KONAKLAMA İŞLETMELERİNDE KRİZ SÜRECİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ROLÜ VE ÖNEMİ

KONAKLAMA İŞLETMELERİNDE KRİZ SÜRECİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ROLÜ VE ÖNEMİ ÖZET Öğr. Gör. Dr. Zeki AKINCI Kriz, konaklama iģletmelerinin hedeflerini ve varlığını tehdit eden, iģletmeleri, yöneticilerini ve çalıģanlarını sıkıntıya sokan, çok yönlü ve karmaģık özelliğe sahip bir olgudur. Bu bağlamda, olası bir krizi önleyebilmenin, kriz dönemlerinde ortaya çıkabilecek tehdit ve tehlikelerden en az zararla çıkabilmenin ve bununla birlikte kriz ortamındaki geliģmeleri fırsata çevirebilmenin yöntemlerinin ortaya konulması gerekmektedir. Krizlere karģı yüksek derecede duyarlılık gösteren turizm sektörünün içerisinde yer alan konaklama iģletmeleri, ürettikleri ve sundukları ürünlerinin karakteristik özellikleri nedeniyle çok yönlü etkilenmeye açıktır. Bu çalıģmada krizler, iģletmeler ve insan kaynakları açısından ele alınmıģ, konaklama iģletmelerinde yaģanması muhtemel veya yaģanan krizlerin türleri, neden ve sonuçları, iģletmeleri etkileme düzeyleri, yöneticilerin kriz olgusuna karģı (kriz öncesinde, anında ve sonrasında) kriz yönetim yaklaģımları ve çözüm stratejileri ele alınmıģtır. Anahtar Kelimeler: Kriz, Kriz Yönetimi, Konaklama İşletmeleri. THE ROLE AND IMPORTANCE OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN THE PROCESS OF CRISIS IN LODGING ENTERPRISES. ABSTRACT Crisis is a concept which threats the targets and existence of the lodging enterprises, distresses both managers and employees, has a multiple interests and complex structure. To this end; the methods must be demonstrated for preventing potential crisis, surviving with a minimum loss from potential threats and dangers during crisis period and in addition, transforming the developments during crisis environment to opportunities. The lodging enterprises in tourism industry which have a high sensitivity to crisis are opened to various influences due to their products characteristics they offer. In this study, the crises are discussed in respect of enterprises and exhibit the types of potential or ongoing crisis in hospitability enterprise, reasons and results of tourism, the affection level of enterprises, management approaches to the concept of crisis and solution strategies. Key Words: Crisis, Crisis Management, Hospitability Enterprises. Akdeniz Üniversitesi, Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu, Turizm ve Otel ĠĢletmeciliği Programı, zakinci@akdeniz.edu.tr 132

1. GİRİŞ Ülkelerin ve ülke ekonomilerinin gittikçe artan ölçüde karģılıklı birbirine bağımlılığı anlamını taģıyan küreselleģmenin giderek güçlenmesi ile birlikte kriz kavramı da küresel bir olgu haline dönüģmüģtür. Dünyanın bir bölgesinde yaģanan herhangi bir kriz türü, dünyanın öteki ucundaki bir ülkeyi stratejik konumuna ve önemine göre hızlı bir Ģekilde olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Kriz, ortaya çıkmadan önce, iģletme yöneticileri tarafından düģük öncelikli olarak ele alınan veya hiç dikkate alınmayan fakat ortaya çıktığında tüm iģletmeler gibi, konaklama iģletmelerinin de hedeflerini ve varlığını tehdit eden, iģletmeleri, yöneticileri, paydaģları ve çalıģanlarını sıkıntıya sokan, çok yönlü ve karmaģık bir özelliğe sahip bir olgudur. Krizden etkilenme düzeyleri, sektörler arasında farklılıklar arz etmektedir. Özellikle sosyal, kültürel ve ekonomik boyutlarıyla geliģmiģ ve geliģmekte olan ülkelerin kalkınmasına güçlü katkılar sağlayan turizm sektörü, ürettiği ve sunduğu ürünlerin karakteristik özellikleri nedeniyle krize karģı en duyarlı sektör konumundadır. Bilindiği gibi, turizm talebi tüm beklentiler ve gereksinimler karģılandıktan sonra istek, zaman ve ekonomik yeterlilik olduğu takdirde tüketiciler tarafından tercih edilen, bununla birlikte herhangi bir olumsuz geliģme (savaģ, terör, salgın hastalık, doğal afet, ekonomik krizler vs ) karģısında öncelikli olarak vazgeçilebilen bir talep niteliğindedir. Tüm krizlerin genel bir karakteristiği olan belirsizliklerin, tehditlerin ve kısa sürede yanıt verme zorunluluğunun baskısı altında kriz yönetimi; belirsizliği ve güvensizliği ortadan kaldırabilmek, zarara uğramadan ya da en az zararla krizden kurtulabilmek, krizden ders çıkarabilmek, özellikle örgütlerin geliģiminden daha hızlı bir Ģekilde geliģen ve değiģen teknoloji ve çevre koģullarında kriz planlaması yapabilmek ve iletiģim sağlayabilmek için etkin bir insan kaynaklarının yönetimine ihtiyaç duymaktadır. 2. KONAKLAMA İŞLETMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Konaklama iģletmelerinde insan kaynakları yönetimi, iģletmenin hem boyut (risk altındaki kaynakların miktarı) hem de kontrol (iģletmenin krizi önleyebilme derecesi) açısından önemli ve öncü bir rol üstlenmektedir. Ġnsan kaynakları politikalarının, çalıģanların ve örgütün baģarısını olumlu olarak etkilediği kuramsal ve ampirik pek çok çalıģma (örnek: Huselid, 1995; Snell ve Youndt, 1995; Becker ve Gerhard, 1996; Delaney ve Huselid, 1996; Youndt vd., 1996) ile gösterilmiģ bulunmaktadır. Ġnsan kaynakları uygulamaları ve kurumların performansları arasındaki olumlu iliģki, çeģitli disiplinler tarafından da kuramsal olarak belirtilmiģtir. Mikro ekonomi açısından olay, çalıģanların beceri, bilgi ve yeteneklerinin iģletmeye 133

ekonomik bir değer kazandırdığı Ģeklinde yorumlanmaktadır. Hatta insan sermayesinin etkin ve etkili yönetiminin, örgütün performansında ve yaģayabilmesinde fiziksel sermayenin yönetiminden daha fazla etkili olabileceği görüģü benimsenmektedir (Küskü, 2001; 16). Ġnsan kaynakları yönetimi politikaları iki temel sınıfa ayrılabilir. Birincisi, maliyet azaltıcı politikalar ve ikincisi, bağlılığı artırıcı politikalardır. Maliyet azaltıcı politikalar genelde kontrol politikaları olarak adlandırılmakta ve doğrudan iģgören maliyetlerini azaltmak veya etkinliği artırmak amacını taģımaktadır. Bağlılığı artırıcı politikalar ise, kontrol politikalarının tersine kurum ve çalıģanların hedefleri arasında psikolojik hatlar oluģturarak, iģgörenlerin davranıģlarını ve tutumlarını Ģekillendirmeye çalıģmaktadır (Arthur, 1994: 671, Wood, 1995) KüreselleĢme döneminde, insan kaynakları ile ilgili stratejik yaklaģımın, rekabetçi avantajlarını artırmak isteyen iģletmeler için bir zorunluluk olacağı daha da belirginleģmektedir. Bilgi tabanlı bir ekonomide rekabet avantajına sahip olmak isteyen konaklama iģletmelerinde, çalıģanları temel unsur olarak gören insan kaynakları yönetimi anlayıģı giderek önem kazanmaktadır. Tüm diğer faktörlerin yanında insan kaynakları, rekabet üstünlüğü faktörünün en stratejik baģarı öğesidir. Bu bakıģ açısıyla insan kaynakları yönetimi, iģletmenin genel yönetim anlayıģını yansıtması nedeniyle radikal bir dönüģüm yaģamaktadır. Demirkaya ve Aydın a göre (2006), aģağıda belirtilen algılar, klasik insan kaynakları yönetiminin ötesinde yeni ve stratejik bir noktayı göstermektedir. Bu Ģartlar ve görevler, klasik ve rutin bir görev anlayıģına sahip olan iģletmenin insan kaynakları yönetimini köklü bir değiģim yaratmaya gerekli kılmaktadır. Bu anlamda, bünyesinde tehdidi bulunduran krizler, kurumsallaģmamıģ iģletmelerin ve insan kaynakları yönetiminin yeniden yapılanması için bir fırsat olarak değerlendirilebilir. Stratejik insan kaynaklarının üstlenmiģ olduğu kritik rol ve sorumluluklar; DeğiĢen iç ve dıģ koģullara duyarlı esnek stratejileri geliģtirme, DıĢ kaynak uygulamalarını dikkate alarak iģgücü planlama, OlağandıĢı Ģartlara uyum sağlayabilen uygun bir kadro oluģturma, ĠĢvereni üretken kılan kalıcı bir etkin ve verimli bir ödeme planı oluģturma, Eğitim, geliģim ve kariyer planlarında çalıģanları nitelikli kılan faktörleri dikkate alma, Kaliteyi, verimliliği, grup çalıģmasını, yeniliği (inovasyonu)ve yaratıcılığı ödüllendirme, Bir performans kriteri olarak iģletmeye bağlılık faktörüne önem verme, Yüksek performansa dayalı bir örgüt kültürünü oluģturma, 134

Güven, anlayıģ, sevgi ve saygının hakim olduğu bir örgüt kültürünü sağlama, Örgütsel ve bireysel baģarı için danıģman olarak sorumluluk alma, Sürekli olarak öğrenen ve çalıģanları geliģtiren bir örgütü oluģturma, Tüm iģlevleriyle örgüte değer katma ve değerleri sayılarla ispat etme Proaktif (önleyici) hareket etme ve bir stratejik ortak olarak tanımlanma, DıĢ müģterinin yanı sıra iç müģterinin de tatminine odaklanma, Stratejik önemi olan kurumsal değiģimin merkezi olma olarak ifade edilebilir. Konaklama iģletmelerinde insan kaynaklarını, kararları verme yetki ve sorumluluğunda olan yöneticiler ile verilen kararları uygulama durumunda bulunan çalıģanlar yani iģgörenler oluģturmaktadır. Genel anlamda insan kaynakları yönetimini, örgütün ortaya koyduğu stratejik amaçlara ulaģabilmek için iģletmedeki insan kaynaklarını en etkili ve verimli biçimde harekete geçirecek faaliyetleri düzenlemekten ve yürütmekten sorumlu olan birim olarak tanımlayabiliriz. Rutin zamanlarda, insan kaynakları yönetiminin iģlevleri; insan kaynaklarının planlaması, seçimi, geliģtirilmesi, değerlendirilmesi, ücretlenmesi ve çalıģma iliģkilerinin düzenlenmesidir. Ayrıca, insan kaynakları yönetiminin amaçları ise; nitelikli insan kaynakları için çekici bir ortam yaratabilmek, insan kaynaklarını örgütte tutabilmek ve insan kaynaklarını güdelemektir. Bununla birlikte; verimliliği, çalıģanların çalıģma yaģamı kalitelerini artırmak ve yasalara uygunluğu sağlamak, insan kaynakları yönetiminin örgütsel amaçları arasındadır (Budak vd., 2004: 7). 135

Şekil 1. İnsan Kaynakları İşlev Ve Amaçları Kaynak: Budak vd., 2004: 7 3. KONAKLAMA İŞLETMELERİNDE KRİZ VE KRİZ YÖNETİMİ Kriz kavramını açıklayabilmek için yapılmıģ pek çok tanım bulunmaktadır. Sosyal bilimlerin kapsamı içerisinde bulunan alanlarda da kriz ve kriz yönetimi kavramları üzerinde ortak bir tanım birliğine varılamadığı görülmektedir. Bunun en önemli nedenlerinden birisi, kriz kavramının bünyesinde taģıdığı belirsizlik özelliğini taģımasıdır. Kriz, yönetim hatalarından kaynaklandığı gibi, bazen de yönetimin doğrudan bir hatası olmadan da üstelik çoğu zaman hiçbir uyarıda bulunmadan veya sinsi bir Ģekilde geliģerek ortaya çıkabilir. Farklı Ģekillerde ortaya çıkan kriz, bir taraf için tehdit unsuru iken, diğer bir taraf için fırsat sunabilmektedir. Tarihsel kökenlerine inildiği zaman kriz kelimesi tıpla ve savaģla ilgili bir kavram olarak karģımıza çıkmaktadır. Hippokrates ve Thukydides krizi, yaģamla ölüm, zaferle yenilgi arasında kararın verildiği dönüm noktası olarak kullanmıģlardır. SavaĢla ilgili bir kavram olarak krizin, stratejiyle benzerlik gösterdiği söylenebilir. Söz konusu dönüm noktası kritik bir an olarak iģlerin daha iyi ya da daha kötüye gittiği anı simgelemektedir (BaltaĢ ve BaltaĢ, 2002: 66). Çincede kriz, fırsat ve tehdit anlamına gelen iki sembolle Weiji ifade edilmektedir. Bu iki sembol; yani krize aynı anda hem olumlu hem de olumsuz çağrıģımlar yüklemektedir. Görüldüğü gibi kriz, doğası gereği 136

bünyesinde olumlu ve olumsuz özellikleri barındırabilmekte ve bu özelliklerden hangisinin baskın duruma geçeceği örgüt yönetimlerinin kriz yönetim becerilerine bağlı olarak değiģmektedir. (Pira ve Sohodol, 2004. 23) Bununla birlikte krizi ifade eden bu Çince sembol aynı zamanda tehlikeli bir fırsat tanımını krize yüklemektedir (Ulmer vd., 2007: 4). Kriz ortamının oluģturduğu belirsizlik, kaos ve yüksek kaygı yaratan beklenmedik durum, çalıģanlar üzerinde; korku, endiģe, güvensizlik, gerilim, bitkinlik, yalnızlık öz-savunu ve aģırı tepki oluģturur. Kriz, öncelikle insanların temel içgüdülerinin güvenini tehdit eder. Ġnsanlar, iģsiz kalma ve parasız kalma tehdidiyle karģı karģıya kaldıkları zaman, yaģamlarının tehdit edildiği düģüncesine kapılırlar. Yeniden iģ bulma ve para bulma umutları aynı koģullar nedeniyle artık yok olmuģtur. Bu durum çalıģanların motivasyonlarının düģmesine neden olur. ÇalıĢanlar arasında öfke hali, birbirine dönük suçlamalar ve iletiģim bozukluğu yaģanmaya baģlar. Bu duygular iģyerinde hızla yayılırken, çalıģanlar bunları paylaģarak azaltmak yerine, çoğu kez haksızlığa uğrayan kiģinin kendisi olduğunu düģünmeye baģlar. Zararın eģit Ģekilde dağılmadığı duygusu, örgütte kalıcı hasarlara sebep olacaktır (Tutar, 2007: 118-119). Uluslararası Kriz Yönetimi Enstitüsü (ICM) krizi, Bir organizasyonun finansal etkinliğini ve faaliyet kabiliyetini etkileyebilen olumsuz paydaģ tepkilerine neden olan herhangi bir sorun ya da aksama. olarak tanımlamaktadır (ICM, 2010). Krizlerin çoğu, yönetimin sorunlar hakkında verilen bilgileri dikkate almaması veya geliģen sorunun önemini fark edememesi sonucunda büyümektedir. Krize neden olan olaylar genellikle uyarı zamanına bağlı olarak ortaya çıkıģ biçimlerine göre iki Ģekilde oluģmaktadır. Bunlar (ICM, 2010); Aniden ortaya çıkan krizler ve sinsice ortaya çıkan krizler olarak tanımlanmaktadır. 2009 2009 yılları arasında gerçekleģen krizler incelendiğinde; aniden ortaya çıkan krizlerin oranı % 35 iken, yönetimin verilen bilgileri dikkate almaması, geliģen sorunun önemini fark edememesi ve yanlıģ kararlar ya da kararsızlıklar sonucu sinsice ilerleyerek ortaya çıkan krizlerin oranı ise % 65 düzeyindedir(ġekil 2.). 137

Şekil 2. Kriz Türleri Kaynak: ICM, 2010: 3 2009 yılı itibarıyla son 10 yılda ortaya çıkan kayda değer krizlerin kaynakları incelendiğinde, ortalama olarak yöneticilerin ve müdürlerin % 51 oranında, iģgörenlerin % 30 oranında ve dıģ etkilerin % 19 oranında krize neden oldukları görülmektedir. Yöneticilerin, ortaya çıkan tüm krizlerin yarısından daha fazlasına neden oldukları ve özellikle 2009 yılında ortaya çıkan krizlerde yöneticilerin ve dıģ etkilerin önceki iki yıla göre daha fazla krizlerin oluģumuna sebebiyet verdikleri anlaģılmaktadır(ġekil 3.). Şekil 3. Krizlerin Kaynakları Kaynak: ICM, 2010: 2 Kriz yönetimi, iģletmenin iç ve dıģ çevresinde oluģan değiģim ve sinyallerin sürekli izlenerek, krizin öngörülmesi, değiģimlerin analizi ve 138

sürdürülebilir bir performans için iģletmenin yeni duruma uyumunu sağlayacak planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol önlemlerini alma ve yerine getirme sürecidir. Kriz yönetimi en yalın biçimiyle, iģletmenin krizden kaçınması, kriz olduğunda ise bu süreci etkili bir biçimde yönetmesidir (Özden, 2009: 49-50). Kriz yönetiminin temel amacı; krizleri önceden görebilen, türlerini ayrıģtırabilen, krize karģı etkili önlemler alabilen, bunlardan birçok alanda yeni Ģeyler öğrenebilen ve en çabuk Ģekilde kendini toparlayan kuruluģlar ortaya çıkarmaktır (Öztürk, 2003: 36). Konaklama iģletmelerini kısaca, turizm endüstrisi içerisinde yer alan, müģterilerinin baģta konaklama olmak üzere, yeme-içme, dinlenme, eğlenme ve diğer ihtiyaçlarını karģılamak için hizmet sunan ticari iģletmeler olarak tanımlayabiliriz. Dünya Turizm Örgütü (WTO) turizm endüstrisindeki krizi; beklenmedik anlarda ortaya çıkan, turistlerin destinasyona olan güvenini azaltan ve turizm iģletmelerinin olağan faaliyetlerini engelleyen olaylar bütünü olarak tanımlamaktadır. Konaklama iģletmeleri, küreselleģme ile birlikte dünyanın bir köy haline gelmesiyle birlikte bir bölgede ortaya çıkan bir olayın dünyanın diğer bölgelerini hızlı bir Ģekilde etkilediği ve rekabetin geçmiģ dönemlere göre çok daha yoğun yaģandığı ve belirsizliğin had safhada olduğu bir ortamda faaliyetlerini sürdürmektedir. Birer açık sistem olan konaklama iģletmeleri, bu koģullar altında ürettiği ve sunduğu ürünün özellikleri nedeniyle de oluģan kriz sürecinden en yüksek derecede etkilenme olasılığına sahiptir. Konaklama iģletmeleri krizden ilk etkilenen ve krizin olumsuz etkilerini en uzun süre bünyesinde taģıyan iģletmeler olarak, krizi bir sonuç değil, bir süreç olarak yönetmek durumundadır. Bu süreç, hem konaklama iģletmeleri yöneticilerinin hem de çalıģanlarının yaģamında etkili olmaktadır. 2010 yılında yapılan ampirik bir alan çalıģmasında, krizin konaklama iģletmeleri üzerindeki olumlu etkileri değerlendirildiğinde; müģteriye verilen önemin artmasını, yeni pazarlar bulmaya yönelik çalıģmaların yapılmasını, kalitenin öneminin daha iyi anlaģılmasını, kriz deneyiminin artmasını ve gelecek için önlem alınmasını, ekip çalıģmasının artmasını sağladığı belirlenmiģtir (Akıncı, 2010; 311). Krizin Olumlu Etkileri 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % A.O S.S. A.O Sıra 139

MüĢterinin önemi artmıģtır. Yeni pazarlar bulmaya yönelik çalıģmalar artmıģtır. Kalitenin önemi daha iyi anlaģılmıģtır. Kriz deneyimi artmıģ, gelecek için önlem alınmıģtır. Ekip çalıģması artmıģtır. 29,7 62,5 3,1 4,7 0 3,98 1,10 1 3,89 1,18 2 25,4 68,3 1,6 4,8 0 27 57,1 9,5 6,3 0 3,80 1,23 3 25 48,4 21,9 3,1 1,6 3,74 1,17 4 15,6 64,1 14,1 4,7 1,6 3,70 1,11 5 Tablo 1. Krizin İşletmeler Üzerindeki Olumlu Etkileri ve Oranları A.O (Aritmetik Ortalama) S.S. (Standart Sapma) Yine aynı çalıģmada, konaklama iģletmeleri açısından krizin iģletmeler üzerindeki olumsuz etkileri incelendiğinde; iģletmeleri her yönüyle olumsuz etkilediği, personelin iģini kaybetme korkusunun arttığı, rakip iģletmelerle yoğun bir rekabetin yaģandığı, personelin stres ve huzursuzluk yükünün arttığı belirlenmiģtir. Her iki çizelgede krizin olumlu ve olumsuz etkileri ele alındığında; olumlu etkilerin iģletmelerin yönetsel ve iģlevsel alanları açısından olumlu etki yaptığı görüģü ağırlık kazanırken, olumsuz Tablo 2. Krizin İşletmeler Üzerindeki Olumsuz Etkileri Krizin Olumsuz Etkileri 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % A.O S.S. A.O Sıra Personelin iģini kaybetme korkusu artmıģtır. Kriz, konaklama iģletmelerini olumsuz yönde etkilemiģtir. Kriz, turizm sektörünü bütünüyle olumsuz etkilemiģtir. Rakip ĠĢletmelerle yoğun bir Ģekilde rekabet yaģanmıģtır. Personelin stres ve huzursuzluk yükü artmıģtır. 27 63,5 4,8 4,8 0 21 71 3,2 4,8 0 19,4 69,4 6,5 4,8 0 21,3 68,9 3,3 4,9 1,6 19 68,3 6,3 4,8 1,6 4,12 0,70 1 4,08 0,66 2 4,03 0,67 3 4,03 0,77 4 3,98 0,77 5 A.O (Aritmetik Ortalama) S.S. (Standart Sapma) Kaynak: Akıncı, 2010: 311-312 Turizm sektörü ve onun en önemli bir alt sistemi olan konaklama iģletmelerinin, artan rekabet ve belirsizliklerden dolayı çeģitli risklerle 140

karģılaģması kaçınılmaz bir durum haline gelmiģtir. Bu tür riskler, konaklama iģletmelerinin faaliyetlerini etkilemekte, hatta çoğunlukla politik, ekonomik, sosyal ve ülkelerdeki teknolojik değiģimler açısından tedbirsizlikler oluģturmakta ve mevcut durumun karmaģık bir hal almasına neden olmaktadır. Bu riskler ve belirsizlik ortamları, konaklama iģletmelerinin hassas yapıya sahip olmaları sebebiyle krize kolaylıkla dönüģebilmekte ve iģletmelerin faaliyetlerini tehdit eder hale gelebilmektedir (Ritchie, 2004: 669-683). Bu bağlamda, tehdit edici koģullara tepki göstermede gecikme ve/veya tepki gösterme yetersizliği, konaklama iģletmelerini belirsizlik ortamına sürüklemekte ve krize neden olmaktadır. Konaklama iģletmelerinde kriz durumu, genellikle iģletmenin yönetsel becerilerini etkileyerek karmaģıklık oluģturmakta, belirsizlik unsurunu en üst düzeye çıkarıp buhran ve gerilim oluģturma özelliğine sahiptir (Topaloğlu ve Tunç, 1997: 88). Konaklama iģletmeleri açısından kriz yönetimi, Glaesser e göre (2003: 21 22), konaklama iģletmelerinde bulunan turistik tüketicilerin can ve mal güvenliğinin sağlanması, konaklama iģletmesi varlıklarının korunması ve iģletmeye çevreden gelebilecek zararların engellenmesi, konaklama iģletmelerinde kriz yönetimi kavramının temelini oluģturmaktadır. Bilgin e göre (1998: 51), konaklama iģletmeleri için kriz yönetimi; planlama ile baģlar, planlama ile sona erer. Bir krizle etkili Ģekilde baģa çıkıp, konaklama iģletmesinin faaliyetlerini bir an önce normale döndürmek için kriz olmadan önce iģletmenin ismine, finansal durumuna, pazar payına zarar verebilecek olayların tahmin edilmesi ve bunlara yönelik planların yapılması gerekmektedir. Konaklama iģletmelerinde etkin bir kriz yönetimi planı aģağıda belirtilen önlemleri içermelidir: Kriz tehlikesine karģı çalıģanları özel eğitime tabi tutmak, Bir kriz anında karar verme yetkisini, kriz yöneticilerine aktarmak, ĠĢletme içi iletiģim sistemini bu doğrultuda geliģtirmek, Krizlere karģı otomatiğe dayalı bir sistem yerine, çalıģanların muhakeme yeteneğini ön plana çıkarmak, Kriz yönetiminde rol üstlenecek elemanlara en doğru bilgiyi, en doğru zamanda aktarmaktır. Belirtildiği gibi konaklama iģletmelerinde etkin bir kriz yönetimi planı için ele alınması gereken önlemlerin tümü insan kaynakları yönetiminin alanına ve sorumluluğuna girmektedir. Konaklama iģletmeleri açısından kriz yönetiminin amacı, iģletmenin stratejik amaç ve hedeflerine ulaģmalarını olumsuz yönde etkileyebilecek unsurların yarattığı etkileri ortadan kaldırmak ya da bu etkileri en aza indirgemektir. Burada amaç, iģletmenin krizi önlemeye ya da etkilerini azaltmaya yönelik yönetsel bir mekanizma oluģturması ve buna süreklilik kazandırmasıdır. (Seymen vd, 2004: 125) Bu bağlamda kriz yönetimine 141

Potansiyel Kriz AĢaması Süleyman Demirel Üniversitesi iliģkin yönetim faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yürütülmesi, koordinasyonu ve denetimi ile mevcut ve olası krizlerin önlenmesi veya ortaya çıkacak zararların en aza indirgenmesi sonucunda iģletmenin tekrar denge durumuna kavuģması sağlanabilir. 4. KRİZ SÜRECİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Kriz yönetimi literatüründe kriz süreçlerinin; kriz öncesi, kriz anı ve kriz sonrası olmak üzere üç aģamada incelenmesi ve kriz yönetimi süreçlerinin de; kriz süreçlerine paralel olarak; kriz öncesi yönetim, kriz anı (dönemi) yönetim ve kriz sonrası yönetim olmak üzere üç aģamada ele alınması genel kabul gören bir anlayıģtır. Kriz öncesi, anı ve sonrası süreçlerde iģletmeler açısından en önemli öğe insan kaynaklarıdır. Çünkü krizlerin çoğuna neden olan ve krizden en çok etkilenen insan kaynaklarıdır. ĠĢletmelerde çalıģan insan unsurunun bir kıymet mi yoksa bir maliyet mi olduğunun tartıģıldığı günümüzde, iyi günde en kıymetli unsurumuz denilen çalıģanların, kötü günlerde (özellikle kriz ortamlarında) en önemli maliyet unsuru olarak ilk planda gözden çıkarılan, krize sebebiyet veren unsur olmamasına rağmen, krizin mağduru olduğu görülmektedir. Bu bağlamda, krizden en çok etkilenenler yöneticilerden ziyade iģgörenler olmaktadır. Yöneticilerin sahip oldukları belirli bir finansal birikim, tecrübe ve kariyerlerine nazaran, bunlardan yoksun olan iģgörenlerin iģlerini ve kariyer beklentilerini kaybetme korkusu daha fazla olmaktadır. Şekil 4. Kriz Süreçleri I II III Kriz Öncesi Kriz Anı Kriz Sonrası Körlük Gizli Kriz AĢaması Eyleme Geçememe YanlıĢ Eylem Kontrol Edilemeyen Kriz Kriz Ani Kriz Erken Ortamı Uyarı Sinyali Toplama Kontrol Hazırlık ve Edilebilir Önleyici Kriz Tedbir Hasarın Yayılmasın Kaynak: Tutar, 2007: 52 den ı Önleme değiģtirilerek oluģturulmuģtur. Çözüm ÇöküĢ 142

Krize öncesi dönem, kriz ortaya çıkmadan önce krizi önleyebilme, tamamen önlenmesi olası olmayan kriz durumlarını en az zararla atlatabilme amaçlarına ulaģmak için, çeģitli faaliyetleri kapsayan bir süreçtir. Krize hazırlık döneminde, insan kaynakları yönetimince gerekli önlemlerin alınmasıyla, olası bir kriz durumunda iģletmeye, personele ve konuklara yönelik olumsuz etkiler azaltılabilmektedir. Kriz öncesi süreçte kriz yönetimi olası bir krizi önlemek için etkin bir yapı oluģturmakla baģlar. Diğer bir deyiģle krize neden olabilecek unsurların önceden saptanarak, ortadan kaldırılması ve önleyici mekanizmaların geliģtirilmesiyle baģlar. Ġnsan kaynakları yönetiminin kriz süreçlerinde üstlendiği görev ve oynadığı rol açısından etkin olduğu veya olması gerektiği en önemli dönem, kriz öncesi süreçtir. Çünkü bu süreçte kriz yönetimi, hem maliyet açısından en düģük maliyetle, hem de etkinlik açısından herhangi bir kriz, yani olağanüstü bir durum söz konusu olmadığı için en etkin, etkili ve verimli bir Ģekilde uygulanabilmesi söz konusudur. Bir konaklama iģletmesinde kriz yönetimi anlayıģı ve uygulaması yok ise, insan kaynakları yönetiminin krize karģı etkin bir faaliyet içerisinde olması beklenemez. Bu süreçte örgütün amaç ve varlığını tehdit eden durumlar ile ilgili sinyaller ortaya çıkmaya, iģletme ve iģletme-çevre iliģkilerinde sorunlar baģ göstermeye baģlamaktadır. Ancak örgütün bilgi alma sistemleri kriz sinyallerini yeterince alamamakta ve yönetime iletememektedir. Çevresel değiģme ve geliģmelerin örgüte yapacağı etkileri ve sonuçları değerlendiremeyen üst yönetim de yaklaģan kriz için önlem alamamaktadır. Örgütün bu aģamada karģılaģtığı sorunlar, örgütün yaģamını ve amaçlarını henüz tehdit eder nitelikte olmadığından, yönetim eski deneyimlere dayalı olarak, yetersiz bilgiyle kararlar almaktadır (Can, 2002: 336). Konaklama iģletmelerinin, turizm sektörünün yapısal özellikleri, ürettikleri ve sundukları ürünlerinin özellikleri nedeniyle krizlere karģı hassasiyeti yüksek düzeydedir. Ġnsanın insana hizmet sunduğu konaklama iģletmelerinde iç ve dıģ çevresel faktörlerden kaynaklanan ve kaynaklanması olası kriz türlerinin sayısının yüksek olması nedeniyle, krizler birer sonuç değil, birer süreç olarak yönetilmek durumundadır. Özellikle, potansiyel krizlerin ortaya çıkmadan önlenilebilmesi, konaklama iģletmeleri açısından büyük önem taģımaktadır. Bu bağlamda, krizlerin iģletmeye telafisi zor veya mümkün olmayan zararları vermeden önce önlenilmesi için insan kaynaklarının kriz yönetimi konusunda eğitilmesi, bilgilendirilmesi ve bilinçlendirilmesi konusunda insan kaynakları yönetimine önemli görevler düģmektedir. Kriz öncesi süreçte etkin bir insan kaynakları yönetiminin görevleri ve sorumluluklarını; Ġnsan kaynakları yönetiminin iģlevlerini eksiksiz, etkin ve etkili bir Ģekilde yerine getirmek, Güvene dayalı etkin bir iletiģim ortamı yaratmak, 143

Sürekli iç ve dıģ çevre analizi yaparak, çevredeki değiģimleri izlemek, ĠKY prensiplerini eksiksiz uygulamak, Kriz ve kriz yönetimi konusunda hizmet içi eğitimler vermek, Olası kriz senaryoları hazırlamak ve uygulamak, Ġnsan kaynakları ile ilgili erken uyarı sistemleri geliģtirmek, Kriz yönetim planının hazırlanmasına ve güncellenmesine katkı sağlamak, Örgütsel bağlılığı artırıcı faaliyetlere odaklanmak olarak sayabiliriz. Gerekli önleyici çalıģmalar yapılmasına rağmen krizin ortaya çıkıģı engellenememiģse ya da yaklaģmakta olan krizin sinyalleri alınıp, doğru yorumlanmamıģsa, eksik verilerle değerlendirilmiģse ve zamanında gerekli tepkiler verilmemiģse, konaklama iģletmelerinin kriz dönemine girmesi kaçınılmazdır. Krizin ortaya çıkması ile birlikte, iģletmeler artık kriz anı sürecine girmiģ olacaklardır. Bu süreç, iģletmeler krizden kurtulana kadar devam eden bir zaman dilimini kapsamaktadır. Kriz durumu hem olumlu hem de olumsuz olarak görülebilir. Kriz ister olumlu, isterse olumsuz algılansın, örgütte daha önce planlanmamıģ bir değiģimi ortaya çıkarır. Ġç ve dıģ çevredeki beklenmedik değiģimler, iģletmeyi mevcut yöntem ve tecrübelerin dıģına çıkmaya zorlar. Bununla birlikte krizin ortaya çıkardığı sorunlardan ilki, krizin algılanmasıyla birlikte, çalıģanlarda gerilimin artması, örgütsel stresin yükselmesi, çatıģmaların artması, krizin örgütün insan kaynakları üzerindeki en önemli etkileridir. Krizin ve plan dıģı değiģikliklerin çalıģanlar üzerindeki etkisi ve onların, problemlerin sıkıntısını baģka alanlara kaydırması Ģeklinde ortaya çıkar (Tutar, 2007: 115). Bunun yanı sıra, krizler, genellikle olumsuz geliģmeleri beraberinde getirerek çalıģanları strese sokar ve zamanla ruhsal sağlıklarının bozulmasına yol açar. Böylece, çalıģanların sorunları sağlıklı olarak değerlendirmelerini ve çözümleyici politikalar geliģtirmelerini engeller. Bu durum da, iģ süreçlerinde bozulmalara, yönetimdeki etkinliğin ve iģlerdeki verimliliğin azalmasına neden olur. Bu dönemlerde, krizden en çok etkilenen örgütün çalıģanları olduğu gibi, krizden çıkmada da en etkili faktör yine insan kaynaklarıdır. Etkili bir kriz yönetimi için çalıģanların moral düzeylerinin yüksek tutulması ve psikolojik yönlerinin her zaman göz önünde bulundurulması gerekir (Ekinci ve Ezici, 2006: 39). Kriz dönemlerinde, kurumlar açısından büyük değiģimlerin yaģandığı küçülme, satın alma ve birleģme kararlarında insan kaynakları yönetimi, planlamadan uygulamaya kadar kurum yönetiminin stratejik ortaklık misyonunu üstlenmektedir. Bu rolün yanı sıra kurumda değiģimin temsilciliğinden, çalıģanın kılavuzluğuna kadar pek çok karmaģık ve çeliģkili görevi bir arada yürüten insan kaynakları yönetimi, çalıģanların bu 144

kararlardan nasıl etkilendiğini kavramak, kurumun ve çalıģanların motivasyon ve performansı üzerinde oluģabilecek olumsuz etkileri minimuma indirgeyecek çözümleri üretmek ve uygulamak durumunda kalmaktadır (Küçük ve Bayuk, 2007: 799). Krizler nedeniyle çalıģanların bir bölümünün iģten çıkarılması durumunda, iģine devam edenler üzerinde yapılan araģtırmalar, çalıģanların motivasyonları, iģletmeye bağlılıkları, geleceğe iliģkin beklentileri gibi konularda olumsuz duygulara kapıldıklarını göstermektedir. Bu sonuçlar göz önüne alındığında, iģletme ve insan kaynakları yöneticilerine çalıģanların motivasyonunu üst düzeyde tutabilmek için etkin politikalar üretmeleri gerekmektedir. Kriz döneminde iç motivasyonun önemi, rutin zamanda olduğundan daha fazladır. Herkes iç motivasyondan sorumludur, ancak yönetici konumunda olanlar, çalıģanların performansından da sorumludur. Kriz dönemlerinde özellikle insan kaynakları yöneticisinin Ģu yönde davranması beklenir (BaltaĢ, 2002: 35): Birlikte çalıģtığı personelin motivasyonlarını yüksek tutmalıdır. Bunu yapabilmek için, öncelikle kendi sorumluluğunun bilincinde olmalı ve kendi motivasyonunu yüksek tutmalıdır. ÇalıĢanların, yaptıkları iģin örgüte olan katkısının ne olduğunu tam olarak anlamalarını, amaç belirleme ve karar alma süreçlerine katılmalarını sağlamalıdır. ÇalıĢanlara baģarılı olacakları yeni iģler yapma fırsatı vermeli, kendilerini baģarılı ve yeterli hissetmelerini sağlamalıdır. En önemlisi yeni bir bilinç düzeyine geçmek için, kendi beceri düzeyini ve yeteneklerini değerlendirmeli, karar verme yeteneğine güven duymalıdır. Bu bağlamda insan kaynakları yönetiminin görevi, kriz sürecinde iģletme yöneticileri ile etkin bir iletiģim ve iģbirliği içerisinde örgütsel amaçlara ulaģmak için yüksek performans gösteren kiģilerin sahip olduğu olumlu tutumları desteklemek ve sürekliliğini sağlamak, düģük performans gösteren kiģilerin tutumlarını ise hem kendilerine hem de iģletmeye yarar sağlayacak yönde geliģtirmektir. Aynı zamanda, insan kaynakları yönetiminin, kriz dönemlerinde en kritik iģlevlerden biri olan iletiģim ile oluģturulmak istenen algı doğrultusunda planlı ve yöntemli bir gayret göstermesi gerekmektedir. BaltaĢ a göre (2009), çalıģanların iģlerini ve iģletme sahiplerinin uzun yıllar içinde kurup geliģtirdikleri iģyerlerini kaybetme endiģesi yaģadığı ekonomik kriz döneminde kurumların en çok ihtiyaç duydukları özellik, dayanıklılıktır. Dayanıklılık, bir kurumun dıģtan gelen darbelere uzun süre dayanabilmesi ve belirsizliğe katlanabilmesidir. Dayanıklılık değerlerle sağlanabilir. Çünkü paylaģılan değerler güveni oluģturur. Değerler uyum ve birlik sağlar. Böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaģmak mümkün olur. Bir kurumun gücü o kurumda çalıģan bireylerin paylaģtıkları 145

ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. Bu bağlamda, krizlere ve uzun süren belirsizliğe dayanabilen kurumlarda aģağıdaki özellikler gözlemlenir: Yüksek düzeyde çalıģan bağlılığı ÇalıĢanların inandığı bir vizyonun varlığı Bütün çalıģanlarca paylaģılan ortak bir değer sistemi Kurum için yenilikçiliği ve yaratıcılığı destekleyen bir yönetim ikliminin varlığı Ġnsan kaynakları yönetimi, özellikle kriz anında artan bireysel kaygı ve endiģeler nedeniyle insan kaynaklarının enerjilerini iģ dıģındaki konulara yönlendirmemesi konusunda çaba harcaması gerekmektedir. Bu bağlamda, kriz anında iģletmelerin ihtiyaç duyduğu değerler ve bunların hayata yansımasında insan kaynakları yönetiminin izleyeceği davranıģlar Ģöyle sıralanabilir: (BaltaĢ, 2009) Ekip çalıģmasına önem vermek, Fikirlere saygı duymak, Olumlu ve olumsuz sonuçlarla ilgili sorumluluğu üstlenmek Etkin iletiģim sağlamak ve geribildirim almak, DayanıĢma göstermek (ihtiyaç duyana yardım etme) Güven ortamı sağlamak, Ortamda bulunmayanın hakkını korumak, Ġnsan olarak ilgi göstermek, Sözünü tutmak, vaatlerini yerine getirmek, Hesap vermekten kaçınmamak, DavranıĢlarının sorumluluğunu almak, Hatayı kabul etmek ve düzeltmek için giriģimde bulunmak. Krizin sona ermesi, insan kaynakları yönetimi açısından kriz yönetiminin de sona erdiği anlamına gelmemektedir. Kriz yönetiminin son aģaması, gözden geçirmedir. Gözden geçirme aģamasının amacı, krizin nedenlerini ortaya çıkararak, gelecekte yaģanacak benzer bir durumun krize dönüģmesini önleyebilmek; böylelikle örgütsel öğrenmeyi sağlamaktır. Bu aģamada insan kaynakları yönetimi, suçlu aramaktan ziyade, gerçekte ne olduğunun araģtırması, tarafsız ve dürüst bir Ģekilde hareket ederek, personelin güvenini kazanmalıdır. ĠKY, kriz sonrası aģamada krizin boyutlarının belirlenmesi ve personel üzerindeki krizin oluģturduğu etkilerin tespit edilmesi konularına odaklanmalıdır. Bu bağlamda, mevcut kriz ya da krizlerden ders çıkararak yeni krizlere karģı daha hazırlıklı olmak ve önlemler almak için zaman kaybetmeden süreçleri gözden geçirerek yeni kriz planları hazırlanmasına katkı sağlamalıdır. 146

Konaklama iģletmelerinde insan kaynakları yönetimi dinamik bir süreç olarak faaliyet göstermektedir. Bir süreç olarak kriz yönetiminde kriz süreçleri; kriz öncesi, kriz anı ve kriz sonrası olarak ele alınmasına rağmen, bir krizin bittiği bir anda diğer bir krizin ortaya çıkması veya aynı anda birkaç kriz türünün bir anda yaģanması söz konusu olmaktadır. Böyle bir ortamda, yani krizin temel unsurlarından tehdidin, belirsizliğin ve zaman baskısının olduğu bir ortamda insan kaynakları yönetiminin, hızlı ve doğru kararlar alması ve uygulaması imkânsız hale gelmektedir. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi, kriz öncesi, anı ve sonrası süreçlerde iģletmenin yönetim politikaları doğrultusunda tüm kriz süreçleriyle ilgili önlemlerin alınmasında ve hazırlıkların yapılmasında önemli bir rol oynamaktadır ve oynayacaktır. Çizelge de, PERYÖN (Türkiye Personel Yönetici Derneği) tarafından yapılan 2009 krizi ile ilgili Ġnsan Kaynakları Yönetiminde Ekonomik Kriz Önlemleri AraĢtırması Sonuçları na göre ortalamanın üzerinde etkili olan önlemler gösterilmektedir (Peryön, 2009: 24). Tablo 3. Ortalamanın Üzerinde Etkili Olan Önlemler ÇalıĢanların Ģirketin finansal durumu ve gidiģatı ile ilgili bilgilendirilmesi 81 ĠĢ verimini artırmaya yönelik yeniden yapılanma 80 ÇalıĢanların uyumu için motive ve bilgilendirici eğitimlerin düzenlenmesi 79 Maliyet azaltıcı projelerin üretilmesi 78 ĠĢten çıkarmaların bireysel performansa göre yapılması 78 ġirket içindeki hizmet ya da iģlevin taģeron firmalara transfer edilmesi 75 Fazla mesai karģılığı ücretli izin hakkı tanınması 75 Erken emekliliğin teģvik edilmesi 71 ÇalıĢanlara ücretsiz izin verilmesi 67 DıĢ kaynak kullanılarak yapılan iģlerin iç kaynaklar kullanılarak yapılması 67 ĠĢe alımların durdurulması 62 Fazla mesai ödemelerinin durdurulması 61 147

Tablo 4. Ortalamanın Altında Etkili Olan Önlemler Geçici personelin iģten çıkarılması 52 UlaĢım maliyetlerinin azaltılması 52 Tam zamanlı personelin iģten çıkarılması 48 Ücret artıģı yapılmayarak baz ücretlerin düģürülmesi 46 Yönetim becerilerini geliģtiren eğilimlerin durdurulması 44 Mesleki fonksiyonel geliģim eğilimlerinin durdurulması 35 Terfilerin durdurulması 33 Stajyer alımlarının durdurulması 33 Ġkramiye ve prim ödemelerinin azaltılması 33 ġirket içi ve dıģında yapılan etkinliklerin durdurulması 30 KiĢisel geliģim eğitimlerinin durdurulması 26 Ödül sistemlerinin uygulanmasına ara verilmesi 25 Peryön, 2009: 24 2009 yılında alınan baģlıca önlemler incelendiğinde; ÇalıĢanların Ģirketin finansal durumu ile ilgili bilgilendirilmesi, ĠĢ verimini artırmaya yönelik yeniden yapılanma, Maliyet azaltıcı projelerin üretilmesi ile ilgili önlemlerin kriz yönetimi açısından oldukça etkin olduğu dikkati çekmektedir. Bu bağlamda; örgütsel bağlılığı artıran önlemlerin kriz yönetiminde olumlu yönde etkin rol oynadığı, bunun yanı sıra örgütsel bağlılığı azaltıcı; Ödül sistemlerinin uygulanmasına ara verilmesi, Ücret artıģı yapılmayarak baz ücretlerin düģürülmesi, Ġkramiye ve prim ödemelerinin azaltılması, Terfilerin durdurulması, KiĢisel geliģim eğitimlerinin durdurulması gibi önlemlerin kriz yönetiminde etkin rol oynamadığı görülmektedir. 148

SONUÇ Günümüzde iģletmelerin karģı karģıya kaldığı rekabet koģulları ve içerisinde bulunduğu belirsizlik ortamı, iģletmeler açısından asimetrik fırsat ve tehditler içermektedir. Bozgeyik e göre (2008: 29), birbirleriyle çok yoğun iliģkili, birbirlerinden farklı ve birbirlerini farklı yönlerden etkileyen çok sayıda değiģkenin yer aldığı, çevresel değiģkenlerin değiģim hızının çok yüksek, değiģim oranının çok büyük, değiģim aralığının çok kısa, değiģim nedenlerinin çok belirsiz olduğu bir ortama has asimetrik tehditlere, simetrik yaklaģımlarla çözüm üretilmesi mümkün değildir. Bu bağlamda iģletmeler, asimetrik tehdit ve tehlikelerden korunabilmek, bu tehdit ve tehlikeleri önleyebilmek ve bu tehdit ve tehlikelerle mücadele edebilmek için farklı düģünebilmek ve hiç olmadığı kadar esnek olabilmek zorundadır. Konaklama iģletmeleri, içerisinde bulunduğu sektörün yapısı, ürettiği ve sunduğu ürünün özellikleri nedeniyle her türlü krizden ilk ve en çok etkilenen, bununla birlikte krizin olumsuz etkilerinden en son kurtulabilmekte ya da iflas etmektedir. Konaklama iģletmelerinde, potansiyel kriz veya krizler ortaya çıkmadan önlenmesi büyük bir önem taģımaktadır. Zamana karģı büyük bir hassasiyeti ve yüksek düzeyde bir ikame esnekliğine sahip bir ürünü üreten ve sunan bu iģletmeler için kriz yönetimi hayati bir önem taģımaktadır. Konaklama iģletmeleri için en önemli iki kaynak; finansman ve insandır. Ġnsan kaynağı daha da önemli bir kaynak, yani kıymet konumundadır. Çünkü insan faktörü, hem yönetsel hem de mesleki yetkinliği güçlü olduğunda Ģirkete gerekli finansman kaynağını sağlayabilmektedir. Çok az sermayeyle iyi iģletilen konaklama iģletmelerinin yanında, büyük yatırımlarla inģa edilen konaklama iģletmeleri, büyük finansman kaynağına rağmen iyi yönetilemediği veya iflas ettiği görülmektedir. Kaliteli yöneticileri ve iģgörenleri seçen ve/veya yetiģtiren, örgütsel bağlılığı yükseltmede en önemli rolü oynayan insan kaynakları yönetiminin, iģletmenin stratejik bir ortağı olarak rutin iģlevlerinin yanı sıra, örgütsel stratejik amaçlara ulaģmak için bilgilendirici, yönlendirici ve eğitici rol oynaması kaçınılmaz bir görev ve sorumluluk olarak öne çıkmaktadır. ĠĢgörenlerin dünyasında yaģamayan, suyun akıģını değiģtiremeyen yani farklılık yaratamayan insan kaynakları yöneticileri iģletmeye artı değer kazandıramamaktadır. Günümüzde krizi bir süreç olarak yönetmek durumunda olan etkin bir insan kaynakları yönetimi; operasyonel rolden stratejik rol üstlenmeye, kontrol etmekten iģ ortağı olmaya, yönetsellikten danıģmanlığa, fonksiyonel merkezlilikten iģ merkezli olmaya, iģletme içine odaklanmaktan çok iģletme dıģına ve müģteriye odaklanmaya ve çözüm odaklı çalıģmaya yönelmek durumundadır. Sonuç olarak; Ġnsan kaynakları departmanı yöneticilerinin, kriz dönemlerinde alacağı önlemleri özet olarak üç aģama değerlendirmek gerekmektedir. Bunlar; 149

ĠĢletmelerin kriz dönemlerinden önce rasyonel sayılarda eleman alımı yapması Ġnsan gücünü çok iyi yönetmesi Kriz anında eleman çıkarmanın ilk akla gelen çıkıģ yolu olmaması gerektiğidir. 150

KAYNAKÇA AKINCI, Z. (2010), Konaklama ĠĢletmelerinde Kriz Yönetimi: Alanya Bölgesindeki Konaklama ĠĢletmelerinde Kriz Sürecinde KarĢılaĢılan Sorunların Tespit ve Çözümüne Yönelik Bir AraĢtırma, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Isparta. ARTHUR, J.B. (1994), Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover, Academy of Management Journal, 37(3), s. 670-687. BALTAġ, A. (2009), Değerlerle Kriz Yönetimi, www.acarbaltas.com/makaleler.phd., EriĢim: 28.12.201 BALTAġ, A. ve BALTAġ, Z. (2002) Stres ve BaĢa Çıkma Yolları, Remzi Kitabevi. BECKER, B. Ve GERHARRT, B. (1996), The Impact of Human Resources Management on Organizational Performance: Progress and Prospects, Academy of Management Journal, 39(4), s. 779-801. BOZGEYĠK, A. (2008), Krizlerden Yükselerek Çıkın, Beta Basım Yayım, 1.Baskı, Ġstanbul. BUDAK, G., ALDEMĠR, C. ve ATAOL, A. (2004), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, BarıĢ Yayınları, Ġzmir. BĠLGĠN, H., F. (1998), Turizmde Risk ve Kriz, 1. Turizm ġurası Bildirileri, T.C. Turizm Bakanlığı, s. 51-53, Ankara. CAN, H. (2002), Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitapevi, Ankara. DELANEY, J.T. ve HUSELĠD, M.A. (1996), The Impact of Human Resouces Management Practices on Perceptions of Organizational Performance, Academy of Management Journal, 39(4), s. 949-969. DEMĠRKAYA, H. ve AYDIN, A. (2006), The Strategic Management and Reorganization of Human Resource Management in Crisis Process, II. International Strategic Management Conference. EKĠNCĠ, H. ve ĠZCĠ, F. (2006), Kriz Yönetiminde Ġnsan Kaynaklarına Psikolojik Desteğin Önemi ve Kayseri Tekstil Sektöründe Bir AraĢtırma, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (12), s.39-54. GLAESSER, D.(2005), Turizm Sektöründe Kriz Yönetimi, (Çev: A.Bahadır Ahıska), Set-Systems Yayıncılık, Ġstanbul. HUSELĠD, M.A. (1995), The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 38 (3), s.635-672. ICM(2010), Annual Crisis Report, Volume 19, No. 1, Kentucky, USA. KÜÇÜK, F. ve BAYUK, N. (2007), Kriz Ortamında Bir BaĢarı Faktörü olarak ÇalıĢanların Kurum Ġmajı, Journal of YaĢar University, No 7, Vol 2, s. 795-808, Temmuz. 151

KÜSKÜ, F. (2001), Kriz Döneminin Ġnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarına Etkileri: Ampirik Bir Ġnceleme, Amme Ġdaresi Dergisi, Cilt 34, Sayı 1, s. 15-32. PĠRA, A. ve SOHODOL, Ç.( 2004), Kriz Yönetimi, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul. ÖZDEN, K. (2009), ĠĢletme ve Örgütlerde Toplam Kriz Yönetimi, 1. Bası, Beta Basım Yayım, Ġstanbul. ÖZTÜRK, A.(2003), Kriz Yönetimi ve Tekstil Sektörüne Etkileri Ġle Ġlgili Bir Uygulama, Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, ĠĢletme Anabilim Dalı, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Konya. PERYÖN (2009), Ġnsan Kaynakları Yönetiminde Ekonomik Kriz Önlemleri AraĢtırma Sonuçları, 17. Ulusal Ġnsan Yönetimi Kongresi, 9-11 Kasım, Ġstanbul. RITCHIE, B., W. (2004), Chaos, Crises and Disasters: A Strategic Approach To Crisis Management In The Tourism Ġndustry, Tourism Management 25, pp. 669-683. SEYMEN, O., A., BOLAT, T. Ve ÇEKEN, H. (2004), Turizm ĠĢletmelerinde Krizler, Etkileri ve Krizden ÇıkıĢ: Kriz Yönetimi, Verimlilik dergisi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını, Sayfa:105-140. SNELL, S.A. ve YOUNDT, M.A. (1995), Human Resources Management and Firm Performance: Testing a Contingency Model of Executive Controls, Journal of Management, 21(4), s. 711-737. TOPALOĞLU, M. ve TUNÇ, A. (1997), Turizm ĠĢletmelerinde Kriz Yönetimi, Anatolia: Turizm AraĢtırmaları Dergisi, 1-2 (8), s. 88-94. TUTAR, H. (2007), Kriz ve Stres Yönetimi, Seçkin Yayıncılık, Ankara. ULMER, R., R., SELLNOW, T., L. ve SEEGER M. (2007), Effective Crisis Management, Sage Publications Inc., USA. WOOD, S. (1995), The Four Pillars of HRM: Are They Connected, Human Resource Management Journal, 5 (5), s. 49-59. YOUNDT, M.A., SNELL, S.A., DEAN, J.W. ve LEPAK, D.P. (1996), Human Resorces Management, Manufacturing Strategy and Firm Performance, Academy of Management Journal, 39(4), s. 836-866. 152