Yıl: 4, Sayı: 16, Kasım 2017, s

Yıl: 4, Sayı: 16, Kasım 2017, s. 66-80 Murat TÜRK 1 Melda AKBABA 2 STRATEJİK LİDERLİK ALGILAMALARININ ÇALIŞAN PERFORMANSINA ETKİSİ: KONAKLAMA İŞLETMELERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Özet Bu araştırmada konaklama işletmelerinde çalışanların stratejik liderlik algılamalarının çalışan performansı üzerine etkisinin belirlenmesi amaçlanmıştır. Bu amaçla araştırmanın evrenini Hatay ilindeki turizm işletme belgeli 38 konaklama işletmesi oluşturmakta ve Hatay ilindeki konaklama işletmelerinde istihdam edilen 241 iş görene anket aracılığıyla ulaşılmıştır. Stratejik liderlik boyutlarına ilişkin yapılan betimsel istatistikler sonucu araştırmaya katılan iş görenlerin en yüksek algıladıkları stratejik liderlik boyutu dönüşümcü liderlik, en düşük algılanan stratejik liderlik boyutu ise yönetsel liderlik olarak belirlenmiştir. Stratejik liderlik boyutları ile çalışan performansı arasındaki ilişkiyi belirlemeye yönelik yapılan korelasyon analizi sonucuna göre, stratejik liderlik boyutlarından etik liderlik ve ilişkisel liderlik ile çalışan performansı arasında pozitif yönlü orta düzeyde bir ilişki, politik liderlik, dönüşümcü ve yönetsel liderlik ile çalışan performansı arasında pozitif yönlü zayıf düzeyde bir ilişki olduğu belirlenmiştir. Stratejik liderlik boyutlarının çalışan performansı üzerine etkisi belirlemek üzere yapılan regresyon analizi sonuçlarına göre, çalışan performansı değişkenliği stratejik liderlik boyutlarından yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve ilişkisel liderlik tarafından açıklanabilmektedir. Bu bağlamda çalışanların yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve ilişkisel liderlik algılarındaki bir birimlik artış, çalışan performansı üzerinde sırasıyla 0,402, 0,537, 0,437, 0,403 0,514 birimlik artış sağlamaktadır Anahtar Kelimeler: Stratejik liderlik, çalışan performansı, konaklama işletmeleri. 1 Prof. Dr., Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi, İktisadi ve İdari Birimler Fakültesi 2 Öğr. Gör. Dr., Kilis 7 Aralık Üniversitesi, Turizm ve Otelcilik Meslek Yüksekokulu mharbalioglu@kilis.edu.tr

Murat Türk _ Melda Akbaba THE INFLUENCE OF PERCEPTION OF STRATEGIC LEADERSHIP ON EMPLOYEE PERFORMANCE: A STUDY ON ACCOMMODATION ESTABLISHMENT Abstract In this study, it was aimed to determine the influence of perception of strategic leadership on employee performance in accommodation establishments. For this purpose, the universe of the research constitutes 38 accommodation establishments which has tourism operation certificate and 241 employees were reached through the questionnaire in accommodation establishments in Hatay province. According to descriptive statistics on strategic leadership dimensions, the most perceived strategic leadership dimension was determined the transformational leadership and the lowest perceived strategic leadership dimension was determined managerial leadership of the employees' who were involved survey. As a result of the correlation analysis to determine the relationship between strategic leadership dimensions and employee performance, it was found that there is a moderately significant positive relationship between ethical and relational leadership and employee performance and positive weakly significant relationship between political, managerial, transformative leadership and employee performance. According to the results of a regression analysis, employee performance variability can be explained by the dimensions of strategic leadership; managerial leadership, ethical leadership, political leadership, transformational leadership and relational leadership. In this context, a unit increase in the perceptions of employees in managerial leadership, ethical leadership, political leadership, transformational leadership and relational leadership has resulted in an increase respectively 0.402, 0.537, 0.437, 0.403, 0.514 units on employee performance, 67 Key Words: Strategic leadership, employee performance, accommodation establishments. GİRİŞ Örgütlerin amaçlarına etkin bir şekilde ulaşması, verimli olması, rekabet avantajı elde etmesi ve sürekliliği turizm sektörünün en önemli kaynağı olan insan faktörüne bağlıdır. Bu durum performansı yüksek çalışanlar sayesinde gerçekleşebilmektedir. Örgütlerde çalışanların performansını arttıran ya da azaltan temel unsurlardan birisi de, yöneticilerin sergiledikleri liderlik davranışlarıdır. Bu bağlamda lider davranışları, çalışan performansını arttırmada ya da azaltmada etkin bir rol oynayabilmektedir. Günümüz örgütlerinde insan faktörünün etkin bir şekilde performans sergilemesi daha çok önem arz etmekte ve bu durum yöneticinin stratejik liderlik davranışlarına göre şekillenebilmektedir. Bu nedenle liderin ortak bir vizyon yaratarak, yapılacak işlerde çalışanların görüşlerini göz önünde bulundurması, çalışanlara karşı dürüst ve adil davranması, doğru işleri yapması konusunda destek olması, çalışanların görüşlerine saygı duyması, işle ilgili vaatlerinin sorumluluğunu üstlenmeleri ve çalışanlar tarafından yapılan iyi işleri ödüllendirmesi gibi çalışan performansını arttırıcı davranışlarda bulunması gerekmektedir. Bu bağlamda konaklama işletmelerinde stratejik liderlik algılamalarının çalışan performansına etkileri ortaya konulmak istenmektedir. Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı:16, Kasım 2017, s. 66-80

Stratejik Liderlik Algılamalarının Çalışan Performansına Etkisi: Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma Araştırmanın birinci kavramı olan stratejik liderlik kavramını tanımlamadan önce liderlik kavramını tanımlamakta fayda vardır. Liderlik, belirli şartlara bağlı olarak, belirli bireysel ya da grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere (Deitzer, Shiliff ve Jucius, 1979:196;Akt: Koçel, 2014: 668)grup hedeflerini belirlemeye ve geliştirmeye yönelik olarak grup aktivitelerini etkileme süreci olarak ifade edilmektedir. Bu süreç liderin kişisel özelliklerinin, ortamın ya da durumun niteliğinin ve izleyicilerin bir fonksiyonu olarak tanımlanmaktadır (Avcıkurt, 2009: 83). Stratejik liderlik ise; bireyin örgütü için başkalarıyla birlikte uygun bir gelecek yaratacak değişiklikler başlatmak üzere esnekliği koruma, öngörülü olma ve stratejik düşünme süreci olarak tanımlanmaktadır (Ireland ve Hitt, 2005: 63). Başka bir tanıma göre stratejik liderlik; geleceği görerek, esneklik sağlayarak ve personeli güçlendirerek stratejik değişimi yaratma ve performansı geliştirme yeteneği olarak ifade edilmektedir (Besler, 2004: 21). Stratejik liderlik teorisi, örgütlerin üst düzey yöneticilerinin özellikle de CEO (Chief Executive Officer) ların görüşlerinin, özel bilgi, deneyim, değerler ve tercihlerinin yansıması olarak ifade edilmektedir. Önemli sayıda CEO, stratejik liderlik sorumluluklarında tek başına oldukları görüşünü benimsemişlerdir. Buna bağlı olarak birincil görevlerinin, örgüt için bir vizyon belirlemek ve belirlenen vizyona ulaşmak için koşulları oluşturmaktır. Bu nedenle, CEO örgütün kilit stratejik lideri olarak önemli seçme seçeneklerinin bir sonucu olarak bu kişi genellikle örgütü şekillendirirken tek başına hareket etmekte ve örgüt için maddi bir başarı sağladığında, kilit stratejik lider örgütsel kahraman olarak tanınmaktadır. Fakat bu teorinin kullanıldığı örgütte nispeten istikrarlı ve öngörülebilen çevre koşulları ve küresel ekonominin çarpıcı bir şekilde değişmesiyle 20. yüzyıl ve 21. yüzyıl stratejik liderlik uygulamaları Tablo 1 de görüldüğü üzere değişiklik göstermiştir (Ireland ve Hitt, 2005: 65). Tablo 1.20. yüzyıl ve 21. yüzyıl arasındaki stratejik liderlik uygulamalarındaki değişimler 20. Yüzyıl Uygulamaları 21. Yüzyıl Uygulamaları Sonuç odaklıdır. Sonuç ve süreç odaklıdır. Duygularını denetleyebilir ve kendine güvenir. Kibirlenmeden kendine güvenir. Bilgiyi edinmeye çalışır. Bilgiyi edinmeyi ve bilgiyi örgüte fayda sağlayacak şekilde kullanmayı amaçlar. Çalışanların yaratıcılıklarına rehberlik eder. Çalışanların yaratıcılığını yönlendirmez ve besler. Hiyerarşi tarafından iş akışları belirlenir. İş akışları çalışma ilişkilerinden etkilenir. Bütünlük önemlidir. Eylemlere göre bütünlüğün önemi belirlenir. Çalışanlardan saygı ister. Çalışanların saygısını kazanmak için çaba sarf eder. Farlılıklara tolerans gösterilir. Farklılıklar yaratılır. Çevresel değişime tepki gösterir. Çevresel değişimi öngörmek için harekete geçer. Büyük lider olarak görev yapar. Lider ve büyük bir grup üyesi olarak hizmet eder. Çalışanları bir kaynak olarak görür. Örgütsel vatandaşları kritik bir kaynak olarak görür. Önceliği yerli zihniyetle işletmektir. Önceliği küresel bir zihniyet işletmektedir. Çalışanların gelişimi için yatırım yapılır. Örgütsel vatandaşların sürekli gelişmesine yönelik önemli ölçüde yatırım yapılır. Kaynak: Ireland ve Hitt, 2005: 74. 68 Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı: 16, Kasım 2017, s. 66-80

Murat Türk _ Melda Akbaba Stratejik liderlik, liderliğin daha spesifik ve karmaşık bir çeşidi olması nedeniyle liderlik için gerekli olan her özellik stratejik liderlik içinde geçerlidir. Ancak stratejik liderin esas sorumluluğu, örgütün hayatta kalmasını ve rekabet üstünlüğünü sürdürmesi ile ilgili olduğundan, örgüte yarar sağlayacak, geleceğe dönük, yönlendirici yetenek ve özelliklere sahip olması diğer özelliklere göre daha fazla önem arz etmektedir (Ülgen ve Mirze, 2013: 413). Etkili bir stratejik lider, etkin bir katılımı özendirerek, çalışma grubunda yüksek düzeyde gruba bağlılığı, arkadaşlığı ve işbirliğini sağlar (Yavaşgel, 2012: 385). Pisapia, Guerra ve Semmel (2005) e göre stratejik liderlik; yönetsel, etik, politik, dönüşümcü ve ilişkisel liderlik olarak beş boyutta ele alınmıştır (Çoban, 2016: 33). Yönetsel liderlik: Yönetsel liderler, rasyonelliği ve kontrolü vurgulayarak, izleyicilerin örgüte sürekli katkıda bulunmasını sağlayacak en etkin yolu bulmaya çalışan, karşılıklı çıkarları göz önünde bulundurarak tartışmalı konuların ne zaman konuşulması gerektiğini planlayan oluşabilecek gerginlikleri en aza indirgeyen, problem çözücüdür. Bununla birlikte yönetsel liderler, hem izleyicileriyle karşılıklı bilgi alışverişinde bulunur ve pazarlık yapar hem de ödül ve cezalara başvurur (Uğurluoğlu ve Çelik, 2009: 139). Etik liderlik: İki taraflı iletişim ile sahip olduğu doğruluk, adalet, şeffaflık, sorumluluk ve eşitlik gibi evrensel değerleri izleyicilerine aktaran ve izleyicilerinde etik farkındalığı oluşturmada etkili olan liderlik türüdür (Brown, Trewino ve Harrison, 2005: 120). Politik liderlik: Değişen örgüt yaşamında astları denetleyen, izleyen ve izleyicilerine kısıtlı bilgi aktaran liderin rolü günümüzde koç ve kolaylaştırıcı olarak görülmektedir. Bununla birlikte liderlerin izleyicilerini motive etmek, ekip performansını arttırmak, koordinasyonu sağlamak ve çalışanların yeteneklerini değerlendirebilmek, örgüt çıktılarını etkili kılmak için sosyal ve politik becerilere sahip olması gerekmektedir (Ahearn ve diğerleri, 2004: 310). Bu bağlamda politik lider, izleyicilerinin davranışlarını farklılaştıran, sosyal ifadeleri algılayabilen ve duruma göre değişebilme özelliklerine sahip, kişilerarası iletişimi etkin kılan, izleyicilerine güven ve ilham vererek onları etkileme ve kontrol edebilme becerisine sahip olarak tanımlanabilmektedir (Treadway ve diğerleri, 2004: 495). 69 Dönüşümcü liderlik: Örgütlerde belirsiz ve düzensiz durumlarda değişimlere adapte olabilmek için değişimi okuyabilme, cesaretli, güçlüklerle uğraşma yeteneğine sahip olma gibi özellikleri içeren reformcu, değişimci, risk alabilen ve yenilikçi bir kimliğe sahip bir liderlik tarzıdır (Tengilimoğlu, 2005: 6). İlişkisel liderlik: Liderin ve izleyicilerinin ortak amaç ve isteklerini vurgulayan, izleyicilerine duygusal destek veren, çalışanlarını insan yerine koyan, örgüte sadakati sağlayıp bağlılığı güçlendiren, örgütte uyumu güçlendiren, motive eden, iletişimi iyileştirip varsa örgüt içinde sarsılan güveni onarmaya çalışan ve örgüt içerisindeki herkesin katılımını zorunlu rolünü kapsayan liderlik türüdür (Goleman ve Mckee, 2002: 74 76; Akt: Uslu, 2011: 430). Liderin problem çözücü, adil olması, etik farkındalık oluşturması, değişimi fark edebilmesi ve yönetebilmesi, çalışanlarla ortak bir amaç oluşturarak örgütsel bağlılığı, uyumu ve güveni sağlaması, kişilerarası iletişimde etkin ve çalışanların fikirlerine değer vermesi gibi stratejik liderlik uygulamaları, değişen iş dünyasında örgütlerin rekabet üstünlüğü elde edebilmesi ve sürdürülebilirliği için gün geçtikçe zorunlu hale gelmektedir. Bununla birlikte stratejik liderlik ile ilgili yapılan çalışmalarda stratejik liderlik ile takım çalışması (Ergen, Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı:16, Kasım 2017, s. 66-80

Stratejik Liderlik Algılamalarının Çalışan Performansına Etkisi: Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma 2011), toplam kalite yönetimi (Taş ve Aksu, 2011) arasında pozitif yönde anlamlı bir ilişki olduğu sonucuna ulaşmıştır. Vera ve Crossan (2004), stratejik liderliğin örgüt içi öğrenme sürecini olumlu etkilediği ve (Yalçın ve Ay, 2011) stratejik liderler sürekli öğrenme ile davranışların ve uygulamaların en doğrusunu gerçekleştirerek etkileşimci liderlik özelliklerini, değişim ve dönüşümü örgütün gelişim stratejisi olarak benimseyerek dönüşümcü liderlik yaklaşımının özünü yerine getirdiklerini ifade etmişlerdir. Jansen, Vera ve Crossan (2009) yaptıkları çalışmada stratejik liderlerin dönüşümcü ve işlemsel davranışlarının örgütsel öğrenmenin iki kritik çıktısı olan keşif ve sömürücü yenilik üzerinde dönüşümcü liderlik davranışlarının, üretken düşünceyi benimsemesine ve keşfedici yeniliğe devam etmeye önemli derecede katkıda bulunduğunu, işlemsel liderlik davranışlarının ise iyileştirmeyi kolaylaştırdığı sonucuna ulaşmışlardır. Araştırmanın ikinci kavramı çalışan performansı olarak belirlenmiştir. Performans, hedefe ulaşma konusunda sarf edilen verimlilik ve etkinlik düzeyi olarak tanımlanmaktadır. Başka bir ifadeyle performans, amaç ve hedefin gerçekleşme düzeyidir. Çalışan performansları, örgütsel etkinliğin kilit noktası olup iş üzerinde kontrol, liderlik ve örgütsel destek çalışan performansının anahtar unsurlarıdır (Tutar ve Altınöz, 2010: 201-205). Örgüt içerisinde yöneticilerin liderlik becerilerine sahip olmaması, takip edip baskı kuran ya da kısıtlayan bir yönetici algısının oluşturulması çalışan performansının etkinliğini engelleyen başlıca unsurlardandır (Scott ve Bruce, 1994: 584). Konaklama işletmelerinde stratejik liderlik algılamalarının çalışan performansı üzerine etkisinin belirlenmesi bu araştırmanın temel amacını oluşturmaktadır. Bununla birlikte stratejik liderlik algılamalarının ve çalışan performansının konaklama işletmelerinde çalışanların demografik değişkenlerine göre farklılık gösterip göstermediğinin belirlenmesidir. Temel amaç çerçevesinde araştırmanın hipotezleri aşağıda görüldüğü üzere oluşturulmuştur: 70 H1: Konaklama işletmelerinde yönetsel liderlik algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır. H2: Konaklama işletmelerinde etik liderlik algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır. H3: Konaklama işletmelerinde politik liderlik algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır. H4: Konaklama işletmelerinde dönüşümcü liderlik algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır. H5: Konaklama işletmelerinde ilişkisel liderlik algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır. H6: Konaklama işletmelerinde çalışanların cinsiyet değişkeni bakımından (a) yönetsel liderlik, (b) etik liderlik, (c) politik liderlik, (d) dönüşümcü liderlik, (e) ilişkisel liderlik, algıları (f) çalışan performansı açısından farklılaşmaktadır. H7: Konaklama işletmelerinde çalışanların yaş değişkeni bakımından (a) yönetsel liderlik, (b) etik liderlik, (c) politik liderlik, (d) dönüşümcü liderlik, (e) ilişkisel liderlik, algıları (f) çalışan performansı açısından farklılaşmaktadır. Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı: 16, Kasım 2017, s. 66-80

Murat Türk _ Melda Akbaba H8: Konaklama işletmelerinde çalışanların eğitim durumu değişkeni bakımından (a) yönetsel liderlik, (b) etik liderlik, (c) politik liderlik, (d) dönüşümcü liderlik, (e) ilişkisel liderlik, algıları (f) çalışan performansı açısından farklılaşmaktadır. H9: Konaklama işletmelerinde istihdam edildikleri bölüm değişkeni bakımından (a) yönetsel liderlik, (b) etik liderlik, (c) politik liderlik, (d) dönüşümcü liderlik, (e) ilişkisel liderlik, algıları (f) çalışan performansı açısından farklılaşmaktadır. Konaklama işletmelerinde insan kaynağı en önemli üretim faktörüdür. Bu bağlamda liderlerin çalışanlarına karşı davranışları önem kazanmaktadır. Çalışanların stratejik liderlik algılamalarına bağlı olarak çalışanların performansı etkilenmektedir. Yönetsel, etik, politik, dönüşümcü ve ilişkisel liderlik kapsamında çalışan performansı yüksek iş görenler sayesinde örgütün rekabet gücünün artması, verimliliği ve sürekliliği sağlanabilecektir. METODOLOJİ Araştırmanın evrenini Hatay ilindeki turizm işletme belgeli konaklama işletmeleri oluşturmaktadır. Kültür ve Turizm Bakanlığı nın 2015 verilerine göre Hatay ilinde turizm işletme belgeli 38 konaklama işletmesi faaliyet göstermektedir (www.yigm.kulturturizm.gov.tr). Bu bağlamda Hatay ilindeki konaklama işletmelerinde istihdam edilen 241 iş görene bu araştırmada veri toplama aracı olan anket aracılığıyla ulaşılmıştır. Veri toplama aracı olarak kullanılan anket, demografik özellikler ile stratejik liderliği ve çalışan performansını oluşturduğu düşünülen faktörlere ilişkin ifadelerin yer aldığı üç bölümden oluşmaktadır. Anket soruları hazırlanırken, literatürde konu ile ilgili daha önce yapılan birçok araştırmada kullanılan hazır ölçeklerden yararlanılmıştır. Araştırma kapsamında stratejik liderliği ölçmek için Pisapia tarafından geliştirilen Çoban (2016) tarafından Türkçe çevirisi yapılan ölçek kullanılmıştır. Ölçekte: Yönetsel Liderlik boyutunda 9, Etik Liderlik boyutunda 7, Politik Liderlik boyutunda 6, Dönüşümcü Liderlik boyutunda 6, İlişkisel Liderlik boyutunda 7 olmak üzere, toplam 35 ifade yer almaktadır. Bu ölçeğin güvenilirliğini 0,96 olarak tespit edilmiştir. Bu durum ölçeğin yüksek derecede güvenilir olduğunun göstergesidir. Ölçek; 1: Hiç, 2: Nadiren, 3: Ara Sıra, 4: Genellikle, 5: Her Zaman şeklinde beşli Likert ölçeğine göre düzenlenmiştir. 71 Araştırma kapsamında çalışan performansını ölçmek amacıyla Kirkman ve Rosen (1999), daha sonra ise Sigler ve Pearson (2000) tarafından yapılan çalışmalarda da kullanılan ve Çöl (2008) tarafından Türkçeye uyarlanan toplam 4 ifadeden oluşan ölçek kullanılmıştır. Söz konusu ölçeğin güvenilirliği 0,70 in üzerinde bulunmuştur. Ölçek 1: Kesinlikle Katılmıyorum ile 5: Kesinlikle Katılıyorum şeklinde beşli Likert ölçeğine göre düzenlenmiştir. Anket aracılığıyla elde edilen verilerle araştırmaya katılan çalışanların demografik özellikleri, stratejik liderliğe ilişkin betimleyici istatistikler, araştırmada yer alan değişkenler arasındaki ilişkileri ve etkileri test etmek amacıyla korelasyon ve regresyon analizi, değişkenlerin demografik özelliklere göre anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini tespit etmek için t-testi ve ANOVA analizi yapılmıştır. Bu araştırma, Hatay ilindeki turizm işletme belgeli konaklama işletmeleri ve araştırma sonuçları ölçekten elde edilen veriler ile sınırlı bulunmaktadır. Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı:16, Kasım 2017, s. 66-80

Stratejik Liderlik Algılamalarının Çalışan Performansına Etkisi: Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma ÖRNEKLEM PROFİLİ Araştırmaya katılan çalışanların demografik bilgileri; cinsiyet, yaş, eğitim durumu ile istihdam edildikleri bölüm frekans ve yüzde dağılımı olarak belirlenmiştir. Tablo 2. Örneklem Profilinin Sayısal ve Yüzdesel Dağılımı Demografik Özellikler f % Demografik Özellikler f % Cinsiyet Yaş Erkek 128 53,1 20 yaş ve altı 59 24,5 Kadın 113 46,9 21 30 yaş 126 52,3 Toplam 241 100 31 40 yaş 40 16,6 İstihdam Edildikleri Bölüm 41 50 yaş 16 6,6 Ön Büro 76 31,5 Toplam 241 100 Yiyecek-İçecek 108 44,8 Eğitim Durumu Kat Hizmetleri 32 13,3 İlköğretim 9 3,7 Muhasebe 11 4,6 Lise 51 21,2 Teknik Servis 4 1,7 Ön lisans 59 24,5 Satış Pazarlama 10 4,1 Lisans 122 50,6 Toplam 241 100 Toplam 241 100 Araştırmaya katılan iş görenlerin 53,1 i erkek, %46,9 u kadın katılımcılardan oluşmaktadır. Katılımcıların büyük bir çoğunluğu %52,3 lük bir oranla 21-30 yaş aralığındadır. İstihdam edildikleri bölüme göre %44,8 lik bir oranla yiyecek-içecek bölümünde, %31,5 lik bir oranla ise ön büro bölümünde çalışanlardan ve büyük bir çoğunluğu %50,6 ile lisans mezunlarından oluşmaktadır (Tablo 2). BULGULAR Araştırmada elde edilen verilerle stratejik liderlik boyutlarına ilişkin betimleyici istatistikler Tablo 3 te,stratejik liderlik boyutları ile çalışan performansı arasındaki ilişkiyi belirlemek amacıyla yapılan korelasyon analizi Tablo 4 te, stratejik liderlik boyutlarının çalışan performansı üzerine etkisini test etmek amacıyla yapılan regresyon analizi Tablo 5 te, çalışanların cinsiyet değişkeni bakımından stratejik liderlik boyutlarının ve çalışan performansı farklılaşmasını belirlemek amacıyla yapılan t-testi Tablo 6 da,çalışanların yaş değişkeni bakımından Tablo 7 de,eğitim durumu değişkeni bakımından Tablo 8 de, istihdam edildikleri bölüm değişkeni bakımından Tablo 9 da stratejik liderlik boyutlarının ve farklılaşmasını belirlemek amacıyla yapılan ANOVA analizi gösterilmiştir. Tablo 3. Stratejik Liderlik Boyutlarına İlişkin Betimleyici İstatistikler 72 Ortalama Std.Sapma Yönetsel Liderlik 3,50 0,57 Etik Liderlik 3,65 0,71 Politik Liderlik 3,66 0,68 Dönüşümcü Liderlik 3,69 0,83 İlişkisel Liderlik 3,55 0,70 Stratejik liderlik boyutlarına ilişkin ortalama değerlere göre araştırmaya katılan iş görenlerin en yüksek algıladıkları stratejik liderlik boyutu dönüşümcü liderlik (Ort.=3,69) olup, en düşük algılanan stratejik liderlik boyutu ise yönetsel liderlik(ort.=3,50) olarak belirlenmiştir. Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı: 16, Kasım 2017, s. 66-80

Murat Türk _ Melda Akbaba Bununla birlikte araştırmaya katılan işgörenlerin algıladıkları stratejik liderlik boyutlarının ortalama değeri 3 ün üzerinde olması konaklama işletmelerinde işletmelerindeki stratejik liderlik algılamalarının orta düzeyin üzerinde olduğunu göstermektedir (Tablo 3). Uğurluoğlu (2009), hastanelerde yöneticilerin stratejik liderlik özelliklerini belirlemeye yönelik yaptığı çalışmasında yöneticilerin büyük bir çoğunluğunun stratejik liderlik özelliklerine sahip olduğunu en çok etik liderliği kullandığı ve özellikle dönüşümcü liderlik uygulamalarının yöneticilerin başarı algısını artırdığı sonucuna ulaşmıştır. Tablo 4. Stratejik Liderlik Boyutları İle Çalışan Performansı Arasındaki İlişki Çalışan Performansı Yönetsel Liderlik 0,402 Etik Liderlik 0,537 Politik Liderlik 0,437 Dönüşümcü Liderlik 0,403 İlişkisel Liderlik 0,514 Stratejik liderlik boyutları ile çalışan performansı arasındaki ilişkiyi belirlemeye yönelik yapılan korelasyon analizi sonucuna göre, stratejik liderlik boyutlarından etik liderlik (r=0,537) ve ilişkisel liderlik (r=0,514) ile çalışan performansı arasında pozitif yönlü orta düzeyde bir ilişki olduğu tespit edilmiştir. Stratejik liderlik boyutlarından politik liderlik (r=0,437), dönüşümcü liderlik (r=0,403) ve yönetsel liderlik (r=0,402) ile çalışan performansı arasında pozitif yönlü zayıf düzeyde bir ilişki olduğu belirlenmiştir. Bu bulgulara göre konaklama işletmelerinde çalışanların etik liderlik, ilişkisel liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve yönetsel liderlik algılamaları arttıkça çalışanların performansı artış gösterecektir (Tablo 4). Tablo 5. Stratejik Liderlik Boyutlarının Çalışan Performansı Üzerine Etkisi 73 Bağımsız Değişkenler Stratejik Liderlik Boyutları Bağımlı Değişken R 2 Beta p Yönetsel Liderlik 0,162 0,402 0,000 Etik Liderlik 0,328 0,537 0,000 Politik Liderlik Çalışan Performansı 0,191 0,437 0,000 Dönüşümcü Liderlik 0,163 0,403 0,000 İlişkisel Liderlik 0,265 0, 514 0,000 Stratejik liderlik boyutlarının çalışan performansı üzerine etkisi belirlemek üzere yapılan regresyon analizinin sonuçlarına bakıldığında, R 2 determinasyon katsayısı değerine göre, çalışan performansı değişkenliği %16 sı (R 2 =0,162) yönetsel liderlik, %32 si (R 2 =0,328) etik liderlik, %19 u (R 2 =0,191) politik liderlik, %16 sı (R 2 =0,163) dönüşümcü liderlik ve %26 sı (R 2 =0,265) ilişkisel liderlik tarafından açıklanabilmektedir. Anlamlılık (p) değerlerine göre bağımlı ve bağımsız değişkenler arasındaki tüm ilişkiler anlamlı düzeyde stratejik liderlik boyutlarından etkilenmektedir (p<0,05). Araştırmaya katılan çalışanların yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve ilişkisel liderlik algılarındaki bir birimlik artış, çalışan performansı üzerinde sırasıyla 0,402, 0,537, 0,437, 0,403 0,514 birimlik artış sağlamaktadır (Tablo 5). Regresyon analizi sonucu elde edilen verilere göre H1 Konaklama işletmelerinde yönetsel liderlik algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır, H2 etik liderlik algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır, H3 politik liderlik Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı:16, Kasım 2017, s. 66-80

Stratejik Liderlik Algılamalarının Çalışan Performansına Etkisi: Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır H4 dönüşümcü liderlik algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır ve H5 ilişkisel liderlik algılarının çalışan performansı üzerinde olumlu bir etkisi vardır hipotezleri kabul edilmiştir. Bu bağlamda örgüt içerisinde yapılacak işlerde çalışanların görüşlerinin göz önünde bulundurulması, hem örgütün hem de çalışanın çıkarına olacak uzlaşının sağlanması, çalışanların lider olmaları yönünde desteklenmesi, çalışanlara işle ilgili fırsatları önceden görmeleri konusunda yardım edilmesi ve çalışanlara adil davranılması sonucunda çalışan görevlerini tam zamanında tamamlayabilecek, performansının artmasıyla birlikte iş hedeflerine fazlasıyla ulaşabilecektir. Tablo 6. Cinsiyet Değişkeni Açısından Stratejik Liderlik Boyutları ve Çalışan Performansı Farklılaşması Değişkenler Cinsiyet N Ort. St.Sapma F Anlamlılık (p) Yönetsel Liderlik Erkek 128 3,54 0,576 Kadın 113 3,45 0,564 1,525 0,199 Etik Liderlik Erkek 128 3,76 0,696 Kadın 113 3,53 0,729 0,818 0,013* Politik Liderlik Erkek 128 3,72 0,598 Kadın 113 3,59 0,766 1,210 0,143 Dönüşümcü Liderlik Erkek 128 3,77 0,897 Kadın 113 3,60 0,747 0,122 0,113 İlişkisel Liderlik Erkek 128 3,59 0,681 Kadın 113 3,50 0,721 0,449 0,337 Çalışan Performansı Erkek 128 4,04 0,804 Kadın 113 4,05 0,848 1,706 0,959 Araştırmaya katılan çalışanların cinsiyetleri ile yönetsel liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik, ilişkisel liderlik ve çalışan performansı arasında p>0,05 olduğundan anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Bu bağlamda yönetsel liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik, ilişkisel liderlik ve çalışan performansı cinsiyete göre bir farklılık göstermemektedir. Bunun yanı sıra etik liderlik cinsiyet değişkenine göre p<0,05 olduğundan anlamlı bir farklılık göstermektedir. Bu bulguya göre etik liderlik cinsiyet değişkenine bağlı olarak anlamlı bir şekilde değişiklik göstermektedir (Tablo 6). Tablo 6 da yapılan cinsiyet değişkeni açısından stratejik liderlik boyutları ve çalışan performansı farklılaşması analiz sonuçlarına göre H6a, H6c, H6d, H6e ve H6f hipotezleri ret edilirken H6b hipotezi kabul edilmiştir. Tablo 7. Yaş Değişkeni Açısından Stratejik Liderlik Boyutları ve Çalışan Performansı Farklılaşması 74 Değişkenler Yaş N Ort. St.Sapma F Anlamlılık (p) 20 yaş ve altı 59 3,60 0,482 Yönetsel Liderlik 21-30 yaş 126 3,42 0,625 31-40 yaş 40 3,61 0,505 1,982 0,117 41-50 yaş 16 3,47 0,517 20 yaş ve altı 59 3,73 0,616 Etik Liderlik 21-30 yaş 126 3,57 0,784 31-40 yaş 40 3,80 0,595 1,282 0,281 41-50 yaş 16 3,65 0,799 Politik Liderlik 20 yaş ve altı 59 3,81 0,590 3,359 0,020* Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı: 16, Kasım 2017, s. 66-80

Murat Türk _ Melda Akbaba Dönüşümcü Liderlik İlişkisel Liderlik Çalışan Performansı 21-30 yaş 126 3,54 0,768 31-40 yaş 40 3,85 0,422 41-50 yaş 16 3,59 0,672 20 yaş ve altı 59 3,81 0,481 21-30 yaş 126 3,65 1,054 31-40 yaş 40 3,61 0,413 41-50 yaş 16 3,68 0,646 20 yaş ve altı 59 3,55 0,667 21-30 yaş 126 3,45 0,750 31-40 yaş 40 3,74 0,484 41-50 yaş 16 3,83 0,749 20 yaş ve altı 59 4,20 0,606 21-30 yaş 126 4,00 0,861 31-40 yaş 40 4,06 0,965 41-50 yaş 16 4,04 0,824 0,572 0,634 2,758 0,043* 1,186 0,316 Tablo 7 de görüldüğü üzere araştırmaya katılan çalışanların yaşları ile yönetsel liderlik, etik liderlik, dönüşümcü liderlik ve çalışan performansı arasında p>0,05 olduğundan anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Bu bağlamda yönetsel liderlik, etik liderlik, dönüşümcü liderlik ve çalışan performansı katılımcıların yaşlarına göre bir farklılık göstermemektedir. Bununla birlikte politik liderlik ve ilişkisel liderlik yaş değişkenine göre p<0,05 olduğundan anlamlı bir farklılık göstermektedir. Bu bulguya göre politik liderlik ve ilişkisel liderlik yaş değişkenine bağlı olarak anlamlı bir şekilde değişiklik göstermektedir. Yaş değişkeni açısından stratejik liderlik boyutları ve çalışan performansı farklılaşması analiz sonuçlarına göre H7a, H7b, H7d ve H7f hipotezleri ret edilirken H7c ve H7e hipotezleri kabul edilmiştir (Tablo 7). Tablo 8. Eğitim Durumu Değişkeni Açısından Stratejik Liderlik Boyutları ve Çalışan Performansı Farklılaşması 75 Değişkenler Eğitim Durumu N Ort. St.Sapma F Anlamlılık (p) İlköğretim 9 3,49 0,423 Yönetsel Liderlik Lise 51 3,47 0,594 Ön Lisans 59 3,54 0,494 0,141 0,935 Lisans 122 3,49 0,609 İlköğretim 9 3,46 0,529 Etik Liderlik Lise 51 3,71 0,789 Ön Lisans 59 3,77 0,562 1,164 0,324 Lisans 122 3,59 0,759 İlköğretim 9 3,62 0,351 Politik Liderlik Lise 51 3,56 0,840 Ön Lisans 59 3,82 0,508 1,553 0,202 Lisans 122 3,63 0,697 İlköğretim 9 3,96 0,273 Lise 51 3,52 0,733 Dönüşümcü 2,400 0,069 Ön Lisans 59 Liderlik 3,89 0,459 Lisans 122 3,63 1,003 İlköğretim 9 3,58 0,431 İlişkisel Liderlik Lise 51 3,54 0,808 1,304 0,274 Ön Lisans 59 3,69 0,466 Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı:16, Kasım 2017, s. 66-80

Stratejik Liderlik Algılamalarının Çalışan Performansına Etkisi: Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma Çalışan Performansı Lisans 122 3,48 0,755 İlköğretim 9 4,77 0,363 Lise 51 3,80 0,889 Ön Lisans 59 4,34 0,518 Lisans 122 3,94 0,874 7,545 0,000* Araştırmaya katılan çalışanların eğitim durumları ile yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve ilişkisel liderlik arasında p>0,05 olduğundan anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Bu bağlamda yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve ilişkisel liderlik katılımcıların eğitim durumuna göre bir farklılık göstermemektedir. Bunun yanı sıra eğitim durumu değişkenine göre çalışan performansı p<0,05 olduğundan anlamlı bir farklılık göstermektedir. Bu bulguya göre çalışan performansı eğitim durumu değişkenine bağlı olarak anlamlı bir şekilde değişiklik göstermektedir. (Tablo 8). Tablo 8 de yapılan eğitim durumu değişkeni açısından stratejik liderlik boyutları ve çalışan performansı farklılaşması analiz sonuçlarına göre H8a, H8b, H8c, H8d ve H8e hipotezleri ret edilirken H8f hipotezi kabul edilmiştir. Bu bağlamda eğitim durumuna göre çalışan performansı farklılaşması ortalama değerlerine göre ilköğretim mezunu ve ön lisans mezunu çalışanlar lise ve lisans mezunu çalışanlara göre sundukları hizmet kalitesinde standartlara fazlasıyla ulaştığını ve bir problem gündeme geldiğinde en hızlı şekilde çözüm ürettiği ifade edilebilir. Tablo 9. İstihdam Edildikleri Bölüm Değişkeni Açısından Stratejik Liderlik Boyutları ve Çalışan Performansı Farklılaşması Değişkenler Bölüm N Ort. St.Sapma F Anlamlılık (p) Ön Büro 76 3,57 0,559 Yiyecek-İçecek 108 3,43 0,584 Yönetsel Kat Hizmetleri 32 3,54 0,526 Liderlik Muhasebe 11 3,55 0,570 1,951 0,087 Teknik Servis 4 2,88 0,660 Satış Pazarlama 10 3,75 0,479 Ön Büro 76 3,68 0,643 Yiyecek-İçecek 108 3,55 0,782 Etik Liderlik Kat Hizmetleri 32 3,83 0,569 Muhasebe 11 3,81 0,673 1,638 0,151 Teknik Servis 4 3,35 1,242 Satış Pazarlama 10 4,00 0,690 Politik Liderlik Ön Büro 76 3,62 0,602 Yiyecek-İçecek 108 3,60 0,753 Kat Hizmetleri 32 3,80 0,535 Muhasebe 11 3,98 0,655 Teknik Servis 4 3,25 1,092 Satış Pazarlama 10 3,95 0,648 1,637 0,151 Ön Büro 76 3,80 1,055 Yiyecek-İçecek 108 3,56 0,749 Dönüşümcü Kat Hizmetleri 32 3,84 0,479 Liderlik Muhasebe 11 3,66 0,654 1,287 0,270 Teknik Servis 4 3,25 1,265 Satış Pazarlama 10 3,81 0,511 İlişkisel Ön Büro 76 3,56 0,644 1,619 0,156 76 Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı: 16, Kasım 2017, s. 66-80

Murat Türk _ Melda Akbaba Liderlik Yiyecek-İçecek 108 3,44 0,759 Kat Hizmetleri 32 3,71 0,541 Muhasebe 11 3,72 0,600 Teknik Servis 4 3,35 1,121 Satış Pazarlama 10 3,92 0,710 Çalışan Performansı Ön Büro 76 4,02 0,825 Yiyecek-İçecek 108 4,01 0,877 Kat Hizmetleri 32 4,35 0,631 Muhasebe 11 3,84 0,735 Teknik Servis 4 3,56 1,231 Satış Pazarlama 10 3,92 0,527 1,387 0,230 Araştırmaya katılan çalışanların istihdam edildikleri bölüm ile yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik, ilişkisel liderlik ve çalışan performansı arasında p>0,05 olduğundan anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Bu bağlamda yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik, ilişkisel liderlik ve çalışan performansı katılımcıların istihdam edildikleri bölüme göre bir farklılık göstermemektedir. Buna bağlı olarak H9a, H9b, H9c, H9d H9e ve H9f hipotezleri ret edilmiştir. (Tablo 9). SONUÇ Konaklama işletmelerinin verimliliği çalışanlarının performanslarına bağlı olarak şekillenmekte ve söz konusu işletmeler en önemli üretim faktörü olan insan kaynağından etkin bir şekilde yarar sağlamaktadır. Çalışanların performansını yüksek olmasını sağlayan en önemli odak noktası stratejik liderlik davranışlarının çalışanlar tarafından algılanmasıdır. Bu araştırmada konaklama işletmelerinde çalışanların stratejik liderlik algılamalarının çalışan performansı üzerine etkisinin belirlenmesi amaçlanmıştır. Bununla birlikte, çalışanların stratejik liderlik boyutlarının ve çalışan performansının cinsiyet, yaş, eğitim durumu ve istihdam edildiği bölüm gibi değişkenler açısından farklılık gösterip göstermediği belirlenmiştir. Stratejik liderlik boyutlarına ilişkin yapılan betimsel istatistikler sonucu araştırmaya katılan iş görenlerin en yüksek algıladıkları stratejik liderlik boyutu dönüşümcü liderlik, en düşük algılanan stratejik liderlik boyutu ise yönetsel liderlik olarak belirlenmiş olup, çalışanların algıladıkları stratejik liderlik boyutlarının ortalama değeri 3 ün üzerinde bulunmuştur. Konaklama işletmelerinde çalışanlar, liderlerin örgüt içerisinde ortak bir vizyon yaratmaya çalıştığını ve çalışanlara fırsatları önceden görmeleri konusunda yardım ettiklerini ifade etmişlerdir. Stratejik liderlik boyutları ile çalışan performansı arasındaki ilişkiyi belirlemeye yönelik yapılan korelasyon analizi sonucuna göre, stratejik liderlik boyutlarından etik liderlik ve ilişkisel liderlik ile çalışan performansı arasında pozitif yönlü orta düzeyde bir ilişki, politik liderlik, dönüşümcü ve yönetsel liderlik ile çalışan performansı arasında pozitif yönlü zayıf düzeyde bir ilişki olduğu belirlenmiştir. Bu bulgulara göre konaklama işletmelerinde çalışanların etik liderlik, ilişkisel liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve yönetsel liderlik algılamaları arttıkça çalışanların performansı artmaktadır. Stratejik liderlik boyutlarının çalışan performansı üzerine etkisi belirlemek üzere yapılan regresyon analizinin sonuçlarına göre, çalışan performansı değişkenliği stratejik liderlik boyutlarından yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve ilişkisel liderlik tarafından açıklanabilmektedir. Araştırmaya katılan çalışanların yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve ilişkisel liderlik algılarındaki bir birimlik artış, çalışan performansı üzerinde sırasıyla 77 Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı:16, Kasım 2017, s. 66-80

Stratejik Liderlik Algılamalarının Çalışan Performansına Etkisi: Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma 0,402, 0,537, 0,437, 0,403 0,514 birimlik artış sağladığı sonucuna ulaşılmıştır. Regresyon analizi sonucu elde edilen verilere göre H1, H2, H3, H4 ve H5 hipotezleri kabul edilmiştir. Araştırmaya katılan çalışanların cinsiyetleri ile yönetsel liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik, ilişkisel liderlik ve çalışan performansı arasında anlamlı bir farklılık göstermediğinden dolayı H6a, H6c, H6d, H6e ve H6f hipotezleri ret edilirken, etik liderlik boyutunun cinsiyet değişkenine bağlı olarak anlamlı bir şekilde değişiklik göstermesi nedeniyle H6b hipotezi kabul edilmiştir. Çalışanların yaşları ile yönetsel liderlik, etik liderlik, dönüşümcü liderlik ve çalışan performansı arasında anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Bu nedenle H7a, H7b, H7d ve H7f hipotezleri ret edilmiştir. Bunun yanı sıra politik liderlik ve ilişkisel liderlik yaş değişkenine bağlı olarak anlamlı bir şekilde değişiklik göstermekte ve buna bağlı olarak H7c ve H7e hipotezleri kabul edilmiştir. Araştırmaya katılan çalışanların eğitim durumları ile yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik ve ilişkisel liderlik arasında bir farklılık bulunamamıştır. Bunun yanı sıra eğitim durumu değişkenine göre çalışan performansı anlamlı bir farklılık göstermektedir. Eğitim durumu değişkeni açısından stratejik liderlik boyutları ve çalışan performansı farklılaşması analiz sonuçlarına göre H8a, H8b, H8c, H8d ve H8e hipotezleri ret edilirken H8f hipotezi kabul edilmiştir. Çalışanların istihdam edildikleri bölüm ile yönetsel liderlik, etik liderlik, politik liderlik, dönüşümcü liderlik, ilişkisel liderlik ve çalışan performansı arasında anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Bu bağlamda çalışanların istihdam edildikleri bölüm değişkeni açısından stratejik liderlik boyutları ve çalışan performansı farklılaşması analiz sonuçlarına göre H9a, H9b, H9c, H9d, H9e ve H9f hipotezleri ret edilmiştir. Çalışmada yapılan analizler sonucunda, konaklama işletmelerinde liderin çalışanlara karşı dürüst davranması, doğru işleri yapması konusunda destek olması, çalışanların görüşlerine ve özel hayatlarına saygı duyması, örgütün ilkelerine dayalı olarak ortaya konan kararlara bağlı olması, çalışanların görevlerini tam zamanında tamamlamalarını zamanı etkin bir şekilde kullanmasını sağlayabilecektir. 78 Bununla birlikte stratejik liderlik uygulamaları çerçevesinde liderin çalışanları lider olmaları yönünde desteklemesi, ortak bir vizyon yaratmaya çalışması, çalışanların örgütün uzun vadede hedeflerini benimsemelerini sağlaması, çalışanlara fırsatları önceden görmeleri konusunda yardımcı olması halinde çalışanlar bir problem oluşması halinde ivedilikle çözüm üretmeye çalışabilecektir. Stratejik liderin; çalışanların emir komuta zincirine uygun davranmalarını beklemesi, yaptıkları işleri takip etmesi, işle ilgili verilen sözlerin sorumluluğunu üstlenmelerini istemesi ve belli iş süreçlerini izlemelerini istemesi çalışanların iş hedeflerine fazlasıyla ulaşmasını sağlayabilecektir. Aynı zamanda liderin; çalışanların ihtiyaçları ile örgütün amaçlarını örtüştürmeye çalışması, diğer çalışanlarla farklılıkları tartışması, çalışanlar tarafından yapılan iyi işleri ödüllendirmesi ve yapılacak işlerde çalışanların görüşlerini göz önünde bulundurması çalışanların vermiş olduğu hizmet kalitesinde standartlara fazlasıyla ulaşmasını sağlayabilecektir. Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı: 16, Kasım 2017, s. 66-80

Murat Türk _ Melda Akbaba KAYNAKLAR Ahearn, K.K.,Ferris, G. R., Hochwarter, W.A. Douglas, C. And Ammeter A. (2004). Leader Political Skill and Team Performance, Journal of Management, 30(3), 309-327. Avcıkurt, C. (2009). Turizm Sosyolojisi, 3. Baskı, Ankara: Detay Yayıncılık. Brown, M. E.,Treviño, L. K., and Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117 134. Çoban, Ö.(2016). Millî Eğitim Bakanlığı Merkez Teşkilatı Yöneticilerinin Örgütsel Değişimi Yönetme Yeterlikleri İle Stratejik Liderlik Davranışları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Çöl, G. (2008). Algılanan Güçlendirmenin İşgören Performansı Üzerine Etkileri, DoğuşÜniversitesi Dergisi, 9 (1), 35-46. Ergen, T. (2011). Stratejik Liderlik ve Takım Çalışmasındaki Rolü: Erzurum İli 112 Acil Sağlık Hizmetlerinde Bir Uygulama, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı, Erzurum. Ireland, R.D. ve Hitt, M.A. (2005). Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st. Century: The Role of Strategic Leadership, Academy of Management Executive, 19(4), 63-77. Jansen J.J.P., Vera D. and Crossan M. (2009). Strategic Leadership for Exploration and Exploitation: The Moderating Role of Environmental Dynamism, The Leadership Quarterly, 20, 5 18. 79 Kirkman, B.L. and Rosen, B. (1999). Beyond Self-Management: Antecedents and Consequences of Team Empowerment, Academy of Management Journal, 42(1), 58-74. Koçel, T., (2015). İşletme yöneticiliği. Genişletilmiş 15. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları. Scott, S.G. and Bruce R.A. (1994). Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace, Academy of Management Journal, 37(3), 580-607. Sigler, T.H. and Pearson, C. M. (2000). Creating An Empowering Culture: Examining The Relationship Between Organizational Culture and Perceptions of Empowerment, Journal of Quality Management, 5, 27-52. Taş, Y.F. ve Aksu A. (2011). Toplam Kalite Yönetimi ve Stratejik Liderlik, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 3(2), 351-361. Tengilimoğlu, D. (2005). Kamu ve Özel Sektör Örgütlerinde Liderlik Davranışı Özelliklerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 14, 1-16. Treadway, D.C., Hochwarter, W.A., Ferris, G.R., Kacmar, C.J., Douglas, C., Ammeter, A.P. and Buckley, M.R. (2004). Leader Political Skill and Employee Reactions, The Leadership Quarterly, 15, 493-513. Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı:16, Kasım 2017, s. 66-80

Stratejik Liderlik Algılamalarının Çalışan Performansına Etkisi: Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma Tutar, H. ve Altınöz, M. (2010). Örgütsel İklimin İşgören Performansı Üzerine Etkisi: Ostim İmalât İşletmeleri Çalışanları Üzerine Bir Araştırma, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 65(2), 195-218. Uğurluoğlu Ö. (2009). Hastane Yöneticilerinin Stratejik Liderlik Özelliklerinin Değerlendirilmesi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara, Uğurluoğlu Ö. ve Çelik Y. (2009). Örgütlerde Stratejik Liderlik ve Özellikleri, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 12(2), 121-156. Uslu, Y., D. (2011). Örgütlerde Yönetsel Etkinliğe Ulaşmada Yeni Bir Yaklaşım: Yaratıcı Liderlik, Selçuk Üniversitesi İİBF Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 419-443. Ülgen, H. ve Mirze, K. S. (2013). İşletmelerde stratejik yönetim. 6. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları. Vera, D. and Crossan, M. (2004). Strategic Leadership and Organizational Learning. Academy of Management Review. 29(2), 222-240. Yalçın, B. ve Ay, C. (2011). Bilgi Toplumunda Öğrenen Örgütler ve Liderlik Süreci Bağlamında Bir Örnek Olay Çalışması, Sosyal Bilimler Dergisi, 9(1), 15-36. Yavaşgel, E. (2012). Çağdaş Yönetimlerde Stratejik Liderlik Vizyonunun İlk Koşulu: Gelecekle Uyumlu Olmak, İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, 15, 377-392. http://yigm.kulturturizm.gov.tr/tr,9860/turizm-belgeli-tesisler.html (Erişim tarihi: 25.07.2017). 80 Sosyal Bilimler Dergisi / The Journal of Social Science / Yıl: 4, Sayı: 16, Kasım 2017, s. 66-80