ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-I

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3066 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1999 ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-I Yazarlar Erdinç YÜKSEK (Ünite 1-4) Gökçe AKAR (Ünite 5) Haluk ŞANLI (Ünite 6) Editör Yrd.Doç.Dr. Kamil ÇEKEROL ANADOLU ÜNİVERSİTESİ

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yardımcısı Yrd.Doç.Dr. İrem Erdem Aydın Öğretim Tasarımcısı Prof.Dr. Cengiz Hakan Aydın Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Öğr.Gör. Nilgün Salur Ölçme Değerlendirme Sorumlusu Öğr.Gör. Gülcan Ergün Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Gülşah Karabulut Ayşegül Dibek Kenan Çetinkaya Yücel Erdoğan Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi Çağrı Merkezi Yönetimi-I ISBN 978-975-06-1717-1 1. Baskı Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 2.000 adet basılmıştır. ESKİŞEHİR, Ağustos 2013

İçindekiler İçindekiler iii Önsöz... vii Çağrı Merkezi Kavramı... 2 GİRİŞ... 3 ÇAĞRI MERKEZİ KAVRAMI... 3 Çağrı Tipine Göre Çağrı Merkezleri... 5 Hizmet Yerine Göre Çağrı Merkezleri... 5 Çalışma Yöntemine Göre Çağrı Merkezleri... 5 Entegrasyon Tipine Göre Çağrı Merkezleri... 6 ÇAĞRI MERKEZİ İLE YARATILAN FAYDALAR... 6 Müşteri Memnuniyeti... 7 İletişim Kontrolü... 7 Sonuç Odaklı Pazarlama... 7 Kalite ve İyileştirme... 7 Verimlilik Artışı... 8 Gelir Artışı... 9 ÇAĞRI MERKEZİNİN ÖNEMİ... 9 ÇAĞRI MERKEZİNİN BİLEŞENLERİ... 11 Strateji... 11 Süreç... 12 İnsan Kaynağı... 12 Teknoloji... 13 BAŞLANGIÇTAN GÜNÜMÜZE ÇAĞRI MERKEZİ... 13 ÇAĞRI MERKEZLERİNDE SUNULAN HİZMETLER... 17 Müşteri Hizmetleri... 17 Şikâyet Yönetimi... 17 Teknik Destek... 18 Kampanya Yönetimi... 18 Tele Pazarlama... 18 Tele Satış... 18 Borç Hatırlatma ve Tahsilat... 19 Müşteri Elde Tutma, İkna ve Geri Kazanım... 19 Analitik Hizmetler... 19 ÇAĞRI MERKEZLERİNDE HİZMET KANALLARI... 19 Standart Hizmet Kanalları... 20 Alternatif Hizmet Kanalları... 20 Sosyal Medya... 20 ÇAĞRI MERKEZİ TERİMLERİ... 21 Genel Tanımlar... 21 Operasyonel ve Finansal Tanımlar... 24 Özet... 28 Kendimizi Sınayalım... 29 Okuma Parçası 1... 30 Okuma Parçası 2... 31 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı... 32 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı... 32 Yararlanılan Kaynaklar... 33 1. ÜNİTE

iv İçindekiler 2. ÜNİTE 3. ÜNİTE 4. ÜNİTE Dünya Çağrı Merkezi Sektörü... 34 GİRİŞ... 35 DÜNYADAKİ ÇAĞRI MERKEZİ SEKTÖRÜNÜN GELİŞİMİ VE BÜYÜKLÜĞÜ... 35 Dünyadaki Pazar Büyüklüğü ve Gelişimi... 35 Dünyadaki Sektörel Dağılım... 38 DÜNYADAKİ ÇAĞRI MERKEZİ HİZMETLERİNDE ÖNE ÇIKAN ÜLKELER... 40 Ülkesel Avantajlar... 41 Ülkeler ve Büyüklükler... 41 DÜNYADAKİ ÇAĞRI MERKEZLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI... 43 Dünya Offshore Dış Kaynak Çağrı Merkezi Sektörü... 45 Özet... 46 Kendimizi Sınayalım... 47 Okuma Parçası... 48 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı... 50 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı... 50 Yararlanılan Kaynaklar... 51 Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü... 52 GİRİŞ... 53 TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZİ SEKTÖRÜNÜN HACMİ VE YARATTIĞI İSTİHDAM... 53 Türkiye Çağrı Merkezi Haritası... 58 Çağrı Merkezlerinde Coğrafi Dağılım... 59 TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZLERİNDE SEKTÖREL DAĞILIM... 62 TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZİ SEKTÖRÜNDEKİ BAŞLICA OYUNCULAR... 63 Dış Kaynak Hizmet Sağlayıcılar... 64 İç Kaynak (Inhouse) Çağrı Merkezleri... 65 Özet... 70 Kendimizi Sınayalım... 71 Okuma Parçası 1... 72 Okuma Parçası 2... 72 Okuma Parçası 3... 73 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı... 74 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı... 74 Yararlanılan Kaynaklar... 75 Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular... 76 GİRİŞ... 77 İŞLETMELERDE DIŞ KAYNAK (OUTSOURCING) KULLANIMI... 78 Dış Kaynak Kullanımını Ortaya Çıkaran Gelişmeler... 78 Dış Kaynak Kullanımının Faydaları... 81 Dış Kaynak Kullanımında Riskler... 87 DIŞ KAYNAK KULLANIM TÜRLERİ... 88 İkincil Hizmetler İçin Dış Kaynak Kullanımı... 88

İçindekiler v Yardımcı Şebeke Olarak Dış Kaynak Kullanımı... 88 Tedarikçi İşletmelerle Stratejik İşbirliği Oluşturulması Şeklinde Dış Kaynak Kullanımı... 88 Rakipler ile İşbirliği Oluşturma Şeklinde Dış Kaynak Kullanımı... 88 ÇAĞRI MERKEZLERİNDE DIŞ KAYNAK SAĞLAYICILAR... 89 Uluslararası Dış Kaynak Hizmet Sağlayıcılar... 90 Türkiye Pazarında Oyuncular... 92 GÜNCEL GELİŞMELER VE TRENDLER... 94 Yeni Nesil Müşteri Kavramı ve Sosyal Medya... 95 Çağrı Merkezlerinde Teknoloji Kullanımı... 96 Bölgesel Kalkınmada Çağrı Merkezleri... 97 Dış Kaynak Çağrı Merkezleri... 97 SEKTÖREL DERNEK VE BİRLİKLER... 98 Çağrı Merkezleri Derneği... 98 Avrupa Çağrı Merkezleri Dernekleri Birliği... 101 Özet... 102 Kendimizi Sınayalım... 103 Okuma Parçası 1... 104 Okuma Parçası 2... 104 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı... 105 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı... 106 Yararlanılan Kaynaklar... 106 Çağrı Merkezinde Planlama... 110 GİRİŞ... 111 İŞLETMELERDE PLANLAMA... 111 ÇAĞRI MERKEZLERİNDE ÜRETİM PLANLAMA... 112 Yıllık İşletme Planı (Annual Operating Plan - AOP)... 115 En İyi Tahmin (Best Estimate - BE)... 116 İŞLETMELERDE VARDİYA PLANLAMA... 121 Ekonomik Nedenler... 122 Sosyal Nedenler... 122 Çalışma Biçimleri... 123 ÇAĞRI MERKEZLERİNDE VARDİYA PLANLAMA... 124 Ortalama Konuşma Süresi Tahmin Süreci (Avarage Call Handing Time-ACHT) 125 Mola ve Devamsızlık Girdileri... 127 Vardiya Atama... 128 GERÇEK ZAMAN İZLEME YA DA GÖZETİM (MONITORING)... 129 Özet... 131 Kendimizi Sınayalım... 132 Okuma Parçası 1... 133 Okuma Parçası 2... 134 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı... 135 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı... 136 Yararlanılan Kaynaklar... 137 5. ÜNİTE

vi İçindekiler 6. ÜNİTE Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi... 138 GİRİŞ... 139 PERFORMANS YÖNETİMİ VE KAPSAMI... 139 Hedef Belirleme... 140 Geri Bildirim... 141 Değerlendirme... 142 Gelişim Planlaması... 142 Performans Değerlendirme Sisteminde Olması Gereken Özellikler... 143 Performans Değerlendirmeyi Etkileyen Faktörler... 144 Performans Yönetiminin Amaçları... 144 Performans Yönetiminin Yararları... 145 ÇAĞRI MERKEZİ PERFORMANS GÖSTERGELERİ... 146 Ulaşılabilirlik Kriterleri... 146 Verimlilik Kriterleri... 151 Kalite Kriterleri... 152 Gelir Kriterleri... 154 ÇAĞRI MERKEZLERİNDE PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ... 155 Yetkinliklerin Belirlenmesi... 155 Yetkinlik Bazlı Performans Ölçme ve Değerlendirme Sistemi... 156 Performansa Dayalı Ödül ve Teşvik Sisteminin Kurulması... 157 ÇAĞRI MERKEZİNDE SORUMLULUKLAR VE PERFORMANS HEDEFLERİNİN SAPTANMASI... 157 Çağrı Merkezinde Sorumluluklar... 158 ÇAĞRI MERKEZİNDE PERFORMANS STANDARDI BELİRLEMEYE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR... 159 Çağrı Merkezlerinde Rol ve Sorumlulukların Hedeflere Katkısı... 159 PERFORMANS HEDEFLERİNİN ÖLÇÜLMESİ VE İZLENMESİ... 161 ÖRNEK ÇALIŞMA... 163 Araştırma Yapılan Çağrı Merkezinde Performans Değerlendirme... 163 Araştırma Yapılan Çağrı Merkezinin Çağrıları Dinleme Kriterleri... 164 Özet... 166 Kendimizi Sınayalım... 167 Okuma Parçası 1... 168 Okuma Parçası 2... 169 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı... 171 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı... 171 Yararlanılan Kaynaklar... 172

Önsöz Önsöz vii Sevgili öğrenciler, Günümüzde çağrı merkezleri müşteriler için; herhangi bir ürün veya hizmet ile ilgili bilgiye ihtiyaç duyulduğunda, teknik bir sorun yaşandığında veya herhangi bir şikayet dile getirmek istendiğinde ilgili işletmede ulaşmayı düşünülecek ilk birimidir. Firmalar açısından da müşteri memnuniyeti ve müşteriye verilen hizmet denilince aynı şekilde, akla ilk olarak çağrı merkezleri gelmektedir. Çağrı merkezleri; insan, süreçler, strateji ve teknoloji bileşenlerinden oluşan yapılardır. Bu yönüyle de sürekli bir gelişim içinde olan, kurumların, firmaların en dinamik birimlerinden biridir. Değişen pazar dinamikleri ve artan rekabet günümüz tüketicisini ekonominin en önemli unsuru haline getirmiştir. Tüketici, ilgilendiği ürünlerle ilgili bilgiye en hızlı ve kolay şekilde ulaşmak istemektedir. Satın alma kararını verirken fiyat etiketi dışında, hizmet kalitesi, marka imajı, servis ağının yaygınlığı ve satış sonrası hizmet gibi farklı değişkenleri dikkate almaktadır. Tüketmekte olduğu ürünle ilgili daha iyi olduğunu düşündüğü bir alternatife yönelmektedir. Seçme alternatifleri her geçen gün artan ve ucuzlayan, satın alacağı ürün ve hizmetleri çok boyutlu olarak karşılaştıran tüketicileri elde tutmak, yönetmek ve sadık müşteriler haline getirmek geçmişe göre daha yoğun ve profesyonel bir çabayı gerektirmektedir. Çağrı merkezleri bu çabayı tutarlı, sürekli ve ekonomik bir şekilde gerçekleştirebilmek için kurulmuş hizmet birimleridir. Başlangıçta müşterilerden gelen soru ve şikayetlerin telefon yoluyla karşılandığı bir birim olarak konumlanan çağrı merkezleri, zamanla rolleri genişleyerek, müşteriler ile temas ederek onların hissiyatlarını anlayan, ihtiyaçlarını saptayarak ve memnuniyetlerini sağlayarak sadakatlerini kuvvetlendirmek için firmanın en ideal ortamı olarak konumlanmıştır. Çağrı merkezleri günümüzde kurumlar ve markaları için kritik bir rol üstlenmektedir. Bugün firmanın asli müşteri hizmetleri fonksiyonu işlevini yerine getiren çağrı merkezleri, teknik destekten, kampanya yönetimine, telesatış ve pazarlamaya, borç hatırlatma ve tahsilattan, müşteri elde tutma, ikna ve geri kazanıma kadar çok sayıda işlevi bir arada yerine getirmektedirler. Bu işlevleri ile 2010 yılı itibariyle, Dünya da yaklaşık 340 milyar dolarlık bir pazar oluşturan çağrı merkezi sektörü, 130 bin çağrı merkezi, 8,8 milyon çağrı masası ve 11,5 milyon çalışanı ile Dünya markalarına hizmet vermektedir. Yine 2010 yılı itibariyle 1,4 milyar TL lik bir ekonomik hacme ulaştığı tahmin edilen Türkiye Çağrı Merkezi sektörü ise binin üzerinde çağrı merkezinden oluşmakta ve 45 binin üzerinde istihdam sağlamaktadır. Bu anlamda, ülkemizde henüz gelişme aşamasında kabul edilen ve büyümeye en açık sektörlerden olan çağrı merkezlerine, kullanılan teknolojilerine, müşteri temsilcilerine, değişen kavramlarına ve yönetim anlayışına kadar Dünyadaki ve Türkiye deki gelişimi bağlamında tüm ayrıntıları ile inceleyen bu kitap sektöre ve değerli öğrencilerimize akademik anlamda önemli katkı yapacaktır. Bu doğrultuda Çağrı Merkezi Yönetimi-I kitabında 1. Ünitede sektöre özgü terimler ele alınmış, ardından ikinci ve üçüncü ünitelerde Dünya ve Türkiye de sektörün karşılaştırmalı analizi yapılmış, dördüncü ünitede genel olarak sektörel gelişmeler anlatılarak, beşinci ve altıncı ünitelerde üretim planlaması ve performans yönetimi konuları incelenmiştir. Elinizdeki kitap üniversite-sektör işbirliğinin de güzel bir örneği olarak, sektör çalışanları ve akademisyenlerin ortak çalışmalarının bir ürünüdür. Kitabın hazırlanmasında burada ismini sayamadığımız çok sayıda sektör çalışanı ve yöneticinin emeği geçti. Bu süreçte titiz çalışmaları ve anlayışları için, yazarlarımıza, kitabın basımı ve yayımında katkısı olanlara kısacası tüm emeği geçenlere, sonsuz teşekkürler. Kitabın tüm öğrencilerimize ve ilgililere yararlı olması dileklerimle... Editör Yrd.Doç.Dr. Kamil ÇEKEROL

ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-I 1Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Çağrı merkezlerinin geçmişten bugüne dönüşümünü ifade edebilecek, Çağrı merkezlerinde sunulan hizmet türlerini ve kanalları sıralayabilecek, Çağrı merkezlerine özgü terimlerin ne anlama geldiğini açıklayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar a r Merke i Müşteri lişkileri netim Merke i Müşteri i metleri lternatif i met Kanallar osyal Me ya Müşteri emsil isi elen a r n oun Call) ş rama ut oun all rtalama a r an tlama era e ee of ns er i met e iyesi er i e e el rtalama a r üresi era e all an lin ime İçindekiler Çağrı Merkezi Yönetimi-I Çağrı Merkezi Kavramı GİRİŞ ÇAĞRI MERKEZİ KAVRAMI ÇAĞRI MERKEZİ İLE YARATILAN FAYDALAR ÇAĞRI MERKEZİNİN ÖNEMİ ÇAĞRI MERKEZİNİN BİLEŞENLERİ BAŞLANGIÇTAN GÜNÜMÜZE ÇAĞRI MERKEZİ ÇAĞRI MERKEZLERİNDE SUNULAN HİZMETLER ÇAĞRI MERKEZLERİNDE HİZMET KANALLARI ÇAĞRI MERKEZİ TERİMLERİ

Çağrı Merkezi Kavramı GİRİŞ Küreselleşme ile pazarlar arasındaki sınırların kalkması işletmeler arasındaki rekabeti, üretim teknolojilerinin sürekli gelişmesi ise müşterilere sunulan ürünlerin çeşitliliğini arttırmıştır. Tüm sektörlerde müşterilere sunulan alternatiflerin sayısının çoğalması müşterileri daha az sadık, daha fazla seçici ve talepkâr hale getirmiştir. Değişen bu süreçte müşterilerin işletmeler için değeri artmış, müşterilere ürün ulaştırmak, bunu uygun fiyatla satışa sunmanın yanı sıra, müşterileri tanımak, her müşteriye uygun ürün ve hizmet teklifleriyle yaklaşmak, müşteriye farklı kanallardan ulaşmak, müşteri şikâyet ve problemlerini kısa sürede çözümlemek piyasada iş yapmanın olmazsa olmaz kuralları haline gelmiştir. Yoğun rekabet ortamında işletmelerin en güçlü savunma şekli, müşteri bağlılığının en iyi teminatı ve işletmelerin büyümesini destekleyen en büyük etken ise hizmet ve kalitedir. Müşteri hizmetini, stratejik rekabet avantajı olarak kullanan işletmeler pazar paylarını arttırarak, olağandan iki kat daha hızlı büyüme göstermişler. Bu durum da, müşteri hizmetlerini, işletmeler için en önemli rekabet konularından biri haline getirmiştir. Piyasa koşulları, müşterilerle ilişki kurmanın, onlara ulaşmanın, onlara bir takım hizmet veya ürün alternatifleri tanıtmanın hatta satışı gerçekleştirmenin en etkin kanalı olarak telefonu; yani çağrı merkezlerini ön plana çıkarmıştır. Müşteriler, günümüz dünyasında çağrı merkezi, müşteri temsilcisi, müşteri ilişkileri gibi terimlerle birçok kez karşılaşmaktadır. Bu terimlerin temsil ettiği kavramlar, hızla değişen dünyaya paralel bir evrim göstererek son yıllarda oldukça geniş kapsamlara büründü. Günümüzde çağrı merkezi anlayışı ve bu hizmet kolunun hitap ettiği müşteri kavramı geçmiş yıllara oranla oldukça değişti. Profesyonel yaşamını bu alanlarda şekillendirmeye aday olan bireyler; bu ünitede bu değişimi kavrayacak ve çağrı merkezlerinin iç dünyasını yakından tanıyacaktır. Ayrıca çağrı merkezinin tanımı ve tarihçesi ile başlayıp, bu kapsamda sunulan hizmet türleri ve bu hizmetlerin sunulduğu kanallar hakkında bilgi sahibi olunacaktır. http://crmworld.blogcu.com/cagri-merkezi-ve-crm-iliskisi-i/2775500 [Erişim Tarihi: 01.02.1013]. ÇAĞRI MERKEZİ KAVRAMI Çağrı merkezi, geleneksel ve en basit tanımıyla işletmelerin; müşterileri, tedarikçileri, bayileri ve diğer üçüncü partilerden gelen çağrıları yanıtlayan, gerektiğinde çağrı neticesinde ihtiyaç doğan işlemleri başlatan, çağrıyı ilgili birime yönlendiren ve iş ihtiyaçlarına göre dış aramalar da gerçekleştirebilen iletişim birimidir.

4 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Çağrı merkezleri başlangıçta, işletmelerin müşterilerinden gelen soru ve şikâyetlerinin telefon yoluyla karşılandığı bir birim olarak konumlanmıştır. İlk aşamalarda işletme içerisinde başka görevlerde çalışanlara ek bir sorumluluk olarak atanan çağrı karşılama görevi, zamanla gelen çağrı hacminin büyümesi ve çağrıları cevaplamada uzmanlaşma gereksiniminin artması ile bu işe özel görevlendirilen müşteri temsilcilerinden oluşan bölümlere dönüşmüştür. Çağrı merkezi ile ilgili birçok alternatif tanım bulunmaktadır. Çağrı merkezi kavramı; müşteri etkileşim merkezi, müşteri temas merkezi, çok kanallı çağrı merkezi, bağlantılı çağrı merkezi, müşteri temas bölgesi, web-uyumlu çağrı merkezi, müşteri destek merkezi, müşteri haberleşme merkezi, müşteri hizmetleri merkezi, satış ve hizmet merkezi, rezervasyon merkezi, teknik destek merkezi, bilgi masası, yardım masası ve müşteri ilgi merkezi gibi tüm tanımları içine alacak ve yerine geçecek biçimde kullanılmaktadır. Çağrı merkezi sektörü ile ilgili araştırma sonuçları birbirlerinden önemli farklılıklar göstermektedir. Farklılık göstermesinin en temel sebebi de aslında günümüzde çağrı merkezi kavramı ile ilgili bir ortak kabul görmüş bir tanımın bulunmamasından kaynaklanmaktadır. Ortak bir tanım bulunmamasına rağmen, çağrı merkezi; işletmenin, kendisiyle temas etmesini istediği tüm partilerin (müşteriler, tedarikçiler, bayiler vb.) başta telefon olmak üzere diğer tüm temas biçimlerini (web, faks, e-mail vb.) kullanarak etkileşim içinde olmasını sağlayan iletişim merkezlerine verilen addır. Çağrı merkezinin tanımı teknolojinin de gelişmesiyle gün geçtikçe değişmektedir, ancak basit bir yaklaşımla, çağrı merkezleri müşterinin bir çağrısının (telefon, e-mail, web, faks, IVR vb. ile) bir merkez (nokta, alan, yer, kişi vb.) tarafından cevaplanmasıdır. Çağrı merkezinin kuruluş amacı müşteri ile işletme arasında en hızlı iletişimi sağlamak, müşteri bağlılığını yaratmaktır. Bunun yanında çok önemli diğer birçok faktör de bulunmaktadır. Bankalar, şubeden yapılabilecek birçok işlemi çağrı merkezinden yaparak şubenin üzerindeki iş yükünü azaltmaktadır. Böylece şubeye gidecek olan müşteri sayısı azalacağı için bankanın maliyetleri düşecek, iş yükü azalacaktır. Müşteri de bankaya gitmek için harcayacağı zamanı kazanarak zaman tasarrufu yapmış olacak ve bazı işlemlerden (havale - eft vb.) ücretsiz yararlanabilecektir. Özellikle son kullanıcıya ürün ve hizmet sunan işletmelerin daha yoğun olarak kullandıkları çağrı merkezleri, müşteri sadakatini arttırmaktan yeni müşteri kazanmaya, bilgi hatlarından acil yardım masalarına kadar çok çeşitli ihtiyaçlara cevap verecek şekilde yapılanmaktadır. Çağrı merkezlerini sadece telefonların karşılandığı kuruluşlar olarak değerlendirmek yanlıştır. Çağrılar bir santral tarafından karşılanarak, sesli yanıt sistemi tarafından yanıtlanmaktadır. Sesli yanıt sistemi kullanılarak bazen bilgilendirme yapılmakta, kampanya metinleri paylaşılmakta ve çağrılar işlem tercihlerine göre telefondan tuşlama veya sesli seçenek ile ilgili konusunda uzman müşteri temsilcilerine aktarılmaktadır. Bazı çağrı merkezlerinde müşteriler sesli yanıt sistemi üzerinden kendi işlemlerini müşteri temsilcilerine bağlanmadan kendileri gerçekleştirmektedir. Çağrı merkezleri belirli kriterlere göre dörde ayrılmaktadır. Bunların yaygın olarak bilinenleri şu şekilde sıralanabilir: Çağrı tipine göre çağrı merkezleri Hizmet yerine göre çağrı merkezleri Çalışma yöntemine göre çağrı merkezleri Entegrasyon tipine göre çağrı merkezleri

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 5 Çağrı Tipine Göre Çağrı Merkezleri Çağrı merkezlerinde gerçekleştirilen aktiviteler iletişimi kimin başlattığına göre; gelen (inbound) ve giden (outbound) çağrılar olmak üzere iki başlık altında toplanabilir. Gelen çağrılar, çağrının müşteri tarafından başlatıldığını, giden çağrılar ise çağrı merkezinin inisiyatifi ile başlatılan çağrıları ifade eder. Gelen ve giden çağrılarla sunulan çağrı merkezi hizmetlerine bazı örnekler Tablo 1.1 de gösterilmektedir. Müşteri Temsilcisi: Müşterilerden gelen çağrıları karşılayarak çözüm üreten ya da müşterilere belirli amaçlar doğrultusunda yapılacak dış aramaları gerçekleştiren çalışanlardır. MT, Agent veya Takım Üyesi olarak da adlandırılabilirler. Gelen (Inbound) Müşteri Hizmetleri Danışma Hatları Ürün Servis Hatları Teknik Destek Sipariş Hatları Şikâyet Yönetimi Asistans Hizmet Hatları Giden (Outbound) Telefonda Satış Telefonda Pazarlama Aidat Yönetimi Anket Yönetimi Veri Güncelleme Randevu Alma Gizli Müşteri Hatırlatma Servisleri Tablo 1.1 Çağrı tipine göre hizmet örnekleri Akın Başal tarafından yazılan ÇM de MT Olmak Çağrı Merkezlerinde Müşteri Temsilcisi Olmak isimli kitapta çağrı merkezi sektöründe çalışanlar ve çalışmak isteyenlerle ilgili temel bilgiler ve ipuçları ele alınmıştır. Resim 1.1 Müşteri Temsilcisi Hizmet Yerine Göre Çağrı Merkezleri Hizmet yerine göre çağrı merkezleri insource, o -shore ve outsource olarak üçe ayrılmaktadır. Insource, çağrı merkezi hizmeti işletmenin ana çalışma lokasyonlarında veya bu noktalara yakın bir noktadan işletme kaynakları ile verilmektedir. Off-Shore, çağrı merkezi hizmeti işletmenin ana çalışma lokasyonlarından uzakta (burada belirtilen mesafe farklı bir ülke hatta kıtadır) verilmektedir. Outsource, çağrı merkezi hizmeti işletme adına bu konuda uzmanlaşmış bir işletme tarafından verilmektedir. Çalışma Yöntemine Göre Çağrı Merkezleri Çalışma yöntemine göre çağrı merkezleri merkezi ve dağınık olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Merkezi, tüm operatörler tek merkezden çalışmaktadır. Dağınık, operatörler IP üzerinden herhangi bir noktadan sisteme bağlanmaktadır.

6 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Entegrasyon Tipine Göre Çağrı Merkezleri Entegrasyon tipine göre çağrı merkezleri ise tam entegre, yarı entegre ve tekil olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Tam entegre çağrı merkezi herhangi bir sistemle (muhasebe, sıcak satış, anket vb.) bütünleşik olarak çalışmaktadır. Yarı bütünleşmiş çağrı merkezinin herhangi bir sistem ile arasında sadece offline veri alış verişi bulunmaktadır. Tekil çağrı merkezi bir sistemle bağlantılı çalışmamaktadır. ÇAĞRI MERKEZİ İLE YARATILAN FAYDALAR Bir işletme çağrı merkezi kurma kararı aldığında, hangi ürün ve hizmet stratejilerini destekleyeceğinin kararını vermelidir. Öncelikli olarak çağrı merkezi kurulumunun, işletmenin müşteri, iç işleyiş, finans değerlerine katkıları saptanmalıdır. Çağrı merkezi kurma kararında, ilk olarak işin niteliği, önceki veriler, benzer işlerin sayısal değerleri temel alınarak çalışan ihtiyacı, yazılım ve donanım ihtiyaçları saptanmalı ve kapasite belirlenmelidir. Çağrı merkezlerinin yararları hedeflenene, kullanılacak olan sektöre göre değişiklik göstermektedir. Yapılan araştırmaların çoğunda müşteri hizmetlerinin ve müşteri sadakatinin önemi vurgulanmaktadır. Müşterilerin, bazı işletmelerden hizmet almak istememe sebeplerinin başında kötü müşteri hizmeti olduğu araştırmalarca belirlenmiştir. Öte yandan, müşterisini elinde tutmayı başaran işletmelerin kârlılığının da daha fazla olduğu bir gerçektir. Günümüz çağrı merkezlerinin müşterilere kazandırdığı en önemli olgu hız ve rahatlıktır. Elektronik çağın getirileriyle beraber müşteriler bugün işletmelerle farklı şekillerde iletişime geçmekte ama en önemlisi bunu rahatça, kolayca ve istedikleri zamanda yapmaktadır. Çağrı merkezlerinin belli başlı faydaları şu şekilde sıralanabilir: İşletme ile müşteriler arasında köprü görevi görür, Müşteri sadakatinin artmasına etkide bulunur, İletişim kontrollü ve kaliteli bir biçimde sağlanır, Düzenli ve sürekli veri akışına olanak tanır, Pazarlama faaliyetlerinin etkinleşmesine imkân tanır, Ürün ve hizmet iyileştirmeleri için geri beleme sağlar, Maliyetlere olumlu etki eder, verimlilik artar, Self servis hizmetlerin kullanılmasına destek olur, Gelir yaratmak için kullanılır, gelir artışına etki eder, Müşteri memnuniyetini arttırır, İşletme imajına olumlu katkıda bulunur. Belirlenen hedeflere, yapılacak işin niteliğine göre çağrı merkezi hizmetinin nasıl yapılandırılacağı kararı verilir. Bu karar verilirken kurulum, bakım ve çalışan maliyetleri dikkate alınır. Bütün bu çabaların sonucunda çağrı merkezleri işletmelere pek çok katkı sağlamaktadır. Çağrı merkezlerinin işletmelere getireceği çok sayıda faydadan bazıları şu şekilde sıralanabilir: Müşteri memnuniyeti, İletişim kontrolü, Sonuç odaklı pazarlama, Kalite ve iyileştirme, Verimlilik artışı, Gelir artışı.

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 7 Müşteri Memnuniyeti Çağrı merkezleri, müşteri sadakatinin oluşmasına çok önemli bir etkide bulunmaktadır. Buna rağmen, çağrı merkezi bir araçtır ve esas olan işletmenin genel müşteri yönetimi, vizyonu ve müşteri hizmetleri anlayışı ve bu anlayışı uygulama yöntemleridir. Uygulamadaki yanlışlıklar veya eksiklikler çağrı merkezi olan bir işletmeyi olmayan bir diğer işletmeye göre daha başarılı kılmayacaktır. Vizyon: Ulaşılmak istenen hedef ve amaçlardır. Vizyon, uzun bir gelecekte ulaşılmak istenilen durum, kendiliğinden gerçekleşmeyecek ancak gerekli çabaların harcanması karşılığında başarılabilecek bir ideal, içinde bulunulan şartlarla uzun vadeli amaçların bileşiminden oluşur. http://www.makalemarketi.com/is-dunyasi/insan-kaynaklari/1376-vizyon-vemisyon.html [Erişim Tarihi: 11.02.2013]. İletişim Kontrolü İşletmelerde yer alan farklı kişilerin, kanalların, birimlerin belirli bir zaman içinde müşteriyle gerçekleştirdiği iletişimin boyutu düşünüldüğünde ve bu iletişimin müşterinin gözündeki değeri dikkate alındığında, iletişimi kontrollü ve kaliteli yapmanın önemi ortaya çıkmaktadır. Eğitimli ve bilgili çalışanlar tarafından ele alınan kontrollü ve kaliteli temas, müşteri sadakatine olumlu katkı sağlayacaktır. Bankacılık sektöründe farklılığı yaratan en önemli unsur hizmet tir. Çağrı merkezi ile tatminkâr ilişkilerin, banka kartı kullanımında en önemli unsurlardan biri olduğu tespit edilmiştir. Sonuç Odaklı Pazarlama İletişimin bir alanda toplanması, işletmeler açısından çok büyük bir önem taşıyan müşteri bilgilerinin de bu alanda toplanmasını kolaylaştıracaktır. Müşteri bilgileri, tercihleri, demografileri ve işletme için önemli olan veya olmayan tüm bilgiler sürekli ve düzenli olarak birçok kanalla bu çağrı merkezine ulaşmaktadır. Önemli olan ise bu bilgilerin ortak bir veri tabanında toplanması ve bunun sonucunda da işletme ve müşteri yararına kullanılabilmesidir. Bu durum basit gözükmesine rağmen bugün için birçok işletmenin uğraşıdır. Etkin bir şekilde elde edilen potansiyel ve gerçek müşteri bilgileri, sonuç odaklı ve bire bir pazarlama faaliyetlerinde kullanılabilmektedir. Kalite ve İyileştirme Çağrı merkezi işletmelerin dış dünyaya açılan penceresidir. Müşteriler, çağrı merkezlerine işletme hakkında zaman zaman birçok geri bildirimde bulunmaktadır. Çağrı merkezleri bu geri bildirimleri toplayarak, sunulan ürün ve hizmetin iyileştirmesinde kullanmaktadır. Bu noktada, çağrı merkezlerinin misyonu gelir getirme veya müşteri hizmeti sağlamanın ötesine geçmektedir. Müşterilerinin söylediklerini dinlemek isteyen işletmeler için çağrı merkezleri, çok önemli bir kaynaktır. Sonuç olarak müşterilerin çağrı merkezine ilettikleri bilgiler, işletmenin hizmet ve ürün kalitelerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir. Öte yandan, müşteri temaslarının gün geçtikçe self-servis kullanımda yoğunlaşmasına rağmen (IVR, web gibi) insanın insanla olan iletişimi muhtemelen daha uzun yıllar devam edecektir. Çağrı merkezleri bu tür self-servis hizmetlerinin kullanımını arttıran ve onları destekleyen bir unsurdur.

8 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Misyon: Bir işletmenin varlığının temel amacıdır. Gelecekte olmak istediği yer, şu andaki durumu, toplumdaki imajı ve yöneticilerin dünya görüşüdür. ÇAĞRI MERKEZİNDE KALİTE SÜREÇLERİ Kalite, günlük yaşamdan iş hayatına günümüzde her alanda konuşulan bir kelime haline geldi. Kaliteli uyku, kaliteli zaman, kaliteli film, kaliteli iş Örnekler daha da çoğaltılabilir. İş süreçlerinin kontrol altına alındığı, kalite belgeleri ile taçlandırıldığı günümüz iş yaşamında kalite nasıl tanımlanır? Türk Dil Kurumu sözlüğünde yer alan şekliyle; Bir ürünün bilinen en iyi özellikleri bünyesinde taşıması durumu olarak açıklanan kalite sözcüğü, çok geniş bir kapsama sahiptir. Yapılacak işe ve kişiye göre değişkenlik gösteren kalite anlayışı, çağrı merkezlerinde de yadsınamayacak bir konumda bulunmaktadır. Çağrı merkezi kalite yönetimi denildiğinde akla ne geliyor? Her çağrı merkezinde, kalite adına ölçümlenen belli başlı kriterler bulunmaktadır. Örneğin; açılış kriterleri, isimle hitap, dinleme, analiz, bekletme, kapanış vb. Bu kriterlere, iş koluna göre farklı başlıklarda eklemeler yapmak mümkündür. Burada dikkat edilmesi gereken en önemli konu müşterinin bakış açısını yakalamaktır. Peki, çağrı merkezini arayan müşteri, kaliteli görüşme denildiğinde çağrı merkezi tarafından bu kriterlerin yerine getirilmesini mi bekliyor? Çağrı merkezinde kalite, müşterinin çağrı sonrasındaki hizmet algısı olarak tanımlanabilir ve genelde birbirine çok karıştırılan iki ayrı başlık altında toplanabilir. Birincisi kaliteli konuşma, ikincisi kaliteli işlem dir. İki boyut, birbirine karıştırılmadan ayrı değerlendirilmeli; değerlendirme sonucunda alınacak aksiyonlar da ayrı hedeflendirilmeli ve takip edilmelidir. Müşteri algısını yansıtan kalite değerlendirmesi için müşterinin deneyimi bakış açısıyla yaklaşmak uygun olacaktır. Çağrı merkezleri, son yıllarda kaliteli görüşme sürecinin farklı gözler tarafından da değerlendirilmesini tercih etmektedir. Müşteri temsilcilerinin konuşma kalitelerinin dış bir göz olan uzmanlarca değerlendirilmesi objektivite sağlar, böylece gelişim için önemli ve doğru bir analiz elde edilebilir. Kişilerden, yapıdan veya süreçlerden ayrıştırılmış doğruyu yansıtan bakış açısı, çağrı merkezlerine birçok gelişim alanı çıkartır. Bazen göz ardı edilen küçük bir ayrıntının, bazen de müşteri memnuniyeti adına konulan bir kuralın müşteriye yansıması direkt değerlendirilebilir. Çağrı merkezleri için kalite, sadık müşteri yaratmak, dolayısıyla büyümek, kârlılık ve hayatta kalabilmek için en önemli kavramdır. Bu sebeple kalite, müşteri beklentisini karşılamak üzere yola çıkılan ve hiçbir zaman tamamlanmayacak sürekli gelişerek ve yükselerek ilerlenebilecek yoldur. Bu yolda ölçümleme asla bırakılmamalı, desteklenerek geliştirilmelidir. http://www.kaliteligi.com.tr/makaleler.aspx?s=5&a=10&ms=2&m=9 [Erişim Tarihi: 22.02.2013]. Verimlilik Artışı Verimlilik kavramı, üretimdeki girdilerle bu girdilerden elde edilen ürün miktarları arasındaki ilişkiye dayanır. Verimlilik artışının olabilmesi için mevcut giderlerde artış olmadan daha fazla ürün veya hizmet sunulması gerekir. Küçük ya da büyük ölçekli çağrı merkezi olsun, çağrı merkezi kurmak yoğun bir teknoloji ve insan yatırımı gerektirir. Süreçlerin entegrasyonunun, öğrenme ile geçirilen zamanın, olası hataların ve ek iletişimin de maliyeti düşünüldüğünde çağrı merkezi kurmak ve işletmek kayda değer kaynak ihtiyacı gerektirir.

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 9 Bu yatırımlar ve yoğun kaynak kullanımı verimlilik kavramını da ön plana çıkarmaktadır. Otomasyon sayesinde müşteriler ile gerçekleştirilen temaslar çok daha etkin ve verimli hale gelmektedir. Buna rağmen, yüz yüze temas biçimiyle karşılaştırıldığında çağrı merkezlerince yönetilen temas biçimlerinin maliyeti çok daha düşüktür ve bu da işletmeye orta uzun vadede kazanç getirmektedir. Bir telefon çağrısı ortalama 5.50 $ iken, IVR ile temas 0.45 $, web self servis hizmeti 0.24 $ ve e-mail teması 5.00 $ a mâl olmaktadır. Yüz yüze temasın maliyeti ise telefon temasının on katına çıkabilmektedir (Gartner Measurement). Diğer yandan çağrı merkezleri verimli birer kanaldır. Birçok işletme tarafından tam olarak belirlenmemiş olmasına rağmen gerçekleştirilen yatırımın geriye dönüşü de tipik olarak 12 ile 18 ay arasında olmasıyla diğer birçok alanda yapılan yatırıma göre hızlıdır. ABD merkezli bir aracı kurum olan Charles Schwab, ASR sistemi (Automatic Speech Recognition-Otomatik Konuşma Tanıma) ile yılda yaklaşık 1,2 milyon çağrı almakta ve bu kanal sayesinde çağrı başına maliyeti 4-5 dolardan 1 dolara indirebilmektedir (The Economist Technology Quarterly, Aralık 2001). Gelir Artışı Çağrı merkezlerinin en önemli faydalarından birisi de telefonla satış ve pazarlama faaliyetleridir. Müşteri segmentasyonu sonucunda gerçekleştirilen telefonla satış, işletmelere yüz yüze satışa göre hem bir alternatif oluşturmakta, hem de maliyet açısından avantaj sağlamaktadır. Gelişen teknoloji (Call blending, predictive dialling gibi otomatik arama işlevleri içeren teknolojiler), işletmelerin satış faaliyetlerinin bir kısmını çağrı merkezlerine kaydırmalarına sebep olmaktadır. Aynı zamanda çağrı merkezlerinin de daha verimli kullanılmalarını sağlamaktadır. Çağrı merkezleri, işletmelerin gelirlerine pozitif etki etmek için de gün geçtikçe artan bir oranda kullanılmaktadır. Buna rağmen işletmelerin sadece %32 si çağrı merkezlerinin kâra katkıda bulunmasını beklemekte, %61 i ise çağrı merkezlerini bir gider merkezi olarak görmektedir. Bu anlamda gidilecek oldukça önemli bir mesafe olduğu açıktır. Öte yandan, aktif olarak satış faaliyeti yürütmeyen çağrı merkezleri de, ölçülmesi nispeten zor olsa da müşteri sadakatini sağlayarak kârlılığa olumlu etki etmektedir. ÇAĞRI MERKEZİNİN ÖNEMİ Müşterilerin ne kadar önemli olduğunun bilincine ulaşan işletmeler, ürettikleri ürün veya hizmetin; tanıtımını, geliştirilmesini sağlamak, satış sonrası dilek-şikâyet-öneri bilgilerini almak, kullanım-servis-arıza-bakım konularında rehberlik yapmak amacıyla çeşitli yollarla mevcut ve potansiyel müşterileriyle bağlantı kurmaya çalışmaktadır. Potansiyel müşteriyi, işletme müşterisine çevirebilme ve mevcut müşteriyi elde tutabilme, müşteri ile doğru ilişkiler kurabilme ve bu ilişkiyi doğru yönetebilme, işletmelerin çağrı merkezleri aracılığıyla sağlanabilmektedir. Çağrı merkezlerinin bu fonksiyonlarının yanı sıra diğer fonksiyonları ise şu şekilde özetlenebilir: Müşteriyle doğru ilişki kurmak, Hedef müşteri kitlesini işletme müşterisine dönüştürmek, Müşterinin ürün ve hizmeti doğru kullanması için destek sağlamak, Bayi, servis gibi kanallarla müşteriye yol göstermek, Ürün ve hizmet kaliteleri konusunda şikâyet ve istekleri alarak değerlendirebilmek, Müşteri segmentasyonu: Belirli bir sektörde yer alan müşterilerin, benzer ihtiyaçlara ve benzer satın alma davranışlarına sahip gruplara ayrılması işlemidir. Call blending (Çağrı Harmanlama): Geleneksel olarak ayrı olan inbound ve outbound temsilci gruplarını hem inbound hem de outbound temasları birlikte yürütmekten sorumlu bir grupta birleştirir. Gelen çağrı yüküne göre outbound arama yapan temsilcileri inbound moduna veya tam tersine otomatik olarak harmanlayan bir sistemdir. Predictive dialing: Dışarıdan gelen çağrıları müşteri temsilcilerine yönlendiren ve otomatik olarak müşteri temsilcisine dışarıyı arama imkânı veren bir sistemdir. Sistem, aranan numaradan meşgul sinyali, telesekreter veya cevap yok sinyali alırsa, aranmak için tekrar sıraya alır.

10 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Değişen müşteri davranışları ve beklentilerini zamanında tespit edebilmek, Müşteriyle duygusal bağ kurmak, Müşteri memnuniyeti sağlamak, Markayı zirveye taşımak, Müşteriye bağımlılık yaratmak, Müşterinin tek bir merkezden hizmet alabilmesini sağlamak, İşletme genel operasyon giderlerini azaltmak, İşletmelerin ana faaliyet alanlarına yoğunlaşmasını sağlamak, Maliyetleri önceden hesaplayabilmek, İlerleyen iş süreçlerinde maliyet azaltmak, 7/24 müşteri taleplerinin alındığı bir merkez konumunda olmak, Satış ve pazarlama faaliyetlerine destek sağlamak. http://www.vodasoft.com.tr/spage.php?prm1=151&prm2=153&prm3=170 Tarihi: 26.12.1012]. [Erişim Çağrı merkezleri, işletmelerle müşteriler arasında köprü kurarak işletmelerin müşterileriyle ilişki kurabilmesini, onların şikâyet ve taleplerini dinleyerek onlara geri dönüş yapabilmesini, tercih ve beklentilerini ve bunlardaki değişmeleri zamanında görebilmesini sağlar. Bunların yanı sıra çağrı merkezlerine ihtiyaç duyulmasının diğer sebepleri şu şekilde özetlenebilir: Alternatif satış ve pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirmek, Kampanyaları bire bir olarak müşterilere ulaştırmak, Müşterinin nabzını tutabilmek, Müşterileri tanımak, Kurulan her ilişkiyi kayıt altına alarak sağlıklı bir veri tabanı oluşturmak. Müşteriyle ilişki kurmak amacıyla tercih edilen yöntemler arasında; telefon hattı üzerinden ilişki kurmak ilk sırada gelmektedir. Telefonla iletişimin işletmeler tarafından tercih edilmesinin en büyük nedeni kolay ve ucuz ulaşım yolu olmasıdır. Özellikle 0800 ya da 444 kodlu sanal hatlar üzerinden sağlanan erişimlerde; müşteriler için sıfır ya da sıfıra yakın maliyetli bir bağlantı köprüsü kurulmuş olunmaktadır Müşterisini memnun eden işletmeler, hem aynı müşteriye başka ürünler de satma şansını elinde tutar, hem de o müşterilerin referansıyla çok sayıda yeni müşteri edinir. Müşteri açısından çağrı merkezi işletmenin kendisidir. İşletmeye ulaşabildiği, dilek, şikâyet ve taleplerini sunabildiği, önerilerini iletebildiği; sorunlarının çözümü için yardım, ilgi ve anlayış beklediği, ürünü ve hizmeti almış olduğu işletmenin bir yüzüdür. Çağrı merkezinden alacağı hizmet, pek çok müşteri için o işletmeyle olan ilişkilerinin düzeyini belirlemede önemli rol oynamaktadır. Bütün bunlar göz önüne alındığında çağrı merkezlerinin işletmeler açısından önemi gün geçtikçe daha da artmaktadır. Günümüzde ve gelecekte müşteriye en iyi hizmeti sunmak ve rekabet silahı olarak çağrı merkezleri büyük önem taşımaya devam edecektir. Pembe Candaner ve Alp Kohen tarafından yazılan Bu Yerin Kulağı Var! Çağrı Merkezi Hakkında Bilmeniz Gerekenler isimli kitapta çağrı merkezi sektöründe çalışanlar ve çalışmak isteyenlerle ilgili temel bilgiler ve ipuçları ele alınmıştır.

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 11 ÇAĞRI MERKEZİNİN BİLEŞENLERİ Çağrı merkezi kurmak ve işletmek ile ilgili değerlendirmeler oldukça kapsamlıdır. Çağrı merkezleri yüksek teknoloji gerektiren, sürekli bakım, iyileştirme ve geliştirme maliyeti olan kuruluşlardır. Yapılan yatırımların iyi kullanılması ve maksimum özellikte değerlendirilmesine özen gösterilmesi gerekmektedir. Burada ifade edilmek istenilen, kaynakların doğru şekilde kullanılmasıdır. Bir çağrı merkezi kurulumunun ilk anından itibaren değerlendirme, bileşenlerini, dinamiklerini ve yapısını anlayabilmek açısından yol gösterici olacaktır. Tablo 1.2 de çağrı merkezi bileşenleri gösterilmektedir. Strateji Müşteri segmentasyonu Temas kanalları Kâr merkezi-gider merkezi Operasyon süresi Hedefler Araçlar Lokasyon seçimi Ağ/web çağrı merkezi İnsan Kaynağı Çağrı merkezi kültürü Etkin iletişim Seçme ve yerleştirme Oryantasyon İş başı eğitim Kariyer oluşturma Performans yönetimi Beceri odaklı takımlar Çalışan memnuniyeti Motivasyon ve teşvik sistemleri İşgücü kaybını azaltma Çağrı Merkezi Bileşenleri Süreç İş yükü ve iş gücü planlama Tahmin, kaynak yönetimi Vardiya planları Raporlama ve bilgi akışı Müşteri taleplerini ele alma Eskalasyon Şikâyet ve yazılı talepleri cevaplama Kayıt düzeni Bilginin güncelliğinin sağlanması E-mail yanıtlama Müşteri grupları ve kanalları Teknoloji Telekom altyapısı Masaüstü uygulamaları Planlama ve çağrı yönetimi yazılımları Donanım seçenekleri Entegrasyon Hız ve kullanım Yatırımın geriye dönüşü Teknik destek Acil durum planı Tablo 1.2 Çağrı Merkezi Bileşenleri Strateji Şüphesiz herhangi bir yeni oluşum ve girişimde olduğu gibi çağrı merkezi kurulurken de gerekli temel gereksinim önce iyi bir vizyonun ve buna bağlı stratejinin bulunmasıdır. Gerçekten de, işlevleri gereği işletmenin iletişim ağı olan çağrı merkezleri müşteri memnuniyeti ve sadakatinin belirlenmesinde kritik rol oynayan birimdir. İşletmenin en önemli kaynaklarından biri olan müşterilerin yönetimi ile ilgili stratejinin doğru temellere dayandırılması bu bakımdan daha da önemli olmaktadır. Kurulacak çağrı merkezinin, işletmenin genel stratejisi ile paralellik izlemesi ve çağrı merkezince sunulacak hizmetlerin önceden belirlenmesi gerekmektedir. Gerçekleştirilecek birçok yatırım ve seçim (teknoloji, insan kaynağı, lokasyon vb.) oluşturulacak olan bu strateji çerçevesinde belirlenecektir. Kapsamlı stratejinin açık, anlaşılır olması ve özellikle üst yönetim tarafından da desteklenmesi gerekmektedir. Bu kapsamda çağrı merkezi stratejileri açısından diğer değerlendirilmesi gerekenler ise şu şekilde sıralanabilir:

12 Çağrı Merkezi Yönetimi-I İşletmenin müşteri ilişkileri hedefleri ve yöntemlerinin neler olacağı, Ulaşılabilirlik (hizmet seviyesi hedefleri gibi), Operasyon süresi (7/24 gibi), Hizmet sunulacak kanallar (web, telefon gibi), Desteklenecek birimler (hizmetler, ürünler), Satış imkânlarının değerlendirmesi (telefonla pazarlama, çapraz satış vb.), Müşteri memnuniyeti ve sadakati yöntemleri, Müşteri segmentleri için farklı temas biçimleri, Yeni hizmetlerin adaptasyonu. Süreç Belirlenmiş stratejik hedefler ve ulaşılmak istenilen yön doğrultusunda oluşturulacak iş süreçlerinin hazırlamasına gerekli kaynağın ve zamanın harcanması ve bu işe başlangıçta gerekli önemin verilmesi, ileride oluşabilecek gereksiz israfı engellemek açısından önemlidir. Çoğu kez strateji oluşturma ve iş süreçlerini bunların çerçevesinde detaylandırma aşamalarına gerekli zaman ayrılmadan teknoloji ve insan kaynaklarının seçilmesiyle operasyon başlatılmaktadır. Bazı çağrı merkezlerinin diğerlerine oranla neden daha başarılı olduğu da burada saklıdır. Çağrı merkezleri günümüzün bir nevi modern fabrikalarıdır ve bir fabrikada yer alan birçok operasyonel iş süreci burada da yer almaktadır. Bir müşterinin fabrikanın bir tarafından girip diğer tarafından memnun bir şekilde çıkmasına kadar geçen zaman içinde birçok farklı mekanizma çalışmakta ve birbiriyle etkileşmektedir. İnsan ve teknoloji bunların en temel olanlarıdır ve bunların optimum entegrasyonunu oluşturmak, çağrı merkezleri emek yoğun bir alan olduğu için görece zor ve bir o kadar da önemlidir. Çağrı merkezi yönetimine ait bir dizi yöntemin ve planlama süreci ile ilgili aşamalarının dikkate alınması gerekmektedir. Planlama sürecine ait aşamalardan bazıları şu şekildedir: Gelen çağrı yükünün öngörülmesi, Çalışan iş gücü planlamasının yapılması, Vardiya planları, Büyüme öngörüleri, Gelen-giden çağrıların dağılımları, Çağrı yanıtlama gruplarının belirlenmesi. Öte yandan, çağrı merkezi tarafından ele alınması hedeflenen farklı temas türlerinin, ele alınacak farklı kanallar bazında belirlenmesi gereklidir. Belirlenen süreçlerin detaylandırılarak resmedilmesi / iş akışlarının çizilmesi yararlı olacaktır. Strateji oluşturma aşamasında cevap bulunması gereken temel soruların cevapları yanıtlanır ve bu aşamada nasıl yapılacağı detaylandırılır. Bu sorular şu şekildedir: Hangi müşteri tipleri veya işlem türlerinin hangi kanallara yönlendirileceği, Hangi aşamalardan geçtikten sonra canlı bir müşteri hizmetleri yetkilisine bağlanacağı, E-mail yanıtlama iş sürecinin nasıl olacağı, Şikâyet taleplerinin nasıl ele alınacağı, Yazılı taleplerin ele alınmasında nasıl bir yöntem izleneceği. İnsan Kaynağı Çağrı merkezleri maliyetlerinin çoğunluğunu çalışanlar oluşturmaktadır. Maliyet kısmının yanı sıra, bir çağrı merkezinin başarısının en temel unsurunun, farkı yaratanların, müşteriye değer katanların çalışanlar olduğu da bir gerçektir. Çalışan memnuniyeti ile müşteri memnuniyeti arasındaki var olan doğrudan ilişki bunun en güzel ispatıdır. Memnun çalışanlar, memnun müşteriler yaratmaktadır.

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 13 Çağrı merkezi kurulumunda insan kaynakları ile ilgili birçok temel prensip göz önüne alınmalıdır. Müşteri hizmetleri yetkililerini seçme ve yerleştirme işlemleri, işletmenin diğer birimlerine göre farklılıklar göstermektedir. Çağrı merkezi çalışanları, gizli bilgilerin yanı sıra işletmenin tümüne ait bütünsel bilginin en yoğun sahiplenildiği birimdir. Onlarca hizmet veya ürünü olan, birçok farklı müşteri tipine hizmet veren işletmenin tüm bu işletmelere ait bilgilerin doğru ve eksiksiz olarak iletilebilmesi için detaylı ve uzun süreli bir eğitim süreci gerekmektedir. Çalışanların bu süreci başarıyla tamamlaması ile bilgi eksikliği nedeniyle ileride doğabilecek kalite problemlerinin yaşanmasının önüne geçilebilmektedir. Öte yandan, yaşayan birçok organizmada olduğu gibi işletmelerin de zaman içinde iş alanlarında, hizmetlerinde, prosedürlerinde farklılıklar olacaktır ve bu konuda bilgilendirmelerin ve süre gelen eğitimlerin eksiksiz ve zamanında yapılması gerekmektedir. Teknoloji Son yıllarda fark edilir şekilde büyük ölçekli çağrı merkezlerinin ortaya çıkması, bilgi ve iletişim teknolojileri alanındaki ilerlemeler sayesinde olmuştur. İlk olarak özel otomatik dağıtıcı santraller (Private Automatic Branch Exchanges-PB ) devreye alınmıştır. PB, genel telefon ağını çağrı merkezlerindeki telefonlara genel hatlarla bağlar. Bu hatlar sırasıyla telefonu karşılayan müşteri temsilcisi ile desteklenir. Bu müşteri temsilcileri çoğunlukla müşteri hizmet temsilcisi (Customer Service Representative-CSR) olarak adlandırılır. PB ile müşteri temsilcileri arasında otomatik çağrı dağıtıcısı (Automatic Call Distribution-ACD) bağlıdır ve ACD nin görevi çağrıları müşteri temsilcilerine yönlendirmektir. ACD nin ikinci rolü ise toplanan operasyonel verileri arşivlemektir. Bu veriler çağrı merkezi araştırmaları söz konusu olduğunda birincil önceliklidir. Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki yeni eğilim otomatik olarak müşteri bilgilerine erişmektir. Bu erişimi sağlayan teknoloji olan Telefon Bilgisayar Bütünleşmesi (Computer Telephony Integration- CTI) tam anlamıyla ihtiyaç duyulan dosya ismini otomatik olarak öne sürer. Aynı zamanda bu daha da ileriye götürülebilir. Bir müşterinin, telefonla teknik destek talep ettiği düşünüldüğünde; bu müşteriyi PBX, Otomatik Numara Özdeşleştirme (Automatic Number Identification- ANI) kullanarak otomatik tanımlamış olabilir. Bu tanımlama CTI yı müşterinin geçmiş dosyasını araştırmak için tetikler. Dosyadan gelen bilgi müşteri temsilcisinin bilgisayar ekranında bir pencere olarak belirir, tüm destekle ilgili hazır işlemler detaylandırılabilir. Buna ek olarak destek talebiyle ilgili olası cevapları gösterebilir. Müşteri ihtiyaçlarını özdeşleştirmeye sahip olmakla müşteri problemini parçalara ayırarak, otomatik elektronik posta veya faksla hemen hemen problemin tamamını anında çözümleyebilir. Çağrı merkezlerinde CTI ve ANI, santral ve veri tabanı özdeşleştirmede kullanılır. BAŞLANGIÇTAN GÜNÜMÜZE ÇAĞRI MERKEZİ Çağrı merkezleri ilk olarak 1960 ların sonlarında istek ve şikâyet iletme aracı olarak ortaya çıkmıştır. Bu dönemde ABD de ücretsiz hatlar birçok şirket tarafından devreye alınarak, bir hizmet statüsü olarak sunulmuştur. Ancak tüketicilerin yoğun talebi, bu hatlarda yığılmalara sebep olmuştur. İşletmeye ulaşmak için saatlerce telefonda bekleyen müşterilerin, sonraki aramalarında da meşgul sesi ile karşılaşmalarının müşteri kaybı olduğunu fark eden Amerikan telekomünikasyon şirketi AT&T, telefon sistemini geliştirerek ilk gerçek anlamda çağrı merkezini kurmuştur. 1970 lerin başında Continental Havayolları ise ilk olarak gelen çağrının müşteri temsilcilerine dağıtımını otomatik olarak gerçekleştiren Otomatik Çağrı Dağıtıcısı (Automatic Call Distributor-ACD) sistemini kullanmıştır.

14 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Resim 1.2 Çağrı Merkezi: İlk Uygulamalar http://www.callcenterscreen.com/images/stories/oldcallcenter.jpg [Erişim Tarihi: 24.02.2013]. Zamanla işletmeler içindeki rolleri oldukça genişleyen çağrı merkezleri, müşteriler ile temas etmek, onların hissiyatlarını anlamak, ihtiyaçlarını saptamak ve memnuniyetlerini sağlayarak sadakatlerini kuvvetlendirmek için en ideal ortam olarak konumlanmıştır. Çağrı merkezleri günümüzde işletmeler ve markaları için kritik bir rol üstlenmektedir. Çağrı merkezi ismi yerine, sunulan hizmet kapsamı ve kanal çeşitliliğine göre ek çok farklı isim kullanılabilmektedir. Bu isimler şu şekilde özetlenebilir: Müşteri etkileşim merkezi, Müşteri temas merkezi, Müşteri destek merkezi, Müşteri iletişim merkezi, Müşteri hizmetleri merkezi, Hizmet merkezi, Rezervasyon ve destek hattı, Teknik destek merkezi, Bilgi masası, Yardım masası, Müşteri bilgi merkezi. Çağrı Merkezlerinin işletmeler için önemini gösteren araştırma sonuçlarını görmek için http://cagrimerkezleridernegi.org adresindeki Çağrı Merkezi Nedir? bölümü incelenebilir. 1 Çağrı merkezlerinin geçmişten günümüze üstlendikleri rollerinde nasıl bir değişim yaşanmıştır?

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 15 Resim 1.3 Çağrı Merkezi Görüntüsü Zamanla teknoloji kullanımının arttığı çağrı merkezi sektörü, gelişimini ticaret ve müşteri kavramlarının değişimine paralel olarak sürdürmektedir. 1990 lı yılların ikinci yarısı ile birlikte bilgisayarların, internetin ve mobil iletişimin günlük yaşamda yer edinmeye başlaması ile hızını iyice arttıran bu değişim, ilk olarak müşteri ile sağlanan iletişim kanallarını çeşitlendirmiştir. Telefon çağrılarının yanı sıra zamanla posta, faks, e-mail ve web üzerinden canlı yazışma - sohbet (web chat) gibi kanallar eklenmiştir. Bu çeşitlenme ile birlikte çağrı merkezleri artık tüm kanallardaki iletişimi yöneten birer Müşteri Temas Merkezi ya da Müşteri Erişim Merkezi (Call/Contact Center) haline dönüşmüşlerdir. 2000 li yıllarla birlikte gerek internetin hayatın merkezine oturması gerek ise hızla ilerleyen teknoloji sayesinde, kanal çeşitliliğinin arasına internet ve mobil cihazlar üzerinden çevrim içi (online) işlem merkezleri, kısa mesaj (SMS) işlemleri, mobil uygulamalar gibi alternatif hizmet kanalları da eklenmiştir. Ayrıca geleneksel telefon çağrıları da teknolojinin yardımı ile oldukça gelişmiş bir yapıya bürünerek otomatik santral sistemleri, görüşme kayıt sistemleri, interaktif sesli yanıt sistemi (Interactive Voice Response-IVR) ve ses teknolojileri gibi birçok otomasyon imkânı sunmaya başlamıştır. Resim 1.4 Sesli Yanıt Sistemi

16 Çağrı Merkezi Yönetimi-I http://www.vodasoft.com.tr/learningcenter/comic/call-center-comic-64[1].jpg [Erişim Tarihi: 22.02.2013]. Günümüzde hemen hemen tüm modern çağrı merkezlerinde, gelen aramalar öncelikle interaktif sesli yanıt sistemleri (IVR) tarafından karşılanmaktadır. Müşteri tarafından yapılan yönlendirmeye göre veritabanı ile koordine şekilde gelen çağrılar uygun işlem türleri için sesli yanıt sisteminde çözülmektedir. Gerekli işlem türleri için ise ilgili müşteri temsilcilerine aktarılmaktadır. Şekil 1.1 Çağrı Akışı http://www.ivoice.com.mx/espanol/contenido_tehcnology.htm [Erişim Tarihi: 03.02.2013]. Son yıllarda ticaretin şekli, geçmişteki talep gelir, satış yapılır biçimindeki tek yönlü yapıdan çok farklı bir boyuta geçmiştir. Ticaretin artan rekabet ortamında, talep oluşturabilme ve oluşan talebi de işletmeye yönlendirebilme becerisi ve yüksek verimlilik öne çıkmaktadır. Ürün, hizmet ya da iş modeli anlamında rakiplerden farklı şeyler sunabilmek ve operasyonları ideal süreçlerle, yüksek verimlilikle yönetebilmek vazgeçilmez unsurlar olmuştur. Bu tablo içerisinde müşterileri çok daha yakından tanıyabilme ve anlayabilme konusu çok büyük önem kazanmıştır. Bu dönüşüm, işletmelerin müşteri ile temasında en önemli unsur olan çağrı merkezlerinin rolünü de ciddi anlamda genişletmiştir. Bu amaç-

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 17 lar doğrultusunda müşteri ilişkilerini stratejik yaklaşımlarla yönetecek çağrı merkezleri, artık birer Müşteri İlişkileri Yönetim merkezlerine dönüşmektedir. Bu noktada da bu değişime ayak uyduramayan ve gerisinde kalan iş modelleri, zamanla rekabet içerisinde yer bulamayacak duruma geleceklerdir. Artan rekabet ortamını ve müşterinin beklentilerini göz ardı eden bir çağrı merkezi düşünelim, sizce bu çağrı merkezi ayakta kalabilir mi? Gelişen teknolojiler ve müşteri ilişkilerini yönetmede üst seviyede uzmanlığa ulaşabilen Müşteri İlişkileri Yönetimi merkezlerinde artık birçok kanaldan yürütülen müşteri iletişiminin tüm aşamaları kayıt altında tutulmakta, müşterilerin davranış ve iletişim yönelimleri izlenebilmektedir. Hatta görüşme sırasında müşterilerin, ses tonlarından duyguları ve tutumları konusunda fikir edinilebilmektedir. 20 yıl öncesine kadar var olmayan bu imkânlar, her geçen gün gelişen teknoloji ile çok daha ileriye gitmekte ve müşteriyi anlama, tanıma anlamında çağrı merkezleri, işletmeler için stratejik ve kritik rollerini daha da ileriye taşımaktadır. Çağrı merkezlerinin müşteri temas merkezi ya da müşteri erişim merkezi (Contact Center) haline dönüşümünde etken olan unsurlar nelerdir? ÇAĞRI MERKEZLERİNDE SUNULAN HİZMETLER Başlangıçtan günümüze çağrı merkezlerinin üstlendikleri roller ve fonksiyonlarındaki dönüşüm ile iş hayatındaki çok hızlı değişen günümüz dinamikleri dikkate alındığında çağrı merkezlerinde verilen hizmetleri sınıflandırmak ve sıralamak çok gerçekçi olmayabilir. Çağrı merkezleri sürekli değişen günümüz dünyasında işletmelerin bu değişime ilk adapte olması gereken birimleri olarak öne çıkmaktadır. Bu hususları göz önüne alarak ve geniş kapsamlı düşünerek çağrı merkezlerinde sunulan hizmetler şu şekilde açıklanabilir. 2 Müşteri Hizmetleri Müşteri hizmetleri, çağrı merkezlerinde işletme müşterilerinin ürün, hizmet ve kampanyalarla ilgili bilgi taleplerinin cevaplanıp, yine müşterilerin görüş, öneri, itiraz ve destek taleplerinin alınarak gerekli aksiyonların üretildiği ve ilgili birimlere yönlendirildiği hizmete verilen isimdir. Kısacası çağrı merkezlerinde müşteri hizmetleri fonksiyonu ile müşterilerin kullandıkları ürün ve hizmetlerle ilgili tüm istek ve bildirimler yönetilmektedir. Şikâyet Yönetimi Çağrı merkezlerinde şikâyet yönetimi, müşterilerin kullanmakta olduğu ürün ve hizmetlerle ilgili rahatsızlık duyduğu ve giderilmesini istediği olumsuz durumları ve mağduriyetlerini bildirdiği, bu doğrultuda müşteriye gerekli bilgilendirmelerin yapıldığı, şikâyet konusu ile ilgili çözümlerin üretildiği hizmettir. Şikâyet yönetiminin başarılı uygulanması işletmelere pek çok katkı sağlamaktadır. Bu katkılardan bazıları şu şekilde sıralanabilir: Müşterinin işletmeye olan sadakati artacaktır, İşletme marka olmanın gereğini yerine getirmiş olacak ve markası ile çelişmeyecektir, Yeni müşteri kazanmanın maliyetinin yüksekliği göz önüne alındığında işletme gelirine katkı sağlayacaktır, Kayıt altına alınan tüm bilgiler, ileride geliştirilecek olan ürün ve hizmetlere altyapı sağlayacaktır,

18 Çağrı Merkezi Yönetimi-I İşletmenin kendine güveni artacak ve ileride oluşabilecek şikâyetler azaltacaktır, Geri çağırma, toplatma gibi kararlarla sonuçlanabilecek olan kriz durumları daha erken belirlenebilecektir, İyi bir şikâyet takip süreci, şikâyetlerin büyümesine engel olacaktır. http://www.vodasoft.com.tr/spage.php?prm1=107&prm2=113&prm3= [Erişim Tarihi: 14.02.213]. Teknik Destek Müşterilerin kullanmakta olduğu ürün/cihaz ve hizmetlerle ilgili kullanıma yönelik problem ve arıza durumları için bilgi, yönlendirme ve teknik destek ihtiyaçlarının karşılanması hizmetidir. Çağrı merkezlerinde teknik destek hizmetlerinde sunulan hizmetler şu şekilde sıralanabilir: Müşteriyi görüşme esnasında yönlendirerek problemi gidermesine yardımcı olma, Cihazlara uzaktan erişime imkân sağlayan uygulamalar yoluyla destek sağlama, Problem konusunun uzmanlarca incelenerek sonradan geri arama yoluyla çözümleme, Müşteri adresine uzman ekip gönderme, Müşterinin teknik servise davet edilmesi. Kampanya Yönetimi Çağrı merkezlerinde kampanya yönetimi, işletme tarafından yürütülen kampanyalar hakkında bilgilendirme hizmetlerinin sağlandığı, başvuru, kayıt, yenileme ve iptal gibi işlemlerin gerçekleştirildiği hizmettir. Tele Pazarlama Tele pazarlama, potansiyel müşterilere telefon yolu ile bir ürün veya hizmetle ilgili bilgilendirme ve tanıtım yapılması, müşterinin ürün ve hizmetin satışına yönelik yönlendirilmesi şeklindeki çağrı merkezi faaliyetleridir. Tele Satış Potansiyel müşterilere telefon yolu ile bir ürün veya hizmetle ilgili tanıtım yapılarak telefonda satışın gerçekleştirilmesini amaç edinen faaliyetlerdir. Tele pazarlama ve tele satış sık sık birbirine karıştırılan tanımlar olsa da, ikisini ayıran nokta müşteriyi arama kurgusunda tele satışta tanıtımın ardından satışın telefonda gerçekleştirilmesidir. O esnada satış amaçlanıyor ise yapılan arama bir tele satış aramasıdır. Tele satış dikey ve çapraz satış şeklinde gerçekleşir. Tele Satış da potansiyel müşterilere telefon yolu ile ürün ya da hizmetin satışının yapılması hedeflenir. Dikey satış: Bir ürün ya da hizmeti kullanmakta olan müşterilerin ihtiyaçlarını, kullanım özelliklerini analiz ederek onlara daha faydalı, ihtiyaçlarına daha uygun, daha üst seviye ürünlerin bilgilendirmesini, tanıtımını ve satışını yapmayı amaç edinen hizmettir. GSM sektöründe ayda 500 dakikalık konuşma paketine sahip ancak sürekli paket aşımı yapan bir müşteriye, 1000 dakikalık paketin önerilmesi ve satışının gerçekleştirilmesi gibi.

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 19 Çapraz satış: Bir ürün ya da hizmeti kullanmakta olan müşterilerin ihtiyaçlarını değerlendirerek, kullanmakta oldukları ürün ve hizmetle ilgili veya farklı bir alanda tamamlayıcısı olan ürünlerin bilgilendirmesini, tanıtımını ve satışını yapmayı amaç edinen hizmettir. Bankacılık, finans sektöründe banka para kartına sahip bir müşteriye kredi kartı satışının yapılması gibi. Borç Hatırlatma ve Tahsilat Borç hatırlatma ve tahsilat, işletmelerin müşterilerinden, tedarikçilerinden, bayilerinden veya diğer partilerden alacaklarını takip etmeleri ve tahsil etmeleri amacıyla yürütülen hizmetlerin tümüdür. Bu hizmet çeşitli seviyelerde yürütülebilir. Vadesi yaklaşmış, vadesi geçmiş ya da yasal takip sürecine gelmiş borçların hatırlatmasına yönelik aramaların yapılması gibi. Daha kapsamlı hizmetlerde ise yasal takip sürecinin yürütülmesi, borçlu hakkında bilgi edinilmesi, borçluya ulaşmaya yönelik istihbarat toplama hizmetleri ve benzeri tamamlayıcı hizmetler de bu alanda verilen çağrı merkezi hizmetleridir. Müşteri Elde Tutma, İkna ve Geri Kazanım Artan rekabet ortamında mevcut müşterileri kaybetmemek işletmelerin önemli önceliğidir. Bu nedenle mevcut müşterileri elde tutma ve kaybedilen müşterileri tekrar geri kazanma amacıyla verilen çağrı merkezi hizmetidir. Standart uygulamalar, işletmeyle ilişkisini sonlandırmak istediğini belirten müşteriler ile ilişkisini yakın zamanda sonlandırmış müşterilere yönelik olarak avantajlar, teklifler sunarak, bu müşterileri elde tutmaya ve geri kazanmaya yöneliktir. Öte yandan günümüzde, standart uygulamaların ötesine geçen, müşteriyi iyi analiz edebilen müşteri hizmetleri yönetim merkezleri, müşterilerin kullanım alışkanlıklarını, taleplerini, şikâyet geçmişlerini irdeleyerek, memnuniyetsizlik riski yüksek müşterileri tespit edebilmekte ve erken aşamada proaktif (durum ortaya çıkmadan, öncü) önlemler geliştirerek daha uygun maliyetler ile müşterilerini elde tutabilmektedir. Analitik Hizmetler Analitik hizmetler, ortaya çıkmış veya henüz net olarak ortaya çıkmamış ihtiyaçları, riskleri, fırsatları ve benzeri konuları ortaya çıkarabilmek üzere yapılan çalışmalardır. Eldeki müşteri, sipariş vb. bilgilerin takibi, irdelenmesi ve bunların detaylarında saklı ipuçlarının ticari yarar yaratacak şekilde anlamlandırılmasıdır. Günümüz teknolojisinin sağladığı olanaklarla, sesinden dahi müşteri ile ilgili bilgi edinmek mümkün olduğundan, bu durum ses analizini de analitik hizmetler kapsamına sokmaktadır. Günümüzde müşteri sesinden kimlik doğrulaması yapabilen, söylediklerini anlayıp metne dönüştürebilen, söyleneni algılayarak müşteriyi doğru birime yönlendirebilen ve müşterinin sesini analiz ederek görüşme esnasında müşteri duygusuna göre çözüm üretmede önceliklendirme yapmaya imkân sağlayan uygulamalar her geçen gün gelişmekte ve yaygınlaşmaktadır. Çağrı merkezlerinde verilen hizmetler dikkate alındığında, sunulan hizmetlerle ilgili olarak bir bölümlendirme yapılabilir mi? ÇAĞRI MERKEZLERİNDE HİZMET KANALLARI Bilgi çağı olarak adlandırılan günümüz dünyasında bilgiye olan ihtiyaç ve bilgi birikimi hızlı artmakta, ihtiyaç duyulan bilgiye en hızlı ve doğru kanaldan ulaşım da buna paralel olarak önem kazanmaktadır. Bu anlamda çağrı merkezleri hizmet kanalları, hem çeşitlenen ihtiyaçlara, hem de teknolojik gelişime paralel olarak çeşitlenmekte ve gelişmektedir. Çağrı merkezlerinde hizmet kanalları üç başlık altında sıralanabilir: 3

20 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Standart hizmet kanalları Alternatif hizmet kanalları Sosyal medya Standart Hizmet Kanalları İhtiyaç duyulan hizmetin bir müşteri temsilcisi tarafından karşılandığı veya yönetildiği hizmet kanallarıdır. Bu kanallardan gerçekleşen işlemlerde otomasyon araçlarından yararlanılsa da, nihai olarak ihtiyacın çözümünde bir insan kaynağından yararlanılır. Günümüz dünyasında değişen yaşam biçimleri, ilerleyen teknolojik imkânlar, en kısa zamanda en az maliyetli çözüm arayışı, hizmet kanalları kullanım eğilimine etki etmektedir. Alternatif hizmet kanalları ve sosyal medya kanallarına doğru kayan genel bir kullanım eğilimi olsa da çağrı merkezlerinde ağırlıklı bir kısım halâ standart kanallar üzerinden yürümektedir. Bu hacmin oransal ağırlığı zamanla bir miktar azalacaksa da, yakın gelecekte hizmet kanalları arasında önceliği bir süre daha standart kanalların götüreceği muhakkaktır. Alternatif Hizmet Kanalları Talep edilen hizmetin önceden programlanmış ve kurgulanmış sistemler üzerinden, müşterinin gireceği bilgiler doğrultusunda otomatik olarak, karşı tarafta bir müşteri temsilcisi olmaksızın karşılandığı hizmet kanallarıdır. Alternatif hizmet kanalları; gerek basit işlemlerin en hızlı şekilde gerçekleştirilmesine imkân tanıması, gerek gizlilik içeren işlemlerde gizli bilgilerin 3. şahıslarla paylaşılmasına gerek bırakmaması, gerekse standart hizmet kanallarına göre daha düşük maliyetler ile sunulabiliyor olması açısından hızla yaygınlık kazanan kanallardır. Sosyal Medya Sosyal medya veya başka bir deyişle paylaşım siteleri günümüzde oldukça hızlı bir şekilde günlük hayatın içine girmiş ve birçok insanın hayatında önemli bir yer edinmiş durumdadır. Bununla birlikte sosyal paylaşım siteleri; işletmelerin ve markaların müşteri taleplerini karşıladığı, müşteri hissiyatını ve görüşlerini anlamak için yararlandığı, yeni ihtiyaçları anlamada ve ürün/hizmet geliştirmede kaynak olarak kullandığı bir mecra halini almıştır. Resim 1.5 Sosyal Medya http://www.global-bilgi.com.tr/hizmet-ve-cozumlerimiz/hizmetlerimiz [Erişim Tarihi: 22.01.2013].

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 21 İnternet ortamında çeşitli konularda fikir alışverişi gerçekleştirmek, tartışabilmek ve eldeki kaynakları paylaşabilmek amacıyla oluşturulmuş ortamlar olan forumlar; yine internet ortamında özel bir konu ya da uzmanlık kısıtlaması olmadan özgürce duygu, düşünce, bilgi ve deneyimlerin paylaşılabildiği, takipçilerle karşılıklı etkileşim kurulabilen kişisel günlük sayfalar olan bloglar sosyal ağlara örnektir. Bunun yanında Facebook, Twitter, FriendFeed ve LinkedIn yaygın sosyal paylaşım siteleridir. Dünyada ve ülkemizde müşteri hizmetleri yönetiminde öncü rol üstlenen işletmeler, sosyal medya kanallarını verdikleri müşteri hizmetiyle bütünleşik hale getirmiştir. Sosyal medya üzerinden çağrı merkezleri müşteri hizmet ve destek taleplerini alma, temsil ettikleri işletme ve markalar hakkında yer alan içeriği toplayabilme, süzme ve raporlama yetkinliğine ulaşmıştır. Çağrı merkezlerinde standart hizmet kanalları, alternatif hizmet kanalları ve sosyal medya içeriğini birbirinden ayıran özellikler nelerdir? Sosyal Medya: Paylaşımın ve tartışmanın esas olduğu internet temelli iletişim ortamlarının oluşturduğu yapıya verilen isimdir. Kullanıcıların Ürettiği İçerik kavramı ile de açıklanabilir. 4 Facebook ve Twitter gibi sosyal ağlar üzerinde işletmeler müşteri hizmetlerine yönelik yarattıkları hesaplarla müşteri ihtiyaçlarını sanal ortamda karşılamakta ve çözüm üretmektedir. Bunun da ötesinde çağrı merkezleri geliştirdikleri sosyal medya takip araçları ile internette birçok forum, blog ve sosyal paylaşım sitesinde müşterilerinin markaları adına paylaşılan görüş ve yorumları süzerek takip etmekte ve bunlardan geliştirici, iyileştirici aksiyonlar yaratacak şekilde müşterilerine raporlamaktadır. Sosyal medyanın, içeriğin kullanıcılar tarafından üretiliyor olması özelliği dikkate alındığında, işletmeler için mevcut ve potansiyel müşterilerini tanıma noktasında diğer çağrı merkezi hizmet kanallarına göre avantajları nelerdir? 5 ÇAĞRI MERKEZİ TERİMLERİ Her sektörün veya iş kolunun mutlaka kendine özel bir dili ve terminolojisi vardır. Bu terminolojinin öğrenilmesi ve kullanılması ilgili sektördeki paydaşlarla iletişimi kolaylaştırıp, onların arasında tutunmasını sağlarken, diğer alanlarla farklılığın ortaya konmasına da fırsat yaratır. Ünitenin bu bölümünde çağrı merkezi sektöründe sıkça kullanılacak çağrı merkezi terimleri açıklanmaktadır. Genel Tanımlar Genel tanımlar, çağrı merkezleri ve sektör hakkında başlangıç aşamasından itibaren her türlü kaynakta karşımıza çıkabilecek genel terimleri ve tanımları içermektedir. Sektör kaynaklarında ağırlıklı olarak kullanılmakta olan İngilizce terimlerin, en yakın Türkçe karşılıklarını ve açıklamaları da bu bölüm altında bulunmaktadır.

22 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Back Office Bip Sesi (Beep Tone) İşlek Saat (Busy Hour) Call Center/ Contact Center (CC) Call Çağrı Detay Kaydı (Call Detail Recording) CRM (Customer Relationship Management) Cevaplama Süresi (Response Time) Computer Telephony Integration (CTI) Çağrı Masası (Seat) Çağrı Yükü (Call Load) Dış kaynak (Outsource) Hizmet Ekran Denetimi (Screen Monitoring) En Uzun Süre Boş Kalan Müşteri Temsilcisi (Longest Available Agent) Çağrıların yönetilmesi sürecinde müşteri temsilcisi tarafında, çağrı esnasında ve sonrasında, kullandığı sistemler üzerinden tam olarak tamamlanması mümkün olmayan arka plan işlemlerin gerçekleştirildiği ve yönetildiği operasyonel birimdir. Bir çağrı geldiğine dair sesli bir bildirimdir. Bip Sesi, duyulabilecek bir uyarı olarak aynı zamanda bir çağrının denetlendiğini de gösterir. Bir trunk grubunun, gün içinde en yoğun trafiği taşıdığı saati açıklayan bir telefon trafik mühendisliği terimidir. Ortalama işlek zaman, gün veya iki hafta gibi belirli bir süreyi yansıtır. İşlek saat çağrı merkezleri için fazla anlam ifade etmez, daha spesifik kaynak kullanım hesaplama metodolojilerine ihtiyaç vardır. Çağrı merkezi (ÇM) Transaction (işlem) veya Customer Contact (Müşteri Teması) da denilir. Telefon çağrıları, video çağrıları, web ve diğer tip temasları ifade bir terimdir. Her bir çağrıya ait veri ACD tarafından elde edilir ve depolanır. Kullanılan trunkı, sıradaki zamanı, çağrı süresini, çağrıyı yanıtlayan kişiyi, aranmış numarayı (dış aramalar için) ve diğer bilgileri içerir. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Çağrı merkezlerinin geldikleri anda ilgilenilmesi gerekmeyen kontakları cevaplamak için geçirdikleri süredir (Örnek mektuplar, e-mailler). Bilgisayarların ve telefonların birlikte çalışmalarını sağlamak için gerekli yazılım, donanım ve programlamadır. Müşteri temsilcilerinin çağrıları karşıladığı, bilgisayar ve/ veya telefon gibi teknolojilerin kurulu olduğu çalışma masasıdır. İş yükü olarak da ifade edilir. Çağrı yükü, belirlenen bir süre için ((Average Talk Time Average After-Call ork) Çağrı Sesi))nin ürünüdür. Tüm çağrı hizmet sürecini kurumsal işletmeler adına profesyonel olarak yöneten hizmet sağlayıcı, tedarikçi işletmeler tarafından verilen hizmettir. Bu hizmetin yürütüldüğü yer, ana müşteri işletmenin bünyesinde ya da dış kaynak hizmet sağlayıcı işletmenin bünyesinde de olabileceği gibi, bazı hizmetler günümüzde teknolojinin yardımıyla müşteri temsilcileri tarafından uzaktan erişim ile evlerden de verilebilmektedir. Bir müşteri temsilcisinin bilgisayardaki aktivitelerinin bir yönetici veya müdür tarafından denetlenmesini sağlayan bir sistemdir. En uzun süre boş kalan temsilciye çağrı dağıtma metodudur. En uzun boş kalan temsilci sıradaki müsait temsilci olur.

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 23 Gecikme Anonsları (Delay Announcements) Gecikmiş Çağrıların Ortalama Gecikmesi (Average Delay of Delayed Calls) Logged On Homeshore HomeAgent Inbound Call İş Kodları (Wrap Up Codes) Lokasyon Ortalama Terk Süresi (Average Time to Abandonment) Outbound Call Müsait Olunmayan İş Durumu (Unavailable Work State) Müsait Zaman (Available Time) Müşteri Temsilcisi (MT/Agent) Ortalama Terk Süresi (Average Time to Abandonment) Operasyon Onshore Arayanları, bir müşteri temsilcisi uygun konuma gelene kadar beklemeleri, hesap numaralarını hazırlamaları, görüşme seçenekleri konusunda bilgi vermek için teşvik eden kaydedilmiş anonslardır. Bazı sistemlerde gecikme anonsları, önceden kaydedilmiş anons yönlendirmeleriyle yapılır. Gecikmiş çağrıların ortalama gecikmesidir. Bütün çağrıların gecikmesinin, sırada beklemek zorunda kalan çağrılara bölünmesidir. Temsilcilerin bir çağrı cevaplamaya hazır olsalar da olmasalar da, sisteme giriş yaptıkları durumdur. Çağrı hizmetinin, teknolojik altyapı yardımıyla, müşteri temsilcisinin evi vb. bağımsız lokasyonlardan ana sisteme uzaktan erişimli olarak verilmesidir. Çağrı hizmetinin uzaktan erişimle karşılanmasını sağlayan müşteri temsilcisidir. Gelen çağrı, gelen arama Müşteri temsilcilerinin ne tür çağrılarla ilgilendiklerini tespit etmek için ACD ye girdikleri kodlardır. ACD daha sonra bu bilgilerden çeşitli raporlar üretir. Çağrı merkezi hizmetinin sunulduğu her bir yer, bina, tesis için kullanılan tanımdır. Arayanların, terk etmeden önce sırada beklediği ortalama süredir. Hesaplamalar sadece terk eden çağrıları göz önüne alır. Giden çağrı, dış arama. Telefon çağrılarını cevaplayamayan müşteri temsilcisinin konumunu açıklayan bir durumdur. Müşteri temsilcisi veya temsilci gruplarının belirli bir zaman içinde çağrıların gelmesini bekledikleri toplam süredir. Müşterilerden gelen çağrıları karşılayarak çözüm ve aksiyon üreten ya da müşterilere belirli amaçlar doğrultusunda yapılacak dış aramaları gerçekleştiren çalışanlardır. Müşteri temsilcileri uzmanlık ve tecrübelerine göre belirli bir hizmet türünde veya hizmet kanalında uzmanlaşmış ve yalnız o alanda çalışabildiği gibi, karma olarak her türlü çağrıyı yönetecek bir yapıda da çalışabilir. Arayanların, terk etmeden önce sırada beklediği ortalama süre. Hesaplamalar sadece terk eden çağrıları göze alır. Belirli bir konudaki ya da karma çağrıları yönetmek için kurulmuş ekipler ve süreçler için kullanılan tanımdır. (Satış, tahsilat operasyonu vb.) Çağrı hizmetinin, hizmetin sunulduğu ülke içerisinde bir lokasyondan sağlanmasıdır. (Örnek: Microsoft Türkiye müşterilerine teknik destek hizmetlerinin İstanbul dan sağlanması).

24 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Offshore Nearshore Saat Başına Düşen Gerçek Çağrı (True Calls Per Hour) Ekran Denetimi (Screen Monitoring) Sıradaki Çağrılar (Calls In Queue) Softphone Takım Lideri (TL) Terk Edilen Çağrı (Abandon Call) Trunk Telefon Hattı Yardım Masası (Help Desk) Çağrı hizmetinin, hizmetin sunulduğu ülke dışında, uzak bir coğrafyadan sağlanmasıdır. O shore hizmetin iki temeli hizmete ev sahipliği yapan ülkede maliyetlerin daha düşük olması, insan kaynağı potansiyelini oluşturan bölge halkının hizmetin sunulduğu ülkenin diline, aksanına uygun özelliklere sahip olmasıdır. Örneğin Nike Amerika müşterilerine çağrı merkezi hizmetinin Hindistan dan sağlanması. Çağrı hizmetinin, hizmetin sunulduğu ülke dışında, ancak yakın bir coğrafyadan sağlanmasıdır. Genellikle ana işletmeye maliyet avantajı yaratırken, bir yandan da çağrı merkezi hizmetleri üzerindeki kontrolü yitirmek istememesi sonucu geliştirdiği bir ara çözümdür. Yakın coğrafyada, sektörel teşvikler, avantajlar sunulması da nearshore seçimi için etkenlerdir. Örneğin Alfa Romeo İtalya müşterilerine çağrı merkezi hizmetinin Bulgaristan dan sağlanması. Bir kişi veya grubun belirli bir süre içinde ele aldığı çağrı sayısının ele alınan sürede gerçekleşen verimlilik (occupancy) oranına bölünmesidir. Bir müşteri temsilcisinin bilgisayardaki aktivitelerinin bir yönetici veya müdür tarafından denetlenmesini sağlayan bir sistemdir. ACD sistemi tarafından alınmış fakat henüz bir temsilciye bağlanmamış çağrıların sayısını ifade eden gerçek zamanlı bir rapordur. Bilgisayar üzerinden çalışan telefon yazılımıdır. Çağrı merkezi operasyonunda genellikle - kişilik müşteri temsilcisinden oluşan takımlara liderlik eden kişidir. Müşteri temsilcilerine gerek operasyonel konularda, gerek ise yetkinliklerin geliştirilmesi ve kariyer planlarının oluşturulmasında yol gösteren, performansları değerlendiren ve operasyonu yöneten pozisyondur. Kaybedilen çağrı olarak da adlandırır. Arayanın, bir temsilciye ulaşmadan telefonu kapatmasıdır. Hat da denilir. Hat veya devre alışverişidir. İki tane santral sistemini birbirine bağlayan bir telefon hattıdır. Ürün tesisatı, kullanım veya problemlerle ilgili sorularla ilgilenmek için kurulan çağrı merkezlerin için kullanılan genel terimdir. http://www.sistema.com.tr/menucontent.aspx?id=331 [Erişim Tarihi: 03.01.2013]. Operasyonel ve Finansal Tanımlar Çağrı merkezlerinde kullanılan birçok operasyonel ve finansal tanımlamalar bulunmaktadır. Çağrı merkezlerinde çoğunlukla kullanılan operasyonel ve finansal kavramlar şu şekildedir: Sesli Yanıt Sistemi (Interactive Voice Responce- IVR): IVR, telefonda tuşlama yapmak ya da sesle yönlendirmek suretiyle bilgi alışverişinde bulunulmasını sağlayan bir interaktif sesli yanıt sistemidir. IVR sistemleri, müşterilerin telefon kullanarak çok çeşitli bilgilere erişimine ve bilgi sistemleri üzerinde işlem yapmalarına olanak tanır.

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 25 PB (Private Branch Exchange): İşletmelere özel telefon santralidir. İşletme içerisinde dâhili haberleşmeyi ücretsiz sağlar. Çağrı bekletme, çağrı karşılama, çağrı dağıtma gibi özellikleri vardır. İşletme dışı haberleşmenin sağlanabilmesi için telekomünikasyon sağlayıcı işletmelerle ses devresi bağlantılarının kurulmasını sağlar. Otomatik Çağrı Dağıtımı (Automatic Call Distribution-ACD): Gelen çağrıların çağrı masalarına dağıtımını önceden belirlenmiş kriterler doğrultusunda yapan sistemdir. Bilgisayar Telefon Entegrasyonu (Computer Telephone Integration-CTI): Bilgisayar ve telefon ağlarının bir arada çalışmalarını sağlayan yazılımdır. Çağrıya özel verileri sağlamak için daha çok çağrı merkezlerinde kullanılır. IP üzerinden Ses (VOIP - Voice over IP): IP ağları üzerinden ses iletimini tanımlayan terimdir. VoIP ses ve verinin aynı ağ altyapısı üzerinden iletimine imkân verir. Gelen Toplam Çağrı (O ered Call): Santralin giriş noktasından sonra tuşlama sonucuna göre müşteri temsilcisinin kullandığı sisteme gelen çağrıların toplamıdır. Genel tanımla cevaplanan çağrı (handled) ve cevaplanamayan çağrı (abandoned) sayılarının toplamıdır. Hizmet Seviyesi (Service Level-SL): Hedef süre içerisinde cevaplanan çağrı toplamının, gelen toplam çağrı sayısına (o ered) oranıdır. Önceliklere ve tercihe bağlı olarak hizmet seviyesi (SL) hesaplamalarında, hedef süre içerisinde cevaplanamadan sonlanan çağrılar, toplam gelen çağrı sayısından düşürülebilir ya da hedef sürede cevaplanan çağrı sayısına eklenebilir. Hedef sürenin 20.sn olduğunu varsayarsak aşağıdaki iki alternatifle hizmet seviyesi (SL) hesaplanabilir: SL= (İlk 20 sn. Handled) / (Handled + Abandoned - İlk 20sn. Abandoned) SL= (İlk 20 sn. Handled + İlk 20 sn. Abandoned) / (Handled + Abandoned) Ortalama Çağrı Yanıtlama Hızı (Average Speed of Answer-ASA): Cevaplanan çağrıların sistemde müşteri temsilcisine yönlendirildikten sonra ortalama bekleme süresidir. Müşteri temsilcisine yönlendirildikten sonra sistemde toplam geçen sürenin cevaplanan çağrı sayısına oranlanmasıyla bulunur. ASA = Toplam Bekleme Süresi (Müşteri Temsilcisine yönlendirildikten sonra) / (Handled Calls) İlk Temasta Çözüm (First Contact Resolution-FCR): İlk temasta çözülen, belirli bir sürede birden fazla talep oluşturulmamış çağrıların toplam çağrılara oranıdır. Bir müşteri için belirli bir sürede aynı konuda oluşturulmuş birden fazla talep, mükerrer talep olarak adlandırılmaktadır. Toplam mükerrer taleplerin, toplam talep sayısına oranlanmasıyla bulunan değer mükerrer talep oranını verir. Bu değerin birden çıkarılmasıyla ortaya çıkan değer ilk temasta çözüm oranını verir. FCR=[1-(Mükerrer Talep / Toplam Talep)] Çağrı Karşılama Oranı (Answer Rate-AR): Müşteri temsilcileri tarafından cevaplanan çağrıların müşteri temsilcisine gelen toplam çağrı sayısına oranıdır. AR = (Handled) / ((Handled)+(Abandoned)) Konuşma Süresi (Talk Time): Müşteri ile telefonda konuşulan toplam süredir. Hatta Bekletme Süresi (Hold Time): Çağrı müşteri temsilcisi tarafından karşılandıktan sonra, müşterinin hatta bekletildiği sürelerin toplamıdır.

26 Çağrı Merkezi Yönetimi-I İş Sonrası Çalışma (After Call Work-ACW): Gelen işlem türü yüzünden, bu işlem sonrasında hemen yapılması gereken işlerdir. Müşteri temsilcisi bu durumdayken diğer bir gelen çağrıyı cevaplayamaz. Ortalama Çağrı Süresi (Average Call Handling Time-ACHT): Cevaplanan çağrılar için müşteri temsilcilerinin hizmet verdiği süreler toplamının cevaplanan çağrı başına saniye olarak ortalama süresidir. ACHT = (Talk Time + Hold Time + ACW Time) / (Çağrı Karşılama Oranı) Toplam Çağrı Süresi (Duration): Cevaplanan çağrılar için müşteri temsilcisinin hizmet verdiği sürelerin dakika toplamıdır. Toplam çağrı süresi içerisinde; konuşma süresi (Talk Time), çağrı sonrası iş takibi (ACW Time) ve müşteriyi beklemede tutma (Hold Time) sürelerinin toplamı yer almaktadır. Duration(dk) = ((Talk Time (sn)) + (Hold Time (sn)) + (ACW Time (sn)))/60 Operasyonel Verimlilik (Operational E icency): Müşteri temsilcilerinin normal mesaileri boyunca gösterdikleri performansın verimidir. İşlem süresinin (üretim) net çalışma süresine (sisteme bağlı olduğu toplam süre - mola süresi) oranını ifade eder. Operasyonel Verimlilik = (Üretim) / (Normal Mesai) Karma Operasyon (Blend Operasyon): Birden fazla kurumsal müşterinin çağrısının karşılandığı operasyon yapısıdır. Dedike Operasyon (Dedicate Operasyon): Bir ekibin sadece bir kurumsal müşterinin çağrısını karşıladığı operasyon yapısıdır. Taşan Çağrılar: Dedike olan ekip tarafından karşılanamadığı için karma (blend) operasyonlara düşen çağrılardır. Konuşma Metni (Script) : Yapılacak görüşmelerin akışı ve bu görüşmelerde kullanılacak cümleleri içeren metinlerdir. Talep/Konu (Request): Müşterilerden gelen taleplerin, konularına göre kategorize edildiği, müşteri temsilcileri, IVR ya da diğer kanallardan gelen kayıtlardır. Çağrı konusu ve şikayetler ile ilgili yapılan analizler talep sayıları baz alınarak yapılır. Bazı sistemlerde hizmet talebi olarak da adlandırılabilir. Yıllık İşletme Planı (Annual Operating Plan-AOP): Üretim planlamadan beklenen temel faydalar ve üretim planlamayı etkileyen faktörler dikkate alınarak, ay bazında yıllık olarak hazırlanan işletme planıdır. EBIT (Earning Before Interest and Taxes): Faiz ve vergi öncesi kârı ifade eden EBIT değeri, işletmenin operasyonları sonucu elde ettiği kayıp veya kazancı gösterir. EBIT= Operasyon Gelirleri Operasyon Giderleri - Genel Yönetim Giderleri - Amortisman Gideri EBITDA (Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortization): Amortisman hariç vergi ve faiz öncesi kârı ifade eden EBITDA değeri, işletmenin operasyonlarından elde ettiği kayıp veya kazancı gösterir. EBITDA= Operasyon Gelirleri - Operasyonel Giderler - Genel Yönetim Giderleri Telesales (TS): Tele satış Telemarketing (TM): Tele pazarlama

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 27 Tahmini Çağrı Bağlama Sistemi (Predictive Dialing System-PDS): Tahmini çağrı bağlama sistemi dış (outbound) aramalarda kullanılır. Sistem, arka planda servis dışı, hat meşgul vb. durumları algılar ve sadece görüşme yapılacak durumdaki çağrıları müşteri temsilcisine aktarır. Tam Zaman Eşdeğeri (Full Time Equivalent-FTE): Bir çalışanın belli bir projeyle bağının çalışma zamanı olarak ölçümüdür. FTE 1 tam zaman eşdeğeri işgücü birimidir. Örneğin iki çalışanın yarımşar gün çalışmasının toplamı 1 FTE, beş çalışanın dört tam gün çalışmasının karşılığı 20 FTE dir. Tam Zamanlı Çalışan: Normal çalışma süresi haftalık yasal limit üzerinden kararlaştırılmış, aylık belirli bir miktar ücret alan, vardiyalı veya sabit düzende görevlendirilen çalışanlara verilen ortak isimdir. Kısmi Zamanlı Çağrı Üzerine Çalışan: Yapmayı üstlendiği işle ilgili olarak kendisine ihtiyaç duyulması halinde, saat ücreti üzerinden esnek zamanlı vardiya sistemiyle çağrı üzerine görev alan çalışanlara verilen ortak isimdir. İşgücü değişimi (Turnover): Ay içerisinde ayrılan personelin, aynı ayın sonundaki personel sayısının toplamına oranıdır. Turnover = (Ayrılan Kişi Sayısı) /(Ay Sonundaki Personel) Operasyon Destek Kadrosu: Operasyonun işleyebilmesi için ihtiyaç duyulan destek fonksiyonları yürüten Operasyon Geliştirme, Operasyon Destek, Planlama ve Raporlama, İK (İnsan Kaynakları) 7/24 birimlerinde görev alarak operasyonlara destek veren vardiyalı veya sabit düzende çalışan personeldir. Operasyonlarda yönetici olarak veya operasyonlara destek veren idari kadro çalışanı gibi görev üstlenen, vardiyalı veya sabit düzende çalışan personeldir. İdari Kadro: Bilgi teknolojileri, finans, insan kaynakları, kurumsal yönetim ve stratejik planlama, iş geliştirme gibi bölümlerde ve belirlenen uzmanlık alanlarında vardiyalı veya sabit düzende çalışarak, işletmenin ana işine destek ve yön veren personeldir. Supervisor ( ef): Bir grup temsilci adına ilk sırada sorumluluğu olan kimsedir. 10-15 temsilciye bir yönetici tipik oranlardır. Bununla birlikte yardım masalarında her 5 kişiye bir ve bazı rezervasyon şirketlerinde 30-40 temsilciye bir şef bulunmaktadır. Genelde şefler temsilcilerin aktivitelerini denetleyen özel telefonlar ve bilgisayar terminallerine sahiptir. Konuşma Tanıma: Telefon santrallerindeki IVR çözümleri için sesli girdi verme imkânı sağlar. Şu anda tuşla yapılan navigasyon, bu ürün sayesinde ses ile yapılabilir. Konuşma Sentezleme: Telefon santrallerindeki IVR çözümleri için her türlü bilgiyi, arayan kişiye sesli olarak okur. Mevcutta IVR (Sesli Yanıt Sistemi) sistemlerinde sadece önceden öngörülebilen bilgiler sistemde kayıtlı olarak saklanıp kullanıcıya okunmaktadır. Konuşma sentezleme ile dinamik olarak değişen her türlü bilgiye (internet, WAP, e-mail) kolayca erişim sağlanabilir. Konuşmacı Onaylama: Konuşmacının sesinin dinlenip iddia edilen kişi olup olmadığının doğrulanmasında kullanılır. Özellikle güvenliğin ön planda olduğu sistemler için daha pratik ve hızlı bir çözüm sağlar.

28 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Özet 1 2 Çağrı merkezlerinin geçmişten bugüne dönüşümünün ifade edilmesi Çağrı merkezleri, geleneksel ve en basit tanımıyla işletmelerin müşterileri, tedarikçileri, bayileri ve diğer üçüncü partilerden gelen çağrılarını yanıtlayan, gerektiğinde çağrı neticesinde ihtiyaç doğan işlemleri başlatan, çağrıyı ilgili birime yönlendiren ve iş ihtiyaçlarına göre dış aramalar da gerçekleştirebilen bir iletişim birimidir. 1960 lı ve 1970 li yıllarda ilk hayata geçtiğinde sadece telefon üzerinden şikâyet aramalarının alınması üzerine kurgulanan çağrı merkezleri, zaman içerisinde değişen yaşam koşulları ve gelişen teknoloji ile ortaya çıkan yeni hizmet çeşitleri ve iletişim kanallarını da kapsamaya başlamıştır. Bu yeni yapıyla çağrı merkezleri, telefon, faks, posta, e-mail, chat, vb. tüm kanallardan yürütülen iletişimin yönetildiği birer Müşteri Temas/Erişim Merkezi halini almışlardır. 2000 li yıllarla birlikte işletmeler ile müşteriler arasındaki alışveriş ve ticaret yapısının yeniden şekillenmesi, rekabetin üst seviyelere ulaşması, çağrı merkezlerinin sistem içerisinde edindiği rolü genişletmiş ve farklı bir kapsama bürünmesini sağlamıştır. Müşterilerin işletmelere karşı çok güçlendiği, ihtiyaçlarını karşılayacak birçok alternatifin sunulduğu bir yapıda, işletmeler rekabet içerisinde avantaj yakalamak için müşteri ve potansiyel müşterileri çok yakından tanıyabilme ve ihtiyaçlarını daha iyi anlayabilme arayışına girmiştir. Bu arayış içerisinde çağrı merkezleri, işletmelerin dış dünya ile iletişim köprüsü olarak önemli roller üstlenmişlerdir. Aynı zamanda internet, sosyal medya, mobil dünya derken iletişim iki yönlü basit yapısının çok ötesine geçmiş, doğrudan ve dolaylı birçok kanaldan sürekli bilgi akışı doğmuştur. Gelişmiş imkân ve becerilere sahip olan çağrı merkezleri bu yeni sistem içerisinde tüm bu etkileşimi yönetebilecek yetkinliğe ulaşmış ve artık birer Müşteri İlişkileri Yönetim Merkezi halini almışlardır. Çağrı merkezlerinde sunulan hizmet türlerinin ve kanallarının sıralanması Çağrı merkezleri zaman içerisindeki gelişimlerine paralel olarak başlangıçtaki görev tanımları olan şikâyet yönetiminin yanına zaman içerisinde müşteri hizmetleri, teknik destek, telesatış, telepazarlama gibi hizmetler de eklemiştir. Zaman içerisinde doğan ihtiyaçlara paralel olarak tahsilat/borç hatırlatma hizmeti ve 3 müşteriden elde edilen bilgi ve verilerin incelenip, düzeltici, geliştirici aksiyonlara kaynak oluşturan analitik hizmetler de çağrı merkezlerinin hizmet çeşitliliği içerisinde yer almıştır. Tüm bu hizmetlerin sunulduğu kanalların çeşitliliği de benzer bir gelişim göstermiş, sadece telefon hizmeti olarak başlayan sistem, zaman içerisinde posta, e-mail, faks, chat gibi standart kanalların yanı sıra birçok işlemin otomatik gerçekleştirilebildiği IVR, SMS, Online İşlem, Mobil Uygulamalar gibi alternatif hizmet kanalları ile zenginleşmiştir. Sosyal medyanın bu denli günlük hayata girmesiyle birlikte, çağrı merkezleri de yanıtsız kalmamış, sosyal medya üzerinden gerçekleşen etkileşimi önemli bir kanal olarak bünyelerinde yönetmeye başlamışlardır. Çağrı merkezlerine özgü terimlerin ne anlama geldiğinin açıklanması Büyük oranda küreselleşmenin etkisiyle, diğer birçok sektörde olduğu gibi çağrı merkezlerinde de ortak uluslararası kabul edilen ve kullanılan bir terminoloji vardır. Günlük hayatta da birçok alanda sıkça kullanılan ve çağrı merkezi hizmetlerinde, call denince bunun çağrı olduğunu, ÇM/CC nin çağrı merkezi/call center anlamına geldiğini, inbound un gelen arama, outbound un dış arama olduğunu, gelen çağrıları karşılayan ya da dış arama yapan takım üyelerine müşteri temsilcisi (MT) ya da agent denildiği bilinmelidir. Çağrı hizmetlerinin günümüzde bu işe odaklanmış profesyonel hizmet sağlayıcı işletmelerce diğer işletmelere dış kaynak (outsource) olarak da sunulduğunu, hizmetin sunulduğu ülke sınırları içerisinden (onshore) verilebileceği gibi, uygun maliyetli uzak ülkelerden (o shore) veya mesafe-maliyet dengesinde uygun bulunan yakın ülkelerden (near shore) verilebileceğini de bilmek gerekir. Çağrı merkezi sektöründe; başlıca performans göstergeleri olarak ortalama çağrı yanıtlama hızı (ASA), ortalama çağrı süresi (ACHT), çağrı karşılama oranı (AR) gibi birçok göstergeyi ve operasyonel terimleri bilinmelidir.

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 29 Kendimizi Sınayalım 1. Çağrı hizmetinin, hizmetin sunulduğu ülke içerisinde bir lokasyondan sağlanmasına ne isim verilmektedir? a. O shore b. Nearshore c. Onshore d. Homeshore e. Outshore 2. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerinde sunulan hizmetler arasında yer almaz? a. Tahsilat ve Borç Hatırlatma Aramaları b. Müşteri Hizmetleri c. Reklam d. Şikayet Yönetimi e. Teknik Destek 3. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezi bileşenlerinden biri olan strateji içerisinde yer almaz? a. Müşteri segmentasyonu b. Telekom altyapısı c. Temas kanalları d. Kâr merkezi-gider merkezi e. Operasyon süresi 4. Cevaplanan çağrıların sistemde müşteri temsilcisine yönlendirildikten sonra ortalama bekleme süresine ne isim verilir? a. Ortalama Çağrı Süresi b. Ortalama Çağrı Yanıtlama Hızı c. Çağrı Karşılama Hızı d. Konuşma Süresi e. Hatta Bekletme Süresi 5. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezi bileşenlerinden biri olan süreçler içerisinde yer almaz? a. İş yükü ve iş gücü planlama b. Tahmin, kaynak yönetimi c. Vardiya planları d. Raporlama ve bilgi akışı e. Yatırımın geriye dönüşü 6. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerinde teknik destek hizmetlerinde sunulan hizmetlerden biri değildir? a. Müşteriyi görüşme esnasında yönlendirerek problemi gidermesine yardımcı olma b. Cihazlara uzaktan erişime imkân sağlayan uygulamalar yoluyla destek sağlama c. Problem konusunun uzmanlarca incelenerek sonradan geri arama yoluyla çözümleme d. Müşteri adresine uzman ekip göndermek ya da müşteriyi teknik servise davet etmek e. Müşteriye teknik çalışma bilgisi vererek daha sonra aramaya yönlendirmek 7. Aşağıdakilerden hangisi Otomatik Çağrı Dağıtımı (Automatic Call Distribution-ACD) nin tanımıdır? a. Gelen çağrıların çağrı masalarına dağıtımını önceden belirlenmiş kriterler doğrultusunda yapan sistemdir. b. Bilgisayar ve telefon ağlarının bir arada çalışmalarını sağlayan yazılımdır. c. Santralin giriş noktasından sonra tuşlama sonucuna göre müşteri temsilcisinin kullandığı sisteme gelen çağrıların toplamıdır. d. İşletmelere özel telefon santralidir. e. Hedef süre içerisinde cevaplanan çağrı toplamının, gelen toplam çağrı sayısına (o ered) oranıdır. 8. Aşağıdakilerden hangisi bir dış arama (Outbound Call) örneğidir? a. TV yayınında sorun yaşayan müşterinin müşteri hizmetlerini araması b. DVD oynatıcısında bir fonksiyonu çalıştıramayan müşterinin müşteri hizmetlerini araması c. Bir müşterinin ödemesini geciktirdiği bir faturayı hatırlatmak üzere müşteri temsilcileri tarafından aranması d. Kullandığı bir üründe bir üst pakete geçmek isteyen müşterinin müşteri hizmetlerini araması e. Bir dergiye abone olmak isteyen müşterinin müşteri hizmetlerini araması

30 Çağrı Merkezi Yönetimi-I 9. Aşağıdakilerden hangisi bir dış kaynak (Outsource) hizmet örneği değildir? a. AB Telekom müşterilerine müşteri hizmetlerinin Call Çağrı Merkezi Hizmetleri A.Ş. tarafından sağlanması b. ZR Bank Kredi Kartı işlemleri için çağrı merkezi hizmetlerinin Call Çağrı Merkezi Hizmetleri A.Ş. tarafından sağlanması c. MS Teknoloji nin tüm Türkiye deki müşterilerine teknik destek hizmetlerinin MS Teknoloji personeli tarafından Ankara dan sağlanması d. MS Teknoloji müşterilerine teknik destek hizmetlerinin Call Çağrı Merkezi Hizmetleri A.Ş. tarafından İstanbul dan sağlanması e. SP İnternet Hizmetleri müşterilerine Teknik Destek Hizmetleri nin Call Çağrı Merkezi Hizmetleri A.Ş. tarafından verilmesi 10. Aşağıdakilerden hangisi bir O shore hizmet lokasyonu örneğidir? a. Türkiye de hizmet veren bir telekom şirketi müşterilerine Diyarbakır dan çağrı merkezi hizmeti verilmesi b. Bir uydu TV yayıncısının İstanbul daki abonelerine çağrı merkezi hizmetlerinin İzmir den sunulması c. Türk menşeli bir uydu TV yayıncısının Almanya daki abonelerine Almanya daki bir çağrı merkezinden hizmet verilmesi d. Bir Türk bankasının Türkiye deki müşterilere çağrı merkezi hizmetini Filipinler den sağlaması e. Bir Türk bankasının Türkiye deki kurumsal müşterilerine, Call Çağrı Merkezi Hizmetleri A.Ş. tarafından Kayseri den hizmet sağlanması Okuma Parçası 1 IVR: Onunla da olmuyor, onsuz da Günümüzde birçok çağrı merkezinde Interactive Voice Response - IVR- (Etkileşimli Sesli Yanı Sistemi) bulunmaktadır. IVR sistemleri temelde, canlı bir operatörün yapabileceği işlerin bir kısmının otomatize edilmesine olanak tanıyan, arayanın işlerini kendisinin yapmasını sağlayan (self servis) altyapıdır. Self servis günümüzde hemen her yerde vardır. Web den, ATM ye, bilet almaktan çağrı merkezinde IVR kullanımına kadar birçok alanda bulunmaktadır. Self servis baş döndürücü hızla gelişirken çağrı merkezi dünyası da bu gelişmeden payını almaktadır. Aspect in 2007 senesinde yaptığı araştırmaya göre çağrı merkezine gelen tüm temasların %72 si bir IVR kanalı ile başlıyor. Bu IVR ların işletmelere ne kadar fazla nüfuz ettiğinin çok açık bir kanıtıdır. Ancak aynı işletmenin bu araştırma sonucuna göre bir canlı müşteri temsilcisi yerine IVR a ulaşan müşteriler, bunu işletme ile daha az iş yapma sebebi olarak belirtmektedir. Çoğu müşteri IVR ile etkileşim içine giriyor veya buna mecbur bırakılıyor ancak yine de çoğu da bundan memnun olmuyor. IVR ların var olma sebepleri oldukça açıktır. Hizmeti sunan işletme açısından müşteri temsilcisi ile bir temas, IVR dan daha pahalıdır. Center for Client Retention araştırmasına göre IVR sistemine gelen bir çağrının dakikasının işletmeye olan maliyeti 1 birim ise Hindistan da müşteri temsilcisine bağlanma maliyeti 3 birim ve Amerika da ise 8 birim olmaktadır. Açıktır ki; IVR lar işletmelere para kazandırır. Çağrı merkezlerine gelen birçok çağrı türü aslında müşteri temsilcisinin o işlemi gerçekleştirmesine gerek duyulmayacak kadar basittir. Bu sebeple IVR gerek çağrı merkezi, gerek de arayan açısından işlemin sorunsuzca ve hızla ele alınmasına olanak tanır. IVR lar birçok işletme tarafından kullanılsa da, bu konuda birçok problem de bulunmaktadır. İşletmelerden bazıları IVR ı müşteri temsilcisine bağlanmak isteyen kişileri engellemek ve çağrı yükünü azaltmak için kullanmaktadır. Zorlaştırılmış veya kötü tasarlanmış IVR ı atlama / atlatma ve direkt müşteri temsilcisine bağlanma isteği farklı kültür ve ülkelerde ortak bir ihtiyaç halindedir. Öyle ki Amerika da Paul English tarafından başlatılmış olan ve başlangıçta 10 kurum ile ilgili bilgi içeren müşteri temsilcisine bağlanmanın kısa yolu adlı web sitesi (www.gethuman.com) bugün 100 ün üzerinde işletme bilgisini içermekte ve web sitesi Amerika da 1 milyondan fazla ziyaret almaktadır. Literatürde zero-out olarak adlandırılan yani IVR da herhangi bir anda sıfıra basılıp müşteri temsilcisine bağlanılmasına olanak tanıma Türkiye de de çok az işletme tarafından uygulanmaktadır. Türkiye de içinde bankalar, havayolları ve telekomünikasyon sektörlerinin de bulunduğu 28 çağrı mer-

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 31 kezi içinde yapılan kısa araştırma sonucunda bu işletmelerin %32 sinde (dokuz işletme) sıfıra basıp müşteri temsilcisine anında ulaşılabilmiştir. Ancak bu dokuz işletmeden biri hariç diğer işletmelerin hiçbiri de sıfıra basıp müşteri temsilcisine bağlanacağı bilgisini proaktif olarak zaten sunmamıştır. İşletmeler stratejileri gereği müşteri temsilcisine bağlanmayı kolaylaştırırlar mı bilinmez ama ses tanıma (speech recognition) teknolojileri otomatik bir kurtarıcı haline gelebilir. Genesys in 20 ülkede, 650 çağrı merkezi ve 1500 müşteri üzerinde yaptığı araştırmaya göre; müşterilerin %65 i ses teknolojilerini IVR a tercih ediyor. Ses teknolojilerini devreye alan işletmelerin de %62 si müşteri memnuniyetinde artış gözlemlemiştir. Gerek bilinen IVR lar gerekse de daha yeni ses tanıma teknolojileri uzun süre müşterilerin hayatında olacaktır. Bu teknolojileri müşterilerin dinleyerek, işletme ihtiyaçlarından önce müşterilerinin beklentileri çerçevesinde şekillendirerek devreye alanlar rekabette öne çıkacaktır. Kaynak: http://www.callschool.org/index.php?q=node/43 [Erişim Tarihi: 22.02.2013]. Okuma Parçası 2 Sosyal Medya Çağında Müşteri Hizmetleri Bir markanın müşteri gözünde değerinin artması ve sadık müşteriler haline gelebilmesi adına Müşteri İlişkileri Yönetimi kilit bir öneme sahiptir. Müşteri hizmetleri uzun bir zamandır çağrı merkezleri aracılığıyla veriliyor. Biraz tarihçesine bakıldığında bugünkü çağrı merkezi bekleme süresinin oldukça iyi olduğu söylenebilir. Ancak sosyal medya çağında artık müşterilerin bekleme sabrının iyice kısaldığı düşünüldüğünde telefonda beklerken geçirilen birkaç dakikanın bile müşteri gözünde marka değerine verdiği olumsuz bir not olarak yazıldığını da unutmamak gerekiyor. Bir diğer yol olan e-mail ile soru ve şikâyetlerine cevap almayı bekleyen müşterilere geri dönüşün ya otomatik mail ile yapılması ya da sorunun incelenip çeşitli aşamalardan geçip uzun süreler sonunda müşteriye geri dönülmesi de aynı olumsuz nota sahip olma nedenlerinden biridir. Tüm bu olumsuz notların yanı sıra müşterilerin, markanın Twitter hesabı üzerinden ilettiği şikâyetlere anında cevap aldığını görmesi ki burada müşteri odaklılıktan ziyade markanın online imajı söz konusu- eski düzen çağrı merkezi aracılığıyla müşteri ilişkilerine dair büyük bir dezavantaj oluşturmaktadır. Twitter üzerinden gelen şikâyetlere markalarca büyük önem verilmesi ve sorunların giderilmesinde gösterilen yoğun ilgi müşterilerin de şikâyet sunma ya da soru sorma alışkanlıklarını değiştirerek bu platform üzerinden herkese açık bir şekilde dile getirmesini beraberinde getirmiştir. Artık Twitter ı aktif kullanan kitle çağrı merkezini aramak yerine Twitter üzerinden ilettiği sorun ile kendisine dönüş yapılmasını beklemekte ve gecikmiş ya da tatmin etmeyen bir cevabı da retweet ederek de markanın imajını olumsuz bir algı haline dönüştürmektedir. Peki, bu durum müşteri hizmetlerini gelecekte nasıl etkileyebilir? Aslında şu an için markalar açısından iki seçenek bulunuyor. İlk seçenek geleneksel müşteri hizmetlerinin temel aracı olan çağrı merkezlerini yönetmek ikinci seçenek ise sosyal medyadan gelen şikâyetleri cevaplamak ya da iletişim stratejilerini yeniden oluşturmaktır. Markaların çoğu kolay uygulanabilir olduğundan ve büyük bir değişim gerektirmediğinden ötürü genelde ilk seçeneği kullanmaktadır. Markaların sosyal ağları birincil müşteri hizmetleri servis sağlayıcısı yapıp çağrı merkezlerini ise geleneksel yöntemi tercih edenler için açık tutması durumunda sağlayacağı faydalar başında gelişmiş bir müşteri ilişkileri hizmeti sağlamak gelir. Sosyal ağlar söz konusu ise markalar açısından mükemmellik kavramı ön plana çıkmaktadır. Sonuç olarak markanın değeri söz konusudur. Uzun dönemde, herkesin gözü önünde sağlanan mükemmel müşteri hizmetleri yönetimi markaya doğal reklam olarak geri dönüş yapacaktır. Dolayısıyla ilk başta risk olan bu olgu uzun dönemde marka değerini arttıran ve müşteri portföyünü genişleten bir sonuç verecektir. Bu durum maliyetleri de azaltır. Sosyal medya üzerinden gelecek soru veya şikâyetler bir yazılım aracılığıyla takip edilebilir ve bu daha az insan istihdamını gerektireceğinden maliyet avantajına sahip olunur. Bunun yanı sıra 444 lü hizmetlerin getirdiği maliyet yükü de önemli ölçüde azaltılmış olur. Veri kaynakları daha spesifik hale getirir. Müşteriler ile sosyal medya üzerinden iletişim halinde olmak onları tanımlamada işletmelere kolaylık sağlar. Bu durum sonucunda işletmeler daha verimli diyalog kurabilir. Bugünün şikâyet diyaloglarının yarının pazarlama iletişimi diyalogları olacağı unutulmamalıdır. Ayrıca sosyal ağlar üzerinden iletişim konusunda müşterinin aklında yer edinileceği gerçeği de göz ardı edilmemelidir. Sosyal medya üzerinden müşteri hizmetleri servisi sunulması durumunda müşteriye yaklaşma tutumundan satış yöntemlerine kadar birçok noktada farklılığa gidip markanın iş modelinde değişiklik yaratılabilir. Sosyal medyayı müşteri ilişkilerine entegre ederken yapılması gereken en önemli nokta geleneksel çağrı merkezi hizmetini ana unsur sayıp sonra sosyal ağlara yönelmek olduğunu unutmamaktadır. Bir yandan sosyal medya üzerinden müşteri hizmetleri varken bir yandan bu kanallara yönelik hizmet geliştirilmesi göz ardı edilmemelidir. Kaynak: http://onedio.com/haber/sosyal-medya-cagindamusteri-hizmetleri-34028 [Erişim Tarihi:23.01.2013].

32 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Terimleri bölümünü tekrar okuyunuz. 2. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Sunulan Hizmetler bölümünü tekrar okuyunuz. 3. b Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Bileşenleri bölümünü tekrar okuyunuz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Çağrı Merkezi Terimleri bölümünü tekrar okuyunuz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Bileşenleri bölümünü tekrar okuyunuz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Sunulan Hizmetler bölümünü tekrar okuyunuz. 7. a Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Terimleri bölümünü tekrar okuyunuz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Kavramı bölümünü tekrar okuyunuz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Terimleri bölümünü tekrar okuyunuz. 10. d Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Terimleri bölümünü tekrar okuyunuz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Çağrı merkezleri başlangıçta, işletmelerin müşterilerinden gelen soru ve şikâyetleri telefon yoluyla karşılayan bir birim olarak konumlanmıştı. İlk aşamalarda işletme içerisinde başka görevlerde çalışanlara ek bir sorumluluk olarak atanan çağrı karşılama görevi, zamanla gelen çağrı hacminin büyümesi ve çağrıları cevaplamada uzmanlaşma gereksiniminin artması ile bu işe özel görevlendirilen müşteri temsilcilerinden oluşan bölümlere dönüşmüştür. Zamanla kurumlar içindeki rolleri oldukça genişleyen çağrı merkezleri, müşteri talep ve şikayetlerini karşılamanın yanı sıra müşteriler ile temas etmek, onların hissiyatlarını anlamak, ihtiyaçlarını saptamak ve memnuniyetlerini sağlayarak sadakatlerini kuvvetlendirmek için en ideal ortam olarak konumlanmıştır. Bununda ötesinde son yıllarda işletmeler için birer satış ve tahsilat kanalı olarak da konumlanan çağrı merkezleri günümüzde kurumlar ve markaları için kritik bir rol üstlenmektedir. Sıra Sizde 2 Zamanla teknoloji kullanımının arttığı sektör, gelişimini ticaret ve müşteri kavramlarının değişimine paralel olarak sürdürmektedir. 1990 lı yılların ikinci yarısı ile birlikte bilgisayarların, internetin ve mobil iletişimin günlük hayatta daha fazla yer edinmeye başlaması ile hızını iyice arttıran bu değişim, ilk olarak müşteri ile sağlanan iletişim kanallarını çeşitlendirmiş ve telefon çağrılarının yanına zamanla posta, faks, e-mail ve web üzerinden canlı yazışma - sohbet (web chat) gibi kanalları eklemiştir. Bu çeşitlenme ile birlikte çağrı merkezleri artık tüm kanallardaki iletişimi yöneten birer Müşteri Temas Merkezi ya da Müşteri Erişim Merkezi (Contact Center) haline dönüşmüşlerdir. Sıra Sizde 3 Çağrı merkezlerinde sunulan hizmetler, müşteri hizmetleri, şikâyet yönetimi, teknik destek, kampanya yönetimi, tele pazarlama, tele satış, borç hatırlatma ve tahsilat, müşteri elde tutma, ikna ve geri kazanım, analitik hizmetler olarak sıralanabilir. Bunların içerisinde müşteri hizmetleri, şikâyet yönetimi, teknik destek, borç hatırlatma ve tahsilat ile müşteri elde tutma, ikna ve geri kazanım hizmetlerini var olan bir ürün veya hizmet sunumuyla ilgili olanlar, kampanya yönetimi, tele pazarlama, tele satış ile analitik hizmetleri yeni bir ürün veya hizmetin sunumu ve tutundurulması ile ilgili olan çağrı merkezi hizmetleri olarak yorumlamak yanlış olmayacaktır. Ancak bunu yaparken herhangi bir öncelik veya önem sıralaması yapılmaması durumunda tüm hizmetlerin çağrı merkezlerinde sunulan asli hizmetler olduğu unutulmamalıdır. Sıra Sizde 4 Çağrı merkezlerinde standart kanallar ihtiyaç duyulan hizmetin bir müşteri temsilcisi tarafından karşılandığı veya yönetildiği ve nihai olarak ihtiyacın çözümünde bir insan kaynağından yararlanılan hizmet kanalları iken, alternatif kanallar talep edilen hizmetin önceden programlanmış ve kurgulanmış sistemler üzerinden, müşterinin gireceği bilgiler doğrultusunda otomatik olarak, karşı tarafta bir müşteri temsilcisi olmaksızın karşılandığı hizmet kanallarıdır. Sosyal medya ise içeriğin daha çok müşteri tarafından belirlendiği ve çağrı merkezlerinin bu ortamlardaki müşteri talep, hissiyat ve görüşlerini süzerek raporlayabildikleri hizmet kanalları olarak işlev görmektedir. Sıra Sizde 5 Sosyal medyada yer alan içerik kullanıcılar, diğer bir deyişle markaların mevcut ve potansiyel müşterileri tarafından üretildiğinden ve de burada paylaşılan duygu, düşünce ve hissiyatlar çoğunlukla birebir gerçek hayatta yaşanan deneyimleri doğal bir şekilde aktardığından, işletmeler için müşterileri tanıma, anlama ve ihtiyaçlarını tespit etme noktasında derin bir fırsat sağlamaktadır.

1. Ünite - Çağrı Merkezi Kavramı 33 Yararlanılan Kaynaklar A. Erdoğdu (2010). Vizyon Nedir? Misyon Nedir? Etkili Vizyon ve Misyon Oluşturmak. http://www.makalemarketi.com/is-dunyasi/insankaynaklari/1376-vizyon-ve-misyon.html [Erişim Tarihi: 11.02.2013]. A. Kohen, (2002). Çağrı Merkezleri: Yararları ve Bileşenleri. http://www.makalem.com/search/articledetails. asp?narticle_id=434 [Erişim Tarihi: 11.01.2013]. A. Kohen, IVR: Onunla da olmuyor, onsuz da http://www.callschool.org/index.php?q=node/43 [Erişim Tarihi: 22.02.2013]. Call Centers Technology Diagrams ( 2006) www.loma.org/res-07-05 callcenterprod.asp Call Center Industry Statistics Related to costs/budget (2005) http://www.incoming.com/statistics/costsbudget.aspx [Erişim Tarihi: 22.01.2013]. Çağrı merkezi ve CRM İlişkisi http://crmworld.blogcu.com/cagri-merkezi-ve-crmiliskisi-i/2775500 [Erişim Tarihi: 01.11.2012]. G. Koole ve A. Mandelbaum, (2002). Queueing Models of Call Centers, Annals of Operations Research, Vol. 113, s.2. İ. Savaşçı ve Rezan Tatlıdil, (2007). Bankaların Kredi Kartı Pazarında Uyguladıkları CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) Stratejisinin Müşteri Sadakatine Etkisi, Ege Üniversitesi İİBF. http://eab.ege.edu.tr/pdf/6_1/c6-s1-m7.pdf (Şubat 2007) s.67. J. Pelvan (2011). Çağrı Merkezinde Kalite Süreçleri. http://www.kaliteligi.com.tr/makaleler.aspx?s=5 a=10 ms =2 m=9 [Erişim Tarihi: 22.02.2013]. Kıraçlı, Ö. (2007). Çağrı Merkezlerinde Verimliliğin Optimizasyonu, Marmara Üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Sayısal Yöntemleri Bilim Dalı. Sosyal Medya Çağında Müşteri Hizmetleri. http://onedio.com/haber/sosyal-medya-caginda-musterihizmetleri-34028 [Erişim Tarihi:23.01.2013]. Şikâyet Yönetimi. http://www.vodasoft.com.tr/spage.php?prm1=107&prm2=1 13&prm3=[Erişim Tarihi: 14.02.2013]. Turkcell Global Bilgi Stratejik Planlama Departmanı Araştırma Raporları. www.cagrimerkezleridernegi.org/ www.vodasoft.com.tr/spage.php?prm1=151 prm2=153 prm3=170 [Erişim Tarihi: 26.12.1012]. www.callcenterscreen.com/images/stories/oldcallcenter.jpg [Erişim Tarihi: 24.02.2013]. www.vodasoft.com.tr/learningcenter/comic/call-center- Comic-64[1].jpg [Erişim Tarihi: 22.02.2013]. www.ivoice.com.mx/espanol/contenido_tehcnology.htm [Erişim Tarihi: 03.02.2013]. www.global-bilgi.com.tr/hizmet-ve-cozumlerimiz/hizmetlerimiz [Erişim Tarihi: 22.01.2013]. www.sistema.com.tr/menucontent.aspx?id=331 [Erişim Tarihi: 03.01.2013]. http://www.callschool.org/index.php?q=node/43 [Erişim Tarihi: 22.02.2013]. Z. Arslan, (2006). A dan Z ye Çağrı Merkezi Dünyası, 1.Baskı, İstanbul: Çağrı Destek ve Yayıncılık.

ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-I 2Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Dünya daki Çağrı Merkezi sektörünün gelişimi ve büyüklüğünü açıklayabilecek, Dünya daki Çağrı Merkezlerinde hizmet verilen başlıca sektörleri betimleyebilecek, Dünya da Çağrı Merkezi sektöründe öne çıkan bölgeleri ve ülkeleri saptayabilecek, Dünya daki Çağrı Merkezi sektöründe öncü ülkelerin öne çıkma nedenlerini sıralayabilecek, Dünya daki Çağrı Merkezlerinde dış kaynak kullanımının gerekçelerini açıklayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar l esel a l m ekt rel a l m erel i metler s ore i metler ş Kaynak i metler P ş üre lerin e ş Kaynak Kullan m İçindekiler Çağrı Merkezi Yönetimi-I Dünya Çağrı Merkezi Sektörü GİRİŞ DÜNYADAKİ ÇAĞRI MERKEZİ SEKTÖRÜNÜN GELİŞİMİ VE BÜYÜKLÜĞÜ DÜNYADAKİ ÇAĞRI MERKEZİ HİZMETLERİNDE ÖNE ÇIKAN ÜLKELER DÜNYADAKİ ÇAĞRI MERKEZİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI

Dünya Çağrı Merkezi Sektörü GİRİŞ Çağrı merkezi sektörü ülkemizde son 10 yılda temsil ettiği hizmet hacmi, yarattığı istihdamın büyüklüğü ve potansiyeli konusunda gittikçe daha çok önem kazanan bir sektördür. Son yıllarda özellikle telekomünikasyon ve finans sektörlerinin gelişmesine paralel olarak, çağrı merkezi sektörü ciddi bir hacme ulaşmış ve fark edilmeye başlanan potansiyeli ile ülkemizde de yıldızı parlayan sektörler arasında yerini almıştır. Bu ünitede ülkemizde son yıllarda önemini kavradığımız çağrı merkezi sektörünün, dünyada nasıl bir resmi temsil ettiğini, ne büyüklükte bir hacme sahip olduğunu, başlıca hizmet sağlayıcı ülkeleri tanıyacaksınız. DÜNYADAKİ ÇAĞRI MERKEZİ SEKTÖRÜNÜN GELİŞİMİ VE BÜYÜKLÜĞÜ Dünya çağrı merkezi sektörünü tanımak, anlamak ve analiz etmek için sektörü pazar büyüklüğü, bölgesel dağılım ve sektörel dağılım alanlarında incelemek ve resmetmek faydalı olacaktır. Dünyadaki Pazar Büyüklüğü ve Gelişimi 2010 yılı itibariyle, dünyada yaklaşık 340 milyar dolarlık bir pazar oluşturan çağrı merkezi sektörü, 130 bin çağrı merkezi, 8,8 milyon çağrı masası ve 11,5 milyon çalışanı ile dünya markalarına hizmet vermektedir. Çalışan/Seat (çağrı masası) oranı yaklaşık 1,3 civarındadır. Bu oranın birin üzerinde olmasının başlıca nedeni vardiyalı çalışma sistemidir. 2005-2009 yılları arası 4 yıllık dönemde %20,9 oranında gelişme kaydedilirken, 2009-2013 yılları arası büyümenin %12,2 oranında olacağı tahmin edilmektedir. Araştırma kuruluşu Datamonitor uzmanlarına göre, Dünya çağrı merkezi sektörünün her yıl ortalama %3,2 büyüyerek 2013 yılında 9,6 milyon çağrı masası ve yaklaşık 374 milyar dolar ciroya ulaşacağı öngörülmektedir. Son dönemde yaşanan global finansal kriz nedeniyle, markaların müşteri bağlılığına her zamankinden daha fazla önem vermeleri ile birlikte, çağrı merkezi sektörünün önemi bir kez daha gündeme gelmiştir.

36 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Grafik 2.1 Global Çağrı Masası (Seat) Sayıları Grafiği Kaynak: Datamonitor 2007, 2008, 2009 raporlarından derlenmiştir. (*) Sayılar (000) olarak kısaltılarak verilmiştir. 1000 ile çarpılması gerekmektedir. Global pazar çağrı masası (seat) sayısı olarak son dönemde düzenli bir büyüme göstermiştir. Bu büyümenin önümüzdeki dönemde de süreceği öngörülmektedir. Grafik 2.2 Kaynak: Datamonitor 2007, 2008, 2009 raporlarından derlenmiştir. (*) Sayılar (000) olarak kısaltılarak verilmiştir. 1000 ile çarpılması gerekmektedir. (**) Ortalama çağrı merkezi büyüklüğü, çağrı merkezlerindeki ortalama çağrı masası sayısını göstermektedir. Global pazarda çağrı merkezi sayısının düzenli bir büyüme trendine sahip olduğu yukarıdaki grafikten görülmektedir.

2. Ünite - Dünya Çağrı Merkezi Sektörü 37 ASYA PASİFİK LATİN AMERİKA KUZEY AMERİKA EMEA GLOBAL PAZAR 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Seat(000) 8,213 8,547 8,829 9,106 9,372 9,593 Çağrı Merkez Sayısı( ) 118 124 131 136 141 148 Pazar Büyüklüğü(M lyar ) 320 333 344 355 365 374 Ortalama Çağrı Merkez Büyüklüğü 70 69 68 67 66 65 Büyüme( ) 4.7 4.1 3.3 3.1 2.9 2.4 Seat(000) 2,406 2,538 2,653 2,759 2,857 2,925 Çağrı Merkez Sayısı( ) 45 48 51 55 58 62 Pazar Büyüklüğü(M lyar ) 94 99 103 108 111 114 Ortalama Çağrı Merkez Büyüklüğü 54 53 52 51 49 48 Büyüme( ) 5.8 5.5 4.5 4.0 3.5 2.4 Seat(000) 3,540 3,589 3,640 3,693 3,746 3,799 Çağrı Merkez Sayısı( ) 51 51 50 50 50 49 Pazar Büyüklüğü(M lyar ) 138 140 142 144 146 148 Ortalama Çağrı Merkez Büyüklüğü 69 71 72 74 75 77 Büyüme( ) 1.4 1.4 1.4 1.5 1.4 1.4 Seat(000) 693 738 766 795 825 848 Çağrı Merkez Sayısı( ) 9 11 12 13 14 16 Pazar Büyüklüğü(M lyar ) 27 29 30 31 32 33 Ortalama Çağrı Merkez Büyüklüğü 75 69 63 61 57 54 Büyüme( ) 8.3 6.5 3.8 3.8 3.6 2.9 Seat(000) 1,575 1,682 1,770 1,858 1,944 2,021 Çağrı Merkez Sayısı( ) 13 15 17 18 19 21 Pazar Büyüklüğü(M lyar ) 61 66 69 72 76 79 Ortalama Çağrı Merkez Büyüklüğü 122 114 107 105 101 95 Büyüme( ) 9.5 6.8 5.3 5.0 4.6 3.9 Tablo 2.1 Genel Görünüm Tablosu Kaynak: Datamonitor 2007, 2008, 2009 Raporlarından derlenmiştir. Dünya çağrı merkezi sektörünün büyüklüğünü, 2010 yılı itibariyle Dünya genelinde yarattığı istihdamdan yola çıkarak yorumlayınız. 1 EMEA (Avrupa, Ortadoğu ve Afrika) Bölgesi, Dünya çağrı merkezi pazarının %29,7 sine sahiptir. Bu oranın 2013 yılında %30,5 e yükselmesi beklenmektedir. Bu büyüme EMEA çağrı merkezi pazarının, doygunluk seviyesine henüz ulaşmamış olması ile açıklanmaktadır. Yıllık ortalama %4 büyüme beklenen pazarda, İngiltere ve Almanya önde gelen ülkeler olarak ortaya çıkmaktadır. İngiltere, EMEA pazarının %23 ünü, Almanya ise %13 ünü oluşturmaktadır. Global pazardaki çağrı masası (seat) dağılımında K.Amerika liderliği elinde bulundurmaktadır. Ancak son yıllarda büyüme hızı diğer bölgelerin gerisinde kaldığından bir miktar pay yitirmektedir. Dünya çapında bölgesel seat dağılımı aşağıda grafik 2.3 te görülmektedir.

38 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Grafik 2.3 Bölgesel Seat Dağılımı Kaynak: Datamonitor 2007, 2008, 2009 raporlarından derlenmiştir. Kuzey Amerika Bölgesi (ABD ve Kanada), Dünya çağrı merkezi pazarında en büyük paya sahip (%42), sektörel açıdan en gelişmiş bölgedir. Önümüzdeki 5 yıl içinde bu bölgedeki çağrı masası payının %39,6 ya düşmesi beklenmektedir. %2,4 lük bu düşüş, Latin Amerika, Asya Pasifik ve EMEA bölgelerindeki çağrı masası hacminin daha hızlı artması ile açıklanmaktadır. Kuzey Amerika çağrı merkezi pazarında doygunluk seviyesine ulaşılmıştır. Bu nedenle pazarın bu bölgede büyüme beklentisi yıllık ortalama %1,4 ile oldukça düşüktür. Asya Pasifik bölgesinden alınan dış kaynak hizmetler ve dış arama (outbound) satış hizmetlerinde karşılaşılan engeller bu durgunluğun diğer nedenleri arasındadır. Pazarın %90 ı ABD, %10 u Kanada çağrı merkezlerinden oluşmaktadır. Asya Pasifik Bölgesi Dünya çağrı merkezi pazarının %19,7 sini oluşturmaktadır. Bu oranın 2013 yılında 1,4 puan artışla %21,1 e yükselmesi öngörülmektedir. Dünya çağrı merkezinin her yıl %3,2 büyümesi tahmin edilirken, Asya Pasifik %5,1 ile en hızlı büyüme oranına sahiptir. Bu hızlı büyüme oranında Kuzey Amerika dan gelen dış kaynak hizmet talebinin etkisi büyüktür. Bölgenin en büyük paya sahip çağrı merkezi ülkeleri; Hindistan (%30), Çin (%23), Japonya (%21) ve Avustralya/Yeni Zelanda (%10) dır. Latin Amerika Bölgesi Dünya çağrı merkezi pazarının %8,6 sını oluşturmakta, 2013 yılında bu oranın %8,8 e yükselmesi beklenmektedir. EMEA ve Asya Pasifik bölgelerinde olduğu gibi Latin Amerika da da yıllık ortalama büyüme oranı Dünya genelinin üzerinde öngörülmektedir. Bölgedeki en büyük paya sahip ülkeler Brezilya (%56) ve Meksika (%24) dır. 2 Dünya çağrı merkezi sektöründe bölgesel dağılımı ve öne çıkan bölgelerin bu ağırlığını oluşturan nedenleri değerlendiriniz. Kuzey Amerika Bölgesi Dünya çağrı merkezi sektöründe sahip olduğu %42 lik pay ile önemli bir yere sahiptir. Dünyadaki Sektörel Dağılım Çağrı merkezlerinin hizmet verdiği sektörlerde Dünyada en büyük paya sahip ilk sektör finans (%25), telekomünikasyon (%18) ve kamu (%9) sektörleridir. Önümüzdeki beş yıl içinde bu dağılımda ciddi oranda bir değişiklik beklenmemektedir. Finans sektörünün Dünya çağrı merkezi pazarı ortalaması ile (%3) büyümesi beklenirken, telekomünikasyon, kamu, teknoloji, sağlık, medya-eğlence sektörlerinin ortalamanın üzerinde (2013 e kadar yıllık ortalama %4) büyümesi beklenmektedir.

2. Ünite - Dünya Çağrı Merkezi Sektörü 39 Dünya Çağrı Merkezi Pazarı Sektörel Dağılım 2009 2013 2009% CAGR* F nans 2,146 2,414.. Telekom 1,569 1,775.. Kamu 772 848.. Tablo 2.2 Dünya Çağrı Merkezi Pazarı Seyahat ve Tur zm 725 811.. Perakende 649 721.. Teknoloj 602 692.. Sağlık 565 628.. Altyapı 539 599.. İmalat 487 541.. Medya ve Eğlence 232 266.. Toptan Eşya ve Dağıtım 184 206.. D ğer 77 93.. Toplam 8,547 9,593 100% 3.2% (*) CAGR Compound Annual Growth Rate: Yıllık ortalama/bileşik büyüme oranı Dünya pazarında sektörel dağılım anlamında finans başı çekerken, onu sırasıyla Telekom ve kamu sektörleri izlemektedir. Grafik 2.4 Çağrı Merkezi Hizmetleri Sektörel Dağılımı. Kaynak: Datamonitor 2007, 2008, 2009 raporlarından derlenmiştir. Grafikte Çağrı Merkezi Hizmetleri Sektörel Dağılımında finans sektörünün en yüksek paya sahip olduğu görülmektedir. EMEA Bölgesinde, Dünya genelinde olduğu gibi en büyük paya sahip sektörler yine finans, telekomünikasyon ve kamu dur. Büyümesinin ortalamanın (%4) üzerinde beklendiği sektörler ise sırasıyla kamu, telekomünikasyon, altyapı ve sağlık sektörleridir. Dünyada büyümede ilk sırayı medya ve eğlence sektörü alırken, EMEA da kamu sektörü ilk sırayı almaktadır.

40 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Tablo 2.3 EMEA Bölgesi Sektörel Dağılımı EMEA Sektörel Dağılım 2009 2013 % CAGR* F nans 581 664.. Telekom 472 548.. Kamu 282 322.. Seyahat ve Tur zm 231 266.. Perakende 148 170.. Teknoloj 157 183.. Sağlık 151 173.. Altyapı 181 206.. İmalat 163 187.. Medya ve Eğlence 78 91.. Toptan Eşya ve Dağıtım 70 83.. D ğer 24 33.. Toplam 2,538 2,927 100% 4.0% (*) CAGR Compound Annual Growth Rate: Yıllık ortalama/bileşik büyüme oranı Türkiye nin de yer aldığı EMEA bölgesinde sektörel dağılımda Dünya geneline paralel şekilde finans başı çekerken, onu sırasıyla Telekom ve kamu sektörleri izlemektedir. Grafik 2.5 EMEA Çağrı Merkezi Hizmetleri Sektörel Dağılımı. Kaynak: Datamonitor 2007, 2008, 2009 raporlarından derlenmiştir. 3 Finans, telekom ve kamu sektörlerinin çağrı merkezi hizmetleri alma konusunda sektörler arasında tüm Dünyada benzer şekildeki liderliği elinde bulundurmasının nedenlerini değerlendiriniz. DÜNYADAKİ ÇAĞRI MERKEZİ HİZMETLERİNDE ÖNE ÇIKAN ÜLKELER Çağrı Merkezi Hizmetleri konusunda Dünyada öne çıkan ülkeleri, bu ülkelere avantaj yaratan faktörlerden yola çıkarak değerlendirmek sektörü kavramak açısından önemlidir.

2. Ünite - Dünya Çağrı Merkezi Sektörü 41 Ülkesel Avantajlar Dünyadaki çağrı merkezi hizmetlerinde öne çıkan, yatırımlara ev sahipliği yapan lider ülkeleri diğer ülkelerden ayrıştıran, avantaj sağlayan başlıca faktörler şu şekildedir; Başta İngilizce ve Avrupa dilleri olmak üzere hizmet verilecek büyük pazarlarda konuşulan dillere hâkim, aksanı uygun insan kaynağı potansiyeline sahip olmak Sağlam, hızlı ve güvenilir telekomünikasyon altyapısına sahip olmak Çağrı merkezi yatırımları için özel yatırım teşvikleri ve kolaylıklar sunmak Diğer bölgelere göreceli olarak daha uygun insan kaynağı maliyetlerine sahip olmak Ülkeler ve Büyüklükler Çağrı masası bazında ilk 10 ülke olan ABD, İngiltere, Hindistan, Brezilya, Çin, Kanada, Japonya, Almanya, Fransa, Meksika, Dünya çağrı merkezi sektörü çağrı masası hacminin %77 sini oluşturmaktadır. 2009 da ilk üç ülke sıralamasında değişiklik olmamıştır. Çin de, 2009 da çağrı merkezi pazarının %20 büyümesiyle Çin 8. sıradan 5. sıraya yükselmiştir. Ekonomisi güçlü, nüfusu kalabalık olan ABD, İngiltere, Japonya, Kanada, Almanya, Fransa gibi ülkelerde iç pazarın güçlü olması bu ülkeleri Dünya sıralamasında belirgin hale getirmektedir. Hindistan, Meksika gibi ülkeler kalabalık iç pazara rağmen, dış pazarlara yönelik offshore hizmet vererek yüksek hacimleri yakalamaktadır. Bu ülkelerde iç pazarın olgunlaşması ile nüfus/çağrı masası (seat) oranları hızla düşecektir. Çağrı masası (seat) sayılarında, nüfusa oranla çağrı merkezi kullanımında ve inhouse dış kaynak dağılımında başlıca ülkelerin durumu şu şekildedir. Yatırım Teşvikleri: Devletler ve yerel yönetimler tarafından, bir ülkede ya da ülkedeki önceden belirlenmiş bölgelere veya şehirlere yapılacak yatırımlar için özel olarak sunulan avantajlardır. Bu teşvikler, yatırımın bir kısmını direkt olarak üstlenmek, düşük faiz veya uzun yıllara yayılmış geri ödeme gibi uygun koşullar sunmak, bazı vergi/harç ve primlerden muaf tutmak veya indirim yapmak, bürokratik işlemlerde öncelik, kolaylık sağlamak, ücretsiz eğitim vb. destekler vermek yolu ile sağlanabilir. Inhouse: Dış kaynak kullanımının olmadığı, iş sürecinin iç kaynaklar ile yönetilmesi durumudur. Çağrı merkezi hizmetinin firma bünyesindeki kaynaklarca, firma personeli tarafından sağlanması. Çağrı Masası(000) Inhouse Dış Kaynak Toplam ABD 2.887 346 3.233 İngiltere 529 58 587 Hindistan 234 274 508 Brezilya 266 147 413 Çin 369 14 383 Kanada 319 38 357 aponya 332 15 347 Almanya 275 58 333 Fransa 270 33 303 Meksika 113 64 177 Rusya 137 27 164 Ukrayna 12 2 14 Belarus 3 1 4 Filipinler 36 68 104 İrlanda 25 3 28 Mısır 6 7 13 Türkiye 19 11 30 Dış Kaynak(%) Seat Başı Nüfus 11 94 10 105 54 2.396 36 491 4 379 11 99 4 259 18 245 11 218 36 669 16 861 14 3.116 25 2.644 65 897 11 150 54 6000 37 2.466 Tablo 2.4 Çağrı masası sayılarında inhouse ve dış kaynak dağılımı Kaynak: Datamonitor 2009 yılı verilerinden derlenmiştir. Nüfus/ Çağrı Masası (Seat) Oranı: Bir ülkedeki çağrı merkezi hizmetlerinin yaygınlığını ve hacmini ifade etmek üzere hesaplanan, ülkedeki her bir çağrı masasına (seat) düşen kişi sayısını ya da diğer bir deyişle toplumda kaç kişiye bir çağrı masası düştüğünü belirten orandır. Örneğin yaklaşık 74 milyon kişinin yaşadığı ülkemizde, 40 bin civarı müşteri temsilcisi bulunduğundan bu oran günümüzde yaklaşık olarak 1850 civarındadır. Bu oranın düşük olması, o ülkede sektörün henüz gelişmemiş olduğunun göstergesidir. Dünyada çağrı merkezi yatırımları ile öne çıkan ülkelerde büyük oranda offshore hizmet verilmektedir. Offshore/Outsource oranı Mısır da %60, Filipinler de %80 dir. Bu ülkeler, kaliteli ve ucuz işgücü, devlet desteği (vergi indirimi, gümrük muafiyeti vb.), altyapı yatırımları barındırması nedeniyle Dünya çağrı merkezi sektörünün cazip offshore pa-

42 Çağrı Merkezi Yönetimi-I zarları haline gelmiştir. Dışkaynak (offshore) çağrımerkezi hizmetinde öne çıkan İrlanda, Kanada, Filipinler ve Mısır ın durumları ayrıntılı olarak incelendiğinde aşağıdaki sonuçlar elde edilmektedir. 4 Çağrı merkezi sektöründe öne çıkan ülkelere avantaj yaratan faktörleri sıralayınız. 2008 itibariyle İrlanda da 247 çağrı merkezinde; 7.000 i finans, 5.000 i iletişim sektörüne hizmet vermek üzere 28.000 müşteri temsilcisi çalışmaktadır. Dünya çapında lider birçok işletme çağrı merkezi yatırımı için İrlanda yı seçmiştir. Bunlar; Accenture, Allergan, Black & Decker, Citigroup, Colgate, Oracle, Pfizer, Microsoft, Whirpool, Xerox, Hertz, IBM, Dell, RCI, AOL, ebay, SAP, Siemens, Bertelsmann dır. Çağrı merkezi sektöründe Avrupa ya yönelik tüm yabancı sermaye yatırımlarında İrlanda nın payı; Sağlık yatırımlarının % 31 i, Bilişim ve İletişim Teknolojisi yatırımlarının % 12 si, Yazılım yatırımlarının % 41 i, Pan-Avrupa inşaat sektörünün % 25 i, Pan-Avrupa ortak hizmetlerinin % 34 ü, AR-GE yatırımlarının % 8 ini oluşturmaktadır. Müşteri hizmetlerinde farklılaşma yaratarak stratejik rekabet avantajı yakalamak isteyen global liderlerin çağrı merkezi yatırımı için İrlanda yı seçmesi için birçok neden vardır. Bunların başında gelişmiş çağrı merkezi ağı, bilgi temelli ekonomi, yabancı dil, IT (Information Technologies: BT - Bilgi Teknolojisi) uzmanlığı, hizmet odaklılık alanlarında iyi yetişmiş işgücü, gelişmiş telekomünikasyon altyapısı, gelişmiş tedarikçi ağı, düşük Kurumsal Gelir Vergisi oranı (ABD %39,5, Almanya %30, İngiltere %28, Çin de%25 iken İrlanda da %12.5) ve devlet kurumlarının sağladığı diğer teşvikler ve düzenlemeler yer almaktadır. Kanada da devlet ekonomik büyüme ve istihdam yaratma aracı olarak çağrı merkezi sektörünü teşvik eden çeşitli uygulamalar geliştirmiş, sonuç olarak çağrı merkezi sektöründe agresif rekabete varan gelişmeler yaşanmıştır. Global rekabetle birlikte, ülkeler, bölgeler, şehirler hatta belediyeler kendilerini çağrı merkezi ve iş süreçlerinde dış kaynak kullanımı (BPO: Business Process Outsourcing) ile ilgili yatırımlarını çekmek amacıyla pazara çıkarmıştır. Kanada da yapılması planlanan çağrı merkezleri için çeşitli vergi indirimleri söz konusudur. Ücret ve eğitim katkısı içeren devlet teşviği (soft workfare) ile kaliteli işgücü kullanarak çağrı merkezi kuracak işverenlere ücret ve eğitimlerine katkı sağlanmaktadır. Federal Hükümet, Canadian Customer Contact Centre Institute (CCCCI) adlı enstitünün kurulmasına öncülük etmekte, bu enstitü çağrı merkezi sektörüne hizmet ve bilgi sağlamaktadır. Aynı zamanda çağrı merkezi sektör raporu hazırlamakta, raporla sektörün negatif imajı düzeltilmeye çalışılmaktadır. Ayrıca, hükümet stratejisi olarak üniversite ve teknik enstitüler, özel iş garantili kurslar açılmaktadır. Devletin kurduğu Site Selection Canada firması, çağrı merkezlerine danışmanlık hizmeti vermektedir. Girişimcilik Bakanlığı (Ministry of Entreprise) 31 çağrı merkezi yatırımının 20 sinde işe almalarda aktif rol oynamıştır Buna göre 7.080 kişinin işe alımı ve 98.2 milyon Amerikan doları yatırım gerçekleşmiştir). Hükümet özel ve yerel telekom işletmeleriyle anlaşmalar yapıp istihdam programları yürütmektedir. Filipinler de çağrı merkezi yatırımcılarına 4-8 yıl arası gelir vergisi erteleme avantajı tanınmıştır. İthal edilecek teknolojik ekipmanlar için vergi muafiyeti uygulanmaktadır. Bilgi teknolojileri ağırlıklı hizmetler için bölge oluşturma programı (cyberservice koridoru) aracılığıyla başkent ve çevresindeki bölgede teknolojik altyapıya 10 milyar dolar yatırım yapılmıştır.

2. Ünite - Dünya Çağrı Merkezi Sektörü 43 Yine Filipinler de teknoparklar oluşturularak çağrı merkezi yatırımcıları için hemen kullanıma hazır altyapıda tesisler üretilmektedir. E-ticaret kanunları, veri güvenliği kanunları çıkarılarak bu konuda rehberlik yapılmaktadır. Ülke çapında bilgi ve iletişim teknolojilerinin (ICT: Information and Communications Technologies) tanıtım, geliştirme ve pazarlama faaliyetlerini düzenleyen yasal bir kurum kurarak, yerel bilgi birikimi ve uzmanlaşmış eğitim faaliyetlerinin olgunlaşmasına öncülük edilmektedir. Hükümetin eğitim bakanlığına aktardığı ilave 320 milyon Amerikan Doları destek ile, 100 saatlik ingilizce programları düzenlenmiştir. Bu sayede çağrı merkezlerine daha önce %5 olan, başvurular arasından kabul edilen İngilizcesi yeterli kişi oranı %15 e yükselmiştir. Mısır da bilişim ve iletişim sektöründeki yatırımcılar için özel vergi indirimleri uygulanmaktadır. Arsa kiralarında özel indirimler uygulanmakta, ithalat ihracat mevzuatında sadeleşme ve kolaylık sağlanmaktadır. Ayrıca, teknoparklar kurularak bu bölgelerin teknolojik altyapısının Dünya standartında olmasının sağlanması, teknopark içindeki sosyal ve fiziksel şartların iyileştirilmesi ve ticaret merkezi yapısı sağlanmaktadır. Yatırımcıların ihtiyaç duyacağı çalışan profilini geliştirmek amacıyla 120 binden fazla kişi hükümetin finanse ettiği temel bilgisayar eğitimini tamamlamıştır. Devlet kurumlarıyla irtibat ihtiyacı olan yatırımcılar için gerekli irtibatları sağlayacak devlet görevlisi tahsis edilmektedir. Çağrı merkezi sektöründe öne çıkan ülkeleri ve bu konumlarını sağlayan nedenleri değerlendiriniz. E-ticaret: İnternet ve elektronik ortamlar üzerinden yürütülen ticaret. 5 DÜNYADAKİ ÇAĞRI MERKEZLERİNDE DIŞ KAYNAK KULLANIMI Bu bölümde Dünyada çağrı merkezi hizmetlerinin dış kaynak (outsource) yolu ile verilmesi ile ortaya çıkan bir alt sektör olarak Dünya Dış Kaynak Çağrı Merkezi Sektörü ve sektördeki trendler ile başlıca ülkelere yer verilecektir. Dünya çağrı masası toplamının %17 sini dış kaynak çağrı merkezi sektörü oluşturmaktadır. Dış kaynak çağrı merkezi hizmetinin en gelişmiş olduğu bölge 458 bin dış kaynak çağrı masası kapasitesiyle Asya Pasifik tir. EMEA Bölgesi kapasite açısından Asya Pasifikten sonra gelse de%6,1 lik oran ile dış kaynak hizmetlerde yıllık ortalama büyüme oranı en yüksek olan bölgedir. Gelir bazında; dış kaynak pazarın 2008 yılında büyüklüğü 41 milyar dolar dır. 2013 yılında bu cironun 47 milyar dolar a ulaşması beklenmektedir. Dış kaynak gelirleri Dünya çağrı merkezi gelirlerinin %13 ünü oluşturmaktadır. Önümüzdeki 5 yıl içinde bu oranda bir değişiklik beklenmemektedir. 2008 2009 2010 2011 2012 2013 CAGR* GLOBAL PAZAR Seat( ) 1.319 1.443 1.500 1.550 1.597 1.647, Gelir(Milyar ) 41 43 45 46 47 47 Büyüme( ),,,,,, EMEA Seat( ) 317 362 386 407 427 448, Gelir(Milyar ) 11 12 13 14 14 14 Büyüme( ),,,,,, Kuzey Amerika Seat( ) 378 379 379 380 381 381, Gelir(Milyar ) 17 17 17 17 17 17 Tablo 2.5 Dünya genelinde ve bölgeler bazında dış kaynak hizmetlerin büyüklüğü ve büyüme trendi grafiği Kaynak: Datamonitor 2007, 2008, 2009 Raporlarından derlenmiştir.

44 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Büyüme( ),,,,,, Latin Amerika Seat( ) 236 266 277 285 294 303, Gelir(Milyar ) 5 6 6 6 6 6 Büyüme( ),,,,,, Asya Pasifik Seat( ) 388 436 458 477 496 515, Gelir(Milyar ) 7 8 9 9 9 9 Büyüme( ), 12,5 5,1 4,2 3,9 3,9 Resim 2.1 Çağrı Merkezi Dış Kaynak Hizmet Bölgesel Pay Dağılımı (*) CAGR Compound Annual Growth Rate: Yıllık ortalama/bileşik büyüme oranı Dünyadaki dış kaynak çağrı merkezi sektöründe; 2009 da en büyük paya sahip bölge %30 ile Asya Pasifik bölgesidir. Bunu sırasıyla EMEA, Kuzey Amerika ve Latin Amerika izlemektedir. 2013 yılına kadar bu oranlardaki değişim beklentileri aşağıdaki görselde verilmektedir. *Oranlar ilgili bölgelerin Dünya genelindeki çağrı merkezi dış kaynak hizmetlerinden aldığı payı göstermektedir. Bu bölgelerdeki dış kaynak kullanım oranları ile karıştırılmamalıdır. Dış kaynaklardan yararlanmanın bir işletme stratejisi olmaya başlaması artan rekabet ve küreselleşmenin hakim olduğu döneme rastlamaktadır. Dünyadaki Dış kaynak çağrı merkezi sektöründe ilk 5 ülke; ABD, Hindistan, Brezilya, Filipinler ve Meksika dır. Bu beş ülke aynı zamanda tüm Dünya çağrı merkezi sektörünün %52 sini ifade etmekle birlikte, Dünya dış kaynak çağrı merkezi sektörünün %64,7 sini oluşturmaktadır. Bu pazarlarda 2013 yılına kadar yıllık ortalama %2,9 büyüme öngörülmektedir. Dünya dış kaynak çağrı merkezi sektöründe ülkesel dağılım (ilk beş ülke) aşağıdaki gibidir. Resim 2.2 Dünya Dış KaynakÇağrı Merkezi Sektöründe İlk Beş Ülke

2. Ünite - Dünya Çağrı Merkezi Sektörü 45 Dünya Offshore Dış Kaynak Çağrı Merkezi Sektörü Dünya Offshore dış kaynak çağrı merkezi hizmet büyüklüğü Dünya çapında 388 bin çağrı masası ile çağrı merkezi sektörünün %4,5 ini oluşturmaktadır. Yaklaşık 1,5 milyon dış kaynak çağrı masasının, %73 i ülke içi (yerel) dış kaynak, %27 si offshore dış kaynak sektöre hizmet vermektedir. Offshore Dış kaynak Çağrı Merkezi Hizmeti: Çağrı merkezi hizmetinin lokasyonun kurulu olduğu ülkeden farklı bir ülkeye sunulması. Global Çağrı Masası Dağılımı (000) Toplam Dış kaynak (Outsource) 1.448 17% O shore Dış kaynak 388 Yerel (Onshore) Dışkaynak 1.060 Inhouse 7.099 83% Toplam 8.547 100% Dış kaynak çağrı merkezi pazarı toplam pazar içerisinde yaklaşık %17 lik bir paya sahiptir. Dış kaynak içerisinde, hizmetin verildiği ülke dışına sunulması anlamını taşıyan offshore hizmetler %27 gibi önemli paya sahiptir. Dünya da dış kaynak çağrı merkezi hizmetlerinde öne çıkan ülkeleri, yerel (domestik) hizmetler ve offshore (ülke dışına) hizmetler eksenlerinde değerlendiriniz. Tablo 2.6 Global Çağrı Masası Dağılımı Kaynak: Datamonitor 2009 yılı rakamlarından derlenmiştir. Lokasyon: Çağrı merkezi hizmetinin sunulduğu her bir yer, bina, tesis için kullanılan tanımdır. 6 Ağırlıklı olarak Asya Pasifik ülkelerinde yoğunlaşan offshore hizmetler büyük oranda A.B.D. ve Avrupa ülkelerine verilmektedir. Offshore Dış kaynak Çağrı Merkezi Sektörü (Bin Çağrı masası) Yerel Offshore TOPLAM Dış kaynak Offshore Hizmetin Verildiği Ülkeler ABD 356 4 360 Kanada ( ), Diğer ( ) Hindistan 89 190 279 ABD ( ), İngiltere ( ), Kanada ( ), Diğer ( ) Brezilya 144 7 151 Çeşitli Filipinler 8 70 78 ABD ( ), İngiltere ( ), Kanada ( ), Avustralya( ), Diğer ( ) Meksika 39 29 69 ABD ( ), Kanada ( ), İspanya ( ), Diğer ( ) İlk 5 Ülke 636 300 936 ABD (%75), İngiltere (%15) Dünya Toplamı 1.060 389 1.448 İlk /Toplam ( ),,, Tablo 2.7 Offshore Dış Kaynak Çağrı Merkezi Sektörü Kaynak: Datamonitor 2009 yılı rakamlarından derlenmiştir Ağırlıklı olarak Asya Pasifik ülkelerinde yoğunlaşan offshore hizmetlerin büyük oranda A.B.D. ve Avrupa ülkelerine verildiği tablodan görülmektedir. Önde gelen ilk beş ülke (ABD, Hindistan, Brezilya, Filipinler, Meksika) toplam dış kaynak çağrı merkezi sektörünün %64,7 sini oluşturmaktadır. Beş ülkeden yapılan offshore hizmetin %75 i ABD ye, %15 i İngiltere ye yöneliktir.

46 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Özet 1 2 3 Dünyadaki çağrı merkezi sektörünün gelişimini ve büyüklüğünü açıklamak 2010 yılı itibariyle, Dünya Çağrı Merkezi sektörü yaklaşık 340 milyar dolarlık bir pazarı oluşturmaktadır. Bünyesinde 130 bin çağrı merkezi, 8,8 milyon çağrı masası (seat) ve 11,5 milyon çalışanı barındırmaktadır. Son 5 yılda Dünyada yıllık ortalama %20 ler mertebesinde büyüyen sektörün önümüzdeki 5 yılda da yıllık 10-15% büyümesi beklenmektedir. Dünyadaki çağrı merkezlerinde hizmet verilen başlıca sektörleri betimlemek Sektörel olarak dağılıma bakıldığında tablo tüm Dünyada benzerdir. Çağrı merkezi hizmetleri sunulan sektörlerin paylarında genellikle finans sektörü 20-25% pay ile birinci sırada, telekom sektörü 15-20% pay ile ikinci sırada, son yıllarda yükseliş gösteren kamu sektörü ise 5-15% paylar ile 3. sırada yer almaktadır. Bu üç sektör, aldıkları paylar bölgeye göre ya da zaman içerisinde ufak değişiklikler gösterse de, genellikle pazar büyüklüğünün 50-55% lik bir kısmına sahip olmaktadır. Bunları takip eden sektörler ise perakende, sağlık, turizm/seyahati teknoloji ve altyapı (enerji, su vb.) şeklindedir. Dünyada çağrı merkezi sektöründe öne çıkan bölgeleri ve ülkeleri saptamak Çağrı merkezlerine ev sahipliği yapan bölgelere bakıldığında, büyüklük sırasıyla Kuzey Amerika, EMEA (Avrupa ve Ortadoğu), Asya Pasifik ve Latin Amerika ön plana çıkmaktadır. Yakın gelecekte bölgesel paylar anlamında liderliği elinde bulunduran Kuzey Amerika nın pay kaybetmesi, diğer 4 bölgenin ise paylarını bir miktar arttırması beklenmektedir. Birçok sektörde olduğu gibi çağrı merkezi sektöründe de önümüzdeki dönemde başı çeken bölgenin ise EMEA bölgesi olacağı ön görülmektedir. Çağrı merkezi hizmetlerinde iki ülke Dünyadaki hacmin büyük bir bölümüne ev sahipliği etmektedir. Amerika Birleşik Devletleri ve İngiltere, sahip oldukları ekonomik hacmin de yansıması olarak global sektörü domine etmektedir. 4 5 Dünyadaki çağrı merkezi sektöründe öncü ülkelerin öne çıkma nedenlerinin sıralamak Çağrı merkezi hizmetlerinde öne çıkan, yatırımlara ev sahipliği yapan lider ülkeleri diğer ülkelerden ayrıştıran, avantaj sağlayan başlıca faktörler şu şekildedir; İngilizce ve diğer Avrupa dilleri gibi hizmet verilecek büyük pazarlarda konuşulan dillere hâkim, aksanı uygun insan kaynağı potansiyeline sahip olmak Sağlam, hızlı ve güvenilir telekomünikasyon altyapısına sahip olmak Çağrı merkezi yatırımları için özel yatırım teşvikleri ve kolaylıklar sunmak Diğer bölgelere göreceli olarak daha uygun insan kaynağı maliyetlerine sahip olmak Dünyadaki çağrı merkezlerinde dış kaynak kullanımının gerekçelerini açıklanmak Dünyada çağrı merkezleri hizmetlerinin önemli bir kısmı dış kaynak kullanımı yoluyla alınmaktadır. Konusunda uzman firmalarca kurumlara sağlanan bu hizmet, global sektörün çağrı masası bazında %17 sini oluşmaktadır. Bu oran pazar büyüklüğü olarak 41 milyar dolara yani global çağrı merkezi sektörünün yaklaşık %13 üne tekabül etmektedir. Dış kaynağın 2013 e kadar EMEA ve Asya Pasifik bölgesinde payının artması beklenmektedir. Dış kaynak hizmetlerde ilk 5 ülke; ABD, Hindistan, Brezilya, Filipinler ve Meksika dır. Önümüzdeki dönemde Kuzey Amerika dan verilen dış kaynak hizmetlerin EMEA ve Asya Pasifik ülkelere kayacağı öngörülmektedir.

2. Ünite - Dünya Çağrı Merkezi Sektörü 47 Kendimizi Sınayalım 1. 2010 yılı itibariyle Dünya Çağrı Merkezi Sektörünün büyüklüğü ne kadardır? a. 340 milyar dolar b. 3 milyar dolar c. 340 milyon dolar d. 34 milyon dolar e. 3 milyon dolar 2. Aşağıdakilerden hangisi 2010 yılında Dünya çağrı merkezi sektöründe çalışan insan sayısıdır? a. 10 bin b. 50 bin c. 100 bin d. 1 milyon e. 11.5 milyon 3. Aşağıdakilerden hangisi dünyada çağrı merkezi hizmetlerinden yararlanan başlıca sektörlerden biridir? a. Otomotiv b. Mobilya c. Deniz Taşımacılığı d. Finans e. Sinema/Müzik 4. Aşağıdakilerden hangisi Dünyada çağrı merkezi hizmetlerinden yararlanan başlıca sektörlerdir? a. Finans-Telekom b. İnşaat-Makine c. Tekstil-Makine d. Gıda-Tüketim e. Petrol-Kimya 5. Aşağıdakilerden hangisi Dünyada çağrı merkezi hizmetlerinden yararlanan başlıca sektörlerden biri değildir? a. Finans b. Telekom c. Kamu d. Perakende e. İnşaat 6. Aşağıdakilerden hangisi ülkelerin Dünya çağrı merkezi sektöründe öne çıkan ülkeler arasında yer almasını sağlayan avantajlardan değildir? a. Hizmet verilecek pazarların dillerine hakimiyet b. Dünya siyasetinde lider ülkeler arasında yer almak c. Diğer ülkeler göre daha uygun maliyetlere sahip olmak d. Ülkede sektöre yatırım teşvikleri sunulması e. Güçlü Telekom altyapısına sahip olmak 7. Aşağıdaki ülkelerden hangisi Dünya çağrı merkezi hizmetlerinde başta gelen ülkelerdendir? a. İsrail b. S. Arabistan c. Türkiye d. A.B.D. e. Yunanistan 8. Aşağıdakilerden hangisi dış kaynak hizmetlerin, Dünya çağrı merkezi pazarı içerisinde aldığı payı yaklaşık olarak ifade eder? a. %1 b. %7 c. %10 d. %17 e. %70 9. Aşağıdakilerden hangisi dış kaynak çağrı merkezlerine ev sahipliği yapan başlıca ülkelerden biridir? a. Hindistan b. Tacikistan c. Pakistan d. Tayland e. Norveç 10. Aşağıdakilerden hangisi dış kaynak çağrı merkezlerine ev sahipliği yapan başlıca ülkelerden biri değildir? a. Meksika b. Hindistan c. Brezilya d. Filipinler e. Japonya

48 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Okuma Parçası OUTSOURCİNG İ KEŞFEDEN YÜZDE 50 KAZANIYOR Yurt dışında artık kurumsallaşmaya giden yol olan outsourcing (dış kaynak kullanımı), Türkiye de de yaygın olarak kullanılmaya başlandı. Özellikle Türk bankaları 2000 li yıllardan itibaren temel bankacılık hizmetlerine odaklanmak için ana alanları dışındaki yan faaliyetleri outsource etmeye başladılar. Yapılan outsourcing anlaşmaları sayesinde bankalar, maliyetlerinde yüzde 50 ye varan düşüşler sağlayabiliyor. Son yıllarda temel faaliyet alanlarına daha çok odaklanmak isteyen şirketlerde outsourcing (dış kaynak kullanımı), daha çok gündeme gelmeye başladı. Şirketler, çeşitli teknolojik altyapı hizmetlerinden lojistiğe kadar birçok alanda outsourcing anlaşmaları yaparak, maliyet ve verim avantajı sağlayabiliyor. Aynı durum bankacılık sektörü için de geçerli. Sektörde veri tabanı yönetiminden, altyapı hizmetleri ve bilişim teknolojilerine, çağrı merkezlerinden POS ve ATM makinelerinin işletim, bakım ve onarım hizmetlerine kadar birçok süreç outsource ediliyor. Sürecin outsource edileceği şirketler de her zaman bankanın bulunduğu ülkede olmayabiliyor. Örneğin İngiltere deki bir müşteri, bankasının çağrı merkezini aradığında aslında Hindistan daki çağrı merkezi görevlisi ile konuşabiliyor. Yurt dışına bakıldığında özellikle HSBC Bank ve Citigroup, outsourcing avantajlarından yararlanan bankalar arasında geliyor. Türk bankacılık sektörüne bakıldığında ise birçok bankanın dış kaynak kullanımı konusunda çalışmalar yaptığı ancak daha sonraki dönemlerde karşılaştıkları operasyonel sorunlar ve güvenlik riskleri nedeniyle bundan vazgeçtikleri belirtiliyor. Bazı faaliyet alanlarının outsource edileceği şirketlerin yeterince güvenilir ve deneyimli olmaması da bir diğer etken. Buna sektördeki rekabet ve hızlı büyüme ortamı da eklenince, bankalar çeşitli hizmetleri tekrar kendi bünyelerinde gerçekleştirmeye yöneldi. 2000 li yıllardan itibaren ise outsourcing konusu, bankaların gündemine tekrar girdi. Bilişimden İnsan Kaynaklarına Bankalar müşteri ilişkileri yönetimi, veri tabanı yönetimi, personel eğitimleri, insan kaynakları hizmeti, altyapı hizmetleri, bilişim teknolojileri konularında dış kaynak kullanımını tercih ediyor. Bunun yanı sıra POS ve ATM makinelerinin işletim, bakım ve onarım hizmetleri, ATM ler için süreç izleme, malzeme tedarik, hesap bildirim cetveli basımı ve gönderimi hizmetleri de bankacılık ve finans sektöründe dış kaynak kullanımı yoluyla karşılanan hizmetler arasında yer alıyor. Son dönemde bankaların, başka bankalara ait markalı kredi kartı platformları için yaptıkları işbirlikleri de outsource edilen süreçler arasında. Bunların yanı sıra araç kiralama, temizlik, personel taşıma, catering, kurye, kargo, personel servisi, call center, dönemsel işgücü, tanıtım faaliyetleri, kredi kart başvuru bilgi aktarımı ve saklanması, yazılım ve donanım sistemlerinin işletimi, web hizmetleri, güvenlik sistemlerinin yönetimi gibi faaliyetler de bankaların outsource ettiği iş süreçlerinden. Ayrıca tüm sektörlerde görülen avukatlık hizmetleri, proje danışmanlıkları, reklam-halkla ilişkiler, eğitim, personel aday seçme-değerlendirme hizmetleri de outsource edilebiliyor. Örneğin Yapı Kredi, 2002 yılında Türkiye çapında yaygın bilişim ağının günlük işletimini (izleme, çıkan arızalara hızlı çözüm üretme, kuruluşları gerçekleştirme) SuperOnline a outsource etti. Ardından Türkiye genelindeki ATM cihazlarının bakımı; bu cihazların üreticisi NCR a bırakıldı. 2004 yılı ortasında ise Yapı Kredi, ofis ortamlarında kullanılan bütün cihazlarının kuruluş ve bakımını KoçSistem e, şube enerji altyapısının (UPS) bakım ve desteğini de Remivac a outsource etti. Banka ayrıca kredi kartlarında, müşteri ekstrelerinin basım işlemini de outsource etmeyi tercih etti. Neden Outsourcing? Peki, outsourcing neden tercih ediliyor? Outsourcing in esas faydası, şirketin temel faaliyet alanlarına odaklanmasını sağlaması, yatırım ve operasyonel maliyetleri düşürmesi. Bankalar genel olarak doğrudan bankacılıkla ilgili olmayan yan faaliyetleri outsource ediyor. Böylece bu hizmetler, bankanın kendi bünyesinde yer aldığında ortaya çıkan birçok gereksiz maliyetin önüne geçilmiş olunuyor. Deloitte Türkiye Denetim Ortağı ve Finansal Hizmetler Endüstri Lideri Hasan Kılıç, geçmiş dönemde krizler nedeniyle sadece maliyet düşürmek için tercih edilen dış kaynak kullanımının artık şirketlerin temel faaliyetlerine odaklanmasına izin verdiği için stratejik bir unsur olarak görüldüğünü söylüyor. Yapı Kredi Bilişim Teknolojileri Yönetimi, Network, İletişim ve Mainframe Destek Grubu Başkanı Abdullah Bilgin, son yıllara kadar yüksek enflasyon, gelişen teknolojilerle yeni ürünlerin piyasaya sunulmasıyla elde edilen yüksek kârlar nedeniyle operasyonel maliyetlerin bugünkü kadar sıkı takip edilmediğini belirtiyor. Bilgin, operasyonel maliyetleri düşürme hedefi doğrultusunda, bankaların doğrudan bankacılık faaliyetleri kapsamında olmayan fakat farklı nedenlerle bankalarca yürütülen operasyonel faaliyetleri, konusunda uzman diğer kuruluşlara outsource ederek, hem tasarruf etmeyi hem de bu şirketlerde oluşan uzmanlık ve deneyimden yararlanmayı amaçladıklarını kaydediyor. Şekerbank Bireysel Bankacılık Genel Müdür Yardımcısı Abdurrahman Özciğer, bankaların kullandığı teknolojiler ve verdikleri hizmetlerin süreçleri ile bu süreçlerin hizmet seviyeleri arasındaki fark kapandıkça, rekabetin burada olmadığının görülmeye başlandığını söylüyor. Bankaların daralan faiz gelir marjları nedeniyle özellikle faiz dışı gelir kalemlerini büyütme çabasında olduklarını söyleyen Özciğer, Bu

2. Ünite - Dünya Çağrı Merkezi Sektörü 49 gelir kalemi ise bankaların müşterilerine sundukları hizmetlerin bedeli olarak öngörülüyor. Bir başka deyişle, paradan para kazanmanın yanı sıra bu sürecin kendisinden yani bu işin hizmet kısmından da gelir elde etmeye çalışıyorlar. Durum böyle olduğunda da hizmet verme sürecinin tamamının maliyetlerinin ne kadar aşağıya çekildiği, bankalar için son derece önemli hale geliyor diyor. Maliyetler yüzde 50 azalabiliyor Yapılan bir araştırma, şirketin bir iş sürecini outsource etmesi halinde yüzde 20 seviyesinde maliyet tasarrufu sağladığını gösteriyor. Şirketin birden fazla sürecini outsource etmesi halinde ise tasarruf oranı yüzde 50 seviyesine yükseliyor. Aynı araştırmaya göre, dış kaynak merkezlerindeki piyasalara yüzde 3.5 oranındaki insan kaynağı kaydırılması sayesinde yüzde 38 tasarruf sağlanırken, bu oran yüzde 6.7 ye çıkarıldığında tasarruf oranı yüzde 60 seviyelerine yükseliyor. Abdullah Bilgin, yaptıkları outsourcing anlaşmaları ile maliyetlerini yüzde 25 e yakın oranlarda düşürdüklerini söylüyor. Finansbank Satın Alma ve Teknik Hizmetler Satın Alma ve Yatırımlar Grup Yöneticisi Tolga Tomruk ise maliyet avantajı outsource edilen sektöre ve sürecin dahili olarak ne kadar verimli işlediğine bağlı olarak değiştiğini ancak yüzde 5 ile yüzde 20 arasında maliyet azalması sağlandığını belirtiyor. TEB Destek Operasyonları Direktörü Levent Oskay ise outsourcing yolu ile sağlanan hizmetlerden yüzde 25 lere varan tasarruflar sağlandığına dikkat çekiyor. Ancak Oskay, her outsourcing uygulamasının maliyet etkinliği yarattığını düşünmenin de yanlış olacağını vurguluyor. Oskay, outsourcing maliyetlerinin iç tedarik maliyetleri ile dinamik bir süreçte karşılaştırılması ve izlenmesi gerektiğini söylüyor. Dezavantajları Da Var Outsourcing in söz konusu avantajlarının yanı sıra çeşitli dezavantajları da ortaya çıkabiliyor. Oskay, bankacılık gibi teknik nitelikli uzmanlıkların gerektiği sektörler için ana faaliyet alanı dışında uzmanlaşmaya harcanan kaynak kayıp maliyetlerinin boyutlarının yüksek olduğunu belirtiyor. Oskay, ana ve destek fonksiyonlarının organizasyonel bir bütünlükte birbirlerini tamamladıklarını dikkate alınarak outsource edilen alanlarda her hangi bir kalite ve süreklilik sorununa karşı, ikame stratejilerin geliştirilmesi gerektiğini kaydediyor. Finansbank tan Tolga Tomruk ise olası dezavantajların outsource sürecinin yanlış yönetildiği durumlarda ortaya çıkabildiğini söylüyor. Tomruk, yanlış süreçleri outsource etmenin, çalışanların motivasyon kaybına, özel yetenek ve uzmanlıkların kaybolması ile outsource edilen süreçler üzerindeki kontrolün kaybolabileceğine dikkat çekiyor. Outsourcing, stratejik bir araç Hasan Kılıç (Deloitte Türkiye Denetim Ortağı ve Finansal Hizmetler Endüstri Lideri) Outsourcing ilk ortaya çıktığında, çalışan eleman sayısını azaltmak suretiyle maliyetleri düşürmek için kullanılan bir yapısal araç olarak algılanıyordu. Ancak şimdi maliyet avantajı yaratmanın yanı sıra kurumların temel yetkinlik alanlarındaki verimliliklerini artırmak için kurumların yoğun olarak tercih ettiği bir stratejik araç. Dış kaynak kullanımı sayesinde pek çok ihtiyaca aynı anda cevap verilebilmesi mümkün. Hizmet alınan kurumun söz konusu işteki uzmanlığı, pek çok sektöre aynı hizmeti vermelerinden doğan deneyim ve sağladıkları maliyet optimizasyonu, dış kaynak kullanımının kurumlara kazandırdığı diğer avantajlar. Öte yandan dış kaynak kullanımı yapılacak şirketin seçimi sırasında doğan hazırlık maliyetleri ile hizmetin alımından sonraki süreçlerin kontrolü, bu kararı veren şirketlerin dikkat etmesi gereken noktaların başında geliyor. Bu açıdan bakıldığında operasyonel kârlılık sağlayan bu iş modeli, şirketler için ciddi bir risk kalemi oluşturabiliyor. Maliyetler düştü, süreçler sadeleşti Abdullah Bilgin (Yapı Kredi Bilişim Teknolojileri Yönetimi, Network, İletişim ve Mainframe Destek Grubu Başkanı) Yurt dışında uzun yıllardır kullanılan outsourcing, Türkiye de yeni bir olgu gibi düşünülse de aslında Türk bankalarında da uzun yıllardır kullanılmakta. Yapı Kredi outsourcingde de Türkiye nin öncü bankalardan. 2000 yılında outsourcing yöntemi ile teknoloji tabanlı operasyonel faaliyetlerinin hem hizmet kalitesinin artırılması, hem de böylelikle finansal tasarruf sağlanması amacıyla birçok büyük outsourcing projesi hayata geçirildi. Türkiye de büyük boyutta ilk outsourcing projelerini gerçekleştirmiş olan banka olarak bu projeleri gerçekleştirirken temel hedeflerimiz; işleri ilgili alanlarda uzmanlaşmış, işi yalnızca ilgili alanda olan ve konusunda en iyi olan şirketlere teslim ederek, hizmet kalitemizi artırmak ve tedarikçimiz maliyetleri başka şirketlerle paylaşacağı için bu hizmetlerin maliyetlerini düşürmek şeklindeydi. Outsourcing kullanımı ile hizmet kalitemizi hedeflediğimiz seviyelere yükselttik ve devamlılığını sağladık. Ayrıca operasyonel anlamda ayağımıza bağ olan birçok külfetten kurtulmuş olduk ve süreçlerimizi sadeleştirebildik. Behiye Selin Taner Behiye Selin Taner, dört yıldır Ekonomist dergisinde çalışıyor ve ağırlıklı olarak finans alanında haberler hazırlıyor. Kaynak: CMC Turkey Websitesi Behiye Selin Taner http://www.cmcturkey.com/crm-dunyasi/crm-ipuclari/ outsourcingi-kesfeden-yuzde-50-kazaniyor.aspx 02.05.11

50 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezi Sektörünün Gelişimi ve Büyüklüğü bölümünü tekrar okuyunuz 2. e Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezi Sektörünün Gelişimi ve Büyüklüğü bölümünü tekrar okuyunuz 3. d Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezi Sektörünün Gelişimi ve Büyüklüğü bölümünü tekrar okuyunuz 4. a Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezi Sektörünün Gelişimi ve Büyüklüğü bölümünü tekrar okuyunuz 5. e Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezi Sektörünün Gelişimi ve Büyüklüğü bölümünü tekrar okuyunuz 6. b Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezi Hizmetlerinde Öne Çıkan Ülkeler bölümünü tekrar okuyunuz 7. d Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezi Hizmetlerinde Öne Çıkan Ülkeler bölümünü tekrar okuyunuz 8. d Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezlerinde Dış Kaynak Kullanımı bölümünü tekrar okuyunuz 9. a Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezlerinde Dış Kaynak Kullanımı bölümünü tekrar okuyunuz 10. e Yanıtınız yanlış ise Dünyadaki Çağrı Merkezlerinde Dış Kaynak Kullanımı bölümünü tekrar okuyunuz Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Dünya çağrı merkezi sektörünün büyüklüğünü, 2010 yılı itibariyle Dünya genelinde yarattığı istihdamdan yola çıkarak yorumlayınız. Dünya çağrı merkezi sektörü, 2010 yılı itibariyle Dünya genelinde 11.5 milyon kişiye iş sağlayan bir sektör olarak Dünyadaki birçok küçük ve orta büyüklükteki ülkeden daha fazla insanı bünyesinde bulundurmaktadır. Gençlerin kariyerlerinde, gelişimlerinde önemli roller oynayan, müşteriye en yakın noktalardan biri olarak müşteri kavramını anlama ve tanımaya imkan veren ve firmalar için müşteri kazanımından, satışa, satış sonrası hizmetlerden tahsilata birçok alanda değer yaratan bir sektördür. Sıra Sizde 2 Dünya çağrı merkezi sektöründe bölgesel dağılımı ve öne çıkan bölgelerin bu ağırlığını oluşturan nedenleri değerlendiriniz. Sektörde %40 ın üzerinde bir oranla en büyük payı alan Kuzey Amerika bölgesi, bu gücünü ağırlıklı olarak A.B.D. nin Dünya ekonomisi içerisindeki büyük ağırlığı, büyük ekonomik hacmi, yüksek nüfusu ve hemen hemen tüm sektörlerde gelişmiş piyasalarına borçludur. Ekonomik olarak yüksek gelişmişlik seviyesine sahip Batı Avrupa ve son yıllarda yüksek büyüme oranlarına sahip dinamik pazarlara ev sahipliği yapan Doğu Avrupa ve Orta Doğu yu bünyesinde bulunduran EMEA bölgesi ise Kuzey Amerika nın ardından ikinci sırada gelmektedir. Asya Pasifik ve Latin Amerika bölgeleri ise büyüklüklerini büyük oranda iç piyasalarındaki talepten ziyada gelişmiş Batı pazarlarına sunulan offshore hizmetlerin yarattığı hacimden kazanmaktadır. Sıra Sizde 3 Finans, telekom ve kamu sektörlerinin çağrı merkezi hizmetleri alma konusunda sektörler arasında tüm Dünyada benzer şekildeki liderliği elinde bulundurmasının nedenlerini değerlendiriniz. Çağrı merkezi hizmeti alımında öne çıkan sektörlerin ortak özellikleri müşteri hacminin yüksek olduğu ve firma/kurum ile müşteri arasındaki iletişim ihtiyacının yüksek olduğu sektörlerdir.bu bağlamda günümüzde en temel ihtiyaçlara yanıt vermeleriyle tüm kitlelerin hizmet aldığı Telekom, finans ve kamu hizmetleri, çağrı merkezi hizmetlerinde tüm Dünyada benzer şekilde ilk sıralarda yer almaktadır.

2. Ünite - Dünya Çağrı Merkezi Sektörü 51 Sıra Sizde 4 Çağrı merkezi sektöründe öne çıkan ülkelere avantaj yaratan faktörleri sıralayınız. Hizmet verilecek büyük pazarlarda konuşulan dillere hâkim, aksanı uygun insan kaynağı potansiyeline sahip olmak (İngilizce ve Avrupa dilleri) Sağlam, hızlı ve güvenilir telekomünikasyon altyapısına sahip olmak Çağrı merkezi yatırımları için özel yatırım teşvikleri ve kolaylıklar sunmak Göreceli olarak daha uygun insan kaynağı maliyetlerine sahip olmak. Yararlanılan Kaynaklar Turkcell Global Bilgi Stratejik Planlama Departmanı Sektör Analizleri 2009,2010,2011. Datamonitor Rapor ve Analizleri, 2008, 2009, 2010, 2011, www.datamonitor.com www.ovumkc.com Turkcell Global Bilgi Stratejik Planlama Departmanı Araştırma Raporları 2009,2010,2011. Gartner rapor ve analizleri, 2008, 2009, 2010, 2011, www. gartner.com Forrester makale ve analizleri, 2008, 2009, 2010, 2011, www.forrester.com Sıra Sizde 5 Çağrı merkezi sektöründe öne çıkan ülkeleri ve bu konumlarını sağlayan nedenleri değerlendiriniz. Bölgesel dağılıma benzer şekilde ülkesel anlamda sektörün dağılımına bakıldığında, o ülkedeki ekonomik faaliyetlerin hacmi, piyasaların gelişmişliği ve nüfus potansiyeli dağılımda üst sıralara taşıyan faktörler olarak sıralanabilir. Bu doğrultuda ilk iki sıraya sahip olan ABD ve İngiltere de sahip oldukları ekonomik hacim ve gelişmiş piyasalar ile sektörde Dünyadaki dağılımda bu konumlarını elde etmektedir. Bunun yanında sektöre verilen teşvikler offshore çağrı merkezlerini yaygınlaştırarak, bunu uygulayan ülkeleri ön plana çıkarmaktadır. Sıra Sizde 6 Dünyada dış kaynak çağrı merkezi hizmetlerinde öne çıkan ülkeleri, yerel (domestik) hizmetler ve offshore (ülke dışına) hizmetler eksenlerinde değerlendiriniz. Dünyada yaklaşık 1.5 milyon seat (çağrı masası) bir hacme sahip dış kaynak çağrı merkezi hizmetlerinde ülkesel olarak birincilik yine A.B.D. ne aittir. Burada konuşlanan dış kaynak hizmet hacmi büyük oranda yerel pazardaki talebe yöneliktir. Dış kaynak alanında Amerika yı takip eden Asya Pasifik bölgesi ülkelerinden Hindistan ve Filipinler de ise bu hacmin çok büyük kısmı iç pazarlardan ziyade en gelişmiş ekonomilere sahip pazarlar olarak A.B.D. ve İngiltere deki ihtiyacı karşılamaya yöneliktir.

ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-I 3Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Çağrı merkezi sektörünün Türkiye deki hacmini ve yarattığı istihdamı kavrayabilecek, Çağrı merkezi hizmetlerinden yararlanan başlıca sektörleri sıralayabilecek, Çağrı merkezi sektöründe dış kaynak kullanımının Türkiye deki gelişimini açıklayabilecek, Türkiye çağrı merkezi sektöründeki hizmet türlerini tanımlayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar ürkiye a r Merke i Pa ar okasyon at r m elir aratan i metler Kaynak ş Kaynak sti am İçindekiler Çağrı Merkezi Yönetimi-I Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü GİRİŞ TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZİ SEKTÖRÜNÜN HACMİ VE YARATTIĞI İSTİHDAM TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZLERİNDE SEKTÖREL DAĞILIM TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZİ SEKTÖRÜNDEKİ BAŞLICA OYUNCULAR

Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü GİRİŞ Çağrı merkezi sektörü gösterdiği gelişim ile birlikte Türkiye de özellikle son dönemde en çok ismi duyulan sektörler arasında yer almaktadır. Tüm dünyada sektörün gelişiminde lokomotif görevi üstlenen finans ve telekomünikasyon sektörlerinin Türkiye de de son yıllarda hızlı büyümesi, aynı zamanda kamu hizmetlerinde de profesyonelleşme akımı Türkiye çağrı merkezi sektörünün günümüzdeki iş ve istihdam hacmine ulaşmasında başrolü oynamıştır. Tüm dünyada ve Türkiye de işletmelerin müşteri memnuniyetini ve müşteri ilişkilerini geliştirmeye yönelik politikalarının öncelik kazanması, özellikle çağrı merkezi sektörüne yapılan yatırımların artmasına yol açmıştır. Diğer Avrupa ülkelerine kıyasla halen Türkiye de çağrı masası başına düşen müşteri sayısı düşüktür. Bu nedenle çağrı merkezi pazarının Türkiye de doygunluğa ulaşmadığını söylemek mümkündür. Türkiye de son dönemde kamu sektörünün de çağrı merkezinin önemini kavraması üzerine Bakanlıklar ve ilgili kuruluşlar kendi hizmetlerini sunma noktasında çağrı merkezi kanallarını kullanmaya yönelmişlerdir. Bu yöneliş pazarda dış kaynak sağlayıcı çağrı merkezleri sayısının artışına neden olmuştur. Aynı zamanda bu durum istihdama katkı sağlama aşamasında pozitif etki yaratmıştır. Özellikle dış kaynak çağrı merkezlerinin sayılarının artması sektörün profesyonelleşmesini de beraberinde getirmektedir. Gelişen teknolojilerle birlikte çağrı merkezlerinin kuruldukları yerin önemi azalmıştır. İşletmeler çağrı merkezi hizmetini rahatlıkla Anadolu daki illerde verebilmektedirler. Son beş yılda maliyet avantajı sağlayan, çalışma süresi bakımından süreklilik arz edecek insan kaynağının bulunduğu Doğu ve Güneydoğu Anadolu illerinde başlayan yatırımlar olumlu sonuçlar vermiş, işletmeler ülkemizin doğu bölgelerinin sahip olduğu işgücü ve maliyet avantajlarını fark etmiştir. Son dönemde işsizlik sorunu ile mücadelede öncü görev üstlenen sektör, aynı zamanda gelişmişlik oranı düşük bölgeleri kalkındırma anlamında da kritik bir misyon sahibi olmuştur. Bu ünitede Türkiye de son birkaç yılda bilinirliği ve önemi iyice artan sektörün güncel durumu hakkında bilgiler aktarılacaktır. TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZİ SEKTÖRÜNÜN HACMİ VE YARATTIĞI İSTİHDAM Çağrı merkezleri, bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmelerle birlikte hizmet sektöründe dış kaynak kullanımının yaygınlaşmasının sonucu oluşan üretici hizmetlerden biri olarak değerlendirilmektedir. Küreselleşen dünyada, işletmelerin hem iç hem de dış pazarda,

54 Çağrı merkezleri finans, otomotiv, perakende, internet, medya, inşaat, gıda, sağlık, turizm, eğlence ve kamu gibi kurum ve sektörlerde faaliyet göstermektedir. Çağrı merkezi çalışanları müşterilerin GSM hatlarıyla ilgili tüm işlemlerini (kontör yükleme, fatura ödeme, fatura itirazı inceleme, yurt dışı servis, şifre işlemleri, tarife, ürün ve servis bilgilendirmesi gibi) gerçekleştirmekte ve müşterilerin yaşadıkları sorunları çözmektedirler. Çağrı Merkezi Yönetimi-I müşteri sadakatini artırmak amacıyla Müşteri İlişkileri Yönetimi kanallarından biri olan çağrı merkezlerini kullanımları gün geçtikçe artmaktadır. İşletmelerin kendi bünyelerinde verdiği çağrı merkezi hizmetlerinin sektörel dağılımına bakıldığında en büyük payın geçen yıllarda olduğu gibi 2012 yılında da toptan / perakende sektöründe olduğu görülmektedir. Çağrı merkezi sayısı temel alındığında 2011 yılına göre artış gösteren sektörler arasında sağlık, toptan/ perakende ve dış kaynak sayılabilir. Geçen yıla göre en önemli artışın yaşandığı alanlardan biri de kamu hizmetleridir. Özellikle kamu sektöründeki çağrı merkezi sayısının toplam çağrı merkezlerine göre oranı %31 lik bir artış göstererek %3.2 den, 2012 yılında %4.1 seviyesine çıktığı tahmin edilmektedir. Çağrı merkezleri ilk olarak artan maliyetlerini düşürmek amacıyla bankacılık ve sigortacılık sektörlerinde uygulanmıştır. Telekomünikasyon sektörü ise çağrı merkezlerinde en çok personel istihdam eden sektördür. Tablo 3.1 de çağrı merkezi hizmetlerinin verildiği sektörler gösterilmektedir. Tabloda da görüldüğü gibi çağrı merkezi olarak yoğun hizmet verilen sektör toptan ve perakende sektörüdür. Toptan ve perakende sektörünü bankacılık / sigortacılık ile turizm / konaklama sektörü takip etmektedir. Tablo 3.1 Çağrı Merkezi Hizmeti Verilen Sektörler http://www.callcenterlife.com.tr/?p=5285&lang=tr [Erişim Tarihi: 12.02.2013]. Günümüzde Avrupa ülkelerinde iki yüz ile dört yüz kişiye bir çağrı masası, İngiltere ve ABD gibi ülkelerde yüz kişiye bir çağrı masası, Türkiye de ise her 2.500 kişiye bir çağrı masası hizmet vermektedir. Bu durum Türkiye de çağrı merkezi pazarının henüz doygunluğa ulaşmadığını göstermektedir. Çağrı merkezi pazarının dünyadaki büyüklüğü 330 milyar dolara ulaşırken, Türkiye de 2010 yılında bir önceki yıla göre %26 oranında gerçekleşen büyüme hızı ile pazarın büyüklüğü 1.4 milyar dolar seviyesine ulaşmıştır. Şekil 3.1 hem Türkiye deki hem de diğer ülkelerdeki doygunluk ve büyüme seviyeleri gösterilmektedir. Tabloya göre Türkiye nin hem büyüme alanında hem de doygunlukta hızla ilerleme kaydettiği görülmektedir.

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 55 Şekil 3.1 Çağrı Merkezi Ülke Pazarları Doygunluk Durumu http://cagrimerkezleridernegi.org/uploads/dunya-ve-turkiye-cagri-merkezi- Sektoru.pdf [Erişim Tarihi: 19.03.2013]. Yapılan araştırmalar 2009 küresel krizinin ardından Türkiye ekonomisinde görülen büyümenin çağrı merkezi sektörünü olumlu etkilediğini göstermiştir. Geride bırakılan beş yıllık süreçte 200 milyon TL den fazla yatırım yapılan bu sektör, genç insanlar için büyük bir istihdam oluşturma potansiyeline sahiptir. Son yıllarda pek çok uluslararası yatırımcı diğer ülkelerdeki operasyonlarını yürütmek için Türkiye yi tercih etmektedirler. Bu tercihin birçok nedeni bulunmaktadır. Bu nedenler şu şekilde sıralanabilir: Eğitimli ve kalifiye iş gücünün var olması, Ülkede yaşayan yabancı uyruklu sayısının artış göstermesi, Yabancı dil eğitimi veren okul sayısının artması, Türk insanının yabancı dili belirgin bir aksanla konuşmaması, Yabancı yatırımlara merkez olabilecek jeopolitik konumda olması, Alt yapının gelişmesi. Türkiye de yabancı dilde çağrı hizmeti sunan işletmelerin oranları Grafik 3.1 de gösterilmektedir. Grafikte de görüldüğü gibi yoğun olarak İngilizce olarak hizmet verilmektedir. 2010 yılı itibariyle 1.4 milyar TL lik bir ekonomik hacme ulaştığı tahmin edilen Türkiye çağrı merkezi sektörü binin üzerinde çağrı merkezinden oluşmaktadır. Bu sayının büyük bölümü çok küçük boyutlu çağrı merkezlerinden oluşmakta, orta ve büyük ölçekte üç yüz civarında çağrı merkezi bulunmaktadır. Grafik 3.1 Yabancı Dille Çağrı Merkezi Hizmeti Veren İşletmelerin Oranı, 2010. Kaynak: Karya Araştırma ve Danışmanlık Hizmetleri, Türkiye Çağrı Merkezi Raporu 2010, IMI Fuarcılık Ltd. Şti., İstanbul, 2010.

56 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Sektörü oluşturan 35 binin üzerinde çağrı masasının (seat) %45 inin dış kaynak hizmet sağlayıcı işletmelere ait olduğu tahmin edilmektedir. Sektörün yarattığı istihdam her geçen gün büyümekte, 2010 yılı itibariyle yarattığı 45 binin üzerinde istihdamın beş yıllık gelecekte iki katının üzerine çıkacağı öngörülmektedir. Türkiye de yaklaşık olarak toplamda 300 ün üzerinde çağrı merkezinin faaliyet gösterdiği tahmin edilmektedir. Yaklaşık olarak 40 bin çağrı masası kapasitesi ve 40 binin üzerinde temsilcisi mevcuttur. İç kaynak (inhouse) / dış kaynak (outsource) hizmet oranlarına bakıldığında iç kaynak hizmet oranının %60, dış kaynak hizmet oranın ise %40 olduğu görülmektedir. Grafik 3.2 Sektörel Bazda Inhouse ve Outsurce Oran ve Masa Sayıları Dış kaynak (Outsource) Hizmet: Çağrı hizmetleri ve ilgili arka ofis hizmetleri, kurumsal işletmeler için onlar adına profesyonel olarak yöneten, konusunda uzmanlaşmış hizmet sağlayıcı firmalarca verilen hizmettir. Örneğin; dış kaynak hizmet sağlayıcısı Global Bilgi nin, Turkcell, Digiturk, Superonline, Milli Eğitim Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı, Dışişleri Bakanlığı ve daha birçok özel ya da devlet kuruluşuna hizmet vermesi gibi. Dış kaynak çağrı merkezi işletmeleri, alanında uzmanlaşmış profesyonel bir anlayışla çalışan işletmelerdir. Kendilerine başvuran işletmenin çağrı trafiğini yönetmekte günümüzde sayıları her geçen gün artmaktadır. Asıl işi çağrı merkezi kurmak olmayan işletmelerin bu ihtiyaçlarının tamamını ya da bir kısmını hizmet ve alt yapı sağlayan profesyonel işletmelerden satın alması sektörü olumlu etkilemektedir. Bu sayede kurumlar asli işlerine daha çok zaman ayırabilmekte kendileri için stratejik öneme sahip Müşteri İlişkileri Yönetimini de sağlamış olmaktadırlar. Dış kaynak çağrı merkezi kullanımı, işletmeler için oldukça verimli sonuçlar meydana getirmektedir. Hizmetin tek merkezden alınması, Telekom giderlerinin azalması, sistemin 7 gün 24 saat aktif olması, gelişen teknolojiden işletmelerin rahatlıkla yararlanabilmesi gibi pek çok avantajları vardır. Grafik 3.3 de Türkiye de çağrı merkezinde istihdam sayıları gösterilmektedir. Grafikte de görüldüğü gibi Türkiye çağrı merkezi sektörünün yarattığı istihdamın beş yıllık projeksiyonda iki katına yakın seviyeleri ulaşması öngörülmektedir. Bugün itibariyle pazar büyüklüğü yaklaşık 1,4 milyar TL olan Türkiye çağrı merkezi sektörünün yaklaşık %45 i dış kaynak hizmetlerden oluşmaktadır. Sektörde üç yüzü büyük ve orta ölçekli olmak üzere binin üzerinde çağrı merkezi faaliyet göstermektedir.

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 57 Grafik 3.3 Türkiye Geneli İstihdam Potansiyeli Grafiği Yine yaklaşık 15-20 bini dış kaynak olmak üzere 40 bin çağrı masası vardır. 40 binin üzerinde çalışana sahip sektörde 2015 yılındaki istihdam potansiyelinin 85 bin çalışan olacağı öngörülmektedir. Bugün itibariyle çalışanların genel olarak yaş ortalaması 26 ile 28 yaş aralığındadır. Çoğunluğunu bayanların oluşturduğu sektör çalışanlarının %65 i üniversite mezunu veya öğrencisi, %35 i ise lise mezunudur. 2010 yılı itibariyle Türkiye deki çağrı merkezi sektörünün istihdam gücünü ve potansiyelini, çalışan sayısını göz önünde bulundurarak değerlendiriniz. 1 Türkiye de çağrı merkezi sektörünün gelişimi 1990 lı yılların sonlarına doğru bankacılık sektöründe başlamıştır. Son yıllarda ise çağrı merkezi sektörü belirgin bir oranda büyüme göstermiştir ve bu büyüme artarak devam etmektedir. 2009 global krizinin ardından Türkiye ekonomisinde görülen büyümenin çağrı merkezi sektörüne olumlu etkisi olmuştur. Türkiye çağrı merkezi sektörünün genel değerlendirmesinde ve pazarın hızlı bir şekilde büyümesinde etken olan faktörler ise şu şekilde sıralanabilir: Eğitimli, genç nüfusun yoğun olması müşteri temsilcisi niteliğini yükseltmektedir, Çağrı merkezi sektörü genç insanlar için büyük bir istihdam yaratma potansiyeline sahip olmaya başlamıştır, Çağrı Merkezleri Derneği tarafından desteklenen eğitimli iş gücü sağlamaya yönelik bir eğitim programı bulunmaktadır, Kamu sektöründe artan çağrı merkezi talebi, genel olarak pazarın büyümesini tetiklemektedir, Çağrı merkezi hizmetini gelir yaratan bir operasyon olarak algılamak konusundaki değişiklikler, dış kaynak servis sağlayıcılarının kullanımını tetiklemektedir, Anadolu daki yatırımlar maliyet avantajı sebebiyle devam edecektir, Türkiye çağrı merkezi pazarında son yıllarda görülen bir diğer önemli eğilim, yabancı yatırımcıların yerel işletmeleri satın alarak pazara girmeleridir. Gelecek yıllarda, artan rekabet sonucunda başka işletme alımları ve işletme birleşmeleri olacağı tahmin edilmektedir. Çağrı Merkezi Derneği nin faaliyetleri hakkında detaylı bilgi almak için http://cagrimerkezleridernegi.org/ adresi incelenebilir.

58 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Dış kaynak hizmetleri, kurumların çağrı merkezleri, çağrı merkezine yönelik çalışmalar hakkında bilgi almak için John G. Fisher tarafından yazılan Türkiye Çağrı Merkezi Yıllığı 2012 isimli kitap okunabilir. Lokasyon: Çağrı merkezi hizmetinin sunulduğu her bir yer, bina, tesis için kullanılan tanımdır. Türkiye Çağrı Merkezi Haritası Türkiye de çağrı merkezlerinin illere dağılımını yansıtan bu harita Nisan 2011 itibari ile Turkcell Global Bilgi tarafından derlenmiştir. Beşi yurtdışında olmak üzere toplam onbeş lokasyona sahip olan ve iş ortakları ile birlikte 7500 ün üzerinde kişiye iş imkânı sunan Global Bilgi, dış kaynak çağrı merkezi hizmetleri ve ilintili iş destek süreçleri yönetimi alanında faaliyet gösteren ve %45 pay ile sektörde öncü firmalardan biridir. Resim 3.1 Türkiye Çağrı Merkezi Haritası http://www.global-bilgi.com.tr/biz-kimiz/merkezlerimiz[erişim Tarihi: 12.03.2012]. Sektörde çağrı merkezi tanımının net bir şekilde yapılmamış olması ve çağrı merkezi kuran işletmelerin bir merkez tarafından kayıt altına alınmasının zorunlu olmaması çağrı merkezlerine yönelik araştırmaları oldukça güçleştirmektedir. Çağrı merkezlerinin kuruldukları alanlara göre sağladığı pek çok fayda bulunmaktadır. Bu faydalar şu şekilde sıralanabilir: Kamu hizmetlerinin topluma yayılmasında önemli rol üstlenirler. Profesyonel çağrı merkezleri halkın sağlık, belediye, maliye ve diğer alanlarda kamu kurum ve kuruluşlarının hizmetlerinden yaygın ve etkin bir şekilde yararlanmasına katkı sağlar. Ana sanayileri besleyen ve onlara mal ve hizmet tedarik eden yan sanayiler, ana firmanın geliştirdiği teknolojiye uyum sağlama gayreti içinde olacaktır. Dolayısıyla bölgede bilgi paylaşımı, teknoloji ve altyapı yatırımları yapılacaktır.

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 59 Bölgede kurulacak çağrı merkezleriyle taşıma, yiyecek-içecek, konut, eğlence, kültürel faaliyetler, güvenlik, bilgisayar bakım onarımı ve satışı, ofis hizmetleri gibi pek çok yan sanayi gelişecek, bu durum bölgenin gelişmesine katkı sağlayacaktır. Çağrı merkezi yatırımları sosyal sorumluluk anlamında da istihdamı artırma ve bu kapsamda olan kişilerin topluma kazandırılmasını sağlamaktadır. Ulaştırma Bakanlığı ve Çağrı Merkezi Derneği nin çalışmalarının yanında bazı özel çağrı merkezi yatırımcıları Omurilik Felçlileri başta olmak üzere görme ve işitme engellilerine yönelik çağrı merkezleri kurmakta, malul kişilerin iş hayatına kazandırılmasına katkı sağlamaktadırlar. Yapılan çağrı merkezi yatırımlarıyla bölgede yerel tedarikçi firmalar oluşmaya başlamaktadır. Yatırımın yoğunlaşmasıyla mal, hizmet ve teknoloji sunan firmaların sayısı artmaktadır. Bölgede yaşayan eğitimli genç nüfus, iş bulmak için bölge dışına çıkmak yerine bölgedeki çağrı merkezlerinde çalışabilmektedir. Çağrı merkezinde çalışacak insan kaynağının eğitilmesi bölgenin yerel iş gücü niteliğinin artmasında etkili olmaktadır. Çağrı merkezi yatırımlarının etkisiyle bölgenin ekonomisinde canlanma meydana gelmektedir. Çağrı Merkezlerinde Coğrafi Dağılım Türkiye de çağrı merkezlerinin en yoğun olarak bulunduğu il İstanbul dur. Son dönemlerde artan maliyetler, şehrin doygunluğa ulaşması ve çalışan sirkülasyonunun fazlalığı gibi sebepler İstanbul da bulunan mevcut çağrı merkezlerinin Anadolu ya kaydırılmasına da sebep olmaktadır. İşletmeler yeni çağrı merkezi yatırımlarını daha az maliyetli Doğu ve Güneydoğu Anadolu illerine yapmaya başlamışlardır. http://www.megaronjournal.com/pdf/2009/megaron_4_3_191_202.pdf Tarihi: 18.03.2013]. [Erişim Çağrı merkezlerinin yer seçim kararında etkili olan faktörlerin başında, güçlü ve kesintisiz telekomünikasyon altyapısı, maliyetlerin düşük ve işgücü piyasası havuzunun geniş olması gelmektedir. Dolayısıyla çağrı merkezleri maliyetlerin düşük ve telekomünikasyon altyapısının olduğu herhangi bir yerde de konumlanabilir. Bu durum çağrı merkezlerinin büyük şehirler dışındaki kırsal veya az gelişmiş bölgelerde büyümesini sağlamıştır. Sonuçta, çağrı merkezleri az rağbet edilen bölgelerdeki işsizlik problemini çözücü bir güç olarak görülmeye başlamıştır. Türkiye de de çağrı merkezi sektörü son on yılda gelişimini ağırlıklı olarak İstanbul da ve kısmen Ankara ve İzmir de gerçekleştirmiştir. Bu üç büyük il dışında bazı küçük yatırımlar olmuş olsa da, gerek hizmetin hitap ettiği büyük firmaların gerekse çalışan potansiyelinin büyük oranda bu illerde olması sektörün gelişim süreci içinde bu illeri ev sahibi yapmıştır. Grafik 3.4 Şehirlere Göre Çağrı Merkezi Dağılımı

60 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Yoğun olarak çağrı merkezlerine ev sahipliği yapan İstanbul da faaliyet gösteren yaklaşık doksan adet çağrı merkezi bulunmaktadır. İstanbul da faaliyet gösteren çağrı merkezlerinin dağılımı incelendiğinde, %71 inin iç kaynak %29 unun ise dış kaynak çağrı merkezi firması olduğu görülmüştür. İstanbul da çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren çağrı merkezlerinin sektörel dağılımları işletme sayısına göre incelendiğinde, %29 luk bir payla dış kaynak çağrı merkezleri birinci sırada, %21 lik bir payla bankaların çağrı merkezleri ise ikinci sırada gelmektedir. İstanbul daki çağrı merkezlerinin %50 sini banka ve dış kaynak çağrı merkezleri oluşturmakta, kalan %50 lik kısmı ise dokuz sektöre dağılmaktadır. Bu sektörler Tablo 3.3 de gösterilmektedir. Tablo 3.2 İstanbul da Çağrı Merkezlerinin Sektörel Dağılım Sağlık Finans Sigorta Toptan Eşya Taşımacılık Bilgi teknolojisi Telekomünikasyon Perakende Diğer Sektörel çeşitlilik ve çalışan sayılarına göre incelendiğinde toplam çalışanların %56 sı dış kaynak çağrı merkezlerinde istihdam edilmektedir. Banka çağrı merkezlerinde istihdam edilenlerin payı %25 dir. Toplam çalışanların %19 u ise dokuz sektörde faaliyet gösteren çağrı merkezlerine dağılmaktadır. İstanbul daki çağrı merkezlerinin; %44 ü Beşiktaş, Beyoğlu, Şişli %20 si Üsküdar, Kadıköy %9 u Bağcılar %11 i Ümraniye, Beykoz %9 u Kartal, Maltepe alt bölgesinde yoğunlaşmıştır. Resim 3.2 İstanbul da Faaliyet Gösteren Sektörlere Göre Çağrı Merkezlerinin Dağılımı Çağrı merkezlerinin yer seçimlerinin belirlenmesi iki aşamadan oluşmaktadır. Birinci aşama; kentin merkezi iş alanından çıkılmasıdır. İkinci aşama, arazi ve işgücü maliyetlerinin düşük olduğu şehirlerde, yeni çağrı merkezi şubeleri kurma olarak kendini göstermektedir.

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 61 İstanbul dışında çağrı merkezi şubesi kuran işletmeler arasında telekomünikasyon sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin, Erzurum ve Diyarbakır da; bankacılık sektöründe faaliyet gösteren diğer bir işletmenin de Erzurum da çağrı merkezlerini kurması diğer sektörde faaliyet gösteren çağrı merkezi işletmelerinin Anadolu daki çeşitli kentlerde şube açma eğiliminde öncü olmuştur. Daha sonraki dönemlerde, Erzincan da telekomünikasyon sektöründe, Gümüşhane de medya ve iletişim sektöründe, Sivas ta bankacılık sektöründe faaliyet gösteren çağrı merkezi yatırımları bulunmaktadır. Günümüzde Anadolu da çağrı merkezi yatırımlarının sayısı ve yayılımı bir hayli artmıştır. Malatya, Sivas, Bitlis, Siirt, Artvin, Şanlıurfa, Erzurum, Erzincan, Bingöl ve Diyarbakır gibi doğu illerinin yanı sıra Gümüşhane, Afyon, Kayseri, Düzce, Antalya ve Eskişehir çağrı merkezi yatırımcıları için önemli illerin başında gelmektedir. Geçtiğimiz iki yılda popülaritesi oldukça artan Anadolu lokasyonları akımında ilk büyük yatırım 2005 yılı sonunda Turkcell Global Bilgi nin hayata geçirdiği Erzurum lokasyonunda olmuştur. Başlangıçta 230 çalışana iş sağlayarak gerçekleşen yatırım, bugün bölgenin en büyük istihdam sağlayıcılarından biri olarak bine yakın kişiye iş imkânı sağlamaktadır. Resim 3.3 Turkcell Global Bilgi -Erzurum Çağrı Merkezi Anadolu ya yapılan çağrı merkezleri yatırımlarının önümüzdeki yıllarda da devam etmesi beklenmektedir. Büyükşehirler dışında yapılacak yatırımların da sektördeki büyümenin büyük kısmına ev sahipliği yapacağı düşünülmektedir. Çağrı merkezi insan ve emek odaklı bir sektör olduğundan ve geleneksel sanayi yatırımlarına göre kişi başı daha uygun maliyetlerle istihdam sağlayabildiğinden işsizlik sorunu yaşayan Türkiye ve özellikle ekonomik gelişimde geride kalan bölgeler için kritik öneme sahiptir. Çağrı merkezi firmalarını ve yeni yatırımcıları Anadolu lokasyonlarına yatırım konusunda cesaretlendiren avantajlar şunlardır: Potansiyeli yüksek, iş imkânları sınırlı, eğitimli ve genç insan kaynağının var olması, Büyük şehirlere göre daha düşük maliyetlerle yatırım olanağı (daha ucuz bina/tesis kurulum, kira, inşaat, hizmet alımı gibi), Yatırım yapılan bölgeye göre devlet tarafından sağlanan teşvikler ve kolaylıkların olması, Daha kolay ve uygun maliyetli yaşam koşullarının sağladığı operasyonel ve finansal avantajlar, Düşük genel maliyet seviyesi (alınan yemek, servis, vb. hizmetler, insan kaynağı maliyetleri gibi), operasyonel kolaylıklar (yakın mesafe ulaşım, daha az yolda geçen zaman gibi), aynı imkânlarla daha yüksek yaşam kalitesinin getirdiği motivasyonel avantajlar. Bölgedeki yatırımlar ilerleyen yıllarda Turkcell Global Bilgi nin Diyarbakır lokasyonu, Türk Telekom şirketi Assistt in Erzurum ve Erzincan yatırımları, Finansbank ın Erzurum yatırımı ile sürmüştür.

62 Çağrı Merkezi Yönetimi-I 2 Regülasyon: Faaliyet gösterilen sektör ve işleyişi etkileyen, TBMM, ilgili Bakanlıklar veya sektörleri düzenleyici/ denetleyici kuruluşlar tarafından kararlaştırılan ve yürürlüğe konulan kanun, yönetmelik vb. uyulması zorunlu kuralların tamamına verilen isimdir Örneğin; çağrı merkezi sektörü için genellikle Ulaştırma Bakanlığı ve Bilgi Teknolojileri Kurumu (BTK) düzenlemeleri gibi. İç Kaynak (Inhouse): Çağrı merkezinin hizmetlerinin firma içinde firmaya bağlı ayrı birim tarafından gerçekleştirilmesine denilmektedir. Tablo 3.3 Çağrı Merkezi Sektörel Dağılımı Kaynak: IMI, Karya Araştırma 2010 Finans, Telekom ve kamu sektörleri Türkiye de çağrı merkezi hizmetlerinden yararlanan başlıca sektörler olarak öne çıkmaktadır. Anadolu illerinde yaygınlığı hızla artan çağrı merkezi yatırımlarının gerek Türkiye ve insanımız, gerekse yatırım yapan firmalar açısından avantajlarını değerlendiriniz. TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZLERİNDE SEKTÖREL DAĞILIM 2009 yılında 979 olan Türkiye deki çağrı merkezi sayısı 2010 yılında %4,1 oranında artış göstermiştir. 2009 yılında 34 bin olan aktif çağrı masası sayısı 2010 yılında %19 artışla 41 bine ve çoğunluğunu genç kadın çalışanların oluşturduğu müşteri temsilcisi sayısı ise %25 artışla 50 bine (vardiyalı çalışanlar dâhil) ulaşmıştır. Türkiye çağrı merkezi sektöründe dünyadaki dağılıma benzer olarak sırasıyla finans, telekomünikasyon ve kamu ilk üç sırayı oluşturmakta ve pazarın yaklaşık %50 sini temsil etmektedir. Dış kaynak çağrı merkezi hizmetlerinde ise regülasyonlar ve sektörel tercihler farklılık gösterebildiğinden, Türkiye de telekomünikasyon firmaları çağrı merkezleri ilk sırayı almakta, finans sektörü de onu takip etmektedir. Çağrı merkezlerinin bulundukları bölgenin istihdamına olan katkısı, bölgeler arası gelişmişlik farklarını azaltmak isteyen kamu sektörünün bu alandaki yatırımlarını artırmaktadır. Bu kapsamda, dezavantajlı grupların istihdam edilmesi, bölgeye gelen yatırımın bölge ekonomisini canlandırması, çağrı merkezi yatırımlarının sosyal sorumluluk kapsamında incelenmesini sağlamaktadır. Sektör 2009 Pay % 2010 Pay % Telekomünikasyon.. Finans.. Taşımacılık-Lojistik.. Toptan/Perakende.. Elektronik Bilişim.. Sağlık.. Otomotiv.. Kamu.. Diğer.. Toplam 100 % 100 % ( ) Araştırmanın tamamlanmasından sonra neticelenen ihaleler ve başlayan işler, kamu başta olmak üzere sektörel dağılımlarda değişiklikler oluşturabilir. Çağrı merkezi sektörel gelişimi ve pazar doygunluğu dört aşamada değerlendirilebilir. İlk aşama olan; çağrı merkezi kavramının yeni yeni oluştuğu aşamada pazar doygunluğu en alt seviyededir. İşletmelerin müşteri ilişkilerine önem vermeleriyle birlikte ikinci aşamaya geçilir. Bu aşamada yavaş yavaş pazar doygunluğu ortaya çıkar. Üçüncü aşamada ise artık işletmeler dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmeye başlarlar. Yine bu dönemde çağrı merkezlerinde çalışan sayılarında ciddi bir artış oluşmaya başlamıştır. Dördüncü ve son aşamada işletmeler artık katma değer sağlayan uygulamalara yönelmeyi tercih etmeye başlamışlardır.

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 63 Tablo 3.4 Türkiye de Çağrı Merkezi Sektör Gelişimi Dış kaynak kullanımı işletmelere maliyet avantajı sağlamanın yanı sıra rekabette avantaj yaratacak temel yetkinliklerine odaklanma olanağı da sunar. http://cagrimerkezleridernegi.org/uploads/dunya-ve-turkiye-cagri-merkezi- Sektoru.pdf [Erişim Tarihi: 01.03.2013]. Türkiye çağrı merkezi pazarında dış kaynak kullanım oranlarının yüksek seviyelerde olmasının nedenlerini değerlendiriniz. TÜRKİYE ÇAĞRI MERKEZİ SEKTÖRÜNDEKİ BAŞLICA OYUNCULAR İşletmeler, çağrı merkezi hizmetini ya kendi bünyelerinde kurdukları birimlerle ya da dışarıdan bir dış kaynak çağrı merkezi firması aracılığıyla sunmaktadır. Türkiye de bazı hizmet alanlarında dış kaynak çağrı merkezleri, bazılarında ise iç kaynak çağrı merkezi kullanımı daha yaygındır. Tahsilat takibi, finans, telekomünikasyon ve medya sektörlerinde çağrı merkezi hizmetleri yoğun şekilde dış kaynak sağlayıcılardan hizmet alınarak gerçekleştirilmektedir. Teknik destek, müşteri hizmetleri gibi kurumu direkt olarak ilgilendiren konularda iç kaynak çağrı merkezi kullanımı daha yaygındır. 2011 yılında Türkiye deki çağrı merkezi sayısının bir önceki yıla göre yaklaşık %4 büyüme göstererek 1100 e yaklaştığı tahmin edilmektedir. Bu artışın %23 ü dış kaynak servis sağlayıcılarının sayısında görülen artışın sonucudur. Dış kaynak çağrı merkezlerinde şirket birleşmeleri görülse de, artışı etkileyen en önemli faktör, yeni kurulan ve yatırım yaparak çağrı masası sayısını artırarak büyüyen dış kaynak çağrı merkezleridir. Grafik 3.5 de sektör bazlı dış kaynak ve iç kaynak dağılımı gösterilmektedir. Sektör bazında bakıldığında iç ve dış kaynak kullanımın hemen hemen birbirine yakın değerler olduğu hatta dış kaynak kullanımının daha yoğun olduğu görülmektedir. Yapılan araştırmalar sonucu telekomünikasyon ve finans sektörlerinde tele satış ve tele pazarlama gibi hizmetlerin kullanım yoğunluğunda artış olduğu görülmektedir. Türkiye çağrı merkezi sektörünü oluşturan başlıca oyuncuları, dış kaynak hizmet sağlayıcı firmalar ve iç kaynak yoluyla yürütülen çağrı merkezleri olarak iki ana başlık altında ele alınabilir. 3

64 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Grafik 3.5 Sektör Bazlı Dış Kaynak ve İç Kaynak Dağılımı Dış Kaynak Hizmet Sağlayıcılar Türkiye çağrı merkezi sektörünün gelişiminde dış kaynak sağlayıcı firmaların önemli bir rolü olması, sektör içerisinde dış kaynağın payına da ciddi şekilde yansımaktadır. Dünya ortalamalarının üzerinde olan dış kaynak kullanım oranı son yıllarda hızla artmaktadır. Grafik 3.6 Türkiye Çağrı Merkezi Hizmetleri Dış Kaynak Dağılımı Kaynak: Turkcell Global Bilgi Stratejik Planlama Analizleri, Datamonitor Verileri, IMI Karya Araştırma 2010. Çağrı merkezlerinde dış kaynak kulanım oranı Türkiye de son yıllarda hızlı bir yükseliş göstermiştir. Dış kaynak hizmetlere gösterilen bu ilginin başlıca nedeni; dış kaynak hizmet sağlayıcı firmalarda başı çeken ve zaten toplam hacmin büyük kısmını oluşturan firmaların, dünya standartlarında hizmetleri kurumsal müşterilerine uygun maliyetlerle ve tatmin edici oranda memnuniyetle sunabilmeleridir. Özellikle birçok konuda dünya standardını yakalayan, hatta gerisinde bırakan telekomünikasyon firmaları, çağrı merkezi kullanımında da dünyada artık birçok profesyonel büyük firmanın yaptığı gibi Türkiye de dış kaynak gelişiminde lokomotif görevi görmüşlerdir. Hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyeti konusunda avantajları izleyen diğer firma-

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 65 lar da tercihlerini bu yönde güncellemeye başlamışlardır. Çağrı merkezi hizmetlerinde, dış kaynak kullanımının hızla artış sebepleri şu şekilde değerlendirilebilir: Katma değer yaratması Satışları arttırması Tahsilat oranlarını yükseltmesi Müşteri kaybını azaltması Müşterileri daha yakından tanımaya imkân sağlaması Türkiye de çağrı merkezi alanında dış kaynak hizmetlerin oluşumunda ve yükselişinde dış kaynak çağrı merkezi Global Bilgi nin büyük rolü vardır. Sektörde Global Bilgi nin bu ağırlığı halen %45 oranlarında süren pazar payı ile devam etmektedir. Global Bilgi telekomünikasyon sektörü dışında, kamu, perakende, medya-eğlence ve finans- faaliyetlerini sürdürmektedir. Tablo 3.6 Dış kaynak firmalardan örnekler Dış kaynak çağrı merkezleri hizmetleri anlamında diğer önemli firmalardan bir diğeri Türk Telekom iştiraki olan Assistt, telekomünikasyon sektörü dışında kamu alanında da ağırlığa sahip büyük bir firmadır. Aşağıdaki Tablo da sektörde önemli büyüklüklere ve hizmetler sahip sıklıkla ismine rastlanabilecek diğer firmalar yer almaktadır. Bunlar dışında burada adına yer verilemeyen onlarca orta ölçekli ve küçük ölçekli firma hizmetleri ile Türkiye dış kaynak çağrı merkezi sektörünün üyeleri arasında yer almaktadır. Siemens CMC Callpe Tempo Callus (Koç Sistem) Teleperformance Metis CCC Vodatech Vodasoft CHS (Chase Call) IKS IN Unamic HCN Speak Tablo 3.7 Diğer Dış Kaynak Firma Örnekleri İç Kaynak (Inhouse) Çağrı Merkezleri İç kaynaklı çağrı merkezleri, kurum ve kuruluşların çağrı merkezi faaliyetlerini kendi bünyelerinde gerçekleştirmesi anlamına gelmektedir. Kurum veya kuruluş sistemi satın almakta, insan kaynağını işe almakta ve çoğu zaman danışman desteği ile sistemi çalışır hale getirmektedir. Çağrı merkezi faaliyetlerini kısmen ya da tamamen firma iç kaynakları ile sürdürmeyi tercih eden firmaların önde gelenleri yine sektörde başı çeken telekomünikasyon ve finans şirketleri arasından çıkmaktadır.

66 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Aynı şekilde finans firmalarından birçoğu belirli hizmetlerde dış kaynak hizmetlerden yararlansalar da, gerek tercihleri gerekse regülasyonlardan doğan kısıtlamalar nedeniyle çağrı merkezi hizmetlerinin büyük bölümünü bünyeleri içerisinde yönetmektedir. Firma olarak bu alanda Yapı Kredi, Akbank, İş Bankası ve Garanti ilk anda akla gelebilecek örneklerdir. Bu örneklerin dışında da gerek telekomünikasyon ve finans sektöründe, gerek ise diğer birçok sektörde ismine burada tek tek yer verilmesi mümkün olmayan yüzlerce irili ufaklı iç kaynak çağrı merkezi mevcuttur. 4 Türkiye çağrı merkezi sektörü denildiğinde aklınızda yer eden, sıklıkla duyacağınız firmalardan hem iç kaynak hem dış kaynak olarak birkaç örnek veriniz. İç kaynak çağrı merkezlerinin faydaları şu şekilde sıralanabilir: Müşteri güvenini sağlama Çağrı merkezi üzerinde tam kontrol sağlama İşletme kültürünü tanıyan çalışanların varlığı Zaman faydası yaratma Maliyet faydası yaratma Operasyonel fayda yaratma Müşteri Güveni Sağlama: Müşteriler aradıkları görevlinin firma çalışanı olduğunu bilmektedir. Kişisel bilgilerini vermekte yaşanan tereddütler bu nedenle en aza inmektedir. Müşteriler doğrudan çalıştıkları firmanın yetkilisi ile görüştükleri için aldıkları cevaptan daha çok tatmin olmaktadır. Çağrı Merkezi Üzerinde Tam Kontrol Sağlama: İç kaynaklı çağrı merkezlerinde kalite, yöntem ve oluşan verilerin üzerinde kontrol kolaylığı sağlanır. Sistem üzerinde tam kontrol gücü iç kaynaklı çağrı merkezi sisteminin en önemli faydası sayılabilir. Dış kaynaklardan alınan teknik bilgi, rapor ve analizler, çağrı merkezi verileri konusunda uzmanlaşmamış şirket çalışanlarında doğru noktaları tespit ve karar zorluğu yaratabilmektedir. İşletme Kültürünü Tanıyan Çalışanların Varlığı: Ürün/hizmete hâkim olan, işletme amaçlarını, hedeflerini içselleştirmiş işletme çalışanlarının kuracağı ilişkiler, işletmeye bakış açısını ve müşterilerle ilişkileri güçlendirecektir. Zaman Faydası Yaratma: İkinci elden bilgi alınması, ek bilgi güncellemeleri, dışarıya bilgi aktarımı veya uyum süreci gibi zaman kaybı yaratabilecek faaliyetler oluşmamaktadır. Maliyet Faydası Yaratma: Dış kaynak çağrı merkezine ödenecek ek maliyetler olmadan oluşturulacak iç kaynaklı sistem, firmaya maddi açıdan fayda sağlayacaktır. Orta ve uzun vadede iç kaynak çağrı merkezlerinin maliyeti daha uygundur. Donanım ve yazılımlar için başlangıç maliyeti olsa da, iç kaynaklı çağrı merkezi sisteminin uzun sürede dış kaynaklı çağrı merkezlerine göre %50 ye varan oranlarda maliyet faydası sağlaması mümkündür. Operasyonel Fayda Yaratma: İç kaynaklı çağrı merkezi sistemleri sayesinde uzak ofis veya evden çalışma olanakları çalışanların esnek ve her an ulaşılabilir olmalarını sağlamaktadır. Çağrı merkezinin operasyonel şekli hızla değiştirilebilmektedir. İş takibi, müşteri memnuniyeti, bilgilendirme, satış, anket gibi konularda da kullanılabilen sistemler verimliliğin ölçülmesi ve arttırılmasını sağlamaktadır. İç kaynak çağrı merkezlerinin de dış kaynak çağrı merkezlerinin de bazı operasyonel faydaları bulunmaktadır. Bu noktada incelenmesi gereken ise işletmenin hedeflerine ve beklentilerine uygunluktur. www.karel.com.tr/sites/default/files/belge/doc/ucap/makale_inhouse_cagri_merkezi_nedir_03_05_2012.pdf [.03. Erişim Tarihi: 112013].

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 67 Tablo 3.8 de Türkiye genelinde yer alan il bazındaki çağrı merkezleri çalışan ve çağrı masası sayılarına ait detaylı bilgiler yer almaktadır. Tablo incelendiğinde üç büyük ildeki çağrı merkezi ve çalışan sayılarının oldukça yüksek olduğu görülmektedir. Ankara daki masa sayısı 3.318 iken buna karşılık çalışan müşteri temsilcisi sayısı 3.861 dir. İzmir de ise 988 masa sayısı ve 1.076 müşteri temsilcisi bulunmaktadır. İstanbul da 19.110 çağrı masasında 17.834 müşteri temsilcisi çalışmaktadır. Tablo 3.8 Türkiye deki Çağrı Merkezlerinin Dağılımı

68 Çağrı Merkezi Yönetimi-I http://www.callcenterlife.com.tr/ccl_dergisi_say%c4%b1_9_harita.pdf [Erişim Tarihi: 20.03.2013]. İkinci ünitede incelediği gibi dünyadaki resme benzer şekilde, Türkiye de de çağrı merkezi hizmeti denilince akla gelen başlıca kalemler; Müşteri hizmetleri, Şikâyet yönetimi, Kampanya yönetimi, Teknik destek, Tele satış, Tele pazarlama, Tahsilat olarak sıralanmaktadır. Standart hizmetler olarak sıralanabilecek temel müşteri hizmetleri, şikâyet yönetimi ve kampanya yönetimi geleneksel olarak sektördeki hizmetlerden en büyük payı alan hizmetlerdir. Ancak sektördeki katma değerli hizmet anlayış ve farkındalığının artması ve gelir yaratan hizmetlerin katkısının anlaşılması ile teknik destek, tele satış, tele pazarlama ve tahsilat hizmetleri son birkaç sene içerisinde payını ciddi oranda arttırmıştır.

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 69 Tahsilat hizmetlerinde özellikle 2009-2010 ekonomik durgunluk ve sonrası dönemde çağrı merkezlerinden yararlanma konusunda ciddi bir eğilim ortaya çıkmıştır. Yine aynı dönemde satışların azalması, geleneksel kanallardan müşteriye ulaşmanın zorlaşması ile çağrı merkezlerinde tele satış ve tele pazarlama oldukça popülerlik kazanmıştır. Son dönemde Türkiye çağrı merkezlerinde dikkat çeken bir diğer husus ise bazı dış kaynak firmalarının sadece belirli hizmet türlerine odaklı hizmetler sunmasıdır. Bu hizmet dallarından tahsilât ve tele satış odaklı faaliyetler öne çıkmaktadır. Türkiye de çağrı merkezi sektöründe verilen hizmetlerde son yıllarda öne çıkan hizmetleri, bu yükselişin nedenleri ile birlikte değerlendiriniz. 5

70 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Özet 1 2 Çağrı merkezi sektörünün Türkiye deki hacmi ve yarattığı istihdamın kavranması. Türkiye çağrı merkezi sektörü 1.4 milyar TL lik bir ekonomik hacme sahip, 2010 yılı itibariyle 35 bin üzerinde çağrı masasında, 40 binden fazla kişiye iş sağlamaktadır. Çalışanların ortalama yaşı 26-28 yaş aralığında ve %70 i bayanlardan oluşmaktadır. Sektörün beş yıl içerisinde hızlı büyümeyi sürdürerek istihdam kapasitesini 85 bine yükselteceği öngörülmektedir. Türkiye de çağrı merkezi lokasyonları başlarda üç büyük ilimiz İstanbul, Ankara ve İzmir de yoğunlaşsa da, günümüzde yirmi üç ilimiz çağrı merkezi yatırımlarına ev sahipliği yapmaktadır. Ev sahipliği yapan başlıca illerin arasında Malatya, Sivas, Bitlis, Erzurum, Erzincan, Bingöl ve Diyarbakır gibi doğu illerinin yanı sıra Gümüşhane, Afyon, Kayseri, Samsun, Düzce, Antalya ve Eskişehir çağrı merkezi yatırımcıları için önemli illerin başında gelmektedir. Anadolu illerine çağrı merkezi yatırımı yapmak firmalar için daha düşük yatırım ve işletme maliyetleri, devletin sağladığı yatırım teşvik ve kolaylıkları ve hâlihazırda bir iş imkânı bulmakta zorlanan geniş genç ve eğitimli insan kaynağı potansiyelidir. Çağrı merkezi insan ve emek odaklı bir sektör olduğundan ve geleneksel sanayi yatırımlarına göre kişi başı daha uygun maliyetlerle istihdam sağlayabildiğinden işsizlik sorunu yaşayan Türkiye ve özellikle ekonomik gelişimde geride kalan bölgeler için kritik öneme sahiptir. Sektörde son yıllarda hızlanan Anadolu yatırımlarının bu eğilimi sürdüreceği ve önümüzdeki birkaç yılda sektörün büyümesinde en büyük payı alacağı düşünülmektedir. Çağrı merkezi hizmetlerinden yararlanan başlıca sektörlerin sıralanabilmesi. Çağrı merkezi hizmetlerinden yararlanan sektör dağılımı Türkiye de de dünyadakine benzer şekilde finans, telekom, kamu, perakende, teknoloji ve lojistik şeklinde sıralanmaktadır. Dış kaynak çağrı merkezi hizmetleri söz konusu olduğunda telekom, finanstan birinciliği almaktadır. 4 oran son yıllarda hızla artmıştır. Bu artışın önümüzdeki yıllarda da aynı şekilde süreceği beklenmektedir. Türkiye nin dış kaynak kullanımında dünyanın ilerisinde bir orana sahip olmasının nedeni öncelikle Türkiye çağrı merkezi sektörünün, dış kaynak hizmet sağlayıcı firmalar öncülüğünde oluşması ve gelişmesidir. Türkiye dış kaynak çağrı merkezi sektörünün en büyük oyuncusu, sektörün oluşumu ve gelişiminde büyük rolü olan Turkcell Global Bilgi dir. Global Bilgi nin ardından ikinci büyük firma Türk Telekom iştiraki Assistt tir. Bu iki firmanın dışında başlıca firmalar Siemens, CMC, Callpex, Tempo, Callus (Koç Sistem), Teleperformance Metis, CCC, Vodatech, Vodasoft, CHS (Chase Call), IKS, WIN, Unamic HCN ve Speak olarak sıralanabilir. Firma iç kaynakları ile hizmet veren çağrı merkezlerinde ise başı çekenler Telekom operatörleri Turkcell, Vodafone ve Avea ile finans sektörü oyuncuları Yapı Kredi, Akbank, İş Bankası, Garanti ve diğer kuruluşlardır. Türkiye çağrı merkezi sektöründeki hizmet türlerinin tanımlanabilmesi. Çağrı merkezlerinde hizmet türleri, dünyadakine benzer şekilde müşteri hizmetleri, şikâyet yönetimi, kampanya yönetimi, teknik destek, tele satış, tele pazarlama ve tahsilat hizmetlerinden oluşmaktadır. Standart hizmetler olarak adlandırılabilecek temel müşteri hizmetleri, şikâyet yönetimi ve kampanya yönetimi halen aldığı pay ile diğer hizmetlerin önünde gelse de, son yıllarda çağrı merkezlerinden katma değerli hizmetler ve gelir yaratıcı hizmetler yolu ile yararlanma eğilimi, hızla teknik destek, tahsilat, tele satış ve tele pazarlama hizmetlerinin paylarını yukarı taşımaktadır. Özellikle kriz ve sonrası dönemde tahsilatın güçleşmesi ve geleneksel satış kanallarında satışların düşmesi, bu alanlarda çağrı merkezlerinden yararlanmayı popülerleştirmiş, tahsilat ve tele satış hizmetleri sıçrama yapmıştır. Aynı zamanda bu alanlarda yoğunlaşan uzmanlaşmış hizmet veren çağrı merkezleri de ortaya çıkmaya başlamıştır. 3 Çağrı merkezi sektöründe dış kaynak kullanımının Türkiye deki gelişiminin açıklanması. Türkiye çağrı merkezi sektörü dış kaynak hizmet kullanım oranı olarak dünya ortalaması ve gelişmiş ülkelerdeki oranın üzerinde %45 lik bir orana sahiptir. Bu

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 71 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi uluslararası yatırımcıların diğer ülkelerdeki operasyonlarını yürütmek için Türkiye yi tercih etme sebeplerinden biri değildir? a. Eğitimli ve kalifiye iş gücünün var olması b. Ülkede yaşayan yabancı uyruklu sayısının artış göstermesi c. Yabancı dil eğitimi veren okul sayısının artması d. Türk insanının yabancı dili belirgin bir aksanla konuşmaması e. Çok büyük vergi teşvikleri sağlanması 2. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerinde iç kaynak kullanmanın sağladığı faydalardan biri değildir? a. Müşteri güvenini sağlama b. Çağrı merkezi üzerinde tam kontrol sağlama c. İşletme kültürünü tanımayan çalışanların varlığı d. Zaman faydası yaratma e. Maliyet faydası yaratma 3. Aşağıdakilerden hangisi Anadolu illerinde çağrı merkezi yatırımı yapmanın nedenlerinden değildir? a. Genç ve eğitimli çalışan potansiyeli b. Daha ucuz inşaat/arsa/kira gibi ilk yatırım maliyetleri c. Daha ucuz operasyonel maliyetler ve yaşam koşulları d. Operasyonel ve lojistik kolaylıklar e. Daha güçlü telekom altyapısı 4. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezi sektörel gelişimi ve pazar doygunluğunun ikinci aşamasında oluşan gelişmelerden biri değildir? a. İşletmelerin müşteri ilişkilerine ağırlıklı önem vermeleri b. Çağrı merkezlerinde çalışan sayısının belirgin ölçüde artışı c. Pazarda perakende kanallarının artışı d. Bireysel bankacılığın gelişmesi e. Yeni teknolojilerin iş süreçlerine entegrasyonu 5. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezi sektörel gelişimi ve pazar doygunluğunda yer alan dördüncü aşamadır? a. Yüksek katma değerli çağrı merkezlerinde hizmet verme b. Diğer dağıtım kanallarına oranla belirgin oranda maliyet kazancı sağlanması c. İşletmelerin Müşteri İlişkileri Yönetimini dış kaynaklara devretmesi d. İşletmelerin kendi ana iş kollarına odaklanması e. Pazarda perakende kanallarının azalması 6. Aşağıdakilerden hangisi tele satış / tele pazarlama / tahsilat hizmetlerinin ön plana çıkma nedenlerinden biri değildir? a. Katma değerli hizmet anlayış ve farkındalığının artması b. Gelir yaratan hizmetlerin katkısının anlaşılması c. Satışların azalması d. Geleneksel kanallardan müşteriye ulaşmanın zorlaşması e. İç kaynak firmalarının çoğalması 7. Aşağıdakilerden hangisi dış kaynak hizmet sağlayıcı firmalardan biri değildir? a. Global Bilgi b. Yapı Kredi c. CMC d. Asistt e. Siemens 8. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerinin kuruldukları alanlara göre sağladığı faydalardan biri değildir? a. Bölgede yerel tedarikçi firmaların oluşmasını sağlar. b. Yatırımın yoğunlaşmasıyla mal, hizmet ve teknoloji sunan firmaların sayısının artmasına olanak tanır. c. Bölgede yaşayan eğitimli genç nüfus, iş bulmak için bölge dışına çıkmak yerine bölgedeki çağrı merkezlerinde çalışabilirler. d. Çağrı merkezinde çalışacak insan kaynağının eğitilmesi bölgenin yerel iş gücü niteliğini arttırır. e. Çağrı merkezi yatırımlarının etkisiyle bölgenin ekonomisi durgunlaşır. 9. Aşağıdaki sektörlerden hangisi dış kaynak kullanımında öncüdür? a. Finans b. Lojistik c. Teknoloji d. Telekomünikasyon e. Eğlence 10. Ekonomik durgunluk sonrası dönemde firmaların alacaklarını toplamalarında zorluklar yaşamaları ve geleneksel mağaza, şube ve benzeri kanallarla müşterilere satış yapmanın güçleşmesi, aşağıdaki hangi çağrı merkezi hizmetine popülarite kazandırmıştır? a. Şikâyet yönetimi b. Ürün / hizmet bilgilendirme c. Teknik destek d. Fatura itiraz e. Tahsilat ve tele satış

72 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Okuma Parçası 1 Çağrı Merkezleri ve İstihdam İstihdam, üretimde (mal ve/veya hizmet) kullanılan insan gücünü (emeği) ifade etmektedir. Son aylarda açıklanan işsizlik oranları (istihdam azalması) son derece şaşırtıcı, hatta ürkütücü seviyelerdedir. Son bir yıldan bu yana yaşanan ekonomik sıkıntı, özellikle KOBİ lerde olmak üzere, birçok sektörde istihdamın azalmasına neden olmuştur. En bilinen psikolojik tedirginlik - tasarrufa yönelme - tasarruf nedenli talep azalması - reaktif istihdam azaltma - işsizlik nedenli talep azalması döngüsü Türkiye de de maalesef yaşanmıştır. Son günlerde bu döngünün tamamlandığını düşünen ekonomistler çoğalmakta olsa da, bir yıl önceki istihdam verilerine kavuşmak epeyce zaman alacaktır. Tüm sektörler gibi, çağrı merkezi sektörü de kendi yapısı doğrultusunda ve kapasitesi ölçüsünde istihdama katkıda bulunmaktadır. Sıkça kullanılan ve çağrı merkezinin yapısal taşıyıcı kolonlarını ifade eden insan, teknoloji ve süreç üçlemesinin en karmaşık olanı insan kısmıdır. Teknoloji ve süreçler oldukça belirgin ve oturmuş yapılanmalardır; oysa çağrı merkezlerinin insan bileşeni her an dinamiktir. Bu dinamizmin kırılımlarına bakıldığında, listenin en tepesinde sürekli olarak sirkülasyon (turnover) görülürdü; yani çalışanların işten ayrılması (veya çıkartılması) ve yeni insan kaynağının istihdam edilerek sunulan hizmetlerin devamının sağlanmasıdır. Operasyon yöneticilerinin turnover endişesi, bir süreliğine de olsa yavaşladı. Ekonomik krizin çağrı merkezlerine sağladığı avantajlardan biri turnoverın azalmasıdır. Çağrı Merkezleri Derneğinin açıklamasına dayanarak belirtmek gerekirse; Türkiye de 300 civarında çağrı merkezi vardır. 25 bin koltuk (seat) 30 bin civarında da müşteri temsilcisi bulunmaktadır. Bu veriyi doğru kabul edersek, bu rakamlar, bugünkü gibi ülke çapında istihdamın sorun olduğu zamanlarda oldukça iç açıcı, gurur duyulacak rakamlardır. Türkiye nin yarısı kadar nüfusa sahip olan Kanada da 400 bin müşteri temsilcisinin olduğu düşünüldüğünde, çağrı merkezi sektörünün henüz gelişme aşamasında olduğu görülebilir. Nadiren de olsa, çağrı merkezi sektörünün sıra dışı biçimde yükseldiği görülmüştür; Hindistan buna bir örnektir. Çağrı merkezinin örnek verilen gelişmiş ülkelerdeki seviyelere ulaşabilmesi için (istihdam anlamında) Türkiye nin genel olarak gelişmişliğinin de o ülkelerdeki seviyelere ulaşması gerekir. Özellikle hizmet sektörünün gelişmesi, çağrı merkezi sektörünün de büyümesini sağlayacaktır. İçinden geçilen sıkıntılı dönem de Türkiye deki çağrı merkezi sektörü sadece büyümesini küçülterek atlatmaktadır. Bu da oldukça olumlu bir durumdur. En azından hemen hemen hiçbir çağrı merkezi işten insan çıkartmamıştır. Her ne kadar insan merkezli ve bu nedenle de zor, zahmetli ve düşük kârlı bir sektör olsa da, çağrı merkezleri bu dönemde istihdama katkı sağlıyor olmanın haklı gururunu daha iyi hissetmekteler. Çağrı merkezleri, Türkiye de hizmet anlayışının gelişim ile paralel olarak gelişecek, genç ve dinamik bir sektördür. İstihdama katkısı küçümsenemeyecek derecede önemlidir ve bu katkı büyüyerek devam edecektir. Kaynak: http://www.vodasoft.com.tr/spage.php?prm1= 151&prm2=152&prm3=283 [Erişim Tarihi: 20.02.2013]. Okuma Parçası 2 Çağrı Merkezleri nde Outsource mu, Inhouse mu? Outsource Hizmet Almanın Nedenleri Dış kaynak kullanımı kurumlara özellikle uzman kuruluştan destek alma imkânı sağlıyor. Bu da müşteri deneyimlerinde fark yaratıyor. İlk yatırım yapılmadan, aylık değişken meblağlarla ilerlenebilmesi ve dış kaynağa konu olan iş hacmine sağladığı esneklik önemli avantajlar arasında yer alıyor. Türkiye de çağrı merkezi sektöründe dış kaynak servisi alınan alanlar ağırlıklı olarak; müşteri ilişkileri yönetimi, standart inbound çağrı karşılama, sesli yanıt sistemleri (IVR), teknik destek, tele satış, tele pazarlama ve tahsilat hizmetleri gibi başlıklardır. Sektörde özellikle son dönemde, standart hizmet kategorisinde olmamakla birlikte, işletmeler için gelir yaratan tele satış ve tahsilat hizmetlerinin dış kaynak kullanımın da ön plana çıktığı görülmektedir. Outsource un Avantajları ve Dezavantajları Dış kaynak kullanımına yönelen işletmeler ana faaliyet alanlarına girmeyen bölümlerde operasyonel maliyetleri azaltarak kontrol altında tutabiliyor. Bu işletmeler aynı zamanda müşterilerle olan temaslara uzman çözümler sunarak müşteri deneyimini geliştirmede büyük rol oynuyor. Bu uzmanlık en güncel teknolojileri sunabilmekten, iş süreçlerinin en uygun şekilde dizayn edilmesine müşteri davranışları trendlerine uygun yaklaşımlardan, hizmet türleri için en doğru özelliklere sahip personelin istihdamına kadar geniş bir yelpazeye sahiptir. İşletmeler kendileri alt yapı ve eleman yatırımı yapmıyor, maliyetlerini azaltıyor, bunun yanında acil kapasite gerektiren projelerin hayata geçirilme imkânını buluyorlar. Dış kaynak kullanımının bir diğer faydası da; tele satış, tele pazarlama gibi çeşitli katma değerli hizmetler aracılığıyla ek ciro ve müşteri kazandırılmasına da katkı sağlamasıdır.

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 73 İşletmelerin dış kaynak servis kullanmayı tercih etmemelerinin altında ise yaygın olarak yatan iki çekince bulunmaktadır. Bunlardan ilki bilgi güvenliği riskleri ve müşteri bilgilerinin şirket dışına çıkması konusudur. İkincisi ise müşteri kontrolünü yitirmektir. Günümüzde raporlaması kaliteli, profesyonel, teknolojisi ve teknolojik değişimlere uyumu yüksek, uluslararası hizmet standartlarına uygun dış kaynak hizmeti sağlayan işletmeler ile çalışıldığında bu çekinceler giderilebiliyor. Ancak sektörde merdiven altı olarak tabir edilen, çağrı hizmetini gayri ciddi bir şekilde ele alan bir takım firmalar maalesef bu tarz çekincelerin ortaya çıkmasına ortam yaratıyor. Kaynak: http://www.callcenterlife.com.tr/ [Erişim Tarihi: 22.02.2013]. Okuma Parçası 3 5 YILDA ÇAĞRI MERKEZİNE 200 MİLYON LİRA YATI- RIM YAPILDI, DOĞU İLLERİ ÖNE ÇIKTI Ekonomik büyüklüğü 1.4 milyar TL ye ulaşan ve son beş yılda 200 milyon liralık yatırım yapılan çağrı merkezleri, yatırımlarını doğuya yöneltti. 35 bin çağrı masasında 40 bin kişilik istihdam yaratan çağrı merkezlerinin 2015 e kadar her yıl yüzde 16 büyümesi beklenirken bu alandaki istihdam rakamı da 85 bine ulaşacak. Doğudaki en büyük yatırım Büyümekte olan sektör de İstanbul, Ankara ve İzmir dışında, Anadolu nun birçok ilindeki yatırımlar artarak devam ediyor. Malatya, Sivas, Bitlis, Erzurum, Erzincan, Bingöl ve Diyarbakır gibi doğu illerinin yanı sıra Gümüşhane, Afyon, Kayseri, Düzce, Antalya ve Eskişehir çağrı merkezi yatırımcıları için önemli illerin başında geliyor. Bu iller arasında en büyük yatırımı ise Erzincan çekti. 1053 kişinin istihdam edildiği Erzincan da Assistt Rehberlik 10 milyon dolarlık yatırım yaptı. Erzurum a üç merkez yapıldı Bugün Anadolu da en çok yatırım çeken şehir ise Erzurum oldu. Assistt Rehberlik, Finansbank ve Global Bilgi tarafından Erzurum a 3 farklı çağrı merkezi yatırımı gitti. Bu yatırımların toplam tutarı ise 20 milyon lirayı buldu. Bingöl deki tek çağrı merkezi ise Callpex tarafından hayata geçirildi. 1 milyon TL nin üzerinde yatırımla kurulan çağrı merkezinde 150 kişi istihdam ediliyor. 1300 çağrı merkezi var Türkiye de büyük ve orta ölçekli toplam 1300 adet çağrı merkezi bulunduğunu dile getiren Çağrı Merkezleri Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Bahadır Pekkan, şu bilgileri verdi: 2010 yılsonu itibariyle 35 bin çağrı masasında 40 bin kişiye istihdam sağlandı. Türkiye de en yüksek çalışan sayısına sahip çağrı merkezi Global Bilgi oldu. Sektör olarak yaptığımız yeni projelerle çağrı merkezlerine daha nitelikli eleman yetişmesi için de birçok projemiz bulunuyor. Yüzde 70 inde kadınlar çalışıyor Çağrı merkezi sektörü çalışanlarının yaş ortalaması 26-28 arasında bulunuyor. Çalışanların yüzde 87 si 30 yaş altı iken tüm çalışanların yüzde 70 ini kadınlar oluşturuyor. Eğitim durumunda çalışanların yüzde 60 ı üniversite ve yüksekokul mezunu. Sektörde çalışanların yüzde 40 ının ise lise mezunu olduğu görülüyor. Sektörde, yıllık bir milyar adet çağrı gerçekleşiyor. Kişi başına düşen günlük çağrı ortalaması ise yaklaşık 70 adet olduğu belirtiliyor. Belgelendirme çalışması tamamlandı Sektör olarak yaptıkları çalışmalar hakkında bilgi veren Bahadır Pekkan, uzunca bir süredir hazırlıkları sürdürülen belgelendirme çalışmasının tamamlanarak hayata geçtiğini belirtti. Pekkan, bunun önemini şöyle anlattı: Belgelendirme çalışmasının sektörümüzdeki önemli bir boşluğu dolduracağına inanıyorum. Hızla büyüyen sektörümüzün en büyük sıkıntılarından biri sektöre özel belirlenmiş standartların ve düzenlemelerin olmaması. Sektörde hizmet veren firmaların ayrımı yapılamadığından kamuoyu ve vatandaş nezdinde olumsuz bir imaj oluşabiliyor. Dünyada çağrı merkezi sektörünün büyüklüğünü değerlendiren Bahadır Pekkan, şu bilgileri verdi: 2010 yılı itibariyle sektörün dünyadaki büyüklüğü 340 milyar dolara ulaştı. Sektörün 2013 yılında 374 milyar dolar büyüklüğe ulaşacağı öngörülüyor. Dünyadaki çağrı merkezlerinin sayısı 2010 yılı sonu itibariyle 124 bine ulaştı. Bu çağrı merkezleri toplam 8.8 milyon çağrı masasıyla hizmet veriyor. 11 milyon kişinin istihdam edildiği sektör büyümeye devam ediyor. 2013 yılında 148 bin çağrı merkezi sayısına ve 9.6 milyon çağrı masasına ulaşılacak. Türkiye nin sektördeki payı yüzde 1.2 de kaldı Dünyada çağrı merkezleri sektöründe en büyük paya sahip ülkeler ise Avrupa, Ortadoğu ve Afrika bölgesinde yer alıyor. Sektörün ülkeler bazında dağılımı ise şöyledir: İngiltere, pazarının yüzde 23 ünü kapıyor. Almanya yüzde 13 lük bir paya sahip durumdadır. Türkiye ise henüz yüzde 1.2 sini oluşturuyor. Kuzey Amerika nın payı ise yüzde 42. Asya Pasifik in payı ise yüzde 19.7 dir. Küresel büyüklüğü 340 milyar dolara ulaştı Dünyada çağrı merkezi sektörünün büyüklüğünü değerlendiren Bahadır Pekkan, şu bilgileri verdi: 2010 yılı itibariyle sektörün dünyadaki büyüklüğü 340 milyar dolara ulaştı. Sektörün 2013 yılında 374 milyar dolar büyüklüğe ulaşacağı öngörülüyor. Dünyadaki çağrı merkezlerinin sayısı 2010 yılı sonu itibariyle 124 bine ulaştı. Bu çağrı merkezleri toplam 8.8 milyon çağrı masasıyla hizmet veriyor. 11 milyon kişinin istihdam edildiği sektör büyümeye devam ediyor. 2013 yılında 148 bin çağrı merkezi sayısına ve 9.6 milyon çağrı masasına ulaşılacak. Kaynak: http://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/17380111.asp [Erişim Tarihi: 10.01.2013].

74 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. e Yanıtınız yanlış ise Türkiye Çağrı Merkezi Sektörünün Hacmi ve Yarattığı İstihdam bölümünü tekrar okuyunuz. 2. c Yanıtınız yanlış ise Türkiye Çağrı Merkezi Sektöründeki Başlıca Oyuncular bölümünü tekrar okuyunuz. 3. e Yanıtınız yanlış ise Türkiye Çağrı Merkezi Haritası bölümünü tekrar okuyunuz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Türkiye Çağrı Merkezlerinde Sektörel Dağılım bölümünü tekrar okuyunuz. 5. a Yanıtınız yanlış ise Türkiye Çağrı Merkezlerinde Sektörel Dağılım bölümünü tekrar okuyunuz. 6. e Yanıtınız yanlış ise Türkiye Çağrı Merkezi Sektöründeki Başlıca Oyuncular bölümünü tekrar okuyunuz. 7. b Yanıtınız yanlış ise Türkiye Çağrı Merkezi Sektöründeki Başlıca Oyuncular bölümünü tekrar okuyunuz. 8. e Yanıtınız yanlış ise Türkiye Çağrı Merkezi Sektörünün Hacmi ve Yarattığı İstihdam bölümünü tekrar okuyunuz. 9. d Yanıtınız yanlış ise Türkiye Çağrı Merkezi Sektörünün Hacmi ve Yarattığı İstihdam bölümünü tekrar okuyunuz. 10. e Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Hizmet Türleri ve Gelişimi bölümünü tekrar okuyunuz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 2010 yılı rakamları ile 40-45 bin kişiye iş sağlayan Türkiye çağrı merkezi sektörü, son yıllarda yaşadığı hızlı büyüme trendi ve gelecek beş yıllık projeksiyonda öngörülen büyüme hızı ile yakın gelecekte 100 bine yakın insan kaynağına istihdam sağlayabilecek bir sektördür. Halen işsizliğin önemli bir sorun olduğu Türkiye de bu istihdam potansiyeli işsizlikle mücadelede sektöre stratejik bir rol biçmektedir. Sıra Sizde 2 Anadolu illerine yapılan bu yatırımlar Türkiye deki genel işsizlik probleminin çözümüne olumlu etki sağlarken, bölgesel olarak ekonomik gelişimde geri kalan bölgelere ciddi miktarda istihdam olanağı yaratmakta ve ekonomik canlılık oluşturmaktadır. Öte yandan, yatırım yapan firmalara o bölgelerdeki potansiyeli yüksek, genç, eğitimli işgücüne ulaşma imkânı vermekte, büyükşehirlere göre düşük yatırım ve işletme maliyetleri, operasyonel kolaylıklar ve bölgesel yatırım teşvikleri ve sağlanan diğer kolaylıklar ile maddi avantajlar sağlamaktadır. Sıra Sizde 3 Türkiye de son yıllarda büyüme hızını arttıran ve yatırımları ile tüm yurda yayılan çağrı merkezi sektörü bu ivmesini büyük oranda dış kaynak hizmet sağlayıcı oyunculardan temin etmektedir. Bir diğer dikkat çekici nokta ise dünyada da hissedilen dış kaynak kullanımına yönelim trendini, Türkiye de yükselişte olan ve çağrı merkezi kullanımı yüksek olan telekomünikasyon sektörünün birçok temsilcisinin erken yakalamış olması ve hayata geçirerek tüm sektöre örnek olmasıdır. Sıra Sizde 4 Türkiye de çağrı merkezi sektöründen bahsedildiğinde öncelikli olarak akla gelecek başlıca firmalar arasında Global Bilgi, Assistt, CMC, Siemens, Tempo, Callpex, Callus (Koç Sistem), Teleperformance Metis, CCC, Vodatech, Vodasoft, CHS (Chase Call), IKS, WIN, Unamic HCN, Speak yer almaktadır. Çağrı merkezi hizmetlerini iç kaynakları ile yürüten firmalar ise Turkcell, Vodafone, Avea, Yapı Kredi, Akbank, İşbank ve Garanti sektörde öne çıkan firmalar olarak sıralanabilir. Sıra Sizde 5 Türkiye de son yıllarda öne çıkan, yükseliş gösteren çağrı merkezi hizmet türleri tahsilat, tele satış ve tele pazarlama hizmetleridir. Bunların ortak noktası firmalara gelir ve nakit yaratan hizmetler olmalarıdır. Dünyadaki trende paralel şekilde Türkiye de de çağrı merkezleri uzun yıllar yalnızca maliyet oluşturan, zorunlu bir iş kolu olarak rol oynadıktan sonra son dönemde gelir ve değer yaratma potansiyeli keşfedilmiştir. Tele pazarlama ve tele satış faaliyetleri ile çağrı merkezleri firmalar için vazgeçilemez birer satış kanalı haline gelmiş, hatta zor dönemlerde mağaza ve saha satışa göre çok düşük maliyetlerle gerçekleştirdikleri satışlarla birincil öneme sahip olmuşlardır. Aynı şekilde tahsil edilemeyen satış gelirlerinin takibi, hatırlatılması ve bizzat tahsilatının yapılması ile gelirin nakde döndürülmesi noktasında, özelikle borç stoğunun arttığı kriz sonrası ve benzeri dönemlerde, çağrı merkezleri büyük faydalar yaratmaktadır.

3. Ünite - Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü 75 Yararlanılan Kaynaklar Datamonitor Rapor ve Analizleri. Dünya ve Türkiye Çağrı Merkezi Sektörü. http://cagrimerkezleridernegi.org/uploads/dunya-ve- Turkiye-Cagri-Merkezi-Sektoru.pdf [Erişim Tarihi: 19.03.2013]. Ekinci, İ. Çağrı Merkezleri İstihdam Kapısı Oldu. www.businews.eu/2010/06/cagri-merkezleri-istihdamkapisi-oldu/ [Erişim Tarihi: 13.01.2013]. Ertürk, E. Çağrı Merkezleri nde Outsource mu, Inhouse mu? www.callcenterlife.com.tr [Erişim Tarihi: 11.03.2013]. İç kaynak (Inhouse) Çağrı Merkezi www.karel.com.tr/sites/default/files/belge/doc/ucap/makale_inhouse_cagri_merkezi_nedir_03_05_2012.pdf [.03. Erişim Tarihi: 112013]. Karya Araştırma ve Danışmanlık Hizmetleri, Türkiye Çağrı Merkezi Raporu 2010, IMI Fuarcılık Ltd. Şti., İstanbul, 2010. Kuburlu, C. 5 Yılda Çağrı Merkezine 200 milyon Lira Yatırım Yapıldı, Doğu İlleri Öne Çıktı. http://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/17380111.asp [Erişim Tarihi: 10.01.2013]. Seçkin, E. ve Ökten, A. (2009). Az gelişmiş Bölgelerin Gelişmesinde Bir Fırsat Olarak Çağrı Merkezleri, Megaron Dergisi, Yıldız Teknik Üniversitesi, İstanbul. http://www.megaronjournal.com/pdf/2009/mega- RON_4_3_191_202.pdf [Erişim Tarihi: 18.03.2013]. Tra 2 Bölgesi nin Kalkınmasında Çağrı Merkezi Fırsatı. www.serka.org.tr/downloads/serka_cagri_merkezi_raporu. pdf [Erişim Tarihi: 20.03.2013]. Turkcell Global Bilgi Stratejik Planlama Departmanı Araştırma Raporları. Turkcell Global Bilgi Stratejik Planlama Departmanı Sektör Analizleri. www.global-b lg.com.tr/b z-k m z/merkezler m z[er ş m Tar h : 12.03.2012]. Z. Arslan, Çağrı Merkezi ve İstihdam. http://www.vodasoft.com.tr/spage.php?prm1=151&prm2 =152&prm3=283 [Erişim Tarihi: 20.02.2013]. 2012 Türkiye Çağrı Merkezi Araştırma Raporu: Dış kaynak Pazarı %25 büyüdü. www.callcenterlife.com.tr/?p=5285 lang=tr [Erişim Tarihi: 12.02.2013].

ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-I 4Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; İşletmelerde ve çağrı merkezlerinde dış kaynak kullanımının önemini açıklayabilecek Çağrı merkezi sektöründe dünyada ve Türkiye deki başlıca dış kaynak oyuncuları tanıyabilecek, Çağrı merkezi sektöründeki trendler ve gelişmelerden haberdar olabilecek, Sektörü temsil eden, gelişiminde rol oynayan dernekleri tanıyabileceksiniz. Anahtar Kavramlar ş Kaynak Kullan m ş Kaynak ürleri osyal Me ya a r Merke leri erne i uro ean onfe eration of onta t entre r anisations İçindekiler Çağrı Merkezi Yönetimi-I Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular GİRİŞ İŞLETMELERDE DIŞ KAYNAK (OUTSOURCING) KULLANIMI DIŞ KAYNAK KULLANIM TÜRLERİ ÇAĞRI MERKEZLERİNDE DIŞ KAYNAK SAĞLAYICILAR GÜNCEL GELİŞMELER VE TRENDLER SEKTÖREL DERNEK VE BİRLİKLER

Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular GİRİŞ Günümüzde müşteri memnuniyeti ve müşteriye verilen hizmet denilince akla çağrı merkezleri gelmektedir. Önceki ünitelerde çağrı merkezi kavramı, çağrı merkezi sektörünün tarihçesi, çağrı merkezi sektöründe verilen hizmetler, hizmet kanalları, Türkiye ve dünya çağrı merkezi sektörü ile ilgili bilgiler aktarılmıştı. Ancak çağrı merkezi sektörünü anlamak için bu sektörde faaliyet gösteren başlıca işletmeleri tanımak, günümüzde bu sektörde yaşanan gelişmeler hakkında fikir edinmek de önemlidir. Teknolojik gelişmelerin hızlanması, küresel rekabetin ve ticaret koşullarının değişmesi sonucunda işletmelerin esnekliklerini arttırmaları gereksinimi ortaya çıkmıştır. Sanayi devriminden beri sürekli büyüme stratejisi güden işletmeler çevrelerinde meydana gelen bu değişimlerden sonra bu stratejilerini değiştirme yoluna gitmişlerdir. Bu bağlamda, bilgi çağında organizasyon ve yönetim tekniklerinde birçok gelişmeler yaşanmaktadır. Üretimi ve kârı maksimize etmek, her işletmenin temel varoluş nedenidir. Bunu başarabilmek için daha önceleri işletmeler, olabildiği kadar büyüyerek güçlerini arttırmaya çalışmaktaydı. İşletmeler mümkün olabildiğince her türlü faaliyeti bünyelerinde barındırmakta ve bu da onlara güç katmaktaydı. Değişen koşullar altında işletmelerin bu şekilde büyümesinin, ekstra maliyetlere katlanmak, esnekliği kaybetmek, gereksiz kaynak kullanımı, kalitenin düşmesi gibi pek çok olumsuzluğu beraberinde getirdiğini ortaya çıkarmıştır. Bunun sonucu olarak işletmeler daha temel ve asıl işlevine odaklanarak, bunun dışında kalan işlere ilişkin hizmetleri dış kaynak kullanarak (outsourcing) karşılama yoluna gitmeye başlamışlardır. Son on yıldan fazla süredir yüzlerce işletme faaliyetleri konusunda dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmiştir. İşletme, dış kaynaklardan yararlanırken, daha önce kendi içerisinde gerçekleştirdiği temel yetenekleri dışında kalan faaliyetlerin bir kısmını, konusunda uzman olan başka bir işletmeye devredecek veya bunlardan karşılayacaktır. İşletme tarafından alınan dış kaynak kullanım kararı beraberinde küçülmeyi getirecektir, çünkü dış kaynaklara devredilen birimler ve faaliyetler sonlandırılacaktır. Dış kaynak kullanımı ile birlikte işletme tarafından kalitenin artırılması beklenmektedir. Bu hedefin gerçekleşmesi için de konusunda uzman bir işletme seçmek ve uygun şartlarda sözleşme imzalamak gerekmektedir. Çağımız teknoloji ve bilgisayar çağı olduğu için işletmeler her türlü iletişim, reklam, pazarlama ve müşteri hizmetleri faaliyetlerini bilgisayar ortamında gerçekleştirebilmektedir. Bazı işletmeler sadece sanal ortamda faaliyetlerini sürdürebilmekte, fiziksel bir mekâna ihtiyaç duymamaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma yönteminin en ileri aşamasında sadece karar veren birim veya araştırma geliştirme birimi kalmış işletmeler or-

78 Çağrı Merkezi Yönetimi-I taya çıkabilmektedir. Bu durum da sanal işletmelerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bütün bu aşamalardan geçerken işletmeler öğrenen örgütlere dönüşmekte, sürekli yeni bilgiler edinmekte ve bunları işletmelerinde uygulamaktadır. Bu ünitede hem işletmeler hem de müşteriler için gün geçtikçe önemi artan çağrı merkezi sektöründeki dış kaynaklı işletmeler, çağrı merkezlerindeki gelişmeler ve sektördeki başlıca oyuncular aktarılacaktır. Dış kaynak kullanmak (to outsource) Oxford English Dictionary de ilk kez 1979 yılında yer almıştır. Dış kaynak kullanımı ifadesi de 1981 yılında Business Week te çıkan bir makalede ilk kez literatürde kullanılmıştır. Oxford English Dictionary dış kaynak kullanımını Bazı mal ya da hizmetleri, bir sözleşme kapsamında işletmenin dışındaki bir kaynaktan sağlama olarak tanımlamaktadır. İŞLETMELERDE DIŞ KAYNAK (OUTSOURCING) KULLANIMI Dış kaynak kullanımı (outsourcing) kavramı 1980 li yıllardan itibaren ilk olarak kullanılmaya başlansa da bir yönetim stratejisi ve iş modeli olarak 1990 lı yıllardan itibaren yaygınlaşmaya başlamıştır. Dış kaynak kullanımı en basit haliyle daha önce işletme içinde üretilen bir mal ya da hizmetin dışarıdan tedarik edilmesidir. Bir başka tanıma göre ise İşletmenin devamlılık arz eden bazı içsel faaliyetlerini ve karar haklarını, bir anlaşmaya bağlı olarak, dışarıdaki tedarikçi işletme veya işletmelere devretmesidir. Dış kaynak kullanımı, daha önce işletme içerisinde yapılan bir işlemin çalışanları ile birlikte uzun süreli bir sözleşme kapsamında bir dış işletmeye aktarılmasıdır. Dış kaynak kullanımı bir işletmenin belirli bir sürecinin sahipliğini bir tedarikçiye aktardığı durumda ortaya çıkar. Burada önemli nokta kontrolün de devrediliyor olmasıdır. Bu tanım dış kaynak kullanımını kontrolün ana işletmede kaldığı, yani ana işletmenin tedarikçiye neyi nasıl yapması gerektiğini söylediği geleneksel işletme tedarikçi ilişkisinden farklılaştırmaktadır. Dış kaynak kullanımında işletme tedarikçiye işleri nasıl yapması gerektiğini değil hangi iş sonuçlarına ulaşmak istediğini söyler ve bu sonuçlara nasıl ulaşılacağını tedarikçiye bırakır. Dış kaynak kullanımı, işletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına olanak sağlayan bir yönetim stratejisidir. İşletmenin içsel faaliyetlerinde amaç ve hedeflerin etkin bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için ihtiyaç duyduğu üretim ve hizmetlerin tedarikinde işin bir kısmını veya tümünü dışsal tedarikçi ya da tedarikçilere devretme sürecidir. Dış kaynak kullanımı gelişmeye başladığı ilk yıllarda herhangi bir mal ve hizmeti içeride üretme yerine dışarıdan satın alma ile ilgili tüm faaliyetleri kapsayacak biçimde tanımlanmıştır. Yani aslında ücret satın alma kararının avantaj ve dezavantajlara bakılarak verilmesi biçiminde özetlenmiştir. Ancak zaman içerisinde işletmeler pazarda daha rekabetçi olmak için kendi en iyi yaptıkları işe odaklanıp, diğer konularda ise pazarda o işi iyi yapan diğer işletmelerin kaynaklarından yararlanmaya yönelmişlerdir. Böylelikle dış kaynak kullanımı operasyonel ya da taktik düzeyde basit bir satın alma kararı ve işleminden uzaklaşıp stratejik bir yönetim aracı olarak tanımlanmaya başlamıştır. İşletmelerdeki dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak Rıdvan Eğin tarafından yazılan Firmaların Dönüştürücü Gücü Dış Kaynak Kullanımı isimli kitap okunabilir. Dış Kaynak Kullanımını Ortaya Çıkaran Gelişmeler İşletmeleri dış kaynaklara yönlendiren hatta zorlayan birçok neden vardır. Bu nedenler arasında; Finansal kaynakların yetersizliği, Çalışanlara yönelik yaşanan sorunlar, Üretilen ürün veya sunulan hizmette kalitenin artırılmasına yönelik talepler,

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 79 Gelişen teknolojiyi takip edebilmek, Yönetim ve işletmede yaşanan aksaklıkların giderilmesi isteği, Yeni müşteri ve piyasa taleplerini karşılayabilmek yer almaktadır. Günümüzde işletmelerin hata yapma payları bulunmamaktadır. İşletmeler, yeni teknolojiler ve yeni dağıtım kanallarıyla piyasaya yeni giren rakipler tarafından rekabete zorlanmaktadır. Bunun sonucunda da işletmeler piyasadaki pazar paylarını koruma anlamında sürekli mücadele vermektedir. Faaliyet gösterdikleri alanda lider olmak ve rekabet avantajını sürdürmek isteyen işletmeler, kullanışlı her araçtan yararlanmak zorundadır. Temel yetenekleri ile ilgili olmayan işletme süreçlerinde, fonksiyonlar ve hizmetler açısından dış kaynaklardan yararlanmak oldukça önemlidir. Bir işletmenin her alanda üstünlük sağlaması ve başarılı olması mümkün değildir. Herhangi bir alanda işlevini yerine getiremeyen işletmeler, bunu daha iyi yapabilen başka işletmelerle işbirliği içerisinde olmayı tercih etmektedir. Geleneksel dış kaynaklardan yararlanma yönteminin temelinde, bir ürünün hammaddesinin dışarıdan temin edilmesi söz konusudur. Günümüzdeyse, sadece hammadde tedariki için değil, tüm işlerde dış kaynaklardan yararlanma yönteminin kullanıldığı görülmektedir. Piyasanın değişken koşullarına adapte olabilmenin yanı sıra varlıklarını başarı ve kâr ile sürdürebilmek için işletmeler, öğrenerek, kendilerini yenileyerek, esnekliklerini ve kalitelerini arttırarak, teknolojiye uyum sağlayarak yollarına devam etmek zorundadır. Bütün bu şartları yerine getirebilmek, işletmeler için oldukça maliyetli ve zor olabilmektedir. İşletmeler, esnek bir yapıya sahip olmak istemelerinin yanı sıra büyümeyi de istemektedir. Hedeflerinde büyüme olan işletmeler bir takım aksaklıklarla karşı karşıya gelebilir. Kaliteyi arttırmak, teknolojiyi yenilemek, insan kaynağını eğitmek ise oldukça maliyetli olabilir. Bu şartlar altında işletmeler de kendilerine bir çıkış yolu arama eğilimi içerisine girebilir. Bu noktada işletmeler bünyelerinde hem gerekli değişiklikleri sağlayabilmeli, hem de gerekli mali kaynakları yaratabilmelidir. Dış kaynaklardan yararlanma yöntemi işletmelere bu imkânları bir arada sunmaktadır. İşletmeler, temel yeteneklerine odaklanarak, diğer fonksiyonları dışarıya devrederek; esneklik kazanmayı, küçülmeyi ve en iyi yaptığı işin kalitesini artırmayı başarmaktadır. Böylece işletmeler işi uzmanına devrederek teknolojiyi takip edebilmekte, zamandan, insan kaynağından ve gereksiz harcanan emekten tasarruf etmektedir. Doğru inceleme ve analizler sonucu dış kaynaklardan yararlanma kararı işletmeleri ileriye yönelik hedeflerine taşımakta başarılı bir yönetim aracıdır. Dış kaynak kullanımından yararlanma, stratejik yönetimin doğal bir sonucudur. Stratejik yönetim yaklaşımını ortaya çıkaran bazı gelişmelerin dış kaynaklardan yararlanmanın yaygınlaşması açısından özel bir öneme sahip olduğu söylenebilir. Bu konuda etkili olan başlıca dinamikler şu şekildedir: Küreselleşme: 21. yüzyılda işletmelerin karşı karşıya kaldığı en önemli sorunlardan biri, ulusal ve uluslararası işletmelerle nasıl rekabet edecekleri ve bu işletmelere karşı nasıl yetkinleşecekleridir. 1980 li yıllarda yaygınlaşmaya başlayan küreselleşme kavramı, günümüzde sürekli etkisini arttırmaktadır. Küreselleşme, dünya devletlerinin ekonomilerinin bütünleşmesini ve ülkelerarası sınırların etkisinin azalmasını, böylelikle de mal ve sermaye akışının kolaylıkla sağlanmasını ifade etmektedir. Küreselleşmenin ortaya çıkışının ve yaygınlaşmasının önemli nedenleri arasında, liberal hükümet politikaları, haberleşme ve ulaşımın gelişmesi, çok uluslu işletmeler ve bölgesel birliklerin gelişmesi, kaynakların en uygun dağılımını sağlamanın önemli hale gelmesi, gelişmiş ülkelerin menfaatleri ve yeni pazarlara ulaşma çabaları yer almaktadır. Küreselleşmenin etkisiyle birlikte, rekabet de globalleşmekte ve artmaktadır. Artan rekabet ve küreselleşme, işletmelerin kendi

80 Çağrı Merkezi Yönetimi-I tedarikçilerini birer ortak olarak görmelerini, yakın bir işbirliği içinde müşterilerine kaliteli ürün veya hizmet sunmaya çalışmalarını sağlamaktadır. Bu noktada dış kaynaklardan yararlanma, global bir ortamda önemli bir rekabet aracı haline gelmektedir. Hızlı Değişim: Günümüzde işletmeler, değişimin sürekli olduğu çevre içerisinde faaliyet göstermektedir. Bu işletmelerin varlıklarını sürdürmeleri ve başarılı olabilmeleri için, değişime hızlı ve etkin bir biçimde uyum sağlamaları gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, değişimi etkin olarak yanıtlama sisteminin odak noktasında bulunmaktadır. Çünkü değişimin odağında insan unsuru vardır. Uluslararası rekabetin güçlenmesi ve sürekli değişim ihtiyacı işletmelerin esnek bir yapıya sahip olmasını ve verimliliklerini arttırmasını zorunlu kılmaktadır. Üretimin, çalışma şeklinin ve sürelerinin esnekleştirilmesi işletmelerin maliyetlerini düşürmekte, verimlilikleri arttırmakta ve ani talep değişikliklerine uyum yeteneklerini geliştirmektedir. Bu doğrultuda dış kaynak kullanımı, yoğunlaşan rekabet ortamında işletmelere esneklik ve rekabet avantajı kazandırmaktadır. Teknolojik Gelişmeler: Günümüzde teknoloji birçok alanda hızla gelişmektedir. İşletmeleri en çok etkileyen alanlardan birisi de bilgi teknolojilerindeki gelişmelerdir. Yeni teknolojilerin işletmeler üzerinde çeşitli etkileri vardır. Teknolojik gelişmeler, işletmelere bir yandan çeşitli kolaylıklar ve esneklik sağlarken, diğer yandan yüksek alt yapı harcamaları ve bilgi işlem alanında uzman olan çalışanların gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır. Genel olarak işletmenin teknolojik altyapısının oluşturulması ve bu yapının sürekli güncellenmesi, uzmanlık gerektiren bir alandır. Esas faaliyet alanı bilgi işlem teknolojisi olmayan işletmeler, teknolojik gelişmeleri etkin bir biçimde takip etmede ve uygulamalarında bu gelişmelerden yararlanmada zorlanmaktadırlar. Bu nedenle, bilgi işlem teknolojileri alanında dış kaynaklardan yararlanma, gittikçe önem kazanan ve yaygınlaşan bir uygulamadır. Böylece işletmelerin teknoloji yönetimi alanında bilgi sistemlerini oluşturmalarında dış kaynak kullanımından yararlanma oranları gün geçtikçe artmaktadır. Bunun yanı sıra; genel olarak üretim ve yönetim alanında yararlanılan teknolojilerin (donanım, araç, yol ve yöntemleri gibi) temini konusunda dış uzmanlıklardan yararlanma gereği de ortaya çıkmaktadır. Çünkü gelişmiş teknolojiler daha nitelikli çalışanlar gerektirmektedir ve buna karşılık bu niteliklere sahip çalışan bulmak açısından genelde bir yetersizlik söz konusu bulunmaktadır. Rekabetin Artması: Rekabetin sürekli olduğu bir çevrede, işletmelerin tedarikçilerini ne etkinlikte kullandığı önemli bir role sahiptir. İşletme, çevresel fırsatları yakalamada ve tehditleri etkisiz hale getirmede, stratejik ortaklarının yeteneklerinden etkin bir biçimde yararlanırsa, rakiplerine karşı daha güçlü olacaktır. İşletmenin dış kaynak kullanım politikaları, maliyetleri kontrol ederek, kaliteyi arttırarak ve ayırt edici yetkinlikler ortaya çıkararak işletmenin rekabet etkinliğini belirleyecektir. Rekabette avantaj sağlamanın önemli bir yolu da, düşük maliyetler ve güçlü bir nakit akışı sağlamaktır. Bu noktada maliyetlerin kontrol altında tutulması önem taşımaktadır. Dış kaynak kullanımı, maliyetlerin kontrol altında tutulmasında etkili bir yol olarak önem taşımaktadır. Rekabet avantajı kazanmanın bir yolu da, sürekli kalite artırımıdır. İletişim teknolojisindeki gelişmeler, globalleşme, bilgi işlem teknolojisindeki gelişmeler ve rekabetin artması gibi gelişmeler müşteri memnuniyetini sağlamayı temel faktör haline getirmiştir. Müşteriye daha ucuz, daha kaliteli ve daha hızlı mal ve hizmet sunmak, tüm işletmelerin temel hedefi

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 81 olmuştur. Bu yüzden işletmelerin kendi iç işleyişlerini yeniden düzenlemeleri, bazı faaliyetlerinde dış kaynaklardan yararlanmaları veya diğer işletmelerle stratejik birlikler oluşturmaları gibi uygulamalar yaygınlık kazanmaya başlamıştır. Ölçeklenebilir ve Esnek Bir Altyapı İhtiyacı: Birçok işletme zor ekonomik koşullar altında küçülmeye gitmek ya da organizasyonel yapısında ciddi değişiklikler yapmak zorunda kalmaktadır. İşletmelerin atıl olmayan ihtiyaçları ile birlikte ölçeklenebilecek, yeni hizmet modellerine hızla uyum sağlayacak bilgi işlem araçlarına ihtiyaçları vardır. Dış kaynak kullanımı da bunu en hızlı garantileyen yöntemdir. Stratejik Ortak İhtiyacı: İşletmeler öz kaynaklarını olabildiğince yoğun seviyede ana faaliyet alanlarına odaklı kullanmak istemektedir. Öte yandan ana faaliyetlerini destekleyici araçların stratejik amaçlarına uygun olarak kullanımı için bu alanlarda uzmanlık sahibi stratejik ortakların yönlendirmesine ihtiyaç duymaktadır. Ekonomik Durgunluk: Ekonomik durgunluk, teknolojiye büyük paralar ödeyerek almak yerine onu belirli ve yönetilebilir bir maliyetle dışarıdan temin etmeyi teşvik etmektedir. Dış Kaynak Kullanımının Faydaları Dış kaynak kullanımı, daha önce işletmenin kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir işletmeden temin edilmesi olarak tanımlandığına göre; bunun hizmeti alan işletmelere olan faydalarını da göz önünde bulundurmak gerekir. Dış kaynak kullanımı kavramı ilk ortaya çıktığı dönemlerde işletmelerin toplam çalışan sayısını azaltmak ve maliyet avantajı yaratmak için kullandıkları bir araç olarak algılanıyordu. Ancak günümüzde dış kaynak kullanımı, yalnız maliyet azaltma amaçlı değil, operasyonel etkinliği arttırmak için de kullanılan stratejik bir iş yapma biçimi halini almıştır. Bunun yanı sıra getirdiği faydalar da, dış kaynak kullanımını daha da çekici bir yönetim stratejisi haline getirmiştir. Dış kaynak kullanımı kavramının tercih edilmesindeki temel sebeplerden bir diğeri de maliyet avantajı sağlamaktır. Dış kaynak kullanımı talep edilen hizmet sağlayıcı işletmenin konusunda uzman oluşu, kitle üretiminin etkinliğinden faydalanışı, çalışanların konusunda uzman ve etkin oluşu gibi üretime ilişkin dışsallıklar, maliyetleri düşürmektedir. İşletmelerin dış kaynak kullanımının başlıca sebepleri ise şu şekilde sıralanabilir: İşletme maliyetlerinin kontrolü ve düşürülmesini sağlamak, İşletmenin çekirdek fonksiyonlarını geliştirmek, Dünyaya açılma fırsatını kazanmak, İşletme kaynaklarını başka alanlara kaydırma rahatlığı yaşamak, Başka kaynaklara ulaşma fırsatı yakalamak, Yeniden yapılanma gerekliliğinin farkına varmak, Riski paylaşmak, Dış etkenlere karşı kırılganlığı azaltmak, Nakit ihtiyacını elde etmek, Faaliyetleri daha iyi yönetmek, Operasyonları daha esnek hale getirmek, Yaratıcı yeni fikirler elde etmek, Müşteri memnuniyetini arttırmak. İşletmeler, istihdamın azaltılmasından çok gerçekleştirdikleri yan etkinlik ve fonksiyonları dış kaynak kullanımı yöntemi ile temin ederek kazandıkları zaman ve emeği tamamen kendi asıl işlerine yönlendirdikleri için maliyet avantajı kazanmaktadır. Dış kaynak kullanımı hizmeti veren işletmeler müşterilerinin herhangi birinin tek başına sahip olduğundan çok daha büyük bir ölçeğe sahiptir. Birden çok müşterinin isteklerinin birleştiril- Türkçe kaynaklarda dış kaynak kullanımı terimi ile aynı anlamda olarak dış kaynaklardan yararlanma, outsourcing, dışsal tedarik, işi dışarıya verme terimleri de kullanılmaktadır. Türkçe literatürde dış kaynak kullanımı özellikle stratejik bir yönetim yaklaşımı olarak incelenmiş olduğundan, stratejik dış kaynak kullanımı kavramı ile aynı anlamda tanımlanmıştır. Türkçe kaynaklardaki tanımlardan bazıları şunlardır: İşletmelerin sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri veya öz temel yetkinliklerinin (core competence) kullanılmadığı alanlarda başka işletmelerden yararlanma eğilimine gitmeleridir. Dış kaynaklardan yararlanma, işletmelerin kendilerine rekabet alanı sağlamak için öz yetenekleri ile ilgili işleri kendilerinin yapması, öz yetenekleri dışında kalan işleri, o konuda uzman işletmelerden tedarik etmeleri biçiminde tanımlanabilir.

82 Kurumsal ya da bireysel kredi kartı pazarlama, kredi kartı sahiplerine diğer servislerin satılması aktif olmayan müşterilerin verilerinin güncellenmesi, pazar araştırmaları, memnuniyet anketleri gibi doğrudan pazarlamanın yapıldığı alanlarda ise dış kaynak kullanımı yeni yeni yaygınlaşmaktadır. Çağrı Merkezi Yönetimi-I mesi ile maliyetleri azaltmak, kaynakları daha verimli kullanmak mümkün olmaktadır. Bu sebeple hem satın alma maliyetleri hem de işletim maliyetleri daha düşüktür. Günümüzde bu tür dış kaynak kullanımı uygulamaları, komple bir Müşteri İlişkileri Yönetimi sisteminin işletiminin temin edilmesinden, sadece kampanya yönetiminin ya da dolaylı müşteri iletişim süreçlerinin (reklam, postalama, test kullanım sonuçlarının incelenmesi vb.) temin edilmesine kadar farklılıklar gösterebiliyor. Dış kaynak kullanımı operasyonundan azami kazanç sağlayabilmek için her işletmede maliyet tasarrufu sağlayabilecek konuların özenle seçilerek hizmet paketine eklenmesi gerekmektedir. Çağrı merkezi hizmetleri, web sayfası tasarımı, barındırma, bakım-onarım, eğitim, eleman temini, iç denetim, güvenlik ve lojistik hizmetlerinde önemli ölçüde dış kaynak kullanımı söz konusudur. Çağrı merkezi dış kaynak kullanımı (call center outsourcing-cco) ülkemizde 1990 yılı sonrası yaygınlaşmaya başlamıştır. Beklenen seviyede olmasa da, 2000 li yıllar sonrası yaygınlaşma hızı artmıştır. Gelecek on yılda daha da genişleyen bir sektör haline geleceği beklentisi oldukça güçlüdür. Dış kaynak kullanımının, iki önemli işlevinden biri temel işe odaklanmak bir diğeri ise maliyetleri düşürmektir. Dış kaynak kullanımının işletmeler açısından diğer faydaları şu şekilde sıralanabilir: Temel işe odaklanmak, Maliyetleri azaltmak, Yatırım harcamalarını azaltmak, Esnekliği arttırmak, Riski azaltmak, Kaliteyi arttırmak, Süreçleri yenilemek, Teknolojik yetkinlikleri takip etmek, Küçülmek, Başarılı işletmeler arasına girebilmek, Hız kazanımı ve zamandan tasarruf sağlamak, Kaynak transferi elde etmek. Temel İşe Odaklanma: İşletmeler, faaliyet gösterdikleri alanda uzman oldukları, iyi bildikleri işleri yapmaya, iyi bildikleri işlerin dışındaki diğer işleri de o işi en iyi bilen ve yapabilen dış kaynaklardan sağlamaya ve sürekli olarak yenilik yapmaya odaklanmaktadır. Böylelikle işletmeler, zamanını, gücünü, emeğini, insan kaynağını, bilgisini, tecrübesini ve diğer tüm kaynaklarını tamamen sadece asıl işini yapmaya yönlendirmektedir. Sonuç olarak işletmeler temel yeteneği üzerine odaklanarak, asıl işlerindeki uzmanlıklarını artırmaktadır. Dış kaynak kullanımı konusunda örnek işletmelerden biri dünyanın en büyük spor malzemeleri üreticilerinden olan Nike işletmesidir. Nike, bir üretici işletme değil, araştırma, tasarım ve pazarlama işletmesidir. Spor malzemeleri üretiminin %100 ünü dış kaynaklardan yararlanma yoluyla karşılamaktadır. 1970 li yıllarda spor malzemelerinin popülerlik kazanması sonucu; sektör yoğun teknoloji gerektiren fakat modaya endeksli bir yapıya bürünmüştür. Nike burada üretim öncesi ve üretim sonrası süreçlerde yüksek katma değer sağlayabileceğini değerlendirerek üretimi dış tedarikçiler aracılığı ile sağlamaya karar vermiştir.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 83 Maliyetleri Azaltmak: Günümüzün istikrarsız ekonomi koşullarında işletmelerin gelir tablolarındaki maliyetleri azaltmanın yollarını bulması gerekmektedir. Bu nedenle dış kaynak kullanımı bu maliyetleri düşürmek için başvurulabilecek yollardan biridir. Dış kaynaklardan yararlanmayı tercih eden işletmelerin büyük bir çoğunluğu, tercih nedenlerinin başında maliyet etkisini göstermektedir. İşletmelerin özellikle rekabetin yoğun olduğu alanlarda temel yetenekleri haricindeki alanlarda dışarıdan kaynak temini yoluna giderek yatırım maliyetlerini azalttıkları görülmektedir. Yapılan araştırmalara bakıldığında bu durum kendini daha açık göstermektedir. Dış kaynak kullanımının temel nedenlerinden biri olan maliyetleri azaltma düşüncesi zaman içerisinde tek neden olma özelliğini yitirse de, işletmeler için hâlâ büyük önem taşımaktadır. İşletmelerin yeni yatırımlar yaparak belirli maliyetlere katlanmak yerine gerçekleştirmek istedikleri yatırımları tedarikçilerine yaptırarak maliyetleri azaltmaları işletmelere birçok fayda sağlamaktadır. İşletmeler, kendi faaliyet alanları dışındaki işlemler için, dış kaynaklardan yararlanarak maliyetlerini düşürüp rekabet avantajı sağlayabilmektedir. Bu durum müşteriler için aynı hizmetin daha ucuza alınması anlamına gelmektedir. Ancak dış kaynak kullanımının temel nedeni olarak maliyetleri azaltmak gösterilse de bu faktör dış kaynaklardan yararlanmak için ana amaç olmamalıdır. Sadece maliyet düşünülerek yapılan bu gibi girişimlerde kalite ve müşteri memnuniyeti gibi diğer önemli faktörler göz ardı edilebileceği için bir takım dezavantajlar ortaya çıkacaktır. Yatırım Harcamalarını Azaltma: Dış kaynak kullanımı yoluyla teknoloji yatırımı yapılmasına gerek kalmamakta, büyük yatırımlara ayrılacak kaynak ise temel fonksiyonlara kaydırılabilmektedir. Bu şekilde işletmelerin teknolojik yenilikleri takip etmesi de kolaylaşmakta, tedarikçi işletmelerin araştırma / geliştirme departmanlarından faydalanarak, daha düşük maliyetle bu işi gerçekleştirmesi de mümkün olmaktadır. Diğer taraftan dış kaynak kullanımı, yapılacak yeni yatırımları ve bu yolla ortaya çıkacak riski de azaltmaktadır. Yatırım harcamalarının azalması, işletmelerin sahip oldukları sermayeyi gerçek işlerine yöneltmelerini mümkün kılmaktadır. Esnekliği Artırmak: Dış kaynak kullanımının işletmeler tarafından benimsenmesinin bir diğer önemli nedeni ise, işletmelerin büyük yatırımlara girmeden müşterilerin değişen istek ve beklentilerini karşılayacak, değişen pazar şartlarına daha hızlı ayak uydurabilecek yetenekleri kazanması ve bu konuda esnekliklerinin artmasıdır. Dış kaynaklardan yararlanan işletmelerin yapılarında meydana gelen küçülme onların daha yalın yapılar haline gelmelerine yol açar. Bu durum işletmelere karar verme ve bu kararları zamanında uygulama açısından büyük esneklikler kazandırmaktadır. Bunların yanı sıra dış kaynaklardan yararlanan işletmeler müşteriye ulaşmada hız kazanmakta ve değişen talep koşullarına esneklikleri sayesinde daha rahat cevap verebilmektedir. Aynı zamanda dış kaynak kullanımının sonucu olan esnekliğin getirdiği fayda ile işletmeler var olan bir takım riskleri de önleme imkânı bulabilmektedir. www.kobifinans.com.tr/tr/bilgiimerkezi/020606/427 [Erişim Tarihi: 12.02.2013]. Riski Azaltmak: Rekabetin artması, globalleşme gibi unsurlar ile birlikte işletmelerin mevcut pazarlarında bile ayakta kalabilmeleri için yeni yatırımlar yapmaları gerekmektedir. Ancak işletmelerin yoğun belirsizlik ortamında yatırım yapmaları risklerini arttırmaktadır. Bu nedenle temel yeteneklerine yoğunlaşmayı tercih ederek dış kaynaklardan faydalanma yoluna giden ve ek yatırımlara ihtiyaç duymayan işletmeler daha az riskle karşı karşıya kalmaktadır. Diğer bir ifadeyle işletmeler, faaliyetlerinin bir kısmını dış kaynağa vermek suretiyle çevresel şartların meydana getireceği tehdit ve tehlikelere ve potansiyel

84 Çağrı Merkezi Yönetimi-I olumsuz değişikliklere karşı riski en aza indirmiş olacaklardır. Dış kaynak kullanmak yolu ile uzmanlıkları dışındaki işleri tedarikçilerine yaptıran işletmeler bu sayede riski paydaşlar arasında paylaşmak yoluyla minimize edebilmektedir. Bu nedenle dış kaynak kullanmanın önemli bir nedeni olarak da işletmelerin risklerini azaltma çabaları olduğunun söylemek mümkündür. Kaliteyi Arttırmak: Uzmanlık alanları ürün ya da hizmetler olan işletmeler tarafından verilen hizmet / ürünler daha nitelikli olarak piyasaya sürülmektedir. Dış kaynaklardan yararlanan işletmeler öz yetenekleri dışındaki işleri başka uzman işletmelere yaptırarak sonuçların daha kaliteli hale gelmesini sağlamaktadır. Birçok işletme dış kaynak kullanımı uygulamalarını, toplam kalite yönetimi tekniklerinden biri olarak kullanmaktadır. İşletmeler, seçilmiş bir tedarikçi işletme ile dış kaynak kullanarak herhangi bir fonksiyon için istediği kalite seviyesine ulaşabilir. Dış kaynak kullanımını uygulamalarının bir kalite sistemi olarak başarılı olabilmesi; işletmenin, temel yetenekleri dışında faaliyetleri, kendisinden daha kaliteli yapacak işletmeler bulması ile mümkündür. Bunun için tedarikçi işletmelerin yaptıkları işin uzmanı olmaları ve işletmenin ihtiyaçlarını sağlayacak bir güce sahip olmaları gerekmektedir. Süreçleri Yenilemek: İşletmeler ürettikleri mal ve hizmetlerin kalitesinde olumlu gelişmeler sağlamak amacıyla zaman zaman iş süreçlerinde köklü değişimler yapma yoluna gitmektedir. Süreç yenileme olarak da ifade edilen bu faaliyet sayesinde işletmeler müşterilerinin istek ve beklentilerini en kısa ve doğru zamanda karşılayabilecek yeteneklere sahip olarak rekabet güçlerini artırmaktadır. İşletmeler temel yetenekleri dışında kalan faaliyetleri dış kaynaklara devrederek bu faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sürecinde değişiklikler yapılmasına olanak tanımaktadır. İşletmeler bünyelerinde faaliyete geçirdikleri süreç yenileme çalışmalarında bir takım özelliklere dikkat etmelidir. Bu özellikler şu şekilde ifade edilebilir. Değişik nitelikli işler, tek bir iş grubu içinde birleştirilir. İş yapanlar karar verici hale gelir. İşlerin yapılma sırası kendi doğal sırasını izler. Süreçlerin, işlerin niteliğine göre değişik yapılma usulleri olabilir. Yapılan işin bir üst kademe tarafından kontrolü, asgari düzeydedir. Katma değer yaratmayan, birbirini tekrarlayan işler minimuma indirilir. İşletmelerin gerçekleştirdikleri süreç yenileme çalışmalarının sonucunda, daha önce işletme bünyesinde gerçekleştirilen bazı fonksiyon ve faaliyetlerin dış kaynaklardan sağlanmaya başlanması söz konusudur. İşletme için katma değeri olmayan işlerin elenmesi, ya da işletmenin temel yeteneklerinin kullanılmadığı faaliyetlerde dış kaynaklardan yararlanma ve bu yolla etkililik ve verimliliğin sağlanması mümkün olmaktadır. Teknolojik Yenilikleri Takip Etmek: İşletmelerin dış kaynak kullanma nedenlerinden bir diğeri de teknolojik yenilikleri takip etmektir. Müşteri talep ve beklentileri ile pazar yapısında meydana gelen değişmelere paralel olarak ürün, hizmet ve teknoloji şartlarında değişiklikleri takip ederek bu değişikliklere süreçlerini adapte etmeleri işletmeler için büyük önem taşımaktadır. İşletmeler bu aşamada teknolojik yeniliklerini kendi olanakları ile yerine getirerek ek maliyetlere katlanmak yerine bu konuda olanaklara sahip uzman işletmeleri devreye alarak dış kaynak kullanımı yoluna başvurmaktadırlar. Teknolojik alanlarda dış kaynak kullanımı uygulanması ile işletme; teknolojiyi elde etmenin maliyetini tahmin edip öngörülebilir bütçe sağlayabilir, yeni teknolojiler satın alma ya da kiralamanın şimdi ve gelecekteki maliyetlerini karşılaştırabilir. Aynı zamanda daha fazla teknik kaynak ve yetişmiş teknik eleman elde edebilir, teknoloji sabit yatırım olmaktan çıkıp, teknolojiye yapılacak yatırımı temel yeteneklere aktarabilir, teknolojik ortakla riski paylaşabilir, yeni çıkan teknolojiyi hızlı olarak elde edebilir.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 85 İşletmeler dış kaynak kullanımı yoluyla diğer işletmelerin uzmanlıklardan ve ar-ge olanaklarından yararlanma imkânı bulmaktadır. Ar-ge ve teknoloji geliştirme çabaları önemli finansal kaynakları gerektirmektedir. Sabit yatırımların fazlalığı ve geri dönüş süresinin uzunluğu ayrıca nitelikli insan kaynağı ihtiyacı bu yatırımların pahalı olmasına sebep olmaktadır. İşletmeler dış kaynak işletmeler aracılığıyla hem bu maliyetlerden kurtulmakta hem de teknolojik yenilikleri kendi bünyelerine transfer edebilmektedir. İşletmelerin dış kaynak kullanımı yoluyla teknolojiyi takip edebilmelerinin üç farklı yöntemi bulunmaktadır. Bu yöntemler şu şekildedir: İşletme, tedarikçi işletme ile yeni teknolojileri içeren özel bir sözleşme yapabilir. Bu sözleşme yeni teknolojinin üretim, yönetim ve uygulamasını tamamen dış kaynak kullanılan uzman işletmenin kontrolüne bırakabilir. Yeni teknolojiyi takip etmede kullanılan ikinci yöntemde teknolojinin üretimi ve yönetimi işletmenin bizzat kendisi tarafından gerçekleştirilmektedir. Ancak bu teknolojinin üretilmesinde dış kaynak işletmenin uzmanlığından geniş ölçüde yararlanılmaktadır. Üçüncü yöntemde ise, işletme dış kaynak kullanılan işletme ile ortaklığa dayalı bir ilişki kurmaktadır. Taraflar arasında yapılan sözleşmeye yeni teknolojilerin geliştirilmesi sonucunda ortaya çıkabilecek potansiyel risk ve ödüllerin paylaşılması yönünde bir hüküm konulmaktadır. Küçülmek: Modern yönetim yaklaşımlarından biri olan küçülme bir yönetim stratejisi olarak özellikle kriz dönemlerinde önemli bir örgütsel değişim ve gelişim silahı olarak kullanılmaktadır. Yönetimin aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler sonucunda çalışan sayısının, maliyetlerinin ve iş süreçlerinin azalması anlamına gelen küçülme işletmelerde birçok amacı gerçekleştirmek için kullanılan bir stratejidir. Bu amaçlar şu şekilde ifade edilebilir: Maliyetleri düşürmek, Karar verme sürecini hızlandırmak, Rakiplerin davranışlarına kısa sürede cevap verebilmek, Verimliliği arttırmak, İletişim engellerini ortadan kaldırmak, Sinerji sağlamak, Yeni fikirlerin gelişmesini ve uygulamasını sağlamak, Çalışanları güçlendirmek, Bürokrasiyi azaltmak, Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak. Örgütsel küçülme, dış kaynaklardan yararlanma stratejisi ile yakından ilişkilidir. Kendi uzmanlık alanları dışında kalan işleri dışarıdan temin etmek suretiyle yerine getiren işletmeler, bu sayede küçülerek daha yalın ve daha esnek bir işletme haline gelebilmektedir. Başarılı İşletmeler Arasına Girebilmek: Başarılı işletmeler; teknolojiye, metodolojiye ve insana yoğun yatırımlar yapmaktadır. Bu işletmeler birbirleriyle rekabet eden benzer nitelikteki birçok işletme ile çalışarak, onlardan tecrübe ve bilgi kazanmaktadır. Ayrıca, bu işletmeler ile yakın ilişkiler kurularak stratejik faydalar da elde edilmektedir. Bu işletmelerden kazanılan tecrübe ve bilgi, işletmeye eğitim ve teknolojiyi takip etme maliyetlerinden kaçınmalarına ve esas yaptıkları iş üzerinde çalışmalarına fırsat tanımaktadır. Kazanılan bilgi ve tecrübelerin temel yeteneklerin geliştirilmesinde kullanılması, işletmenin büyümesini ve başarılı işletmeler arasında yer almasını sağlamaktadır. Son yıllarda, birçok iş kolunda çeşitli faaliyetlerde aktif bir biçimde dış kaynak kullanımı uygulaması tercih edilmektedir. İşletmeler günümüzde bazı sektörlerde yaygın olarak dış kaynak kullanımı uygulamasına gitmektedir. Bu sektörler Tablo 4.1 de gösterilmektedir:

86 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Tablo 4.1 Dış kaynak kullanımının yoğun olduğu sektörler Bilgi sistemleri, bilgi teknolojileri, telekomünikasyon İnsan kaynakları (işe alma, ücretlendirme, danışmanlık, eğitim vb.) Hammadde tedariki, stoklama ve dağıtımı, satış ve pazarlama Halkla ilişkiler Pansiyon (yatılı okul) yönetimi Doküman işleme (posta hizmetleri, fotokopi, dosyalama vb.) Muhasebe, vergi hizmetleri, iç denetim Tesis yönetimi (sosyal ve fiziksel ihtiyaçlara yönelik) güvenlik hizmetleri Yönetim hizmetleri (inşaat, otel vb.) Kütüphane hizmetleri Hastane hizmetleri Tarımsal hizmetler, müşteri hizmetleri Temizlik hizmetleri Taşıma hizmetleri Hız Kazanımı ve Zamandan Tasarruf Sağlamak: İşletmeler, konularında uzman işletmelerle çalıştıklarında büyük oranda hız kazanmaktadır. İhtiyaç duydukları mal veya hizmeti kısa sürede sağlayabilen işletmeler zamandan tasarruf etmiş ve hız kazanmış olacaklardır. Böylelikle müşteri taleplerine zamanında ve kaliteli olarak cevap verilebilecektir ve süreç daha hızlı olarak ilerleyebilecektir. Kaynak Transferi Elde Etmek: İşletme, temel olmayan fonksiyonlarını gerçekleştirirken kullandığı donanımı, binaları, araçları, gereçleri ve izin belgesini; dış kaynak kullanımında tedarikçi işletmeye satabilir. İşletme işini tasfiye eder ve sözleşmenin bir parçası olarak tesislerini genellikle tedarikçi işletmeye transfer edilmesi ya da satılması sonucunda işletme nakit paraya da kavuşmaktadır. Dış kaynak kullanımını tercih eden bir işletme, önceden kullanmış olduğu üretim araçlarını elden çıkarmak suretiyle önemli bir kaynak transferi sağlayabilmekte veya sahip olduğu sınırlı miktardaki kaynaklarını daha etkin olarak kullanabilmektedir. Genel olarak dış kaynaklardan yararlanma uygulamasının birçok özelliği bulunmaktadır. Bu temel özellikler şu şekilde açıklanabilir: Uzun vadeli bir ilişkidir: Dış kaynaktan yararlanma uygulamaları, işletmelerin günlerini kurtarmak için başvurduğu bir yönetim ve işletme tekniği değildir. Uzun vadeli sağlıklı ilişkilere ihtiyaç duyan bir yaklaşımdır. Karşılıklı güvene dayanır: Uzun vadeli politikalar sayesinde işletmeler arasında güven olgusu ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda karşılıklı güven olmadan dış kaynaklardan yararlanmaya ilişkin sözleşmenin hedeflenen faydayı sağlaması kolay olmayacaktır. Stratejik ortaklık anlayışı hâkimdir: Dış kaynaklardan yararlanma basit bir satın alma kararı değildir. Bütün işletmeler üretim ve hizmetlerinin bir kısmını dışarıdan alırlar. Oysaki dış kaynak kullanımı işletme için stratejik bir karardır. Kazan-kazan prensibi hâkimdir: Stratejik ortaklık sonucunda dış kaynağı alan ve dış kaynak temin eden işletme arasında beraberce kazanacakları bir model olarak değerlendirilebilir. İşletmeler arasında rekabet değil karşılıklı bir dayanışma vardır. Bu işletmelerin hedeflerine varabilmelerinde önemli bir etkendir. Derinlik ve genişlik boyutu vardır: İşletmelerin dış kaynak kullanımı yaklaşımları, derinlik ve genişliğe göre iki boyuta sahiptir. Eğer bir işletme, bir fonksiyon ya da faaliyetin büyük bir çoğunluğunu ya da tamamını dış kaynak kullanımı yoluyla karşılıyorsa, bu uygulaması derinliğe sahip demektir. Benzer şekilde bir işletme, birçok fonksiyonunu oranları fazla olmamak kaydıyla dış kaynak kullanımı yoluyla karşılıyorsa, bu işletme, genişliğine bir dış kaynak kullanımı stratejisi izliyor demektir.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 87 Öz yeteneklere yönelme söz konusudur: Dış kaynaklardan yararlanmanın temelinde öz yeteneklere yoğunlaşma ve bu yetenekler dışında kalan faaliyetleri diğer işletmelere bırakma eğilimi vardır. Başka bir ifadeyle bu uygulamada, özellikle uzun zamandan beri işletme bünyesinde yürütülen bir faaliyetin ve bu faaliyetlere ilişkin karar haklarının, anlaşma ile dışarıdaki bir işletmeye devri söz konusudur. Dış Kaynak Kullanımında Riskler Dış kaynaklardan yararlanma, büyük fırsatlar sunmasının yanı sıra birtakım riskleri de beraberinde getirmektedir. Bu riskler şu şekilde sıralanabilir: Kontrol maliyetlerinin artması: Birlikte çalışmaya karar verilen işletmenin faaliyetlerini kontrol etme ihtiyacı bulunmaktadır. Dolayısıyla bu da bazı maliyetleri beraberinde getirmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma faaliyetinin başarısı bir anlamda etkin bir kontrol mekanizmasının varlığına da bağlıdır, zira faaliyetin işletme misyonuna uygun yapılmaması işletmenin rekabet avantajlarını olumsuz etkileyebilmektedir. Faaliyetin amacına uygun yürüyüp yürümediği diğer koşullara olduğu kadar tedarikçinin faaliyetlerine de bağlıdır. Esnekliğin kaybedilmesi: Dış kaynaklardan yararlanma uygulamasıyla, işletmeler esneklik kazanmayı hedeflemektedir. Ancak bu durumun tam tersi de söz konusu olabilir ve hizmet sunan işletmeye bağımlılık ortaya çıkabilir. Bunun nedeni, hizmet sunan işletmelerin zamanla kalıcı hale gelmesi, karşılıklı güvenin ve bağlılığın aşırıya dönüşmesidir. Bu durum, hızla değişen, belirsizliğin ve riskin yüksek olduğu piyasalarda işletmeyi olumsuz yönde etkileyebilir ve işletmenin değişimlere uyum sağlamasını güçleştirebilir. Hizmet sunan işletme üzerinde kontrolün kaybedilmesi: Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarında, işletmenin hizmet sunan işletme üzerindeki kontrolü kaybetmesi olası tehlikelerden biridir. Her işletme sözleşmede belirlenen kalıplar içinde, hizmet sunan işletmeleri kontrol altında tutmalıdır. Güçlü bir iletişim bağının kurulması, sağlıklı bir bilgi alış verişi ve kontrolün yürütülmesinde etkin rol oynamaktadır. Hizmet sunan işletmelerin gerekli nitelikleri taşımaması: Hizmet sunan işletmelerin değerlendirilmesinde kâğıt üzerindeki teklif ve bilgiler yeterli olmayabilir. Bu bilgiler, hizmet sunan işletmelerin iş yerlerine yapılan görüşmelerle doğrulanmalıdır. Sadece kâğıt üzerinde yapılan değerlendirmeler yanıltıcı olabilir. İşletmeler, işi alabilmek için yanıltıcı veya eksik bilgi verebilecekleri gibi kendilerini de olduğundan daha iyi gösterme eğiliminde olabilir. İşletmenin, hizmet sunan işletmeleri sadece maliyetleri düşürecek bir unsur olarak görmeleri yanlış bir bakış açışıdır. İşletmeler yanlış yönde seçilen bir işletme ile istenen sonuçlara ulaşamaz. Yanlış bir seçim, düzeltilmesi uzun zaman alacak birçok aksaklığa neden olabilecektir. Ayrıca işletmenin yanlış işletme seçimi ile fırsat maliyetlerini de kaybedebileceği bir gerçektir. Çalışanlar üzerinde olumsuz etkilerin ortaya çıkması: Dış kaynaklardan yararlanmanın çalışanlar üzerinde de farklı etkileri bulunmaktadır. Çalışanlar, işlerini kaybetme korkusu ile dış kaynaklardan yararlanmaya olumsuz yaklaşma eğiliminde olabilir. Bu durum da çalışanlarla işletme arasındaki güveni oldukça olumsuz yönde etkilemektedir. İşletmenin dış kaynak kullanmayı düşündüğü bölümde çalışanlarda başlayan endişeli tutum, işletmenin tümüne yayılarak işletme içi güveni ve işletmenin performansını azaltabilmektedir.

88 Çağrı Merkezi Yönetimi-I DIŞ KAYNAK KULLANIM TÜRLERİ Dış kaynak kullanım türleri, işletmelerin dış kaynak kullanımına konu olan faaliyetlerine ve dış kaynak sağlayıcı işletme ile ilişkileri açısından dört grupta sınıflandırılabilir: İkincil Hizmetler İçin Dış Kaynak Kullanımı Yemekhane, temizlik, kafeterya gibi ikincil hizmetleri dışarıdan bir işletmeye vererek geriye kalan esas faaliyetlerini kendi içerisinde gerçekleştiren işletmeleri ikincil hizmetler şeklinde dış kaynaklardan yararlanan işletmeler olarak nitelendirilmektedir. Aynı zamanda geleneksel dış kaynak kullanımı olarak da adlandırılan bu tür uygulamalar genel itibariyle uzun dönemi kapsayan sözleşmelere dayandığı zaman daha başarılı olmaktadır. İşletmeler bu sayede ikincil öneme sahip faaliyetleri için insan kaynağı istihdam etmek zorunda kalmayarak kendi öz işlerine daha fazla odaklanma ve uzmanlaşma imkânı bulabilmektedir. İşletmelerin ikincil hizmetler için dış kaynak kullanımına gitmelerinin temel nedenleri, sabit maliyetleri azaltmak, işgücü esnekliğini, verimliliğini ve etkinliğini arttırmaktır. Yardımcı Şebeke Olarak Dış Kaynak Kullanımı İşletmeler artan dış kaynak ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla dış kaynak olarak şebeke sistemlerini kullanmaktadır. Genellikle büyük ölçekli işletmeler tarafından tercih edilen bir dış kaynak kullanımı şekli olan yardımcı şebeke, işletme yönetiminin merkeziyetçilikten uzaklaşmasına ve esnek, etkin ve yenilikçi bir yapıya kavuşturulmasına katkıda bulunmaktadır. Böylece, bürokrasinin azalması sonucu işletmeler değişen koşullara ayak uydurma ve rekabet avantajı sağlamaktadır. Bu tip dış kaynak kullanımı uygulamalarına örnek olarak IBM verilebilir. Bu kapsamda, IBM esneklik kazanmak ve rekabet edebilmek için işletme hiyerarşisi dışında birçok bağımsız birimler ve takımlar oluşturmuştur. Tedarikçi İşletmelerle Stratejik İşbirliği Oluşturulması Şeklinde Dış Kaynak Kullanımı Dış kaynak sağlayan işletme ile amaç bütünlüğünün sağlanması, yapılan dış kaynaklamanın verimliliğini artıran bir unsurdur. Bu yapı içerisinde işletme, tedarikçi ile fayda ve zararları paylaşmakta ve sorunlara birlikte çözümler üretmektedirler. Tedarikçi işletmeler ile yapılan stratejik ittifaklar dış kaynaklardan yararlanmanın başarısı için en önemli etmenlerden bir tanesidir. Özellikle Japonya da bu tip dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının yoğun olduğu görülmektedir. Japonya da montajcı işletmeler tedarikçi işletmeler ile çok yakın işbirliği ilişkilerini geliştirmektedir. Bu çerçevede Japon işletmeleri, tedarikçi işletmelerin tüm sorunlarıyla ilgilenmekte, onlara kalite geliştirme, maliyet düşürme, örgütsel yapılarını geliştirme vb. konularda yardımcı olmaktadır. Hatta tedarikçi işletmelere kredi desteği de sağlamaktadır. Japon işletmelerinin satın alma birimlerinin en önemli görevlerinden biri, tedarikçi işletmelerin nispi güçlerini fiyat, işbirliği, kalite, teslimat, teknoloji ve genel yönetim sistemleri açısından değerlendirebilecek ölçüleri oluşturabilmektir. Komatsu tedarikçilerine ve dağıtıcılarına özel ödüller vermektedir. Tedarikçilere verilen bu ödüllerde, işletmenin politikaları, yönetim biçimi, kalite güvenliği, maliyet denetimi gibi kriterler esas alınmaktadır. Rakipler ile İşbirliği Oluşturma Şeklinde Dış Kaynak Kullanımı İşletmeler günümüz artan rekabet şartlarında var olabilmek ve büyüyebilmek için stratejik işbirliklerine gerek duymaktadır. Belirli bir proje için birlikte çalışan işletmeler böylece oluşabilecek riskleri en aza indirgemektedir. Bu şekilde, işletmeler tek başlarına yapacakları yenilikleri diğer bir işletme ile tedarik anlaşması yaparak oluşturdukları ortaklıkla daha fazlasını başarabilmektedir.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 89 Rakiplerle işbirlikleri oluşturarak uygulanan dış kaynak kullanımı, tedarikçi ya da bayileri ortak etme, şeklinde yapılabilmektedir. Önde gelen tekstil işletmelerinin diğer küçük çaplı tekstil işletmelerine fason üretim yaptırması gibi. Bununla birlikte taşımacılık sektöründe de rakip işletmeler ile işbirliği oluşturma yoluna gidildiği görülmektedir. Kârı yüksek bölgelerde rakip olan nakliye işletmelerinin, kârı düşük bölgelerde işbirliğine giderek tek bir işletmenin aracı ile tüm malların taşınması yoluna gitmektedirler. Bu şekilde işletmeler hem maliyetlerde tasarruf sağlamış hem de pazar paylarını korumuş olmaktadır. ÇAĞRI MERKEZLERİNDE DIŞ KAYNAK SAĞLAYICILAR Çağrı merkezlerinin kurulması yüksek maliyetlidir. Bunun yanı sıra kurulan çağrı merkezini işletmek ise ayrı bir uzmanlık bilgisi gerektirmektedir. İyi yönetilen, müşteri memnuniyetini sağlayan birçok küçük çağrı merkezi bulunmaktadır. Fakat birçok işletme çağrı merkezini kendi içinde açmaya karar verdikten sonra operasyonel durumlarının bu işin esas işi olmadığını anlamasıyla birlikte dış kaynak kullanımına yönelmektedir. Yani işletmelerin öncelikli olarak bu işi kendilerinin mi yoksa dış kaynak kullanarak mı yapacaklarına karar vermeleri gerekmektedir. Teknik altyapı ve sistem ihtiyaçlarını belirlemek, ilerleyen teknolojiye paralel altyapı ve sistem yenilemek işin kolay olan kısımlarıdır. İşin asıl zorlayıcı ve uzmanlık gerektiren kısmı kalabalık ve genç bir çalışan kadrosundan oluşan insan kaynağının ve tüm süreçlerin yönetiminden oluşmaktadır. Çağrı merkezi operasyonunun insan, teknoloji ve süreç boyutlarının birbiri ile uyumlu olarak çalışması başarıyı belirleyen bir faktördür. Bu uyumun zaten dış kaynak kullanımı ile servis sağlayan işletmelerde olması beklenen bir yapı oluşturmaktadır. Çağrı merkezleri birçok farklı bileşen bir araya gelerek oluştuğundan ciddi boyutta bilgi işlem altyapısı, bu altyapıyı kurabilecek, işletebilecek teknik ve yazılımcı kadro gerekmektedir. Telekomünikasyon bilgi birikimi ve tüm inceliklerinin bilinmesi gerekir. Hızla gelişen teknolojinin yansımalarının dikkatle ve titizlikle takip edilmesi ve uyarlanması çok önemlidir. Çağrı merkezi projesinin hayata geçirilmesinden sonrasındaki süreçler de; işe alım, eğitimler, motivasyon, vardiya planlamaları, gerçek zamanlı / periyodik raporlamalar, trend analizleri, ödüller, cezalar vb. oldukça kapsamlı ve bilgi yoğunlukludur. Tüm bu karmaşanın arasından sıyrılıp çok başarılı noktalara gelmiş olan dış kaynak kullanım hizmeti sağlayan işletmelerde bu bilgi birikimi bulunmaktadır. http://www.vodasoft.com.tr/learningcenter/makale02.php [Erişim Tarihi: 21.10.2012]. Dış kaynak çağrı merkezleri kullanımının işletmeye birçok faydası bulunmaktadır. Bu faydalar arasında; Temel iş alanındaki faaliyetlerini, bu alanlarda uzman işletmelere devrederek ana faaliyet alanına yoğunlaşabilmesi, Rekabet avantajı sağlanması, Teknolojik yatırım maliyetlerinde ve değişken giderlerde düşüş sağlanması, Düzenli çağrı izleme takip sistemleri ve performans değerlendirme sistemi ile profesyonel müşteri hizmeti mükemmeliyetinin sağlanması, Web, elektronik posta vb. telefon dışındaki iletişim kanallarının arttırılması, Müşterilerin daha etkin olarak işletmeye ulaşmasının sağlanması yer almaktadır. Çağrı merkezleri diğer sektörlerdeki dış kaynak kullanımı gibi işi geliştirerek daha kaliteli bir hizmet sunmayı amaç edinmiştir. Burada hedef sabit maliyetleri değişken ve daha düşük maliyetlere dönüştürebilmek için uygulanması gereken bir iş ortaklığı modelidir.

90 Dış kaynağı kullanırken dikkat edilmesi gereken bir başka önemli nokta ise; dış kaynak çalışanlarının, işi out source eden işletmenin müşteri ilişkileri stratejisi ve kalite yaklaşımını özümsemesi ve buna göre hareket etmesinin sağlanmasıdır. Çağrı Merkezi Yönetimi-I Bu modelde dış kaynaklı işletme, daha önce iç kaynaklarla yürütülen fonksiyonların ya da yeni süreçlerin yönetimini gerçekleştirirken, alıcı, dış kaynaktan sağladığı hizmet ve fonksiyonlar sayesinde hem iş yükünü, hem de kalite sorumluluğunu devreder. Bu sayede, uzmanlık alanı dışındaki bir konuda operasyonel maliyetlerini azaltıp, kontrol altında tutar. Mevcut yapısıyla sahip olmadığı olanakları kullanır. Hiz met sağlayıcı müşteri ile etkin iletişimi gerçekleştirmenin yanı sıra, tele-pazarlama, tele-satış, gecikmiş alacakların tahsilatı, veri güncelleme gibi konularla işletmeye değer ve kâr ekleyecek çeşitli hizmetlerin oluşturulmasını, yönetilmesini sağlar. Bununla birlikte, hizmet alan, ana faaliyet konusunda haftanın belirli gün ve saatlerinde hizmet vermesine rağmen, müşterilerine kendi mesai saatlerinin dışında da hizmet verme imkânı bulur. Maliyet analizi basitleşir. Teknolojik yatırım, maliyetleri düşürür. Doğrudan insan kaynağı maliyetlerini ve eğitim-gelişim maliyetlerini ortadan kaldırır. Esneklik kazanır ve riskleri minimize eder, paylaşır. Dönemsel iş yükü artışı; işten ayrılma, hastalık, izin gibi iş sürekliliğini tehdit eden durumlar, dönemsel ekonomik krizlerle ilgili risk ler en aza indirgenir. Ana işini daha az sayıda insan kaynağı ile yürüteceğinden toplam metrekare maliyetlerini düşürür. Profesyonel eğitim, gelişim ve performans değerlendirme programları ile yetkinlik ve bilgi düzeyleri yüksek insan kaynağı profilinden hizmet almış olur. Ayrıca dış kaynak kullanımında işin, risklerin nasıl paylaşılacağının süreçlerle belirlenmesi, force majeure durumlarda uygulanacak aksiyon planının, raporlama modellerinin, bilgi güvenliğinin nasıl sağlanacağının ise net olarak tanımlanması en önemli konulardan biridir. Çağrı merkezi sektörü denildiğinde birçok dış kaynak sağlayıcı işletme ismine sıklıkla rastlanmaktadır. Çağrı merkezi sektöründe dış kaynak hizmet; tüm çağrı hizmet sürecinin kurumsal işletmeler adına çağrı merkezini profesyonel olarak yöneten hizmet sağlayıcı, tedarikçi işletmeler tarafından verilmesi olarak tanımlanabilir. Bu hizmetin yürütüldüğü yer, ana müşteri işletmenin bünyesinde ya da dış kaynak hizmet sağlayıcı işletmenin bünyesinde de olabilir. Aynı şekilde bazı hizmetler de günümüzde teknolojinin yardımı ile müşteri temsilcileri tarafından uzaktan erişim ile evlerden de verilebilmektedir. Bu tür dış kaynak sağlayıcı işletmeler, oyuncuları uluslararası oyuncular ve Türkiye pazarındaki oyuncular olmak üzere iki ana başlıkta ele alınmaktadır. İşletmelerdeki dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak Ferit Ölçer tarafından yazılan Dış Kaynaklardan Yararlanma isimli kitap okunabilir. Uluslararası Dış Kaynak Hizmet Sağlayıcılar Dünyada çağrı merkezi hizmeti sunmakta olan birçok uluslararası büyük ölçekli işletme vardır. Bu işletmelerden bir kısmı sadece çağrı hizmetlerine yoğunlaşmışken, bir kısmı da çağrı hizmetlerinin yanında işletmelerin diğer iş süreçlerini de dış kaynak yolu ile yönetmektedir. Çağrı merkezi hizmetlerini de içerisine alacak şekilde, işletmelerin iş destek süreçlerinin dış kaynak kullanımı ile yönetilmesine İş Süreçleri Dış Kaynak Kullanımı (Business Process Outsourcing - BPO) denilmektedir. Tablo 4.2 de dış kaynak hizmetleri, toplam çalışan sayıları ve lokasyon bilgileri görülmektedir.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 91 Tablo 4.2 Çağrı Merkezi Hizmetleri ve Genel Bilgiler FİRMA Atento Tele performance HİZMETLER Çağrı merkez H zmetler, Kred ve Tahs lat H zmetler Çağrı Merkez H zmetler, Tekn k Destek, ÇM Danışmanlık H zmetler TOPLAM ÇALIŞAN SAYISI,, GLOBAL LOKASYONLAR ülkede çağrı merkez :ABD, Meks ka, Guatemala, Lat n Amer ka, Fas, Ispanya, Fransa... Kuzey Amer ka, Avrupa, Türk ye, Rusya ve Asya Pas kte ülkede lokasyon Wippo BPO B lg Teknoloj ler, Müşter İl şk ler, Mühend sl k Çözümler, global lokasyon. H nd stan, Amer ka, Avrupa, aponya, Ç n, Brez lya Capge mini Convergys Sitel B lg Teknoloj ler, Çağrı Merkez ve d ğer dış kaynak h zmetler Çağrı Merkez H zmetler ve Danışmanlığı Çağrı Merkez ve Dışkaynak H zmetler,,, Skyes Enterprises Çağrı Merkez H zmetler, Çağrı Merkez, Müşter İl şk ler, Aegis BPO Dışkaynak H zmetler Çağrı Merkez ve Teknoloj Odaklı Teletech H zmetler Dışkaynak Süreç Yönet m Genpact H zmetler, Çağrı Merkez H zmetler B lg Teknoloj ler, Danışmanlık, CGI Çağrı Merkez H zmetler Tahs lat H zmetler, Çağrı Merkez NCO H zmetler Stream Global Services e Telecare Sutherland Global Services WNS Global HCL BPO OPI Global Services EXL Service,,,,, lokasyon. Fransa merkezl. Kuzey ve Lat n Amer ka, Avrupa, Asya Pas k ten fazla ülkede, n üstünde d lde, lokasyondan h zmet. Amer ka, Avrupa, Orta Doğu, Asya Kuzey ve Orta Amer ka lokasyon. Kuzey amer ka, Lat n Amer ka, Avrupa ve Orta Doğu, Asya ülkede lokasyon Avrupa, Asya ve Lat n Amer ka da ülkede h zmet Asya Pas k, Amer ka, Avrupa ağırlıklı h zmet Dünya genel nde o s Kuzey ve Güney Amer ka, Asya da ün üzer nde lokasyon Çağrı Merkez H zmetler, ülkede merkezde h zmet Çağrı Merkez ve Teknoloj Odaklı H zmetler Dışkaynak Süreç Yönet m H zmetler, Çağrı Merkez H zmetler Dışkaynak Süreç Yönet m H zmetler, Çağrı Merkez H zmetler F nans ve Muhasebe Ağırlıklı Dışkaynak H zmetler ve Çağrı Merkez H zmetler Dışkaynak Süreç Yönet m H zmetler, Çağrı Merkez H zmetler,,,, Avrupa, Ortadoğu ve Amer ka da dan fazla lokasyon Amer ka, Avrupa, asya ve Ortadoğu dan h zmet H nd stan, İng ltere ve ABD den h zmet lokasyon lokasyon Kaynak: Firmaların internet sitelerinden derlenmiştir (Şubat / Mart 2011).

92 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Tablo 4.2 de 18 işletmenin faaliyet alanları, ortalama çalışan sayıları ve hizmet verdikleri lokasyon bilgileri gösterilmektedir. Şubat ve Mart 2011 verilerine göre bu 18 işletmenin çalışan sayısına bakıldığında yaklaşık 1 milyon çalışanın bulunduğu görülmektedir. Hizmet verilen lokasyonlar incelendiğinde de A.B.D den Çin e kadar geniş bir coğrafyada faaliyet alanı bulunmaktadır. Aynı şekilde dünya pazarında gerek çağrı merkezi odaklı hizmet veren, gerekse iş süreçleri yönetiminin birçok alanında hizmet sağlayan global dev oyuncular yer almaktadır. Tablo 4.2 de çalışan sayılarına göre sıralanmış işletmelerin bir bölümü (Atento, Teleperformance, Convergys, Sitel vb.) sadece çağrı hizmetleri ve ilgili hizmetleri sağlarken, Wipro, Capgemini, Aegis, WNS gibi bir bölümü de çağrı hizmetleri çalışan sayısının büyük bölümünü oluşturmak üzere daha geniş alanda dış kaynak hizmeti sunmaktadır. 1 Dünyada çağrı merkezi sektörü denildiğinde akılda yer eden, ağırlıklı olarak çağrı merkezi hizmetleri odaklı hizmet sunan başlıca işletmeler hangileridir? Dünya çağrı merkezi sektörünün önde gelen oyuncusu Atento hakkında daha detaylı bilgi almak için http://www.atento.com/ adresi incelenebilir. Türkiye Pazarında Oyuncular Türkiye de çağrı merkezi alanında dış kaynak hizmetlerinde Turkcell Global Bilgi nin % 45 oranında pazar payı ile sektörde liderliği söz konusudur. Global Bilgi, 2012 yılsonu itibari ile beşi yurtdışında olmak üzere toplam 15 lokasyonda (iş ortakları dâhil) 7.500 ün üzerinde kişiye iş sağlayarak sektördeki sıralamada birinci gelmektedir. Global Bilgi telekomünikasyon sektörünün yanı sıra kamu, perakende, medya-eğlence ve finans-sigorta sektörlerinde de faaliyetlerini sürdürmektedir. Resim 4.1 Turkcell Global Bilgi İstanbul Lokasyonu Çağrı Masaları (Seat) Çağrı Masası (Seat): Müşteri temsilcilerinin çağrıları karşıladığı, bilgisayar ve/veya telefon gibi teknolojilerin kurulu olduğu çalışma masasına verilen isimdir. Dış kaynak çağrı merkezi hizmetleri anlamında diğer bir işletme de Türk Telekom iştiraki olan Assistt tir. Assistt, telekomünikasyon sektörü dışında kamu alanında da hizmet veren, dört ilde altı lokasyonda yaklaşık 7.500 kişiye istihdam sağlayan büyük bir işletmedir. Sektördeki dış kaynak sağlayıcı işletmeler (2011 Ağustos ayı itibari ile 500 ve üzerinde aktif çağrı masasına sahip olan) kapsamlı olarak Tablo 4.3 de listelenmiştir. Türkiye de kamu kurumları ve işletmelere dış kaynak çağrı merkezi hizmeti veren işletmeler arasında aktif çağrı masası (seat) sayısı bazında Global Bilgi, Assistt ve CMC ilk üç sırayı almaktadır.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 93 Turkcell Global Bilgi hakkında daha detaylı bilgi almak için www.global-bilgi.com.tr adresi incelenebilir. Assistt hakkında daha detaylı bilgi almak için http://www.assistt.com.tr/ adresi incelenebilir. Turkcell Global Bilgi Assistt CMC Callpe Atos Tempo Callus (Koç Sistem) Teleperformance Metis in Türkiye Vodatech Anadolu Çağrı Merkezi Tablo 4.3 500 ün üzerinde çağrı masasına sahip başlıca dış kaynak çağrı merkezleri (Türkiye). Kaynak: Bu bilgiler Ağustos 2011 verilerine göre firmaların internet sitelerinden ve basında çıkan haberlerden derlenmiştir, bilgiler sonraki dönemlerde değişiklik gösterebilir. http://www.winturkiye.com, http://www.callus.com.tr/, http://www.global-bilgi.com. tr/ http://www.assistt.com.tr [Erişim Tarihi: 11.06.2011] Resim 4.2 Turkcell Global Bilgi Diyarbakır Lokasyonu Çağrı Masaları Yine Türkiye de 500 den az aktif çağrı masası kapasitesine sahip çok sayıda işletme arasında ilk bakışta öne çıkanlar ise Tablo 4.4 de verilmektedir. Tabloda masa sayısı 500 ün altında olan başlıca yirmi beş işletme görülmektedir. Tabloda yer alan firmalardan Turkcell Global Bilgi 7500, Assist 4270, Win Türkiye 1700, Callus ( Koç Sistem) 1900 masa sayısı üzeri kapasite ile çalışmaktadır.

94 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Tablo 4.4 500 ün altında çağrı masasına sahip başlıca dış kaynak çağrı merkezleri (Türkiye). CCC Connect Arvato Speak Call Aktif Vodasoft Desmer Responta Vegatel RGN Doğan Birpa CHS (Chase Call) Eko A.Ş. Pusula Hem İletişim Sentim Unamic HCN (ACS ero ) Bileşim Telediyalog Armakom Turkuaz Bluecom Teleconnect ETB Gena Yazılım Isnet http://www.responta.com.tr, http://www.rgn.com.tr [ Erişim Tarihi: 11.06.2011]. Bu bilgiler Ağustos 2011 verilerine göre firmaların internet sitelerinden ve basında çıkan haberlerden derlenmiştir, bilgiler sonraki dönemlerde değişiklik gösterebilir. Oldukça dinamik ve işletme sayısı açısından zengin bir sektör olan Türkiye dış kaynak çağrı merkezi sektöründeki işletmelerin listelendiği bu bölümde paylaşılan bilgiler arasında eksikler, zaman içerisinde oluşan değişiklikler, masa sayılarında ve işletme isimlerinde farklılıklar veya hatalar olabileceğinden bu bilgiler yalnızca sektördeki işletmeler hakkında genel bilgi vermek amacıyla sunulmaktadır. Bir belirleyicilik, kesinlik taşımamaktadır. Resim 4.3 Türkiye de Çağrı Merkezi Dağılımı http://www.callcenterlife.com.tr/ccl_dergisi_say%c4%b1_9_harita.pdf [Erişim Tarihi: 11.03.2013]. GÜNCEL GELİŞMELER VE TRENDLER Dünyada ve Türkiye de Müşteri İlişkileri Yönetimi ve çağrı merkezi hizmetlerine yön veren, etki eden ve şekillendiren güncel gelişmeler yaşanmaktadır. Dinamik bir yapıda olan çağrı merkezi sektörünün değişim ve gelişimini takip etmek oldukça önemlidir. Güncel gelişmeler ve trendleri takip etmek çağrı merkezi sektörünü anlayabilmeyi ve güncel bilgilerine sahip olmayı sağlamaktadır.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 95 Çağrı merkezleri ortaya çıkışları ve son yıllara kadar geçen dönemde üstlendikleri rol gereği, işletmeler için uzun yıllar birer maliyet merkezi olarak görülmüştür. Diğer bir deyişle işletme içerisinde sadece gider yaratan birimler, departmanlar olmuşlardır. Ancak çağrı merkezi alanında yaşanan gelişmeler ve müşteriye verilen önemin artması, çağrı merkezlerinin gelişime açık alanlarını ortaya çıkarmaya ortam hazırlamıştır. Bu alanlardan biri, çağrı merkezi aracılığı ile mevcut veya potansiyel müşterilere yapılan ürün/hizmet tanıtımı ve satış faaliyetleri olmuştur. Çağrı merkezi üzerinden yapılan bu satışlar ile çağrı merkezleri ilk kez işletmeler için gelir de yaratan bir yapıya dönüşmüştür. Özellikle satış noktaları, mağazalar ve saha satış ekipleri oluşturma ve yönetmenin yüksek maliyetleri, alternatif olarak tele satış ve tele pazarlama hizmetlerini işletmeler için oldukça cazip hale getirmiştir. Satış faaliyetlerinin yanında, işletmeler çağrı merkezlerini tahsil etmekte zorlandıkları alacakların takibinde, hatırlatma aramalarında ve tahsilatın gerçekleştirilmesinde de kullanmaktadır. Tahsilat hizmetlerinin özellikle ekonomik kriz ve sonrası dönemlerde yıldızı parlamakta ve çağrı merkezlerinden alınan hizmetler arasında payı yükselmektedir. Aynı paralelde, günümüz iş ortamında işletmeler daha geniş müşteri kitleleri ile daha uzun süreli ilişkiler yönettiği için tahsilata konu olan müşteri sayısı ve işlem hacimleri yükselmekte, bu da alacak yönetiminde ek destek alma ihtiyacını arttırmaktadır. Günümüzde tahsilat, çağrı merkezi hizmetleri arasında oldukça popüler bir yere sahiptir. Hatta sadece tahsilat konusunda uzmanlaşmış, rutin süreçlerin ötesinde yasal takip ve istihbarat noktalarında da işletmelere özel hizmetler sunan diğer uzman işletmeler gitgide yaygınlaşmaktadır. Gerek doğrudan gelir sağlayan telesatış faaliyetleri, gerekse tahsil edilemeyen gelirlerin kasaya girmesine yardımcı olan tahsilat faaliyetleri ile çağrı merkezleri geleneksel maliyet merkezi çizgisinden çıkarak, işletmelere gelir de yaratan birer kâr merkezi olarak konumlanmaya başlamışlardır. Bunların ötesinde kurumlar için direkt bir gelir yaratmasa da, gelir kaybını önlemek ve uzun dönemde dönüşü olacak gelirler yaratma noktasında öne çıkan çağrı merkezi hizmetleri de günümüzde dikkat çeken hizmetler arasındadır. Müşteri Sadakati (Customer Loyalty): Müşterinin kendisi için başka alternatiflerin de mevcut olduğu bir ortamda, belirli bir işletmeye, satıcıya ya da ürün veya hizmete (markaya) yönelik duyduğu, hissettiği, içten (duygusal) bağlılık ve tesadüfi olmayan alışveriş eğilimi (tutumu) arzusu ve eylemidir. Müşteri sadakati kavramı, hem bir işletmeye (mağazaya) hem de bir işletmenin ürün veya hizmetlerine yönelik olan sadakati ifade etmektedir. İşletmelerin mevcut müşterilerini kaybetme risklerini değerlendiren, risk durumuna göre müşteriler ile temas kuran, ayrılan müşterileri geri kazanmak için arayan, avantajlı teklifler sunan, onları uzun dönemli işletme müşterisi olarak tutmayı amaçlayan müşteri sadakati (customer loyalty) ya da müşteri elde tutma (retention / churn prevention) hizmetleri firmalar için değer yaratan hizmetlerdendir. Çağrı merkezinin, işletmeler için gelir ve değer yarattığı hizmet türleri nelerdir? Yeni Nesil Müşteri Kavramı ve Sosyal Medya Günümüzde iletişim olanaklarının zirveye ulaştığı, her türlü bilgiye her yerde her zaman ulaşmanın mümkün hale geldiği iletişim ortamında müşteri alışkanlıkları da bambaşka bir yapıya bürünmüştür. Alışverişteki karar verme süreci daha önceleri tek yönlü idi. Günümüzde ise her ürünü/hizmeti sunan sayısız sağlayıcı, satıcı ve aracı alternatifi müşterilerin karşısına çıkmaktadır. Aynı şekilde birbirine eklenmiş hizmetlerden oluşan paketler, abonelikler, kampanyalar, indirimler, sürekli güncellenen, değişen bir bilgi denizi haline gelmiştir. İşin müşteri tarafında ise, tüm bu bilgiye anlık ulaşabilen, tüm detayları ile inceleyebilen, başka müşterilerle tartışabilen, başkalarının fikirlerini, yorumlarını, başından geçenleri en ince detayına kadar görebilen çok güçlü bir müşteri modeli mevcuttur. 2 Müşteri Elde Tutma (Churn Prevention): Churn, müşterinin çeşitli nedenlerle firma ile müşteri ilişkisini sonlandırması durumudur. Diğer bir değişle, firma için müşteri kaybı durumudur. Churn Prevention, müşteriyi elden kaçırmaya neden olacak durumları ortadan kaldırarak müşteri kaybını engelleme amaçlı faaliyetleri ifade eder.

96 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Bu yeni ortamda maksimum rekabete ve çok güçlü müşterilere sahip işletmelerin, bahsedilen bu alışveriş ve müşteri modellerini yönetebilmesi kritik bir görevdir. Bu ilişkiyi eskiden olduğu gibi toplu yönetebilmek, tek yönlü iletişim ile işleri yürütebilmek artık imkânsızdır. Rekabette öne çıkabilmenin, daha doğru ürün ve hizmetler sunup daha yüksek memnuniyet sağlayabilmenin ve bu başarıyı finansal sonuçlara yansıtabilmenin tek bir anahtarı vardır; müşteriyi tanımak ve müşteriyi anlamak. Müşteriyi tanıma ve anlamanın başlıca adımları ise şu şekildedir: İşletmenin sahip olduğu müşteri verilerinin sistemli bir şekilde incelenmesi ve anlamlandırılması: Yaş, cinsiyet, memleket, şehir, vb. müşteri bilgileri; alışveriş zamanı, miktarı, detayı, alışveriş yapma sıklığı, son alışveriş tarihi, aynı ürünleri ne sıklıkla satın aldığı, özellikleri, alışverişlerin günlere, aylara, mevsimlere, yıllara göre dağılımı ve gösterdiği değişimler ve bunlara eklenebilecek birçok veri sistemli bir şekilde incelenmektedir. Bunların sonucunda da müşteri profili ve davranış özellikleri ortaya konmaktadır. İşletmenin müşterileri ile olan tüm iletişimini kayıt altında tutarak bu bilgilerin sistemli bir şekilde incelenmesi ve anlamlandırılması: Telefon, e-posta, faks, SMS kayıtları, müşteri şikâyetleri (şikâyet konuları ve sıklığı vb.) öneriler, sorular, arama nedenleri, verilen yanıtlar, alınan geri bildirimler, sunulan hizmet ile ortaya çıkan müşteri memnuniyet seviyeleri takip edilmektedir. Sosyal medyada müşterilerin bireysel ya da toplu olarak paylaştığı bilgi, düşünce, görüş, tepki vb. bilgilerin incelenmesi ve anlamlandırılması: Facebook, Twitter, Friendfeed vb. sosyal paylaşım siteleri, web siteleri, bloglar ve forumlarda paylaşılan; müşterilerin sektör, işletme, marka, reklamlar, ürünler ve hizmetler hakkındaki düşünceleri, yorumları, tavsiyeleri, değerlendirmeleri takip edilerek yorumlanmaktadır. 3 Günümüzde artan rekabet ortamı ve güçlenen müşteri modelinde, işletmelerin rekabette avantaj sağlayacağı başlıca adımları değişen müşteri kavramı odağında değerlendiriniz. Çağrı Merkezlerinde Teknoloji Kullanımı Çağrı merkezi hizmetlerinin hacmi, çeşitliliği ve kapsamının büyümesi, müşteri mennuniyetinin sağlanmasının zorlaşması, müşteri ile temas kurulan kanal sayısının artması müşteriye tüm bu kanallardan tutarlı bir hizmet sunmanın gerekliliğini beraberinde getirir. Bütün bunların sağlanabilmesi çağrı merkezi teknolojileri ile mümkündür. Çağrı merkezlerinde teknoloji kullanımının faydaları şu şekilde özetlenebilir: Yüksek hacimli, çok kanallı iletişimi yönetebilmek, Kaynakları en verimli şekilde kullanarak, maliyetleri iyi yönetmek, İnsan kaynağını katma değer yaratacağı alanlarda kullanmak üzere, rutin işleri mümkün olduğunca otomatik hale getirmek, Büyük hacimli müşteri verilerini inceleyerek müşterileri tanımaya, onlar için fayda yaratmaya ve çözümler üretmeye yardımcı sonuçlar çıkarabilmek, Verilen hizmetlerdeki kalite ve performansı yakından takip ederek sürekli gelişime imkân tanıma konularında fayda sağlamaktadır. http://www.callcenterscreen.com/guncel-haberler/cagri-merkezi-teknoloji-ilegelisiyor.html [ Erişim Tarihi: 02.05.2011 ]

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 97 Bölgesel Kalkınmada Çağrı Merkezleri Çağrı merkezi sektörü 2010 yılsonu itibari ile Türkiye de 40 binin üzerinde kişiye iş imkânı sağlamaktadır. Bu rakamın %60 ını üniversite ve yüksekokul mezunları oluşturmaktadır. Çağrı merkezi sektörü, büyüme potansiyeli yüksek olması sebebi ile günümüzün parlayan sektörleri arasında bulunmaktadır. İşsizlik oranının yüksek olduğu ülkelerde genç nüfusun istihdamı için etkili bir çözüm sunan çağrı merkezleri, günümüzde pek çok alanda katma değer yaratmaktadır. Bunun sonucu olarak da Türkiye nin en önemli sektörlerinden biri haline gelmiştir. Bulundukları illerde, çağrı merkezleri bünyesinde yer alan binlerce çalışana ek olarak, bu sektörün yan hizmetleri olan taşıma, yiyecek-içecek, temizlik, bilgisayar bakım onarım, güvenlik ve eğitim hizmetleri gibi yan sektörlere de pazar yaratmaktadır. Çağrı merkezi sektörünün 2010-2015 yılları arasında yıllık ortalama %16 büyüyeceği tahmin edilmekte ve buna göre 2015 yılında sektörün 85 bin kişiyi istihdam etme potansiyeline sahip olacağı öngörülmektedir. Ülkemizde çağrı merkezi lokasyonları sektörün gelişim döneminde üç büyük ilimiz olan İstanbul, Ankara ve İzmir de yoğunlaşsa da, günümüzde 23 ilimiz çağrı merkezi yatırımlarına ev sahipliği yapmaktadır. Malatya, Sivas, Bitlis, Siirt, Erzurum, Erzincan, Bingöl ve Diyarbakır gibi doğu illerinin yanı sıra Gümüşhane, Afyon, Kayseri, Samsun, Düzce, Antalya, Siirt, Artvin, Şanlıurfa ve Eskişehir çağrı merkezi yatırımcıları için önemli illerin başında gelmektedir. Anadolu illerine yapılan yatırımlar hızla sürmekte ve gelecek beş yılda bu yatırımların daha da artması beklenmektedir. Önümüzdeki yıllarda yeni yatırımlarda büyük pay Anadolu lokasyonlarında olacaktır. Anadolu illerine çağrı merkezi yatırımı yapmak için işletmeleri cezbeden faktörler, daha düşük yatırım ve işletme maliyetleri, devletin sağladığı yatırım teşvik ve kolaylıkları ve hâlihazırda bir iş imkânı bulmakta zorlanan genç ve eğitimli insan kaynağı potansiyelidir. Ancak bu yatırımlar yalnızca işletmelere avantaj sağlamamaktadır. Yatırım yapılan bölgedeki işsizliğe de çözüm olmaktadır. Çağrı merkezi insan odaklı bir sektör olduğundan, geleneksel sanayi yatırımlarına göre daha uygun kişi başı maliyetler ile istihdam sağlayabilmektedir. Bir kişiye istihdam sağlamak için yapılması gereken bir sanayi yatırımı ortalama 100 binlerce lira ile ölçülmektedir. Oysaki bir kişiye iş sağlamak için gerekli çağrı merkezi yatırımı ortalama 10-15 bin lira seviyelerindedir. Bu yönü ile sektör işsizlik sorunu yaşayan ve özellikle ekonomik gelişimde geride kalan bölgeler için kritik bir öneme sahiptir. Çağrı merkezi yatırımlarını, istihdam yaratma potansiyeli açısından geleneksel sanayi yatırımlarına göre avantajlı kılan özellikleri değerlendiriniz. Dış Kaynak Çağrı Merkezleri Önceki ünitelerde de anlatıldığı gibi Türkiye, çağrı merkezi hizmetlerinde dış kaynak kullanımında önemli bir ilerleme kaydetmiştir. Çağrı merkezlerinde dış kaynak kullanımı sadece beş yıl gibi kısa bir sürede % 25-30 oranlarından 2010 yılsonu itibari ile % 45 oranlarına erişmiştir. Bu oran Dünyadaki ortalamanın da üzerindedir. Önümüzdeki dönemde çağrı merkezlerinde dış kaynak kullanımının daha fazla paya sahip olacağı söylenebilir. Dış kaynak kullanımının arttırılmasının nedenleri şu şekilde sıralanabilir: Daralan kâr marjları ile işletmelerin maliyet kontrolüne vereceği önemin artması, İşletmelerin rekabette ayakta kalabilmek için kendi ana faaliyet alanlarına yoğunlaşmak istemeleri ve kaynaklarını bu alanda kullanmaları, Müşteri iletişiminin günümüzde çok daha geniş uzmanlık ve profesyonellik gerektiren çok kanallı ve sistematik yürütülen bir iş halini alması, 4

98 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Çağrı merkezlerinde modern hizmet anlayışının yüksek maliyetli teknolojik yatırımlar gerektirmesi, Dış kaynak kullanımının dönemsel olarak hizmet ve eleman ihtiyaçlarındaki değişimlere esnek çözümler sağlaması, Son dönemde ülkemizde kamu işletmelerinin birçoğu özelleşmekte, özelleştirilmeyenlerin ise özel sektör tarzında profesyonel yönetime geçişleri sağlanmaktadır. Bu yolla hem bu işletmelerin mali idaresinde avantajlar sağlanmakta hem de müşterilere daha kaliteli ve modern hizmet sunulması amaçlanmaktadır. Kamu sektörü için hizmet veren çağrı merkezleri de, vatandaşların kamu hizmetlerinden daha kolay ve daha hızlı yararlanması noktasında önemli rol oynamaktadır. Günümüzde birçok kamu işletmesi, hizmetlerinin bir bölümünü telefon ve çevrim içi (online) kanallar üzerinden vermeye ve randevularını çağrı merkezleri aracılığı ile koordine etmeye başlamıştır. Bunlara örnek olarak, Maliye Bakanlığı Gelir İdaresi Başkanlığı nın Vergi Çağrı Merkezi, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı nın Sosyal Güvenlik Kurumu ve İşçi-İşveren ilişkileri ile ilgili hizmetleri, Sağlık Bakanlığı Hastane Randevu Sistemi ve Dışişleri Bakanlığı Konsolosluk Çağrı Merkezleri ve Pasaport İşlemleri Çağrı Merkezi verilebilir. 5 Çağrı merkezlerinin, işletmelerin müşterilerini memnun etmesi noktasındaki rolünü ve etkinliğini göz önünde bulundurarak, kamu hizmetlerinde çağrı merkezi kullanımının artmasının devlet, hükümet ve vatandaş arasındaki ilişkiyi nasıl etkileyebileceğini değerlendiriniz. SEKTÖREL DERNEK VE BİRLİKLER Bir sektörün gelişiminde o sektör üyelerinin ortak sorunlarının çözümü için birleşmeleri ve sektör gelişimini birlikte planlayarak aynı alandaki uluslararası birlik ve derneklerle bir bütün olarak temas kurmaları önemlidir. Türkiye de çağrı merkezi sektörünü büyük oranda temsil eden, gelişimine katkı sağlayan organizasyonlar; Çağrı Merkezleri Derneği (ÇMD) Avrupa Çağrı Merkezleri Dernekleri Birliği (European Confederation of Contact Centre Organ sat ons - ECCCO) d r. Şekil 4.1 Çağrı Merkezleri Derneği Çağrı Merkezleri Derneği (ÇMD), Türkiye de çağrı merkezi sektörünün gelişimini sağlamaya, faaliyet ve etki alanını genişletmeye yönelik iş/güç birliğini hedefleyen referans kuruluş olmak üzere, Kasım 2008 tarihinde dokuz kuruluşun ortak girişimi ile kurulmuştur. Çağrı Merkezleri Derneği, Temmuz 2011 itibari ile toplam 32 kuruluşun üyeliği ile sektörün %65 ini temsil eder durumdadır. Çağrı Merkezleri Derneği, çağrı merkezlerinin faaliyet alanlarını kamuoyuna daha iyi tanıtmayı, sunulabilecek katma değerleri iş dünyasına anlatmayı amaçlamaktadır. Bunun yanı sıra mesleki sorunları paylaşmayı, değişik paydaşlar arasında bir iletişim ve uzlaşı platformu olmayı, sektör problemlerine çözüm getirmeyi de hedeflemektedir. Bunun yanı sıra hızlı bir yükselme ve başarılı bir kariyer olanağı sunan çağrı merkezi sektörü, özellikle genç nüfusun her geçen gün artan ilgisi ile karşı karşıyadır. Çağrı Merkezleri Derneği de bu ilgiye yanıt vermek ve genç nüfusu birinci elden bilgilendirmek

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 99 hedefi ile yoğun çalışmalar yürütmektedir. Çağrı Merkezleri Derneği, üniversite öğrencilerinin sektörü daha yakından tanımasını sağlamak adına Türkiye deki farklı üniversite öğrencileri ile buluşarak çeşitli sunumlar ve tanıtım etkinlikleri gerçekleştirmektedir. Bu çalışmalar ile çağrı merkezinde çalışma ile ilgili bilgilendirmeler yapılmaktadır. Çağrı merkezlerinde çalışmak, insan yönetimi, müşteri ile iletişim, bilgi sistemleri, süreç yönetimi, karar destek sistemleri, raporlama ve istatistik gibi bilgi ve becerilerin sıklıkla kullanılmasını gerektirmektedir. Böylesine önemli ve hızla gelişen bir sektörün eğitimli çalışanlar ile daha iyi seviyelere gelebilmesi için Çağrı Merkezleri Derneği, üniversiteler bünyesinde Çağrı merkezi yönetimi bölümleri açılmasına yönelik çalışmaları da desteklemektedir. Çağrı Merkezleri Derneği, genç nüfusun bu bölümlerden mezun olarak başarılı bir sektörde başarı dolu bir kariyere uzanmaları için kesintisiz destek temin etmeye çalışmaktadır. Çağrı Merkezleri Derneği nin en önemli kuruluş hedefi çağrı merkezi sektörünün diğer sektörler gibi devlet tarafından tanımlanması ve bu alandaki yatırımların teşvik unsurları ile desteklenmesidir. Derneğin bu konularda yürüttüğü çalışmalar son dönemde önemli sonuçlar vermiştir. Yetkili mercilere sektördeki firmaların gereksinimleri dile getirilerek, daha etkili bir sektör oluşturabilmek adına ihtiyaç duyulan konularda farkındalık yaratılmıştır. Sonuç itibari ile Çağrı Merkezleri Derneği nin girişimleri olumlu netice vermiş, 14 Nisan 2011 tarihli ve 27905 sayılı Resmi Gazete de yayınlanan, 2011/1597 nolu Bakanlar Kurulu Kararı na göre 4. Bölge de yer alan ve asgari yatırım tutarı 1 milyon TL olan çağrı merkezleri teşvik kapsamına alınmıştır. Söz konusu karar aracılığı ile daha önce devlet tarafından tanımlanmamış olan çağrı merkezi sektörü, diğer sektörlerde olduğu gibi Ulusal Faaliyet ve Ürün Sınıflaması kodu belirlenerek (6420.0.99) kapsama dâhil edilmiş bulunmaktadır. Türkiye uluslararası pazarda coğrafi konum, alt yapı ve teknoloji anlamında çok avantajlı durumdadır. Bu nedenle teşviklerin dört bölge ile sınırlı kalmayıp ülke geneline yayılması, Türkiye yi yabancı yatırımcılar nezdinde de oldukça cazip hale getirecektir. Çağrı merkezi sektörününün uluslararası pazarda etkili bir oyuncu olmak için ihtiyacı olan tek alan yatırım teşvikleri değildir. Daha bütünsel bir yaklaşım ile servis ihracatının da (off-shore hizmetler) desteklenmesi gerekmektedir. Bu noktada en büyük eksiklik yabancı dil bilen çalışan ve orta kademe yöneticidir. Uzun vadeli bir sektörel eğitim/gelişim programı ile bu alandaki açıklar kapatılabilir ise Türkiye bu pazarda önemli bir paya sahip olacaktır. Bu da Türkiye ye yeni istihdam olanakları kazandıracaktır. Çağrı Merkezleri Derneği, çağrı merkezi sektörüne yetkin çalışanlar kazandırmak ve sektörün ihtiyaç duyduğu eğitim programlarını temin etmek hedefi ile Çağrı Merkezleri Derneği Gelişim Akademisi eğitim programını uygulamaktadır. Sektör çalışanları ve sektöre katılmak isteyen adayların gelişimlerine katkıda bulunmak ve donanımlarını arttırmak amacı ile Çağrı Merkezleri Derneği çatısında faaliyete geçen Çağrı Merkezleri Derneği Gelişim Akademisi eğitimlerine, hem kurumlar hem de bireyler başvuruda bulunabilmektedir. Çağrı Merkezleri Derneği, Gelişim Akademisi ile nitelikli bir eğitim sunarak sektördeki çalışan kalitesinin en yüksek seviyeye taşınmasını amaçlamaktadır. Bu sayede çağrı merkezi hizmeti veren işletmelerin performans ve verimliliklerine katkıda bulunulurken, çağrı merkezlerinin hizmet verdiği işletmelerin müşteri memnuniyetlerinin yükseltilmesi de Çağrı Merkezleri Derneği Gelişim Akademisi nin hedefleri arasında yer almaktadır. Çağrı Merkezleri Derneği Gelişim Akademisi bünyesinde, müşteri temsilcisinden takım liderine, birim yöneticisinden müdüre kadar çağrı merkezlerinde görev yapan ya da yapmayı hedefleyen herkese yönelik eğitim verilmektedir. Çağrı Merkezleri Derneği Gelişim Akademisi, gelen taleplere bağlı olarak İstanbul dışındaki illerde de eğitim vermektedir. Offshore Dış kaynak Çağrı Merkezi Hizmeti: Çağrı merkezi hizmetinin lokasyonun kurulu olduğu ülkeden farklı bir ülkeye sunulması.

100 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Hızla büyüyen çağrı merkezi sektörünün nitelikli çalışan sayısının azlığı dışında en büyük sıkıntılarından biri de sektöre özel belirlenmiş standartların ve düzenlemelerin olmamasıdır. Sektörde kaliteli hizmet veren işletmelerin ayrımı yapılamadığından, kamuoyunda olumsuz bir imaj oluşabilmektedir. Çağrı Merkezleri Derneği nin sektöre kazandırdığı ve Avrupa Standardizasyon Komitesi tarafından hazırlanmış bulunan EN 15838 Müşteri İletişim Merkezleri (MİM) Hizmet Belgelendirmesinin uygulanması ve yaygınlaştırılması bu nedenle büyük önem taşımaktadır. Çağrı Merkezleri Derneği nin hayata geçirdiği belgelendirme çalışması ile sektördeki hizmet kalitesinin belirlenmesi ve artırılması amaçlanmaktadır. Aynı zamanda çağrı merkezi müşterilerinin, çözüm ortaklarının ve çağrı merkezi çalışanlarının memnuniyetini sağlamak ve sürekli kılmak da bu sayede mümkün olacaktır. Belgelendirme çalışması sayesinde sürekli gelişim kültürünün oluşturulması da sektör adına önemli bir kazanım olacaktır. EN15838 Standardı (Müşteri İletişim Merkezleri Hizmet Belgelendirmesi) şu başlıkları kapsamaktadır: Üst Yönetim Stratejisi ve Politika Müşteri İletişim Temsilcileri Altyapı Süreçler Müşteri Memnuniyeti Sosyal Sorumluluk EN15838 Müşteri İletişim Merkezleri Hizmet Belgelendirmesi için başvuruda bulunan işletmeler kapsamlı bir inceleme sürecinden geçirilir. Belgelendirme sürecinin sağlıklı bir şekilde yürümesi için, belge almak için başvuru yapan kurumda mevcut durum analiz çalışması gerçekleştirilir. Bu aşamada amaç, iş süreçlerinin EN 15838 Müşteri İletişim Merkezleri Standardı na uygunluğunu değerlendirmek olarak tanımlanabilir. EN15838 Müşteri İletişim Merkezleri Hizmet Belgelendirmesi ile ilgili detaylı bilgiye http://cagrimerkezleridernegi.org/index.php/etkinlikler/sertifikasyon-programi/ adresinden ulaşılabilir. Başvuru yapan işletmenin yönetim sisteminin etkinliğinin de dâhil olduğu uygulamaların değerlendirildiği belgelendirme denetiminin sonuçları olumlu ise, müşteri iletişim merkezi altı yıl boyunca geçerli bir sertifika almaya hak kazanır. Ancak söz konusu süre boyunca iyileştirmenin izlenmesi ve yönetim sisteminin, standardın gerekliliklerini yerine getirilmekte olup olmadığının doğrulanması için ara denetimler gerçekleştirilir. Altı yılın ardından tüm yönetim sisteminin etkinliğinin ve uygunluğunun sürdüğünü onaylamak için tekrar belgelendirme yapılır. Türkiye çağrı merkezi sektörünün uluslararası standartlara ulaşması sektör açısından en önemli konulardandır. Bu anlamda yurtdışındaki gelişmeleri yakından takip etmek üzere Çağrı Merkezleri Derneği, Avrupa ülkelerinin iletişim merkezi derneklerini tek çatı altında toplayan konfederasyon olan Avrupa Çağrı Merkezleri Dernekleri Birliği ne 2010 yılında üye olmuş ve diğer 17 ülke derneği arasında yerini almıştır. http://www.eccco.org/ [Erişim Tarihi: 20.06. 2011] Çağrı Merkezleri Derneği nin önemli hedeflerinden biri de sektörün bilgi merkezi olmaktır. Bu hedef doğrultusunda sektördeki firmalar, yeni yatırımcılara, kamuya, potansiyel iş gücüne ve öğrencilere fayda sağlamak üzere sektör ile ilgili ihtiyaç duyabilecekleri konuları içeren bir sektör analizi hazırlayarak düzenli olarak yayınlamak üzere çalışmalar gerçekleştirmektedir.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 101 Çağrı Merkezleri Derneği hakkında daha ayrıntılı bilgiye www.cagrimerkezleridernegi.org adresinden ulaşılabilir. Sektördeki işletmeleri büyük oranda temsil eden Çağrı Merkezleri Derneğinin yanında sektör çalışanları tarafından oluşturulmuş başka bazı dernek ve oluşumlar da mevcuttur. Avrupa Çağrı Merkezleri Dernekleri Birliği Avrupa Çağrı Merkezler Dernekler B rl ğ (ECCCO: European Confederat on of Contact Centre Organ sat ons) Avrupa daki çağrı merkezi derneklerini tek çatı altında toplayıp onları temsil etme amacı ile 2002 yılında kurulmuş bir konfederasyondur. Türkiye yi temsilen de Çağrı Merkezleri Derneği 2010 yılında konfederasyona üye olmuştur. Resim 4.4 Avrupa Çağrı Merkezleri Dernekleri Birliği çatısı altında toplanmış ülke dernekleri Türkiye nin de üye olduğu bir çok ülkeden oluşmaktadır. Tablo 4.5 de üye ülkelerin tam listesi yer almaktadır. Avrupa Çağrı Merkezleri Dernekleri Birliği nin hedefleri ise şu şekildedir: Bilgi paylaşımına teşvik Üyelerine bilgi ve eğitim sağlamak Avrupa da iletişim merkezi sektörünün standartlarını geliştirmek (EN 15838) Avrupa Çağrı Merkezler Dernekler B rl ğ hakkında detaylı b lg almak ç n http:// www.eccco.org/ adres ne başvurulab l r. Belçika Fransa Almanya İrlanda Hollanda İtalya İspanya İsviçre İngiltere Yunanistan Avusturya Hırvatistan Polanya Rusya Portekiz Sırbistan Türkiye Ukrayna Tablo 4.5 Avrupa Çağrı Merkezleri Dernekleri Birliği (ECCCO) Üyesi Ülkeler http://www.eccco.org/ [Erişim Tarihi: 20.06. 2011]

102 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Özet 1 2 İşletmelerde ve çağrı merkezlerinde dış kaynak kullanımının öneminin açıklanması. Günümüzde işletmeler faaliyet gösterdikleri alanda hayatta kalmak, pazar paylarını korumak ve lider olmak için sürekli bir mücadele ve rekabet içerisindedirler. Bir işletmenin her alanda üstünlük sağlaması ve başarılı olması mümkün değildir. Temel yetenekleri ile, ana faaliyet konuları ilgili olmayan işletme süreçlerinde, fonksiyonlar ve hizmetler açısından dış kaynaklardan yararlanmak oldukça önemlidir. Özellikle finansal kaynakların yetersizliği, çalışanlara yönelik yaşanan sorunlar, gelişen teknolojiyi takip edebilmek, üretilen ürün veya sunulan hizmette kaliteyi artırmak, yönetim süreçlerinde yaşanan aksaklıkları gidermek ve müşteri ve piyasa taleplerini karşılayabilmek noktalarında işletmeler dış kaynak kullanımına yönelmektedirler. İşletmelerin müşteri ve paydaşlarıyla iletişim çabalarında ise çağrı merkezi hizmetini profesyonelce sunan firmalardan dış kaynak kullanımı hizmeti alması; kendi ana faaliyet alanlarına yoğunlaşabilmeleri, rekabet avantajı sağlaması, maliyetlerde düşüş sağlaması, müşteri ilişkileri yönetiminde memnuniyet düzeyinin en üst seviyede sağlanması, web, e-posta, telefon vb. tüm iletişim kanallarından yararlanılabilmesi, müşterilerin daha etkin olarak işletmeye ulaşımlarının sağlanarak müşteri memnuniyeti ve sadakatinin artırılması gibi bir çok faydayı beraberinde getirmektedir. Çağrı merkezi sektöründe dünyada ve Türkiye deki başlıca dış kaynak oyuncuların tanınması. Dünyada 100 bin kişinin üzerinde çalışana sahip birçok büyük ölçekli firma çağrı merkezi hizmetlerini ve diğer iş süreçleri yönetim hizmetlerini dış kaynak yoluyla sunmaktadır. Atento, Teleperformance, Convergys, Sitel gibi firmalar yalnız çağrı hizmetleri ve ilgili hizmetleri sağlarken, Wipro, Capgemini, Aegis, WNS gibi firmalar (çağrı hizmetleri çalışan sayısının büyük bölümünü oluşturmak üzere) daha geniş alanda iş süreçleri dış kaynak kullanımı (BPO: Business Process Outsourcing) hizmetleri sunmaktadır. Türkiye pazarında da Turkcell Global Bilgi, Assistt, Siemens, CMC, Callpex, Tempo, Callus (Koç Sistem), Teleperformance Metis, CCC, Vodatech, Vodasoft, CHS (Chase Call), IKS, WIN, Unamic HCN ve Speak sektörde önemli hizmetlere sahip, ismine sıkça rastlayabileceğimiz firmalardır. Bunlar dışında burada adına yer veremediğimiz onlarca orta ölçekli ve küçük ölçekli firma hizmetleri ile Türkiye dış kaynak çağrı merkezi sektörünün üyeleri arasında yer almaktadır. 3 4 Çağrı merkezi sektöründeki trendler ve gelişmelerden haberdar olunması. Dünyada ve ülkemizde çağrı merkezi sektörüne bakıldığında son yıllarda öne çıkan başlıca konulardan biri, çağrı merkezlerinin telesatış, tahsilat, müşteri sadakati ve geri kazanım gibi gelir ve değer yaratan hizmetler sunması ile işletmeler için birer maliyet merkezinden, kâr merkezine dönüşmesidir. Her türlü bilgiye, her yerden, her zaman erişimin mümkün olması ile bilgiye ulaşımı kolaylaşmış ve ürün/ hizmetler için alternatifleri artmış daha güçlü bir müşteri profili oluşmuştur. Bu yeni müşteri profiline karşı rekabette ayakta kalabilmek için işletmeler tarafından müşteriyi tanıma ve anlamanın önemi ve yöntemleri gündeme gelmiştir. Bu bağlamda güncel hayattaki yeri hızla artan sosyal medyanın önemi giderek artmıştır. Müşteri ile kurulan birebir iletişimin öneminin kavranması ile müşteriden edinilen her türlü bilginin sistemli bir şekilde işlenerek anlamlandırılmasında da büyük oranda teknolojiden yararlanılmaya başlanmıştır. Hizmetin sunulmasında maliyetleri kontrol edebilmek, kaynakları daha verimli ve etkin kullanabilmek, hizmet kalitesini ve performansı izleyip analiz edebilmek noktasında teknolojiden faydalanmak ön plana çıkmıştır. Çağrı merkezleri Türkiye de ekonomik olarak geri kalmış ve işsizlik sorununun yüksek seviyelerde olduğu bölgelerde yapılan yatırımlarla gelişime ve bölgesel kalkınmaya katkı sağlamaktadır. Türkiye de çağrı merkezi ve ilintili hizmetlerde gün geçtikçe artış gösteren bir trend olduğu için dış kaynak kullanım oranı da gün geçtikçe artmaktadır. Ayrıca kamu hizmetlerinde profesyonelleşme ile birlikte çağrı merkezi hizmetleri de hızlı bir yükselişe geçmiştir Sektörü temsil eden, gelişiminde büyük rol oynayan derneklerin tanınması. Ülkemizde çağrı merkezlerini temsil eden ve sektörel gelişimi amaçlayarak faaliyetler yürüten oluşum Çağrı Merkezleri Derneğidir. Dernek, sektörün büyümesi, tanınırlığının artması, sektör algısının oluşturulması, hizmetlerin profesyonelleşmesi, nitelikli çalışan ihtiyacının karşılanması ve daha birçok konuda projeler yürütmektedir. Avrupa daki 18 ülkenin sektörel derneklerinin oluşturduğu konfederasyon olan Avrupa Çağrı Merkezleri Dernekleri Birliği (ECCCO) bünyesinde Çağrı Merkezleri Derneği ülkemizi temsil etmektedir.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 103 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi dış kaynak uygulamalarının temel özelliklerinden biri değildir? a. Kısa vadeli bir ilişkidir. b. Karşılıklı güvene dayanır. c. Stratejik ortaklık anlayışı hâkimdir. d. Derinlik ve genişlik boyutu vardır. e. Öz yeteneklere yönelme söz konusudur. 2. Aşağıdakilerden hangisi dış kaynak kullanımının çağrı merkezleri açısından sağladığı faydalardan biri değildir? a. Rekabet avantajının sağlanması b. Teknolojik yatırım maliyetlerinde ve değişken giderlerde düşüş sağlanması c. Profesyonel müşteri hizmeti mükemmeliyetinin sağlanması d. Web, elektronik posta vb. telefon dışındaki iletişim kanallarının azaltılması e. Müşterilerin daha etkin olarak işletmeye ulaşmasının sağlanması 3. Aşağıdakilerden hangisi işletmeleri dış kaynaklara yönlendiren nedenlerden biri değildir? a. Finansal kaynakların yeterli olması b. Çalışanlara yönelik yaşanan sorunlar c. Gelişen teknolojiyi takip edebilmek d. Yönetim ve işletmede yaşanan aksaklıkların giderilmesi isteği e. Yeni müşteri ve piyasa taleplerini karşılayabilmek 4. Aşağıdakilerden hangisi Türkiye de çağrı merkezleri sektörünün gelişimini sağlamayı, faaliyet ve etki alanını genişletmeyi amaç edinen kuruluştur? a. Çağrı Vakfı b. Dış Kaynak Birliği c. Çağrı Hizmetleri Derneği d. Çağrı Merkezleri Derneği e. Müşteri İletişim Derneği 5. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerinde teknoloji kullanımının sağladığı faydalardan biri değildir? a. Yüksek hacimli, çok kanallı iletişimi yönetebilmek b. Küçük hacimli müşteri verilerini inceleyerek müşterileri tanımak c. Kaynakları en verimli şekilde kullanarak, maliyetleri iyi yönetmek d. Rutin işleri mümkün olduğunca otomatik hale getirmek e. Hizmet kalitesi ve performansı yakından takip etmek 6. Aşağıdakilerden hangisi sosyal medyanın Müşteri İlişkileri Yönetiminde öneminin artmasına neden olan faktörlerden sayılamaz? a. Müşterilerin şikâyetlerini sosyal medya ortamında paylaşmaları b. Müşterilerin marka ile ilgili hissiyatlarını sosyal medyada paylaşmaları c. Sosyal medya sayesinde işletmeler arası rekabetin azalması d. Müşterilerin satın alma kararlarından önce işletme ile ilgili sosyal medyada fikir alışverişinde bulunması e. Sosyal medyanın yeni bir iletişim kanalı olarak ortaya çıkması 7. Aşağıdakilerden hangisi küçülmenin işletmeye sağladığı faydalardan biri değildir? a. Maliyetleri düşürmek b. Karar verme sürecini yavaşlatmak c. Verimliliği arttırmak d. İletişim engellerini ortadan kaldırmak e. Bürokrasiyi azaltmak 8. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerde dış kaynak kullanımına gerekçe olan gelişmelerden biri değildir? a. Hızlı değişim b. Teknolojik gelişmeler c. Rekabetin artması d. Ölçeklenebilir ve esnek bir altyapı ihtiyacı e. Ekonomik durgunluk 9. Özellikle Japonya da kullanılan dış kaynak kullanım tipi aşağıdakilerden hangisidir? a. Tedarikçi işletmelerle stratejik işbirliği oluşturulması şeklinde dış kaynak kullanımı b. Yardımcı şebeke olarak dış kaynak kullanımı c. İkincil hizmetler için dış kaynak kullanımı d. Rakipler ile işbirliği oluşturma şeklinde dış kaynak kullanımı e. Birincil hizmetler için dış kaynak kullanımı 10. Aşağıdakilerden hangisi dış kaynak kullanımında risklerden biri değildir? a. Kontrol maliyetlerinin azalması b. Esnekliğin kaybedilmesi c. Hizmet sunan işletme üzerinde kontrolün kaybedilmesi d. Hizmet sunan işletmelerin gerekli nitelikleri taşımaması e. Çalışanlar üzerinde olumsuz etkilerin ortaya çıkması

104 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Okuma Parçası 1 Dış Kaynak (Outsource) Kullanımı Şirketlere Ne Getiriyor? Rekabet şartlarının her geçen gün çetinleştiği bir dönemde işletmeler yalnızca sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işlerine odaklanmak istiyor. Bu durum dış kaynak kullanımı (outsourcing) uygulamasını daha cazip hale getiriyor. Şirketler bu sistemi kullanarak, kaynak tasarrufu sağlamanın yanı sıra, küçük ve yalın bir yapıya sahip olarak çok iyi bildikleri işler üzerine yoğunlaşabiliyor. Günümüzde bir işletmenin her alanda uzman olması mümkün değildir. Eğer bir işletmede herhangi bir alanda aksayan yönler varsa, bu işlevi çok daha iyi yapabilen başka bir işletmeye yaptırması ile mümkündür. Geleneksel dış kaynak kullanımının temelinde, bir ürünün hammaddesinin dışarıdan temin edilmesi söz konusuydu. Günümüzdeyse, yalnızca hammadde de değil, tüm işlerde dış kaynak kullanımı görülmektedir. Bir işletme, birkaç temel yetenek geliştirerek sürekli bir rekabet avantajı sağlama olasılığını artırabilir. Bunun yanında, işletmenin yerine getirmesi gereken faaliyetleri dış kaynak yoluyla sağlaması, temel yetenekleri üzerinde tümüyle konsantre olmasını sağlar. Dış kaynak kullanımı, birçok faaliyeti ve kullanım alanını kapsar. Dış kaynak kullanımının giderek önem kazanmasının nedenlerinin başında giderek karmaşık ve hızlı hareket eder hale gelen pazarlarda uzman hizmet verebilmenin en hızlı yolu olması geliyor. Bununla birlikte, daha düşük maliyet yaratması ise bu yöntemi cazip kılıyor. Bilgi ve iletişim teknolojisinin müthiş bir hızla ilerlediği de düşünülürse, özellikle rutin işlerde dış kaynak kullanımı yoluna gidilerek büyük avantajlar elde ediliyor. Dış kaynak kullanımının, insan kaynakları için de birçok avantajlı yönü bulunuyor. Bunların başında iş yükünü azaltması geliyor. Örneğin, işletme çalışanları için eğitim programı gerçekleştirileceği zaman, eğitim firmalarının araştırılıp en uygununun saptanması, anlaşma yapılması, eğitim yapılacak yerin ayarlanması gibi işler insan kaynakları bölümünün sorumluluğundadır. Hâlbuki iş bir danışmanlık firmasına outsource edildiğinde, hem olası hatalar önleniyor hem de zamandan tasarruf ediliyor. Dış kaynak kullanımı, büyük fırsatlar sunmasının yanında birtakım riskleri de beraberinde getirir. Dışarıdan kullanılan kaynak beklentinin altında kalırsa üretim veya hizmette standartların altına düşülebilir. Bunun için hizmet alınacak firmanın çok iyi araştırılması, geçmiş referanslarının incelenmesi önemlidir. Sonuç olarak küreselleşmenin etkisi ile artan rekabet koşulları, işletmeleri kaliteyi yükseltmeye, ama bunun yanında daha ucuz ve çabuk üretime zorluyor. Bu sayede de pazardaki rekabet avantajlarını korumak için işletmeler temel yetenekleri üzerine yoğunlaşarak, yeteneklerini kullanmadıkları işlerini başka işletmelere devrediyorlar. Kaynak: https://www.kobimeydan.com.tr/bilgi-merkezi/ makale/885/dis-kaynakoutsource-kullanimi-sirketlere-negetiriyor [Erişim Tarihi: 08.03.2013]. Okuma Parçası 2 Çağrı Merkezleri Akıllı Yönlendirmeler Yapan Sistemlere Dönüştü. Çağrı merkezi sektörü tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de telekomünikasyon, finans ve kamu sektörleriyle büyüyor. Telekomünikasyonda bu anlamda belli bir doygunluk olmakla birlikte, finans sektörü 2008 den bu yana her sene artan miktarda çağrı merkezlerine dış kaynak olarak iş veriyor. Özellikle son dönemde artan kamu ihaleleri de, kamu kurumlarında çağrı merkezi ve dışkaynak kavramlarının öne çıktığını gösteriyor. Ayrıca günümüzde çağrı merkezlerinin işletmeler için birer maliyet merkezi olmaktan çıktığını, başta satış, tahsilat gibi fonksiyonların yanı sıra müşteri ihtiyaçlarına cevap veren katma değerli hizmetler geliştirerek fayda yaratan birimler haline geldiği söylenebilir. Türkiye deki çağrı merkezleri dünyadaki örnekleri kadar geniş bir yelpazede hizmet vermiyor, ancak bu yönde hızlı bir gelişme var. Çağrı merkezleri kavramı ilk ortaya çıktığında, öncelikle sadece müşteri taleplerinin kaydedildiği veya cevaplandığı basit sistemler söz konusuydu. Ancak süreç içinde, Müşteri İlişkileri Yönetimi nin gelişmesiyle birlikte, müşteriyi tanıyarak, o müşteriye özel ürünler sunma ve hizmet verme ihtiyacı doğdu. Farklı kanalların birbirleriyle bütünleştirilmesi, kalite ölçümüne yönelik çalışmaların yapılması ve geri bildirim sistemleri ön plana çıktı. Bu nedenlerle çağrı merkezleri sadece soru cevaplayan, sorun çözen ve bilgi aktaran kurumlar olmaktan çıkıp, uçtan uca müşteri deneyimini takip eden, bunu ölçümleyen ve ihtiyaçlar doğrultusunda gerekli iyileştirmelerin yapılmasını sağlayan, müşteri segmentine göre akıllı yönlendirme yapan sistemlere dönüştü. Bugünlerde çağrı merkezleri yeni bir dönüşümün daha eşiğinde bulunmaktadır. Yakın vadede çağrı merkezlerinde, ses teknolojilerinin daha yoğun kullanılacağı, bütünleşik satış ve hizmet yönetiminin gerçekleştirileceği ve analitik Müşteri İlişkileri Yönetimi nin ön plana çıkacağı yeni bir dönem gelecektir.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 105 Çağrı merkezlerinin teknoloji yatırımlarını belirleyen kriterlerin başında, günümüzde son derece önemli hale gelen bilgi güvenliği politikalarını kesintisiz uygulayabilme yeterliliği geliyor. Ayrıca değişen müşteri ihtiyaçları doğrultusunda hizmet paketlerinin de sürekli geliştirilme ihtiyacı, hizmet kalitesini en üst düzeyde tutma gerekliliği, hizmet verilen sektörle uyumu maksimize etme, inovatif yaklaşımları ve teknoloji yatırımlarını zorunlu kılıyor. Çağrı merkezi sektörü hem hizmet verdiği sektörler, hem de başta ses ve bilgi teknolojileri olmak üzere kullandığı sistemler ve altyapı sebebiyle teknoloji ile yakından ilişkili bir sektördür. Teknolojik gelişmeler kullanılan sistemler ve altyapı düşünüldüğünde şüphesiz verimlilikleri artırırken maliyetleri de düşürmektedir. Ancak diğer yandan verilen hizmetler de teknolojinin gelişmesi ile daha karışık bir hale geldiğinden ve çeşitlendiğinden bu maliyet düşüşleri ve verimlilik artışlarının toplam etkisini azalmaktadır. Modern çağrı merkezlerinde kullanılan son teknolojilerden de yararlanabilmek üzere işletmeler kendileri bir merkez kurmak yerine bu hizmeti dış kaynak hizmeti veren uzman kurumlara bırakıyorlar. Çağrı merkezlerinde dış kaynak oranları ülkemizde özellikle telekom ve finans gibi sektörlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Turkcell Global Bilgi Genel Müdürü Bahadır Pekkan ın verdiği bilgilere göre, çağrı merkezi sektörünün gelişmesine paralel olarak dış kaynak oranı da her yıl artış gösteriyor. Ancak daha da önemlisi başta Hindistan ve Filipinler gibi Uzakdoğu ülkeleri olmak üzere tüm dünyada görülen, Türkiye de de gelişmeye başlayan ve önümüzdeki dönemde giderek önem kazanacak katma değerli hizmetlerdir. Katma değerli hizmetler kapsamında çağrı merkezlerinin işletmelerin bünyesindeki belli süreçlerin tümünün yönetimini üstlenmesi söz konusudur. Bu şekilde işletmeler kendi kaynaklarını faaliyet gösterdiği esas alana yoğunlaştırırken finans, muhasebe, İnsan Kaynakları, Bilgi Teknolojileri gibi destek süreçlerini kısmen veya tamamen bu konuda uzmanlaşmış ve aynı işi daha düşük maliyetle, istenen kalite düzeyinde yapabilen dış kaynak işletmelerine bırakmaktadırlar. Bu, Türkiye deki çağrı merkezi pazarının geleceği açısından da son derece önemli bir gelişim potansiyeli sunmaktadır. Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise İşletmelerde Dış Kaynak (Outsourcing) Kullanımı bölümünü tekrar okuyunuz. 2. d Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Dış Kaynak Sağlayıcılar bölümünü tekrar okuyunuz. 3. d Yanıtınız yanlış ise İşletmelerde Dış Kaynak (Outsourcing) Kullanımı bölümünü tekrar okuyunuz. 4. d Yanıtınız yanlış ise Sektörel Dernek ve Birlikler bölümünü tekrar okuyunuz. 5. b Yanıtınız yanlış ise Sektörde Güncel Gelişmeler ve Trendler bölümünü tekrar okuyunuz. 6. c Yanıtınız yanlış ise Sektörde Güncel Gelişmeler ve Trendler bölümünü tekrar okuyunuz. 7. b Yanıtınız yanlış ise İşletmelerde Dış Kaynak (Outsourcing) Kullanımı bölümünü tekrar okuyunuz. 8. e Yanıtınız yanlış ise İşletmelerde Dış Kaynak (Outsourcing) Kullanımı bölümünü tekrar okuyunuz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Dış Kaynak Kullanım Türleri bölümünü tekrar okuyunuz. 10. a Yanıtınız yanlış ise İşletmelerde Dış Kaynak (Outsourcing) Kullanımı bölümünü tekrar okuyunuz. Kaynak: http://www.bthaber.com.tr/?p=11115&cat=18&sayi= SAYI:810 [Erişim Tarihi: 12.08.2011]

106 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Atento, Teleperformance, Convergys, Skyes, Teletech ve Sitel ağırlık olarak çağrı merkezi hizmeti sunan ve 100 binlerle ifade edilen rakamlara uzanan çalışan sayıları ile sektörde başı çeken global oyunculardır. Sıra Sizde 2 Çağrı merkezleri için gelir yaratabilecek, yeni müşteriler kazandırabilecek faaliyetler telesatış ve telepazarlama faaliyetleridir. Çağrı merkezleri, mağaza ve saha satış ekiplerine kıyasla çok düşük maliyetli bir kanal olarak bu hizmet türleri ile işletmeler için önemli bir satış kanalına dönüşmektedir. Tahsilatı gerçekleşmiş satışlardan elde edilecek gelirleri işletme için nakde dönüştürme, geliri realize etme noktasında kritik rol oynamaktadır. Çağrı merkezleri geciken, yapılmayan ödemeleri hatırlatma, takibini yapma, izini sürme ve gerektiğinde yasal takibe kadar uzanan hizmetler sunmaktadır. İşletmeler için değer yaratan bir diğer alan, artan rekabet ortamında zorlaşan müşteri sadakatini sağlama, müşterileri elde tutma ve kaybettiğinde kısa sürede onları geri kazanmak üzere iletişimin yönetildiği çağrı merkezi faaliyetleridir. Bu hizmet alanı günümüzde gelişmiş, üstün teknoloji ve deneyime sahip çağrı merkezlerinde üstün analitik yetenekler ile zenginleştirilmekte ve bu alandaki faaliyetlerin başarısı ciddi anlamda artmaktadır. Sıra Sizde 3 Günümüzde artan alternatifler, bilgiye ulaşma kolaylığı ve hızı, fikir alışverişinde bulunma platformları düşünüldüğünde müşteri kavramı geçmiş dönemlere göre büyük güç kazanmıştır. Yüksek rekabet ortamında, birbirine benzeyen ürün ve hizmetler ile farklılaşmak oldukça zorlaşmaktadır. Bu ortamda güçlenen müşteriyi işletmeye çekme, kendi ürün/hizmetleri ile müşteriyi cezbetme noktasında işletmeyi güçlendirebilecek en önemli faktör müşteriyi daha yakından tanıma ve ihtiyaçlarını anlayarak o doğrultuda en doğru değer tekliflerini sunabilmektedir. Sıra Sizde 4 Bir kişiye istihdam sağlamak için yapılması gereken bir sanayi yatırımı 100 binlerce lira ile ölçülmekte iken, yine tek bir kişiye iş sağlamak için gerekli çağrı merkezi yatırımı 10-15 bin lira seviyelerindedir. İstihdam sağlama ve işsizlik sorununu giderme potansiyeli noktasında çağrı merkezi sektörünün kişi başı istihdam yaratma yatırım maliyetinin, sanayi yatırımlarından oldukça düşük olması, önemli bir avantajdır. Burada devletin işsizlik ile mücadele için sınırlı kaynaklarını doğru şekilde yönlendirmesi gerektiği düşünüldüğünde, çağrı merkezi sektörü işsizlik ile mücadelede devlet desteğini en çok hak eden sektörlerin başında gelecektir. Sıra Sizde 5 İşletmeler çağrı merkezlerini her geçen gün daha etkili kullanarak, müşterilerinin hayatlarını kolaylaştırıyor, sorunlarını gideriyor ve ihtiyaçlarına daha hızlı cevap veriyor ise de aynı şekilde kamu hizmetlerinde de çağrı merkezi hizmetlerinden yararlanmak ve vatandaşın ihtiyaç duyduğu hizmetlere ulaşımını kolaylaştırmak mümkündür. Bu doğrultuda çağrı merkezi kullanımında doğru adımlar atarak, doğru strateji izleyerek, devlet ile daha barışık, memnuniyeti daha yüksek vatandaşlar yaratma potansiyeli kamuda çağrı merkezi hizmetlerinin yaygınlaşmasında saklıdır. Yararlanılan Kaynaklar Akbulut, R. (2000). Outsourcing. Hürriyet İnsan Kaynakları Eki, Sayı: 120, 30 Ocak. Aron R., Clemons E. ve Reddi, S. (2005). Just Right Outsourcing: Understanding And Managing Risk, Journal of Management Information Systems, Vol: 22, No: 2. Arslan, Z. http://www.vodasoft.com.tr/learningcenter/makale02.php [Erişim Tarihi: 21.10.2012]. Ataman G., İnsan Kaynakları Fonksiyonunda Dış Kaynaklardan Yararlanma/Yararlanmama Kararı: Akaryakıt Dağıtım Sektöründe Bir Örnek Olay, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, No: 21, yıl: 10, cilt: 6. Aydınlı, F. (2001). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Bankacılık Sektöründeki Uygulamalara İlişkin Bir Araştırma, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. http://www.geocities.com/ ceteris_tr2/n_aktas.doc Bakan, İ., Fettahlıoğlu, H.S. ve Eyitmiş, A.M. Türkiye de Dış Kaynak Kullanımında Tedarikçi Seçim Kriterleri ve Sözleşme Şartlarında Dikkat Edilen Hususlar. http:// iibfdergisi.ksu.edu.tr/imagesimages/files/2012-2-12_0. pdf [ Erişim Tarihi: 13.03.2013 ]. Bayuk, M.N. ve Küçük, F. (2007) Müşteri Tatmini ve Müşteri Sadakati İlişkisi İ.B.B.F Dergisi Cilt 12 Sayı 1.

4. Ünite - Sektörel Gelişmeler ve Başlıca Oyuncular 107 Bolat T. (2005). Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmecilik, (Editörler: Oya Aytemiz Seymen, Tamer Bolat) Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Bolat T. (2000). Toplam Kalite Yönetimi (Konaklama İşletmelerinde Uygulanması). Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. İstanbul. Chen, Y., Jota I. ve Zhihao Y. (2003). Trade Liberalization and Strategic Outsourcing, Journal of International Economics x. Çağrı Merkezleri Derneği. www.cagrimerkezleridernegi.org Çağrı Merkezi ve Dış Kaynak Kullanımı. http://www. vodatech.com.tr/index.php?sayfa_id=page&key=cagri_ merkezi [Erişim Tarihi:02.02.2013]. Çakırlar, H. (2006). İşletmelerin Lojistik Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanımı: Trakya Bölgesinde Faaliyet Gösteren İşletmeler Üzerinde Bir İnceleme. Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, Edirne. http://193.255.140.18/ Tez/0075347/METIN.pdf [ Erişim Tarihi: 12.02.2013 ]. Çetinkaya, M. (2005). Hizmet İşletmelerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) Uygulamaları: Afyon İlindeki Hizmet İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar Üzerine Bir Alan Araştırması. Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Afyon. http://www.belgeler.com/blg/sj0/hizmet-iletmelerindedi- kaynaklardan- yararlanma- outsourcing uygulamalari-afyon-ilindeki-hizmet-iletmelerindeyaanan- sorunlar- zerine- bir- alan- aratirmasioutsourcing-in-service-organization-a-survey-on-the-problems-facing-service-firms-in-afyon [Erişim Tarihi: 10.03.2013]. Datamonitor Rapor ve Analizleri, 2008, 2009, 2010, 2011. www.datamonitor.com Dış Kaynak (outsource) Kullanımı Şirketlere Ne Getiriyor? https://www.kobimeydan.com.tr/bilgi-merkezi/ makale/885/dis-kaynakoutsource-kullanimi-sirketlerene-getiriyor [Erişim Tarihi: 08.03.2013]. Doğan, Ş. (2008). İşletmelerde Dış Kaynaklardan Yararlanma Yöntemleri ve MTA DA Nitel Bir Çalışma. Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Zonguldak. http://www.belgeler.com/blg/1bth/ letmelerde-di-kaynaklardan-yararlanma-yntemi-vemta-da-nitel-bir-alima-the-organizational-processto-take-the-advantage-of-the-outsourcing-and-aqualitative-study-at-the-mta [Erişim Tarihi: 02.03.2013]. Ecerkale, K. ve Kovancı, A. (2005). İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı, Havacılık Ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 2 (2). Ertürk, M. (1998). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Beta Basım Dağıtım, İstanbul. Forrester makale ve analizleri, 2008, 2009, 2010, 2011. www. forrester.com Gartner rapor ve analizleri, 2008, 2009, 2010, 2011. www. gartner.com Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon. Seçkin Yayınevi, Ankara. Gençyılmaz G. ve Zaim S. (2000). Şirketlerin Stratejik Üretim Planlamasında Dış Kaynak Kullanımının (Outsourcing) Rolü, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi Dergisi, Vol. 29, No. 1, Apr. Greaver, M., F., (1999). Strategic Outsourcing, 1.Basım, Amacom, New York. Güner Ü. (2004). Dış Kaynak Kullanımının Ekonomik Etkileri. Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İktisat Anabilim Dalı, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi. Güngör, M. (2007). Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing): Kahramanmaraş taki Hastanelerde Bir Alan Araştırması. Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yüksek lisans Tezi, Kahramanmaraş. http://kutuphane.ksu.edu.tr/e-tez/sbe/ T00752/mine_gungor_tez.pdf [ Erişim Tarihi: 12.02.2013 ]. IMI Çağrı Merkezleri Araştırması 2010, Karya Araştırma. İşletme (2008). www.isletme.biz/index.php?searchword=out sourcing&option=comsearch&itemid=5 [Erişim Tarihi: 22.11.2013]. Karacaoğlu, K. (2001). Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji İle İlgili Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Türkiye de Bankacılık Sektöründe Uygulamaları, Niğde Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Niğde. Karagülle, S. (2007). Yönetici Gözüyle İşletmelerde Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Başarısını Etkileyen Faktörlerin Bir İşletme Üzerinde İncelenmesi. Osmangazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Bölümü Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir. http:// www.belgeler.com/blg/qad/ynetici-gzyle-iletmelerdedi-kaynaklardan-yararlanmanin-baarisini-etkileyenfaktrlerin-bir-iletme-zerinde-incelenmesi-sinai-vetibbi-gazlar-sektrnde-bir-iletme-tecrbesi-a-resourchof-factors-that-affect-the-succes-of-the-outsourcingprocess-for-the-corporations-in-opinion-of-managers [Erişim Tarihi: 01.03.2013].

108 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Karcı, N. (2005). İşgören İhtiyacının Karşılanmasında Dış Kaynak Kullanımı ve Bir Araştırma. Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Afyon. http://www. belgeler.com/blg/qu1/gren-ihtiyacinin-karilanmasindadi-kaynak-kullanimi-ve-bir-aratirma-outsourcing-forneed-of-employee-and-an-investigation [Erişim Tarihi: 05.03.2013]. Kıraçlı, Ö. (2007). Çağrı Merkezlerinde Verimliliğin Optimizasyonu. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. http://www.belgeler.com/blg/1d05/arimerkezlerinde-verimliliin-optimizasyonu-optimizationof-productivity-of-the-call-centers [Erişim Tarihi: 12.02.2013 ]. Koçel, T. (1998). İşletme Yöneticiliği, 6. Basım, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul. Lacey K. ve Blumberg, D. (2005). Marketing Methods Improving Business Performance With Outsourcing, Journal of Medical Marketing. Lacity, M.C. ve Hirschheim, R. (1993), The Information Systems Outsourcing Bandwagon, Sloan Management Review, 34, (3): 73-86. Margılıç, T. (2006). İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı ve Verimliliğe Etkisi. Maltepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. Ofluoğlu, G. ve Doğan, Ş. (2009). İşletmelerde Dış Kaynaklardan Yararlanma Yönteminin Organizasyon Yapısı İle Çalışma İlişkilerine Etkileri. http://www. kamu-is.org.tr/pdf/1116.pdf [ Erişim Tarihi: 08.02.2013]. Olgun, O. Outsourcing, (Dış Kaynaklardan Yararlanma). http://www.cvtr.net/makale/is_trend/outsourcing. html. http://www.diskaynakkullanimi.com/index. php?option=com_content&task=view&id=19&item id=10 Öncü M. A. ve Işkın, M. (2009). Otel İşletmelerinde Dış Kaynak Kullanımı Üzerine Kavramsal Bir Çalışma, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, C.8, S.9. Özbay, T. (2004). Sorularla Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing). İstanbul: İTO Yayınları No: 2004-27. Özbay, T. (2004). İstanbul Ticaret Odası Sorularla Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing), Mega Ajans Reklamcılık Matbaacılık Ve Fuar Hizm. Ltd.Şti. İstanbul. Öztürk, A. ve Sezgili, K. (2002). Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Yeni Bir Rekabet Stratejisi Olarak Kullanılması ve Uygulama Süreci, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt XXI, Sayı 2. Quelin, B. ve Duhamel, F. (2003). Bringing Together Strategic Outsourcing and Corporate Strategy: Outsourcing Motives and Risks, European Management Journal Vol. 21, No.5. Quinn, J.B. (1992). Intelligent Enterprise, e Free Press, New York. Rodrigez, T. F. E. ve Robaina, V. P. (2005). The Management Perception of the Strategic Outsourcing of Services: An Empirical Examination in the Hotel Sector, The Service Industries Journal. Sevgi, A. Çağrı merkezleri akıllı yönlendirmeler yapan sistemlere dönüştü. www.bthaber.com.tr/?p=11115&cat=1 8&sayi=SAYI:810 [ Erişim Tarihi: 12.08.2011]. Solak, M. (2001). Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) ve İnsan Kaynakları Yönetimi Alanında Uygulanması, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı, İstanbul. Turkcell Global Bilgi Stratejik Planlama Departmanı 2009, 2010, 2011 Sektör Analizleri. Turkcell Global Bilgi Stratejik Planlama Departmanı Araştırma Raporları 2009, 2010, 2011. Türkalp, T. Çağrı Merkezi Teknoloji İle Gelişiyor. http:// www.callcenterscreen.com/guncel-haberler/cagrimerkezi-teknoloji-ile-gelisiyor.html [Erişim Tarihi: 02.05.2011] Türkiye Çağrı Merkezi Kataloğu 2010-2011, IMI Fuarcılık. Türksoy, A., Otel İşletmelerinde Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing), Ege Üniversitesi, Çeşme Turizm ve Otelcilik Yüksekokulu. eab.ege.edu.tr/pdf/5/c5-s1-2- Udo G. (2000). Using Analytic Hierarchy Process To Analyze The İnformation Technology Outsourcing Decision, Industrial Management and Data Systems, Vol:100, Issue: 9. Yılmaz, Ö. (2006). İşletmelerde Dış Kaynaklardan Yararlanma ve İşletme Performansı Üzerindeki Etkileri. Balıkesir Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yüksek lisans Tezi, Balıkesir. http://193.255.184.20/tezpdf/19393.pdf [Erişim Tarihi: 10.02.2013 ]. www.callcenterlife.com.tr/ccl_dergisi_say%c4%b1_9_harita.pdf [Erişim Tarihi: 11.03.2013].

ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-I 5Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Genel olarak üretim planlamasının önemini ifade edebilecek, Çağrı merkezlerinde planlamanın gerekliliğini açıklayabilecek, Çağrı merkezlerinde planlama süreçlerini betimleyebilecek, Çağrı merkezlerinde planlamayı etkileyen faktörleri sıralayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Plan ş ükü e ş ü ü Verimlilik erasyonel e ef a r rtalama Konuşma üresi Var iya etim retim Planlama P est stimate İçindekiler Çağrı Merkezi Yönetimi-I Çağrı Merkezinde Planlama GİRİŞ İŞLETMELERDE PLANLAMA ÇAĞRI MERKEZLERİNDE ÜRETİM PLANLAMA İŞLETMELERDE VARDİYA PLANLAMA ÇAĞRI MERKEZLERİNDE VARDİYA PLANLAMA GERÇEK ZAMAN İZLEME YA DA GÖZETİM (MONITORING)

Çağrı Merkezinde Planlama GİRİŞ İşletmelerin varoluşunun temel nedeni; ürettikleri mal ya da hizmet karşılığında kâr elde etme amacına ulaşmaktır. Özellikle rekabet koşullarının sertleşmesi, müşteri bilincinin, üretim miktarı ve çeşitliliğinin artması ile birlikte, üretilen mal ve hizmetlerin kalitesi, verimliliği, üretim araçlarının etkin kullanımı, ihtiyaca uygun mal ve hizmetlerin üretimi önem kazanmıştır. Zamanla, bu amaca yönelik aksiyonların hayata geçirilmesi için, üretim yönetimine ihtiyaç duyulmuştur. Çağrı merkezlerinin de hizmet üreten işletmeler olduğu pazardaki büyüme göz önünde bulundurularak değerlendirildiğinde, belirtilen gereksinimlerin, bu işletmeler için de son derece önemli olduğunu belirtmek yanlış olmaz. Üretim yönetimi, işletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan gücü kaynaklarının belirli miktarlardaki mamulü, istenilen kalitede, istenilen zamanda, en düşük maliyetle veya en yüksek kârla üretimini sağlayacak biçimde bir araya getirmektir. Üretim yönetiminin temel amacı üretilen mal ya da hizmeti ilgilendiren etmenlerin, mümkün olan en uygun şekilde bir araya getirilmesidir. Bu etmenler, üretilen mal ya da hizmetin miktarı, kalitesi, maliyeti, üretim süresi ve zamanı olarak sıralanabilir. Başka bir ifadeyle üretim yönetimi, üretimde kullanılacak insan kaynağı ile fiziksel araçları makul şekilde kullanarak, ihtiyaçları en uygun koşullarda ve düşük maliyetle karşılayacak şekilde üretim yapılmasını mümkün kılan yöntemleri uygulamaktır. Bu yöntemlerin ortaya konması ve uygulanmasında ise üretim planlaması anahtar unsurdur. Vardiya planlama ve gözetim faaliyetleri ise, üretim planlama ve üretim yönetiminin vazgeçilmez birer fonksiyonudur. Bu açıklamalar ışığında bu ünite de öncelikle genel olarak üretim planlamasından bahsedilecek, ardından çağrı merkezlerinde üretim planlamasının gerekliliği, faydaları ve nasıl gerçekleştirildiği anlatılarak, vardiya planlama ve bu planlamaya etki eden faktörler açıklanacak ve son olarak planlanan işlerin gözetiminin nasıl gerçekleştirildiği ve bu sürece müdahaleler üzerinde durulacaktır. İŞLETMELERDE PLANLAMA İşletmelerin belirli bir gelecekte nereye ulaşmak istediklerinin ve hedeflenen yere nasıl ulaşacaklarının önceden belirlenmesidir. Planlama ile neyin niçin, nasıl, ne zaman, nerede, kim tarafından, hangi kaynak ve maliyetlerle yapılacağı kararlaştırılır.

112 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Planlama bilinçli bir gelecek inşa etme çabası olarak tanımlanabilir. Yönetim sürecinin bu ilk aşamasında; çeşitli konuların önceden belirlenmesiyle bulunan yer ile gelecekte ulaşılmak istenen yer arasında bir köprü kurulmaktadır. Aynı zamanda gelecekte ortaya çıkacak olay ve durumlar şansa bırakılmamaya çaba gösterilmektedir. Böylece, tamamen bilinçli bir biçimde işletme için rotaların kararlaştırılması; bilimsel ve deneysel tahminlere dayanarak kararsızlık ve belirsizlik hallerinin minimuma indirilmesi yoluna gidilmektedir. Bu da, işletmenin riskinin azaltılması demektir. Belirtilen doğrultuda etkili bir planlama, geçmiş bilgilerin analizini, mevcut durumların ve ayrıca geleceğe dönük gelişmelerin de değerlendirilmesini gerektirir. Bir başka tanıma göre planlama; amaçlara hitap eden bir çalışma süreci olarak tanımlamıştır. Amaçların ve bu amaçların elde edilmesi için gerekli olan faaliyetlerin belirlenmesi sürecine planlama adı verilir. Bu süreç, yönetimin bilgi toplama sürecidir. Çünkü bu işlevle, işletmenin amaçlarını ve hedeflerini belirleyen, bunlara ilişkin strateji ve taktiklerin neler olacağını kararlaştırmaya yardımcı olan bilgiler toplanır. Planlamanın işletmeler açısından pek çok faydası bulunmaktadır. Bu faydalar şu şekilde sıralanabilir: Planlama işletmelerin sistemli olarak geleceği düşünmesine yol açar, dikkatleri amaca ve bunun gerçekleştirilmesine yöneltir. İşletmelere uzun dönemli düşünme alışkanlığı kazandırır. İşletmeler ileriyi görme yeteneğini geliştirir. Emek, sermaye ve zaman gibi kaynakların daha rasyonel kullanımını ve böylece tasarruf edilmesini sağlar. Faaliyetlerin daha iyi koordinasyonunu sağlar. Etkili bir denetim için gerekli olan standartları sağlar. Ani değişikliklere karşı hazırlıklı olma imkânı verir. Yetki devrini kolaylaştırır ve planlamaya katılan çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin karşılıklı olarak sorumluluklarına canlılık kazandırır. Planlama süreci masraflı bir faaliyettir. Bununla birlikte zaman ve yoğun enerji harcanmasını da gerektirir. Ayrıntılı ve kaliteli bir plan yapılabilmesi, ciddi çalışmaları, yüksek nitelikli uzman insan kaynağı ve araçlarının kullanılmasını gerektirir ki, bunlar da yüksek maliyet demektir. Planlama sonucunda ortaya çıkan plan, işletmenin dikkatini gereğinden çok geleceğe yönelterek içinde bulunulan zamanın ihmal edilmesine yol açabilir. Planlama yapılırken dikkat edilmesi gereken dört önemli nokta bulunmaktadır: Planın kapsadığı süre genişledikçe kesinliği de git gide azalmaktadır. Çünkü zaman uzadıkça beklenmeyen olayların ortaya çıkma olasılığı da artacaktır. Başarılı ve etkili bir planlama yapabilmede ortaya çıkabilecek yönetsel sorunlardan biri de, gerekli örgütsel iklimin yaratılmasıdır. Bilgi akımı planlamada sorumlulukların dağıtımı ve planlamanın maliyeti diğer yönetsel sorunlardır. Planlama zaman gerektirdiği gibi oldukça maliyet gerektiren bir süreçtir. Bilgilerin toplanıp analiz edilmesi ve yanlışlıklar yaparak boşa harcanan zamanın maliyeti de bu masraflar arasına girmektedir. Planlamada oluşan birçok sorun planlamayı yapan işletmeye ilişkindir ve doğası gereği psikolojiktir. İşletmelerin üzerindeki baskı çok daha fazladır. ÇAĞRI MERKEZLERİNDE ÜRETİM PLANLAMA Planlama, sistemli bir şekilde önceden alınan kararlarla, gelecekteki hedeflere ulaşmanın temelidir. İşletmeler, gelecek ile ilgili gerçekçi hedefler koyabilmeleri için, mevcut durumda nerede olduklarını, nereye ve nasıl varmak istediklerini saptayıp, bu hedefe ilerlerken izleyecekleri yolu çizmek zorundadırlar. Planlama sayesinde işletmeler, gelecek konusunda bilinmeyenleri en aza indirerek, faaliyetlerini daha doğru biçimde yönetirler.

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 113 Üretim planlaması, iş gücünün, üretim olanak ve araçlarının verimli bir şekilde kullanılması, bu araç ve olanaklara göre hangi ürünün ne miktarda ve hangi yöntemlerle, ne zaman üretileceğini gösteren tasarı veya model olarak tanımlanabilir. Üretim planları, bütün üretim aşamalarını ayrıntılı olarak kapsar. Zamanla değişen koşullar nedeniyle planlarda değişiklikler yapılabilir. Bu dinamik yapısından dolayı üretim planlaması, üretimde bir amaca ulaşmak için en uygun hareket şeklini seçme ve geliştirme niteliği taşıyan bir süreçtir. Üretim faktörlerinin önceden planlanmasındaki en temel amaç, belirlenen hedefler çerçevesinde, en uygun kârın elde edilmesidir. Bu ilkeye paralel olarak, tüm çalışanların aynı temel amaca ulaşmaya iştirak etmesi sağlanır. Böylece, çeşitli seviyelerde, farklı birimler tarafından yürütülen çalışmalar arasında eşgüdüm sağlaması açısından da üretim planlamasının önemi büyüktür. Üretim planlamasının, uzun, kısa ve orta düzeyde olmak üzere üç düzeyi bulunmaktadır. Uzun Dönemli Üretim Planlaması: Bir ile beş yıllık planlama dönemini kapsar. Teknolojik tahminlere bağlıdır ve işletme politikasını etkiler. Orta Dönemli Üretim Planlaması: Bir ay ile bir yıl arasında planlama dönemine sahiptir. Ana planlama olarak bilinir, üretim hızı ve insan kaynağı düzeyinin belirlendiği ve böylece tamamlanmamış mal, stok düzeyinin talebi karşılamak üzere fazla mesai veya dışarıya iş verme ihtiyacının belirlenmesiyle ilgilenen orta dönem bir üretim planlamasıdır. Kısa Dönemli Üretim Planlaması: Bir aya kadar olan planlama dönemine sahiptir. Detaylı planlama olarak bilinir ve derhal kullanılacak planları kapsar. http://www.belgeler.com/blg/2rdb/retim-planlama [Erişim Tarihi: 15.03.2013]. Oktay Güvemli tarafından yazılan İşletmelerde Kısa ve Uzun Süreli Planlama isimli kitapta üretim planlama ile ilgili temel bilgiler ve ipuçları ele alınmıştır. Üretim planlama, işletmelere sistemli düşünme ve karar alma konusunda yetkinlik ve pratiklik kazandırır. Çünkü, işletmelerde karşılaşılan problemlerin pek çoğunun kökeninde sistemsiz bir yönetim anlayışı yatmaktadır. Planlama, bu problemlerin ortaya çıkmasını önleyecek temel tedbirdir. Üretim planlamasının ve kontrolünün hedefi, üretimde en yüksek verimliliği sağlamaktır. Bir çağrı merkezi için de en yüksek verimliliği yakalamanın yolu, istenilen miktarda hizmeti, istenilen zamanda ve kalitede, mümkün olan en az maliyetle üretmekten geçer. Üretim planlaması, üretim faaliyetlerinin işletmenin amaç ve hedeflerine göre miktar, değer, süre olarak düzenleyen bir rehber olması nedeniyle, yöneticilerin dikkatini bu hedeflere çekeceğinden, emeğin, zamanın boşa harcanmasını önleyerek üretimin rasyonel olmasını sağlar. Üretim planlamasından beklenen temel faydalar şunlardır: Planlanan üretim miktarına hedeflenen kalite ölçüleri ve finansal sınırlamalardan sapmadan ulaşabilmek için, sahip olunan kaynaklar (insan kaynağı ya da fiziksel kaynaklar) en uygun ölçülerde üretime dâhil edilir. Sahip olunan üretim kapasitesi ile gelen talep arasında denge sağlanır ve böylece üretim maliyeti kontrol edilebilir. Üretim planlamasının genel amacı; üretim sürecinde yapılmakta olan faaliyetleri, minimum maliyetle gerçekleştirerek ve zamanında üretim yaparak müşteri taleplerini karşılamaktır.

114 Çağrı Merkezi Yönetimi-I İşletmenin tüm olanaklarının, hedeflere ulaşma yönünde kullanılıp kullanılmadığı kontrol altında tutulur. Mevcut makine araç-gereç ve donanımı verimli bir şekilde kullanarak, iş akışı ve iş sıralamasını gerçekleştirerek daha ekonomik bir üretim yapılması sağlanır. İnsan kaynağının verimliliğini arttırarak üretim yapılması sağlanır. Üretim planlamasında, hizmet üreten işletmeler olarak çağrı merkezlerinde de artan ve gittikçe çeşitlenen faaliyet konularına göre hangi işin, nerede, ne zaman, ne şekilde ve kim tarafından yapılacağı konularının planlanması, üretim yönetiminin yol haritasının çizilmesi elde edilecek çıktılar açısından önemlidir. Ramazan Yaman tarafından yazılan Üretim Planlama isimli kitapta üretim planlama ile ilgili temel bilgiler ve ipuçları ele alınmıştır 1 Üretim planlamasının tanımı, önemi ve gerekliliği dikkate alındığında, herhangi bir mal üreten işletme ile çağrı merkezi hizmeti veren işletmeler arasında sizce bir fark var mıdır? Resim 5.1 Çağrı Merkezi Görüntüsü www.tbmm.gov.tr/arastirma komisyonlari/bilisim internet/docs/sunumlar/06 06%20-%20Cagri%20Merkezleri%20Dernegi.pdf [Erişim Tarihi: 12.03.2013]. Günümüzde çağrı merkezi hizmeti veren bir işletmede, üretim planlaması kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. Bunun nedenleri şu şekilde sıralanabilir: Hizmet verilen kullanıcıların ihtiyaçlarında meydana gelen farklılaşma ve bunun sonucunda çağrı merkezi hizmetlerinin de paralel olarak çeşitlenmesi, Pazar olanaklarının genişlemesi, Çağrı merkezi pazarının büyümesi ile birlikte rekabetin artması, Dış kaynak kullanımı, Geleceğe yönelik yatırım ve insan kaynağı ihtiyaçlarının belirlenmesi, Finansal planlara girdi teşkil eden parametrelere ilişkin geleceğe yönelik tahminlerin yapılması. Üretim planlamasında çağrı merkezi hizmeti, sunulan işle ilgili her türlü bilgi, yapılan tahminleri, verilen hedefleri değiştirebilecek bir girdi olma eğilimindedir. Çok küçük

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 115 gibi görünen, fiziksel, kurgusal, strateji gibi değişimlerin, üretim planlarına etkileri çok büyük olabilir. Aynı şekilde, bu değişikliklerden kaynaklanan üretim planları çıktılarında meydana gelecek ve yine çok küçük gibi görünen değişimler, işletmenin finansal planlarının tamamen değişmesine, yeni yatırım kararlarının alınmasına ya da alınmamasına neden olabilir. Çağrı merkezlerinde üretim planlamasına etki eden faktörler ise şunlardır: Müşteri temsilcisi olarak insan faktörü, Çağrı merkezi hizmeti verilen müşteri olarak insan faktörü, Operasyonel hedeflerde (KPI) yapılan değişiklikler, Dış kaynak kullanımında meydana gelen değişiklikler, Çalışma koşullarının değişmesi, Teknolojik değişiklikler, İş kanununda yapılan değişiklikler, Vardiya giriş çıkış saatlerinin değişmesi, Stratejik ve yönetimsel kararlar, Kampanya ve pazarlama aktiviteleri, Kullanıcıların ihtiyaçlarına göre verilen hizmetlerin değişmesi, Rakip stratejileri. Üretim planlamasının ana sorumluluk alanlarından birisi, uzun dönem planlamadır. Hemen hemen her çağrı merkezinde, ihtiyaca ve işletmenin pazardaki yerine göre değişmekle birlikte, yıllık işletme planı ve en iyi tahmin olmak üzere iki farklı uzun dönem üretim planlaması gerçekleştirilir. KPI: Terimin açılımı Key Performance Indicator dur ve Türkçe kelime anlamı önemli performans göstergesi dir. Operasyonel hedefler şeklinde de ifade edilir. Yıllık İşletme Planı (Annual Operating Plan - AOP) Yıllık işletme planı sürecinin temel amacı, adından da anlaşılacağı gibi, bir yıllık işletme planının, üretim planlamasından beklenen temel faydalar ve üretim planlamasını etkileyen faktörler dikkate alınarak, ay bazında hazırlanmasıdır. Üretim planlaması birimi tarafından yapılan yıllık işletme planı çalışmaları, işletmenin yıllık bütçe planının temelini teşkil eder. Yıllık işletme planı, işletmenin tüm birimlerinin dâhil olduğu bir süreçtir. Bu sürecin ilk sonlanan çalışma adımı, üretim planlamasıdır. İşletmenin diğer birimleri, üretim planlaması çalışmalarının tamamlanması ile birlikte çalışmalarına başlayabilir. Genel olarak her yılın son çeyreğinde (son 3 ayında) yıllık işletme planı çalışmaları başlar ve biter. Yıllık işletme planı bir sonraki yıl için, tüm çağrı merkezi birimlerine, işletme yönetimi konusunda rehber niteliği taşıyacak, çalışmaların bütünü olacaktır. Çağrı merkezlerinde yıllık işletme planı çalışmaları sonunda elde edilen başlıca üretim planlaması çıktıları Tablo 5.1 de gösterilmektedir. Varsa, diğer iş çeşitleri için adet ve üretim Müşteri temsilcilerinin kullanacağı masa sayısı ihtiyacı Çağrı merkezine gelecek çağrı miktarı Çağrı başına ortalama konuşma süresi Toplam üretim süresi (dakikası) Varsa, diğer iş çeşitleri için adet ve üretim Operasyonel hedefleri yakalamak için ihtiyaç duyulan müşteri temsilcisi sayısı Dış kaynak kullanımı ve tedarikçilere aktarılacak iş miktarı Operasyonel verimlilik hedefi Finansal verimlilik hedefi Fazla mesai gereksinimi Gerçekleşmesi beklenen dış arama adedi Tablo 5.1 Yıllık işletme planı çalışmaları sonunda elde edilen üretim planlaması çıktıları Üretim planlaması çalışmaları tamamlanmadan işletmenin diğer birimleri çalışmalarına başlayabilir mi? Neden? 2

116 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Üretim planlaması biriminin yaptığı yıllık işletme planı çalışmaları sonucunda elde edilen çıktılar, diğer birimlerin yapacağı çalışmalara girdi teşkil eder. İnsan kaynağı ihtiyacına göre, ilgili bölüm altındaki sorumlular, ücret ve yan haklar için işletme giderlerini hesaplar. İdari işler departmanı, sahip olunan fiziksel kaynaklar (masa, yemekhane, servis araçları gibi) konusunda bir ihtiyaç olup olmadığını; bilgi teknolojileri çalışanları, teknolojiye yatırım yapılması gerekip gerekmeyeceğini, gerekiyorsa bu yatırım için gider kalemini yılın hangi ayı itibarı ile açması gerektiğini belirler. Sonunda tüm birimlerin AOP çalışmaları, işletmede konsolidasyonu yapmakla yükümlü olan bütçe ekibiyle paylaşılır. Üzerinde tüm ilgili birimlerin mutabakata vardığı AOP sonuçları, yıl bitmeden onaylanır, yayınlanır ve bundan sonra değişmez. Değişen koşullar ya da plan döneminden sonra ortaya çıkan faktörler nedeniyle yıllık işletme planı revize edilebilir. Bu revizyon, işletmelerde farklı isimlerde ve periyotlarda yapılmakla birlikte, en çok kabul gören ve uygulanan şekli, aylık periyotlarda tekrarlanan revizyon sürecidir ve bu süreç, en iyi tahmin (BE - Best Estimate) olarak anılır. En İyi Tahmin (Best Estimate - BE) Yıllık işletme planı sürecinde çalışmalara dâhil olan faktörlerin uygulamaya geçildiğinde farklı şekilde ortaya çıkması ve buna bağlı olarak operasyonel kurguların veya hedeflerin değişmesi gibi işletmenin kendisi ile ilgili ya da tamamen inisiyatifi dışında olan konular nedeni ile uzun dönem planların aylık periyotlarda revize edilmesi şeklinde tanımlanabilecek bu sürece en iyi tahmin denir. Üretim planlaması çalışmalarının, üretim yöneticileri ve işletmedeki diğer tüm birimler için bir rehber niteliğinde olduğu daha önceki konu başlıkları altında belirtilmişti. Üretim yönetiminin amacına ulaşması ve işletmenin kâr elde etme yönünde doğru adımlar atmasının en önemli şartı, üretim planlarının, güncel ihtiyaçlar doğrultusunda revize edilmiş olmasıdır. Bu nedenledir ki, en iyi tahmin sürecinin varlığı, bir çağrı merkezi için vazgeçilmezdir. 3 İşletmenin yıllık planı (AOP) onaylandıktan sonra ortaya çıkan ve üretim planlarının değişmesine yol açabilecek değişiklikler bütçeye ne şekilde yansıtılabilir? Üretim planlamasının temel başarı ölçütlerinden birisi, gerçek hayata dair raporlanan verilerin planlanandan sapmasının en az seviyede olmasıdır. Bu sapmanın en az seviyede olması için, planlama çalışmaları sırasında geleceğe yönelik yapılan tahminlerin ve sonuçlarının gerçekçi dayanakları olmalıdır. Çağrı merkezlerinde bu konuda başarıya ulaşmak için bazı noktalar dikkate alınmalıdır. Bu noktalar şu şekilde sıralanabilir: Mevsimsel trend (seasonality), Özel günler, Müşteri adedi, Kampanya etkileri, Hizmet içeriği ve değişebilecek stratejiler. Mevsimsel Trend (Seasonality): Geleceğe yönelik çağrı sayısı tahmin edilirken, geçmişte ne olduğuna dönüp bakma ihtiyacı kaçınılmazdır. Örneğin yıllık plan çalışmaları sırasında bir sonraki yılın on iki ayı için tahmin yapılacaksa, geçmişe yönelik en az iki ya da üç yılın gerçekleşen verilerine bakmak gerekir. Her operasyon grubunun kendine has, karakteristik bir yoğunluk trendi vardır. Yılın belli aylarında çağrı hacmi artıyor, belirli çağrı konularından daha fazla ya da daha az çağrı geliyor olabilir.

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 117 Özel Günlerin Etkisi: Mevsimsel trendin yanında, yılın belli günlerinde de (resmi ve dini bayramlar gibi) çağrı merkezine ulaşan çağrıların karakteristiği belirgin şekilde değişkenlik gösterebilir. Geçmişe bakıp, ilgili günde böyle bir etki olup olmadığı tespit edilmeli ve benzer etki gelecek planlarına eklenmelidir. Kurumsal müşterilere hizmet sunulan bir operasyon grubunda resmi tatil olan günlere bakıldığında, çağrı merkezindeki iş yoğunluğunun nispeten düşük olduğu gözlenir. Çünkü çağrı merkezine iş yoğunluğu yaratan kurumların çalışanları izinlidir. Bu ve benzeri etkiler, ileriye dönük tahmin yaparken göz ardı edilemez. Bu nedenle, geçmişte yılın özel günlerinde ne kadar iş yükü oluştuğu, dikkate alınması gereken bir unsurdur. Müşteri Adedi: Çağrı merkezinde hizmet verilen/verilecek müşteri adedi, yapılan tahminlere doğrudan etki eden bir diğer unsurdur. Son derece doğaldır ki, geçmişte sahip olunan müşteri sayısı için üretilen hizmetin, hacim olarak aynısını üretecek bir plan ile iki katı artmış bir müşteri portföyüne hizmet verilemez. Aksi durumda, verilen hizmetin kalitesinde, insan kaynağı yönetiminde vb. birçok farklı konuda ciddi sorunla boğuşan bir işletme durumuna düşmek kaçınılmazdır. Kampanya Etkileri: Müşteri adedini ya da bağlılığını arttırmak, pazar payını büyütmek gibi nedenlerle düzenlenen kampanyaların olası etkileri de uzun dönem planlamalarda önemli bir girdi olarak kullanılmalıdır. Kampanyaların çağrı merkezlerinde neden olduğu ek iş hacmi, zamana yayılması bakımından, iki farklı şekilde gözlenir: Kampanyanın ilk çıktığı dönemde görülen, kısa süren, iş hacminde belirgin bir artışa neden olan ve büyük bir ivme ile düşüş trendi sergileyen etki, Sağladığı müşteri artışı etkisi ile süreklilik arz eden bir kampanya ise bu süreklilik özelliği nedeni ile belli bir hacimde ve orta/uzun vadede iş hacminde artışa neden olan etki. Bu etkileri dolayısıyla kampanya etkileri, çağrı merkezinde üretim planlamasına büyük ölçüde etkisi olabilecek bir etmendir. Hizmet İçeriği ve Hedefler: Hizmet içeriğinde meydana gelebilecek bir değişiklik, tüm operasyonel kurgunun değişmesi anlamına gelebilir. Hizmet içeriği, diğer unsurlara göre daha soyut bir kavram olduğu için, bu değişikliklerin üretim planlarına etkisini sayısal olarak çalışmaya başlamadan önce, değişikliklerin ne gibi etkilerinin olabileceği konusunda yapılacak yorumlar çok önemlidir. Yani hizmet içeriğinde meydana gelecek değişikliklerin, üretim planlarına bir etkisinin olup olmayacağı ve olacaksa ne yönde ve ne kadar olacağı konusu, çok iyi yorumlanması gereken bir unsurdur. Hedeflerde olabilecek bir değişiklik de iş yükü ve iş gücü hesabına, pozitif ya da negatif yönde etki edebilecek bir diğer faktördür. Daha önce hedefi, çağrı merkezine ulaşan 100 çağrıdan 90 ını karşılamak olan bir operasyon grubunun hedefinin 90 dan 95 e çıkarılması, bu operasyon tarafından daha fazla hizmet üretilmesi, daha fazla iş gücünün hazır bulundurulması, yani hem gelir, hem gider anlamında artış olması anlamı taşır. Stratejiler: Üretim planlamasına dâhil edilmesi şart olan bir diğer unsur da, işletmenin stratejik kararlarıdır. Stratejik kararlar, iş yükünü ve bu iş yükü için hesaplanan iş gücünü nicelik ve nitelik olarak etkileyebilmektedir. Birkaç örnek stratejik karar ve olası etkileri aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.

118 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Şekil 5.1 Örnek stratejik kararlar ve olası etkileri Grafik 5.1 de iki yıllık bir süreçte bir çağrı merkezinin müşteri sayısı ve buna bağlı olarak gelen çağrı sayısı verilmektedir. Yeni yıla geçişte, Ramazan ayında Mart 2011 de yürütülen bir kampanyanın etkisi ile gelen çağrı sayısında bu aylarda önemli değişiklikler dikkat çekmektedir. Grafik 5.1 Örnek Müşteri Sayısı ve Gelen Çağrı Sayısı İş Yükü ve İş Gücü İhtiyacı: Sadece çağrı merkezlerinde değil; tüm işletmelerde, gerek sürekli, gerekse dönemsel bir iş yapılmaya başlanmadan önce, bu iş için uygunluk çalışması yapmak bir zorunluluktur. En azından, bu işin kaç kişi ile yapılabileceği ya da örneğin dönemsel bir iş için belli sayıda çalışan ile ne kadar zamanda veya belli bir sürede kaç kişi ile bitirilebileceğinin, uygulamaya geçmeden önce biliniyor olması gerekliliği kaçınılmazdır. Bu uygunluk analizini yapabilecek yetki ve yetkinlik, üretim planlamacısında bulunmalıdır. Yapılacak işin niteliğine göre farklı yöntemler kullanılabilmektedir. Yine niteliğe bağlı olarak, çalışmaya girdi teşkil edecek veriler de farklılık gösterir. Bu nedenle, üretim planlaması çalışmalarına başlamadan önce, işin tam olarak anlaşılması, analiz edilmesi, ihtiyaç duyulan verilerin eksiksiz olarak elde edilmesi önem taşımaktadır. İşin niteliğine göre iş yükü ve iş gücü hesaplama yöntemleri şu şekilde sıralanabilir:

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 119 Gelen çağrıyı karşılama (inbound), Dış arama (outbound), Çözüm merkezi (backo ice), Veri girişi (data entry), Tele satış, Yüz yüze kanallar (face to face), Anında mesajlaşma kanalları (webchat). Yıllık işletme planı ve en uygun tahmin başlıca iş yükü ve iş gücü planlamasını gerektiren durumlardır. Bunların dışında, yeni bir iş başlangıcı, hizmet kurgusundaki değişiklikler ve dönemsel işler, iş yükü ve iş gücü hesaplama ihtiyacının ortaya çıkmasına neden olan diğer unsurlardır. İş türü ne olursa olsun iş yükünü hesaplamak için, üretime dâhil olacak parça miktarı (gelen çağrı, çıkan çağrı, veri adedi, ziyaret adedi gibi) ile adet başına harcanacak ortalama birim süre bilinmelidir. Bu ikisinin çarpımından ortaya çıkacak değer, bu iş için üretilecek toplam hizmet süresini verecektir. Çözüm Merkezi (Backoffice): Çağrıların yönetilmesi sürecinde, müşteri temsilcisi tarafında çağrı esnasında ve sonrasında, kullandığı sistemler üzerinden tam olarak tamamlanması mümkün olmayan arka plan işlemlerin gerçekleştirildiği ve yönetildiği operasyonel birimdir. Yüz yüze kanallar (face to face): Çeşitli nedenlerle doğan ihtiyaçlar, müşteriye yüz yüze hizmet verilmesini gerektirebilir. Yerinde teknik destek, üst segmentte yer alan müşterilerin taleplerini karşılamak veya sıcak satış, bu ihtiyacın doğmasına neden olan örneklerdir. Aylık 100.000 adet çağrı gelmesi planlanan bir operasyonda çağrı karşılama hedefi % 90 olsun. Çağrı başına ortalama görüşme süresi 200 saniye ise, bu iş için aylık toplamda üretilen hizmet süresi, (Gelmesi Planlanan Çağrı x Çağrı Karşılama Hedefi) x (Ortalama Saniye Görüşme Süresi/60 Saniye) formülünden (100.000x0,90)x(200/60)=300.000 dakika olarak hesaplanır. Bir önceki örneğe göre bu işte çalışacak müşteri temsilcilerine verilen operasyonel verimlilik hedefi %80 dir. Bu durum, iş gücünün %20 lik bir kısmını, iş yükünün zaman içindeki dalgalanmalarını yönetebilmek için atıl kapasite olarak işletmenin elinde bulundurduğu anlamına gelir. Ek olarak, müşteri temsilcilerinin eğitim, yıllık izin, toplantı gibi aktivitelerde geçireceği kayıp süre, kişi başına düşen çalışma süresinin %15 i olarak öngörülmüştür. Bu kayıp sürelerin tamamı için müşteri temsilcisinin ücret hakkı vardır. Ayrıca, fire verilecek iş gücü oranı da %10 olarak varsayılmıştır. Bu verilerle Tablo 5.2 teki şekilde hesaplamalar gerçekleştirilebilir. İş gücü ihtiyacını hesaplarken temel girdi ise verimlilik ve müşteri temsilcisi başına düşen çalışma süresidir. Toplam iş yükü:. dk. olarak hesaplanmıştı (yukarıda) Müşteri temsilcisi başına Aylık çalışma süresi:. dk. sabit girdi Operasyonel verimlilik: 80% üretim planlamanın belirlediği hedef Atıl kapasite: 20% -(Operasyonel verimlilik) Atıl kapasite süresi:. dk. (Aylık çalışma süresi) (Atıl kapasite) Maksimum üretim kapasitesi: Finansal kayıp: 15%. dk. finansal kayıpların sıfır olduğu düşünülürse... eğitim, toplantı vb. aktivitelerde geçen süre Finansal kayıp süresi:. dk. (Aylık çalışma süresi) (Finansal kayıp) Tablo 5.2 Örnek Bir Hesaplama Müşteri temsilcisi başına aylık beklenen net üretim kapasitesi: Net işgücü ihtiyacı: Devamsızlık ve ücretsiz izin için öngörülen ek iş gücü ihtiyacı: Müşteri temsilcisi ihtiyacı:. dk., kişi 10%, kişi (Aylık çalışma süresi)-(atıl kapasite süresi)- (Finansal kayıp süresi) (Net iş gücü ihtiyacı) ( (ek işgücü ihtiyacı)

120 Çağrı Merkezi Yönetimi-I 4 Gelen çağrıları cevaplamak şeklinde hizmet veren bir çağrı merkezi operasyonunda, aylık gelen çağrı sayısında sadece bir aylık dramatik bir düşüş yaşanmasının, operasyondaki iş gücü miktarı değişmediği varsayımıyla ne gibi etkileri olabilir? Diğer İhtiyaçların Planlanması: İş yükünü ve iş gücünü hesapladıktan sonra üretim planlaması bitmiş demek değildir. Bu çıktıların devamında ve çıktılarla direkt olarak ilişkili diğer bazı ihtiyaçların da planlara dâhil edilmesi gerekir. Bunlar masa ve donanım ihtiyacı, yönetici kadro ihtiyacı ve işe alım ihtiyacı olarak sıralanabilir. Masa ve Ekipman İhtiyacı: Hesaplanan müşteri temsilcisi sayısına göre, bu müşteri temsilcilerinin çalışacağı masa sayısı hesaplanırken, bir orana bağlı kalınır. Bu oran bazı işletmelerde şu şekilde ifade edilir: [(Müşteri temsilcisi sayısı)/(masa sayısı)] şeklinde kullanılırken, bazılarında [(Masa sayısı) / (Müşteri temsilcisi sayısı)] olarak da kullanılmaktadır. Masa kullanım oranı, her iş için farklılık göstermektedir. Bunun nedeni, iş gücünün gün içindeki ve haftanın günleri arasındaki dağılımının birbirinden farklı olmasıdır. Gelen çağrıları karşılamak için kurulmuş bir operasyon grubunda sabah ve akşam gelen çağrı sayısı dengeli ise, bu operasyon grubu için masa kullanım oranının %50 olduğu söylenebilir. Başka bir ifade ile bu müşteri temsilcilerinin yarısı sabah vardiyasında, diğer yarısı da akşam vardiyasında çalıştırılabilir. Böylece, akşam vardiyasında çalışacak olan müşteri temsilcileri, sabah vardiyasından çıkan müşteri temsilcilerinden boşalan masaları kullanabilirler. Yönetici Kadro İhtiyacı: Aynı şekilde, çağrı merkezinde istihdam edilecek yönetici kadrosu da müşteri temsilcisi sayısına bağlıdır. Takım lideri başına düşecek müşteri temsilcisi sayısı, birim yöneticisi başına düşecek takım lideri sayısı vb. oranlar, yönetimsel kararlardır. İşletmelerde organizasyon yapıları farklılık göstereceğinden, belirtilen yönetici unvanları farklı olabilir. İşe Alım İhtiyacı: Temelde, elde bulunan ve ihtiyaç olarak hesaplanan müşteri temsilcisi sayısı arasındaki fark, işe alım ihtiyacını verir. Ancak, birden fazla operasyon grubu olan ve bu operasyon grupları arasında transfer imkânı olan bir işletmede, işe alım ihtiyacını bu temel yöntemle hesaplamadan önce, işletme içinde mümkün olan transferlerin çalışılması zorunluluktur. Aksi halde, gerektiğinden fazla veya eksik işe alım yapılması sorunu ile yüz yüze gelinebilir. Planlanan-Gerçekleşen Takibi: Üretim planlaması çalışmaları, bütün üretim aşamalarına ait tüm ayrıntıları kapsaması özelliği ile başarılı sonuçlar elde edilmesine ve çağrı merkezinin amaçlarına, hedefler doğrultusunda ulaşmasına katkıda bulunur. Yine daha önce belirtildiği üzere, planlamanın dinamik bir yapısı vardır. Zira zaman içerisinde değişen koşullar, üretim planlarında değişiklik (revizyon) yapmayı zorunlu kılar. Planlanan dönem içerisinde herhangi bir an itibarı ile çağrı merkezinin, gerçekleştirdiği üretim, sahip olduğu kaynaklar, gelir, gider vb. parametrelerin planlanan değerler ile ne ölçüde paralellik gösterdiğinin bilinmesi ihtiyacı kaçınılmazdır. Bu da ancak planlanan-gerçekleşen takibi ile mümkündür. Bu sayede, üretim planlarında yapılacak değişiklikler konusunda zamanında ve doğru kararlar alınabilir ve revize edilmiş planların başarıya ulaşması ancak bu şekilde sağlanabilir. Genel olarak tüm hizmet ve üretim sektörlerinin üretim planlama faaliyetleri için yorumlanabilecek bir kaynak olan, Ramazan Yaman tarafından yazılan Üretim Planlama, Kontrol ve Bütünleştirme adlı kitaptan faydalanarak, üretim planlamaya bakış açışı geliştirilebilir.

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 121 İŞLETMELERDE VARDİYA PLANLAMA Vardiyalı çalışma çok eskilere dayanan bir çalışma sistemidir. Vardiyalı çalışma günümüz dünyasında da var olan bir olgudur. Bir tanıma göre vardiyalı çalışma sistemi, alışılmış iş saatleri içinde çalıştırılan fabrika ve üretim birimlerindeki makine, donanım ve insan kaynağının bu saatler dışında da üretimi sürdürmeleridir. Bir başka tanımda vardiya planlama; tüm günlük sürenin, aynı günün değişik zaman dilimlerinde ayrı insan kaynağı gruplarının çalıştırılmasıdır. Vardiyalı çalışma sistemi mevcut donanım ve kapasitenin kullanım düzeyinin yükseltilmesiyle doğrudan ilgilidir. Vardiyalı çalışma sistemi, kapasite kullanımı işlevlerini kendilerine tahsis edilen saatlerde yaparak, işletmenin uzun süre veya sürekli çalışmasını sağlarlar. Çalışma gruplarının fazla olduğu işletmelerde; sabit vardiya çalışmasından veya dönüşümlü vardiya çalışmasından söz edilebilir. İşletmeleri vardiyalı çalışma sistemine yönelten pek çok neden bulunmaktadır. Vardiyalı çalışmaya kimi zaman teknolojik nedenlerle başvurulur. İşletmeler teknolojik açıdan süreklilik gösterirler. Makineleri gece ve hafta sonu durdurmak olanaklı olmayabilir (demir-çelik sektöründe olduğu gibi). Süreklilik üretimin akıcılığı için gereklidir. İşlevler uzun bir zaman döngüsüne programlanmıştır, döngünün tamamlanabilmesi için sürekli çalışma gereklidir. Bu tür işletmelerde, kullanılan üretim teknolojisi, uygulanan işletim yöntemi, aralıklı çalışmaya olanak tanımaz (kimya sektöründe sekiz saati aşan zaman dilimine programlanmış süreçler vardiyalı çalışmayı zorunlu kılmaktadır). Kimi zaman sunulan kamu hizmeti dolayısıyla 24 saat sürekli çalışmak ya da gecenin ileri saatlerine değin çalışmak gerekebilmektedir. Burada kamu yararına hizmet veren kuruluşlar söz konusudur (posta, telefon ve telgraf hizmeti; canlı ve cansız yük taşımacılığı; su, elektrik, doğal gaz türü enerji dağıtım hizmetleri; sağlık hizmetleri; polis ve itfaiye hizmetleri bu kapsama girer). Kimi hizmetler ise kamu rahatlığı için var olan hizmetlerdir. Bu tür hizmetlerin de doğaları gereği kesintisiz olarak sunulmaları gerekir (sinema, lokanta, büyük mağazacılık hizmetleri, otelcilik, müşteri hizmetleri bu kapsamda düşünülebilir). Vardiyalı çalışmayı vazgeçilmez yapan nedenlerin yanında işletmelerin çoklu vardiya çalışmasını tercih etme nedenlerinden biri de maliyet kaynaklıdır. Vardiyalı çalışma sayesinde; Makinelerden daha çok yararlanmak, Üretim miktarını çoğaltmak, Ürün başına düşen giderleri azaltmak, Birim ürün maliyetini azaltmak, Rekabet şansını yakalamak, Verimliliği artırmak, Yatırım sermayesini kısa sürede amorti etmek olanaklı olmaktadır. Ancak bu gerekçeler vardiyalı çalışma sistemini her zaman daha kazançlı, her zaman daha ekonomik hale getirmeye yeterli olmaz. Vardiyalı çalışmanın ekonomikliğini belirleyen başlıca ögeler şunlar olabilir: Çalışan maliyeti, Çalışan verimliliği, Pazar koşulları, Kullanılan teknoloji, Amortisman yüzdesi, Bakım ve onarım giderleri. Vardiyalı çalışma, temeli Romalılara kadar dayanan, esas olarak ise, sanayi devriminden sonra, geniş bir şekilde uygulama alanı bulan bir çalışma sistemidir.

122 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Belirtilen ögelerin çoklu vardiya düzeninde alacakları değerler, söz konusu çalışma biçiminin ekonomikliğini daha doğru bir tanımla etkenliğini büyük ölçüde belirler. Vardiyalı çalışma esas itibarıyla bir takım nedenler gereği yapılır. Bunlar genel olarak ekonomik, sosyal ve sosyo politik nedenler olarak üçe ayrılabilir. Ekonomik Nedenler Vardiyalı çalışma sisteminin işletmeler tarafından tercih edilmesinin birçok ekonomik nedeni bulunmaktadır. Bu nedenler arasında üretimin pazar ihtiyaçlarına göre arttırılması zorunluluğu, üretim artışı ile birim maliyetlerin düşürülmesi, bazı üretim araçlarının teknik bakımdan kesintisiz çalışma zorunluluğu, bazı iş kollarının kesintisiz çalışma zorunluluğu yer almaktadır. Üretimin Pazar İhtiyaçlarına Göre Arttırılması Zorunluluğu: Her hangi bir mala ilişkin pazarın yeterince geniş ve talebin yeterli olduğu durumlarda, bu malı üreten bir işletmenin işleri iyi gidiyorsa, işletmeler üretimlerini arttırmak isterler. Bunun en kolay çözüm yolu ise çalışanların daha fazla çalışma yapmalarını istemeleridir. Şüphesiz bu kısa süreli bir çözüm yoludur. Özellikle üretilen mala karşı talebin geçici olarak arttığı dönemlerde sınırlı bir üretim arttırma yoluna gidilebilir. Daha uzun süreli bir çözüm yolu ise vardiyalı çalışma sistemine geçmektir. Bu yolla üretimi birkaç katına çıkarma olanağı bulunmaktadır. Üretim Artışı ile Birim Maliyetin Düşürülmesi: Vardiyalar halinde çalışmanın temel nedenlerinden birisi mevcut talebi karşılamak amacıyla üretimin arttırılmasıdır. Vardiyalı çalışmanın işletme açısından diğer çekici yanı ise, üretimi arttırarak birim maliyeti azaltmaktır. Bazı Üretim Araçlarının Teknik Bakımdan Kesintisiz Çalışma Zorunluluğu: Bazı işletmelerdeki bir takım üretim araçları teknik nedenler dolayısıyla günün 24 saati çalışmak zorundadır. Çünkü bu işletmelerde ara verilmeden sürekli devam edilmesi gereken bir üretim süreci vardır. Üretim sürecinde ara verilmesi ancak tüm üretim bölümünde genel bakıma gitme gibi nedenlerle olup, bu durum işletmede önemli maliyet artışlarına neden olmaktadır. Bazı İş Kollarının Kesintisiz Çalışma Zorunluluğu: Diğer işletmelere enerji sağlayan elektrik santrallerinin üç vardiya halinde çalışması üretimin devamlılığı açısından zorunludur. Çünkü bu santrallerin üretimi durdurması halinde, enerji üretimi kesintiye uğrayacak ve bu da diğer tüm üretim yapan sanayi işletmelerini olumsuz yönde etkileyecektir. Sosyal Nedenler İşletmelerin vardiyalı çalışma sistemini benimsemelerinin sosyal nedenleri arasında ise bir kısım toplumsal ihtiyaçların kesintisiz sağlanması zorunluluğu, bir kısım toplumsal ihtiyaçların sadece gece süresince karşılanabilmesi ve sosyo politik nedenler yer almaktadır. Bir Kısım Toplumsal İhtiyaçların Kesintisiz Sağlanması Zorunluluğu: Toplumsal ihtiyaçlardan bazılarının bütün bir gün karşılanması gerekmektedir. Bu nedenle bu ihtiyaçları giderici hizmetleri sunan işletmelerde vardiyalar halinde çalışma bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Söz konusu hizmetlerin bir bölümünün kamu hizmeti niteliği taşımalarının yanı sıra, diğer bir bölümü bu niteliğe sahip değildir. Milli savunma, sağlık hizmetleri, PTT hizmetleri, devlet eli ile yürütülen toplu taşıma hizmetleri kesintisiz sunulması gereken kamu hizmetleri arasındadır. Bir Kısım Toplumsal İhtiyaçların Sadece Gece Süresince Karşılanabilmesi: Toplumsal ihtiyaçların bir kısmı ancak gece süresinde karşılanabilir. İşte bu türlü mal ve hizmetleri üreten işletmelerle, buralarda çalışan işçiler işin niteliği gereği

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 123 gece faaliyet gösterirler. Günlük gazete çıkaran matbaalar, müşteri hizmetleri çağrı merkezleri, hastaneler gibi. Sosyo Politik Nedenler: Vardiyalı çalışmayı gerektiren nedenlerden birini de sosyo politik neden olarak kabul edilebilecek istihdamı artırma düşüncesi oluşturur. Özellikle kalkınma çabası içinde bulunan ülkelerde vardiyalar halinde çalışmaya ağırlık vermek suretiyle istihdamı artırmak mümkün olmaktadır. Çalışma Biçimleri Çalışma biçimleri, zaman ölçütüne göre sınıflandırıldığında; tamgün, yarım gün, yoğunlaştırılmış ve vardiyalı çalışma olmak üzere dört bölüme ayrılır. Tamgün çalışma: Bu çalışma biçimi en yaygın ve en alışılmış çalışma biçimidir. Tamgün çalışma biçiminde pazar günleri ve diğer resmi tatil günlerinde çalışılmaz. Haftada 45 saati aşmayacak şekilde ve genellikle gündüz saatlerinde çalışılır. Yarımgün çalışma: Sabah veya öğleden sonra ya da akşam saatlerinde yapılan, süresi genellikle günlük yasal çalışma süresinin yarısı kadar olan bir çalışma biçimidir. Bu çalışma biçimi ya işlerin yığılması nedeniyle ek bir zaman gereksiniminden kaynaklanırken ya da işlerin az olması sebebiyle tamgün çalışmayı gereksiz kıldığından gündeme gelmektedir. Yarımgün çalışma, günümüz iş dünyasında giderek yaygınlaşan bir çalışma biçimidir. Bu çalışma biçimi bir yandan çalışanlara, diledikleri gibi kullanabilecekleri bir zaman dilimi kazandırdığı, öte yandan işsizliğin azalmasına katkıda bulunduğu için desteklenen bir çalışma biçimidir. Yoğunlaştırılmış çalışma: Bu çalışma biçiminde, beş veya altı günlük geleneksel haftalık çalışma süresi üç ya da dört güne sıkıştırılır. Böylece çalışılan gün sayısı azaltılırken günlük çalışma süreleri çoğaltılır. Vardiyalı çalışma: Vardiyalı çalışmada, diğer bir tanımla çok ekipli çalışmada; birden çok ekip söz konusudur. Her ekip vardiya olarak tanımlanan belli bir süre çalışır, bu süre sonunda işletmeye gelen diğer ekip işi devralır ve sürdürür. Böylece birden çok ekip aynı yerde, aynı işlevleri, ayrımlı saatlerde yaparak, işletmenin tamgün çalışmadan daha uzun süre veya sürekli çalışmasını sağlar. Çok ekipli çalışmada, sabit vardiya çalışmasından veya dönüşümlü vardiya çalışmasından söz edilebilir. Sabit vardiya çalışmasında, hep gündüz, hep akşam veya hep gece çalışan ekipler vardır. Dönüşümlü vardiya çalışmasında ise, ekipler belli bir zamansal program içerisinde dönüşümlü olarak sabah, akşam ve gece çalışırlar. Kimi işletmelerde bu iki çalışma biçimi yani sabit ve dönüşümlü çalışma birlikte uygulanır. Çok ekipli çalışmayı kendi içinde üç gruba ayırmak olanaklıdır: Süreksiz sistem Yarı sürekli sistem Sürekli sistem Süreksiz sistem: Süreksiz vardiya çalışmasında, işletme günde 24 saatten az çalışır. Genellikle sabah, akşam ya da sabah / gece olmak üzere 16 saat süresince sabit veya dönüşümlü çalışılır. Bazı işletmelerde gece vardiyasının süresi 8 saatten az tutulur. Hafta sonlarında ve bayram tatillerinde ise çalışılmaz. Süreksiz çok ekipli çalışma, iki ekipli veya çift vardiyalı sistem olarak da bilinir. Bu sistem, uygulamaya konulması en kolay, yönetimsel sorunların en az olduğu sistemdir. Yarı sürekli sistem: Bu sistemde işletme günde 24 saat çalışır. Hafta sorunlarında ve bayramlarda çalışılmaz. Genellikle üç vardiya ve üç ekip söz konusudur. Ekipler sabit ya da dönüşümlü olarak sabah, akşam veya gece vardiyasında çalışırlar. Sürekli sistem: Sürekli çok ekipli çalışmada, işletme günde 24 saat, haftada yedi gün, bayram tatilleri dâhil aralıksız çalışır. En az dört ekip, çoğunlukla da dört veya İngiltere de 19. yüzyılın ortalarında, ABD de II. Dünya Savasından sonra uygulanmaya başlayan yoğunlaştırılmış çalışma biçimi çalışanlara daha çok serbest gün sağlamakla beraber günlük çalışma sürelerinin uzunluğu işçi sağlığı ve iş güvenliği açısından sakıncalar yarattığından zaman zaman eleştirilmektedir.

124 Çağrı Merkezi Yönetimi-I yedi ekip sabit veya dönüşümlü olarak çalışırlar. Ekiplerin dinlenme günleri birbirinden farklıdır, bazen cumartesi ve pazar dışındaki günlere de rastlayabilmektedir. Sürekli sistem, üretim kapasitesinden en üst düzeyde yararlanma şansı tanıyan, üretim etmenlerinin en uygun kullanımına olanak veren, işletmeye geniş açılımlar sağlayan bir sistemdir. http://www.belgeler.com/blg/1e0x/benzetim-teknii-ile-ari-merkezlerinde-vardiyaplanlama-sta -scheduling-by-simulation-in-call-centers [Erişim Tarihi:10.03.2013]. İbrahim Güngör tarafından yazılan Vardiya Planlaması İşgücü Maliyetlerinin Minimizasyonu/ Modeller, Algoritmalar ve Uygulamalar isimli kitapta vardiya planlama ile ilgili temel bilgiler ve ipuçları ele alınmıştır. Vardiya planlamayı, uygun sayıda belirlenmiş kişiyi, doğru zamanda doğru kanallara yönlendirerek işletmenin hedeflediği değerleri ve verimliliği karşılayacak bir çalışma düzeni oluşturma faaliyeti olarak tanımlayabiliriz. ÇAĞRI MERKEZLERİNDE VARDİYA PLANLAMA Çağrı merkezi hizmeti sunan kurumlara genel olarak bakıldığında 7 gün 24 saat hizmet verilmektedir. 7 gün 24 saat çalışma düzenine bağlı olarak vardiya sisteminin kullanılıyor olması insan kaynağı yönetiminde planlamayı önemli kılmıştır. Aynı zamanda işgücünü yaratan insan sayısı ve insanların niteliklerine göre vardiya planının oluşturulması işletmenin verimliliğini de etkileyen unsurlardan biridir. Planlama bu açıdan da önem taşır. Vardiyalı çalışma kavramı ile ilgili olarak birden fazla tanımla karşılaşılabilir. İşletmede çalışanların ikili ya da üçlü gruplara bölünerek, işe başlama ve çıkış zamanları birbirini takip eder şekilde çalıştırılmaları ya da tüm günün değişik zaman dilimlerinde ayrı çalışan grupların çalıştırılması vardiyalı çalışma olarak tanımlanabilir. Vardiyalı çalışma sistemi sanayileşme ile yaygınlaşmaya başlamış olup üretimi arttırıcı ve verimliliği üst seviyelere taşıyıcı bir etki sağlamıştır. Günümüzde ise çalışma hayatında farklı sektörlerde özellikle çağrı merkezlerinde yaygınlaşmakta ve kullanımı artmaktadır. Vardiya planlama ile ilgili ilk çalışmalar ise Dantzig tarafından 1954 yılında yapılmıştır. İkinci çalışma ise 1979 yılında Elbridge Keith tarafından geliştirilmiştir. Temeli matematiksel modellemeye dayanan bu çalışmalardan ilki akademik çalışmalarda, ikincisi ise ticari çalışmalarda kullanılmaktadır. Vardiya çizelgeleme konusunda ilk tam sayılı model 1954 yılında George Dantzig tarafından oluşturulmuştur. Bu çalışmada her bir periyotta ihtiyaç duyulan eşit ya da ondan daha fazla insan kaynağı bulundurmak şartı ile çizelgeleme maliyeti minimize edilmektedir. Dantzig çalışmasında, insan kaynağının eksik kalmasını engellerken insan kaynağı fazlasının olmasına izin vermiştir. Ana amacın çizelgeleme maliyetini minimize etmeye çalışmak olması, gerekenden fazla insan kaynağının da bulundurulmasını da engellemektedir. Vardiya çizelgeleme konusunda ikinci tam sayılı model, Elbridge Keith tarafından 1979 yılında geliştirilmiştir. Modelde hem insan kaynağı eksikliğine hem de insan kaynağı fazlasına izin verilerek çizelgeleme maliyeti minimize edilmeye çalışılmaktadır. Formülasyonda, ilgili periyotta çizelgelenen insan kaynağına eksik insan kaynağı eklenmiş, fazla insan kaynağı çıkarılmış ve ihtiyaç duyulan insan kaynağına eşitlenmiştir. Bu eşitlikle insan kaynağı eksikliğine izin verilmiştir. Vardiya planlaması uygulamalarında tekli ve çoklu vardiya düzeni yaklaşımları da kullanılmaktadır. Tekli vardiya düzeni, sürekli olarak sabah ya da akşam çalışılması gibi, aynı vardiyada sabit olarak çalışan kişi ya da ekipler için kullanılan bir kavramdır. Çoklu vardiya ise yasal süre ve düzenlemeler kapsamında bir döngü dâhilinde çalışan ekip ya da kişileri kapsar. Sabah, akşam ve öğlen saatlerinde başlayan vardiyaların bir döngü dâhilinde uygulanması gibi.

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 125 Vardiya planını oluşturmak için göz önünde bulundurulan unsurlar ve izlenen aşamalardaki başlıklar Şekil 5.2 de gösterilmektedir. Bu uygulamalar dışında işletme ihtiyaç ve hedeflerine göre farklı alternatifler de üretilmektedir. Şekil 5.2 Vardiya planı girdi modeli Ortalama Konuşma Süresi Tahmin Süreci (Avarage Call Handing Time-ACHT) Çağrı merkezinde vardiya planının etkin, doğru ve güvenilir oluşturulması için en önemli iki kaynak, çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi değeridir. Çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi değerini artı ya da eksi yönde etkileyecek herhangi bir unsurun olup olmadığı kontrol edilerek, rutin gidişata yansıtılması gereken ya da gidişattan çıkartılması gereken bir etki varsa tahminlere yansıtılır. Kısa dönem olarak adlandırılan haftalık çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresinin tahmin edilmesi olarak gerçekleştirilir. Tahmin girdilerinin yanı sıra mola ve devamsızlık oranları da kısa dönem planlamalarında girdi olarak etkendir. Çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi tahminlerine başlamadan önce göz önünde bulundurulacak girdiler şu şekilde sıralanabilir: Haftanın günlerine göre gelen çağrı miktarı, Ay içerisindeki iş ve tatil günleri, Sektöre özel olarak değişebilse de (örneğin faturalandırma, hizmeti kesme gibi) belirli takvimler varsa, bu günlere ait gerçekleşenlerin geçmişe yönelik verileri, Çağrı takibi yapılırken sadece gün toplamında gelen çağrı miktarı değil aynı zamanda çağrıların gün içerisindeki dağılımı, Bayram tatilleri ve resmi bayramlar, ramazan dönemi gibi günleri içeren özel günler, Çağrı merkezinin çalıştığı sektöre göre rekabet için yaratılan reklam, kampanya veya o sektöre özel düzenlenen fuar ve haftalık etkinlikler, Kampanya veya müşteriye gönderilmesi planlanan kısa mesaj, dış arama, sesli yanıt sistemi araması, TV-gazete reklamları veya gönderilecek mektuplar, Hava durumu, İşe yeni giriş etkisi, Sistem iyileştirme gibi planlı teknik çalışmalar. Müşterilere gönderilecek kısa mesaj, mektup, çıkacak olan yeni kampanya, TV-gazete reklamları, düzenlenmesi olası fuar gibi etkinliklere ait bilgiler işletme içerisindeki ilgili birimlerden talep edilir. Geçmiş dönem çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi bilgileri, tutulduğu raporlama araçlarından temin edilir. Hava durumu sürekli takip edilmelidir. Özellikle

126 Çağrı Merkezi Yönetimi-I sonbahar-kış aylarında yağış dolayısıyla yolların kapanması gibi riskli durumların olup olmadığı meteoroloji ya da benzeri kurumlardan sorgulanmalıdır. Sorgulamalarda riskli bir durumun var olması müşteri temsilcilerinin işe gelmesinde sıkıntı yaratacağı için vardiya planı oluşturulurken bu kanallardan gelecek bilgiler dikkate alınarak, yedekleme planları yapılmalıdır. Çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi tahmininde iki ölçüt öne çıkar. Bunlardan biri mevsimsel diğeri de rutin trenddir. Mevsimsel trend, resmi veya dini günleri, tatilleri kapsayan uzun süreli trendler için kullanılır. Aynı zamanda hava durumu da vardiya planında etkili olabildiği için bu trende dâhil edilebilir. Rutin trend de ise daha çok müşterinin çağrı merkezine ulaşmasında itici güç olabilecek kısa mesaj, kampanya tarzı gibi konular göz önünde bulundurulur. Eğer bu tarz yoğunluğa neden olabilecek durumlar yok ise rutin gerçekleşenler üzerinden gidilerek tahminlere varılır. Kısa mesaj gönderimleri genellikle belirli saat aralıklarında gönderilmektedir, eğer kısa mesaj gönderimi 10.00-19.00 saatleri arasında gerçekleşecekse sadece bu saat aralıklarına etkisinin yansıtılması gerekmektedir. Diğer saatler rutine uygun bırakılır. Aynı zamanda gönderilecek kısa mesajların metin bilgilerinin sorgulanması da önemlidir. Kısa mesaj metninde müşteri hizmetlerine yönlendirme olmaması durumunda etki hiç olmayabilir ve bu durumda da tahminlere kısa mesaj etkisini yansıtmaya ihtiyaç kalmaz. Gönderilecek kısa mesajda bir yönlendirme varsa ve geçmişte de aynı ya da emsal kabul edilebilecek bir kısa mesaj gönderimi bulunuyorsa hangi aralıklarda ortalama ne kadar etkili olduğuna bakılır. Örneğin %10 luk bir geri dönüş alındıysa dâhil edilen etki de bu oranda olmalıdır. Mevsimsel etkiye bakıldığında ramazan ayında iftar saatlerinde çağrı yoğunluğu azalır ancak sonrasında rutin duruma dönmektedir. Eğer rutin dışında bir teknik problem yaşanmışsa ve problemin yaşandığı zaman dilimi içerisinde çağrı aşağıdaki grafikteki gibi bir dip yapmış ise bu tarz durumların da planlarda yer alması gerekir. Grafik 5.2 Mevsimsel Etki Bunun yanı sıra yine rutin dışında bir teknik problem yaşanmışsa ve problemin yaşandığı zaman dilimi içerisinde çağrı aşağıdaki grafikteki gibi bir tepe yapmış ise bu tarz durumların da planlamalarda yer alması gerekir.

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 127 Grafik 5.3 Mevsimsel Etki Grafik 5.3 de görüldüğü gibi saat 11.15 de planlanan çağrı yoğunluğuna göre gerçekleşen ise daha fazladır. Bu yükselişte birçok neden olabilir. Bu nedenlerden biri hatta yeni giren müşteri temsilcisi sayısının fazlalığından kaynaklı olabilir. Çağrı hattına yeni giriş var ise çağrı başına ortalama konuşma süresi değerlerini yükselteceğinden, çağrı başına ortalama konuşma süresi tahmini yapılırken hatta yeni giren kişilerin yükseltici etkisi göz önünde bulundurulmalıdır. Planlamanın temelini oluşturan tahmin sürecinden sonra kapasite verilerine ulaşmak adına diğer işlemlere geçilir. Ortalama konuşma süresinin (ACHT) uzunluğunu hangi tür çağrı konuları ya da ne tür sorunlar etkileyebilir? Mola ve Devamsızlık Girdileri Mola ve devamsızlık oranları planların oluşturulmasında kullanılan diğer girdilerdir. Gerçekleşen mola değerlerinin sistem üzerinden hazırlanan raporlar ile günlük olarak takip edilmesi mümkündür. Mola oranı belirlemede sadece yemek saatlerinde farklı bir oran kullanmak gerekir. Yemek saatlerinde bu oran genellikle yüksek tutulur ve geri kalan saat aralıklarında düşürülür. Mola hesaplanırken sadece günün tahmini yapılmaz, örneğin Ramazan ayı gibi oranları etkileyecek zamanlarda iftar saatinin oranı yüksek tutulur. Devamsızlık oranı da yine gerçekleşen verilerden yola çıkılarak kabul edilebilir bir değere ulaşılarak belirlenir. 5 Devamsızlık Planlanan Gerçekleşen Gelemeyen Oran Pazartesi 610 577 33 Salı 621 588 33 Çarşamba 663 634 29 Perşembe 738 698 40 Tablo 5.3 Gün bazında gerçekleşen devamsızlık oranları örnek tablosu Cuma 816 760 56 Cumartesi 739 688 51 Pazar 785 728 58 Tablo 5.3 te görüldüğü gibi günlük olarak devamsızlık verilerine yer verilmiştir. Bu oranlardan yola çıkılarak ortalama devamsızlık oranının %6 olduğu görülmektedir. Oranlar rutinden hareketle belirlenebildiği gibi özellikle yaz ayları gibi devamsızlığa olumsuz etkisi olan aylarda farklı bir hesap yapılarak, bu dönemlerde hesaplanan bu mevsimsel değer de kullanılabilir. Mola ve devamsızlık oranlarının da belirlenmesinden sonra kapasitenin oluşturulması ve vardiyanın atanması aşamasına geçilir.

128 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Vardiya Atama Çağrı merkezlerinde gelen aramalar, beceri çeşitlerine göre, çalışanlar tarafından karşılanır. Bu yüzden, işgücü ihtiyaçları her beceri çeşidi için ayrı ayrı karşılanmalıdır. Çalışanların becerileri birden fazla olabilir. Bu yüzden, bir çalışanın vardiyaya atanırken her becerisi dikkate alınmalıdır. Vardiyada ihtiyaç duyulan kişi sayısı belirlenirken, Çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi tahminlerinin kullanılan insan kaynağı yönetim programına göre günlük olarak çağrı dağılımı, Çağrı başına ortalama konuşma süresi dağılımı, Gün toplamındaki çağrı sayısı, Çağrı başına ortalama konuşma süresi ortalaması, Mola oranları, Devamsızlık yüzdeleri ile birlikte gerekli girişler dikkate alınır. İhtiyaç olan insan kaynağı sayısının hesaplanmasının ardından vardiya atama işlemine geçilir. Haftalık izin verilebilecek insan kaynağı sayısı planlamacı tarafından ilgili kişilerle paylaşılmalıdır. Vardiya atama işlemi yapılmadan önce takım liderleri tarafından çalışanlara ait izin gibi girişlerin yapılmış olması gerekmektedir. Bu hem planların gerçekleşenlerden yüksek oranda sapmamasına yani devamsızlık oranına olumlu etkide bulunur, hem de bu kişiler kapasitede yer almayarak yanıltıcı etkide bulunmaz. Takım üyelerine vardiya atanırken ilgili kanunlarda belirtilen esaslara göre atama yapılmalıdır. Takım üyelerinin verimliliğini yükseltmek amaçlı vardiya saatleri her hafta için döngü haline getirilir ve belirlenen döngü doğrultusunda her hafta yazılan vardiya düzenli bir şekilde uygulanır. Ayrıca o haftaya özel planlanacak bir eğitim, etkinlik gibi durumlar var ise eğitim biriminden ya da ilgili birimlerden gelen bilgiler doğrultusunda planlama yapılacak günlerde kapasite fazlasının olmasına dikkat edilmesi gerekmektedir. Eğer kapasite fazlası yok ise başka operasyonlardan yedekleme yapılabilir mi buna bakılır. Bu şartlar sağlanamıyorsa kapasitenin uygun olmaması dolayısıyla planlamalar yapılmaz, daha uygun zamanlara ertelenir. Grafik 5.4 de ihtiyaç ve planlanan kişi sayısının birebir örtüştüğü görülmektedir. Bu tarz bir durumda eğitim planlaması yapmak kapasiteyi düşürecek operasyonel değerlerin olumsuz etkilenmesine neden olacaktır. Bu nedenle ekstra herhangi bir planlama yapılmaz. Grafik 5.4 Kapasite Grafiği Grafik 5.5 te ise 10:00-19:00 saatleri arasında uygun aralık olduğu görülmektedir. İhtiyaç üzerinde bulunan kişi sayısı ile gerekli eğitim ve benzeri planlamalar yapılabilir.

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 129 Grafik 5.5 Kapasite Grafiği Eğer herhangi bir planlama yoksa ihtiyaç fazlası kişi sayısı kadar kişilere izin verilebilir. Çünkü vardiya planlamada ana amaç hedeflerin tutturulması ve yüksek verimlilik değerlerine ulaşılmasıdır. Bunun içinde atıl kapasite denilen ihtiyaç fazlasını bırakmamak gerekmektedir. Vardiya atama işlemi ile birlikte vardiya planlama işlemi gerçekleşmiş olur, son aşamada da plan operasyon yöneticileri ile paylaşılır. http://haluksanli.blogspot.com/2012/10/cagr-merkezinde-planlama.html [Erişim Tarihi: 14.03.2013]. GERÇEK ZAMAN İZLEME YA DA GÖZETİM (MONITORING) Çağrı merkezlerinde müşteri temsilcilerinin çağrı alabilmeleri için dâhil olmaları gereken çağrı karşılama gruplarının (skill) analiz edilmesi, anlık olarak çağrı yoğunluklarının gözlemlenmesi ve planlama tarafından yapılan plana uyulup uyulmadığının kontrol edilmesine gerçek zaman izleme veya gözetim denir. Gözetim işini yapmakla görevli ekip, çağrı yoğunluklarının ya da anlık olarak uzayan görüşme sürelerinin nedenini takip ederek bir sorun var ise tespitini yapar ve ilgili birimlere çözüm için iletir. Müşteri temsilcilerinin niteliklerini bilir ya da takım liderlerinden aldığı yön ile uygun çağrı karşılama gruplarına tanımlamaları gerçekleştirir. Yoğunluk durumunda vardiyaların uzamasına, çağrının az gerçekleştiği durumlarda ise erken çıkış verilmesine karar verir. Bahsedilen özellikler çağrı merkezleri arasında farklılık gösterebilse de, gözetim ekibinin bir diğer fonksiyonu ise vardiya planı çıktıktan sonra müşteri temsilcilerinin vardiya değişikliklerini onaylamaktır. Gözetim ekibi vardiya planında bulunan çalışma saatleri başlangıcından sonra vardiya uyumunu kontrol ederek devamsız olduğu tespit edilen kişilerin devamsızlık nedenlerini takım liderlerinden sorgularlar. Anlık olarak müşteri temsilcilerinin mola, çağrı sonrası çalışma, müşterinin hatta bekletilme oranlarını kontrol ederek, oranlarda yükselme var ise düşürülmesi için aksiyon üretir. Gözetim ekibinin gün içerisinde aldığı aksiyonlar ile belirtilen faydaları sağlaması beklenir; Çağrı yoğunluğuna neden olan konuları ilgili birimlere ileterek sorunun en kısa sürede çözülmesini, Yoğun olan operasyonlara, uygun olan operasyonlardan destek tanımlaması yaparak hedef kayıplarının önlenmesini, Vardiya uzama aksiyonu ile hedeflerden sapmamayı, erken çıkış ile verimlilik kaybının yaşanmamasını,

130 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Vardiya planının oluşturulmasından sonra eksik kalınan aralıkların tespit edilip alarm üretilmesini, Anlık operasyon takipleri ile gereksiz mola vb. kullanımlarının önüne geçip operasyonun bu nedenlerle yoğunlaşmamasını, Aldığı aksiyonlar ile ilgili raporlamaları gerçekleştirip yöneticilerin aksiyon nedenleri konusunda bilgi sahibi olmalarını sağlar. Çağrı merkezi sektörü ile ilgili bilgilerinizi pekiştirmek ve olası sorularınıza yanıt bulabilmek için http://www.callschool.org/index.php?q=node/11 internet adresinde bulunan makaleleri okuyabilirsiniz. Çağrı merkezlerinde karşılaşılabilecek sorunlar, nedenleri ve sunulan çözüm önerileri ile çağrı merkezi iş çeşitliliğine örnek teşkil edecek makaleler için http://utkan.info/ internet adresini ziyaret edebilirsiniz.

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 131 Özet 1 2 Genel olarak üretim planlaması ve öneminin ifade edilmesi Üretim planlaması, üretimi ilgilendiren kararların önceden belirlenmesi özelliğiyle, üretim yönetiminin yol haritasını çizer. Planlama, sistemli bir şekilde önceden alınan kararlarla, gelecekteki hedeflere ulaşmanın temelidir. İşletmeler başarıya ulaşmak için, mevcut durumu analiz edip, nereye, ne şekilde ulaşmak istediklerini saptamalı ve kendilerine gerçekçi hedefler koymalıdırlar. Gelecek konusunda bilinmeyenleri en aza indirerek, hedeflere ulaşabilmek için izlenecek yolu çizmek suretiyle, işletme faaliyetlerinin en doğru biçimde yönetilmesinin temeli, doğru üretim planlama yapılması ile atılır. Çağrı merkezinde planlamanın gerekliliğinin açıklanması Çağrı merkezi hizmeti sunulan işle ilgili her türlü bilgi, üretim planlamanın geleceğe dönük tahminlerini, işletme hedeflerini, yatırımlarını değiştirebilecek bir girdi olma eğilimindedir. Herhangi bir fiziksel, kurgusal, stratejik vb. değişimlerin, üretim planlarına etkileri çok büyük olabilir ve bu etkilerden kaynaklanan üretim planları çıktılarında meydana gelecek değişimler, işletmenin finansal planlarının tamamen değişmesine, yeni yatırım kararlarının alınmasına (ya da alınmamasına) neden olabilir. 3 4 Çağrı merkezlerinde planlama süreçlerinin betimlenmesi Çağrı merkezlerinde planlama süreçleri yıllık işletme planı (AOP) ve bunun gerektiğinde revize edilmesi (BE) ile gerçekleştirilir. Bu süreçte öncelikle, hedeflenen hizmet üretimine bağlı olarak iş yükü ve işgücü ihtiyacı, diğer ihtiyaçlar (masa ve donanım, takım liderleri gibi yönetici kadro ve işe alım ihtiyacı) belirlenerek, sürece etki edebilecek faktörler ortaya konur ve vardiya planlaması yapılır. Süreç gözetim ekipleri tarafından izlenerek gerekli raporlar hazırlanıp gerekirse müdahale ve değişiklikler gerçekleştirilir. Çağrı merkezlerinde planlamayı etkileyen faktörlerin sıralanması Çağrı merkezlerinde üretim planlamasını etkileyen birçok faktör yer alır. Bu faktörler arasında yer alanlar şu şekildedir: Müşteri temsilcisi olarak insan faktörü, Çağrı merkezi hizmeti verilen müşteri olarak insan faktörü, Operasyonel hedeflerde (KPI) yapılan değişiklikler, Dış kaynak kullanımında meydana gelen değişiklikler, Çalışma koşullarının değişmesi, Teknolojik değişiklikler, İş kanununda yapılan değişiklikler, Vardiya giriş çıkış saatlerinin değişmesi, Stratejik/yönetimsel kararlar, Kampanya ve pazarlama aktiviteleri, Kullanıcıların ihtiyaçlarına göre verilen hizmetlerin değişmesi, Rakip stratejileridir.

132 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi vardiyalı çalışmanın işletmelere kazandırdıkları arasında yer almaz? a. Makinelerden daha az yararlanmak b. Üretim miktarını çoğaltarak ürün başına düşen genel giderleri azaltmak c. Birim ürün maliyetini azaltmak d. Rekabet şansını yakalamak e. Verimliliği artırmak 2. Aşağıdakilerden hangisi çoklu vardiya düzeni yaklaşımını tanımlar? a. Aynı çalışma saatinde bulunan birden fazla kişidir. b. Yasal süre ve düzenlemeler kapsamında bir döngü dâhilinde çalışan ekip ya da kişileri kapsar. c. Sürekli aynı vardiyada çalışan kişilerdir. d. Kesintisiz çalışan kişilerdir. e. Aynı çalışma saatinde bulunan bir ekiptir. 3. Vardiya planı hazırlarken girdi olarak aşağıdakilerden hangisi kullanılmaz? a. Çağrı sayısı b. Ortalama konuşma süresi c. Mola oranı d. Ortalama müşteri sayısı e. Devamsızlık oranı 4. Aşağıdakilerden hangisi vardiya ataması yapılırken dikkat edilen unsurlardandır? a. Müşteri temsilcilerinin yaşı b. Planlama yapılacak haftada izin girişlerinin yapılıp yapılmadığı c. Müşteri temsilcilerinin eğitim durumu d. Takım liderlerinin eğitim durumu e. Takım liderlerinin yaşı 5. Aşağıdakilerden hangisi gözetim ekibinin faydalarından biri değildir? a. Çağrı yoğunluğunu tetikleyen konularda aksiyon almak b. Ortalama konuşma sürelerinin kısaltılması konusunda alarm üretmek c. Mola oranlarının düşürülmesini sağlamak d. Vardiya takibi yapmak e. Müşteri temsilcilerinin konuşma kalitelerini değerlendirmek 6. Vardiyalı çalışma sisteminde yer alan yarı sürekli sistem hakkında verilen bilgilerden hangisi doğru değildir? a. Bu sistemde işletme günde 24 saat çalışır. b. Hafta sorunlarında ve bayramlarda çalışılmaz. c. Genellikle üç vardiya ve üç ekip söz konusudur. d. Ekipler sabit ya da dönüşümlü olarak sabah, akşam veya gece vardiyasında çalışırlar. e. Uygulamaya konulması en kolay, yönetimsel sorunların en az olduğu sistemdir. 7. Aşağıdakilerden hangisi, üretim planlarında bir değişiklik yapılması ihtiyacını doğurmaz? a. Stratejik bir nedenle, çağrı merkezinin hizmet verdiği bina sayısını 2 den 3 e çıkarması b. Gelen çağrı başına ortalama görüşme süresinin %10 oranında artması c. Müşteri sayısının %7 artması beklentisi ile lanse edilen yeni bir kampanya d. Müşteri temsilcisi başına ödenen günlük yemek giderinin artması e. Çağrı karşılama hedefinin %85 ten %90 a çıkartılması 8. Aşağıdakilerden hangisi, Yıllık İşletme Planı (AOP) sürecinde üretim planlaması çalışmalarının bir çıktısı değildir? a. İşe alım ihtiyacı b. Gelen çağrı sayısı c. Müşteri artışı d. Üretim süresi e. Verimlilik hedefleri 9. Ramazan ayında, gelen çağrı sayısında ciddi oranda düşüş trendi görülmesi beklenen bir operasyon grubu için yapılan üretim planlama çalışmalarında, bu etkinin çalışmaya yansıtılmamasının etkisi ne olabilir? a. Ortalama görüşme süresinin düşmesi b. Üretim süresinin artması c. Gereğinden fazla iş gücü ile çalışılacağından verimlilik kaybı d. Çağrı karşılama hedefinin yakalanamaması e. Ücret giderlerinin azalması

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 133 10. Veri girişi yapılan bir operasyon grubunda yapılmak üzere, olağan işler dışında, sisteme girilmesi istenilen 8.000 adet veri vardır. Parça (veri) başına ortalama 50 sn. gereklidir. Bu iş için elimizdeki müşteri temsilcisi kaynağı 5 kişidir. Müşteri temsilcisi başına günlük çalışma süresi 9 saat ve mola hakkı 1 saattir. Bu operasyon grubunun finansal verimliliği %75 olarak kabul edilirse, bu veri girişinin tamamlanması kaç gün sürer? a. 3 gün b. 3,7 gün c. 4,7 gün d. 5 gün e. 5,2 gün Okuma Parçası 1 ÇA RI MERKEZİNDE PLANLAMA Çağrı Merkezlerinde Planlama Süreçleri Planlama, işletmelerce belirlenen hedeflerin gerçekleşmesi için gereken işlerin saptanması ve izlenecek yolların seçilmesidir. Yani bir anlamda geleceğin analiz edilmesi ve olası seçeneklerin saptanma sürecidir. Stratejistler planlamanın, geleceği bugünden görme ve kaynakları kontrol etme sanatı olduğunu söyler. Gerçekten de küresel rekabetin ölümcül boyutlara ulaştığı bir atmosferde maliyetleri kontrol altına alabilmenin ve mevcut kaynakları en etkin biçimde kullanabilmenin yolu planlamadan geçmektedir. Geleceği yönetme ve kaynakları dağıtma aracı olan planlama, hangi işin, nasıl yapılacağının ve gerekli kaynakların ne zaman harekete geçirileceğinin belirlenmesi sürecidir. Planlamanın başarısı geçmişin iyi analiz edilmesi ve tahminleme süreçlerinde tüm kriterlerin etkin şekilde gözden geçirilmesine bağlıdır. Müşteri hizmetlerinde planlama genel anlamda iki ana başlık altında incelenir. Üretim Planlama (Uzun Dönem Planlama) Üretim planlama; üretim hacminin, ihtiyaç çalışan sayısının, donanım ihtiyacının ve iş yükünün belirlenmesi için yapılır. Genel olarak senede bir kez yapılır ve bu hacimler aylık olarak belirlenir. Aylık tahminin yapılabilmesi için haftalık günlük hatta saatlik detaylara inilmesi gerekir. Üretim planlamanın yapılabilmesi için aşağıdaki adımlar incelenir: KPI Mevsimsel trendler Özel günler Kampanya etkisi Operasyonel kurgular (Dedicate, Blend veya farklı yapılanmalar) Yıllık izin ve devamsızlık etkisi Verimlilik tahminleri Acht tahminleri Müşteri arama sıklıkları Müşteri hacmi Teknik değişiklikler Yılda bir kez yapılan üretim planlama (AOP) sonunda finansal ve operasyonel analizler hazırlanır. Ancak hazırlanan uzun vadeli planlamada zaman içinde beklenmedik gelişmeler yaşanır ve meydana gelen değişimler sonucu verimliliğin düşmesi gibi bir sonuç ortaya çıkarsa aylık süreç (BE) devreye girer. BE ve AOP arasındaki fark, AOP tüm ekipler için detaylı olarak çalışılır ancak BE ise sadece ilgili düzeltmelerin yapılacağı ayları kapsar. Üretim planlamada çağrı merkezi ihtiyacının hesaplanması için kişi bazlı üretim ile yapılabilecek üretim hesaplanır ve tahmini ihtiyaç öngörülür. Örneğin, hesaplama yapılacak operasyonda takım üyelerinin ortalama mesai süreleri hesaplanır. Operasyondaki çalışma süresi çalıştırılan tam ve saat ücretli çalışan sayısı ile operasyonun hizmet taahhüdü ile ilgilidir. Operasyon sadece hafta içi ve belli saatlerde hizmet verecekse hesaplar buna göre yapılmalıdır veya 7/24 hizmet verilecekse bu şekilde revize edilmelidir. Operasyonel verimlilik senaryolarında işin yapılış şekli etkili olacaktır. Kişiye özel hizmet senaryoları en verimsiz ve en maliyetli olan kurgulardır. Blend kurgu en kârlı ancak KPI hedefleri açısından daha zor bir yapıdır, bu nedenle iyi hesap yapılmış bir dedicate yapı kalite ve memnuniyet açısından en uygunudur. Çağrı merkezi dünyasında genel olarak Operasyonel ve Finansal verimlilik ön plandadır. Operasyonel verimlilik kişinin üretiminin normal mesaisine oranıdır. Finansal verimlilik ise üretimin, parası ödenen tüm kalemlere oranıdır. Parası ödenenlere hastalık, yıllık izin ve kısa dönem raporlar gibi para ödenen ancak üretim alınmayan kalemler girmektedir Kısa Dönem Planlama (Vardiya Planlama) Kısa Dönem Planlama yani bilinen adıyla vardiya planlama operasyonun sahip olduğu çalışanların belirlenen hedef ve ihtiyaçlara göre mesaisinin planlanmasıdır. Operasyonda bulunan çalışan sayısı üretim planlaması sonucunda ortaya çıkar. Yani üretim planlama ve vardiya planlama bir makinenin dişlileri gibi birbirine bağlıdır. Vardiya planlama haftalık olarak yapılır. Tahminlemeler çağrı ve görüşme süresi üzerinden hesaplanır. Hesaplar 15 dakika veya 1 saatlik olarak

134 Çağrı Merkezi Yönetimi-I yapılır. Hesaplar Earlang C ile yapılır ve ihtiyaç çalışan sayılarına ulaşılır. Earlang C üzerinden sadece ihtiyaç çalışan sayısı değil eldeki çalışan sayısı ve görüşme süresi üzerinden alınabilecek çağrı sayısına ulaşılır. Vardiya planlama hazırlanırken ilgili ülkenin iş kanunları ve işletmenin kendi iç kuralları esas alınır. Her ülkede olduğu gibi ülkemizde de saat ücretli çalışanların minimum ve maximum çalışma süreleri kanunca belirlenmiştir. İş kanununa göre kişilerin çalışma sürelerinin, haftalık izinlerinin, yıllık izinlerinin ve molalarının minimum olabileceği süreler açıktır. Örneğin; part time (yarı zamanlı ücretli) çalışanlar minimum 20 saat çalıştırılabilir. Bu süre molalar düşüldükten sonra ortaya çıkan net çalışma süresidir. Her çalışan haftada bir gün izin kullanmak mecburiyetindedir ve iki vardiya arasında 11 saat fark olmalıdır. Binlerce kişinin çalıştığı dev işletmelerde kimin hangi saat, nerede ve hangi hizmeti vereceğinin planlaması işletmenin operasyonel verimliliği açısından hayati önem taşımaktadır. Bundan ötürü üretim planlama, vardiya planlama ve gözetim ekiplerinin etkin koordinasyonu çok ama çok önemlidir. Vardiya planlama ve üretim planlama ekiplerinin koordineli çalışması halinde beklenen hedefler rahat bir şekilde karşılanabilir ve bu sayede hem çalışanlar hemde KPI lar süreci başarıyla yönetmiş olur. Yazının başında da bahsedildiği gibi planlama günümüz işletmeleri açısından çok büyük öneme sahiptir. Çünkü hem işletmelerin KPI hedeflerini tutturmasında hem de eldeki mevcut insan gücünü en verimli şekilde kullanarak maliyet hedeflerinin yakalanmasında birincil derecede etkilidir. Bu nedenle küresel rekabetin ilk başladığı yer aslında planlamadır. Kaynak: http://haluksanli.blogspot.com/2012/10/cagr-mer kezinde-planlama.html [Erişim Tarihi: 14.03.2013]. Okuma Parçası 2 Çağrı Merkezinde Gerçek-Zaman Yönetimi -1 Çağrı merkezinde çalışan yöneticilerin en önemli ve öncelikli görevleri genellikle müşteri temsilcilerinin motivasyonunu sağlamak, gelen soruları yanıtlamak, isteklerine yanıt vermek olarak sıralanabilir. Belirtilen görevler son derece önemlidir ancak takım liderleri / yetkililer / supervisorlar / gözetim ekiplerinin önemli bir diğer rolü daha vardır. O da gerçekzaman yönetimidir. Gerçek zaman yönetimi, çağrı merkezinde o anda olmakta olan olayların izlenmesi ve parametrelerin beklentilerin dışına çıktığında duruma önceden yapılan plana göre müdahale edilmesidir. Neden Gerçek Zaman Yönetimi? (Kokpit ile benzerlikler) Çağrı merkezinde gerçek zamanda yönetim yapmak bir pilotun uçağı kullanmasına benzetilebilir. Pilot ve copilot uçağı havalandırmadan önce birçok planlama ve kontrol aşamalarından geçer (yakıt durumu, uçuş planları, yolcu ve yük dağılımı gibi). Benzer biçimde çağrı merkezi de işe başlamadan önce (yani çağrıları almadan önce) birçok planlama aşamasından geçmek zorundadır. Yarım saatlik aralıklarla doğru iş yükü tahmini yapılması, buna bağlı olarak insan kaynağının hesap edilmesi, doğru vardiya planlarının yapılması bu aşamaların temelini oluşturur. Planlama ve kontrollerin ardından sırada çağrıların gelmesi bulunmaktadır. Nasıl ki pilot uçağı havalandırdıktan belirli bir süre ve belirli bir irtifaya ulaştıktan sonra genellikle uçağı otomatik pilota bağlar. Bir fevkaladelik durumunda müdahale etmek üzere uçağın içinde gözü açık ve tetikte beklerler. Aynı şekilde çağrı merkezinde de benzer bir durum söz konusudur. Çağrı merkezine çağrılar gelmeye başladıktan sonra takım liderleri yerlerini terk etmezler. Takım liderlerinin gözlerinin sürekli olarak ilgili verilerde olması gereklidir. Verileri izlerler. Bir fevkaladelik durumunda ise (beklentiden fazla anlık çağrı gelmesi, beklentiden az insan kaynağının işe gelmesi, molaya uyumsuzluklar, aniden meydana gelen hastalanmalar gibi) olaya müdahale etmek zorundadırlar. Aynen uçağın başına gelebilecek anlık bir durumda pilotların da kontrolleri otopilottan alarak olaya müdahale etmeleri gibi. Aynı şekilde çağrı merkezinde de takım liderleri gerçek zamanda belirli verilere bakmalı ve bunları yorumlayarak daha önce yaptıkları plan çerçevesinde önlem almalıdırlar. Çağrı merkezinizde tüm takım liderlerinin ve yöneticilerin gerçek zamanda verileri aynı şekilde yorumlaması ve yorumladıkları veriler çerçevesinde de hep birlikte aynı aksiyonları alması gerekmektedir. Bu noktada tabloda belirtilen üç aşamalı bir plan yapılması gerekmektedir:

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 135 Buna göre bir kriz durumunda ne önlemler alınması gerektiğini dokümante etmek ve bir prosedüre bağlamak kriz durumunda işinizi doğal olarak çok kolaylaştıracaktır. Herkesin aynı aksiyonları (örneğin molaların iptal edilmesi, takım liderlerinin çağrı alması gibi) aynı anda almaları kritiktir. Yazılı, üzerinde uzlaşılmış ve anlaşılmış bir plan olmadan ise aksiyonlar şüphesiz iyi niyetli ancak bir sistem olmadan ele alınacağı için beklenen sonucu da yaratmayacaktır. Sonuç olarak çağrı merkezinde unutulmaması gereken şudur: Müşterilerin ilk beklentisi ulaşılabilir olmaktır. Doğru sayıda müşteri temsilcileri de olsa bile bu kişilerin doğru zamanda doğru yerde olmaları sağlanmadığı sürece ulaşılabilir olunamaz. Bu ise ancak etkin ve sürekli Gerçek-Zaman yönetimi yapılması ile mümkündür. Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. a Yanıtınız yanlış ise İşletmelerde Vardiya Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 2. b Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Vardiya Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 3. d Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Vardiya Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 4. b Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Vardiya Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Gerçek Zaman İzleme ya da Gözetim (Monitoring) bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 6. e Yanıtınız yanlış ise İşletmelerde Vardiya Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 7. d Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Üretim Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Üretim Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 9. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Üretim Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. 10. b Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezlerinde Üretim Planlama bölümünü tekrar gözden geçiriniz. Kaynak: http://www.callschool.org/index.php?q=node/53 [Erişim Tarihi: 17.03.2013].

136 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Üretim planlamasının tanımı, önemi ve gerekliliği dikkate alındığında, herhangi bir mal üreten işletme ile çağrı merkezi hizmeti veren işletmeler arasında sizce bir fark var mıdır? Çağrı merkezleri mal değil; hizmet üretilen işletmelerdir. Çağrı merkezlerinde üretim planlamasının tanımı ve fonksiyonu da genel olarak aynıdır. Bu ikisi arasındaki tek fark stok terimi için var olabilir. Mal üreten bir işletmedeki stok, üretilen malın elde bulunan miktarı için kullanılan bir terimken, çağrı merkezi hizmetlerinde bu kavram kullanılmaz. Sıra Sizde 2 Üretim planlaması çalışmaları tamamlanmadan işletmenin diğer birimleri çalışmalarına başlayabilir mi? Neden? İşletmenin faaliyetine başlayabilmesi için öncelikle yıllık işletme planını (AOP) ortaya koyması gerekir. AOP çalışmasının ilk sonlanan adımı da üretim planlamasıdır. Üretim planlamasının gerçekleşmesi ile iş yükü ve işgücü ihtiyacı ve diğer tüm ihtiyaçlar ortaya çıkacak, ilgili diğer tüm birimler bu bilgilere göre faaliyetlerini planlayarak çalışmalarına başlayabileceklerdir. Üretim planlaması biriminin yaptığı AOP çalışmaları sonucunda elde edilen çıktılar, diğer birimlerin yapacağı çalışmalara girdi teşkil eder. Örneğin, insan kaynağı ihtiyacına göre, ilgili bölüm altındaki sorumlu personel, ücret ve yan haklar için işletme giderlerini hesaplar. İdari işler departmanı, sahip olunan fiziksel kaynaklar (masa, yemekhane, servis araçları vb.) konusunda bir ihtiyaç olup olmadığını; bilgi teknolojileri çalışanları, teknolojiye yatırım yapılmasının gerekip gerekmeyeceğini, gerekiyorsa bu yatırım için gider kalemini yılın hangi ayı itibarı ile açması gerektiğini belirler. Sıra Sizde 4 Gelen çağrıları cevaplamak şeklinde hizmet veren bir çağrı merkezi operasyonunda, aylık gelen çağrı sayısında sadece bir aylık dramatik bir düşüş yaşanmasının, operasyondaki iş gücü miktarı değişmediği varsayımıyla ne gibi etkileri olabilir? Bu durum, iş gücü kapasitesi kadar iş yükü olmadığı anlamını taşır. Bunun sonucunda; personelin çalışma süreleri azalabilir ya da operasyonun verimliliği düşebilir. Sıra Sizde 5 Ortalama konuşma süresinin (ACHT) uzunluğunu hangi tür çağrı konuları ya da ne tür sorunlar etkileyebilir? Çağrı merkezlerinde çağrı karşılayan her birimin aldığı çağrıların niteliğine göre bir ortalama konuşma süresi değeri vardır. Teknik konularda hizmet veren birimlerde süre uzun iken, sadece bilgi veren, işlem yapmayan birimlerde nispeten daha kısa olabilmektedir. Daha önce var olmayan bir kampanya çıkıyorsa ve içeriğinde müşterilere sunduğu farklı seçenekler var ise süreyi arttırıcı etkisi olacaktır. Var olan kampanyaya ek olarak bir fayda sunuluyorsa ve sınırlı bir içeriğe sahipse etkisi olmayacağını düşünmek yanlış olmaz. Şikâyet konulu çağrılar da ortalama konuşma süresi (ACHT) üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir. Müşteri eğer bir aramasında birden fazla konuda kendisine hizmet sunulmasını talep ediyorsa konuşma süresinin uzamasına neden olabilir. Çağrı esnasında müşteri temsilcisinin kullandığı ekranlarda yaşanılan teknik aksaklıklar yavaşlık yaşanmasına ya da ekrana ulaşımda zorluk yaşanmasına neden olacağı için çağrı süresini uzatır. Sıra Sizde 3 İşletmenin yıllık bütçesi (AOP) onaylandıktan sonra ortaya çıkan ve üretim planlarının değişmesine yol açabilecek değişiklikler bütçeye ne şekilde yansıtılabilir? AOP onaylandıktan sonra değiştirilemez. Her türlü değişiklik ihtiyacı için, işletmede kabul edilmiş olan bütçe revizyon süreci (örneğin en iyi tahmin yani Best Estimate) dahilinde değişiklikler, revize edilmiş bütçe olarak takip edilir.

5. Ünite - Çağrı Merkezinde Planlama 137 Yararlanılan Kaynaklar Akat, İ., Budak, G. ve Budak, G. (1994). İşletme Yönetimi, Beta Yayınevi, İstanbul. Akyiğit E. (2005). Ücreti Geciken İşçinin Çalışmaktan Kaçınması, Legal Yayınları Can, H. (1997). Organizasyon ve Yönetim. Siyasal Kitabevi, Ankara. Coşan, İ. (1993). Üretim Planlama ve Kontrol, Yıl İçi Projesi, Yıldız Teknik Üniversitesi Makina Fakültesi, İstanbul. Çağrı Merkezleri İçin İş Gücü Planlaması. http://uvt.ulakbim.gov.tr/uvt/index.php?cwid=9&vtadi= TPRJ%2CTTAR%2CTTIP%2CTMUH%2CTSOS%2C THUK&ano=99525 25c2069 04d9da35a55a6dda320 230e [Erişim Tarihi: 10.02.2013]. Çimbay, Ö. (1985). PETKİM A.. de Uygulanan Üretim Planlaması Modeli, İşletme Yönetimi-Yüksek Lisans Bitirme Tezi, Yıldız Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Dinçer, D. (2006). Benzetme Tekniği İle Çağrı Merkezlerinde Vardiya Planlama, İstanbul Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. http://www.belgeler.com/blg/1e0x/benzetim-teknii-ile-arimerkezlerinde-vardiya-planlama-sta -scheduling-bysimulation-in-call-centers [Erişim Tarihi: 10.02.2013]. Eke, H ve Odabaşı, M. (1981). Kapasite Kullanımı Açısından Vardiya Düzeni, M.P.M. Yayınları, Ankara. Gentry, J. N. (1979). Shift Work and The Shorter Workweek, Hours of Work. Gözübüyük, Ş. (1976). Kamu Yönetimi Hukuku, Ankara. Kaya, E. (2008). İşletmelerde Planlama ve İş Planları: Ostim Organize Sanayi Bölgesi ndeki İmalat İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, Ankara. http://www.belgeler.com/blg/1b0h/letmelerde-planlama-vei-planlari-ostim-organize-sanayi-blgesi-ndeki-imalatiletmeleri-zerine-bir-aratirma-planning-and-businessplans-in-enterprises-a-research-on-ostim-organizedindustrial-region-production-enterprises [Erişim Tarihi: 15.01.2013]. Kobu, B. (1984). Üretim Yönetimi, İstanbul Üniversitesi Yayınları, İstanbul. Kohen, A. Çağrı Merkezinde Gerçek-Zaman Yönetimi -1. http://www.callschool.org/index.php?q=node/53[erişim Tarihi: 17.03.2013]. Mucuk, İ. (1996). Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul. Müftüoğlu M. T. (1978). İşletme Ekonomisi Açısından Sanayi İşletmelerinde Üretim Kapasitesi, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilimler Fakültesi Yayınları, Ankara. Sungur, B. (2008). Bulanık Vardiya Çizelgeleme Problemleri İçin Tamsayılı Programlama Modeli, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 30. Sungur, B. (2006). Esnek Vardiya Çizelgeleme Problemleri İçin Model Önerileri ve Bir İşletmede Uygulama, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Doktora Tezi. Tatar, T. (1981). İşletmelerde Üretim Yönetimi ve Teknikleri, Ankara Devlet Mühendislik ve Mimarlık Akademisi Yayınları. omson, G.M., (1999). Labor Scheduling, Part 3 (Developing a Workforce Schedule, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Şubat 1999. Tosun, K. (1978). İşletme Yönetimi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul Yüksel, S. (2006). Vardiyalı Çalışma Sistemi ve Türk İş Mevzuatındaki Yeri. http://www.belgeler.com/blg/1327/vardiyali-calismasistemi-ve-turk-is-mevzuatindaki-yeri-shift-workingsystem-and-its-place-in-turkish-work-laws [Erişim Tarihi: 15.06.2011]. www.belgeler.com/blg/2rdb/retim-planlama [Erişim Tarihi: 15.03.2013]. www.tbmm.gov.tr/arastirma_komisyonlari/bilisim_internet/ docs/sunumlar/06_06%20-%20cagri%20merkezleri%20 Dernegi.pdf [Erişim Tarihi: 12.03.2013].

ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-I 6Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Çağrı merkezlerinde performans kavramı ve temel bileşenlerini tanımlayabilecek, Çağrı merkezi birimlerinin çağrı merkezi performansına katkısını sıralayabilecek, Performans hedefleri ve performans ölçümünü açıklayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Performans Kalite Müşteri Memnuniyeti Verimlilik Maliyet İçindekiler Çağrı Merkezi Yönetimi-I Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi GİRİŞ PERFORMANS YÖNETİMİ VE KAPSAMI ÇAĞRI MERKEZİ PERFORMANS GÖSTERGELERİ ÇAĞRI MERKEZLERİNDE PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ ÇAĞRI MERKEZİNDE SORUMLULUKLAR VE PERFORMANS HEDEFLERİNİN SAPTANMASI ÇAĞRI MERKEZİNDE PERFORMANS STANDARDI BELİRLEMEYE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR PERFORMANS HEDEFLERİNİN ÖLÇÜLMESİ VE İZLENMESİ ÖRNEK ÇALIŞMA

Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi GİRİŞ Günümüzde işletmeler hızlı bir değişim ve dönüşüm süreci içine girmişlerdir. İşletmelerin bu süreçte başarılı olabilmeleri, sahip oldukları insan kaynaklarının kalitesine büyük oranda bağlıdır. İ nsan kaynaklarını etkili şekilde kullanan ve yöneten işletmelerin, bunu başaramayanlara göre gelecekte daha başarılı olacakları açıktır. İşletmelerin performans konusuna bakış açıları günümüze gelene kadar sürekli gelişen ve değişen bir seyir izlemiştir. Bu süreçler içinde önemini yitiren, yeni ortaya çıkan veya daha fazla önem kazanan performans yönetimi anlayışları gündeme gelmiştir. Performans yönetimi, çalışanların başarı veya başarısızlıklarını ölçebilen ve saptanmış standartlar ile karşılaştırıp değerlendiren bir süreç yönetimidir. İşletmeden çalışana doğru inerek, işletmenin hedeflerine ulaşması için, gerekli olan bireysel hedefleri ortaya koyar. Çalışanların hedef ve amaçlarını algılamasını sağlamaya yardımcı olur, böylelikle çalışanın gelişimini destekler. Yöneticilerin çalışanları ile sürekli olarak iletişim halinde olmalarını sağlarken, yöneticilere çalışanlarının gelişimi ile ilgili bir yol haritası çizer. Aynı zamanda bireyi başarıya ulaştırarak işletmenin başarısını arttırır. Çağrı merkezleri; insan kaynağı, süreçler, strateji ve teknoloji bileşenlerinden oluşan yapılardır. Çağrı merkezleri sürekli bir gelişim içinde olan, işletmelerin en dinamik birimlerinden biridir. Sürekli olarak ölçülmeleri ve iyileştirilmeleri gereklidir. Bu dinamizmin en büyük nedeni ise elbette ki insan kaynağıdır. Çünkü insan dinamik bir varlıktır, gelişir, değişir, etkilenir, karar alır, uygular, hata yapar, düzeltir. Çağrı merkezinin bu dinamizminin ölçümlenebilir yapılar ile kontrol ve takip altında tutulması çok önemlidir. Stratejik planlama aşamasından başlayarak ölçme ve değerlendirme sürecine kadar üzerinde titizlikle çalışılması gereklidir. Stratejik planlama, bir kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzuladığı durum arasındaki yolu belirleyen, geleceği bilimsel verilere dayalı olarak kestirmeye dayanan bir planlama yaklaşımıdır. PERFORMANS YÖNETİMİ VE KAPSAMI Performans, genel olarak amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ve/veya nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Diğer bir şekliyle belirlenmiş olan bir hedefe ulaşım seviyesinin ölçümüdür. Bu sonuç mutlak ya da nispi olarak değerlendirilebilir. Performans seviyesinin belirlenebilmesi için, gerçekleştirilen etkinliğin sonucunun bir şekilde değerlendirilmesi gereklidir. Değerlendirmeye esas alınan ölçünün anlaşılabilir, anlatılabilir, somut ve objektif olması gerekir. Performans; görev çerçevesinde önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde, görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleştirilmesi yönünde ortaya konan mal, hizmet

140 Çağrı Merkezi Yönetimi-I ya da düşüncedir. Performans yönetiminin genel amacı, işletme etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktır. Performans yönetimi, çalışanla yöneticisi arasında iki yönlü ve sürekli iletişime dayanan, karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacı taşıyan bir ortaklıktır. Performans yönetimi; Yöneticinin çalışana uyguladığı bir şey değildir. İnsanları daha fazla ve daha hızlı çalışmaya zorlamak için gözdağı vermek değildir. Yılda bir kez form doldurmak değildir. Yalnızca düşük performans görüldüğü zaman uygulanmaz. Performans yönetimi, ancak yönetici ile çalışanın işbirliğiyle mümkündür ve düşük performansı önlemeyi ve mevcut performansı geliştirmeyi amaçlar; bu nedenle de hem işletmenin, hem yöneticinin, hem de çalışanın yararınadır. www.insankaynaklari.com.tr [Erişim Tarihi: 21.01.2012]. Performans yönetimi, uzlaşılan amaçlarla ilişkili olarak performansın incelenmesinin, geri bildirim ve hedef belirlemenin önemini ortaya koyan, yönetim biliminin belli bir alanıdır. Çalışanların, davranışlarını değerlendirme ve güçlendirme noktasında bütünleştirilmiş bir süreçtir. İyi geliştirilmiş performans yönetim süreci, işletmeleri bu ögeler olmaksızın işletme tasarımını yapmamaya yönlendirir. Performans yönetimi; işletmenin ve çalışanların daha verimli hale gelmesini amaçlar ve bilgi, beceri, gerekli yeterlikler, çalışma ve geliştirme planları konusuyla ilgilenir. Amaçlara, koşullara, planlara, anlaşmaya ve geliştirme planlarına bağlı kalarak performansı sürekli olarak incelemeyi konu alır. Öğrenme ve geliştirme üzerine odaklanır. Performans yönetim süreci, yöneticinin çalışanlarından görev çerçevesinde beklentilerinin net ve açık bir biçimde farkında olması, çalışanına daha yapıcı ve daha objektif geri bildirimler vermesi, daha etkin rehberlik yapması yönünde önemli katkılar sağlar. Performans yönetimi yoluyla, işletme hedeflerinin çalışanlarının hedefleriyle bütünleşmesi, çalışanların bireysel olarak işletmeye yaptıkları katkının ayırt edilmesi yönünde önemli yararlar sağlar. Performans yönetimi sistemi dört aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar: Hedef belirleme Geri bildirim Değerlendirme Gelişim planlamadır. Hedef Belirleme Hedef belirleme performans yönetiminin en önemli ve ilk adımıdır. Hedef, belirli bir zaman dilimi içerisinde kişi veya işletmelerden gerçekleştirmeleri beklenilen sonuçlardır. Yönetici ve çalışanlar arasında ortak olarak bireyin çalışma davranışları ve çıktılarının tanımlanması bakımından bir etkileşimi ortaya koyar. Hedef belirleme, belirli bir iş veya çalışma grubuyla ilgili olarak görev ve sorumluluklara ışık tutar. Hedef belirleme, iş uygulaması açısından ele alındığı zaman çalışanın amaçlarına odaklanır ve bireysel yardımlar ve çalışma sonuçlarına katkı sağlar. Hedef belirleme etkinlikleri, çalışanlara uygulanması açısından ele alındığında doğrudan grubun amaçlarına yönlendirilmesini kolaylaştırır ve çalışanların müşterek eylemlerinin ve bütünüyle grup sonuçlarının güçlendirilmesine neden olur.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 141 Hedef belirleme etkinlikleri üç yolla çalışanların performansını etkiler. İlk olarak, çalışanların düşünceleri ve eylemleri üzerinde etkiler yapar. Bu etkinlikler gerçekleştirilirken hedefler yönündeki davranışlar üzerine odaklanılır. İkinci olarak, davranışı hedeflere yönlendirilir, çalışanlar motive edilerek üzerinde anlaşılan zor hedeflere ulaştırılma çabası ortaya çıkarılır. Son olarak hedef belirleme etkinliği, hedefler zor fakat başarılabilir olduğu zaman çalışanları daha fazla çaba harcamaya yönlendirir. Performans, belirleyici unsurları içeren, ölçülebilen, uygulanabilir içeriğe sahip, mevcut yapı ile ilgili uyumlu ve zaman sınırlı olmalıdır. Buna göre performans ölçümünde en çok bilinen ve kullanılan ifade İngilizce kelimelerin baş harflerinden oluşan SMART tır. Spesific (Belirli): Yanlış anlamaya sebep olmayacak şekilde çalışanın ve yöneticinin üzerinde anlaşarak belirlediği hedefler, çalışanın hedefleri sahiplenmesi açısından önemlidir. Measurable (Ölçülebilir): Hedeflerin ölçülebilir olması iletişimi kolaylaştırır ve hedeflerin doğru algılanmasını sağlar. Hedefler ve performans göstergeleri, ilgili oldukları her yerde aynı şekilde ifade edilmeli ve herkes tarafından aynı şekilde anlaşılmalıdır. Applicable (Uygulanabilir): Çalışanların kabul edilebilir bir çaba ile elde edebilecekleri, aynı zamanda sahip oldukları tüm potansiyeli kullanmaya zorlayacak türden hedefler konulması önemlidir. Related (İlgili): İşletme planları, yöneticinin beklentileri ve çalışanın gelişimine ilişkin hedefler belirlenmelidir. Yöneticiler, belirlenen her bir hedefin neden önemli olduğunu açıklamalıdır. Time Bounded (Zamanlı): Her hedefin bir zaman hedefi olması gerekir. Geri Bildirim İşletme içerisinde bütün çalışanların ortak bir amaca ulaşmak için çalışması gereklidir. Bu ise; tüm çalışanların söz konusu amacın ne olduğunu bilmesini ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. Eğer çalışan kendi işini bütünün bir parçası olarak yorumlarsa amaca ulaşmak için kendi yaptığı işin gerekli olduğu duygusu daha güçlü olacaktır. Yöneticisinden gelen olumlu tepkiler de çalışanın kişisel katkısının ortak çalışma içinde önemli bir unsur olduğunu anlamasını sağlar. Bir yöneticinin çalışanlarının performansı hakkında ne düşündüğünü bildirmesi onlara çalışmaları ile geri bildirimde bulunmasıdır. Geri bildirimde bulunmak ilgi göstermek anlamına gelir. Geribildirimin öncelikli amacı davranışların yeniden düzenlenmesi olsa da, çeşitli kaynaklardan sağlanan geribildirim bilgisinin amaçları şu şekilde sıralanabilir: Çalışanların istenen şekilde davranmalarını sağlayarak, beklenen davranışları teşvik etmek ve sürekli kılmak, Çalışanların performansları ile ilgili bilgi edinmelerini sağlamak, Yüksek performansı teşvik etmek için çalışanları güdülemek, Geliştirilmesi gereken alanları belirleyerek ve bunu ileterek performans düşüklüğünü engellemek, Çalışanların işletmenin ve kendi hedeflerine daha kolay ulaşmalarını sağlayacak doğru yönelimlerin yolunu açmak. Bireysel açıdan düşünüldüğünde ise geribildirim ihtiyacı duyan çalışanların amaçları ise şu şekilde sıralanabilir: Belirsizliği azaltarak, hedeflere ulaşımı kolaylaştırmak, Kişisel yetkinlikleri gözden geçirmek, Öz saygıyı koruyacak desteği bulmaya çalışmak, İçinde bulunulan sosyal çevrede olumlu bir izlenim yaratmak,

142 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Yeni beceriler kazanmak, Yeni ve farklı bir çevreye uyum sağlamak, Bireysel ve mesleki gelişim alanlarını sağlayacak önemli ipuçlarına ulaşmak. Değerlendirme Çalışan ve yöneticisinin birlikte katıldıkları yılsonu değerlendirme görüşmesinde, çalışan yılsonunda hedeflerine karşılık ulaştığı sonuçlara göre değerlendirilir ve bu değerlendirme sonucu çalışanın gelişimi, kariyer planlaması, ücret yönetimi gibi çeşitli insan kaynakları metotlarına bir girdi olarak alınır. Çalışan, içinde yer aldığı takımın performansı ile birlikte kendi iş sonuçları ve yeterlilikleri göz önünde bulundurularak değerlendirilir. Ayrıca çalışanın yer aldığı farklı proje çalışmaları da değerlendirme kapsamına alınmalıdır. Değerlendirme sürecinde iç ve dış müşterilerden de geri bildirim alınmalıdır. Dış müşterilerden alınacak geri bildirim işletmenin başarısını değerlendirmek; misyonu, stratejisi ve bir sonraki dönem için hedeflerinin belirlenmesi açısından önemlidir. İç müşterilerden alınan geri bildirimler de her çalışanın değerlendirilmesinde ve bir sonraki dönem için işletme hedeflerinden kendilerine indirgenen hedeflerin yanı sıra iç müşterilerinin beklentilerinin karşılanmasına yönelik hedeflerinin oluşturulmasında kullanılır. Aynı bakış açısı ile işletme içinde değişik departmanlar birbirleri ile müşteri/tedarikçi bağlantısı içindedir. Bu aynı zamanda departman içi ve departmanlar arası eş düzeyde çalışanlara uygulanır. Değerlendirmeler, işletme içinde etkileşim içinde olan tüm birimlerde uygulanmalıdır. Performans değerlendirmenin pek çok avantajı vardır. Performans değerlendirmenin belki de en önemli avantajı çalışana işteki durumunun bildirilmesidir. Bu bildirimin en iyi sekli, yapıcı nitelikte ve kendisinin gelişmesini hedef alan bir görüşme yapılması tarzında olanıdır. Performans değerlendirmenin diğer önemli bir avantajı ise staj gereksinimlerini, yapılan iş ile ilgili olası şikâyetleri ve disiplin problemlerini önceden belirlemeye olanak tanımasıdır. Gelişim Planlaması Çalışanların gelişimlerinin planlanması, performans yönetim sisteminin sürekliliği için kritik bir noktadır. Çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu açısından da büyük önem taşır. Eğer bir işletme, çalışanların gelişimi ve yetkilendirilmesi gibi değerleri öncelikli olarak ele alıyor ise, bunu sağlayacak gerekli insan kaynağını yaratmak ve kısa dönemde hedeflerde düşüşler yaşanabileceğini kabullenmek zorundadır. İşletmeler, çalışanların gelişimini esas alan bir kültüre sahip olmalıdır. Gelişim planlamasının yararları şu şekilde özetlenebilir: Çalışanları, işletme içinde farklı noktalarda çalıştırarak geliştirir. Yöneticilerin sorumlulukları arasına çalışanlarını geliştirme, yükseltme ve işletme içinde hareket ettirmeyi sağlar. Yöneticilerin her yıl çalışanları ile görüşerek onların gelecekteki kariyer yolları için hazır olup olmadıklarını incelemelerine olanak tanır. Çalışanların ilerleme imkânlarını açıklıkla görebilecekleri güncel bir kariyer kılavuzuna sahiptir. Becerilerin geliştirilmesine önem verir. Gelişim planlaması aşamasında; yıl içinde çalışan ve yöneticinin birlikte yaptıkları görüşmeler sonucunda, çalışanın gelişmesi gereken yönleri ve kariyer rotası göz önünde bulundurularak bir plan hazırlanır. Gelişim planları, değerlendirmelerin bittiği ve yeni hedeflerin belirlendiği dönemde son halini alır, bütçe çalışmalarına eklenir ve bir sonraki yıl için gelişim planları tamamlanmış olur.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 143 http://www.kirbas.com/index.php [Erişim Tarihi: 22.10.2012]. Performans Değerlendirme Sisteminde Olması Gereken Özellikler Beklenen yararların sağlaması ve etkili sonuçlar vermesi açısından, uygulanacak performans değerlendirme sisteminin bazı kritik özellikleri bünyesinde barındırması gerekmektedir. Bu özellikler şu şekildedir: Performans değerlendirme sistemi adil olmalıdır: Her şeyden önce performans değerlendirme sisteminin adil olması gerekir. Adil olmayan bir performans değerlendirme sistemi, güvenilir olmayan sonuçlar çıkarır ve çalışanların motivasyonunu azaltarak işte tatminsizliğe sebep olur. Çalışan değerlendirme sistemi iş başarısı ile ilgili konuları değerlendirmeli, çalışanın kişilik özelliklerine girmemelidir. Performans değerlendirme sistemi geliştirici olmalıdır: Performans değerlendirmesi sonucunda çalışanın elde ettiği sonuçlar mutlaka çalışana bildirilmelidir. Böylelikle çalışana kendini geliştirmesi için gerekli olan veri sağlanmış olur. Çalışan bu bildirim neticesinde eksik yönlerini öğrenir ve geliştirmek için uğraşır. Performans değerlendirme sistemi motive edici olmalıdır: Çalışana, yapılacak olan performans değerlendirmenin niçin yapıldığı ve yararlarının neler olduğu anlatılarak, kuşkuya düşürülmeden değerlendirme yapılıp bitirilmelidir. Değerlendirme sonucunda, işini iyi yapan çalışana ödül verilmesi de çalışanın güdülenmesini sağlayacaktır. Performans değerlendirme sistemi durumlara uygun olmalıdır: Performans değerlendirmesinde karşılaşılan sorunlardan biri çalışanın, değerlendirmenin çok genel olduğunu ve iş ile fazlaca ilgili olmadığını düşünmesidir. Değerlendirme sisteminin iş ile ilgili tüm nitelikleri dikkate alması ve bu tarzda düzenlenmesi, çalışanın değerlendirme çalışmasına karşı bu önyargısını kırar. Performans değerlendirme sistemi geçerli olmalıdır: Performans değerlendirme sisteminin geçerli olması demek, ölçüm sonucunda elde edilen bilgilerin, çalışanın fiili başarısına denk düşmesi demektir. İşletmenin yapısına uygun olarak düzenlenen ölçüm sonucunda elde edilen bilgiler, ne kadar gerçekçi ve ideal ise o oranda da geçerlidir. Performans değerlendirme sistemi kapsamlı ve sürekli olmalıdır: Performans değerlendirme çalışmaları, belirli başlama ve bitiş tarihi olan bir çalışma değildir. Çalışanın iş performansına ait gözlem ve kayıtlar düzenli ve sürekli olarak tutulmalı ve değerlendirilmelidir. Yapılan iş, çalışan ve çalışma ortamını bütün olarak ele almalıdır. Performans değerlendirme sistemi tüm çalışanların katılımına olanak tanımalıdır: Performans değerlendirme sisteminin işletmenin üst kademe yöneticileri tarafından geliştirilmesi ve uygulanmak üzere alt kademelere dayatılması, genellikle sistemin tepkiyle karşılanmasına yol açmaktadır. Sistemden etkilenecek orta ve alt kademe yöneticiler ile tüm çalışanların değerlendirme sisteminin geliştirilmesinde söz sahibi olmaları, kendi geliştirdikleri sistemi daha çok benimsemelerine ve daha içtenlikle uygulamalarına yol açabilir. http://eprints.sdu.edu.tr/602/1/ts00683.pdf [Erişim Tarihi: 23.09.2011].

144 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Performans Değerlendirmeyi Etkileyen Faktörler İşletmelerde performans değerlendirme sürecinin önemi ve etkinliği, süreci olumsuz etkileyen faktörlerle mücadeleye bağlıdır. Bu mücadelede başarılı olunduğu oranda, işletme açısından performans değerlendirmenin katkısı artacaktır. Performans değerlendirmesini etkileyen en önemli faktörler şunlardır: İşin türü: İşin teknik ya da rutin bir iş olması, büro tipi ya da üretime yönelik olması, performans değerlendirmesi yöntemi ve sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Büro tipi işler, üretim işlerine kıyasla daha çok değerlendirilmektedir. Ayrıca kullanılacak performans değerlendirme yöntemi de işin türüne göre değişiklik gösterebilir. Yasalar: Yasaların herkes için geçerli emir ve yasaklar içermesi, işletme içi uygulamalarda da belirgin olarak kendisini hissettirir. Özel sektördeki performans değerlendirme faaliyetleri de yasalardan doğrudan ya da dolaylı biçimde etkilenmektedir. Asgari ücretlerin saptanması, yıllık ücret artışlarının belirlenmesi, toplu sözleşme düzenleri performans değerlendirmeyi doğrudan etkileyen faktörlerdir. Çalışanların tutum ve tercihleri: Çalışmayı, adeta bir amaç olarak gören insanlar için performans değerlendirme son derece önemlidir. Kendi başarılarını görmek isteyen çalışanlara bu fırsat verilmediğinde sonuç düşük moral, düşük verimlilik, işten ayrılma ve devamsızlık gibi olumsuz tutum ve davranışlardır. Öte yanda çalışmayı amaç değil de araç olarak gören çalışanlar açısından da performans değerlendirme fazla önem taşımamaktadır. Yönetim biçimi: Performans değerlendirmeyi etkileyen iç faktörlerin önemli bir bölümünü de işletme ve yönetim anlayışı oluşturmaktadır. İşletmelerde uygulanan yönetim politikaları ile çalışanların işlerindeki başarıları arasında yakın bir ilişki olduğu kabul edilmektedir. Yöneticiler performans değerlendirmesini çeşitli biçimlerde kullanabilir. Performans Yönetiminin Amaçları Performans yönetim sisteminin amacı, işletmenin vizyonu doğrultusunda hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflerin çalışanların katkılarıyla gerçekleşmesini sağlamasıdır. Bunun yanı sıra hedeflere ulaşırken çalışanların katılımlarının adil, sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendirilmesi ve motive edici bir çalışma ortamı oluşturarak kişisel gelişimin desteklenmesidir. Performans yönetim sisteminin işletmelerin daha etkin çalışmasını sağlayan bir dizi amaçları bulunmaktadır. Bu amaçlar üç ana grupta toplanabilir. Bu amaçlar şu şekilde sıralanabilir: Yönetsel amaçlar, Geliştirmeye yönelik amaçlar, Araştırmaya yönelik amaçlar. Yönetsel amaçlar; ücretlendirme, yükseltme, transfer, işten çıkarma gibi yönetsel kararların oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır. Geliştirmeye yönelik amaçlar, kariyer planlamasında, eğitim geliştirme programlarının hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik desteğinin verilmesinde, güçlü ve güçsüz yönlerle ilgili geri bildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır. Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatmini ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde, gelecekteki hedeflerin saptanmasında, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile işletmenin amaçları arasındaki ilişkinin incelenmesinde gündeme gelmektedir. Performans yönetiminin amaçları şu şekilde ifade edilebilir:

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 145 Çalışanların, hem bireysel olarak hem de takım halinde, işletme süreçlerinin ve kendi bilgi, becerilerinin sürekli gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür oluşturmak, İşletmenin performansında kalıcı gelişmeler elde etmek, Kişisel yetenekleri geliştirerek, ilerlemeye açık çalışanlarla daha verimli bir çalışma ortamı yaratmak, Çalışanlar ile yönetenler arasında açıklık ilkesine dayalı diyalog kurulmasını sağlamak, Hedefler ve performans kriterleri konusunda yöneticilerle çalışanlar arasında ortak bir anlayış oluşturarak, herkesin görevinin bilincinde olmasını sağlamak, Çalışanların performanslarını izleyerek objektif bir ölçme değerlendirme yapmak, Çalışan performansını yönlendirecek, işinde gelişmesini ve geleceğe hazırlanmasını sağlayacak geri bildirim mekanizmasını oluşturmak, Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve çalışanın moralini yükseltmek, İşletme hedeflerinin açıkça tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürülmesini sağlamak, Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans kriterlerini belirlemek, Belirlenen kriterlere göre çalışanları zamanında ve adaletle değerlendirmek, Çalışanlardan beklenen performans sonuçları ile gerçekleşen başarıyı karşılaştırmak ve değerlendirmek, Yönetici ve çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamı yaratmak ve performansın geliştirilmesi için ortak çaba harcamak, İşletmenin ve çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini tespit edip zayıf yönleri güçlendirmek, Geribildirim ile çalışanları desteklemek ve motivasyonlarını arttırmak, çalışanların başarılarının tanımlanmış olması yoluyla ödüllendirmeyi daha kolay ve nesnel hale getirmek. Performans Yönetiminin Yararları Performans yönetiminin kısa ve uzun dönemli yararları ise şu şekildedir: İş performansı daha kapsamlı ve eyleme dönük olarak anlaşılır, bütün faaliyetler amaca doğru en verimli biçimde gerçekleştirilir. Yöneticilerin ve çalışanların birbiri ile uyumlu, ortak ve bireysel amaçlar üzerinde anlaşmalarını, bu amaçları işletme içerisine yaymayı ve bunlara ulaşmayı hedeflemelerini sağlar. Bütün çalışanların bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak becerileri kazanma sorumluluğunu almasını ve bunun gerçekleşmesini sağlar. Ortak ve bireysel hedeflere tüm çalışanların katılımı ile daha kolay ulaşılmasına ortam hazırlar. Tüm çalışanlar işletmenin amaçlarına ulaşması için yapmaları gereken ve yaptıkları katkıyı görebilir. İşletme içinde yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya karşılıklı ve etkili bilgi akışını sağlayacak iletişimi gerçekleştirir. İşletmenin gerçek potansiyeli karşısında gerçekleşen performansını ölçme olanağını sağlar. Bunu, performansın sürekli geliştirilmesi amacıyla, birimler ve özellikle çalışanlar için performans planlaması, ölçüm ve denetim sistemini uygulayarak sağlar. Yönetim kararlarına, doğru performans göstergelerine dayandırılması nedeniyle duyulan güveni artırır. Kararların zamanında alınmasını ve daha tutarlı olmasını sağlar.

146 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Ölçüm ve denetim sistemleri ve süreçleri ile işletme içerisinde sürekli iyileştirme kültürünün gelişmesine katkıda bulunur. İşletmenin mevcut ve gelecek dönemleri için daha yüksek hedefler belirleyerek, fiziksel ve insan kaynaklarının daha verimli ve etkili kullanılmasını sağlar. Onlara rekabet gücü kazandırır. Değişen pazar koşullarına ve operasyonel değişikliklerine daha hızlı tepki verebilme olanağı yaratır. Kıyaslama (Benchmarking): Bir işletmenin rekabet ve performans gücünü yükseltmek için, kendi sektöründen ya da dışından başarılı başka işletmelerin, iş yapma tekniklerini incelemesi, kendi iş yapma teknikleri ile kıyaslaması ve bu kıyaslamadan elde ettiği bilgileri kendi işletmesinde uygulaması anlamına gelmektedir. ÇAĞRI MERKEZİ PERFORMANS GÖSTERGELERİ Çağrı merkezlerinde uygulanabilecek ölçüm ve takip sistemleri çok çeşitli olabilir. İşletmeler kendi içlerinde gerçekleştirdikleri ölçüm ve değerlendirme çalışmalarına ek olarak farklı değerlendirmelere de ihtiyaç duymaktadır. Bu gibi durumlarda, gizli müşteri araştırma çalışmaları ve ses kayıt analizi çalışmaları oldukça başarılı sonuçlar getirmektedir. Özellikle gizli müşteri çalışması, sadece işletmeyi değil, aynı zamanda işletmenin sektöründeki rakiplerini de kapsar şekilde uygulanabilmektedir. Bu uygulamalar işletmelerin kendilerini diğer rakipleri ile kıyaslamalarını da (benchmarking) sağlar. Bu kıyaslamalar yapılırken performansı niteleyen temel bileşenler göz önünde bulundurulur. Çağrı merkezi dünyasında belki de üzerinde en fazla görüşülen ve tartışılan konulardan biri çağrı merkezi performansının sağlıklı bir biçimde nasıl ölçüleceğidir. Performans kriterleri dengeli karne (Balanced Scorecard) şeklinde sınıflandırılabilir. Dengeli karne başlıkları şu şekildedir: İşletmelerdeki kıyaslamanın önemi ve kıyaslama teknikleri kullanılarak performansın nasıl artırılabileceğine ilişkin kısa örnek çalışmalarla zenginleştirilmiş olan John G. Fisher tarafından yazılan Kıyaslama Yoluyla Performans Nasıl Artırılır Benchmarking isimli kitap okunabilir. Şekil 6.1 Dengeli karne Balanced scorecard Ulaşılabilirlik Kriterleri Bir çağrı merkezinde her şeyin başlangıcı ulaşılabilirliktir. Bir çağrı merkezinin en öncelikli ve devamlı olarak ulaşması gereken ana hedef ulaşılabilir olmaktır. Eğer bir çağrı merkezi ulaşılabilir değilse, yapılan diğer tüm olumlu girişimlerin bir önemli yoktur. Çağrı merkezi temel başarı ölçütlerinin neler olacağı, çağrının türüne (gelen çağrı giden çağrı, açılan form), çağrı merkezi tarafından sunulan hizmetlere, müşteri tipine, içinde bulunulan ülkeye, sektöre ve işletmenin müşteri ilişkileri hedeflerine göre farklılıklar göstermektedir. Buna rağmen birçok çağrı merkezi temelde belli başlı performans göstergelerine odaklanmaktadır. Çağrı merkezlerinde performans göstergeleri ile bağlantılı kavramlar şu şekilde sıralanabilir:

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 147 Hizmet seviyesi (gelen çağrıların yüzde kaçına kaç saniyede cevap verileceği), Terk edilen çağrıların oranı (çağrının yanıtlanmasına olanak bulunmadan müşteriler tarafından terk edilen/kapatılan çağrıların toplam gelen çağrılara oranı), Çağrının ortalama konuşma süresi, Çağrının ortalama işlem süresi (çağrı sonrası yapılan işler ve bekletme süreleri dâhil). Çağrı merkezlerinde çalışan müşteri temsilcilerinin müşteri sadakatine olan etkisini değerlendiriniz. 1 Burada sayılan kriterlere birçok ilave yapmak mümkündür. Çağrı merkezleri metrik yoğun ölçümler yapılarak performansın sürekli izlenmesine olanak tanıyan bir yapıdadır. Birçok veri çağrıların otomatik olarak müsait olan temsilciye yönlendirilmesini sağlayan otomatik çağrı dağıtımcısından zaten elde edilebilmektedir. Günümüzün çağrı merkezi yöneticilerinin karşısındaki sorun verilerin elde edilmesi değil, elde edilen verilerin optimize edilerek uygun amaçlar için kullanılmasının sağlanmasıdır. Çağrı merkezlerinin hedefi minimum maliyetle performans ölçütlerini tutturmaktır. Performans ölçütleri anlık hizmet kalitesi ile ölçümlenebileceği gibi cevaplama süresi ile de ölçümlenebilir. Her çağrı merkezi farklı amaçlara hizmet etmektedir, bulundukları ortam ve yönetim tarzları birbirinden farklılık gösterir. Buna bağlı olarak performans hedefleri de birbirinden farklıdır. Hizmet seviyesi (service level) ve cevaplama süresi (responce time); gelen çağrıların ne kadarının belirlenen süre içerisinde cevaplandırıldığı, otomatik çağrı dağıtım sistemi değerleri ile gelen bilginin içinde yer alır. Hizmet seviyesi ve cevaplama zamanı öncelikli hedeflere ulaşmak için anahtar değerlerdir. Raporlamalar, raporlama dönemlerine göre yapılır. Raporlar yarım saatlik periyotlar halinde aylık, günlük, haftalık hazırlanabilir ve yöneticiler tekrar eden problemlerin dönemlerini tespit edebilir. Hedefte hizmet seviyesi (service level) ve cevap süresi oluşturmak kuruma ulaşan her bir kanal için sağlıklı bir planlama yapılması ile mümkündür. Çağrı merkezlerinde kullanılan performans hedeflerinden bazıları şunlardır: Hizmet Seviyesi (Service Level): Çağrı merkezinin en önemli analitik verisidir. Bu bilgi çağrı merkezinin nasıl bir performansla çalıştığını gösterir. Genel olarak kullanılan tanımı; çağrıların belli bir yüzdesinin, belirtilen süre (saniye) içinde cevaplanmasıdır. Çağrıların %90 ı 15 saniye içinde cevaplamak bir servis seviyesi göstergesidir Dünya standartlarında bu oran 80/20 dir. Diğer bir deyişle çağrıların %80 inin 20 saniye içinde cevaplanmasıdır. Ancak gerçek anlamda bakıldığında bu oran tek başına gerçek performansı vermez. Çünkü bu veri cevaplanan çağrılar üzerinden alınan bir veridir. Kapanan (abandoned) çağrılar bu hesaplamada olmadığı için bazıları bu tanımı yetersiz görmektedir. Genelde kabul gören bir başka servis seviyesi formülü de kapanan çağrıları baz alarak hesaplanan formüldür. Bu formül şu şekildedir: Y saniyede (Cevaplanan + Kapanan Çağrı Adedi) / Toplam Cevaplanan + Kapanan Çağrı

148 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Formülü biraz daha derinleştirdiğimizde y = 20 saniye olduğunda bu durumda ilk 20 saniye içinde cevaplanan çağrılar ve ilk 20 saniye içinde kapanan çağrıların toplam cevaplanan ve kapanan çağrılara oranı hizmet seviyesini vermektedir. Acil hizmet sunan işletmeler için (ambulans, ilk yardım gibi) %100 e yakın bir hizmet seviyesi hedeflenebileceği gibi, rekabetin yoğun olduğu veya arayanların tolerans seviyesinin düşük olduğu sektörlerde 90/20 (gelen çağrıların yüzde 90 ının 20 saniye içinde yanıtlanması) veya 90/15 düşünülebilir. Başka sektörler için daha ortalama seviyeler olan 80/20 veya 80/30 hedefi konulabilir. Hizmet seviyesi hedefi ile ilgili bir endüstri standardı bulunmamaktadır. Çağrı merkezi işgücü gereksinimlerinin ve dolayısıyla yatırımlarının belirlenmesinde; Çağrı süresi (bir çağrının ortalama kaç saniye süreceği), Çağrı yükü (belirli bir periyotta ortalama kaç adet çağrı alınacağı) Hizmet seviyesi hedefi (çağrıların % kaçına kaç saniyede yanıt verileceği) kriterleri son derece önemli rol oynamaktadır. Çağrı merkezi hizmet seviyesi hedefi de bunlardan biridir ve bu hedefi baştan doğru belirlemek bu sebeple de büyük önem taşımaktadır. http://www.vodasoft.com.tr/spage.php?prm1=151&prm2)[erişim Tarihi: 11.01.2012]. Ortalama cevaplama süresi (Average Speed of Answer ASA): Ortalama cevaplama süresi, toplam bekleme süresinin, toplam çağrı sayısına oranı olarak kısaca belirtilebilir. Ortalama cevaplama süresi oranı, hizmet seviyesi ile aynı veri içerisinde yer alır. Hizmet seviyesi verisi olmadığında onun yerine kullanılabilir. Dolayısıyla ortalama cevaplama süresi, aslında servis seviyesi ile ilişkili bir bilgidir. Burada dikkat edilecek konu, bir çağrıya cevap verilme süresinin; çağrının kuyrukta beklediği süre ve müşteri temsilcisinin sistemine düştüğü andan sonra, müşteri temsilcisi tarafından cevaplanacağı ana kadar geçen sürenin toplamı olmasıdır. Bu değer önemli bir kriter olmasına karşılık bazı yanlış yorumlara sebep olabilir. Çünkü bu değer tüm cevaplanan çağrılar üzerinden elde edilmektedir. 5 çağrı 15 saniyede cevaplanmışken, 6. çağrı 3 dakikada cevaplanmışsa, ortalama hemen 42 saniyeye çıkacaktır. Görüldüğü gibi oran matematiksel olarak doğru olsa bile çağrı merkezinin içeriğini tam olarak yansıtmamaktadır. Bu yüzden ortalama cevaplama süresi değerine bakarak tüm çağrıların aynı şekilde cevaplandığını düşünmek yanlış olabilir. Bu değer servis seviyesi ile birlikte değerlendirilirse daha anlamlı olacaktır. Cevaplanamayan ve ulaşılamayan çağrı: Cevaplanamayan (abandoned call) ve ulaşılamayan çağrı, santralin giriş noktasından sonra tuşlama sonucuna göre müşteri temsilcisine gelen ve müşteri temsilcileri tarafından cevaplanamayan çağrıların toplamıdır. Bu gelen çağrıların bazıları kuyrukta (çağrı havuzu) belli bir süre bekledikten sonra müşteri temsilcilerine düşmeden kapanmaktadır. Bu çağrıyı, arayan kişi kapatabileceği gibi, kuyruğun tanımları gereği santral de kapatabilir. Çağrı merkezinin performansı açısından kapanan çağrıların gelen çağrılara oranı önemlidir. Bu tip çağrıların oranının artması çağrı merkezinin düşük performansla çalıştığını gösterir. Meşgul sinyali: Meşgul sinyali, tüm hatların dolu olduğunda müşterinin duyduğu sinyaldir. Meşgul sinyali raporları otomatik çağrı dağıtım sistemi (Automatic Call Distribution - ACD) raporları içerisinde yer alır. Cevaplanamama oranı, çağrı

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 149 merkezlerinin performansını ölçmenin tam yolu değildir. Meşgul sinyali gelmesinin nedeni hatların yetersiz olması olabilir, fakat genellikle yeterli çalışan olmamasından kaynaklanır ve bu arayanların sırada beklemesine neden olur. Kapanan çağrılar (Abandoned Call Rate -ACR): Gelen çağrıların bazıları kuyrukta (çağrı havuzu) belli bir süre bekledikten sonra operatörlere düşmeden kapanmaktadır. Çoğu işletme için kapanan çağrı aynı zamanda kaybedilen müşteri anlamına gelmektedir. Bu açıdan bakıldığında, çağrı merkezinin performans değerlendirilmesi yapılırken, kapanan çağrıların oranının da düşünülmesi gerektiği gözükmektedir. Çağrıların %90 ını 15 saniye içinde cevaplamak, aynı zamanda cevaplanmayan (abandoned) çağrıların oranının da %15 olması anlamına gelmektedir. Kapanan çağrı fazla olması yetersiz personel anlamına gelebileceği gibi, çalışanların yanlış organize edilmesinin bir sonucu da olabilir. Ortalama terk süresi (Average Time of Abandonment- ATA): Bekleyip kapatan müşterilerin ortalamada ne kadar süre bekleyerek kapattıklarıdır. 30 saniye ortalama terk süresi ile 130 saniye arasında ikincinin aleyhine çok fark vardır. İzlenmesi gereken bir veridir ancak bir hedef olarak çağrı merkezine verilmesi doğru olmaz. En uzun süre bekleyen çağrı (Longest Call / Oldest Call): Hatta en uzun süre sabırla bekleyen müşterilerdir. En uzun süre bekleyen çağrının düşük olması çağrı merkezleri açısından iyi bir sonuçtur. Yüksek olması ise kötüdür ve bu değerin yüksek olması hizmet seviyesinin de kötü olduğu anlamını taşır. Tüm hatların dolu olması (All Trunks Busy - ATB): Bir çağrı merkezinin on hat alıp bunları da PBX yapması durumunda çağrı merkezini 10. kişi aradığında bu çağrılara cevap verilebilir. Ancak 11. kişi meşgul tonu alacaktır. Çünkü gelen çağrı adedi hat kapasitesini aşmıştır. Bu tür durumların sık olması çağrı merkezi açısından bir problemdir. Bu yüzden santralden alınacak olan ATB (All Trunks Busy) raporu hatların yeterli olup olmadığını göstermesi bakımından önemlidir. Çünkü cevap verilemeyen her müşteri çağrı merkezi açısından performans kaybıdır. ATB iki şekilde ele alınabilir. Birincisi tüm hatların ne kadar süre dolu kaldığıdır. İkincisi ise bu durumun kaç defa gerçekleştiğidir. Gün içinde dört defa ATB oluştu ve toplam ATB süresi 10 dakika anlamlı bir veridir. Bu rakamların yüksek olması durumunda hat artırımı yapılması gerektiği açıktır. Çağrı İşleme Süresi (Call Handle Time): Bir çağrının akış süreci, çağrının kuyruktan operatöre düştüğünde operatör çağrıyı cevaplayarak telefonda müşteri ile görüşmeye başlar. Görüşme esnasında zaman zaman müşterinin hatta bekletilmesi gerekebilir. Görüşmenin bitmesinin ardından görüşmeye ilişkin bilgilerin sisteme işlenmesi için müşteri temsilcisi setini hazır değil (not-ready) konumuna alır. Gerekli bilgileri sisteme kaydettikten sonra tekrar telefonunu normal moda alır ve çağrı bekler. Yeni çağrı geldiğinde bu işlemler tekrarlanır. Görüldüğü üzere bir çağrıda dört temel süre bulunmaktadır. Telefonla görüşme, müşteriyi hatta bekletme, telefon setini hazır değil konumuna alarak bilgileri sisteme kaydetme ve yeni çağrıyı beklemektir. Bunlardan ilk üçünün toplamı çağrı işleme süresidir ve bir çağrının ne kadar sürede tamamlandığını gösterir Ortalama Müşteri Temsilcisi: Ortalama müşteri temsilcisi, belli bir zaman diliminin tamamında çağrı karşılayabilecek müşteri temsilcisi adedini göstermektedir. Bu oran da müşteri temsilcilerinin telefon hattına login olma sürelerinin toplamının ilgili zaman diliminin toplamına bölünmesi ile elde edilebilir.

150 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Bir müşteri temsilcisi sabah 09.30 da çağrı karşılamaya başlıyor ve 10.00 a kadar yani 30 dakika çağrı karşılıyor. Bir diğer müşteri temsilcisi 40 dakika çağrı karşılıyor. Bir diğeri ise 50 dakika çağrı karşılıyor. Diğer ikisi ise saat 09.00 ile 10.00 arasındaki tüm sürede çağrı karşılıyor. Toplam beş müşteri temsilcisi olmasına karşılık çağrı karşılanabilen süre 240 dakikadır. Bu durumda 240 dakika 60 a bölündüğünde 4 elde edilir. Yani saat 09.00 ile 10.00 arasında geçen sürenin tamamında çağrı karşılayabilecek gerçekte 4 müşteri temsilcisi vardır. Çağrı merkezi ile ilgili temel istatistiki bilgi açılımları değişik sistemlerde farklı isimlerle adlandırılabilir. Çağrı merkezi ile ilgili analizler yapılırken bu değerleri iyi irdelemek gereklidir. Bunları irdelerken tek başlarına değil, birlikte değerlendirmek daha anlamlı olacaktır. Kapanan çağrı adedinin fazla olması müşteri temsilcisi yetersizliğinden değil ortalama müşteri temsilcisi adedinin düşük olmasından veya o müşteri temsilcilerinin çağrı işleme sürelerinin normalden fazla olmasından kaynaklanıyor olabilir. Bu durumda müşteri temsilcilerinin çalışmalarının incelenmesi anlamlı olacaktır. Çağrı merkezinin işlemesi ile ilgili birçok farklı analitik veri vardır. Bir sorun tespit edildiğinde o sorunun çözümüne yönelik olarak değişik verilerin incelenmesi ve gerekli aksiyonların bu veriler çerçevesinde alınması çağrı merkezinin daha verimli bir şekilde işlemesinde faydalı olacaktır. Bankaların çağrı merkezlerinde bekleme süresi ortalama 1 dakikadır. Bankacılık sektöründe araştırmaya konu olan 21 bankanın 17 si müşterilerini Sesli Yanıt Sistemi ile karşılıyor. Bir banka müşterisi, almak istediği hizmete ulaşmak üzere Sesli Yanıt Sistemi nde ortalama 28 saniye, ardından ilgili müşteri temsilcisine bağlanmak için 26 saniye telefonda bekliyor. Sesli Yanıt Sistemi bulunmayan 4 bankadan 3 ünün çağrı merkezleri 6 ve 8 saniye içinde müşteriyi yetkili kişiye bağlarken, diğer bankanın bekletme suresi 2 dakika tutuyor. Sesli Yanıt Sistemi bulunan bankalar arasında müşterisini 21 saniye gibi hızla yanıtlayan çağrı merkezinin yanında, 2 dakikaya yakın bekleten de bulunuyor. GSM operatörlerinde ortalama bekleme süresi 2 dakikaya yakındır. Mobil telefon sağlayıcı 3 işletmenin tümünde Sesli Yanıt Sistemi bulunuyor. Sektörün Sesli Yanıt Sistemi ortalaması 25, bekletme suresi 1,5 dakika tutuyor. Bir GSM operatörünün çağrı merkezi 28 saniye süren sesli yanıt çözümlemesiyle sektör ortalaması içinde bulunurken, müşterisini yetkili kişiye bağlamak için 3 dakikadan fazla beklettiği görülüyor. Aynı sektörde bulunan bir başka çağrı merkezi ise, Sesli Yanıt Sistemi ve yetkiliye bağlama süresinde toplam 19 saniyelik işlem ve bekletmeyle yüksek bir performans gösteriyor. Çalışanın kendisinden ne beklendiğini anlamasını sağlayan yönetici, işin nasıl yapılacağından kuşku duymaz ve ayrıntılarla uğraşmak zorunda da kalmaz. İşinin tam olarak ne anlama geldiğini, nasıl yapılması ve neden öyle yapılması gerektiğini bilen çalışan, yerine göre doğru kararlar alabilir ve tüm işler yöneticinin önüne gelmez. Kısaca performans yönetim sistemi, çalışanların yapmaları gereken işleri, gerektiği gibi yapmalarını sağlar. Performans yönetim sistemi çalışanlara başarılarını ve başarısızlıklarını değerlendirmelerini sağlayacak biçimde geribildirim alma şansı verir. Düzenli iletişim yılsonunda sürpriz yaşanmamasını sağlar. Çalışan, neyi neden yapacağını bilirse, güven kazanır ve karar alabilir hale gelir. Çalışanlar işlerini ve sorumluluklarını daha iyi anlar ve sınırlarını bilirlerse, o sınırlar içinde daha serbest hareket ederler.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 151 Performansı değerlendirerek, performans yönetimi uyguladığını düşünmek, sık düşülen bir hatadır. Performans değerlendirme, performans yönetiminin ancak bir parçasıdır. Sadece performansı değerlendirmekle yetinip diğer aşamaları atlamak, başarısızlığı kaçınılmaz kılar. Verimlilik Kriterleri Çağrı merkezlerinde verimliliği etkileyen kriterler arasında ortalama konuşma süresi, ortalama çağrı sonrası iş süresi, doluluk yer almaktadır. Verimlilik, gerçekleşen çağrı sayısının tahmin edilen ile kıyaslanmasıdır. Tahmin edilen çağrı ile gelen çağrının birbirlerine oranlanmasıdır. Tahmin edilen çağrının hesaplamasına sistemdeki bilgiler ışık tutar. Kullanılan sisteme örnek olarak yönetim sistemi ve hesaplama tabloları verilebilir. Öncelikli hedefler içeren tüm birimlerde kullanımı uygun olup, dönem bazlı hesaplanır, aynı zamanda devam eden diğer süreçlerin düzenlenmesi için de kullanılır. Bir çağrı merkezini etkin olarak yönetebilmek için gelen çağrı sayısını doğru tahmin etmek yüksek önem taşır. Talebi az hesaplamak, iyi hizmet sağlanması için gereken bütün çabaları gölgeler ve sonuç başarılı olmaz. Planlanan müşteri temsilcisi sayısının gerçekleşen çalışan sayısı ile karşılaştırılmasında; planlanan müşteri temsilcisi sayısının gerçekleşen çalışan sayısına oranı kullanılır. Planlanan müşteri temsilcisi sayısı; birçok farklı sistem ile de hesaplanabilir. Bu hesaplama çağrı merkezi ve buradaki ekiplerin öncelikli hedeflerini belirlemek için kullanılır. Tahmin raporları her bir dönemi gösterecek şekilde yapılır. Bunun yapılmasındaki amaç, çalışan sayısının belirlenen kriterler doğrultusunda hedefe uygunluğunun sağlanması ve geliştirilmesidir. Planlanana uyum ise; çalışanların vardiyaları sırasında ne kadar süre çağrı aldıkları ve çağrı almak için uygun olduklarının ölçüsüdür. Bu uygulama öncelikli hedefleri olan tüm ekipler için uygundur. Bireyler ve ekipler için ortak ve önerilen bir hedeftir. Harcanan sürenin tutarlılığı, konuşma süresi, çağrı sonrası abonenin işlemini tamamlamak için geçen süre (After Call Work - ACW), gelecek çağrının beklenmesi, gerekli dış aramaların yapılmasını kapsar. Bugünün çağrı merkezi çerçevesinde çalışanların doğru zamanda doğru yerde olmaları ve doğru işleri yapmaları her şeyden önemlidir. Çağrı merkezinin hedeflerini gerçekleştirebilmesi veya cevaplama süresi içinde istenen hedeflere ulaşması için gereken çalışan sayısı ihtiyacının hesaplanması önemlidir. Planlama konusu vardiya planlama ünitesinde detaylı olarak işlenmiştir. Ortalama Konuşma Süresi (Average Talk Time): Ortalama konuşma süresi önemli bir veridir. Çağrı merkezi yöneticilerinin odaklandıkları bir konudur. Bu bakımdan bazı çağrı merkezlerinde bu kritere müşteri temsilcilerinin performansında genel ağırlık içinde yüksek puan verilir. Müşteri temsilcileri kendilerine verilen konuşma süresi hedeflerini tutturmaya çalışır. Ortalama Çağrı Sonrası İş Süresi (After Call Work - ACW): Ortalama çağrı sonrası iş süresi, o çağrıdan hemen sonra, o çağrı ile ilgili yapılması gerekli işe verilen addır. Bir müşterinin kaliteli bir sonuç elde edebilmesi için çok önemlidir. Bir müşteri temsilcisi ACW yaparken çağrı alamaz. Ayrıca ACW yönetmesi / gözlemlenmesi güç bir kriterdir. Doluluk (Occupancy): Birçok değişkene bağlı, çoğu kez farklı çağrı merkezleri tarafından farklı hesap edilen önemli bir verimlilik kriteridir. Bir müşteri tem-

152 Çağrı Merkezi Yönetimi-I silcisinin performans kriterlerinde yer almamalıdır, ancak yöneticilerin hedeflerinde bulunabilir. Müşteri temsilcilerinin verimli geçirdikleri sürenin (Talk Time + ACW) çağrı almak dâhil beklerken toplam temaslarında bulundukları süreye oranıdır. Hatta giriş süresinden (Login), müşteri temsilcilerinin yerinden / çalışmasından alıkoyan her türlü durumun çıkartılması ile hesap edilir. Bu durumlar, mola, yemek, işe gelmeme, eğitim vb. gibi zamanlardır. %80 doluluk; müşteri temsilcisinin zamanının %20 sinin available/ ready (çağrı bekler olarak müsait) halde olduğu anlamı taşımalıdır. Kalite Kriterleri Müşteri ile yapılan her temasın kalitesi çağrı merkezinin başarısı için önemli rol oynar. Kalite, hem işletmenin hem de müşterinin ihtiyaçlarını ve hedeflerini yansıtacak şekilde tanımlanmalıdır. Genellikle kriterler, müşterinin ihtiyacının doğru anlaşılması, doğru bilginin sağlanması ve uygun, kullanışlı bilginin elde edilmesidir. Bu kriterler izleme ve yönlendirmenin ana unsurlarıdır. Çağrı merkezlerinde kalite kriterleri arasında çağrı dinleme, hata oranı, müşteri memnuniyeti araması, ilk kontakta çözüm, gölge müşteri araması ve sınav yer almaktadır. 2 Çağrı merkezi hizmet kalitesinin ve performans hedeflerinin belirlenmesinin temelindeki ana neden ne olabilir? Çağrı Denetimi/Çağrı Dinleme: Çağrı merkezlerinin sundukları hizmetin kalitesini ölçümlemekte güvendiği ve uyguladığı en yaygın kriterdir. Dünya çağrı merkezlerinin %90 ından fazlası çağrıları dinlenmekte ve sonrasında da belirli kriterleri içeren formlar ile bu dinledikleri çağrılara not vermektedir. Bu yöntem neredeyse çağrı merkezleri kadar eskidir. Dâhili kaynaklarla, ilave yatırıma gerek olmadan yapılabilir, kolayca anlaşılır ve yaygınlaştırılabilir, fazla da yatırım gerektirmez. Öte yandan; tek taraflıdır; değerlendirme yapanın bilgi / beceri / deneyim / bakış açısı / süreçleri anlaması gibi birçok parametreye bağlı olarak değişebilir. Çoğu kez fazlaca prosedürel bir bakış açısı ile yapılır. Müşterinin ne düşündüğü veya hissettiğinden öte, değerlendirme yapan, çağrının akışına ve nasıl söylendiğinden fazla ne söylendiğine odaklanır. Çağrı dinlemenin yararları şu şekilde sıralanabilir: Dâhili kaynaklarla, ilave yatırıma gerek olmadan yapılabilir. Kolayca anlaşılır ve yaygınlaştırılabilir. Fazla yatırım gerektirmez. Süratle yaşama geçirilebilir. Sonuçlar geri beslemelerde kullanılabilir, müşteri temsilcilerinin sorumluluk alanlarına veya performans karnelerine doğrudan veri teşkil edebilir. Süreç ve sistemlerde olabilecek yapısal iyileştirme fırsatlarının ortaya çıkartılmasında etkilidir. Ancak sunulan hizmetin kalitesini sadece çağrı denetimi sistemi ile değerlendirmek yetersizdir. Bu sebeple, başka uygulamalar çağrı merkezlerince zaman zaman yapılabilir. Bu uygulamalar arasında hata/ tekrar oranı, müşteri memnuniyeti, IVR müşteri memnuniyeti ve gölge müşteri araştırması ve sınav/quiz yer almaktadır. 3 Çağrı merkezinde süreç ve sistemlerden çok insan kavramı üzerinde durulmasının sizce temel nedeni nedir?

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 153 Hata/Tekrar Oranı: Müşteri temsilcileri tarafından yapılan hataların (ki bu hataların türü ve niteliği çok farklı olabilir; finansal hatalar, finansal olmayan hatalar gibi) toplam temas sayısına oranıdır. Süreçlerdeki iyileştirme alanlarını saptamak için olumlu bir metriktir. Müşteri temsilcisi seviyesine de hedef koymaya ve ölçüm yapmaya olanak tanır. Bu kriteri de kurgulaması zaman alabilir; hata nedir, hata nasıl tespit edilecektir, özellikle de proaktif olarak nasıl ortaya çıkarılır gibi birçok planlama sorusu vardır. Ancak birçok iyileştirmeye ışık tutacak bir kriterdir. Müşteri Memnuniyeti Araştırması: Hizmeti satın almak; tamamen bağımsızdır, bu açıdan tarafsız bir gözlemdir ve müşterilerin bakış açısını yansıtır. Ancak diğer yandan, mali yatırım gerektirir. Sadece çağrı merkezine spesifik olarak yapılmalıdır, genel işletme değerlendirmesi içinde birkaç soru şeklinde yer alması yeterli değildir. Gölge Müşteri Araştırması: Dönemsel olarak yapılırsa (tavsiye edilir) bir trend izleme olanağı yaratır. Ancak, sonuçlara dikkatli bakmak gerekir. Değerlendirme; işi yapanın bilgisi / deneyimi / soru soruş şekli ile sınırlıdır, bu bakımdan kimin ne şekilde değerlendirme yaptığına dikkat edilmelidir. Diğer yandan, müşteri temsilcileri çağrının gölge müşteri olduğunu yani gerçek olmadığını anlar. Sınav/Quiz: Müşteri temsilcilerinin bilgi seviyesini ölçümlemeye yarayan, çoğunlukla çoktan seçmeli sorulardan oluşan bir sınavdır. Genelde çevrimiçi yöntemler tercih edilir. Kolayca kurgulanabilir, fazla yatırım gerektirmez. İlk Kontakta Çözüm (First Call Resolution-FCR): İlk kontakta çözüm ile anlatılmak istenen çağrının ilk temasta mı, yoksa farklı bir birime aktarılarak mı çözüldüğüdür ve bu kolaylıkla izlenir. İlk kontakta çözüm, ilk kontakta çözülen çağrıların, toplam çağrılara oranlanması ile hesaplanmaktadır. İlk çağrıların çözümü genellikle bir veri tabanı sistemi (müşteri bilgi sistemi) tarafından takip edilir. Çağrı başka bir birime aktarılsa bile bu takip edilebilir. İdeal olanı, çağrının ilk temasta çözümlenmesi ve müşterinin aynı konu için tekrar aramamasıdır. İlk kontakta çözümlenemeyen çağrılar ek masraf anlamına gelir. İlk kontakta çözümlenemeyen konuların araştırılmasında çağrı merkezi süreçleri, sistemleri ve müşteri ihtiyaçları, dikkatle izlenmesi gereken unsurlardır. İlk kontakta çözüm; mükemmel müşteri hizmeti sunmayı engelleyen sorunların tespit edilmesinde, sorunların kökenine inilmesinde ve iyileştirilmesinde en önemli ölçüttür. Yüksek ilk kontakta çözüm, memnun müşterilerin yaratılmasını sağlar. İlk kontakta çözümün faydaları şu şekildedir: Çağrı başına maliyetin önemli olduğu ortamlarda tekrar eden çağrıların (rework) önlenmesi maliyet tasarrufu sağlamaktadır. İlk kontakta çözüm programı yaratmak; neyin, nereden nasıl ölçüleceğini bulmak zaman alır, programı kurgulamak kolay değildir ve yatırım da gerektirebilir. İlk kontakta çözüm; mükemmel müşteri hizmeti sunmayı engelleyen sorunların tespit edilmesinde, köküne inilmesinde ve iyileştirilmesinde en önemli ölçüttür. Müşteri memnuniyeti ve sadakati ile arasında en fazla ilişki bulunan kriterdir. Yüksek ilk kontakta çözüm, memnun müşteri temsilcileri yaratır. İlk kontakta çözümün olumlu olduğu yerlerde müşteri temsilcilerinin işten ayrılma oranının düşük olduğu gözlenmiştir. Çağrı başına maliyetin önemli olduğu ortamlarda tekrar eden çağrıların (rework) elimine edilmesi önemli maliyet tasarrufu sağlamaktadır.

154 Çağrı Merkezi Yönetimi-I 4 Çağrı merkezinde ilk kontakta çözülemeyen çağrılar nasıl sonuçlar doğurur? Gelir Kriterleri Çağrı başına maliyet, toplam maliyetlerin toplam çağrı sayısına oranıdır. Öncelikli hedefleri olan tüm birimlere uygulanabilir, dikkatlice yorumlanmalıdır. Süreçlerin iyileştirilmemesi daha az çağrıya neden olabilir, bu durum çağrı başına sabit maliyetlere yol açar ve maliyetlerin artmasına neden olur. Çağrı başına maliyetler idealde her kanal için ayrı olarak hesaplanmalıdır. Gelirlerin izlenmesi günümüzde tüm çağrı merkezlerinde uygulanır. Satış raporları, toplam sipariş, Müşteri İlişkileri Yönetim sistemi bilgisi diğer bir deyişle çağrı merkezi için oluşturulmuş tüm raporlarda bu bilgi yer alır. Ortalama bir çağrıdan elde edilen gelir, toplam gelirin, gelen toplam çağrı sayısına oranlanması ile bulunur. Ortalama çağrı gelirlerinin ölçülmesi oldukça zor bir işlemdir. Sonuç olarak çağrı merkezi maliyetleri, pazarın durumu ve diğer kanallardan gelen temaslar, geliri ve işletmenin kârlılığını etkiler. İşgücü kayıpları (Turnover): Belirli bir dönem içerisinde, çalışan sayısının işten ayrılan çalışan sayısı ile kıyaslanmasıdır. İşten ayrılan çalışan sayısının, toplam çalışan sayısına oranlanması ile bulunur. Veriler insan kaynaklarının yaptığı girişlerden veya diğer sistemlerden gelir. Yüksek öncelikli hedefleri olan tüm birimlerde kullanılır. Genellikle aylık olarak hesaplanır. Gelir günümüzde sürekli büyüyen çağrı merkezleri için önemli bir etkendir ve aynı zamanda bir o kadar da karmaşıktır. Kayıp işgücü özellikle finansal raporlamalarda önemli bir kalemdir. Çünkü çalışanlara yapılan yatırımlar zaman kaybını ve maliyet artışını birlikte getirmektedir. Bu durum aynı zamanda kaliteyi de etkiler. Çağrı merkezi yatırımlarının geri dönüşümü: Çağrı merkezi yatırımlarının geri dönüşümü toplamda; ölçüm, izleme, geliştirme, işletmedeki tüm ekiplerin izlenmesi ve bu etkilerle ilgili bileşenlerin hesaplanması ile elde edilir. Bu hedefler şu şekildedir: Müşteri memnuniyeti, Geliştirilmiş kalite ve yenilikler, Ürün ve servislerin yenilenmesi, Yüksek avantajlı pazarlama, Hizmetin etkin olarak sunulması, Self service uygulamalar (sesli yanıt sistemi, kısa mesaj, e-mail, faks, internet, mobil uygulamalar vb. alternatif kanalların kullanımı hizmetlerinin desteklenmesi), Gelir/satışlar. Bütçe/maliyet hedefleri: Hesaplanan ve gerçekleşen harcamalar arasındaki farklardır. Bütçelenen ve gerçekleşenin karşılaştırmasında işletmenin finansal raporlama sistemi kullanılır. Dış aramaların hedefleri: Yapılan aramalar, yapılan görüşmeler ve terk edilen çağrılara (cevaplanamayan) yapılan temaslardır. Temas oranı, çağrı başına maliyet, dakika başına maliyet ve toplam alınan ve yapılan çağrıların içerisindeki dış aramaların yüzdesidir.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 155 ÇAĞRI MERKEZLERİNDE PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ Yönetim bilgi sistemlerinden elde edilen verilerin, harici araştırmalar sonucunda belirlenen müşteri memnuniyeti bilgilerinin, dâhili kayıtlar veya dinlemeler aracılığıyla ölçümlenen hizmet kalitesi değerlendirmesinin, periyodik olarak gerçekleştirilen sübjektif değerleme sonuçlarının, gelir hedeflerini tutturma başarılarının ve diğer yetkinlik bazlı performans ölçümlemelerinin tümünü kapsayacak ve alınan sonuçları teşvik veya buna benzer ödüllendirme araçları ile ilişkilendirecek bir sistemin hayata geçirilmesi, yönetimin stratejik hedeflerinin tabana yayılması ve performansın stratejik hedefler paralelinde yönlendirilmesini sağlayacaktır. Çağrı merkezlerinde oluşturulacak performans yönetim sistemleri, işletmenin sahip olduğu bileşenlerle bütünlük sağlamalıdır. Bu bileşenler şu şekilde sıralanabilir: İşletme kültürü ve yönetim anlayışı, Strateji, iş planları ve hedefler, İnsan kaynakları politika ve uygulamaları, İş süreçleri yönetimi, Kapasite planlama ve tahmin, Performans kriterleri ve standartlar, Performans ölçme, değerleme ve teşvik sistemleri, Müşteri sadakati yönetimi. Çağrı merkezlerinde, performans kriterlerinin doğru bir biçimde oluşturulması, ölçülmesi ve çıktıların ödüllendirilmesi önem taşımaktadır. Yetkinlik bazlı performans yönetimi sisteminin oluşturulmasındaki temel aşamalar şu şekildedir: Çağrı merkezinde konumlanmış olan farklı hiyerarşik kademelerde bulunan çalışanlar için farklı yetkinliklerin belirlenmesi ve tanımlanması, Çağrı merkezinin koyduğu global hedeflere ulaşılmasını sağlamak üzere farklı pozisyonlar için performans kriterlerinin tanımlanması, Tanımlanan bu hedef ve kriterlerin ölçülmesine ve izlenmesine imkân tanıyacak yetkinlik ve sorumluluk bazlı bir performans değerlendirmesi sisteminin tanımlanması ve uygulamaya alınması, Tüm seviyeleri içerecek ve performansa dayandırılacak bir ödüllendirme ve teşvik sisteminin kurulması, Performans değerlendirme ve teşvik sisteminin periyodik olarak gözden geçirilmesi. Yetkinliklerin Belirlenmesi Yetkinlik, çalışanların iş ortamında belirlenen hedeflere ulaşabilmek için çeşitli durumlarda yetenek ve bilgisini uygulayabilme ve aktarabilme başarısını tanımlar. Yetkinlikler çeşitli boyutlarda incelenebilir. Bu yetkinlik boyutları şu şekildedir: İşe ait veya bireysel yetkinlikler, İş yönetimi veya birbirinden farklı birden fazla fonksiyonu yönetmeye yönelik yetkinlikler, Olağandışı veya beklenmedik durumlarla başa çıkabilme yetkinlikleri, İş ortamının beklentileri ve iş ortamının yüklediği sorumluluklara ilişkin yetkinlikler. Yetkinliklerin genel ve tüm pozisyonlara uyarlanabilecek şekilde olabileceği gibi sektöre ve içinde bulunulan işletme kültürüne uygun olarak tanımlanması gereken özel yetkinlikler de bulunabilir. Çağrı merkezinin hedeflerine ulaşması için gereksinim duyulacak ve çalışanlarda bulunması gereken farklı yetkinliklerin tüm seviyeler için belirlenmesi iyi bir performans sistemi oluşturmanın ilk aşamasıdır.

156 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Çağrı merkezinin başarıya ulaşması açısından içinde bulunulan sektöre, işletmenin stratejik hedeflerine bağlı olarak dengeli, ölçülebilir ve ulaşılabilir performans kriterlerinin ve hedeflerinin oluşturulması önem taşımaktadır. Bu doğrultuda global hedeflerin oluşturulması veya daha önceden belirlenmiş olan global hedeflere, gereksinim duyulabilecek genel performans kriterlerinin ilave edilmesi gerekmektedir. Global hedefler şu şekilde sıralanabilir: http://www.sistema.com.tr/_cm/pys.asp [Erişim Tarihi: 24.12.2011]. Hizmet seviyesi hedefleri, Müşteri memnuniyet hedefleri, Çalışan memnuniyeti hedefleri, Gelir ve kârlılık hedefleri. Performansa ait kriterler belirli ana başlıklar altında gruplanarak ve hedeflerin de bu doğrultuda oluşturulması planlanabilir. Bu kriterler Şekil 6.2 de gösterilmektedir. Şekil 6.2 Performansa Ait Kriterler Yetkinlik Bazlı Performans Ölçme ve Değerlendirme Sistemi Bulgular ışığında yeni bir yönün belirlenmesini sağlayacak ve asıl değişimin altyapısını oluşturacak aşama, yeni bir performans ölçme ve değerlendirme sisteminin oluşturulması aşamasıdır. Bu aşamada, işletme hedefleri ve beklentileri, müşteri sadakati ve memnuniyeti ve çalışan memnuniyeti arasındaki ilişkiyi dikkate alan ve bu ilişkileri kontrol eden bir performans ölçme ve değerlendirme sistemi yapısı tanımlanmalıdır. Çağrı merkezindeki mevcut işletme yapısı göz önüne alınarak, farklı kademeler için performans kriterlerinin bireyler ve takımlar açısından belirlenmesidir. Bu sistem sayesinde işletmede her seviyede çalışanlar resmin bütününe ait bilgi edinecekler ve etkileyebildikleri alan oranında sorumluluk sahibi olacaklardır. Müşteri temsilcileri belirli kriterler ile hem bireysel, hem de içinde bulundukları takımın genel performansından sorumlu olacaklardır. Aynı şekilde, müşteri temsilcilerinin yöneticileri de hem kendi takımlarının performansından ve gelişiminden, hem de tüm çağrı merkezine ait kriterlerden belirli oranlarda sorumlu tutulacaklardır.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 157 Çağrı merkezi müşteri temsilcilerinin bireysel olarak performansının değerlendirilmesinde belirli kriterler bulunmaktadır. Sunuş, müşteriyi dinleme/anlama ile itiraz ve şikâyetleri ele alma kriterleri Tablo 6.1 de gösterilmektedir. Sunuş Kriterleri Müşteriyi Dinleme ve Anlama İtiraz ve Şikâyetleri Ele Alma İşletme ismini söyleme Müşteriyi dinleme Dinleme Selamlama Talebi doğru anlama Sorunu sahiplenme İşletme ismini söyleme Müşterinin talebine anlaşılır ve açıklayıcı cevap verme Uygun açıklama sunma Kendi ismini belirtme Soru sorma ve yönlendirme Çözüm bulma becerisi Yardım önerisinde bulunma Proaktif ve doğru bilgilendirme Empati / anlayış gösterme Tablo 6.1 Performans Değerlendirme Kriterleri Satış becerileri, çağrı yönetimi, genel yaklaşım ve ürün/hizmet bilgi düzeyine ait kriterler ise Tablo 6.2 de gösterilmektedir. Satış Becerisi Çağrı Yönetimi Genel Yaklaşım Ürün/Hizmet Bilgi Düzeyi Satış yapma önerisi Bekletme standartları Profesyonel tutum, alternatif sunma Fiyat bilgisi Gelecekte müşteri Bekletme nedeniyle Ödeme koşulları olma imkânını sorma, Genel iletişim özür dileme bilgisi cazip kılma İkna becerisi Diğer bir birime aktarılma Dinamizm ve isteklilik Ürünü/hizmeti rakiplerinden farklılaştırma becerisi Tablo 6.2 Performans Değerlendirme Kriterleri İşletmelerdeki yetkinlik ve yetkinliğe dayalı performans yönetimi konularının teorik ve araştırma sonuçlarına dayalı olarak tanıtıldığı Evrim Mayatürk Akyol tarafından yazılan Yetkinliğe Dayalı Performans Yönetimi isimli kitap okunabilir. Performansa Dayalı Ödül ve Teşvik Sisteminin Kurulması Dönemsel performans değerlendirmesi ve prim, teşvik ve ödüllendirme sistemi ilişkilerinin tanımlanması sistemin başarısı açısından tamamlayıcı ve kritik bir önem içermektedir. İşletmenin hedefi ve işletme kültürü ile örtüşecek en uygun ödüllendirme mekanizması kurulması büyük önem arz etmektedir. Dönemsel başarı ölçümlemeleri sonucunda ortaya çıkacak olan performansın takım ruhunu geliştirmesi ve çalışanların motivasyonlarına pozitif etki etmesi öncelikli sırada olmakla beraber, performansın ücret ile ilişkilendirilerek ödüllendirilmesi ile diğer teşvik mekanizmaları bu aşamada işletmeye önerilecektir. ÇAĞRI MERKEZİNDE SORUMLULUKLAR VE PERFORMANS HEDEFLERİNİN SAPTANMASI Belirlenen performans hedefleri hem çalışanlar hem de yöneticiler için düzenlenmelidir. Çünkü her çalışan çağrı merkezi performansının sorumluluğunu üzerinde taşır. Yöneticiler hedeflerin başarılması için birlikte çalıştıkları kişilerden sorumludur. Sonuç olarak çağrı merkezi yöneticileri etki alanları çerçevesinde işletmenin yapısından ve çağrı mer-

158 Çağrı Merkezi Yönetimi-I kezi hedeflerine ulaşmadan sorumludur. Yöneticiler ve destek kadroda yer alan çalışanlar da (teknik ekipler, üretim ve vardiya planlama uzmanları, kalite uzmanları vb.) benzer konumdadır. Bununla birlikte, hepsinin genellikle birbiri ile ilişkili olan öncelikli sorumlulukları vardır. Üretim ve vardiya planlama uzmanları, çağrı yoğunluğu tahmini, planlama ve tüm bunların tutarlı olmasından sorumludurlar. Çünkü doğru planlama, birçok çalışanı ve bölümü etkileyecektir. Çağrı Merkezinde Sorumluluklar Çağrı merkezinde, çalışanlara yüklenen sorumluluklar, beraberinde getirdiği yüksek performans beklentileri sebebi ile daha fazla süreç geliştirilmesini gerektirir. Bu süreç ve standartlar herkes için uygulanabilir olmalıdır. Çağrı merkezlerinde işlerin gerekli şekilde gerçekleşmesi için her bir bölüm karşılıklı sorumluluk taşır. Çağrı merkezlerinde müşteri temsilcisi, yönetici, kalite uzmanları, üretim ve vardiya planlama, teknik destek ekiplerinden beklenen sorumluluklar bulunmaktadır. Bu sorumluluklar Tablo 6.3 te gösterilmektedir. Tablo 6.3 Çağrı Merkezi Çalışan Sorumlulukları

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 159 Çağrı merkezinde müşteri temsilcilerinin sorumlulukları nedir? http://cagrimerkezleridernegi.org/index.php/sektorumuz/ayin-yazisi/cagrimerkezlerinin-sihirli-kavrami-performans-yonetimi/ [Erişim Tarihi:09.08.2011]. 5 ÇAĞRI MERKEZİNDE PERFORMANS STANDARDI BELİRLEMEYE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR Performans standartlarının ücret ve kariyer yönetimi gibi her konuyu etkilediği düşünüldüğünde, bu standartların dikkatli bir şekilde belirlenmesi önem taşımaktadır. İşin içeriğine göre performans standartlarını belirlerken, ortalama performansa odaklanmamak en çok dikkat edilmesi gereken noktadır. Ortalama performans, çağrı merkezinin performans beklentilerini karşılayabilir veya karşılamayabilir. Yani bir grup ortalamanın üstünde performans gösterirken, diğeri ise ortalamanın altında performans gösterebilir. Bunun yerine, çağrı merkezi yöneticileri çalışanların performansını belirlemek için genellikle iki yöntemden birini kullanır. Minimum standart: Çağrı merkezinin hedefine ulaşmak için ihtiyaç duyacağı alt limitlerdir. Kabul edilebilir sınırlar: Kabul edilebilir performans sınırlarının belirlenmesidir. Sınırlar, amaçların belirlenmesinde bize yol gösterir. Eğitimler ya da alınacak diğer tedbirler ile bu sınırların altında kalan çalışanların kabul edilebilir seviyeye getirilmesi gereklidir. Çağrı Merkezlerinde Rol ve Sorumlulukların Hedeflere Katkısı Çağrı merkezi faaliyetleri yüksek beklentileri karşılamayı gerektirdiği için çoğu zaman birçok sorumluluğun bir arada yürütülmesini gerektirir. Paylaşılan etki ve sorumluluklara rağmen, çağrı merkezinin hedeflerine ulaşması için bireylerin ve ekiplerin katkısının net olarak anlaşılması önemlidir. Çalışanlar, yöneticiler, müdürler, üretim ve vardiya planlama uzmanları, bilgi teknolojileri çalışanları, eğitimciler ve diğer çalışanların ortak hedefi müşteri memnuniyetini arttırmaktır. Aşağıdaki tablolarda çağrı merkezinde kalite, erişebilirlik, verimlilik, maliyet ve gelir ana hedefleri ile çağrı merkezi üretiminde etkisi olan rollerin açıklamaları yer almaktadır. Amaçlar Kalite Görevleri Çağrı kalitesi İlk temasta çözüm Hatalar ve tekrar eden işler Rollerin Katkısı Çalışanlar: Müşteri temsilcilerinin gelen çağrıların kalitesine doğrudan etkileri vardır. Yöneticiler: Yöneticiler ekip çalışanları ile birlikte kalite hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gerekli olan kaynaklar ile, her bir temasın istenen kalitede olması için çalışırlar. Kalite uzmanları: Gelen her bir çağrının daha önceden belirlenmiş kalite standartlarına göre değerlendirmesini yaparlar. Üretim ve vardiya planlama uzmanları: Üretim ve vardiya planlama uzmanları çağrı merkezinin toplam yükünü doğru hesaplamaya çalışarak, doğru zamanda gereken iş gücünün vardiyada bulunmasını sağlarlar. Özel günlerde (bayram, tatil, vb. günlerde diğer birimlerle gerekli koordinasyonu sağlayarak hizmetin sağlıklı yürümesine destek olmak) Teknik destek: Çalışanların işleri düzgün yapabilmeleri için gereken ekipmanın çalışır durumda olmasını sağlarlar. Müdürler: Müdürler, kaliteye bağlılık başta olmak üzere tüm çalışanlarının belirlenen hedeflere ulaşması için tüm süreçlerin yönetilmesinden sorumludur. Aynı zamanda en alt seviyeden en üst seviyeye kadar işletme kültürünün yayılmasından da sorumludurlar. Tablo 6.4 Kalite hedeflerinin ilgili kişiler üzerindeki sorumlulukları

160 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Tablo 6.5 Erişilebilirlik hedeflerinin ilgili kişiler üzerindeki sorumlulukları Amaçlar Erişilebilirlik Hedefleri Hizmet seviyesi (Servis Level) ve Cevaplama Süresi Ortalama cevap süresi (ASA: Avarage Speed of Answer) Kaçırılan çağrılar (Abandoned) ve engellenen çağrılar (Blocked) Rollerin Katkısı Müşteri temsilcileri: Planlanan süreçlere ve görevlerine uygun şekilde çalışırlar. Yöneticiler: Çalışanların doğru yerde doğru zamanda olmaları ve doğru işleri yapmalarını sağlarlar. Kalite uzmanları: Süreçler ile ilgili uzman oldukları için, cevaplama süreleri ve diğer önemli bileşenlerin takibini yaparlar. Üretim ve vardiya planlama uzmanları: Erişilebilirlik, iş gücü yönetiminin ana sorumluluğudur. Üretim ve vardiya planlama uzmanları çağrı merkezinin iş yoğunluğunu doğru bir şekilde hesaplayarak hedefler üzerinde etkide bulunurlar. Teknik Destek: Gelen çağrıların karşılanmasında kullanılan sistemlerin iyi tasarımlanması ve bu sistemlerin çalışır durumda olmasından sorumludurlar. Müdürler: Müdürlerin ana görevi çağrı merkezi önceliklerini gerçekleştirmek için gereken erişilebilirlik standartlarından sorumludurlar. Çalışanların gerekli kaynaklara sahip olmasından ve ihtiyaçlarının (sistem, süreç vb.) karşılanmasından sorumludurlar. Aynı zamanda üretim ve vardiya planlayıcıları ile birlikte çalışırlar. Tablo 6.6 Verimlilik hedeflerinin ilgili kişiler üzerindeki sorumlulukları Amaçlar Verimlilik Hedefleri Tahmin edilen çağrı sayısının gerçekleşen çağrı ile kıyaslanması Planlanan çalışan sayısının gerçekleşen ile kıyaslanması Vardiya planına uyum Ortalama çağrı karşılama süresi Doluluk ve verimlilik Rollerin Katkısı Müşteri temsilcileri: Müşteri temsilcilerinin sadece çağrıyı karşılamaları ile değil, aynı zamanda işleri ile ilgili yaptıkları sistem kodlamaları (mola, çağrı sonrası müşterinin işlemini tamamlamak için yapılan kodlama vb.) verimlilik hesaplamalarında kullanıldığı için önemlidir. Bu bilgiler ne kadar doğru olur ise planlamada kullanılan bilgiler o kadar sağlıklı olur. Yöneticiler: Yöneticiler işin doğru şekilde ve dengeli sonuçlar alınarak planlama yapılmasına katkıda bulunurlar. Aynı zamanda planlama toplantılarını yönetir ve çalışanlarını yönlendirirler. Kalite uzmanları: Kalite uzmanları sadece kaliteden sorumlu değil, aynı zamanda verimlilikten de sorumludurlar. Gereken durumlarda kalite uzmanları eğitim planlaması ve yönlendirme ile süreçleri geliştirirler. Üretim ve vardiya planlama uzmanları: Doğru tahminleme ile çalışan sayısını belirler ve planlama yaparlar. Gerçek zamanlı müdahaleler ile verimliliği kontrol ederler. Teknik destek: Tüm çalışanların işlerini yaparken kullandıkları ekipmanın doğru bir şekilde çalışmasını ve çalışanların bu ekipmanı amacına uygun kullanmalarını sağlarlar. Müdürler: Müdürlerin verimlilik üzerindeki etkisi doğru araçların kullanılması, doğru yöntemlerin belirlenmesi ve eğitimlerin sağlanmasıdır.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 161 Amaçlar Maliyet-Performans Hedefleri Çağrı başına maliyetler Ortalama çağrıdan elde edilen gelir Toplam gelir Bütçe/maliyet hedefi Dış arama hedefleri Rollerin Katkısı Müşteri Temsilcisi: Müşteri temsilcisinin doğrudan olmamakla birlikte maliyet-performans üzerinde önemli bir etkisi vardır. Doğru zamanda doğru işleri yapmaları ve çağrı kaliteleri, maliyet/performans üzerinde olumlu bir etki yapar. Yöneticiler: Müşteri temsilcileri gibi yöneticilerin de maliyetler üzerinde etkisi vardır. Ekiplerini doğru zamanda, doğru işleri yapmak için motive eder ve yönlendirirler. Kalite uzmanları: Çalışanları gelir, maliyet-performans hedeflerine yönlendirir. Üretim ve vardiya planlama uzmanları: Tahmin ve planlama işlemlerini küçük bir oranda da olsa geliştirmek, bir çağrı merkezinde büyük maliyet düşüşü sağlar. Dolayısı ile iş gücü planlama uzmanlarının maliyete direkt etkisi vardır. Teknik destek: Çağrı merkezinde kullanılan teknolojiler maliyet-performans üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Müdürler: Bütçenin yapılmasından sorumludurlar. Performans/maliyet üzerinde önemli bir etkileri vardır. Doğru kişiler ile çalışarak, süreçler ve kullanılan teknolojilerin uyum içinde olmasını sağlarlar. Tablo 6.7 Maliyet ve gelir hedeflerinin ilgili kişiler üzerindeki sorumlulukları Özetle, müşteri temsilcileri, yöneticiler, kalite uzmanları, üretim ve vardiya planlama uzmanları, teknik destek, müdürler ve diğer tüm çağrı merkezi çalışanlarının toplam sonuçlar üzerinde katkısı bulunmaktadır. Sonuç olarak çağrı merkezinde yönetimin esası; Çağrı merkezi rol ve sorumluluklarının tüm seviyelerde çalışan kişiler tarafından tam olarak anlaşıldığından emin olmak, Doğru işler için doğru kişi ve ekiplerden oluşan gruplar oluşturmak Ekiplerin ve çalışanların sorumluluklarını, iş rolünü ve kullandıkları teknolojileri birbirinden ayırma gerekliliğidir. Müşteri temsilcisi tarafından kullanılan bir sistem, vardiya planlama uzmanları tarafından kullanılamayacağından her iki bölüm için uygun sistemlerin belirlenmesi ve doğru şekilde kullandırılması gerekmektedir. PERFORMANS HEDEFLERİNİN ÖLÇÜLMESİ VE İZLENMESİ Çağrı merkezinin hedeflerine ulaşması için çeşitli performans kriterleri vardır. Bu hedefler aynı zamanda bireylerin, ekiplerin ve işletmelerin de hedeflerine hizmet eder. Bazı hedefler bütün birimlere uygulanabilir. Bazı hedefler ise belirli tipteki çağrı merkezleri için uygundur. Ortalama çağrı süresi ve elde edilen gelirler, çağrı merkezlerine göre farklıdır. X çağrı merkezinde ortalama çağrı süresi 200 saniye iken, Y çağrı merkezinde bu süre 300 saniye olarak belirlenmiş olabilir. Genellikle çağrı merkezinin performans temelini Anahtar Performans Göstergeleri (Key Performance Indicator- KPI) oluşturur. Performans ölçümlemesi birçok sistem tarafından kayıt altına alınır, bu bilgilerin alınma yöntemleri işletmede kullanılan teknolojilere göre farklılık gösterir.

162 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Performans kriterleri çağrı merkezinin büyüklüğüne, yönetim ve iş bilgisine göre değişiklik gösterir. Ek olarak, bazı görevlerde ise durum tam tersidir. Uygun ve doğru performans hedeflerinin seçilmesi önemli bir yönetim sorumluluğudur. Görevlerin doğru takibi için alınacak gerekli verinin eksiksiz olması gerekir. Bunun için dikkate alınması gerekenler şu şekilde özetlenebilir: Ortak çağrı merkezi hedefleri, Her bir hedefin ölçümünde kullanılacak olan yöntemler, Kaynak veri ve izleme yöntemleri, Önerilen uygulamalar ve ilişkili rollerin özeti. Çağrı merkezlerinde tek hedef müşteri memnuniyeti ve müşteri sadakatidir. Bu hedefe doğru koşarken kalite ve verimliliği; teknoloji ve insanı; inisiyatif ve kurallara bağlılığı dengelemek ve bu dengeyi sürekli kılmak işin en zor tarafıdır. Çağrı merkezi saniyelerin, dakikaların, çağrıların, yüzdelerin ölçümlendiği oldukça analitik görünen bir yapıdır; oysa asıl hedefe taşıyan nokta duyguların, algıların ve insanların yönetimidir. Bu bağlamda çağrı merkezi yönetiminin en zorlu temel taşlarından bir tanesi müşteri duygularını ve algılarını doğru yönetebilecek; müşterinin yüzünde gülümseme oluşturabilecek bir ekip yaratabilmektir. Çağrı merkezlerinde çalışanlarda teknik becerilere ve yeterliliklere ek olarak, daha birçok özelliklerin bulunması istenmektedir. Konuşması, ses tonu ve diksiyonu düzgün, dinlemesini bilen, güçlü sözlü ve yazılı iletişime sahip, çözüm odaklı, müşteri odaklı, takım oyuncusu, takipçi, sabırlı, stresle baş etmesini bilen, pozitif, empati kurabilen, zaman yönetimini bilen, planlı, disiplinli, bilginin önemini kavramış, yeniliğe açık, yeni teknoloji ve süreçleri öğrenmeye, uygulamaya yatkın, pratik ve analitik düşünme yeteneğine sahip kişiler olmaları istenmektedir. Çağrı merkezi temel başarı ölçütlerinin neler olacağı, çağrı merkezinin türüne (gelendış arama) ve çağrı merkezince sunulan hizmetlere, müşteri tipine, içinde bulunulan ülkeye ve sektöre ve kurumun müşteri ilişkileri hedeflerine göre farklılıklar göstermektedir. Buna rağmen birçok çağrı merkezi temelde belli başlı göstergelere odaklanmaktadır. Belirlenen ölçüm sistemlerinin çağrı merkezi çalışanları tarafından kolayca izlenmesine olanak tanımak üzere çeşitli değerlendirme şablonları oluşturulabilir. Mevcut bilgi sistemleri altyapısı ile üretilen performans değerleme sisteminin entegrasyonu sağlanıp, istendiğinde performansın izlenmesine olanak tanıyan intranet bazlı sistemler devreye sokulmaktadır. Dönemsel performans değerlendirmesi ve prim, teşvik ve ödüllendirme sistemi ilişkilerinin tanımlanması sistemin başarısı açısından tamamlayıcı ve kritik bir önem içermektedir. Dönemsel başarı ölçümlemeleri sonucunda ortaya çıkan performansın takım ruhunu geliştirmesi ve çalışanların motivasyonlarına pozitif etki etmesi öncelikli sırada olmakla beraber, performansın ücret ile ilişkilendirilerek ödüllendirilmesi önem arz etmektedir. Her bir periyodik değerlendirme sırasında işletmenin değişen hedefleri, işletme için değer yaratma süreçleri doğrultusunda performans ölçüm ve değerlendirme sistemleri tekrar ele alınarak gerekli geliştirme çalışmaları yürütülmelidir. http://www.sistema.com.tr/_cm/pys.asp#mdd [Erişim Tarihi: 11.02.2011]. Çağrı merkezinde performans değerlendirme kriterlerini çeşitlendirmek yerine kısıtlı kriterlere bağlı kalındığında objektif olmayan bir performans değerlendirme süreci gerçekleştirilmiş olunmaktadır. Bu değerlendirmeler müşteri temsilcisinin motivasyonunu düşürüp müşterilerle olumsuz yönde görüşmeler gerçekleştirmesine sebep olmaktadır.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 163 Yönetim ekibi ve ekip başkanları genel tipteki çağrılar için standart bir ölçüm olan ortalama ele alma süresini hedef olarak belirlemektedir. Daha sonra tüm müşteri temsilcileri, çağrının aldığı yön ve telefondaki müşterinin kim olduğundan bağımsız olarak bu standarda yönlendirilmektedir. Bu ölçüm, müşteri temsilcilerine müşteriyi ve neden aradığını göz önüne almadan, telefonda harcanan zamana dikkat edip sadece belirlenen ortalama ele alma süresi hedefine yaklaşınca çağrıyı sonlandırmak, hızlı bir özet veya kapanış yapmak şeklinde çağrıyı yönetmeyi benimsetmektedir. Bu durumda hedefin arayanlara etkin hizmet vermeye katkıda bulunması söz konusu olmayacaktır. Çağrı merkezini bir kâr merkezi haline getirmek ve işletme içindeki çalışanı önemseyen bir anlayış yaratmak için güvenilir performans değerlendirme kriterleri ve performans değerleme sistemi gerekmektedir. Bu kriterlerden biri de müşterinin gerçek sesi ve değerlendirmesi olmalıdır. Çağrı merkezi, müşterilerin birçoğu için işletmenin kendisidir ve işletme içindeki ilişkilerin yönetim merkezidir. Bu nedenle işletmenin ve çalışanların performanslarını değerlendirirken müşterilerin görüşlerine bakılmasında yarar vardır. Müşterinin kendi sesi kullanılarak her müşteri temsilcisine puan verilmektedir. Eğer puanlar düşüyorsa, yöneticiler ve eğitmenlere müşteri temsilcisinin ek eğitim ve öğrenime ihtiyaç duyduğu konusunda uyarı sağlamaktadır. Arayanlar müşteri temsilcisinin yararlı olup olmadığını teşhis etmiş olmaktadır. Öğrenim ve eğitim bütçeleri doğru müşteri temsilcileri için doğru zamanlarda en etkin şekilde bütçelendirilmiş olmaktadır. ÖRNEK ÇALIŞMA Araştırma Yapılan Çağrı Merkezinde Performans Değerlendirme Müşteri temsilcilerinin performansları beş kriterle değerlendirilmektedir. Her kriter 100 üzerinden değerlendirilmekte ve eksik ya da hatalı yapılan işlemler sonunda puanlar yüz üzerinden eksiltilerek hesaplanmaktadır. Bunlar; Çağrı istatistikleri (%35) : Her müşteri temsilcisinin aylık karşıladığı çağrıların sürelerinin çağrı merkezinin toplam aldığı çağrıların sürelerinin oranından elde edilen puandır. Her müşteri, temsilcisi bir çağrıya ACD, ACW ve HOLD süreleri dâhil olmak üzere ortalama 120 saniye de cevap vermek durumundadır. Dinleme puanları (%35): Müşteri temsilcilerinin günlük ortalama iki adet çağrısı performans ve kalite amaçlı olarak yüz puan üzerinden değerlendirilmektedir. İşlem Puanları (%15): Çağrı merkezini arayan müşterilerin şikâyetleri eğer telefon başında çözülemezse; bu müşteriler için sonradan değerlendirilmek üzere bir dosya oluşturularak arka ofise (Back Office) gönderilmektedir. Bu dosyaların, kalite standartları ölçüsünde olmaları ve zaman kaybını önlemek amacıyla belli bilgileri içermeleri gerekmektedir. Bu bilgiler şikâyetin türüne göre değişiklik gösterebilmektedir. Ayrıca dosyanın hangi birime çözülmek üzere gönderildiği de önemlidir. Bu bilgilerden herhangi birinin eksik ya da hatalı olması durumunda müşteri temsilcisi eksi puanla değerlendirilmektedir. Takım Lideri Değerlendirmeleri (%10): Her müşteri temsilcisi, grup içindeki uyumuna, kendinden beklenen görevleri yerine getirme derecesine ve grupta birleştirici rol oynamasına göre takım liderleri tarafından değerlendirilmektedir. Diğer dört grup puanlama müşteri temsilcileriyle paylaşılırken takım liderlerinin verdiği puanlar müşteri temsilcileriyle paylaşılmamaktadır. Sınav puanları (%5): Müşteri temsilcileri, sürekli değişen bilgilerin taze tutulması ve mesleki körlüklerin giderilmesi amacıyla her ay sınava tabi tutulmaktadırlar. Sınavda ki sorular her müşteriden gelebilecek nitelikteki sorulardan oluşmaktadır.

164 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Müşteri temsilcileri dinleme puanlarına ve çağrı istatistiklerine göre her gün değerlendirilmektedirler. Her gün alınan bu değerler ay sonu ortalaması olarak puanlanmaktadır. Diğer kriterlerde ise aylık değerlendirme yapılmaktadır. Ay sonunda yüz üzerinden toplanan puanlar beklentilere göre şu şekilde ayrışmaktadır: 94 100 arasında ise beklenenin üzerinde -Üstün Başarılı 90 94 arasında ise bekleneni karşılıyor - Başarılı 0 90 arasında ise beklenenin altında -Beklenin Altında Müşteri temsilcilerinin aldığı performans değerleri eğer beklenenin altında ise yöneticiler tarafından müşteri temsilcilerine aksiyon planları verilmektedir. Bu planlar çerçevesinde, belirlenen süre içerisinde ve uygulanan eğitimler sonucunda müşteri temsilcilerinin bekleneni karşılıyor düzeye gelmeleri beklenmektedir. Bu müşteri temsilcisi beklenen seviyeye gelememiş ise süreç iş akdinin feshedilmesine kadar ilerleyebilmektedir. Araştırma Yapılan Çağrı Merkezinin Çağrıları Dinleme Kriterleri Araştırmada örnek olarak alınan çağrı merkezinde çağrı kalitesini değerlendirirken, çağrı duruma göre gelen arama veya dış arama konuşma kalitesi iş akışındaki kriterlere uyulup uyulmadığı kontrol edilmektedir. Kriterlere uygunluk; ilgili bölümün değerlendirme formunda Çok iyi/ İyi/ Orta / Zayıf / Çok zayıf veya Evet/ Hayır/ Gerekli Değil seçenekleri seçilerek puanlanır Müşterilerin sorunları o esnada çözülmediğinde ilgili diğer bölümlere aktarılmak üzere dosyalar açılmaktadır. Ayrıca her görüşme sonunda ileriki görüşmelere referans oluşturması açısından alınan bilgi ve yapılan işlemlerin konu başlıkları belirtilerek notlar yazılmaktadır. Açılış ve müşteri teyidi: Bu kapsamda yer alan kriterler; karşılama, memnuniyetle ifadesinin kullanımı, abonenin zamanının olmadığı durumlarda görüşmeye devam etmesini sağlama, numara ve isim teyidi ve bilgiler alındıktan sonra teşekkür edilmesidir. Dinleme ve sunum: Bu kapsamda yer alan etkin dinleme (Müşterinin sorduğu sorudan farklı bir konuda bilgi verme, yanıtı alınan soruyu tekrar sorma), sabır ve empati (şikayet eden müşteriye savunma olarak bayileri ve diğer çalışma arkadaşlarını kötüleme), uygun ifade kullanımı ve alternatif sunumu maddeleri için çağrı kalitesini değerlendirilir. Müşteriye yardımcı olunmaya çalışılmaması, müşterinin terslenmesi ya da müşteri ile polemiğe girilmesi durumlarında görüşme sıfır puanla değerlendirilir. Bekletme: Bu kapsamda yer alan uygun ifade ile beklemeye alma, bekletirken izin isteme, beklemeden alınca teşekkür etme maddeleri için çağrı kalitesi değerlendirilir. 15 saniye süresince sessiz kalınıp müşteriyi bekletme durumunda bilgi vermeme, 30 saniye sessiz kalma durumlarında tüm bekletme kriterleri olumsuz değerlendirilecektir. Teknik bilgi: Teknik bilgi başlığı kapsamında yer alan isteklerin analiz edilmesi, görüşmeye genel hâkimiyet, bilginin doğru ve anlaşılır şekilde aktarılması, iş akışlarının doğru şekilde uygulanması, ikna becerileri maddeleri için çağrı kalitesi değerlendirilmektedir. İsteklerin analiz edilmesi: : Müşterinin iletmiş olduğu problem doğru anlaşılmışsa ve bu doğrultuda sorular doğru, eksiksiz, anlaşılır, konuyla ilgili ise ve müşterinin bir daha aramasına gerek duymayacağı şekilde iletilmiş ve gereken işlemler yapılmışsa konu müşteri tarafından tam olarak ifade edilemese bile yönlendirici sorularla konu anlaşılmaya çalışılmış ise başarılı olarak değerlendirme yapılmaktadır Görüşmeye genel hâkimiyet: Müşterinin sorusuna ilişkin görüşmenin devamlılığı sağlanabiliyorsa ve müşterinin müşteri temsilcisinin fark etmediği bir durumu ortaya çı-

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 165 kartarak bilgi almaya çalışma durumu yoksa yani hâkimiyet tamamı ile müşteri temsilcisinde ise başarılı olarak değerlendirme yapılmaktadır. Bilginin doğru ve anlaşılır şekilde aktarılması: Bilgi, tüm detaylarıyla açık, net ve anlaşılır bir şekilde müşterinin tekrar aramasına gerek duymayacağı şekilde aktarıldıysa başarılı kriterde değerlendirilir. Rehber servisi ile ilgili bilgi almak isteyen bir müşteri aradığında rehber servisinden sadece rehbere kayıtlı numaralara ulaşılabileceği bilgisi, hat iptal taleplerinde müşteriye bir fatura daha çıkacağı bilgisi verilip verilmediğine bakılmaktadır. İş talimatlarının doğru uygulanması: Güvenlik teyidi esnasında, ekran kayıtlarından güvenlik alınmadığının tespiti durumunda görüşme sıfır puanla değerlendirilmektedir. İş akışları doğru, tam ve eksiksiz uygulanıyor ise başarılı kriterde değerlendirilecektir. İnisiyatif kullanıp iş akışının dışına çıkılması gereken durumlarda alınan bilgi ve yapılan işlem notlarından yetkilinin onayı olup olmadığı öğrenilip değerlendirme yapılacaktır. Güvenlik alınması gereken durumlarda güvenlik teyidi alınıp alınmadığına ve müşteriye güvenliğin neden alınacağına dair bir açıklama yapılıp yapılmadığına bakılmaktadır. Ekranında promosyon verilebilir durumda olan müşterilere promosyon teklif etmeme, dosya yaratılması gerektiği halde yaratılmama, T.C kimlik numarasını bilmeyen bir müşterinin ilgili ekrana bakmadan öğrendikten sonra araması istenmesi durumları kontrol edilir. İkna becerileri: Müşterinin iş akışlarına uygun olarak ikna edilebilmesi için müşterinin ihtiyacına yönelik ve ilgisini çekebilecek tüm alternatifler, avantajlarıyla birlikte aktarılıp en sonunda abone ikna ediliyorsa başarılı kriterde değerlendirilir. Alınan bilgiler ve yapılan işlemler sonucunda oluşturulan notlar: Müşterinin iletmiş olduğu konuya ilişkin notlar, doğru konu başlıklarıyla oluşturulmuşsa ve verilen tüm bilgiler eksiksiz bir şekilde notların içeriğinde yer alıyorsa, her konu için ayrı ayrı yaratılmış notlar varsa başarılı kriterde değerlendirilir. Sonuçlandırma: Sonuçlandırma başlığı kapsamında yer alan kapanışta teşekkür; müşterinin kapatmasını beklemek ve alınan bilgiler ve yapılan işlemler sonucunda oluşturulan notların maddeleri için çağrı kalitesini değerlendirmede kurallara uyulup uyulmadığı kontrol edilir. Ek puan düşülecek alanlar: Yanlış PUK kodunun verilmesi, hat sahibi olmayan birine hattın kimin adına olduğu bilgisinin verilmesi, yanlış yönlendirmeler yapılması müşterinin tekrar aramasını ve şikâyet etmesini gerektirecek çok önemli bir bilginin verilmemesi, güvenlik alınmadan müşteri bilgilerinin onaylanması ya da verilmemesi gereken bir bilginin verilmesi durumlarında bilgi kriterinde ek puan düşülür. Programda yer almayan bir telefon modeli için ayar gönderiminin yapılması, otomatik ayar desteklemesine rağmen ayarların e-mail ile gönderilmesi, müşteriye bilgi verilmediği halde fazla not yaratılması ve programın yanlış kullanılması, ilk fatura kesilip ödenmeden hattın ilgili birime bildirilmeden dolaşıma açılması, dosya yaratılması gerektiği halde yaratılmaması durumlarında işlemlerin doğru yapılması kriterinde ek puan düşülür. Görüşmedeki ses tonu ve genel yaklaşımın vasatın çok altında olması durumunda görüşme, sıfır puanla değerlendirilir.

166 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Özet 1 2 Çağrı merkezlerinde performans kavramı ve temel bileşenlerinin tanımlanması. Çağrı merkezi performansı, çalışanların ve işletmenin başarı ve başarısızlığını ölçerek belirlenmiş standartlarla kıyaslayıp değerlendiren bir süreç yönetimidir. Bu süreçte işletmenin tamamından, çalışana doğru inilerek hedeflerin ve amaçların doğru bir şekilde anlaşılması ve amaçların gerçekleştirilmesi sağlanır. Mevcut sürecin sağlıklı yönetilmesi kısmında belirleyici etkenlerin doğru seçilmesi önem taşır. Bu etkenler kalite, süreç, stratejik hedefler, maliyet, ilk kontakta çözüm, erişilebilirlik vb. olarak sıralanabilir. Belirlenen hedefler müşteri temsilcisi, yönetici, müdür, operasyon destek kadrosundaki teknik ekip, üretim ve vardiya planlayıcılarına kadar tüm çağrı merkezi çalışanlarının rol ve sorumlulukları içerisinde yer alır. Bu hedefler doğrultusunda her çalışan kendi rol ve sorumluluklarını başarı ile gerçekleştirdiği takdirde sonuç tüm organizasyonu başarıya götürecektir. O nedenle kişi ve ekiplerin iş rolü ve sorumlulukları doğru belirlenmelidir. 3 Çağrı merkezi birimlerinin çağrı merkezi performansına katkısının sıralanması. Çalışan tüm birimlerin çağrı merkezi performansına birebir katkısı olduğu için, verilmiş rol ve sorumluluklarla beraber yüksek performans beklentisi ortak bir sürecin geliştirilmesini gerektirir. Çalışanların gerekli bilgi, beceri ve donanıma sahip olmasının yanında, diğer bölümler ile birlikte çalışıldığından bu bölümlere karşı da sorumlulukları vardır. Müşteri temsilcisi, belirlenen kalite süreçleri doğrultusunda hizmet sağlamalı, vardiya planına uyum göstermeli; yönetici, sorumlusu olduğu çalışanlarının rol ve sorumluluklarının istenilen hedefte gerçekleşmesi için yönlendiren ve sürecin doğru işlemesini sağlayan kişi olmalıdır. Kalite uzmanları, belirlenen kalite süreçlerini takip eden, analizini yapıp gerekli yönlendirmeleri sağlayıp geliştiren kişi olmalıdır. İş gücü planlama uzmanları, gerekli çağrı analizlerini yaparak tahmin edilen çağrı sayısına uygun vardiya planını oluşturmalı, bütçe gereksinimlerine göre kaynak planlaması yapmalı, ilgili birimler ile koordinasyon sağlayıp, işletmenin öncelikli hedef ve gerçekleşenlerini üst yönetime sunmalıdır. Teknik destek ekibi, çalışanların sistem sorunlarını en aza indirgeyerek sağlıklı bir şekilde çalışmalarını sağlamalı, alt yapıdaki gelişimleri ve yönlendirmeleri yapmalıdır. Müdürler, müşteri temsilcisi ve yöneticilerin ana amaçlarının gerçekleşmesi için gereken ihtiyaçların karşılandığından emin olmalı, çalışan hedeflerini belirlemeli, motivasyonun yüksek tutulmasını sağlamalı, eğitim ihtiyaçlarını karşılamalı, bütçenin hazırlık sürecinde ve onayında etkin rol oynamalıdır. Performans hedefleri ve performans ölçümünün açıklanması. Çağrı merkezinde performans hedeflerinin belirleyici etkenleri; belirleyici unsurları içerip ölçülebilir, uygulanabilir, mevcut yapı ile ilgili uyumlu ve zamanlı olmalıdır. Performans görevlerinin bir organizasyondan diğerine, görev tanımına, odak noktasına, kültürüne ve çağrı merkezinin büyüklüğüne, yönetim ve iş bilgisine göre çok fazla değişiklik gösterebileceği unutulmamalıdır. Ölçülebilir hedefler konması verimliliği ve gerçekten başarılı bir performans sisteminin kurulup kurulmadığını net olarak ortaya koyar. Her bir temasın kalitesi çağrı merkezinin başarısı için önemli rol oynar. Performans beklentisinde kalite, hem organizasyonun hem de müşterinin ihtiyaçlarını ve hedeflerini yansıtacak şekilde tanımlanmalıdır. İlk kontakta çözümün artması performansın arttığı anlamına gelmektedir. İlk kontakta çözümün uzaması bazı şeylerin aksadığı anlamına gelmektedir. Erişilebilir olmak önemlidir. Servis seviyesi ve ortalama servis süresinin hedef değer doğrultusunda olması memnuniyeti arttıracaktır. Buraya etki edecek diğer faktörlerin bilinmesi, etkin kullanımı, ölçülmesi ve izlenmesi çağrı merkezinde performans sistematiğinin varlığı ve işleyişi için kritiktir.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 167 Kendimizi Sınayalım 1. Performans yönetimi sistemi aşamalarından biri olan geribildirimin amaçları arasında verilen bilgilerden hangisi yanlıştır? a. Çalışanların istenen şekilde davranmalarını sağlayarak, beklenen davranışları teşvik etmek ve sürekli kılmak b. Çalışanların performansları ile ilgili bilgi edinmelerini sağlamak c. Düşük performansı teşvik etmek için çalışanları güdülemek d. Geliştirilmesi gereken alanları belirleyerek ve bunu ileterek performans düşüklüğünü engellemek e. Çalışanların işletmenin ve kendi hedeflerine daha kolay ulaşmalarını sağlayacak doğru yönelimlerin yolunu açmak 2. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirme sisteminde olması gereken özelliklerden biri değildir? a. Performans değerlendirme sistemi adil olmalıdır. b. Performans değerlendirme sistemi geliştirici olmalıdır. c. Performans değerlendirme sistemi motive edici olmalıdır. d. Performans değerlendirme sistemi durumlara uygun olmalıdır. e. Performans değerlendirme sistemi geçersiz olmalıdır. 3. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerinde kalite kriterleri arasında yer alan çağrı dinlemenin yararları arasında yer almaz? a. Dâhili kaynaklarla, ilave yatırıma gerek olmadan yapılabilir. b. Kolayca anlaşılır ve yaygınlaştırılabilir. c. Fazla yatırım gerektirir. d. Süratle yaşama geçirilebilir. e. Süreç ve sistemlerde olabilecek yapısal iyileştirme fırsatlarının ortaya çıkartılmasında etkilidir. 4. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezinde yer alan kalite kriterleri arasında yer almaz? a. Çağrı dinleme b. Hata / tekrar oranı c. Müşteri memnuniyeti araması d. İlk kontakta çözüm e. Doluluk (Occupancy) 5. İşgücü kayıpları / turnover hangi performans kriterleri arasında yer alır? a. Ulaşılabilirlik b. Verimlilik c. Gelir d. Kalite e. Doluluk (Occupancy) 6. Aşağıdakilerden hangisi müşteri temsilcilerinin sorumlulukları arasında yer almaz? a. Beklenen çağrı sayısını doğru şekilde tahmin etmek b. Müşteri ihtiyaçlarını anlamak ve karşılamak c. Müşteri hizmeti politikalarını uygulamak d. Elde tutma faaliyetlerini gerçekleştirmek e. Müşteri sorunlarını çözmek 7. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerindeki kriterlerden biri olan ilk kontakta çözümün sağladığı yararlardan biri değildir? a. İlk kontakta çözüm; mükemmel müşteri hizmeti sunmayı engelleyen sorunların tespit edilmesinde, köküne inilmesinde ve iyileştirilmesinde en önemli ölçüttür. b. Müşteri memnuniyeti ve sadakati ile arasında en fazla ilişki bulunan kriterdir. c. Yüksek ilk kontakta çözüm, memnuniyetsiz müşteri temsilcileri yaratır. d. İlk kontakta çözümün olumlu olduğu yerlerde müşteri temsilcilerinin işten ayrılma oranının düşük olduğu gözlenmiştir. e. Çağrı başına maliyetin önemli olduğu ortamlarda tekrar eden çağrıların (rework) elimine edilmesi önemli maliyet tasarrufu sağlamaktadır. 8. Performans standartlarında teknik destek ekibinin rol ve sorumlulukları aşağıdakilerden hangisi olabilir? a. İş gücü analizini yapmak b. Bütçe gereksinimlerinin belirlenmesi ve kaynak planlaması için çıkarımlarda bulunmak c. Mevcut sistemlerin en az sorunla çalışmasını sağlamak d. Bilgi standardını ve tutarlılığını sağlanmak e. Kalite izleme verileri ile ilgili raporları hazırlanmak

168 Çağrı Merkezi Yönetimi-I 9. I) Ekibin vardiya planına uygun davranması III) Her bir ekibin bilgi kalitesi II) Yöneticinin eğitim durumu IV) Daha önceki iş deneyimleri Yukarıdakilerden hangisi çağrı merkezlerindeki yöneticilerin performans standartları arasında yer alır? a. Sadece I b. Sadece II c. I, II d. I, II, III e. I, II, III, IV 10. Aşağıdakilerden hangisi performans yönetiminin amaçlarından biri değildir? a. Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi b. İşletme hedeflerinin açıkça tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürülmesi c. Çalışanlar ile yönetenler arasında açıklık ilkesine dayalı diyalog kurulmasını sağlamak d. Çalışanların performanslarını izleyerek subjektif bir ölçme değerlendirme yapmak e. Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve çalışanın moralini yükseltmek Okuma Parçası 1 First Call Resolution: Önemliyi Ölçmek 2007 yılı Aspect Contact Satisfaction Index araştırmasında, Avrupalı tüketicilere çağrı merkezinden aldıkları hizmetin memnuniyeti sorulduğunda verdikleri not E yani % 64 olmuştur. 2006 senesinde ise not D, yani % 67 dir. RightNow Technologies tarafından 2007 yılında yapılan araştırmaya göre (Customer Experience Impact Report) müşterilerin %80 i kötü hizmet alırlarsa işletmeye bir daha asla dönmeyeceklerini (iş yapmayacaklarını) belirtmişler. Temel görevi, müşteri temaslarını etkin ve kaliteli ele almak olan çağrı merkezlerinin çoğu uzun yıllardır geleneksel operasyonel ölçüm kriterleri ile yönetilmişlerdir. Çağrı merkezlerinde genel olarak kriterler hız, doluluk oranı (occupancy), ortalama konuşma süresi, müşteriyi hatta bekletme süresi, iş sonrası çalışma (ACW), kaçan çağrı oranları (abandon), kalite değerlendirme (dinleme) puanlarıdır. Belirtilen kriterlerin çağrı merkezi performansının ölçülmesinde yeri her zaman vardır. Ancak artık çağrı merkezlerinde gün geçtikçe çağrı merkezinin veya müşteri temsilcilerinin verimliliğinin ölçülmesinden, müşteri temaslarının ne kadar etkin ele alındığının ölçülmesine doğru bir transformasyon var. Müşteri memnuniyeti, müşteri sadakati, çağrı kalitesi, işletme imajı gibi konular ve bunları ölçmeye çalışmak günümüz çağrı merkezlerinin odaklandığı konular arasındadır. Çağrı merkezinin misyonu, müşteri beklentilerini iyi anlayarak bunları karşılamak ve müşteri beklentilerini aşarak genel memnuniyet ve sadakati arttırmak olmalıdır. Modern çağrı merkezlerinin en fazla konuştuğu konulardan birisi ilk kontakta çözümdür (First Call / Contact Resolution - FCR). Genel ifadesi ile ilk kontakta çözüm, müşterinin arama sebebi ile ilgili birden fazla temas gerektirmeyen, bir başka deyişle ilk kerede çözülen / sonuçlanan çağrıların toplam çağrılara oranıdır. İlk kontakta çözüm uzmanlar tarafından çağrı merkezi için en kritik ölçümlerden birisi olarak gösterilse de, önde gelen 250 Amerikan çağrı merkezi arasında yapılan Service Quality Measurement Group araştırmasına göre, çağrı merkezlerinin sadece %43 ü ilk kontakta çözümü ölçüyor. Türkiye ye bakıldığında bir araştırma sonucu bulunmamakla birlikte, bu oran çok çok daha düşüktür. Neden İlk Kontakta Çözüm (First Call Resolution - FCR)? İlk kontakta çözüm son yıllarda önemli ölçüde kabul görmeye başlamasının en temel sebepleri şu şekilde sıralanabilir:

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 169 İlk kontakta çözüm; mükemmel müşteri hizmeti sunmayı engelleyen sorunların tespit edilmesinde, sorunların kökenine inilmesinde ve iyileştirilmesinde en önemli ölçüttür. Müşteri memnuniyeti ve sadakati ile arasında en fazla ilişki bulunan kriterdir. Sadık müşteriler işletme ile ilgili olumlu konuşacak ve imajını tazeleyecektir. Yüksek ilk kontakta çözüm, memnun müşteri temsilcileri yaratır. İlk kontakta çözümün olumlu olduğu yerlerde müşteri temsilcilerinin işten ayrılma oranının düşük olduğu gözlenmiştir. Memnun müşteri temsilcileri sonuçta memnun müşteriler yaratır. Çağrı başına maliyetin önemli olduğu ortamlarda (hemen her çağrı merkezinde maliyet önemlidir) tekrar eden çağrıların (rework) elimine edilmesi önemli maliyet tasarrufu sağlamaktadır. İlk kontakta çözüm her işletmenin kendi doğruları çerçevesinde tanımlanarak ölçülmektedir. Ancak bir çağrının ne zaman ilk kerede çözülmüş kabul edileceği ile ilgili mutlak bir doğru bulunmuyor. İşletmeler ilk kontakta çözümü ölçmek için belirli yöntemler kullanmaktadır. Bu yöntemler şu şekilde özetlenebilir: 1. Performans yönetimi/crm yazılımı: Müşterinin daha önceden tanımlanmış sebeplerle, aynı işlem ile ilgili belirli bir zaman dilimi içinde tekrar arayıp aramadığının sistem vasıtasıyla belirlenmesi. 2. Çağrı dinleme: Belirli sayıda çağrının dinlenerek ilk kontakta çözümün bu çağrılarda ölçülmesi. 3. Müşteri temsilcilerinin değerlemesi: Müşteri temsilcilerinin çağrıların sonrasında işlemin çözülüp çözülmediğine dair veri tabanına giriş yapması. 4. Çağrı sonrası araştırma: Müşterilere çağrı sonrasında, ilk kontakta çözüm açısından temasın ele alınması ile ilgili soru sorulması. Bu yöntemlerden bazıları şüphesiz daha sübjektif veya objektif, bazıları da diğerlerine göre ölçmesi daha zor veya kolay olacaktır. Başarılı bir ilk kontakta çözüm programının; birden fazla departmanın koordinasyonu ve katılımı, belirli altyapı iyileştirmeleri ve yatırımları, üst yönetiminin olayı sahiplenmesi ile gerçekleşebilir. Kaynak: http://www.callschool.org/index.php?q=node/42 [Erişim Tarihi: 10.01.2012]. Okuma Parçası 2 Çağrı Merkezlerinin Sihirli Kavramı: Performans Yönetimi Değişen pazar dinamikleri ve artan rekabet günümüz müşterisini ekonominin en önemli unsuru haline getirmiştir. Günümüz müşterisi ilgilendiği ürünlerle ilgili bilgiye en hızlı ve kolay şekilde ulaşmak istemektedir. Satın alma kararını verirken fiyat etiketi dışında, hizmet kalitesi, marka imajı, servis ağının yaygınlığı ve satış sonrası hizmet gibi farklı değişkenleri dikkate almaktadır. Tüketmekte olduğu ürünle ilgili daha iyi olduğunu düşündüğü bir alternatif ortaya çıktığında tüketim alışkanlıklarını hızla değiştirerek yeni alternatife yönelmektedir. Seçme alternatifleri her geçen gün artan ve ucuzlayan, satın alacağı ürün ve hizmetleri çok boyutlu olarak karşılaştıran müşterileri elde tutmak, yönetmek ve sadık müşteriler haline getirmek geçmişe göre daha yoğun ve profesyonel bir performansı gerektirmektedir. Çağrı merkezleri bu performansı tutarlı, sürekli ve ekonomik bir şekilde sergileyebilmek için kurulmuş hizmet birimleridir. Çağrı merkezlerinin müşteri memnuniyeti ve sadakati yaratan mükemmel bir hizmet vermesi, işletmeyi oluşturan bütün çalışanların yüksek performans göstermesine bağlıdır. İşletmenin rekabet edebilmesi için kritik önem taşıyan bu hedefe bireylerin kişisel çabaları ve tesadüfler ile ulaşılması olası değildir. İşletme içerisindeki performansın bir süreç olarak yönetilmesi ve sürekli gelişiminin sağlanması gerekmektedir. Bu amaçla kullanılan performans yönetim sistemleri çağrı merkezi performansını ölçülebilir kılar. Bu ölçümler ışığında iyileştirici aksiyonlar alınarak performansın gelişimi sağlanır. Performans yönetim sistemi olmayan veya gelişim aşamasında olan çağrı merkezleri, performans ölçümü için müşteri şikâyetlerinden faydalanır. Müşterilerin çağrı merkezi ile ilgili şikâyetleri kötü performans ile ilgili direkt bir sonuçtur. Bununla birlikte müşteri şikâyeti, kayıp bir müşteri anlamına geldiğinden bu ölçümün maliyeti işletme için çok yüksek olabilir. Bu noktada gelişmekte olan çağrı merkezleri müşteri şikâyetini doğuran sebepleri müşteriden önce fark etmeyi ve gidermeyi amaçlayan ölçümleri araştırmaya başlarlar. Ölçümlerde kullanılabilecek en rasyonel ölçüt rakamlardan oluşan çağrı merkezi metrikleridir. Rakamsal verilerin analiz edilebilmesi için bu amaçla tasarlanmış bir santral altyapısında geliştirme ve analizlerde faydalanılacak bir yazılım çözümüne ihtiyaç duyulur. Rakamsal veriler verimlilik ve kalite hakkında karşılaştırılabilir nicel veriler sunar. Bununla birlikte müşteri temsilcilerinin performansı, yani telefondaki müşteriye ne doğrulukta bilgi verdiği ve müşteriyi ne ölçüde tatmin ettiği rakamlara yansımayan bir parametredir.

170 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Çağrı merkezleri performans ölçümünde diğer sektörlere göre büyük bir avantaja sahiptirler. Santral sistemlerinde bulunan veya sonradan eklenebilen ses kayıt sistemleri ile yapılan bütün görüşmeler kayıt altına alınabilir. Bu kayıtlar bir problem anında dinlenebileceği gibi, bu kayıtlar içerisinden rastgele seçilerek dinlenilen çağrılar müşteri temsilcilerinin belirli bir dönem içerisindeki nitel (kalitatif, görüşme ile ilgili) performansı hakkında ölçüt oluşturacaktır. Rakamsal veriler ve çağrı kaydı dinlemeleri müşteri temsilcilerinin iş performansı ile ilgili yeterli bilgi verir. Ancak ne rakamlara, ne de çağrı kayıtlarına yansımayan performans parametreleri de vardır ki, bunlar ancak gözlemlerle ölçülebilir. Gözleme dayalı performans ölçümü, bir sistem kullansın veya kullanmasın, yöneticiler tarafından küçük büyük her türlü işletmede uygulanmak zorundadır. Bu ölçümler çağrı merkezinde görev yapan insan kaynağının kişisel gelişiminin sağlanması açısından önem taşımaktadır. Belirli noktalara dikkat edilerek yapıldığında, yöneticilerin ekipleri ile ilgili gözlemleri rakamlara ve konuşma kayıtlarına yansımayan kriterleri ölçer. Müşteri temsilcilerinin çalışma arkadaşları ve yöneticileri ile ilişkileri, iş disiplini, kurum kültürüne uyum gibi kişisel performans kriterlerinin gelişimine önemli girdiler sağlar. Çağrı merkezlerinde kullanılabilecek diğer ölçümler; müşteri memnuniyeti anketleri, çalışanlara belirli dönemlerde uygulanan çoktan seçmeli veya yazılı sınavlar, sözlüler, proje çalışmaları ve benzeri uygulamalardır. Özetlemek gerekirse, iyi tasarlanmış bir performans sistemi Veri, Görüşme, Gözlem ve Bilgi (VGGB) ölçümlerinden oluşur. Bu ölçümlerin ağırlıkları ve kriterleri her operasyona göre farklılık gösterir. Çağrı karşılayan bir operasyonda nitel (görüşme) kriterler ağırlıklı iken, dış arama yapan bir operasyonda nicel (veri) kriterler daha ağırlıklı olabilir. İş bilgisinin kritik olduğu bir teknik destek operasyonunda aylık sınavların ağırlığı yükseltilebilir. Performans sistemleri doğru tasarlanıp uygulandığında doğru sonuçlar üretecektir. Bununla birlikte performans sistemleri iyi veya kötü sonucun kaynağı ile ilgili bilgi vermezler. Performans sistemlerinin uygulama aşamasında yapılacak en büyük yanılgı, sistemin sonuç kadar, sebeplerle ilgili bilgi üretmesidir. Bu bilgiyi üretmek bir yönetim dinamiğidir. Bu sebeple performans sistemleri performans ölçüm sistemi değil, performans yönetim sistemi olarak adlandırılırlar. Performans yönetilmediği takdirde, yapılan ölçümlerde aynı sonuçlar tekrarlanacaktır. Performans sonuçlarından sebeplere giderken analizde uygulanacak en basit metod, performans sonucunu bireyin değil, organizasyonun bir sonucu olarak yorumlamaktır. Çağrı merkezi; insan kaynağı, teknoloji ve süreçler olmak üzere üç bileşenden oluşur. Bu bileşenler stratejik, operasyonel ve taktik seviyelerde yönetilir. Olumsuz performans teknolojinin yavaş oluşu, bir bilgiye ulaşmak için birden fazla ekran değiştirmek zorunda kalmak, yetersiz eğitim veya işe alım sürecinde yanlış çalışanın seçilmesi gibi bireyin dışında kalan birçok parametreden kaynaklanabilir. Performansı yönetebilmek için ölçmek gereklidir. Çağrı merkezleri, bu ölçümlere en fazla ihtiyaç duyan ve bir o kadar da ölçülebilirliği yüksek birimlerdir. Özellikle ekonomik sıkıntıların baş gösterdiği bu gibi dönemlerde, verimliliği artırıcı ölçüm ve yönetim çalışmaları her zamankinden daha fazla önem kazanmaktadır.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 171 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise Performans Yönetimi ve Kapsamı bölümünü tekrar okuyunuz. 2. e Yanıtınız yanlış ise Performans Yönetimi ve Kapsamı bölümünü tekrar okuyunuz. 3. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Performans Göstergeleri bölümünü tekrar okuyunuz. 4. e Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Performans Göstergeleri bölümünü tekrar okuyunuz. 5. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Performans Göstergeleri bölümünü tekrar okuyunuz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezinde Sorumluluklar ve Performans Hedeflerinin Saptanması bölümünü tekrar okuyunuz. 7. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezi Performans Göstergeleri bölümünü tekrar okuyunuz. 8. c Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezinde Sorumluluklar ve Performans Hedeflerinin Saptanması bölümünü tekrar okuyunuz. 9. a Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezinde Sorumluluklar ve Performans Hedeflerinin Saptanması bölümünü tekrar okuyunuz. 10. d Yanıtınız yanlış ise Çağrı Merkezinde Sorumluluklar ve Performans Hedeflerinin Saptanması bölümünü tekrar okuyunuz. Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Çağrı merkezlerinde çalışan müşteri temsilcilerinin müşteri sadakatine olan etkisini değerlendiriniz. Bir çağrı merkezinin başarısında birçok etken rol oynar, ancak bunların en önemlilerinden biri müşteri temsilcileridir. Çünkü işletme her ne kadar gelişmiş bir teknoloji, ne kadar çeşitli ürün ve servis kullansa da müşteri ile asıl temasta bulunan kişiler çalışanlardır. Günümüz rekabet ortamında çağrı merkezinin diğer rakip işletmelerden farkı, müşteri temsilcisinin verdiği hizmet ile ortaya çıkar. Müşteri temsilcisi ve müşteri arasındaki iletişim ne kadar başarılı olur ise, müşterinin de şirkete olan sadakati o kadar artacaktır. Müşteri temsilcisi bu iletişimi, müşteriye değer verdiğini hissettirerek, doğru zamanda doğru bilgileri vererek, müşteriyi anlayıp güven sağlayarak güçlendirecektir. Sıra Sizde 2 Çağrı merkezi hizmet kalitesinin ve performans hedeflerinin belirlenmesinin temelindeki ana neden ne olabilir? Çağrı merkezi hizmet kalitesi ve performans hedeflerinin temeli müşterinin uzun çağrı kuyruklarında beklememesi ve kaliteli hizmet alabilmesi doğrultusundadır. Sıra Sizde 3 Çağrı merkezinde süreç ve sistemlerden çok insan kavramı üzerinde durulmasının temel nedeni nedir? Çağrı merkezlerinin odak noktası insan kavramıdır ve hizmetin temelinde müşteri memnuniyeti yatar. İşletme ve yönetim ne kadar iyi yapılandırılmış olursa olsun işletmeyi temsil eden kişi olarak çağrıyı cevaplayan müşteri temsilcisinin müşteriye verdiği her bilgi, yarattığı her izlenim aslında işletme imajı olmaktadır. Sıra Sizde 4 Çağrı merkezinde ilk kontakta çözülemeyen çağrılar nasıl sonuçlar doğurur? Müşteri memnuniyetinin ilk seferde sağlanamaması sonucu tekrarlayan aramalar hem operasyonlar açısından masraf yaratmakta hem de müşteri memnuniyetini ve uzun vadede müşteri sadakatini olumsuz biçimlerde etkilemektedir. Bu hem müşteri temsilcilerinin, hem firmaların hem de müşterilerin hedefine ulaşamadığı anlamına gelmektedir. Sıra Sizde 5 Çağrı merkezinde müşteri temsilcilerinin sorumlulukları nedir? Müşteri temsilcilerinin asıl odak alanı işletmelere ve yaptıkları işe karşı bireysel sorumlulukları dışında, hizmet verdikleri müşterileridir. Buradan yola çıkarak; müşteri memnuniyetsizliklerini gidermek, müşterilere sunulan ürün ve servislerle ilgili bilgi vermek, müşterilerin ihtiyaçlarını anlayarak sunulan ürün/servislerle ilgili tekliflerde bulunmak, müşterilerle ilgili bilgi girişlerinin yapılması için doğru bilgilerin sistemlere aktarılmasının sağlamaktır.

172 Çağrı Merkezi Yönetimi-I Yararlanılan Kaynaklar Akçakanat, T. (2009). İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirme: Isparta İl Emniyet Müdürlüğü nde Bir Uygulama, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Isparta. http://eprints.sdu.edu.tr/602/1/ts00683.pdf [Erişim Tarihi: 23.09.2011].[Erişim Tarihi: 23.09.2011]. Akçakaya, M. (2012). Kamu Sektöründe Performans Yönetimi ve Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar. Gazi Üniversitesi İİBF Kamu Yönetimi Bölümü, Karadeniz Araştırmaları, Sayı 32 S. 171-202. http://www.karam.org.tr/makaleler/700867678_011%20 akcakaya.pdf [Erişim Tarihi: 09.05.2012]. Aldemir, C., Ataol,A. ve Budak, G. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi, Fakülteler Kitabevi, 5. Baskı, İzmir. Alper,C., (2005). Sanal Bir Gerçeklik: Çağrı Merkezleri, Telepati Telekom Dergisi, Mart. http://www.telepati.com/mart05/konu7.htm, [Erişim Tarihi: 01.06.2011]. Armstrong (1996). Employee Reward. London: Instıtute of Personnel and Development (IPD)House. Arslan, F., Çağrı Merkezi Analizinde Önemli Terimler. http://www.vodasoft.com.tr/spage.php?prm1=151&pr m2=153&prm3=170, [Erişim Tarihi: 20.08.2011]. Arslan, Z., (2006). A dan Z ye Çağrı Merkezi Dünyası, Vodasoft Bilişim Sistemleri, İstanbul. Arslan, Z.,(2010) Çağrı Merkezlerinin Sihirli Kavramı: Performans Yönetimi. http://cagrimerkezleridernegi.org/index.php/sektorumuz/ayin-yazisi/cagri-merkezlerinin-sihirli-kavramiperformans-yonetimi/ [Erişim Tarihi:09.08.2011]. Arslan, Z., (2005), Çağrı Merkezleri Kurulumu ve Sorumluluk, CRMpro Dergisi. www.kurumsalperformans.com.tr/detay.asp?0_z Z40), [Erişim Tarihi: 09.10.2011]. Bakan, İ ve Kelleroğlu, H. (2003). Performans Değerlendirme: Çalışanların Performans Değerlendirme Uygulamalarından Beklentileri Konusunda Bir Alan Çalışması, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, C.8, S.1, S.103-127. Barutçugil, İ.(2004). Stratejik insan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Bolton, T. (1997). Human Resource Management: An introduction. Massachusetts: Blackwell Publishers. Can, H, Akgün, A., Kavuncubaşı, Ş. (1998). Personel Yönetimi. Siyasal Kitabevi. Ankara Canman, D. (1995). Çağdaş Personel Yönetimi. Ankara: Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü. Cemaloğlu, N. (2002). Öğretmen Performansının Artırılmasında Okul Yöneticisinin Önemi. Milli Eğitim Kültür Sanat. 153-154. Cummings, T.G. ve Worley, C.G (1997).Organization Development and Change. United States of America. International Thompson Publishing. Dedehayır, H. Performans Yonetimi Ne İşe Yarar?, Kaynak Dergisi, Ekim-Aralık 202,. Dodd, Nancy G., Ganster, Daniel C. (1996). The Interactive Effects of Variety, Authonomy, and Feedback on Attitudes and Performance, Journal of Organizational Behavior (Vol:17, No: 4): 329-347. Gözüdok, G.(2006). İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi ve Hizmet İşletmesinden Bir Örnek, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. http://www.belgeler.com/blg/1d05/cagri-merkezlerindeverimliligin-optimizasyonu-optimization-ofproductivity-of-the-call-centers [Erişim Tarihi: 16.06.2011]. Helvacı, A.,(2002). Performans Yönetim Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilgileri Fakültesi Dergisi, Cilt 35, Sayı: 1-2. http://dergiler.ankara.edu.tr/dergiler/40/137/973.pdf [Erişim Tarihi: 10.09.2011]. [Erişim Tarihi: 10.09.2011]. ICMI s (Incoming Calls Management Institute) Call Center People Management Handbook and Study Guide, (2004), Version 2.1 Handbook/Study Guide Series Call Center Press. Kaymaz, K. Davranış Boyutuyla Performans Geribildirim Olgusu ve Süreci, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi. http://www.politics.ankara.edu.tr/dergi/pdf/62/4/8.pdf [Erişim Tarihi:05.03.2013]. [Erişim Tarihi:05.03.2013]. Keçecioğlu, T. (2003). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Keser, A., (2006). Çağrı Merkezi Çalışanlarında İş Yükü Düzeyi ile İş Doyumu İlişkisinin Araştırılması, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. http://kosbed.kou.edu.tr/sayi11/keserpdf [Erişim Tarihi: 29.04.2011]. [Erişim Tarihi: 29.04.2011]. Kıraçlı, Ö., (2007). Çağrı Merkezlerinde Verimliliğin Optimizasyonu, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Estitüsü İşletme Ana Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi.

6. Ünite - Çağrı Merkezinde Performans Yönetimi 173 http://www.belgeler.com/blg/1d05/cagri-merkezlerindeverimliligin-optimizasyonu-optimization-ofproductivity-of-the-call-centers [Erişim Tarihi: 16.06.2011]. Kohen, A., (2002). Çağrı Merkezleri Yararları ve Bileşenleri, Sistema, Ocak 2002, İstanbul. www.sistema.com.tr. [Erişim Tarihi: 30.03.2011]. Kohen, A. First Call Resolution: Önemliyi Ölçmek. http://www.callschool.org/index.php?q=node/42 [Erişim Tarihi: 10.01.2012]. Koole, G. and Mandelbaum, A. (2002), Queueing Models of Call Centers, Annuals of Operations Research, Vol. 113. Maitland, I. (1998). Personel Yönetimi. 3.basım. Epsilon Yayınları. Çev: Duygu Uğur. İstanbul. Mazdar, S. (1997). Hungry for Feedback?, Management Development Review (Vol: 10,No: 6/7): 246-248. Monger, J. (2006). Çağrı Merkezi Ölçümleri, Call Center Conference E-Bülten 4, Şubat. http://www.istanbulcallcenterexpo.com/ebultentr.php, 17.05.2006. Öksüz, G., (2008). Müşteri Hizmetleri Açısından Çağrı Merkezlerinde Performans Yönetimi: Bankacılık Üzerine Bir İnceleme, Karadeniz Teknik Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi. http://www.belgeler.com/blg/1g66/musteri-hizmetleriacisindan-cagri-merkezlerinde-performans-yonetimibankacilik-uzerine-bir-inceleme-performansmanagement-in-call-center-for-costumer-service-anapplication-in-banking [Erişim Tarihi: 29.04.2011]. Tata, J. (2002). The Influence of Managerial Accounts on Employees Reactions to Negative Feedback, Group & Organization Management (Vol: 27, No: 4): 480-503. Timur, H. (1983). Personel Başarı Değerlendirmesi ve Türk Adli Yargı Örneği, A.İ.D. Cilt: 16, Sayı: 3, Eylül. Turan, Ö. (2007). Çağrı Merkezlerinde Çalışanların İş Tatminlerinin Performansa Etkisi ve İletişim Sektöründe Bir Araştırma, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. http://www.belgeler.com/blg/18xp/ari-merkezlerindealianlarin-i-tatminlerinin-performansa-etkisi-veiletiim-sektrnde-bir-aratirma-the-effect-of-jobsatisfaction-of-the-employees-in-call-centers-overperformance-and-a-research-on-communication-sector Yalçın, S.(1994). Personel Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 5. Baskı, İstanbul. www.insankaynaklari.com.tr [Erişim Tarihi: 21.01.2012]. www.kirbas.com/index.php [Erişim Tarihi: 22.10.2012]. www.vodasoft.com.tr/spage.php?prm1=151&prm2) [Erişim Tarihi: 11.01.2012]. www.sistema.com.tr/_cm/pys.asp [Erişim Tarihi: 24.12.2011]. www.sistema.com.tr/_cm/pys.asp#mdd [Erişim Tarihi: 11.02.2011]. http://eprints.sdu.edu.tr/602/1/ts00683.pdf http://www.callschool.org/index.php?q=node/42 http://cagrimerkezleridernegi.org/index.php/sektorumuz/ayin-yazisi/cagri-merkezlerinin-sihirli-kavramiperformans-yonetimi/