ÖRGÜTSEL STRES VE YÖNETİMİ
1.Stres ve Örgütsel Stres Stres, etkilere karşı vücudumuzda oluşan bir cevaptır. "Stres" kelimesi günümüzde sık kullanılmaktadır; ancak genelde stres yanlışlıkla, sinirlilik, gerginlik endişe, öfke veya altüst olma ve yıkılmışlık gibi anlamlarda kullanılmaktadır. Bu kavramlar stresle aynı anlama gelmemektedir aksine strese verilen cevaplardır.
Stres, psikolojik gerilim durumudur. Herkesin stres tanımının farklı olduğu gibi, insanlarda gözlenen stres faktörleri farklıdır. Bugün özellikle, değişim hızının arttığı dönemde, insanların sürekli bir şeyler kaçırıyormuş korkusuyla, hızlı hareket etme zorunluluğu duymaları, stresi gündelik yaşamın bir parçası haline getirmiştir.
Örgütsel stres, örgütte yaşanan gerilim durumudur. Örgütsel değişimin hızı nedeniyle örgüt çalışanları ve yöneticiler örgütsel stresi daha fazla yaşarlar. Özellikle kriz gibi plan dışı değişimlerin yaşandığı dönemlerde, rol ve görevlerin belirsizliği örgütsel stres düzeyini arttırır. Bu dönemlerde stres yönetimi, kriz yönetiminin parçası durumuna gelir.
Örgüt yöneticileri, genel olarak iki tür stresle başa çıkmak durumundadırlar; birincisi, yöneticiler aşırı iş baskısı nedeniyle stres durumunda kalabilirler. İkincisi, plan dışı gelişmelerin yoğun olarak ortaya çıktığı, önceki kural ve ilkelerin hiçbir düzenleyici gücünün kalmadığı, olağanüstü değişime uyum çabalarının yaşandığı kriz dönemlerinde yaşanan yoğun stres durumudur.
Örgütsel stres daha çok üst düzey yöneticilere bağlı olarak ortaya çıkar. Onlar, örgütleri için, ya moral ve mutluluk/huzur, ya da stres ve sıkıntı kaynağıdır. Yöneticilerin temel görevlerinden birinin, yön verme olması nedeniyle, yöneticinin içinde bulunduğu duygusal iklim, dolaysız bir şekilde çalışanları da etkiler.
Örgütsel stresi yumuşatacak iki yöntemden bahsedilebilir. Bunlar: Rol tanımları ve sosyal desteği sağlayacak, destekleyici ilişkilerdir. Bu yöntemlerin her ikisi de, örgütsel stresin en önemli kaynakları olan, rol belirsizliği ve çatışması ile çalışanlar arasında zayıf ilişkileri geliştirmeye dönük çabaları içerir, Rol tanımı ile çalışanlar kendi sorumluluk alanlarını tespit etme imkânı bulurlar. Sosyal destek yaklaşımıyla çalışanlar arasındaki ilişkiler geliştirilir.
2. Örgütsel Stres Faktörleri Hiyerarşik ve merkezi örgüt yapıları önemli stres faktörüdür. Hiyerarşik örgütlerin stres etmeni olmasının nedeni, ast-üst ilişkilerinin formel olmasıdır. Hiyerarşik örgüt yapıları aynı zamanda iletişimde engeller ortaya çıkarır. çeşitli Her engellenme durumu, başlı başına bir stres faktörüdür. Hiyerarşik yapıda çok sayıda üstü memnun etme ihtiyacı, insanda gerilime neden olur. Her gerilim durumu aynı zamanda stres faktörüdür.
Örgütlerdeki stres kaynakları dört grupta toplamak mümkündür. Bunlar: Örgütsel politikalar, örgütün yapısal özellikleri, fiziksel koşullar ve örgütsel süreçlerdir. Buna göre örgütlerdeki stres kaynaklarını şu şekilde açıklayabiliriz.
1. a. b. c. d. Örgütsel Politikalar Adaletsiz başarı değerlemeleri, ücret eşitsizlikleri, Örgütsel kuralların katılığı, çelişkili yöntemler, İş gruplarını değiştirme, sık sık yer değiştirmeler, Gerçekçi olmayan iş tanımları.
2. a. b. c. d. e. f. Örgütün Yapısal Özellikleri Merkeziyetçilik ve aşırı formaliteler, Kararlardan dışlanma, Yükselme olanaklarının azlığı, Yüksek derecede uzmanlaşma, Örgütsel bölümlerin karşılıklı bağımlılığı, Yürütme ve danışma birimleri arasındaki çatışma
3. a. Fiziksel Koşullar Kalabalık çalışma ortamları ve özel yaşamı önemsememe, b. c. d. Aşırı gürültü, sıcak veya soğuk çalışma ortamı, Zehirli maddeler ve radyasyon, Hava kirliliği, yetersiz aydınlatma ve iş kazaları,
4. a. b. c. Örgütsel Süreçler Yetersiz iletişim ve yetersiz bilgi, Başarı düzeyi ile ilgili yetersiz geri bildirim, Belirsiz ve çelişkili amaçlar, adaletsiz denetim,
Örgütlerde yöneten ve yönetilen arasında yaşanan aşırı stres nedeniyle örgütsel etkinlik azalabilir. Bu nedenle örgütlerde stres faktörlerini ortaya çıkarıp örgütsel stresin yönetilmesi gerekir.bu faktörler;
2.1. İşin Özelliklerinden Kaynaklanan Stres Faktörleri Her işin belli bir sorumluluk ve risk gerektirmesi, onu doğal olarak bir stres etmeni yapar. İşin stres etmeni olmasına çeşitli faktörler etki eder. Bu etmenler hem bireyden, hem de işin niteliğinden kaynaklanan etmenlerdir. Bunlar; ücret düzeyi, kontrol alanı, çalışanların eğitim düzeyi, iş yoğunluğu, iş yükü, işin çok yönlü veya monoton bir iş olması, işten duyulan iş tatmini, işin zihinsel ve bedensel yorgunluğa neden olması gibi faktörlerdir.
2.2. Örgütsel Rolden Kaynaklanan Stres Faktörleri Karar verme, müzakere ve iletişim sürecine katılım eksikliği, bireyin davranışını sınırlandırır ve ait olma duygusunun olmaması, potansiyel bir stres kaynağıdır. Yetki ve sorumluluk denkliği, kişi-rol çatışması, yetersiz örgütsel kaynaklar,işin toplumsal düzeydeki saygınlığı,statü sembolleri,formel ve informel roller arasındaki çatışma veya rol belirsizliği gibi faktörler, örgütsel rolden kaynaklanan stres faktörleridir.
2.3. Beşeri İlişkilerden Kaynaklanan Stres Faktörleri Bazı örgütlerde çalışanlar iş yerinde kendini sürekli baskı altında hissettiği halde zaman ayırıp, hissettiği bu baskının nedenini araştırmak için çaba göstermez. Zamanla bu baskıyı sindirir ve sıradan bir örgütsel muamele olarak görür. Bu tutum, örgütlerde beşeri ilişkilerden kaynaklanan baskının şiddetini arttırır. Pek çok insan, belli bir ölçüde stresin, işin yürütülmesi için iyi olduğunu düşünür. Çoğu zaman doğal kabul edilen, ama aslında doğal olmayan, işten kaynaklanan stresin nedenlerini saptamayı başarmak, onu çözmekle neredeyse aynı anlama gelir.
2.4. Kariyer Geliştirmeden Kaynaklanan Stres Faktörleri Hızlı teknolojik değişimler, yeni iş görme yöntemleri, işin öğeleri, beceriler, istihdama yönelik fırsat eşitliği konusundaki toplumsal baskılar ve iş görenlerin kariyerlerinin yönetiminde daha fazla söz sahibi olmak gibi örgüt içi baskılar, kariyer geliştirme programının önemini artırır. Çalışanların uzun vadeli kariyer geliştirme olanaklarını bilmesi, kariyer geliştirmeden kaynaklanan stresi azaltır.
2.5. Örgütsel Yapı ve İklimden Kaynaklanan Stres Faktörleri Bugünkü teknolojiyi öncekilerden ayıran en önemli unsur, "yapaylık" ve "rasyonellik"tir. Teknolojide rasyonellik, çalışanların kendi kişisel bütünlüğünden kopmalarına ve bireysel yaratıcılığa engel olmaktır. Teknolojik yapaylık ise, doğallığa ve doğal ortama yabancılıktır. Örgütsel ve yönetsel faaliyetlerde yoğun teknoloji kullanımıyla birlikte, süreçler arasındaki geçiş olayının hızı ve değişimin derinliği karşısında birey, yoğun stres yaşamamak için, büyük bir davranış esnekliğine ihtiyaç duyar.
2.6. Örgütsel Kültürden Kaynaklanan Stres Faktörleri Örgütün elverişsiz kültürel yapısı, çalışanlarda strese neden olabilmektedir. Bunun nedeni, çalışanların kültürel yapıyı oluşturan değer ve normları kolayca benimseyememeleridir.
Örgütlerde kültürel yapıya ilişkin stres faktörlerinden bazılarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: İş çevresindeki ortak değer ve normlara uyum. İş ortamında görüş farklılıkları Moral ve doyum düşüklüğü Haksız değerlendirme Yöneticilerin astları desteklememesi
ÖRGÜTSEL YARATICILIK İçinde bulunduğumuz dönemde hız,yoğun rekabet ve sık değişim ortamında pazarın güçlü oyuncusu olmak için sadece mal ve hizmetler sunmak yeterli değildir.
Değişimi algılamak, onu yönetmek ve değişimin öncüsü olmak gerekir. Değişim dinamiği; ancak yaratıcı düşünceyle beslendiğinde ve kurumun her bir çalışanı kendi yaratıcılığını canlandırdığında harekete geçer.
Yaratıcılık için her şeyden önce insan beynindeki yaratıcılık engellerinin ortadan kaldırılması gerekir. Bunun için öncelikle yaratıcılığın öğrenilebilir ya da öğretilebilir bir özellik olduğuyla işe başlanmalıdır.
1.Yaratıcılık kavramı Yaratıcılık kavramının İngilizce karşılığı "creativity"dir. Aktüel yaratıcılık ve potansiyel yaratıcılık ayrımına giden Lowenfeld'e göre yaratıcılık, kişilerin sahip oldukları ve duruma bağlı olarak ortaya çıkan özelliktir.
Bir başka tanımda "ana yoldan ayrılma, deneye açık olma, kalıplardan kurtulma" şeklindeki tanımlamaktadır. Hangi tanım olursa olsun, her tanımın içinde "yeni", "yenilik" ve "farklılık" gibi kavramların ortak olduğu görülmektedir.
2. Yaratıcı Kişilik Yaratıcılık, olmayan bir şeyi hayal edebilme, bir şeyi herkesten farklı yollarla yapabilme ve yeni fikirler geliştirebilme yeteneğidir. Yaratıcılık olaylara ve nesnelere herkesten farklı bakabilmektir.
Yaratıcı bir kişiliğe sahip olabilmek için aşağıdaki kurallara dikkat etmek gerekir: Merakın her zaman tetikte olması ve çok çeşitli konularla ilgilenilmek, Geçmişteki ve günümüzdeki buluşlarla ilgilenmek ve bu buluşlara götüren süreçleri izlemek, Olabildiğince çok sayıda kişi ile diyalog kurmak, Fiziksel ve zihinsel etkinlikleri dengelemek, çeşitli egzersizlerle beyin jimnastiği yapmak, Beklenmedik gelişmeleri fırsat olarak değerlendirmek.
3. Yaratıcılık Gerekleri Yaratıcılık dünyayı ve kendimizi değiştirme eylemidir. Yöneticinin yaratıcılık yeteneğini gösterebilmesi için, birbiriyle farklı olan, ilişkisi olmadığı sanılan olgular arasında ilişki kurması gerekir.
Yaratıcı yeteneği göstermenin bazı koşulları vardır. Bu koşulları şu şekilde sıralayabiliriz. Bireysel gerekler: Sorunlara duyarlı, akıcı düşüncelere sahip, özgün düşünceleri olan, düşüncelerinde esnek olan, girişimci insan tiplerinin yaratıcı kişilik özellikleri vardır.
Örgütsel gerekler: Yöneticinin örgüt çalışanlarına yaratıcı yetenekleri kazandırma özelliğidir. Tersi bir tutum, yaratıcı yetenekleri öldürür ve kişiye çaresizliği öğretir.
Toplumsal gerekler: Yaratıcılık için toplumsal yapının insanları araştırma kendini ifade etme çalışma ve kendi olma özgürlüğü vermesi gerekir.
Yaratıcı yeteneği olan bir yöneticide aşağıdaki özellikler bulunur: Bilgi birikimi: İşin temelinde bilgi vardır. Yeni düşünceler üretebilecek kadar yeterli bilgiye sahip olmak gerekir. İletişim becerileri: İletişim kaynak ile hedef arasında mesaj alışverişidir. Analiz: Bütünü parçalayarak düşünme veya parçalardan bütüne gidebilme yeteneğidir.
Özen göstermek: İşi sadece yapmak için yapmamak, ilk defada kusursuz iş yapmaya çalışmaktır. Geliştirmek: Bir şeyi değiştirmek, düzeltmek, genişletmek ve öncekinden daha iyi duruma getirmek anlamına gelmektedir. Akıcılık: Yenilik ortaya koymak için fazla miktarda düşünce ortaya koymak ve üretim yapmak anlamına gelir. Esneklik: Olaylara değişik açılardan bakmaktır Özgünlük: Sıradanlığın dışına çıkmaktır
Yaratıcılığın bireysel engelleri şunlardır: Algısal engeller. Problemi ayırmada güçlük,terimleri tanımadaki yetersizliklerdir. Duygusal engeller: Hata yapma korkusu, yeteneklerine güvenmeme, düşünmede esnekliğin olmayışı, ilk akla gelen görüşü hemen kabul etme, kısa sürede başarıya ulaşmak isteme, güvensizlik, denetim korkusu, Yakınsak düşünme. Yakınsak düşünme, sorunlar karşısında bir tek çözüm yolu görmektir.
4. Yaratıcılığın Örgütsel Açıdan Önemi Yaratıcılık, bir yandan örgütlere değişim yönetimi için tüm kapıları ardına kadar açarken, bir yandan da onların ürün ve hizmetlerinin farklılaşmasına ve bu sayede rekabet avantajı elde etmelerine imkân sağlamaktadır.
KİŞİSEL VE ÖRGÜTSEL İMAJ YÖNETİMİ Bir kişinin imajı üzerinde etki eden birçok faktör vardır. Beden dilinden giyim kuşama, yaptığı işten, kullandığı çeşitli araçlara kadar birçok faktör, kişisel imajını etkiler.
Kişilerin imajı gibi, örgütlerin de imajı vardır. Örgüt imajını örgütü temsil eden yöneticiler, örgütsel yapı, yönetim şekli, örgüt-çevre ilişkisi gibi faktörler örgütsel imajı oluşturur. Flama, rozet, arma, logo, amblem, slogan, örgüt marşı gibi imgeler, örgütsel imajın unsurlarıdır.
1.Kişisel İmaj Yönetimi Kişisel imaj, kişinin kendisini nasıl algıladığı ve başkalarınca nasıl algılandığı ile ilgilidir. Kişisel imaj denince ilk akla gelen, başkalarının zihnindeki resimdir. Kişisel imaj, görsel yolla oluşur. O görüntü başka insanların gözünde kişiyi temsil eder. İki kişi bir araya geldiğinde, birbirleri hakkında oluşan kanaat, onların kişisel imajıdır.
Kişisel imajın başarılı bir şekilde yönetilmesiyle; Kişi yetenekleriyle hak ettiklerini, görüntüsüyle kaybetmez. Kendini en etkili şekilde sunma ve iş görüşmelerinde daha başarılı olur, Özgüveni artar, daha mutlu olur, kendine olan saygısı artar, insanlar üzerinde güçlü bir etki bırakabilir ve yaşam kalitesi yükselir, İnsanlarla daha rahat iletişim kurar, çevredekilerin saygısını kazanır.
2. Başarı Faktörü Olarak İmaj Yönetimi İmaj kısaca başkalarının zihninde oluşan imgedir. Kişisel imajın, biri insanın kendisine dönük yüzü (dahili), diğeri başkalarına dönük (harici) yüzü olmak üzere iki yüzü vardır. Kişisel imaj denince ilk akla gelen, başkalarının zihnindeki görüntüdür; yani harici imajdır.
Kişisel imaj yönetiminde belirleyici olan üç faktör vardır. Bunlar; Öz imaj. İnsanın kendini nasıl gördüğü ile ilgilidir, Algılanan imaj. Başkalarının bizi nasıl gördüğüdür, İdeal imaj. İnsanın kendini nasıl görmek ve başkalarına nasıl "göstermek" istediği ile ilgili olarak iki boyutu olan imajdır.
3. Olumlu imaj oluşturma yöntemleri İmaj, saygı görmek ve örgütsel amaçları gerçekleştirmek gücüne sahip olmakla yakından ilgilidir. Bir insanın saygı görmesi, işinde ehil olmasına, dürüstlüğüne ve insanlarla iyi ilişkiler geliştirme yeteneğine bağlıdır.
İmaj (izlenim) yönetimine önem veren iş görenler, kendi güçlü ve zayıf yönlerini iyi bilirler ve davranışlarını iyi izlenim bırakacak şekilde ayarlarlar. Özellikle sosyal davranışları kendi yararlarına olacak şekilde duruma ve ortama uydururlar. Yerine göre hangi davranışın gerekli olduğunu anlamakta ve uygulamakta başarılıdırlar. Başkaları üzerinde bırakacağı izlenimi, iş gören kendini yöneterek belirleyebilir.
Kişisel imaj kadar, örgüt imajı da önemlidir. Örgütsel imajı, daha çok örgütü temsil eden yöneticiler yansıtmakla birlikte, iş görenler konuşma, tutum ve davranışlarıyla örgütsel imajın oluşmasında önemli rol oynarlar.
Örgütsel imaj oluşturmanın ilk temel kuralı, tutarlı olmaktır. Nitekim yöneticilere göre en kötü iş gören tipi, tutarsız olanlardır. İzlenim yaratmada bir başka kural uyumlu olmaktır. Uyumlu kişi olumlu ve geçimli kişidir. Bu yüzden herkes uyumlu ve geçimli kişilerle çalışmak ister.