KÜRESELLEŞME BOYUTUNDA KÜÇÜK VE ORTA BOY İŞLETMELERİN STRATEJİLERİ Günümüzde küreselleşme, hemen her işletmenin üzerinde etkisi bulunan ana yönlendiricilerden biridir. Ticaret pazarlarının uluslar arası boyut kazanması işletmeleri doğrudan olmasa bile dolaylı olarak etkilemekte ve yönlendirmektedir. Küreselleşme ile birlikte yerleşen rekabet politikaları akımı sonucu, ülkelerin ithalatta uyguladıkları vergileri düşürmesi ve koruma duvarlarını indirmesi firmaların kendi üretim üsleri olan yerli piyasalarda karşılaştıkları rekabeti de önemli derecede arttırmaktadır. Ülke dışından yeni rakipler daha önceleri koruma altında tutulan ulusal pazara yeni ürün ve yeni teknolojilerle girmekte ve tüketicinin davranış ve tercihlerini etkileyerek değiştirmektedir. Küreselleşme teknolojik gelişmeyle daha da hızlanmaktadır. Özellikle elektronik ve bilgi teknolojilerindeki yenilikler dünyayı hızla küçültmektedir. Dünya ticareti bilinen, klasik rekabet üstünlüğü teorilerinden dışarı taşmaktadır. Dijital teknolojiler neredeyse tüm endüstrileri yeni bir rekabet anlayışına zorlamaktadırlar. Lojistik ve dağıtım alanlarında da kendini gösteren teknolojik gelişme bir çok işletme için ürettiği mamülü elektronik ortamda uluslar arası piyasada satışa sunma imkanını tanımıştır. Bu durum müşterilere büyük fırsatlar sunmuştur. Müşteriler, bilgisayarlarının, telefonlarının yada kitle iletişim araçlarının başında satın almak istedikleri mamulün küresel ölçekte fiyat ve kalite araştırmasını yapar hale gelmişlerdir. Bazıları elektronik ortamda siparişlerini vererek adreslerine kadar mamulün gönderilmesi suretiyle satın alma imkanına kavuşmuşlardır. Sonuç olarak, küçük ölçekli ve tamamen yerel piyasada faaliyet göstermek tercihinde bulunan işletmeler dahi bu küresel rekabet ortamından dolaylı olarak etkilenmektedirler. Bu işletmeler herhangi bir ithalat-ihracat faaliyetinde bulunmayı istemeseler bile kendilerini uluslar arası rekabet içerisinde bulmaktadırlar. Şüphesiz ki, küçük ve ortaboy işletmelerin-büyük işletmelere kıyasla-rekabet gücü; içerisinde bulundukları piyasada yaratmış oldukları yakın (samimi) müşteri ilişkilerinden ve bu yakın ilişki sistemini korumaktaki becerilerinden ileri gelmektedir. Böyle bir rekabet ortamında küçük ve ortaboy işletmelerin, müşteri ilişkilerinde göştermiş oldukları üstünlüğü ellerinde daha fazla ellerinde tutamayacakları açıktır. Bahsetmiş olduğumuz bugünün rekabet ortamında KOBİ ler, kendi alıştıkları geleneksel ortamdan uzaklaşmakta olan yerel piyasalarında varlıklarını sürdürmek için gelişen şartlara ayak uydurmak zorundadırlar. Kendilerine yeni bir strateji çizmeleri için sormaları gereken sorular aşağıdaki basit sorulardır: 1
1. Uluslar arası ortak yada tedarikçilerle işbirliği yapmak müşterilerimize daha iyi bir hizmet sunmamızı sağlayabilir mi, onlarla ilişkilerimizi güçlendirmeye yol açabilir mi? 2. Böyle bir işbirliği karlılığımızı arttırır mı? 3. Bizim piyasamıza kendi müşterilerimize sunduğumuz hizmeti yeni enformasyon teknolojileri ve günümüz karmaşık pazarlama tekniklerini kullanarak yabancı bir rakibin girmesi mümkün mü? 4. Müşterilerimizin internete girerek yeni tedarikçiler bulmaları ne şekilde mümkün olabilir? Ürün tercihlerinde değişim, Fiyat ve satış sonrası hizmet tercihlerinde değişim, Yerli piyasada yerleşik olmayan bir tedarikçiden alış-veriş yapma endişesinde düşme eğilimi. İşletmenin kendisine yönelttiği bu sorulara aldığı cevaplardan bazıları olumlu ise ve yukarıdaki sorularla ifade edilmeye çalışılan bu değişim piyasada tesbit edilmişse derhal kendisine değişen şartlara uyum sağlayacak yeni bir stratejik yol geliştirmesi gerekir. KOBİ ler için stratejik tercih olarak İhracat; İlerleme ve gelişme hedefi olan KOBİ ler için sürdürülebilir büyümenin sağlanması için seçilmesi gereken araç ihracat ile dünya piyasalarına açılmaktır. İhracat sadece satışlardaki büyümeyi garanti etmez. Bunun yanısıra başka avantajlar da sunmaktadır; Müşteri tabanının genişlemesi; Kısıtlı sayıdaki müşteriye bağımlılığın azalması, Bölgesel konjektürel talep dalgalanmalarından etkilenmede azalma, Yerel piyasada talebi çok düşük olabilecek niş ürünlerde büyüme imkanı, İşbirliği ağının genişlemesi, yeni tecrübeler ve böylece yerli müşterilere de daha iyi hizmet. KOBİ lerin kendine özel karakteristikleri bulunmaktadır. Örneğin; boyutları veya sahiplilikleri. Bir çok KOBİ aileler tarafından yada küçük bir grup yöresel işadamı tarafından sahiplenilmektedir. Globalleşme sürecinde bu karakteristiklerden bazıları dezavantaj yaratırken bazıları avantaj getirmektedir. 2
Karekteristikler Avantajlar Dezavantajlar - Uzun vadeli perspektif ve kararlılık, - İstikrar, - Kısa dönemli başarı elde etme baskısının bulunmaması, - Yerleşmiş iş kültürü ve kimliği, - Sorumluluk ve kararlılık. Sınırlı sayıda karar vericiye bağımlı olunması. (Genellikle ortaklar ile yöneticilerin aynı kişiler olması.) Müşteriler ve iş ortaklarıyla yakın ilişki Basit yapı Küçük ölçek - İlerideki iş ilişkilerinin kalıcı olma başarısı, - Ortak çıkarlar için başarılı işbirliği kurma kabiliyeti, - Ortaklık yapma isteği ve kabiliyeti. - Yüksek uyum yeteneği ve esneklik, - Kısa reaksiyon (karar verme/cevap verme) süresi, - İşletme içerisindeki iletişim kolaylığı. - İhtisaslaşma imkanı ve niş stratejilerin uygulanmasındaki başarı kabiliyeti. - Ortakların sınırlı bilgi ve kapasitesine dayalı sınırlı düşünce kabiliyeti, - Yeni durum ve fırsatlara uyumda kurumsal kültür ve kapasitenin yetersizliği, - Kurumsal hedeflerle işletme sahibinin kişisel hedefleri arasındaki tutarsızlık. - Mevcut iş ve işletmeye aşırı şekilde konsantre olma riski. - Uluslar arası faaliyetleri karmaşık planlama ve uygulama yeteneğindeki eksiklik, - Karmaşık (sofistike) yapıları uygulamadaki isteksizlik. Kısıtlı finansal ve insan kaynağı imkanları: - Yeni yatırımları ve yeni faaliyetlerden kaynaklanan işletme zararlarını karşılama güçlüğü, - Pazar araştırması ve promosyon faaliyetleri maliyetlerini karşılamada yetersizlik, - İlave görevleri üstlenecek personel ksikliği, - Uluslar arası tecrübeye sahip eleman sıkıntısı. 3
KOBİ lerin bu karakteristik özellikleri onların ihracatta başarılı olmalarının önkoşullarını belirlemektedir. KOBİ lerin uluslar arası pazarlara açılmaları için belli zafiyetlerin üstesinden gelmeleri ve belli önkoşulları yerine getirmeleri gereklidir. Bunlara kısaca göz atmak gerekirse: 1. Uluslar arası pazarlara açılma ve ihracat yapma kararı firma sahipleri ve yöneticilerinin güçlü bir vizyonunu, kararlılığını ve taahhütünü gerektirir. Karar alıcı pozisyonda olanlar, firmanın uzun dönemli gelişimi ve başarısı için böyle bir dışa açılım stratejisi izlemeleri gerektiğine ikna olmalı ve inanmalıdırlar. Ancak bu şekilde küreselleşme sürecinde karşılaşacakları problemlerin üstesinden gelebilirler. Zira ihracat pazarlarına açılmak uzun ve zorlu bir süreçtir. Elde edilecek faydalar uzun, maliyetli ve zorlu bir süreçten geçildikten sonra sağlanabilecektir. Karar alıcıların böyle güçlü bir kararlılığı olmaması halinde, başarının elde edilmesinden çok önce, ilk karşılaşılan sorunda ihracat faaliyetlerini durdurmaları muhtemeldir. 2. Bundan başka, ihracata açılmak işletme içerisinde belli bir uluslar arası bilgi ve tecrübe birikimini gerektirir. Bu birikim olmadan, işletme, üçüncü şahısların (dışarıdan danışmanların) tavsiyelerine bağımlı kalır. Üçüncü şahısların tavsiyelerine bağımlı kalmak ise her zaman maliyetli, zaman zaman da güvenilirliği düşük bir yöntemdir. Bu nedenle, işletme içi tecrübelerin zaman içerisinde yerleşmesine özen gösterilmesi gereklidir. Dışa açılmanın bilgisine ve know-how una karar vericiler tarafından sahip olunması tespit edilen hedefe ve tercih edilen yönteme güvenilirliği arttırır. İdeal olan, firma sahiplerinin veya bir sonraki jenerasyonun bu doğrultuda yetiştirilmesidir. Firmanın gelecekteki sahiplerinin uluslararası taahhütlere girebilecek ve uluslar arası platformda işletmelerini temsil edebilecek kapasiteye erişmesi esastır. Şayet işletme bu birikime kendi içerisinde sahip değilse, bu bilgi birikimi elde edilinceye kadar veya gelecek nesillerin yetişmesine kadar bu birikime sahip bir yöneticinin kiralanması tavsiye edilir. Dışarıdan özellikleri firmayı uluslar arası pazarlarda rekabete açmaya yeterli bir kişinin getirilmesinin firmaya olumlu bir katkısı daha bulunacaktır. Dışarıdan bir kişi işletmeye o güne kadar düşünülmemiş yeni fikirler, yeni uygulamalar, yeni bir görüş açısı ve yeni bir kültür getirecektir. KOBİ leri yada herhangi bir işletmeyi küreselleştirmek onun sahiplerini ve yöneticilerini yeniliklere açık hale getirmek ile başlar. Bu olmadan işletme içerisinde hiçbir dışa açılma çabası filizlenip büyüyemez. İşte dışarıdan karar alıcı pozisyonda bir yöneticinin geçici bir süre getirilmesi yeniliğe açılma sorununu hafifletecek ve ortadan kaldırmaya yardımcı olacaktır. 3. Son olarak, KOBİ ler tarafından anlaşılmalıdır ki uluslar arası faaliyetler dış ülkelerde yeni müşteriler ve alıcıların bulunmasından daha öte bir şeydir. Bir işletmenin uluslar arasılaşması kökten bir değişim sürecidir. Bu değişim risk almayı, iş kültürünü kökten değiştirmeyi ve yoğun bir öğrenme kapasitesini 4
gerektirir. Bunlar rastgele oluşamaz. Bu süreçte, detaylı ve itinalı bir içsel değişim planlamasına ve kesin bir liderliğe ihtiyaç vardır. Öyle ki bu değişim planlaması uluslar arası faaliyet planlamasının bir parçası olmalıdır. 5