir. Gürültü; bir çevre koşuludur.gürültülü bir ortamda iletişim imkanları az olur.gürültü, kalabalık nedeniyle ortaya çıkan mekanik veya dinleyicinin zihninin başka şeylerle meşgul olmasından kaynaklanan psikolojik yapıda olabilir. 184

189 İletişim sürecinde, amaçlar, değer yargıları, hisler gibi alıcı ve vericinin özelliklerine bağlı olan kişisel faktörler, fiziki ortamdan kaynaklanan gürültü, parazit gibi faktörler, iletimde kullanılan semboller, kullanılan dil, kültürel farklılıklar, zaman darlığı ve zaman baskısı gibi faktörler de etkili olmakta ve iletişimin başarı düzeyini etkilmektedir. Örgütlerde örgütsel hiyerarşi, karmaşıklık, büyüklük, eylemin amacı, güç ilişkileri mesajın alınması ve algılanmasında engel oluşturabilirler. Örneğin yirmi yıllık bir tecrübesi olan bir hemşire, tedavi veya işlemler ile ilgili konuları kodları çözerek anlatmak yerine kodlanmış biçimde ve karmaşık olarak ifade edecektir. Algıda seçicilik, iletişimi engelleyen önemli unsurlardan biridir. Mesajın iletilmesi sırasında alıcı iletilen mesajı kendi birikimlerine göre algılayıp yorumlayabilir. Bu gibi faktörler sebebiyle iletişimin başarısızlığa uğramasını engellemek için geribildirim aşamasında kontrol edilmelidir. Alıcının yorumu ile göndericinin istediği algılama farklı olabilir.bu durumun önüne geçmek için gönderici ve alıcının bir dil birlikteliğinin sağlaması gerekmektedir. Örgütsel İletişim Biçimleri İletişim sürecinde yer alan öğeleri hatırlayınız. Örgütsel iletişim yatay, dikey ve çapraz iletişim olarak üç biçimde incelenmektedir. Bunlar aşağıda kısaca açıklanmıştır. Yatay iletişim; aynı hiyerarşik düzen içinde bulunan yönetici veya fonksiyonel birimler arasında ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi, koordinasyonun sağlanması veya örgütsel işleyişin hızlandırılması gibi amaçlarla ve belirli bir şekil şartına bağlı olmadan yürütülen ve çoğu kez sözlü olarak gerçekleşen iletişim tarzıdır. Dikey iletişim; hiyerarşik yapılanmanın doğal bir sonucu olarak üst konumdaki yöneticilerle ast konumdaki işgörenler arasında iki yönlü olarak gerçekleşir. Üstler, çeşitli konulara ilişkin emir ve kararları yukarıdan aşağıya iletirken, işgörenler de emir ve direktiflerin sonuçlarını, dilek ve isteklerini aşağıdan yukarıya doğru iletirler. Genellikle biçimsel ve yazılı şekilde işlemektedir. Çapraz (diyagonal) iletişim; hem biçimsel örgütlenme biçimi hem de çağdaş örgütlenme şekli haline gelen matriks örgütlenmenin doğal bir sonucudur. Çapraz iletişim, herhangi bir bölüm yöneticisinin kendi bölümünün fonksiyon alanına giren konularda, diğer bölümler ile bilgi alışverişini içerir. İletişim Türleri İletişim türleri genel olarak sözlü, sözsüz ve yazılı iletişim olarak üç grupta toplanmaktadır. Bunlar aşağıda kısaca açıklanmıştır. Sözlü iletişim; iletişim türleri arasında en çok kullanılan türdür. İletişim sürecinde kaynak, alıcıya yollamak istediği bilgi, fikir ve duyguları sözcükleri ve sözel sembolleri kullanarak iletir. Hedef doğrudan ya da belli kanallar aracılığıyla (radyo, televizyon, telefon vb.) iletiyi alır. Sözsüz iletişim; söz ve sözcük gerektirmeden, jest, mimik, göz kontağı gibi beden dili unsurlarıyla gerçekleştirilen iletişim çeşididir. Yazılı iletişim; iletinin aktarılması için yazılı iletişim araçları kullanılarak yapılan iletişim türüdür. Daha az hatalı ve uzun iletişim kurmak mümkündür. Sözsüz iletişimde, bazı ifadeler kaynak ve alıcı tarafından farklı algılanabilmektedir. Bu yüzden genel geçerliliği olan ifadelerin kullanılması iletişimin başarısını artıracaktır. 185

190 Konu ile ilgili ayrıntılı bilgi almak için M. Ş. Şimşek, T Akgemci, A. Çelik in Gazi Kitapevinde Ankara da basılmış olan Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış (2008) adlı kitabını okuyabilirsiniz. İletişim modelleri nelerdir? SAĞLIK KURUMLARINDA İLETİŞİMİN YERİ VE ÖNEMİ İletişim, çeşitli anlam, yaklaşım ve modelleri ile günümüzde birçok disiplinin kapsam ve uygulamalarında yer almaktadır. İnsanlar iletişimi, kendilerini anlayabilmek, başkalarına anlatabilmek, başkalarını tanımak ve etkilemek amacıyla kullanırlar. Toplumsal yaşamda bireyin kendini var edebilmesi ve başkalarıyla birlikte bir işi gerçekleştirebilmesi ancak iletişimle olanaklıdır. Birey, kendi deneyimleri kadar başkalarının bilgi ve deneyimlerinden de yararlanarak yeni bilgi ve becerilere ulaşır. Sağlık hizmetleri de, iletişimin değişik düzeylerde ve yoğun olarak kullanıldığı alanların başında gelmektedir. Sağlık alanında iletişimin temel işlevi, anlamları ortak kılmanın yanısıra duygu düşünce ve bilgileri paylaşarak insanların birbirine yakınlaşmalarını sağlamaktır. Sağlık alanında iletişim bilgilendirme boyutunun üzerinde, davranışa yönelik sosyo psikolojik etkileşim yönüyle yer almaktadır. Sağlık alanında bilgi ve becerilerin öğretilmesinde doğru algılama, anlama ve anlaşılma temel aşamadır. Sağlık hizmetlerinin karmaşık yapısı ve sağlık hizmeti sunan kurumların profesyonelliği, çalışanların sayıca fazla olması, disiplinlerarası çalışmanın yoğun olması, kurumu oluşturan bölümler arasında bilgi aktarımının fazla olması sağlık kurumlarında iletişimin önemini artırmaktadır. Hizmet sunulan kesimin toplumun farklı bilgi seviyesine sahip olması ve farklı kültürlere sahip kesimlerini içermesi de, sağlık alanında iletişimin başarısını zorunlu kılmaktadır. Sağlık kurumlarının ve hizmet alanların yapıları gereği doğrultusunda, başarılı hizmet sunumunun sağlanması ve aksaklıkların ve hataların önlenmesi için sağlık kurumlarında etkili iletişim ağları kurulmalı, doğru ve yeterli bilgi akışı sağlanmalıdır. Koordinasyon böümünde ifade edilen koordinasyon sağlamada kullanılan programlama ve geribildirim yaklaşımları, örgütte geniş ölçüde etkili bir iletişim sürecine dayalıdır. Bir yönetici etkili bir iletişim sağladığında bilgi geçişi, motivasyon, kontrol ve duygusal etki gibi konularda bir birleştirme başarısı sağlamış olmaktadır. Tüm kurumlarda olduğu gibi sağlık kurumlarında da bu bileşimin sağlanması çok önemlidir. Sağlık kurumlarında etkili bir iletişimin önündeki örgüt yapısından kaynaklı engel sayısı çok fazladır. Zaman darlığı, örgütsel felsefe, hiyerarşik düzeylerin sayıca çokluğu ve güç dengesi bu engeller arasındadır. Bir diğer önemli engel kaynağı ise özellikle dış paydaşlara yönelik mesajlarda kullanılan terminolojidir. Kişsel algılar, kişilikler, algıda şeçici olma, cinsiyet, yaşam stili, politik düşünceler de iletişim engelleri olarak iletişim zaafiyeti oluşturmaktadır. Bunların farkındalığı içerisinde olma durumunda ise, örgüt yöneticilerine pekçok farklı kılavuz önerilebilmektedir. Hiyerarşik düzeylerin azaltılması, empatinin kazandırılması gibi etkili kişilerarası tekniklerin kullanılması bu klavuzlar arasında sayılabilir. Porter (1985), ürün-hizmet çeşitliliği olan sağlık kurumları gibi kurumlar için bu engellerin azaltılmasına yönelik bazı öneriler sunmuştur. Bunlardan bazıları bilgi sisteminden yararlanma, iş rotasyonu, yönetsel forumlar oluşturma, eğitim olanağı sağlanmasıdır. Örgütte etkili iletişim sağlanabilmesi için öncelikle bireyler ve yöneticiler tarafından iletişimin sağlanması istenir olmalıdır. Etkili bir iletişimci, her şeyden önce karşıdaki alıcının iletiden ne anladığını, kişisel anlama yollarının neler olduğunu, sözel mi yazılı mı iletişimi tercih ettiğini biliyor olmalıdır. Kısa mesajlar her zaman daha etkilidir. Sağlık Kurumlarında Örgütsel İletişim Biçimleri Sağlık kurumlarında yatay, çapraz, aşağı doğru ve yukarı doğru iletişim biçimi mevcuttur. Yöneticiler karşı karşıya oldukları durumlara göre kullanacakları iletişim modellerini kurgulamaktadır. Yukardan aşağı iletişim bilginin informal, sözlü olduğu zamanlarda üst hiyerarşiden aşağı doğru bireyler arasında 186

191 birebir olarak kullanılır. Toplantılar veya grup çalışmalarında tercih edilir. Ayrıca yatay iletişimin el kitapları, mektuplar, bültenler, işlem manuelleri gibi sayısız yazılı biçimleri de vardır. Hastane bilgi sistemleri sağlık kurumlarında yukarıdan aşağı iletişime olumlu yönde katkı sağlarlar. Aşağıdan yukarıya iletişim ise yöneticilere karar verme aşamasında ve performans değerleme çalışmalarında yarar sağlar. Sağlık kurumları gibi karmaşık ve örgüt büyüklüğünün fazla olduğu durumlarda uygun bir iletişim biçimidir. Katılımcılığın yolunu açtığı ve desteklediği için örgüt iklimine destek olur ve motivasyonu sağlar. Şikayet iletimi mekanizmaları, çalışan tatmini anketleri, görüşmeler de sağlık kurumlarında aşağıdan yukarıya iletişim sistemine destek olurlar. Komiteler, geçici işbirlikleri, birimlerarası proje takımları ve kalite çemberleri yatay iletişim için çok faydalı mekanizmalardır. Yukardan ve aşağıdan iletişimin yeterli olmadığı sağlık kurumlarında bu mekanizmalar ile çalışanların ve birimlerin konulara ilişkin reaksiyonları öğrenilmiş olunur. Önemli olmasına rağman sağlık kurumlarında en az kullanılan iletişim türü çapraz iletişimdir. Hastanın iki ayrı ilacı arasındaki ters ilaç etkileşiminin fark edilerek başeczacının hastanın hemşiresini uyarması bu tip bir iletişime örnek olarak verilebilir. Sağlık Kurumlarında İletişim Modelleri Sağlık kurumlarında tüm iletişim türlerinin bir araya getirilmesine iletişim ağı denir. Bu iletişim ağları farklı yayınlarda iletişim modelleri adı ile de yer almaktadır. Bu modeller, merkezi model, Y modeli, zincir modeli, dairesel (çember) model ve serbest model olarak beş grupta incelenmektedir. İletişim modelleri aşağıda şematik olarak verilmiştir (Şekil 7.3) Şekil 7.3: Örgütsel İletişim Modelleri Kaynak: (Sabuncuoğlu, 2001:29) Merkezi model; otorite ve karar alma insiyatifinin örgütün en üst yöneticisinde toplanmasını temel alan geleneksel/klasik örgüt yapı ve felsefesine uygundur. Bu iletişim biçiminde grubun bütün üyeleri merkezi konumdaki yetkili ile bilgi alışverişinde bulunmalarına karşılık kendi aralarında iletişimde bulunmazlar. Hemşirelerin servis yöneticilerine, onun da bir üst düzeydeki yöneticisine durum raporlaması yapması bu tür iletişime örnektir. Y modeli; nispeten az sayıda iletişim kanalına sahip olan bu modelde önderlik tatmini oldukça yüksek, grup tatmini düşük, kişisel tatmin ile iletişimin hız ve doğruluk derecesi yüksektir. Zincir modeli; iletişim kanal sayısı, önderlik grup ve kişisel tatmini orta derecede bulunan modelin iletişim hızı ve doğruluk derecesi fazla yüksek değildir. 187

192 Dairesel (Çember) model; grup üyelerinin birbirleriyle iletişim olanakları oldukça fazladır ve tek bir kişinin iletişim tekeli kurması engellenmiştir. İletişim kanal sayısı orta derecededir.önderlik tatmini düşük, grup tatmini orta ve kişisel tatmin düşüktür. Serbest model; iletişim kanallarının her zaman herkese açık olduğu herkesin birbiriyle kısıtlama olmaksızın iletişim kurduğu model en demokratik iletişim modelidir. Sağlık kurumlarında resmi iletişim biçimleri yanında resmi olmayan informel iletişim biçimleri de vardır ve hayli yaygındır. Bunlara genel olarak söylenti, fısıltı gazetesi terimi kullanılır. Bu tür bir iletişim mekanizması kişilerarası iletişimin bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Ancak bu mekanizma bazen kurumlarda yanlış anlaşılmalara, dedikodulara neden olarak ve resmi kanallardan daha hızlı işleyerek olumsuz durumlar da yaratabilmektedir. Ancak yanlış anlaşılmalara sebep olmayacak biçimde kullanıldığında ise faydalı olabilmektedir. Sonuçta bir yönetici her türlü iletişim ağının nasıl işlediğini bilerek bu ağlardan faydalı biçimde yararlanabilir. Şekil 7.4 de yatay, dikey, yukarı doğru ve aşağı doğru iletişim modellerinde kullanılabilecek anahtarlar verilmiştir. Şekil 7.4: Sağlık Kurumlarında İletişim Akışı Kaynak: Longest and Young, (2000), s: 232 Sağlık Kurumlarında İletişimi Geliştirme Yolları Karmaşık bir sürece sahip olan sağlık kurumlarında yönetici tarafından iletişimi geliştirme yolları bulunması ve bunların kurumda kullanılması çok önemlidir. İletişim sürecinde her zaman basit ve açık bir dilin kullanılması anlatılmak istenenin karşı tarafa net olarak verilebilmesi bakımından faydalıdır. İnsanlar çok fazla bilgi yüklenmemiş kısa mesajları daha rahat ve doğru olarak anlayabilmektedirler. Özellikle kurumda iletişimi kolaylaştırması için kullanılan sağlık terminolojisi dahi çoğu zaman hatalara neden olabilmektedir. Bireylere ve birimlere etkin dinleyici olmanın önemi anlatılmalı ve etkin dinleyici olma öğretilmelidir. Etkin dinleyici, dinlediği, işittiği konularda karşı tarafa soru sorabilen dolayısı ile de geri bildirime neden olabilen kişidir. İyi bir dinleyici olabilmek için bireylere, işitme yani ne söylendiğine dikkatini verme, mesajı anlama, mesajı hatırlama, mesaja tepki yani cevap verme, mesajı değerlendirme ve yorumlama yeteneği ve bilgisi öğretilmelidir. Bilgi akışı sırasında fazla bilgi yükleme yapılmadan iletişim mesajlarını iletme, iletişimin iyileştirilmesi için kullanılan yollardan birisidir.ayrıntıdan kaçınılarak sadece gerekli noktaların açıklanması, iletişim hatalarını önleyebilmektedir. 188

193 İletişimde her zaman geribildirimden yararlanmaya çalışma, iletişimi çift yönlü şekle getirmeye yaramaktadır. Geribildirim, sağlıklı iletişimin önemli bir koşuludur.birimlerde formal iletişim söz konusu olduğunda, göndericinin alıcıdan yazılı geri bildirim istemesi, son derece faydalı olmaktadır. İletişim etkililiği için teknoloji kullanımı sağlık kurumlarında hayati öneme sahiptir.telekonferanslar yapma, bilgi sistemi kullanımı, intranet kullanımı iletişimi geliştirir. İletişimde tekrar etme, hatırlamayı, unutmamayı ve kullanımı sağlar. Sözel bir iş yapma emrinin yazılı hale getirilmesi sağlık kurumlarında hem kalite güvencesi, hem de tekrardır. İletişimi geliştirme yollarından birisi de, bireylerin hem ilişkilerinin kalitesi hakkında bilgi sahibi olması hem de kendileri hakkında bilgi sahibi olmalarının yollarının onlara sağlanmasıdır. Bu amacı destekleyen Johari Modeli örgütlerde üyelerarası iletişim düzeyini ölçmek amacıyla geliştirilmiştir. Johari Modeli rollerarası ilişkide değişim sürecini anlamada yöneticilere yardımcı olur. Amaç bireylerarası iletişimin yapısını test etmektir. Joseph Luft ve Harry Ingram tarafından geliştirilen model, yazarların ön adlarının ilk hecelerinin birleştirilmesi ile oluşturulmuştur. Modelde dört pencere vardır ve herbiri bireylerin davranış, duygu, ihtiyaç ve tercihlerine işaret etmektedir (Şekil 7.5). Kişinin hangi pencerede olduğu diğerleriyle kuracağı iletişimi etkilemektedir. Modelde pencereler örgüt psikolojisinin ne durumda olduğunu da gösterir. Şekil 7.5: Johari Penceresi Kaynak: Can ve Aşan, (2006), s: 364 Modelde pencerelerin özellikleri aşağıdaki gibi sıralamıştır. İlk alan açık serbest alan penceresidir ki, bireyin düşüncelerinin ve ruh halinin kendisi ve başkaları tarafından da bilinmesini ifade eder. İkinci alan kör alan penceresidir ki, bireyin kendi özellliklerini bildiği, başkalarının ise onu niteleyebildiği durumu ifade eder. Üçüncü alan gizli alan penceresidir ki, bu alanda diğerleri bireyin düşüncelerini bilmemekte, fakat kişi kendini tanımlayabilmektedir. Son alan bilinmeyen alan penceresinde ise, ne birey ne başkaları kişiyi niteleyememektedir. Bir bilinmezlik durumu söz konusudur. Modeldeki dört pencere arasında değişimi etkileyen kişilerarası iki temel süreç geribildirimin sağlanması ve kişisel açılım için olanak yaratılmasıdır. Modelin temel varsayımına göre, ilk alan olan açık serbest alanın genişlemesi iletişimi sağlıklı ve verimli hale getirmektedir. Diğer kişilerin kendisi hakkında ne düşündüklerini öğrenebilen, dışarıdan nasıl göründüğünü öğrenebilen ve davranışlarının bireyler üzerinde yarattığı etkinin farkında olduğu bir ortama kavuşan bireyin iletişim kurma süreci pozitif yönde artmaktadır. 189

194 Sağlık Kurumlarında İletişim Yolu ile İnandırma Çabaları Sağlık kurumlarında inandırıcılık yönetici, sağlık çalışanları ve hastalar açısından son derece önemli bir kavramdır. İnanmak ve güvenmek iletişimi etkili kılar. Başkalarını etkilemek, görüşlerini değiştirmek ikna yeteneğini de gerektirmektedir. Verilen mesajın inandırıcı olması, personel vaya hasta tarafından kabul görmesi için verilen bilgi ile elde edilen sonucun tutarlı olması gerekir. Toplumbilimciler bireylere iş yaptırabilmenin üç temel yolu olduğunu ifade etmişlerdir. Bunlar: 1. Bireyler üzerinde zor kullanarak yaptırmak, 2. Bireyleri para ile satın alarak yaptırmak, 3. Bireyleri inandırarak veya ikna ederek yaptırmaktır. Örgütlerde, yönetsel olarak ve hasta ile ilişkilerde de kullanılabilecek tek yöntem bireyleri ikna etmektir. İknaya yönelik iletişim üç amacı hedefler. Bunlar; 1. Karşı tarafta yeni bir tutum geliştirmek, 2. Karşı tarafta var olan tutumun şiddetini artırmak, 3. Karşı tarafta var olan bir tutumu değiştirmek. Her üç amaç içerisinde en güç olan, var olan tutumu değiştirmektir. Tutum değişikliği yaratabilmek için iletişim öğeleri olan kaynak, mesaj, ortam ve hedef taşıması gereken özelliklere kavuşturulmalıdır. Aşağıda iletişim ögeleri için gerekli özellikler kısaca açıklanmıştır. Tutum Değişikliği İçin Kaynağın Taşıması Gereken Özellikler Kaynak, her şeyden önce inanılır olmalıdır. Uzmanlık düzeyi bir hasta için ikna edici olabilir. Tanınmış bir hekimin seçtiği ameliyat yöntemi kolay anlaşılır ve hasta açısından kabul edilebilir bulunmaktadır. Hedefin kaynağa beslediği güven tutum değişikliğini olumlu yönde etkilemektedir. Beğenilme, tutum değişikliği oluşması için başvurulacak yollardan birisidir. Kaynağın hedefi etkilediğinin çok belli olduğu durumda bile, kişi kaynağı sevdiği ya da beğendiği için isteyerek etkiyi kabullenip, tutum değişikliğine gitmektedir. Kaynağın refarans gruptan alınması da kişinin tutumunun değişmesine neden olabilmektedir. Birey bir gruptan hoşlanıyor veya onlardan olduğunu düşünüyor ise, gerçekten de onlardan olabilmek için tutum ve davranışlarını grupla aynı yönde değiştirebilmektedir. Tutum Değişikliği İçin Mesajın Taşıması Gereken Özellikler Tutum değişikliğine gidebilmesi için bireyin görüş farkının ortalama bir düzeyde olması makul bir yol olmaktadır. Çok fazla görüş ayrılığı, bireyi kuşku duymaya itmektedir. Güçlü tezler ile yapılan iletişim, güçsüz olana nazaran daha fazla tutum değişikliğine sebep olmaktadır. Çift yönlü iletişimde ileri sürülen tezin yanında karşıt tezden de söz edilerek karşı tez çürütülmeye çalışılır. Tek yönlü iletişim de kimi zaman uygun olabilmektedir. Durumsal davranmak daha uygun bir davranış biçimidir. Tekrar, tutum değişikliği yaratır. Mesajın tekrarı, bireyin mesajın farkına varmasını sağlayacaktır. Çok tekrarda ise birey sıkalabilir. Tutum Değişikliği İçin Hedefte Olması Gereken Özellikler Hedefin önemli özelliğitutuma bağlılık derecesidir. Bireysel çaba harcama, bağlılığı ve bunun gücünü etkilemektedir. Kendine güven duygusunda eksiklik de, bireyin görüşlerinden kolayca vazgeçmesini sağlayabilmektedir. Zeka düzeyi yüksek bireyler, zeka düzeyi görece daha düşük bireylere göre güçlü ve 190

195 tutarlı hedeften ve iletişimden etkilenmektedirler. Görece olarak zeka düzeyi düşük olanlar ise karmaşık süreçlerden az etkilenmektedir. Kadınlar erkeklere göre daha kolay etkilenmektedir. Eğitim düzeyinin ve toplumsal olarak gelişmişliğin artışı durumunda ise bu fark daha azalmaktadır. Tutum Değişikliği Olabilmesi İçin Ortamda Gerekli Özellikler Bireyin ilgilendiği konu ile ilgili karşıt görüşler konusunda önceden uyarılırsa, iletiyi daha ilgi ile izleyecektir. Dikkatin farklı yöne çekilmesi durumunda, birey karşıt görüş ve tezlerini ortaya koymada zorlanacaktır. Bir bireyin inandığı konuda ona daha fazla neden ve veri sağlanması durumunda inancı sağlamlaşacak, bu durumda desteklenmiş olacaktır. Bireyi daha önce hiç düşünmediği bir konuda hazırlıklı hale getirmek için onu önceden bu olgu ile karşılaştırma durumuna da aşılama denir. Yukarıda verilen tüm anlatımlar ve bunların sağlanması durumunda birey üzerindeki iletişime dayalı ikna süreci olumlu yönde desteklenmiş olmaktadır. Sağlık İletişimi Düzeyleri Sağlık iletişimi, bir disiplin ve alan olarak davranışsal tıp, sağlık psikolojisi, sağlık sosyolojisi, biyomedikal iletişim, tıbbi iletişim gibi alanlarla birlikte gelişmektedir. Bu alanlar tıp, halk sağlığı, sağlık eğitimi, hemşirelik, sosyal çalışma, sosyoloji ve psikoloji gibi alanlarla bağlantılıdır. Sağlık iletişim düzeyleri kısaca şunlardır: Kitle iletişimi düzeyindeki sağlık iletişimi: Ulusal ve evrensel sağlık programları, sağlık geliştirme kampanyaları ve halk sağlığı planlarında yer alır. Bu düzeydeki sağlık iletişimi sağlıkla ilgili mesajların yayılması ve yorumlanması olarak değerlendirilebilir. Toplum iletişimi düzeyindeki sağlık iletişimi: Bireylerin sağlıkla ilgili konularda yaptıkları sunumları, konuşmaları ve benzeri etkinlikleri kapsamaktadır. Örgütsel düzeyde sağlık iletişimi: Sağlık kurum ve kuruluşlarının yönetiminde, personel arasında, kurumsal kültür ve iklim içinde gelişen iletişimi kapsamaktadır. Küçük grup yapıları arasındaki iletişim: Sağlık personelinin ekip iletişimi, planlama toplantıları, tartışmalar, çalışma grupları gibi yapılanmalar içerisindeki iletişimdir. Kişilerarası iletişim: Personelin personelle veya hizmet alanlarla yaptığı iletişimi kapsamaktadır. Kişisel iletişim: Sağlık iletişiminde, bireylerin sağlık davranışını etkileyen düşüncelerini, inançlarını, duygularını ve bu konulardaki iletişimi kapsar. Sağlık iletişim düzeylerinde en çok görülen iletişim şekli hekim-hasta iletişimidir. Bunu daha geniş şekilde hasta ile sağlık profesyonellerinin iletişimi şeklinde değerlendirmek de mümkündür. Bu ilişki oldukça karmaşık bir yapıyı içermektedir. Eşit olmayan bir durumda ve genellikle gönüllülük olmadan gerçekleşmekte, mesajlarda hastanın sağlığına dair önemli hususlar yer almakta ve yoğun duygusallık içermektedir. Bu karmaşık yapı, sağlık iletişiminin önemini ortaya koyan unsurların başında yer alır. Bu yapıda kullanılan iletişim bazı zamanlarda hasta yakınlarınında iletişim halinde olması ile küçük grup yapıları arasındaki iletişim ama daha çok hasta ve hasta arasında kişilerarası sözlü iletişim şeklinde gerçekleşmektedir. İletişim sürecinde karar mekanizması ağırlıklı olarak hekimde ve/veya sağlık profesyonelindedir. Burada karar vermede hastanın ve sağlık profesyonelinin yapısına gore değişiklik gösteren aşağıda verilen farklı modeller söz konusudur. Bu modeller aşağıda verilmiştir. Paternalistic / Ataerkil model, Bilgilendirici model, Açıklayıcı model, 191

196 Görüşmeye dayalı model, Paylaşılan karar verme modeli. Sağlık iletişimi düzeylerinde bir diğer önemli konu da, sağlık iletişimi kampanyalarıdır. Bireylerde ve toplumda sağlık konusunda davranış değişikliği oluşturmak için uygulanan sağlık iletişimi kampanyaları klasik iletişim kampanyalarına göre daha zor ve daha yaygındır. İletişim, kitle ve toplum iletişimi düzeyinde gerçekleşmektedir. Sağlık iletişimi kampanyalarında yer alan dört temel unsur aşağıda verilmiştir. Amaca yöneliktir ve bireyleri etkilemeyi amaçlar, Geniş bir kitleye ulaşmayı amaçlar, Belirli bir zaman sınırlaması vardır, Organize şekilde iletişim aktivitelerini içerir. Kişilerarası Sağlık İletişiminde Yaklaşım ve Modeller Sağlık iletişiminde tüm yaklaşım ve modelerden yararlanılmakla birlikte bazı modeller daha öne çıkmaktadır. Öne çıkan dört model aşağıda verilmiştir. Yansımalı etkileşim modeli; kişilerarası iletişimin ilişkisel ve etkileşimci yönünü vurgulayan bu dönüşümlü ve çok yönlü model insan iletişiminin hem etkileyen hem de etkilenen bireyler arasında geliştiğini belirtir. Bu model, sağlık hizmetlerinde yürütülen sağlık iletişimi çalışmalarında doğrudan uygulanabilmektedir. (Şekil 7.6). Günümüzdeki yaklaşımlar, hizmet sunanlar ile hizmetten yararlananlar arasında dengenin öne çıkmasını öngörmektedirler. Tüm iletişimlerde mesaj iki boyutta incelenmelidir; Baskınlık-Uysallık ve Nefret-Sevgi. Baskın ya da uysal davranışlar karşı tarafta zıt davranışlar oluşturmaktadır. Buna karşılık sevgi ya da nefret ise benzer tepkilerle karşılık bulmaktadır. Baskın davranışlar karşı tarafta çekingen-uysal davranışlara, uysal- çekingen davranışlar ise baskınlığa yol açmaktadır. Nazik davranışlar karşı tarafta da nazik davranışlara, saldırgan-düşmanca davranışlarsa saldırgan davranışlara sebep olmaktadır. Kişinin kendi iletişim davranışı, karşı taraftaki sevgi-nefret veya baskınlık-uysallık tepkilerinin oluşması için uyarıcı olmaktadır. Sağlık hizmetlerinde hizmetin yapısı gereği, sağlık iletişiminin güven ortamında gerçekleşmesi ve sağlık profesyonelinin baskın, sözünü geçiren bir rol oynaması gerekmektedir. Bu yapıda sağlık profesyoneli baskınlık uyarımı ile hizmet alan katılımcıda (hasta), uysallık davranışını oluşturmaktadır. Bu şekilde sağlık profesyonelinin verdiği mesajların kabul edilmesi olanağı yükselmektedir. Yanısıra, sağlık profesyonelinin sevgi yaklaşımı, katılımcıda da sevgi ve güven oluşturacaktır. Nefret yaklaşımının hakim olması durumunda, güven ortamı oluşamayacak ve iletişim sorunları yaşanacaktır. Şekil 7.6: Yansımalı Etkileşim Modeli Kaynak: Tabak, (2006), s: 33 Tabu iletişim yaklaşımı; sağlık eğitimi kapsamında yürütülen eğitim etkinlikleri ile hedef gruplara iletilmesi amaçlanan mesajların büyük bir bölümü özel ve kişisel niteliktedir. Hatta bazı kesimlerce, gizli ya da yasak mesaj olarak değerlendirilmektedir. Bunlar yalnızca birbirine çok yakın ve güven duyan insanların paylaşabileceği mesaj özelliği taşırlar. Bu tür mesajların paylaşıldığı kişlerarası iletişime tabu iletişim denmektedir. Kaynak ve alıcının genellikle birer 192

197 kişiyle sınırlı olduğu bu iletişimin oluşması için öncelikle bir güven ortamının bulunması gerekmektedir. Bu ortamın iyi değerlendirilmesi durumunda paylaşılan mesajın inadırıcılığı ve ikna edici özelliği yüksek olmaktadır. Sağlık hizmeti sunumunda doktor hasta ilişkisi başta olmak üzere sağlık personeli ile hastalar arasındaki iletişim çoğu zaman tabu iletişim yapısındadır. Hasta mahremiyeti düşünüldüğünde, bu tür iletişime çok fazla ihtiyaç duyulmaktadır. Retorik iletişim; sözlü ve sözsüz mesajlar yoluyla alıcının zihninde belirlenmiş anlamların oluşmasını sağlayan bir kaynak merkezli iletişim sürecidir. Temel özelliği, anlamların kaynak tarafından önceden seçilmiş olması ve alıcının zihninde aynı anlamların gelişmiş olmasıdır. Bu oluşmadığı takdirde iletişim başarısız olacaktır. Retorik iletişimin dört temel hedefi vardır; Anlayış oluşturma, Tutum geliştirme, Tutum güçlendirme, Tutum değiştirme. Empatik (Terapötik) iletişim yaklaşımı; bu yaklaşıma göre sağlık profesyonelleri ile bireyler arasındaki ilişkiler üç koşulda gerçekleşmektedir; empati, uyum ve saygı. Empati, karşıdaki bireye duygularını anladığını iletmek ve onun bakış açısına göre değerlendirme yapmaktır. Uyum, sağlık profesyonelinin duygu ve düşüncelerinde dürüst olduğunu hissettirmesidir. Saygı ise pozitif dinleme ve önyargısız bir tutumla karşıdaki bireyin iletişime katılmasını desteklemektir. Bu yaklaşım uygulandığında bireyler anlaşıldıklarını hissederler ve sorunlarıyla daha etkili biçimde ilgilenme yönünde motive olurlar. Anlamların ve kavramların doğru olarak paylaşılması yoluyla yakınlaşma süreci olan iletişimde empatik yaklaşım, herşeyden önce doğru mesaj alışverişinin en etkili ve en güvenilir uygulama biçimidir. Biçimsel iletişim sürecini hızlandırmakta ve kolaylaştırmaktadır. Sağlık İletişim Süreci Sağlık iletişimi, farklı hedef kitlelere yönelik gerçekleştirilen iletişim biçimleridir.her türlü iletişim uygulamasında istenilen sonucu alabilmek için hedef kitlenin net bir biçimde belirlenmesi gerekmektedir.hedef kitlelerin belirlenmesi için çeşitli gruplandırmalar yapılabilir. Bu tip bir gruplandırma dört farklı grubu içerecek biçimde aşağıda verilmiştir. Dahili ve harici hedef kitleler: Kurum içinde bulunan çalışanlar dahili hedef kitle, kurumla doğrudan ilgisi bulunmayan hükümet, basın, müşteriler, sosyal çevre vb. unsurlar harici hedef kitle olarak tanımlanmaktadır. Birincil, ikincil ve marjinal hedef kitleler: Birincil hedef kitleler kurumun çalışmalarına yardımcı olan grubu, ikincil hedef kitleler kurumla daha az bağlantısı olan kitleleri, marjinal hedef kitleler ise kurum çalışmaları açısından en az öneme sahip olan hedef kitleleri içermektedir. Geleneksel ve gelecekteki hedef kitleler: Kurumun çalışanları ve mevcut müşterileri geleneksel, ileride kurumun ürünlerinden yararlanabilecek olanlar gelecek hedef kitleyi oluşturmaktadır. Savunanlar, karşıtlar ve fikrini söylememiş hedef kitleler: Kuruluş, kendisini destekleyen ve karşıt olan hedef kitlelerle farklı şekilde iletişim kurmalıdır. Kuruluşu destekleyenler için inançları destekleyen iletişim yapılırken değişen şüpheci görüşler güçlü, ikna edici iletişim gerektirmektedir. 193

198 Sağlık iletişim süreci incelendiğinde, farklı çalışmalar sonucunda elde edilen ancak benzer bir yapıyı içeren alıcıdan kaynağa mesaj iletiminin ve bu iletim sırasında ortaya çıkan geribildirim ve gürültü gibi unsurların yer aldığı bir model ortaya çıkmaktadır. Sağlık iletişiminde bu modelde dokuz temel unsur ortaya çıkmaktadır; Gönderici (kaynak) Mesaj (ileti) Kodlama Kanal Alıcı Kod açma (çözümleme) Yanıt Geribildirim Gürültü Yanıt ve geribildirim farklı kavramlardır. Geribildirim, mesajın alıcıya iletildiğine dair alınan bilgiyi içermektedir. Yanıt ise, alıcının aldığı mesaja verdiği karşılık/tepkidir ve göndericinin istediği eylemin gerçekleştirilmesi veya karşı çıkılması şeklinde olabilir. Yanıt süreci ikinci bir mesaj iletme süreci olarak düşünülmelidir. Bu ikinci süreçte alıcı gönderici, gönderici ise alıcı durumunda olur. Sağlık iletişim sürecine yönelik geliştirilen başka bir modelde ise, müşteri odaklı bir yaklaşım benimsenmiştir. Bu modele göre, sürecin yedi adımı bulunmaktadır. Bunlar: Sorunu tanımlamak ve tarif etmek Hedef kitle ile ilgili bilgi toplamak Stratejilerin saptanması Seçilen stratejileri desteklemek için gerekli mesaj yaratımı Ortam seçimi Ortama ve kişilerin özelliklerine göre uygun iletişim kanalının belirlenmesi Uygun iletişim yöntemlerinin seçilmesidir. Sağlık kurumları açısından iletişimin önemi nedir? Konu ile ilgili ayrıntılı bilgi almak için Ruhi Selçuk Tabak ın Nobel Matbaacılık tarafından İstanbul da basılmış olan Sağlık İletişimi (2006) adlı kitabını ve Ayla Okay ın MediaCat Kitapları nda basılmış olan Sağlık İletişimi (2009) adlı kitabını okuyabilirsiniz. 194

199 Özet Sağlık hizmeti, hastalıkların teşhis, tedavi ve rehabilitasyonu yanında, hastalıkların önlenmesi ve toplum ve bireyin sağlık düzeyinin geliştirilmesi ile ilgili faaliyetler bütünü anlamına gelmektedir. Sağlık kurumları ise, yukarıda bahsedilen hizmetlerin üretildiği kurumlardır. Verilen hizmetin niteliği açısından, toplumla ve farklı kurumlarla işbirliği yapmak, iyi iletişim kurmak ve hizmetleri koordinasyon içinde yürütmek gerekmektedir. Sağlık kurumnlarında koordinasyon ve iletişim, kurumsal faaliyetlerin yerine getirilmesinde yönetim kademesi, iç ve dış müşteriler arasında gerekli bağın kurulması, işlerin doğru şekilde yönlendirilmesi ve bilgi akışının sağlanması, dolayısıyla faaliyetlerin istenen sonuçlara ulaşması ve istenen çıktıların elde edilmesi açısından önem taşımaktadır. Bir kurumda organizasyon yapısı oluşturulup kurulan her yeni organın görevleri belirlendikten sonra, bu organların stratejik amaçlara ulaşmak için nasıl işbirliği yapacakları ve aralarında birbirleriyle uyumlu bir davranışı nasıl gerçekleştirecekleri sorunu çıkmaktadır. Bu soruna, organizasyon teori ve uygulamalarında koordinasyon işlevi adı verilmektedir. Koordinasyon, haberleşme, bilgi akışı ve işbirliğinin ürünüdür.koordinasyon sağlama yöntemleri haberleşme ve bilgi sistemleri, geçici ve daimi kurul ve komiteler, bütünleştirici ve aracı yöneticiler olarak sıralanmaktadır. Başarılı şekilde koordinasyon sağlamak için yalın örgüt yapısı oluşturulmalı, koordineli politika ve programlar oluşturulmalı, iyi iletişim yöntemleri geliştirilmeli ve koordinasyona yardimci gönüllü olanaklar sağlanamalıdır.koordinasyon türleri olarak dikey, yatay ve çapraz koordinasyon söz konusudur. Koordinasyon yapısı, örgütteki hiyerarşiye göre şekillenmektedir. Mintzberg, altı temel koordinasyon mekanizması, biçiminden söz etmektedir. Bu koordinasyon mekanizmaları: karşılıklı düzeltme, doğrudan denetim, iş süreçlerinin standartlaştırılması, çıktıların standartlaştırılması, kabiliyetlerin (çalışan becerilerinin) standartlaştırılması ve son olarak da normların standardizasyonudur. İletişim, bir kişiden diğer kişi veya kişilere mesajın aktarılmasıdır.iletişim, bir organizasyonun çeşitli kısımları ve personeli arasındaki bilgi, veri, algı, anlayış, yaklaşım ve sezgi aktarmalarını, bu aktarma işinde kullanılan her türlü metot, araç gereç ve tekniği, bu aktarma ile ilgili çeşitli sistemleri ve yazılı, sözlü, sözsüz her türlü mesaj şeklini içermektedir.bütün yönetim faaliyeti, iletişim sürecinin etkin işlemesine dayanmaktadır. Yönetim ile ilgili verilen bütün kararlar, ulaşılan sonuçlar, gelişmeler vb. örgütteki ilgili kişi ve gruplara aktarılmadıkça bir şey ifade etmez. Yöneticinin başarısı, astlarının başarısına bağlıdır. İletişim, bireysel anlamda bireyler arasında bilgi, düşünce, veri ve duygu alışverişini, örgütsel anlamda ise örgütü meydana getiren tüm organlar arasındaki bilgi, veri ve anlayış aktarımına hizmet eden yatay ve dikey kanalların oluşturulmasını ifade eder. Örgütsel iletişim süreci, bir kurumda ast ve üst konumlardaki bireylerle ya da aynı düzeydeki kişiler arasında bilgi, veri, algı ve düşüncelerin aktarılmasına hizmet eden ve bu kişilerin belirli bir yapı içerisinde anlaşmalarını sağlayan bir köprü görevi görmektedir. Bu süreç, fikir ve düşüncelerini belli sembollerle alıcıya aktaran bir verici (kaynak) ile sembolleri deşifre eden, algılayan bir alıcıyı içermektedir.iletişim sürecinde gönderici (kaynak, kod, ileti (mesaj), iletişim kanal ve alıcı (hedef) olmak üzere beş temel öğe yer almaktadır. Bu beş öğrenin yanında geribildirim (feedback ve gürültü unsurları da iletişim sürecinde etkili olan unsurlardır. İletişimde alıcının yorumu ile göndericinin istediği algılama farklı olabilir.bu durumun önüne geçmek için gönderici ve alıcının bir dil birlikteliği sağlaması gerekmektedir.iletişim modelleri, merkezi model, Y modeli, zincir modeli, dairesel (çember) model ve serbest model olarak beş grupta incelenmektedir. Örgütün yapısına ve aktarılmak istenen mesaja göre uygun iletişim modeli belirlenmelidir. Sağlık iletişimi, bir disiplin ve alan olarak davranışsal tıp, sağlık psikolojisi, sağlık sosyolojisi, biyomedikal iletişim, tıbbi iletişim gibi alanlarla birlikte gelişmektedir. Bu alanlar, tıp, halk sağlığı, sağlık eğitimi, hemşirelik, sosyal çalışma, sosyoloji, psikoloji gibi alanlarla bağlantılıdır.sağlık hizmetlerinin karmaşık yapısı ve sağlık hizmeti sunan kurumların profesyonelliği, çalışanların sayıca fazla olması, disiplinlerarası çalışmanın yoğun olması, kurumu oluşturan bölümler arasında bilgi aktarımının fazla olması sağlık kurumlarında iletişimin önemini artırmaktadır.hizmet sunulan kesimin toplumun farklı bilgi seviyesine ve farklı kültürlere sahip kesimlerini içermesi de, sağlık alanında iletişimin başarısını zorunlu kılmaktadır.sağlık kurumlarının ve hizmet alanların yapıları gereği doğrultusunda, başarılı hizmet sunumunun sağlanması ve aksaklıkların ve hataların önlenmesi için sağlık kurumlarında etkili iletişim ağları kurulmalı, doğru ve yeterli bilgi akışı sağlanmalıdır. 195

200 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisinde koordinasyon türleri doğrudur? a. Dikey, Yatay, Çapraz b. Yatay, Dikey, Paralel c. Çapraz, Paralel, Elips d. Dikey, Çapraz, Paralel e. Paralel, Elips, Yatay 2. Aşağıdakilerden hangisi iletişim modelleri, arasında değildir? a. Merkezi model b. Y modeli c. Zincir model d. Dairesel model e. Kare model 3. Jest, mimik, göz kontağı gibi beden dili unsurlarıyla gerçekleştirilen iletişim çeşidi aşağıdakilerden hangisidir? a. Sözsüz iletişim b. Sözlü iletişim c. Yazılı iletişim d. Empatik iletişim e. Kişisel iletişim 4. Aşağıdakilerden hangisi iletişim sürecinde yer alan ögelerden birisi degildir? a. Gönderici b. Kod c. İleti d. Birey e. Kanal 5. Aşağıdakilerden hangisinde kişilerin çevreleri ile ilgili bilgiyi (uyarıyı) duyma, organize etme, anlama ve değerleme süreci tanımlanmıştır? a. Algı b. Geribildirim c. Hedef d. İletişim e. Kanal 6. Örgüt içi bilgi akış sistemi aşağıdakilerden hangi konu ile görece ilgili değildir? a. Bültenler b. c. Basın bülteni d. Kurum içi bilgisayar sistemleri e. Kısa bilgi notları 7. Aşağıdakilerden hangisinde alıcı tarafından iletinin algılanması ve anlaşılması ile ilgili olarak vericiye gönderilen karşıt ileti tanımlanmıştır? a. Koordinasyon b. Feedback c. İletişim d. Algı e. Haberleşme 8. Aşağıdaki cümlelerden hangisi yanlıştır? a. Sağlık hizmetinin niteliği açısından, toplumla ve farklı kurumlarla işbirliği yapmak, iyi iletişim kurmak ve hizmetleri koordiasyon içinde yürütmek gerekmektedir. b. Örgütün yapısına ve aktarılmak istenen mesaja gore uygun iletişim modeli belirlenmelidir. c. Yöneticinin başarısı, kişisel özelliklerine bağlıdır. d. Yönetim faaliyeti, iletişim sürecinin etkin işlemesine dayanmaktadır. e. Koordinasyon yapısı, örgütteki hiyerarşiye gore şekillenmektedir. 9. İletişim sürecindeki asıl amaç alıcıya..aktarmaktır cümlesindeki boşluğu aşağıdaki hangi kelime uygun şekilde doldururur? a. İleti b. Geribildirim c. Algı d. Kanal e. Yazılı iletişim 10. Aşağıdakilerden hangisi retorik iletişimin hedeflerinden değildir? a. Anlayış oluşturma b. Tutum geliştirme c. Tutum güçlendirme d. Mesaj geliştirme e. Tutum değiştirme 196

201 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Koordinasyon Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. e Yanıtınız yanlış ise İletişim Modelleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. a Yanıtınız yanlış ise İletişim Türleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yanıtınız yanlış ise İletişim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise İletişim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. c Yanıtınız yanlış ise Koordinasyon Sağlama Araçları ve Yöntemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. b Yanıtınız yanlış ise İletişim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.. 8. c Yanıtınız yanlış ise Özet başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise İletişim Süreci başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise, Kişilerarası Sağlık İletişiminde Yaklaşım ve Modeller başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Basit bir örgüt yapısının oluşturulması, Plan ve programların uyumlaştırılması, İyi bir iletişim sisteminin kurulması, Örgüt içinde işbirliği anlayışının geliştirilmesi, Hiyerarşik yapı içerisinde her kademede eşgüdümlemenin özendirilmesi Sıra Sizde 2 Haberleşme ve bilgi sistemleri, Geçici ve daimi kurul ve komiteler, Bütünleştirici ve aracı yöneticiler Sıra Sizde 3 Gönderici (kaynak), Kod, İleti (mesaj), İletişim Kanalı ve Alıcı (hedef) Sıra Sizde 4 Merkezi model, Y modeli, zincir modeli, dairesel (çember) model ve serbest modeldir Sıra Sizde 5 Sağlık alanında iletişim bilgilendirme boyutunun üzerinde, davranışa yönelik sosyo-psikolojik etkileşim yönüyle yer almaktadır. Sağlık alanında bilgi ve becerilerin öğretilmesinde doğru algılama, anlama ve anlaşılma temel aşamadır. Yararlanılan Kaynaklar Aldemir, Ceyhan M. (1985). Örgütler ve Yönetimi - Makro Bir Yaklaşım, Bornova- İzmir, Bilgehan Yayınevi. Akat, İ., Budak, G., Budak, G., (1994). İşletme Yönetimi, 1. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. Atak, M., (2005). Örgütlerde Resmi Olmayan İletişimin Yeri ve Önemi, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi Temmuz, Cilt 2 Sayı 2, ss:59-67 Bumin, B., Alabay, M., N., Devrani, T., K., Işın Özdoğan, F., B., Göksel, A., (2003).İşletmecilikte Çağdaş Yönelimler, Gazi Kitabevi, Ankara. David, F., R., (2005), Strategic Management - Concepts and Cases, Pearson Education International, New Jersey, U.S.A. Eren, E., (1998). Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. Kavuncubaşı, Ş., (2000). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara. Koçel, T., (2011). İşletme Yöneticiliği, 13. Baskı, Beta Basım, İstanbul. Longest B.B., Young G.T., (2000). Coordination and Communication, In:Health Care Management Eds:Shortell M.S., Kaluzny A.D., Delmar Thomson Learning. 4th Edition, USA. pp: Mısırlı, İ., (2010). Genel ve Teknik İletişim, Detay Yayınları, Ankara. Okay, A., (2009). Sağlık İletişimi, MediaCat Kitapları, İstanbul Onal, G., (1983). İşletme Organizasyonu ve Yönetimi, Akademik Kitabevi Yayınları, Bursa. 197

202 Sabuncuoğlu, Z., (2001). İşletmelerde Halkla İlişkiler, Ezgi Kitabevi, Bursa. Şimşek, M. Ş., Akgemci, T., Çelik, A., (2008).Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Gazi Kitabevi, Ankara. Tabak, R., S., (2006).Sağlık İletişimi, Nobel Matbaacılık, İstanbul. Tengilimoğlu, D, Işık, O, Akbolat, M., (2011). Sağlık İşletmeleri Yönetimi, 3. Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Tengilimoğlu, D., Öztürk, Y., (2008). İşletmelerde Halkla İlişkiler, Seçkin Yayıncılık, Ankara. Tosun, K., (1992). İşletme Yönetimi Savaş Yayınevi, Ankara. Tutar, H., Yılmaz, M., K., (2002). Genel İletişim Kavramlar ve Modeller, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Tutar, H., (2002). Sanal Ofislerde Koordinasyon ve İletişim: Teorik Bir Çerçeve, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:2, ss: Uysal G., (2003). Rol Farklılaşmasının İletişime Etkisi ve Johari Modeli,C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 4, Sayı 1, ss:

203

204 8 Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Performans kavramı ve boyutlarını aktarabilecek, Performans yönetim sürecini tanımlayabilecek, Performans değerlendirme yöntemlerini listeleyebilecek, Performans değerlendirmedeki hataları tartışabilecek, Kamu hastanelerinde performans değerlendirme uygulamalarını açıklayabilecek bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz. Anahtar Kavramlar Performans Performans Boyutları Performans Yönetim Süreci Performans Değerlendirme Bireysel Performans Kurumsal Performans 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi Dengeli Puan Cetveli İçindekiler Giriş Performans Kavramı ve Boyutları Sağlık Hizmetlerinde Performans Kavramı Performans Yönetim Süreci ve Amacı Performans Değerlendirmenin Önemi ve Yararları Performans Değerlendirme Yöntemleri Performans Değerlendirmede Karşılaşılabilecek Hatalar Türk Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi ile İlgili Uygulamalar 200

205 Sağlık Kurumlarında Performans Yönetimi GİRİŞ Sağlık hizmetlerinin sunulduğu ortam ve şartlar son yirmi yıl içerisinde önemli ölçüde değişmiştir. Tüm dünyada sağlık harcamalarının sürekli artması, toplumsal değer ve davranışların değişmesi, hastalık yapısı ve demografik yapıdaki değişimler, tıp bilimi ve teknolojisinde yenilikler, yaşam süresinin ve kalitesinin artması, toplumun eğitim düzeyinin yükselmesi ve hizmet sunucular arasında rekabetin giderek artması gibi değişimler maliyet kısma çalışmalarına giderek daha fazla ilgi gösterilmesine, hekimler ve yöneticiler arasındaki güç dengesinin değişmesine, sağlık hizmetlerinin işletme yönünün daha ön plana çıkmasına ve sağlık hizmetlerinde verimlilik ve performans değerlendirme konuları ile yakından ilgilenilmesine neden olmaktadır. Çünkü herşeyi yapacak kadar para ve zaman olmadığı için mevcut alternatifler arasından seçim yapılması, mevcut kaynaklardan daha iyi faydalanılması ve böylece daha fazla sağlık kazanımı sağlayan hizmetlere öncelik verilmesi gerekmektedir. Bunu başarmak amacıyla, birçok sağlık kurumu ve yöneticisi, çalışanların ve kurumsal performansın geliştirilmesi doğrultusunda çeşitli girişimlerde bulunmaktadır. Aşağıda perormans kavramı ve boyutları, sağlık hizmetlerinde performans kavramı, performans yönetim süreci ve amacı, performans değerlendirmenin önemi ve yararları, performans değerlendirme yöntemleri, performans değerlendirmede karşılaşılabilecek hatalar, Türk sağlık sektöründe performans yönetimi ile ilgili uygulamalar hakkında bilgi verilmektedir. PERFORMANS KAVRAMI VE BOYUTLARI Performans kavramına ilişkin literatür incelendiğinde bu konuda çeşitli tanımların olduğu ve performans kavramının yönetim biliminde, bireysel ve kurumsal (örgütsel) olmak üzere iki boyutta ele alındığı görülmektedir. İngilizce performance kelimesinden dilimize çevrilmiş olan performans kavramının Türkçe karşılığı iş başarımı ve herhangi bir işte gösterilen başarı derecesidir. Çalık (2003), performans sözcüğünün, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen mal veya hizmet miktarı anlamında da kullanılabilineceğini ifade etmektedir. Baş ve Artar ise (1991) performans kavramını; bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, başka bir deyişle neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak anlatımıdır şeklinde tanımlamaktadır. Ateş (2007) e göre; performanstan bahsedebilmek için hedeflenen bir amaç ve bu amaca ulaşmak için standartlara ihtiyaç vardır. Bu nedenle performans; amaca yönelik tespit edilmiş standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve hedefe yakınlaşma seviyesi olarak anlaşılmalıdır. İnsan kaynakları yönetimi açısından performans; bireyin bütünlüğü ile örgüt hedeflerinin etkileşiminin sonucu olarak tanımlanabilir. Performans kavramını, başarı veya başarım terimleri ile tanımlayan Erdoğan (1991) performansı; işgörenin, kendisi için tanımlanan, özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesidir biçiminde tanımlamaktadır. Literatürde yer alan çok sayıdaki performans tanımı arasında en çok atıfta bulunulan tanıma göre ise performans; amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavram olarak tanımlanmıştır. Başka bir ifadeyle, belirlenmiş olan bir hedefe ulaşım seviyesinin ölçümüdür. Bu tanımlarda öne çıkan parametreler ise, hedeflere ulaşmada çıktıların ve çıktıların 201

206 üretiminde kullanılan kaynakların ölçülmesi; belirlenen bir amaca ulaşma düzeyi; amaçlı bir faaliyetin verimliliği, etkililiği dir. Örgütlerin ve yönetimlerin performans anlayışları ve belirlenmiş olan ölçüm kriterleri zaman içerisinde sürekli değişime uğramıştır. Önceleri yaygın performans anlayışı en düşük maliyet ile en yüksek üretimi gerçekleştirmek iken, zamanla bu geleneksel anlayıştan vazgeçilerek müşteri tatmini, kalite, yenilik vb. gibi çok değişik ölçülere ağırlık veren bir yönetim anlayışına ve örgüt yapısına geçilmiştir. Performans ile ilgili çok sayıda tanım olmasına karşın bu kavramın yeterince somut ve açık olduğundan söz etmek mümkün değildir. Bu nedenle kavramı daha somut ve ölçülebilir hale getirmek için performansı oluşturan boyutları doğru bir şekilde tanımlamak gerekmektedir. Performans kavramının boyutlarının neler olduğu konusunda çeşitli yazarlar farklı boyutlar tanımlamışlardır. Bu boyutlar birbirinden farklı olmalarına rağmen içerik olarak birbirlerini tamamlamaktadırlar. Bates ve Holton a (1995) göre performans, içinde birbiriyle bağlantılı değişik faktörlerden oluşan çok boyutlu bir yapıdır. Sink ve Tuttle (1989) modeline göre ise bir organizasyonun performansı yedi (etkililik, verimlilik, etkinlik, kalite, kârlılık, yenilik, iş yaşamı kalitesi) performans boyutu arasında karmaşık ve birbirleriyle karşılıklı ilişkiler içerisinde ortaya çıkmaktadır. Aşağıda performansın en çok bilinen ve kullanılan bu temel boyutları ile ilgili açıklamalara yer verilmiştir. Etkililik (Effectiveness) Etkililik doğru zamanda ve doğru kalitede doğru işleri yapmak olarak tanımlanır. Bu tanımda etkililik, işletmede seçilen amaçların ve yapılan işlerin uygun ve doğru olup olmadığının, bu işlerin zamanında, doğru kalitede ve istenilen miktarda gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin bir göstergesi olarak kabul edilmektedir. Gerçekleşen çıktı ile hedeflenen çıktı arasındaki oran, amaçlara ulaşma derecesi olarak da ifade edilir. Eğer organizasyon doğru amaçlarla çalışmıyorsa, doğru olan ya da yapması gereken işleri yapmıyorsa etkili değildir ve ne kadar verimli olursa olsun sonuçta başarısız sayılabilir. Buradan anlaşıldığı üzere etkililik, çıktılarla (sonuçlarla) ilgili bir kavramdır ve formülü şu şekilde formüle edilir: Gerçekleşen Çıktı Etkililik = 100 Beklenen Çıktı Bu eşitlikten elde edilen sonuç eğer birden büyükse, örgüt olması beklenenden daha etkin, birden küçükse beklenenden daha düşük performans göstermiş demektir. Verimlilik (Productivity) Verimlilik bir üretim ya da hizmet sürecinin belli bir dönemde, üretilmiş olan çıktılar yani mal ve hizmetlerle bu üretimi gerçekleştirmek için kullanılan girdilerin yani üretim kaynaklarının birbirine oranlanmasıdır. Dar anlamda verimlilik, üretim süresinde boşluk olmadan, verilen birtakım girdiler ile en yüksek üretimin sağlanması iken; geniş anlamda verimlilik, bir çıktının en az maliyet ile üretilmesidir. Teknik anlamda verimlilik ise toplam performansı oluşturan bir boyuttur. Amaç en uygun kaynak kullanımıyla en yüksek ve ekonomik sonuca ulaşmak, aynı girdi ile daha çok çıktı üretmek, aynı çıktıyı daha az girdi ile üretmek ve çıktıyı girdi artışından daha yüksek düzeyde arttırmaktır. Birim, bölüm, kurum, endüstri veya ulusal ekonomi düzeyinde ölçülebilen verimlilik, performansın fiziksel bir ölçüsüdür. Verimlilik, işçilik, hammadde ve malzeme, sermaye, enerji ve kullanılan diğer fayda ve hizmetlerden oluşan girdilerin ne oranda çıktıya dönüştüğünü ölçmektedir ve hesaplanmasında aşağıdaki yöntem kullanılmaktadır: Verimlilik = Çıktı Girdi 202

207 Verimlilik dar anlamda üretim odaklı bir kavram olup, asıl olarak etkenlik ve verim bileşenlerinden oluşmakla birlikte, randıman, yenilik, çalışma yaşamının kalitesi gibi performans boyutlarını da içine almaktadır. Bu nedenle de verimlilik kavramı çoğu zaman performans kavramı ile eş anlamda kullanılmaktadır. Ancak günümüz performans yönetim sistemi içinde verimlilik ve performans kavramlarını aynı anlamda kullanmak yanlıştır. Akal a göre; bu iki kavramın eş anlamlı kullanılmasının nedeni geçmiş dönemlerdeki yönetim anlayışlarından kaynaklanmaktadır. Akal (1992), verimliliği, doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmek ve bunu bir yaşam biçimi olarak kabul etmektir şeklinde açıklamıştır. İşletmelerde toplam verimlilik ölçümü kavramının öncüsü Davis (1903) ise verimliliği, tüketilen kaynaklarla elde edilen ürünlerde değişim olarak tanımlanmakta ve eğer herhangi bir üretim birimi, o birimde kullanılan malzeme, enerji, makine, işgücü ve yönetim kaynaklarının bileşiminden daha önceki dönemlere göre daha fazla ve daha iyi ürün elde edilmişse verimliliği artmıştır denilebilmektedir. Bu tanıma göre verimlilik mevcut üretim sürecinde uygulanan yöntemlerde, girdi miktarında, üretim kapasitesinde, çıktı karmasında oluşan tüm değişimlerin çıktı/girdi ilişkileri düzeyinde göstergesi olmaktadır. Verimlilikte amaç, optimum seviyeye ulaşırken en uygun kaynak kullanımı ve en düşük maliyetle başarılı sonuçlar elde etmektir. Bu tanımlamalar ışığında verimlilik şu şekilde formüle edilmiştir. Verimlilik = Yararlanılan Toplam Fayda (Çıktı) Sisteme Giren Değerler (Girdi) Etkinlik (Efficiency) Etkinlik en basit anlamıyla işleri doğru yapmak tır. Mal ve hizmet üretimi için gerekli olan işçilik, hammadde ve dışarıdan sağlanan hizmetler gibi kaynakların ne denli etkin kullanıldığının ölçülmesi olarak tanımlanan etkinlik (efficiency), mevcut kaynakların kullanımı ile ilgilidir. Verimlilik birim girdi başına ulaşılan çıktıları dikkate alırken etkinlikte ulaşılan sağlık sonuçları (hasta tatmini ve yaşam kalitesi gibi) dikkate alınmaktadır. Etkinliğin hesaplanmasında ise şu formül kullanılır: Etkinlik = Sonuçlar Girdi Verimlilik = Çıktı / Girdi şeklinde bir kavram olup birim girdi başına elde edilen çıktıları gösterirken, Etkinlik = Sonuç / Girdi şeklinde bir kavram olup birim girdi başına sonuçlarla ilgilidir. Kalite (Quality) Kalite, sistemin sunduğu hizmet ya da ürünün, kullanıcı isteklerini ve gereksinimlerini karşılama düzeyinin, ürünlerin teknik belirlemelere uygunluğunun ve hatasız olma derecesinin göstergesidir. Bugün işletmelerde ürün ve hizmet kalitesi anlayışından daha kapsamlı olan toplam kalite anlayışına geçilmiştir. Kalite böylece sürece ilişkin bir kavram olmaktan çıkmış, karar destek sistemleri içinde yer almıştır. Kalite kaynakların verimli kullanımını sağlayan ürün ve hizmetlere kullanım kolaylığı kazandıran müşteri gereksinimlerine uygun üretim ve hizmet anlayışını egemen kılan ve bu şekilde işletmelerin kamusal sorumluluklarını da olumlu olarak gerçekleştirmelerine olanak veren bir performans boyutudur. Kalitenin çok boyutlu bir yapı arz etmesi nedeniyle, literatürde pek çok farklı tanım yer almaktadır. Farklı tanımlara göre kalite; Belirli bir mal veya hizmetin belirli gereksinimleri karşılayabilme yeteneğidir. Belirli bir ürünün ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir. 203

208 Gereksinimlere uygunluk derecesidir. Kullanıma uygunluktur. Ürünün sevkiyattan sonra toplumda neden olduğu zarardır. Sağlık hizmetleri doğrudan insan hayatıyla ilgili olduğu için kalite kavramı diğer sektörlere göre çok daha önemlidir. Amerikan Tıp Birliği tarafından yapılan bir çalışmada yıllık ortalama kişinin yanlış tıbbi uygulamalara (malpractice) bağlı olarak hayatını kaybettiği, dolayısıyla sağlık hizmeti kullanımının birçok başka mal ve hizmet tüketimine göre daha riskli olduğu belirtilmiştir. Ülkemizde yanlış tıbbi hataların sıklığı (prevelansı) konusunda yapılmış ulusal ölçekli bir çalışma olmamakla birlikte, basına yansıyan vakalardan sağlık hizmetlerinde kalitesizlik sorununun önemli bir sorun olduğu düşünülmektedir. Kârlılık (Profitability) Kar gelirin giderden fazla olması sonucunda ortaya çıkan, ne kadar olacağı önceden hesaplanamayan ve kurum için amaç değil devamlılık unsuru anlamına gelen bir kavramdır. Kârlılık bir dönemde elde edilen kârın, konulan sermayeye oranını tanımlayan ve her işletmenin ulaşmak istediği nihaî amaçları arasında olan fakat işletmelerin nihai amacı olmayan bir göstergedir. Karlılık işletme çabalarının sonucunu gösterir ve işletmelerin gelecek garantisidir. Karlılık kolay ölçülebilen bir performans boyutudur. Bu konuda çok sayıda ve gelişmiş gösterge bulunmaktadır. Ayrıca bu konuda yılların birikimi ile geliştirilmiş performans standartlarının ve endüstri düzeyine kadar çıkan istatistiklerin bulunabilmesi uygulamaların yaygınlaştırılmasında ve gelişmesinde çok önemli olmuştur. Bu kavram teknik açıdan bazı alt gruplara ayrılarak ölçülebilir. Örneğin organizasyonda satış kârlılığı, öz sermaye kârlılığı, brüt satış kârı, net dönem kârı, işletme faaliyet kâr/zararı, vergi öncesi kâr/zarar vs. kârlılık göstergeleri olarak ele alınabilir ve ölçülebilir. Karlılık gibi maliyet (girdi) ve gelir (çıktı) ilişkisini gösteren ve tanımlayan başka bir kavram da bütçeye uygunluktur. Bütçeye uygunluk, karlılığın bir performans göstergesi olarak kabul edilmediği ya da kar amacı olmayan ve sadece bir maliyet merkezi olan kamu örgütlerinde karlılığın yerine kullanılabilecek bir performans göstergesidir. Planlanmış bütçe değerleri ile gerçekleşen bütçe değerleri arasındaki farklılık ne kadar az olursa, işletmenin bütçeye uygunluk açısından gösterdiği performansı o kadar yüksek olacaktır. Bütçeye uygunluk değerlendirmeleri, performansın ölçümünde kullanılmasının yanı sıra hem performansın geliştirilmesi için düzeltici önlemlerin alınmasına hem de gelecek dönemlerin performans planlamasına katkıda bulunmasının sağlanmasına yardımcı olmaktadır. Yenilik (Innovation) Yenilik, değişim, yaratıcılık, gelişme ve risk alma kavramları ile bütünleşmiş bir performans göstergesidir. Yenilik aynı zamanda uzun dönemli bir performans göstergesidir ve performansın sürdürülebilmesi ve geliştirilmesi için önemli bir unsurdur. Bir işletmenin yenilikçi olabilmesi, yenilikçi ruhun varlığının ve alışkanlığının kazanılması ile mümkündür. Organizasyonda çalışanlar tıpkı maliyetkâr sorumluluğu gibi yeniliklerden sorumlu olma duygusunu taşımalıdır. Yeniliklerin performansa etkisinin, yeniliklerin ne düzeyde gerçekleşiyor olduğunun belirlenmesi işletmeler açısından önem taşıdığı için ölçümlerin bu konuyu da kapsaması gerekmektedir. Yenilik kavramını değişik biçimlerde tanımlamak mümkündür. Drucker a göre yenilik, insan ve maddesel kaynaklara yeni ve daha çok değer yaratma kapasitesi sağlama görevidir. Sink e göre ise; yenilik, iç ve dış çevrelerden kaynaklanan her türlü baskı, tehdit, istek ve olanaklara, teknoloji, ürünler, hizmetler, yöntemler, politikalar açısından başarılı olarak yanıt vermek için yapılan değişimleri içeren yaratıcı bir süreçtir. Yenilik uygulanabilir bir yaratıcılıktır. Yenilik ürün, hizmet, düşünce ve davranış olarak daha iyi ve daha işlevsel bir sonuçtur. 204

209 Yukarıdaki tanımlamalardan da anlaşılacağı üzere yenilik, bir işletmenin geleceği ve performansı açısından oldukça önemlidir. Bu nedenle yenilik çağdaş işletme anlayışında performansın bir boyutu olarak kabul edilmiştir. İşletmelerde bu boyutun ne düzeyde gerçekleştirildiğini araştırmak ve ölçmek zorunludur. İşletmelerde yeniliğin ne düzeyde gerçekleştirildiği, yeniliklerin performansa olan etkisi, bunun yeterliliği vb noktalara doğrudan yanıt verebilmek oldukça zordur. Ölçümler genellikle dolaylı göstergelerle ya da toplam performans modelleri kullanılarak yapılmaktadır. Pazarın büyümesi, tasarım ve üretim sürecindeki yöntem gelişmeleri, işletme içinde önerilen yenilikler, uygulanan yeniliklerin sayısı, mevcut yöntemlerden vazgeçilen veya değiştirilenlerin sayısı, işletmelerin yenilikleri nedeniyle kamuoyundaki imajı, aldığı ödüller vb. konularda geliştirdikleri göstergeler ile işletmenin yenilik boyutunda sağladığı performansı ölçmek mümkündür. İş Yaşamı Kalitesi (Quality of Work Life) Günümüzde performans boyutlarının önemli unsurlarından biri olan "insan", çalışma yaşamının kalitesine doğrudan önem kazandıran bir boyut olarak tanımlanmaktadır. Çalışma ortamının fiziksel unsurları, iyikötü veya yeterli-yetersiz gibi soyut şekilde değerlendirilebileceği gibi, mevzuattaki standartlara ve somut ölçütlere dayanılarak da değerlendirilebilir. Çalışma yaşamının kalitesi, örgüt çalışanlarının ücret, fiziksel çalışma koşulları, örgüt kültürü, liderlik, işbirliği ortamı, iletişim, tanınma ve takdir, sorun çözme, karar almaya katılım gibi çok çeşitli sistem olgularına karşı oluşan davranış biçimlerini ve düşüncelerini açıklayan bir kavramdır. Çalışanların bu yöndeki davranış ve düşünceleri işletme performansını önemli düzeyde etkileyen bir etmendir. Bu nedenle, çalışanların performansını arttırmak için övgü, takdir, onaylanma, öneride bulunmak, fikir vermek, performans ile ilgili geribildirim almak, parasal ödüller, kişisel gelişimi için destek ve terfi (yükselme) gibi teşvik edici yöntemlere başvurulmalıdır. Sink ve Tuttle (1989) tarafından açıklanan yedi performans boyutunun (etkililik, verimlilik, etkinlik, kalite, karlılık, yenilik, iş yaşamı kalitesi) yanı sıra sosyal sorumluluk ve ürün liderliği olarak tanımlanan iki performans boyutu daha tanımlanabilir. İşletmelerin; antitröst uygulamalar, çıkar çatışmaları, çevrecilik gibi konulardaki yaklaşımları, ticari ve ekonomik ilişkilerde bulundukları kurumlar, müşteriler ve kamuoyu önünde yarattıkları imaj ve prestij ile ilgili değerlendirmeler performansın kamu (sosyal) sorumluluğu boyutunu oluşturur. Bunu ölçmek için sosyal derneklere katkı, işgücü devir oranları gibi çok basit yöntemler vardır. İşletme performansının boyutlarından biri olarak kabul edildiğinde ürün liderliği; işletmenin mevcut ürünlerinin değerini ve kalitesini arttırma ve yeni ürünler çıkarmak için, pazarlama, üretim, mühendislik alanlarında yeni teknik bilgileri ve yöntemleri geliştirme ve bunları uygulayarak sonuç alma yeteneğini açıklayan bir kavram olarak tanımlanabilir. Hudson ve arkadaşları (2001) nın literatür incelemelerine gore ise, yukarıdaki performans boyutlarına bazı çalışmalarda olduğu gibi zaman, kalite ve esneklik gibi operasyonel boyutlar ilave edilebileceği gibi, bazı çalışmalarda ise bu boyutlara finans, müşteri memnuniyeti ve insan kaynakları eklenmiştir. Bu boyutlar organizasyonlarda yapılan işlerin tüm yönlerini kapsaması açısından önemli performans boyutları olarak düşünülmüştür. Sink ve Tuttle (1989) ile Hudson ve arkadaşlarının (2001) çalışmalarına ilave olarak başka bir çalışmada ise performansa etkililik (effectiveness), etkinlik (efficiency) ve uyum (adaptability) olmak üzere üç boyutun birleşimi olarak bakılmıştır. İlk iki boyut Sink ve Tuttle ın çalışmalarında yer alan boyut ile aynıdır. Aslında tüm bu boyutlar ayrı ayrı ele alınıp, bütüncül bir yaklaşımla incelendiğinde performansın tanımını ortaya koymaktadırlar. Performansı oluşturan boyutlar nelerdir? 205

210 SAĞLIK HİZMETLERİNDE PERFORMANS KAVRAMI Sağlık hizmetlerinde performans kavramına ise, hizmetin kalitesi açısından bakılmakta ve çoğu kez kalite ile performans kavramları eşdeğer tutulmaktadır. Shortell ve Kaluzny (2000), sağlık hizmetlerinde performansı tanımlamak için performansı oluşturan boyutları şu şekilde sıralamıştır; Etkenlik (Efficacy) Etkililik (Effectiveness) Uygunluk (Appropriateness) Verimlilik (Productivity) Etkinlik (Efficiency) Bu boyutlar; zaman zaman hatalı tanımlanabilmekte ve Türkçe karşılıklarında farklılıklar görülmektedir. Türkçe literatürde efficacy, effectiveness, productivity, efficiency kavramlarının tanımlarındaki kafa karışıklığının nedenlerinden birisi budur. Bu kavramlardan etkenlik (efficacy), ideal koşullar altında problemleri doğru olarak ele alıp, arzu edilen sonucu üretmek şeklinde tanımlanabilir. Uygunluk (appropriateness), doğru hastaya doğru zamanda uygulanan etkili tedavi yöntemi üzerine odaklanır. Etkililik (effectiveness) kavramı, hizmetlerin hem uygun olma (appropriate), hem de etkili olma durumunu (efficacious) içerir. Sumanth (1984) e göre; etkililik (effectiveness), bir hedefin tamamlanmışlık derecesidir. Başka bir ifade ile sonuçların ne derece iyi gerçekleştirildiğinin bir göstergesidir. Örgütsel performansın diğer iki boyutundan verimlilik (productivity), girdinin çıktıya oranı olarak tanımlanır. Etkinlik ise birim girdi başına çıktı yerine sonuçlarla yani sağlık hizmetlerinin asıl nihai amaçlarıyla ilgili bir kavramdır. Donabedian (1990) ise sağlık hizmetlerinde performansı; Etkenlik (efficacy) Verimlilik (productivity) Etkililik (effectiveness) Optimallik (optimality) Kabul edilebilirlik (acceptability) Yasallık (legitimacy) Hakkaniyet (equity) olmak üzere yedi özellik açısından tanımlamıştır. Bu boyutlardan optimallik, kullanılan (hastaya verilen) hizmet miktarına paralel olarak değişen fayda ve maliyetler arasında optimum dengenin sağlanmasıdır. Kabul edilebilirlik, verilen hizmetlerin, hastaların ya da yakınlarının beklentileriyle uyumlu olması anlamına gelmektedir. Yasallık verilen hizmetlerin toplum tarafından kabul edilmesi olarak tanımlanabilir. Bir sağlık kurumunun verdiği hizmetler, sosyal ilgi ve tercihlerle uyumlu değilse, toplum tarafından uyum görmeyecektir. Hakkaniyet ise, tüm bireylere adil biçimde hizmet edilmesi, bireyler arasında ayrımcılık yapılmaması ve bireylerin elde ettiği faydanın eşit olması anlamına gelmektedir. Ayrıca Donabedian (1966) yaklaşık 50 yıl önce sağlık hizmetlerinde performansı aşağıdaki üç bileşen (gösterge) çerçevesinde tanımlamaya çalışmıştır. Bunlar; a. Yapı (structure) göstergeleri, b. Süreç (process) göstergeleri, c. Sonuç (outcomes) göstergeleri. 206

211 Yapı (Structure) Şekil 8.1: Sağlık Hizmetlerinin Performansını Belirlemede Donabedian Modeli Kaynak: Yapısal göstergeler organizasyonların performansı ile ilişkili örgütsel özellikleri içerir. Yapı bileşeni için, hastane zincirinde olup olmama, teknoloji düzeyi, formalizasyon derecesi ve personel karması ya da sayısı (yatak ya da yatan hasta başına personel sayısı vb) gibi örnekler verilebilir. Başka bir ifade ile yapı kavramı, verilen hizmetin hangi koşullar altında sunulduğunu gösterir. Bu koşullar sırasıyla maddi kaynaklar, insan kaynakları ve örgütsel özellikler dir. Maddi kaynak olarak bilinen göstergeler örgütün hizmet verdiği binası ve çevredeki binalar ile donanımların altyapı olarak durumunu içerir. İnsan kaynakları sağlık kuruluşunun profesyonel ve destek personelinin sayısı, çeşitlilikleri ile niteliklerini yani örgütün insan kaynağı ile ilgili koşullarını belirlemektedir. Örgütsel özellikler ise; tıbbi ve diğer personelin örgütlenmesi, eğitim ve araştırma fonksiyonlarının varlığı, denetim ve performans inceleme şekli, verilen hizmetin ücretinin ödenme şekillerini kapsar. Süreç (Process) Süreç göstergeleri, organizasyonun performansını gözden geçirmek ve artırmak için yürütülen, klinik veya klinik olmayan örgütsel aktiviteleri içerir. Bu açıdan, yönetim aktiviteleri bu kısımda sayabilir ki bunlar; planlama, faaliyetlere katılım, iletişim, koordinasyon, insan kaynakları ve kontrol süreçleridir. Sonuç (Outcomes) Sağlık sonuçları, sağlık bakım sistemi ile direkt ilişkinin bir sonucu olarak, bir hastanın sağlık durumunun doğrudan sonuçlarını içerir. Yukarıdaki örnekte önlenmeye çalışılan kalp krizinin, önleyici ilaçlar alınarak bir sonuca varılmasını içermesi buna örnektir. Sonuç ölçüleri, kalite, hasta memnuniyeti, çalışan tutum ve davranışları, uyum (adaptability) ve hayatta kalma (survival), verimlilik, maliyetlerin verimliliği ile finansal sonuçların klinik ölçülerine dayanır. PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ VE AMACI Performans yönetimi yoğun olarak tartışılan, ancak çok az tanımlanan bir konudur. Performans yönetimi kavramı ilk kez 1970 yılında kullanılmış ve günümüze kadar pek çok yazar tarafından farklı şekillerde tanımlanmıştır. Bu tanımlarda performans yönetimi, kimi yazar tarafından bir yönetim süreci olarak düşünülürken, kimileri tarafından insan kaynaklarının vazgeçilmez önemli bir unsuru, bir ölçüm sistemi olarak görülmüştür. Dünyada kamu yönetiminde performans yönetimi üzerindeki ilgiyi arttıran gelişmelerden birisi 1960 lı yıllarda Planlama, Programlama, Bütçeleme Sistemini (PPBS) içeren reformların yayılmasıdır. Bu konudaki ikinci gelişme Peter Drucker tarafından öne sürülen Amaçlara göre yönetim (Management by objectives) yaklaşımıdır. Bu yaklaşım örgütsel ve bireysel düzeyde performans ölçülerini kapsayan performans ölçüm sistemlerini teşvik etmektedir. Bu yaklaşım katılımcı süreçler aracılığıyla, mali, teknik ve stratejik performans amaçları ile çalışanların faaliyetleri ve hedeflerini birbirine bağlamayı; geri bildirim almayı ve örgütsel gelişmeye bağlı olarak ödüllendirmeyi amaçlamaktadır lerde, özel sektörde verimlilik (productivity) artışını sağlamak amacıyla kullanılmaya başlayan Toplam Kalite Yönetiminin de etkisiyle, hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti ve sonuçlara dayalı yönetim kavramları önemli olmaya başlamış ve bu gelişmeler performans yönetimine önemli katkılarda bulunmuştur. 207

212 Son yıllarda performans yönetimi anlayışı oldukça değişmiştir. Merkezi bir değerlendirme yerine katılımcı bir değerlendirme anlayışının benimsenmesi, sadece çıktıların dikkate alınması yerine hem girdi hem de çıktıların aynı anda incelenmesi, esnek olmayan kriterler yerine, zamana göre esnetilebilen kriterle çalışılması bu gelişmelerden bazılarıdır. Bu anlayış değişikliği 1990 lı yılların başında başlamış ve sonlarına doğru olgunlaşmıştır larda uygulama alanı hızla yayılmış ve değişik tanımlamalarla literatürde yerini almıştır. Tanımlamalardan bazıları performans yönetimini, personelin ödüllendirilmesi ile eşdeğer olarak görmekte, bazıları ise yeni bir yönetim modeli olarak algılamaktadır. Fowler (1990) performans yönetimini işlerin organize edilmesinde mümkün olan en iyi sonuca ulaşmaktır diye tanımlarken, performans yönetiminin bir sistem ya da teknik bir süreç olmadığını, aksine doğal bir yönetim süreci olarak yöneticilerin günlük aktivitelerinin toplamı olduğunu belirtmiştir. Fletcher (1992) ise örgütte amaçlar ve bu amaçlar için ortak bir vizyon yaratma yaklaşımı oluşturup, her bir çalışanı anlamak ve onların çalıştıkları bölümlere katkıda bulunarak birey ve organizasyonun performansını arttırmalarını sağlamak olduğunu ifade etmiştir. Armstrong ve Baron a (2004) göre ise performans yönetimi; birey ve takımların performansını geliştirerek, örgütsel performansı arttırmak için uygulanan sistematik bir süreçtir. Bu süreç örgütsel performansı en yüksek seviyeye ulaştırmak için etkili bir yoldur. Böylece başarıyı elde edebilmek için insanları geliştiren ve onlara yol gösteren nitelikte bir yaklaşım gösterilerek, organizasyonda ortak bir anlayış oluşturulur. Martinez (2000) performans yönetimini, örgütün tümüne katkı sağlayan bir gereklilik olarak, çalışan performansını ölçmek, izlemek ve arttırmakla ilgili olduğunu ifade ederken; Kırım, (2009) kurumda yapılan performans yönetiminin sadece çalışanlar düzeyinde değil, aynı zamanda kurumsal (stratejik) ve süreçler düzeyinde de gerçekleştirilmesini önermektedir. Kurumsal stratejisi olan bir işletmenin ölçülebilir hedefler belirlemesi, iş süreçlerinin bu stratejiyi gerçekleştirecek şekilde ölçülmesi ve yeniden tasarlanarak iyileştirilmesi ve yine çalışanların performanslarının da bu süreç ve strateji hedeflerini yerine getirecek şekilde geliştirilmesi gerekmektedir. Performans yönetimi, sistem ve süreçleri birey ve takımların performansını yönetmek ve bütün işletme süreçlerini sürdürülebilir yüksek karlılığa ulaşmak adına sürekli gelişime yöneltmek için kullanan bir yaklaşım ya da yöntemdir. Bu yaklaşım, çalışanların performans çıktıları, davranışları ve örgütün genel başarısı arasında bağlantı kurulmasını sağlar. Başka bir tanıma göre performans yönetimi, örgütün insan kaynaklarının bireysel ve takım halindeki kapasitelerinin geliştirilmesi ve performanslarının artırılması sonucunda örgütsel başarıya ulaşmayı sağlayıcı yönde, stratejik ve bütünleştirilmiş bir yaklaşım olarak tanımlanmaktadır. Cummings ve Worley (1997) e göre performans yönetimi, hedef belirlemeyi, performans değerlendirmeyi ve ödüllendirme sistemlerini kapsar. Şekil 8.2: Performans Yönetim Süreci Kaynak: Cummings, T.G. ve Worley, C.G. (1997). Organization Development and Change,. U.S.A.: International Thompson Publishing Performans yönetiminde, öncelikle kurumsal hedeflerin belirlenmesi, bu hedeflere nasıl ulaşılacağı ile ilgili stratejik planların hazırlanması gerekmektedir. Hedefler belirlenirken her bir hedefin zamanla ilişkilendirilmesi, yani ne zaman gerçekleştirileceğinin belirlenmesi gerekir. Hedef belirleme süreci zor olmakla birlikte hedefler belirlenirken üst yönetimin stratejileri (büyüme, küçülme gibi), kıyaslama (rakiplerin hedefleri, rakip olmadığı halde sektörde en iyi olanların hedefleri gibi) ve önceki dönem performans hedefleri dikkate alınır. 208

213 Daha sonra hedeflerin ne derece gerçekleştirildiğinin ölçüm ve değerlendirmesi yapılmalıdır. Performans yönetim sürecinin önemli bir bileşeni olan performans değerlendirme, çalışanların ya da örgütlerin iş ile ilgili güçlü ve zayıf yönlerinin sistematik bir biçimde analiz edilmesi ve işletmenin belirlediği amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesi olarak tanımlanabilir. Yapılan değerlendirmeler sayesinde, çalışanların gelişmesi sağlanmakta ve dolayısıyla örgütsel gelişime katkıda bulunulmaktadır. Performans yönetim sürecinin son bileşeni ise hedeflerle mevcut durum (yani ulaşılan sonuçlar) arasındaki açığı kapatacak şekilde tedbirler alınmasıdır. Performans ölçümünde temel olarak, çıktının ölçülmesi, bu çıktılara göre kalitenin geliştirilmesine yönelik programların geliştirilmesi ve uygulamalar ile hedeflenen kalitenin karşılaştırılması gibi amaçlar bulunmaktadır. Bir dizi sistematik çaba, girişim ve süreçten oluşan performans yönetiminin, etkili bir biçimde uygulanabilmesi durumunda; bireysel performansı geliştirmek, bireylerin gizli güç performansını ortaya çıkarmak, gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını planlamak, örgütsel amaçları gerçekleştirmek, örgütteki manevi gücü artırmak, iç ve dış müşteri tatminini sağlamak, performans-ücret dengesini sağlamak ve rekabet üstünlüğü yaratmak gibi faydalar sağlanacağı söylenebilir. Ayrıca, performans yönetimi anlayışı, çalışanlara kendi performanslarını izleme ve değerlendirme fırsatı da verir. Böylece çalışanlar, planlanan ve gerçekleşen performanslarını karşılaştırarak kendilerini geliştirme imkanı bulacaklardır. Bu durumda örgütün genel amaçlarına hizmet edilmiş olacaktır. Performans yönetiminin başarıya ulaşabilmesinde iletişimin ve tüm çalışanların katılımının sağlanmasının rolü büyüktür. Performans yönetiminin asıl amacı, birey ve grupların iş süreçlerinin sürekli gelişimi için sorumluluk aldıkları, aynı zamanda kendi yetenek ve katkılarının önem taşıdığı bir kültür oluşturmaktır. Performans yönetimi sisteminin organizasyonların daha etkin çalışmalarını sağlayan yönetsel, geliştirmeye ve araştırmaya yönelik amaçları bulunmaktadır. Yönetsel amaçlar, ücretlendirme, yükseltme, transfer, işten çıkarma gibi yönetsel kararların oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır. Geliştirmeye yönelik amaçlar, kariyer planlamasında, eğitim-geliştirme programlarının hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik desteğinin verilmesinde, güçlü ve güçsüz yönlerle ilgili geribildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır. Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatmininin ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde, gelecekteki hedeflerin saptanmasında, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile organizasyonun amaçları arasındaki ilişkinin incelenmesinde gündeme gelmektedir. Performans yönetiminin üç ana grupta toplanan amaçları daha ayrıntılı olarak şu şekilde sıralanabilir: Organizasyonel hedeflerin açık tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürülmesi, Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi, Belirlenen kriterlere göre çalışanların zamanında ve adaletle değerlendirilmesi, Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarının karşılaştırılması ve değerlendirilmesi, Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamının yaratılması, Performansın geliştirilmesi için yönetici ve çalışanların ortak çaba harcaması, Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi, Organizasyonun ve çalışanların güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması, Geribildirimle çalışanların desteklenmesi ve motivasyonlarının artırılması, Eğitim-geliştirme ve kariyer planlama için yönetime gerekli bilginin sağlanması. 209

214 PERFORMANS DEĞERLEMENİN ÖNEMİ VE YARARLARI Literatür incelendiğinde performans yönetimi kavramının, performans ölçümü ve performans değerleme gibi birçok konuyla ilişkilendirildiği görülmektedir. Bu konudaki bazı çalışmalar konuya kapsayıcı ve çok geniş bir perspektiften bakarken, bazıları bu konuyu performans değerlendirme konusu kapsamında değerlendirmiştir. Aslında performans yönetimi, performans değerlendirmeyi de kapsayan daha uzun soluklu bir süreçtir. Sadece performansı ölçmek, performans yönetimi için yeterli değildir. Performans yönetimi ile gerçekleştirilen; gerek kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesi, gerekse de çalışanların bu konudaki katkılarının net olarak belirlenerek hem bireysel, hem de kurumsal performansın arttırılarak planlı bir gelişim sürecinin sürekliliğinin sağlanmasıdır. İşletmeler performans değerlemeyi hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını kontrol etmek için yapmaktadırlar. İşletmeler üzerinde önemli etkisi bulunan performans değerleme yöntemleri artan rekabet ortamı ve iş dünyasında ortaya çıkan yapısal değişmelerle birlikte daha da önemli bir hale gelmektedir. Neely, (1999) performans değerlemenin bu kadar önemli olmasını iş dünyasındaki yapısal değişim, yoğun rekabet, işletmelerin sürekli gelişim isteği, ulusal ve uluslararası kalite ödülleri, örgütsel rollerin değişmesi, dışsal taleplerin değişmesi, bilgi teknolojilerinin gücü gibi nedenlerle açıklamaktadır. Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlenmesinin ilk örnekleri 1900 lü yılların başlarında Amerika Birleşik Devletleri nde kamu hizmeti veren kurumlarda görülmektedir. Daha sonraları Taylor ın iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile çalışanların verimliliklerini ölçümlemesi sonucunda performans değerleme kavramı organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır li yıllara kadar kriter olarak kişilik özelliklerini baz alan performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş ve daha sonra, ABD deki işletmelerde, kriterler geliştirilerek kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik kriterleri temel alan teknikler kullanılmaya başlanmıştır. Bu tekniklerin kullanılmaya başlanmasıyla yönetici ve beyaz yakalı personelin değerlendirilmesi, mavi yakalılara oranla daha fazla önem kazanmıştır. Türkiye de 1920 li yılların sonlarında kamu kuruluşlarında uygulanmaya başlanmış olan performans değerlendirme çalışmaları, işletme biliminin gelişerek özel sektörün modern yönetim tekniklerini kullanmaya başlamasıyla son on yılda hızlı bir gelişme kaydedilmiştir. Cumhuriyet döneminde ilk uygulamaların Türk Silahlı Kuvvetlerinde görüldüğü, kamu alanında ise Demirçelik te yapıldığı bilinmektedir. Türkiye de 1980 sonrası performans değerleme üzerine yoğunlaşılmasıyla performans ve bunun sonuçlarının kullanımını da içeren başarılı örneklere rastlanmıştır. Performans değerlendirme; bir organizasyonda görevi ne olursa olsun iş görenlerin çalışmalarının, etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin, fazlalıklarının bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Fındıkçı ya (2000) göre ise bu tanım belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabasıdır şeklindedir. Başka bir ifadeyle performans değerlendirme çalışanın kendisine verilen hedeflere ne derece ulaştığının anlaşılması için uygulanan bir yöntemdir. Etkili bir performans değerleme sistemi, sadece mevcut performans düzeyini doğru bir biçimde ortaya koymamalı, aynı zamanda pekiştirici, güçlendirici ve eksiklikleri tanımlayıcı mekanizmalara sahip olmalı ve değerlenenlerin performanslarını yükseltebilmeleri için mevcut durumları hakkında geribildirimde bulunmalıdır. Performans değerlendirme zorlu bir süreçtir ve bu süreç sonunda hedeflenen sadece performans düzeylerini ölçmek değil aynı zamanda zayıf yönleri belirlemek, güçlü yönleri desteklemek ve çalışanlara geri bildirimler vermektir. Performans değerlendirme süreci Şekil 8.3 de görüldüğü gibi döngüsel olarak gerçekleşir. Bu döngü, çalışan performansının planlanması ile başlar. Bu aşamada yöneticiler yapılacak işin bütün yönlerini saptamalı ve bu yönlerin örgütün hedefleriyle nasıl ilgili ve bağlantılı olduğunu açığa kavuşturmalıdır. 210

215 Şekil 8.3: Performans Değerlendirme Süreci Kaynak: Williams, R.S. (1998). Performance Management. Perspectives on Employee Performance, London: Thomson Business Press. Performans değerlendirme sisteminin başarıya ulaşması, planlama aşamasında öngörülen faaliyetlerin planlara uygun bir şekilde yapılmasıyla mümkün olur. İkinci aşamada performansın değerlendirilebileceği standartlar ortaya konur. Standartlar oluşturulmaya çalışılsa da performans değerlendirme sürecinde öznelliği önlemek amacıyla hem çalışanların hem de değerlendiricilerin performans ölçüt ve standartlarını oluşturmada ortak katılımını sağlamak yaşamsal öneme sahiptir. Üçüncü aşama, performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesi, çalışanlara geribildirim sunulmasıdır. Performans ölçüm ve denetiminde geribildirim düzeninin sağlıklı olarak işletilmesi çok önemlidir. Sistemin sağladığı bilgilerin kararlara ve eylemlere dönüştürülmesi için değerlendirme sonuçlarının doğru yerlere doğru zamanda iletilerek amaçlarda, plan ve programlarda düzeltici ve geliştirici adımların atılmasına olanak sağlanmalıdır. Performans değerlendirme süreci, performansın iyileştirilmesi, geliştirilmesi ve hedeflenen performansın ödüllendirilmesi ile son bulur. Performans geliştirme süreci ise performans geliştirme planlarının hazırlanması ile başlar. Bu planlar belirli amaçları, gelişime ihtiyaç gösteren alanları ve ihtiyaçlara yanıt verebilecek faaliyetleri, gelişimi ölçecek standartları ve ihtiyaç duyulan kaynakları içermelidir. Bu planlar, sadece gelişime ihtiyaç gösteren alanlarla sınırlı kalmamalı, çalışanın güçlü yanlarının nasıl daha fazla geliştirilebileceğini de dikkate almalıdır. Eğitim faaliyetleri, performans geliştirme sürecinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Performans değerlendirme görüşmelerinde, eğitim ihtiyacı olan çalışan ile yönetici bir araya gelerek uygun bir eğitim programı oluştururlar. Daha sonra bazı örgütler katılımcıların öğrenme düzeyleri ve verdikleri tepkileri değerlendirerek eğitimin etkinliğini ölçmektedirler. Yapılan birçok tanımda performans değerleme kavramı salt çalışanlar açısından ele alınmıştır. Günümüzde performans değerlendirme sadece çalışanlar açısından değil, örgüt ve yöneticiler açısından da öneme sahip bir konu olarak ele alınmaktadır. Zira kurumsal anlamda performans değerleme konusu, günümüz iş dünyasında bireysel performans değerleme modellerinden daha çok önem arz eder hale gelmiştir. Performans değerlendirmenin amaçlarını, çalışanlara yönelik ve örgütün kendisine yönelik amaçlar olarak ikiye ayırmak mümkündür. Çalışanlara yönelik amaçlar, doğrudan çalışanları ilgilendiren ücret, terfi, eğitim ve işten çıkarma gibi uygulamalardır. Latham ve Wexley e göre (1993) performans değerlendirme, çalışanın yükselmesini, işten ayrılışını, maaş artış ve azalışını, herhangi bir eğitim 211

216 programına katılmasını etkileyen her türlü karar olarak tanımlanmıştır. Başka bir tanıma göre bir çalışanın çalıştığı iş ile ilgili nitelik, davranış ve çıktıları ölçen, değerlendiren ve etkileyen yapısal bir sistemdir. Örgüte yönelik amaçlar ise örgütün kendisi hakkında bilgi toplaması ve kendisini tanımasıdır. Performans değerlendirmenin amaçları daha ayrıntılı şekilde aşağıdaki gibi ifade edilebilir: Herhangi bir pozisyon için söz konusu olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesini sağlamak, Önceden belirlenen kriterlere göre çalışanların adil, eşit ve zamanında değerlendirilmesini sağlamak, Kişisel amaçların belirlenmesini ve elde edilen başarıların tanınmasını sağlamak, Çalışanların yetenekleri ve becerileri ile ilgili bilgi edinmek, Çalışanların performansları hakkında kanıya varmak, Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesine dayanarak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini sağlamak, Çalışanların örgütteki geleceklerine ilişkin durumlarını açıklayan kariyer planlaması uygulamalarına olanak sağlamak, Performans değerlendiricilerin objektif ve destekleyici rollere sahip olmalarını sağlamak, Başarılı olanların, ne ölçüde ödüllendirildikleri hakkında doğru ve açık bilgi edinmelerini sağlamak, Daha etkin işgücü, politika, plan ve programların, ücret sistemlerinin, eğitim ve geliştirme programlarının, işe alma, seçme ve yerleştirme, terfi ve ödüllendirme uygulamalarının geliştirilmesine olanak sağlamak. İşletmelerin en önemli kaynağının insan olması bakımından, performans değerlendirme sonuçları insan kaynakları planlaması açısından büyük önem taşır. Bu noktada insan kaynakları planlaması sadece minimum maliyetle gerekli kalitede ve sayıda çalışanı elde tutmak olarak görülmemelidir. Önemli olan verimli çalışmayı sağlamak, doğru çalışanı doğru işte çalıştırmak, performans değerlendirme sonuçlarından yararlanılarak gerekiyorsa çalışanları kendilerine daha uygun pozisyonlara almak, eksiklerini belirleyip eğitimler ile bu eksiklikleri kapatmaktır. Geniş bir perspektiften bakılırsa, yöneticilerin yapmaları gerekenin çalışanların kişisel ilgileri ve amaçları ile örgütün ihtiyaçlarını, ortak kazançlar üretebilmek için entegre etme yollarını bulmak olduğu söylenebilir. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Organizasyonlarda kullanılması düşünülen performans ölçüm sisteminin başarılı olabilmesi için, öncelikle ana hedefler belirlenmeli ve sistem içinde her bir çalışanın ne yapacağını bilmesi gerekmektedir. Her bir çalışanın, ana hedeflerle bağlantılı olarak kendi performans hedeflerine sahip olması ve aynı zamanda seçilen performans ölçütlerinin de organizasyonun stratejileri ile uyumlu olması gerekmektedir. Buna bağlı olarak da hem kişilerin hem de çalışma gruplarının hedefleri açık, anlaşılabilir ve ulaşılabilir olmalıdır. Ayrıca performans ölçümü sonucu elde edilen bilgilerin güvenilir olması, yapılan performans iyileştirmelerinin organizasyonun kendi kontrolü altında olmasını gerekmektirmektedir. Performans ölçümünde sahip olunması gereken birtakım özellikler mevcuttur. Bunlar kısaca; Organizasyonun iç ve dış çevresindeki değişikliklere karşı duyarlı olmak, İç ve dış çevredeki değişiklikler yeterince önemli hale geldiği zaman, içsel hedefleri yeniden inceleme ve önceliklerini belirlemek, Organizasyonun önemli bölümlerine örgüt amaç ve önceliklerini yaymaya çalışarak örgüt içinde her zaman işbirliği sağlamak, Sürdürülen gelişim programları aracılığıyla yeni kazanımlar elde etmek, Ölçümleri, çalışan davranışlarının işletme amaçlarıyla tutarlı olmasını sağlayan stratejik amaçlardan elde etmek, 212

217 Zamanında ve doğru geribildirimler sağlamak, Ölçümlerin, finansal ve finansal olmayan ölçütlerle yerine getirilebilir olmasını sağlamak. Konu ile ilgili literatür incelendiğinde performans değerlendirmek amacıyla çeşitli yaklaşım ve yöntemlerin geliştirildiği ve bunların aşağıdaki gibi klasik (geleneksel) ve modern (geleneksel olmayan) yöntemler başlığı altında yer aldığı görülmektedir. Geleneksel Yöntemler Geleneksel performans ölçüm sistemleri, genellikle geleneksel muhasebe sistemi tabanlı, salt verimlilik ve maliyete dayanan, kısa dönemli kâra odaklı, sürekli gelişim ve iyileştirmeyi engelleme gibi birtakım özelliklere sahip ölçütlere dayalı oldukları için geleneksel olmayan performans ölçütlerinden farklıdırlar. Örneğin geleneksel finansal ölçütler gelecek performansı ihmal edip, geçmiş dönem hakkında bilgi verirken, geleneksel olmayan performans ölçüm yöntemleri işletmenin şimdiki ve gelecekteki başarılarını şirketin temel taşları olarak yerine getirirler. Geleneksel performans ölçümleri, maliyet ve muhasebe sistemlerine göre geliştirilmişler ve sürekli gelişmekten daha çok maliyetlerin minimizasyonuna odaklanmışlardır. Geleneksel performans değerleme yöntemlerinde, işletmelerin performanslarını değerlemek için kârlılık gibi daha çok finansal göstergeler kullanılmaktadır. Bu durum işletmelerin sadece bugünkü durumunu göstermektedir. Aslında Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımının öncülerinden Edwards Deming in şu sözü bize bu durumu özetler: Kâra bakarak bir firmayı yönetmek dikiz aynasına bakarak araba kullanmaya benzer. Dikiz aynası nerede olduğunuzu gösterir ancak nereye gittiğinizi göstermez. Kârlılık gibi finansal göstergeler işletmelerin çevrelerini yeterince analiz edip uzun dönemli stratejiler geliştirmeleri için yeterli değildir. Çünkü işletmelerin fiziki varlığı hissedilmeyen, hesaplanması zor olan işletme çalışanlarının kabiliyetleri, müşteri sadakati, kalite, bilgi gibi stratejik açıdan önemli değerleri de vardır. Ayrıca geleneksel ölçüm sistemlerinde finansal göstergelerin ağırlıklı olarak kullanımı, organizasyonların işin tamamını görebilmesine engel olabilmektedir. Bu şekilde organizasyonlar performans ölçümünü sadece bilanço rakamları üzerine kurgulamakta ve diğer faktörleri göz ardı etmektedirler. Günümüzdeki dinamik çevre koşulları düşünüldüğünde, işletmelerin hızlı geri bildirim alabilmeleri önem kazandığı için geçmiş hakkında bilgi sağlayan finansal performans ölçümlerinin sağladığı katkılar sınırlı kalmaktadır. Bunu önlemek için işletmeler, performans ölçüm sistemlerinin tasarımında birçok boyut arasında dengeyi sağlayacak biçimde göstergeler belirlemeli ve performans ölçümünü stratejik bir faaliyet olarak değerlendirmelidirler. Etkin bir performans ölçüm sisteminin tasarımı sonucunda, verilerin doğruluğundan şüphe duyulmamalı, ölçütleri kullananlar tarafından ölçütlerin amaçları net bir biçimde anlaşılmalı ve ölçütlerin, işletmenin stratejileri ile bağlantısı kurulabilmelidir. İşletmelerin performans ölçümü finansal performans göstergeleri kadar finansal olmayan performans göstergeler de belirlenerek, yapılmalıdır. Geleneksel Olmayan Yöntemler Geleneksel performans ölçüm sistemlerinin sınırlamalarını ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilen modern değerleme yöntemlerinde ise, performans değerlendirmede finansal göstergeler yanında finansal olmayan göstergeler üzerinde de odaklanılmaktadır. Bu yaklaşım performans hakkında bilgi veren ölçütler arasında denge sağlamak amacıyla tasarlanmıştır. Performans ölçümündeki köklü değişiklikler geleneksel muhasebe sistemlerine duyulan memnuniyetsizlikle birlikte 1970 lerin sonu, 1980 lerin başında gerçekleşmeye başlanmıştır. O tarihlerden bu yana birtakım yapıların yanı sıra, performans ölçmek amacıyla çeşitli performans ölçüm araç ve teknikleri de tasarlanmış ve birçok işletme kalite, müşteri memnuniyeti ve yenilik gibi finansal olmayan göstergelerin farkına varmıştır. Geleneksel performans ölçüm sistemlerinde karşılaşılan sorunları çözmek ve geleneksel değerleme modellerinin eksikliklerini gidermek amacıyla çok boyutlu/finansal olmayan performans ölçüm 213

218 yaklaşımları geliştirilmiştir. Farklı yazarlar tarafından ortaya atılan ve literatürde öne çıkan belli başlı performans ölçüm modelleri şu şekildedir: Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği/Performans Piramidi, Performans Ölçüm Anketi, Sonuç ve Belirleyiciler Matrisi, Dengeli Ölçüm Kartı Modeli, Karşılaştırmalı İş Ölçüm Kartı, Cambridge Performans Ölçüm Süreci, Uyumlu Performans Ölçüm Sistemleri, Birleşik Performans Ölçüm Sistemleri, Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri, Birleşik Performans Ölçüm Çerçevesi. Aslında yukarıdaki her bir ölçüm modelinin kendine özgü avantajları ve dezavantajları bulunduğu için her örgütün kullandığı performans modelinin kendi gereksinmelerine ve kültürüne göre değişiklik gösterdiği görülmektedir. Bu yöntemlerden hangisinin kullanılacağı hususunda, karar verilme aşamasında, her bir tekniğin yapısını, neyi ölçtüğünü iyi analiz etmek gerekmektedir. Performans değerlendirmeye ilişkin yöntemler; örgütlerin yapısı, yönetimin amacı, çalışanın beklentileri gibi örgütsel sebeplerle olabileceği gibi, teknolojik gelişimler ve çevresel faktörlere göre de değişiklik gösterebilmektedir. Performans değerlendirmenin esas olarak iki boyutu vardır. Bunlardan birincisi, çalışanların performanslarının değerlendirilmesini amaçlayan bireysel performans ölçümüdür. Diğer boyutu ise, kurumsal amaç ve hedeflerin belirlendiği ve bu amaç ve hedeflerin gerçekleşme derecelerinin değerlendirildiği kurumsal performans ölçümüdür. Bireysel ve kurumsal performans ölçümleri birbirinden ayrılmaz bir bütün olarak düşünülmelidir. Aşağıda bireysel ve kurumsal performansın değerlendirilmesinde sıklıkla kullanılan yöntemler yer almaktadır. Çalışanların Bireysel Performanslarını Değerlendirme Yöntemleri Örgütlerin kuruluş amacı, toplumun ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetleri üretmektir. Varlıklarını sürdürebilmeleri de buna bağlıdır. Bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için, maddi üretim unsurları yanında, nitelikli insan gücüne de ihtiyaç vardır. Yine örgütlerde karşılaşılan en önemli sorunlardan biri de işgörenlere verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleştirildiğinin ya da iş görme yeteneklerinin ne olduğunun belirlenmesidir. Bu sorun, özellikle günümüz örgütlerinde performans ve performans yönetim kavramlarının hızla önem kazanmasına yol açmıştır. Diğer hizmet işletmelerinde olduğu gibi sağlık kurumlarında da temel kaynak, insandır. Kurumun hastalarına sunduğu hizmet yalnızca çalışanları aracılığıyla gerçekleşebilir. Başka bir deyişle, kurumun başarısı çalışanların performansının nasıl olduğuna bağlıdır. Çalışan performansı; beceri, iş bilgisi, motivasyon ve kurumun hedeflerine yaptığı katkıyla ölçülür. Sağlık kurumunun başarıyı sağlaması için performans değerlendirme sisteminin etkili bir biçimde tasarlanması gerekir. Sağlık kurumlarında etkili bir performans değerlendirme sistemi tasarlama sürecinde aşağıdaki aşamalara dikkat etmek gerekir: İş tanımlarını güncelleme: Sağlık örgütleri, görev ve sorumlulukların değişkenliği sebebiyle etkinliklerini artırmak için çalışma biçimlerini sürekli olarak yeniden biçimlendirmelidirler. Performans değerlendirme formlarını tasarlama: Yöneticiler, çalışanların gelişimine destek olmak amacıyla iş performanslarını ölçmeleri durumunda daha fazla işe özel formlara ihtiyaç duymaktadırlar. Görev standartlarını belirleme: Bu aşamada üç teknikten bahsedilir. Birincisi mühendislik tekniğidir. Bu teknik ölçülebilir çıktıları ya da iş hedeflerini içerir ve standartlar belirlenirken zaman-hareket etüdü gibi çalışmalardan faydalanılır. İkinci olarak inceleme tekniğinden 214

219 bahsedilebilir. İnceleme; öznel, rutin olmayan, nesnel olarak ölçümü zor ve davranış-tutum ağırlıklı görevler için uygundur. Üçüncüsü hedef belirleme tekniğidir. Hedef belirleme, iş standartları oluşturmak için kullanılabilen, amaç tabanlı bir tekniktir. Rutin olmayan, tekrarlanmayan, nesnel görevler içindir. Görev ve sorumlulukların ağırlıklarını tanımlama: Öncelikli görevlerin neler olduğunu belirlemek içindir. Aşağıda çalışan performansının değerlendirilmesinde yaygın olarak kullanılan ve klasik yöntemler olarak bilinen, kişilerarası karşılaştırmalara dayalı, ortak performans kriter ve standartlarına dayalı ve bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşımlar ile modern yöntem olarak bilinen 360 derece performans değerlendirme yöntemine ilişkin açıklamalara yer verilmiştir. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım Bu yaklaşımda değerlendirmeler, çalışanların birbirleriyle karşılaştırılmaları sonucunda elde edilir. Bu yaklaşım daha çok bir göreve yükseltilecek ya da ödüllendirilecek çalışanın belirlenmesi için iki veya daha fazla çalışanın performanslarının karşılaştırılması gerektiğinde kullanılır. Bu yaklaşım altında geliştirilmiş yöntemler aşağıdaki gibidir. Basit Sıralama Yöntemi Bu yöntem klasik performans değerlendirme araçlarından birisi olmasına rağmen modern performans değerlendirme yöntemi olarak kullanılmaya devam etmektedir. Çalışan performansının değerlendirilmesinde kullanılan en eski ve en basit yöntemdir. Sıralama yönteminde, liyakat ilkesini gerçekleştirmek için yöneticilerin astlarını işlerini yapmadaki toplam yeteneklerine ve bazen birkaç kritere göre sıralaması söz konusudur. Burada insan kaynağının en başarılıdan en başarısıza doğru sıralanması gerçekleştirilmektedir. Bu yöntemde değerlendirilecek kişilerin isimleri, gelişigüzel olarak bir kağıdın sol tarafına yazılır. Ardından değerlendirmeci, en fazla ve en düşük değer taşıdığına inandığı kimsenin ismini kâğıdın sağ tarafına en değerli olandan en az değerli olana doğru yazar. Bu işlem kâğıdın sol tarafında yazılı olan tüm çalışanlar için uygulanır. Böylece insan kaynağının bir karşılaştırma yapılarak değerlendirilmesi söz konusu olur. Sonuçta en başarılı olanın en yüksek puanı almasından başlanarak başarısız olana doğru bir puanlamaya gidilir. Başarılı görülenlerle, başarısız görülenler arasında orta bir nokta belirlenerek değerlendirilme sonuçlandırılmış olur. Yöneticinin, az sayıda astın olduğu ve çalışanları yeterince tanıyan kişilerle görüştüğü durumda bu metodu kullanması daha kolaydır. Ancak yöntem, sıralamada en başta yer alan kişinin en sondakinden ne kadar iyi olduğunu göstermez. Basit sıralama yöntemi, çalışanı sadece genel başarı durumu, örgüte katkısı vb. gibi tek bir ölçütü gözönünde bulundurarak karşılaştırdığı, çalışanları sayısal olarak değerlendirmediği, başarı farklılıkları derecesinin bilinememesi ve aynı anda birçok çalışanın hangi sıraya gireceğinin saptanmasının çok zor bir uygulama olması gerekçesiyle eleştirilmekte ve kullanım alanı oldukça sınırlı bulunmaktadır. İkili Karşılaştırma Yöntemi Bu yaklaşım da kişilerarası karşılaştırmalara dayalı bir yaklaşım türüdür. İkili karşılaştırma yönteminde çalışanların isimleri bir kâğıda yazılır ve her çalışan diğeriyle tek tek karşılaştırılır. Diğerinden daha iyi olan çalışanın isminin yanına bir işaret konulur ve tüm karşılaştırmalar sona erdiğinde kartlardaki işaret sayısının çokluğuna göre en iyi performanstan en kötü performansa sahip olan çalışana doğru sıralama yapılır. Karşılaştırılan çalışanların sayısı kabarık olduğu zaman, çok sayıda karşılaştırmanın yapılması ve her defasında bir kararın verilmesi gerekli olduğundan bu yöntemin uygulanması oldukça uzun zaman almaktadır. Sistemin en büyük sakıncası da, sıralama içinde farklı noktalarda yer alan iki çalışanın birbirlerinden ne kadar daha çok ya da daha az başarılı olduklarının bilinmemesidir. Zorunlu Dağılım Yöntemi Kişilerarası karşılaştırılmalara dayalı olarak kullanılan yöntemlerden birisi de zorunlu dağılım yöntemidir. Bu yöntem, normal dağılım eğrisinin özelliklerinden yararlanılarak geliştirilen bir yöntem olup değerlendiriciler, değerlendirecekleri işgörenleri önceden belirlenen yüzdelere göre çeşitli başarı 215

220 derecelerine göre dağıtmak zorundadır. Yöntemin amacı, personelin başarı puanlarının değerlendirme ölçeği ya da çizelgesinin yüksek noktasında veya herhangi bir yerinde kümelenmelerini engellemektir. Bu nedenle çalışanların %10 u çok yetersiz, %20 si yetersiz, %40 ı orta başarı, %20 si iyi ve %10 u en iyi grubu içinde yer alacak şekilde değerlendirilir. Zorunlu dağılım yönteminin, basit ve kolay kullanılır olması, değerleyicilerinin gereksiz biçimde personeli koruması ve kayırmasına engel olması, başarı faktörleri açısından personelin çok yönlü olarak değerlendirilmesine olanak tanıması gibi olumlu yönleri bulunmaktadır. Ancak; küçük çalışan gruplarında uygulanmaması, çalışan grubunun gerçekten başarılı olması durumunda bile yöneticiye en azından %10'luk belirli bir grubu başarısız olarak sınıflamaya zorlaması, yöntemin olumsuz yönleri olarak ortaya çıkmaktadır. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım Sıralama, ikili karşılaştırma ve zorunlu dağılım yöntemlerinde değerlendirme kişilerin birbirleri ile karşılaştırılmalarına dayalı olarak gerçekleştirilirken, ortak performans kriterlerine veya standartlarına dayalı yaklaşımda her bireyin performansı, diğer kişilerden bağımsız olarak, kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar dahilinde ele alınır ve değerlendirilir. Bu yöntemlerde kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla olup, bazen tüm çalışanlar için bazen de belirli iş grupları için ortak olarak saptanmaktadır. Ortak performans standartlarına dayalı değerlendirmeleri içeren yöntemler; grafik değerlendirme ölçekleri, davranışsal değerlendirme ölçekleri, kritik olay yöntemi, derecelendirme ve puanlama yöntemi, takım bazlı performans değerlendirme yöntemi ve kontrol listesi yöntemi olarak sıralanmaktadır. Grafik Değerlendirme Ölçekleri Bu yöntemde değerlendirici, çalışanın kişilik özellikleri, işe ilişkin davranışları ve yaptığı işin çıktıları olmak üzere üç kriteri değerlendirmektedir. Çalışanı değerlendirirken çalışma miktarını, güvenilirliliğini, iş bilgisini, devamlılığını, çalışma titizliliğini ve işbirliği eğilimini dikkate alan bu yöntem hem sayısal değerleri hem de yazılı tanımlamayı içermektedir. Bu yöntemde performans boyutları kendi içinde yetersiz, yeterli ve mükemmel gibi bir derecelendirme ile belirlenir. Bu dereceler sayı veya harfler ile ifade edilebilir. Derecelere sayısal ağırlıklar (puanlar) verilerek de çalışanların performans dereceleri sayısal olarak saptanabilir. Kolay düzenlendiği ve sonuçları puanlarla ifade ettiği için en fazla kullanılan yöntemlerden biridir. Ancak bazı zayıf yönleri bulunmaktadır. Zayıf yönlerinden birisi değerlendiricilerin geçmişlerinin, deneyimlerinin ve kişiliklerinin farklı olması nedeniyle yazılı tanımlamaları aynı biçimde yorumlamamalarıdır. Yöntemin bir diğer zayıf yönü de kategorilerin tercihi ile ilgilidir. Örneğin, iş performansı ile ilgili çok az kategori seçilebilir veya iş performansını önemli derecede etkileyecek kategoriler gözardı edilebilinir. Davranışsal Değerlendirme Ölçekleri Davranışsal değerlendirme ölçekleri, geleneksel değerlendirme ölçeklerinin sakıncalarını ortadan kaldırmak için geliştirilmiştir. Davranışsal beklenti ölçekleri ve davranışsal gözlem ölçekleri olmak üzere iki çeşittir. Davranışsal Beklenti Ölçeklerinde, çalışanların her iş ve iş grubunda yerine getirmesi gereken davranışları, çeşitli kişilik özelliklerine bakmaksızın, ne düzeyde ortaya koyabildikleri değerlendirilir. Belirli kriterler için geliştirilmiş alternatif cevaplar aynı zamanda ölçekte çeşitli performans düzeylerini temsil etmektedir. Bu yöntem kullanılarak performans değerlendirmesi yapılırken değerlendirmeci, her dereceye karşılık gelen davranış açıklamalarını okumalı ve değerlendirilen dönem içinde, çalışanın iş davranışını en iyi tanımlayan davranış açıklamasını bulmalıdır. Daha sonra bu davranışa denk gelen derece değeri tablodan kontrol edilmelidir. Bu süreç işin tanımlanan bütün boyutları için yapılmalıdır. Bütün farklı iş boyutları için toplanan derece değerleri birleştirilerek toplam değerlendirme elde edilecektir. Ancak; yöntemin geliştirilmesi zaman alıcıdır ve her iş ve iş boyutu için ayrı formların hazırlanmasını gerektiği için maliyeti yüksek bir yöntemdir. 216

221 Davranışsal gözlem ölçekleri ise, davranışsal beklenti ölçeklerinin sorun yaratan yönlerini ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiş yöntemlerdir. Bu yöntem, çalışanların kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlara dayalı olarak değerlendirilmelerini gerektirir. Kritik Olay Yöntemi Bu yöntemde değerleyici, çalışanı iş başında gözlemleyerek onun etkili ve etkisiz yönlerini belirler ve kayıt eder. Bu kayıtlar, iş sırasında meydana gelen çalışanın başarı ya da başarısızlıklarını belirleyen olaylardır ve çalışanların iş davranışı ve çalışma koşulları ile ilgili tanımlamaları içermektedir. Bu yöntemde değerlendirme, çalışanın bağımsızlık, sadakat gibi kişisel özellikleri yerine, işe yönelik davranışlarına dayalı olarak yapılmaktadır. Kritik olaya göre değerlendirme, öncelikle her işte kritik olayların (sıradışı durumların) olması durumunda uygulanacak bir yöntemdir. Çünkü yöntemin özü çalışana sıradan görevler verildiğinde neyi, nasıl yaptığı değil; görevini yerine getirirken doğabilecek sıradışı olaylara ne tür bir tepki vereceği ile ilgilidir. Günümüzde uygulama alanı pek geniş olmayan bu yöntemin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi, çalışanın değerlendiriciyi sürekli olarak onu izleyen, kara kaplı defterine not alan birisi olarak algılayıp rahatsız olacağıdır. Ayrıca, kritik olayların kişilerin performansları üzerinde ne oranda etkili olduğu belirlenemediğinden, kişiler arası performans farklılıklarını ortaya koymak da bu yöntemle kolaylıkla gerçekleşmemektedir. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi Derecelendirme yöntemi, çalışanı değerlendirmek için oluşturulan kriterlere en uygun seçeneğin işaretlenmesine dayalı bir uygulamadır. Seçeneklerin açıklama içermesi, değerlendiricinin kriterler ve seçenekler arasındaki farkları anlamasına yardımcı olmaktadır. Puanlama yöntemi her kritere önem sırasına göre puan atanmasına dayalı bir yöntemdir. Yaygın uygulamada kriterler 5 dereceye ayrılır ve bu ayrım puan aralığında başarılıdan başlayarak başarısıza kadar sınıflandırır. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi Takım bazlı performans değerleme yöntemine göre, kişilerin iş performanslarının değerlendirilmesinde kullanılan kriterlerden bir kısmı doğrudan iş ile ilgili, diğer kısmı da davranışlarla ilgilidir. Bu yöntem çalışanların doğrudan denetlenmesinin mümkün olmadığı, bireysel performansın ölçülmesinin tam olarak sağlanamadığı ve takım çalışması ve işbirliğinin başarısı açısından gerekli olduğu hallerde önem kazanmaktadır. Takıma dayalı sistemin en temel özelliklerinden biri çalışanlar arasında rekabeti değil işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır. Kontrol listesi yöntemi Kontrol listesi yönteminde, değerlendirilecek çalışanların nitelik ve davranışları ile ilgili evet veya hayır cevapları alabilecek biçimde, çok sayıda tanımlayıcı ifade içeren bir liste hazırlanmaktadır. Kontrol listesinde her soruya ayrı değerler ve ağırlıklar da verilebilinir. Değerlendiricinin önyargılı davranmaması için genellikle değerlendiriciye soruların değerleri hakkında bilgi verilmez. Kontrol listesi yöntemi pratik ve maliyeti düşük bir yöntemdir. Faaliyetler açıklama içerdiğinden değerleyici açısından işaretleme işlemi kolay yapılmaktadır. Bu yöntemin zorluğu her iş kategorisi için farklı soru listeleri oluşturmanın zaman alıcı olmasıdır. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım Bu yaklaşımda, çalışanlar gerçekleştirdikleri hedeflere, yarattıkları sonuç ve çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlara göre değerlendirilmektedir. Bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşım, doğrudan indeks yöntemi, standartlar yöntemi ve amaçlara göre yönetim yöntemlerinden oluşmaktadır. 217

222 Doğrudan İndeks Yöntemi Bu yöntemde performans standartları yönetici tarafından tek başına ya da çalışanla birlikte belirlenir. İşin gerektirdiği çıktıya göre genel nitelikte ve objektif kriterlere (verimlilik, devamsızlık ve işgücü devri gibi) dayanır. Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans düzeyleri puanlarla belirlenmiş olduğundan bu sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal endeksini verecektir. Çalışma Standartları Yöntemi Çalışma standartları yaklaşımı çoğunlukla yönetici olmayan, üretim süreçlerinde çalışanlar için uygun bir yöntemdir. Bu yöntem, bir standardın oluşturulmasını veya tahmin edilen bir üretim düzeyinin belirlenmesini ve her çalışanın performansının bu standartlarla karşılaştırılmasını ifade etmektedir. Genelde çalışma standartları, ortalama bir çalışanın normal üretimini yansıtır. Söz konusu standartlar ise yönetici ve çalışanın karşılıklı yaptıkları görüşmeler sonucunda belirlenir. Performansın ölçülmesinde kullanılacak hedefler, geçmişteki deneyimler, iş ölçümü ve iş örnekleme çalışmalarına dayalı olarak örgüt tarafından belirlenir. Performans standartları iş tanımlarıyla doğrudan bağlantılıdır. Dereceler, çalışanın gerçek performansının yeterli, düşük ya da yüksek olup olmadığına, kurulmuş standardı karşılayıp karşılayamadığına karar vermede kullanılır. Çalışma standartları yaklaşımının üstünlüğü, performans değerlendirmenin ileri düzeyde objektif faktörlere dayanmasıdır. Yöntemin en önemli sorunu ise değişik iş kategorileri için standartların karşılaştırılabilir olamamasıdır. Amaçlara Göre Yönetim Amaçlara göre yönetim performans değerlendirmede amaçların belirlenmesi sürecini vurgulayan etkili ve modern bir yaklaşımdır. Peter Drucker tarafından 1955 yılında tanımlanan bu yaklaşıma göre, amaçları belirleme ve amaçlara mutabık kalma sürecin en başında yapılır. Değerlendirme sürecinin sonunda performans gözden geçirilir ve yeni amaçlar saptanır. Çalışanların kişisel özellikleri değerlendirmeye alınmaz. Değerlendirmenin yapılabilmesi için tüm çalışanların hedeflere katılımı söz konusudur. Bu hedefler çalışanın pozisyonu, bölüm ve kurumun hedefleri ile birleştirilir. Amaçlara göre yönetim süreci amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması, otokontrol ve periyodik değerlendirmeler olmak üzere dört temel safhadan oluşur. Genellikle yönetici düzeyindeki çalışanlara uygulanmaktadır. Bu yönetimin temel ilkeleri aşağıdaki gibidir; Çalışan tarafından yapılması gereken iş için hedefler açıkça oluşturulmalı ve tam olarak tanımlanmalıdır. Bu hedeflere nasıl ulaşılacağını belirten eylem planları gerçekleştirilmelidir. Eylem planının uygulanması için çalışan yeterince özgür bırakılmalıdır. Gerçekleşen hedefler ölçülmelidir. Gerek duyulduğunda düzeltici-geliştirici eylemler yapılmalıdır. Gelecek için yeni hedefler oluşturulmalıdır. Bu yöntemin başarılı olabilmesi için öncelikle hedefler sayısal olmalı ve ölçülebilmelidir. Ölçülemeyecek hedefler belirlenmemelidir. Diğer önemli bir nokta da hedeflere ulaşılması öngörülen tarih ya da süre netleştirilmelidir. Bu yöntem ile değerlendirilen personelin, performans ölçütlerinin belirlenmesine katılımından, performans hedeflerinin birlikte saptanmasına ve değerleme görüşmesine katılmaya kadar giden bir katılım süreci söz konusudur. 360 Derece Performans Değerleme 360 derece değerlendirme aracı, çoklu bir değerlendirme aracıdır ve çalışanın performansının; iş arkadaşları, yöneticileri, astları, iç ve dış müşterileri ve kendisi tarafından değerlendirildiği bir yaklaşımdır. Böylece çalışanlara farklı açılardan bakarak, farklı gözlerle çalışanın performansını 218

223 değerlendirebilmek sonuçların objektif olmasını sağlayacaktır. Başka bir deyişle bu yöntem, işle ilgili davranışların eksiksiz bir portresini çıkarır. 360 derece performans geribildiriminde öncelikle etkili iş performansı için gerekli olan becerileri ve davranışları sıralayan bir beceri modeli geliştirilir. Bu beceri modeline dayalı olarak da bir performans anketi (survey) hazırlanır. Çalışan, kendisinin değerlendirmesi için 8-12 kişilik bir isim listesi önerir. Bu kişiler doğrudan kendisine bağlı olanlar, aynı düzeydeki iş arkadaşları, yöneticileri, iç müşterileri veya kendisi hakkında tutarlı performans geribildirimi verebilecek herhangi bir kişi olabilir. Bazı durumlarda dış müşteriler de çalışanın performansını derecelendirebilirler. Önerilen kişiler listesinden üst yönetici o çalışan için performans anketini dolduracak 6-10 kişiyi seçer. Bu kişiler, anket formlarını doldururlar ve her bir beceri alanı için çalışanın performansını derecelendirirler. Çalışan da kendi performansını derecelendiren bir formu doldurabilir. Anket cevapları bir araya getirilir ve çalışan kendi performansı ile ilgili algılamaların özetini içeren, güçlü yönlerini ve geliştirme ihtiyaçlarını vurgulayan bir rapor alır. 360 derece geribildirim yönteminin çalışan açısından pek çok faydası olmasına rağmen; yöntemin tasarım aşamasındaki hatalar, sürece bütünlük kazandırmadaki eksiklikler, yetersiz eğitim ve süreç bilgisi, eksik bilgi ve aşırı kâğıt israfı ve bilgisayara bilgi giriş yükü gibi olumsuz yönleri de bulunmaktadır. 360 Derece performans değerlendirme yönteminin özellikleri nedir? Kurumsal Performansı Değerlendirme Yöntemleri Her örgüt, kamuda veya özelde belirlenmiş amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için kurulur. Örgüt yönetimlerinin temel görevleri bu amaç ve hedefleri mümkün olan en iyi düzeyde gerçekleştirmektir. En iyinin ne olduğu yönetimin performans anlayışına göre belirlenir. Örgütlerin varlığı ve sürekliliği kurumsal performans anlayışının geçerliliğine ve doğruluğuna bağlıdır. Örgütün performansından bahsederken, performans kavramının pek çok değişkenden etkilendiğinin dikkate alınması gerekir. Örgütsel amaçlar gerçekçi değilse, amaçlar işgörenlere anlatılamamışsa, bireysel amaçlarla örgütsel amaçlar örtüşmüyorsa, işgören kalitesi arttırılmadan performans kavramı ileri sürülmüşse, görevlendirilmelerde objektiflik yoksa, örgütte öğrenen örgüt kavramı ütopya olarak algılanıyorsa, kollektif zeka örgütsel ortamda işe koşulamamışsa, performans kavramı akademik bir egzersiz olarak kalacaktır. Sağlık kuruluşları açısından performans, sağlık kuruluşlarının amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir. Ayrıca performansa, kapasite kullanma derecesi ya da verimliliğin ölçülmesi de denebilir. Performansın değerlendirilebilmesi için, gerçekleştirilen etkinliğin sonucunun değerlendirilmesi gerekir. Sağlık alanındaki örgütlerin performanslarının değerlendirilmesinin nedeni, sunulan sağlık hizmetinin belirlenen amaçlarına ulaşmadaki başarısının derecesinin eleştirel ve objektif olarak ölçülmesidir. Bu bağlamda sağlık kurumlarında, özellikle de hizmet maliyetlerinin yüksek olduğu hastanelerde performansın rutin olarak değerlendirilmesi son derece önemlidir. Ölçme, kalite geliştirme konseptinin temeli olarak kabul edilmektedir. Ölçme yöntemiyle, hastanelerin sağlık hizmetlerini iyileştirmesi konusunda gerçekte ne yaptıklarının tanımlanması ve hastanelerin iyileştirmeler konusunda yaptıklarının belirlenmiş hedeflerle karşılaştırılması mümkün olacaktır. Ölçme işletmenin hem iç hem de dış çevresi ile ilgili performans durumları hakkında bilgi vermeli ve mevcut durumunda gelişmeyi sağlayan bir güdü yaratmalıdır. Yanlış anlamaya ya da önemli konuları gözden kaçırmaya neden olabilecek kadar fazla ya da az bilgi içermemelidir. Sağladığı bilgiyi kullanacaklar tarafından kolayca anlaşılabilir ve kabul edilebilir olmalı ve bilgiyi zamanında sağlamalıdır. Seçilen göstergeler ölçülmek istenen performans alanlarına uygun olmalı, esnek ve dinamik bir yapıya sahip olmalıdır. Ölçümü yapılacak birimin sınırları belirlenmiş olmalıdır. Hizmet üreten örgütlerin ürünleri maddi değildir, hizmetlerin üretimine müşteriler aktif olarak katılırlar ve hizmetlerin tüketimi üretimleri ile eşanlı olarak gerçekleşir. Hizmetlerin fiziksel olmayan niteliği, yöneticilerin çalışanların performanslarını izlemesini daha güç hale getirir. Hizmet işlerinin bu 219

224 özellikleri nedeniyle, hizmet örgütleri çalışan girdisi (çalışanın işe ilişkin davranışları) ve müşteri girdisini (müşterilerin aldıkları hizmete ilişkin düşünce ve davranışları) performans değerlendirme için gerekli bilginin kaynakları olarak kullanırlar. Hizmet sektörlerinin başında gelen sağlık sektöründe sağlık hizmetleri sunumunun ana hedefi toplumun sağlık düzeyinin yükseltilmesidir. Bu hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemenin yolu da sağlık sisteminin değerlendirilmesinden geçer. Sağlık hizmetlerinde performans değerlendirmede çok sayıda zorlukla karşılaşılmaktadır. Bu zorluklar arasında ilk olarak, sağlık kurumlarında ne üretildiğinin tanımlanmasının kolay olmaması gelmektedir. Üretilen sağlık hizmetleri eş zamanlı üretilip tüketildiğinden üretilenin ne olduğuna karar vermek güçtür. Bir başka zorluk, sağlık hizmetlerinin kaynak tahsisinin zorluğudur. Bunun yanında hizmet kullanıcıları ve hizmet sunum koşulları homojen değildir. Son olarak, kurum içinde yapılan değişikliklerin verimliliğinin değerlendirilmesinde, sonucu etkileyebilecek üretim süreci dışındaki faktörlerden etkilenilmemesi imkansızdır ve bu özellik, girdilerin ve çıktıların ölçüm zorluğunu da beraberinde getirmektedir. Bu ve benzeri zorluklar sağlık kurumlarında performans değerlendirmenin oldukça dikkat ve özen isteyen bir süreç olduğunu gösterir. Sağlık hizmetlerinin performansından bahsederken sağlıkta performans ölçütlerinin neler olduğundan da bahsetmek gerekir. Bu ölçütlerden biri insanların mutluluğunun sağlanması başka bir ifadeyle hasta memnuniyetinin sağlanmasıdır. Rekabetçi sistemlerin en önemli amaçlarından biri olan hasta memnuniyeti, performans ödüllendirme ölçütlerinin belirlenmesinde mutlaka dikkate alınmalıdır. Ancak sadece hastanın algısına dayanan bir ölçüm, bilgi asimetrisinin çok yüksek olduğu sağlık alanında ve özellikle eğitim düzeyinin düşük olduğu sistemlerde yeterli olamamaktadır. Daha iyi bir sağlık düzeyine erişme (sağlık sonucu) diğer bir performans ölçütüdür. Sağlık sonucu (outcomes), klinik sonuçlar ile hasta memnuniyetinin birlikte ele alınması sonucunda belirlenen bir ölçüt olarak algılanabilir. Ancak, sonuç yaklaşımında problemler bulunmaktadır. Örneğin, sağlık sonuçları hastaların davranış biçimleri gibi sağlık sisteminin kontrolü dışındaki birçok faktörden etkilenebilmektedir. Sonuca dayalı bir performans ölçüm sisteminde bu faktörlerin dikkatlice ayarlanması gerekir. Sağlık sistemi kontrolü dışındaki faktörler için yeterli istatistiksel ayarlama yapılmazsa, sağlık hizmet sunucularına yapılan ödemelerde hatalı hesaplamalar olacaktır. Sağlık kurumları ve hastanelerde, performansın değerlendirilmesinde kullanılabilecek birbirinden çok farklı ölçüm yöntemleri, modeller olduğu için bunları standart bir şekilde sınıflandırmak çok güçtür. İlgili yazındaki çeşitli tanımlayıcı çalışmalar ve özel raporlarda, ölçüm yöntemleri konusunda çeşitlilik olması, bu yargıyı desteklemektedir. Ancak bu çeşitliliğe ragmen sağlık kurumlarının performansının ölçümü konusunda başvurulan yöntemler aşağıdaki dört başlık altında toplanabilir: Mevcut mevzuat çerçevesinde yapılan denetimler ve incelemeler Hasta, hasta yakınlarına ve çalışanlara yönelik anket-saha araştırmaları Bağımsız kuruluşlarca yapılan değerlendirmeler İstatistiksel göstergeler Mevcut Mevzuatlar Çerçevesinde Yapılan Denetimler ve İncelemeler Hastanelerin genel olarak yayınlanmış düzenlemelere uygunluğunu izlemek için yasalarla belirlenmiş inceleme mekanizmaları bulunmaktadır. Bunun dışında daha spesifik olarak yangın, hijyen, radyasyon, enfeksiyon kontrolü, kan nakli ve tıbbi alet ve ilaç denetimleri de yapılmaktadır. Mevcut yasal mevzuatlar çerçevesinde gerçekleştirilen denetimler daha çok yeni ve özel hastanelere yönelik olarak yapılan ruhsatlandırma ya da lisanslandırma çalışmalarıdır. Mevcut mevzuatlar çerçevesinde yapılan hastane denetimi ve incelemeleri genellikle standartlara uygunluğu arar. Denetim standartları, hastanenin çalışması ve hastalara yeterli hizmet sunmaları için asgari standartları gösterirler. Bu nedenle standartların hastane performansı konusunda yeterince yol gösterici olduğunu söylemek doğru değildir. Yeterlilik için asgari gereklilikler cinsinden performansı ölçer. Yenilikleri teşvik etmez, hasta ve hastanelerin bilgilerini geliştirmez. Bunun için standartların yaptırım gücüne ve şeffaflığa sahip olması ve zamanında güncellenmesi gerekir. 220

225 Hasta, Hasta Yakınlarına ve Çalışanlara Yönelik Anket-Saha Araştırmaları Hasta, hasta yakınlarına ve çalışanlara yönelik standardize edilmiş anketler hastane performansını ulusal düzeyde belirgin biçimde ölçebilir. Özellikle son yıllarda bu yönde sistematik değerlendirmelerin yapılmasına giderek çok daha fazla önem verilmektedir. Anketler, yerel kağıt-kalem anketlerinden, ulusal kapsamlı dijital anketlere kadar uzanan bir skalada belirlenebilir. Literatürde hastaların düşünce ve deneyimlerini ölçmek için geliştirilmiş çok sayıda anket bulunmaktadır. İngiltere de bütün hastanelerin her yıl kendi yerel anketlerini yaptırmaları şart koşulmaktadır. Bu anketler ulusal performansın izlenmesi ve referans oluşturulması için standart soru setlerini içermektedir. Sonuçlar ulusal performans değerlendirilmesinde kullanılmak için sağlık departmanına gönderilmekte ve internette yayınlanmaktadır. Yayınlanan sonuçlar şüphesiz hastaların tercihlerini belirlemekte de etkili olmaktadır. Fransa, Yunanistan, Hollanda, İsveç ve İngiltere gibi ülkelerdeki çalışmalar hastanelerarası karşılaştırmaların yerel veya bölgesel seviyede etkili olduğunu göstermiştir. Ülkemizde ise 2005 yılından itibaren Sağlık Bakanlığı na bağlı yataklı sağlık kurumlarında performansı değerlendirmek için yatan ve ayakta hastalara yönelik anket çalışmaları yürütülmektedir. Anket yönteminin avantajları, kamuoyu ve hastaların neye değer verdiğinin kolayca ölçülebilmesidir. Anketler standart teknikler ve bağımsız kuruluşlar tarafından yürütülebildiği gibi kurumların kendileri tarafından da yapılabilmektedir. Ancak, kurumların kendi yaptıkları anketler manipüle edilmeye açık olduğu için bağımsız kuruluşlar tarafından yapılan anketlere olan güven çok daha fazladır. Ayrıca hükümetler kamu hastaneleri için olumsuz sonuç veren anketleri açıklamakta isteksiz olabilmektedir. Bağımsız Kuruluşlarca Yapılan Değerlendirmeler Sağlık kurumlarının performanslarının değerlendirilmesinde kullanılan bir diğer yöntem ise gönüllü ve bağımsız programlar yoluyla yapılan değerlendirmelerdir. Bu yönde en sık karşılaşılan değerlendirmeler ISO 9000 standartları, Avrupa Kalite Yönetimi Derneği tarafından bir öz değerlendirme ve ödüllendirme programı olarak yürütülen EFQM (European Foundation for Quality Management) ve akreditasyon uygulamalarıdır. ISO Standartları Uluslararası Standardizasyon Örgütü (The International Organization for Standardization ISO), 1947 yılında 25 ülke tarafından ticarette uyumu sağlamak amacıyla teknik standartların gönüllü olarak geliştirilmesi için kurulan, devletle ilgili olmayan bir kuruluştur yılında ürün standartlarının yanı sıra, ürünü üretecek sistemlerle ilgili standart çalışmalarına da başlamış ve bu çerçevede ISO 9000 adı altında Kalite Güvence ve Yönetim Standartlarını yayınlamıştır. Zamanla oluşan gelişmelere açık kalabilmek için oluşturulan standartlar revizyona uğramaktadır. ISO 9000 serisinin amacı, süreçlerin standardizasyonu ile birlikte üretimde sürekliliği ve dünya pazarındaki bütün tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayabilen hizmetleri sağlayabilecek, tüm üye ülkeler tarafından (yaklaşık 135 ülke) kabul edilebilen yöntemler için fikir birliği sağlamaktır. ISO sertifikasyonu hastane performansını hastane fonksiyonu ve amaçlarına göre değil, uluslararası standartlara uygunluğuna göre ölçen bir değerlendirme yöntemidir. Başka bir deyişle ISO 9000 hastane performansından çok yönetimsel prosedürler ile ilgilidir. Bu nedenle standartların terminolojisini sağlık bakımıyla ilişkilendirmek zordur ve yorumlar ulusal kurumlar arasında değişiklik gösterir. Ayrıca, değerlemenin detayları kamuya açık değildir. Denetim süreci, standartlara uygunluğu test eder ve organizasyonel gelişmeyle ilgilenmez. Ülkemizde Sağlık Bakanlığı na bağlı 843 hastaneden 112 tanesi ISO sertifikasına sahiptir, ancak bu belgeye sahip hastanelerin yatak doluluk oranı, yatak devir hızı, yatak devir aralığı, toplam gelirin toplam gideri karşılama oranı, hasta şikayetleri gibi finansal ve finansal olmayan performans göstergelerinin bu belgeye sahip olmayan hastanelerden anlamlı şekilde farklılık göstermediği görülmüştür. 221

226 Akreditasyon Akreditasyon sağlık kuruluşları dışında tarafsız ve bağımsız bir dışsal kuruluşun sağlık hizmetleri ile ilgili olarak geliştirdiği objektif standartlara uyumu kontrol ederek karar vermesi işlemidir. Bu nedenle sistem tüketicinin bilgisel eksikliğini (information asymmetry) gidererek onu pazarda güçlü kılan bir sistem olarak işlev görmektedir. Örgütlerin kendi kendilerini değerlendirebilmeleri için standartlar sağladığı için hizmet sunanlar için bir performans yönetim sistemi olarak işlev görmektedir. Akreditasyon sürecinin temeli olarak kabul edilen çalışmalar Amerikan Cerrahlar Birliği nin hastanelerdeki klinik süreci denetlemeyi amaçlayan standartlar yayınlamasıyla başlamıştır yılında Amerikan Cerrahlar Birliği sağlık sektöründeki diğer paydaşların da katılımıyla Hastane Akreditasyonu Birleşik Komisyonu nu oluşturmuş, komisyon daha sonra Sağlık Bakım Organizasyonları Birleşik Komisyonu (Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations-JCAHO) adını alarak hastane dışındaki süreçlere yönelik çalışmalara da başlamıştır. JCAHO Amerika dışındaki akreditasyon faaliyetlerini yürütmek üzere Joint Commission International (JCI) ı kurmuştur. Bugün dünyada birçok ülkedeki sağlık kuruluşları JCI nın standartlarını kullanmaya başlamışlardır. JCI Standartları Türkçe dahil yedi dile çevrilmiştir. Akreditasyon programları hastane performansını yayınlanmış organizasyonel (ve artan bir şekilde kliniksel) süreç ve sonuçlara uygunluk açısından ölçer. Akreditasyon programları, sağlık kuruluşlarının, hasta bakım kalitesinin geliştirilmesini, güvenilir bir hasta bakım ortamının sağlanmasını, hasta ve çalışanların risklerinin azaltılmasını, iyileştirme ve geliştirme çalışmalarının sürekliliğini sağlamayı amaçlamaktadır. Akreditasyon çalışmalarında teşhis-tedavi ortamlarındaki güvenliğe ve güvenirliliği sağlayacak önlem ve uygulamalara büyük bir önem verilmektedir. Değerlendirme standartları özellikle sağlık hizmeti için geliştirilmiştir. Örneğin, doğru kimlik tespiti, etkin ve doğru iletişimin sağlanması, yüksek riskli ilaçların güvenliğinin sağlanması, cerrahide; doğru hasta, doğru taraf, doğru işlemin sağlanması, enfeksiyon riskinin azaltılması, hastaların düşmelere bağlı zarar görme riskinin en aza indirilmesi akredite kurumlarda hasta güvenliği yönünden uygulanması gereken süreçlerdir. Değerlendirmeler düzenlemeden çok organizasyonel gelişimi hedeflerler. Ayrıca akreditasyon sayesinde ulusal performans ölçüm sistemlerine güvenilir veri teminine katkıda bulunabilir. İstatistiksel Göstergeler İstatistiksel göstergeler performans yönetimi, kalite geliştirilmesi ve ileriki araştırmalar için fikir verebilir. İstatistikler mutlak mesajlardan çok göreceli mesajlar verirler. Göstergeler hastane performansını dahili veya harici olarak değerlemek için kullanılan araçlardır. Önceden belirlenmiş hedeflere uygunluğu ölçmek için tasarlanmalıdırlar. Ancak uygulamada genellikle rutin biçimde sağlanacak her veriyi baz alacak şekilde seçilirler. Kullanılan tanımlar ve dayandıkları verilerin kalitesiyle orantılı olarak dikkatlice yorumlanmalıdırlar. İstatistiksel göstergeler performans ölçümünün erişilebilir, oldukça ekonomik ve potansiyel olarak standart yollarını gösterir. Ancak kullanımlarıyla ilgili birçok uyarı vardır. Hastane performansı üzerine ham verinin yorumlanması hastanenin kontrolünün dışında birçok sosyal ve ekonomik değişkene dayanır. Üstelik hastaneler, harici hedefleri gerçekleştirmek için dahili veri toplama işlemini değiştirebilir ve çıktıları iyileştirmek için yüksek riskli bireylere müdahaleyi reddedebilirler. Birbirinden farklı faaliyetlerin bileşik ölçümleri, özelliği olan öğelerin katkılarının anlaşılmasını güç hale getirir. Birçok hastanenin, standart göstergeleri derlemek için uygun verisi yoktur ve veri toplamanın maliyeti değerini aşabilmektedir. İstatistiksel göstergeler genel olarak çalışma yoğunluğuyla ilgili göstergeler (yatak doluluk oranı, yatak devir hızı, yatak devir aralığı cerrah başı operasyon sayısı, hemşire başına hasta sayısı gibi) ve klinik performansla ilgili göstergeler (kaba ölüm hızı, net ölüm hızı, enfeksiyon hızı, ameliyat sonrası ölüm hızı, otopsi hızı, serzeryan hızı gibi) şeklinde iki grupta toplanabilir. Örneğin, ABD standartlarına göre kaba ölüm hızının %3-4 ü geçmemesi, anestezi ölüm hızının 5000 ameliyatta bir anestezik ölümü geçmemesi, ameliyattan sonraki ölüm hızının %1 den fazla olmaması beklenir. Bu göstergeler yoluyla hastanelerin performansları değerlendirileceği zaman; endüstri ortalaması, rakiplerin bu göstergelere ilişkin düzeyleri ve hastanenin bir önceki yılndaki değerleri dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılabilir. 222

227 Son zamanlarda bu yaklaşımların dışında sağlık kurumlarında performans değerlendirmede üzerinde en çok durulan yaklaşımlardan biri de finansal ve finansal olmayan performans göstergelerini esas alan dengeli puan cetvelidir. Aşağıda bu yöntemle ilgili ayrıntılı açıklamalara yer verilmiştir. Dengeli Puan Cetveli (Balanced Scorecard) Kaplan ve Norton tarafından 1990 lı yılların başlarında geliştirilen dengeli puan cetveli ya da denge skoru yaklaşımı, uzun dönemli stratejik amaçları gerçekleştirmek için bir örgütteki insanların bilgilerini, yeteneklerini ve enerjilerini birleştiren bir yönetim sistemi olarak tanımlanabilir. Sistem, bir bütün olarak işletmenin performans takibinde kullanılan bir model olarak tasarlanmıştır. Dengeli Puan Cetveli yaklaşımı, örgütün vizyonunun stratejilere dönüştürülmesini amaçlar. Stratejilerle birlikte performans kriterlerinin geliştirilmesini ve örgütün stratejik amaçlara doğru gidişinin bu kriterlerle izlenmesini öngördüğü için stratejik yönetimin planlama, uygulama ve kontrol unsurlarını içinde barındırır. Ana amacı, stratejilere yönelik performans ölçütlerinin belirlenmesidir. Dengeli Puan Cetveli her büyüklükteki organizasyonda kullanılabilecek bir performans yönetim sistemidir. Kaplan ve Norton yaptıkları araştırmalar sonucunda ortaya koydukları Dengeli Puan Cetveli sistemi ile performans kriterlerini; finansal, müşteri, iç iş süreçleri, öğrenme ve gelişme olmak üzere dört boyuta indirgemişlerdir. Bu dört perspektifin her biri için seçilen göstergeler işletmenin stratejik vizyonuna odaklanmasına yardım eder. Bu dört boyut ve altında yer alan göstergeler aşağıdaki gibidir: Finansal Perspektif Toplam karlılık : (Toplam gelir Toplam gider) / Toplam gelir Varlıkların geri dönüşü : Toplam gelir Toplam varlıklar Hasta başına maliyet : Toplam maliyet / Yatan hasta sayısı İçsel İş Süreçleri Perspektifi Personel devri : Ayrılan personel sayısı / Toplam personel sayısı Yatış süresi : Yatılan gün sayısı / Toplam yatan hasta sayısı Yatak doluluk oranı : Ortalama günlük hasta sayısı / Yatak sayısı Hekim başına yıllık ayakta hasta : Ayakta hasta sayısı / Hekim sayısı Hekim başına yıllık acil hasta : Acil hasta sayısı / Hekim sayısı Hekim başına yıllık yatan hasta : Yatan hasta sayısı / Hekim sayısı Mortalite : Toplam ölüm sayısı / Toplam yatan hasta sayısı Tıbbi hatalar : Tıbbi hata sayısı / Toplam yatan hasta sayısı Müşteri Perspektifi Hasta tatmini : Tatmin olan hasta sayısı / Görüşülen hasta sayısı Bekleme süresi : Randevu ile hekimin odasına girene kadar geçen süre Öğrenme & Gelişme Perspektifi Tıbbi araştırma gideri :Tıbbi araştırmalar için yapılan harcamalar Tıbbi personel başına makale : Makale sayısı / Tıbbi personel sayısı Geliştirilen ilk Dengeli Puan Cetveli yöneticilerin işlerine dört önemli perspektiften bakmalarını sağlar. Bu perspektifler çerçevesinde cevaplanması gereken dört önemli soru şunlardır: 223

228 1. Hissedarlarımız bize nasıl bakıyorlar? (Finansal Boyut) 2. Müşteriler şirketimizi nasıl görüyorlar? (Müşteri Boyutu) 3. Hangi alanlarda üstün olmalıyız? (İçsel Süreçler Boyutu) 4. Gelişme ve değer yaratmaya devam edecek miyiz? (Öğrenme ve Gelişme Boyutu) Bu sorulara verilecek cevaplar çerçevesinde, işletmelerin strateji ve vizyonları bu dört boyutla ilişkilendirilmiştir. Yöntemin başarısı için bu dört boyutun dengelenmesi ve aralarındaki bağlantının doğru kurulmuş olması gerekmektedir. Başka bir deyişle denge skoru yaklaşımında başarıyı sağlamanın yolu, bahsedilen dört boyut arasındaki neden sonuç ilişkisini kurabilmekten geçer. Şekil 8.4: Dengeli Puan Cetvelinin Boyutlarının Vizyon ve Stratejiye Dönüştürülmesi Kaynak: Kaplan, R.S. ve Norton D.P. (2007). Balanced Skorecard (4. Baskı) (S. Egeli, Çev.). İstanbul: Sistem Yayıncılık, s. 10. Dengeli Puan Cetveli hangi boyutlardan oluşmaktadır ve bu boyutlarla ilgili temel sorular nelerdir? PERFORMANS DEĞERLEMEDE KARŞILAŞILABİLECEK HATALAR Performans değerlendirme çalışmaları özneldir ve çok çeşitli faktörlerden etkilenmektedir. Yöneticilerin, performans değerlendirmelerini adil bir biçimde yürütme ve eksiksiz bir biçimde gerçekleştirmede hata ihtimalini artıran faktörleri tanıması bu tür hataları minimize etmesi gerekmektedir. Performans değerlendirmede sistem her ne kadar mükemmel olursa olsun değerlendiricilerin yapmış olduğu hatalardan dolayı istenen sonuçlara ulaşılamayabilmektedir. Uygulamada en çok karşılaşılan hatalar aşağıdaki gibi sıralanabilir. Ölçme Aracından Kaynaklanan Hatalar Performans değerlendirmeye yönelik araçlar, değerlendirilecek performansın niteliklerine göre çeşitlilik gösterir. Değerlendirilen işin somut öğelerden oluşması değerlendirmeyi kolaylaştırabileceği gibi soyut öğelerden oluşan işlerin değerlendirilmesi oldukça güç olmaktadır. Bu durumlarda geliştirilen performans 224

229 değerlendirme araçlarının geçerlik ve güvenirlik düzeyine çok dikkat etmek gerekmektedir. Ölçme aracının geçerlik ve güvenirlik düzeyinin düşük olması halinde performans değerleme sonucu da hatalı olacaktır. Aşırı Hoşgörülü veya Aşırı Katı Olmaktan Kaynaklanan Hatalar Aşırı hoşgörülü ve aşırı katı olma, personel değerlendirmede en sık karşılaşılan sorunların başında gelmektedir. İnsan davranışını değerlendirme ve bu davranışları da bir insanın değerlendirmesi söz konusu olmasından ötürü bu tür sorunlarla karşılaşılır. Bu bağlamda, aşırı hoşgörülü veya aşırı katı olmaktan kaynaklanan bir takım hatalarla çalışan hak ettiğinden daha az ya da daha çok puan verilerek değerlendirilebilmektedir. Merkezi Eğilim (Standart Ölçüm) Hataları Bu tür hatalar, yöneticilerin değerlendirme esnasında herkesi, performansını gözönünde bulundurmaksızın değerlendirme ölçeğinin orta noktasına yakın bir yerlerde değerlendirmesidir. Bu durumda pek çok çalışan örneğin; beşli bir ölçekte (1=mükemmel, 5=çok kötü) orta nokta olan 3 aralığnda değerlendirilmiş olacaktır. Bu durum, insana yönelik ölçümlerin çoğunda karşılaşılabilecek bir sorundur. Genelde insana yönelik ölçümlerde kişiyi, ne kadar farklı olursa olsun ortalama veriler çerçevesinde düşünmek, onu ortalamaya yakın görmek, hatalı sonuç verebilmektedir. Standart ölçüm hatası, herkesi ortalama veya vasat ölçülerde görme eğiliminden kaynaklanır. Bu nedenle son derece de sakıncalı durumlar ortaya çıkar. Çünkü performans değerlendirme sürecinin işletilmesinde önemli bir amaç da kişilerin aralarındaki iş başarısına yönelik farklılıklarını belirleyebilmektir. Yakın Zaman Etkisi Hataları İnsanlar daha önceden meydana gelen olaylardan çok, en son gerçekleşen olayları hatırlama eğilimi içindedirler. Örneğin bir yöneticinin çalışanını altı ya da sekiz ay önceki performansından daha çok, bir kaç hafta ya da bir ay önceki perormansını muhtemelen daha iyi hatırlar. Yöneticiler, yıl boyunca çalışanların performanslarını kayıt etmedikleri sürece büyük bir ihtimalle çalışanın en son performansını gözönünde bulundurarak karar vereceklerdir. Tek Yönlü Ölçüm Değerlendirilen kişinin sadece bir yönden değerlendirilmesi, örneğin üstlerin görüşleri veya müşteri görüşlerinin kullanılması, performans belirlemede tek yönlülüğe neden olur. Kişinin yalnız bir yönünün ve yalnızca bir kişi tarafından değerlendirilmesi ulaşılan sonuçların yanlış olmasına neden olabilir. Performans değerlemede amaç kişiyi bir bütün olarak ve tüm yönleri ile değerlendirecek şekilde çok yönlü bir bakışı sağlayabilmektir. Taraflı Ölçüm Taraflı ölçüm, değerlemenin taraflı yapılmasıdır. Değerlendiricinin değerlendirdiği kişiyi sevmesi ya da sevmemesi, kendine yakınlığına göre davranarak bunu değerlendirmeye yansıtması taraflı ölçüme neden olmaktadır. Aksi takdirde, performans değerlendirme çalışmaları çalışanlarca güvenilir bulunmayabilir ve sisteme duyulan inancın da sarsılması sonucunu doğurabilir. Hale Etkisi (Halo Effect) Bu tür hatalar, yöneticinin işgöreninin özellikle tek bir pozitif kişilik özelliğini, davranışını ya da eylemini temel alarak değerlendirmesinden kaynaklanır. Literatürde baskın özellik olarak da adlandırılmaktadır ve bu tür hata, değerlendiricinin, işgörenin bir alandaki veya konudaki çok gelişmiş özelliğinin etkisinde kalarak bunu kişinin tüm özelliklerine genellemesi ile meydana gelir. Bir anlamda, çalışanın çok iyi olduğu bir yönünün etkisinde kalarak tüm performansının çok iyi olduğu yanılgısına düşmek söz konusudur. Hale etkisi ters yönde de işleyebilir. Bir çalışan, işin bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde pek başarılı değilse, başarılı olmadığı tarafının öne çıkarılması boynuz etkisi 225

230 diye bilinen durumu meydana getirir. Bu hatanın performans değerlemede etkili olmasını önlemek için kişinin bir bütün olarak ele alınması ve değerlendirilmesi gereklidir. Boynuz Etkisi Değerlendiricinin, çalışanların başarılı yanlarını görmeksizin tek bir yöndeki eksikliği sebebiyle başarısız olarak değerlendirmesi veya diğer başarıları için takdir etmemesidir. Zıt Durumlar Faktörü Karşılaşılan zıt durumların yarattığı psikolojik etki nedeniyle çok başarılı bir insanın performansının değerlendirilmesinden sonra değerlendirilecek çalışanın performansı olduğundan daha kötü olarak değerlendirilebilinir. Ya da geçmişte kötü olan birinin performansı, son zamanlarda gösterdiği üstün çaba nedeniyle olduğundan fazla çıkabilir. Değerlendirilen kişi hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak ve çalışma zamanının bir bütün olarak düşünülmesi bu faktörün etkisini azaltacaktır. Kişisel Tercihler ve Önyargılardan Doğan Hatalar Kişisel tercihler, ırk, cinsiyet, yaş gibi önyargılar ya da değerlendiricinin çalışandan hoşlanıp hoşlanmaması performans değerlendirmelerinde hatalara yol açmaktadır. Ayrıca çalışanın görünümü, sosyal statüsü, giyimi gibi faktörlerde performans değerlendirmesinde etkili olabilmektedir. Bu durumda, değerlendirme sonucu gereğinden yüksek ya da alçak çıkabilir. Bazı değerlendirmeciler çalışan hakkında edindikleri ilk izlenimlerin daha sonraki aşamalarda etkisi altında kalmaya devam ederler. Bazıları da farkında olmadan kendine benzeyen ya da benzemeyen insanları, bu özelliklerine göre değerlendirirler. TÜRK SAĞLIK SEKTÖRÜNDE PERFORMANS YÖNETİMİ İLE İLGİLİ UYGULAMALAR Geçtiğimiz son 10 yılda hastanelerde performans uygulamaları, sağlık sektörünün ilgilendiği popüler konulardan birisi haline gelmiştir. Performans yönetimi kavramı, insan kaynakları literatüründe uzun bir geçmişe sahip olmasına karşın sağlık alanında son yıllarda kullanılmaya başlanan bir terimdir. Sağlık hizmetlerinde performans yönetimi, bir sağlık kuruluşunun sadece ekonomik değerinin değil aynı zamanda hizmetlerin sunumunun etkililiğini ve etkinliğin maksimum seviyeye çıkarılmasını amaçlanmaktadır. Sektördeki sağlık işletmeleri ister kamu isterse de özel olsun, faaliyetlerini sürdürebilmeleri ve verimli bir şekilde çalışabilmeleri için performansa dayalı olarak yönetilmelidirler. Bu sayede yöneticiler hastaların, çalışanların, kamuoyunun ve ilgili diğer tarafların isteklerini karşılayıp karşılayamadıklarını belirleyebilmekte, kurum hakkında ve yapılan faaliyetlerle ilgili bildiklerinin doğruluğunu onaylayıp, neleri bilmediklerini ortaya çıkarabilmekte, dolayısıyla genel olarak başarılı olup olmadıklarını belirleyebilmektedir. Günümüzde ABD, İngiltere, Avustralya, Yeni Zelenda ve İskandinav ülkeleri başta olmak üzere, hemen her ülkede kamu kurumlarının mevcut performans düzeylerini gözle görülür şekilde artırmaları için yoğun bir kamuoyu baskısı altında bulundukları söylenebilir. Kendilerine emanet edilen vergilerin doğru alanda, verimli ve ekonomik şekilde harcanması; sunmuş oldukları mal ve hizmetlerin kaliteli ve vatandaşların arzu ve beklentilerine uygun şekilde sunulması; kurumların iyi yönetilerek vergi verenlerin sırtında sürekli birer yük olmaktan çıkarılması ve her türlü idari, finansal ve hizmete ilişkin göstergelerin vatandaşlara hesap vermeyi kolaylaştıracak şekilde şeffaf olarak kamuoyuna sunulması, istisnasız tüm kamu kurumlarından beklenmektedir. Bu beklenti, batı ülkelerinden başlayarak diğer ülkelere hızla yayılan Yeni Kamu İşletmeciliği (New Public Management) reformlarına ivme kazandıran önemli bir reform dinamiğidir. Kamu kurumları bu beklentiyi gerçekleştirmek üzere pek çoğu özel sektörde uzun zamandır uygulanmakta olan yeni yönetim tekniklerini kendi bünyelerine adapte etmeyi ve geleneksel yönetim yapılarını değiştirmeyi bir ihtiyaç olarak görmeye başlamışlardır. Performans yönetimi, vatandaş beklentilerine cevap verebilmek için mükemmel bir araç olarak görülmektedir. Nitekim pek çok ülkede kamu kurumları için performans hedefleri belirleme, verimlilik, performansa dayalı bütçe ve ücret 226

231 uygulamaları gibi performans yönetim sisteminin değişik unsurları ulusal standart haline dönüşmüş durumdadır. Türk Kamu Yönetimi de bu global eğilimin çekim alanına girmiş durumdadır. Son yıllarda ülkemizde gerçekleştirilen kamu yönetimi ve yerel yönetim reformları ile beraber, performans yönetimine ilişkin pek çok unsur kanuni birer zorunluluk halini almış durumdadır. Özellikle 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, performans yönetiminin temellerini ve bazı unsurlarını kamu kurumlarında hukuki birer gereklilik haline getiren hükümler taşımaktadır. Ayrıca 1990 ların ortalarından itibaren, ülkemizde mali denetimin en önemli kurumlarından olan Sayıştay, hukukilik ve mali denetim yanında performans denetimi de yapma görevini üstlenmeye başlamıştır. Bu çerçevede Türkiye de kamu hastanelerinde performans anlayışının ortaya çıkmasına yön veren temel gelişme Sağlıkta Dönüşüm Programı (2003) olmuştur. Sağlıkta dönüşüm programı ile birlikte 2003 yılında 10 hastanede pilot uygulama olarak performansa dayalı ek ödeme ve kurumsal performans modeli uygulaması başlatılmıştır. Bu uygulama 2004 yılından itibaren ise Sağlık Bakanlığı na bağlı tüm kamu hastanelerinde yaygınlaştırılmıştır yılında daha çok bireysel ve niceliksel performans ölçütlerinin bulunduğu sisteme, 2005 yılında kurumsal performans ölçütleri eklenerek niteliksel boyutlar da kazandırılmıştır yılında ise, yönetici performans kriterleri, finansal göstergeler ve klinik göstergeler in de ilave edilmesiyle, sağlık sistemi uluslararası kabul görmüş klinik başarı ölçütlerine göre uyum sağlamıştır tarihinde yürürlüğe giren Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Kurumsal Kaliteyi Geliştirme Ve Performans Değerlendirme Yönergesi nde kurumsal performans ölçüm yöntemleri dört başlık altında toplanmıştır. Bunlar; Poliklinik Hizmetleri: Hasta muayene hizmetlerine ilişkin olarak her hekime bir oda tahsisi her ne kadar hastane performans ölçüm yöntemi olarak Dünya Sağlık Örgütü tarafından önerilmemiş olsa da, hemen her doktorun sistemde aktif olarak hizmet sunacağı bir ortamı oluşturmak açısından ülkemiz için uygun bir gösterge olacağı kabul edilmiştir. Ancak zamanla tüm hekimlerin muayene odasına sahip olmalarının bir performans kriteri olarak kullanılmasından vazgeçilmiştir. Kurum Kalite Kriterleri: Hastanelerin hizmet kalitesinin ölçümü için uluslararası akreditasyon standartlarından (Joint Commision International Accreditation) 100 kriter seçilmiştir. Bu kriterler, hastaların değerlendirilmesi, hasta bakımı, bakıma ulaşım ve bakımın sürekliliği, hasta ve yakınlarının eğitimi, hasta ve ailesinin hakları, yönetişim, yöneticilik, yönlendirme, çalışanların nitelikleri ve eğitimleri, kalite iyileştirme ve hasta güvenliği, bilgi yönetimi, tesis yönetimi ve güvenlik, enfeksiyonların kontrolü ve önlenmesi gibi hususlara odaklanmaktadır. Hastane Alt Yapısının ve Bazı Süreçlerin Denetimi: Hastane alt yapısının denetimi il düzeyinde yöneticilerin sorumluluğuna verilmiştir. Bu denetim, bir kontrol çizelgesi çerçevesinde yapılmaktadır. Katkı payı ödemesi bu göstergelerin sonucuna bağlı olduğu için, bugüne kadar kuramsal olmaktan öteye geçemeyen denetimler, bizzat hastane çalışanları ve yöneticilerince talep edilir hale gelmiştir. Hastanenin fiziki, personel, yönetim, cihaz, bilgi işlem alt yapısı ve çevre düzeni gibi hususları içeren bir değerlendirme yapılmaktadır. Bu suretle hastanenin sürekli denetlenir olmasını sağlamanın yanı sıra, il yöneticilerinin hastane sorunlarına vâkıf olmalarına ve bunun çözümü için sorumluluk almalarına da fırsat tanınmaktadır. Hasta ve Hasta Yakınları Memnuniyetinin Ölçümü: Hasta memnuniyetinin ölçümü için hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketleri tasarlanmıştır. Yatan ve ayakta hastalara yönelik iki anket seti ve anket uygulama ilkeleri belirlenmiştir. Böylece hasta ve hasta yakınları sağlık hizmeti performans ölçüm sürecine dâhil edilmiştir. Bu anketlerin başlangıçta hastanelerin bizzat kendileri tarafından yapılması teşvik edilmiştir. Kurum dışından bağımsız kuruluşlarca yapılıp değerlendirilmesi ile asıl amaca ulaşılmış olacaktır. Bu şekilde her başlık altındaki süreç ölçülüp, değerlendirilerek bir hedef katsayı tespit edilmiştir. Dört başlığın katsayılarının aritmetik ortalaması ile kurumun o dönemki kurumsal performans katsayısı ortaya konmakta ve hastanelerin birbirleriyle sayısal olarak karşılaştırılması mümkün olabilmektedir. 227

232 2007 tarihli ve 2542 sayılı Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve Kuruluşlarında Kaliteyi Geliştirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi ile kalitenin iyileştirilmesi ve performans değerlendirme çalışmaları sadece yataklı tedavi kurumlarını kapsamaktan çıkmış ve tüm sağlık kurum ve kuruluşlarını kapsar hale gelmiştir. Uygulanmakta olan bu programa 2009 yılında Sağlıkta Performans ve Kalite Yönergesi isimli yönergeyle bir değişiklik daha yapılmış ve kurumsal performans katsayısının şu şekilde hesaplanacağı belirtilmiştir; Kurumsal performans katsayısı = [(Muayeneye Erişim Katsayısı + Hizmet Kalite Katsayısı + Memnuniyet Katsayısı + Kurum Verimlilik Katsayısı ) /4]. Bu hesaplamada kullanılan katsayılar temelde 2005 tarihinde yürürlüğe giren Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Kurumsal Kaliteyi Geliştirme Ve Performans Değerlendirme Yönergesi nde hesaplanan poliklinik hizmetleri, kurum kalite kriterleri, hasta altyapısının ve bazı süreçlerin denetimi, hasta ve hasta yakınları memnuniyetinin ölçümü ile aynı kapsamdadır. Sonuçta performans katsayısı yüksek kurumlara Sağlık Bakanlığı nca belirlenecek usul ve esaslara göre Sağlık Bakanlığı na bağlı sağlık kurum ve kuruluşları ile diğer kamu, üniversite ve özel sağlık kurumlarına hizmet kalite belgesi verilmesi planlanmaktadır. Sağlıkta Performans ve Kalite hizmet kalite belgesinin tanımı yapılmış olmasına rağmen, belgelendirme çalışmalarına henüz başlanamamıştır. Bugün, Sağlıkta Dönüşüm Programı ile birlikte başlayan ve performansa dayalı ek ödeme ve kurumsal performanstan oluşan bu model, halen Sağlık Bakanlığı'na bağlı 699 hastane, 117 Ağız ve Diş Sağlığı Merkezi ve 81 İl Sağlık Müdürlüğü bünyesindeki 6000'e yakın birinci basamak sağlık kurum ve kuruluşunda uygulanmaktadır. 228

233 Özet Performans yönetimi, günümüzde sadece özel sektör için değil, kamu kurumlarında da uygulama alanı hızla genişleyen bir yönetim tekniği haline gelmiştir. Performans kelimesi genel anlamda ulaşılan noktayı nicel ve nitel yönleriyle belirleyen bir kavramdır. Literatürde performans ve verimlilik kavramları genellikle birbirlerinin yerine kullanılmakla birlikte verimlilik performans kavramının sadece bir bölümünü açıklamakta, buna karşın performans verimlilikten çok daha geniş bir alanı kapsamaktadır. Çünkü, temelde verimliliğe dayansa bile performansın etkililik, kalite ve etkinlik gibi başka bileşenleri de bulunmaktadır. Zira 1970 li yılların sonlarına kadar, kamu ve özel sektör kuruluşlarının performansı ekonomiklik ve verimlilik unsurları dikkate alınarak belirlenmeye çalışılırken, 1980 lerin başlarından itibaren özel sektördeki gelişmelere paralel olarak etkililik ve kalite performans kavramının birer unsuru haline gelmiştir. Bu nedenle bir işletmede performansın arttırılması ve sürdürülmesi amacıyla uygulanacak performans ölçüm ve denetim sistemlerinin başarısında performansı etkileyen faktörlerin yani performans boyutlarının ve bu boyutların birbirleri ile olan ilişkilerinin de netleştirilmesi gerekmektedir. Kamu sektöründe olsun özel sektörde olsun, performans yönetimi aralıksız devam eden ve sürekli değişim ve dönüşüm içinde olan bir süreçtir. Çünkü örgütlerin çalışmaları ve hizmet sunmaları devam ettiği sürece, performans değerlendirmesi süreci her zaman devam edecektir. Performans değerlendirme çalışmaları başlangıçta ağırlıklı olarak çalışan personelin değerlendirmesi üzerinde odaklaşırken zamanla kurumsal performansın değerlendirilmesi de önem kazanmıştır. Yine gerek bireysel gerekse kurumsal performansın değerlendirilmesinde uzun süre geleneksel değerlendirme yöntemleri esas alınırken yakın zamanlardan itibaren modern, esnek ve farklı perspektifleri dikkate alan yöntemler kullanılmaya başlanmıştır. Örneğin bireysel performansın değerlendirilmesinde kullanılan 360 derece performans değerlendirme yaklaşımı ile kurumsal performansın değerlendirilmesinde kullanılan Dengeli Puan Cetveli bunlar arasında sayılabilir. 360 derece yaklaşımı çalışanların performansını alışılmış yöntemlerde olduğu gibi sadece yöneticiler açısından değerlendirmeyip, aynı zamanda eşitler (meslektaşlar), astlar, çalışanın kendisi ve hizmet alanlar açısından değerlendiren bir yaklaşımdır. Dengeli Puan Cetveli ise kurumsal performansı sadece finansal göstergeler açısından değil müşteri tatmini, içsel faaliyetler ile öğrenme ve gelişme gibi finansal olmayan ölçütler açısından da değerlendirmeye çalışan bir yöntemdir. 229

234 Kendimizi Sınayalım 1. Verimlilik kavramı ile ilgili olarak aşağıda verilen bilgilerden hangisi doğrudur? a. Çıktı/ Girdi dir b. Sonuç/Girdi dir c. Hedeflerin gerçekleşme derecesidir d. Müşterilerin isteklerinin karşılanma derecesidir e. Hepsi 2. Aşağıdakilerden hangisi içsel iş süreçleri ile ilgili bir gösterge değildir? a. Toplam karlılık b. Yatış süresi c. Yatak doluluk oranı d. Hekim başına yıllık ayakta hasta sayısı e. Tıbbi hatalar 3. Performans boyutları ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a. Yasallık verilen hizmetlerin toplum tarafından kabul edilmesi olarak tanımlanabilir. b. Uygunluk (appropriateness), doğru hastaya doğru zamanda uygulanan etkili tedavi yöntemi üzerine odaklanır. c. Kabul edilebilirlik, verilen hizmetlerin, hastaların ya da yakınlarının beklentileriyle uyumlu olması anlamına gelmektedir. d. Etkenlik (efficacy) ideal koşullar altında arzu edilen sonucu üretmek şeklinde tanımlanırken, etkenlik (effectiveness) bir hedefin gerçekleştirilme derecesidir. e. Optimallik, hizmet fayda ve maliyetleri arasında optimum dengenin sağlanmasıdır. 4. Değerlendiricinin, çalışanların başarılı yanlarını görmeksizin tek bir yöndeki eksikliği sebebiyle başarısız olarak değerlendirmesine ne ad verilir? a. Zıt durumlar faktörü b. Boynuz Etkisi c. Kişisel tercihler ve önyargılar d. Hale etkisi e. Tek yönlü ölçüm Kurumsal performans katsayısı hesaplanırken artık dikkate alınmayan gösterge aşağıdakilerden hangisidir? a. Hastane alt yapısının ve bazı süreçlerin denetimi b. Kurum kalite kriterleri c. Poliklinik hizmetleri ve muayeneye erişim d. Hasta ve hasta yakınları memnuniyetinin ölçümü e. Hizmet kalite standartları 6. Aşağıdakilerden hangisi etkili bir performans değerlendirme sistemi tasarlanırken dikkat alınması gereken aşamalar arasında yer almaktadır? a. İş tanımlarını güncelleme b. Performans değerlendirme formlarını tasarlama c. Görev standartlarını belirleme d. Görev ve sorumlulukların ağırlıklarını tanımlama e. Hepsi 7. Aşağıdakilerden hangisi ortak performans kriter ve standartlarına dayalı değerlendirme yaklaşımı içerisinde yer almamaktadır? a. Zorunlu dağılım yöntemi b. Grafik değerlendirme ölçekleri c. Davranışsal değerlendirme ölçekleri d. Kritik olay yöntemi e. Derecelendirme ve puanlama yöntemi 8. Mevcut mevzuatlar çerçevesinde yapılan denetim ve incelemelerle ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur? a. Daha çok ruhsatlandırma ya da lisanslandırma çalışmaları şeklinde yapılır. b. Hastanelerin genel olarak yangın, hijyen, radyasyon ve enfeksiyon kontrolü gibi alanlarına yönelik yapılır.. c. Bu tür denetimlerde genellikle standartlara uygunluk aranır. d. Performansı asgari gereklilikler cinsinden ölçer ve yenilikleri teşvik etmez. e. Hepsi

235 9. Bağımsız kuruluşlarca yapılan değerlendirmeler ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a. ISO sertifikasyonu hastane performansını hastane fonksiyon ve amaçlarına göre değil, uluslararası standartlara uygunluğa göre ölçen bir değerlendirme yöntemidir. b. ISO Standartları hastane performansından çok yönetimsel prosedürlerle ilgili olduğu için standartları sağlık bakımıyla ilişkilendirmek zordur. c. Yapılan çalışmalar genellikle ISO belgeli hastanelerin performansının bu belgeye sahip olmayan hastanelerden daha yüksek olduğunu göstermektedir. d. Akreditasyon sağlık kuruluşları dışında tarafsız ve bağımsız bir dışsal kuruluşun sağlık hizmetleri ile ilgili olarak geliştirdiği objektif standartlara uyumu kontrol ederek karar vermesi işlemidir. e. Akreditasyon programları hastane performansını özellikle sağlık hizmeti için geliştirilmiş standartlar açısından ölçer. 10. Yöneticilerin değerlendirme esnasında herkesi, performansını gözönünde bulundurmaksızın değerlendirme ölçeğinin orta noktasına yakın bir yere yerleştirmesi şeklindeki hataya ne ad verilmektedir? a. Merkezi eğilim (standart ölçüm) hataları b. Aşırı hoşgörülü olma c. Tek yönlü ölçüm d. Yakın zaman etkisi e. Taraflı ölçüm Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Performans Kavramı ve Boyutları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise Performans Değerlendirme Yöntemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Performans Kavramı ve Boyutları başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Performans Değerlendirmede Karşılaşılabilecek Hatalar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 5. c Yanıtınız yanlış ise Türk Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi ile İlgili Uygulamalar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Performans Değerlendirme Yöntemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 7. a Yanıtınız yanlış ise Performans Değerlendirme Yöntemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Performans Değerlendirme Yöntemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Performans Değerlendirme Yöntemleri başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 10. a Yanıtınız yanlış ise Performans Değerlendirmede Karşılaşılabilecek Hatalar başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. 231

236 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Performans aşağıdaki yedi temel boyuttan oluşmaktadır. Bunlar; etkililik, verimlilik, kalite, etkinlik, karlılık, çalışma yaşam kalitesi ve yenilik tir. Sıra Sizde derece değerlendirme aracı, çoklu bir değerlendirme aracı olup çalışanın performansının; iş arkadaşları, yöneticileri, astları, iç ve dış müşterileri ve kendisi tarafından değerlendirildiği bir süreçtir. Sıra Sizde 3 Dengeli Puan Cetveli sistemi performansı finansal, müşteri, iç iş süreçleri, öğrenme ve gelişme olmak üzere dört boyutta ele alır ve bu boyutlarla ilgili temel sorular şunlardır. Hissedarlarımız bize nasıl bakıyorlar? (Finansal Boyut) Müşteriler şirketimizi nasıl görüyorlar? (Müşteri Boyutu) Hangi alanlarda üstün olmalıyız? (İçsel Süreçler Boyutu) Gelişme ve değer yaratmaya devam edecek miyiz? (Öğrenme ve Gelişme Boyutu) Yararlanılan Kaynaklar Ağca, V., Tunçer, E. (2006). Çok Boyutlu Performans Değerleme Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, 8(1), Akal, Z. (1992). İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No.473. Akal, Z. (2003). Performans Kavramları ve Performans Yönetimi, Milli Prodüktivite Merkezi, Ankara, Aktan, C. C. (1999) li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri (4): İnsan Mühendisliği, TÜGİAD Yayını, İstanbul adacademy.net/sobem/e-yonetim/performans-z yonetim/kavram.htm. Ancona, D. G., Kochan, T. A., Scully, M., Maanen, J. V., Eleanor, D. W. (2004). Managing for the Future: Organizational Behavior & Processes, South-Western College Publication 3rd Revised Edition. Armstrong, M., Baron A. (2004). Managing Performance: Performance Management in Action, London: Chartered Institute of Personnel and Development. Ateş, H. (2007). Kavramlar, Tartışmalar ve Genel Çerçeve, Ateş H., Kırılmaz H., ve Aydın S. (Haz.). Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi Türkiye Örneği, Ankara: Asil Yayın. Bardak, N. (2011). Performans Değerlendirme Yaklaşımı Olarak Dengeli Ölçüm Kartı Modeli: Isparta daki Hastaneler Üzerinde Bir Araştırma, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, SDÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta. Barutçugil, İ. (2002). Performans Yönetimi (2. bs.), Kariyer Yayınları, İstanbul Baş, A., Artar, A. (1991). İşletmelerde Verimlilik Denetimi: Ölçme ve Değerlendirme Modelleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara. Bayraktaroğlu, S. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Yayıncılık. Cascio, W. F. (2003). Managing Human Resources. Productivity, Quality of Work Life, Profits. Sixth Edition, New York: McGraw-Hill Irwin. 232

237 Coşkun, A. (2006). Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, Literatür Yayıncılık, İstanbul. Cummings, T. G., Worley C. G. (1997). Organization Development and Change, U.S.A.: International Thompson Publishing. Çalık, T. (2003). Performans Yönetimi Tanımlar, Kavramlar, İlkeler, Gündüz Eğitim ve Yayıncılık, Ankara. Çevik, H. H. (2007). Kamu Kurum ve Kuruluşlarında Performans Yönetimi, içinde Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi, Atel H., Kırılmaz H., Aydın S. (der.) Asil Yayın Dağıtım Ltd. Şti., Ankara, s Davis, H.S. (1903). Productivity Accountincy, Industrial Research Unit, Wharton School, University of Pennsylvania. Demir, M. (2007). Sağlık Bakanlığında Performansa Dayalı Ücretlendirme Sistemi, içinde Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi, Atel H., Kırılmaz H., Aydın S. (der.) Asil Yayın Dağıtım Ltd. Şti., Ankara, s Eddy, D. M. (1998). "Performance Measurement: Problems And Solutions", Health Affairs, 17(4), Erdoğan, İ. (1991). İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikler, İşletme Fakültesi Yayını No.248, İstanbul. Esatoğlu, E. (2007). Hastanelerde Performans Ölçümü. H. Ateş, H. Kırılmaz ve S. Aydın (Haz.), Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi Türkiye Örneği, Asil Yayın, Ankara., s Fettah, K. (2009). "Birinci Basamak Sağlık Kuruluşlarında Çalışan Personelin Performansa Dayalı Döner Sermaye Ek Ödeme Uygulamasına İlişkin Değerlendirmeleri", Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Fındıkçı, İ. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul. Fottler, M. (1987). Health Care Organizational Performance: Present and Future Research, Journal of Management, 13(2), Hamilton, K. E., Coates, V., Kelly, B., Boore, J.R.P., Cundell, J.H., Gracey, J., McFetridge, B., McGonigle, M., Sinclair, M. (2007). Performance Assessment in Health Care Providers: A Critical Review of Evidence and Current Practice, Journal of Nursing Management, 15 (8), Helvacı, A. (2002). "Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi" Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 35(1-2), openbook.php?record_id=11517&page=170. Hudson, M., Smart, P. A., Bourne, M. C. S. (2001). "Theory and Practice in SME Performance Measurement Systems", International Journal of Operations and Production Management, 21(8), Ildır, A. (2008). Sağlık İşletmelerinde Maliyet Analizi ve Performans Yönetimi, Seçkin Yayıncılık, İstanbul. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2007). Balanced Scorecard (4. Basım, (S. Egeli, Çev.), Sistem Yayıncılık, İstanbul. Kavuncubaşı, Ş., Yıldırım, S. (2010). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara. Kaya, S. (2005). Sağlık Hizmetlerinde Sürekli Kalite İyileştirme, Ankara: Pelikan Yayınları. Kırgın, D. (2010). "Kalite Yönetim Sistemlerinin Hastanelerin Performansları Üzerine Etkisi: Sağlık Bakanlığı Hastaneleri Üzerine Bir Araştırma", Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Köseoğlu, Ö. (2007). Performans Yönetimi Uygulamalarında Ülke Deneyimleri, H. Ateş, H. Kırılmaz ve S. Aydın (Haz.). Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi Türkiye Örneği, (s.42-83). Ankara: Asil Yayın. Martinez, J. (2000). "Assessing Quality, Outcome and Performance Management," Workshop on Global Health Workforce Strategy, 9-12 December, Annecy, France. Mettler, T., Rohner, P. (2009). "Performance Management in Health Care: The Past, The Present and The Future", Wirtschaftinformatik Proceedings, Otley, D. (1999). Performance Management: A Framework for Management Control Systems Research, Management Accounting Research, 10, Ransom, S. B., Joshi, M., Nash, D. B. (2005). The Healthcare Quality Book- Vision, Strategy and Tools, Illinois: Health Administration Press.

238 Sağlık Bakanlığı (2011a). Sağlık Bakanlığı, Hastane Hizmet Kalite Standartları, /yayinlar_yeni/hastane_hizmet_kalite_standartlari.pdf (Erişim Tarihi: ). Shortell, S. M., Kaluzny, A. D. (2000). HealthCare Management Organization Design And Behavior (4. bs.). USA: Delmar Thomson Learning. Sink, D. S., Tuttle, T. C. (1989). "Planning and Measurement in Your Organization of the Future," Industrial Engineering and Management Press, Ch. 5, Norcross, GA. Sumanth, D. J. (1984). Productivity Engineering and Management, New York: McGraw Hill. Tangen, S. (2004). Performance Measurement: From Philosophy to Practice," International Journal of Productivity and Performance Management, 53(89), Uyargil, C. (1994). İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi Yayını, No: