UZAKTAN EĞİTİM KAYNAK DOKÜMANI Eğitim Adı: Milli Eğitim Bakanlığı Onaylı İnternet Tabanlı İnsan Kaynakları Yönetimi Kursu İÇERİK 1. LİDERLİK ve NİTELİKLERİ Yönetici Kimdir Liderliğin Esasları Liderlik Teorileri Davranışçı Kuramların Eleştirisi Liderlik Biçimleri Vroom Ve Yetton'un Lider-Katılma Modeli 2. SONUÇ Sayfa 1
1. LİDERLİK ve NİTELİKLERİ GİRİŞ Bireyler, toplumsal kümeleşme şeklinde yaşayan duygusal canlılardır.. Bu birlikte yaşam sürecinde yetkinlikleri ve yetenekleri diğer bireylerden farklı olanlar bu toplumsal kümeleşmeye yönlendirmiştir. Bu yönlendirmeyi çağlar boyunca bazen daha güçlü ya da yetenekli olanlar sağlamış, bazen de hanedanlar veya toplumun içinden seçilenler üstlenmişlerdir. Bunların da bir kısmı içinde bulundukları topluma ve insanlığa hizmet etmiş, bir kısmı ise sıkıntılar ve elemler üretmişlerdir. Hızla değişen kapitalist düzen ile birlikte toplumsal örgüler, karmaşık örgütlenmeler birey ihtiyaçlarında önemli farkındalıklar yaratmıştır. Farklı birliktelik modelleri ve bu modellerin başarıları coğrafik, sosyal-ekonomik ve kültürel farklılar ile içinden dönemsel yönetim başarıları oluşturmuştur. Yönetim tarzları özellikle sanayi devriminden sonra çok daha önemi hissedilen bir olgu haline gelmiş ve konu 1830 lardan itibaren bilimsel olarak ele alınmaya başlanmıştır. İçinde bulunduğumuz yüzyıl toplumsal liderlik yapısında bireysel liderlik yaklaşımına doğru hızla değişim geçirmiştir. Bu değişim liderliğin önemi daha da çok hissedilmiştir. Bu yüzyılda insanlık Hitler, Mussolini gibilerin elinde kana ve ateşe boğulmayı, Atatürk ün liderliğinde ise her tarafın düşmanla çevrildiği ve maddi imkânların sıfırlandığı bir durumda tüm engellerin aşılarak özgürlüğün kazanılabileceğini öğrenmiştir. Liderlerin farklılığının liderlik felsefelerinden, kişiliklerinden veya yönetim tarzlarından çok fazla kaynaklanmadığı konusunda aynı görüştedirler. Daha ziyade, bu farklılık içsel eylem mantığından yani, çevrelerini nasıl anladıkları ve güç ve emniyetlerine meydan okunduğunda nasıl tepki verdiklerinden kaynaklanmaktadır. Ancak, nispeten az sayıda lider, kendi eylem mantıklarını anlamaya çalışmaktadır ve daha da azı onu değiştirme olasılığını keşfetmişlerdir. Keşfetmelidirler, çünkü kişisel anlayış ve gelişim yolculuğuna çıkmış olan liderlerin yalnızca kendi yeteneklerini değil, aynı zamanda kurumlarını da dönüşüme uğrattıkları saptanmıştır. Kendi eylem mantığını anlamak için bir çaba gösteren liderler, yönetme yetilerini geliştirebilmektedirler. Ancak bunu yapmak için ne tür lider olunduğunu anlamak önemlidir. YÖNETİCİ KİMDİR Yönetici, bireyleri kullanarak mevcut işlerin yürütülmesini sağlayan kişi olarak tanımlanmak ile birlikte hedeflenen işi yaptırmak için kaynak ayıran, karar veren, işletmenin veya işin yönetiminde olan kişiyi tanımlamaktadır. Beraber emek veya iş üreten insanların oluşturduğu işletmeler işin yapılış amacına göre yön veren bu bireyler amaçları doğrultusunda yaşamsal kaynakları yönettiler. Genel çerçevesiyle liderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkileyebilmesi ve yönlendirebilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla liderlik, liderin yaptığı işlerle ilgili bir süreçtir. (Koçel, 2001: 465). Sayfa 2
Yönetici Kavramında Değişiklikleri Yönetici kavramı çıkış noktası itibari ile yönetmek olgusunun oluşturduğu bir yaklaşım olmak ile birlikte endüstriyel değişim ile birlikte kavram tek başına anlam itibari ile yetersi kalması sonucunda yönetici kavramıyla ilgili olarak son yıllarda, hem tanım olarak hem de terim olarak değişiklikler ortaya çıkmıştır. Yönetim işinin bünyesinin değişmesine pararel olarak 'yönetici' terimi yerine, bu değişmeleri ve gelişmeleri daha iyi ifade ettiği düşünülen başka terimler kullanılmaya başlanmıştır. Yönetici terimi ve kavramının yerini almaya aday görünen bu kavramların başlıcaları şunlardır: Lider (Önder), Koç (Coach),Kolaylaştırıcı (Facilitator), Mentor (Koruyucu), Mümkün Kılıcı (Enabler), Destekleyici (Sponsor). Liderlik bir süreçtir ve bu süreçte birçok gücün bütünleşmesi ve bütünleşmesinden doğan bir etki söz konusudur (Erçetin, 2000: 16). Koç (öğretici) öğrenicinin yanındadır, fakat karışmaz, gözlem yapar ancak öğrenicinin tüm sorularını cevaplamaya hazırdır. Bir kavram olarak mentorluk eğitme, geliştirme, yetiştirme, çevreye uyumlu hale getirme, sosyalize etme, önünü açma, destekleme, belirli norm ve değer yargılarını kabul ettirme ve korumayı kapsamaktadır. Kolaylaştırıcı işi fiilen yapanların, daha başarılı olmaları için ortamı hazırlar, çalışanlara kısa ve uzun vadeli kariyer geliştirmelerinde yardımcı olmayı hedeflemektedir. Mümkün kılıcı da niteliği itibari ile, Mentor ve Kolaylaştırıcı ile aynı paralelde bir kavramdır. Bu anlamda yönetici, çalışanların daha üstün bir performansa ulaşmalarını ve sahip oldukları yetenekleri tam olarak ortaya çıkarmalarını sağlayan kişidir. Yöneticilik ve Liderlik Organizasyon yapılarının baskınlaşması, güçlendirme uygulamaları, takım (grup) bazında organizasyon, kazanılmış otorite gibi kavramlar, esas itibariyle pozisyona (makama ) dayanan formal otoriteyi kullanan 'yönetici' yerine, 'lider' kavramını ön plana getirmiştir. Liderlik, insanlık tarihinin başlangıcından beri var olmuştur. Bireyler yalnız başına erişemeyeceği arzu ve ihtiyaçlarını gerçekleştirebilmek, kişisel hedeflerine ulaşabilmek adına belirli bir gruba ihtiyaç duymanın yanı sıra, kendisi ile beraber hareket etmekten çekinmeyecek kişilerle bir araya gelerek bir grup oluşturmaya çalışabilirler. İşte bu durumda liderlik kaçınılmaz bir unsur haline dönüşür. Daniel 6 Katz ve Robert L. Kahn organizasyonlarda lidere ihtiyaç duyulmasının sebebini şu dört faktöre dayandırmıştır (Arıkan vd., 2001: 288): Liderlik ve yöneticilik kavramları çoğunlukla birbirlerine karıştırılan, birbirlerine yakın fakat özde birbirlerinden farklı kavramlardır. Liderlik belirli amaçları gerçekleştirmek üzere, belirli kişilerin veya grupların davranışlarını etkileyebilme veya onların davranışlarına yön verebilme süreci olarak tanımlanırken; yöneticilik belirli amaçlara ulaşmak için eldeki tüm kaynakların birbirleriyle en uyumlu ve en verimli şekilde kullanılabilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır (Çırpan, 1999: 1). Sayfa 3
LİDERLİĞİN ESASLARI Lider olmak zaman alır. Liderliği anlamak ve onu gerçekten yapmak iki ayrı etkinliktir. Süreç yasası gereğince liderlik günlük olarak gelişir ve bir lider liderlik yasalarını öğrenmek zorundadır. Liderlik gelişimi, içten dışa bir yaklaşımla değerlendirilir. Liderler sahip oldukları ve onları diğer insanlardan üstün kılan nitelikleri nedeniyle etkindirler. Liderliklerini geliştirebilmek için içlerinden gelen bu izleri geliştirmek zorundadırlar. Dışarıdakilerin lideri olabilmek için önce içindekiler üzerinde bir lider olmalıdır. Liderlik bir gruba bağlılığı sağlayan ve onu belirli amaçları gerçekleştirilebilmek için motive eden unsur, insan faktörüdür. Lider durumunda bulunan kimse kişileri motive etmedikçe ve onları amaçlar doğrultusunda yöneltmedikçe, planlama, organize etme ve karar verme gibi yönelim işlevleri bir yarar sağlamaz. Liderlik, bir organizasyon ve o organizasyondaki insanları ve tüm potansiyeli başarıya ulaştıran son harekettir. (Öztürk, 2003: 309). Liderlik belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla liderlik, liderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir. Liderlik sürecinin esasını, bir kişinin başkasını etkileyebilmesi oluşturmaktadır. Bir kişi nasıl başkalarını etkileyebilir? Veya neden bir grup insan lider olarak beliren kişi tarafından etkilenir? Bu etkilenmede hangi mekanizmalar rol oynamaktadır? Liderlik konusu ile ilgili teori ve yaklaşımlar bu sorulara cevap arama peşindedir. Etkileme olayı liderin kullandığı güç kaynakları ile yakından ilgilidir. Liderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir. Belirli bir grubun, belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur. Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da şart değildir. Hiçbir yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler olabileceği gibi, çok geniş yetkilere sahip olduğu halde bunları kullanamayan dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de olabilir. Lider ile yönetici eş anlamlı değildir. Yöneticilik rolü olmayan liderler olduğu gibi, liderlik niteliklerine sahip olmayan yöneticiler de olabilir. Ancak ideal olanı, yöneticilerin aynı zamanda liderlik niteliklerine sahip olmaları ve liderlerin yaptıkları işleri yapmalarıdır. Bunların aksine bazı yazarlar da, dünyada gittikçe yaygınlaşan demokrasi hareketleri, katılmalı yönetim biçimleri, bilimsel gelişmelerin artan hızı ve iletişim araçlarındaki gelişmelerin liderliğe olan ihtiyacı azalttığı görüşüne inansa da, insan çabalarının birleştirilmesi ve koordine edilmesi gerektiği durumlarda mutlaka bir lidere ihtiyaç duyulacağına inanmaktadır (Zel, 2001: 93). Liderliğin sadece organizasyonların üst kademelerini işgal edenlere has bir süreç olduğu da düşünülmemelidir. Liderlik süreci değişik boyutlar, kalıplar ve kapsama sahip olabilir. Bir ustabaşı veya formen'in de liderlik yapması gerekir, bir genel müdürün de. Aralarındaki fark Sayfa 4
kendilerini izleyenlerin sayısı, gerçekleştirmek istedikleri amaçların niteliği, içinde bulundukları koşullardır. Yoksa süreç olarak liderlik işi aynıdır. Özetle, organizasyonlar için lider oldukça önemlidir. Bu önemin üç ana sebebi vardır: Birincisi, kurumun etkinliğinden lider sorumludur. Kurumsal başarı ve başarısızlık, en üst düzeydeki insanların benimsedikleri kalite anlayışıyla ve liderlik davranışlarıyla ilgilidir. İkincisi, liderler çalışanlara güven ve amaç sağlar. Üçüncü olarak, liderler kurumun sağlamlığıyla ilgilidir; kurumun sağlamlığı, güvenilirliği liderin elinden geçer (Bennis, 2001: 18). Yönetici mevcut koşullar altında organizasyonun en iyi sonucu üretebilmesine çalışır. Liderlik ise işletmelerin değişmelerine uyabilmesi için gerekli yenilik ve düzenlemeleri yapmak, organizasyona yeni bir vizyon vermekle ilgilidir. Liderlik=f(Lider, İzleyiciler, Koşullar) Yani önderlik süreci, önder, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir. Liderlikle ilgili çeşitli teori ve yaklaşımlar geliştirilmiştir. Her teori liderlik sürecinin değişik yönlerini ele almış ve süreci anlamak için değişik değişkenlere ağırlık vermiştir. Ancak tüm bu teori ve yaklaşımlara ve uygulamalı araştırmalara rağmen, henüz liderlik olayını tam olarak anlamamıza yarayacak kapsamlı teori veya yaklaşımın bulunmadığı belirtilmelidir. LİDERLİK TEORİLERİ Özellikler Teorisi(Traits Approach) Liderlikle ilgili olarak ilk geliştirilen yaklaşım budur. Bu teori 'önder' değişkenini esas almaktadır. Belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak belirmesi (kabul edilmesi) ve grubu yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir. Bu teoriye göre lider fiziksel ve kişilik (personality) özellikleri açısından izleyicilerden farklıdır. Organizasyonlarda bireylerin yönlendirilmesinde temel araç olarak kullanılan otorite ve etkilemenin kullanılış biçimi, kişiyi yönetici ya da lider yapmaktadır. Yönetici, yaptırım aracı olarak otoriteyi kullanırken, lider etkileme yolunu seçer ve bireyleri motive edici teknikler kullanır. Burada zor olan, liderin seçtiği yoldur. Bu yol kalıcı ve süreklidir. Otoritesi olmadığı halde, bir lider izleyenlerini etkileyebilir ya da tam tersi, otoriteye sahip olduğu halde bir yönetici astlarını etkileme konusunda başarısız kalabilir (Geylan, 1992: 3-6). Önderlik sürecini sadece ' önder' değişkeni olarak ele alan bu teori eleştirilere uğramıştır. Yapılan araştırmalarda bazen etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadığı belirlenmiş; bazen grup üyeleri arasında (izleyiciler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir. Bu sonuçlar, liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılmasını zorunlu kılmıştır. Liderin sahip olduğu özellikler yerine, izleyicilerin özelliklerine, liderin nasıl davrandığına bakmaya başlamışlardır. Böylece karşımıza Davranışsal Liderlik Teorisi çıkmıştır. Sayfa 5
Davranışsal Liderlik Teorisi ve Liderlik Liderlik sürecini açıklamaya çalışan bu teorinin ana fikri, liderleri başarılı ve etkin yapan hususun, liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olduğudur. Liderin astlarıyla iletişim şekli, yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele almıştır. Davranışsal yaklaşım, özellikler yaklaşımının yeterince başarılı olamamasından dolayı geliştirilmiş bir perspektif olup amacı; bireyin davranışlarının etkin liderlikle nasıl bütünleştirilebileceğini tespit etmek ve liderin etkin olabilmesi için nasıl davranması gerektiği sorusuna cevap bulmaktır. Araştırmacılar bulgularında etkin liderlerle etkin olmayan liderlerin davranışları arasında farklılıklar olduğunu ve etkin liderin farklı durumlarda aynı davranışları sergilediklerini ortaya koymuşlardır (Keçecioğlu, 2003: 157). Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine büyük katkıda bulunan çalışmalardan birisi 1945'te başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasıdır. Bu çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur. Daha sonra bu tanımlar faktör analizine tabi tutulmuş ve liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır. Bunu gerçekleştirebilmek için Lider Davranışı Tanımlama Soru Karnesi(Questionnaire) başlıklı ve liderlerin davranışını esas alan bir araç kullanılmıştır. Bu çalışmaların sonucunda iki önemli bağımsız değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir. Anlayış değişkeni ise; lider ve takipçileri arasındaki saygı, güven ve arkadaşlık gibi bireysel ilişkilere yönelik davranışlardır. Bu tanımlamalardan yola çıkarak yapıyı harekete geçirme değişkeninin işletmenin ihtiyaçlarıyla, anlayış değişkeninin ise çalışanların ihtiyaçlarıyla ilgili olduğu söylenebilinir (Northouse, 2004: 66). Kişiyi dikkate alma faktörü, liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, onlarla dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi yönündeki davranışlarını ifade etmektedir. Bu faktör, liderin davranışlarında izleyicilerine ağırlık vermesini göstermektedir. İnsiyatif (veya işe ağırlık verme) faktörü ise, liderin, gerçekleştirilmek istenen maçla ilgili işin zamanında tamamlanması için amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, iletişim sistemini belirleme, iş ile ilgili süreleri (deadlines) belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme yönündeki, davranışını ifade etmektir. Ohio State çalışmalarının esas bulguları şunlardır: -Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır, -Liderin insiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır. Ohio Üniversitesi nin yaptığı araştırmalar sonucunda, eğer lider iş gören merkezli, katılımcı ise, iş görenlerin şikâyetleri ve işgücü devri oranlarının en düşük, iş tatminin en yüzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Eğer lider iş merkezli, yapığı harekete geçiren(initiating structure) bir liderse, aynı konularda daha başarısız bulunmuştur. Bu nedenle en etkili liderler iş gören merkezli, katılımcı (demokratik) olanlardır. Sayfa 6
University of Michagan liderlik çalışmaları 1947 civarında University of Michiganda Rensis Likert'in yönetiminde yapılan bir seri çalışmadır. Bu çalışmalarda verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır. Ohio State çalışmalarında olduğu gibi,iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür. Ohio State Üniversitesi çalışmalarının devam ettiği sırada Michigan Üniversitesi araştırmacılarından oluşan bir grup, Rensis Likert in yönetiminde liderliğin oluşumu ve liderlik tipleri üzerinde çalışmıştır (Erdoğan, 1991: 337). Bu çalışmanın amacı; verimlilik, iş tatmini, devamsızlık, şikâyetler, maliyet ve güdüleme gibi kriterleri kullanarak, grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri araştırmaktır. Bu çalışmanın sonucunda iki lider davranışı saptanmıştır (Ataman, 2002: 461): - Bu çalışmaya göre işe yönelik lider, grup üyelerinin(izleyicilerin) önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi(formal) otoritesini kullanan bir davranış gösterir. Buna karşılık kişiye yönelik lider, yetki devrini esas alan, grup üyelerinin tatminini artıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir. Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç kişiye yönelik bir liderlik davranışının daha etkin olduğudur. Teorinin ağırlık noktasını liderlerin izleyicilerine karşı nasıl davrandıkları (hareket ettikleri) olmuştur. Ancak bu teorilerle ilgili olarak da, kullanılan kavramların basitleştirildiği ve genellemelere gidildiği noktasından, kullanılan metodolojinin geçerliliğine kadar değişen eleştiriler yapılmıştır. Blake ve Mouton'un yönetim tarzı matriksi (managerial Grid) modeli Yukarıda sözü edilen araştırmaların varsayımları ve ulaştıkları sonuçlar Robert Blake ve Jane Mouton tarafından 'yönetim tarzı matriksi' olarak adlandırılabilecek ve yöneticilerin davranışlarını açıklamak ve değiştirmekte kullanılan bir matriks haline getirilmiştir. Büyük ölçüde örgüt geliştirme (Organization Development-OD) ile ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model, liderlerin davranırken ağırlık verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır.bunlar:-üretime yönelik olma (concern for production)-kişiler arası ilişkişlere yönelik olma (concern for relationships) boyutlarıdır. Ayrıca her boyut da bu faktörlerle ilgili dereceleri gösteren 9 bölüme ayrılmıştır. Bunun sonucu olarak bir matriks elde edilmiştir. Yatay eksen üretime yönelik olma, dikey eksen kişiler arası ilişkilere yönelik olma baz alınacak olursa 9,1 tipi bir yönetici üretime ve işe son derece önem veren, fakat kişiye önem vermeyen bir tipi ifade eder.1,9 tipi bir yöneticinin önem verdiği ve duyarlı olduğu konu ise astların hisleri ve memnun olmalarıdır.5,5 tipi ise hem üretime hemde kişilere ortalama ölçüde ağırlık veren bir lider tipini ifade eder. Sayfa 7
Böyle bir modelin en önemli yararı yöneticiler ve liderlerle gösterdikleri davranışı kavramsallaştırma (conceptualize) imkânı vermesidir. Ancak uygulamalı araştırmaların bu modeli fazla desteklememesi, onu araştırmacılar ve teorisyenler nezdinde tartışmalı hale getirmiştir..mcgregor'un X ve Y teorileri McGregor'a göre yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. McGregor 'a göre, bu varsayımlar birbirine zıt görüşleri içeren iki grupta toplanabilir ve X teorisi ve Y teorisi olarak adlandırılabilir teorisi şu varsayımları içermektedir: Bu teori Douglas McGregor tarafından 1960 yılında ortaya konmuştur. McGregor a göre yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. Dolayısıyla yöneticilerin ve liderlerin insan davranışları hakkındaki inançları ve varsayımları, onların göstereceği davranışı da etkilemektedir (Zel, 2001: 108). Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır. Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi herşeye tercih eder. Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmeleri için cezalandırılmalıdır. Buna karşın Y teorisi varsayımları şunlardır: Kişi için iş, oyun ve dinlenme kadar tabiidir. Kişi doğuştan tembel değildir. Onu bu hale getiren tecrübeleridir. Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır. Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir. Dolayısıyla yöneticinin yapması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktır. McGregor, bu varsayımlardaki özelliklere insanların doğuştan sahip olmadıklarını, klasik yönetim düşüncesine dayalı felsefe ve uygulamaların bu davranışlara yol açtığını belirtmiştir. Y teorisi ise; X teorisinin aksine, insanların tembel olmadıklarını aksine çalışmanın aynı bir oyun kadar doğal olduğunu, insanların sıkı denetlenmesinin işletmenin amaçlarına ulaşmada tek yol olmadığını, insanların normal koşullarda sorumluluk sahibi olduklarını ve işletmeye bağlılığın insanların benliğinin doyurulmasının, onlara değer verildiğini gösteren bir ödüllendirmeye bağlı olduğundan bahsetmektedir (Birdal ve Aydemir, 1992: 23-24). Buna göre X teorisi inancındaki liderler daha çok otoriter ve mücadeleci bir davranış gösterirken teorisinin varsayımlarını benimseyenler daha çok demokratik ve katılımcı (participative) bir davranış gösterecektir. Sayfa 8
Likert 'in sistem 4 modeli Likert liderlik biçimlerinde dörtlü bir sınıflandırma kullanmaktadır. Sistem 1 (otoriter lider) adını verdiği sınıflandırma, tamamen otoriter liderlik biçimini kapsar. Sistem 2 (babacan lider) de yöneticiler astlarına işlerini nasıl yapacakları konusunda biraz esneklik tanımaktadır. Ancak bu esnekliğin önceden belirlenmiş sınırları vardır. Bu lider tipi, esas olarak ototratik olup, liderliğinde uzaktan denetim söz konusudur. Sistem 3 (astlara danışan lider) de yöneticiler, örgüt ve grup amaçları konusunda, görevleri nasıl yerine getireceklerine karar vermiş olan astlarla karşılıklı konuşarak tartışırlar. Sistem 4(katılımcı lider) te ise, ise, bütün grup üyelerinin görüşü, son karardan önce dikkate alınır. Liderde kendi çalışmalarını kendileri denetleyen ve değerlendiren astlar arasında açık iletişim vardır. Likert, çeşitli endüstri ve ticari örgütlerde verimlilik, ise devamsızlık, personel devri, çıktı kalitesi gibi göstergeler üzerinde veriler toplayarak, iş gören merkezli, sistem 4 liderlik biçiminin daha etkili olduğu saptanmıştır. Önderlik tarzları ile ilgili diğer sınıflandırmalar Sözü edilenlerden başka pek çok sınıflama geliştirilmiştir. Bunlardan en çok bilineni liderleri Otokratik, Katılımcı (participative) ve tam serbesti veren (free-reign) liderler olarak sınıflayan ayrımdır.bir diğeri ise Otokratik lider,bürokratik lider, Diplomatik lider, Katılımcı lider şeklindeki sınıflamadır. Bir diğer sınıflama da Tannenbaum-Schmidt tarafından geliştirilen Liderlik Tarzları Seçimi Ölçeğidir. Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Doğrusu Kuramı Tannenbaum ve Schmidt liderliği, otoriter liderlik-demokratik liderlik olarak aynı doğru üzerinde iki ayrı uca yerleştirmişler ve bu iki uç (kutup) arasında yedi durum için yedi liderlik özelliği sıralamıştır. Söz konusu bu yaklaşım, temel olarak örgütsel sorunların nasıl çözümlenebileceğini belirlemeye ve değişik durumsal faktörler ile liderlerin karar verme tarzları arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışan normatif bir model görünümündedir (Baysal ve Tekarslan, 2004: 237). Geliştirilen bu modele göre araştırmacılar, liderin her koşulda seçme olasılığı olan yedi tip karar alma tarzının olduğunu belirlemişlerdir (Zel, 2001: 129-130): Bunlar; Birinci durumda, lider kararları alır ve astlara bildirir. İkinci durum, liderin kararını astlara ikna ederek alması şeklinde belirir. Üçüncü durumda, lider fikirlerini astlar bildirir ve tepkilerini bekler. Dördüncü durum, liderin değiştirilebilecek geçici bir karar alması halinde ortaya çıkar. Beşinci durumda, lider sorunu ortaya koyar, astların görüşlerini alır ve kararı açıklar. Altıncı durum, liderin sorun ya da konu ile ilgili sınırları tanımlaması ve grubun kararını beklemesi şeklinde açıklanabilir. Yedinci liderlik durumunda, lider kendisi tarafından belirlenmiş sınırlar içinde grup üyelerinin etkinliğine izin verir. Sayfa 9
Liderler yukarıda belirtilen yönetim biçimlerinden birine karar verecekleri zaman şu üç grup etmeni göz önünde bulundurmalıdırlar. Birinci grup etmenler; liderin iş gören katılımına karşı tutumları, astların eklerine karşı duyduğu güven, belirsizlik durumlarını yönetebilme kapasitesi vb. gibi etmenlerden oluşur. İkinci grup etmenler arasında, astların özellikleri yani yeterlilik, denetim, katılım arzusu, sorumluluk, örgütsel amaçlarla özdeşleşip özdeşleşmedikleri vb. gibi etmenler sayılabilir. Üçüncü grup etmenler, liderliğin oluştuğu durumun doğasını kapsar. Örneğin görev tipi, örgüt kültürü, grup bağlılığı, fiziksel çevre vb. gibi. Davranışçı Kuramların Eleştirisi: Davranışçı kuramların olumlu ve olumsuz yönleri vardır. Kuramların olumlu yönleri arasında, liderlik sürecinde insanla ilgili etmenlere önem vermeleri, iş tasarımı ve katılım gibi daha geniş örgütsel konuları yönetim açısından önemli bulmaları sayılabilir. Kuramların eleştirilen yönü ise, örgütte iş görenlerin karar verme konusunda hevesli olmalarının ve iş salgınlığının biraz abartılmış olmasıdır. Belirli bazı işlerin sıkıcı oldukları, memnun edici olmadıkları, işlerin acımasız rekabetçi çevrelerde yer aldığı gibi çalışma yaşamıyla ilgili gerçeklerin göz ardı edildiği belirtilmiştir. Eleştiride gerçek çıkar tartışmaları olduğu ve katılımcı demokratik yaklaşım seçilerek bunların çözülemeyeceği iddia edilmiştir. Özellikler ve davranışsal yaklaşımlar liderlik konusunu açıklamada yetersiz kalınca araştırmacılar, diğer liderlik yaklaşımlarından yararlanarak ve işin nitelikleri ile durumsal koşulları da dikkate alarak durumsallık yaklaşımını geliştirmişlerdir. Durumsallık yaklaşımı, en iyi liderlik davranışının da durumlara göre değişebileceğini ileri sürmektedir (Zel, 2001: 139). Liderlik sürecinin anlaşılması konusundaki üçüncü grup teori Durumsaldık (Koşul Bağımlılık)Teorisi (Contingency teory) adı verilen teoridir. Bu teorinin ağırlık noktası ise, liderin kendisi, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkidir. Liderlikte Durumsallık (koşul bağımlılık)teorisi (Contigency Approach) Liderlik eşitliğinin üçüncü değişkeni 'koşullar' değişkenidir. duyumsallık teorileri liderlik olayının oluştuğu koşullara ağırlık veren teoridir. Bu teorilerin genel varsayımı değişik koşulların (durumların) değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir. kurumsallık teorileri henüz başlangıç safhasında olmasına rağmen liderlik olayının açıklanmasında önemli katkılarda bulunmuşlardır. Duyumsallık kuramları liderlik biçiminin, özel bir durumun gereklerine göre biçimlenmesi ve çeşitlenmesi gerektiğini. Bu nedenle tek bir yaklaşımın bütün koşullar için geçerli olmayacağını belirtir. Liderler davranışlarını, değişen koşullara göre ayarlamalıdır. Otokratik biçimler. Hızlı ve popüler olmayan kararlara gereksinim varsa uygundur fakat bu arada katılımın yararları kaybolur. Demokratik biçimler, astların güdülenmesini ve iş salgınlığını artırır. Bu liderlik durumda, verilmiş kararlara genel olarak uyum ve ne yapılması gerektiği Sayfa 10
konusunda bir fikir birliği vardır. Ancak kararlar, katkıda bulunacak deneyim ve uzman bilginin yokluğundan dolayı başarısız olabilir. Böylece farklı çalışma durumları, farklı liderlik biçimleri gerektirir. Kuramın savunucularına göre yönetimin rolü, liderler ile durumlar arasında eleştirmeyi sağlamaktadır. Lider, çeşitli durumların gereklerine dikkat ederek liderlik biçimini yeniden oluşturmalıdır. Liderlik davranışı; izleyiciler, amaçlar, liderin kişisel özellikleri ve ortamın bir bütün halinde algılanmasıyla ortaya çıkar. Liderlik eylemlerini etkileyen faktörler; grubu oluşturan ve lideri izleyen grup üyeleri, hedeflerin niteliği ve bu amaçların gerçekleştirileceği ortamların özellikleridir (Balekoğlu, 1992: 30). Durumsallık teorisi en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara göre değişeceğini söylemektedir. Bu konuda en çok bilinen çalışma Fred Fiedler'in liderlerin etkinlikleri ile ilgili çalışmasıdır. Fred Fiedler'in Etkin Liderlik Modeli Fiedler, liderin ortaya çıktığı durumlar üzerinde kurduğu modelinde, lider ve grup arasındaki ilişkiler, grubun liderin yeteneklerine güven derecesi, astların yaptıkları işin doğası (zor, çeşitli, tekdüze vb.) ve lidere ne derecede otorite verildiği gibi etmenler üzerinde durmaktadır. Kuram liderlik biçimleri ile durumun istekleri arasında eleştirme yapılması ve uyumun sağlanması durumunda grup etkinliğinin artacağını varsaymaktadır. Liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken vardır. Bunlar: Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (leader-member relations), Başarılacak işin niteliği (task structure) Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi (position power) Fiedler modelindeki bu üç değişkenin anlamı şudur: Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler: Bu değişken liderin izleyiciler tarafından sevilip tutulduğunu, lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir. Liderin karizmatik kişiliğinin de etkili olabileceği bu ilişkiler, liderin izleyicileri etkileme derecesini belirleyecektir. Eğer bu ilişkiler iyi olarak niteleniyorsa, yani lider sevilip sayılıyor ve güven duyuluyorsa liderlik için olumlu (favorable) bir ortam var demektir. Aksine lider kendine güvenilemeyen, sevilip tutulmayan bir kişi ise, bu durumda ilişkiler zayıf olarak nitelenecek ve bu durum liderlik için olumsuz bir ortam yaratacaktır. Kısaca bu değişken liderin grup tarafından kabul edilme derecesiyle ilgilidir. Bu değişkenin gösterebileceği bu iki özellik İYİ_ZAYIF gibi gösterilebilir. Başarılacak işin niteliği: Bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunmaması ile ilgilidir. Bazı işler son derece kesin yöntemlere bağlanmıştır. Bazıları ise tamamen işi yapacak olanların kararına kalmıştır. Fiedler'e göre liderin göstereceği davranışın etkinliği yukarıdaki durumlara göre farklı olacaktır. En olumlu ve en olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik (task oriented) liderlik Sayfa 11
davranışını etkin ve uygun iken, nispeten olumlu ve nispeten olumsuz durumlarda kişiye yönelik (person oriented) liderlik davranışı uygun ve etkin olacaktır. En olumlu ve en olumsuz ortamlarda neden işe yönelik liderlik davranışının etkin olduğunu Fiedler şöyle açıklamaktadır. En olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir...''...en olumsuz durumlarda ise, liderin kişiye yönelik bir davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır. Bu nedenle doğrudan yapılacak işe ağırlık veren bir davranış göstermesi kendisini daha başarılı yapacaktır. liderin başarısını etkileyen davranışları değerlendirmek içinde bulundukları ortamı ve yönettikleri astların durumunu anlamakla mümkündür (Akiş, 2004: 28). Uygulamalı araştırma çalışma sonuçlarından bazıları modeli desteklemiş bazıları ise desteklememiştir. Dolayısıyla modelin geçerliliği eleştiri konusu olmuştur. Yöneticilerden gelen önemli bir eleştiri ise modelin daha çok akademik nitelik taşıdığı, uygulayıcıların işine fazla yaramadığı sonucudur. Bu açıdan bakılınca Blake ve Mouton 'un Yönetim tarzı matriksi yöneticiler nezdinde daha geniş bir kabul görmüştür. Amaç-Yol Teorisi(Path-Goal Theory of Leadership) Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilen bu teori büyük ölçüde motivasyon konusundaki bekleyiş teorisine dayanmaktadır. Bu teoriye göre bir insanın davranışlarını etkileyen iki faktör vardır. Olgunluk düzeyi; izleyenlerin başarma isteği, görev, yetki ve sorumlulukları üstlenebilme yeteneği olarak tanımlanır. Lider, izleyenleri olgunlaştırarak ve onların üzerindeki etkinliğini arttırarak şunları sağlayabilir (Zel, 2001: 124): -Kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı (bekleyiş),ve -Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens) Bekleyiş teorisinin liderlik açısından anlamı şudur: -Liderin izleyicilerin bekleyişini etkileme derecesi(yol) ve -Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi (amaç) Kısacası liderin en önemli işi, izleyiciler için önemli sayılacak amaçlar belirlemek ve izleyicilerin bu amaçları gerçekleştirecekleri yolu bulmalarına yardım etmektir. House un yol-amaç kuramının temeli, güdüleme kuramlarından beklenti kuramına dayanır. Yol-amaç kavramı, liderin astların hem işle ilgili, hem de bireysel amaçlarla ve bu iki amaç kümesi arasında bulunan yol ya da bağlarla ilgili algıları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışır. Yani bu kurama göre, lider astlarını ödüllere götüren yol, kaynak olarak görülür. Kuram, liderin ana işlevinin işin ortaya çıkarılmasındaki etkisi olduğu gibi, davranışlarını da mevcut duruma göre ayarlaması olduğunu varsayar. House, eğer grup lideri işin yerine getirilmesi sırasında ortaya çıkan eksiklikleri karşılayabiliyor, denetleyebiliyorsa astların liderleriyle tatmin olacağını belirtmektedir. Böylece bu yaklaşımda, beklenti kuramına gönderme yapılarak performansın. Çabanın performansa yol açtığı(beklenti) ve bunun da değerli ödüllere götürdüğü (araçsallık) yollar olarak gelişmesi gerektiği görüşü olarak vurgulanmaktadır. Sayfa 12
Kuram, emreden(yönlendirici),destekleyici, başarı yönelimli katılımcı lider davranışları olarak, dört tip lider davranışını ve durumlarla ilgili olarak ta, astların özellikleri ve yapılan işlerin özellikleri şeklinde iki durumsal özelliği ayırt etmektedir. Emreden lider tipi, astlarına görevlerinin ne olduğunu ve nasıl yapılması gerektiğini söyler. Destekleyici lider, arkadaşça çalışma iklimi oluşturur, astların gereksinimleri ve durumları üzerinde durur. Başarı yönelimli lider, yarışmaya yönelik hedefler koyan, performansta mükemmelliği vurgulayan ve yüksek standartlara ulaşmak için,grup üyelerinde güven yaratan bir liderlik sergiler. Katılımcı lider ise, astlara danışan, karar vermeden önce onların fikirlerini öğrenen ve alan bir lider tipidir. Liderler, liderlik biçimlerini ancak astların özelliklerini, yaptıkları işin doğasını, örgütün resmin otorite sisteminin niteliğini, işin yapıldığı fiziksel çevreyi göz önüne alarak değiştirmeyi düşünmelidirler. lider hem düşük görev anlayışına hem de düşük ilişkilere sahiptir. Lider astlarına belirli görevlerde yetkiler vererek onların da süreç hakkında bilgi ve yetki sahibi olmasını sağlar. Bu duruma uygun liderlik biçimi ise serbestiyetçi liderliktir (Durbin, 2004: 144-147). Amaç-yol teorisi, esas itibariyle, liderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu, tatmini ve performansları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Bu teoriye göre lider daha önce söz ettiğimiz gibi dört liderlik davranışının birini gösterebilir. Bunlar: Otoriter liderlik destekleyici liderlik(supportive) katılımcı liderlik -başarıya yönelik liderlik Bu davanışların uygunluğu aşağıdaki durumsallık faktörleri tarafından etkilenecektir. izleyicilerin kişisel özellikleri izleyicilerin üzerindeki zaman ve çevre baskısı işin niteliği Örneğin, insanın kendi geleceğini kendi kararlarının belirleneceğine inananlar (internals),katılımcı bir liderlik tarzından; insanın geleceğinin kişinin kontrolü dışındaki faktörler tarafından belirleneceğine inananlar (externals) ise büyük ölçüde otoriter liderlik tarzından daha fazla tatmin duyacaklardır. Aynı şekilde başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri kendilerinde gören (algılayan) izleyiciler, liderin göstereceği otoriter ve yol gösterici davranışı (coaching) daha az benimseyeceklerdir. Bu liderlik davrandığı, dostça bir çalışma iklimi oluşturma ve çalışanlara ileri düzeyde ilgilenme davranışlarını kapsamaktadır. Çalışanların gereksinimlerine ve isteklerine önem verir. Arkadaşça davranır, fakat işin daha uygun ortamlarda yapılması için fazla çaba harcamaz. Herkese eşit biçimde davranır. Kendisiyle diyalog kurmak kolaydır. Yol-Amaç kuramında liderin astlarını nasıl etkilediği, iş ile ilgili amaçların nasıl algılandığı ve amaca ulaşma yollarının neler olduğu üzerinde durulmaktadır. Bu kuram iş görenleri örgütsel hedeflere yönlendirmek isteyen liderlerin, kişinin yapacağı bir faaliyetin kendisini Sayfa 13
belirli sonuçlara götürmesine yönelik olan beklentisini ve ulaşacağı sonuca verdiği değeri (sonucu arzulama derecesi) dikkate almaktadır (Balekoğlu, 1992: 51). Amaç-yol teorisinin geçerliliğini değerleyebilecek ölçüde araştırma yapılmamıştır. Mevcut araştırmalar ise Bu teoriyi destekleme konusunda karma bir manzara göstermektedir. Durumsallık yaklaşımı ile ilgili üç ayrı liderlik modeli daha bulunmaktadır. Bunlar Hersey- Blanchard'ın Yaşam Eğrisi yaklaşımı(life cycle approach);reddin'in Üç boyutlu liderlik davranışı yaklaşımı(3 dimensional approach) ve Vroom ve Yetton'un Normatif liderlik teorileridir. Liderlik Biçimleri Liderlik konusunda belirli bir davranış biçiminin uygunluğunu etkileyen ana etmenin astların olgunluğu olduğunu ileri süren model, olgunluk kavramını iş görenlerin çalışma deneyimleri, yetenek düzeyleri ve sorumluluk alma konusundaki isteklilikleri anlamında kullanmaktadır. Hershey ve Blanchard, dört tip liderlik davranışı belirlemiştir. Yönetim alanında gerçekleşen değişimler, liderlik tarzlarındaki geleneksel yaklaşımların yeterli olmadığı sonucunu ortaya çıkarınca yeni liderlik yaklaşımları geliştirilmiştir. Bu yeni veya modern yaklaşımlar; geleneklere ve geçmişe daha bağlı olan etkileşimci (transaksiyonel) liderlik ile geleceğe, yeniliğe ve değişime açık olan dönüşümcü (transformasyonel) liderlik türlerini içermektedir (Yukl, 1998: 285). Emreden (anlatıcı) Liderlik Biçimi Liderlerin astlarına her tür yol ve yöntemi ayrıntılı biçimde anlattığı liderlik biçimidir. Hershey ve Blanchard bunu, 'yüksek görev, düşük ilişki' şeklinde ifade etmişlerdir. Bu liderlik biçimi olgunluk düzeyi düşük astlar için uygundur. Davranışları astlara, kendilerine önem verildiği ve faaliyetlerine destek olunduğu hissini verir. Bu liderlik davranışını benimseyen yöneticiler, astlar ile aralarındaki ilişkileri maksimum düzeyde tutarak, örgüt içinde dostluk ve dayanışmanın artmasını sağlarlar. Liderin astlar ile arasında sıcak ve samimi ilişkiler geliştirmesi, her iki taraf arasında da duygusal bir bağlılık oluşturacak ve güveni arttırıcı bir hava yaratarak gerilimi azaltıp ve verimliliği arttıracaktır (Eren, 2001: 437). İkna Edici Liderlik Biçimi Liderin dikkatli bir biçimde astlarına, kararların nedenlerini, tatmin olmalarını sağlamak amacıyla anlattığı liderlik tarzıdır. Yüksek görev, yüksek ilişki şeklinde adlandırılan liderlik biçimi, hevesli fakat işi bağımsız olarak yerine getirecek kadar yetenekli olmayan astlar için uygundur. Liderlik tarzı, kararların yalnızca yönetici tarafından alındığı, sahip olunan mevkiden kaynaklanan otoritenin kullanıldığı görev odaklı liderlik türüdür. Otokratik liderler otoritelerini ve sorumluluklarını devretmeden bütün kararları kendileri alırlar ve astların karar verme sürecine katılmalarına izin vermezler. Bu tarzda yönetilen işletmelerde karar verme süreci hızlanır, fakat takım ruhu oluşmaz, güven ve işbirliği sağlanmaz (Çoroğlu, 2003: 27). Sayfa 14
Katılımcı Liderlik Biçimi Liderin fikirleri paylaştığı ve kararların biçimlenmesine astları etkin bir biçimde kattığı liderlik biçimidir. Yüksek ilişki, düşük görev' olarak adlandırılan yaklaşım, yetenekli fakat hali hazırda isteksiz astlar için uygundur. Liderlik biçiminde lider, yetkisini başkaları ile paylaşma eğilimi göstermektedir. Bir başka ifade ile demokratik liderlik, amaçların lider ve astların katılımı ile tespit edildiği yönetim şeklidir. Amaçların, plan ve politikaların belirlenmesinde, iş bölümlerinin yapılmasında ve iş emirlerinin meydana getirilmesinde lider daima astlarından aldığı fikirler ve düşünceler doğrultusunda hareket eden bir yaklaşım sergilemektedir (Aykan, 2004: 214). Temsil Edici Liderlik Biçimi Lider astlarına karar alma ve uygulama konusunda tam otorite verir. Düşük görev, düşük ilişki' şeklinde tanımlanan bu liderlik biçimi, sadece gerekli olgunluk düzeyine ulaşmış astlar için uygundur. Olgunluk kuramı, örgütsel politikalar ve grup etkilerini göz ardı ettiği için ve yüksek yeteneğe sahip olan bir bireyin kendine güveni olmayabileceği gibi karmaşık durumları dikkate almadığı için eleştirilmiştir. Liderin kararlarını takipçileri ile paylaştığı liderlik türüdür. Bu liderlik tipinde bireyler yapılanlar hakkında bilgilendirilmekte ve karar alma süreçlerine dâhil olmaktadırlar. Bu liderin en önemli özelliği astlarını uzmanlık ve ilgi gücü ile etkiliyor olabilmeleri ve astlarıyla ile her türlü paylaşım içinde bulunabiliyor olmalarıdır (Tengilimoğlu, 2005: 7-8). Vroom ve Yetton'un Lider-Katılma Modeli Vroom ve Yetton katılımcı karar vermeyle ilgili beş düzey tanımlamaktadır. En otokritik liderlikten, en katılımcı liderliğe kadar bu beş düzey şu şekilde sıralanmaktadır. 1973 yılında Victor H. Vroom ve Philip W. Yetton, çeşitli özgün karar verme durumları için hangi düzeyde katılımı gerektiren bir liderlik tarzının daha etkin olacağını saptamaya ağırlık veren durumsal bir liderlik ve karar verme yaklaşımı geliştirmişlerdir. Söz konusu bu yaklaşım, temel olarak örgütsel sorunların nasıl çözümlenebileceğini belirlemeye ve değişik durumsal faktörler ile liderlerin karar verme tarzları arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışan normatif bir model görünümündedir (Baysal ve Tekarslan, 2004: 237). Geliştirilen bu modele göre araştırmacılar, liderin her koşulda seçme olasılığı olan yedi tip karar alma tarzının olduğunu belirlemişlerdir (Zel, 2001: 129-130): Otoriter Lider Lider, kendisine verilen uygun bilgileri kullanarak, sorunu çözer ya da kararı verir.lider, gerekli bilgileri astlarından alarak, sorunun çözümüne kendisi karar verir. Astların oynadığı rol, kararın verilmesi için gereken bilgiyi sunmaktır. Sayfa 15
Model daha çok astlar ile liderin kararlara ortak katılımı veya karşılıklı ilişkileri neticesinde ortaya çıkan ve astlar tarafından kabul gören liderlik davranışlarının daha iyi sonuçlar verdiğini göstermektedir. Buna rağmen yine de tüm durumlarda en iyi denilebilecek bir karar verme süreci yoktur. Alınan kararların etkin olabilmesi o kararın astlar tarafından benimsenme derecesine bağlıdır. Bu nedenle model, astların da karar verme sürecinde söz sahibi olması gerektiğini ileri sürmektedir (Zel, 2001: 131). Danışan/Karizmatik Lider Lider sorunu, astları bir grup olarak bir araya toplamaksızın, konuyla ilgili fikirlerini alarak bireysel olarak paylaşır. Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın, kararı kendisi verir. Karizma, bilindiği üzere, çekiciliği(attractiveness) ifade etmektir. Bir kişinin sahip olduğu karizmanın, başkalarını etkilemede önemli bir rol oynadığına daha önce işaret etmiştik. Karizmatik lider, sahip olduğu karizma oluşturan özellikleri ile, başkalarını, kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kişidir. Karizmatik lider izleyicilerini üstün performansa sevk eden kişidir. Lider sorunu, bir grup olarak astlarıyla paylaşır onların toplu fikirlerini öğrenir. Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın kararı kendisi verir. Liderlik tipinde davranış sergileyen yöneticiler yetkilerini, astlarını ödüllendirme ve onların daha çok çaba sarf etmeleri için para ve statü verme biçiminde kullanırlar. Onların yaratıcı ve yenilikçi yanları ile çok az ilgilenirler. Etkileşimci (transaksiyonel) liderler geçmişten gelen faaliyetleri (pazar payını ve kârı arttırma, maliyetleri düşürme gibi) iyileştirme şeklinde iş yaptırma yolunu tercih ederler. Bu liderlik tipi geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri bugünde sürdürme ve bunları gelecek nesillere bırakma yönünde olumlu özelliklerinin yanında yaratıcılık ve yenilik yönünün az olması gibi olumsuz özelliklere de içerisinde barındırmaktadır (Eren, 2003: 34). Katılımcı Lider Lider sorunu bir grup olarak astlarıyla paylaşır. Burada liderin rolü başkanlık yapmaktır. Lider kendi çözümünü ya da önerisini kabul etmesi için gruba baskıda bulunmaz. Amaç grubun da desteklediği en uygun çözüme ulaşmaktır Liderler, gelecek için gerçekçi ve çekici bir stratejik vizyon yaratırlar. Yarattıkları bu vizyonu, çalışanların yaşamlarındaki sembollerden, hikâyelerden ve diğer araçlardan yararlanarak oluşturup, çalışanların örgüt amaçlarına uygun olarak belirlenen bu vizyona odaklanmalarını sağlarlar. (McShane, 2005: 430). 2. SONUÇ İnsanlık öyküsünün her aşamasında birlikte yaşam olgusu ile birlikte toplumların lider arayışları oluştur. İnsanlar bireysel olarak yapamadıkları veya başaramadıkları her olgu için kendisin bir kurtarıcının hak ettiklerinin almasını istemiştir. İşte tam bu noktada liderler cesaretleri, ileri görüşlülükleri, bilgi birikimleri ile toplumlara yön vermiştir. Toplumların zor zamanlarda ekseriyet ile ortaya çıkın bu kişiler toplumların gelişiminde kimi zaman olumlu kimi zamanda olumsuz rol oynamışlardır. Yakın zamanda Türk tarihimizde Sayfa 16
baktığımız zaman büyük önder Gazi Mustafa Kemal ATATÜRK en büyük lider olarak karşımıza çıkmaktadır. Birçok savaşta, cepheden cepheye koşarak edindiği engin tecrübesi ve yüksek askeri dehası yanında, hiçbir zaman uzak kalmadığı çevrenin, dünyanın ekonomik ve sosyo-politik sorunlarını derinliğine incelemiş, bilgi ve kültürünü geliştirmiştir. Bu bilgiler ve gelişme zaten doğuştan mevcut bulunan yeteneği O na bütün dünyanın hayranlık duyduğu ve her zaman her yerde dikkatleri üzerine çeken bir kişi niteliğini kazandırmıştır. Globalleşen dünya ile birlikte firmalarda hızlı bir değişim ve dönüşüm süreci içerisine girmiştir ve varlığını sürdürmek isteyen her firma globalleşme olgusuyla birlikte dünya firmaları ile rekabet etmek zorunda kalmıştır. Bu sebeple liderler değişime açık, iletişim kabiliyeti kuvvetli ve çok yönlü özelliklere sahip biri olmalıdır. İzleyenlerini etkileyebilmek için uzmanlık ve ilgi gücünü kullanmalıdır. Liderler, yenilik hızının artmasıyla birlikte ani karar alma durumlarıyla karşı karşıya kalabilirler. Bu sebeple liderlerin alacağı kararlar bir taraftan değişimin gereklerine cevap verebilmeyi, bir taraftan da rakiplerinden kendi firmalarını farklı kılacak yenilik ihtiyaçlarını karşılamayı mümkün kılmalıdır. Bunun yanı sıra liderler, herhangi bir kriz durumunda ortaya çıkan negatif enerjiyi pozitif enerjiye dönüştürebilme ve onları firmanın çıkarlarına uygun olarak kullanabilme yeteneğine sahip olmalıdır. Krizi hem firma için hem de izleyenleri için bir fırsat olarak görebilmeli ve firmayı bu yönde yönetebilmelidir. Liderler, yenilik yönetimi konusunda hem kendilerini hem de izleyenlerin beceri ve yeteneklerini geliştirmelerini sağlamaya yönelik karar ve tedbirler alabilmeli ve daha etkin kararlar alabilmek adına sahip olduğu otoriteyi izleyenleri ile paylaşma eğiliminde olmalıdır. Çünkü amaçların, planların ve politikaların belirlenmesinde, iş bölümlerinin yapılmasında ve kararların oluşturulmasında izleyenlerin görüşlerinin alınması onların doyum sağlamalarını, alınan kararlarda sorumluluk duymalarını, görevlerini yerine getirirken büyük kararların sahibi olduklarını hissetmelerini sağlar.(liderlik kavramı ve liderlik türleri şeyda BAYRAM s 60) Sayfa 17