PERFORMANS VE KARİYER YÖNETİMİ

DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. PERFORMANS VE KARİYER YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF

2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2

İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi... 4 2. ÜNİTE- Performans Yönetim Sisteminin Oluşturulması.......... 9 3. ÜNİTE- Performans Yönetimi Sisteminin Yürütülmesi.....13 4. ÜNİTE- Performans Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi...17 5.ÜNİTE- İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Kariyer Kavramı ve Temel Boyutları...20 6. ÜNİTE- Kariyer Yönetimi.......25 7. ÜNİTE-Kariyer Planlaması...29 8. ÜNİTE- Kariyer Gelişimi......32 3 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 3

1.Ünite İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS YÖNETİMİ Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de dinamik bir süreç olarak ele alarak çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sistem, günümüzde Performans Yönetimi Sistemi olarak adlandırılmaktadır. Performans değerlendirme; çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır. Performans Yönetimi; yönetici ve çalışanın karşılıklı beklentilerini birbirlerine aktardıkları, kişinin performansını planladıkları, yöneticinin sağladığı destekle planlara ulaşmaya çalıştıkları, yöneticinin etkili geri bildirim sağladığı ve sürecin sonunda bir değerlendirme yaptığı bir sistemdir. Performans Değerlenirme ve Performans Yönetimi Performans Değerlendirme Performans Yönetimi Yukardan aşağı, üstün astı değerlendirmesi Yılda bir ya da iki kez değerlendirme görüşmesi Sayısal sonuç ve hedeflere odaklanma Çoğunlukla ücretlendirme ile ilişkili Bürokratik ve karmaşık formlar ve belgeler içeriyor Karşılıklı görüşmelerle değerlendirme Bir ya da daha çok formel değerlendirme görüşmesinin yanı sıra sürekli görüşme Hedeflere, değerlere ve davranışlara odaklanma Ücretlendirme ile direkt bağlantıya her zaman rastlanmıyor Daha sade formlar ve daha az belge içeriyor PERFORMANS YÖNETİMİNİN TEMEL UNSURLARI Performans Yönetimi Sisteminin içerdiği başlıca önemli çabaları şu şekilde sıralayabiliriz: Performansın planlanması (Dönem başında yönetici ile çalışan arasında gerçekleşen hedef belirleme görüşmeleri yolu ile), Performansı değerlendirebilmek için gerekli kriterlerin belirlenmesi (Performans Değerlendirme Yöntemlerinin seçimi), Seçilen yöntemler doğrultusunda performansın gözden geçirilmesi (Değerlendirme formlarının önceden belirlenen ilkeler doğrultusunda doldurulması ve performansın değerlendirilmesi), Değerlendirilen bireye performansına ilişkin geri-besleme sağlanması (Değerlendirme mülakatlarının yapılması), Bireye sağlanan geri-besleme doğrultusunda performansının geliştirilmesi için kişinin yönlendirilmesi (Koçluk), Performans değerlendirme sonuçlarının bireye ilişkin kararların alınmasında temel oluşturması (Ücretlendirme, terfi, kariyer geliştirme, eğitim vb.). 4 PERFORMANS YÖNETİMİNİN AMAÇLARI Performans Yönetimi Sisteminin oluşturulması, uygulanması ve değerlendirilmesinde dikkate alınan temel hususlar aşağıda belirtilmiştir: Organizasyonel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüştürülmesi, Herhangi bir pozisyon için söz konusu olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi, Önceden belirlenen ölçümleme kriterlerine göre çalışanların adil, eşit ve zamanında değerlendirilmesi, Kişinin kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili başarı durumunu karşılaştırabilmesi için çalışan ile üstü (değerlendirilen ile değerleyen) arasında etkin bir iletişim sürecinin gerçekleştirilmesi, Performansın geliştirilmesi için organizasyon, yönetici ve çalışanların iş birliği içinde olmaları Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 4

Stratejik Planlama: Günümüzde işletmelerin çoğu, tepe yönetim tarafından belirlenen genel hedeflerin, bu hedeflerin gerçekleştirilmesine katkısı olacak yönetici ve astlara iletilmesi amacıyla formel performans yönetimi sistemleri oluşturur. Örnek olarak bir konaklama işletmesinin stratejik planı ilerki üç yıl içinde müşteri memnuniyet oranını yüzde yüze çıkarmayı öngörüyorsa bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için organizasyonda finansman, satış ve pazarlama, insan kaynakları vb. birimlerde çalışan birçok kişinin faaliyeti gerekmektedir. Genel amaç stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaca ulaşmak için gerekli faaliyetler fonksiyonlara dağıtılır. Her organizasyonel birim kendi hedefleri doğrultusunda elemanları arasında görev dağılımı yaparak ve bu stratejik planın uygulanmasına yardım ederek bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenme ve gerçekleştirilmesi sürecini yürütür. Böylece, organizasyonun stratejik planları bireysel planlar/hedefler hâline dönüştürülerek genel amaçlarla bütünlük içinde gerçekleştirilmeye çalışılır Ücret-Maaş Yönetimi: Performans yönetiminin en kritik amaçlarından biri, değerlendirme sonuçlarının ücret-maaş yönetiminde kullanılmasıdır. İşletmelerimizin çoğunda doğrudan ya da terfiler yolu ile dolaylı olarak performans değerlendirme sonuçları kişilerin ücretlerinin oluşturulmasında etkili olmaktadır. Performans yönetiminin bu amacı oldukça önemli bir paradoksu içermektedir: Performans değerlendirme sisteminin kişileri motive edici olabilmesi için performans ile ödül sistemleri arasında sıkı bir bağ kurulmasını ve kişinin de bu bağı/ilişkiyi açıkça görebilmesini önermektedir. Bu bağı kurmanın en iyi yolu da ücret, maaş, prim, komisyon vb. parasal ödüllerin belirlenmesinde diğer bazı kriterlerin yanı sıra, kişinin performans değerlendirme sonuçlarını bir veri olarak kullanmaktır. Kariyer Yönetimi Sistemi: Günümüz modern yönetim anlayışında işletmelerin insan kaynaklarından etkinlikle yararlanabilmeleri için kariyer geliştirme programlarına yer vermeleri, gerek organizasyonel etkinlik, gerekse işgören tatmini açısından oldukça büyük önem taşımaktadır. Kariyer yönetimi sistemi içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerlendirme, astın yöneticisi tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi vb. faaliyetler nedeni ile performans yönetimi sistemi ile çok yakın ilişki içindedir. Her iki sistemin organizasyon içinde birbirleri ile bilgi alışverişi içinde olması, diğer insan kaynakları sistemlerinin etkinliğini de olumlu biçimde etkileyecektir. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi: Organizasyonlarda eğitim-geliştirme faaliyetlerinin başarısı, bu faaliyetlerin iyi planlanmasına bağlıdır. Eğitim yönetiminde iyi bir planlama işletmelerde kimin, hangi konuya, ne zaman, ne ölçüde ihtiyacı olduğunun belirlenmesinde yararlı olacaktır. İşletmeler eğitim ihtiyaçlarını çeşitli yöntemlerle saptar. Bunların bazıları bilimsel, ayrıntılı ve çalışanların katılımına olanak veren bir tarzda olabilir. Örnek olarak kişi belirli eğitim programlarına kendisi aday olabilir ve kendi isteği ile bu programlara katılabilir. Diğer bazı durumlarda ise yönetici çalışanların hangi eğitim programlarına katılması gerektiği konusunda ilgili birime görüş bildirerek eğitim ihtiyaç analizi olarak adlandırılan bu faaliyetlere katkıda bulunabilir. İşten Ayırma Kararları: Performans değerlendirmenin bireyler arası başarı farklılıklarını ölçmede objektif ve bilimsel bir yol olduğu varsayımından hareket edildiğinde, bu gibi değerlendirmelerle başarısız oldukları belirlenen ve belirli bir süre eğitim-geliştirme yolu ile organizasyona yararlı hâle getirilmesine çalışılan ancak bu konuda başarılı olamayan kişilerin işten ayırma kararının verilmesinde, performans değerlendirmenin yararlı bir araç olacağını düşünmek hatalı olmayacaktır. 5 PERFORMANS YÖNETİMİNİN YARARLARI Performans Yönetimi Sistemi yukarıda açıklanan amaçlar doğrultusunda kullanıldığında değerlendiren, değerlendirilen ve organizasyon için çeşitli yararlar sağlar. Aşağıda sistemin yararları; değerlendirenler (yöneticiler), değerlendirilenler (çalışanlar) ve organizasyon (işletme) açısından ele alınacaktır. Değerlendirenler (Yöneticiler) için Yararları: Her ne kadar performans değerlendirme kavramının işletmelerde uygulanması bazı yöneticiler tarafından ek iş, külfet ve zaman kaybı olarak algılansa da Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 5

organizasyon yaşamında iyi işleyen bir performans yönetimi sisteminden en fazla yararlanacak olan kişiler gene de yöneticiler olacaktır. Aşağıda sistemin değerlendirenler (yöneticiler) açısından yararları özetlenerek belirtilmiştir: Performans değerlendirme yolu ile yöneticiler; planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece çalışanlarının ve birimlerinin performansı gelişir, çalışanları ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hâle dönüşür, çalışanların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu doğrultuda onlara yardımcı olurlar Değerlendirilenler (Çalışanlar) için Yararları: Performans Yönetimi Sisteminin değerlendirilenler açısından yararları da şu şekilde özetlenebilir: Çalışanlar; yöneticilerinin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini/özelliklerini tanırlar, işletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar Organizasyon (İşletme) için Yararları: Yukarıda yöneticiler ve çalışanlar için özetlenen yararları, performans değerlendirmenin organizasyonun bütünü için daha genel ve kapsamlı olumlu sonuçlar yaratmasına neden olur. Bunların en önemlileri şu şekilde sıralanabilir: Organizasyonun etkinliği ve kârlılığı artar, Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİNİN EVRELERİ VE BOYUTLARI Performans yönetimi hangi yöntem ya da yaklaşımı içerirse içersin aşağıdaki evrelerden oluşur: Değerlendirmenin ilk evresi yöneticilerin bireyin performansını ölçmek için gerek duydukları iş alanlarının tanımlanmasıdır. Bu evrede bireysel performansın örgütün başarısı için gerekli boyutları belirlenir. Bu boyutlar farklı yöntemlerde değerlendirme kriteri, faktörü ya da günümüzdeki uygulamalarda yetkinlik olarak adlandırılır. Örneğin, iş bilgisi, ekip çalışması yapabilmek, iletişim becerisi gibi. Değerlendirmenin ikinci evresi çalışanların performanslarının ne derece iyi ya da yetersiz olduğunun ölçülmesidir. Güç olmakla birlikte örgütteki bütün değerlendiricilerin aynı tutarlılıkta bu ölçümleri yapması gerekir. Bu konuda performans boyutlarını ölçmek için çeşitli ölçeklerden yararlanılır.örneğin, çok iyi, iyi, yeterli, gelişmesi gereken, yetersiz gibi. Değerlendirme sonuçlarına ilişkin bilginin değerlenenlerle paylaşılması sürecin üçüncü ve aynı zamanda en kritik evresidir. Geçmiş döneme ilişkin değerlendirmeler gelecekteki performansının geliştirilmesini sağlayacak şekilde kişiye sunulmalıdır. 6 Çatışmaların Sonuçları: Performans yönetimi sürecinde bir yandan organizasyonel bir gereklilik olarak diğer yandan da çalışanı istediği için yönetici kendi görüş ve yargılarını belirtmek zorundadır. Ancak yöneticiler çoğunlukla çalışanlarının yargılarına ve sağladıkları geri- beslemeye nasıl tepki göstereceklerinden pek emin değildirler. Özellikle, geribesleme sağlama konusunda iyi eğitilmiş ve iletişim becerileri gelişmiş olmayan yöneticilerin, bu tedirginlikleri daha da artacaktır. Öte yandan, çalışanlar da gerçekçi geri-besleme elde etmek isterlerken (aslında sadece olumlu geri-beslemeyi duymak isterler) ödül sağlamayı ve uzmanlık/üstünlüklerini sürdürmeyi de arzularlar. Geliştirilmesi gereken yönlerini üstlerine açmayı düşünürler ancak bu hususların aleyhlerine kullanılacağından da endişe duyarlar.bu gelişmelerin devamı bazı durumlarda kaçınma davranışını getirir. Hem çalışan hem de yönetici gerçekleri tartışmaktan kaçınırlar. TUTUMLAR Performans Yönetimi Sistemi içinde yaşanan bazı sorun ve aksaklıklar, önemli ölçüde tarafların (yönetici ve çalışanları) konuya bakış açılarından, olumsuz görüş ve tutumlarından Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 6

kaynaklanmaktadır. Performans Yönetimi Sistemi içinde bu tür olumsuz tutumlara gereken önemi vererek bunların nedenlerini araştıran işletmeler sorunlarına daha kolay çözüm bulabilmektedir. Bu nedenle, çalışmamızın bu bölümünde yönetici ve astların performans değerlendirmeye ilişkin olumsuz tutumları, nedenleri ile birlikte irdelenecektir. Değerlendirenlerin (Yöneticilerin) Tutumları: Yöneticilerin çoğu, performans değerlendirme faaliyetlerini fazla zaman alıcı bulmakta ve asıl görevlerinin yanında bu konu ile ilgili çalışmalara pek fazla zaman ayırmak istememektedir. Oysa kanımızca, performans değerlendirme de planlama, koordinasyon, sorun çözümleme vb. işlevler gibi yöneticilerin kavramsal becerilerini önemli ölçüde kullanmasını gerektiren işlevlerinden biri olup söz konusu faaliyetlerin yöneticiler tarafından asıl görevlerinden farklı olarak algılanmaması ile işletmelerde gereken konuma gelebilecektir. Yöneticilerde performans yönetiminin karmaşık ve birbiri ile çelişen amaçları tedirginlik yaratmaktadır. Ancak yukarıda da değinildiği gibi, söz konusu amaçların çatışması sürecin doğal bir gereğidir ve yönetici bu çatışma alanlarını iyi tanır ise sistemin başarılı bir biçimde işleyişine katkıda bulunabilir, diğer bir deyişle çatışmayı yöneterek sorunların üstesinden gelebilir. Yöneticilerin performans değerlendirme sürecinin gerektirdiği faaliyetler olan planlama, analiz etme ve iletişim konularındaki yetersizlikleri de sisteme karşı olumsuz tutumlar geliştirmelerine neden olmaktadır. Planlama becerilerinin yetersizliği hedef belirlemede, iletişim konusu da değerlendirme görüşmelerinde yöneticinin başarısını belirgin olarak etkilemektedir. Değerlendirilenlerin (Çalışanların) Tutumları: Çalışanlar açısından da oldukça önemli yararlar sağlayan performans yönetimi, ne yazık ki, bu grubun da olumsuz tepkileri ile karşılaşır. Sonuçlarından doğrudan etkilenecek olan bu kişilere sistem gerektiği biçimde tanıtılır ve iyi düzenlenmiş eğitim programları aracılığı ile amaçları açıklanırsa bu tür olumsuz görüşler büyük ölçüde azalacaktır. Aşağıda çalışanların olumsuz görüşlerine neden olan bazı hususlar ele alınacaktır. Değerlendirmenin amacına ilişkin duyulan kuşkular Değerlendirmenin objektişiğine ilişkin duyulan kuşkular Başarılı olmaları durumunda performans standartlarının yönetim tarafından yükseltileceğine ilişkin görüşler Değerlendirmelerin sonunda değişen pek fazla bir şey olmadığına ilişkin görüşler 7 YETKİNLİK KAVRAMI VE PERFORMANS YÖNETİMİ AÇISINDAN ÖNEMİ İlk kez 1973 yılında McClelland (McClelland,1973, s.6) tarafından tanımlanan yetkinlik kavramı, zaman içinde olgunlaştıkça farklı yazarlar tarafından farklı biçimlerde tanımlanmaya devam edilmiştir. Ancak bu konudaki en yaygın yetkinlik tanımı şu şekilde yapılabilir: Kişilerin üstün performansa ulaşabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri, kişisel özellik ve tutumları yetkinlik olarak adlandırılır. Yetkinlik bireysel bilgi, beceri, tutum ve davranışların yanı sıra ekip, süreç ve örgüte ilişkin çeşitli yetenekleri içeren, yüksek performansla ilişkili ve örgüte sürdürülebilen rekabet avantajı sağlayan gözlemelenebilen performans boyutlarıdır. Yetkinlik kavramının örgüt yönetiminde özellikle de insan kaynakları yönetiminde geniş bir uygulama alanı bulmasının, diğer bir deyişle işletmelerin yetkinlik modellerine giderek artan ilgi göstermelerinin nedenini aşağıdaki yararları ile ilişkilendirmek hatalı olmayacaktır: Yetkinlikler, üstün performansın(özellikle yöneticilerin) tanımlanması ve geliştirilmesinde bir araçtır. Yetkinlikler, işletmede ortak bir dil yaratarak neyin vurgulanması gerektiğini daha kolay ortaya koyar. Yetkinlikler, sistematik bir çerçeve oluşturarak bazı uygulamaları meşrulaştırır (örneğin yedeklemenin planlanmasında ya da performans değerlendirme kriterlerinin seçiminde) ve bunların örgütte kabulunü kolaylaştırır. Yetkinlik Modellerinin Geliştirilmesinde Kullanılan Yaklaşımlar Araştırmaya dayalı yetkinlik yaklaşımı Stratejiye dayalı yetkinlik yaklaşımı Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 7

Değerlere dayalı yetkinlik yaklaşımı Yetkinliklerin İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerinde Kullanımı: İşletmeler geleneksel İKY uygulamalarına alternatif olarak Yetkinlik Yönetimi ya da Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi programları çerçevesinde aşağıda belirtilen İK süreçlerinde yetkinlik modellerinden yararlanabilirler: Personel temin, seçim ve oryantasyonu, Eğitim ve geliştirme, Kariyer yönetimi, Performans yönetimi, Ücretleme (Ücret yapısının oluşturulması), İşten ayırma. Yetkinliklerin Performans Yönetiminde Kullanımı: Yetkinliklere dayalı İKY nin temel amacı üstün performansa yol açacak İKY süreçlerini oluşturmak ve bunların başarı ile uygulanmasını sağlamaktır. Yetkinliklere dayalı performans değerlendirmede de temel amaç üstün performanslı çalışanları ortalama düzeyde performans gösterenlerden ayırmaktır. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımlarında da temel amaç bu olmakla birlikte, yetkinliklere dayalı performans değerlendirmede kişilere üstün ya da kendisinden beklenen performans düzeyi, adı geçen yetkinlik için gerekli davranış göstergeleri açık bir biçimde tanımlanarak bildirilmektedir. PERFORMANS YÖNETİMİNDE GÜNCEL GELİŞMELER Günümüzde performans yönetimi çalışma yaşamının değişen koşullarından etkilenerek karmaşık ve çok boyutlu bir hâle dönüşmüştür. Daha etkili sistemler oluşturabilmek için uygulamacılar konu ile ilgili yeni arayışlara girerlerken, akademisyenler de bu doğrultudaki çalışmalarını sürdürmüşlerdir. Aşağıda performans yönetimi konusundaki bazı önemli güncel hususlara kısaca değinilecektir: Örgütsel ve Çevresel Bağlamda Ele Alınışı: Performans yönetimi ile ilgili literatür incelendiğinde 1990 lı yılların başına kadar yapılan akademik araştırmalarda performans yönetim sisteminin sosyal/çevresel boyutlarının pek fazla ele alınmadığı görülmektedir. Araştırmacılar daha çok ölçekler, ölçümlemenin doğruluğu, değerlendirme hataları, değerlendirenlerin sisteme ilişkin görüşleri ile ilgilenmişlerdir ve ne yazık ki akademik alanda yapılan bu çalışmaların sonuçları ile uygulamalar arasında ilişki kurulmasında başarısız olunduğu görülmüştür 8 Stratejik Niteliği: Stratejik insan kaynakları yönetimi, işletmelerde stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasına insan kaynakları yönetimi işlevinin katkısını artırarak bu stratejilere ulaşılmasını sağlayacak nitelikte insan kaynağını temin etmek ve geliştirmek amacını taşır. Yasal Boyutu: 2003 yılında yürülüğe giren 4857 sayılı İş Yasasının iş güvencesine ilişkin düzenlemeleri çerçevesinde ülkemizde performans değerlendirmenin yasal anlamda önem kazandığı görülmektedir. Söz konusu yasaya göre işveren çalışanın iş sözleşmesini sona erdirirken bu kararını geçerli veya haklı nedenlere dayandırmak zorundadır. Yasa geçerli nedenler olarak çalışanın verim ya da performans düşüklüğü vb. yetersizliklerinden bahsetmektedir. Eğer iş sözleşmesi feshedilirken fesih bildiriminde neden gösterilmemişse ya da çalışan bu nedenin geçerli olmadığını düşünüyorsa iş mahkemesinde dava açabilir. Geçersiz nedenle yapılan feshin sonucunda işçi işine geri dönebilir ve eğer işveren işçiyi bir ay içerisinde işe başlatmazsa işçiye en az 4 aylık ve en çok 8 aylık ücreti kadar tazminat ödemekle yükümlüdür. E-Performans: İşletmelerde çalışanlarla ilgili bütün bilgilerin elektronik ortamda toplanması, işlenmesi ve çeşitli şekillerde analiz edilerek raporlanmasına olanak sağlayan İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin bir alt sistemi de performans değerlendirme ya da performans yönetimi sistemidir. Bazı işletmeler performans değerlendirme sürecini daha etkin olarak gerçekleştirebilmek için piyasada Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 8

mevcut bulunan çeşitli yazılımları satın alarak ya da kendi yazılımlarını kendileri geliştirerek bu konuda elektronik ortamdan yararlanma yoluna gitmektedir. Böylece performans değerlendirme formları bilgisayarda doldurularak formların içerdiği bilgiler diğer insan kaynakları süreçleri ile bütünleştirilebilmekte ve kişilere ilişkin çeşitli insan kaynakları kararları daha süratli ve etkin bir biçimde alınabilmektedir. Ancak değerlendirilene verilecek geri-beslemenin yüzyüze gerçekleştirilmesi gereği hâlen önemini korumaktadır. 2.Ünite Performans Yönetim Sisteminin Oluşturulması PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN OLUŞTURULMASI Performans yönetim sisteminin temelinde, bireysel performansın arttırılması ve bu şekilde örgüt performansının arttırılması yer alır. Bu açıdan bakıldığında, sadece performans ölçme ve değerlendirme şeklindeki geleneksel uygulamaların yetersiz olduğu görülür. Çağdaş performans yönetim sistemlerinde ölçme ve değerlendirme, daha çok yürütme aşamasının konusu olup bunun öncesinde kapsamlı bir planlama ile performans yönetim sisteminin planlanması ya da oluşturulması gerekir. Bununla birlikte, iyi bir performans yönetim sisteminde performans gelişimi için sistemin geliştirilmesi aşamasına da yer verilmelidir Performans yönetim sisteminin oluşturulmasında öncelikle kim (sistemin sorumluları, çalışanlar), neyi (amaçlar, hedefler), ne zaman (performans dönemi/dönemleri) nasıl (performans değerleme yöntemleri) sorularına yanıt aranır. Hatırlanacağı gibi, bu sorular, planlama kavramı ile ilgilidir. Planlama kısaca, gelecekte ulaşılmak istenen yerin ve bu yere ulaşmak için nelerin gerçekleştirileceğinin belirlenmesidir Performans yönetim sisteminin oluşturulmasında üst yönetimin desteği ve önderliği gerekir. Çağdaş performans yönetim sistemi anlayışının temelinde, işletmenin amaçlarına ulaşması için gerekli gelişmenin sağlanması yatar. Bu yönüyle, performans yönetim sisteminin stratejik düzeyde ele alınması gerekir. Üst yönetim, performans yönetim sisteminin tüm aşamalarına destek vermelidir. Performans yönetim sisteminin geleneksel eğilimine dayanarak ölçme ve değerlendirme ağırlıklı yürütme aşamasına değil, tüm aşamalarına eş düzeyde önem verilmeli ve bir bütün olarak ele alınmalıdır. Performans yönetim sistemi bir kez oluşturulduktan sonra, yürütme aşamasında sistem sürekli izlenir ve olası sorunlar ya da beklenmeyen durumlara göre gerekli düzenlemeler yapılır. Bu şekilde, performans yönetim sisteminin sürekliliği sağlanmalıdır. 9 PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNİ YAPACAK KİŞİLER Çalışanların performans değerlendirmesi geçmişte genellikle yukarıdan aşağı doğru, diğer bir deyişle sadece yöneticilerin astları değerlendirmesi şeklinde yürütülmekteydi. Çağdaş performans yönetimi yaklaşımlarında ise değerlendiriciler olarak çalışanın iş arkadaşları, müşteriler, varsa astları gibi çok yönlü kaynaklardan yararlanıldığı görülür. Bu yaklaşım, farklı kişilerin çalışanın farklı özellikleriyle karşılaşması nedeniyle, daha objektif bir değerlendirme imkânı sağladığından tercih edilmektedir. Diğer yandan, bazı iş türlerinde üstler ve astlar çok yakın etkileşimde olmayabilir. Bu durumda, örnek olarak, çalışma arkadaşları ya da varsa takım üyeleri daha doğru bir değerlendirme yapabilir. Performans değerlendirmesini yapacak kişinin belirlenmesinde doğru yaklaşım, çalışanla en çok etkileşimde olan kişi ya da kişilerin dikkate alınmasıdır. Bununla birlikte, özellikle çok yönlü performans değerlemesi yaklaşımlarında iş türü, kültür, çalışanların profesyonellik düzeyi gibi etkenler dikkate alınmalıdır. Performans değerlendirmesini yapacak kişilerin belirlenmesinde yararlanılabilecek yaklaşımlar şu şekilde sıralanabilir: Yöneticiler Astlar Çalışma arkadaşları Çalışanın kendisi Müşteriler Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 9