LİDER; ÖNDERLİK KURAMLARI Hannah ve arkadaşlarına (2008: 670) göre lider, izleyenlerin yeteneklerini ortaya çıkarabilme, onları motive etme, bir araya getirebilme ve izleyenlerinden etkili ve sürdürülebilir bir performans elde edebilmesini sağlayan kişidir. Güney (2004: 160) e göre lider, belirli bir zamanda veya durumda içinde bulunduğu toplumun tutum, davranış ve etkinliklerini değiştiren ve yöneltme yeteneğini gösteren kişidir. Tutar (2013: 239) a göre lider, insanların çabalarını belirlenen amaçları gerçekleştirmek için birleştiren, onların yetenek ve becerilerini ortaya çıkarıp harekete geçmelerini sağlayan kişidir. LİDERLİK; Burns (1978: 24) e göre liderlik, rakiplerle rekabet ve çatışma halindeyken, izleyenleri amacı gerçekleştirme yönünde motive etmek ve onların harekete geçmelerini sağlama sürecidir. Kirkpatrick and Locke (1991: 48) a göre liderlik, izleyicileri ile birlikte örgütsel vizyonu belirleme ve belirlenen vizyonu gerçekleştirmek için gerekli adımları atma sürecidir. Paksoy (1993: 19) a göre liderlik, bir toplumda diğerlerinin tutum ve davranışlarını yönlendirme ve etkileme sürecidir. SONUÇ; Liderlik ortak bir şekilde oluşturulan vizyona yönelik, bireylerin bir araya gelmesini, gönüllü olarak ortak hedefleri benimsemesini ve bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için bütün içtenlikleri ile katkıda bulunmasını sağlayan bir süreçtir. Görüldüğü gibi liderlik bir süreci ifade etmektedir. Lider ise bu süreçte başkalarını belirlenen bir amaç doğrultusunda etkileyebilen ve otoriteyi elinde bulunduran kişiyi ifade etmektedir. 1.2.1. Büyük Adam Kuramı 1.2.2. Özellikler Kuramı 1.2.3. Davranışsal Liderlik Kuramları 1.2.4. Durumsal Liderlik Kuramları 1.2.5. Modern Liderlik Kuramları 1.2.1. Büyük Adam Kuramı Büyük Adam Kuramı ifade edilmesi çok zor olan liderliği tanımlama ümidiyle gündeme gelmiş bir kuramdır. Kuram ile ilgili fikir birliği olmadığı için liderlerin izleyenlerinden farklı olduğu ve liderliğin bir kader ve doğuştan gelen özellikler ile ilgili olduğu üzerine yoğunlaşılmıştır. Büyük Adam Kuramı ile ilgili ilk çalışmalar Thomas Carlyle (1795-1881) tarafından yapılmıştır. Bu kuram kapsamında Carlyle a göre lider güçlü ve kahraman kişi olarak tanımlanmaktadır. Davranış bilimlerinin yükselişi ile Büyük Adam Kuramı gözden düşmüştür. Büyük Adam Kuramı 1920 li yılların başından itibaren yerini liderlikte Özellikler Kuramı na bırakmıştır. 1
1.2.2. Özellikler Kuramı Büyük Adam Kuramı nın ardından gelişen liderlikte Özellikler Kuramı, liderin sahip olduğu belli kişilik özellikleri üzerine yoğunlaşmaktadır. Bu kuram lider ve lider olmayan birey arasında faklı özelliklerin olduğunu tartışmaya açmıştır. Bu özellikler, fiziksel nitelikler, zihinsel nitelikler, kişilikle ilgili nitelikler ve sosyo-ekonomik nitelikler olmak üzere dört grupta toplanmaktadır. Fiziksel nitelikler: cinsiyet, boy, yaş, dış görünüş gibi niteliklerdir. 1.2.2. Özellikler Kuramı Devam Zihinsel nitelikler: doğru karar verme, derin bilgi, zeka, teknik bilgi, ileriyi görebilme yeteneği ve becerikliliğe sahip olma gibi niteliklerdir. Kişilik ile ilgili nitelikler: kişilikte beş büyük faktör çerçevesinin uygulanması yoluyla sistematik bir şekilde incelenen liderlik nitelikleridir. Kişilikte beş büyük faktör dışadönüklük, uyumluluk, sorumluluk, duygusal kararlılık ve açıklık olarak ifade edilmektedir. Sosyo-ekonomik nitelikler: ise prestij, öğrenim gibi niteliklerdir. Özellikler Kuramı nın liderlik sürecini açıklamakta eksik kalması üzerine, çalışmalar Davranışsal Liderlik Kuramları üzerine yoğunlaşmıştır. 1.2.3. Davranışsal Liderlik Kuramları Davranışsal Liderlik Kuramları nın ana düşüncesi, lideri başarılı ve etkin yapan unsurların, liderlik yaptığı süreç içerisinde sergilediği davranışları üzerinedir. Davranışsal Liderlik Kuramları Iowa Üniversitesi Çalışmaları (Lewin ve Lippith, 1938; Lewin ve diğerleri, 1939), Ohio State Üniversitesi Çalışmaları (Stogdill, 1948; Fleishman ve diğerleri, 1955; Schriesheim ve Kerr, 1974), Michigan Üniversitesi Çalışması (Likert, 1947), Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi (Blake ve Mouton, 1964), McGregor X ve Y Kuramları (McGregor, 1960, 1988), Likert in Sistem 4 Modeli (Likert, 1961, 1967) ile Tannenbaum ve Schmidt in Modeli (Tannenbaum ve Schmidt, 1958) başlıklarından oluşmaktadır. A. Iowa Üniversitesi Çalışmaları 1930 ve 1940 lı yıllarda Alan Kuramının ve Bilişsel Yaklaşımın babası olarak sayılan Kurt Lewin ile Ronald Lippitt, Iowa Üniversitesinde gerçekleştirdikleri bir çalışmada, bir ilkokulun 5. ve 6. sınıflarında öğrenim gören 10-11 yaşlarındaki çocuklardan oluşan ve tiyatro maskesi yapan iki grup oluşturmuşlardır. Her iki grupta da sırayla demokratik ve otoriter ortamlar oluşturularak gözlemler yapılmış ve gruplardaki farklılıklar saptanmıştır. A. Iowa Üniversitesi Çalışmaları Devam A. Iowa Üniversitesi Çalışmaları Devam Daha sonra bu ikiliye katılan White ile birlikte görev alanlarına sabun yontmada eklenerek genişletilen gruplar oluşturulmuş; bu gruplara demokratik, otoriter ve hiçbir şeye karışmayan önderlik tarzları uygulanmıştır. Demokratik lider, izleyenlerine yetki devreden, katılımcı liderliği benimseyen, tartışma ve karar verme konusunda teşvik eden, ceza ve ödüllendirme konularında nesnel davranan ve gruba uygun hareket eden liderlik tarzıdır. Otokratik lider, kararları kendi veren, izleyenlerinin katılımına olanak sağlamayıp emir veren ve denetimi elinde bulundurmak isteyen liderlik tarzıdır. Serbestlik tanıyan liderlik, izleyenlerin kararlarına liderin müdahale etmediği liderlik tarzıdır (Lewin, vd., 1939: 273). 2
A. Iowa Üniversitesi Çalışmaları Devam A. Iowa Üniversitesi Çalışmaları Devam Iowa Üniversitesi liderlik çalışmaları sonuçlarında, otoriter liderin yönettiği gruplarda iş miktarının, demokratik gruplarda niteliğin yüksek olduğu sonucuna ulaşılmış, serbestlik tanıyan liderin yönettiği gruplarda ise ne nitelik ne de verim açısından etkin sonuçlar olmadığı sonucuna ulaşılmıştır. Sonuçlara göre, otoriter yönetim altındaki çocuklar ya saldırgan ya da vurdumduymaz tepki göstermişler. Bu tepkiler otoriter önderin yarattığı hayal kırıklıklarına bir tepki olarak görülmekteydi. Vurdumduymaz gruplarda, önder odayı terk ettiğinde ya da daha özgür önderlik iklimine geçiş zamanlarında saldırganlık davranışları patlak veriyordu. Hiçbir şeye karışmayan önderlik iklimi, grup içinde birbirine karşı çok sayıda saldırgan eylemlerin doğmasına neden olmuştu. Demokratik olarak yönetilen grupta, aşırı derecede saldırgan olan bir grupla otoriter önderlik altındaki dört vurdumduymaz grup arasında bir yere düşmüştü. A. Iowa Üniversitesi Çalışmaları Devam B. Ohio State Üniversitesi Çalışmaları Çalışmada genellemelere gitmek olası değildir. Çünkü çocukların ortamı yetişkinlerin çalıştığı biçimsel ve karmaşık örgüt ortamından oldukça farklıdır. Ayrıca yöntem yönünden, birçok değişken inceleme dışı bırakıldığı için, çalışmalar oldukça yetersizdir. Bununla birlikte farklı önderlik tarlarının etkilerini gösteren öncü çalışmalar olması nedeniyle tarihsel önemi vardır. 1940 ların sonunda Ohio State Üniversitesi nde liderlik davranışlarını tanımlamayı amaçlayan kapsamlı bir çalışmadır. Yapılan tanımlar Lider Davranışı Tanımlama Anketi nde (Leader Behavior Description Questionnaire LBDQ) toplanmış ve yapılan uygulama faktör analizine tabi tutularak liderlik süreci ve lideri açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır. Yapılan çalışmaların sonucunda liderlik davranışlarını tanımlamada iki önemli bağımsız liderlik faktörünün önemli rol oynadığı belirlenmiştir. Bu iki faktör yapıyı harekete geçirme ve inisiyatif tir. B. Ohio State Üniversitesi Çalışmaları Devam B. Ohio State Üniversitesi Çalışmaları Devam Yapıyı harekete geçirme faktöründe (işe yönelik davranış) lider, görev odaklıdır, amaçların gerçekleşmesi için zamanının büyük bölümünü plan yaparak ve işleri organize ederek geçirmekte ve gerekli talimatları vermektedir. İnisiyatif faktöründe (izleyene yönelik açıklayıcı davranış, anlayış) lider, izleyenlerinin gereksinimlerine ve isteklerine duyarlıdır, onların duygu ve düşüncelerine saygı göstermekte ve karşılıklı güven oluşturulmaktadır. Lider, izleyenlerine arkadaşça yaklaşmakta, açık iletişim sağlamakta, takım birliği oluşturmakta ve izleyeninin refahını önemsemektedir. Ohio State Üniversitesi araştırmalarında tanımlanan iki faktöre dayalı olan liderlik, yüksek-düşük yapıyı harekete geçirme ve yüksek-düşük inisiyatif olmak üzere dört tarzda gösterilmektedir. Araştırmalarda çıkan sonuca verilebilecek örnekler grup üyeleri daha az otoriter liderlik davranışı bekliyorlarsa, liderin düşük yapıyı harekete geçirme davranışı uygun olacaktır yada işin doğası bireyin ve grubun kendilerini gerçekleştirmelerini önleyici nitelikteyse düşük yapıyı harekete geçirme ve yüksek inisiyatif ile güdülemenin yararı olmayacaktır şeklinde ifade edilmektedir. 3
C. Michigan Üniversitesi Çalışması Rensis Likert in (1947) liderliğinde Michigan Üniversitesi araştırmacıları tarafından yürütülen çalışmalardır. Çalışmalarda iki davranışsal faktör elde edilmiştir. İşe yönelik - üretim odaklı lider, işin tekniği ve içeriği ile ilgilenmekte ve grup işlerinin başarılmasına odaklanmaktadır. İzleyene yönelik - çalışan odaklı lider, çalışanların kişisel ihtiyaçlarını dikkate alan kişilerarası ilişkileri önemseyen liderdir. Bu faktör boyutları Ohio State Üniversitesi çalışmaları ile yakın ilişkilidir. D. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi Robert Blake ve Jane Mouton (1964) tarafından, Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi çalışmaları sonucundan yola çıkarak yatay eksende işe yönelik ve dikey eksende işgörene (izleyene) yönelik liderlik tarzının açıklanmaya çalışıldığı Yönetim Tarzı Matriksi-The Managerial Grid başlıklı liderlik matriksidir. Literatürde yönetim kafesleri analizi ve yönetsel diyagram modeli başlığı ile de kullanılmaktadır. D. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi Devam 1,1 ile ifade edilen cılız liderlik, işe ve izleyene ilgisiz ve kayıtsız bir liderlik tarzıdır. İzleyenlerin genellikle tembel ve işe karşı ilgisiz olduğunu kabul eder. 1,9 ile ifade edilen kulüp liderliği, izleyenlerin istek ve gereksinimlerini dikkate alan liderlik tarzıdır. Lider izleyenlerine arkadaşça davranmakta ve buna uygun bir iş ortamı oluşturmaktadır. 9,9 ile ifade edilen takım liderliği, hem görevlere hem de kişilerarası ilişkilere önem veren en etkili liderlik tarzıdır. Örgütte yüksek düzeyde katılımcılık ile grup çalışması teşvik edilmekte ve izleyenlerin işlerine bağlanmaları ve ilgilenmeleri için temel ihtiyaçların tatmini üzerine yoğunlaşılmaktadır. D. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi Devam 9,1 ile ifade edilen yetki-itaat liderliği, otoriter liderlik tarzıdır. Planlamayı, yönetmeyi ve denetlemeyi yöneticinin sorumluluğu olarak görmektedir. 5,5 ile ifade edilen orta yolcu liderlik, hem işe hem de izleyene eşit düzeyde önem veren liderlik tarzıdır. Yapılması belirlenen işin miktarı ile izleyenlerin moral ve motivasyon seviyelerini dengede tutmaya çalışan uzlaştırmacı tarzdır. E. McGregor X ve Y Kuramları Douglas McGregor 1960 yılında yönetim düşüncesi ve uygulamalarını konu alan The Human Side of Enterprise-İşletmenin İnsan Boyutu başlıklı kitabında X ve Y Kuramını ortaya koymuştur. McGregor un X ve Y Kuramı örgütlerde olası iki farklı insan modelinin betimlendiği kuramdır. X kuramında; İnsanlar genellikle, doğası gereği tembeldir ve iş yapmayı sevmez. Mümkün olduğunca az çalışır. Örgütün beklentilerini karşılaması için yakından denetlenmelidir. Örgütün hedeflerine karşı ilgisizdir. Kendi amaç ve hedeflerini başkasının belirlemesini tercih eder. İşinde özellikle güvence arar. Düşünemez, inisiyatif kullanamaz, genellikle yönetilmek ister. Alınan kararlara ve olası problemlere katkıda bulunmak istemez. Problem çözmek ve yaratıcı olma gereksiniminden ziyade faturalarını ödemek için çalışır. Kontrol veöz-motivasyon yapmazlar bunu yöneticilerinden beklerler. Sorumluluktan kaçma eğilimindedirler ve yönetmektense yönetilmeyi arzularlar. Güvenilir değildir. 4
Y Kuramında; İnsanlar genellikle, Çalışmayı bir oyun, bir eğlence kadar doğal karşılar. Tam olarak ne yapacağını bilmenin dışında yapacağı işi anlamak ister. Azda olsa bir amaç peşinde koşar. Sorumluluk almak ister. Çalışmayı, dinlenmek ve eğlenmek kadar doğal bir istek ve arzu olarak görür. Yöneticisi tarafından yakından denetlenmek yerine kendi kendini denetlemek ister. Çalışmayı başlıca bir tatmin kaynağı olarak görür. Sadece dışarıdan denetlenmek ve cezalandırmak istemez, onlar örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye yönelebilir. Kendi kendini yöneterek ve denetleyerek de amaçlara ulaşılmasını sağlayabilir. F. Likert in Sistem 4 Modeli Rensis Likert (1961, 1967) tarafından Michigan Üniversitesi çalışmalarına dayanmaktadır. Lider davranışlarının anlaşılması ve gruplandırılması ile ilgili geliştirilen model sistem 1-2-3-4 modelidir. Sistem 1- İstismarcı Otokrat: Lider ile izleyenler arasında iletişim son derece yetersizdir. Lider izleyenleri genellikle cezalandırarak ve korkutarak güdülemeye çalışmaktadır. Bu sistemde temel güdüleme aracı olarak takdir ve ödüllendirme nadiren uygulanmaktadır. Sistem 2 - Yardımsever Otokrat: Liderin izleyenlere güveni vardır. Kararların önemli bir kısmı üst kademe yönetim düzeyinde alınmaktadır. Kararlar alınmadan önce belli sınırlar dahilinde alt yönetim kademelerine göçerilmektedir ve izleyenlerinde fikirleri alınmaktadır. F. Likert in Sistem 4 Modeli Devam.. F. Likert in Sistem 4 Modeli Devam.. Sistem 3 Katılımcı: Liderler amaçları belirlemeden ve karar almadan önce izleyenlere danışırlar. Temel güdüleme aracı olarak cezalandırmadan çok ödüllendirmeye önem verilmektedir. Sistem 4 Demokratik: Lider izleyenlere güvenmekte ve inanmaktadır. Kararlar alınmadan önce alt yönetim kademelerinin ve izleyenlerinde fikirleri alınmaktadır. İletişim çok yönlü bir şekilde sürdürülmektedir. Likert ideal yönetim sisteminin sistem 4 modelindeki özelliklere göre oluşturulması gerektiğini savunmuştur. Örgütte izleyene önem verilmesi dahilinde yatay iletişim kanalları, katılımcı yönetim, grup çalışması, takdir ve ödüllendirmeye dayalı güdüleme, güven gibi önemli özelliklerin örgüt kültüründe olması gerektiğini de vurgulamıştır. G. Tannenbaum ve Schmidt in Modeli Tannenbaum ve Schmidt modelinde liderin kullanabileceği otorite düzeyi ile izleyenlerin karara katılma düzeyleri arasında bir ilişki kurulmaktadır. Bu ilişki bir doğru üzerinde belirlenmektedir. Bu doğrunun bir ucunda otokratik lider anlayışı hakimdir. İzleyenlerinin yetenekleri gereksinimleri karşılayacak düzeyde değilse, problem aniden ortaya çıkmış ve karar alma süreci acil ise otokratik liderlik tarzının uygun olduğu düşünülmektedir. Doğrunun diğer ucunda demokratik lider anlayışı hakimdir. İzleyenler sorumluluk almaya hazırsa, problemlere benimsiyorlarsa, bilgi ve deneyimleri gereksinimleri karşılayacak düzeydeyse, karar alma sürecine gönüllü olarak katılmak istiyorlarsa demokratik liderlik tarzının uygun ve başarılı olacağı düşünülmektedir. G. Tannenbaum ve Schmidt in Modeli Devam Birinci durumda, lider kararları alır ve izleyenlere bildirir. İkinci durumda, lider aldığı kararları izleyenlerine ikna yoluna başvurarak bildirir. Üçüncü durumda, lider düşüncelerini izleyenlerine bildirir ve onların bu düşüncelere tepkilerini bekler. Dördündü durum, liderin değiştirilebilecek geçici bir karar alması halinde ortaya çıkar. Beşinci durumda, lider problemi ortaya koyar ve izleyicilerinin görüşlerini alır ve kararını açıklar. Altıncı durum, problem ile ilgili sınırları tanımlaması ve izleyicilerin kararını beklemesi şeklinde ortaya çıkar. Yedinci durumda liderlik, lider tarafından belirlenmiş sınırlar içinde izleyicilerin etkinliğine izin verir. 5
1.2.4. Durumsal Liderlik Kuramları Davranışsal liderlik kuramının özeti, «liderin etkinliği liderin davranışları temelinde ele alınmaktadır» şeklinde özetlenebilir. Durumsallık Liderlik Kuramı na göre, lider koşulların uygun olma durumuna göre ortaya çıkmaktadır. Liderin etkililiği ve verimliliği liderin örgüt içinde bulunduğu konuma ve karşı karşıya kaldığı durumlara bağlı olmaktadır. Durumsal Liderlik Kuramları Fiedler in Durumsallık Kuramı (Fiedler, 1967), House un Yol-Amaç Kuramı (House, 1971, 1977, 1996; House ve Dessler, 1974), Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Kuramı (Hersey ve Blanchard, 1974), Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı (Reddin, 1967, 1970, 1977, 1979) vevroom veyetton un Karar Verme Kuramı (Vroom ve Yetton, 1973; Vroom, 1976, 1978) başlıklarından oluşmaktadır. Araştırmacılar daha sonra Modern Liderlik Kuramı üzerine yoğunlaşmışlardır. A. Fiedler in Durumsallık Kuramı Liderlik kuramları için en kapsamlı durumsallık kuramı Fred Fiedler (1967) tarafından geliştirilmiştir. Fiedler bireyin iş odaklı mı yoksa ilişki odaklı mı olduğunu ölçmek için en az tercih edilen iş arkadaşları ölçeğini (least preferred co-worker LPC questionnaire) geliştirmiştir. Fiedler hangi liderlik tarzının hangi durum ile birlikte değerlendirileceğine yönelik, üç durumsal boyut tanımlamıştır. Bu boyutlar lider-üye ilişkisi, işin yapısı ve makam yetkisi dir. A.Fiedler in Durumsallık Kuramı Devam Lider-üye ilişkisi lider ve izleyenler arasında karşılıklı ilişkileri ifade etmektedir. Lider ve izleyici arasında karşılıklı güven, saygı ve sevgi söz konusudur. İş yapısı nda işin yapısının belirgin, açık ve anlaşılır olması, işin yapılış şekli, kararların özellikleri ve doğruluğu, geri bildirim, amaçların açıklığı ve beklentilerin açıkça belirtilmesi konuları ön plandadır. Liderin makam yetkisi nde lider izleyicileri yönlendirme, ödüllendirme, cezalandırma gücüne sahipse liderin makam yetkisi yüksek demektir. B.House un Yol-Amaç Kuramı Yol-amaç kuramı, 1970 yılında ilk olarak M. Evans tarafından ifade edilmiş ve daha sonra 1971 yılında R. House tarafından geliştirilmiş olan kuramdır. House (1971) a göre lider izleyenin ve grup üyelerinin performansını ve tatmin düzeyini artırmalı, yetersiz gördüğü durumları telafi etmeli, yetenekleri ortaya çıkarmalı, izleyeninin tedirgin olmayacağı örgütsel ortamda onları örgüte bağlamalı ve etkili olmalarını sağlamalıdır. Yol amaç kuramının temel amacı, örgütün amaçlarının yanı sıra izleyenlerin de amaçlarına ulaşması için liderin gerekli yolu göstermesi, desteklemesi ve yardım etmesini içermektedir. Burada lider, izleyeninin gereksinim yada beklentilerini (yol) ve liderin sonuca verdiği değerleri (amaç) etkileyerek izleyenlerini güdülemektedir. B.House un Yol-Amaç Kuramı Devam House and Mitchell (1974) yol-amaç kuramında birbirinden farklı dört liderlik davranışı tanımlamışlardır. Birincisi yönlendirici davranıştır. Bu davranış yol-amaç kuramının açıklayıcı davranış şekillerinden biridir. Lider, izleyenlerinden ne istediğini açıkça söylemekte, onlara politika, prosedür ve kuralları tanımlamakta ve nasıl uygulanacağını anlatmaktadır. 6
B.House un Yol-Amaç Kuramı Devam B.House un Yol-Amaç Kuramı Devam İkincisi destekleyici davranıştır. Bu davranış izleyenlerin ihtiyaç ve gereksinimlerinin tatmini üzerine odaklanmaktadır. İzleyenlerine pozitif ve arkadaşça destekleyici bir örgüt ortamı oluşturma çabası içerisindedir. İzleyenlerinin olası gerginlik ve stres ortamından uzaklaşması için onlara sosyal tatmin kaynakları oluşturmaktadır. Bütün bu çabaların sonucunda lider izleyeninin performansının da artacağı inancı içerisindedir. Üçüncüsü katılımcı davranıştır. İzleyenlerin örgütsel faaliyetlerle ilgili herhangi bir karar alma süreçlerine katılmalarını ifade etmektedir. Katılımcı liderliğin etkileri izleyende örgütsel bağlılığı sağlamakta, ekstra çaba oluşturmakta ve performansı artırmaktadır. B.House un Yol-Amaç Kuramı Devam C.Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Kuramı Dördüncüsü başarı odaklı davranıştır. İzleyenlerin yeteneklerine güvenen, iyileştirme ve geliştirmeye önem veren, zorlu hedefler belirleyen, izleyenlerin performans standartlarının yükselterek mükemmel performansı vurgulayan liderlik davranışıdır. Hersey-Blanchard ın durumsallık kuramı literatürde Yaşam Döngüsü Kuramı, Etkin Liderlik Tarzı Eğrisi, Liderliğin Hayat Eğrisi Yaklaşımı başlıkları ile ifade edilmektedir. Paul Hersey-Ken Blanchard, Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi ve Ohio State liderlik kuramlarından yararlanılarak geliştirilmiştir. Hersey-Blanchard ın liderlik kuramında, davranışsal liderlik kuramlarının büyük bir kısmında görüldüğü gibi liderin görev (iş) davranışı ve ilişki davranışı üzerine yoğunlaşılmıştır. Görev davranışında, lider izleyicilerine neyin, nerede, nasıl, ne zaman ve kim tarafından yapılması gerektiğini söylemektedir. Lider izleyicilerinin rollerini açıkça tanımlamaktadır. C.Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Kuramı Devam İlişki davranışında, lider izleyicilerini dinlemekte, gerektiğinde cesaretlendirip teşvik etmekte ve sosyal-duygusal destek vermektedir. Lider izleyici ilişkisi arkadaş gibidir. Liderin izleyicisi ile iletişim tarzı açıktır ve izleyicisine psikolojik duygusal destek vermektedir. C.Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Kuramı Devam Düşük ilişki-yüksek görevi ifade eden lider davranışı bölgesinde yer alan 1.tarzda lider izleyicisine karşı yönlendiricidir. Tek yönlü iletişim söz konusudur. Lider işlerin yapılması ve amaçlara ulaşılması için izleyicilerine neyin, nerede, ne zaman ve kim tarafından yapılacağını açıkça söylemekte ve yönlendirmektedir. Yüksek ilişki-yüksek görevi ifade eden lider davranışı bölgesinde yer alan 2.tarzda lider izleyicisine rehberlik yapmaktadır. Liderin izleyicisine karşı davranış ve ifadeleri makuldür ve izleyicinin soru sorma hakkı vardır. Yüksek ilişki-düşük görevi ifade eden lider davranışı bölgesinde yer alan 3.tarzda lider izleyicisini kararlara katılım konusunda teşvik etmekte ve cesaretlendirmektedir. Tartışmalara sıcak bakılmaktadır. Düşük ilişki-düşük görevi ifade eden lider davranışı bölgesinde yer alan 4.tarzda lider izleyicisine karşı çok az yönlendiricidir. Liderin izleyicisine karşı destekleyici davranış anlayışı çok düşüktür. 7
C.Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Kuramı Devam C.Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Kuramı Devam Hersey-Blanchard (1974) görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davranışı modelinde diğer modellerden faklı olarak, izleyicilerin olgunluk düzeylerinin incelenmesi gerektiğini savunmuşlardır. Kuramda ifade edilmek istenen olgunluk kavramı, bireylerin davranışlarını yönlendirme konusunda sorumluluk alma yönünde gösterdikleri istek ve yetenekleri anlamına gelmektedir. OD1 de izleyicinin herhangi bir iş yapma konusunda ne uzmanlığı ne de hevesi vardır. OD2 de izleyicinin herhangi bir iş yapma konusunda yeteneği yoktur ancak iş yapma konusunda heveslidir. OD3 de izleyicinin herhangi bir iş yapma konusunda yeteneği vardır ancak liderin isteklerini yerine getirmek istememektedir. OD4 de izleyicinin herhangi bir iş yapma konusunda hem yeteneği hem de isteneni yapma konusunda hevesi vardır. Hersey-Blanchard ın Liderlik Davranışları Modeli ne göre, izleyiciler olgunlaştıkça liderlerinden beklediği davranış tarzları da değişmektedir. Örneğin, OD1 den OD2 ye geçerken izleyiciler liderlerinden destekleyici davranış beklemektedirler. Sonuç olarak izleyicilerin olgunluk düzeylerine göre lider uygun davranış tarzı gösterdiği müddetçe örgütte başarı kaçınılmaz olacaktır. D. Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı Reddin in (1977) üç boyutlu liderlik kuramı görev yönelimli ve ilişki yönelimli lider olmak üzere iki boyutta ele alınmaktadır. Reddin modelinde öncelikle ilgili, bütünleşmiş, kopuk ve adamış olmak üzere dört temel yaklaşım belirlemiştir. Daha sonra bunların her zaman her yerde geçerli ve etkin olamayacağı düşüncesi ilebu iki boyuta etkililik boyutu da eklenmiştir. Üç boyutlu liderlik kuramının diğer liderlik kuramlarından farkı bu etkililik boyutudur ve bu boyutu diğer liderlik kuramlarında ki boyutlara da entegre etme kapasitesidir. Etkililik liderin görevinin gerektirdiği işlerin başarılma derecesini ve duruma uyumlu olabilmesini ifade etmektedir. Sonuç olarak liderlik modellerinin durum gerekliliğine uygunluğunu belirten dördü etkili, dördü etkisiz olmak üzere toplam sekiz liderlik biçimi oluşturulmuştur. D. Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı Devam Terkeden: Lider görev ve ilişkilere yönelik isteksizdir. Aynı zamanda girişimde bulunmak isteyen izleyenlerin performansını da engelleyebilir. Görevci-İlgili: Lider verimli çalışma arzusu vardır. İlişkilere önem verir. İlişkilerin bozulmasını riske atmaz, uyumludur. Uzlaştırıcı-Ara bulucu: Lider görev ve ilişkilere yönelik avantajlar sağlar. Buna rağmen yeteneksiz ve isteksiz de olabilir. Belirsiz ve arabulucu bir sermayesi vardır. Onun karar verme konusunda ki en büyük etkisi zorlayıcı olmasıdır. Lider acil olan problemleri minimize etmek yerine uzun vadeli üretimi maksimize etmeye çalışır. İzleyenleri elinde tutmak için kariyerleri boyunca mutlu etmenin yollarını arar. Otoriter: Lider diğer konulardan önce göreve odaklanır. İzleyenlere çok fazla güvenmez ve ilişkilerde endişelidir. Onun olduğu ortamda korku kültürü hakimdir. Baskıcıdır ve izleyenleri sadece çalışmaları konusunda motive eder. D. Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı Devam D. Reddin in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı Devam Geliştirici: Lider izleyenlere güven verir. O izleyenlerin yeteneklerini geliştirmek ve bireysel tatmin ve motivasyonu en üst düzeye çıkarmaya yönelik olan bir örgüt ortamı yaratır. Yarattığı örgütsel ortamda izleyenlerin hem kendisine hem de işe karşı bağlılık düzeyi yüksektir. İzleyenlerin gelişimine önem verir ve oryantasyonun ilişkileri kuvvetlendireceği düşüncesine sahiptir. Yürütmeci: Lider kısa ve uzun dönemli görevlerde izleyenlerin çabalarını maksimuma çıkarma çabası içerisindedir. Üretim ve performans standartlarını belirler ve bireysel farklılıklar ve beklentilerin farkındadır. Herkese bireysel davranır. Hem görev hem de ilişkiye bağlıdır. Bunu güçlü bir motivasyon aracı olarak görür. Bürokrat: Lider görev ve ilişkilere yönelik ilgisizdir. Kuralları takip eder ve ilgisini saklamayı tercih eder. Babacan Otokrat: Lider izleyenlere örtük şekilde güven verir. Acil ve uzun vadeli görevlerle ilgilenir. O izleyenleri teşvik etme ve onlara iş yaptırma konusunda yeteneklidir. Aynı zamanda çatışmaları en az düzeye indirgeyip, verilen emirlere izleyenlerin tam itaat etmesi konusunda da yeteneklidir. 8
E. Vroom ve Yetton un Karar Verme Kuramı Durumsallık kuramlarından Vroom ve Yetton un karar verme kuramı, Victor Vroom ve Philips Yetton tarafından öne sürülmüştür ve kuramı Victor Vroom ve Arthur G. Jago yaygınlaştırmıştır. Kuram örgütün olası problemlerinin nasıl çözüleceği ve değişik durumsal faktörler ile liderin karar verme tarzları arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışmaktadır. Kuramın savunucuları liderin farklı durum ve koşullarda beş farklı liderlik davranışı sergileyeceği sonucuna ulaşmışlardır. Durumsal liderlik kuramları «etkili liderlik içinde bulunulan koşullara göre farklılaşmaktadır» şeklinde özetlenebilir. 1.2.5. Modern Liderlik Kuramları Liderlik kuramları yüzyıllık tarihsel bir gelişim süreci içerisindedir. Bu süreç günümüzde devam etmekte ve önemini korumaktadır. Liderin ve liderlik sürecinin ne olduğunun daha net anlaşılması için çalışmalar devam etmektedir. Bu bölümde günümüzde önemli olduğu düşünülen Modern Liderlik Kuramları ndan lider-üye etkileşimi, karizmatik lider, dönüşümcü lider, hizmetkar lider, otantik lider, mentörlük ve koçluk üzerinde durulacaktır. A. Lider-Üye Etkileşimi Lider-üye etkileşiminin (LMX) temeli Sosyal Değişim Kuramı na dayanmaktadır. Sosyal Değişim Kuramı na göre, her iki tarafta da diğer taraf için değerli olarak görülen bir şey sunmalı ve her iki tarafta ilişkininadil ve eşit olduğuna inanmalıdır. Lider-üye etkileşimi liderler ve izleyicilerinin liderlik ilişkileri (ortaklıklar) geliştirebildikleri ve geliştirdikleri bu ilişkilerde her iki tarafın da birçok faydaya erişebildikleri zaman oluşan etkili liderliksürecini ifade etmektedir. Lider-üye etkileşiminde lider, izleyicilerini grup içinde ve grup dışında olarak kategorize etmektedir. Bu ilişkide lider kendine yakın olanları ödüllendirirken, diğerlerini cezalandırmakta ya da nötr davranmaktadır. İlişkinin sağlam temellerde kurulabilmesi için hem liderin hem de izleyicilerin ilişkiye yatırım yapması gerekmektedir. Lider-üye etkileşiminde lider-üye uyumunun önemli olduğunu söyleyebiliriz. B. Karizmatik Lider Weber e göre karizma kavramı, liderin kutsallık ve kahramanlık gibi üstün niteliklerine dayanmaktadır. House (1977) a göre karizmatik lider, çekici vizyonu açıkça ifade edebilen, rol model almaya değer bulunan kişiyi tanımlamaktadır. Karizma kavramı ile özdeşleştirilen lider, yapılan herhangi bir işin düşünsel yönünü izleyicisi ile paylaşmakta, kendine güvenmekte, kolektif bir çalışma tarzına vurgu yapmakta ve sonuç olarak yüksek performans beklentilerine sahip olmaktadır. Conger ve Kanungo (1987: 641) ya göre karizmatik lider, yenilikçi bir stratejik vizyonu düzgün bir şekilde ifade edebilen, izleyicisinin gereksinimlerine karşı duyarlılık gösteren, sıra dışı davranışlar sergileyen, bireysel risk alabilen ve çevresine karşı duyarlılık gösteren (kısıtlamalar, fırsatlar ve tehditlere karşı öngörüsü olan) bireyi tanımlamaktadır. C. Dönüşümcü Lider Dönüşümcü liderlik izleyenlerin tutum ve davranışlarında bir takım değişiklikler meydana getirerek örgütün misyon ve vizyonunu gerçekleştirme yönünde bir bağlılık oluşturma süreci olarak tanımlanmaktadır. Dönüşümcü liderlik boyutları karizma, ilham verici motivasyon, entelektüel uyarım ve bireysel ilgi olarak belirlenmiştir. 9
Dönüşümcü Liderliğin Karizma Boyutu; Dönüşümcü liderliğin karizma boyutu, liderin izleyenleri tarafından rol model alınmasını ifade etmektedir. İzleyenler kendilerini liderleri ile özdeşleştirerek kendilerinin liderleri ile birlikte anılmasını istemektedirler. Liderler izleyenlerinde vizyon ve misyon duygusu oluşturmaktadırlar. Bu liderler kendine güvenen, kararlı, inatçı, işinde son derece uzman ve risk almaya meyillidirler. İzleyenler bu liderlere karşı saygı duymakta, hayran olmakta ve onlara güvenmektedirler. Bu liderler ahlaki ve etik davranışları önemsemekte ve doğru olanı yapmaya çalışmaktadırlar Dönüşümcü Liderliğin Karizma Boyutu Devam ; Literatürde dönüşümcü liderliğin karizmatik liderlik ile aynı kavram olup olmadığına dair tartışmalar vardır. Karizmatik lider, izleyicilerden kendi görüşlerini benimsemesini ister, ancak izleyenlerinin ilerlemesini istemez. Dönüşümcü lider, izleyicilerinin görüşlerini önemser ve liderin görüşlerini sorgulamalarını ister. Ayrıca izleyenlerinin ilerlemesi ve gelişmesi için çaba sarf eder. Bu sebeple dönüşümcü liderliğin karizmatik liderlikten daha geniş bir bakış açısına sahip olduğunu söylemek mümkündür. Dönüşümcü Liderliğin İlham Verme Boyutu; Bu boyut liderin örgütün amaçlarına ulaşması için izleyenini örgütün vizyonu ve grup ruhu ile özdeşleştirilmesi sürecidir. Liderler basit bir dil, sembol ve görüntüler yardımı ile izleyenlerin vizyon ve problemleri anlamalarına yardımcı olmaktadırlar. Diğer bir ifade ile liderlerin izleyicilerinin karşılaştıkları problemlerin üstesinden gelebilmeleri ve işlerini iyi bir şekilde yapabilmeleri için onlara destek vererek izleyicilerini motive etme sürecidir. Dönüşümcü Liderliğin İlham Verme Boyutu Devam ; Liderler izleyenlerinin zorlu işlere meydan okumaları ve işleri anlamaları için onların etrafından onları motive etmenin yollarını aramaktadırlar. Bireysel ve grup ruhunu aşılamaktadırlar. Coşku ve iyimserlik duygularını ortaya çıkartmaktadırlar. Lider izleyenleri ile birlikte hayalini kurdukları gelecekleri için cesaret vermektedir. Gelecekte ilgi çekebilecek öngörülerini izleyenleri ile paylaşmakta ve bu sürece onları dahil etmektedirler. Lider izleyicilerinden beklentilerini açıkça dile getirmekte aynı zamanda paylaşılan vizyon ve amaca bağlılık göstermelerini istemekte ve bu duyguyu oluşturmaya çalışmaktadır Dönüşümcü Liderliğin Entelektüel Uyarım Boyutu; Liderlerin izleyicilerinin bilgi ve yeteneklerini ortaya çıkarmaları ve ortaya çıkardıkları bilgi ve yetenekleri etkili bir biçimde kullanabilecekleri uygun koşullar yaratmaları açısından önemli bir boyuttur. Lider, eski yaklaşımlara yeni yollar arayarak, problemleri yeniden ele alarak ve varsayımları sorgulayarak izleyenlerini yaratıcı ve yenilikçi bakış açısına teşvik etmektedir. Özellikle izleyende yaratıcı davranışı teşvik etmek bu boyut için önemlidir. İzleyenlerin hataları hiçbir zaman tek taraflı eleştirilmez. İzleyenler yeni yaklaşımları denemeye cesaretlendirmekte ve fikirler liderin fikirlerinden farklı olsa da eleştirilmemektedir. Dönüşümcü Liderliğin Bireysel İlgi Boyutu, Bu boyut koçluk ve mentörlük yaparak, her bireyin ayrı ayrı destekleyici ve geliştirici davranışlar sergilenmesini ifade etmektedir. Destekleyici davranış, izleyene karşı arkadaşça yaklaşmak, düşünceli ve yardımsever davranıp gerektiğinde takdir etmeyi içermektedir. Geliştirici davranış, esas dönüşümcü davranıştır çünkü izleyenin içindeki yetenek veözgüvenini ortaya çıkarıp yükselmesine olanak sağlamaktadır. Avolio ve Bass (1995: 202) a göre izleyenleri ile bireysel olarak ilgilenen lider aynı zamanda onların duygularında dönüşüm sağlamaktadır. Bass (1995: 476) a göre bu boyut çok önemlidir, çünkü lider izleyenlerin gelişimi üzerine odaklanmakta ve izleyenleri kendi öz çıkarlarının ötesine geçirebilmektedir. 10
Dönüşümcü Liderliğin Bireysel İlgi Boyutu; Yeni öğrenme fırsatları destekleyici bir iklim ile birlikte yaratılmaktadır. İhtiyaç ve arzu yönünden bireysel farklılıklar bilinmekte ve saygı gösterilmektedir. Liderin davranışları bireysel farklılıklarıkabul etme yönünden örnek teşkil etmektedir. Örneğin, bazı izleyenler daha cesaretli, daha özerk olabilirken bazıları daha sıkı standartları ve daha katı yapıyı tercih etmektedir. Lider iletişimde iki yönlü iletişimi teşvik etmektedir. Ancak bazen etrafındaki yönetim sadece çalışma alanında iletişim konusunda deneyimli olabilir. Liderin izleyicileriile iletişimi kişiseldir. Örneğin, lider sadece herhangi bir izleyen olarak değil bir bütün olarak bireyi hatırlamaktadır. Lider izleyenleri etkin bir şekilde dinlemektedir. Lider izleyicilerinin gelişmesini göz önüne alarak görev vermektedir. Lider görev verdiği izleyicisinin ek olarak bir desteğe ve ilerlemesi konusunda değerlendirmeye ihtiyacı olup olmadığını izlemekte, ancak izleyicisine kontrol edildiğini hissettirmemektedir. D. Hizmetkar Lider Hizmetkar liderlik ilk olarak 1970 yılında Robert K. Greenleaf tarafından The Servant As Leader başlıklı çalışmasında ortaya atılmıştır. Greenleaf (1970) a göre öncelikle bu liderlik adından da anlaşılacağı üzere hizmet etmek amaçlıdır ve hizmet etmek isteyen bireyin doğal duygularında bunu hissetmesi ile başlayan liderlik tarzıdır. İkinci olarak bireyin liderlik etmek isteği ile bilinçli bir şekilde yaptığı seçimdir. Hizmetkar liderlik kuramı, Dönüşümcü Liderlik Kuramı nın bir uzantısıdır ve bu liderliği öncelikle liderin izleyicilerine, ikinci olarak örgüte odaklanan liderlik davranışı olarak tanımlamaktadır. Hizmetkar liderin öngürü sahibi olma, dinleme, izleyenlerin gelişimine bağlılık, kavramsallaştırmak, ikna etme gücü, farkında olmak, yönetici, topluluklar inşa etme, iyileştirme ve empati gibi özellikleri söz konusudur. E. Otantik Lider Otantik liderlik; karizmatik, dönüşümcü ve etik liderlik kuramlarının pozitif yönlerinin temelinde yer alan kök bir liderlik tarzıdır. Otantiklik kelimesinin etimolojik kökeni authento kelimesinde yatmaktadır ve tamamıyla güce sahip olma ya da kendi alanında ustalığı ifade etmektedir. Avolio ve arkadaşlarına (2004) göre otantik lider, kendi düşünce ve davranışlarını açıklayabilen, izleyenleri tarafından nasıl algılandığının farkında olan, kendisini ve izleyenlerinin değerlerini ve güçlü yanlarını bilen, içinde bulunduğu ortamı tanıyan liderlik tarzıdır. Otantik liderlik öz-farkındalık, değerler, motivasyon, takım desteği ve bütüncül yaşam şeklinde beş boyutta ele alınmaktadır. En yaygın kullanımları otantik liderlik boyutları öz-farkındalık, karar almada dengeli yaklaşım, ilişkilerde açıklık ve içselleştirilmiş ahlak anlayışı olmak üzere dört boyutta toplanmaktadır. F. Mentörlük-Koçluk Mentörlük kavramı Bandura (1993) tarafından ortaya konulmuş Sosyal Öğrenme Kuramı na dayandırılmaktadır. Sosyal Öğrenme Kuramı na göre, bireyin davranış kalıpları kazanması ve görevleri başarıyla yerine getirmesi için başkalarının davranışlarını doğrudan ya da dolaylı bir şekilde gözlemlemesi gerekir. Mentörlük genel anlamda, bir bireyin bilgi ve deneyimini paylaşarak diğerinin gelişimine destek olmayı amaçlayan insan odaklı bir modeldir. Wai ve Packard (2003: 53) mentörlüğü, genç ve deneyimsiz işgörenin ya da örgüte yeni katılan bireyin kariyerinin geliştirilmesi amacıyla örgütte ileri düzeyde bilgi ve tecrübeye sahip üst düzey bir yönetici tarafından yardım ve destek sağlanması süreci olarak tanımlamaktadırlar. Mentörlük, çalışanın sosyalleşmesi, eğitimi, bireysel ve mesleki gelişim sürecini kapsamaktadır. Koçluk, ast-üst ilişkisi sınırında, belirlenmiş görev ve yetkinliklerde, iş performansında gerçekleşecek iyileştirme sürecini kapsamaktadır. F. Mentörlük-Koçluk Devam Mentör, koçluk kavramı ile karıştırılan bir kavramdır ve bu iki kavramı kesin bir çizgi ile birbirinden ayırmak zordur. Mentörlüğün amacı, uzun vadeli ve geleceğe uzanan, kariyer yaşamının bütününe, temel ilkelere ve değerlere, normlar ve davranış biçimlerine yöneliktir. Koç, bireye özgür bir bakış açısı getirirken, mentör kariyer ve işle ilgili bilgi birikimi getirir. Koç, çoğunlukla bireyin bağlı çalıştığı yöneticisidir. Mentörün birey ile doğrudan iş ilişkisi olmayabilir, aralarındaki ilişki güven ve saygıya dayanır. Koç çağdaş yönetici rolünün doğal boyutudur. Mentör, deneyim aktarır ve yol gösterir. Mentörlük ve koçluk arasındaki temel farklılık mentörlüğün kariyerle ilgili, koçluğun ise işle ilgili olmasıdır 11