ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 1. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 1.1. Örgüt Kültürü Kavramı Örgüt kavramı iki değişik anlamda kullanılabilir. Birincisi bir yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelen örgüttür. İkinci anlamda ise, bu yapının oluşturulması sürecini, bir dizi faaliyeti, örgütlenmeyi ifade eder. Hatta bazen örgüt kavramına bir üçüncü anlamda verilmektedir. Bu anlamda örgüt, toplumdaki diğer varlıklar arasında bir sosyal sisteme verilen isimdir (Koçel, 1989). Kültür, bir toplumun yaşama, türünü sürdürme, örgütlerini düzenleme, öğrenilmiş davranış biçimlerini, bilgi, inanç ve insanlarla oluşan tüm etkinliklerini karşılamak ve gereksinimlerini yerine getirmek için geliştirdiği bir yaşam biçimidir (Özkalp, 2002). Peters ve Waterman (1982) tarafından Amerika da, Japon yönetim sanatı çalışmalarıyla Pascale ve Athos, Z teorisi ile Ouchi tarafından Japonya da aynı dönemlerde ilk kez incelenmiş olan örgüt kültürü kavramı literatürde firma kültürü, kurumsal kültür, işletme kültürü olarak da çeşitli şekillerde ifade edilmektedir (Unutkan, 1995). Örgüt kültürünün tek bir tanımını yapmak oldukça güçtür. Bu kavramın doğuşundan bugüne çeşitli değişmler yaşamıştır. Bu tanımlardan bazılarına değinecek olursak: Peters ve Waterman (1982) örgüt kültürünü baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, çalışmalara sembolik anlamlarla yansıyan örgüt içindeki hikayeler, inançlar, sloganlardan meydana gelmiş bir yapı şeklinde tanımlamışlardır. Bu alanın önemli araştırmacılarından Schein ise bir grubun dışa uyum ve bütünleşme sorunlarını çözmek için yarattığı ve geliştirdiği belirli düzendeki temel varsayımlar şeklinde tanımlamıştır. Örgüt kültürü E. Schein e göre, üç katmana ayrılarak incelenir. Her katman kültürün yansıması ve anlaşmasına katkı sağlar. Birinci katman fiziksel düzen ve sosyal çevrenin bulunduğu üst katmandır. Bu katmanda üretimde kullanılan teknoloji, iş akışı, iş düzeni, ofis düzeni, konuşulan dil, toplantı odası düzeni, toplantıları yapma ve tartışma düzeni 1
yer alır. Orta katmanda ise, davranışlara rehber olan ve sorun çözüm yollarını oluşturan değer yargıları yer alır. Grup üyeleri yazılı olmayan, bu değer yargılarını birbirleri ile konuşarak birbirlerine aktarırlar. Alt katmanda ise, örgütte genel kabul görmüş varsayımlar vardır. İnanç ve değerlerin şekillenmesinde bu varsayımların tüm üyelerce bilinmesi ve farkında olunması gerekir (Schein, 1985). Deshpande ve Webster (1989) örgütsel davranış, sosyoloji ve antrapoloji alanlarından da esinlenerek örgüt kültürünü kişiye örgütsel işleyişi anlamada yardımcı olan ve yine kişiye örgüt içindeki davranışları ile ilgili normlar sağlayan ortak değer yargıları ve inançlar düzeni şeklinde tanımlamışlardır. Örgütsel kültür, örgüt üyelerinin paylaştığı duygular, normlar, etkileşimler, etkinlikler, beklentiler, varsayımlar, inançlar, tutumlar ve değerlerden oluşmaktadır. Örgütsel kültür çalışma yaşamında güçlü bir değer mekanizmasıdır (Callahan, ve Fleenor, 1988). Örgüt kültürünün anlaşılmasında sistem ve durumsallık yaklaşımları önemli rol oynamaktadır. Sistem yaklaşımına göre her sistem kendinden daha büyük bir sistemin alt sistemidir ve her sistem bazı alt sistemlerden oluşur. Buna göre örgüt içinde yaşadığı ve girdi sağlayarak çıktıklarını sunduğu toplumun bir alt sistemi durumundadır. Dolayısıyla toplum kültürü ile örgüt kültürü arasında sistem-alt sistem ilişkisi var olup bu iki olgu birbirinden bağımsız olarak ele alınmamalıdır. Toplum kültürü ile örgüt kültürü arasındaki ilişkiyi ele alan ve farklı kültürlerde iş hayatı değerlerinin ne yönde geliştiği, çalışanların motivasyon ve beklentilerindeki farklılıkların hangi unsurlardan kaynaklandığı konusunda katkılar sağlayan önemli bir araştırma Hofstede tarafından gerçekleştirilmiştir (Hofstede, 1991). Örgüt kültürü ile ilgili iki tür düşünceden söz etmek uygun olur. Birincisinde kültür o örgütün sahip olduğu bir değişken olarak ele alınmıştır, ikincisinde ise kültür örgütle özdeşleştirilmektedir. Kültür bir değişken olarak düşünüldüğünde, toplumdan örgüte geçen ya da yönetim tarafından yaratılan bir olgudur. Kültürün bireylerle gelen bir takım sembol ve ifadelerin ürünü olduğu savunulduğunda, kaynağın sosyal bütünleşme olduğu kabul edilir. Bu durumda örgüt ve kültürü özdeştir. Örgüt üyeleri sembol ve ifadelerle bütünleşmekle kalmaz. Kültürü zaman içerisinde yeniden ve değiştirerek yaratırlar (Berberoğlu, 1990). 1.2. Örgüt Kültürünün Özellikleri ve İşlevleri Örgüt kültürünün özellikleri farklı biçimlerde ifade edilmiştir. Bir gruplandırmada örgüt kültürünün özellikleri şu şekilde ifade edilmiştir (Erdem, 1996): 2
Örgüt kültürü, örgüt gerçeğinin görülmesine imkan veren bir paradigmadır. Bu paradigma üyelerin örgütte nasıl davranacaklarını bilme yeteneklerini artırır. Böylece örgüt içindeki bir problemi çözmede benzer yaklaşımlardan yola çıkmayı sağlar, Her örgütün kültürü onu diğerlerinden ayıran özgün kimliğini ifade eder, Çoğunluk tarafından kabul edilmiş kültürel düzenlemeler kısmen örgütlerdeki güçlü kişilerin etkisi altında olabilir. Bir kültür, etkisi ve gücü farklı bir çok alt kültürden meydana gelir. Büyük örgütlerde egemen bir kültür ve çeşitli alt kültürler söz konusudur, Kültür, uzun ve sürekli bir sürecin sonucudur, kökleri geçmiştedir ve geleceğe uzanır, Kültür durağan bir olgu değildir. Değişen ekolojik, sosyolojik, psikolojik koşullara uyum sağlayamadığında bozulmaya ve yok olmaya başlar. Örgüt kültürünün özellikleriyle ilgili yapılan gruplandırmalarda benzer özellikler de yer almaktadır. Başka bir gruplandırmaya göre bu özellikler kısaca şu şekildedir (Beril, 1998): Kültür ayırt edicidir, Örgüt kültürü kararlı bir yapıdadır, Kültür, ifade edilmeden de anlaşılabilir, Kültür semboliktir, Kültür bütünleştiricidir, Kültür kabul görmüştür, Kültür üst yönetimin bir yansımasıdır. Örgüt içinde kültürün önemli bazı işlevleri vardır. Stephen P. Robbins e (1994) göre bu işlevler şu şekilde belirtilebilir: Her örgütün kültürü onu, diğerlerinden ayıran özellikler içerir. Kültür burada sınırları belirleyici bir işlev görür, Örgüt üyelerine kimlik duygusu kazandırır, Kültür, bireylerin örgüte bağlılıklarını pekiştirerek, örgütün çıkarlarına daha çok hizmet etmelerini sağlar, 3
Kültür, bireyler arasındaki bütünleşmeyi artırarak örgütü bir arada tutan sosyal bir yapıştırıcı görevini görür, Kültür, örgüt üyelerinin tutum ve davranışlarını biçimlendiren ve yönlendiren bir rehber olmanın yanında bir kontrol mekanizması işlevi de görür. 2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TEMEL ÖĞELERİ Pek çok çalışmada örgüt kültürünün öğeleri farklı şekillerde açıklanmıştır. Bu alanda tam bir görüş birliği olmamakla birlikte, yapılan gruplandırmalarda benzer kavramlar söz konusudur. Bu kavramlar aşağıdaki şekilde açıklanabilir. 2.1. Temel Değer Sistemi ve Normlar Bir örgütün temel değer sistemi, kültürün tanımlanmasında ana öğedir. Örgüt üyeleri için neyin iyi-kötü olduğunu, neyin istenip istenmeyeceğini, neyin yapılması-yapılmaması gerektiğini tanımlar ve davranışların temelini oluşturur (Erdem, 1996). Bu nedenle çalışanların paylaştığı temel değerler örgüt kültürünün paydasını oluşturmaktadır. Temel değerler. Herkese, ortak çalışma sonucu ulaşabilecekleri hedefleri gösterir, o hedeflere ulaşmada kullanılacak stratejilerin ana noktalarını ortaya çıkarır ve çalışanlara günlük karar ve davranışlarında uymaları gereken asgari müşterekleri gösterir (Kozlu, 1988). Değerler soyut oldukları için çalışanlarca doğru anlaşılması somut davranışlarla aktarılmasına bağlıdır. Örneğin, çalışanlara örgütte bencillikten arınmış bir yardımlaşmanın tercih edildiği benimsetilmek isteniyorsa bunun somut davranışlarla gösterilmesi gerekir. Yöneticiler kendi davranışlarında bunu yansıtmak zorundadırlar. Böylece çalışanlar yardımlaşma felsefesini somut biçimde daha iyi kavrayacaklardır. Bunun sonucunda bireysel tercihler yerini zamanla kolektif bir fikir birliğine bırakacaktır. Soyut değerler, somut örneklerle pekiştirildiğinde göz ardı edilme riskinden de kurtulmuş olacaktır (Ouchi, 1985). Örgütlerin başarısında çalışanların örgütün temel değerlerini anlayıp benimsemesi önemli bir etkiye sahiptir. Amerika da başarılı örgütlerin kültürlerini inceleyen Deal ve Kennedy, söz konusu örgütlerin temel değerlere önem verenler olduklarını tespit etmişlerdir. Bu tür örgütlerin başlıca özelliklerini şu şekilde belirtmişlerdir (Akıncı, 1998): İşlerini nasıl yürütecekleri hakkında apaçık ve kesin felsefeleri vardı, Yönetim, temel değerleri organizasyona iletmeye ve değişen ekonomik ortama ve iş ortamına uyum sağlayabilmek için değerleri yoğurup şekillendirmeye büyük özen gösteriyorlardı, 4
En alt kademedeki görevliden yönetimin en üst seviyelerine kadar firma için çalışan herkes bu değerleri biliyor ve paylaşıyordu. Örgütsel değerlerle bağlantılı olarak normlar da önemlidir. Normlar örgütün temel değerlerine uygun olarak geliştirilen, çalışanların çoğunluğunca benimsenen davranış kuralları ve ölçütleridir. Normlar, olay ve durumları açıklama ve yorumlamada çalışanlara kılavuzluk eden ve sosyal olarak oluşturulan kuralları ifade eder (Şişman, 2002). İşgörenlerin rolleri, normlarla değerlendirilir. Örgütün kültürel normları kimi kez yasalarca benimsenerek, işgörenlerin örgüte karşı tutumlarını, sorumluluk üstlenmelerini düzenleyen yasal kural ve ölçütler olarak ortaya çıkar. Örgütün kültürel normları bir işgörenden beklenen rolleri belirlediği gibi, işgörenin bu rolleri yapmasını da onaylar. Ayrıca normlar, bir işgörenden haksız yere istenecek rolleri de engeller. Böylece normlar, işgörenin hangi rolleri oynayacağını hangilerini oynamayacağını göstererek davranışı yönlendirir (Başaran, 1982). 2.2. Öykü ve Mitler Örgüt kültürü açısından önem taşıyan ve genellikle örgütün geçmişine yönelik olayların, abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taşıyıcılarıdır. Öyküler ve mitler örgütün geçmişi ve bugünkü durumu arasında köprü görevi görürler (Unutkan, 1995). Öyküler örgüt kültürünün önemli bir bölümünü teşkil eder. Aktarılmak istenen bir değer, belli bir öyküyle bütünleştirilince, soyut bir şekilde ifade edilmesinden daha inanılır hale gelmekte ve kolay kolay unutulmamaktadır. Bir örgüt folkloru oluşturan bu öyküler, gerçek ya da yarı gerçek olaylar üzerine kurulu olmaktadır (Ouchi, 1985). Özellikle etkin örgütlerde örgüt felsefesini yansıtan bu öyküler, örgütün temel değerlerini içerir. Örgütsel açıdan bütünleşme ve kontrol işlevini yerine getirir. Bu öyküler ayrıca, örgüt içindeki sosyal sınıf, güç ve statülerin de önemli göstergeleridir. Öyküler aynı zamanda, örgütteki bireylerin, rolleri tanımasında ve kimin ne şekilde hareket etmesi gerektiği konusunda da yol gösterici işlevini de görmektedir. İçerdikleri çeşitli değerler aracılığıyla bazı örgütsel sorunların çözümüne de yardımcı olmaktadır (Şişman, 2002). Mitler ise, çoğunlukla doğru olmasa da; genelde çok önemli gerçekleri çalışanlara iletme görevini yerine getirirler. Mitler çalışanları belirsizlikten korur. Mitler her örgütte bulunmakla beraber, güçleri ve etkileri farklı olmaktadır. Çalışanlarca paylaşılan bir mit, örgüt içindeki dayanışmanın ve yön duygusunun gelişmesini sağlarken, dış çevrenin güven ve desteğinin korunmasını da kolaylaştırır. İster doğru olsun ister olmasın öykü ve mitler, çalışanların kıssadan hisse çıkarmalarına, motive olmalarına ve örgütle bütünleşmelerine katkı 5
sağlamaktadır. Özellikle örgüte yeni katılan bireylere temel değerlerin aktarılmasında ve onların sosyalleşmelerinde kullanılan etkili araçlardır. Ayrıca bu öykü ve mitler örgütün, geleneklerini nesilden nesile aktararak ebedileştirmektedir (Akıncı, 1998). 2.3. Liderler ve Kahramanlar Kahraman ve liderler, örgütte ideal özelliklere sahip olarak görülen üyelerdir. Bunlar örgütteki çalışanlar için örgütsel değer ve ideallerin içinde yaşandığı, gözlendiği, açıklandığı yaşanmış örnekleri ve rol modellerini temsil ederler. Örgütün en üst düzeydeki yöneticisi bir lider, kahraman olarak görülebileceği gibi, bu lider ve kahramanlar örgütün herhangi bir kademesindeki üyeler arasından da çıkabilir (Şişman, 2002). Özellikle yeni kurulan örgütlerde kültürün oluşumunda ve sosyalizasyon sürecinde liderlerin etkileri daha çok hissedilir. Liderlerin yarattıkları rol modelleri, önemli olaylarla başa çıkma şekilleri, işe alma, seçim, terfi, iletişimi sağlama gibi konularda kullandıkları kriterler bu etkileri oluşturur. Bu etkilemenin doğal sonucu olarak örgüt üyelerince gözlenen liderlerin davranışları zamanla kurallar haline dönüşür. Bu nedenle, bilinçli olsun veya olmasın, liderlerin davranışları diğerleri için anlam taşıdığından sürekli olarak örnek kabul edilir (Erdem, 1996). Etkili ve köklü kültürlere sahip örgütler, kendileri için ideal davranış modelleriyle kültürün temel değerlerini simgeleyen lider ve kahramanlarını örgüt kültürlerinin temel bir öğesi olarak yaşatırlar. Bu anlamda yaşatılan pek çok kurucu lider ve kahramanlar vardır. Ford Motor da Henry Ford, IBM de Thomas Watson, McDonald s da Roy Kroc, Hewlett-Packard da David Packard, örgütlerinin kültürlerini şekillendirmede çok etkili olan lider kahramanlara birkaç örnek olarak gösterilebilir (Robbins,1994). 2.4. Semboller Örgütün geçmişindeki başarılar, kurucuların ya da aktüel olarak önemli kişilerin konuşmaları, jestleri, eylemleri veya örgüt çalışanlarından herhangi birinin yarattığı ve öyküye dönüşmüş ilginç bir olay, giderek kalıcı bir sembole dönüşür ve bir mesaj içerir. Semboller davranışları düzenleyip yarattıklarından örgüt gerçeği üzerinde önemli bir etkiye sahiptirler ve açıklayıcı bilgiler taşırlar (Erdem, 1996). Semboller, özel anlamların kodlandığı, bir örgütün üyeleri tarafından paylaşılan kültürel öğelerin en kapsamlısıdır. Semboller, anlam zenginliği oluşturan, heyecan uyandıran ve bireyleri eyleme yönlendiren, sözel, davranışsal ifadeler, çeşitli fiziksel nesneler olabilmektedir. Ayrıca örgüt içi bireylerin dışında örgüte yeni katılan bireyler de örgütsel yaşamda etkili olan değerleri, inançları, normları büyük oranda bu 6
semboller aracılığıyla tanımakta ve öğrenmektedir. Bu yönüyle örgütsel semboller, örgüt üyeleri arasında kullanılan bir iletişim aracı olmanın yanında örgütsel sosyalleşme sürecinde de önemli bir öğrenme aracı olmaktadır (Şişman, 2002). Örgüt kültürünü pekiştirmeye yardımcı olan pek çok fiziksel semboller vardır. Alanların tasarımı ve binaların mimari özellikleri, mobilyalar, örgüt üyelerinin giyim tarzı vb. semboller sayılabilir. Bu semboller çalışanlara kimin önemli olduğunu, üst yönetimce arzulanan eşitlik derecesini ve uygun davranış biçimlerini (risk alan, tutucu, otoriter, katılımcı, bireyci, sosyal) aktarır (Robbins,1994). 2.5. Törenler ve Toplantılar Törenler ve toplantılar, bireylere neyin önemli ve değer ifade ettiği; neyin yapılması veya yapılmaması gerektiğini vurgulayarak örgüt üyeleri için ortak bir yaşam sağlayıcı görev de üstlenir (Şişman, 2002). Tören ve toplantılar örgüt kültürünün çalışanlara aktarılmasında önemli bir işleve sahiptirler. Bunlar kültür ile şekillenen çalışanlar arası ilişkilerin göstergeleri olmanın yanında, bu ilişkilerin pekiştiricileridirler (Akıncı, 1998). Bu tören ve toplantılar örgütlere göre çeşitlilik gösterir. Örneğin, IBM de kendi satış kotalarını başarıyla yürütenlere yönelik yıllık törenler düzenlenirken, Intel de bir çalışan takdir edilen bir şeyler yaptığı zaman yöneticiler o çalışana bir teşekkür ifadesi olarak M&M nin çikolatasını hediye ederlermiş. Bu uygulama bu örgütün kurucusu tarafından yıllarca önce başlatılmış ve bir gelenek halini almıştır (Hodgetts, 1996). 2.6. Dil Dil her şeyden önce bir iletişim ve anlaşma aracı olmanın yanında, kültürün de temel bir unsurudur. Bir örgütte kullanılan yazılı ve sözlü dil, bu dil içinde yer alan argo ifadeler, deyimler, şakalar, mecazlar, benzetmeler, sloganlar, selamlaşmalar bu kapsama girer (Gürgen, 1997). Örgütlerdeki alt birimler dili bir kültürün veya alt kültürün üyelerinin belirtmek amacıyla da kullanırlar. Bireyler bu dili öğrenerek kültürü benimsediklerini gösterirler. Her birim üyeleri kendilerine özgü bir terminoloji geliştirirler. Bu terminoloji benimsendikten sonra belirli bir kültürün üyelerini birleştiren ortak bir payda görevini görür (Robbins,1994). 2.7. Maddi Kültür Unsurları Kültürün görünen dışa yönelik unsurlar olan maddi kültür, örgüt binalarının mimari özellikleri, çalışma yerlerinin düzenlenmesinde kullanılan dekoratif eşyalar, araçlar, gereçler, kullanılan teknoloji, üyelerin giyim özellikleri, örgütün flaması, amblem, afiş, poster, rozet gibi unsurlardır (Gürgen, 1997). 7
2.8. Örgütsel Uygulamalar Örgütsel uygulamalar, bir örgütte benimsenen temel kültürel özellikleri yansıtmaktadır. Örgüt kültürünün mevcut durumunun, bazı örgütsel uygulamaların analiz edilmesiyle açığa çıkacaktır. Örgüt kültürünün oluşumunda önemli rol oynayan bu uygulamalara ödül-ceza sistemleri, performans değerlendirme sistemleri, denetleme ve ödeme sistemleri, eğitim programları vb. gibi uygulamalar örnek gösterilebilir (Şişman, 2002). 3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ AÇIKLAYAN BAZI MODELLER 3.1. Ouchi nin Kültür Modeli (Teori Z) Örgüt kültürünün etkinliğini açıklayan modellerden biri William G. Ouchi (1989) tarafından oluşturulan Teori Z modelidir. Ouchi, Japon ve Amerikan örgütlerinin temel özelliklerini karşılaştırmalı bir şekilde inceleyerek bu modeli oluşturmuştur. Ouchi, bu teoride üç ayrı örgüt grubunun varlığını kabul eder. Örgüt kültürünün etkinliğini bu üç örgüt grubu üzerindeki incelemeleri sonucu ortaya koymuştur. Birinci grup tipik Amerikan Örgütleri (A Tipi), ikinci grup tipik Japon Örgütleri (J Tipi) ve üçüncü grup ise oldukça başarılı görülen ancak birinci ve ikinci grup örgütlerden farklı olan Amerikan örgütleri (Z Tipi) oluşturmaktadır. Bu üçüncü grup örgütler (Z Tipi ) özellikle kültürel unsurlar açısından, birinci (A Tipi) ve ikinci (J Tipi) grup örgütlerin güçlü yönlerinden oluşan bir yaklaşımı benimsediklerini belirlemiştir. Ouchi, yaptığı kültürel analiz de, bu üç örgüt grubunu, istihdam, değerlendirme, kariyer, kontrol mekanizmaları, karar alma şekilleri, sorumluluk biçimi, çalışana yönelik ilgi düzeyi unsurları açısından karşılaştırmıştır. Z tipi örgütlerde bir örgüt kültürünün oluşturulması mecburiyeti vardır. Tipik Japon örgütlerinde görülen ömür boyu istihdam anlayışına karşı Amerikan örgütleri kısa süreli istihdamı benimsemektedir. Oysa Z tipi örgütlerde uzun süreli istihdam anlayışı kabul edilmektedir. Bu uygulama çalışanların örgüte karşı bağlılık duygusuyla yaklaşmasına neden olmaktadır. Bu bağlılık çalışanın bütün yeteneklerini örgüte adamasını sağlar. Z tipi örgütlerde yavaş değerlendirme ve terfi süreci benimsenmektedir. Zamana bağlı olmadan bireye yetenekleri doğrultusunda uzun süre içinde terfi verilmesi şirket içi oyunların oynanmasını engellemektedir (Ouchi, 1989). 3.2. Peters ve Waterman ın Kültür Modeli Peters ve Waterman Amerika da başarılı olan örgütler üzerinde araştırma yaparak, bu örgütleri başarılı yapan unsurların neler olduğunu bulmaya çalışmışlardır. Mükemmeli Arayış adını verdikleri bu çalışmalarında IBM, Walt Disney ve Mc Donald s gibi birçok 8
başarılı Amerikan örgütlerini bu kapsamda araştırmışlar ve bu araştırmanın sonucunda bu örgütleri başarıya götüren temel kültürel değerleri sekiz madde halinde ele almışlardır. Başarılı örgütlerin kültürünü oluşturan ve mükemmel olarak nitelenen bu sekiz temel değer aşağıdaki şekilde özetlenebilir (Peters ve Waterman, 1995): 1- Eylemden Yana Olmak: Yöneticiler çok hızlı karar vermek zorundadırlar. Uygulanacak bir konu hakkında yöneticilerin kararı örgütün hareketini durdurmaz. Beklemeden karar vermenin nedeni rakiplerin aynı konuyu ele alıp daha önce uygulama riskidir. Yeni bir düşünce üretildiği zaman bunu hemen uygulamaya koymak bu örgütlerin temel kültürel özelliğidir. 2- Müşteriye Yakınlık: Bu örgütlerde müşteriye yakın olmak ve onlara değer vermek önemlidir. Bunu kolaylaştıracak yaklaşımlar geliştirmişlerdir. Müşterilere kaliteli hizmet sunmak ve güvenlerini kazanmak temel kültürel değerdir. Müşteriye yakınlık aynı zamanda bir sonraki ürünün onların isteklerine uygun olmasını sağlamaktadır. Bu örgütler müşteriye yönelik olmayı bir maliyet artışı olarak görmemekte, dahası bunu bir tutku olarak yorumlamaktadırlar. 3- Özerklik ve Girişimciliği Destekleme: Mükemmel olarak nitelenen bu örgütlerde liderler ve yenilikçi yaratıcı düşünceler teşvik edilmektedir. Böyle bir ortamı oluşturmaya yönelik olarak da bürokrasi en aza indirilmektedir. Girişimciliği örgütün en alt düzeylerine kadar yaygınlaştırarak, riske girme eğilimini desteklemektedirler. Geçmişte yöneticilerin nasıl riske girip başarı elde ettikleri bütün çalışanlara anlatılarak kültürel mitler oluşturulmaktadır. 4- İnsanlar Aracılığıyla Verimlilik: Bu örgütlerde çalışanlar örgütün en önemli öz kaynağı olarak görülmektedir. Temel anlayış, verimlilik sağlanmak isteniyorsa insana saygının kaçınılmaz olduğu kabul edilir. Bireye saygı başarının kaynağı olarak görülmekte ve bu yaklaşım en önemli kültürel değer olarak kabul edilmektedir. 5- İşin İçinde Olmak ve Değerlerle Yönlenmek: Bu örgütlerde yöneticiler her şeyle ve herkesle yakın ilişki içindedirler. Böylece her bölümde işin nasıl yapıldığı ve kimlerin çalıştığı konusunda yeterli bilgi sahibi olmaktadırlar. Ayrıca bu örgütlerde başarının temeli olarak açıkça ortaya konmuş değerlere bağlılık öğesi görülmektedir. 6- En İyi Bildiği İşi Yapmak: Bu örgütler en iyi bildikleri işe bağlı kaldıkları için yüksek etkinlik gösterebilmektedirler. 9
7- Yalın Biçim, Az Kurmay: Mükemmel olarak nitelenen bu örgütlerde yalın örgüt yapısı benimsenmektedir. Ayrıca üst yönetim az ama kaliteli yöneticilerden oluşmaktadır. Bu örgütlerde nicelik değil, nitelik değer ifade etmektedir. 8- Gevşek ve Sıkı Özelliklerin Birlikte Bulunması: Bu örgütlerde merkeziyetçi ve yerinden yönetim uygulamaları bir arada yer alır. Temel değerlerin korunmasında merkeziyetçi anlayış ön plana çıkarken, bireysel yaratıcılığı sağlamak için yerinden yönetim uygulaması en alt basamaklara kadar yaygınlaştırılmaktadır. 3.3. Parsons un AGİL Modeli ABD li sosyal psikolog T. Parsons, örgüt kültürünün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuştur. Bilindiği üzere Parsons sistem yaklaşımında sosyal sistemlerin karmaşıklığının, işleyiş mekanizmasını ve alt sistemlerin üst sistemlere bağlılığı konusunu inceleyen ve kuram geliştiren değerli bir sosyologdur. Parsons un modelinde dört fonksiyon vardır. Bunlar; uyum, amaca ulaşma, bütünleşme ve meşruiyet adlarını taşımaktadır. Bu dört fonksiyonu İngilizce isimlerinden dolayı model AGİL adlarıyla anılmaktadır (Eren, 1998). Parsons, her sosyal sistemde bu fonksiyonların var olmasının gerekliliğini savunmaktadır. Parsons a göre her sistemin bağlı olduğu bir üst sistem ve kendisinin de içinde alt kısımları veya sistemi vardır. Sosyal olarak uyumu ve çalışmayı sağlamak için sistem, alt kısımlarıyla bütünleşmeli, üst sistemle ya da sistemlerle de topluma ve ortama uyum sağlamalıdır. Bir sistem toplumca dışlanmamak için bu sistemin işlevleri topluma yararlı olmalı ve onun tarafından kabul edilmelidir. Modelde öne sürülen bütün bu işlevlerin yerine getirilmesinde, kültürel değerler en önemli araçlar olarak tanımlanmaktadır. Bu değerler sayesinde sistem ortamdaki hızlı değişme ve gelişmelere ayak uydurabilir. Alt sistemlerle ve üst sistemlerle entegrasyon ve uyum sağlayarak toplumdan dışlanıp örgütsel işlevini sona erdirmez. Yasal olarak çalışmalarına devam eder ve amaçlarına erişir. Bu nedenle, sosyal sistemlerin kuruluşunda ve devamında kültürel değerlerin rolü büyüktür (Eren, 1998). 3.4. Deal ve Kennedy nin Sınıflaması Deal ve Kennedy çevrenin yalnızca örgüt yapısı üzerinde değil aynı zamanda örgüt kültürü üzerinde de büyük etkisi olduğunu ileri sürmüşlerdir. Yüzlerce işletme kültürü üzerinde yaptıkları araştırmalar sonucu örgütleri dört kültürel sınıflandırmaya ayırmışlardır. Bu sınıflandırmayı yaparken iki kriter üzerinde durmuşlardır. İlki, işletmenin stratejik kararlarına ilişkin çevresel belirsizlik derecesi, ikincisi ise, işletmenin aldığı kararların başarısına ilişkin 10
çevreden edinilen geri bildirim hızı (Daft, 1991). Bu kültürel sınıflar şunlardır; Sert erkek, Maço kültürü Sıkı çalış/ Sert oyna kültürü Şirketin üzerine iddiaya gir kültürü Süreç kültürü Sert Erkek, Maço Kültürü: Çevresel belirsizlik derecesinin yüksek dolayısıyla yüksek riskli karar vermenin olduğu ve geri beslemenin hızlı olduğu çevresel koşullarda ortaya çıkmaktadır. Bu tür işletmeler yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve sonuçları hemen alan işletmelerdir. Bu yüzden, kavgaya tutuşan ve hemen netice alan sert erkek tiplemesi yapılmaktadır. Bu kültürü uygulayan işletmeler reklama, davetlere ve danışmanlığa önem verirler. Bu tür işletmelerde yıldız olan bireylerdir, gruplara veya takımlara önem verilmez. Maço kültürüne sahip başlıca sektörler reklam, film, inşaat ve kozmetik sektörleridir. Bu sektörlerde risk çok fazla ama aynı zamanda kazanç da çok fazla olabilmektedir. Özellikle film endüstrilerinde, çok büyük harcamalar yapılarak çekilen bir film maliyetinin iki katı kazanç bile sağlayabilirken bazı filmler de ise büyük zararlara uğranabilmektedir. Böyle bir kültürü benimseyen şirketler, hızlı ve cesur kararlar alabilen ve sonuçlarından çekinmeyen ve gerektiğinde başarısızlıklara da hazır olabilen çalışanlar isterler. Örgütün lideri konumunda olan tepe yöneticiler bu tür kültürlerde çok riskli kararları cesaretle alabildikleri için kahraman olarak görülürler. Maço kültürlerde uzun dönemli planlar yerine kısa dönemli başarılara çok daha fazla önem verilir. Ayrıca hatalardan ders almak ve planlar oluşturmak yerine çoğu zaman içgüdülere önem verilir (Türk, 2007). Sıkı Çalış / Sert Oyna Kültürü: Geri bildirimin hızlı olduğu ama riskin çok fazla olmadığı çevrelerde görülür. Bu kültürlerde alınan kararların risk derecesi düşük dolayısıyla getirileri de düşüktür, bu yüzden bu tür işletmelerde devamlı surette sıkı çalışarak ayakta kalma felsefesi hakimdir. Maço kültürünün aksine takımlar halinde ve organize biçimde çalışma hakimdir ve bu kültürde bu şekilde çok çalışarak yüksek satış hacmine ulaşan satıcılar kahraman olurlar. Çalışanlar arasında düzenlenen yarışmalar, toplantılar ile amaç hep heyecanı canlı tutmaktır. Çünkü bu tür işletmelerde monotonluk, hantallık gibi durumlar başarısızlığa neden olur ve bu nedenle böyle durumlarda yaratıcı, dinamik ve heyecan katacak yeni üyeleri kültür içine almak ve heyecanını ve yaratıcılığını kaybeden üyeleri kültür dışına çıkarmak eğilimi vardır. Zira, canlılık ve heyecan sayesinde dış çevrede başarılı olabilmek ve rekabet edebilmek için gerekli olan sert oynayabilme gücü korunmuş olur. Bu kültür, 11
pazarlama yöntemi kuvvetli olan firmalarda ve satış organizasyonları başarıda önem taşıyan firmalarda gereklidir. Özellikle moda sektörü, fast-food işletmeleri, bilgisayar üretip pazarlayan şirketler, emlakçılık, otomobil satan firmalarda bu kültür hakimdir. Sıkı çalışmanın ve takım çalışmasının her türlü engeli aşacağına dair bir inanç vardır (Eren, 1998). Şirketin Üzerine Bahse Gir Kültürü: Çevresel riski yüksek ve geri bildirim hızı düşük olan kültürdür. Bazı örgütler, büyük miktarlarda para ve zaman yatırımı gerektiren çevrelerde faaliyetlerde bulunurlar ve yatırımın başarılı olup olmadığını anlamak için yıllarca beklemek gerekir. Petrol endüstrisi ve NASA'yı da içeren uzay endüstrisi bu tür kültürlerin gelişmesine iyi birer örnektir. Petrol veya gaz sahası satın almak ve geliştirmek, yeni bir uçak tasarlamak geliştirmek ve satmaya çalışmak büyük miktarlarda para ve çok fazla sabır gerektirir. İlaç ve kimya endüstrileri de benzer özelliktedir. İşletmeler Ar-Ge'ye büyük yatırımlar yaparlar ve ürünlerini piyasaya sunmadan önce uzun yıllar test etmek zorundadırlar. Bu kültürde tecrübeye çok değer verilir. Kahramanlar, uzun zamandır bu işte çalışanlardır ve çok fazla teknik yeteneğe, azme ve sabra sahip kişiler olarak algılanırlar. "Gelişme en önemli ürünümüzdür", "Yarını bekleyemeyiz" gibi sloganlar benimsenir. Karar verme yavaştır ve uzlaşma gerektirir. Toplantılar en önemli tören sayılır. Raporlar genelde yazılı ve uzundur. Hem uzman hem yasal güce saygı duyulur ve yasal güç sahibi olan kişiler bu gücü çok uzun süre sonunda elde ederler. Genellikle, petrol, uzay sanayi, havacılık, araştırma-geliştirme bölümleri, madencilik işletmeleri ve orduda görülür. Bu tür işletmeler genellikle nakit sıkıntısı çekmekte ve ekonomik dalgalanmalardan olumsuz biçimde etkilenmektedir çünkü ekonomik krizlerde yeni ve büyük yatırımlarda bulunmak yerine biraz tasarrufa yönelmektedirler (Reitz, 1987). Süreç Kültürü: Çevrenin belirsizlik derecesinin düşük ve geri bildirim hızının da yavaş olduğu işletmelerin kültürüdür. Sonuçları, getiriyi ölçmek zordur, bu yüzden çalışanlar kararların nasıl alındığına ve işin nasıl yapıldığına konsantre olurlar. Burada, yöneticinin işin nasıl yapılacağına ilişkin belirledikleri prosedürlere büyük önem verilir ve bu prosedürler izlenir. Bu tür işletmeler genellikle, bankalar, sigorta şirketleri, kamu işletmeleri, eczacılık, finansal hizmet işletmeleridir (Daft, 1991). Süreç kültüründe, ayrıntıya ve kağıt çalışmasına büyük önem verilir. Bütüncülük, uygunluk, rutin, standartlar önemlidir. Teftiş ve denetim genel törenlerdendir. Unvanlar önemlidir, hiyerarşik seviyeler arası farklılıklar önemlidir. Ayakta kalanlar, sistem içinde kalma ve itilaftan kaçınma eğilimde olanlardır. Sisteme karşı gelen ve kaybeden insanlarla ilgili hikayeler vardır. Üniversitelerin broşürlerinde görülen sarmaşıkla kaplı bina resimleri de süreç kültürünün özelliklerini vurgular (Reitz, 1987). 12
3.5. Hofstede nin Modeli Bilindiği gibi, ülke toplumlarının kültürel değerlerinin büyük bir kısmı o ülkede faaliyette bulunan örgütlere yansımaktadır. Toplumsal değerler haricinde bir kısım değerler ise o örgütün kendine has alt kültürlerini oluşturmakla beraber yoğun biçimde örgüt, içinde bulunduğu toplumdan etkilenmektedir. Bu yüzden çeşitli ülkelerdeki örgütlerin yapıları da kültür farklılığından dolayı birbirinden farklı olmaktadır. Hollandalı bir sosyal bilimci olan Geert Hofstede'nin çalışması ulusların kültürel değerlerinin değişik boyutlarda incelenmesinden elde edilen sonuçları içermektedir. Hofstede'ye göre bu şekilde dört boyut bulunmaktadır. Bunlar; 1-Güç mesafesi 2-Belirsizlikten kaçınma 3-Bireysellik 4-Erkeksilik. Güç Mesafesi: Güç mesafesi toplumlarda bireyler arasında gücün eşit şekilde dağılıp dağılmadığı ile ilgilidir. Bu boyuta göre örgütsel yapıdaki özellikler birbirinden oldukça farklılık gösterebilir. Güç mesafesi az olan ülkelerde çalışanlar daha bağımsızdır ve demokratik bir yönetim tarzı istemektedir. Güç mesafesi fazla olan ülkelerde otokratik bir yönetim tarzı benimsenmektedir (Hellriegel, 1995). Belirsizlikten Kaçınma: Bu boyut bir toplumdaki bireylerin belirsiz ve değişken durumlar karşısında kendilerini nasıl hissettikleri ve bunlardan kaçınmak için neler yaptıkları ile ilgilidir. Belirsizlikten kaçınma derecesi fazla olan kültürlerde, örgütler pek çok yazılı kurallar ve prosedürlere sahip olma eğilimindedir. Aşağıdaki tabloda bu boyut zıt kültürlerde incelenmiştir (Hellriegel, 1995). Bireysellik: Bireysellik, insanların sadece kendileri ve ailelerinin çıkarını gözetme eğilimidir. Kollektiflik ise bir gruba ait olma ve o gruba sadık olma eğilimidir. Hofstede yaptığı çalışmalarda zengin ülkelerin genellikle bireysellik ağırlıklı, fakir ülkelerin ise kollektiflik ağırlıklı olduğunu tespit etmiştir. Erkeksilik: Hofstede, erkeksiliği bir toplumda baskın değerlerin para ve başarı olduğu durum olarak tanımlar. Kadınsılık ise bir toplumda başkalarıyla ve hayatın kalitesiyle ilgilenmenin baskın olduğu durumdur. Japonya gibi erkeksiliğin fazla olduğu toplumlarda başarıya, üne, kazanca ve rekabete büyük önem verilir. Başarı kriteri ün ve zenginliktir. Norveç gibi erkeksiliği düşük ülkelerde işbirliğine, arkadaşlık havasına ve iş güvenliğine büyük önem verilir (Hodgetts, 1996). 13
Yararlanılan Kaynaklar: Akıncı B. Z. (1998), Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayınları, İstanbul. Başaran İ.E. (1982), Örgütsel Davranış, Ankara Üniversitesi E.B.F. Ankara. Berberoğlu G.. N. (1990), "Örgüt Kültürü ve Yönetsel Etkinliğe Katkısı", Eskişehir Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fak. Dergisi, C: VIII, S: 1-2. Callahan R. E. ve Fleenor, P. C. (1988), Managing Human Relations. Merrill Co. Daft R. L. (1991), Management, 2nd Ed., The Dryden Press, U.S.A. Deshpande R. ve F. E. Webster, (1989), Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, The Journal of Marketing, C. 53, S. 1 (Jan., 1989), s. 3-15 Erdem, F. (1996), İşletme Kültürü, Friedrich-Nauman Vakfı ve Akdeniz Üniversitesi Yayınları, Antalya. Eren E. (1998), Örgütsel Davranış ve Örgüt Psikolojisi, 5.Baskı, Beta Yayınları, İstanbul. Gürgen, H. (1997), Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul. Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. (1995), Organizational Behavior, 7.Baskı, West Publishing Co., USA. Hodgetts R. (1996), International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill. Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations. McGraw-Hill New York. Kozlu C. (1988), Kurumsal Kültür, Bilkom Yayınları, İstanbul. Ouchi, W. (1989), Teori Z, (Çev:Yakut Güneri), İlgi Yayınları, İstanbul. Özkalp Enver (1986), Örgütler ve Çalışma, Anadolu Üniversitesi Yay., Eskişehir. Peters J.T. ve Waterman H.R (1995), Yönetme ve Yükselme Sanatı, (Çev: Selami Sargut), Altın Kitaplar, İstanbul. Reitz H. J. (1987), Behavior in Organizations, 3rd Ed., Irwin Inc., U.S.A. Robbins S. P. (1994), Örgütsel Davranışın Temelleri, (Çev: Ayşe Öztürk), ETAM AŞ.Yayınları, Eskişehir. Schein E. H. (1976), Örgütsel Psikoloji, Eskişehir İ.T.İ.A.Yay., No:167, Eskişehir. Schein E. H. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco. 14
Şişman, M. (2002), Örgütler ve Kültürler, Ankara: PegemA Yayıncılık. Türk, M. S. (2007), Örgüt Kültürü ve İş Tatmini, Ankara: Gazi Kitabevi. Unutkan, G.A. (1995), İşletmelerde Yönetim ve Örgüt Kültürü, İstanbul Türkmen Kitabevi, İstanbul. 15