TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE DAĞITIM GEREKSİNİM PLANLAMASI

T.C. İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Üretim Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE DAĞITIM GEREKSİNİM PLANLAMASI Özge TÜRKÖZ Enstitü No: 2501040114 Danışman Öğretim Üyesi Doç. Dr. Necdet ÖZÇAKAR İstanbul, 2007

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE DAĞITIM GEREKSİNİM PLANLAMA Özge TÜRKÖZ ÖZ Bir tedarik zinciri; tedarikçiler, imalatçılar, dağıtıcılar, toptancılar, perakendeciler gibi çeşitli iş aktörlerinden oluşan bir ağda, hammadde temininden ürünlerin son tüketicilere dağıtım ve pazarlanmasına kadarki tüm iş süreçlerinin birlikte uyum içinde hareketini sağlamak üzere, malların ve bilginin akışını yöneten bütünleşik bir sistem olarak tanımlanabilir. Tedarik zinciri yönetiminde son ürünlerin müşteriye dağıtımı önemli bir rol oynamaktadır. Birçok perakendeciye mal ikmal eden depo, sınırlı bir kapasiteye sahip olmasından dolayı, optimum dağıtım ihtiyaç planlaması TZY nin önemli bir konusu haline gelmeye başlamıştır. Bu çalışmada, tedarik zincirinin önemli bir halkası olan dağıtım ve dağıtım gereksinim planlama konusu incelenmiştir. Dağıtım gereksinim planlama hakkında fazla kaynağa ulaşılamadığından bu konu daha çok uygulamayla açıklanmaya çalışılmıştır. Çalışmanın sonunda dağıtım gereksinim planlamasına tam zamanında yaklaşımı getirilerek, bununla ilgili uygulama yapılmıştır. Uygulamada Lingo programı kullanılmıştır. Uygulamanın sonucunda fazaladan veya eksik tedarik edilen ürünlerin miktarları minimize edilerek, optimum bir maliyet bulunmuştur. iii

DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNİNG IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Özge TÜRKÖZ ABSTRACT A supply chain can be defined as an integrated system, which manages information and physical distribution, in order to synchronize a series of business processes from the supply of raw materials and components to delivery of finished products through end customers in a network that includes various business actors such as suppliers, manufactures, distributors and retailers. The distribution of finished goods to customers plays an important role in supply chain management. A warehouse can replenish multi-retailers according to their requirements. Owing to the limited supply capacity in each warehouse, an optimal distribution requirements planning is a complex topic in SCM. In this study, distribution and distribution requirement planning were examined that are the important ring of the supply chain. It was not reached so many source about distribution requirements planning, because of this, this subject was explained by practice about DRP. At the end of the study, approach of JIT distribution requirements planning was brought and about this a practice was done. In this practice, Lingo program was used. At the end of the practice, oversupply and undersupply amount of products were minimized and optimum cost was found. iv

ÖNSÖZ Tedarik zincirinin yönetimi, son yıllarda, işletmeler için çok önemli bir konu olmuştur. Tedarik zincirinin etkin olarak yönetilmesi işletmelerin rekabet avantajı sağlamalarında önemli fırsatlar sağlamaktadır. Rekabet koşullarının güçleşmesi, küreselleşme, teknolojinin hızlı gelişimi, tedarik zincirindeki ağların karmaşıklığının artması ve ürün yaşam süresinin kısalması gibi gelişmeler işletmelerin, tedarik zinciri stratejilerini gözden geçirmelerini gerektirmektedir. Bu koşullarda rekabet edebilmek için işletmeler, tedarik zincirlerini etkin olarak yönetebilmelidirler. Tedarik zincirinin etkin olarak yönetilebilmesi, tedarik zincirinin üyeleri arasında bilgi paylaşımı ve koordinasyon sağlanmadan mümkün olmamaktadır. Günümüz şartları, firmaların ürün fiyatlarını, dolayısıyla maliyetlerini ve Verimliliklerini daha iyi kontrol etmelerini zorunlu kılmaktadır.bunu gerçekleştirmek sadece şirket içi süreçleri iyileştirmekle olmamakta aynı zamanda tedarik zincirinin parçası olan satıcı, müşteri, dağıtımcı ve nakliyeci ile karşılıklı güvene dayalı bir işbirliğine gidilmesini gerektirmektedir. Tedarik zincirini oluşturan halkaların, zincir ortaklarının birbiriyle iletişimde olması, karşılıklı bilgi alışverişinde bulunarak alınan kararlardan haberdar olabilmesi çok daha etkin çalışılmasını sağlayacaktır. Bu çalışmada Tedarik Zinciri Yönetiminin önemli bir halkası olan Dağıtım Gereksinim Planlaması ele alınmıştır. Dağıtım Gereksinim Planlaması ile dağıtım merkezlerinin ürün gereksinimleri belirlenmekte, ve bu gereksinimleri karşılamak üzere dağıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlanması ve kontrol edilmesi sağlanmaktadır. Dağıtım ağı birçok depo ve perakendeciden oluşan oldukça karışık bir sistemdir. Depoların kısıtlı kapasiteleri olması dağıtımın opimum bir şekilde tasarlanmasını gerekli kılmaktadır. Aksi takdirde gereksiz yığılmalar yada talebi karşılayamama gibi durumlar işletmelere çok büyük maliyetlere yol açacaktır. v

Çalışmanın sonunda tam zamanında dağıtım gereksinim planlaması oluşturularak bir uygulama yapılmıştır. Uygulamanın amacı, fazladan veya eksik tedarik edilen ürünleri minimize ederek, maliyetleri mümkün olduğunca aşağılara çekmektir. vi

İÇİNDEKİLER Öz...iii Önsöz...v İçindekiler...vii Tablolar Listesi...xii Şekiller Listesi...xiii Kısaltmalar Listesi...xiv GİRİŞ...1 1.TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ...3 1.1.Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı...3 1.2.Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi...8 1.2.1.Lojistiğin Dağıtılması...8 1.2.2.Malzeme Yönetimi ve Fiziksel Dağıtım...9 1.2.3.Lojistiğin Entegrasyonu...10 1.2.4.Tedarik Zinciri Yönetimi...12 1.3.Tedarik Zincirinin Temel Konuları...13 1.3.1.Tedarik Zincirinin Doğası ve Amaçları...13 1.3.2.Stratejik Tedarik...14 1.3.3.Global Pozisyon Belirleme Sistemi...14 1.3.4.İnternet Dalgası...14 1.3.5.Etkili Müşteri Yanıtı...15 1.4.Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri...16 1.4.1.Müşteri İlişkileri Yönetimi...17 1.4.2.Müşteri Hizmet Yönetimi...17 1.4.3.Talep Yönetimi...17 1.4.4.Sipariş İşleme...18 1.4.5.İmalat Akış Yönetimi...18 vii

1.4.6.Tedarikçi İlişkileri Yönetimi...18 1.4.7.Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme...18 1.4.8.İadelerin Yönetimi...19 1.5.Tedarik Zinciri Yönetimi Sistemine Geçiş Uygulamaları...19 1.6.Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmelere Sağladığı Yararlar...20 1.6.1.Kalite...21 1.6.2.Hız...22 1.6.3.Maliyet... 22 1.6.4.Verimlilik...23 1.6.5.Etkinlik...23 1.6.6.Uluslararası Tedarik Zinciri Yönetimi...24 1.7.Tedarik Zinciri Yönetim Sisteminde Önemli Noktalar...24 1.7.1.Zaman...26 1.7.2.Çevrim Zamanı...26 1.7.3.Lojistik...26 1.7.4.Performans Ölçümü...27 1.8.Tedarik Zinciri Modelleme Yaklaşımları...28 1.9.Tedarik Zinciri Yönetimi Bileşenleri...29 1.9.1.Müşteri Hizmet İhtiyaçları...30 1.9.2.Lojistik Ağı Yapılandırması ve Tesis YeriSeçimi...30 1.9.3.Envanter Yönetimi...31 1.9.4.Taşıma Kararları...31 1.9.5.Üretim Kararları...32 1.9.6.Dağıtım Stratejileri...33 1.9.7.Stratejik Ortaklıklar...34 1.9.8.Tedarik Zinciri Yönetimi İçin Bilgi Teknolojileri...34 1.9.9.Tedarik Zinciri Yönetimi Karar Destek Sistemleri...35 1.10.Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimini Etkileyen Faktörler...35 viii

2.DAĞITIM SİSTEMİ...38 2.1.Genel...38 2.2.İşlevsel Dağıtım...38 2.2.1.Genel...38 2.2.2.Dağıtım Zinciri...39 2.2.3.Dağıtımın Değeri...39 2.3.Dağıtımın Amaçları...40 2.4.Dağıtımın Maliyeti...40 2.5.Dağıtım Operasyonları...41 2.6.Depolama Unsurlarının Dağıtım Planlama Üzerindeki Etkileri...42 2.7.Teslim Etmenin Dağıtım Planlama Üzerindeki Etkileri...44 2.8.Dağıtım Planlamanın Prensipleri...46 2.8.1.Genel...46 2.8.2.Dağıtım Sistemleri...46 2.8.3.Temel Bileşenler...46 2.8.4.Dağıtım Performansı...47 2.8.5.Dağıtımın Analiz Edilmesi...47 2.8.6.Üretim ve Pazarlamanın Dağıtım Maliyetleri Üzerindeki Etkileri...49 2.8.6.1.Üretimin Dağıtım Maliyetleri Üzerindeki Etkileri...49 2.8.6.2.Pazarlamanın Dağıtım Maliyetleri Üzerindeki Etkileri...49 2.8.7.Bir Dağıtım Sisteminin Planlanması...49 2.8.7.1.Uzun Dönemli Planlama...51 2.8.7.2.Kısa Dönemli Planlama...51 2.8.8.Bir Dağıtım Sisteminin Tasarlanması...51 2.8.8.1.Politikaların Oluşturulması Aşaması...52 2.8.8.2.Uzun Dönemli Planlama Aşaması...52 2.8.8.3.Kısa Dönemli Planlama Aşaması...52 2.8.8.4.Kontrol Aşaması...52 ix

3.DAĞITIMDA STOK SİSTEMLERİ YÖNETİMİ...53 3.1.Genel...53 3.2.Çekme Sistemleri...55 3.2.1.Genel...55 3.2.2.Sipariş Noktası Sistemi...55 3.2.3.Periyodik Gözden Geçirme Metodu...56 3.2.4.Çift Sipariş Noktası Sistemi...56 3.2.5.Satışı Yerine Koyma Metodu...57 3.2.6.Temel Stok Sistemi...58 3.2.7.Çekme Sistemlerinin Avantajları ve Dezavantajları...58 3.3.İtme Sistemleri...60 3.3.1.Genel...60 3.3.2.İtme Sisteminin Çalışması...60 3.3.3.Tahsisat ve İtme Sistemleri...64 3.3.4.İtme Sistemi Hakkında Bazı Önemli Noktalar ve Yorumlar...65 4.DAĞITIM KAYNAKLARI VE DAĞITIM GEREKSİNİM PLANLAMASI...67 4.1.Ana Üretim Programının Oluşturulması...67 4.2.Üretim ve Dağıtım Kaynaklarının Planlanması Arasındaki İlişkiler...69 4.3.Dağıtım Kaynakları Planlamasının Tanımı, Amacı ve Yararları...73 4.4.Dağıtım Gereksiniminin Belirlenmesi...74 4.5.Dağıtım Kaynaklarının Planlanması...83 5.TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ İÇİN TAM ZAMANINDA DAĞITIM GEREKSİNİM PLANLAMASI YAKLAŞIMI...86 5.1.Genel...86 5.2.Problemin Tanımı...87 5.3.Uygulama...90 x

SONUÇ...99 KAYNAKÇA...101 xi

TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1 Geleneksel Yaklaşım ile Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımının Karşılaştırılması Tablo 2 Tablo 3 Geleneksel Yaklaşıma Karşı SCM'nin Potansiyel Faydaları Dağıtım Sisteminin Değişik Tipleri Tablo 4 25. Hafta Ana Üretim Programının Oluşturulmasındaki Haftalık Değişimi Tablo 5 A Ürünü Stok/Dağıtım Temel Bilgileri Tablo 6 Avcılar Bölge Deposu A Ürünü Dağıtım Gereksinim Planı-1 Tablo 7 Avcılar Bölge Deposu A Ürünü Dağıtım Gereksinim Planı-2 Tablo 8 Bakırköy Bölge Deposu A Ürünü Dağıtım Gereksinim Planı Tablo 9 Güngören Bölge Deposu A Ürünü Dağıtım Gereksinim Planı Tablo 10 Beyoğlu Bölge Deposu A Ürünü Dağıtım Gereksinim Planı Tablo 11 Ana Depo A Ürünü Üretim Gereksinim Planı-1 Tablo 12 Ana Üretim Programı-1 Tablo 13 Ana Üretim Programı-2 Tablo 14 Ana Depo A Ürünü Üretim Gereksinim Planı-2 Tablo 15 Avcılar Bölge Deposu Haftalık Dağıtım Planı Tablo 16 Deponun Tedarik Bilgileri Tablo 17 Perakendecinin Gereksinimleri ve Ürünün Taşıma Zamanı Tablo 18 Optimal Sonuçlar xii

ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1 Klasik Tedarik Zinciri Yönetimi Şekil 2 Dağıtım İçin Fonksiyonel Yönetim Yapısı Şekil 3 Depolama Maliyetleri ile Sistemdeki Ürün Miktarları Arasındaki İlişkiler Şekil 4 Şematik Dağıtım Kaynak Planlaması Şekil 5 Şekil Çok Aşamalı stok sistemi Şekil 6 Çift Sipariş Noktası Sistemi Şekil 7 Temel Stok Sistemi, Sipariş, Stok, Satış Verileri Akışı Şekil 8 Bir İtme Kontrol Sistemi Şekil 9 Dağıtım Sistemi Şekil 10 Ürün ağacı Şekil 11 Dağıtım ağacı Şekil 12 Dağıtım Gereksinim Planlaması Bilgi-İşlem Sistematiği xiii

KISALTMALAR LİSTESİ AÜP DGP DKP DM EDI GPS TZ TZY ÜKP Ana Üretim Programı Dağıtım Gereksinim Planlama Dağıtım Kaynakları Planlaması Dağıtım Merkezi Elektronik Veri Değişimi Global Pozisyon Belirleme Sistemi Tedarik Zinciri Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Kaynakları Planlaması xiv

GİRİŞ Günümüzde birçok işletme, rekabet üstünlüğü elde etmede işletmeler arası ilişkilerin önemini anlamış ve gerek tedarikçileri gerekse müşterileriyle olan ilişkilerini karşılıklı işbirliği ve menfaat esasına bağlı olarak yeniden yapılandırmaya başlamışlardır. Özellikle, tedarikçilerle geliştirilen sıkı işbirliğinin; ürün kalitesinin artırılması, satın alınan ürünlerin maliyetinin düşürülmesi, üretim ve dağıtım esnekliğinin geliştirilmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması gibi konularda son derece olumlu katkılar sağladığı görülmektedir. Yeni ekonomi; yeni iş modelleri, yeni iş kuralları, yeni müşteri profilleri ve başta tedarikçiler olmak üzere müşterilerle yeni ilişkileri gündeme getirmiştir. Yeni pazarlama stratejileri tamamen müşteri odaklı olup, işletmeler müşterileriyle sürekli ve dinamik olarak etkileşim içinde olmak zorundadırlar. Tedarik zinciri yönetiminin rekabet açısından önemi, ihracatçılarımız tarafından da anlaşılmıştır. Artık önemli olan, şirketler arası rekabette değil, şirketlerin içinde bulundukları tedarik zincirleri arasındaki rekabette başarılı olmaktır. Tedarik zinciri ortaklarının ulaşmak istedikleri, son kullanıcı yani müşteri dir. Kendi tedarik zincirlerini en etkin, ekonomik ve verimli bir şekilde modelleyenler ve yönetenler pazardan daha fazla oranda pay almaktadır. Tedarik zinciri yönetimini firmaların ihtiyaçlarına göre modellendirip, günümüz koşullarına uygun halde sunmak büyük önem taşımaktadır. Tedarik zincirinde tüm halkaları hızlı, verimli ve karlı bir şekilde yönetmek, düşen maliyetler, artan verimlilik ile açığa çıkan insan ve finans kaynaklarının başka şekillerde kullanımının sağladığı kalite artışı ve zamanında gerçekleşen üretim, depolama, nakliye, dağıtım ve perakende; firmaların rekabet güçlerini artırıp, pazar paylarını genişletmeleri için farklılık yaratan bir avantaj haline gelmiştir. Bu çalışmada, Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Gereksinim Planlaması incelenmiştir. Dağıtım Gereksinim Planlaması Dağıtım Kaynakları Planlamasının ilk 1

aşaması sayılmaktadır. Bu nedenle, ilk önce Dağıtım Gereksinim Planlaması oluşturularak söz konusu gereksinimler belirlenir ve bu gereksinimleri karşılamak üzere mevcut dağıtım kaynakları en etkin ve verimli bir şekilde planlanarak, sistem kontrol altında tutulur. Aynı zamanda çalışmada Dağıtım Gereksinim Planlama konusuna Tam Zamanında Dağıtım Gereksinim Planlama yaklaşımı getirilerek konu değişik bir açıdan ele alınmıştır. Bununla ilgili geliştirilen model Lingo paket programıyla çözülmüştür. Bu modeldeki amaç depoların fazla yada eksik tedariğinden doğan maliyetleri minimize ederek, bu istenmeyen miktarları mümkün olduğunca en aza indirmektir. Çalışma aşağıdaki bölümlerden oluşmaktadır; Birinci bölümde Tedarik Zinciri Yönetimi, tanımı, gelişimi, yönetim süreçleri, sağladığı yararlardan bahsedilmiştir. İkinci bölümde, Dağıtım sistemi, dağıtımın maliyeti, amacı, dağıtım sisteminin planlanması ve tasarlanmasından bahsedilmiştir. Üçüncü bölümde, Dağıtım stok sistemi olan itme ve çekme sistemlerinden bahsedilmiştir. Dördüncü bölümde, Dağıtım kaynakları planlaması ve Dağıtım gereksinim planlaması üzerinde durulmuştur. Beşinci bölümde ise, Tam zamanında Dağıtım gereksinim planlaması üzerinde durulmuş ve bununla ilgili uygulama yapılmıştır. 2

1. BÖLÜM TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN TANIMI Tedarik zinciri yönetiminin tanımına geçmeden önce tedarik zincirinin tanımını yapmak daha doğru olacaktır. Tedarik zinciri hammaddelerin temin edilmesinden nihai müşteriye ulaştırılması ve tamir, bakım veya ürünün içerdiği zararlı maddelerin yok edilmesine kadar tüm faaliyetlerin, sistemlerin, varlıkların ve kişilerin oluşturduğu ağdır. Tedarik zinciri, tedarikçilerden, üretim merkezlerinden, ambarlardan, dağıtım merkezlerinden ve perakendeci mağazalarından, ayrıca hammaddeler, proses içi envanterler ve tesisler arasında taşınan bitmiş ürünlerden oluşur. Zincir hammaddenin yeryüzünden çıkarılmasıyla başlar ve ürün tekrar kullanıldığında veya atıldığında sona erer. Diğer bir ifadeyle tedarik zinciri üreticileri, dağıtıcıları, lojistik hizmet sağlayıcıları ve perakendecileri içine alan ve bunlar arasında malzeme, ürün ve bilgi akışı sağlayan elemanlar kümesi olarak tanımlanmaktadır. (Kopczak, 1997: 227). Tedarik Zinciri Yönetimi nden bahsedecek olursak, basit olarak Tedarik Zinciri Yönetimi en erken tedarikçiden nihai müşteriye kadar olan hattaki tüm akışların yönetiminin gelişmiş felsefesidir. Temel fikir, hattın bir bütün olarak düşünülmesidir. Hattaki tüm üyeler dolaylı ya da dolaysız olarak diğer hat üyelerini ve hat performansını etkiler. Tedarik Zinciri Yönetimini daha kapsamlı biçimde açıklayacak olursak; Tedarik Zinciri Yönetimi, malzeme ve ürünlerin, temel hammadde arzından nihai ürün aşamasına kadar yönetimini kapsayan; firmaların tedarikçilerinin proseslerinden, rekabet avantajlarını destekleyecek teknoloji ve 3

yeteneklerinden nasıl yararlanacağı üzerine odaklanan ve geleneksel işletme içi faaliyetleri, optimizasyon ve etkinlik ortak gayesi ile ticari ortaklıklar kurarak yayan bir yönetim felsefesidir (Tan vd., 1998: 2). Tedarik zinciri yönetimi tanımında bu temel yaklaşım herkesçe kabul görürken farklı kaynaklarda aşağıda verilmiş tanımlar da vardır. Tedarik zinciri yönetimi hammaddelerin kaynaktan elde edilmesinden son dağıtımla nihai kullanıcıya ulaştırılmasına kadar ürünün hareketinin her basamağının planlanması ve yönetilmesidir (Ross, 1998). Tedarik zinciri yönetimi fiziksel ürünlerin ve bunlarla ilgili bilgilerin kaynaktan tüketime doğru eş zamanlı yönetimi ile güçlendirilmiş müşteri değeri ve ekonomik değer açığa çıkarmaktır. Tedarik zinciri yönetimi, işletme içinde ve tedarik zincirinde yer alan ticari ortakların işletme fonksiyonlarında, üretken yeteneklerini ve kaynaklarını birleştirmeye çalışan, üstün müşteri değeri yaratmak için yaratıcı çözümler geliştirmeye odaklanmış ve ürünler, hizmetler ve bilginin eş zamanlı akışını başarmış rekabetçi tedarik zincirine dönüşmelerini sağlamak amacıyla sürekli gelişen bir yönetim felsefesidir (Ross, 1998). Tedarik zinciri yönetimi bilgi, malzeme ve hizmetlerin tüm akışı için toplam sistem yaklaşımı uygulamaktır (Handfield, 1999). Tedarik zinciri yönetiminin amacı müşteri hizmet ihtiyaçlarını yerine getirmek ve maliyetleri tüm sistem boyunca değerlendirip en aza indirmektir. Hizmet seviyesini arttırmak için müşteriye ulaştırma süresi düşürülmeli, israflar elenmelidir. Tedarik zinciri yönetimi; firmanın iç kaynaklarının entegre edilerek dış kaynaklarla etkin biçimde çalışmasının sağlanmasıdır. Bundaki amaç, geliştirilmiş üretim kapasitesi, piyasa duyarlılığı ve müşteri tedarikçi ilişkileri gibi firmanın tüm performansını oluşturan değerlerin arttırılmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin edinilmesinden imalat ürünlerine ve buradan da tüketiciye işlenmiş ürünlerin dağıtımına kadar tüm tedarik zinciri boyunca bilgiye dayalı karar almamıza olanak vermektedir. Aşağıda Şekil 1 de klasik bir tedarik zinciri yönetiminin şekli yer almaktadır. 4

Şekil 1. Klasik tedarik zinciri yönetimi. Tedarik zincirinde ürün akışı, hammadde kaynakları, imalatçı, dağıtıcılar, tüketiciler vs. arasında, her iki yönde de akan arz talep işlem bilgisi tarafından denetlenmektedir. Böylece, tedarik zinciri yönetimi en basit haliyle, tedarik zinciri yönetimi sisteminin tümüne odaklanır. Bu, başarılması gereken önemli ve zor bir amaçtır. Çok az organizasyon, firmalarında çeşitli fonksiyonlar, takımlar ve diğer birimler arasındaki etkileşimi kavrayabilmişlerdir. Uygulamada, tedarik zinciri yönetimi, firmanın daha çok kendisine odaklandığı geleneksel yaklaşımdan farklı olarak tüm tedarik zinciri üyelerine odaklanır. Tedarik zinciri yönetimini geleneksel yaklaşımdan ayıran özelliklerin listelendiği Tablo 1. de bu iki yaklaşım karşılaştırılmıştır. 5

Tablo 1. Geleneksel Yaklaşım ile Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımının Karşılaştırılması Eleman Geleneksel Yaklaşım SCM Yaklaşımı Stok Yönetimi Yaklaşımı Bağımsız çabalar Hat stoklarında ortak düşüş Hat boyunca Firma maliyetlerini minimize maliyetleri Toplam Maliyet Yaklaşımı eder minimize eder Zaman Kısa dönem Uzun dönem Paylaşılan Bilgi Miktarı İşlem ihtiyaçları ile sınırlı Tüm planlama ve görüntüleme proseslerini kapsar Ortak Planlama İşlem temelli Proses temelli Şirket Felsefelerinin Uyumluluğu İlişkisiz En azından bir anahtar ilişkide uyumluluk Yayılma riski amacıyla Koordinasyonu arttırma amacına Tedarikçi Tabanının Genişliği rekabeti arttırmaya yönelik yönelik Hat Liderliği Gereksiz Koordinasyon odaklanması için gerekli Risk ve Ödüllerin Paylaşım Oranı Herkesin kendi kazancına göre Risk ve ödüller uzun dönemde paylaşılır Bilgi Sistemleri Bağımsız İletişimi sağlar 6

Anlaşılacağı gibi tedarik zinciri yönetimi, geleneksel yaklaşımdan daha fazla gayret, koordinasyon ve analiz gerektirir. Buna rağmen pek çok firma tedarik zinciri yönetimini uygulamak istemektedirler. Çünkü uygulamada pek çok yararı beraberinde getirmektedir. Tedarik zinciri yönetiminin ekonomik, yönetimsel ve stratejik faydaları Tablo 2. de verilmiştir. Bütün bu açıklama ve karşılaştırmalardan sonra Tedarik Zinciri Yönetimi nin temel amaçlarından bahsedecek olursak; şu şekilde sıralayabiliriz: - Müşteri tatminini arttırmak, - Çevrim zamanını azaltmak, - Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak, - Ürün hatalarını azaltmak, - Faaliyet maliyetlerini azaltmak, Bu amaçları gerçekleştirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve onların tedarikçileri ile müşterileri ve onların müşterileri arasında tedarik zincirinin bütününde haberleşme ve bilgi paylaşımını artırması gerekmektedir. Bilgi ve planların tedarikçiler ve müşteriler ile paylaşılması zincir etkinliğini ve rekabetçiliğini artırabilir. Değişen dünyada artık firmaların tek başına kendi aralarında rekabetten söz edilmemektedir. Rekabet artık firmaların içinde yer aldığı tedarik zincirleri arasında yaşanacaktır (Kehoe and Boughton, 2001: 516). 7

Tablo 2. Geleneksel Yaklaşıma Karşı SCM'nin Potansiyel Faydaları Ekonomik Yönetimsel Stratejik Mal ve Hizmet Mal ve Hizmet Satıcısı Alıcısı İçin İçin Finansal riskleri Ekonomilerinin ölçeğini azaltır Düşük gerçekleştirir maliyet/yüksek kalite Öz işlerde yoğunlaşır Daha az müşteri için iş Daha az ilişkiyi uzmanlığında yoğunlaşır yönetir Daha az ilişkiyi yönetir Rekabetçi pozisyon Uzun dönem için plan Müşteri servisini Uzun dönem için yatırım karşılama 1.2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ Tedarik zinciri yönetimi bugünün en güçlü stratejik işletme kavramı olarak ortaya çıkmıştır. Tedarik zinciri yönetimi kavramının gelişimi için gerekli altyapı, modern lojistik yönetiminin gelişimi ile oluşmuştur. Son 30 yılda lojistik sadece bir operasyonel fonksiyon olmaktan çıkıp, bugünün önde gelen üretim ve dağıtım firmalarının temel stratejik bileşenlerinden biri olmuştur. Bu gelişim aşağıda belirtilen safhalarda gerçekleşmiştir. 1.2.1. LOJİSTİĞİN DAĞITILMASI : DEPOLAMA VE TAŞIMA İlk işletme organizasyonlarından, 1960 ların ilk yıllarına kadar, lojistik firmalara önemli rekabet avantajı sağlayan alanlardan biri olarak görülmüyor, yalnızca operasyonel bir fonksiyon olarak görülüyordu. Kütle üretimi ve kütle dağıtımı çağında lojistik, depolama ve taşımada fiziksel dağıtım faaliyetleri olarak anlaşılıyordu. 8

İlk aşama olarak kabul edilen fiziksel dağıtım aşaması ile ilk adım Bowersox tarafından yapılmıştır. Bowersox fiziksel dağıtım gözlemlerine ek olarak, dağıtım fonksiyonunun firma dışında, kanal içi entegrasyonla, rekabetçi bir avantaj sağlayacağını öne sürmüştür. Firmalar lojistik yönetimi faaliyetlerini parçalara bölüp, birden çok departmana sorumluluk veriyorlardı. Bu yaklaşımın temel sebebi o günün koşullarında kapsamlı ve zor problemleri çözmek için gerekli bilgisayarların olmaması ve yönetim biliminin yeterli derecede gelişmemiş olmasıydı. Organizasyonel yapı pazarın gereklerine göre farklılık gösteriyordu. Eğer firma için kritik üretim süreçlerini gerçekleştirmek öncelikli ise lojistik üretime bağlı bir fonksiyon olarak görülüyordu. Organizasyon yapılanması firmadan firmaya değişse de pek çok üretim ve dağıtım organizasyonunda taşıma yönetimi, genelde, tedarik zincirinde yukarı doğru envanterlerden sorumlu tedarik veya üretim departmanlarıyla, bitmiş ürünün aşağıya doğru depodan taşınmasından sorumlu pazarlama ve satış departmanlarına veriliyordu. Bu yönetim yaklaşımında eğer bir departman kendi hedeflenen etkinlik ve performans hedeflerini gerçekleştirirse tüm süreçlerin en yüksek performansla gerçekleştirileceği düşünülüyordu. Ayrıca satın alma ve envanter yönetimi gibi birbirleriyle ilgili alanlar ayrıldıkları gibi, departman performans ölçümleri departmanları birbirleriyle etkinlik açısından yarışmaya da itiyordu. Satın alma büyük miktar iskontolarından faydalanmak isterken, bu envanterlerin çok olması anlamına geliyordu. Ayrıca lojistikle ilgili sorumlu bir kişi olmadığı için planlama ve kontrol yapılamıyor ve pek çok zaman sorumluluğun kimde olduğu ile ilgili belirsizlikler ortaya çıkıyordu. Sonuç olarak firma içinde ve tedarik zincirinde ürün ve bilginin koordine olmamış ve bağımsız yönetimi görülüyordu. 1.2.2. MALZEME YÖNETİMİ VE FİZİKSEL DAĞITIM 1960 lı yıllarda lojistiğin dağıtılmasının etkin olmadığı anlaşılmaya başlanmıştır. Pazarda ürün çeşitliliği patlamasının olması, müşterilerin küçük sipariş miktarları talep etmeleri, çevrim süresinin kısalması ve artan rekabetle, lojistik fonksiyonunun dağılmış olmasının etkinlik ve maliyet kayıplarına yol açması sebebiyle, entegre lojistik sistem planlaması yaklaşımı ihtiyacı ortaya çıkmıştır. 9

Bazı firmalar bir veya daha çok lojistik fonksiyonunu kapsayacak şekilde departman yaratarak çözmeye çalışmışlardır. Örneğin, pazar avantajı için taşımaya önem veren firma fiziksel dağıtım departmanı oluşturuyor ve üretim, pazarlama ve finansta bulunan dağıtım aktivitelerini bu departman altında gruplandırıyorlardı. Fakat lojistik müdürü yine üretim, pazarlama ve finans yönetimine rapor veriyordu. 1970 li yıllarda bilgi teknolojilerinin gelişmesi ve sayısal analizlerin uygulanması, rekabet ve ekonomik baskıların artmasının da etkisiyle lojistik organizasyonunda merkezileşme başladı. Firmalar malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtımı, üretim, pazarlama ve satıştan ayırıp, bunları tek bir yönetim altında merkezi bir lojistik departmanında organize ettiler. Lojistiğin fiziksel dağıtım fonksiyonları entegre edildiğinde, buradan elde edilecek maliyet avantajlarıyla, müşteriye taşıma ücretini azaltmakla lojistiğin büyük avantajlar sağlayacağı fark edildi. Lojistik maliyetleri ve hedeflenen müşteri hizmeti karşıt olduğu için, toplam lojistik sistem maliyetlerini firmanın pazarlama ve satış hedefleriyle dengelemek için gerekli maliyet karşılaştırmalarının etkin lojistik yönetimi ile yapılabileceği varsayımı ile toplam maliyet kavramı ortaya çıkmıştır. Tek bir lojistik fonksiyonunun maliyetini azaltmaya çalışmanın toplam lojistik sistem maliyetinde artmaya yol açabileceği düşünülüyordu. Örneğin, envanter taşıma maliyetini düşürmek için stok miktarını düşürmek, hedeflenen hizmet seviyesini sağlayabilmek için taşıma maliyetlerinde artışa sebep olacaktır. 1970 lerde pek çok firma satın alma, üretim planlaması, dağıtım fonksiyonlarını tek bir lojistik müdürünün sorumluluğuna vermeye başladı. Bu dönemde ürün dağıtımı ile doğrudan ilgili fonksiyonların entegrasyonu görülmüştür. Son ürüne odaklanmanın sebebi, toplam envanterde büyük yer oluşturmaları, müşteri hizmetleri performansına doğrudan etkileri olmaları ve üretim akışına karışmayı gerektirmemesinden dolayıdır. 1.2.3. LOJİSTİĞİN ENTEGRASYONU Önceki dönemde firmalar, depolama, taşıma ve müşteri hizmetlerini merkezileştirmeye odaklanmışlardı. Bu, kısa süreli taktiksel avantajlar ve maliyet ekonomisi sağladı. Fakat artık sadece maliyet yönetimine odaklanılmıyor, stratejik 10

üstünlük elde etmek için diğer departmanların stratejik planları ile entegre edilebilecek bu fonksiyonların nasıl yapılandırılması gerektiği de değerlendiriliyordu. Bu yeni bakış ile lojistik, pazarlama ve üretim ile stratejik planlar oluşturulmakta, işletme kaynaklarının paylaşımının belirlenmesinde ve hedeflerin tanımlanmasında yer almaktadır. 1980 lerde global rekabet ve kalite artırımı pazara en fazla şekil veren dinamiklerdi. Müşteri hizmetini artırılması için sürekli bir talep vardı. Bu dönemde lojistiğin amacı, tüm malzeme akışının, tedarikçiden başlayıp, üretim ve müşteri siparişi yönetimiyle devam edip, fiziksel dağıtım ve satış sonrası müşteri hizmeti yönetimi ile son olana kadar entegre edilmesidir. Gerek maliyet, gerek müşterilere sunulan değer, gerekse stratejik önemi bakımından lojistiğin bir firma için önemi hayatidir. Fakat yalnızca son yıllarda işletmeler arz zinciri faaliyetlerini entegre biçimde yapmaya başlamışlardır. Ürünler ve hizmetlerin, hammadde kaynaklarından, nihai müşterilere doğru kesintisiz akışı sağlanmaya çalışılmış ve son yıllarda ters yönde akış lojistiği de değerlendirilmeye başlanmıştır. Lojistik Yönetimi Konseyinin tanımına göre lojistik, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için, hammaddelerin, proses içi envanterin, bitmiş ürünlerin ve bilginin başlangıç noktasından tüketim noktasına etkin ve optimum maliyetli akışının ve saklanmasının planlama, uygulama ve kontrol sürecidir. Lojistik Yönetimi Konseyine göre tipik bir lojistik sisteminin bileşenleri müşteri hizmetleri, talep tahmini, dağıtım irtibatı, envanter kontrolü, malzeme yönetimi, sipariş işleme, parça ve hizmetlere destek fonksiyonlar, fabrika ve depo tesisi seçimi ve yer analizi, satın alma, paketleme, dönüştürülmüş ürünlerin yönetimi, yok edilmesi, trafik ve taşıma, depolama ve saklamadır. Lojistik yönetimi planlama, organize etme ve kontrolden oluşur. Planlama hedeflere karar verme ve alternatifler arasından seçim yapma sürecidir. Lojistik yönetiminde planlama, müşteri hizmet seviyelerini karşılamak için yer seçimi, envanter ve taşıma kararlarını içerir. Buna lojistik üçgeni denilmektedir. 11

1.2.4. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1990 larda pazardaki globalleşmenin ivme kazanması, hizmet kalitesinin artması talepleri, ortaklıklar ve işbirlikleri, organizasyonun yeniden yapılandırılması, bilgi ve teknolojideki gelişmelerin etkileri firmaları entegre lojistik modelinin ötesinde yeni bulgular aramaya itti. Daha önce lojistik aktivite ve stratejilerin entegrasyonu sağlanmışken şimdi iş ortaklarıyla müşteri hizmetini ilerletmeyi ve tüm kanallar boyunca maliyeti azaltmayı hedefleyen entegre faaliyetlerden sonra tedarik zinciri yönetiminde ise kritik becerilerini birbirine bağlayan, tüm tedarik kanallarına rekabet avantajı sağlayan operasyonel entegrasyon söz konusudur. Bu safhada sadece lojistik faaliyetlerinin optimizasyonu değil, üretim, pazarlama, ürün dizaynı, dağıtım gibi diğer tüm faaliyetlerin de optimizasyonu söz konusudur. Tedarik zincirinde temel hedef müşteri talebidir. Tüm halkaların son hedefi müşteri isteklerini yerine getirip, müşteriyi tatmin etmektir. Optimizasyon ve tüm süreçler boyunca eş zamanlılık, süreçlerin birden çok kez yapılması ve operasyonların tekrarlanmasının önlenmesinde esastır. Arz zincirinde gerekli bu entegrasyonu bilgi teknolojileri sağlar. Birbirini takip eden zincirler talep planlama süreçlerini müşteri ile ilgili spesifik bilgi toplayan perakendeciye veya uç noktadaki tedarik zinciri bileşeninin sağladığı bilgiye göre entegre etmelidir. Talep planlama süreçlerinin arz zinciri boyunca bir olması ve tüm zincir boyunca talep planlama süreçlerini gerçekleştirmesi lüzumsuz faaliyetleri önler. Bu sisteme girdiyi perakendeci sağlar ve arz zinciri boyunca her bir bileşen için talep miktarı sistemin çıktısıdır. Yani birleştirilmiş talep planlama süreci tedarik zincirindeki halkalara gerekli talep bilgisini ulaştırır. Tedarik zinciri halkaları arasında etkileşimli aktivitelerin optimizasyonu ve eş zamanlılığı da ancak bilgi teknolojileri ile tedarik zinciri boyunca bilgiye ulaşmakla sağlanabilir. 12

1.3. TEDARİK ZİNCİRİNİN TEMEL KONULARI 1.3.1. TEDARİK ZİNCİRİNİN DOĞASI VE AMAÇLARI Tedarik zinciri, bilişim teknolojisinin, sürekli büyüyen fabrikalar, dağıtım merkezleri, depolar, dağıtım kamyonları ve malzeme tedarikçileri ağının otomatik zeka kazanmaları için kullanılması şeklinde ifade edilebilir. Tedarik zincirindeki yönetim taktiği ise aradaki teşebbüs ve operasyonları yönetmektir. Tedarikçilerden müşteriye, malzeme satın almadan ürün tasarımına, depolamadan dağıtıma kadar bütün faaliyetleri kapsamaktadır. Tedarik zincirinin bu denli karmaşık olmasının sebebi, hiçbir departmanın diğer departmanlar hakkında bilgi sahibi olmamasıdır. Buna rağmen tedarik zincirinin entegrasyonundan elde edilen faydalar oldukça fazladır. Bu karmaşık ilişkiler yönetmek için elektronik veri değiş-tokuşu (EDI), barkod tarayıcılar, simülasyon yazılımlar gibi bilişim teknolojisine ihtiyaç vardır. Bilgi ve bilişim teknolojileri tedarik zincirinde stokların bilgi ile yer değiştirmesini sağlar. Tedarik zincirindeki her halkanın amacı, en yeni bilgiyi zincirdeki diğer firmalara iletmek ve bu sayede daha iyi arz talep dengesi sağlamaktır. Tedarik zincirini kısa vadeli amacı gereksiz stokları ortadan kaldırmak ve müşteriye cevap verebilme hızını arttırmaktır. Uzun vadeli amaç ise, müşteri beklentilerini doğru yerde ve zamanda karşılamak, bu şekilde Pazar payını ve karlılığını arttırmaktır. Tedarik zinciri optimizasyonuna katkı sağlayan uygulama yazılımları, tahmin etme, dağıtım yönetimi, üretim planlama, depolama, ulaştırma ve tedarik zinciri optimizasyonu unsurlarını içermektedir. Tedarik zincirinin temel faydası, firmanın tüm aktivitelerini içerecek şekilde planlama yapılabilmesi ve bu planın zaman içinde ayarlanarak sonuçlarının optimize edilmesidir. Ancak bunun ön koşulu aynı süreçlerin verilerini birleştiren bir altyapının olmasıdır. 13

1.3.2. STRATEJİK TEDARİK 1980 li yıllardan beri tüm işletmeler satıcı tabanlarını daraltmaya çalışmışlardır. Stratejik tedariğin amacı aynı parçaya ait bir çok siparişi belirleyebilmektir. Bunun için ilk yapılması gereken satın alınan parçaların şekil, boyut, uygunluk ve fonksiyonuna göre analiz edilip, sınıflandırılmasıdır. Bu sistematik, firmaya tekrarları önlemesine yardımcı olarak, alımlar hakkında net bir tablo sunacaktır. Bu bilgilere dayanarak firma kendisi için en uygun satıcıyı seçebilir. Bu noktada fiyat önemli bir kriter olmasına karşın, teslim sıklığı, hizmet, ödeme koşulları da göz önüne alınmalıdır. Stratejik tedarik, bölümler arasındaki satın almaları konsolide eder. Sistem içinde yavaş hareket eden bileşenlerin ayrı yerlerde tutulmasını elimine ederek ve idari maliyetleri düşürerek, satın alınan bileşenlerin fiyatını %5-15 arasında düşürebilmektedir. 1.3.3. GLOBAL POZİSYON BELİRLEME SİSTEMİ Bugüne kadar firmalar malın kamyonlara yüklenilmesinden depoya ulaştırılmasına kadar geçen sürede olup bitenden habersizdi. Ancak yeni teknoloji sayesinde firmalar, malın akışını sürekli takip edebilme şansını yakalamışlardır. Uydu temelli Global Pozisyon Belirleme Sistemi (GPS) sayesinde distribütörler her an firmanın sürücülerinin nerede olduğunu bilirler ve yeri en uygun sürücüyü yeni bir iş için yönlendirebilirler. 1.3.4. İNTERNET DALGASI EDI ağları sanal pazarlar yaratmak için büyük oranda işletmeler arasında kullanılmış olmakla birlikte, EDI, internete göre hem daha pahalı hem de sağladığı iletişim alanı açısından daha az işletmeyi kapsamaktadır. Son yıllarda internet, ticarette önemli bir araç olmuştur. İnternetin dünyanın her köşesinden ulaşılabilir olması, yeni iş modellerini oluştururken, mevcut olanlarda da değişimlere neden olmuştur (Pant,Ravichandran, 2001). 14

İşletmeler ürettikleri ürünlere veya işletmelerine ilişkin bilgileri hazırlamış oldukları web sayfaları aracılığı ile diğer firmalara iletebilmektedirler. Müşterilerin de internet aracılığıyla bir ürün siparişte bulunma olanakları çok daha kolaylaşmıştır. İnternet sayesinde müşterilerin sipariş bilgilerinin de işletmeye direkt olarak iletilebildiğinden müşterilerin istekleri hızlı bir biçimde karşılanabilmektedir. İşletmeler genel olarak internetten dört amaçla yararlanmaktadırlar(overby, Min, 2001:408). 1) Birçok işletme, interneti işletmeleri, ürünleri, hizmetleri ve işletme imajı hakkında bilgi sağlamada bir araç olarak düşünmektedirler ve diğer işletmeler ile direkt olarak etkileşimleri sınırlı kalmaktadır. 2) Bazı işletmeler, internetten müşteriler, tedarikçiler ve rakip işletmeler ile etkileşimde kullanmaktadırlar. Bu etkileşim genellikle müşteri desteği, fiyat bilgileri ve dağıtım koşullarına ilişkin olmaktadır. 3) Ekonomik faaliyetleri içermektedir. Bu süreçte işletmeler aralarında bilgi, ürün ve hizmetlerin değiş tokuşunu gerçekleştirmektedirler. 4) İnternetin, son kullanım alanı da işletmelerin bütünleştirilmesi sayılabilir. Bu, bilginin işletmeler arasında farklı amaçlar için akışını içermektedir. Bu süreçte, tedarik zincirindeki işletmeler sadece verileri elektronik olarak paylaşmanın dışında süreçleri de paylaşmaktadırlar. 1.3.5. ETKİLİ MÜŞTERİ YANITI EDI barkod tarayıcısı kullanarak, distribütörler müşterilerin stoklarını kontrol edebilmektedirler. Eğer müşteri belirli bir üründen fazla miktarda kullandığında, gece müşterinin bilgisayarı distribütörün bilgisayarına veri ileterek hangi üründen satın alması gerektiği konusunda ileti vermektedir. Elektronik veri değişimini (EDI), standart işletme verilerinin standart bir düzende bir ticari ortağın bilgisayar uygulamasından (örneğin malzeme planlama yazılımı) diğer bir ticari ortağın bilgisayar uygulamasına (örneğin sipariş giriş yazılımı) aktarılması olarak tanımlamışlardır (Walton, Gupta, 1999). EDI, tedarik zinciri üyeleri arasında sağladığı interaktif iletişim ağları aracılığıyla, siparişlerin yönetimi, faturaların iletilmesi vb. konuların hızlı bir biçimde gerçekleştirilmesi olanağını sağlamaktadır. 15

bu da, işletmelerin pazardaki değişimlere doğru zamanda ve hızlı olarak tepki verilebilmesi yeteneğini geliştirmektedir (Cazla, Passaro, 1997: 159). EDI ile tedarik zinciri üyeleri arasında iletişim hızlanacak ve kolaylaşacak, sipariş maliyetleri ve kağıt gereksinimi azalacak, tedarik sürelerinde önemli düşüşler sağlanacak, etkinlik ve verilerin doğruluğu artacak ve bilgiye zamanında ulaşılması mümkün olacaktır (Reid, Sanders, 2002). Tam zamanında hizmet sayesinde müşteriler stok maliyetlerini düşürebilmekte, distribütörler de yeni müşteriler kazanmaktadır. İşletmeler, EDI ile bir ya da daha fazla düzeyde değişim yaparak bilgi sistemlerini işletmelerin faaliyetleriyle bütünleştirmelidirler. Örneğin, işletmeler stok düzeylerini izlemede stok izleme sistemi kurmayı tercih edebilirler. Bu sistem ile stok düzeyleri sürekli izlenerek otomatik olarak EDI satın alma siparişi tedarikçiye iletilebilir. Bu, satın alınan parça için emniyet stokunu azaltırken çevrim süresinin de azalmasını sağlamaktadır. Tam zamanında üretim prensiplerinin gerçekleştirilebilmesi, büyük ölçüde tedarik zinciri üyeleri arasında koordinasyonun sağlanabilmesine bağlı olmaktadır. EDI, siparişlerin bilgisayarda izlenebilmesini ve tam zamanında teslimatın gerçekleştirilebilmesine olanak sağlar. 1.4. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ SÜREÇLERİ Global Tedarik Zinciri Forumu üyelerinin tanımladığı sekiz süreç genel kabul görmüştür (Croxton vd., 2001: 13). Bu süreçleri sıralayacak olursak; 1) Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management) 2) Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management) 3) Talep Yönetimi (Demand Management) 4) Sipariş İşleme (Order Fulfilllment) 5) İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management) 6) Tedarikçi İlişki Yönetimi (Supplier Relationship Management) 16

7) Ürün geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization) 8) İade Yönetimi (Return Management) Bu süreçleri kısaca açıklayacak olursak; 1.4.1. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Bu süreç, müşterilerle ilişkilerin nasıl geliştirilebileceğini ve sürdürülebileceğini konu alan bir yapıdır. Yönetim firma misyonu çerçevesinde hedef olabilecek müşterileri ve müşteri gruplarını belirler. Müşteri yönetimi de hedef seçilen müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere ürün ve hizmet anlaşmaları hazırlar (Seybold, 2001: 83). Müşteri yöneticileri önemli müşterilerle birlikte çalışarak, süreçleri geliştirirler, talepteki değişkenliği belirler ve katma değeri olmayan faaliyetleri bu sayede azaltabilirler. 1.4.2. MÜŞTERİ HİZMET YÖNETİMİ Müşteri Hizmet Yönetimi firmanın müşterileri ile yüz yüze olduğu bir süreçtir. Bu süreç ürünün elde edilebilirliği, yükleme zamanı ve siparişin durumu gibi konularda müşteriye birincil kaynak olma hizmetini sağlar. Bu bilgiler, firmanın imalat ve lojistik gibi süreçleri ile ortak bağlantılarla oluşturulan ara yüzler sayesinde sağlanır. Ayrıca müşterilerle yapılan ürün ve hizmet anlaşmasının yürütülmesinden sorumludur. 1.4.3. TALEP YÖNETİMİ Talep yönetimi süreci, müşteri ihtiyaçları ile firmanın arz imkanlarını dengelemeye çalışır. Bu süreç, talep tahminini ve bu tahminle üretim, satın alma ve dağıtımı uyumlaştırmayı kapsamaktadır. Ayrıca faaliyetlerin durduğu beklenmedik durumlarda alternatif planlar geliştirir ve bunları yönetir. 17

1.4.4. SİPARİŞ İŞLEME Tedarik zinciri yönetiminde kilit rol, siparişleri yerine getirme bakımından müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmektir. Sipariş işleme sürecinin etkin bir şekilde işlemesi için imalat, lojistik ve pazarlama fonksiyonlarının planlarını bütünleştirmesi gerekir. Firma müşteriye toplam teslim maliyetini azaltabilmek ve müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için, tedarik zincirindeki önemli üyelerle ortaklıklarını geliştirmelidir. Ancak bu sayede etkin bir sipariş işleme sürecinden bahsetmek doğru olacaktır. 1.4.5. İMALAT AKIŞ YÖNETİMİ Bu süreç, ürün yapmak ve hedef pazara en iyi hizmet edecek şekilde gerekli olan imalat esnekliğini tesis etmekle ilgilenir. İmalat Akış Yönetimi Süreci, imalat faaliyetlerini, ürünün elde edilmesi, esnekliğin uygulanması ve yönetilmesi gibi faaliyetleri kapsar. 1.4.6. TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, firmanın tedarikçileri ile nasıl ilişkiler geliştirebileceği tanımlayan bir süreçtir. Firmanın müşterileri ile ilişkilerini geliştirmeleri gibi tedarikçileri ile olan ilişkilerini de geliştirmeleri gerekmektedir. Firma en önemli sayılabilecek tedarikçilerden oluşturduğu grup ile yakın bir ilişki içine girmeli, diğerleri ile sıradan ilişki sürdürmelidir. Her bir tedarikçi ile ilişkinin kurallarının tanımlandığı ürün-hizmet anlaşması yapılmalı ve bunun kurallarına uyması sağlanmalıdır. Bu süreç, ürün hizmet anlaşmasının tanımlanmasından ve yürütülmesinden sorumludur. 1.4.7. ÜRÜN GELİŞTİRME VE TİCARİLEŞTİRME Bu süreç, firmanın devamlılığını sürdürmesi açısından önemli bir noktaya sahiptir. Yeni ürün geliştirip onu pazara sunmak firma başarısı açısından önemli bir 18

etkendir. Amaç pazara zamanında girmektir. Süreç, pazara yeni ürün sunma süresini kısaltmak için tedarikçileri ve müşterileri de dahil edilmesini kapsamaktadır. Günümüzde ürünlerin yaşam eğrilerinin kısa olasından dolayı, firmaların doğru ürünleri geliştirerek, kısa zaman içinde pazara sunmaları gerekmektedir. 1.4.8. İADELERİN YÖNETİMİ İadelerin Yönetimi süreci çoğu yönetici tarafından önemsiz sayılsa da firmaya sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlamaya yardımcı olabilir. Etkin bir iade yönetimi firmaların etkinliklerini arttırma yolunu bulmalarında ve buna göre projelerini gerçekleştirmelerinde yardımcı olabilir (Rogers vd., 2001: 133). 1.5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ SİSTEMİNE GEÇİŞ UYGULAMALARI İşletmelerde tedarik seviyesinin belirlenmesi için yapılan çalışmalar; işletmenin mevcut durumunun belirlenmesi ve belirlenen duruma bağlı olarak tedarik zinciri yönetimi sisteminin uygulanması üzerinde odaklanmaktadır. Bunun için öncelikli olarak tedarik düzeni araştırma ekibi oluşturulmalı ve lider önderliğinde şirketin en üst düzeyinden en alt kademesine kadar herkesle görüşmeler yapılması sağlanmalıdır. SCM sisteminde mevcut durumu belirlemek için takip edilecek metodoloji şöyledir: Şirketler, genel stratejik hedeflerle kendi tedarik zinciri hedeflerini nasıl uyumlu hale getirmelidir? Tedarik zinciri fonksiyonunu desteklemek için kendi örgütlerinin yapısını nasıl oluşturmalıdır? Tedarik zincirinin işleyişinin ölçülmesi için hangi metodolojileri ve ölçüm standartlarını seçmelidir? Tedarik zincirini geliştirme girişiminde başarılı olma veya başarısızlığı ne şekilde değerlendirmelidir? 19

Tedarik zincirini teknoloji ile nasıl donatmalıdır? Kendi tedarik zincirleri üzerinde etkisi olabilecek sanayideki eğilimleri nasıl sezinlemekte ve bunlara karşı nasıl hazırlanmaktadırlar? Bu metodolojinin uygulanması ile elde edilen veriler; şirket kuruluşu, altyapısı, uygulamaları ve stratejisi hakkında bilgi edinilmesini sağlar. Buna tedarik zincirinin işleyişi ile ilgili ölçüm standartlarının derlenmesini de eklemek gerekir. Tedarik zincirinin tüm alanlarını, tüketiciden, üretime ve dış kaynaklar yoluyla tedarik işlerini yürütmeye kadar sorunları kapsar. Tedarik zincirinin gerçekleşmesini sağlayan faktörler ise; dış kaynaklara dayanılması, üretimin yönetilmesi, ekonomik uygulamalar, taşımacılık ve dağıtımın yönetilmesi, tedarik zincirinin bütünleştirilme teknikleri ve bilgi teknolojisi uygulamalarıdır. Performans göstergeleri ise; tahminlerin isabetliliği, tedarik işlerini üstlenenlerin yönetilmesi, tedarik zinciri ile ilgili maliyetler, çevrim zamanları, işletmeye hazırlık süresi, stok devri, sipariş oranı ve finansman önlemleridir. 1.6. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN İŞLETMELERE SAĞLADIĞI YARARLAR Tedarik zinciri yönetiminin işletmeler ararsı işbirliği sonucunda sağladığı bilgi paylaşımı yardımı ile kaynakların gereksiz kullanımı ve zaman israfından kaçınılması gibi yararlar başta olmak üzere daha birçok yararından bahsetmek mümkündür. Tedarik Zinciri Konseyi tarafından ifade edilen yararlardan bazılarını sıralayacak olursak; Çevrim süresinin kısalması Teslimat performansının iyileşmesi Stokların azalması Tahmin doğruluğunun artması Kapasite gerçekleşme oranının artması Zincir boyunca maliyetlerin azalması 20

Zincir boyunca verimliliğin artması Bu yararlar ve daha fazlası aynı zincir içinde yer alan firmaların arasında iletişimin tam olarak kurulması, zincir boyunca faaliyetlerin birlikte koordinasyonu ve kontrolü sayesinde elde edilir. TZ içindeki firmalar arasında koordinasyon ve bilgi paylaşımı sayesinde talepteki belirsizlikler azalır, böylece zincirdeki firmaların gereksiz yere stoklara yatırım yapması engellenmiş olur. Bu durum planlamalarda kolaylık ve maliyetlerde azalmayı sağlar. Ayrıca firmalar arasında güven ve işbirliğin olması risklerin paylaşımını, firmalar arasındaki bariyerlerin azalmasını, esnekliğin artmasını sağlayacak, böylelikle yeni ürün geliştirme ve pazara sunma süresini kısaltarak, rakiplere karşı büyük avantajlar yakalanmasına yardımcı olur. Bu sayede müşterin tatmin düzeylerinde artış sağlanır ve zincir boyunca nakit akışları düzenli bir hal alır. TZY nin işletmelere sağladığı yararlardan en önemlilerini daha ayrıntılı anlatacak olursak; 1.6.1. KALİTE Geleneksel tedarik zincirinde üreticiler ürün dizaynında tedarikçilerden hiçbir şekilde katkı almazlardı. Tedarikçileri önerdikleri fiyata göre seçer, tedarikçi de sunulan ürünü sözleşmedeki fiyattan sunar, bunun dışında organizasyonel süreçler ve ürün dizaynı hakkında hiçbir öneride bulunmazlardı. Tedarikçi çok düşük fiyat için zorlandığından bu teslimatta gecikmelere, kalitenin düşmesine neden olmaktaydı. Fakat kalite belgesi olan veya kendini kanıtlamış tedarikçilerle çalışmak bu tür tedarik sorunlarını ve gelen her malzemenin kontrolünün gerekliliğini elimine eder. Tedarikçinin dizayn sürecinde yer alması çok önemli faydalar sağlar. Ürün geliştirme süreci ve maliyeti büyük oranda düşer ve bitmiş ürün daha üstün teknolojiye sahip olur. 21

1.6.2. HIZ Tedarik zinciri yönetiminde sistem ağ boyunca daha kısa tedarik süresi ve daha az envanterle çalışmak için dizayn edilir. Bu sayede firma tüketim noktasına daha hızlı ve esnek cevap verebilir. Yeni etkileşimli planlama sistemleri gerçek satışlara bağlı zaman bazlı siparişler verir. Bu sürekli güncellenen sipariş planları gerçek zaman tabanlı olarak üretim ve dağıtım çizelgelerini ayarlar. Ürün tazeliği ve ulaşılabilirlik odaklı endüstrilerde bu zaman tasarrufu firmalara oldukça büyük rekabet üstünlüğü getirmektedir. 1.6.3. MALİYET Bireysel firmalar satın alma maliyetlerinde, sipariş işlemelerinde, envanterlerde, lojistik ve taşıma maliyetlerinde düşüş elde ederler. Fakat eğer bir maliyet yalnızca daha büyük hacim için envanter tutmayı kabul eden bir tedarikçiye itilirse bu tasarruflar yalnızca görünürdedir, gerçek değildir. Envanter tutma ve taşıma maliyeti, ilgili tedarikçi bu maliyetini karşılayacak bir yol bulana kadar geçici olarak tedarik ağında transfer edilmiştir. Bu ileride fiyatlandırma veya kalite e hizmetin düşürülmesi şeklinde olabilmektedir. Gerçek tasarruf, süreci basitleştirerek veya ekstra envanter isteyen basamakları elimine ederek ağ envanter ihtiyacını tamamen elimine ettiğinde başlar. Ortaklar stratejik satın alma ile büyük satın alma miktarları oluşturmak için satın almalarının nasıl birleştirilebileceğine bakarlar. Tamamen entegre edilmiş tedarik zincirinde firmalar, üretim çizelgelerini gerçek zamanlı biçimde birbirlerine sağlarlar. Bu sayede bir tedarikçi çok büyük miktarda emniyet stoğu tutmadan üretim ihtiyaçlarını karşılar. TZY, fuzuli faaliyetleri elimine eder. Bu özellikle dağıtım ve envanter yönetiminde söz konudur. Bu faaliyetler iki kat emek harcanmasına, envanter yatırımına, kağıt işlerine, sevkiyata yol açar. TZY sayesinde bu tür gereksiz faaliyetler yok edilmiş olur. 22

1.6.4. VERİMLİLİK Bireysel firmalar çeşitli fonksiyonların yeniden dizaynı ile veya sürecin başka bir firmaya yaptırılması yolu ile bir fonksiyonun verimliliği arttırılabilir. Örneğin taşıma, dışarıdan kaynak sağlamada en çok ilgilenilen alanlardan birisidir. İkinci tip firmalar dışarıdan kaynak aramaya meyillidirler. Bu konuda ağ tasarrufunu düşünmeyip, kendi kişisel çıkarlarını düşünürse, taşımacıya aktarılan maliyetlerin sonucu kendisine düşük kalite hizmet ve aksayan taşıma olarak döndüğü gözlenmiştir. Sipariş işlemelerdeki hatalar üretim ortamında kabul edilemez sonuçlar doğurur. Problem sipariş girişiyle başlar ve siparişler planlamaya, üretime ve dağıtıma kadar devam eder. Yanlış giriş, uygunsuz kullanılmış kodlar, yanlış fiyatlandırma sürekli olarak elle düzeltilir. Tamamen entegre edilmiş TZ inde otomasyon sistemleri geliştikçe insan arayüzü azalır, hatalar elimine edilmiş olur. İleri TZY nde hammaddeden son ürün oluşana kadar tüm süreçlerin akış diyagramı çıkartılır. Değer katmayan süreçler elenir. Böylelikle gereksiz envanterlerin elenmesi, çevrim sürelerinin azalması, dağıtım sürelerinin en yüksek standartlarda olması sağlanır. 1.6.5. ETKİNLİK Müşteriler ile ilgili bilgileri kullanarak bir firma etkinliğini arttırabilir. Örneğin doğru envanter bilgisine sahip satış birimi diğer şekilde kaybedilecek siparişleri kazanabilir ve talep edilmeyen envanterleri ise elinde bulundurmaz. TZY ni etkin bir şekilde kullanan firmalarda organizasyon yapısı daha etkin duruma gelmiştir. Bu sebeple ve teknolojinin etkin kullanımı ile çalışanların üretkenliği de artmıştır. Tedarik zincirinin etkinliğini ölçmede, tedarikçi ve üreticiden çok müşteri ve tüketici için önemli faktörler içermektedir. Örneğin sipariş tedarik süresi, müşteri memnuniyeti derecelendirmeleri, elde bulundurmama sayısı, envanter kullanılabilirliliği gibi. 23