MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNİN YARATTIĞI FAYDALAR Doğru kurulmuş ve işletmekte olan müşteri ilişkileri programları, işletmeler için bir çok alanda fayda yaratır. Bunlardan bazıları ve en popüler olanlar aşağıda sıralanmıştır; * Satışlar artar, * Maliyetler düşer, * Çalışanlarda motivasyon artar, * Müşteriler daha iyi tanınır, * Müşteri memnuniyeti artar, * Sadık müşterilerin sayısı artar, * Geleceğe planlama şansı artar. 1
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNDE YAPILAN TEMEL HATALAR 1.Üst yönetimin,crm uygulamalarını işletmenin bir felsefesi olarak görüp,özen ve dikkat göstermemesi. 2.CRM,üst düzey teknolojinin kullanılmaması halinde başarı azalacaktır. 3.İşletmelerin büyük bir kısmı,uyguladıkları CRM sisteminin sonuçlarını değerlendirecek yöntem ve teknikler konusunda bilgi sahibi olmamaktadırlar. 4.Bazı işletmeler CRM uygulamalarının geçici bir moda olduğuna inanmaktadır. 2
ORTA VE KÜÇÜK ÖLÇEKLİ İŞLETMELERDE CRM Son yıllarda, özellikle orta ölçekli işletmelerde CRM çözümlerine olan talebin arttığı görülmektedir.bu artışın arkasında birçok faktör olsa da şirketlerin karlılıklarını artırma arayışı,maliyetlerini düşürmek ve güçlü bir müşteri ilişkileri tabanı oluşturma beklentileri bu sebeplerin başında gelmektedir.bu beklentiler çerçevesinde yapılan yatırımlar da her geçen gün daha net sonuçlar ortaya koymakta ve şirketlerin başarısında önemli bir yer tutmaktadır. 3
Müşteri İlişkileri Yönetimi(CRM) temelde şirketlerin müşterileri ile uzun dönemli ve sürdürülebilir ilişkiler kurmasına ve bu ilişkilerden hem şirketin hem de müşterinin değer sağlamasına imkan veren bir iş stratejisi olarak tanımlanabilir.bununla birlikte KOBİ lerin karşısındaki en temel sorun maliyet veya fayda ölçeklendirmesinden de bağımsız olarak, CRM pazarındaki ürünler hakkında bilgi sahibi olan, şirketin teknolojik altyapısını bilen ve teknolojik ve sektörel gelişmeleri yakından takip edebilen yetişmiş insan gücüdür. 4
MÜŞTERİ STRATEJİSİ HAZIRLAMA SÜRECİNDE CRM Bir CRM uygulamasının başlangıç noktası öncelikle bir müşteri stratejisi geliştirmek olmalıdır.bu strateji ile kurumun nasıl müşteriler istediği, müşterilerin nerede bulunacağı,müşteri hizmetlerinin nasıl sunulacağı ve hedef müşteri profili dışındaki müşterilere karşı ne yapılacağı belirlenmelidir.strateji müşteri taleplerine göre düzenlenmeli, ürün değil müşteri odaklı olmalıdır. 5
Değişim önce insanların düşüncelerinde sonra uygulamalarında olmazsa ve değişimin olumlu olacağı tüm çalışanlarca kabul edilmezse yapacağımız hiçbir teknolojik veya operasyona dönük değişiklik ile CRM de başarı sağlanamaz.crm de başarılı olmak için dört başlık önem kazanır.bunlar; *Müşteriler, *Maliyetler, *İletişim, *Kanal Kısaca doğru müşteriye, doğru maliyetle, doğru şekilde ve doğru kanalla ulaşılmalıdır. 6
E-İŞLETME/CRM İLİŞKİSİ E-CRM nin avantajları müşteri, işletme ve müşteri açısından farklı avantajları vardır. Bunlar : -Müşteri Açısından; *E-hizmetlere her zaman ve kolaylıkla ulaşabilme. *Hizmet süresinin kısalması. *Taleplerin daha hızlı işlenmesi ve kolaylıkla ulaşabilme. *Daha kolay iletişim ve geri besleme. *Bedava ve düşük maliyetli hizmetler. 7
-İşletme Açısından *24 saat hizmet verebilme. *Veri transfer teknolojisinin verimini artırarak daha az maliyetli iletişim. *Otomatize satış sistemleri. *Birimler arasında daha hızlı ve kolay bilgi paylaşımı. *Müşteri davranışlarının izlenmesinde kolaylık. *Müşteri tatminini artırmak. *Online ortamın sağladığı daha geniş Pazar imkanları *Ölçüme dayalı analitik araçlar. *Hizmet başına ve işlem başına maliyetlerde düşüş. *Gelişmiş hizmetlerin getirdiği imaj ve yeni satış imkanları. 8
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNDE BAŞARI PRENSİPLERİ Müşteri ilişkileri yönetimde başarı sağlama koşullarını dört başlıkta incelemek mümkün olmaktadır. 1)Strateji; İşletmeler hedef müşterisinin kim olduğu veya kim olması gerektiğine karar vermelidir. 2)Odaklanma; Müşterilerimizin çeşitli kriterlere gruplara ayrılmasıyla her gruba farklı hizmetler ve ürünler sunarak odaklanma sağlayabiliriz. 9
3)Verimlilik; İşletmelerin mevcut kaynakları sınırlıdır. Dolayısıyla eldeki mevcut imkanlarımızı müşteri gruplarımız arasında nasıl paylaştıracağımıza karar vermeliyiz. 4)Ölçümler; Müşteri ilişkilerinin en temel faaliyetlerinden biri belki de en önemlisidir. Verilerin değerlendirilmesi, kıyaslanması, eksikliklerin tespiti ve bu eksiklikleri giderecek önlemlerin alınması ölçme ve değerleme sayesinde olabilmektedir. 10
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN ÖLÇÜLMESİ İşletmelerde müşteri ilişkilerinin ne ölçüde gerçekleştiğini belirleyebilmek çok önemlidir. Müşteri odaklı işletmeler bu ölçümü periyodik olarak yapmaktadırlar. Üretim yönlü kuruluşlarda bu ölçüm daha çok finansal ve maliyet yönlü olmaktadır. Bir kuruluşu yönetmek için kullanılan bütün ölçüm yöntemlerinin müşterinin sesini aktaran bir biçimde organize edilmesine özen gösterilmelidir. Müşteri odaklı işletmelerde, müşteri değeri en önemli konudur. 11
-ODAK(FOKUS) GRUP GÖRÜŞMELERİ Müşteri ilişkileri yönetiminde gerçekleştirilen araştırma türlerinden birini fokus grup görüşmeleri oluşturmaktadır. Özellikle müşteri ilişkilerinde sayısal olmayan önemli bilgilerin elde edilmesinde kullanılan bir yöntemdir. Odak (fokus) grup görüşmeleri, uzman bir kişinin (moderatör) başkanlığında, cevaplayıcıların tanımlanmış bir probleme odaklanıp tartıştıkları resmi olmayan toplantılardır; 12
Odak grup görüşmeleri aşağıdaki amaçlarla kullanılabilmektedir; Müşteri anketlerinin oluşturulmasında yararlı olabilecek bilgiler elde etmek, Belirli ürün kategorisi hakkında genel bir izlenim elde etmek, Yeni ürünlerin müşteri nezdindeki durumunu öğrenmek. 13
Odak grup görüşmeleri için gerekli olan faktörler şunlardır ; 6-12 katılımcı grubu Katılımcıların özenle seçilmesi Homojen katılımcı grubu Sıcak bir ortam 1-3 saatlik oturum süresi Eğitimli bir moderatör 14
Odak grup görüşmelerinin sağladığı bazı avantaj ve dezavantajlar bulunmaktadır. Fokus grup görüşmelerinin sağladığı avantajlar; Kısa bir süre içinde grubu oluşturan kişilere ulaşılabilmektedir. Görüşmeler dinamiktir. Yaratıcılık sayesinde görüşmeler daha derin ve zengin bilgiye ulaşma olanağı sağlamaktadır. 15
Fokus grup görüşmelerinin dezavantajlı yönleri ise; Grup üyeleri arasında statü ve güç farkı varsa ve bu kişiler aynı iş veya yaşam ortamını paylaşıyorlarsa katkıları aynı ölçüde olmayabilecektir. Grup üyeleri arasında görüş, eğilim vb. farklılıklar, görüşmelerin amacına ulaşamamasına neden olabilir. Kişilik farklılıkları amaca ulaşılamamasına neden olabilmektedir. 16
-DANIŞMA ( TÜKETİCİ ) PANELLERİ Toplumu ilgilendiren bir konunun dinleyiciler önünde, sohbet havası içinde, uzmanları tarafından tartışıldığı konuşmalara panel denir. Tüketici panelleri iki türlüdür. Birincisi geçici tüketici panelleridir. Bu paneller geçici türdendir. Özellikle belirli olayların yarattığı etkilerin tespitinde kullanılmaktadır. Reklam etkinliğinin ölçülmesi gibi durumlarda uygulanmaktadır. 17
İkinci tip paneller sürekli panellerdir. Burada panel üyelerinde sürekli şekilde bilgi alınmaktadır. Sürekli panellerde müşterilerin harcama kalemleri, tasarruf eğilimleri, işletme hakkında tutum ve kanıları gibi konularda bilgi toplanmaktadır 18
-MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ ANKETİ Müşteri ilişkilerinde tatmin düzeyinin ölçülmesi, yönetimin özenle üzerinde durduğu bir konudur. Bu konuda, sürekli gelişmeyi sağlamak için Müşteri Tatmininin Ölçümü programları oluşturulmuştur. Müşteri tatmini ölçümü programları geliştirilirken her işletmenin kendi durumuna göre hareket etmesi gerekmektedir. 19
MÜŞTERİ TATMİN ÖLÇÜM PROGRAMLARININ amaçları şunlardır ; Müşterilere Daha Yakın Olma Sürekli Gelişmeyi Ölçme Müşteri Yönlü Gelişmeler Yapma Rekabetçi Üstünlüklerin Ve Zayıflıkların Belirlenmesi 20
MÜŞTERİ TATMİNİ ÖLÇÜM PROGRAMLARININ AŞAMALARI Amaçların Belirlenmesi Araştırma Tasarımının Geliştirilmesi Özellikleri Belirleme Anket Formunun Tasarımı Örnekleme Planının Tasarımı Programın Ön Testi Verileri Elde Etme Verilerin Kullanımı Programın Geliştirilmesi 21
-KIYASLAMA (BENCHMARKING) Kıyaslama (benchmarkıng) çalışmaları, 1980 li yıllarda ABD de toplam kalite çalışmaları ile birlikte uygulanmaya başlamış ve kalite ödülleri gibi etkenlerle hem dünyada hem de ülkemizde giderek yaygınlaşmıştır. 22
BENCHMARKİNG İN TANIMI Hızla değişen rekabet koşullarında kaliteyi sağlamak, süreçleri iyileştirmek, müşteri memnuniyetini, işletme performansını ve rekabet edebilme gücünü arttırmak için öğrenmenin ve gelişmenin sonsuz süreçler olduğunun bilincine varıp, kendi işletmemizi diğer işletmelerle sektör farkı gözetmeksizin kıyaslayarak taklide yer vermeden, yaratıcılık katarak en iyi uygulamaları kendi işletmemizin koşullarına, yapısına, amaç ve kültürüne göre uyarlamamızı öngören ve sürekli yenilenen yönetsel bir araç olarak tanımlanabilir. 23
Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezi (APGC) tarafından geliştirilen tanıma göre benchmarking; bir kuruluşun performansını iyileştirmek amacıyla dünyanın herhangi bir yerinde en iyi uygulamalara sahip olmasıyla tanınmış diğer kuruluşların ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini öğrenme ve kendi kuruluşuna adapte etme sürecidir. 24
BENCHMARKİNG İN UNSURLARI Bir benchmarking çalışmasında bulunan unsurlar şöyle sıralanabilir; Kıyas Ortağı Benchmarking sürecini birlikte yürüten kuruluşlar. Performans Kriteri Benchmarking yapılacak sürecin kendisini veya süreç çıktısının etkinliğini ölçmek için belirlenmiş olan özellikler,parametreler 25
Benchmarking ölçümü Performans kriterinin rakamsal ölçümleri. En İyi Uygulama İlgi duyulan süreçte, iş mükemmelliği yolunda yaratıcı, yenilikçi, ve başarılı olarak tanınan organizasyonun uygulamaları. 26
Sınıfında En İyi Sınıfında en iyi süreç veya sınıf. Ortak İlgi Grupları Bilgi ve deneyimlerini paylaşmak üzere kuruluşların süreç sahibi ve çalışanlardan oluşan, zaman zaman yüz yüze veya network yoluyla temasta olan gruplardır.süreç sahipleri, organizasyonların en iyi uygulamalarına yönelik deneyimlerini; yapılan toplamlarda veya network kanalıyla diğer grup üyeleri ile paylaşırlar. 27
Konsorsyum Çalışmaları Bağımsız kuruluşlarca yapılan ve çok katılımcıyı içeren benchmarking çalışmalarıdır. Çalışmanın sonunda oluşturulan raporda, en başarılı kuruluşların uygulamaları, kritik ölçüm kriterleri ve başarılı kuruluşların uygulamaları yer alır. Bilgi Paylaşımı Kuralları Benchmarking çalışması yürüten kuruluşların uyacakları kuralları içeren protokoldür.(gizlilik, yasallık, hukuka uygunluk ) 28
BENCHMARKİNG İLKELERİ Benchmarking in Gerçekleşebilmesi İçin Mutlak Anlamda Bulunması Gereken İlkeler Şöyle İfade Edilebilir; Karşılıklı Yarar Benzerlik Ölçüm Doğruluk 29
BENCHMARKİNG İN AMAÇLARI VE FAYDALARI Benchmarking in amaçları ile ilgili olarak aşağıdaki özellikler sayılabilir: Büyük değişiklik gerektiren süreçleri tanımak. Süreç ve uygulamanızı hedef şirketin iyi süreç ve uygulamalarıyla karşılaştırmak. Başarının sırrını bulmak ve sonra onu kendi uygulamalarınız için geliştirmek ve uyarlamak. 30
Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak. Şirketin kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek. Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak. Maliyetleri düşürmek 31
Buna bağlı olarak benchmarking in faydalarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz. Kalitenin iyileştirmesini ve maliyetlerin düşmesi. Rekabetin en üst düzeye ulaşması. Dışsal faktörlere göre tasarlanmış gerçekçi amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve amaç belirleme etkinliğinin artması. Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi sonucunda zaman ve para tasarrufu sağlanması. 32
En üstün uygulamaların gerçekleştirilmesi. Müşterilere en iyi ürünü sunabilme fırsatının sağlanması. Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerinin ve motivasyonlarının yükseltilmesi. 33
BENCHMARKİNG TÜRLERİ Odaklanılan Noktaya Göre Benchmarking Türleri Ürüne odaklı benchmarking: Başka bir üreticinin ürün oluşumunun kıyaslanması Sürece odaklı benchmarking: Başarılı sonuçlara ulaşan işletmelerin hangi süreçleri izlediğinin kıyaslanması Stratejik benchmarking: Başarılı bir strateji oluşturan bir işletme ile strateji kıyasalama Seçilen Ortağa Göre Benchmarking Türleri İçsel benchmarking: Örgüt içi birimlerin kıyaslanması Sektör dışı benchmarking: Farklı sektörden bir işletmenin kıyaslanması Rekabetçi benchmarking: Kendi sektöründe rekabet ettiği firmalarla yapılan kıyaslama 34
BENCHMARKİNG UYGULAMA KATEGORİLERİ Ernst & Young ve Amerika Kalite Vakfı nın desteğiyle yapılan bir araştırma, firma ölçeklerini dikkate alarak benchmarking uygulama kategorilerini 3 başlık altında toplamaktadır. 35
1.) Çırak (Novice):Bu kategorideki firmaların benchmarking i uygularken yapması gerekenler: ofirma dünya çapındaki firmaları değil, rakiplerini taklit etmeye çalışmalı oyeni ürünler ve çoğunlukla fiyat ve güvenilebilirlik kriterini seçen müşterilere güvenmeli ofiyat düşürme potansiyeline odaklanabilmeli oişçiler takım çalışması ve kalite için ödüllendirilmeli ofirma kendi prosesini katmalı, bu prosesi basitleştirmeli ve hızlı bir biçimde pazara sunmalıdır. 36
2.)Usta (Journeyman):Bu kategorideki firmaların Benchmarking i uygularken yapması gerekenler: oişçileri kendi yaptıkları işleri daha da basitleştirmeleri konusunda cesaretlendirmeli opazardaki liderler ve dünya çapında firmalarla rekabet etmeye çalışmalı ofirma, sunduğu malın kalitesini belirlemeli ve daha sonra fiyatına bakmalı oişçilerin ve yöneticilerin çalışmaları takım çalışması ve kaliteyle bağlantılı olmalı ofirma her işçinin pratikliğini geliştirmeli opazara sunum zamanını bilmeli ve müşteri memnuniyeti gerçekleştirilmelidir. 37
3.)Uzman (Master): Bu kategorideki firmalar; okendi yönetimine güvenmeli ogeleceğe dönük prosesler üzerinde sıkı bir iş birliği içinde takımlar kurmalı oürünün gelişimi, ürünü olan katkı ve müşteri servisi dünyadaki en iyi olan ile karşılaştırılmalı omüşteri bilgisi kıyaslaması ve işle ilgili araştırmalar ve geliştirmeler ürünlerinin genelinde kullanılabilmeli ofirma ihtiyacı ayırt edebilmeli (bu ona avantaj sağlar) oüst yönetici, takım çalışması ile kalite arasında bağlantı kurabilmelidir. 38
MÜŞTERİ ODAKLILIK SÜRECİ Son yıllarda müşteri odaklılık kavramı çok önemli olsa da çok az işletmenin gerçek anlamda müşteri odaklı olduğu görülmektedir. Bu açıdan bir çok işletme kendisine müşteri odaklı hale getirmeye çalışmaktadır. Bu süreç zor bir süreçtir. Bu süreçte başarılı olunabilmesi için işletmenin müşteri odaklı olma konusunda kararlı ve gereken çabayı yerine getirmeye azimli olması gerekmektedir. 39
Yönetimin Kararlığı Eğitim Çalışanların Yönetime Katılması Çalışanların Tanınması ve Ödüllendirilmesi MÜŞTERİ ODAKLILIK Kıyaslama ve Standartların Oluşturulması Pazar Araştırması Teknolojik Destek 40
MARKA DEĞERİ VE CRM Örgüt kültürünü değiştirebilen, değişime ayak uydurabilen işletmeler marka yönetimlerinde de başarılı olacaklardır. Günümüzde, işletmelerin en önemli rekabet alanlarından biri de markadır. Marka ve tüketici ilişkisi sadece satın alma aşamasında değil, satın alma öncesi ve satın alma sonrası evrelerinde de devam eder. Dolayısıyla, işletmelerin veya ürünlerinin markalaşma çalışmalarında ki her faktör, marka değerine ve marka-tüketici ilişkilerine yapacağı olumlu veya olumsuz etki açısından önem arz etmektedir. 41
Örgüt kültürünü müşteri odaklı hala getirmek, işletmenin ve markasının tüketici zihnindeki yerini de etkileyecektir. Bu durum işletmenin marka değerini de doğrudan etkileyecektir. Asıl itibariyle marka yönetiminin bir alt konusu olarak karşımıza çıkan marka değeri, markanın ismine, sembolüne ve diğer faktörlere bağlı olarak işletmenin kendisine değer katan varlıklardır. Bu varlıklar dört ana grupta toplanmaktadır. Bunlar; marka farkındalığı, marka çağrışımı, marka sadakati ve algılanan kalite dir. 42
KAYNAKÇA AKTEPE, C., BAŞ, M., TOLON, M., Müşteri İlişkileri Yönetimi, Detay Yay., 2009 Öğr. Gör. Yunus ZENGİN e Teşekkürler 43