T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İLETİŞİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI HALKLA İLİŞKİLER BİLİM DALI HALKLA İLİŞKİLERDEKİ

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İLETİŞİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI HALKLA İLİŞKİLER BİLİM DALI HALKLA İLİŞKİLERDEKİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ÇERÇEVESİNDE ISO 9000:9001 KALİTE GÜVENCE SİSTEMLERİ Yüksek Lisans Tezi EYLEM GÖKÇEN İstanbul, 2006

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İLETİŞİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI HALKLA İLİŞKİLER BİLİM DALI HALKLA İLİŞKİLERDEKİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ÇERÇEVESİNDE ISO 9000:9001 KALİTE GÜVENCE SİSTEMLERİ Yüksek Lisans Tezi EYLEM GÖKÇEN Danışman: Prof. Dr. Melda CİNMAN ŞİMŞEK İstanbul, 2006

ÖNSÖZ Toplam Kalite Yönetimi ışığından yola çıkarak, bugün hemen hemen her işletmenin duvarında asılı bulunan IS0 9000-9001 Kalite Güvence Sistemlerinin, Halkla İlişkiler çerçevesindeki ilişkilendirmesini yapmayı amaçladığım yüksek lisans tezimin hazırlanması aşamasında benden desteğini esirgemeyen Tez Danışman Hocam, Sayın Prof. Dr. Melda CİNMAN ŞİMŞEK e, Ana Bilim Dalı Başkanımız Sayın Prof. Dr. Filiz Balta PELTEKOĞLU na önerileriyle beni yalnız bırakmayan Arş. Görv. Rafet Aykut AKAY a teşekkürü bir borç bilirim. EYLEM GÖKÇEN İstanbul, 2006 I

İÇİNDEKİLER TABLO LİSTESİ... ŞEKİL LİSTESİ.. KISALTMALAR I II III 1.GİRİŞ 1 2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ YAKLAŞIMI 4 2.1. Toplam Kalite Yaklaşımının Temelleri. 7 2.2. Toplam Kalite Yönetiminin Gelişimi ve İçeriği 8 2.3. Taylorizm ve Bilimsel Yönetim 11 2.4. Toplam Kalite Yönetiminin Amaçları 13 2.4.1.Verimlilik ve Etkililik.. 15 2.4.2. Yeniden Yapılanma ve Örgütsel Gelişim... 16 2.4.3. Etkin Stratejik Yönetim 17 2.4.4. Kalite Geliştirme ve Müşteri Memnuniyeti 18 II

2.4.5. Pazar Payı Karlılık ve Rekabet Geliştirme.. 19 2.5. Toplam Kalite Yönetiminin Özellikleri ve Unsurları.. 21 2.5.1. Toplam Kalite Yönetimin Özellikleri 22 2.5.2. Toplam Kalite Yönetiminin Araçları ve Unsurları 23 2.5.2.1.Toplam Kalite Yönetiminin Temel Unsurları 25 2.5.2.1.1. Yaklaşım: Üst Yönetimin Önderliği 26 2.5.2.1.2. Kapsam: Tüm Örgüt Bazında Kalite... 27 2.5.2.1.2.1. Kaizen Felsefesi.. 28 2.5.2.1.3. Felsefe: Hata Bulma Değil Hata Önleme 31 2.5.2.1.4. Standart: İlk Girişimde Doğru Yapma 32 2.5.2.1.5. Tema: Sürekli Geliştirme.. 33 2.5.2.1.6. Performans: Benchmarking (Kıyaslama). 35 2.5.2.1.6.1. Benchmarking in Çeşitleri. 38 2.5.2.1.6.2. Benchmarking in Kullanım Alanları 39 2.5.2.1.6.3. Benchmarking Süreci. 41 2.5.2.1.6.4. Benchmarking de Bilginin III

Paylaşımında Etik 50 2.5.2.1.7. Amaç: İç ve Dış Müşterinin Tanımı 53 2.5.2.1.8. Odak: Süreç Üzerinde Yoğunlaşma 54 2.5.2.1.9. Metodoloji: Bilimsellik.. 55 2.5.3. Toplam Kalite Yönetiminin Uygulamaları.. 56 2.5.3.1. Toplam Kalite Öncülerinin Uygulama Yaklaşımları 57 2.5.3.1.1. Ishikawa, Juran, Crosby ve Deming in Uygulamaları 57 2.5.3.1.2. Kalite Çemberleri 68 2.5.3.1.3. Kalite Çemberlerinin Tarihçesi.. 71 3. ISO 9000 : 9001 KALİTE GÜVENCE SİSTEMLERİ... 72 3.1. ISO (International Organization For Standardization ) Nedir?... 72 3.2. Kalite Güvence Sistemleri Kavramı. 75 3.3. Kalite Güvence Sisteminin Gelişimi 75 3.4. ISO-9000 Belgesinin Gelişimi. 78 3.5. ISO-9001 Belgesinin Gelişimi. 80 IV

3.6. ISO 9000:2000 Standardının Belgelendirme Çalışmaları 84 3.7. Kalite Güvence Sisteminin Oluşturulması 86 3.8. Kalite Güvence Sisteminin Kazandırdıkları. 88 3.9. Kalite Sisteminin Belgelendirilmesi 89 4. HALKLA İLİŞKİLER VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ... 95 4.1. Halkla İlişkilerde Kalite 95 4.1.1. Kalitenin 5 Hali. 96 4.1.1.1. Amaçlanan Kalite. 96 4.1.1.2. Yakıştırılan Kalite 96 4.1.1.3. Kanıtlanmış ya da Yerleşmiş Kalite. 97 4.1.1.4. Kabul Edilen Kalite.. 97 4.1.1.5. Yaşanmış Kalite 97 4.2. Toplam Kalite Yönetimi ve Halkla İlişkilerin Benzer Yönleri.. 97 4.3. Toplam Kalite Yönetimi ve Halkla İlişkilerin Farklı Yönleri.. 102 4.4. Halkla İlişkilerde Kalitenin Ölçülmesi.. 103 4.4.1. Halkla İlişkilerde Kalite Ölçümünün Zorluğu.. 103 V

4.4.2. Halkla İlişkilerde Kalite Ölçülmesinin Önemi.. 104 4.4.3. Halkla İlişkilerde Kalite Ölçümünde Kullanılan Yöntemle 107 4.4.4. Halkla İlişkilerde TKY Uygulamaları İçin Dikkat Edilecek Unsurlar. 109 4.5. Halkla İlişkilerde ISO Kalite Döngüsü. 110 5. SONUÇ... 113 KAYNAKÇA.. 117 EKLER 124 VI

1. GİRİŞ İnsanlığın sosyal siyasal yaşamının tarihine bakıldığında, çoğu köklü değişimin ekonomik ilişkiler sistematiğinin güdülmesiyle yaşandığı görülmektedir. Değişen ekonomik koşullar mal ve hizmet sunan üretici ve servis kuruluşlarının da vizyonlarıda başkalaşımlar yaratmıştır. İletişim teknolojilerinde yaşanan gelişme bilgiye erişme, bilgi toplama hızını etkilemiş, bilginin toplanabilmesi, bilgiyi değerli bir üretim bileşeni haline getirmiştir. Ekonomik organizasyonlar, ekonomik bilgi ile, daha yüksek üretim ve hizmet kapasitesine ulaşmıştır. İkinci Dünya Savaşı ndan sonra sanayi Devrimi ile birlikte uluslar arası rekabet ve küçülme yeni yönetim metotlarına olan ihtiyaçları ortaya çıkartmış, bu da Toplam Kalite Yönetimi ni (TKY), gündeme getirmiştir. İkinci Dünya Savaşı sonrası, Japon Sanayisinin yaşadığı sorunları çözmek üzere, Amerika da fazla itibar görmeyen Toplam Kalite Kavramı, 1950 li yıllarda Japonların sistemlerine yerleşmeye başlamış ve büyük başarı elde etmiştir. Japonların bu başarısı başka ülkelerde kalite ve müşteri memnuniyetinin öneminin kavranmasını sağlamış, bu kavramları kendi ülkelerine ithal etmeye başlamışlardır.

Günlük yaşantımızda, sürekli kullandığımız bir kelime olan kaliteyi, aldığımız bir giyside, yediğimiz bir yemekte, oturduğumuz bir restoranda ya da bize sunulan herhangi bir hizmette aramaktayız. Bu kadar çok kullandığımız ve aradığımız kalitenin herkese ve her alana göre farklı bir tanımı vardır. Tüm bu tanımlar içindeki ortak nokta, ürün veya hizmetin, ihtiyacı karşılaması ve istenilen fonksiyonları yerine getirmesidir. Bu ihtiyaç ve beklentilerin yerine getirilmesinde, bu kavramların göreceli olması herkese göre farklılık göstermesi sorununu ortaya çıkarmaktadır. İnsanların ihtiyaçlarının maksimum düzeyde sağlanıp, kaliteli ürün ve hizmetin sunulması için çok çeşitli standartlar geliştirilmiştir. Kendimizden olduğu gibi, başkalarından da her zaman en iyi kalite talep edilmektedir. Üretimin bir halkasında meydana gelebilecek bir aksaklık bütün üretimin başarısını etkileyecektir. Tüm alanlarda uygulanan TKY nin iletişim bağlantılı servislerde uygulamasına az rastlanmaktadır. Bunun nedeni, hizmetin kalite değerinin ölçümlenmesinin zorluğudur. Kalite ve müşteri memnuniyeti, halkla ilişkilerde de başarıya ulaşmak için önemlidir. Halkla İlişkilerin tanımında yer alan kuruluş ve hedef kitle arasında sağlam ve güvene dayalı bağların kurulması da, hedef kitlenin ihtiyaç ve beklentilerinin, doğru tespit edilip, karşılanmasına bağlıdır. Bunun için de, halkla ilişkiler çalışanı, hedef kitlesini iyi tanımalı, gereklilikleri doğru belirlemelidir. Tatmin olmamış bir müşterinin kaybedilme 2

tehlikesi ve kurum imajını olumsuz etkileyebileceği unutulmaması gereken bir unsurdur. Bu nedenle, müşteri memnuniyeti bilimsel seçilmiş parametrelere dayanarak geliştirilen kalite performansıyla başlar. Dünyada, git gide daha çok alandan adından bahsettiğimiz kalite felsefesinin uygulanması halkla ilişkiler etkinliklerinde kurum imajında, kurum kültürünün yaygınlaştırılıp benimsetilmesinde ve işetmelerin karlılığının artmasında etkili bir faktör müdür? Çalışmamız sonucunda, TKY nin tüm alanlarda olduğu gibi halkla ilişkiler alanında da, önemli bir kavram olduğunun altını çizmeyi, halkla ilişkiler ve TKY arasında amaç, işleyiş, sonuçların değerlendirilmesi gibi konulardaki benzerlikleri de ilişkilendirmeyi hedefliyoruz. 3

2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ YAKLAŞIMI Toplam Kalite Yönetimi; sıfır hatayla, kalite sartnamelerine %100 uygunlukta mal ve hizmet üretme, müşterinin istekleri doğrultusunda üretme, müşteri şikayetlerini tamamen ortadan kaldırma ve müşteri tatminini sağlamak için kalite geliştirme, müteşebbisi faaliyetlerinde motive edici bir güç olarak, kalite, güvenirlilik, hizmet ve parasal değerleri önemseyen kapsamlı bir etkinliğe sahip müşteriye değer verme konusunda son derece duyarlı ve rekabet değerleri üzerinde yoğunlaşan bir yönetim anlayışıdır. 1 Toplam Kalite Yönetimi, diğer yönetim yaklaşımlarını da bazı unsurları ile bünyesinde barındıran eklektik * bir yönetim yaklaşımıdır. Toplam Kalite Yönetimi: bilimsel yönetim, insani ilişkileri ve yapisal analizin seçici bazı yönlerini içermektedir. Bazı bilim adamları da Toplam Kalite Yönetimi ni; organik, mekanik ve kültürel yönetim modellerinin ortak bir ürünü olarak değerlendirmektedir. 2 Ancak Toplam Kalite Yönetimini eklektik olarak tanımlamak, onun farklı unsurlarının kolaylıkla birleştirilebileceği ve ya transfer edilebileceği anlamina gelmektedir. Uygulamada, öncü Japon firmalarının Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımını geliştirip netleştirmeleri uzun yıllar süren çabaların bir ürünüdür. 1 Tony Morden, Business Strategy and Planning: Text and Cases, Mc Graw Hill Book Company, St Lois: 1993, s. 184 * Eklektik: Bazi farkli fakir ve inanc gruplarindan en iyi veya en faydali gorunen ilk eve uygulamalrin secilmesi anlamina gelir. 2 Barbara A. Spencer, Models of Organization and TQM: A Comparison and Critical Evalution, Academy of Management Rewiew, V.19, N.3, 1994, s.448, 467-468 4

19. Yüzyılın sonlarına doğru belki de Amerika'yı Dünya lideri durumuna getiren bir sistem geliştirildi: Taylor Sistemi. Bu sistemin özü, bütün işlemlerin herhangi bir beceri gerektirmeyecek şekilde basit ve küçük parçalara bölünmesi ve standardize edilmesi durumunda, kısa süreli eğitimden geçirilmiş yarı vasıflı bireyin, yüksek düzeyde beceri gerektiren işi bile mükemmel bir şekilde yapabileceği idi. Başlangıçta, Taylorizm'le birlikte, kimsenin hayal bile edemediği kadar büyük verimlilik artışları görüldü. Fakat Taylorizm verimlilikle birlikte bir çok sorunu da beraberinde getirdi. Bu sorunlar, özellikle de bireylerle ilgili olanlar hep göz ardı edildi. Nedeni ise, sistemin toplam etkinliğinin köklü bir şekilde artmasıydı. Zamanla bu sorunlar, verimlilikte görülen artışları negatif yönde etkilemeye başladı. Bu olumsuz etkileri ortadan kaldırmak için organizasyonlar, sistem içi manipülasyonlarla iş ortamını renklendirmeye çalıştılarsa da, arzu edilen etkinlik sağlanamadı. (İş Zenginleştirme, İş Genişletme, vb.) Bu sistemler, insanda mevcut yenilikçi, buluşçu, gücün ortaya çıkartılmasına yetmedi. Juran'ın Taylor'un elde ettiği sonuç, hünerli işçiliğe indirilen çok ağır bir darbedir deyişiyle tarihte yerini alan ve planlamayı üretimden ayırarak günümüze kadar etkisini sürdüren bu yaklaşım, çalışanı işini geliştirme sorumluluğu'ndan uzaklaştırarak bu gün yönetim alanında yaşanan çok temel bir sorunun kaynağını oluşturmuştur. 3 Toplam Kalite Yönetimi nin de özünde bilimsel yönetimin ilkeleri vardır. 4 Toplam Kalite Yönetimi bilimsel yönetimin; israfı azaltmak, gereksiz hareketleri ortadan kaldırmak ve zaman kaybını azaltmak için kullanılan zaman ve hareket incelemesi ve geliştirilmiş muhasebe metodlarından faydalanmaktadır. 3 Westbrook, Jerry D., Taking a Multivariate Approach to TQM, Industrial Management 1993 s.2-3 4 David W. Hays, Quality Improvement and Its Origin Scientific Management, Quality Progress, V. 27, N5, May 1994, s. 90 5

Toplam Kalite Yönetimi nin geliştirilmiş süreç yönetimi, insani ilişkileri teknikleri ve yapısal re-organizasyonu bünyesinde barındıran yapısı onu birçok açıdan güçlü kılmaktadır. Çalışanlar ve yöneticiler ürün tasarımında, imalatta, dağıtımda ve satışlarda verimlilik ve kalitenin esaslarını anlayabilmek için istatiksel kontrol, üretim yönetimi ve ayrıntılı iş analiz teknikleri üzerine eğitilmektedirler. Toplam Kalite Yönetimi nde yöneticileri ve çalışanları daha çok motivasyon sahibi, işbirliği yapan yenilikçi ve duyarlı olmaları için katilimci simalar, tutum araştırmaları ve takım calışması teknikleri uygulanır. 5 Toplam Kalite Yönetimi, teknik olarak eklektik, fakat ideolojik olarak klasik insan ilişkileri yaklaşımını izlemektedir. Toplam müşteri tatmini kavramı, yöneticilere yönlendiren rolünü yükleyerek ve çalişanları sıradan bir alt tabaka üyesi olmaktan tam üyeliğe yükselterek firmaya ahlaki bir misyon vermektedir. Buna ek olarak Toplam Kalite Yönetimi, personel yetiştirme, geliştirme ve mükemmelliği gibi önemli konular üzerinde de durmaktadır. Kalitenin gelişim sürecinde, bir yüzyıla yakın bir süreç içinde, kontrol kavramından kalite kontrolü ve bunun tüm organizasyona yansıması olarak kalite yönetimi kavramına gelinebilmiştir. Crosby (1979), Feigenbaum (1983), Ishikawa (1985), Deming (1986)... ve daha bir çok bilim adamı tarafından TKY'ne temel olabilecek, fakat daha dar kapsamda tanımlar yapılmıştır. Şirket ölçeğinde kalite kontrol ya da toplam kalite kontrol terimleriyle açıklanan kavram daha sonra bir yönetim paketi, organizasyonların yönetiminde yeni bir düşünce tarzı ve organizasyonda fertlerin davranış ve tutumlarından stratejilere kadar bir çok konuda değişimi gerekli kılan bir sistematik yönetim anlayışı olarak tanımlanmaktadır. Bir yönetim felsefesi olarak ifade edilen kavram, müşteri 5 Jerome P. Finnigan & Warren H. Schmidl, TQManager, Jossey- Bass Publishers, San Francisco 1993, s. 24 6

beklentilerinin belirlenmesi, tam ve ekonomik bir biçimde gerçekleşmesini amaçlayan, sürekli iyileştirmeyi öngören bir iş anlayışıdır. Toplam kalite yönetiminin ne olmadığına bakmak da, bizi anlamlı bir tanıma ulaştırabilir: Toplam kalite yönetimi, bir seri programın uygulanması değildir. Sonuç olarak, program ve tekniklerin ötesinde bir anlayış çerçevesinde, TKY'ni düşünmek doğru olacaktır. 6 1.1. Toplam Kalite Yaklaşımının Temelleri Günümüzün gittikçe yükselen globelleşme çabalarına bağlı olarak artan rekabet yarışı içinde bütün örgütsel yapılarda yoğun bir yeniden yapılanma arayısı sürüp gitmektedir. İçinde bulunulan karmaşık ve dinamik çevrenin işletmeler için ne sonuçlar doğuracağının belirsizliği şiddetli bir rekabet duygusu geliştirmistir. Bu sürekli değişim şartlari içinde rekabetin başariya ulaşabilmesi için işletmelerin birinci odağı, örgütün ürettiği mal ve hizmetle muhatap olan müşteri ve onun bitmeyen ihtiyaçlarının tatmin edilmesidir. Bu işe ancak üründe kaliteyi yakalamakla mümkün olabilmektedir. Bu bağlamda başarılı olan organizasyonlar ciddi olarak rekabet gücüne sahip olan ve global pazarlarda hareket edebilenlerdir. Bu örgütlerin başarısı kaliteyi doğrudan odaklanmak gayesi ile derinlemesine bilgiyi etkin bir şekilde kullanabilmeye bağlıdır. 6 Anfuso, Dawn Self Directed Skills Building Drives Quality, Personel Journal April 1994, s 84-93 7

Batının Japonya ya sunduğu Taylorizm, kalite ile tanışıp yıllar sonra batılılar tarafından Japon basarısının sırrı olarak kabul edilen Kalite Kontrol Çemberleri olarak geri döndü. Kalite çemberleri yanında, istatiksel süreç kontrolü, tam zamanında üretim, yalın yönetim gibi diğer bazı Japon kökenli yenilikleri de bünyelerine alarak bu gelişimin batıdaki tohumlarını serptiler. 7 1.2. Toplam Kalite Yönetiminin Gelişimi ve İçeriği Teknolojik gelişmeler, otomasyon, fordist üretim yapısı, büyüyen rekabet şartlari, pazarların gelişmesi ve nihai olarak müşterinin artan önemi üretimde hassasiyetin önemini gündeme getirmiştir. Rekabete dayanan ekonomik hayatta mal ve hizmetlerin kalitesini sürekli olarak geliştirme çağrısına uymak zorunludur. 8 Toplam Kalite Yönetimi kendine özgü bazı özelliklere sahip ve özgün ise de tamamıyla bağımsız ve tepkisiz bir şekilde kendiliğinden doğup büyüyen bir yönetim tarzı değildir. Bu bağlamda Toplam Kalite Yönetimi ne değişik şekillerde katkıda bulunan yönetim teori ve uygulamaları mevcuttur. 9 7 Deming, E. Krizden Çıkış Arçelik Yayını, Istanbul, 1996 s 34 8 Jean-Francois David, Qualite et Tertiaire Nouvelles IBM France, Novembre-Decembre, 1984, s 39 9 Warren A. Schmidt ve Jerome D. Finnigan, T. Q. Manager, Jossey-Bass Publisher, San Francisco;, 1993, s.24 8

Toplam Kalite Yönetimi nin yönetim bilimleri içinde gelişimi tedrici ve yenidir. Amerikan kaynaklı bilimsel yönetim hareketi, Japon yönetim ve Örgüt sisteminin gelişmesinde en önemli bir faktör olmuştur. 10 Savaş sonrası dönemde Taylorizm yine Toplam Kalite Yönetimi ne geçişte köprü olmuştur. Japonlar, piyasa merkezli yapıdan ziyade örgüt merkezli çerçevedeki uygulama ve kavramları almada ve kendi bünyelerine uydurmada açık bir fark göstermişlerdir. 11 Taylor un imzasını taşıyan bilimsel yönetim modeli Japon yönetim ve örgüt sisteminin yeniden tasarlanmasında önemli bir faktör olmuştur. Japonlar, işletmeyi bir topluluk olarak gören ve buna dayanan kıdem ücretleri ömür boyu istihdam ve işletme sendikacılığını içeren bir örgüt kültürü oluşturdular. Taylorizm in, Japon yönetim sistemi gelişimini önemli ölçüde etkilediğini bütün Japon yönetimciler tarafından kabul etmektedir. Bilimsel Yönetim İlkeleri kitabında Taylor zaman hareket çalişması, üretim-kontrol metotları ve teşvik ödemeleri üzerinde ağırlıklı bir şekilde durmuştur. 12 Taylor un Batı örgüt teori ve uygulamalarına yapmış olduğu katkılar şüphesiz ki bundan ibaret değildir. Ancak onun ortaya koymuş olduğu bu sistem daha sonraları kişilere insani olarak değer vermediği ve kadın erkek herkesi makine derecesine indirdiği gibi nedenlerle eleştirilmiştir. Taylor un sözü geçen kitabı Japoncaya çevrilince 1.5 milyon adet satmıştır. 13 Taylor un öncülüğünü yaptığı Amerikan kültürü ağırlıklı yönetim modeli Japonya ya getirilince, Japon geleneksel yönetim anlayış ve normları değişim yönünde 10 John Pike and Richard Barnes, TQM In Action: A Practical Approach to Continuous Performance Improvement, Second Edition, Chapman & Hall, London 1996, s. 39 11 Malcolm Warner, Japanese Culture, Western Management Taylorism & Human Resources in Japan Organization Studies, Vol: 15 No: 4, 1994, s 509 12 Warner, a.g.e. s 512 13 Warner, a.g.e. s 513 9

farklı bir sürece girmiştir. İşverenler, kalite kontrol çemberlerinin ilk habercisi olan, grup tartışmaları ve ortaklaşa problem çözümü üzerinde yoğunlaşmışlardır. Anahtar kişiler Japonya da bilimsel yönetimin yayılması için önemli rol üstlenmişlerdir. Japon insani ilişkileri uygulamaları; iş basitleştirme, ürün standardı gibi üzerinde durulan şeylerin önemini azaltmıştır. Taylorizme yapılan uyarlamalar Amerikan orijinali üzerine yapılan ilerlemeler olarak değerlendirilmektedir. II. Dünya Savaşı sonrası Japonlar, Japonya daki Toplam Kalite Yönetimi gibi yeni yönetim reformlarını, kendi kültürel yapıları bağlamında geliştirdikleri ABD Katkılı Taylorizmi reddetmek yerine onun temel dinamikleri üzerine bina ettiler. 14 Toplam Kalite Yönetimi teknik olarak eklektiktir fakat ideolojik olarak klasik insan ilişkileri yaklaşımını izlemektedir. Toplam müşteri tatmini kavramı, yöneticilere yönlendiren rolü yükleyip, çalışanları sıradan bir alt tabaka üyesi olmaktan tam üyeliğe yükselterek firmaya etik bir misyon vermektedir. Yöneticiler isçilerin tersine, katılımın ne anlama geldiğini bilirler, çünkü çalışanlar iş süreciyle ilgili olarak katılımcı faaliyetlerin yapısı hakkında tipik olarak kararsızdırlar ve sistematik iş geliştirme metodolojisinden yoksundurlar. Buna ek olarak Toplam Kalite Yönetimi, personel yetiştirme, geliştirme ve onun mükemmelliği gibi önemli konular üzerinde de durmaktadır. Bunun için öncelikli olarak benimsediği ilkeler; iç dış müşteri tatminini sağlayan örgütsel bağlılık, sürekli geliştirme ve ekonomik etkinliktir. 15 14 Warner, a.g.e. s 521 15 Haldun Ersen, Toplam Kalite ve Insan Kaynaklari Yonetimi Iliskisi, Ikinci Baski, Sim Matbaacilik, Istanbul 1997, s.23. 10

1.3. Taylorizm ve Bilimsel Yönetim Günümüz üretim ve yönetim sistemlerinin artan bir şekilde insana önem vermesi, bir anlamda bilgi ve onun etkilediği unsurlara farklı bir bakış açısı getirmektedir. Gözü kapalı talimatlar alan ve bunları uygulayan insanlar yerine günümüz şartları; katılımcı sorumluluk alan ve alternatifler sunup sorgulayabilen insanlara ihtiyaç duymaktadır. Üretim faktorlerinin bilgi ve ilavesiyle yeni bir boyut kazanması, bilimsel uzmanlaşmaya ve yeni düşüncelere yeni bir kapı açmıştır. Bütün bu gelismelerin yaşandığı dünya ilkeleri içinde Japonya kendine özgü kültürüyle bilginin ortak kullanılmasına imkan veren, üretken, sorumluluk alan proje grupları, takım çalışmaları ve benzeri uygulamaları yönetim düşüncesine sunan işbirliği kültürüne modern bir görünüş vermiştir. Japonlar Amerikalılardan Taylorizm i alarak Japon yönetim ve örgüt sisteminin gelişmesinde bir devrim başlatmışlardır. II. Dünya Savaşı sonrası dönemde Taylorizm, Japon kültürüyle girdiği etkileşim ve evrimden sonra Toplam Kalite Yönetimi ne geçişin Temellerine zemin hazırlamştır. Japonlar piyasa merkezlerinden daha ziyade örgüt merkezli çerçevedeki uygulamaları ve kavramları almada ve kendi bünyelerine uydurmada gözle görülür başarı sağlamışlardır. 16 Toplam Kalite Yönetimi kompleks bir yapıya sahiptir ve yönetim felsefesindeki sürekli bir gelişmenin tercümanı olarak örgütü bütün yönleriyle kuşatan 16 Malcom Warner, Japanese Culture, Western Management: Taylorism & Human Resources in Japan Organization Studies, Vol: 15, No: 4 1994, s 509-528 11

holistik ve hümanist bir yönetim sistemidir. 17 Toplam Kalite Yönetimi nin gerçekliği insan unsurunu ve müşteri tatminini dikkate almaktır. Creech The Five Pillars of TQM adlı eserinde Toplam Kalite Yönetimi nin beş bileşeninden bahseder. Ona göre bu bilesenler; ürün, süreç, örgüt, liderlik ve bağlılıktır. Creech, gibi Toplam Kalite Yönetimi ile ilgilenen bilim adamları başarılı bir kalite yönetimi uygulamasi için; bu anlayisa temel oluşturan ilk eve unsurların iyi anlaşılması gerektiğini vurgulamaktadırlar. 18 Doğru örgüt yapısı ve örgütleme, ürün süreç ve liderlik örgütleme etrafında bir araya gelen dengeleyici unsurlar ve bağlılık ise bu dört sütunun bağlantılarını sağlayan bir güç olarak diğer dört unsuru çepe çevre kuşatan önemli bir elemandır. Bu beş unsurdan birinin uyumsuzluğu ve zayıflığı diğer unsurlarında zaafına sebebiyet verir. Ürün, örgütün amaç ve başarısının ortak noktasıdır. Çünkü örgütler, bu unsurlar etrafinda bir araya gelirler. Kalitenin ve Toplam Kalite Yönetimi nin gerçekleştirilebilmesi için örgütün amacını simgeleyen ürün için üretim hattında yani süreçte kaliteyi yakalamak bir zorunluluktur. 19 17 Bill Creech, The Five Pillars of TQM. Truman Talley Books,/ Duton, New York: 1994, s.6. 18 B. Plowman & M. Han (editors): Quality Management Handbook, Professional Handbook Series, Oxford 1992, s.164-167 19 Creech, a.g.e. ss. 6-15 12

1.4. Toplam Kalite Yönetiminin Amaçları Günümüzde müşterilerin kaliteye yönelik beklentileri, çeşitlilik ve yoğunluk açısından canlı ve hareketli özellikler içermektedir. Bu beklentileri karşılamayı amaçlayan kuruluşların, yüksek ekonomik performansa ulaşabilmesi ve bunu artırarak sürdürmesi gerekir. Bunu başarmanın yolu da, ürünlerin ve hizmetlerin kalitesinde sürekli yenilenmeyi, gelişmeyi gerçekleştirmekten geçer. 20 Kalite, ürünlerin ve hizmetlerin niceliğinde ve niteliğinde çeşitliliği, farklılığı, yeniliği içeren sürekli bir arayış olduğundan, ürünlere ve hizmetlere ilişkin şartnameler ve standartlar tek başına yeterli olmamaktadır. Bu nedenle, ürün ve hizmetlerin kalitesine ilişkin eksikliklerin giderilmesine yönelik olarak, Kalite Güvence Sistemi nin standartları ve kuralları geliştirilip, devreye sokulmuştur. Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al çevrimi kaliteyi iyileştirmek, müşteri memnuniyetini sürekli kılmak ve rekabette öncü olmanın kilit yöntemlerindendir. Toplam Kalite Yönetimi nde amaç, herkesin katılımının sağlanması suretiyle kalitenin devamlı iyileştirilmesi ve toplum maaliyetlerinin azaltılmasıdır. 21 Kalitenin arttırılması ile ikinci işlemlerin, yani kalitesiz ürünlerin azaltılması sağlanabilmektedir. 20 Özevren, ag.e. s 65 21 John A. Pearce and Richard B. Robinson, Formulation, Implamentation and control of Competetive Strategy, Sixth Edition, Irvin Book Team, Chicago 1997, s. 394 13

Toplam Kalite Yönetimi ve benzeri yeni üretim yaklaşımlarını zorunlu hale getiren Pazar şartları ve gelişmeler oldukça çeşitlidir. Rekabet ortamı hızla artarak değişmektedir. İş dünyası için, yeni rakipler, ürün ve hizmetlerin pazarlamasında yeni yöntemler, müşterinin yeni talep ve beklentileri gibi bir çok nedeni vardır. Gelişen teknoloji yeni imkanlar ve zorlukları beraberinde getirmektedir. Bilgi işleme ve enformasyon, teknolojilerinin bize sunduğu eski yöntemleri daha verimli kullanmanın ötesinde yeni teknik ve metotlar oluşturmak, elemanlarımızın teknik becerilerini ve ekip çalısması yeteneklerini sürekli geliştirmektedir. 22 Kaynakların sınırlı ve kit olduğu bir durumda, Toplam Kalite Yönetimi bu kaynakları optimum kullandırarak etkin ve güvenilir eğitim imkanı verir. Toplam Kalite Yönetimi nin en önemli tarafi kalite değerlerini sistem yapısının içine yerleştirmesidir. Kalitenin sistemin içine yerleştirilmesiyle müşterilerin tatmini ve sürekli geliştirme arttirilarak başarı sağlanır. Ürün kalitesi artar ve tüm maaliyetlerde düşüş meydana gelir. Problemlerin kaynağında düzeltilmesi imkanı doğar. 23 Toplam Kalite Yönetimi nin, piyasanın ihtiyaçlarında yoğunlaştırma, sadece üretim ve hizmette değil tüm alanlarda en iyi kalite performansını yakalama, kalite performansı için basit prosedürler oluşturma, israfı geliştirme, rekabeti anlama ve rekabetçi 22 Gordon R. Sullivan and Michael V. Harper, Umut Bir Yonetim Olamaz, (Ceviren: Ayse Bilge Dicleli), Istanbul, Boyner Holding Yayinlari, 1997, ss 16-17 23 James R. Nagel TQM & Pentagon Industrial Engineering, December 1994, s.57. 14

stratejiyi geliştirme için çabalama, gibi kendine özgü bazi amaçları vardır. Bu amaçlar kısaca şu şekilde özetlenebilir: 24 1. Verimlilik ve etkililik 2. Yeniden yapılanma ve örgütsel gelişim 3. Etkin stratejik yönetim 4. Kalite geliştirme ve müşteri memnuniyeti 5. Pazar payı karlılık ve rekabet geliştirme Şimdi bu amaçları biraz daha geliştirerek incelemeye çalışacağız. 1.4.1.Verimlilik ve Etkililik Verimlilik ve etkililik, basit olarak girdi ve çıktı oranlarıyla tarif edilir. Verimlilikte ölçü, çıktıyı elde etmek için en az girdi kullanabilmektir. Etkililik ise yapılması istenilenlerin kesin olarak saptanması ve mevcut bütün kaynakların bunun için kullanılaması demektir. Etkilikte ilk aşama, kaynak maaliyeti ne olursa olsun amacın tema 24 Edward De Bono, Rekabetustu, (Ceviren: Oya Ozel) Remzi Kitabevi, Istanbul, 1996 15

olarak gerçekleştirilmesidir. İkinci aşama amacın ulaştırma sürecinin ne kadar etkili olduğudur. 25 Örgütsel verimlilik için somut bir seviye tespit etmek zordur. Ancak verimlilik, bir gösterge kabul edilebilirse, örgütün rekabet etme gücünün ve finansal sağlığının bir tamamlayıcısıdır. Toplam Kalite Yönetimi verimliliği artırmak için birçok metotlar ve paradigmalar ileri sürmektedir. Kalite ekipleri ve faaliyet süreçlerini yöneltme ile takım çalışması, departmanlar arasındaki duvarların yıkılarak işbirliğine zemin hazırlanması ve hiyerarşik kademeler arasındaki bariyerlerin yıkılması öngörüleri toplam kalitenin verimlilik ve etkililik arayıslarının örnekleridir. 26 1.4.2. Yeniden Yapılanma ve Örgütsel Gelişim Değişim istesek de istemesek de bir olgu olarak karşımızdadır. Örgüt bazında meydana gelen birçok değişim ise dış merkezden gelen baskılara karşı bir tepkidir. Bu anlamda İngiltere de meydana gelen bir örnek olay şöyledir: 27 İngiltere Savunma Bakanlığı bütün tedarikçilerine BS 5750 / ISO 9000 Kalite Yönetim standardı sertifikası sahibi olma şartını getirince eski tedarikçiler ya bu standartlara sahip olmak için bir yapi değişikliği veya bu müşterilerden vazgeçme tercihlerinden birini yapacaklardi. Ancak bazı değişimler de vardır ki ne reaktiftir ne de tabiidir. Bu değişimler yöneticilerin gelişmelere yol açan ön seziye dayalı stratejilerle uyumlaşan, değişimleri yavaş yavaş planlama ve 25 De Bono a.g.e. s.42. 26 Berry Thomas H. Managing The Total Quality Transformation New York, 1996 s 147 27 Pike, John and Richard Barnes, TQM in Action: A Practical Approach to Continius Performance Improvement, second edition, London 1996 16

yürütmeye yönelik proaktif tutumların sonucudur. Bu, uygun bir tarzda icra edilen Toplam Kalite Yönetimini kurumsallastırma sürecinin kapsamıdır. Bu rekabet baskısı karşısında, baskıya dayanamayan örgütlerin çoğu yavaş yavaş sistemden çekilerek, ya da diğer kurumlar tarafından satın alınarak faaliyetlerine son verilip varlıklarını sona erdirmişlerdir. 28 1.4.3. Etkin Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, çevresini gösteren teknolojiyi ve çevresel faktörleri stratejik bir şekilde ele alıp analiz ederek bu faktörlere ilişkin gelişmelerin planını göstermeye çalışır. Stratejik yönetimde çevre analizi büyük bir öneme sahiptir ve çevreanalizi, planlama fonksiyonunun ayrılmaz bir parçası olarak başarılır. Gerekli bilgilerin toplanması, yorumlanması ve sonuçlarının karar verme süreci içerisinde kullanılması aşamalarını içerir. Çevre analizi; işletmeye gelecekteki olayları nasıl ele almak istediği yönünde misyonunu ve hedefini tanıma fırsatı sağlayarak gelecekte basarılı olmanın temel kriterlerini tanımasına ve çevresel kısıtlayıcılar dahilinde amaçlarına ulaşmak için gereken stratejilerin belirlenmesine imkan tanır. 29 Toplam Kalite Yönetimi, rekabeti muhafaza etmek için büyük oranda çevresel değişkenlere ve rakiplere ilişkin verilerin sistematik bir şekilde derlenip örgütsel verimliliğe dönüştürülme sürecini içerir. Çünkü işletmenin çevreyi denetim altina alıp yönetebilmesi 28 Ertuğrul Ihlamur, Bankacılıkta Yeniden Yapılanma (Reenginering), 5. Ulusal Kalite Kongresi Tebliğler ve Özgeçmişler, 3. cilt, Istanbul 1996 29 Çiğdem Dikman, Küçük işletmelerde Çevre Analiz Uygulamaları, Yönetim, Sayı 14, Ekim 1993, s.29 17

büyük ölçüde bilginin toparlanıp, işlenip karara dönüştürülmesi süreci sayesinde başarılır. Çevresinde bilgi toplanmayan, bunları işleyemeyen ve gerekli kararlara dönüştürülemeyen işletmelerin çevreleri ile bağları kopar ve çevresel koşullar üzerindeki kontrol imkanları kaybolur. 30 1.4.4. Kalite Geliştirme ve Müşteri Memnuniyeti Toplam Kalite Yönetiminin önemli varsayımlarından birisi müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Bu öncelikle müşteri kazanmak ve onların zevkini korumakla mümkündür. Müşteri olmadan ne şirket ne de pazar payından söz edilemez. Toplam Kalite Yönetimi, bize müşteriyi tanımlamak, onların ihtiyaçlarının ne olduğunu teşhis etmek, bu ihtiyaçları karşılamak için ne yapilacağını tespit etmek ve sürekli gelişmeyi sağlamak açısından ürün hakkında bazı iyileştirmeler yapmamız gerektiğinin farkında olmayı önermektedir. 31 Toplam Kalite Yönetiminin müşteri tanımı konusunda; her faaliyetin temeli müşteridir ve üretim müşteri için yapılıyorsa nasıl olması gerektiği konusunda o kadar vermelidir anlayısı ve kalite geliştirme stratejilerinin belirlenmesinde de müşterinin memnun kalacağı fakat farkında olmadığı dizayn ve özelliklerle ve ayrıca gizli kalmış ihtiyaçlarını tatmin ederek ona beklendiğinden fazlasını vermek gerektiğini varsayim göstermektedir. Yönetim, pazar stratejileri ve maaliyet etkinliginden çok müşteri tatmini 30 Tamer, Kocel, İşletme Yöneticiliği, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları No: 405, İstanbul: 1993, s.55. 31 Berry, a.g.e. s 156 18