SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİM TEORİLERİ

SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİM TEORİLERİ Doç. Dr. Elif DİKMETAŞ YARDAN 1

Ünite: 9 MODERN SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR, YAKLAŞIMLAR Doç. Dr. Elif DİKMETAŞ YARDAN İçindekiler 9.1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TOTAL QUALİTY MANAGEMENT)... 3 9.1.1. Toplam Kalite Yönetiminin Amacı... 3 9.1.2. Toplam Kalite Yönetiminin Bileşenleri... 3 9.1.3. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri... 3 9.2. TEMEL (ÖZ, ÇEKİRDEK) YETENEK (CORE COMPETENCE)... 5 9.3. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA(OUTSOURCING)... 6 9.3.1. Dış Kaynak Kullanımının Yararları... 6 9.3.2. Dış Kaynak Kullanımın Dezavantajları... 6 9.3.3. Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma Alanları... 6 9.4. ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR... 6 9.4.1. Dahili Şebeke Organizasyonu... 7 9.4.2. Dengeli Şebeke Organizasyonu... 7 9.4.3. Dinamik Şebeke Organizasyonu... 7 9.5. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (SÜREÇ YENİLEME, REENGINEERING)... 7 9.5.1. Değişim Mühendisliğinde Roller... 8 9.5.2. Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığa Yol Açan Faktörler... 9 9.5.3. Değişim Mühendisliği Aşamaları... 9 9.6. KIYASLAMA (BENCHMARKING)... 9 9.6.1. Kıyaslamanın Yararları ve Temel Özellikleri... 9 9.6.2. Kıyaslama Türleri...10 9.6.3. Kıyaslama Süreci Aşamaları...10 9.7. KAYNAKLAR...11 2

9.1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TOTAL QUALİTY MANAGE- MENT) 1980 li yıllarda başlayan ve 1990 lı yıllarda yaygınlık kazanan yönetim kavram ve uygulamalarının başında Toplam Kalite Yönetimi anlayışı gelmektedir. Toplam Kalite Yönetimi kavramına ilişkin çok sayıda tanım bulunmaktadır. Bu kavrama ilişkin yapılan tanımlardan bazıları; Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışı, sunulan hizmetlerin kalitesinin sürekli yükseltilmesini hedefleyen ve kurum genelinde katılıma dayanan bir yönetim anlayışıdır. TKY; uzun dönemde müşterilerin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için yararlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşan ve tüm personelin katılımına dayanan bir yönetim anlayışıdır. TKY, kaliteyi kurumsal bir kültür olarak kabul edip, tüm birim ve personelin katılımını içeren süreçlerin bir sonucu olarak görmektedir. 9.1.1. Toplam Kalite Yönetiminin Amacı Toplam Kalite Yönetiminin temel amaçları; işletmenin pazar payını, verimliliğini, rekabet ve karlılık düzeylerini artırmak şeklinde gösterilebilir. 9.1.2. Toplam Kalite Yönetiminin Bileşenleri Toplam Kalite Yönetimi, önemi her geçen gün artan ve güncelliğini koruyan bir yönetim anlayışıdır. Bu anlayış, klasik yönetim bilimcilerinin geliştirdiği istatistik gibi ölçme araçlarını, davranışçı kuramın insana ilişkin varsayımlarını ve günümüzün de pazarlama kuramlarını bir sistem felsefesi içinde bütünleştirmeye dayandırmaktadır. Bu yönetim yaklaşımı Sistem Kuramı, Örgütsel Davranış, Pazarlama Kuramı ve İstatistik Kuramı disiplinlerin bileşiminden oluşmaktadır. Geleneksel Yönetim Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı Sorumluluk Bireysel Sorumluluk Ortak Sorumluluk Önderlik Mesleki Önderlik Yönetsel Önderlik Meslek Özerklik Sorumluluk Yetki Yönetsel Otorite Katılım Karar Mesleki Otorite Katılım Beklentİ Amaca Yönelik Beklentiler Performans ve Sürece Yönelik Beklentiler Planlama Katı Planlama Esnek Planlama Sorun Çözme Şikayetlerin İncelenmesi Örnek Edinme Denetim Geçmişe Yönelik Başarı Değerlendirme Sürekli Başarı Değerlendirme Kalite Kalite Güvencesi Sürekli Geliştirme Tablo 9.1. Toplam Kalite Yönetimi ve Geleneksel Yönetim Anlayışı Arasındaki Farklar 9.1.3. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri TKY, çeşitli ilkelerden oluşmaktadır. Bu ilkeler ise Toplam Kalite Yönetimi Yaklaşımını diğer kalite yönetimi yaklaşımlarından farklı kılmaktadır. 3

SAĞlIK KURUMLARI YÖNETİM TEORİLERİ 19 Bu ilkeler; Müşteri odaklı olma, Her yerde ve her şeyde öncelikle kalite, Süreç yönetimi, Bölümler arası işbirliğine dayalı yönetim, Personel katılımı ve ekip yaklaşımı, Sürekli geliştirme ve iyileştirme (Kaizen), Standardizasyon, Veri ve araçların kullanımı, Eğitim, Değişkenlik ve istatistiğin kullanılması, Önleme, Ölçme ve izleme. Müşteri Odaklı Olma: Toplam Kalite Yönetimi Yaklaşımında başarıya ulaşmada müşteri memnuniyeti anahtar roldedir. Müşteri memnuniyeti ise, ikili ilişkilerde davranışların, karşı tarafın düşüncelerini ve durumunu dikkate alarak düzenlenmesi şeklindeki olumlu tutumun, müşteri-tedarikçi ikilisine uygulanmasıdır. Her Yerde ve Her Şeyde Öncelikle Kalite: Bu yaklaşımda kalite, diğer başarı göstergelerinden (verimlilik, maliyet gibi) önce gelmektedir. Kalitesizliğin hiçbir geçerli gerekçesi bulunmamaktadır. Toplam Kalite Yönetimi Yaklaşımında kalite şansa bırakılmamaktadır. Süreç Yönetimi: TKY Yaklaşımı, hizmet üretim sürecinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesini zorunlu kılan bir yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre, bir ürün veya hizmetin kalitesini, o ürün veya hizmetin üretimi için gerçekleştirilen faaliyetlerin kalitesi belirlemektedir. Dolayısıyla faaliyetlerin kalitesi arttıkça, ürün ve hizmetlerin kalitesi de artmaktadır. Bölümler Arası İşbirliğine Dayalı Yönetim: Sağlık kurumlarında bölümler veya işlevler arasında karşılıklı bağlantılar bulunmaktadır. Bu bağlantıların etkili biçimde yönetilmesinin başında ise bölümler arasında karşılıklı bir işbirliğini esas alan yönetim anlayışı gelmektedir. TKY anlayışı ise bölüm yöneticilerini içeren bir yönetim ekibinin oluşturulmasını savunmaktadır. Personel Katılımı ve Ekip Yaklaşımı: TKY yaklaşımı, karar alma ve süreç iyileştirme faaliyetlerinde personelin de fikrinin alınmasını savunmaktadır. TKY, personelin yaratıcılığını kullanabileceği bir ortamın yaratılmasını gerektirmektedir. Sürekli Geliştirme ve İyileştirme (Kaizen): Kaizen iyileştirme anlamına gelmektedir. Yöneticilerden işçilere herkesi kapsayan sürekli iyileştirme denilebilir. Bu kavram süreç odaklı bir kavramdır. Sürekli geliştirme için Amerikalı Bilim Adamı Edward Deming döngüsel bir yaklaşım geliştirmiştir. Bu döngü Deming döngüsü olarak da adlandırılmaktadır. Şekil 9.1. Deming Döngüsü Planlama Önlem Al Uygulama Kontrol Et 4

Standardizasyon TKY Yaklaşımı süreçlerin standartlaştırılmasını zorunlu kılmaktadır. Bu ilke, herhangi bir zamanda en iyi iş sürecinin saptanarak standartlaştırılması anlamına gelmektedir. Ayrıca süreçle ilgili tüm personelin bu standartlara uygun olarak çalışmasını da kapsamaktadır. Veri ve Araçların Kullanımı TKY, sayısal ve niteliksel verilerin kullanımını içermektedir. Kullanılan başlıca araçlar ise, balık kılçığı, pareto, kontrol listeleri, eğilim analizi, dağılım diyagramları ve histogramlardır. Eğitim TKY Yaklaşımının başarıya ulaşmasındaki koşullardan birisi, personelin TKY konusunda eğitilmesidir. Değişkenlik ve İstatistiğin Kullanımı Hizmet sunumundaki değişkenliği açıklamak ve yönetmek için istatistiksel araçlar kullanılmaktadır. İstatistiksel araçlar kullanılarak değişkenliğin ortaya çıkış nedeni belirlenmektedir. Önleme Bu yaklaşım sorunların, ortaya çıkmadan önlenmesini savunmaktadır. Çünkü bu yol sorunu çözmekten daha ekonomiktir. Ölçme ve İzleme TKY, ölçme ve izleme faaliyetlerine önem vermektedir. 9.2. TEMEL (ÖZ, ÇEKİRDEK) YETENEK (CORE COMPETENCE) Bir örgütü diğer örgütlerden ayıran, örgüt vizyonunu gerçekleştirmesinde temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetenek olarak tanımlanmaktadır. Yenilik yapabilmek, bir işletmenin temel yeteneğine örnek olarak gösterilebilir. Her işletme kendine özgü temel bir yetenek geliştirmelidir. Çünkü işletmeye rekabet gücünü veren sahip olduğu temel yeteneğidir. Örgütte temel yetenek ile doğrudan ilgili olan işler örgüt bünyesinde yürütülmeli, diğer işler ise dış kaynaklardan yararlanmaya tabi tutulmalıdır. Bunun sonucu olarak ise, organizasyonun yapısı yalınlaşacak, kademeler azalacak ve üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla zaman ayırabilecektir. Bir bilgi, beceri ve yeteneğin temel yetenek sayılabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekmektedir; Taklit edilmesi zor olmalı, Örgütün kısa ve uzun vadeli yaşamı için temel sayılmalı, Rakipler tarafından kolayca görülmemeli, Örgütün vizyon ve stratejik hedeflerini gerçekleştirmede vazgeçilmez olmalı, Nihai ürünlerin üretiminde kullanılabilmeli, Belirli bilgi, kaynak ve süreçlerden oluşan karışımı temsil etmelidir. Temel yetenek, işletmeleri en iyi bildikleri işleri yapmaya ve iyi bildikleri işler dışındaki işleri ise başkalarına yaptırmaya (outsourcing) yöneltmektedir. 5

SAĞlIK KURUMLARI YÖNETİM TEORİLERİ 19 9.3. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA(OUTSOURCING) Dış kaynaklardan yararlanma, işletmelerin temel (öz) yetenekleri dışındaki hizmetlerin üretim ve sunumuyla ilgili yönetim sorumluluğunun işletme dışındaki bir kuruluşa aktarılması yöntemidir. Dış kaynaklardan yararlanmadaki temel amaç, sağlık kurumlarının temel süreçlerine ve hizmet alıcılarına odaklanmasını sağlamak ve bunun sonucu olarak da verimlilik ve hizmet kalitesini artırmaktır. 9.3.1. Dış Kaynak Kullanımının Yararları Dış kaynaklardan yararlanmanın olumlu sonuçları; Verimliliğin yükseltilmesini sağlar, Hizmet kalitesini geliştirir, Hizmette süreklilik sağlar, Müşteri tatminini arttırır, Risklerin dağıtılmasını sağlar, Uzmanlaşmış becerilere erişim fırsatı sağlar, İşletmenin kaynak tasarrufu yapmasını sağlar, İşletme yapı olarak küçülerek yalın hale gelir, İşletme en iyi bildiği iş üzerinde yoğunlaşır, Maliyetleri düşürür. 9.3.2. Dış Kaynak Kullanımın Dezavantajları Dış kaynak kullanımının doğurabileceği olumsuz sonuçlar; İşletmenin temel fonksiyonları üzerindeki kontrolünü kaybetmesi, Uzun vadeli olarak tedarikçi işletmelere aşırı bağlılık, Fiyat pazarlığında güç kaybetme endişesi, İşletmenin esnekliğini kaybetmesi, Tedarikçi firmanın sözlerini yerine getirememesi, değişime ayak uyduramaması. 9.3.3. Sağlık İşletmelerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma Alanları Çamaşırhane hizmetleri, Temizlik hizmetleri, Teknik (bakım-onarım) hizmetler (güvenlik hız, çevre düzenleme, asansör bakım, boya, su, elektrik hizmetleri gibi), Beslenme hizmetleri, Diğer hizmetler (personel taşıma hizmetleri, danışmanlık hizmetleri gibi). 9.4. ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR Şebeke organizasyon yapıları, her biri belirli bir fonksiyonda ya da bir faaliyet konusunda uzmanlaşmış örgütlerin tanımlanmış rol ve sorumluluklar etrafında bir araya gelmesi olarak tanımlanabilmektedir. Bu birleşmenin bir sonucu olarak örgütler arasında bir ağ oluşmaktadır. Bir ürün ya da hizmet üretebilmek amacıyla yapılması gereken iş ve faaliyetleri ve bunun için gerekli olan kaynakları tek bir işletmenin bünyesinde toplamak yerine, farklı işletmelere dağıtmak bu yapıların temel özelliğini oluşturmaktadır. Şebeke organizasyon yapılarının bir diğer özelliği de hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak, yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır. Klasik organizasyon yapılarında, amaçlara ulaştıracak iş ve faaliyetler aynı yöne- 6

tim altında gerçekleştirilirken şebeke organizasyonun da temel faaliyetlerin her biri ayrı bir yönetim altında gerçekleştirilmektedir. Örneğin, satın alma ve üretim fonksiyonlarının ayrı ayrı işletmeler tarafından gerçekleştirilmesi gibi. Şebeke organizasyon anlayışı sonucu olarak üç tür şebeke ortaya çıkmaktadır: Dahili Şebeke Dengeli Şebeke Dinamik Şebeke 9.4.1. Dahili Şebeke Organizasyonu Bu şebeke organizasyon yapısında, kaynakların tümü bir ana işletme bünyesinde toplanırken işlevler de, birbirinden bağımsız hareket etme özelliğine sahip olan işletmeler tarafından yürütülmektedir. Birbirinden bağımsız hareket eden bu dahili işletmeler, merkezi (ana) işletme tarafından koordine edilmektedir. Örneğin, holding türü bir işletmede satın alma konusunda uzmanlaşan bir şirket olduğunu düşünürsek, holding bünyesindeki diğer tüm işletmeler malzeme satın alımlarını bu şirket aracılığıyla gerçekleştirirler. 9.4.2. Dengeli Şebeke Organizasyonu Bu organizasyon yapısının temel özelliği, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır. İşletmeler, yönetim ve sahiplik olarak birbirlerinden bağımsızdırlar. Bu yapıda lider konumunda olan bir işletme vardır ve diğerleri ise bu işletmenin gerçekleştirdiği koordinasyon içinde çalışmaktadırlar. Özellikle otomotiv sanayinde sık rastlanan yan sanayi uygulamaları bu yapıya örnek olarak gösterilebilir. Yani lider pozisyonundaki bir otomotiv firmasının, otonun belli parçalarını yan sanayiden temin etmesi gibi. 9.4.3. Dinamik Şebeke Organizasyonu Bu şebeke içinde lider bir işletme bulunmamaktadır. Her biri belli bir konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedefleri doğrultusunda herhangi bir organizatör (broker) işletmenin koordinasyonu altında şebeke oluştururlar. İşletmeler, geçici anlaşmalar ile bir takım projeleri gerçekleştirmek üzere bir araya gelmektedirler. Yani işletmeler arasında daha kısa süreli, geçici bir ilişki kurulmaktadır. 9.5. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (SÜREÇ YENİLEME, REENGINEE- RING) Değişim Mühendisliği, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilerek yeniden yapılandırılmaları anlamına gelmektedir. bu kavram, küçük gelişmeler sağlamak değil, köklü ve büyük değişiklikler yapmakla ilgilidir. İşletmeler, süreç yenileme çalışmalarını müşterilere daha iyi hizmet sunmayı gerçekleştirmek amacıyla kullanılabilecek bir yönetim tekniği olarak görmektedirler. 7

SAĞlIK KURUMLARI YÖNETİM TEORİLERİ 19 Değişim Mühendisliği, Sürekli sorgulamayı gerektirir, Performansta önemli yükselişler gerçekleştirmek demektir, Köklü değişimler yaratmak demektir. 9.5.1. Değişim Mühendisliğinde Roller Süreç yenilemede başarının temel belirleyicileri, işletmelerin Değişim Mühendisliğini uygulayacak kişileri seçme ve organize etme yöntemleridir. Süreç yenilemede çeşitli roller bulunmaktadır. Bu roller şunlardır; Önder Süreç sahibi Değişim Mühendisliği ekibi Yönetim komitesi Değişim Mühendisliği çarı 9.5.1.1. Önder Süreç yenilemede önderin temel görevi, vizyon yaratmak ve personeli bu konuda motive etmektir. Önder, bir vizyon oluşturarak bu vizyonu personele aşılar, onlara amaç ve görev duygusu kazandırmaya çalışır. Ayrıca önderin diğer görevleri ise değişim mühendisliği çalışmalarını başlatmak ve bu çalışmaları engelleyebilecek tüm engelleri ortadan kaldırmaktır. 9.5.1.2. Süreç Sahibi Sürecin uygulanması sorumluluğunu taşıyan, saygın, güvenilir ve kurum içinde etkili olan orta kademe yöneticiler süreç sahibi olabilmektedir. Süreç sahibinin görevi, küçük çapta yani her bir süreç seviyesinde uygulamayı sağlamaktır. Süreç sahibi, değişim mühendisliğinin uygulanmasını sağlamaktan sorumludur. Süreç sahibi bir Değişim Mühendisliği Ekibi oluşturmalıdır. Süreç sahibi ayrıca ekibe gerekli kaynakları sağlar ve bürokratik engelleri aşar. Ekibi motive eder ve onları yönlendirir. 9.5.1.3. Değişim Mühendisliği Ekibi Ekipte iki tür birey bulunmaktadır. Bunlar; içeridekiler ve dışarıdakilerdir. İçeridekiler; sürecin üzerinde çalışan, sürecin parçaları olan görevleri yerine getiren bireylerdir. Dışarıdakiler ise, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçle doğrudan ilgisi olmayan kişilerdir. Bu kişiler değişim mühendisliği konusunda deneyimi bulunan kişilerdir. Değişim Mühendisliği ni ilk kez uygulayan kurumlarda kurum dışından getirilen uzmanlar dışarıdakiler grubunu oluşturmaktadır. 9.5.1.4. Yönetim Komitesi Bu komite isteğe bağlı olarak oluşturulabilir. Bu komite üst düzey yöneticiler ve süreç sahiplerinden oluşmaktadır. Bireysel süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular bu komiteye sunulur. 9.5.1.5. Değişim Mühendisliği Çarı Kurum genelinde Değişim Mühendisliği çalışmasının tamamını aktif biçimde yönetecek kişi Değişim Mühendisliği Çarı dır. Bu kişinin iki görevi vardır. 8

Bunlar: Her bir süreç sahibi ile Değişim Mühendisliği Ekibini destekleyerek onların çalışabilmelerini sağlamak, Devam eden tüm değişim mühendisliği faaliyetlerini eşgüdümlemek. 9.5.2. Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığa Yol Açan Faktörler Personelin işbirliği yapmaması, Personelin projeye karşı isteksiz olması, Değişim mühendisliği konusunda personelin bilgi ve beceri düzeyinin düşük olması, Planlamanın yetersiz olması, Personel yetersizliği, Mali kaynağın yeterli olmaması, Üst yönetimin değişim mühendisliğini desteklememesi, Personel devir hızının yüksek olması, Personel seçimi ve eğitimi için çok zaman harcanması. 9.5.3. Değişim Mühendisliği Aşamaları Vizyon belirleme, Harekete geçiş, Tanı koyma, Yeniden tasarım, Yapılandırma, Değerlendirme. Vizyon belirleme aşamasında, süreç yenilemenin gereksinimi araştırılır ve Değişim Mühendisliği Projesinin uygulanıp uygulanmayacağına karar verilir. Harekete geçiş aşamasında ise, süreç yenileme çalışmalarını gerçekleştirecek ekipler oluşturulur. Ayrıca performans hedefleri belirlenir ve Değişim Mühendisliği Uygulama Planı hazırlanır. Tanı koyma aşamasında ise, sorun yaşanan süreçler üzerinde çalışılır. Yeniden tasarım aşamasında, yeni süreç tasarım seçenekleri geliştirilir. Yeni sürecin bir örneği hazırlanır. Yapılandırma aşaması ise, yeni sürecin uygulanabilirliğini sağlamak amacıyla yapılması gereken değişiklikleri ve düzenlemeleri içerir. Değerlendirme aşamasında ise yeni süreç izlenir ve beklenen sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığı belirlenir. 9.6. KIYASLAMA (BENCHMARKING) Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek amacıyla kendi dallarında en iyi olan işletmeleri inceleyerek, bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini kıyaslayıp, bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulamasıdır. 9.6.1. Kıyaslamanın Yararları ve Temel Özellikleri İşletmelere en iyi uygulamaları öğrenme ve kendi bünyesinde uygulama olanağı sağlar. İşletmeler arasında bilgi değişimini sağlayarak özendirici bir güç oluşturur. 9

SAĞlIK KURUMLARI YÖNETİM TEORİLERİ 19 Müşteri isteklerini en iyi şekilde karşılamaya olanak tanır. Yöneticilerin, işletme performansının hangi düzeyde olduğunu görebilmelerini sağlar. Süreklilik gerektiren sistematik bir çalışmadır, Örgütler arasında karşılıklı bir bilgi alışverişi ve çıkar sağlamayı amaçlar, Bir kopyalama ve taklit aracı değildir, bir uyarlama faaliyetidir, Tüm sektörlerde uygulanabilen bir tekniktir. 9.6.2. Kıyaslama Türleri Seçilen ortağa göre kıyaslamanın genel olarak dört türü bulunmaktadır. Bunlar; İç Kıyaslama Faaliyetlerini birden fazla işletme, bölüm ya da ülkede sürdüren kuruluşlarda görülmektedir. Rekabetçi Kıyaslama Rakiplerin ürünleri, süreçleri hakkında bilgi edinip, kendi kuruluşu ile kıyaslama türüdür. Fonksiyonel Kıyaslama Belli bir konuda mükemmel olduğu kabul edilen herhangi bir kuruluştaki en iyi uygulamaları öğrenmektir. Özgün Kıyaslama Sizinle aynı alanda rekabet etmeyen ama kendi sektörünün lideri olan kuruluşların, kuruluşunuzla birebir karşılaştırılabilecek süreçlerini inceleyerek ve etkin olduğunu düşündüğünüz süreçleri kendi kuruluşunuza uygulayarak kıyaslamadır. Örneğin; hastanenin ev idaresi hizmetlerini, tanınmış bir otelin ev idaresi hizmetleri ile kıyaslaması gibi. 9.6.3. Kıyaslama Süreci Aşamaları Kıyaslama konularının belirlenmesi, Kıyaslama yapılacak işletmelerin belirlenmesi, Veri toplama yöntemini belirleyerek veri toplamak, Kıyaslama yapıp aradaki farkları bulmak, Performans hedefi belirleyip uygulama planını hazırlamak, Hazırlanan planı uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapmak. Sonuç olarak, kıyaslama yapmanın temel hedefi, örgüt bünyesinde gereken değişiklikleri yaparak örgütün rekabet gücünü artırmaktır. 10

9.7. KAYNAKLAR http://fbe.emu.edu.tr/journal/doc/2/2article11.pdf/31.07.2012. http://sbe.balikesir.edu.tr/dergi/edergi/c9s15/makale/c9s15m4. pdf/31.07.2012. http://sbe.dumlupinar.edu.tr/16/31-46.pdf/31.07.2012. Kavuncubaşı, Ş., Yıldırım, S. (2010), Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, 2. Baskı, Ankara. Koçel, T. (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım, 13.Baskı, İstanbul. Tengilimoğlu, D., Işık, O., Akbolat, M. (2012), Sağlık İşletmeleri Yönetimi, Nobel Yayıncılık, 4.Baskı, Ankara. 1. Toplam Kalite Yönetimi hakkında bilgi veriniz. 2. Değişim Mühendisliği ve Kıyaslama hakkında bilgi veriniz. Benzerlik ve farklılıklarını tartışınız. 11