Eitim Notu. Konu : SÜREÇLERLE YÖNETM

Transkript

1 Eitim Notu Konu : SÜREÇLERLE YÖNETM Hazırlayan : Dr. M. Talat MD Sayfa 1 / 93

2 Giri...lerin baarısı, içinde bulunulan sektör veya i alanında baarıyı salayan faktörler, unsurlarla ilgilidir. Söz konusu alanlarda elde edilen sonuçlar tatminkar olduu ölçüde,...in rekabetteki konumu pekitirilecek ve baarılı sonuçlar alınacaktır. Böylelikle süreç gelitirme çalımaları ile... politikaları arasındaki bütünleme salanmı olur. Çalımalar sürekli maksada uygun ve balı konular üzerinde younlatırılarak, herhangi bir sapmaya ve kaynak israfına müsaade edilmemesi salanır. AAMA 1 ÖNCELKL SÜREÇLERN BELRLENMES Gelitirme htiyacı ADIM 1.1. KURULU KBF/Stratejilerin Belirlenmesi/Teyiti ADIM 1.2. KBF/Strateji Hedeflerinin Belirlenmesi/Teyiti ADIM 1.3. KBF/Strateji ve Ana Süreç/Süreç likisinin Kurulması ADIM 1.4. Süreç Önceliklerinin Belirlenmesi, Süreç Gelitirme Planı yapılması ADIM 1.5. Yönetim Rolleri Belirlenmesi, Organize Olunması Aama 2 ekil 1.1. Aama 1: Öncelikli Süreçlerin Belirlenmesi Sayfa 2 / 93

3 ekil 1.1 de görüldüü gibi, bu aama 5 adımdan olumaktadır. Adım Kritik Baarı Faktörlerinin Belirlenmesi... Kurulu 2000 politikaları ve faaliyet planları incelenerek ve gerekirse ek çalımalar yapılarak,... KBF leri ve yansıtıldıı stratejiler tespit ve teyit edilir. Adım 1.2. KBF/Strateji Hedeflerinin Belirlenmesi/Teyiti KBF/Stratejiler iiçin mevcut durum belirlemesi yapılır. Müteri, Pazar, rekabet ve Benchmark bilgileri kullanılarak hedef belirlemesi yapılır/teyit edilir. Hedefler gerçekçi ve iddialı olmalıdır. Adım 1.3. KBF/Stratejisi ve Ana Süreç/Süreç likisinin Kurulması... KBF leri ve Kurulu 2000 stratejilerinin, irke ana süreç/süreçleriyle ilikisi kurulur. Süreçlerde yer alan... fonksiyonları belirlenir. Adım 1.4. Süreç Önceliklerinin Belirlenmesi, Süreç Gelitirme Planı Yapılması Bu adımda, çeitli kriterler kullanılarak ve gerekli incelemeler yapılarak, belirlenen ana süreç/süreçlerin de hangi öncelikle gelitirme çalımalarına balanılması gerektiine karar verilir. Süreç Gelitirme Plan ı hazırlanır. Kurulu 2000 faaliyet planı ile bütünletirilir. Adım 1.5. Yönetim Rollerinin Belirlenmesi, Çalıma çin Organize Olunması Bu adımda, süreç gelitirme çalımaları için gerekli yönetim rolleri belirlenir. Ekip üyeleri seçilerek gerekli organizasyon tamamlanır. Adım Kritik Baarı Faktörlerinin Belirlenmesi/Teyiti E.F.Q.M. Özdeerlendirme Modeli Kriter 5.a Kuruluun baarılı olmasında etkisi büyük olan kritik süreçler nasıl tanımlanmaktadır? ncelenmesi gereken anlar; Kritik süreçler nasıl tanımlanmaktadır? u anda hangi süreçler kritik süreç niteliindedir? Kritik süreçlerin belirlenmesinde kullanılan yöntem nedir? Süreçler arası ilikiler nasıl ele alınmaktadır? Süreçlerin i üzerindeki etkileri nasıl deerlendirilmektedir? Görüldüü gibi. E.F.Q.M. modelinde,... politika ve stratejileri ile kritik süreçler(ana süreç) arasında balantı kurulması istenmektedir. Dier bir deyile,...teki belli süreçlerin etkinliinin,...in içinde bulunduu sektör ve i alanındaki baarısında etken olduu açıklanmaktadır. Sayfa 3 / 93

4 Yine aynı kriterde, kritik süreçlerin belirlenmesi için bir yöntem gerektii vurgulanmakta; süreçlerin yönetilmesi ve i sonuçları üzerindeki etkisinin ölçülebilir ve deerlendirilebilir olması koulu aranmaktadır Kritik Baarı Faktörleri Nedir? Kritik Baarı Faktörleri Nedir?...lerin baarısı, içinde bulundukları sektör veya i alanındaki baarıyı salayan faktör ve unsurlarla yakından ilgilidir. Söz konusu unsurlar kritik baarı faktörleri olarak tanımlanmaktadır. Aaıda açıklayıcı iki tanım verilmektedir. Kritik Baarı Faktörleri-Doru ölçülerde tutulduunda ve iyi yönetildiinde belli bir sektörde, endüstride, i alanında veya pazarda rekabet eden bir...in baarısı üzerine önemli etkisi olan karakteristikler, koullar ve deikenler Herhangi bir i için kritik baarı faktörleri, sonuçları tatminkar olduu ölçüde...in rekabetteki performansını ve konumunu pekitirecek, sınırlı sayıda alan/konu olarak tanımlanabilir. in gelitirilmesi için, mutlaka iyi olunması gereken birkaç ana alan olarak da ifade edilebilir. Belirli bir dönem içinde söz konusu alanlarda...in çabaları yetersiz kaldıında, bu dorudan i sonuçlarına yansıyacaktır. Örnekler: Rekabetçi fiyatlandırma Güçlü yan sanayi Güçlü daıtım tekilatı Yüksek ürün kalitesi Geni ürün gamı Mali güçlülük Kritik Baarı Faktörleri Nasıl Belirlenir? Kritik baarı faktörleri...lerin zayıf oldukları takdirde güçlendirilmesi, güçlü oldukları takdirde ise, önde kalmak için gerekli önlemlerin alınması gereken alan konulardır. Kritik Baarı Faktörleri, genellikle yalnızca bir yöntem veya aracın kullanılmasıyla kolaylıkla belirlenemez. Genellikle 3 seviyede ayrıntılı ve çok yönlü analiz gereklidir....te ve...in iç unsurlarına yönelik analizler çinde bulunulan sektör, endüstri, i alanı, Pazar ve rekabete yönelik analizler Sektör ötesinde, ekonomik, sosyolojik ve politik etkenlere ve çevreye yönelik analizler Sayfa 4 / 93

5 KBF lerin Belirlenmesinde Ne Tür Girdiler/Bilgi Kaynakları Gereklidir? Yukarıda açıklandıı üzere, KBF lerin belirlenmesi,... sonuçlarına önemli etkisi olan, kısıtlı sayıda alanların veya konuların belirlenmesi çalımasıdır. Dolayısıyla, yöneticiler bir dizi girdi ve bilgi kaynaklarını kullanarak aaıdaki iki soruya cevap ararlar.... olarak elde etmek istediimiz, fakat ulaamadıımız, ulamakta zorlandıımız sonuçlar nelerdir? Bu konu/konular...imizin baarısı için niçin bu kadar önemlidir? Kritik baarı faktörlerini veya... kritik i konularını saptamak için, aaıda kısaca özetlenen bir dizi girdiyi veya bilgi kaynaklarını kullanmak mümkündür. 1. Müterinin Sesi Müterinin ihtiyaç ve gereksinimlerinin ne ölçüde karılandıını gösteren bilgilerdir. Müteri mülakatları(focus GROUPS) Müteri tatmin anketleri ve aratırmaları Çalıanların tatmin anketleri ve aratırmaları Pazar testleri ve konumlandırma aratırmaları Bayi tatmin anketleri/aratırmaları Ürün ve Hizmet Kalitesi Üretilen ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili içerden ve satı sonrasından intikal eden bilgilerdir. Garanti dönemi arıza/ maliyet raporları Saha iadeleri / raporları Yan sanayi kalite bilgileri / raporları Yeni ürün kalite ve güvenilirlik raporları Kurulu içi kalite ve güvenilirlik raporları 3. Finansal ve Operasyonel Performans Bilgileri Finansal ölçüt ve göstergeler Finansal analiz raporları/deerlendirmeleri Prodüktivite raporları Operasyonel performans bilgi ve raporları 4. Rekabet Bilgileri Rekabet istihbarat bilgileri Sayfa 5 / 93

6 SWOT analizleri Rakip ürünlerin kıyaslamalı kalite raporları 5. Ürün/Süreç Benchmark Bilgileri Ürün ve süreçlerle ilgili olarak sektör içi veya dıı kurulularda yapılan Benchmark çalımaları, kritik baarı faktörlerinin saptanmasında ve özellikle hedef tayininde önemli ipuçları salarlar. 6. Yönetim ve Uzmanların Görü ve Tecrübeleri Üst yöneticilerin ve endüstride/pazarda uzmanlık seviyesine ulamı kiilerin görü ve tecrübelerinin aratırılması KBF lerin oluturulmasında önemli rol oynarlar. 7. Ekonomik/Sosyolojik/Politik Çevre Aratırmaları 8. Kurulu 2000 Modeli Kurulu 2000 irke Politikaları/Faaliyet Planı Kurulu Özdeerlendirme Sonuçları Kurulu 2000 zleme Sistemi Kurulu 2000 Deerlendirme Toplantıları Kurulu 2000 müteri ve kalite odaklı stratejik yönetim, hazırlık izleme ve deerlendirme çevriminde, yukarıda belirtilen girdiler ve bilgi kaynakları büyük ölçüde kullanılır. Dolayısıyla, Kurulu 2000 politikaları ve faaliyet planının derinliine incelenmesi KBF lerinin ve yansıtıldıı stratejilerin tespiti ve teyitinde önemli rol oynar. Modelin ematik yapısı yukarıda görülmektedir. Modelin çok kısa özeti aaıda verilmitir. Model hakkında ayrıntılı bilgi elde etmek için Kurulu 2000 Politikaların Gelitirilmesi, Uygulanması ve Yaygınlatırılması Modeli ne müracaat etmek gerekmektedir. PAZAR SENARYOSU Modelin bu kısmında; Pazar ve Pazar koulları Çevre faktörleri ve dı güçler Rekabetin analizi-güçlü ve zayıf yönler... analizi-güçlü ve zayıf yönler Analiz edilmekte ve belgelenmektedir. HEDEF VE STRATEJLER Modelin bu kısmında, Pazar senaryosundan ve... özdeerlendirme sürecinden elde edilen bilgilerle...in 3 yıllık Hedefleri (ne yapacak) Stratejileri (nasıl yapacak) Belirlenmektedir. Sayfa 6 / 93

7 FAALYET PLANI Modelin bu kısmında, stratejilerin gerçekletirilmesi için ayrıntılı faaliyet planı hazırlıkları yapılmaktadır. UYGULAMA YAYGINLATIRMA Hazırlanan plan, gerekli kaynak tahsisleri ve organizasyon yapılarak koordineli bir ekilde uygulamaya alınmaktadır. LERLEMENN TAKB VE DEERLENDRLMES Uygulama sürekli izlenip deerlendirilerek, gerekli deiiklikler dinamik bir ekilde gerçekletirilmekte ve sonuçlar üzerindeki etkisi ölçülmektedir Kurulu 2000 Politikalarında KBF lerinin ve Yansıtıldıı Stratejilerin Tespit ve Teyit Edilmesi Daha önce de belirtildii üzere, süreç gelitirme çabalarının doru alanlara yöneltilebilmesi için,...in KBFlerin yansıtıldıı stratejilerle ilikisinin kurulması gerekmektedir. a) Eer, yeterince kapsamlı ve derinliine hazırlanmı bir... Kurulu 2000 politikaları ve faaliyet planı söz konusuysa, bu takdirde; Plan ve balı dokümanların tekrar incelenmesi Gerekli dier girdi ve bilgi kaynaklarına müracaat edilmesi Gerekirse, Kurulu 2000 proje komitesi üyeleri ve dier yönetim kademeleri, stratejik odaklı mülakatlar veya fonksiyonlararası yönetim workshop ları yapılarak KBF ler ve yansıtıldıı stratejilerin tekrar teyit edilmesi önerilmektedir Yapılması gereken,... stratejik deerlendirmesinin yeterlilik ve derinlik kazanmasını salayıcı, ek stratejik çalıma ve aratırmaların tamamlanmasıdır. Bu tür bir çalımayı,... üst yönetiminin yapması ve yönlendirmesi gerekir. Gerekirse konunun uzmanı kiilere bavurulmalıdır. b) Eer, süreç gelitirme istei veya çalımaıs; sistematik bir ekilde... KBF leri ile iliki kurularak ve öncelikleri saptanarak hazırlanmı bir süreç gelitirme planı na balı kalınarak yapılmıyor; yönetim talimatı veya alttan gelen bir istek/öneri eklinde biçimleniyorsa: Gelitirilmesi gereken sürecin,... KBF leri ve stratejileri ile balantısı ve etkileiminin aratırılması Süreçte beklenen/arzulanan gelimelerin KBF ler ve i sonuçları üzerine etkisinin aratırılması Gerekmektedir. Böylelikle süreç gelitirme çalımalarına yönlendirilen kaynakların etkinliinin salanabilmesi mümkün olabilir. ÖRNEK: Sayfa 7 / 93

8 ...in mamülleri itibariyle Pazar payları: Radyatör grubunda % 45, su ısıtıcıları grubunda % 65, kombi ve kat kaloriferinde % 30 dur. Sektörde güçlü yerli rakipler mevcuttur. Yabancı rakipler son yıllarda pazara girmeye çalımaktadırlar. Bir kısım yerli rakipler, yabancı firmalarla ibirlii çalımalarına girmilerdir. Isıtma sektörü genç ve büyümeye müsait bir sektördür. Doalgaz gelime vaadetmektedir. Talep artıı; nüfus artıı ve ehirleme oranı ile yakından ilgilidir. Youn rekabet nedeniyle, rakipler hızla ürün çeitlemesine gitmekte ve yeni ürünleri süratle pazara sunmaya çalımaktadır. thal ürünler estetik ve teknolojik üstünlüü ile pazarda pay kapmaktadır. Saldırgan pazarlama ve satı politikaları uygulanmakta; bayi aı ve servis yapısı güçlü firmalar öne geçmektedir. Yüksek ürün kalitesi ve koulsuz müteri memnuniyeti kaçınılmaz olmaktadır. Özellikle pazara yeni giren firmalar fiyat kırmaktadır. AT birlii ithal mamül fiyatlarında önemli düüler olmasına neden olacaktır. Makro ekonomik ve finansal gelimeler, sektörü ve üretim dengesini derhal bozmaktadır. hracatın arttırılması, üretim dengeleri, hacmi ve... mali yapısının korunması açısından elzemdir. nsan kaynaklarının gelitirilmesi ve yalın organizasyonu mükemmel uygulayacak niteliin salanması öncelikli konum arzetmektedir....in iç analizi ve özdeerlendirmesi, yukarıdaki unsurların bazılarında süratle gelime salanması gerektiini teyit etmektedir.... Kritik Baarı Faktörleri Geni Ürün Çeitlemesi: Söz konusu inaat alt sektöründe sunulan ürün çeitlemesi ve yelpazesi rekabette belirleyici bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır. Yüksek Ürün Kalitesi: Ürün kalitesi, özellikle Alman üreticilerin sundukları ünü kalitesi düzeyine süratle ulatırılmalıdır. Güçlü ve Geni Bayi Aı: Ülke çapında daıtım kanallarına hakimiyet ve güçlü bayi aına sahip olunması, özellikle pazara yeni girecek firmaları caydırıcı niteliktedir. Güçlü ve Geni Servis Aı: Ürünlerin, kullanım süresi içerisinde güçlü satı sonrası aı ile desteklenmesi gerekmektedir. Düük Ürün Maliyeti: Düük ürün maliyetleri, satı marjinlerini korumak, arttırmak ve rekabetçi fiyat oluturma esneklii konusunda yardımcı olmaktadır.... Stratejileri: yılları arasındaki stratejilerini kritik baarı faktörlerinden kalkarak aaıdaki gibi saptanmıtır. 1. Ürün kalitesinin arttırılması 2. Ürün gelitirme sürecinin kısaltılması 3. Ürün maliyetinin azaltılması 4. Pazarlama ve satı etkinliinin arttırılması Sayfa 8 / 93

9 5. hracat pazarının gelitirilmesi Adım 1.2. KBF/Strateji Hedeflerinin Belirlenmesi/Teyit Edilmesi Özet Bu adımda, KBF/stratejiler için mevcut durum belirlemesi yapılır. Müteri,Pazar, rekabet ve Benchmark bilgileri kullanılarak hedef belirlemesi yapılır/teyit edilir. Hedefler gerçekçi ve iddialı olmalıdır KBF/Strateji Performans Ölçüt/Göstergeleri Nedir? Kritik baarı faktörleri ve yansıtıldıı stratejiler ölçülebilir ve izlenebilir oldukları müddetçe anlam kazanırlar. Örnein; yüksek ürün kalitesi tek baına ifade edildiinde, ürün kalitesinin hangi seviyede olduunu, hangi noktalara varılmak istendiini, ilerleme veya gelime salanıp salanmadıını belirlemek mümkün olmaz. Dolayısıyla aaıda yer alan iki sorunun yanıtlanması, KBF leri ve stratejileri temsil edici ölçüt ve göstergelerin belirlenmesi gerekmektedir. ÖRNEK: naat sektöründeki Kurulu Grubu...i stratejileri ile ilgili aaıdaki ölçüt ve göstergeleri belirlenmitir. Söz konusu alandaki... performansının, istediimiz seviyede olup olmadıını nasıl belirleyebiliriz? Doru ölçüt/göstergeler neler olabilir? KBF ve Stratejilerin Mevcut ve stenen Durumlarının Belirlenmesi KBF ve stratejilerle ilgili ölçüt/göstergeler belirlendikten sonra mevcut ve istenen durumların (hedeflerin) belirlenmesi gerekmektedir. Hedefler; Gerçekçi ve ddialı Olmalıdır. Stratejik hedeflerin seçilmesinde, KBF lerin belirlenmesi sırasında kullanılan girdi ve bilgi kaynakları; özellikle, müteri ve Pazar aratırmaları, rakiplerle ilgili bilgiler ve Benchmark bilgileri sıkça kullanılır. Hedeflerin seçilmesi, müteri gereksinimlerinin (maliyet, kalite, servis, çevrim süresi, v.s.) tatmin edilmesiyle yakından ilgilidir. Eer hedeflenen durum, müteri Sayfa 9 / 93

10 gereksinimlerini salamayacak ölçüde ise, elde edilen iyilemenin i sonuçları üzerinde istenen fayda ve/veya sıçramayı oluturması beklenemez. Müteri gereksinimlerinin karılanmasında mutlaka müteri kayıtsızlıını aacak noktanın hedeflenmesi gerekmektedir. Örnein; ürün gelitirme süresi 12 ay ise ve müteri sadakatı açısından 4 ay önemli bir müteri gereksinimi olarak ortaya konmusa, ürün gelitirme süresinin 10 ay hatta 8 aya çekilmesi, ancak marjinal bir fayda salayacaktır. ÖRNEK: naat sektöründeki Kurulu Grubu...inin KBF lerini olumlu yönde harekete geçirmek için yılları arasında uygulamaya karar verdii bazı stratejiler için aaıdaki hedefleri benimsemitir. ekil 1.4. Stratejiler Mevcut/stenen Durum Tablosu EK KBF ve Stratejiler çin Hedeflenen Durumların... Baarısına Etkisi/Yansıması Daha önce bahsedildii gibi kritik baarı faktörleri ve yansıtıldıı stratejiler,... baarısını etkileyici sınırlı birkaç alanı belirler. Dolayısıyla seçilen hedeflerin arzulanan sonuçları (i sonuçları, müteri tatmini, çalıanların tatmini, toplum üzerindeki etki) salayıcı nitelikte olması beklenir. Aaıda bir örnek verilmektedir. WILSONART (A.B.D.) Hızlı Yanıtlama Yetenei (Kritik Baarı Faktörü) Müteri siparilerini rakiplerine kıyasla % 75 daha hızlı yanıtlayabilmektedir. Fiziki Büyüme ( Sonuçları) Rakiplerinin ortalama % 4 büyüme hızına karılık % 9 fiziki büyüme elde etmitir. Karlılık ( Sonuçları) Rakiplerinin ortalama % 10 karlılık oranına karılık % 40 karlılık oranına ulamıtır. Kritik baarı faktörlerinin, arzulanan sonuçlar üzerine etkisinin ölçülmesi, özellikle hizmet konularını içeren KBF ler ve stratejiler söz konusu olduunda oldukça zordur. Bazı hallerde müteri gereksinimlerinin salandıı durumda, müterinin davranıı (müteri sadakati, v.b.) ile ilgili ayrıntılı çalıma yapılması gerekebilir. KBF ler için hedeflenen deerlerin, i sonuçları üzerine etkisini ölçebilmek için aaıda verilen teknikler de faydalı olabilir: Katmadeer analizleri Karlılık analizleri Marjinal maliyet analizleri Duyarlılık Analizi V.s. Sayfa 10 / 93

11 Konu stratejik deerlendirme kapsamına girdii için KSAG metodolojisinde daha fazla ayrıntıya girilmemesi tercih edilmektedir KBF ler ve Yansıtıldıı Stratejiler le Balı Süreçlerin likisinin Kurulması KSAG metodolojisi, süreç gelitirme çalımalarının planlamasında... KBF leri ve yansıtıldıı stratejileri etkileyen süreçlere öncelik verilmesini önermektedir. Dier bir deyile üzerinde çalıılacak süreçler... stratejilerini destekleyici veya gerçeklemesini salayıcı süreçler arasından seçilmelidir. Bu nedenle,... KBF leri ve yansıtıldıı stratejiler tespit ve teyit edildikten sonra, ilgili veya balı olduu süreçlerin belirlenmesi gerekmektedir. KSAG metodolojisinde kullanılan yöntem, KBF ve strateji ile ilgili seçilen ölçüt/göstergeleri etkileyen ANA SÜREÇ VE SÜREÇ lerin belirlenmesi eklindedir. Her ölçüt ve göstergeyi etkileyen bir veya birden fazla süreç (ana süreç ve/veya süreç) söz konusu olabilir. Süreçlerin belirlenmesi ile birlikte süreç içinde yer alan organizasyonel birimler (fonksiyonlar) da belirlenmelidir. ekil 1.5. KBF/Strateji ve Ana Süreç/ Süreç liki Tablosu EK.3 Adım 1.4. Süreç Önceliklerinin Belirlenmesi, Süreç Gelitirme Planı nın Yapılması Süreç Gelitirme Önceliklerinin Belirlenmesi Süreç gelitirme çalımalarının hangi hiyerarik seviyede ele alınması (ana süreç/süreç) gerektii ve önceliklerin nasıl tespit edilecei (hangi ana süreçler/süreçler önceliklidir.) yalnızca bir yöntem veya teknik kullanılarak belirlenebilecek basitlikte konular deildir. Organizasyonun kendi içindek fonksiyonların arasındaki çelikiler, deer zinciri içerisinde yer alan organizasyonlar arasındaki çelikiler, politik deerlendirmeler, kaynak (insan, malzeme,ekipman v.s.) kısıtları v.b. unsurlar süreç gelitirme çalımalarının kapsam, derinlik ve önceliklerini belirleyici niteliktedir. KSAG metodolojisinde, süreç gelitirme çalımalarının hangi seviyede ele alınması gerektii ve önceliklerin ne olması gerektii konusunun belirlenmesinde iki ana kriterin gözönüne alınması önerilmektedir. a) lgili ana süreç, süreçlerin, KBF/stratejilere etkisinin boyutu Daha önce belirtildii gibi ilgili Kritik Baarı Faktörü/strateji için seçilen ölçüt ve göstergelerin (bazı hallerde birden fazla) herbirini etkileyen bir veya birden fazla süreç söz konusu olabilir. Hangi süreçlerin, süreç gelitirme planına alınacaı ve hangilerine öncelik verilecei konusunda kullanılacak ana kriter, KBF/stratejinin mevcut/istenen durum arasındaki farkı kapatacak düzeyde etki yapan süreç ve süreçlerin seçilmesi olmalıdır. Sayfa 11 / 93

12 Mevcut ve hedeflenen durum arasında kapatılması gereken önemli bir mesafe olması, yapılacak süreç gelitirme çalımasının kapsamının geni tutulması ve bazı hallerde sürecin yeniden tasarımı (reengineering) gerektiine iaret eder. Yeniden tasarım çalımaları genellikle orta-uzun vadeli, önemli düzeyde kaynak ve uzmanlık kullanımı gerektiren çalımalardır. Bu nedenle, çalımanın devamı süresince, mevcut süreç ve destekleyici süreçleri zaaflarından kurtaracak önlemlerin alınması ihmal edilmemelidir. Müteri ve kalite odaklı stratejilerin rekabette kalıcı avantaj saladıı kanıtlanmı bir husustur. Kurulu 2000 müteri ve kalite odaklı bir stratejik yönetim yaklaımıdır. Dolayısıyla müteri ihtiyaçları ve ürün/hizmet kalitesi alanlarının doal olarak... stratejilerine yansıtıldıı varsayılmaktadır. Aksi takdirde süreçlerin yalnızca i sonuçları deil, müterilerin tatmini, çalıanların tatmini ve toplum üzerindeki etkisi açısından da deerlendirilmesi gerekir. b) Süreç gelitirme için gerekli kaynakların boyutu Süreç gelitirme çalımaları kararlarında... politikaları, yönetim kabülleri ve kısıtları önemli rol oynarlar. Süreç gelitirme çalımaları özellikle insan kaynakları ve gerekli hallerde uzman kullanımı ve bilgi kaynakları yatırımı açısından önemli kaynak tahsislerini gerektirirler. Dolayısıyla süreç gelitirme çalımalarının batan gerekli kaynaklarla ilikisinin kurulması çok önemlidir. Söz konusu süreç,... süreç hiyerarisi içinde yüksek konumdaysa ve süreç içindeki fonksiyonların sayısı fazlaysa, gelitirme için tahsis edilmesi gerekli kaynak fazlalaacaktır. ekil 1.6. Süreç Öncelik Belirleme Tablosu EK.4 Örneimizde yer alan..., KBF ve strateji oluturulması safhasında kullandıı çeitli girdiler ve bilgi kaynaklarının yorumlarını da katarak yanı sıra, kaynak kullanımı gereksinimlerini de hesaba alarak sipari teyiti ve sevkiyat süreçlerini aynı öncelikle ele almaya karar vermitir. malat sürecinde sürekli iyiletirme çalımaları devam etmektedir. malat çevrim süresinin önemli ölçüde azaltılması üretim teknolojisinin deitirilmesi ile ilgilidir.... söz konusu yatırımı, mali yapısı gerei yapamamaktadır. Daha önce de belirtildii üzere, süreç önceliklerinin belirlenmesi konusu hayli kapsamlı bir konudur.... yönetimleri gerektiinde daha ayrıntılı çalımaları yaptırtmalı ve gerektiinde uzman yardımına bavurmalıdırlar Süreç Gelitirme Planı/Kurulu 2000 Faaliyet Planı Süreç gelitirme çalımalarının maksada uygun ve balı konular üzerinde younlatırılması, herhangi bir sapmaya, etkinsizlie ya da kaynak israfına müsaade edilmemesi gerekmektedir. Gelitirilmesine karar verilen süreçlerin, Kurulu 2000 Faaliyet Planı nda ilgili strateji altına dahil edilmesi, süreç gelitirme çalımalarının planlı ve sistematik bir ekilde yapılmasını salayacaktır. Sayfa 12 / 93

13 Adım 1.5. Yönetim Rollerinin Belirlenmesi, Çalıma çin Organize Olunması Süreç Belirleme Aamasında Yönetimin Rolü Gelitirilecek süreçlerin belirlenmesi ve Kurulu 2000 faaliyet planı ile bütünletirilmesi... üst yönetiminin görev alanına girmektedir. KSAG metodolojisinde, gelitirilecek süreçlerin...in Kurulu 2000 politikaları hazırlık dönemi sırasında ve... Kurulu 2000 Hazırlık ve Uygulama Prosedürü-Roller, Sorumluluklar çerçevesinde ele alınıp belirlenmesi öngörülmektedir. Böylelikle, süreç gelitirme faaliyetlerinin... Kurulu 2000 Faaliyet Planı na dahil edilmesi salanacaktır. Bilindii gibi Kurulu 2000 metodolojisinde Kurulu 2000 politikalarının (hedef ve stratejilerinin) belirlenmesi rolü ve sorumluluu üst yönetime aittir. Politikaların oluturulmasında... orta kademe ve üst yönetiminin görev alması istenmektedir.... Kurulu 2000 proje komiteleri gerekli rol ve sorumlulukları içeren... Kurulu 2000 Hazırlık ve Uygulama Prosedürü oluturur ve sistematik bir biçimde uygulanmasını salarlar Kurulu 2000 Proje Komitesi Kurulu 2000 müteri ve kalite odaklı bir stratejik yönetim yaklaımıdır. Kurulu 2000 politikalarının gelitirilmesi, uygulanması ve yaygınlatırılması modeline göre gelitirilen KURULU 2000 faaliyet planları,...in tüm fonksiyonlarını ve faaliyet alanlarını kapsar. Bu nedenle,... bünyesinde yapılacak süreç gelitirme çalımaları, KURULU 2000 çerçevesine girer. Yine bu nedenle, KURULU 2000 organizasyonunda en yetkili organ olan KURULU 2000 proje komitesine önemli görevler dümektedir. Süreç gelitirme çalımalarında, KURULU 2000 proje komitesine düen yönlendirme görevleri unlardır. Süreç gelitirme önceliklerini belirler. Çalımaların,... ana hedef ve stratejileri ile bütünlemesini salar. Çalımalar,... KBF ve stratejileri ile uyumlu ve i sonuçlarını etkileyici yönde olmalıdır. Hedef ve kapsamı belirler. Onaylar. Gelitirme çalımalarının iteratif özellii gerei kapsam ve hedeflerde ilerleyen aamalarda meydana gelebilecek deiiklikler, komite onayından geçmelidir. Süreç sorumlusunu atar. Gerekli yetkilerle donatır. Proje planını ve dokümanını onaylar. Gerekli kaynakları salar. Çalıma planında yer alan, deerlendirme ve karar gerektiren noktalarda (kilometre taları) ekiple biraraya gelerek gelimeleri izler ve yönlendirir. Uygulamayı takip eder. Baarıya ulaılması için gerekli önlemleri alır Süreç Sorumlusu Süreç sorumlusu kavramı, süreçlerin yönetimi tarzında örgütlenmi ve buna göre organizasyon yapısını deitirmi...lerde sıkça kullanılan süreç Sayfa 13 / 93

14 sahibi-süreç yönetmeni kavramı ile karıtırılmamalıdır. KSAG metodolojisinde tanımlanan süreç sorumlusu, süreç gelitirme çalımalarının etkinliini ve baarısını saptamak için gelitirilmi bir yönetim rolüdür. Pek tabidir ki, süreç yönetimi yapılan organizasyonlarda süreç sorumlusu ve süreç sahibi e anlamlıdır. Süreç sorumlusu süreç gelitirme çalımalarını çekip götüren, yolu açan yöneticidir. Çalımanın baarısı için gerekli kaynakları harekete geçirir, çalımalara yön ve destek verir. Söz konusu süreç içinde yer alan dier kara verici yönetim kademelerini çalımanın içine çeker ve sahiplenmelerini salar. Projenin sponsorluunu yapar. Süreç sorumlusu, Süreçte önemli payı ve katkısı olan yönetim kademeleri arasından seçilmelidir. Süreçle ilgili dier kara verici yönetim kademeleri arasında saygın konumda olma özellii aranmalıdır. Süreç sorumlusu nun rol ve sorumlulukları aaıda verilmitir. Çalıma ile ilgili politik ve yönetimsel konuları çözümler, lgili dier yönetim kademelerini biraraya getirerek ihtiyaç duyulan kaynakları salar, Süreçte yer alan dier karar verici konumdaki yöneticilere danıarak, Süreç gelitirme proje lideri ni atar. Çalımanın tüm aamalarında, ekip liderini ve ekip üyelerini yakından destekler. Ekip içinde ortaya çıkan sorunlarda, ekip liderine yardımcı olur. Ekibin, organizasyon içinde dier fonksiyon ve yöneticilerle ilikilerinin düzenlenmesine yardımcı olur. Özellikle aama 2 de, proje lideri ve ekiple yakın temasla, hedef ve kapsam belirleme çalımalarına ve üst yönetime sunulacak proje dökümanının hazırlanmasında katkıda bulunur. Çalımaya gereken zaman ve ilginin verilmesini temin eder Süreç Gelitirme Proje Lideri Süreç gelitirme proje lideri, süreç gelitirme çalımalarını yapma üzere seçilen fonksiyonlararası ekibin yönetimi üstlenir. Ekip toplantılarını organize eder, görev paylaımlarını yapar, ekip bütünlüünü salar ve ekip çalımalarını planlar, yönetir. Proje lideri!, Kurulu 2000 faaliyet planında ilgili faaliyetin karısında ismen belirtilmelidir. Ekip çalımalarının yönetimi, kolay bir konu deildir. Ekibin kendi içinde, ekip formasyonu ile ilgili sorunlar ve çelikiler olabilecei gibi; ekibin çalıma gerei temasta bulunduu dier kii ve fonksiyonlarla ilgili sorunlar da olabilir. Ekip üyeleri arasında gerek kiisel nedenlerle, gerekse çalımanın gerei ortaya çıkan çeliki ve tartımaların çok iyi yönetilmesi gerekmektedir. Projenin sonuca ulamasının engelleyici her türlü sorun hemen çözülmelidir. Daha da iyisi, çatımaların ortaya çıkmasını engelleyici önlemlerin batan alınmasıdır. Sayfa 14 / 93

15 Ekibin dier kii ve fonksiyonları ile temasında ortaya çıkan sorunlar genellikle, deiim ile ilgili sorunlardır. Deiime direnç, bu tür çalımalarda doal bir beklentidir. Dikkatle ele alınması gerekir. Her iki halde de, proje lideri sorunun boyut ve karmaasına balı olarak, süreç sorumlusunun yardımını istemelidir. Proje liderinde aranan özellikler unlardır: Süreç hakkında bilgi ve tecrübe KSAG metodolojisini uygulayabilecek düzeyde hakimiyet Yönetim kademelerince ve ekip üyelerince yetenek ve tecrübesine saygı duyulması Ekip bütünlemesini salayabilecek ekilde, ekip etkileim ve yönetim tecrübesine saygı duyulması Süreç sorumlusu ve ilgili yönetim kademeleri ne ulaabilme ve iletiim salama yetenei Süreç Gelitirme Ekibi Süreç sorumlusu ve proje lideri, süreçte yer alan dier karar verici yöneticilerle görüerek ve danıarak, süreç gelitirme ekip üyelerini tanımlar ve seçerler. Adım deki tespitlerden hareketle, süreçte yer alan tüm fonksiyonların ekipte temsil edilmeleri hedeflenmelidir. Tecrübeler 5-8 kii ile yapılan grup çalımalarının en etkin çalıma ekli olduunu ortaya koymaktadır. Ancak ekip oluumunu belirleyecek esas kriter projenin kapsamıdır. Çok büyük boyutlu projelerde, 5-8 kiiden oluan bir ekibin tüm çalımanın yükünü omuzlaması beklenemez. Aama 2 sonunda, çalımanın kapsamı çok daha net ekilde belirlenecektir. Söz konusu seviyeye varıldıında, süreç sorumlusu ve proje liderinin, ekip oluumundaki muhtemel deiiklikleri düünmeleri ve gerçekletirmeleri gerekebilir. Süreç gelitirme ekip üyelerinin seçilmesinde, çalımanın baarısı açısından özenli ve temkinli davranmak gerekmektedir. Süreç ile ilgili bilgi ve tecrübe seviyeleri yeterli midir? Sürecin gelitirilmesinden dorudan fayda elde edecek kiiler midir? Temsil ettikleri fonksiyon yöneticisi nezdinde itibarları nasıldır? Temsil ettikleri fonksiyonun yöneticilerine düzenli ve dorudan ulaabilmede, iletiim kurmakta zorlukları var mıdır? Ekibe katılmak için istekli midirler? Ekibe yardımcı olacak dier teknik ve araçlara (problem çözme, istatistiki yöntemler, v.s.) yatkınlıkları var mıdır? Organizasyon Esnasında Dikkat Edilecek Konular Sayfa 15 / 93

16 Çalımanın tümü boyunca, proje komitesi, süreç sorumlusu, proje lideri ve ekip üyeleri arasındaki ilikiler çok önemlidir. Bu nedenle proje organizasyonunu belirlerken bazı hususların göz önüne alınması gerekmektedir. Süreç sorumlusu, genellikle, gelitirilecek süreçte en fazla katkısı ve çıkarı olan yöneticilerden seçilir. Bazı hallerde süreç sorumlusu kendiliinden ortaya çıkar. Süreç sorumlusunun seçiminin kolay olmadıı durumlarda, proje komitesinin dier alternatifleri de göz önüne alması gerekir. Süreç sorumlusunun, organizasyon içerisindeki en üst yöneticiler arasından seçilmesi belli bazı avantajları beraberinde getirir. Yöneticinin sahip olduu yetkiler, ekibin politik ve yönetimsel anlamda karılatıı sorunların çözülmesindeki etkinlii arttırır. Ancak bazı sorunları da beraberinde getirebilir. Tecrübeler çok üst düzeyde süreç sorumlusu atandıı durumlarda, proje liderinin sorumluya ulamasında, sorumlunun dier ileri gerei projeye ilgisinde, önemli sorunlar yaandıını göstermektedir. Bazı durumlarda ise, üst düzey süreç sorumlusu, konumu gerei ekipte sürekli tedirginlik yaratabilmektedir. Özellikle geni kapsamlı ve önemli kaynakların kullanılmasını gerektiren projelerde süreç sorumlusunun, en üst yöneticiler arasından seçilmesinde fayda vardır. Böyle durumlarda, deiime direnç konuları belirgin ve projenin gidiini engelleyecek nitelikte olabilir. Sıklıkla yetki kullanılması ve müdahale edilmesi gerekebilir. Süreç sorumlusunun en üst düzeyde yöneticiler arasından seçilmesi durumunda, ekip lideri seçilen sorumluya dorudan ulaabilecek kiiler arasından seçilmelidir. Dier bir deyile proje sorumlusu ve süreç gelitirme ekibi arasındaki hiyerarik mesafe fazla olmamalıdır. Projenin kapsam ve karmaasına balı olarak, dı ve iç danımanlık kullanımı, proje komitesi ve süreç sorumlusu tarafından ciddi bir ekilde deerlendirilmelidir. Gerekli knowhow ve uzmanlıın,... içinde mevcut olmadıı durumlarda danıman kullanımı bir zorunluluk haline gelebilir. Süreç gelitirme örgütlenmesinde yer alan kiilerin, süreç yönetimi ve kullanılan metodoloji konusunda bilinçlendirilmi ve eitilmi olması gerekir. Projede katkısı ve çıkarı olan tüm yöneticilerin süreç yönetimi ve kullanılan metodoloji hakkında bilgi sahibi olması faydalıdır. Süreç gelitirme ekip üyelerinin, metodoloji konusunda eitilmesi gerekir. Tüm bunların çalıma fiilen balamadan yapılmı olması tercih edilir. Liderlik ve ekip gelitirilmesi bu kılavuzun kapsamı dıındadır. Ancak gerek liderlik gerekse ekip oluumu konusunda tereddütler varsa, proje çalımasının anılan yetenekleri arttırıcı eitimlerle desteklenmesi gerekir. Süreç sorumlusunun deerlendirmesi, bu konuda belirleyici durumdadır. Projenin balangıcında yönetim kademesinin olayın içine çekilmesi çok önemlidir. Deime direnç konularının da dikkatle deerlendirilmesi gerekir. Bu nedenle projenin balangıcında ve devamında iletiim konuları önem kazanmaktadır. Özellikle, etkisinin yüksek olması beklenen projelerde, projenin duyurulması ve iletiim konuları paralel bir planlama eklinde ele alınmalıdır. ekil 1.7 Süreç Gelitirme Örgütlenmesinde Roller ve Sorumluluklar Sayfa 16 / 93

17 1.5.7 Ekip Oryantasyonu Süreç sorumlusu ve süreç gelitirme proje lideri tarafından ekip üyeleri belirlenmesi yapıldıktan sonra ve amirleriyle gerekli anlamaların ardından; ekip üyeleri haberdar edilmelidir. Ekip üyeleri neden kendilerinin seçildii hususunda bilgilendirilmeli ve istekli olup olmadıkları anlaılmalıdır. Herhangi bir nedenle isteksizlik durumunda ve ikna edilemediinde, söz konusu ekip üyesinden istenen faydanın salanması zorlaacaktır. Ekibe uyum sorunları ortaya çıkacaktır. Daha sonra, ekip üyeleri bir araya getirilmelidir. Toplantı gündemi önceden, süreç sorumlusu ve ekip lideri tarafından belirlenmeli ve duyurulmalıdır. Projede katkısı ve çıkarı olan yöneticilerin davet edilmesi salanmalıdır. lk toplantının amacı, hemen çalımaya balamak olmamalıdır. Ekip üyelerinin tanımasının salanması, projenin içine çekilmesi, bilindii kadarıyla hedef ve kapsamın açıklanması yapılmalıdır. Ekip üyelerinin proje hedefleri, kapsamı ve kendilerinden beklentiler hakkında soru sormalarına izin verilmelidir. Projenin balangıcında, ekip üyelerinin kafasında oluan soruların, yetkililer tarafından cevaplandırılması ve açıa kavuturulması; ekip üyelerinin çalımaya olan inancını pekitirici niteliktedir. lk toplantı ile ilgili gündem aaıdaki gibi olabilir. Tanıma Toplantının amacının açıklanması Metodoloji hakkında bilgilendirme Proje hedefleri ve kapsamı Rollerin açıklanması, beklentiler Soruların cevaplandırılması, açıa kavuturulması Bir sonraki faaliyet üzerinde bilgilendirme ve görev daılımı Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar Aama 1 ile ilgili çalımaların, tamamiyle...in, stratejik yönetim çevrimi içinde ele alınması gerekir. Rol ve sorumlulukların tanımında belirtildii üzere, sorumluluk... KURULU 2000 komitesine (üst yönetim) aittir. Adım Kritik Baarı Faktörlerinin Belirlenmesi...inizin Kritik Baarı Faktörleri nelerdir? Biliniyor mu? Biliniyorsa ne tür bir yaklaım sonucunda belirlendi? Sizce uygulanan yaklaım yeterli mi?...inizde mevcut KOÇ 2000 planları, KBF ve yansıtıldıı stratejiler konusunda, ciddi ve kanıtlara dayalı ipuçları, bilgiler salıyor mu? KBF leri tespit etmek için,... bilgi sisteminde ne tür bilgiler mevcut? Eldeki veriler, doru bir tespit yapabilmek için yeterli mi?...inizde EFQM modeli uygulaması yapılıyor mu? Yapılıyorsa özdeerlendirme sonuçları, aama 1 için belli ve istenen bilgileri içeriyor mu?...inizde rakiplere, içinde bulunulan sektör veya pazara, çevre ve dı güçlere yönelik çalımaların derinlii nedir? KBF ler konusunda girdi salama nitelii nedir? Sayfa 17 / 93

18 Müteri beklentileri ve ihtiyaçlarının belirlenmesi nasıl yapılıyor? Kritik unsurlar nelerdir? Benchmarking çalımaları var mı? Neler tespit edildi? Adım 1.2. KBF/Strateji Hedeflerinin Belirlenmesi/Teyiti...inizde, KBF ve stratejiler için gelitirilmi operasyonel tanımlar var mı? Hangi ölçüt ve göstergeler kullanılıyor? KBF ve Stratejiler ile ilgili mevcut durum saptaması yapıldı mı? Saptama nesnel ve gerçek mi? Hedefler nasıl tayin ediliyor? Müterinin ihtiyaç ve beklentileri hedeflere nasıl yansıtılıyor? En iyi uygulamalara yönelik Benchmark sonuçları var mı? Hedeflerin oluturulmasında göz önüne alınıyor mu? Hedeflere ulaıldıında, elde edilen sonuçlar,... ana i hedeflerine nasıl yansıyacak? sonuçları nasıl etkilenecek? Bu yönde çalımalar yapıldı mı? Yapılan proforma veya simulasyon çalımalarının güvenilirlik düzeyi nedir? Adım 1.3. KBF/Strateji ve Ana Süreç/Süreç likisinin Kurulması...imizin süreç yapısı ile ilgili bir çalıma var mı?...in ana görevini yerine getirdii süreçler, süreç hiyerarisi ve birbirleri ile ilintisi biliniyor mu?... KBF ve Stratejileriyle ana süreç/süreç ilikisi kuruldu mu?...in kritik süreçleri biliniyor mu? KBF ve Stratejileri etkileyen süreçlerde yer alan fonksiyonların tespiti yapıldı mı? Anlama salandı mı? Adım 1.4. Yapılması Süreç Önceliklerinin Belirlenmesi, Süreç Gelitirme Planı nın Belirlenen süreçlerin,... KBF ve Stratejileri üzerine etkisi biliniyor mu? Tüm yönetim kademesi etkinin boyutları konusunda hemfikir mi? Süreç gelitirme planı yapılırken gerekli kaynakların boyutu gözönüne alınıyor mu? Yapılan plan gerçekçi mi? Süreç Gelitirme Planı, KURULU 2000 planı ile bütünletirildi mi? Adım 1.5. Yönetim Rollerinin Belirlenmesi, Çalıma çin Organize Olunması...inizde KURULU 2000 içinde, rol ve sorumlulukları belirleyen bir prosedür var mı? Süreç gelitirme çalımalarında rol ve sorumluluk tanımları için, prosedürde bir deiiklik gerekiyor mu?... KURULU 2000 proje komitesinin, süreç gelitirme çalımalarında rol ve sorumlulukları tanımlandı mı? Roller ve sorumluluklar açık olarak biliniyor ve kabulleniliyor mu?... Üst yönetiminin, süreç yönetimine bakı açısı nasıl? Süreç yönetimi bir organizasyon ekli olarak benimseniyor mu? Ana süreç/süreç sorumluları biliniyor mu? Atandı mı? Süreç sorumluları gerekli profillere haiz mi? Çalımaların tüm yönetimsel ve politik konularını çözebilecek nitelii taıyorlar mı? Ele alınan süreçlerle ilgili süreç gelitirme liderleri nasıl atanıyor? Dier fonksiyon yöneticilerinin görüleri alınıyor mu? Sayfa 18 / 93

19 Süreç sorumlusu ve ekip lideri atamalarında, her ikisi ile ilgili tüm kritik hususlar ele alındı mı? Süreç sorumlusunun herzaman gereken ilgiyi göstereceinden emin olundu mu? Ekip liderinin, sorumluya ulamasında sorun yaanmayacaından emin misiniz? Gerekli önlemler alındı mı? Süreçle ilgili fonksiyonlar, süreç gelitirme ekibinde temsil ediliyor mu? Seçilen kiiler gerekli profile sahip mi? Ekibin belirlenmesinde çalımanın boyutu ve karmaası göz önüne alındı mı? Ekibin oluturulmasında ilgili yöneticilerin görüleri alındı mı? Gerekli izinler salanıp, formalize edildi mi? Ekip üyeleri istekli mi? Ekip üyeleri kendilerinden isteneni biliyorlar mı? Çalımanın amacı ve beklentiler açık olarak anlatıldı mı? Sayfa 19 / 93

20 AAMA 2 KAPSAM VE HEDEFLERN BELRLENMES Özet Her süreçte bir gelitirme fırsatı mevcuttur. irketin Kritik Baarı Faktörlerine Stratejilerine balı olarak, gelitirilecek süreçler tespit edilip, önceliklerine göre sıralandıktan sonra, planda ilk yer alan süreç, gelitirilmek üzere seçilir. Kapsam ve hedeflerin belirlenmesi aaması üç ana adımdan oluur. Birinci adımda sürece genel olarak bakılır. Asıl müterinin sesi ile sürecin genel sesi arasındaki fark, gelitirme fırsatlarını belirler. kinci adımda, süreç fonksiyon bazında incelenir. Kritik fonksiyonel kopukluklar tespit edilir. Bu adımda, ekip edindii bilgilerle, birinci adımdaki saptamalarını tekrar sorgulayabilir. Üçüncü adımda, birinci ve ikinci adımdaki bilgilere, benchmark sonuçları, varsayım ve kısıtlar da katılarak, hedef ve kapsam belirlemesi yapılır. Proje dokümanı hazırlanır. Üst yönetimin onayı alınır. GR KURULU 2000 faaliyet planlarında yer alan ve irketin kritik baarı faktörleri/stratejileri açısından gelitirilmesine karar verilen süreç analiz edilmeden önce, gelitirme fırsatları belirlenmeli, çalımanın kapsam ve hedefleri tespit edilmelidir. Adım 2.1 Süreç Gelitirme Fırsatlarının Belirlenmesi Bu adımda gelitirilecek sürecin tanımlanması yapılmaktadır. Sürecin var olma nedeni, ürettii ürün veya hizmetler, asıl müterileri, gerekli olan girdiler ve nereden temin edildii tanımlanması gereken öelerdir. Tanımlar yeterince açık olmalı ve ekip üyeleri tarafından aynı ekilde anlaılmalıdır. Müterinin sesinin (müteri ihtiyaç ve beklentileri) ve sürecin sesinin (süreç performansı) tespit edilmesi de bu adımda yapılmaktadır. Her ikisi arasındaki fark gelitirme fırsatları olarak adlandırılmakta ve proje hedeflerinin ortaya konmasında belirleyici olmaktadır. Adım 2.2 Kritik Fonksiyonel Kopukluk ve Aksaklıkların Belirlenmesi Süreçteki ana faaliyetlerin, sürece katkıda bulunan ve yer alan organizasyon içi fonksiyonlar ve aralarındaki ilikilerin yeterince anlaılmadıı durumlarda, hedef ve kapsamın belirlenmesinde zorluklar ve yetersizlikler ortaya çıkabilmektedir. Fonksiyonel iliki eması bu amaca yönelik olarak kullanılan bir araçtır. Böylelikle süreçte yer alan fonksiyonlar belirlenmekte ve aralarındaki girdi çıktı ilikileri tanımlanabilmektedir. Ara kesitlerde ortaya çıkan problemler tespit edilmekte ve bunların süreç performansına etkisi deerlendirilmektedir. Bu adımda elde edilen bilgiler süreç gelitirme ekibine hedef ve kapsam belirlenmesinde yol gösterici olacaktır. Ayrıca üst düzeyde de olsa problem noktalarının tespit edilmi olması, ekibe sürecin analizi aamasında-aama 3- younlaılması gereken noktaları iaret edecektir. Adım 2.3 Proje Hedef ve Kapsamının Tesbit Edilmesi Bu adımın amacı, baarı ansı çok yüksek tanımlanmı bir projeyi üst yönetimin onayına sunulmaya hazır hale getirmektir. Bu amaçla, seçilen süreç hakkındaki Sayfa 20 / 93

21 varsayımlar ve kısıtların belirlenmesi, ön hedeflerin saptanması ve bu hedeflere ulamayı mümkün kılacak ekilde proje ekibinin çalıma sınırlarının belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonra seçilen ön hedeflerin, kritik baarı faktörü ve stratejiler üzerindeki etkileri irdelenmeli ve pozitif yönde olduu teyit edilmelidir. Aama 2: Kapsam ve Hedeflerin Belirlenmesi Süreç seçildi, ekip kuruldu ADIM 2.1. Süreç Gelitirme Fırsatlarının Belirlenmesi ADIM 2.2. Kritik Fonksiyonel Kopukluk/ Aksaklıkların Belirlenmesi ADIM 2.3. Proje Hedef ve Kapsamının Tesbit Edilmesi Aama 3 ekil 2.1. Aama 2: Kapsam ve Hedeflerin Belirlenmesi Sayfa 21 / 93

22 Adım 2.1 Süreç Gelitirme Fırsatlarının Belirlenmesi Özet Bu adımda gelitirilecek sürecin tanımlanması yapılmaktadır. Sürecin var olma nedeni, ürettii ürün veya hizmetler, asıl müterileri, gerekli olan girdiler ve nereden temin edildii tanımlanması gereken öelerdir. Tanımlar yeterince açık olmalı ve ekip üyeleri tarafından aynı ekilde anlaılmalıdır. Müterinin sesinin (Müteri ihtiyaç ve beklentileri) ve sürecin sesinin (süreç performansı) tespit edilmesi de bu adımda yapılmaktadır. Her ikisi arasındaki fark gelitirme fırsatları olarak adlandırılmaktadır ve proje hedeflerinin ortaya konmasında belirleyici olmaktadır. Takip eden bölüm ve aamalarda sıkça vurgulanacaı üzere süreç gelitirme çalımaları iteratif özellii haizdir. Dier bir deyile, herhangi bir aamada, hatta aamanın adımlarında bir önceki veya daha önceki adım ve aamalara geri dönülmesi gerekebilir. Eldeki veri ve bilgi düzeyi arttıkça ve derinletikçe daha önceki aamaların tekrar ele alınması kaçınılmazdır. Hatta bu durum çalımanın salıına da iaret edilebilir. Aama 1 de üst yönetimce gelitirilecek süreçler ve öncelikleri belirlenmiti. Kendilerinden belirli bir süreci iyiletirmesi istenen ekip üyelerinin yapacaı ilk i sürecin tanımlanmasının yapılmasıdır. Çalımanın hedef ve kapsamının belirlenmesi için ilk yapılması gereken budur. Bu aamanın dier adımlarında yapılan tanımlamaların birçok kez gözden geçirilmesi gerekebilir. Aama 1 de tanımlandıı üzere süreç, belirli bir dizi girdiyi, müterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönütüren tanımlanabilen, yinelebilen, ölçülebilen ve birbirine balı deer yaratan faaliyetler dizinidir. Söz konusu tanımdan hareketle süreci, balangıcı ve bitii olan, çerçevesi ve sınırları çizilebilen bir kutu olarak görmek mümkündür. Çizilen çerçeve veya sınır dahilindeki her ey ekibin inceleme alanına girmektedir. Yapılan gelitirme ve deiiklikler tanımlanan çerçeve içerisinde kalacaktır. Böyle bakıldıında tanımlanması gereken öeler aaıda verilmektedir. Aynı öeler ekil 2.2. de görsel olarak ifade edilmektedir. Asıl Tedarikçiler Asıl Girdiler Asıl Çıktılar Asıl Müteriler Müterilerin Sesi Sürecin Sesi Aaıda verilen sorular sürecin temel öelerinin anlaılmasında ve belirlenmesinde ekibe yardımcı olacaktır. Sürece, sürecin dı çevresinden giren ve asıl çıktıları üretmek için kullanılan girdiler nelerdir? (ASIL GRDLER) Sayfa 22 / 93

23 Sürecin temel amacı nedir? Var olma nedeni nedir? Sürecin ürettii hangi ürün/hizmetler sürecin dı çevresine verilir? (ASIL ÇIKTILAR) Süreçler asıl girdilerini nereden/kimlerden temin eder? (ASIL TEDARKÇLER) Süreç asıl çıktılarını kimin için üretir?(asil MÜTERLER) Süreç Temel Öeleri Takip eden alt bölümlerde sürecin temel öeleri tek tek ele alınıp açıklanacaktır. Müterinin sesi ve Sürecin sesi ayrı bir bölümde ayrıntılarıyla açıklanacak ve örneklerle desteklenecektir. Asıl Girdiler Genel anlamıyla girdi herhangi bir eye veya sisteme gelen, konulan ey anlamına gelir. Süreç analizinde girdileri, asıl girdiler ve kaynaklar olarak ayırmak uygun olur. Asıl girdiler süreci harekete geçiren girdilerdir. Sürecin dı çevresinden sürece katılırlar. Asıl tedarikçilerden temin edilirler. Söz konusu girdiler, sürecin deiik aamaları boyunca ilenerek çıktı haline dönüürler. Örnein; müteri ikayetlerinin ele alınması sürecinde, müteriler tarafından gönderilen mektuplar ve müteri telefonları asıl girdileri oluturur. Aynı ekilde Yardımcı malzeme satın alma sürecinde organizasyon içinde deiik bölümlerden gelen malzeme istek formları asıl girdileri oluturur. Süreç gelitirme çalımalarının sınırının (nereden baladıının) belirlenmesinde kullanılan asıl girdiye tetik adı verilmektedir. Bu konu adım 2.3 te tekrar ve derinliine ele alınacaktır. Dier bir girdi türü de kaynaklar dır. Söz konusu kaynaklar, asıl girdilerin ilenmesini mümkün kılan ve/veya destekleyen, igücü, makine, sermaye vb. dir. Bazı durumlarda asıl girdilerin bu adımda belirlenmesi zor olabilir. Ancak daha önce belirtildii üzere süreç gelitirme iteratif özellii haizdir. Adım 2.3 e varıldıında asıl girdiler daha belirginleecektir. Asıl Tedarikçiler Asıl Tedarikçiler, sürecin asıl girdilerini temin ettii yerdir. Seçilen sürece balı olarak tedarikçiler organizasyonun içinden veya dıarısından olabilir. Örnein, bir önceki bölümde bahsedilen Yardımcı Malzeme Temin sürecinde asıl tedarikçiler, üretim, bakım vb. organizasyon içinde yer alan fonksiyonlardır. Sürece girdi salayan kii ve kuruluların aynı zamanda sürecin müterisi konumunda olabilmeleri de söz konusudur. Örnein; yukarıda verilen müteri ikayetlerinin ele alınması sürecinde ikayetlerini bildiren müteri aynı zamanda sürecin asıl müterisi konumundadır. Ele alınan sürecin, süreç hiyerarisinde üst konumda olduu durumlarda ana süreç,süreç- asıl müteri ve asıl tedarikçilerin çou kez aynı olduu görülecektir. Örnein; Sipariten teslimata süreci çou endüstri dalında veya pazarda stratejik boyutta bir ana süreçtir. Söz konusu süreçte, sürecin balatılması asıl Sayfa 23 / 93

24 müterinin ürün veya hizmeti salayan müesseseye verdii siparile balar. Bu durumda asıl müteri aynı zamanda asıl tedarikçi konumundadır. Asıl Çıktılar Sürecin varolu nedenidir. Süreç tarafından üretilen ürün ve hizmetlerdir. Örnein; müteri ikayetlerinin ele alınması sürecinde, sürecin var olu nedeni; asıl müterilere sunulan ürün ve hizmetlerde ortaya çıkan her tür sorunu tespit etmek ve giderici yönde önlemler almak, çözümler üretmektir. Bulunan ve uygulanan çözüm, sürecin asıl çıktısını oluturacaktır. Müteri ihtiyaç ve beklentilerinin tatmin edilmesi KURULU 2000 in ana odak noktalarından birisidir. Bu nedenle süreç gelitirme çalımalarında sürecin asıl çıktılarının doru olarak belirlenmesi büyük önem taımaktadır. Yapılan gelitirme çalımalarının önemli bir kısmı asıl çıktıların kalitesini ve müteri tatminini arttırmaya yönelik olacaktır. Asıl Müteriler Asıl müteri, sürecin asıl çıktısının kullanıcısıdır. Tüketicinin kendisi olabilecei gibi ele alınan sürece balı olarak daıtım ve pazarlama zincirindeki bir irket, bayi ve hatta süreç akıında yer alan organizasyon içinden bir fonksiyon da olabilir. Bu noktada iç ve dı müteri tanımlamasının yapmak uygun olacaktır. ç müteri organizasyon içinde yer alan müterilerdir. Bir sonraki adımda yer alan fonksiyonel iliki emasının çizilmesinde de görülecei üzere, süreç içinde yer alan fonksiyonlar birbirlerinin tedarikçisi ve müterisi konumundadırlar. Süreçte dönüümü yapılan girdiler üzerinde belirleyici konumdadırlar. Dolayısıyla nihai ürünün nitelii ve niceliini oluturmada rol alırlar. Dı müteriler ise organizasyon dıındaki kii veya kurululardır. Ele alınan sürece balı olarak asıl müteri, iç veya dı müteri olabilir. Örnein Yardımcı malzeme satın alma sürecinde, asıl müteri iç müteridir. Müteri ikayetlerinin ele alınması sürecinde ise asıl müteri dı müteridir. Dı müteri tüketicinin kendisi ise nihai müteri olarak adlandırılır. Süreç çalıması için belirlenen kapsam dahilinde sürecin asıl müterisinin, nihai müteri dıında bir iç veya dı müteri olması ihtimali vardır. Bu durumda, asıl müteri ve nihai müterinin ihtiyaç ve beklentilerinin farklılık gösterebilecei unutulmamalıdır. Böyle hallerde, nihai müterinin ihtiyaç ve beklentilerinin olumsuz etkilenmesine izin verilmemelidir. Asıl müteriler süreç gelitirme çalımalarının can damarını olutururlar. Zira, Sürecin asıl çıktılarının deeri konusundaki en anlamlı ve geçerli deerlendirmeyi asıl müteriler yaparlar. Asıl müteriler, süreç gelitirme çalımasının esas odaını olutururlar. Böylelikle süreçte yer alan fonksiyonların, kendi ihtiyaçlarını gidermeye yönelik alt optimizasyonların yapılması engellenmi olur. Asıl çıktıların deeri konusunda, asıl müterinin yaptıı deerlendirmeler süreçte yapılan gelitirmelerin ölçülmesinde temel referans olarak kullanılır. Sayfa 24 / 93

25 Aaıda verilen örnekte yer alan süreç; müterinin siparilerinde belirttii teknik özelliklere göre, nakil araçlarında taıma iinin gerektirdii tadilat ve ilaveleri yapmakta olan bir kuruluun, Sipariten Teslimata sürecinin temel öelerini vermektedir. Aynı örnek sonraki adımlarda da kullanılacaktır. SORU: Sürece dı çevresinden giren ve asıl çıktıları üretmek için kullanılan asıl girdiler nelerdir? YANIT: Müteriden gelen ve araç üzerindeki ilave ve tadilatlarla ilgili teknik özellikleri içeren sipari mektubu (Tetik) (Not: Araçların tadilatında kullanılan ve yan sanayiden temin edilen malzemeler de asıl girdi niteliindedir. Ancak örneimizde süreci balatan asıl girdi-tetik sipari mektubudur.) SORU: Sürecin temel amacı nedir? Var olma nedeni nedir? Sürecin ürettii hangi ürün/hizmetler sürecin dı çevresine verilir? YANIT: Tanımlanan teknik özellikleri haiz nakil aracı SORU: Süreç asıl girdilerini nereden temin eder? YANIT: Tetikleyici asıl girdi müteriden gelir. Dier asıl girdi olan gerekli malzeme yan sanayiden temin edilir. SORU: Süreç asıl çıktılarını kimin için üretir? YANIT: Siparii veren kii ve kurulular için Müterinin Sesi Müterinin sesi ile kastedilen, sürecin çıktılarını kullanan asıl müterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin neler olduunun anlaılması ve örenilmesidir. Müteri sürecin ürettii ürün ve hizmetleri nasıl deerlendirmektedir? Ne gözle bakmaktadır? Müterinin ürün ve hizmetleri nasıl kullandıı bilinmekte midir? Müteri beklentileri konusunda elde yeterli veri var mıdır? Tüm bunlar cevaplandırılması gereken sorulardır. Müteri ihtiyaç ve beklentileri, süreç gelitirme çalımalarının hedeflerinin tanımlanmasında belirleyici olacaktır. Müteri beklentilerini karılamaya, hatta amaya yönelik olarak yapılmayan bir süreç gelitirme çalımasının istenen faydayı salayacaı üphelidir Müteri htiyaç ve Beklentilerinin Tanımlanması htiyaç ve beklentiler, ürün veya hizmetin takdir edilecek bir deere sahip olması için müteri tarafından tanımlanmı özellikler olarak tarif edilebilir. Sunulan ürün veya hizmetin kalitesi, maliyeti, elde edilme süresi vb. kavramlarla ilgilidir. Müteri ihtiyaçlarının zaman içinde deitii ve beklentilerinin sürekli arttıı unutulmamalıdır. Bir süre önce imkansız görünen veya yüksek maliyet ödenerek elde edilebilen ürün özellikleri, günümüzde standart özellikler veya asgari beklenti düzeyi olarak karımıza çıkmaktadır. Süreç gelitirme ekibi müteri ihtiyaç ve beklentilerini örenmeli ve operasyonel tanımlarla ifade etmelidir. Müteriler beklentilerini, ardından bir gelitirme çalımasının yapılmasını mümkün kılacak ekilde ifade edemeyebilirler. Örnein, dayanıklı bir ürün, kullanımı kolay bir ürün veya yakıt tasarrufu yüksek bir araç gibi tanımlamalar her zaman için genel tanımlardır ve yönlendirici özellie sahip deillerdir. Önemli Sayfa 25 / 93

26 ölçüde bir belirsizlii beraberlerinde getirirler. Bu tür genel ifadelerin analitik bir deer ifade edebilmesi için operasyonel tanımlara çevrilmesi gerekmektedir. Müterinin sesinin belirgin ve yoruma açık olmayan bir ekilde tanmlandıı durumlarda süreç performansının ve çıktılarının, müteri beklentilerini karılayıp karılamadıı bilinemez. Aynı ekilde süreçteki gelimeleri ölçecek bir ölçütten de mahrum olunması anlamına gelir Müterinin Sesinin Süreç Hedeflerine Yansıtılması Daha önce açıklandıı üzere, müterinin sesi süreç hedeflerinin tanımlanmasında belirleyici özellie sahiptir. Bu nedenle ekibin, müterinin ihtiyaç ve beklentilerini süreç hedeflerine yansıtması gerekmektedir. Hedeflerin belirlenmesinde göz önüne alınması gereken dier hususlar adım 2,3 te ele alınmıtır. Müterinin sesinin süreç hedeflerine yansıtılmasında dikkatli olunmalıdır. Bugün için müteri beklentilerini karılayacak bir hedef, yakın bir gelecekte beklentileri karılamaktan uzak kalabilir. Yine bugün için müteri beklentilerinin karılanıyor olması beklentilerin üzerinde bir hedef seçilmemesi anlamına gelmez. Sürekli iyiletirme kavramı, beklentilerin karılandıı durumlarda dahi süreçte gelitirici yönde çalımaların devam ettirilmesini gerektirir de belirtildii üzere hedeflerin operasyonel tanımlarla yapılması gerekir. Örnein; otomobil satın alan bir müteri, otomobilin kapılarının kolayca kapanmasını isteyebilir. Önce kolayca nın o aracı satın alan bir grup müteri için ne anlama geldiinin aratırılması gerekir. Daha sonra, kapı kapatma kuvvetini, ölçülebilir birimlerle ifade edecek (örnein DaN) standart bir test gelitirmelidir. Müteriler kapının kapanması için gerekli olan kuvvet için 20 DaN yerine 18 DaN ı tercih ettiklerini belirtirlerse, test sonucu 18 DaN lık kapatma kuvveti ekip için kapının kolayca kapanması na karılık gelen operasyonel tanım haline gelmi olur. Böylelikle kuvvet için tesbit edilmi bu seviyenin belirlenecek süreç hedeflerine yansıtılması mümkün olur. Takip eden tabloda müteri beklentileri ve söz konusu beklentilerin çevrilebilecei operasyonel tanım ve ölçütlere birkaç örnek verilmektedir. MÜTER BEKLENTLER OPERASYONEL TANIM ÖLÇÜT Hatasızlık (müteri hatasız ürün istemektedir) Hatalı ürün sayısı veya yüzdesi Zamanlılık Zamanında teslim edilen sipari yüzdesi (Müteri malın zamanında teslim edilmesini istemektedir) Elde edilebilirlik Anında karılanan sipari yüzdesi (Müteri istedii ürünü istedii an bulmak istemektedir.) Sayfa 26 / 93

27 ekil 2.3 Müterinin Sesinin Operasyonel Tanımlarla fade Edilmesi Müterinin Sesi Ölçüm Süreci Müterinin sesinin ölçülmesi; bir dizi girdi ve kaynaı ileyerek, ölçüm verileri ekline dönütüren ve çıktı haline getiren bir süreçtir. Her süreçte olduu gibi, kullanılan girdiler insan, ekipman, malzeme, metot ve çevre-doal olarak yapılan ölçümlerin kalitesini etkileyecektir. Bu nedenle, müterinin sesinin ölçülmesi ve hedeflere dönütürülmesinde, girdilerin doru yorumlanmasının önemli bir etkisi vardır. Süreç gelitirme ekibi, ölçüm sürecinin girdileri, sürecin kendisi ve çıktıları hakkında bir takım sorulara cevap aramalıdır. Ne tür ölçütler kullanıyoruz?, Ölçme metodu nedir?, Ölçme metodunun tekrarlanabilirlik özellii var mıdır?, Ölçüm metodu yanılgı oluturabilecek tüm unsurlardan arındırılmı mıdır? Müterinin Sesi ölçüm sürecinde, ekibin çok iyi anlaması ve deerlendirmesi gereken hususlar unlardır: Gerçeklere ve rakamlara dayalı ölçüt ve göstergelerin kullanılması karar mekanizmaları için son derece önemlidir. Verilerin bilgi haline dönütürülmesi ve bilgilerin deerlendirilmesi bir süreçtir ve iyi bir ekilde tasarlanacaktır. Veri toplama modelinin test edilmi ve yanılgı oluturabilecek unsurlardan arındırılmı olması gereklidir. Müterinin Sesinin bir kez ölçülmesi yeterli deildir. Belli sıklıklarda yapılması ve müteri tatmini ile ilgili güncel bilgilerin her zaman ulaılabilir olması gereklidir. Müteri ihtiyaç ve beklentileri sürekli deimektedir. Deien müteri ihtiyaçlarının anında belirlenebiliyor olması çok önemlidir. Deien müteri ihtiyaçları, sürekli iyiletirme kapsamında ölçme sürecinde deiikliklere de neden olacaktır. Eer Süreç Gelitirme Ekibi müteriden yetersiz bir ekilde geri besleniyorsa, yani mevcut ölçüt ve göstergeler Müterinin Sesini yansıtmada yetersiz kalıyorsa, süreç gelitirme çalımasına balamadan önce ekip, müteriden geri beslemenin ölçülmesi için yeni ölçütler gelitirmelidir Müterinin Sesini Belirlemede Kullanılan Teknikler Müterinin sesinin (müteri ihtiyaç ve beklentileri) belirlenmesinde günümüzde yaygın olarak kullanılan bir dizi teknik mevcuttur. Hangi tekniin kullanılacaının seçimi ve tekniklerin öretilmesi bu kılavuz kapsamı dıındadır. Aaıda kullanılan tekniklerin bazıları kısa açıklamalar eklinde verilmektedir. Müteri Tatmin Aratırmaları/Müteri Anketleri yi tasarlanmı müteri anketleri yoluyla, müterilerin sunulan ürün ve hizmetler konusundaki görülerinin ve deerlendirmelerinin elde edilmesi, müterilerin ihtiyaçları Sayfa 27 / 93

28 ve beklentileri tatmin edildii sürece, deerlendirmelere olumlu ekilde yansıyacak ve müteri tatmin endeksinde yükselme kaydedilecektir. ekil 2.4 te satı ve ilk bakıma kadar olan süre içerisinde Ford ürünleriyle ilgili müteri deneyimlerinin tespit edilmesine yönelik kullanılan Ford müteri görü aratırması nın ilk sayfası örnek olarak verilmitir. Söz konusu anket müteriye posta ile gönderilmekte ve cevaplandırılması rica edilmektedir. Geri gelen anketler deerlendirilmekte ve neticeler periyodik aralıklarla ilgili bölüm ve bayilere yayınlanmaktadır. Müteri Focus Grupları/Müteri Görümeleri Belli bir ürün veya süreç hakkında karılıklı fikir alıverii yapmak üzere bir araya getirilmi, genellikle 6-10 arasında kiiden oluan müteri grubu. Grup sorgulama ve tartımaları yönlendiren bir kii tarafından yönetilir. Yöneticinin görevi tartımaların konu üzerinde kalmasını ve younlamasını salamaktır. Pazar Aratırmaları Ürün ve hizmetlerin pazarlanması ile ilgili gerçeklerin tespit edilmesi veya sorunların çözülmesine yönelik olarak yapılan sistematik aratırmalara verilen addır. QFD (Quality Function Deployment) Bu yöntemin temel özellikleri unlardır: Müteri ihtiyaç ve beklentileri ile bunlara karılık gelen bir dizi tasarım unsurunun karılatırılmasına imkan veren bir yöntemdir. Müteriler tarafından talep edilen ürün veya hizmetlerin üretilebilmesi için, müterinin sesini operasyonel tanımlara çevirmeye yardımcı olan ve yaygın olarak kullanılan bir yönetim aracıdır. Müterilerin ihtiyaç ve beklentileri ve rakip firmaların ürün özellikleri konusundaki farklılıklara dikkati çekerek, mutabakat ve gelitirme salanmasına yol açar. Müterinin sesinin irketteki bütün fonksiyonlar tarafından duyulmasını ve aralarında tarafsız bir iletiim kurulmasını salamak amacıyla planlanmı bir çeit kavramsal haritadır. (ekil 2.5) Sürecin Sesi Bir önceki bölümde müteri ihtiyaç ve beklentilerinin belirlenmesi ve süreç hedeflerine yansıtılması üzerinde duruldu. Önemli olan bir husu da, müteri beklentilerinin karılanmasında süreç performansının ne ölçüde tatmin edici olduunun belirlenmesidir. Sürecin sesi ile kastedilen sürecin kendisi ve çıktıları ile ilgili gerçek ölçümlerin yapılmasıdır. Müteri tatmini üzerinde önemli etkisi olan süreç karakteristiklerinin belirlenmesi ve zaman içinde izlenmesi, ekibe sürecin sesi ile ilgili gerekli bilgileri salayacaktır Süreç Kararlılıı ve Yeterlii Süreç ile ilgili ölçümlerin zaman içinde yapılması ve deerlendirilmesi gerekmektedir. Bir süreç, çıktılarının kalitesini etkileyen ve her zaman süreç içinde mevcut olan bir dizi deikenin etkisine tabidir. Bu tür deikenler genel nedenler olarak adlandırılır. Genel nedenlerden dolayı ortaya çıkan süreç sapmaları öngörülebilir niteliktedir. Bu Sayfa 28 / 93

29 nedenle süreçle ilgili karakteristiklerin zaman içinde belli sınırlar içerisinde sapma göstermesi normaldir ve sürecin kararlı olduunu gösterir. Kararlılık bir sürecin iyi veya kötü olduuna iaret etmez. Yalnızca süreci etkileyen ve öngörülebilir sapma yaratan bir dizi genel nedenin varlıına iaret eder. Sürecin çıktılarını etkileyen ve sapma yaratan bir dier deiken türü de özel nedenler olarak adlandırılan deiken türüdür. Bu tür nedenler aralıklarla belirsiz zamanlarda ortaya çıkarlar ve öngörülemezler. Çalıanların yaptıı hatalar, yanlı ayar neticesi ortaya çıkan hatalar, makine ve ekipmanda meydana gelen bozukluklar neticesi ortaya çıkan hatalar, özel nedenlere örnek olarak gösterilebilir. Bu takdirde süreçte zaman içinde ortaya çıkan sapma öngörülemez ve sürecin kararlıının bozulduunu gösterir. ayet ele alınan süreç kararlı deilse, bu takdirde yapılması gereken ilk i sürecin kararlı hale gelmesini salamaktır. Kararlı olmayan bir süreçte yapılacak sürecin sesi ölçümleri gerçek durumu gösterici bilgileri vermeyecek ve deerlendirme sırasında ekip üyelerinin yanılmalarına yol açacaktır. Kararlı olmayan bir sürecin kararlı hale getirilmesinde en sık bavurulan yöntem problem çözme tekniklerinin kullanılması yoluyla sapma yaratan kök nedenlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılmasıdır Verilerin Toplanması, Planlanması ve Hazırlıı Sürecin sesi ile ilgili bilgilerin toplanması bir planlama ve hazırlık çalımasını gerektirir. Müterinin sesinin ne ölçüde karılandıının belirlenmesi, elbetteki iyi seçilmi, tutarlı ve doru ölçümlere dayandırılmalıdır. Süreçte ne tür deiiklikler yapılacaı ve yapılacak herhangi bir deiikliin geçerliliinin kanıtlanması söz konusu ölçümler ile mümkün olacaktır. Bu aamada ekibin unları belirlemesi gerekmektedir. Müterinin Sesi tarafından belirlenmi bulunan hedefleri yansıtacak ve mevcut performansı gösterecek ne tür ölçütlerin toplanmasına ihtiyaç vardır? Bu ölçütler sürecin hangi kısmından, nereden salanabilir? Mevcut veriler yeterli ve uygun mudur? Yoksa yeni ölçütler mi gereklidir? Bu ölçümler nasıl yapılmalıdır? Hangi ölçüm metotları ekibin ihtiyacını karılayabilir? Süreç Performansı ve Ürün/Hizmet Kalite Düzeyi Ölçüt ve Göstergeleri Nelerdir? Süreç performans ölçüt göstergelerinin toplanması ve izlenmesinin amacı; rakiplere karı üstünlük salayarak, müterilere daha kaliteli, daha iyi, daha ucuz, daha yeni ve daha hızlı hizmetin götürülmesidir. Performans ölçüt ve göstergeleri; kalite, hizmet, maliyet ve zamanla ilikilidir. irketin ürün, hizmet, süreç ve operasyonlarına ait ölçülebilir özelliklerdir. Doru ve düzenli izlenip, analiz edildiklerinde; ölçüt ve göstergeler, irketin karar mekanizmaları için salam bir zemin tekil ederek: Sayfa 29 / 93

30 Kalite ve performans problemlerinin ortaya konmasında, Gelitirme ve iyiletirme fırsatlarının deerlendirilmesinde, Öncelikli fırsatların tasarımı ve uygulanmasında etkin rol oynarlar. Ölçüt ve göstergeler, ürün/hizmet kalitesini ve operasyonel performansı gelitirecek olan faktörleri en uygun ve iyi biçimde ortaya koyabilecek ekilde seçilmelidir. Seçilen ölçüt ve göstergeler: irketin kritik baarı faktörü/stratejileri ile ilikili, ç/dı müteri beklentileri ile ilikili, Spesifik ve ölçülebilir, Yeterli derecede hassas ve güvenilir, Düzenli aralıklarla herkes tarafından ulaılması mümkün olmalıdır. Ölçüt ve göstergeler iki ana balık altında toplanabilir. Gelecee dönük (yönlendirici) ölçüt ve göstergeler Geçmie dönük (deerlendirici) ölçüt ve göstergeler Gelecee dönük ölçüt ve göstergeler, olacakları önceden haber veren veya ileriye yönelik kullanılan ölçütlerdir. Gelecekte neler olacaının habercisidirler. Yönlendirici ölçüt ve göstergeler kestirimci ve proaktif nitelik taırlar. Zaman içinde, bir deiiklik veya gelitirme yapmak, doabilecek bir problemi engellemek veya bir problemi düzeltmek amacıyla toplanan bilgilerdir. Çevrim süresi, zamana ve kaliteye yönelik ölçüt ve göstergeler genellikle gelecee dönük, yönlendirici nitelii olan göstergelerdir. Örnekler: Yeni ürün gelitirme süresi Tasarım deiiklikleri devreye alma süresi Tezgah ve süreç yeterlilik oranı statiksel Proses Kontrol: Kontrol emaları Üretim çevrim zamanı Yönetim süreçlerinde karar alma süreleri(karar alma çevrim zamanı) Zamanında teslimat yüzdesi ikayet çözümleme süresi Geçmie dönük ölçüt ve göstergeler ise, olup biteni saptayan elde edilen sonuçları gösteren ölçütlerdir. Doabilecek problemlerin engellenmesi veya bir problemi düzeltmek için geç kalındıı, dier bir deyile, iler olup bittikten sonra elde edilen bilgilerdir. Örnekler Üretimde ürün baına hata sayısı/yüzdesi Hurda oranı Stok devir hızı Sayfa 30 / 93

31 çilik katma deeri Garanti masrafları letme masrafları Ölçüt ve göstergelerle ilgili daha ayrıntılı bilgi için KURULU 2000 zleme Sistemi Kılavuzundan yararlanılabilir Ölçütler ve Hedefler Nasıl Olmalıdır. Müterinin sesi bir ürün ve hizmetle ilgili olarak dorudan müterinin deerlendirmesidir. Sürecin sesi ise, sürecin belli noktalarında organizasyon tarafından yapılan ölçümlemelerdir. Burada önemli olan müterinin sesini dorudan etkileyen süreç karakteristiklerinin bulunması ve ölçülmesidir. Aksi takdirde yapılan ölçümler müterinin sesini yansıtması açısından bir anlam taımayacaktır. Bölüm de bahsedilen QFD teknii, müterinin sesinin süreç performans karakteristiklerine çevrilmesinde kullanılan önemli tekniklerden birisidir. Müterinin sesinin bir metodoloji yardımıyla sürecin sesine indirgenemedii durumlarda ekip, belirledii ölçütlerin, müterinin sesini ikame edip edemeyecei konusunu çok dikkatli irdelemek zorundadır. Aynı ekilde belirlenen ölçütler ile müterinin sesi arasındaki iliki açıklanmak zorundadır. Sürecin sesi ölçümlerinin, süreç hedeflerine yansıtılması tıpkı müterinin sesinde olduu gibi operasyonel tanımlarla yapılmak zorundadır. Operasyonel tanımlarla belirlenemeyen hedefler yönlendirici olmaktan uzaktır. Aaıda süreç hedeflerine yansıtılabilecek tarzda operasyonel tanımlarla ifade edilmi sürecin sesi örnekleri verilmektedir Süreç Nerede Ölçülür Bu adımda süreç gelitirme ekibinden istenen pek doaldır ki, müterinin sesine karıt gelen sürecin sesi ölçümlerinin yapılmasıdır. Bir dier deyile, yapılan ölçümleme sürecin asıl çıktısı ve müterinin sesini tatmine yönelik süreç performans karakteristikleri ile ilgili olacaktır. Süreç gelitirme çalımalarında yalnızca çıktılarla ilgili karakteristiklerin ölçülmesi yeterli olmayacaktır. Daha uygun olanı çıktılarla birlikte, süreç içinden ve süreçle ilgili ölçümlerin de alınmasıdır. Süreç performansını ifade eden ölçümler genellikle sürecin içinden elde edilir. lerdeki aama ve adımlarda daha da belirginleecei üzere, sürecin sesi ölçümleri çeitli seviyelerde yapılabilir. Süreç ölçümleri de kendi içinde hiyerarik yapılanmaya sahiptir. Bu adımda, ele alınan süreç düzeyinde ölçütlere ihtiyaç vardır. Ancak ekip ilerleyen aamalar da alt süreç, süreç adımları seviyesinde de ölçümlere ihtiyaç duyacaktır. Daha alt seviyelerde yapılacak ölçümler, problem noktalarının ortaya konmasında ve kıstırılmasında ekibe yardımcı olacaktır. Ölçüm metodolojisi ekibin süreci izleyebilecei bir pencere gibidir. Eer bu pencere, sürecin görüntüsünü tutarlı bir ekilde yansıtamıyorsa; ekip sürecin gelitirilmesi için gerekli olan adımları tam olarak tayin edemez, belirleyemez. Sayfa 31 / 93

32 Bu nedenle süreçle ilgili mevcut tüm performans ölçütleri deerlendirilmelidir. Müteri ihtiyaç ve beklentileri ile sıkı bir biçimde ilintili olanlar da ele alınmalıdır. Eer mevcut ölçütler bu konuda yetersiz kalır ise, ekip yeni ölçütler oluturma yoluna gitmelidir Süreç Gelitirme Fırsatlarının Belirlenmesi Müterinin sesi ile sürecin arasındaki fark gelitirme fırsatı olarak adlandırılmaktadır. Müterinin sesi, müteri tatmini açısından ulaılması gereken düzeyi belirler. Sürecin sesi ise mevcut durumun göstergesidir. Ancak daha önceki bölümlerde bir çok kez tekrarlandıı üzere, iyi bir kıyaslamanın yapılabilmesi için her ikisinin de operasyonel tanımlarla yapılması gerekmektedir. Müterinin sesinin süreç karakteristiklerine indirgenebildii durumlarda müterinin sesi ve sürecin sesi aynı operasyonel tanımlarla ifade edilebilecektir. Müterinin sesi, süreç hedeflerinin ya da proje hedeflerinin tanımlanmasında belirleyici özellii haizdir. Bu adımda yalnızca gelitirme fırsatlarından bahsedilmesi bir çeliki deildir. Zira takip eden adımlarda görülecei üzere hedef belirlenmesinde birçok unsurun gözönüne alınması gerekmektedir. Çalımanın iddialı fakat aynı zamanda gerçekçi olması için bu gereklidir. Örnein; projenin baında, projenin gidiini önemli ölçüde etkileyecek bir takım varsayım ve kısıtlar sözkonusu ise, bunların hedef ve kapsam belirleme aamasında dikkatle irdelenmesi gerekmektedir. Yine ekip süreçle ilgili benchmark yapabilme olanaına sahipse, hedef belirlemeden önce bunu muhakkak gerçekletirmelidir. Bölüm de süreç temel öelerinin belirlenmesinde, nakil araçlarında taıma iinin gerektirdii tadilat ve ilaveleri yapan bir kuruluun, Sipariten teslimata ana süreci örnek olarak kullanılmıtı. Aynı örnee devam edildiinde, müterilerin araç üzerindeki tadilat ve ilaveler için, istedikleri teknik özelliklere balı kalınmasını arzuladıkları ve üründe ortaya çıkan hatalara karı hassas oldukları görülmektedir. Ürün kalitesi ile ilgili sözkonusu müteri beklentileri yanısıra, müterilerin siparilerinin en kısa sürede ve zamanında teslim edilmesi üzerinde önemle durdukları görülmektedir. Sürecin sesinin ise bu anlamda tatmin edici olmaktan uzak olduu görülmektedir. Aaıdaki tabloda müterinin sesi, sürecin sesi ve gelitirme fırsatları tablo olarak ifade edilmitir. Çalımalarını bu adımın sonuna kadar getiren süreç gelitirme ekiplerinin, elde ettikleri bilgileri verilen tablo formatını veya benzerini kullanarak belgelendirmeleri istenmektedir. Belgelendirme çalımanın her aamasında gereklidir. Gerektii ekilde saklanmayan veya ifade edilmeyen bulgu ve bilgiler ekibin çalımasının etkinliini azaltacaktır. ekil 2.7 Süreç Gelitirme Fırsatları Tablosu EK : 9 Sayfa 32 / 93

33 Adım 2.2 Kritik Fonksiyonel Kopukluk ve Aksaklıkların Belirlenmesi Özet Süreçteki ana faaliyetlerin, sürece katkıda bulunan ve pay alan organizasyon içi fonksiyonlar ve aralarındaki ilikilerin yeterince anlaılmadıı durumlarda hedef ve kapsamın belirlenmesinde zorluklar ve yetersizlikler ortaya çıkabilmektedir. Fonksiyonel iliki eması bu amaca yönelik olarak kullanılan bir araçtır. Böylelikle süreçte yer alan fonksiyonlar belirlenmekte ve aralarındaki girdi çıktı ilikileri tanımlanabilmektedir. Ara kesitlerde ortaya çıkan problemler tespit edilmekte ve bunların süreç performansına etkisi deerlendirilmektedir. Adım 2.1 de ele alınan sürecin temel öelerinin-asıl girdiler, asıl tedarikçiler, asıl çıktılar, asıl müteriler-tanımlaması yapılmıtı. Ayrıca, müterinin sesi ve sürecin sesi belirlemeleri yapılmı ve her ikisi arasındaki fark gelitirme fırsatları olarak adlandırılmıtı. Müteri ihtiyaç ve beklentilerinin tatmin edilmesi, süreç hedeflerinin saptanmasında belirleyici unsurdur. Ancak gözönüne alınması gereken dier unsurlar da mevcuttur. Bu adımı takiben gelitirme fırsatları, dier unsurların da gözönüne alınmasıyla proje hedeflerine dönütürülecektir. Adım 2.1 deki deerlendirmeler sürecin geneliyle ilgilidir. Aynı ekilde adım 2.1 de belirlenen sürecin sesi, müteri tatminine yönelik olarak sürecin genel performansını göstermektedir. Müterinin sesi ile sürecin sesi arasındaki fark ise, ekibin o andaki bilgi seviyesini yansıtmaktadır. Ekibin bilgi seviyesi derinletikçe, adım 2.1 deki sözkonusu bulguların ve saptamaların gözden geçirilmesi, rafine edilmesi kaçınılmazdır. KSAG metodolojisinde, proje hedef ve kapsamının belirlenmesinden önce ekibin adım 2.1 deki çalımalara ilaveten süreçteki ana faaliyetleri, süreçte yer alan fonksiyonları ve aralarındaki ilikileri daha yakından tanımaları öngörülmektedir. Söz konusu yaklaım birçok nedenden dolayı zorunlu hale gelmektedir. Ekibi oluturan üyeler, temsil ettikleri fonksiyonların sürece katkısını bilmekle beraber; süreçte yer alan dier fonksiyonları, katkılarını, katkıların önem ve derecesini yeterince bilmeyebilirler. Bu ise deerlendirmelerde tek yanlılıa ve öznellie yol açabilir. Genellikle süreçte yer alan fonksiyonların arakesitlerinde ortaya çıkan aksaklık ve kopukluklar, sürecin genel performansındaki yetersizliklerin ana nedenleridir. Bu nedenle sürecin bir bütün olarak sesini tespit ettikten sonra, bir alt seviyede fonksiyonlar arasındaki girdi çıktı ilikilerinde sürecin sesini dinlemekte fayda vardır. Böylelikle sürecin genel sesi daha iyi anlaılacaktır. ayet ele alınan süreç, fonksiyonel temelde örgütlenmi bir organizasyona aitse; bu takdirde söz konusu organizasyonda iç tedarikçi ve iç müteri kavramları henüz yeterince anlaılmamı demektir. Bu adımda yapılan çalımalar ekip üyeleri arasında karılıklı tedarikçi-müteri kavramının yerlemesini salayacaktır. Hiç üphesiz ki, böylelikle ileriki aamalarda ekip üyelerinin ekibe uyum ve etkinlii artmı olacaktır. Sayfa 33 / 93

34 Bu adımda elde edilen bulgular, ekip üyelerine problem noktalarını iaret ederek, sürecin analizi-aama 3- çalımalarını kolaylatıracaktır. Süreçte yer alan fonksiyonların bilinmesi, aralarındaki ilikilerin ve kritik sorunların anlaılması, süreç gelitirme çalımalarının kapsamının belirlenmesi açısından elzemdir. Süreç çalımalarının nerede balayıp, nerede bitmesi gerektii kararının verilmesi için gerektii kararının verilmesi için gerekli bilgi düzeyini oluturur. Bu adımda önce süreçte yer alan fonksiyonların belirlenmesi yapılacaktır. Daha sonra fonksiyonlar arasındaki girdi-çıktı ilikileri tanımlanacaktır. Girdi-çıktı ilikileri fonksiyonel iliki emasının çizilmesinde kullanılacaktır. Daha sonra ise kritik fonksiyonel kopukluk ve aksaklıklar tespit edilecek ve bunların sürecin genel sesine etkisi aratırılacaktır Fonksiyonel liki emasının Çizilmesi Fonksiyonel iliki eması, süreçte yer alan fonksiyonların belirlenerek, aralarındaki ilikilerin ematik bir biçimde ifade edilmesidir. Bu adımda bu yöntemin kullanılması, ekibin ele alınan süreçte giderek derinleen çalımalarına yardımcı olacaktır. Süreç hiyerarisindeki yeri yukarılarda olan süreçlerde ve karmaık organizasyonlarda, fonksiyonel iliki emasının çizilmesi ekibin önemli bir zamanını alabilir. Bu noktada ekip üyelerinin, mevcut sürece hakim ve organizasyonu tanıyan kiilerden olumasının yararı görülecektir Süreç Sınırları çerisinde Kalan Fonksiyonların Bulunması Adım 2.1 de ele alınan sürecin genel anlamda dı sınırları ve çerçevesi çizilmiti. imdi ise geçici olarak belirlenen dı çerçeve içerisinde yer alan fonksiyonların belirlenmesi yapılacaktır. Elde edilen bilgiler adım 2.3 te sürecin kapsamının belirlenmesinde kullanılacaktır. Klasik organizasyon yapılarında, i bölümünü yatay ve dikey ekilde düünmek mümkündür. Dikey bölümleme genellikle yetki zincirini veya hiyerarisini belirler. Yatay bölümleme ise çounlukla fonksiyonların ayrımlanması eklinde oluturulur. Sayfa 34 / 93

35 AAMA 3 SÜRECN ANALZ Özet Süreç analizinin nitelii tümüyle toplanan verilerin doruluuna ve gerçei temsil etmesine dayanmaktadır. Bu nedenle, iç/dı müteriler ile diyalog kurulmalı, müteri istekleri belirlendikten sonra sürecin mevcut durumu tam olarak anlaılmalıdır. Analiz aamasında fonksiyonlararası süreç haritasının ve detaylar için alt akı diyagramlarının rolü çok önemlidir. Bu araçlar kullanılarak ve kritik baarı faktörleri ile irket stratejileri dikkate alınarak, süreç içindeki kopukluklar ve aksamalar tehis edilmelidir. Böylelikle, çözümlerin gelitirildii bir sonraki bölüme gerekli zemin salanmı olacaktır. GR Bu aamada sürecin analizi ve analiz için gerekli veri toplama esasları tanıtılmaktadır. Daha sonra ise bu veriler ııında süreçte gelitirilmesi gereken noktaların (kopuklukların, aksaklıkların) bulunması için hazırlanmı metodoloji anlatılacaktır. Analiz sırasında en çok vurgulanan unsurlar, sürecin objektif olarak ele alınması ve kritik baarı faktörleri ile irket stratejilerini yansıtan süreç hedeflerinin daima göz önünde tutulmasıdır. Toplanan verilerin, çalımanın bundan sonraki bölümünün temelini oluturduu unutulmamalıdır. Bu nedenle, verilerin toplanması ve derlenmesi aamalarında dikkat edilmesi gereken unsurlar bulunmaktadır. Bunlara ilerideki bölümlerde detaylı olarak deinilmektedir. Sürecin daha etkin olarak incelenmesi açısından fonksiyonlararası süreç haritasının çizilmesi büyük önem taımaktadır. Böylelikle, süreç içindeki aksaklıklar ve kopukluklar daha iyi gözlemlenebilmektedir. Bu kopukluklar, ilerdeki bölümlerde gelitirme için younlaacaımız noktaları temsil edecektir. ekil 3.1 de sürecin analiz aamasının adımları görülmektedir. Aaıda ise adımların özeti verilmektedir. Sayfa 35 / 93

36 Aama 3: Sürecin Analizi Kapsam ve hedefler belirlendi Sürecin iç ve dı müterileri ile diyalog kurulması Adım 3.1 Verilerin Toplanması Sürecin anlaılması ve fonksiyonlararası süreç haritasının çizilmesi Adım 3.2 Süreçteki Kopuklukların Belirlenmesi Detay Yeterli mi? E H ekil 3.1 Aama 3: Sürecin Analizi Aama 4 Adım 3.1. Verilerin Toplanması Sürecin analizi için, gerekli verilerin toplanması yukarıda da belirtildii gibi, tüm çalımanın baarısı açısından büyük önem taımaktadır. Bu veri toplama ilemini iki Sayfa 36 / 93

37 balık altında bir araya getirebiliriz. Bunlar, sürecin iç ve dı müterisi ile diyalog kurulması ve sürecin anlaılması olarak özetlenebilir ç ve Dı Müteri ile Diyalog Kurulması Sürecin müterileri ile kurulan diyalog, müteri gereksinimleri, müteriye balı gelien standartlar ve gelitirme alanları hakkında bilgi edinilmesini salayacaktır. Bu mevcut durumun analizinde bazı temel soruların sorulması gerekmektedir. Bunun için tüm soruları kapsayan bir müteri görüme rehberi gelitirilmelidir Sürecin Anlaılması Aama 2 nin 2. Adımında belirlenen kritik fonksiyonel kopukluklar süreç analizi için çıkı noktası olutururlar. Süreci, asıl girdileri (tetik) ile balatarak, detaylı ekilde incelemek çok büyük önem taımaktadır. Çıktıların elde edilmesindeki adımlar ve faaliyetler çizilecek olan süreç haritasına ıık tutacaktır. Aynı zamanda mevcut performans ölçütlerinin tanımlanmasını kolaylatıracaktır. Adım 3.2. Kopuklukların Belirlenmesi Süreçteki eksik, gereksiz veya yetersiz kalan arakesit ya da süreç adımları kopukluklar (aksaklıklar) olarak tanımlanır. Bunların ortaya çıkarılması için çeitli sorgulama yöntemleri vardır. Süreçteki bu kopukluklar, belli balıklar altında toplanabilir. Bunlar, gereksiz adımlar, arakesitlerdeki gereksiz tekrarlar, önlenebilir iterasyonlar, adımların hatalı sıralanması, verimsiz noktalar, darboazlar ve eksik kalite anlayıı sonucu doan kopukluklar olmak üzere özetlenebilir. Adım 3.1 Verilerin Toplanması Özet Sürecin analizi için, gerekli verilerin toplanması tüm çalımanın baarısı açısından büyük önem taımaktadır. Veri toplama ilemini iki balık altında bir araya getirebiliriz. Bunlar, Sürecin iç ve dı müterileri ile dialog kurulması, Sürecin anlaılması Olarak sıralanabilir. Sürecin analizi aamasının en önemli amacı, ele alınan süreç ile ilgili verilerin toplanmasıdır. Temel ilke ve kavramlar, Aama 2 de verilenler ile aynıdır. Aama 2 de gelitirilecek olan sürecin asıl müterisinin ve sürecin genel performansının belirlenmesi gerçekletirilmiti. Ekipten burada beklenen, sürecin süreç hiyerarisindeki yerine göre alt bölünmelerinde (alt süreç,süreç adımı) müterinin sesi ve sürecin sesine ait verileri toplayıp deerlendirmesidir. Ele alınan süreçler, hiyerarik seviyesi ve karmaıklıına balı olarak, alt süreç, süreç adımı eklinde alt bölünmelere sahiptir. Söz konusu bölünmeler için, tıpkı sürecin tümünde olduu gibi, süreç öelerinin tanımlaması yapılabilir. Yani, tedarikçi,girdi,çıktı, müteri tanımlamaları bu alt süreç ve süreç adımları içinde söz konusudur. Ele alınan detay seviyesinde, ekibin bu detay seviyesine ait süreç öelerini tanımlaması gerekmektedir. Böylelikle, sürecin ana faaliyetleri için, müterinin sesi (iç müteriler) ve sürecin sesi (söz konusu alt süreç ve süreç adımlarının performansı) belirlenmi ve anlaılmı olacaktır. Sayfa 37 / 93

38 Aama 3 ün bu adımı iki alt adımdan olumaktadır. Sürecin ç Müterileri ile Diyalog Kurulması Tıpkı Aama 2 de yapıldıı gibi, sürecin müterilerinin sesinin belirlenmesi ve süreç performanslarına yansıtılması gerekmektedir. Yalnız, bu sefer söz konusu olan, sürecin akıı içerisinde yer alan iç müterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin belirlenmesidir. Sürecin Anlaılması Sürecin analizi, süreç içerisinde yer alan faaliyetlerin yeterince anlaılmasını gerektirir. Aama 2 de belirlenen kritik fonksiyonel kopuklukların bulunduu bölgeler öncelikle younlaılması gereken yerlerdir Sürecin ç ve Dı Müterileri ile Diyalog Kurulması Gelitirilmesi için çalıılan sürecin, asıl müterileri Aama 2 de belirlenmiti. Bu adımda, süreçte yer alan iç müterilerin, sürecin ilgili kısmı üzerindeki ihtiyaç ve beklentilerinin belirlenmesi gerekmektedir. Böylelikle, ele alınan detay seviyesinde süreçteki faaliyetlerin mevcut durumunu müteri gözü ile deerlendirmek mümkün olacaktır. ç müteri ve iç tedarikçiler, sürecin tümünün performansı ve çıktılarının kalitesini belirleyici konumdadırlar. Süreç içerisinde gerçekletirdikleri faaliyetlerin etkinlii ve ara çıktıların kalitesi sürecin tümünü olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilir. Bu nedenle, sürecin iyi çalıması için, her aamada çıktıların kalitesi bir sonraki aama için gerekli temel gereksinimleri karılar nitelikte olmalıdır. Müteri gereksinim ve beklentilerinin aratırılması için anket, müteri grup toplantıları ve müteri görümeleri gibi çeitli metodlar uygulanabilir. Bunların arasında bire bir müteri görümeleri en çok tercih edilen yöntemdir. Böylelikle daha detaylı bilgi elde edilebilmektedir. Müteri görümelerinde, müterinin ihtiyacını iyi ifade edemeyebilecei olasılıı unutulmamalıdır. Kiiler tarafından anlatılanların kapsamının esas durumdan farklı olabilecei ve müteri düüncelerinin daima deiken olabilecei gözardı edilmemelidir. Kısacası bu bilgilerin toplanması kadar derlenmesi ve analiz edilmesi de tecrübe gerektiren bir görevdir. Anketlerin hazırlanmasında, özellikle üzerinde durulması gereken nokta, sorulara verilecek cevapların deerlendirme aamasında birbiri ile çelimemesidir. Dier bir deyile tüm anket boyunca puanlamalar tutarlı olmalıdır. (örnein: 10/10 hep en iyiyi göstermelidir) Soru üslupları aynı olmalı, dolambaçlı ya da olumsuz cümle yapılarından kaçınılmalıdır. Soruların, anketi her eline alan tarafından aynı ekilde yorumlanacaı konusunda bir üphe bırakılmamalıdır. Görümelerin hazırlanmasında dikkat edilmesi gereken noktalar ise öyle sıralanabilir: Görümeler öncesi, görümenin yapılacaı kiinin görevinin detaylı olarak örenilmesi, toplantının daha verimli geçmesine ve gereksiz detayların daha kolay tanımlanmasına yarayacaktır. Hatta somut görevlerde, görevin daha önceden görümeyi yapan kii tarafından denenmi olması, çok daha rahat ve anlayılı bir atmosfer yaratacaktır. Görüme yapılan kii, ısrarla konuyu görevinin zorlukları üzerine yönlendirecektir. Sayfa 38 / 93

39 Buradaki asıl gaye ise, bu görevin süreç içindeki yerini tanımlayabilmektedir. Mümkün ise görüme, kiinin i ortamında yapılmalıdır, böylelikle önemli, fakat görümede gözden kaçabilecek detaylar fark edilebilir. Bu aratırmanın baında varolan veya proje kapsamında daha önceki aamalarda toplanmı müteri bilgilerinin tekrarlanmasından kaçınılmalıdır. Ayrıca, görümelerin organizasyonunda ve verilerin derlenmesinde gelitirilecek bir müteri görüme rehberinde yararlanılarak, veri özet formlarının oluturulması olumlu olacaktır Müteri Görüme Rehberi ç müteriler ile görümeden önce sorulacak soruların saptanmasını içeren bir çalıma yapılmalıdır. Böylelikle, üzerinde durulması gereken noktalara aırlık veren verimli bir görüme için gerekli zemin salanmı olur. Bu soruların ekillendirilmesinde aaıdaki liste, müteri görüme rehberi, bir kılavuz gibi kullanılabilir. Ayrıca, müteri görüme rehberi, görüme esnasında deinilmemi noktaları belirten bir kontrol listesi nitelii de taımaktadır. Önerilen sorular Bizden aldıınız temel çıktılar (ürün, hizmet) nelerdir? Bunları nasıl kullanıyorsunuz? Bu çıktıları deerlendirmek için hangi önemli performans karakteristiklerini kullanıyorsunuz? Bu karakteristiklerin sizin performansınız üzerindeki etkisini nasıl deerlendirirsiniz? (1-10 arası puanlanabilir.) Bu karakteristikler arasında gelitirme için öncelikli olanlar nelerdir? Çıktıları deerlendirmek için hangi ölçütler kullanılmalıdır? Bu ölçütlerde ne düzeyde performans bekliyorsunuz? Bu karakteristikleri baarı ile benimsemi bir organizasyon biliyor musunuz? Sürecin Anlaılması Bu adımın amacı; sürecin mevcut durumunu bir fonksiyonlararası süreç haritası oluturarak kaıt üzerine dökmektir. Böylelikle, hem mevcut akıın fotorafı çekilmi olacak, hem de mevcut performansın deerlendirilmesi için veriler derlenmi olacaktır. Bu adımda bir dier amaç da yaanan problemleri, performansı düzeltmek için öngörülen yenilikleri, süreç deiiklik planlarını ve performansın geliimini engelleyen etkenleri bir araya getirmektir. Bu bilgilerin elde edilmesinde çalıanların katılımını destekleyen grup çalımaları, anketler, süreç katılımcıları ile yapılan görümeler, veri toplama çalımaları gibi metodlar kullanılabilir. Burada önemli olan toplanan her verinin tutarlı ve tam olarak belgelenmesidir. Çünkü, mevcut durumun analizi tümüyle bu bilgilere dayanacaktır. lk olarak aaıda belirtilen unsurlar göze alınarak, toplanan veriler ııında bir fonksiyonlararası süreç haritası oluturulmalıdır Fonksiyonlararası Süreç Haritası Süreç haritaları, sürecin fonksiyonlararası akıındaki sıralamayı veya bir ürünün oluumundaki adımları gösterir. Süreç haritası sürecin akıının incelenmesine, ayrıca Sayfa 39 / 93

40 eklemeler, aktarmalar ve deiiklikler yoluyla süreci gelitirme yolları bulunmasına yardımcı olur. Organizasyonun birkaç fonksiyonunu içine alan bir sürecin gösteriminde ise, fonksiyonlararası süreç haritası kullanılır. Birimler arası etkileim ve ilikileri sergileyen bu gösterim sayesinde sürecin ayrıntıları daha çok belirginleir. Sadece ilikileri gösteren bir haritadan farkı ise, zamanı da bir boyut olarak içerebilmesidir. Örnein, çevrim süreleri ile ilgili bir problemde alt süreçlerin ve süreç adımlarının, zaman kriteri dikkate alınarak incelenmesi, çözüm aamasında son derece yararlı olacaktır Balangıç için Gerekli Detay Seviyesi Süreç analizini yapmak amacıyla çizilecek olan fonksiyonlararası süreç haritasının, hangi detayda olması gerektii, ekibin karar vermesi gereken konuların baında gelir. Batan çok detaylı bir ekilde oluturulan bir fonksiyonlararası süreç haritası- özellikle ele alınan sürecin seviyesi yüksek ve karmaıksa- ekibin detaylara boularak bütünü görmesine ve kavramasına engel olacaktır. Benzer ekilde, fonksiyonlararası süreç haritası çok üst seviyede çizilmise, ekibin süreçteki iyiletirilmesi gereken hususları tespit etmesi zorlaacaktır. Hangi detay seviyesinden balanması gerektii konusunda KSAG Metodolojisinde iki kriterin göz önüne alınması gerekmektedir. Fonksiyonel bölünmenin belirlenmesi Fonksiyonlararası süreç haritasını çizmeden önce, hangi fonksiyonların süreç haritasına dahil edilmesi gerektii belirlenmelidir. Söz konusu belirleme, Aama 2 de fonksiyon iliki emasının çizilmesinden önce yapılmıtı. Ancak o noktada yapılan belirleme de, proje hedef ve kapsamının tanımlanması için gerekli detay seviyesinde kalınması önerilmiti. Burada ise, fonksiyonların seçilmesi sürecin baarılı bir analizinin yapılmasını salayacak düzeyde olmalıdır. Büyük bir olasılıkla, Aama 2 de girilmeyen alt fonksiyon detayına girilmesi gerekecektir. Ancak, bununla fonksiyonel süreç haritasının, en alt fonksiyon bölünmesi düzeyinde yapılması önerilmemektedir. Bazı fonksiyonlar, sürece katkısı az olmaları nedeniyle, üst seviyede seçilecektir. Bazı fonksiyonların ise,sürece katkısı çok olması ve girdi-çıktılarının önemi nedeniyle, fonksiyonlararası süreç haritasında alt fonksiyon bazında temsil edilmeleri gerekecektir. Fonksiyonlararası süreç haritasının, hangi fonksiyonel bölünme seviyesinde çizilmesi gerektii konusunda ekibe yol gösterecek dier bir hususta, Aama 2 de belirlenen kritik fonksiyonel kopukluklardır. Aksaklıkların belirlendii noktalarda muhtemelen alt fonksiyonlara girilmesi gerekecektir. Ekip üyeleri, fonksiyonlararası süreç haritasını çizmeye balamadan önce, haritaya dahil edilecek fonksiyonlar konusunda hemfikir olmalıdır. Faaliyet seviyelerinin belirlenmesi Fonksiyonel süreç haritasında, süreç akıında yer alan faaliyetler kutularla ifade edilmektedir. fade edilen bu faaliyetlerin hangi büyüklükte olması gerektiine karar verilmesi önemli bir konudur. Sayfa 40 / 93

41 ayet ele alınan süreç, ana süreç boyutunda ise, faaliyetlerin görev bazında gösterilmesi, üphesiz ki süreç analizini baarısız kılacaktır. Yine aynı ekilde, ayet ele alınan süreç, küçük bir süreç ise, faaliyetlerin büyük boyutlar ile ifade edilmesi sürecin analizini zorlatıracaktır. Haritada yer alacak faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılması gereken temel kriter, seçilen faaliyetlerin ekibe daha alt detayda analiz gerektiine karar vermesini salayacak nitelikte olmasıdır. KSAG Metodolojisinde önerilen, balangıçta faaliyetlerin ifadesi açısından daha üst seviyede kalınması ve daha sonra ekibin verecei kararlar dorultusunda, belirlenen noktalarda alt açılımların yapılmasıdır. Böylelikle, önemli bir zaman ve igücü tasarrufu salanacaktır. Sürecin performansını etkileyen problem noktaları detaylı analiz edilmi olacak, kopukluk ve aksaklık gözlenmeyen noktaların ise detaylı analizine gerek kalmayacaktır. KSAG Metodolojisinde, fonksiyonlararası süreç haritasının yanısıra detay analizi için alt akı diyagramlarının çizilmesi önerilmektedir Fonksiyonlararası Süreç Haritasının Çizilmesi Süreç haritalarının oluturulmasında belli bir formata sadık kalınmasında büyük yarar vardır. Kutular bir faaliyeti veya adımı göstermektedir. Kutular içine faaliyetin adı yazılır. Eer, faaliyetin sonucu, nasıl yapıldıından daha önemli ise kutunun içine faaliyetin sonucunun yazılması daha uygundur. Örnein; faaliyeti öne çıkaran yaklaım uyarınca; HATALARI TANIMLA ekil 3.2 Diye adlandırılan bir kutu, eer sonuca dikkat çekmek isteniyorsa aaıdaki gibi düzenlenebilir. HATALAR TANIMLANDI ekil 3.3 Ok balı çizgiler, girdi ve çıktıları göstermektedir. Çizgilerin yanına girdi ve çıktı ile ilgili bilgiler yazılmalıdır. Üst üste gelen oklarda birleim yoksa aaıdaki gibi belirtilmelidir. Sayfa 41 / 93

42 HATALI ÜRÜNLER AL KONTROL LSTES UYARINCA KONTROL LSTES HATAYI TANIMLA ekil 3.4 Baklava kutular, karar aamalarını belirtmektedir. Süreç içinde akıın yönünü deitirebilecek karar aamalarında baklava bir kutu ile gösterim yapılır. Bu kutunun içerisine kararı etkileyen soru yerletirilir. Sorunun cevabı gerei izlenmesi gereken yollar olumlu ve olumsuz uçlardan uzanan oklar ile temsil edilir. Bu okların baına temsil ettikleri cevap yazılır. (örnein: Evet) Böylelikle süreç içindeki bir kollara ayrılma gösterilmi olur. Kontrol Listesi DENETM YAP Denetim Listesi HATA VAR MI? E HATAYI DÜZELT H AMBARA KOY Kollara ayrılmayı tesbit etmek için gerekli sorular öyle sıralanabilir. Yukarıda da bahsedildii gibi baklava kutu, yani karar aamalarından sonra birden fazla çıktı söz konusudur. Bu durumlarda her bir çıktının süreç içinde doru yönlendirilebilmesi için bazı sorulara cevap bulmak gerekmektedir. Bu sorular öyle sıralanabilir: Sayfa 42 / 93

43 Bu adım her zaman tekrarlanıyor mu? Eer cevap hayır ise bu bir karar noktasıdır, cevaba göre deiik faaliyetler gerçekletirilecektir. Adımın gerçekletirilmesine nasıl karar veriliyor? u doru ise ne oluyor? Deil ise ne oluyor? ÜRETM PLANI ONAYA ÜP TRAZ VAR MI? E ÜP GEREKL DÜZELTMELER H VARDYA PLANI HAZIRLA. ekil 3.6 Özetlemek gerekirse; Bir süreç haritasının çiziminde gerekli bileenleri ortaya koymak için aaıdaki sorulara ihtiyaç duyarız. Süreci meydana getiren adımlar ve faaliyetler nelerdir? Bu adımlar hangi sırada gerçekletirilir? (Süreç akıı için) Bazı adımlar aynı anda gerçekletiriliyor mu? (Paralel faaliyetler için) Bu adımın yapılıp yapılmayacaına nasıl karar veriliyor? öyle olursa ne olur? öyle olmazsa ne olur? (Kollara ayrılma ve karar noktaları için) Her bir adımın aldıı süre ne kadardır? (Çevrim Süresi için) Süreçte yer alan organizasyon birimleri ve fonksiyonlar nelerdir? Hangi birimler sürecin çıktısını girdi olarak kullanır? Hangi birimler sürece girdi salarlar? Süreçte ilk ne olur? Kim bu rolü üstlenir? (Hangi fonksiyonlar haritada olmalı bilgisini salamak için) Daha sonra ne oluyor? Kim üstleniyor? (Süreç akıının fonksiyonlararası iz düümü için) Daha önceki aamada, süreç içindeki fonksiyonel kritik kopukluklar belirlendi ve bunların KBF/Strateji ve süreç performansı üzerindeki etkisi ölçüldü. Adım 2.2 de belirtildii üzere, her kritik fonksiyonel kopukluk, süreç performansının gelitirilmesi için Sayfa 43 / 93

44 önemli gelitirme fırsatlarına iaret eder. Bu nedenle kritik fonksiyonel kopukluklar, ayrıntılı süreç analizleri için çıkı noktasını oluturur. Kritik fonksiyonel kopukluklar, ekibe, hangi alt süreçler üzerinde younlamaları gerektii konusunda fikir verecektir. Böylelikle, bu aamada yapılması gereken, fonksiyonlararası süreç haritasının çizim esasları uyarınca, söz konusu alt süreçlerin akıındaki kopuklukların ve aksaklıkların ayrıntılı olarak belirlenmesidir. Fonksiyonlararası süreç akı haritasının temel amacı; bir sürecin, organizasyonun fonksiyon birimleri arasındaki hareketinin ortaya konulmasıdır. Sürecin katılımcıları ve her basamaktaki girdi ve çıktılar gösterilir. Bu fonksiyonlararası yapı içinde, ilgili birimler sol kenarda alt alta yazılarak satırları oluturur. Bu satır sıralamasını olutururken hiyerarik düzen yerine birbirleriyle çalıan grupların alt alta gösterilmesine dikkat edilmelidir.(ekil 3.7) ekil 3.7 SATI RKETLER YURTÇ PAZARLAMA YURTDII PAZARLAMA MERKEZ MALZEME ÜST YÖNETM MERKEZ MALZEME LETME ÜST YÖNETM LETME MALZEME VE PLANLAMA LETME ÜRETM MÜHENDSL PERSONEL ÜRETM ALANLARI YAN SANAY ZAMAN Çizime balamadan önce sorulması gereken sorular içerisinde bu sürecin hangi birimde, hangi girdi sonucu balayıp (asıl girdi/tetik) en sonra hangi birimde ve hangi çıktı ile sona erdiidir. (Bu tip sorgulamalar daha önce 2.3 de yer almıtı.) Daha sonra gereksiz detaylara girmeden faaliyet ve adımlar saptanmalıdır. Bu faaliyetlerin sorumluları ve girdi/çıktıları belirlenerek adımların zaman içerisindeki sıralamasına karar verilir. Her basamaın bir sonraki varı noktası belirlenir ve böylece akı canlandırılmı olur. Özellikle çevrim süreleri ve verimliliin gelitirilmesini amaçlayan çalımalarda, haritada zaman kavramının da ilenmesi çok yararlı olacaktır. Akı emasına zaman dahil edilmek istendiinde, saa doru bu kavram dikkate alınmalıdır. Her basamak ve faaliyetin alacaı süre en alttaki satıra, ilgili basamaın sütununa gelecek ekilde ilenmelidir. Tüm çizim boyunca dikdörtgen boyutları veya sütun genilikleri içerdikleri zaman diliminden baımsız olarak standart bir boyutla ifade edilmelidir. SATI RKETLER Öngörü Satı Planı Sayfa 44 / 93

45 Talepler YURTÇ PAZARLAMA YURTDII PAZARLAMA Öngörü Satı Planı Talepler ekil 3.8 Sürecin balatan girdinin ve bu girdinin tetikledii ilk süreç adımının da haritada gösterilmesi ve gölgelenerek balangıcı belirtmesi, sürecin dier süreçler ile olan ilikisini vurgulayacaktır. Çizim sırasında satırlar fonksiyon birimlerini, sütunlar ise saa doru zaman kavramını göstermektedir. Her basamak dikdörtgen kutu ile gösterilecek ve bir sonrakine akı yönünde bir ok ile balanarak okun üstüne girdiler sıralanacaktır. Basamaktan çıkan oka da, o basamaın çıktıları sıralanmalıdır. Ortaklaa veya birarada yapılan çalımalarda, ilgili birimler bir dikdörtgen çerçeve içine alınmalı ve bu çalıma esnasında her birimin gerçekletirdii faaliyet, kendi satırında bir baka kutu içinde belirtilmelidir. Böylelikle ortaklaa çalımayı temsil eden dikdörtgen çerçeve içinde ilgili birimlerin sorumluluklarını gösteren bir çok kutuyu kapsayan bir gösterim elde eldilmi olunur. Dikdörtgenin üst kısmına ortaklaa yapılan çalımanın adı yazılarak gerekli açıklamaya yer verilir. ekil 3.9 Fonksiyonlararası Süreç Haritası Birinci Kısım EK.10 Örnein; yukarıda merkez malzeme üst yönetimi ve merkez malzeme bir araya gelerek malzeme strateji ve politikalarının gelitirilmesi üzerinde çalıırken, merkez malzeme ana faaliyeti sürdürmekte, üst yönetim ise yönlendirme ve onay konularında bu faaliyete öncülük yapmaktadır. Gösterimde, her iki birimi içine alan bir dikdörtgen içinde, birimsel görevler kutular içinde belirtilmitir. (ekil 3.9) Karar aamaları baklava kutu ile gösterilmeli ve karara göre alınacak yollar açıkça ifade edilmelidir. Aynı anda deiik birimler tarafından gerçekletirilen paralel faaliyetler aynı hizada yer almalıdır. Zaman kavramını içeren çalımalarda, her adımın zaman satırında üç ayrı gösterim alt alta yer almalıdır. Bunlardan ilki, sürecin sadece o adımın içinde geçen süreye temsil eden salt operasyon süresidir. kinci gösterimde ise, ekip gerekli gördüünde, bir dizi faaliyetten oluan ve süreç akıında önemli aamaları temsil eden faaliyet grubunun toplam süresi ifade edilebilir. Bu zaman dilimine ait sınırlar kesik dik çizgilerle ifade edilir. En son olarak da tüm sürecin toplam çevrim süresinin (lead time) belirtilmesi gerekmektedir. Böylelikle, son yıllarda üretim ve hizmet sektöründe en önemli unsurların baında gelen zaman olgusu, detaylı olarak vurgulanmı olacaktır. Sayfa 45 / 93

46 ekil 3.11 Fonksiyonlararası Süreç Haritası kinci Kısım EK : 11 Fonksiyonlararası sürec haritasının asıl çıktısının meydana getirildii süreç adımından sonra, bu çıktıyı girdi olarak kullanan bir sonraki süreç ve/veya süreçler koyu renkle gölgelenerek ifade edilmelidir. Böylelikle çıktıların katma deeri ve müteri için önemi anlaılmı olacaktır. Örnein; aaıdaki gösterime göre (ekil 3.12) üretim hazırlıkları ve i daılımı yapıldıktan ve gerekli malzeme temin edildikten sonra, üretim süreci tetiklenmi olacaktır. ekilde üretim kontrol de üretim süreciyle paralel yürüyen bir alt süreç olarak gösterilmitir. ekil 3.12 Fonksiyonlararası Süreç Haritasının Son Kısmı EK : 12 Bütün bunlar sayesinde, süreç sınırları ve akıının açıkça ortaya konduu, girdi/çıktıları detaylı olarak ilenmi, zaman kavramını içeren bir fonksiyonlararası süreç haritası elde edilmi olunur Detay Seviyesinin Belirlenmesi lk olarak çizilen, üst seviyedeki haritanın detay derecesi, süreç akıının temel noktalarını kapsar ve sürecin genel olarak anlaılmasını salar nitelikte olmalıdır. Bu konuda iyi bir gösterge, 2. Aamada ortaya konan kritik kopuklukların, haritanın bu düzeyinde ele alınmı olup olmadııdır. Detaylandırma çalımalarının fonksiyonlararası süreç haritasında kutularla ifade edilen adımlar seviyesinde yapılması önerilmektedir. Bu tip hususlar dikkate alındıktan sonra, ekip, gerekli gördüü kutuları daha detaylı bir çalıma ile ele alarak, alt akı diyagramları ile süreçteki sorunlar üzerine eilmelidir. Alt akı diyagramlarıyla kopukluk ve aksaklıkların kök nedenlerini ortaya koyacak detaya iteratif olarak varılmalıdır. Burada inilmesi gereken detay seviyesini belirleyici unsurların baında, süreçteki tüm kopukluk ve aksaklıkların, ilgili fonksiyonlararası süreç haritası ve alt akı diyagramlarında kapsanıyor olması gelir. Sürecin analizinde, ekibin hayalinde çeitli çözümlerin oluması doaldır. Bu olası çözüm fikirlerinin gerektirecei detay seviyesi, analizin hangi detaya kadar sürdürülmesi gerektii konusunda da iyi bir gösterge oluturacaktır. Süreç yapısını oluturan önemli herbir noktanın ve aksaklıkları ortaya koyan her türlü bulgunun, analiz aamasının sonunda belgelenmi olması gerektii Sayfa 46 / 93

47 göz önünde tutulursa, bu adımdaki detay seviyesinin çalımanın kalan kısmı üzerindeki önemi daha iyi anlaılacaktır. Elde edilen fonksiyonlararası süreç haritası, mevcut durumda sürecin nasıl bir akı izlediini göstermektedir. Yalnız, hatırlanması gereken unsur, çizim sırasında ilk ele alınan detay seviyesinin daha üst bir bakı açısı taıdıı ve Aama 2 de ortaya konan kritik kopukluklar üzerinde younlaılarak çizildiidir. Daha sonra üzerinde detaylı olarak durulması gereken noktalar akı diyagramları ile açılmalıdır. Böylelikle, Süreçteki Kopuklukların Belirlenmesi ve Detay Seviyesinin Belirlenmesi bölümlerinin iteratif operasyonlar olduu önemle vurgulanmaktadır. Belirlenen kopuklukların kök nedenlerine mevcut detay seviyesinde inilemiyorsa, akıın alt akı diyagramları ile detaylandırılması gerekmektedir. Yeni detay seviyesinde, kopukluklar yine analiz edilerek kök nedenleri aratırılmalıdır. Bu detayda da gerekli ipuçları elde edilemediyse, iterasyon bir kez daha tekrarlanmalıdır. Kısacası, mevcut durumda, alt detaya gerek duyulup duyulmadıının kararı tümüyle süreç içinde bulunmu aksaklık ve kopuklukların kök nedenlerinin açıa kavumasıyla dorudan ilintilidir. Gerekli detaylandırmalar, süreç adımlarının alt akı diyagramlarıyla açılmasıyla gerçekletirilmelidir. Böylelikle, gerek fonksiyonlararası, gerekse süreç içinde yeralan kopuklukların istenilen detayda incelenmesi salanmı olacaktır. Önemli olan, sık sık vurgulandıı gibi bir sonraki bölüm ile bu bölüm arasındaki geribesleme çemberini kurabilmektir. Detaylandırılması istenen fonksiyonlararası süreç haritası kutusu, eer bir alt süreci temsil ediyor ise, onu meydana getiren süreç adımlarını, eer bir süreç adımını gösteriyor ise, bunu oluturan görev ve faaliyetleri belirlemek gereklidir. Bu açılımlar ekil 3.13 de verilen alt akı diyagramında daha açık olarak gösterilmektedir. Bundan sonra ise bu yeni açılımdaki aksaklık ve kopukluklar tanımlanmalıdır. Böylelikle, daha detaya inilmesinin gerekli olup olmadıı saptanmı olacaktır. Bu yüzden uygulama esnasında detay seviyesinin ve kopuklukların belirlenmesi bölümlerinin iç içe düünülmesi gerekmektedir. Bütün bu çalımalar yapıldıktan sonra, eldeki detaylı fonksiyonlararası süreç haritası dikkate alınarak mevcut performans deerlendirilmelidir. Bunun gerçekletirilebilmesi için de müteri balantılı süreç ölçütleri saptanmalıdır. Bu ölçütlerin belirlenmesinde önemli bilgi kaynaklarından biri Müteri Görüme rehberi olacaktır. Böylelikle, müteri gözüyle, süreçte, önemle üzerinde durulması gereken noktalar, daha rahat takip edilebilecei performans ölçütleriyle izlenecektir. Özellikle, müteri ile ilikilerin youn olduu arakesitler önemle ele alınmalıdır. Ayrıca, süreç geneli ve adım bazında performans ölçülmelidir. Taban performans kriteri, eldeki verilerin derlenmesi ile oluturulmalıdır. Elde ilgili veri bulunmayan ölçütler için ise veri toplanmalıdır. Bunun için kontrol listeleri, histogramlar, hareket çizelgeleri kullanılabilir. Özetlemek gerekirse, performans ölçütleri olarak, müterinin sesini yansıtan ve bu konulardaki faaliyetleri ortaya koyan ölçütler benimsenmelidir. Bu noktada, müterinin sesinin incelenmesi ile sürecin istenen durumu konusunda, ekip yeteri kadar Sayfa 47 / 93

48 ETM NOTLARI bilinçlenmitir. Bu bulgular, bu aamanın bir sonraki adımının sonunda verilen tablo ile belgelendirilecektir. Adım 3.2 Süreçteki Kopuklukların Belirlenmesi Özet Süreçteki eksik, gereksiz veya yetersiz kalan arakesit ya da süreç adımları kopukluklar (aksaklıklar) olarak tanımlanır. Bunların ortaya çıkarılması için çeitli sorgulama yöntemleri vardır. Süreçteki bu kopukluklar, belli balıklar altında toplanabilir. Bunlar; gereksiz adımlar, arakesitlerdeki gereksiz tekrarlar, önlenebilir iterasyonlar, adımların hatalı sıralanması, verimsiz noktalar, darboazlar ve eksik kalite anlayıı sonucu doan kopukluklar olarak özetlenebilir. Sürecin anlaılması kısmında, sürecin detaylı olarak incelenmesi sonucu elde edilen veriler, sadece ilgili fonksiyonlararası süreç haritasının çizimi için toplanmamıtır. Bu çalımaya paralel olarak, süreci yürürken ortaya çıkan aksaklıklar ve kopukluklar da belirlenmelidir. Bu adımda ise esas amaç, bu kopukluk ve aksaklıkları net olarak tanımlayıp belgelemektir. Süreç içindeki kopukluklar, varolmayan, gereksiz veya yetersiz kalan arakesit ya da süreç adımlarıdır. Fonksiyonlararası yanlı giden bazı olaylar var ise, çeitli belirtiler bagösterir. Kopukluklar, analiziminz esnasında bu belirtileri temsil eder. Bunların tanımlanarak, üzerinde younlaılması ile nedenler ve daha iyi bir bütün için öneriler doacaktır. Kopuklukların daha iyi tanımlanabilmesi için, gerekli temel kuralların baında, toplanmı verilere sadık kalınması ve makro seviyedeki bakı açısının yani kritik baarı faktörleri ve yansıtıldıı irket stratejilerinin ve ön süreç hedeflerinin her an göz önünde tutulması gelmektedir. Verilere sadık kalınması ile kastedilen, mevcut durum incelenirken, süreci, görmek istediimiz gibi deil, olduu gibi yansıtmaktır. Bu konuda da en önemli destek toplanmı veriler olacaktır. Süreç haritalarının mevcut durumu gösterdii, yani ne olması gerektiini göstermedii unutulmamalıdır.!! "#$%

49 ETM NOTLARI Kritik baarı faktörleri ve irket stratejilerine göre belirlenmi süreç hedeflerinin devamlı hatırlanması ile kopuklukların, bütünün optimizasyonuna etkisinin sorgulanması mümkün olabilecektir. Performans göstergeleri göz önünde tutularak, her bir arakesitin bunlar üzerindeki etkisi aratırılmalıdır. Böylelikle kısmi optimizasyon ile bütünün optimizasyonu çatıması önlenmi olur. Daha alt sorunların su üstüne çıkarılabilmesi için çeitli Simülasyon çalımaları ile sürecin deiik durumlarda aldıı tutumun, performans göstergeleri üzerindeki etkisi aratırılmalıdır. Süreç bileenleri ile ilgili sık sık sorulması gereken sorular öyle sıralanabilir: Hiç eksik veya yetersiz olan var mı? Hiç gereksiz, yanlı yönlendirilmi olan var mı? Hiç baarısız veya hatalı olan var mı? Daha önceki bölümde oluturulmu olan fonksiyonlararası süreç haritasında ilenen alt sürecin, gerek tümü, gerekse alt süreci oluturan süreç adımları için yukarıdaki sorgulamayı yapmak gerekmektedir. Bu esnada girdilerin, çıktıların ve süreç adımlarının ayrı ayrı sorgulanması gerektii unutulmamalıdır. Çıktıları alt süreç ve süreç adımları düzeylerinde sorguladıımızda: Hiç eksik çıktı var mı? sorusu genellikle geri besleme eksikliini ortaya çıkarmaktadır. Hiç gereksiz, yanlı yönlendirilmi çıktı var mı? sorusu ise ana veya alt çıktıların ve geri beslemenin doru yerlere ulaıp ulamadıını sorgulamaktadır. Hiç baarısız veya hatalı çıktı var mı? sorusu da alt süreci ya da süreç adımlarını kalite, çevrim süresi veya dier göstergeler açısından deerlendirmektedir. Burada geri beslemenin niteliinin de gözden geçirilmesi gerekmektedir. Alt süreç veya süreç adımlarının girdileri üzerinde bu sorgulamayı yaparsak: Hiç eksik girdi var mı? sorusu en çok rastlanan geri besleme kopukluklarını hedeflemektedir. Gerektii halde eksik olan kaynakları tanımlamakla beraber, düzenli geri besleme alınıp alınmadıını da test eder. Hiç gereksiz ya da yanlı yönlendirilmi girdi var mı? sorusu ile yanlı yere gelen veya kullanılmayan girdiler tanımlanmaktadır. Baarısız veya hatalı girdilerin sorgulanması ise geri beslemenin nitelii, kullanılan kaynakların kalitesi ve çevrim süresi sorunların ortaya konulması açısından önem taımaktadır. Yukarıdaki yaklaımı süreç adımları için gerçekletirdiimizde: Hiç eksik veya yetersiz süreç adımı var mı? sorusu önemli fakat yapılmayan alt aamaları ortaya çıkaracaktır. Hiç gereksiz süreç adımı var mı? sorusu ile her bir adımın sürece kazandırdıı deer sorgulanmaktadır. Para ve zaman kaybına neden olan adımların aynı anda yapılıp yapılamayacaı veya baka fonksiyonlarca gerçekletirilip gerçekletirilemeyecei aratırılır. Burada göz önüne alınan ana unsurlar katma deer ve fizibilitedir.!! "#$%

50 ETM NOTLARI Son olarak, baarısız veya hatalı süreç adımlarının varlıı sorgulanmalı ve kalitesiz ürüne veya uzun çevrim sürelerine yol açıp açmadıkları aratırılmalıdır Kopuklukların Belgelendirilmesi Süreçteki kopukluklar ilerki çalımalar için belgelenmelidir. Dier bir deyile bunlar bulundukça, herbiri için hemen çözüme gitmek yerine, bir liste oluturulmalı ve analiz sürecinde bu listenin tümü ele alınmalıdır. Bunu gerçekletirmek için iki paralel yaklaım benimsenmelidir. Bunlardan ilkinde, süreç haritasında kopukluu içeren arakesit ya da süreç adımına bir numara ile iaret konulmalıdır. kinci olarak ise, tanımlamalarını da içeren bir liste oluturulmalıdır. Harita ve liste arasındaki uyum için kopukluklar aynı numara ile ifade edilmelidir. ekil 3.14 Kopuklukların Gösterimi EK 13 Ortaya çıkarılan kopuklukların analizinde, birçok kopukluun birbirleriyle kısmen veya tamamen neden-sonuç ilikisi içerisinde olabilecei görülecektir Bu gibi durumlarda kopukluk analiz formu na yazılmadan önce, kopuklukların neden sonuç ilikisine göre gruplandırmaların yapılması ve listeye neden olan-yol açan kopuklukların geçirilmesi, kopukluk listesinin sadeletirilmesini salayacaktır. Neden olan-yol açan kopuklukların çözüm için ele alınması sırasında, dier balı kopukluklar kendiliinden gözden geçirilmi olacaktır. ekil 3.15 te kopuklukların listelenebilecei örnek bir kopukluk analiz formu görülmektedir. ekil 3.14 de gösterilen fonksiyonlararası süreç haritasında iaretlenen kopukluklar bu formda ilenmitir. Görüldüü üzere, ilk üç sütuna kopukluun ortaya çıktıı süreç adımı, söz konusu kopukluun nosu ve tanımı yazılır. 4. ve 5. Sütunlara ise söz konusu süreç adımı için mevcut ve olması gereken (gelitirme fırsatı) performans kriteri yazılır. Performans kriterleri Aama 2 de ayrıntılı ekilde ele alınmıtır de bahsedildii üzere sürecin iç ve dı müterileri ile diyalog kurulması ve sürecin anlaılması sırasında, süreçteki faaliyetlerin yeterlilii ve girdi/çıktı kalitesi ile ilgili verilerin toplanmasına özen gösterilmelidir. Mevcut ve olması gereken durumlar, söz konusu girdi/çıktı veya adım ile ilgili nitel, nicel ve maliyetle ilgili karakteristikleri belirler. Son sütuna ise tesbit edilen kopuklukların süreç hedefleri üzerindeki etkisi belirtilmelidir. Yüksek, orta, düük eklinde bir sınıflama kullanılabilir. Söz konusu sınıflandırma çözüm için kopuklukların ele alınmasında, ekibe öncelikler konusunda yol gösterecektir. Özetlemek gerekirse, kopukluklar eksik, gereksiz veya baarısız arakesit ya da süreç adımlarıdır. Kopukluklarla ilgili sorgulama ve aratırma ilemlerini yerine getirirken özellikle dikkat edilmesi gereken hususlar, toplanan verilere sadık kalma, (olmayan adımları sürece dahil etmeme) ve daima kritik baarı faktörleri ile irket stratejileri dorultusunda gelitirilmi süreç hedeflerini hatırlamaktır. Böylelikle, bütünün optimizasyonunu salayabilmek için performans ölçütlerini etkileyen noktalar daha kolay belirlenecektir. ekil 3.15 Kopukluk Analiz Formu EK : 14!! "#$%

51 ETM NOTLARI ekil 3.14 ve 3.15 te ele alınan örnek süreç ile ilgili 4 ayrı kopukluk belgelenmitir. Malzeme Gereksinim Planlaması adımında ortaya çıkan bir nolu kopukluk için, söz konusu alt sürecin açılımını gösteren alt akı diyagramında ilgili kopukluun nedenleri yerletirilmi ve daha detaylı bir analiz balatılmıtır. Bu seviyede bulunan nedenler yeteri kadar açık olarak görülemez ise, iteratif yapı gerei bir alt detaya inilerek kök nedenlerin aratırılması gerekecektir. Yukarıdaki sorgulama metodu ile belirlencek kopukluklar ve aksamalar aaıda belirtilen çeitler uyarınca sınıflandırılabilir. Gereksiz adımlar Bu tip gereksiz yere yapılan adımlar genelde sisteme deer katmayan bürokratik ve kırtasi ilemlerdir. Bunlar yok edilmeli ya da minimuma indirilmelidir. Bu aamada, tekrarlanması gereken her bir adımın kritik baarı faktörü ve sürecin performans kriterleri üzerindeki direkt etkisi sorgulanmalıdır. Böylelikle sistem için gerekli bir çıktı üretmeyen yani katma deeri olmayan iler elenmelidir. Sipari letme Yöneticisi ÜPNI ÜP UP Gözden Geçirilir ÜP letme ÜP letme ÜP Yöneticisi Yöneticisi ÜPNI nceler. ÜPNI Sipari letme Yöneticisi ve Üretim Müdürü ÜPNI ÜP Ara kesitlerdeki gereksiz tekrarlar Bazı ilerin alt süreçlerde arka arkaya tekrarlanıyor olması gerek sürecin çevrim süresi gerekse i gücünün verimli kullanılması açısından olumsuz etki yaratacaktır. Bu tip tekrarların ortadan kaldırılması ile fazla bürokrasi ve kırtasiye azaltılacak, haberleme zorlukları ve hatalar önlenecektir. Ayrıca kriterlerin ölçümlerinde yaanan zorluklar hafifletilmi olacaktır. ÜRETM MÜDÜRÜ ÜRETM PLANINI VER TABANINA ÜP FORMUNU DOLDURUR VE DAITIR ÜRETM BRM ÜP YE GÖRE VARDYA PLANI YAPAR!! "#$%

52 ETM NOTLARI ÜRETM MÜDÜRÜ ÜRETM PLANINI VER TABANINA GRER ÜRETM BRM ÜP FORMUNA GÖRE VARDYA PLANINI YAPAR Önlenebilir iterasyonlar Sistem içinde bazı aamalarda çeitli çıkmazlara girilerek sistemin ilerleyebilmesi için alt yapının iterasyonlarla salanması gerekebilir. Bunlar iterasyon prensibinden dolayı çevrim süresini olumsuz etkileyen bölgelerdir. Ayrıca iterasyon, deneme yanılma esaslı olduundan, sürecin bu bölümündeki temel prensiplerin örenilmesini engeller. Tüm süreç bir bütün olarak incelenip adımların sıralamalarının temel nedenleri aratırıldıında, bu tip iterasyon çıkmazlarının da büyük ölçüde elenebilecei görülecektir. Bu noktalar üzerinde yapılacak yalınlatırma ile süreçin kompleks yapısı basitletirilecektir. Ayrıca süreçin anlama süresi ve çevrim süresi de büyük ölçüde azalacaktır. ÜRETM MD. HAT DENGELER ÜRETM BRM UYGULAR SORUN VAR MI? H ekil 3.19 Adımların hatalı sıralanması Süreç için uzun çevrim sürelerinin önemli nedenlerinin biri paralel adımların düzenlenmemesidir. Gerçekletirilmesi için birbirlerinin girdi-çıktılarına gerek duymayan adımların seri olarak düzenlenmesi yerine paralel olarak yürütülmesi, çevrim süresini çok olumlu etkileyecektir. Aksi takdirde seri düzende, tedarikçi/müteri ilikisi olmamasına ramen, adımlar bir önceki adımın bitimini beklemek zorundadır. Oysa bu tip adımların paralel koordinasyonu ile ortak çıktı için çok daha önceden start alınacak ve çevrim süresi çok düecektir. Ayrıca seri düzende yaanacak koordinasyon problemleri de önlenmi olacaktır. ÜP UYARINCA Ç KAPASTESNN NCELENMES ÜP UYARINCA MAKNE KAPASTESNN NCELENMES STOK SEVYESNN NCELENMES!! "#$%

53 ETM NOTLARI Ç KAPASTESNN NCELENMES MAKNE KAPASTESNN STOK SEVYESNN ekil 3.20 Verimsiz noktalar Problemli adımların aratırılmasında çıkı noktası verimsiz çalıan noktalar olmalıdır. Toplanan veriler ve performans ölçütleri verimsiz noktaların tanımlanmasını kolaylatıracaktır. Buralar tanımlandıktan sonra, önemli olan, bu noktalardaki ii mümkün olduu kadar basitletirmek ve verimli hale getirmektir. Çıktıların nitelii bozulmadan, kompleks adımlar ve gereksiz varyasyonlardan kaçınılarak, yalın bir yapı benimsenmelidir. Böylelikle süreç daha iyi anlaılacak ve tamir oranı azalacaktır. Ayrıca masraflar ve çevrim süresi düecek, hataların önüne geçilecektir. Çünkü yalın yapıdan uzaklaıldıkça hata yapma oranı artmaktadır. Darboazlar Süreç içinde genel akıa kapasitesi nedeniyle ayak uyduramayan noktalar önemle üzerinde durulması gereken bölgelerdir. Çünkü bu tip durumlar çevrim süresini ve maliyeti direkt olarak etkilemektedir. Ayrıca yıılmalara yol açarak (iç/dı) müteri memnuniyetsizliklerine ve süreç içi isteksizlie yol açabilir. Bu nedenlerle darboazlar öncelikle tanımlanmalı ve kapasiteleri akıı aksatmayacak düzeye eritirilmelidir. Sürecin yakından incelenmesi ve yaratıcı fikirler ile deiik çözümler gelitirilebilir. Böylelikle, artan kapasite ile yıılmalar önlenir ve çevrim süresi düer. Eksik kalite anlayıı Kalite ürüne sonradan eklenemeyen bir unsur olduu, aksine ürünün kalite ile ina edilmesi gerektii süreç tarafından eksiksiz anlaılmalıdır. Audit noktaları, kalite kontrol!! "#$%

54 ETM NOTLARI çevrimleri sürece büyük bir masraf yüklemektedir. Bu tip kontrol noktalarının mümkün olduu kadar azaltılabilmesi için süreçlerin uygulayıcılarının bilinçlenmesi ve oto kontrol mekanizmasını gelitirmesi gerekir. Uygulayıcı ürünün sorumluluunu hissederek üretim yaptıında, bu tip kontrol noktaları sayıca azalacak ve kalitede artı görülecektir. Dier bir deyile hatalar, boa harcanan emek ve masraflar azalacaktır. Aynı zamanda çevrim süresi de düecektir. Fonksiyonlararası Süreç Haritasının Çizilmesinde Hatırlanması Gereken Noktalar Toplantı ve görümeler gibi ortak kararların alındıı ve bir çok fonksiyonun birarada bulunduu ortamlarda gelien süreç adımlarının detaylandırılması gerektiinde, tüm toplantı dikdörtgen çerçeve ile gösterilerek, ayrıntılar bu sınırların içinde ilgili departmanların satırlarına kutular içinde yerletirilir. Dikdörtgen çerçevenin üst kısmına ortak çalıma veya toplantının adı yazılarak tanımı yapılır. Fonksiyonlararası süreç haritasında, en sol sütunda ilgili birimlerin sıralandıı gösteriminde, sıralamayı belirleyici unsur hiyerarik yapı olmamalıdır. Beraber çalıan veya süreç içinde toplantı yapan fonksiyonların alt alta yazılması ileride süreç adımlarının daha kolay gösterilebilmesini salayacaktır. Sol sütundaki dizilite alt alta gösterilememi, ancak beraber çalıan birimlerde, ilgili satırlara yerletirilen kutular kalın bir dikey çizgi ile birletirilir. Süreci balatan girdiyi (asıl girdi/tetik) veren adımın da haritada gösterilmesi ve bunu girdi olarak kullanan adımın, yani sürecin ilk adımının gölgelenerek balangıcı belirtmesi, sürecin dier süreçle olan ilikisini ortaya koyacaktır. Süreç haritasında., en son basamaın gerçekletirildii kutu koyu renkle belirtilmelidir. Böylelikle son müteri ve çıktı vurgulanmı olacaktır. Ayrıca bir sonraki adım (yani sürecin müterisinin ilk adımı) süreçler arasındaki uyumu salayabilmek için akı emasında gösterilmeli, çıktılar sıralanmalıdır. Böylece süreçler arası ilikiler de ilenmi olacaktır. Her basamak ve faaliyetin alacaı süre en alttaki satıra, ilgili basamaın sütununa gelecek ekilde ilenmelidir. Tüm çizim boyunca dikdörtgen boyutları veya sütun genilikleri içerdikleri zaman diliminden baımsız olarak standart bir boyutla ifade edilmelidir. Her adımın zaman satırında ilgili süre gösterilirken dikkat edilmesi gereken unsur bu sürenin, sürecin sadece o adım veya faaliyet içinde geçirdii süre olmasıdır. Fonksiyon birimleri arasında gidip gelirken bekleme ve transfer için geçirdii süre burada yansıtılmamalıdır. Ancak karılatırma yapılabilmesi için sürecin toplam çevrim süresi (leadtime) yaklaık olarak, ayrıca belirtilmelidir. Önemli alt adım gruplarından, toplam süreleri yaklaık bilinenler var ise, zaman satırında bu, adım gruplarını içeren dik sınır çizgileri arasında gösterilmelidir. Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar Süreçte yer alan iç müteriler belirlendi mi? Ekip üyeleri iç müteri kavramını tam anlamıyla benimsiyorlar mı? ç müterilerin ihtiyaç ve beklentilerini belirlemek için bir hareket planı gelitirildi mi? Görümelerde kullanılmak üzere bir müteri rehberi oluturuldu mu? Müteri rehberi müteriye sorulması gereken tüm öeleri kapsıyor mu?!! "#$%

55 ETM NOTLARI Fonksiyonlararası süreç haritasının balangıç seviyesinin belirlenmesinde; ekip, gerekli tartımayı yapıp, fikir birliine ulatı mı? Harita hangi fonksiyonları içerecektir? Faaliyetlerin büyüklüü hangi seviyede ifade edilecektir? Ekip üyeleri fonksiyonlararası süreç haritasının nasıl çizilmesi gerektii konusunda gerekli bilgi düzeyine sahip mi? Terminolojik birlik salandı mı? Fonksiyonlararası süreç haritasının çizilmesinde yukarıdan aaıya doru yaklaım benimsendi mi? Faaliyetler önce daha üst seviyede ele alınıp, gerekirse detaya iniliyor mu? Detaylar alt akı diyagramları çizilerek belgeleniyor mu? Gerekli tüm detaylar ele alındı mı? Fonksiyonlararası süreç haritasında faaliyetlerle ilgili süreler yeterince açık bir ekilde gösteriliyor mu? Harita çizilirken sürecin tam olarak anlaılması için, süreç içinde yer alanlarla yeteri kadar diyalog kuruldu mu? Süreç yerinde izlendi mi? Sürecin genel performansını etkileyen tüm aksaklık ve kopukluklar belirlendi mi? Elde edilen veriler tasarıma geçmek için yeterli mi? Kopukluklar ve aksaklıklar ile ilgili tüm veriler fonksiyonlararası süreç haritası üzerinde gösterildi mi? Kopukluk analiz tablosunda ifade edildi mi? Mevcut durum ve gelitirme fırsatları operasyonel tanımlarla belirtildi mi? Gelitirme fırsatlarının belirlenmesinde iç müterilerin ihtiyaç ve beklentileri yeterince yansıtıldı mı? Süreç adımlarında belirlenen gelitirme fırsatları Aama 2 de tanımlanan proje hedefine varılmasına yeterli gelecek düzeyde midir? Genel süreç performansını yüksek düzeyde etkileyen tüm kopukluklar saptandı mı?!! "#$%

56 ETM NOTLARI AAMA 4 TASARIM Özet Ekip, kendini tümüyle hazır hissettikten sonra, tasarım aamasına geçer ve adımsal geliimler ya da köklü deiiklikler yapılması gerektii konusunda görü birlii salar. Proje amaçları ve benimsenen yaklaım dorultusunda (Mevcudun Gelitirilmesi ya da Bütünün Yeniden Tasarımı), sürecin gerçekletirilebilecei alternatif yaklaımlar tasarlanır. Çeitli deerlendirme metodları ile, pilot uygulama için en uygun ve proje amaçları dorultusunda en iyi hizmet verecek alternatif seçilir. Seçilen çözüm ile ilgili pilot uygulama ve daha sonra deiikliklerin hayata geçirilmesi aamasında hazırlanacak uygulama planı için gerekli detayda bilgi ve artnameler oluturulur. GR Bundan önceki aamalarda, ekip, sürecin detaylı olarak anlaılması ve gelitirilmesi gerekli bölümlerin tanımlanması konularında younlamıtı. Bu aamada ise amaç, katma deeri olmayan ilerin elendii bir süreç yaratmaktır. Önemli olan, bu tip bir sadeletirmenin sürecin ilevini olumsuz etkilememesidir. Bu aamanın özü deiimdir. Ekip sadece mevcut ilerde yapacakları ufak deiiklikler deil, köklü yenilikler arayıı içinde de olmalıdır. Bu tip köklü yenilikler arayıı içinde de olmalıdır. Bu tip köklü yenilikler genelde organizasyon ve çalıanlar için riskliymi gibi görünebilir. Bu risk, bilinmeyene duyulan tepki ve korkudan kaynaklanmaktadır. Bu unsurlar, gerek ekibin, gerekse bu çalımayı destekleyen yönetimin, özellikle üstünde durması gereken konulardır. Yaratıcı düüncelerin doması ve benimsenmesinde, yukarıda belirtilen tepki ve korkuların aılmasının büyük önemi vardır. Bu konuda yönetim ve liderin akılda tutması gerekenler öyle sıralanabilir: Ekip üyeleri, süreçte en büyük etkiyi yapacak deiiklikler konusunda, farklı görülere sahip olabilirler. Öyle ki, görü birlii elde etmek dahi zor olabilir. Ancak, böyle farklı görülerin bir araya geldii bir ortamda, yeniden ina edilen süreç çok daha güçlü olacaktır.!! "#$%

57 ETM NOTLARI AAMA 4: TASARIM Süreç Analiz Edildi ADIM 4.3 Alternatif Süreçlerin Yaratılması ADIM 4.1. Kapsam ve Hedefin Yeniden Gözden Geçirilmesi ADIM 4.4 Alternatif Deerlendirmesi Yeterli mi? ADIM 4.5 Tasarım artnamesinin Oluturulması ADIM 4.2. Alternatif Süreçlerin Yaratılması Planı AAMA 5 ekil 4.1. Aama 4:Tasarım Alternatif i metodları gelitirmek iteratif özellie sahiptir. Bu nedenle, ekip ilk önce alternatifleri deerlendirmek için gerekli kriterleri saptamalıdır. Daha sonra, sürecin deimesi gereken kısımları üzerinde karar verilmeli ve böylelikle sebep olunacak olası etkiler deerlendirilmelidir. Böylelikle, deien kısımların dier bölümlerde yeni olumsuzluklara neden olması önlenmi olur. ekil 4.1 de akıı gözüken Aama 4 ün adımları ayrıntılı olarak aaıda verilmitir. Adım 4.1. Hedef ve Kapsamın Yeniden Gözden Geçirilmesi Ekip, analiz aamasında elde ettii veriler uyarınca,daha önce belirlenmi olan proje hedefleri ve kapsamının gerçekçiliini ve temel amaçlara (KBF ve irket Stratejileri) paralelliini sorgulamalıdır. Adım 4.2. Alternatif Süreçlerin Yaratılması Planı Ekip, gerekli deiikliin boyutlarını, alternatif süreçler için sınırları ve baarı kriterlerini belirlemelidir.!! "#$%

58 ETM NOTLARI Adım 4.3. Alternatif Süreçlerin Yaratılması Alternatiflerin deerlendirilmesi için kriterler belirlendikten sonra, ekip, süreci gerçekletirmenin yeni yollarını gelitirmeye balar. Adım 4.4. Alternatiflerin Deerlendirilmesi Ekip, gelitirilen düüncelerin bir araya getirildii pratik bir uygulama planlar ve pilot uygulama yapılmasına deecek birikimin salandıına emin olur. Adım 4.5. Tasarım artnamesinin Oluturulması Ekip, alternatiflerin deerlendirilmesi sonucu, pilot uygulama kararı verilen çözüm/çözümler (short list) için, pilot uygulama ve daha sonra uygulama planı nın yapılabilmesini salamak amacıyla gerekli detayları ve artnameleri oluturur. Adım 4.1. Hedef Ve Kapsamın Yeniden Gözden Geçirilmesi Özet Ekip, analiz aamasında elde ettii veriler uyarınca, daha önce belirlenmi olan proje hedefleri ve kapsamının gerçekçiliini ve temel amaçlara (KBF ve irket Stratejileri) paralelliini sorgulamalıdır.) Tasarım Aamasına geçilmeden önce, eldeki verilerin bir araya getirilip tekrar gözden geçirilmesi, ekibin, çalımanın temel hedef ve kapsamı üzerine younlamasını salayacaı için büyük önem taımaktadır. Analiz aamasında, süreci çok daha yakından inceleme fırsatı bulan ekip, projenin, hedefler dorultusunda beklenen verimi verip vermeyecei konusunda, salam bir geribesleme almı olur. Bu durumda yapılması gereken, daha önceki aamalarda belirlenmi olan süreç hedeflerinin gerekiyorsa tekrar revize edilmesidir. Bu revizyon sırasında, süreç hedefleri belirlenirken kullanılan araçlar ve bilgiler, analiz sırasında edinilen daha bilinçli yaklaım ile tekrar gözden geçirilmelidir. Böylelikle, daha gerçekçi hedefler ve sınırlar çizilmi olur. Hatırlanacaı gibi, bu üç araçtan ilki, (ikinci aamada belirlenen) Müterinin Sesi ve Sürecin Sesi arasındaki fark, yani tüm çalımanın temel nedenidir. Tasarlanacak alternatiflerin, tümüyle bu farkın giderilmesi ve müteri tatmini üzerine younlaması gerektii için, tasarımın ilk adımı olarak, bu kavramların tekrar gözden geçirilmesi ve gerekiyorsa deitirilmesi büyük önem taımaktadır. Analizi, sorunlara çözüm bulmak için gerekli bir araç olarak görmenin yanısıra, projenin baında kabul edilmi varsayımların ve belirlenmi hedeflerin gelitirilmesi için gerekli bir geribesleme kaynaı olarak kabul etmenin faydası vardır. Ayrıca, analiz sayesinde, hedefler ve kapsam daha gerçekçi bir ekilde tanımlanmı olacaktır. Süreç hedeflerinin belirlenmesinde kullanılan ikinci araç olan benchmarking sonuçları, analiz aamasından sonra, çok daha bilinçli bir üslup ile deerlendirilebilecektir. Özellikle, yalnızca Mevcudun Gelitirilmesinin planlandıı çalımalarda, gelitirilen mevcut düzenle proje hedeflerine ne ölçüde ulaılabilecei, dier bir deyile, sürecin en fazla ne kadar gelitirilebilecei ortaya çıkacaktır. Böylelikle, tasarım aamasının ilerideki adımlarından!! "#$%

59 ETM NOTLARI biri olan, yeni tasarımın boyutlarının belirlendii bölüm için, çok önemli bir bilgi kaynaı salanacaktır. Kullanılan son araç olan, kritik fonksiyonel kopukluklar ise, analiz aamasındaki çalımalar ile daha detaylı olarak incelenmi olacaktır. Özellikle, Sürecin Anlaılması bölümündeki yaklaım ile, birçok kopukluk daha da belirginleecek, ya da yenileri bulunacaktır. Tasarım aaması için, burada elde edilen geribesleme, yeni fikirlerin ortaya atılmasını tevik edecektir. Sürecin hedefleri ve kapsamında yapılan revizyonları, analizin son adımında belirlenen, süreçteki kopukluklar ve aksaklıkların ortaya konduu; fonksiyonlararası süreç haritası üzerindeki etkisi ele alınmalıdır. Bu etki uyarınca, süreç hedeflerinin son rütuları yapılmalıdır. Hedefler üzerinde gerekli revizyonlar yapıldıktan sonra, ekip bu hedeflerin birinci aamada belirlenmi olan Kritik Baarı Faktörleri ve irket Stratejileri ile uyumuna çok dikkat etmelidir. Proje hedeflerinin, KBF ve irket Stratejilerine paralel olarak ina edilmesi gerekmektedir. Ancak, bu yolla sürecin üzerinde yapılan gelitirmeler olumlu i sonuçları verecektir. Özetlemek gerekirse, tasarımın ilk adımında, hedefler ve kapsam, 3. Aamada yapılan analiz uyarınca, mikro ve makro düzeyde tekrar gözden geçirilmelidir. Mikro düzeyde, süreç hedeflerinin belirlenmesinde kullanılan araçların (müterinin Sesi/Sürecin sesi arasındaki fark, benchmarking sonuçları ve kritik fonksiyonel kopukluklar) analiz sonrası yeniden ele alınması ile gerçekletirilmelidir. Makro düzeyde ise, revize edilmi süreç hedeflerinin, KBF ve irket Stratejileri ile uyumu sorgulanmalı ve salanmalıdır. Yukarıdaki hususlarda, tümüyle uyum ve gerçekçilik salandıktan sonra, ekip, tasarımın dier adımlarına geçmeye hazırdır. Bu sayede, proje sınırları ve hedefleri daha gerçekçi bir platforma oturtulmu ve ekip motivasyonu korunmu olacaktır. Tüm bu kavramların iyice oturması ve mutabakat salanması ile, ekip, tasarıma balamak için gerekli görü ve amaç birliini kazanmı olacaktır. Bu ilk adımda yaanacak olası iddetli görü ayrılıkları ise, daha tasarıma geçie hazır olunmadıının göstergesi olacaktır. Ekip liderinin buradaki önemli sorumluluklarından biri de son bir nabız yoklaması yapmaktır. Aaıdaki sorular, bu konuda, ekip liderinin dikkat etmesi gereken noktaları içermektedir. Bu soruların cevapları, ekibe, geri dönüp, daha detaylı olarak, üzerinde durulması gereken aama ve adımları gösterecektir. Tüm ekip üyeleri çalımanın hedeflerini gerçekçi ve kabul edilebilir buluyor mu? Tüm ekip üyeleri mevcut sürecin analiz sonuçları konusunda görü birlii içindeler mi? Devam etmeye istekliler mi? Daha önceki adımlarda elde edilen bulgular ve üzerinde görübirliine varılan husular belgelendirildi mi? Yönetimin u ana kadar ki katılımı ve sahiplenmesi tatminkar mı? Ekip üyeleri, süreci mevcut haliyle gerçekten tam olarak anladılar mı? Nicel ve nitel veriler varılan anlayıı destekliyor mu? Daha ileri adımlara geçilmeden, ortaya çıkan çözümlenememi noktalar üzerine younlaılmalıdır. Tasarıma geçite, bir baka önemli unsur da, tasarım için gereken detay seviyesinin salanıp, salanamadııdır.!! "#$%

60 ETM NOTLARI Gerekli detayın deerlendirilmesinde, ekip liderinin deneyimi en güçlü araç olacaktır. Aynı zamanda, ekip içi iletiimin düzeyi de, mevcut detay seviyesinin, tasarıma geçisi kaldırıp kaldıramayacaı konusunda önemli bir girdidir. Aaıdaki örnekler, ekibin, daha çok bilgiye ihtiyaç duyduu durumları göstermektedir: Ekip, yapılması gereken deiiklikleri kaba hatlarıyla tanımlayabiliyor, ancak somutlatıramıyor. Olası çözümlerin tartııldıı ortamlarda çeitli problemler yaanıyor. Bazı ekip üyeleri, spesifik detaylar üzerinde younlaırken, dierleri genel konuları tartııyor. Sürecin nasıl iledii konusunda anlamazlıklar var. Örnein, tetikleyici unsurlar üzerinde fikir birlii salanamıyor. Ekip, ürettii çözümlerle ne yapması gerektiini tam bilemiyor. Ancak, yukarıda belirtilen hususlarda, görübirlii salandıktan ve eksikler giderildikten sonra, ekip Tasarım Aamasına geçmeye hazır hale gelir. Tasarım Aamasına geçilmeden dikkat edilmesi gereken son bir husus da; çalımanın baarısı üzerinde en büyük etkiye sahip olacak, yeterlilik konusudur. Bu nokta ekibin analiz sonrası kazandıı bilinç ile kendini tartması gereken bir dönüm noktasıdır. Öyle ki, Tasarım Aamasında dı kaynaklı danımanlık alma seçenei, üst yönetime ekip tarafından avantaj ve dezavantajları ile sunulması gereken bir konudur. Özellikle; ekip, bilgi birikimine güvenmedii ve bu yüzden kendini daha muhafazakar davranmak zorunda hissettii konularda, üst yönetimine dı kaynaklı danıman talebinde bulunmalıdır. Üst yönetimin böyle bir seçenee yaklaım tarzı, ekibin baarısı ve özgüveni açısından çok önemlidir. Adım 4.2 Alternatif Süreçlerin Yaratılması Planı Özet Ekip, gerekli deiikliin boyutlarını, alternatif süreçler için sınırları ve baarı kriterlerini belirlemelidir. Ekip, kendini alternatif süreçler gelitirmeye hazır hissettiinde, ne yapılması gerektiini planlamalıdır. Bu planın hazırlanmasında dikkat edilmesi gereken unsurlar öyle özetlenebilir: Analiz aaması, benchmarking verileri, proje hedefleri ve KBF ler üzerinde beklenen etki uyarınca çalımanın amacına ulaabilmesi için yapılması gereken deiikliklerin boyutu nedir? Çalımanın tasarım boyutuna getirilen sınırlamalar, kısıtlamalar veya yapısal gereklilikler nelerdir? Ekibin, oluturacaı alternatiflerin niteliini ve etkilerini deerlendirmede kullanılması gereken kriterler nelerdir? Ekip gelitirdii alternatiflerle ne yapmayı düünüyor? En uygun tasarım ekli nedir? Öngörülen deiiklikler ekip elemanlarını ve organizasyonu nasıl etkileyecek? (Kii sayısı, görevliler, yapı olarak)!! "#$%

61 ETM NOTLARI Gereken Deiikliin Boyutunun Belirlenmesi Bu aamada, ekip, müterinin sesi sayesinde, projenin baarması gereken süreç performansının, analiz sayesinde de, gelitirmesi gereken noktaların bilincindedir. Bu bilgiler, amaçları gerçekletirmek için ne boyutta deiiklikler yapılması gerektiinin deerlendirilmesinde kullanılacaktır. Öngörülen deiikliklerin çalıanlar üzerindeki olası etkileri iyice aratırılmalıdır. Sürecin tasarımının baarılı olması isteniyorsa, isteksizlik, i kaybetme korkusu gibi, psikolojik olumsuzluklar iyi saptanmalı ve batan giderilmelidir. Çünkü, planlanan deiiklikler, çalıanlar tarafından benimsenmedikçe projenin baarıya ulaması imkansızdır. Bazı durumlarda, basit ama sürecin geliimine çok büyük etki yaratabilecek deiikliklerin saptanması kolay olacaktır. Bu ufak deiikliklerin uygulanması ve etkilerinin analizinden sonra, daha karmaık konuların ele alınması daha uygundur. Ekip lideri, süreçle ilgili konularda, ekip üyeleri arasında ortak bir görüe ulaıldıını destekleyici ip uçları ile geri besleme almalıdır. Ekip üyeleri arasında, süreci gelitirmek için gerekli tasarımın boyutları konusunda büyük tutarsızlıklar var ise, bu daha çok analiz gerektiini göstermektedir Tasarım Yaklaımının Seçimi Sürecin gelitirilmesi için iki farklı yaklaım benimsenebilir. 1. Mevcudun Gelitirilmesi Böyle bir gelitirme çalıması için, analiz kısmında elde edilen veriler temel alınır. Çizilen fonksiyonlararası süreç haritası ve tespit edilen aksaklık ve kopukluklar önem sırasına göre ele alınarak sorgulanır. Aksaklık ve kopuklukların kök nedenlerine inilir. Eksik, yetersiz, katma deer yaratmayan girdi/çıktı ve adımlara çözümler getirilir. Detaylı ve spesifik olarak yapılması gereken deiiklikler tasarımlanır. Bu tip bir yaklaımla salanan kazançlar, genellikle kısa dönem kazançlara karılık gelir. Gelecee uzanan, köklü deiiklikler bu türden aaıdan yukarıya bir yaklaımla nadiren ortaya çıkarlar. 2. Bütünün Yeniden Tasarımı Adımsal Geliim yaklaımıyla, kısa sürede baarılabilen, kolaylıkla ölçülebilir iyiletirmelerin çekiciliine ramen, ekip, çok daha radikal ve bütünün uyumunu daha iyi salayacak topyekün deiimler tasarlayabilir. Örnein; bir projede, incelenen fonksiyon dahilinde bilgisayar kullanımına geçilmesi ve dolayısıyla fonksiyon içinde kopuklukların giderilmesi ile birçok gelime salanabilir. Oysa, tüme bakıldıında, bu fonksiyonda yaanan aksaklıkların, sürecin önünde ve ardında yer alan dier fonksiyonlardan kaynaklanması ihtimal dahilindedir.!! "#$%

62 ETM NOTLARI Sürecin incelenen fonksiyon dıında kalan kısmında ortaya çıkan bu sorular çözümlendiinde, fonksiyon içerisinde halihazırda gerçekletirilen birçok faaliyet atıl hale gelebilir. Bu durumda, sadece bu fonksiyon ele alınarak, yapılacak gelitirmeler uruna çok fazla süre harcanabilirdi. Oysa, olayın çözümü, bütünün ele alınıp, yeniden tasarımı ile mümkündür. Bütünün Yeniden Tasarımı yaklaımının temelinde, ekibin, sürecin günlük ilevinin dıına çıkıp, idealde sürecin nasıl olması gerektiini tasarlaması yatar. Böylelikle, süreç üzerindeki mevcut sınırlamaların getirdii kısıtlamalardan kurtulunur Bütünün Yeniden Tasarımının Yararları 1. Ekibin, sürecin mükemmel ilemesi durumundaki, kritik baarı faktörleri üzerine younlamasına yardımcı olur. Mevcut sürecin getirdii sınırlamalarla kısıtlanmasını engeller. 2. Mevcut sürecin, yönetilemez hale gelmi karmaasından daha kolay kurtulunmasını salar. 3. nsanları, kısıtlar yerine, olanaklar dorultusunda düünmeye yönlendirir. 4. nsanları bul ve tamir et yaklaımından uzaklatırarak, yaratıcılıa zorlar Bütünün Yeniden Tasarımının Zorlukları 1. Yapılması gereken iin boyutlarını çok büyüttüü için, ekip üyeleri arasında cesaret kırıklıına yol açabilir. 2. Ekibin, süreçte düzeltebilecekleri faaliyetlere konsantre olması yerine, sorunları dier birimler üzerine atmasına ve suçlamasına neden olabilir. 3. Bütün üyeler, Bütünün Ele Alınması gerektii düüncesini paylamayabilir. Ekibin sadece bir kısmının istekli olmasına ve dier çalıanların katılımının salanmasının zorlamasına neden olabilir. 4. Bazı kiiler, günlük sorunlara girmemek için, bütünün ele alınmasına istekli olabilir. Bu tip yaklaımlar, ekibi amacından uzaklatıracaktır. 5. Gerekli bilgi düzeyine haiz olmaksızın, tüme yönelik gelitirilen vizyonun, gerçekçi ve yönetilebilir niteliklere sahip olması salanamaz. 6. Projenin kapsamını genileterek daha çok zaman ve i gücü kullanımı gerektirir. Bütünün ele alınması konusu, yönetimin onayına haiz olmalı ve proje kapsamı içinde bilinmelidir. Böyle bir çalımanın sonucu olarak yapılacak pilot uygulama için, bir çok detayın planlanması gerekmektedir Mevcudun Gelitirilmesi ve Bütünün Yeniden Tasarımı Yaklaımlarının Karılatırılması Bir sonraki adım olan Süreç alternatiflerinin gelitirilmesinde, hangi yaklaımın kullanılacaına karar verilmesi için aaıdaki tablo çok yararlı olacaktır. ALTERNATFLERN GELTRLMES ÇN BENMSENECEK YAKLAIMIN BELRLENMES KRTERLER ÖNERLEN!! "#$%

63 ETM NOTLARI Projenin hedefleri ve mevcut süreç performansı arasında büyük fark var. Mevcut sürecin yetersiz kaldıı konusunda irket içinde genel görü birlii var. Süreç için sürecin bütününe yönelik veya uzun vadeli bir yön çizilmesi gerekiyor. Benchmark sonuçları, sürecin rekabetin çok gerisinde olduunu gösteriyor. Süreçte zayıflıklara yol açan kopukluk ve aksamalar üzerinde net görü birlii var. Projenin hedeflerinde genileme olanaı sınırlı (varsayım ve kısıtlar.) Detaylara ya da spesifik konulara younlaılması gerekiyor Zayıflıkların çou özel nedenlerden kaynaklanıyor. Zayıflıkların çou genel nedenlerden kaynaklanıyor. Bütünün Yeniden Tasarımı Bütünün Yeniden Tasarımı Bütünün Yeniden Tasarımı Bütünün Yeniden Tasarımı Mevcudun Gelitirilmesi Mevcudun Gelitirilmesi Mevcudun Gelitirilmesi Mevcudun Gelitirilmesi Mevcudun Gelitirilmesi veya Bütünün Yeniden Tasarımı ekil 4.2. Yaklaımların Karılatırılması Tablosu Baarı Kriterlerinin Belirlenmesi Ekibi, süreci çok boyutlu düünerek incelemeleri konusunda tevik etmenin olası sakıncalarından biri, üyelerin, aratırmanın çizilen sınırlarının ve kapsamının ötesinde konulara kayma olasılıklarıdır. Bununla, her seferinde sadece bir konunun ele alınması ve o konu ile kısıtlı kalınması kastedilmemektedir. Fakat, Tasarım Aamasının balangıcında, ekip ne türden deiiklikler gerektii konusunda açık ve net fikirlere (görü birliine) sahip olmalıdır. Süreçte öngörülen bir deiikliin kabul edilebilmesi için, gerekli ölçüm kriterleri, daha hiçbir alternatif gelitirilmeden batan saptanmalıdır. Baarı kriterinin gelitirilmesi için, alternatiflerin yaratılmasını beklemek, kriterin çözüme uydurulması gibi bir hataya yol açabilir. Bu aamada, ekip için en önemli soru: Bir alternatif çözümün, amacımıza hizmet ettiine nasıl emin olabiliriz? dir. Baarı Kriterleri; Müteri ihtiyaçlarının karılanması konusuyla dorudan ilgili olmalı, Süreçte hedeflenen performans geliimini gösterebilmeli, Ölçülebilir olmalıdır. Süreçteki en önemli noktalar üzerinde younlaılmasını salayan tekniklerden birisi, sürecin baarılı veya baarısız olması anlamına gelecek faktörlerin listelenmesidir. Önerilen deiiklikler, bu faktörlerle yakından ilgili olacaktır.!! "#$%

64 ETM NOTLARI Eer ekip, baarı kriterleri konusunda görü birliine varamıyorsa, analiz aamasına dönüp süreci daha yakından tanımak gerekecektir. Adım 4.3. Alternatif Süreçlerin Yaratılması Özet Alternatiflerin deerlendirilmesi için kriterler belirlendikten sonra, ekip, süreci gerçekletirmenin yeni yollarını gelitirmeye balar. Bir önceki adımda, alternatif gelitirmek için esas alınacak yaklaım üzerinde karar alınmıtır. (Mevcudun Gelitirilmesi ve Bütünün Yeniden Tasarımı) Ekip, bu dorultuda tasarım çalımalarına adım atmı olur. Analiz Aamasının ikinci adımında ortaya konan fonksiyonel kopukluklar, Tasarım Aamasında alternatif süreçlerin yaratılmasında yola çıkı noktası olacaktır. Alternatiflerin gelitirilmesi, ekip lideri ve üyeleri için en önemli ve en zor adımlardan biri olacaktır. Üyeler, belki de ilk defa kendi ilerinin ileride nasıl etkileneceinin farkına bu adımda varacaklardır. laveten, öngörülen deiiklikler, ekip üyelerinin hayalindeki canlandırmalara dayanmaktadır. Çünkü, henüz hiçbir ey denenmemitir. Bu adımda, ekip liderinin etkin bir biçimde, ekibi yapıcı olmayan ilerden uzak tutması gerekmektedir. Tıkanılan noktalarda ekibi doru ekilde yönlendirmelidir. Ekibin içine düecei ve yönlendirmeye ihtiyacı olduunu gösteren deiik senaryolar öyle özetlenebilir: Deiik ekillerde tepki göstermek. (kızgınlık, isteksizlik, daha çok veri gerektii konusunda saplantılar, vs.) Kendi öz çıkarlarını korumak. (Kiiler kendi departmanları yararına çözümler gelitirme eilimi gösterebilirler.) Gereksiz zıtlamalar. (Kesin dorular olmadıı için, uzlama salanması zor olabilir.) Daha önceki bölümde, hangi yaklaım seçilmi olursa olsun, ekibin, bazı konuları sürekli göz önünde tutması gerekmektedir. En iyi alternatiflerin tanımlanması ve seçilmesi tekrar gerektiren bir itir. Her tekrar, ekibe ek bilgi ve tecrübe kazandıracaktır. Ekip üyelerinin anlayıını arttırmaya yönelik zıtlamalar desteklenmelidir. Çou zaman, ekip üyelerinin herbirinin çok zeki veya bireysel olarak çok iyi fikirlerinin olması, baarılı bir çalımayı gerçekletirmek için yeterli deildir. Önemli olan, ekip olarak çalımayı en etkin ekilde benimsemi olmaktır. Tartıma, ödünverme ve uzlama; baarılı bir ekipte çok iyi anlaılması ve uygulanması gereken yeteneklerdir.!! "#$%

65 ETM NOTLARI Mevcudun Gelitirilmesi Mevcut durumun gelitirilmesi çalımalarında ekibin izlemesi gereken belli bir hareket planı olmalıdır. Bu hareket planı çeitli tekniklerden oluan ve sürecin mevcut bileenlerini iyiletirmeyi amaçlayan bir dizi sorgulamadan oluur. Ekip öncelikle çıktılar üzerinde younlamalı ve sürecin ürettii tüm çıktılara gerçekten ihtiyaç olup olmadıını sorgulamalıdır. Amaç, çıktı sayısını minimuma indirerek, sadece müteriyi dorudan ilgilendiren çıktıların üretilmesini salamaktır. Daha sonra ekip, çıktılarda istenen kalitenin salanması ve korunabilmesi için girdiler üzerinde yaratılması gereken formatı oluturmaya çalımalıdır. Bilginin süreç içindeki biçim deitirmesi minimuma indirilmelidir. Süreci besleyen girdilerin bir önceki sürecin çıktıları olduu unutulmamalı ve geriye doru çalıılarak girdilerin salaması gereken standartlar belirlenmelidir. Girdi ve çıktılar üzerinde yapılan bu çalımalardan sonra ekip, süreç akıını ele almalı ve katma deersiz ilere harcanan zamanı en aza indirmeyi hedeflemelidir. Ayrıca, katma deer salayan adımlar arası bilgi akıının; bekleme, saklama ve aktarma gibi nedenlerle kesintiye uraması engellenmelidir. Ekibin daha sonraki hedef kitlesi, süreç çıktılarını kullananlar olmalıdır. Sürecin müterilerin ve çalıanları arasında ideal bir iletiim ortamı yaratılabilmesi için sürecin çıktılarını kullanan kiilerin süreci sahiplenmesi salanmalıdır. Süreç sahipleri performansı gözleyerek sürecin sesi ve müterinin sesini sürekli olarak sürece geri beslemelidir. Performans kriterleri için süreç içinde çifte kontrol ortamı salanmalıdır. Ekip, teknolojik gelimelerin sürecin mevcut yapısında yaratacaı katkıları da düünmelidir. Mevcut bilgi sistemi yapısı ekibin düünce ufkuna bir sınır tekil etmemelidir. Ekip, hareket planının son adımı olarak, tasarlanan gelimelerin kiisel yetenekler, çalıanlar ve organizasyon yapısı üzerindeki olası etkilerini aratırmalıdır. Süreç sahipleri/ çalıanların yeni profilleri deiik yetenekler gerektirebilir. Bir yeterlilik profili çıkarılması, ekibin yeni sürecin uygulamaya geçi safhasındaki baarısını çabuklatıracaktır. Biraz daha detaylı incelemek gerekirse, sürecin zayıflıklarını düzeltmek için yapılması gereken gelimeler öyle sıralanabilir. Sürecin basitletirilmesi, Çalıanların, süreç konusunda daha çok bilinçlendirilmesi, Sürecin içinde rol ve sorumluluk alanların, i tariflerinin daha somut olarak tanımlanması. i. Sürecin basitletirilmesi Sürecin gerekliliinin sorgulanması, Adımların elenmesi, Adımların birletirilmesi, Adımların sırasının iyiletirilmesi,!! "#$%

66 ETM NOTLARI Yeterli sayıda, katma deeri olan aktivitelerden sürece dahil edilmesi(önemli olan sadece ileri doru yapmak deil, doru olan ilevi yapmaktır.) Yeni teknolojilerin sürece dahil edilmesi. Analiz aamasında de kopuklukların belgelenmesi bölümünde anlatılanlar; sürecin basitletirilmesinde ekibin bilgi seviyesini destekleyici niteliktedir. ii. Çalıanların Süreç Hakkındaki Bilgi Düzeylerinin Arttırılması Daha iyi bir süreç içi iletiim tasarımı, Daha iyi geri besleme prosedürleri gelitirilmesi, Süreç bilgisi konusunda, süreçte yer alanların eitilmesi, Süreç adımlarının açıkça tanımlanması, Müteri odaklı bakı tarzının sürece yerletirilmesi iii. Rol ve Sorumlulukların Tanımının Gelitirilmesi Süreçte rol alan kii ve fonksiyonların süreç ile ilgili sorumluluklarının daha iyi ve açıkça tanımlanması, Süreç içinde çalıanların ve yöneticilerin, aynı hedefler etrafında bütünlemesi ve müteri tatminine yönelik çalımaları. Analiz aamasında, ekibin tek bir çözümün varlıına inanması, sık rastlanan bir olaydır. Böyle bir durumda, ekip lideri, ekibin önerdii çözümün, proje hedeflerine ulaılmasını ve hatta aılmasını salayıp salamayacaı konusunu çok iyi deerlendirmesi gerekir. Ekibin amacı, hedeflere ulaılmasını salayacak en iyi alternatifi bulmaktır, bu en kolay alternatif olarak anlaılmamalıdır. Ekip lideri, sürecin gelitirilmesi ile ilgili önerilerin yapılandırılmasında ekip üyelerine yardımcı olmalıdır. Bu nedenle, sürecin gelecei hakkında yaratıcı fikirleri ortaya çıkaran alıtırmalar organize etmelidir. Bu tür alıtırmalara örnek vermek gerekirse; Örnek 1 Analiz aamasında çizilen süreç haritasını kullanarak, ekip üyeleri, sürecin kendilerine göre olması gereken yapısını belirlerler. Ortak ve farklı noktalar tartıılır. Görü birliine varılmaya çalıılır. Örnek 2 Ekip elemanlarından Aama 2 de saptanan varsayım ve kısıtları tartımaları istenir. Ekip ten bunlardan; hangilerinin deitirilebilme ansının mevcut olduu, hangilerinin deitirildii takdirde projenin baarısı üzerinde etkisinin en çok olduunu belirlemesi istenir. Ekip üyelerinin, kısıtların ortadan kalktıını varsayarak, çözüme yönelik bir fonksiyonlararası süreç haritası tasarlaması istenir.!! "#$%

67 ETM NOTLARI Balangıçta, bu alıtırmalarla gelitirilen tavsiyeler yararlı olacaktır. Ama ekibin temel gayesinin, pilot uygulama aaması için, süreç üzerindeki deiiklik ve yenilikleri gerekli detayda tasarlamak olduu unutulmamalıdır. Tasarlanan alternatiflerin kalitesini deerlendirmek için ekip aaıdaki soruları cevaplamalıdır. Öngörülen deiiklikler müteri tatminini ne yönde ve nasıl iyiletirecek? Müteri tatmin düzeyindeki artıı nasıl ölçebiliriz? Sürecin hangi spesifik elemanları bu deiikliklerden etkilenecek; nasıl etkilenecek? Bütünün Yeniden Tasarımı çin Metodlar Bütünün yeniden tasarımında ekibin ihtiyacı olduu yaratıcı ortamın salanabilmesi için önerilen bazı teknikler aaıda sıralanmıtır. Zorlayıcı Düünme Teknii: Bu yöntemde, ekibe düünce sınırlarını zorlayıcı hedefler verilerek, çeitli senaryolar altında süreçte ne gibi deiiklikler yapılabileceini düünmeleri istenir. Örnein; ekip üyelerine yöneltilen; mevcut kaynakların yarısına ya da iki misline sahip olsalardı ne yapardınız? Veya toplam çevrim süresini yarıya indirmek gerekse idi ne yapılmalıdır? Gibi sorular, düünce sınırlarını zorlayacak ve onların mevcut kalıpları sorgulamasına neden olacaktır. Geriye Doru Mühendislik: Bu yaklaımda, süreçten beklenen çıktılardan veya çıktılar konusundaki deiik alternatiflerden yola çıkılarak, geriye doru girdilere kadar gidilerek ideal bir süreç tasarımı gelitirilmesine çalıılır. Burada amaç tümüyle çıktılar üzerinde younlaarak katma deersiz ilerin elenmesidir. Beyin Fırtınası: Ortaya konulan bir çözüm önerisi, aksaklık ve kopuklukların kök nedenlerini ortadan kaldıracak niteliklere haiz deilse istenen sonuçları vermesi beklenemez. Dolayısıyla öncelikle kopukluk ve aksaklıkların gerçek nedenlerinin ortaya konması gerekmektedir. Beyin Fırtınası ve Neden-Sonuç Diyagramı analiz teknikleri nedenlerin aratırılmasında ve gerçek nedenlerinin ortaya konmasında baarı ile uygulanabilecek yöntemlerdir. Bu kitabın sonunda ek bölümlerde bu yöntemlerle ilgili ayrıntılı bilgi bulunabilir. deal Süreç Vizyonunun Yaratılması: Sürecin üstündeki kısıtlar nelerdir? Nasıl aılabilir? Bu kısıtlar gerçekten de çok önemli midir? dealde bu süreç nasıl olmalıdır, neleri amaçlamalıdır? Gibi sorular ekibin öncelikle üzerinde durması gereken noktalardır. Yukarıda belirtilen tekniklerin yanı sıra, batan gülünç ve ters görünen fikirlerin tartıılması, sorunun yeniden tanımlanmaya çalıılması, deiik saptamalar ve varsayımlarla sürecin yeniden sorgulanması gibi yaklaımlar kullanılabilir. Yaratıcı tekniklerin özünde amaçlanan, çıktılar için yeni bakı açıları gelitirmektir. Sürecin sınırları zorlanarak, düünce üzerine getirdikleri kısıtlayıcı etkinin olmadıı bir ortam!! "#$%

68 ETM NOTLARI yaratılmaya çalıılır. Bu tip sınırlamalar tanımlanarak ve by-pass edilerek sürecin akıı yeniden tasarlanır. Kısacası, sürecin alıılagelmi akıını oluturan her türlü bileeni sorgulanarak, sadece çıktılar üzerinde younlaan bir yapı yaratılmaya çalıılır. Genelde bütünün ele alınması yaklaımında, ekibi kısıtlayan çok az unsur vardır. Önemli olan tek kriter çizilen vizyonu proje kapsamı içinde içinde tutabilmektir. Ekip, irketin tüm sorunlarına yönelik, irketi kurtarıyor gibi bir tavır takınmamalı, sadece proje kapsamı içinde iyi bir i çıkarmayı hedeflemelidir. Adımsal Geliim Alternatiflerinin deerlendirilmesinde olduu gibi, bütünün ele alınması yaklaımıyla yapılması öngörülen deiiklikleri, mevcut süreç ile karılatırmak yararlı olacaktır. Ekip, u noktaların üstünde durmalıdır: Tavsiye edilen deiiklikler müteri tatminini nasıl etkileyecek? Tatmin seviyesindeki iyilemeleri nasıl ölçebiliriz? Süreç içinde, ekibe, müteri gereksinimlerinin karılanıp karılanmadıını belirlemede yardımcı olacak yeni kalite kavramları var mı? Sürecin hangi bileenleri deiikliklerden etkilenecek ve nasıl etkilenecek? Ekip üyelerinin ve dier çalıanların ileri nasıl etkilenecek? Bütünün ele alınması yaklaımının gelitirilebilmesi için dier bazı yardımcı yöntemler öyle sıralanabilir: Rekabetçi benchmarking; baka organizasyon ve kurulularda süreçlerin nasıl iletildii aratırılır. Konuyla ilgili tümüyle deiik bakı açılarına sahip kiiler davet edilir. (Örnein, mühendislikle ilgili bir sürece bir avukat çaırılır, ya da finansla ilgili bir sürece bir mühendis çaırılır.) Süreç ekibinde olmayan ve sürecin müterisi olanlarla görümeler yapılarak deiik görüler incelenir. Adım 4.4 Alternatiflerin Deerlendirilmesi Özet Ekip, gelitirilen düüncelerin bir araya getirildii pratik bir uygulama planlar ve pilot uygulama yapılmasına deecek birikimin salandıına emin olur. Ekip, bir veya daha fazla alternatif oluturduktan sonra, bu alternatiflerin üzerinde bir pilot çalıma yapmaya deip demediine karar vermelidir. Alternatiflerin oluturulmasında kullanılan yöntem ve tekniklere balı olarak, alternatiflerin deerlendirilmesi için elde mevcut bilgilerin detay seviyelerine farklılıklar olabilir. Örnein, bütünün yeniden tasarımı yaklaımı ile yapılan tasarım genellikle, en iyi yolun seçilmesi için gerekli detaydaki bilgileri ancak ihtiva eder. Mevcudun gelitirilmesi için yapılan ilk eskizlerde de aynı özelliklere rastlanır. Böyle durumlarda süreç gelitirme çalımalarını bir ilerki noktaya taıyabilmek için daha fazla detayda bilgiye gereksinim olacaktır.!! "#$%

69 ETM NOTLARI Eer alternatifler arasında kıyaslamayı salayacak detay mevcut deilse, ekip, duruma göre analiz veya düünce üretme bölümüne geri dönmelidir. Alternatiflerin deerlendirilmesi aamasında, gelitirilen alternatif çözümlerin, kıyaslamayı salayacak detayda olması yeterlidir. Çözümlerin hayata geçirilmesine yönelik detaydaki çalımalar, Alternatiflerin Deerlendirilmesi adımının sonrasına bırakılmalıdır. Bu adımda aırı detaya girilmesi ekibin yönlenmesinde aksaklıklara yol açabilir Alternatiflerin Deerlendirilmesi çin Gerekli Teknikler Kalite ve alternatiflerin deerlendirilmesi için bir çok deiik teknik mevcuttur. 1. Avantaj-Dezavantaj Teknii Bu teknik en çok kullanılan metoddur. Her alternatif için avantajlar ve dezavantajlar sıralanır, avantajları dezavantajlara karı en üstün olan alternatif seçilir. 2. Kavram Seçim Teknii Baarı Kriterleri esas alınarak, alternatifler mevcut süreç ile karılatırılır. Her bir kriter için, bir analiz yapılır. Kriteri karılayan alternatifin karısına artı (+) koyulur, aksi takdirde eksi (-) koyulur. Mevcut durumdan bir farkı yoksa, aynı anlamına gelen A koyulur. Her alternatif için verilmi artılar sayılır ve en çok ümit vaadeden karakteristikleri taıyan alternatifler, bir araya getirilmeye çalıılır. Böylelikle, daha iyi bir alternatif seti elde edilmi olur. Tabi, bu iin ideali, bütün kriterler için mevcut süreçteki durumlarından daha iyi bir tablo sergileyen alternatiftir. 3. Yönetim, Müteriler Veya Süreçte Yer Alanlarla Görüülmesi Çalımalar, genelde ekip üyelerinin bakı açılarını yansıttıı için, süreçle yakından ilikili insanların düünceleri ve tepkilerini örenip deerlendirmek faydalı olacaktır. 4. Karar Verme Matrisi Ekip, süreçten istenen sonuçları belirler. Daha sonra istenen durumdaki kriterleri sıralar. Kriterlere, proje hedeflerine katkıları ve önemleri uyarınca aırlık puanları verilir. Her bir alternatif, ilgili kriter satırında 1 ile 10 arası (10 en iyi) deerlendirilir. Verilen deer, ilgili kriterin aırlık puanı ile çarpılarak, alternatifin bütününe olan etkisi bulunur. Son olarak, herbir alternatifin, tüm kriterler için aldıı etki puanları toplanarak, genel alternatif deerlendirmesi yapılır. En yüksek puanı alan alternatif, dier seçeneklere üstünlük salamı olur. Önemli kaynakların balanmasını gerektiren projelerde, yatırım kararlarının verilmesinde kullanılan ve genellikle uzmanlık gerektiren tekniklerin kullanılması gerekebilir. Günümüzde bir çok irket yatırım kararlarının verilmesinde çeitli tekniklerin kullanımını da içeren prosedürler gelitirmilerdir. ç Karlılık Oranı (Internal Rate of Return), Net Bugünkü Deer (Net Present Value), Nakit Akıı Analizi (Cash Flow Analysis), Maliyet-Fayda Analizi (Cost/Benefit Analysis) gibi teknikler sıkça kullanılır. Bu tür deerlendirmeler sonucu üst yönetimin karar verme süreci kısalacaktır. Adım 4.5 Tasarım artnamesinin Oluturulması!! "#$%

70 ETM NOTLARI Özet Ekip, alternatiflerin deerlendirilmesi sonucu,pilot uygulama kararı verilen çözüm/çözümler (short list) için, pilot uygulama ve daha sonra uygulama planı nın yapılabilmesini salamak amacıyla gerekli detayları ve artnameleri oluturur. Daha öncede belirtildii gibi, alternatiflerin deerlendirilmesi aamasında ekip tarafından gelitirilen çeitli alternatif senaryolarda aırı detaya inilmemesi gerekmektedir. nilen detay seviyesi, alternatiflerin deerlendirilmesine yetecek düzeyde olmalıdır. Böylelikle ekibin aırı çaba ve zaman harcaması, bazı hallerde de proje akıında aksamalar ve genel akı yönünün kaybedilmesi engellenmi olur. Alternatiflerin deerlendirilmesi sonucunda, pilot uygulama ve deiikliklerin sınanması için bir veya birden fazla alternatif (short list) seçilebilir. Birden fazla alternatifin seçilmesi durumunda, pilot uygulama, öneri çözümler arasında en uygununu saptama görevini de görecektir. Pilot uygulama sonunda ekip tek bir çözüm üzerinde hem fikir olacak ve tasarladıı çözümü gerçee en yakın koullarda sınayarak olgunlatıracaktır. Bu nedenle, alternatiflerin deerlendirilmesi aamasından sonra, ekip; üzerinde durulan çözümü/çözümleri pilot uygulamanın planlamasını ve yürütülmesini salayacak detayda tanımlamak ve ekillendirmek durumundadır. Bu ise ilave bir çalıma yapılmasını gerektirecektir. Tasarlanan yeni sistemin artnamesi, pilot uygulama paralelinde iteratif bir ekilde gelitirilecek ve Deiikliklerin Hayata Geçirilmesi (Aama 6) Aamasında oluturulması gereken uygulama planı na gerekli girdileri salayacaktır Sürece Getirilen Deiiklikler ncelenen sürece getirilen deiiklikler, pilot uygulama, daha sonra da gerçek uygulamanın yapılmasını salayacak ekilde detaylandırılmalıdır. Süreç hiyerarisi, deiikliklerin söz konusu olduu alanlarda yapılması gereken faaliyetler bazına indirilmelidir. Ele alınan detay seviyesinde girdiler, girdilerin ilenmesi için gerekli kaynaklar, gerekli ilemler ve çıktılar açıkça tanımlanmalıdır. Hazırlanacak bilgiler, hemen uygulamaya geçirilebilecek deiikliklerde, uygulamanın balatılması için gerekli tüm bilgileri; uygulama öncesi bir hazırlık faaliyeti gerektiren durumlarda ise hazırlık çalımasının balatılması için gerekli girdileri (gereksinimler, ana hatlar, artnameler vb. ) içermelidir. Aaıda tasarım sonrasında gerekli bilgileri içeren dokümanlara örnekler verilmitir. Yeni tasarım fonksiyonlararası süreç haritası, Detay akı diyagramları, Görev ve faaliyet tanımları, tanımları-kullanıcı kılavuzları, Gerekli kaynak, donanım tanımları ve maliyetleri Yerleim planları, emaları, Vs.!! "#$%

71 ETM NOTLARI nsan Kaynakları, Organizasyonel Konular Özellikle bütünün tasarımına yönelik yaklaımda, deiimin baarısı, insan faktörünün ve organizasyonel unsurların ele alınmasındaki baarıyla mümkündür. Deiimin yönetilmesi ile ilgili kritik baarı faktörleri, bu kılavuz içinde deiik aamalarda yeterince ilenmektedir. Organizasyonel yapılanmaya ve insan kaynakları yönetim sistemine deiiklikler getirilmesini gerektiren tasarımlar da; Organizasyon yapısı(eması), likiler, raporlama mekanizmaları, Roller, sorumluluklar, profiller, Yönetim stilleri, uygulamaları, karar verme çevrimleri, Gerekli eitimler, Vs. Ana hatları ile bu aama sonunda belli olmalıdır. Söz konusu ana hatlar, uygulama planında rol alacak uzman ve fonksiyonlara yol gösterecektir Destek Sistemleri ve Süreçlerine Getirilen Deiiklikler Ele alınan süreç, etkin çalıması için, ilintili destek sistemleri ve süreçlerinde bir takım deiiklikler gerektirebilir. Bu gibi durumlarda ilintili sistem ve süreçlerde yapılacak deiiklikler, uygulama planında rol alacak uzman ve fonksiyonlara yol gösterecek ekilde ana hatları çizilmi olmalıdır. Bilgi sistemlerindeki gelimeler, bilgi teknolojisinin gelimesiyle yakından ilgilidir. Bu özellii ile bilgi sistemleri yalnızca süreci destekleyici deil, aynı zamanda süreçte arzulanan gelimeleri salayıcı nitelie de sahiptir. Bu nedenle, süreç analizi yanısıra mevcut bilgi sistem yapılanması da, yakından incelenmelidir. Önerilen süreç deiiklikleri, bilgi sistem desteinin arttırılması, bilgi teknolojisinin kullanımı konularıyla birlikte ele alınmalıdır. Bilgi teknolojisi çok süratle gelien bir alandır. Dolayısıyla bilgi aıyla ilgili topolojik tasarımların yapılması, mevcut bilgi aıyla uyumun salanması konuları birikim ve uzmanlık isteyen konulardır. Bu gibi durumlarda ekip gerekli uzmanların yardımına müracaat etmelidir. Uygulama planı oluturulması öncesi mevcut bilgi mimarisine, donanım ve yazılım (uygulamalar) alanlarına getirilecek deiiklikler ve fizibiliteleri çıkarılmı bulunmalıdır. Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar Çok teorik kalan alternatifler Bütün ekip üyelerinin, süreci yeterince anladıından emin olunmalıdır. Çözümlerin, belirlenmi kapsam sınırların amadıına emin olunmalıdır. Çözüm üreten kiilerin tavsiyelerini daha açık ifade etmesi istenmelidir. Alternatif, belirlenmi sınırların dıındaki bölümleri hedefliyor.!! "#$%

72 ETM NOTLARI Ekip durdurulmalı ve proje kapsamı konusunda revizyona gidilmeli ya da ekibe yeni üyeler alınmalıdır. Yukarıdaki seçenekte revizyona gerek duyulmuyorsa, ekibe sınırlar hatırlatılmalı ve bunlara uyulması gereklilii vurgulanmalıdır. Mevcut ekibi tamamlayıcı ikinci bir proje ekibinin kurulması tavsiye edilebilir. Ekip üyelerinin, süreç konusunda deiik ve zıt bakı açıları var. Olayın nedeni aratırılmalıdır. (Yeni veya yanlı üyelerden kaynaklanabilir.) Üyeler düüncelerini yeterince açıkça ifade edememi olabilirler. Bu anlayı farklılıklarının gerçekçi mi, yoksa konuya karı isteksizlikten mi kaynaklanıyor olduu aratırılmalıdır. (Anlamama ifadeleri, çou zaman karıt düüncenin benimsenmesi sonucu ortaya çıkmaktadır. Ekip, çok kısa bir görüme ile hemen sonuca varıyor. Ekip gerçekten en iyi çözümü mü arıyor, yoksa sadece bir çözüm peinde mi konusu iyice irdelenmelidir. Üyeler, biran önce bitirmek istiyor olabilirler. Ekip üyeleri, kararların çok önceden alındıı hissine kapılabilirler. Üyeler, bir çok problemi, ufak deiikliklerle çözebileceklerini düünüyor olabilirler. Bir alternatif üzerinde anlama salanamıyor. Bir alternatif üzerine, tümüyle görü birliine varmak art deildir. Seçenein baarılı olma ansı var ise, birden fazla pilot çalıma tavsiye edilebilir. Ekip, sürecin nasıl iledii konusunda görü birliine varamıyor. Analiz aamasına dönüp, süreci daha iyi tanımak gerekir. Bu olay, gizli niyetleri olan kiilerden kaynaklanıyor olabilir. Ekip,detayların içinde bouluyor. Ekip, durdurulmalı ve daha önceki aamaları tekrar deerlendirmesi istenmelidir. Proje amaçları yeniden gözden geçirilmelidir. Düzeltilmek istenen konular yeniden gözden geçirilmelidir. Bir kerede, çok fazla problem mi çözülmeye çalıılıyor olasılıı aratırılmalıdır. Makro süreç geri dönerek, ekibin izledii yolu ve bunun makro süreç ile paralellii sorgulanmalıdır. Ekip üyeleri, tasarımda zorlanıyor. Üyelerden bazıları ekip çalımasına alıık olmayabilir. (Özellikle, fonksiyonlararası) Süreç analizi, ekibi, organizasyonun daha büyük bir kısmıyla ilgili gelitirme yapmaya yönlendirebilir. Süreç hakkında kiilerin önyargıları var. Süreç çalıması planlanırken, harcanacak igücü ve çabanın boyutları konusunda, çou zaman tahminler yürütülür. Alternatif çözümler üretimine geçilmeden önce, ekibin bu tahminleri yeniden gözden geçirmesi faydalı olacaktır. Ba aamada, ekip düzenini salayan kurallar konusundaki anlama eksikliinden dolayı, ekipte zıtlamalar yaanabilir.!! "#$%

73 ETM NOTLARI AAMA 5 PLOT UYGULAMA VE DEKLKLERN SINANMASI Özet Bu aamada pilot uygulama için bir veya daha fazla alternatif seçilir. Ulaılması planlanan hedefler ve pilot uygulamanın yapılacaı yer saptanarak çalıma balatılır. Uygulama sonuçlarına göre, istenen hedeflere ulaılamamısa yeni bir çözüm üretmek üzere önceki aamalara dönülür; eer hedeflere ulaılmı ya da geçilmise hayata geçirilmesi için bir sonraki aamaya geçilir. GR Tasarım çalımalarının tamamlanmasından sonra, süreç üzerinde yapılması öngörülen deiikliklerle ilgili çözüm veya alternatif çözümlerin, doruluunu denemek amacıyla test edilmesi aaıdaki faydaları salayacaktır. Önerilen çözümler arasından en uygun olanının belirlenmesini salar: ayet alternatiflerin deerlendirilmesinde aamasında birden fazla (short list) çözümün denenmesine karar verilmise; pilot uygulama, söz konusu alternatif çözümler arasında en uygununun belirlenmesinde ekibe yardımcı olacaktır. Öngörülen deiikliklerin ne ölçüde etkin olacaını gösterir: Yapılacak deiikliklerin gerçekten düünüldüü kadar etkin olup olmayacaı pilot uygulama sonucunda daha net olarak ortaya konulur. Uygulama sonucunda belirlenen hedeflere ulaılıyorsa, öngörülen deiikliklerin iletme için beklenen faydayı salayacaı net bir biçimde ortaya konulacaktır. letme çalıanlarının sisteme ve süreç gelitirme ekibine güvenini arttırır: Bu uygulama sonucunda, çalıanlar yapılan deiikliklerin sistemdeki darboazları yok edeceinin veya sistemi olumsuz olarak etkileyebilecek deiikliklerin hayata geçirilmeyeceini görerek proje ekibine olan güvenlerini pekitireceklerdir. Öngörülen deiikliklerin yol açabilecei riskleri azaltır: Tasarlanan sistem ile uygulamada belirlenen hedeflere ulaılamıyor veya halihazırdaki durumdan daha da kötü sonuçlar elde ediliyorsa, istenen faydayı salayamayacak deiikliklerin tüm iletmeyi olumsuz yönde etkilemesi engellenmi olur. Bu durumda, daha önceki aamalara geri dönülerek yeniden analiz ve tasarım çalımaları yapılmalıdır. Baarılı bir pilot uygulama için balıca u koulları salanması gerekir. Yönetimin Destei: Pilot uygulamanın baarılı olması için mutlaka üst yönetimin destei alınmalıdır. Özellikle uygulamanın yapılacaı yerdeki yönetimin desteini almak, çalımaya katılacaklardan gelecek tepkileri sönümlemekte faydalı olacaktır. Gerçekçi Bir Ürün: Ortaya konulan çalımanın ayakları yere basan, üst yönetim ve çalıanlara her açıdan kabul ettirilebilecek bir ürün olması, çalımaya gelebilecek karı tepkileri yumuatacak ve tüm kesimlerce kabul edilmesini kolaylatıracaktır. Gerçekçi Ortam: Uygulamanın yapılacaı yer veya alanın, gerçek çalımanın koullarına mümkün olduunca yakın olması, çalımaya gerçekçi olmadıı konusunda gelecek eletirileri baından engelleyerek projenin baarısına katkıda bulunacaktır.!! "#$%

74 ETM NOTLARI Düük Risk: Proje ekibi tarafından yapılan çalımanın tüm yönleriyle düünülmesi ve tüm olası sorunlara karı çözümler üretilmesi halinde, çalımaya ayrılan tüm kaynaklar verimli olarak yönlendirilebilecei için baarılı olma olasılıı yükselecektir. Yinelenebilir Sonuçlar: Pilot çalıma, gerçek çalıma koullarına mümkün olduunca yakın olmalıdır. Süreçteki deiikliklerin, gerçek uygulamada da aynı sonuçları verecei konusunda elde edilecek bulgular, pilot uygulamaya verilecek destein artmasını salayacaktır. Tasarım yapıldı. ADIM 5.1. Pilot Uygulama Hedeflerinin Belirlenmesi ve Uygulama Tasarımı ADIM 5.2. Mutabakat Salanması ve Uygulamanın Yürütülmesi ADIM 5.3. Geliimin Saptanması ve Zaman Bazında Dorulanması H stenen sonuçlar alındı mı? Aama 4 ve 3 E!! "#$%

75 ETM NOTLARI ADIM 5.4. Deneyimlerin Özetlenmesi ve Tasarım artnamesine Geçirilmesi Aama 6 ekil 5.1. Aama 5: Pilot Uygulama ve Deiikliklerin Sınanması ekil 5.1 de görüldüü gibi, bu aama 4 adımdan olumaktadır. Adım 5.1. Pilot Uygulamanın Hedeflerinin Belirlenmesi ve Uygulama Tasarımı Proje ekibi, Aama 2 de saptanan amaçlara yönelik olarak, pilot uygulamanın ölçülebilir hedeflerini saptar. Ayrıca pilot uygulamanın mümkün olduu kadar gerçekçi olabilmesi için ne kadar süre ile sürdürülecei de tesbit edilmelidir. Pilot uygulamanın mümkün olan en iyi ekilde yürütülecei alan ve deiimden etkilenecek insanlar saptanır. Bu adımda bir veri toplama planı yapılarak, belirlenen hedeflere ulamanın göstergesi olan ölçümler ve uygulamanın her adımında karılaılabilecek olası sorunlar ile bunlara karı alınacak önlemler saptanmalıdır. Adım 5.2. Mutabakatın Salanması ve Uygulamanın Yürütülmesi Bu adımda proje ekibinden olmayıp uygulamanın sonuçlarından etkilenecek kiiler deiimin getirecei yararlar konusunda ikna edilmelidirler. Dolayısı ile uygulamanın hedefleri, sistemde öngörülen deiiklikler ve bunların beklenen faydaları bu kiilere detaylı bir ekilde anlatılmalıdır. Pilot uygulama hazırlanan plan dorultusunda yürütülmelidir. Pilot uygulamanın ilk hedefi gerçekçiliktir. Böylelikle gerçek çalıma koullarına yaklaılabilir. Uygulama süresince tüm bilgiler düzenli olarak toplanmalı ve belgelendirilmelidir. Süreç gelitirme ekibi uygulamayı yakından ancak etkilemeye ve düzeltmeye çalımadan sürekli olarak izlemelidir. Beklenmeyen her türlü gelime not edilmelidir. Adım 5.2. Geliimin Saptanması ve Zaman Bazında Dorulanması Proje ekibi toplanan veriyi deerlendirir ve elde edilen gelimeyi uygulamadan önceki durumla mukayese eder. Çalımaya katılanlardan ve müterilerden gelecek bilgi, gelitirmeden elde edilebilecek yararı dorulayacaktır.!! "#$%

76 ETM NOTLARI Eer ele alınan süreçte istenen gelimeler salanabiliyorsa, bu yeni durumun kararlılık kazanabilmesi için yeterince tekrar edilebilecei bir süre verilmi olmalıdır. Adım 5.4. Elde Edilen Deneyimlerin Özetlenmesi ve Tasarım artnamesine Geçirilmesi Proje ekibi elde edilen verileri analiz edip özetlemelidir. Bu ekilde elde edilen deneyimler hususunda ekibin mutabakatı salanmalıdır. Tasarım artnamesinde gerekli detaylandırmalar yapılıp, Aama 6 da uygulama planının hazırlanması için istenen girdiler oluturulmalıdır. Adım 5.1. Pilot Uygulama Hedeflerinin Belirlenmesi ve Uygulama Tasarımı Özet Proje ekibi, Aama 2 de saptanan amaçlara yönelik olarak, pilot uygulamanın ölçülebilir hedeflerini saptar. Ayrıca pilot uygulamanın mümkün olduu kadar gerçekçi olabilmesi için ne kadar süre ile sürdürülecei de tesbit edilmelidir. Pilot uygulamanın mümkün olan en iyi ekilde yürütülecei alan ve deiimden etkilenecek insanlar saptanır. Bu adımda bir veri toplama planı yapılarak, belirlenen hedeflere ulamanın göstergesi olan ölçümler ve uygulamanın her adımında karılaılabilecek olası sorunlar ile bunlara karı alınacak önlemler saptanmalıdır Pilot Uygulama Hedeflerinin Belirlenmesi Tasarım aamasında, daha önceki aamalarda elde edilen bilgiler kullanılarak, halihazırda çalıan süreç üstünde bir veya daha fazla deiiklik yapılmasına yönelik bir plan hazırlanmıtır. Burada önemli olan süreç üzerinde yapılacak gelitirmenin müterinin talep ve ihtiyaçlarının ne kadarını karıladıını bulmaktır. yiletirmenin süreç üzerindeki etkisi göstergeler yardımıyla ölçümlenecektir. Bu nedenle seçilecek göstergelerin açık olarak tanımlanabilmesi ve ölçüm yapılabilecek niceliksel özelliklerinin olması, yani ölçülebilir göstergeler olması gereklidir. Pilot uygulamanın ilk adımında, aaıda verilen ana balıklarda, hedeflerin ortaya konması ve göstergelerin belirlenmesi gerekmektedir. Çıktı: Süreç hedefleri, Aama 2 de ayrıntılı bir çalıma sonucunda saptanmı ve Aama 4 te tekrar gözden geçirilmiti. Pilot çalıma sırasında müteri ve sürecin sesinin ölçülmesi ve daha önce elde edilen sonuçlarla karılatırılması, öngörülen gelitirmelerin baarılı olup olmadıının bir ölçütü olacaktır. Yinelenebilirlik: Süreç çıktılarının zaman içindeki sapmalarının izlenmesi gerekmektedir. Sapmaların hedeflenen sınırlar içinde kalması sürecin yinelenebilirlii açısından gereklidir. Sürecin kararlı duruma gelmesi ancak sapmaların minimizasyonu ile mümkündür. Temsil etme yetenei: Pilot uygulamanın amacı yapılan deiikliklerin bir gelime getirip getirmeyeceini saptamak olduundan, gerçekçi bir çalıma ortamı salamak,!! "#$%

77 ETM NOTLARI hatta mümkünse pilot uygulamanın gerçek çalıma koulları altında yapılmasını salamak gereklidir. Süre: Pilot uygulamanın dengelenmesi ve kararlı hale gelmesi için yeterince tekrar edilebilecei kadar süre ayrılması gereklidir Pilot Uygulamanın Tasarımı Pilot uygulamanın hedeflerinin belirlenmesini takiben detaylı bir uygulama planı hazırlanmalıdır. Bu detaylı plan aaıdaki konuları kapsamalıdır. Pilot Uygulamanın Metodu: Pilot uygulama tasarımının balangıcında verilmesi gereken ilk karar, uygulamanın bir deney ortamında mı yoksa gerçek yer ve koullarda mı yapılacaıdır. Mümkün olduu durumlarda pilot uygulamanın gerçek yer ve koullarda yapılması, öngörülen deiikliklerin daha derinliine sınanması, özellikle insan faktörünün ve organizasyonel unsurların daha incelikle ele alınmasını salayacaktır. Dier bir deyile deiimin yönetilmesi konusunda gerekli tecrübenin kazanılmasına çalıılacaktır. Uygulamanın deney ortamında yapılması, bilgisayarda benzetim (simulation) modelleri kullanılması, özel olarak yapılacak bir pilot tesis veya laboratuvar ortamının kullanılması anlamına gelmektedir. Bu yol seçildiinde sistem girdilerinin ve girdilerdeki deiimlerin, gerçek ortamdaki durumu yeterince simüle etmesi salanmalıdır. Karar verildiinde, uygulama için gerekli tüm kaynaklar belirlenip temin edilerek, pilot çalımayı gerçekletirecek ekibe tahsis edilmeli ve kullanıma uygun hale getirilmelidir. ayet pilot uygulama önerilen birden fazla çözümün içerisinde en uygununu seçmek için yapılıyorsa, sınanması gereken ve etkileimli deikenlerin sayısı çoksa, o takdirde pilot çalımanın daha az deney ve kısa zamanda yapılabilmesi için, deney tasarımı yöntemi kullanılması düünülebilir. Pilot Uygulamanın Yapılacaı Yer/Alan: Pilot uygulama gerçek çalıma ortamında yapılacaksa, uygulamanın yapılacaı yerin gerçek çalıma koullarına en yakın ortam seçilmesine azami dikkat gösterilmelidir. Yer seçimi yapıldıktan sonra proje sorumlusu bu ortamda çalıan kiiler ve yöneticileri ile pilot uygulama konusunda mutabakata varmalıdır. Uygulamada görev alacak kiiler belirlenmeli, bu kiilere yapacakları iler tanımlanmalı ve gerekli eitim verilmelidir. nsan Faktörü ve Organizasyonel Unsurlar: Süreçte yapılacak deiikliklerin insan faktörü ve organizasyonel unsurlar üzerinde oluturacaı etkiler ve deiikliklerin yakından incelenerek, deiimin kabullenilmesini salayacak tüm öeler göz önüne alınmalı ve tanımlanmalıdır. Pilot Uygulamanın Süresi: Yeni bir uygulamanın kararlı hale gelmesi belli bir süre gerektirir. Elde edilen sonuçların belirlenen sınırlar dahilinde tekrarlanabilmesinin salanması için, uygulamanın kararlı hale gelmesi gerekmektedir. Bu nedenle pilot uygulama süresinin doru olarak belirlenmesi önem kazanmaktadır.!! "#$%

78 ETM NOTLARI Veri Toplama Puanı: Pilot uygulamada görevlendirilecek kiiler sürecin performansı ile ilgili verileri toplama iiyle de görevlendirilmelidir. Uygulama sırasında sürekli veri toplanması ilemi sürecin kararlı hale geldiin saptamak açısından yararlı olacaktır. Karı Önlemler: Süreç gelitirme ekibi uygulamanın her aamasında karılaılabilecek olası problemleri ve süreç üzerindeki olası etkilerini saptayarak, ortaya çıkabilecek problemlere batan çözümler üretmelidir. Adım 5.2. Mutabakatın Salanması ve Uygulamanın Yürütülmesi Özet Bu adımda proje ekibinden olmayıp uygulamanın sonuçlarından etkilenecek kiiler deiimin getirecei yararlar konusunda ikna edilmelidirler. Dolayısı ile uygulamanın hedefleri, sistemde öngörülen deiiklikler ve bunların beklenen faydaları bu kiilere detaylı bir ekilde anlatılmalıdır. Pilot uygulama hazırlanan plan dorultusunda yürütülmelidir. Pilot uygulamanın ilk hedefi gerçekçiliktir. Böylelikle gerçek çalıma koullarına yaklaılabilir. Uygulama süresince tüm bilgiler düzenli olarak toplanmalı ve belgelendirilmelidir. Süreç gelitirme ekibi uygulamayı yakından ancak etkilemeye ve düzeltmeye çalımadan, sürekli olarak izlemelidir. Beklenmeyen her türlü gelime not edilmelidir Mutabakatın Salanması Pilot uygulamada çalıacak herkes süreç gelitirme ekibinin üyesi olamayacaından görevlendirilecek kiilerden bazıları, ii sahiplenmede isteksiz davranabilirler. Böyle durumlarda, kiilerin deiime olan doal tutumları göz önüne alınmalı ve bu doal tutumu yumuatmak için gerekli tüm giriimler yapılmalıdır. Süreç gelitirme sorumlusu, ekip lideri ve ekip üyeleri deiime karı gösterilecek tepkiyi yumuatmak için, bu deiimden etkilenecek herkesi aaıdaki konular hakkında detaylı olarak bilgilendirmelidir: Gelitirilmi sürecin hedefleri ve uygulama sonucu müteri memnuniyetinde beklenen gelime ile pilot uygulamanın gerçei temsil etme yetenei, tekrar edilebilirlii ve süreç açısından saptanan hedefleri. Süreçte öngörülen deiiklikler, iin icrasının yeni yöntemi ve pilot uygulamanın nasıl yapılacaı. Pilot uygulamada yer alacak çalıanların görev ve sorumlulukları (Pilot uygulamada çalıacak herkese özellikle veri toplama konusunun üzerinde önemle durularak rolleri iyice anlatılmalıdır.) Çalıanların yeteneklerinden en iyi ekilde faydalanmak için süreçteki rolleri ile ilgili olarak verilmesi gerekli eitim. Karılaılabilecek sorunlar ve bu sorunlara karı alınması gereken önlemler. Bu aamada karılaılabilecek öngörülmeyen sorunlara hızla çözüm bulabilmek için süreç gelitirme ekibi ile pilot uygulama çalıanları arasında düzenli, sıkı ve net olarak tanımlanmı kanallardan iletiim kurulmalıdır Bireylerde Deiimi Etkileyen Faktörler!! "#$%

79 ETM NOTLARI nsan unsuru, süreç girdilerinin ilenerek, faydalı çıktılara dönütürülmesinde en yararlı, yaratıcı, buna karın çok dikkatli ele alınması gereken bir kaynaktır. nsan davranıları, bir çok faktöre balı olarak ekillenir. Aaıdaki sorular bireylerin pilot uygulamadaki deiimlere karı hassasiyetlerini ölçmek açısından yararlı olacaktır. Bireyler gerçekten deimek istiyor mu? Bu soru çok basit olmasına ramen cevabı genellikle olumsuzdur. Bireyler deiime yönelik motivasyonun salanmadıı veya zayıf olduu durumlarda deiime karı direnç gösterirler. Süreç gelitirme ile meydana çıkacak deiimler nelerdir? Planlanan deiimlerin detaylarının net olarak tanımlanması ve çalıanlara açıkça anlatılması yararlı olacaktır. Deiim nereleri etkileyecektir? Deiimin yer alacaı iletme, ofis, departman, montaj hattı vb. birimlerle ve bu deiimden etkilenecek dier süreçler ile açık bir ekilde iletiime geçmek gereklidir. Böylelikle aaıdaki iki husus net bir biçimde tanımlanabilir: Deiim için harekete geçmenin nedeni Deiimden beklenen faydalar ve hedefler Deiimden etkilenenler, öngörülen deiimleri bireysel olarak ve/veya topluca hayata geçirip, uyum salamak yeteneine sahip midirler? Bu soru verilecek eitimin hangi younlukta olacaına karar verilmesine yardımcı olacaktır Pilot Uygulamanın Yürütülmesi Pilot uygulama için detaylı bir planın hazırlanmasından ve çalıanların kafalarında soru iaretlerin giderip mutabakatlarını saladıktan sonra, uygulama hayata geçirilmeye hazırdır. Pilot uygulamanın salıklı bir biçimde yürütülebilmesi için aaıda sıralanan öelerin çalıanlar tarafından net bir biçimde anlaılmı olması gereklidir: Katılanların rolleri ve sorumlulukları Uygulama süresince her bireyin yapacaı görevler ve faaliyetler Her görev ve faaliyet için gerekli süre ve zamanlama Sürecin ve müterinin sesinin ölçülmesi için ortaya konmu olan veri toplama planı. Pilot uygulama süresince, süreç gelitirme ekibi süreci yakından takip etmeli ancak müdahaleci olmamalıdır. Plandan sapmalar veya beklenmeyen olaylar, daha sonraki analiz aamalarında ekibe yardımcı olması açısından belgelenmelidir.!! "#$%

80 ETM NOTLARI Adım 5.3 Elde Edilen Geliimin Saptanması ve Zaman Bazında Dorulanması Özet Proje ekibi toplanan veriyi deerlendirir ve elde edilen gelimeyi uygulamadan önceki durumla mukayese eder. Çalımaya katılanlardan ve müterilerden gelecek bilgi gelitirmeden elde edilebilecek yararı dorulayacaktır. Eer ele alınan süreçte istenen gelime salanabiliyorsa, bu yeni durumun kararlılık kazanabilmesi için yeterince tekrar edilebilecei bir süre verilmi olmalıdır Süreçteki Geliimin Saptanması Süreçte bir gelime olup olmadıını tayin etmek için pilot uygulamanın ileyii yakından takip edilmeli, müterinin ve sürecin sesi ile ilgili toplanan veriler ayrıntılı olarak deerlendirilmelidir. Sürecin Sesi Toplanan veriler süreçte bir gelime olduunu gösteriyor mu? Gelime istatistiki anlamda da dorulanabiliyor mu? Yoksa sistemdeki doal deiim sonucunda mı ortaya çıkıyor? Mevcut sistem ile yapılan karılatırmalar yeterince nesnel mi? Pilot uygulamaya katılanlar süreçte bir gelime olduuna katılıyorlar mı? Uygulama süresince neleri iyi gelime veya kötü gelime olarak tanımlıyorlar? Uygulama süresince öngörülmemi herhangi bir etken süreçte herhangi bir deiime yol açmı mıdır? Müterinin Sesi Müteri yapılan gelitirmeler sonucu, sunulan ürün ve hizmette ortaya çıkan deiikliklerin farkında mıdır? Bazı hallerde gelitirmelerin müteri tarafından algılanması için belirli bir sürenin geçmesi gerekebilir. Böyle durumlarda müterinin sesinin ölçümlenmesinin zamanlaması iyi yapılmalıdır. Eer bu aamada, uygulanan deiikliklerin süreçte herhangi bir gelime salamadıı saptanırsa 4. Veya 3. Aamaya geri dönülmelidir Geliimin Zaman Bazında Dorulanması Süreçte yapılan deiiklikler zaman içerisinde karalı hale gelerek belirli bir dengeye kavuurlar. Eer, deiiklikler sonucunda istenen olumlu sonuçlar elde ediliyorsa, bu takdirde sonuçların, zaman bazında yinelenebilirliinin sınanması gerekmektedir. Sonuçların, zaman bazında kararlıını sınamak için istatistiki proses kontrol yöntemleri kullanılabilir. Kontrol diyagramları süreçteki zaman içindeki sapmaları tespit etmek için yararlı bir araçtır.!! "#$%

81 ETM NOTLARI ayet, olumlu gelime, zaman içinde kararlılık göstermiyor ve sürdürülemiyorsa, bu takdirde sapmayı oluturan nedenler aratırılmalı ve gerekli müdahaleler, pilot uygulama sırasında yapılmalıdır. Sorunlara yönelik getirilen çözümler sınanmalı ve pilot uygulaması yapılan tasarımın olgunlatırılması yönünde, gerekli deiiklikler yapılmalıdır. Adım 5.4. Deneyimlerin Özetlenmesi ve Tasarım artnamesine Geçirilmesi Özet Proje ekibi elde edilen verileri analiz edip özetlemelidir. Bu ekilde elde edilen deneyimler hususunda ekibin mutabakatı salanmalıdır. Tasarım artnamesinde gerekli düzeltme ve detaylandırmalar yapılıp, Aama 6 da uygulama planının hazırlanması için istenen girdiler oluturulmalıdır. Uygulamanın sonucunda ekip üyeleri uygulama süresince elde ettikleri deneyimler ve müterilere olan etkileri konusunda tam bir görü birliine varmalıdırlar. Ekip üyelerinin uygulama süresince neyin hatalı gittiine ve nasıl düzeltilebileceine dair kendi düünceleri olumutur. Farklı insanlar aynı konuya genellikle farklı açılardan yaklaırlar. Bu nedenle her üyeye aaıdaki sorular sorularak bir fikir birliinin oluması salanmalıdır. Pilot uygulamadan elde edilen sonuçlar ile proje ekibinin olmasını düündükleri birbirleriyle uyumlu mudur? Ekip mutabakat halinde midir, yoksa veriler hakkında farklı yorumlar var mıdır? Katılımcılar kendi deneyimlerine dayanarak ne gibi deiiklikler öneriyorlar? Deiime urayan süreç proje ekibinin ulamak istedii noktayı ve pilot uygulamaya katılanların deneyimlerini yansıtacak ekilde belgelendirilmi midir? Pilot uygulama sırasında, önerilen çözüm gerçek yer ve koullarda veya deney ortamında sınanmı ve sürece getirilen deiikliklerin istenen sonuçları verip/vermediinin salaması yapılmıtır. Aynı ekilde, istenen sonuçların salanması için öngörülen tasarımda ne gibi düzeltmeler yapılması gerektii de bu aama sonrasında belirlenmitir. Bu noktada, ekip elde ettii deneyimlerle Aama 4 te bahsedilen tasarım artnamesinde gerekli düzeltmeleri ve detay çalımaları yapmalıdır. Elde edilen tasarım artnamesi, Adım 6 da bahsedilen uygulama planının yapılabilmesi için gerekli girdiyi oluturacaktır. Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar Adım 5.1. Pilot Uygulama Hedeflerinin Belirlenmesi ve Uygulama Tasarımı Pilot Uygulamanın hedefleri açık ve net ortaya konuldu mu? Gerekli operasyonel tanımlar yapıldı mı? Çıktı ile ilgili hedefler, müterinin ihtiyaç ve beklentilerini yansıtıyor mu?!! "#$%

82 ETM NOTLARI Sürecin kararlı duruma gelip gelmediinin anlaılmasını salayacak tanımlamalar yapıldı mı? Pilot uygulama sonucunda deitirilen sürecin, yinelenebilirlik niteliini kazandıı nasıl anlaılacak? Pilot uygulamanın, bütünü temsil ettiinden emin misiniz? Uygulama yeri ve koulları, gerçek koullar gözetilerek, gerçekçi bir ekilde seçildi mi? Pilot uygulama için yeterli süre ayrıldı mı? Öngörülen süre içinde, uygulama kararlı hale gelebilecek mi? Pilot uygulamanın yapılacaı yerde, insan öesi nasıl ele alınıyor? Bazı tepkilerin oluması bekleniyor mu? Tepkiler olutuunda bunlar nasıl ele alınacak? Pilot çalımada görev alacak herkes, tasarlanan deiiklerle neyin amaçlandıını ve kendilerinden neler beklendiini biliyorlar mı? Pilot uygulama sırasında veriler nasıl toplanacak? Bir veri toplama planı gelitirildi mi? Veri toplama iinde kimler görev alacak? Adım 5.2. Mutabakatın Salanması ve Uygulanmanın Yürütülmesi Pilot uygulamanın yapılacaı yerin yönetim kademesi projenin içine çekildi mi? Uygulama konusunda mutabakatları var mı? Uygulama planı içinde yer alan herkese gerekli bilgiler verildi mi? Rol ve sorumluluklarını ve yapacakları görevleri biliyorlar mı? Zaman planı konusunda bilgileri var mı? Pilot uygulama planı ve aamaları konusunda gerekli iletiim yapıldı mı? Bireylerde meydana gelebilecek deiiklikler ve nasıl ele alınacaı konusunda gerekli çalımalar yapıldı mı? Ne tür eitim programları uygulanacak? Adım 5.3. Elde Edilen Geliimin Saptanması ve Zaman Bazında Dorulanması Süreçte bir gelime gözleniyor mu? Gelime istatistiksel anlamda ve zaman bazında dorulandı mı? Pilot uygulamada görev alanlar, iyi yönde bir gelime salandıı konusunda hem fikir mi? Uygulama sırasında öngörülmeyen etkenlerle karılaıldı mı? Söz konusu etkenler, önerilen deiiklikleri nasıl etkileyecek? Adım 5.4. Deneyimlerin Özetlenmesi ve Tasarım artnamesine Geçirilmesi Pilot çalıma sonunda elde edilen deneyimler nelerdir? Ekip arzuladıı sonuçları elde etti mi? Denenmesi gereken her konu denendi ve gerekli bilgi birikimi salandı mı? Elde edilen sonuçlar konusunda ekip üyeleri hemfikir mi? Elde edilen sonuçlar çerçevesinde, tasarımda deiiklik söz konusu mu? Ne tür deiikliklerin yapılması gerekli/ Yapılacak deiikliklerle ilgili olarak, tasarım artnamesi üzerinde gerekli çalımalar yapıldı mı? Pilot çalıma sırasında toplanan veriler ve elde edilen deneyimler belgelendi.!! "#$%

83 ETM NOTLARI AAMA 6 DEKLKLERN HAYATA GEÇRLMES Özet Süreçte gerçekletirilen deiikliklerin hayata geçirilmesini etkileyebilecek faktörlerin, organizasyon çapında uygulamaya geçmeden önce muhakkak incelenmesi gerekir. Yapılan deiikliklerin süreçte yer alan insanlar üzerindeki etkisi, en önemli etkenlerden birisi, belki de en önemlisi olacaktır. Projenin baarıya ulaabilmesi, süreçte arzu edilen gelimelerin salanmasına, bu ise i yapma tarzına getirilen deiikliklerin çalıanlar tarafından benimsenmesine balıdır. Bu aamada, sürece yapılan deiikliklerin etkin bir ekilde hayata geçirilebilmesi için gerekli olan, standardizasyon, eitim ve sürekli kontrol planları devreye alınmalıdır. GR Bir önceki Pilot Uygulama ve Test aamasının sonunda, proje ekibi pilot uygulamanın hedefe ne derecede ulatıı konusunda yeteri kadar bilgi edinmi olmalıdır. Bu aamada ise, pilot uygulamada elde edilen tecrübenin ııında öngörülen deiikliklerin hayata geçirilmesi, süreç sorumlusunun ve ilgili yönetim kademelerinin/fonksiyonların uygulama için gerekli kaynakları temin etmesine ve proje bitimine kadar uygulama çalımalarına önderlik etmelerine balıdır. Unutulmamalıdır ki, herhangi bir sürecin be girdisinden (insan, makine, malzeme, yöntem, çevre) yalnızca insanlar akıllarını kullanarak süreç üzerinde deiiklik yapabilirler ve yalnızca insanlar deiikliklere duygusal tepki gösterebilirler. nsan unsuru, tüm süreç gelitirme çalımalarının odak noktasıdır. Süreçte tasarlanan yenilikler, çou kez kiilerin i yapma tarzlarını ciddi bir biçimde deitirmelerini gerektirecektir. Dolayısı ile, ne kadar iyi tasarlanırsa tasarlansın ve ne kadar iyi planlanırsa planlansın, kiilerin anlayıp kabullenmedii deiim gerektiren her türlü süreç gelitirme projesi baarısızlıa uramaya mahkumdur. Bu aama, imdiye kadar yapılan çalımaların baarıya ulaması için en önemli faktör olan, insan unsurunu ele almaktadır.!! "#$%

84 ETM NOTLARI Pilot uygulama yapıldı ADIM 6.1. Pilot Uygulamadan Edinilen Tecrübenin rdelenmesi ADIM 6.2. Uygulama Planının Yapılması ekil 6.1. Aama 6: Deiikliklerin Hayata Geçirilmesi ADIM 6.3. Olası Problem Analizinin Yapılması ADIM 6.4. Uygulama Planının Yürürlüe Konulması Deiiklikler Çalıanlar Tarafından H Aama 3 E Standartlatırma ve Sürekli yiletirme ekilde 6.1 de görüldüü gibi, bu aama 4 adımdan olumaktadır. Adım 6.1. Pilot Uygulama Aamasından Edinilen Tecrübenin rdelenmesi Süreç sorumlusu, ilgili yönetim kademeleri ve proje ekibi, pilot uygulama sonuçlarının, tasarlanan deiikliklerin bütünüyle hayata geçirilmesini onaylar nitelikte olduunu teyit etmelidir.!! "#$%

85 ETM NOTLARI Adım 6.2. Uygulama Planının Yapılması Çou süreç gelitirmelerinin hayat geçirilmesi, birden fazla fonksiyonun ibirlii yapmasını gerektirecektir. Uygulanması planlanan deiikliklerin, etkilenen fonksiyonlara ve kurumlara (müteriler, yan sanayi, bayi vs.) iletilmesi ve faaliyetlerin koordine edilmesi amacıyla bir uygulama planı yapılmalıdır. Deiikliklerden etkilenen kiiler, yeni sürecin kendi ilerini kolaylatıracaına ikna edilmelidirler. Adım 6.3. Olası Problem Analizinin Yapılması Uygulamaya geçildikten sonra ortaya çıkması olası problemler tahmin edilmeli ve bu problemler ortaya çıktıında izlenecek hareket tarzı belirlenmelidir. Adım 6.4. Uygulama Planının Yürürlüe Konulması Uygulama planının tümü üzerinde süreç sorumlusu, ilgili yönetim kademeleri ve proje ekibi tarafından uzlama salandıktan sonra, plan devreye alınmalıdır. Adım 6.1. Pilot Uygulama Aamasından Edinilen Tecrübenin rdelenmesi Özet Süreç sorumlusu, ilgili yönetim kademeleri ve proje ekibi, pilot uygulama sonuçlarının, tasarlanan deiikliklerin bütünüyle hayata geçirilmesini onaylar nitelikte olduunu teyit etmelidir. Pilot aamasının olumlu sonuçlar verdii durumlarda, proje ekibi deiiklikleri hemen hayata geçirmek isteyebilir. Ancak, pilot uygulama koullarından farklılık gösteren mevcut süreç yapısı ve günlük çalıma koulları, uygulamaya geçmeden önce daha kapsamlı planlama yapılmasını gerektirebilir. Bu noktada gözönünde tutulması gereken faktörler unlardır: Deiikliklerin test edilmesi sırasında, baarılı olmak için olaanüstü çaba sarfetmi insanlar, aynı gayreti günlük i ortamında göstermeyebilirler. Pilot uygulama sırasında, sonuçları etkilemesi muhtemel bazı faktörler yapay bir ekilde dengelenmi olabilirler. Proje ekibi, bu unsurların gerçek çalıma koullarında sorun yaratmayacaından emin olmalıdır. Pilot uygulamaya katılmamı olan süreç çalıanlarından bazıları, topyekün uygulamaya geçildiinde, deiime beklenmedik bir ekilde tepki gösterebilirler. Bir sonraki adım olan uygulama planına geçilmeden önce, süreç gelitirme proje lideri ve ekip üyeleri aaıdaki sorulara olumlu yanıtlar verilebildiinden emin olmalıdırlar. Herkes ( süreç sorumlusu, ilgili yönetim kademeleri, ekip üyeleri ve dierleri) pilot uygulamadan elde edilen bulgular üzerinde fikir birlii içinde midirler? Pilot uygulama için yaratılan ortamın, test sonuçlarını gerçek çalıma koullarında baarılı kılacak kadar gerçekçi olduu konusunda herkes hem fikir midir? Pilot olarak uygulanan deiikliklerin ilgili çalıanlar tarafından zaman içinde kabul göreceine inanılıyor mu?!! "#$%

86 ETM NOTLARI Yukarıdaki sorulardan bir ya da daha fazlasının cevabının olumsuz olduu durumlarda, süreç sorumlusu, proje lideri ve ilgililer arasında ne yapılması gerektii konusunda uzlama salanmalıdır. Eer iletme çapında uygulamaya geçmeyi engelleyici bir izlenim ortaya çıkmısa, proje ekibi metodolojinin dier aamalarından uygun olanına dönmelidir. (proje hedef ve kapsamının belirlenmesi, analiz veya tasarım). Adım 6.2. Uygulama Planının Yapılması Özet Çou süreç gelitirmelerinin hayata geçirilmesi, birden fazla fonksiyonun ibirlii yapmasını gerektirecektir. Uygulanması planlanan deiikliklerin, etkilenen fonksiyonlara ve kurumlara (müteriler, yan sanayi, bayi vs.) iletilmesi ve faaliyetlerin koordine edilmesi amacıyla bir uygulama planı yapılmalıdır. Deiikliklerden etkilenen kiiler, yeni sürecin kendi ilerini kolaylatıracaına ikna edilmelidirler. Uygulama aaması, proje ekibi tarafından uzunca bir zamandan beri yürütülen çalımaların, irket çapında kazanca dönütürülecei, dier bir deyile, süreç gelitirme projesinin kaderinin tayin edildii aamadır. Bu ana kadar yapılan çalımaların boa gitmemesi ancak çok iyi tasarlanmı bir uygulama planının hazırlanıp yürürlüe konmasıyla mümkün olacaktır. Deiikliklerin irket çapında hayata geçirilmesin-de bir çok fonksiyon ve kiinin ortak faaliyetleri söz konusu olduundan, planın yeteri kadar detaylı olması önem kazanmaktadır. Unutul-mamalıdır ki, proje ekibi ve ilgili yönetim kademeleri ve çalıanlar arasındaki iletiim bu plan üzerinden salanacaktır. yi bir uygulama planı hazırlayabilmek için aaıda açıklanan be adımı takip etmek gereklidir: 1. Amaçlar Sürece uygulanması planlanan deiikliklerin amacı, proje ekibi ve süreç sorumlusu tarafından herkes için kolaylıkla anlaılabilir hale getirilmeli ve süreçte yer alan fonksiyonların kilit personeline etkin bir ekilde iletilmelidir. Böylece kiiler, Deiikliklerin neler olduunu, Bu deiikliklerle nelerin hedeflendiini, Kendilerinin deiikliklerden ne ekilde etkileneceini Açık bir biçimde anlayacaklardır. Konuyu açıklıa kavuturması açısından, yeni süreçte kilit personelin üstlenecei roller ve temel görevler ayrıntılı olarak tarif edilmelidir. 2. Faaliyetler Bu adım üç kısımdan olumaktadır. Proje ekibi, belirtilen uygulama hedeflerine ulamak için gerekli ana faaliyetleri belirlemelidir. Yürütülmesi gereken her ana faaliyet için, ilgili yönetim kademelerinin ne ekilde katkıda bulunacaı belirlenmelidir. Her ana faaliyet için, yürütmeden asıl sorumlu tutulacak olan ilgili yönetim kademesi tespit edilmeli ve faaliyetler için bir zamanlama yapılmalıdır.!! "#$%

87 ETM NOTLARI Aama 4 te oluturulan ve pilot uygulama sırasında olgunlatıran tasarım artnamesi, gerekli ana faaliyetlerin belirlenip, uygulama planı nın oluturulmasında ekibe yol gösterici olacaktır. Planlanan faaliyetlerin balatılmasını mümkün kılacak girdiler (ana hatlar, gereksinimler, artnameler vb.) bu aamadan önce belirlenmi ve tanımlanmı olmalıdır. Uygulama planı yalnızca süreçteki deiikliklere yönelik faaliyetleri deil, deiimin yönetilmesi, organizasyonel konular ve destek sistemlerindeki, özellikle bilgi sistemlerindeki, deiiklikleri de içerecek ekilde hazırlanmalıdır. Birden fazla fonksiyonun veya iletmenin yer aldıı projelerde, karııklıa yol açmadan kimin hangi faaliyeti hangi öncelikle yürüteceini saptayabilmek için Keisen Faaliyetler tablosunun hazırlanması çok yararlıdır. Kesien faaliyetler tablosu, uygulama planının yürütülmesi sırasındaki rol ve sorumluluk daılımını belirgin bir ekilde ortaya koyması bakımından özellikle faydalı olacaktır. Bu tablo hazırlanırken iki nokta açıklıa kavuturulmalıdır. Uygulama planında yer alan her ana faaliyet için asıl sorumlunun tespit edilmesi, Dier yönetim kademelerinin asıl sorumluya faaliyeti yürütürken ne ekilde katkıda bulunacaı. Aaıdaki örnekte, malzeme sipari sürecinde gerçekletirilmesi planlanan deiiklikler için gelitirilen bir uygulama planı na ait paylaılan amaçlar ve kesien faaliyetler tablosu görülmektedir. Ana Faaliyetler Bilgi lem Satın alma Malzeme Kontrolü Yeni sipari veri ASIL SORUMLU Malzeme Minimum sipari tabanının (Yazılım Tasarımı) kodlarının miktarlarının hazırlanması yeniden revizyonu Sipari formları üzerindeki deiikliklerin yapılması malatçı hesap numaralarının belirlenmesi Malzeme giri kayıt prosedürünün yazılması Form bilgilerinin yazılıma entegrasyonu Hesap numaralarının sisteme girilmesi Stok takip sisteminin tasarımı ekil 6.2. Kesien Faaliyetler Tablosu. belirlenmesi ASIL SORUMLU (Form Tasarımı) malatçılardan bilgi toplanması malatçılara bilgi aktarımı Son Kontrol yapılması Muhasebe Fatura ödeme sıklıının deitirilmesi ASIL SORUMLU ASIL SORUMLU Kontrol!! "#$%

88 ETM NOTLARI 3. Proje Yönetim Teknikleri Süreç sorumlusu ve ilgili yönetim kademeleri, uygulama planının kararlatırıldıı ekilde yürümesinden birinci derecede sorumlu olmakla birlikte, onlara gerekli bilgilerin salanması proje ekibinin yapması gereken bir itir. Uygulama planında yer alan faaliyetlerin bir proje yönetim sistemi (CPM veya PERT gibi) dahilinde planlaması ve takip edilmesi, proje ekibinin zaman, kaynak kısıtları ve faaliyetler arasındaki ilikiyi gözden kaçırmamasına yardımcı olacaktır. Uygulama planının gerçekçi bir ekilde yapılması, plandan sapmalar, gecikmeler ve deiikliklerin anında farkına varılarak planın güncelletirilmesi, yine ancak böyle bir sistem ile mümkün olacaktır. 4. zleme Sistemi Uygulama aamasında proje ekibinin planlanan faaliyetleri takip etmesi yanısıra, baka bir dier önemli görevi de süreç performansındaki somut deiimi gözlemek olacaktır. Çünkü sürecin tasarlandıı ekilde ileyeceine dair gerçekte hiçbir garanti yoktur. Bu yüzden proje ekibinin, sürecin gerçek performansını nesnel olarak deerlendirebilecek bir izleme sistemine,dier bir deyile bir kontrol planına ihtiyacı vardır. Proje ekibinin hazırlayacaı izleme sisteminde unlar yer almalıdır: Süreç performansının ölçülmesinde kullanılacak kriterler (performans göstergeleri) Süreç performans göstergelerine ait, deiiklik öncesi deerler ve yeni deerler Performans göstergelerine ait ölçüm metodları Ölçümlerin ne sıklıkta yapılması gerektii Performans Göstergesi Mevcut Durum Hedef Ölçüm Metodu Ölçüm Sıklıı ikayetten çözüme kadar geçen ortalama süre Çözüme kavuturulamay an ikayet sayısı Servis baına ortalama içilik maliyeti 1 ay 3 gün Servis formu bilgileri Her 10 talepte bir 15 0 Müteri sorgulaması Ayda bir TL TL Müteri faturaları Ayda bir ekil 6.3. Bir Satı Sonrası Servis Süreci çin Gelitirilmi zleme Sistemi Yeni süreç, umulan gelimelerin elde edildiini teyit etmek amacıyla, pilot uygulama aamasında kullanılan aynı metodlarla ölçülmeli ve performans bilgileri sürekli güncel!! "#$%

89 ETM NOTLARI tutulmalıdır. Proje ekibi, beklenen deerlerden sapmaların dokümante edilmesine yönelik olarak grafik yöntemler de gelitirebilir. zleme sisteminin en can alıcı noktası ise, sapmalar olutuunda ne gibi düzeltici faaliyetler yürütüleceine ait prosedürlerin yazılmasıdır. Bu prosedürler, aslında birer tepki planı olarak düzeltici faaliyet sorumlularına yol gösterecektir. Süreç sorumlusu ve proje ekibi, bu prosedürlerin yazılımını koordine etmeli ve uygulamaya geçilmeden tamamlanmı olduklarını teyit etmelidirler. 5. nsan Öesi Uygulama aamasında karılaılacak en önemli ve çözülmesi güç husus, sürecin çeitli adımlarında, çeitli ilevler üstlenen insanların desteinin salanmasıdır. Çou kez, çok makul ve mantıklı görünen gelitirmeler bile çalıanların isteksizlii, ilerini ya da yetkilerini kaybetme korkuları yüzünden baltalanabilir. Bu zorluun üstesinden gelebilmek için iki ey gereklidir. Detaylı hazırlık ve önderlik. Özellikle reaksiyon göstermesi muhtemel kilit personelin, uygulamaya destek verip vermeyecei önceden tahmin edilmeli ve karı önlemler alınmalıdır. Bunun için, bir insan performans analizi yapılmalı ve bu kiilerin, arzu edilen biçimde davranmaları için yeterince nedenleri olup olmadıı aratırılmalıdır. Yeterince tevik edilmemi kiilerin deiiklikleri hayata geçirmemesi son derece normal karılanmalıdır. Özellikle u sorunun cevabı üzerinde durulmasında fayda vardır: Bu kii niçin imdiye kadar olduundan farklı davransın? Lehte ve aleyhte faktörler nelerdir? Kiinin olumlu ya da olumsuz davranmasınınn kendisi, süreç ve irket üzerindeki etkileri kısa ve uzun vadede neler olacaktır? Sıkıntılı anlarda özellikle süreç sorumlusu gerektii hallerde irket tepe yönetiminin de desteini alarak inisiyatifini kullanmalı ve yolu açmalıdır. Adım 6.3. Olası Problem Analizinin Yapılması Özet Uygulamaya geçildikten sonra ortaya çıkması olası problemler tahmin edilmeli ve bu problemler ortaya çıktıında izlenecek hareket tarzı belirlenmelidir. Uygulama esnasında ortaya çıkabilecek problemleri önceden tespit etmek ve önleyici tedbirleri almak, daha sonra bu problemler gerçekten ortaya çıktıında bir panik havasının yaanmasına engel olacaktır. Bunu yapabilmek için proje ekibi: Ortaya çıkabilecek belirgin problemleri tahmin etmeli, Analiz aamasından esinlenerek, yeni süreçte de tekrarlanabilecek eski problemleri tahmin etmeli, Pilot uygulama sonuçlarını gözden geçirmeli, Olası her problem için önlem planı yapmalı, Önlem alınması mümkün olmayan haller için ise acil durum planları hazırlanmalıdır. Uygulama sırasında ortaya çıkması muhtemel belirgin problemleri tahmin etmenin en iyi yolu, proje ekibinin uygulama planın ve yeni süreçteki adımların üzerinden giderek u soru!! "#$%

90 ETM NOTLARI hakkında bir beyin fırtınası yapmasıdır: Neler bizim istediimiz ekilde gitmeyebilir? Bu analiz sırasında belirginleen olası problemlerin bir listesi yapılmalı ve her olası problem için önlemler planlanmalıdır. Aaıdaki tablo, böyle bir çalımaya örnek olarak verilmektedir. Olası Problem Nedeni Uygulama/Süreç Üzerindeki Etkisi malatçı kodlarının Yanlı bildirim veya Yanlı ödemeler veritabanına yanlı operatör dikkatsizlii girilmesi Malzeme giri formunun yanlı doldurulması Malzeme numaralarının güncel olmaması Eitim eksiklii veya dikkatsizlik Zaman eksiklii veya ihmal Geciken ödemeler Yanlı mal alımları Önleyici/Düzeltici Tedbir Sistem çıktılarının imalatçılara onaylattırılması Prosedür yazılması Otomatik günlük kontrol ekil 6.4. ekil 6.3. deki Malzeme Siparii Süreci çin Olası Problem Analizi Proje ekibi, bu olası problem analizi sırasında tüm önleyici tedbirler alınsa dahi, gene de ortaya çıkması muhtemel ve çıktıı zamanda büyük sıkıntı yaratacak durumlar olduunun farkına varabilir. Bu gibi haller için muhakkak, acil durum planı hazırlanmalıdır. Örnein, yeni bir bilgisayar destekli malzeme sipari sisteminin devreye alınması sırasında, sistemdeki ani çözmelere karı iletmenin malzeme temininde kesintilere uramaması için manuel bir sistem uygulamaya hazır bulundurulmalıdır. Proje ekibi, ortaya çıkması olası problemler için önce önlemleri almalı, daha sonra ise acil durumlar için son çare olarak bavurulacak planları hazırlamalıdır. Hata türleri ve etkileri analizi(fmea) olası problemlerin saptanması ve düzeltici önlemlerin tasarımlanması için bir dier faydalı tekniktir. Bu yöntemde olası bir hatanın müteri üzerindeki etkisinin ciddiyeti belirlenmekte, hatanın kaynaında tespit edilebilmesi olasılıı saptanmakta ve hatanın ortaya çıkma olasılıı hesaplanmaktadır. Her üç parametrenin çarpımı, risk öncelik endeksini oluturmaktadır. Ortaya çıkan deerin yükseklii, önleyici çabaların younlaması gereken alanlara tekabül etmektedir. Adım 6.4. Uygulama Planının Yürürlüe Konulması Özet Uygulama planının tümü üzerinde süreç sorumlusu, ilgili yönetim kademeleri ve proje ekibi tarafından uzlama salandıktan sonra, plan devreye alınmalıdır. Bu aamada kararlatırılan uygulama planı, daha önceden belirlenen sınırlar dahilinde yürürlüe konur. Süreç sorumlusu ve proje ekibi, her eyin planlanana uygun bir ekilde yürüdüünden emin olmalıdırlar. Bunun için ikinci adımda bahsedilen proje takip sistemlerinden biri kullanılmalıdır. Süreç performans göstergeleri, hazırlanmı izleme sistemine göre sürekli kontrol edilmeli ve deerlendirilmelidir. Ortaya çıkan problemler, süreç sorumlusunun nezaretinde, ilgili yönetim kademeleri nezdinde düzeltilmelidir.!! "#$%

91 ETM NOTLARI Süreç ortamında meydana gelen beklenmeyen deiimle, süreçte yer alan kiilerin deimesi ya da yapılan çeitli tahminlerdeki yanılgılar, proje ekibine ek yük getiren ve uygulama planının revize edilmesini gerektiren faktörler olacaktır. Çou kez, planın minimal bir ekilde deitirilmesi ile bu beklenmeyen yüklerin üstesinden gelinebilecektir. Çok büyük çaplı deiikliklerin ortaya çıkması durumunda ise, süreç gelitirme çalımalarının daha önceki aamalarına dönmek gerekli olabilecektir. Hatırdan çıkarılmaması gereken en önemli nokta ise, süreç gelitirme projelerinin nihai deerlendiricisinin süreç müterisi olduu gerçeidir. Bu nedenle, yeni süreçte yer alan herkes devamlı ekilde müterilerden gelitirmelerle ilgili olarak girdi salamaya özen göstermelidir. Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar Adım 6.1 Pilot Uygulama Aamasından Elde Edilen Tecrübenin rdelenmesi Ekip pilot uygulama sonuçlarının analizi konusunda hem fikir mi? Gerçek uygulamaya geçilmeden önce, pilot uygulamanın nesnel olarak gerçek koulları yansıttıı konusunda gerekli salamalar yapıldı mı? Adım 6.2 Uygulama Planının Yapılması Uygulamanın amaçları net bir ekilde ortaya konuldu mu? Yönetim kademesi ve uygulamadan etkilenecek herkes; deiikliklerin neler olduunu, nelerin hedeflendiini ve ne ekilde etkileneceini biliyor mu? Uygulama ile ilgili olarak bir faaliyet planı gelitirildi mi? Ne yapılması gerektii, ne zaman yapılması gerektii, uygulamadan kimlerin sorumlu olduu, kimlerin görev alacaı, gerekli kaynaklar plan üzerinde açık ve net bir ekilde belli mi? Tasarım artnamesinde yer alan tüm unsurlar göz önüne alındı mı? Deiimin yönetilmesi, organizasyonel konular ve destek sistemlerindeki deiiklikler paralel faaliyetler eklinde planlandı mı? Özellikle fonksiyonlararası faaliyetlerde, tüm fonksiyonlar üzerlerine düen görevleri ve katkılarını net bir ekilde biliyorlar mı? Koordinasyon nasıl salanacak? Proje yönetim tekniklerinden faydalanılması düünülüyor mu? Hangi teknik kullanılacak? Kullanılan teknik irket içinde yaygın olarak kullanılıyor mu? Eitim gerekecek mi? Süreç performansının izlenmesine yönelik bir izleme sistemi gelitirildi mi? Ölçüm süreci ile ilgili tanımlamalar yapıldı mı? Çıktıların ve süreç performansının tüm yönleriyle deerlendirileceinden emin misiniz? Adım 6.3 Olası Problem Analizinin Yapılması Olası tüm sorunları saptamaya yönelik bir çalıma yapıldı mı? Nedenleri ve etkileri konusunda tespitler yapıldı mı? Önleyici ve düzeltici tedbirlerle ilgili olarak, acil durum planları gelitirildi mi? Adım 6.4 Uygulama Planının Yürürlüe Konulması Uygulama, sistematik bir ekilde izleniyor mu? Gerekli yönetim kademeleri kendilerinden beklenen katılım ve ilgiyi gösteriyorlar mı?!! "#$%

92 ETM NOTLARI Alınan geri besleme uyarınca, süreçte gerekli müdahaleler ve deiiklikler, zamanında ve uygun bir ekilde yapılıyor mu?!! "#$%

93 ETM NOTLARI!! "#$%