TEDARK ZNCRNDE OPTMZASYON VE BR PLK LETMESNDE UYGULAMA

TEDARK ZNCRNDE OPTMZASYON VE BR PLK LETMESNDE UYGULAMA Beyza ÖZBAY Temmuz 2008 DENZL

TEDARK ZNCRNDE OPTMZASYON VE BR PLK LETMESNDE UYGULAMA Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi letme Anabilim Dalı Sayısal Yöntemler Bilim Dalı Beyza ÖZBAY Danıman: Yrd. Doç. Dr. rfan ERTURUL Temmuz 2008 DENZL

i

ii

iii TEEKKÜR Yüksek Lisans tezimin çalımalarına baladıım günden bu yana yardımlarını ve engin bilgilerini paylamayı benden esirgemeyen her zaman en doru yolu gösteren çok deerli hocam Sayın Yrd. Doç. Dr. rfan ERTURUL a en içten teekkürlerimi sunarım. Tüm çalımalarım boyunca bana bilgileriyle destek ve iyi niyetleriyle yardımcı olan Ara. Gör. Nilsen KARAKAOLU, Ara. Gör. Esra AYTAÇ ve Ara. Gör. Ayegül TU IIK a da teekkürü bir borç bilirim. Ayrıca, üzerimde çok emekleri bulunan sevgili aileme sonsuz teekkürler.

iv ÖZET TEDARK ZNCRNDE OPTMZASYON VE BR PLK LETMESNDE UYGULAMA Özbay, Beyza Yüksek Lisans Tezi, letme ABD Tez Yöneticisi: Yrd. Doç. Dr. rfan ERTURUL Temmuz 2008, 133 Sayfa Günümüz küresel pazarında, tedarik zincirinin bütünsel yönetimi baarılı i süreçlerinin anahtar etkeni haline gelmitir. Dünya çapındaki organizasyonlar, entegre edilmemi üretim proseslerinin, entegre edilmemi daıtım proseslerinin ve zayıf müteri ve tedarikçi ilikilerinin baarılarını yetersiz kıldıklarının farkına varmılardır. Tedarik zinciri yönetimi karlılık ve maliyet düürmenin temel çözümü haline gelmitir. Lojistiin en temel karakteristii, içerdii tüm aktiviteleri entegre eden bir bakı sunan, tüme dayalı yapısıdır. Tedarik zamanı, stok yönetimi, taıma yönetimi, depo yönetimi ve tüm önemli bileenlerin daıtımı; lojistik tüm bunlar ve dier aktivitelerin entegrasyonu ile sistem ya da irkete zaman ve deer kazandırmakla ilgilenir. Aratırmanın ilk bölümünde tedarik zincirinin tanımı, tarihsel geliim süreci, önemi, amacı, avantaj ve dezavantajlarından bahsedilmi; ikinci bölümde kurumsal kaynak planlaması ve tedarik zinciri yönetimi yazılımları incelenmitir. Üçüncü bölümde ise tedarik zinciri optimizasyonu ele alınmıtır. Tez çalımasının uygulama bölümünde ise, tedarikçi seçim problemine analitik hiyerari prosesi ile çözüm getirilmi; daıtım aları problemi ise dorusal programlama ile modellenmi ve WinQSB paket programı ile çözülmütür. Bu tez çalıması ile optimize edilmi tedarik zinciri modeli kurularak iplik iletmesi ile daıtım yerleri ve müteriler arasındaki en uygun daıtım aı oluturulmaya çalıılmıtır. Anahtar Kelimeler: Tedarik zinciri yönetimi, Çok kriterli karar verme, Analitik hiyerari prosesi, Daıtım aları, Dorusal programlama, Optimizasyon

v ABSTRACT OPTIMIZATION FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AND AN APPLICATION IN A YARN COMPANY Özbay, Beyza M. Sc. Thesis in Business Administration Supervisor: Assist. Prof. Dr. rfan ERTURUL July 2008, 133 Pages In today s global market, managing the entire supply chain becomes a key factor for the successful business. World-class organizations now realize that nonintegrated manufacturing processes, non-integrated distribution processes and poor relationships with suppliers and customers are inadequate for their success. Profitability in supply chain management is becoming one of the main key solution factors of cost reduction A fundamental characteristic of logistics is its holistic, integrated view of all the activities that it encompasses. So while procurement, inventory management, transportation management, warehouse management and distribution are all important components, logistics is concerned with the integration of these and the other activities to provide the time and space value to the system or corporation. In the first chapter of the thesis, the description, historical background, importance, aims, major activities of logistics, and its advantages and disadvantages are presented; in the second chapter the Enterprise Resource Planning and Supply Chain Management softwares are examined. However in the third chapter optimization for Supply Chain Management is handled. At the application part of the thesis, the model of Analytical Hierarchy Process designed for the solution of the supplier selection problem; however the linear programming model is developed for the distribution network problem and solved by using WinQSB software. In this thesis by developing the optimized supply chain model from the yarn factory to the warehouse and to the customers, the optimized distribution network is tried to be achieved. Keywords: Supply chain management, Multi criteria decision making, Analytical hierarchy process, Distribution network, Linear programming, Optimization

vi ÇNDEKLER ÖZET... iv ABSTRACT... v ÇNDEKLER... vi TABLOLAR DZN... ix EKLLER DZN... ix SMGELER VE KISALTMALAR DZN... xii GR... 1 BRNC BÖLÜM TEDARK ZNCR YÖNETM 1.1. TEDARK ZNCR KAVRAMI... 5 1.2. TEDARK ZNCRNN YAPISI... 9 1.3. TEDARK ZNCR YÖNETM... 16 1.3.1.Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları... 21 1.3.2.Tedarik Zinciri Yönetiminin Geliimi... 22 1.3.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Süreçleri... 24 1.3.4. Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantaj ve Dezavantajları... 27 1.4. TEDARK ZNCR YÖNETMNN AAMALARI... 29 1.4.1. Operasyonel Aama... 30 1.4.2. Taktiksel Aama... 30 1.4.3. Stratejik Aama... 30 1.5. TEDARK ZNCR YÖNETMN ETKLEYEN FAKTÖRLER... 32 1.6. TEDARK ZNCR ENTEGRASYONU VE BLM TEKNOLOJLER. 36 1.6.1. Tedarik Zinciri Entegrasyonu Kapsamı... 37 1.6.2. nternet Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetimi... 38 1.6.3. Tedarik Zinciri Entegrasyonu Baarı Faktörleri... 40 1.7. TEDARK ZNCR YÖNETMNN SNERJSN YAKALAMAK... 43

vii KNC BÖLÜM KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI VE TEDARK ZNCR YÖNETM 2.1. 2.2. 2.3. ERP SSTEMLERNN GELM... 48 2.1.1. Malzeme htiyaç Planlaması (MRP)... 48 2.1.2. Kapalı Devre Malzeme htiyaç Planlaması... 49 2.1.3. Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II)... 49 2.1.4. Hibrid Sistemler... 50 2.1.5. Daıtım Kaynakları Planlaması... 51 2.1.6. Kurumsal Kaynak Planlaması... 51 2.1.7. Optimize Üretim Teknolojileri (OPT)... 52 ERP VE TEDARK ZNCR YÖNETM LKS... 52 TEDARK ZNCR YÖNETM YAZILIMLARI... 53 2.3.1. Tedarik Zinciri Yazılımlarının Karılatırması... 54 2.3.2. MRP ve ERP Sistemlerinin Eksiklikleri... 63 2.3.3. MRP II Modelinin malat Konusundaki Sınırları... 65 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM TEDARK ZNCR OPTMZASYONU 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. GLOBAL OPTMZASYON... 73 DORUSAL PROGRAMLAMA... 77 3.2.1. Dorusal Programlamanın Geliimi ve Uygulama Alanları... 78 DAITIM AI TÜRLER... 89 3.3.1. Üretici Depolama ve Direkt Daıtım... 90 3.3.2. Üretici Depolamalı Direkt Daıtım ve Geçi Sırasında Birletirme... 90 3.3.3. Toptancı Depolaması ve Nakliye Teslimatı... 91 3.3.4. Toptancı Depolaması ve Perakendeci Teslimatı... 92 3.3.5. Üretici /Toptancı Depolaması ve Müteri Tarafından Teslim Alma... 92 3.3.6. Perakendeci Depolaması ve Müteri Tarafından Teslim Alma... 93 TEDARK ZNCR MODELNN OLUTURULMASI... 94 3.4.1. Tedarik Zinciri Modelleme Yaklaımı... 95 3.4.2. Tedarik Zinciri Kısıtları... 96 3.4.3. Tedarik Zinciri Karar Deikenleri... 97

viii DÖRDÜNCÜ BÖLÜM TEDARK ZNCR OPTMZASYONUNUN BR PLK LETMESNDE UYGULAMASI 4.1. PLK LETMES HAKKINDA GENEL BLGLER... 99 4.2. ÇALIMANIN AMACI... 100 4.3. ÇALIMANIN YÖNTEM... 100 4.4. MEVCUT DURUM DEERLENDRMES VE PROBLEMN BELRLENMES... 101 4.4.1. Analitik Hiyerari Prosesi le Tedarikçi Seçim Probleminin Çözümü. 104 4.4.2. Tedarikçi Seçiminde AHP Uygulaması... 104 4.5. DORUSAL PROGRAMLAMA LE DAITIM ALARININ MODELLENMES VE ÇÖZÜMÜ... 116 SONUÇ VE ÖNERLER... 125 KAYNAKLAR... 127 ÖZGEÇM... 133

ix EKLLER DZN ekil 1.1. Tedarik zinciri..6 ekil 1.2. Tedarik zincirinde toplam enformasyon..9 ekil 1.3. Tedarik zinciri elemanları arasındaki ilikiler 12 ekil 1.4. Tedarik zinciri bileenleri...13 ekil 1.5. Temel tek safhalı tedarik zinciri...15 ekil 1.6. Çok safhalı tedarik zinciri...16 ekil 1.7. Tedarik zinciri yönetimi sistemi felsefesi...17 ekil 1.8. Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları...20 ekil 2.1. ERP halkaları..52 ekil 2.2. Yeni ERP anlayıı 53 ekil 3.1. Üretim modeli için akı diyagramı..85 ekil 3.2. Üretici depolaması ve direkt daıtım..90 ekil 3.3. Üretici depolamalı direkt daıtım ve geçi sırasında birletirme 91 ekil 3.4. Toptancı depolaması ve nakliye teslimatı...91 ekil 3.5. Toptancı depolaması ve perakendeci teslimatı..92 ekil 3.6. Üretici/toptancı depolaması ve müteri tarafından teslim alma..93 ekil 3.7. Perakendeci depolaması ve müteri tarafından teslim alma.93 ekil 4.1. Basit hiyerari modeli 108 ekil 4.2. Tedarikçi seçimi problemi için hiyerarik yapı...111 ekil 4.3. Daıtım aı modeli....117

x TABLOLAR DZN Tablo 1.1. Geleneksel yaklaım ile tedarik zinciri yönetimi yaklaımının karılatırılması...18 Tablo 1.2. Geleneksel yaklaıma karı TZY'nin potansiyel faydaları 19 Tablo 1.3. Her aama için modelleme metodu...31 Tablo 1.4. Tedarik zinciri yönetiminde yapılan çalımalar 31 Tablo 2.1. Dünyadaki tedarik zinciri yönetimi yazılım firmaları ve yazılımları 54 Tablo 3.1. Tedarik zinciri optimizasyonunun iletmeye saladıı deer...75 Tablo 4.1. letmeye yönelik SWOT analizi.103 Tablo 4.2. kili karılatırmalar matrisi.111 Tablo 4.3. Karılatırma ölçei..112 Tablo 4.4. Maliyet ölçütüne göre ikili karılatırma matrisi. 112 Tablo 4.5. Kalite ölçütüne göre ikili karılatırma matrisi....113 Tablo 4.6. Hizmet hızı ölçütüne göre ikili karılatırma matrisi...113 Tablo 4.7. Güvenilirlik ölçütüne göre ikili karılatırma matrisi.. 114 Tablo 4.8. Seçim kriterleri için ikili karılatırma matrisi..... 114 Tablo 4.9. Hedef için öncelikler matrisi....115 Tablo 4.10. Tedarikçi seçimi problemi için öncelik matrisi..115 Tablo 4.11. AHP teknii ile elde edilen firma öncelikleri. 116 Tablo 4.12. Birim taıma maliyetleri (YTL/kg) (Fabrikalardan daıtım yerlerine)..119 Tablo 4.13. Birim taıma maliyetleri (YTL/kg) (Daıtım yerlerinden müterilere).119 Tablo 4.14. Birim üretim maliyetleri (YTL/kg)...120

xi Tablo 4.15. Ürünlere olan talepler (ton/ay)...120 Tablo 4.16. Depolama kapasiteleri (ton/ay)....120 Tablo 4.17. Modelin sonuçları.....124

xii SMGELER VE KISALTMALAR DZN C j a ij b i X j X ijt Y jmt Z it C ij jm C it D mt c j Amaç fonksiyonu katsayıları Teknolojik katsayılar Sa taraf sabitleri Üretilecek ürün miktarı i nci fab. j nci daıtım yerine gönderilen t nci ürün miktarı. j nci da. yerinden m nci müteriye gönderilen t nci ürün miktarı. i nci fabrikada üretilen t nci ürün miktarı. i nci fab. j nci da. yerine gönderilen ürn. birim taıma maliyeti. j nci da.yerinden m nci mü.gönderilen ürn.brm.taıma maliyeti. i nci fabrikada üretilen t nci ürününü birim üretim maliyeti. m nci müterinin t nci ürününe olan talep miktarı. j nci daıtım yerinin kapasitesi. AHP Analitik Hiyerari Prosesi APS Advanced Planning and Scheduling (leri Planlama ve Çizelgeleme) BI Business Intelligence ( Zekası) BT Biliim Teknolojileri CRM Customer Relationship Management (Müteri likileri Yönetimi) CRP Continous Replenishment Planning (Sürekli ikmal Planlaması) CRP Capacity Requirements Planning (Kapasite htiyaç Planlaması) DRP Daıtım Kaynakları Planlaması ECR Efficient Consumer Response (Etkin Tüketici Yanıtı) EDI Electronic Data Interchange (Elektronik Veri Deiimi) ERP Enterprice Resource Planning (Kurusal Kaynak Planlaması) GINO General Integer and Non-Linear Optimizer JIT Just in Time (Tam Zamanında Üretim) LINDO Linear Interactive and Discrete Optimizer LIS Logistics Information Systems MPS Master Production Schedule (Ana Üretim Çizelgesi) MRP Material Resource Planning (Malzeme htiyaç Planlaması) MRP II Üretim Kaynaklan Planlaması OPT Optimize Üretim Teknolojileri OSL Optimization Software Library POS Point Of Sales (SatıNoktası)

xiii QR Quick Response (Hızlı Yanıt) SCM Supply Chain Management (Tedarik Zinciri Yönetimi) SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Kuvvetli ve Zayıf Yanlar, Fırsatlar ve Tehditler) TZE Tedarik Zinciri Entegrasyonu TZY Tedarik Zinciri Yönetimi UPC Uniform Product Code (Üniform Ürün Kodu)

1 GR Global pazarda iletmelerin var olabilmesi, dinamik pazar taleplerinin istenen zamanda karılanmasıyla mümkündür. Dinamik talep yönetimi ise geleneksel satın almadan çok daha fazlasının gerektirmekte ve tedarik zinciri yapısını iyice karmaıklatırmaktadır. Rekabet arttıkça talebin eksiksiz olarak karılanmasının önemi, bir baka deyile müteri memnuniyetinin önemi daha da artmaktadır. Bu da tedarik zincirindeki tüm ortakların birbirleri arasında kuracakları bir tedarik zinciri iletiim aı gereksinimini ortaya çıkarmaktadır. Ayrıca bu ortaklar arasındaki aktivitelerin ezamanlı olarak yürütülmesi önem taımaktadır. Ezamanlı olarak ileyen tedarik zincirinde müterinin isteklerini karılamak için gereken bilgilerin elde edilmesi çok daha çabuk ve güvenilir olmaktadır. Tedarik zinciri sürecinde tedarikçilerle ve müterilerle ilikilerin gelitirilmesinde bilgi paylaımı temel bir unsur olduundan biliim teknolojilerinin bu süreçte önemli bir rolü vardır. Çünkü biliim teknolojileri, bilginin toplanması, ilenmesi ve daıtılmasındaki üstünlüklerinden dolayı geleneksel olarak birbirinden baımsız olan tedarik zinciri unsurlarının birbirine etkin bir ekilde entegre edilmelerini kolaylatırmaktadır. Kurumsal Kaynak Planlama ve Tedarik Zinciri Yönetimi sisteminin var olan elektronik ticaret sistemine entegre edilmesiyle tedarik zinciri ortakları arasındaki ibirlii en üst seviyeye ulamaktadır. Talep merkezi olarak hareket eden irket tüm tedarik zincirinin alıcının hizmetinde çalımasını salamaktadır. Üretim firmalarının tamamına yakını tedarik zinciri yönetimi sistemlerine sahiptir. Ancak bunlardan birçou gelitirilmemi, karmaık veya kontrol edilmez durumdadır. Benzer ekilde bazı firmalarda tam entegrasyonu ve birleik fonksiyonel sistemi gerçekletirememitir. Rekabet pozisyonunun gelitirilmesi durumunda firmanın süreklilik içinde nerede olduunun incelenmesine ihtiyaç vardır. Büyük ve entegre tedarik zinciri yönetimi yazılımları tedarik zinciri ile ilgili bilgilerin tüm departmanlar tarafından kolaylıkla ulaabilir ve paylaılabilir olmasını salamak amacıyla, kullanılan farklı teknolojileri tek bir yazılıma dönütürür.

2 Tedarik zinciri sistemi oluturmanın en zor tarafı sisteme veri pompalamaktır. Tedarik zinciri yazılımının doasında birçok farklı sistemin tek bir karar destek sisteminde birlemesi gereklilii vardır. Bu aamada belirtilen görüler sadece tedarik zinciri yönetimini mevcut durumu hakkında görü elde edilmesi için deil aynı zamanda da olası gelitirme alanlarının belirlenebilmesi için; irketlerin örgütlenme modelleri, irketlerin stratejik hedefleri, irketlerin saladıı yararlar, tedarik zinciri bütünletirme teknikleri, irketlerin ekonomik iletme uygulamaları, tedarik zinciri için dı kaynak salanması, irketlerin tedarik tabanı, sipari ve üretim stratejilerinin belirlenmesi, tedarik zincirinde kalite ve servis, tedarik zincirinde rekabet ve tüketicinin duyarlılıı, tedarik zincirinde bilgi teknolojisinin durumu, tedarik zincirinde stok devri ve devir süreleri, tedarik zinciri olanlar ile olmayanlar arasındaki farklılıklar, irketlerin büyüklüü ve performans konularında salam bir zemin salanacaktır. Tedarik zinciri yönetiminde maliyetin düürülmesi, kıymetlerin yönetimi ve tüketici servisi / kalite gözlemleri elde edilmesi gerekecektir. Tedarik zinciri yönetiminde irket ve dı dünya arasındaki fonksiyonel ilikilerin daha iyi anlaılması için optimizasyon modelleri kullanılır. Tedarik zinciri yöneticileri birçok uygulamada modelleyici verilere tam olarak ulaamasa da analiz yapabilmek için yaklaık verileri kullanmaktadırlar. Minimum tedarik zinciri maliyeti ile talebi karılayan, hangi tesisin hangi ürünü üretip hangi daıtım merkezine göndereceine karar veren global bir optimizasyon modeli kurmak için tam talep tahminleri ve dier veriler birletirilmelidir. Tez çalımasının ilk bölümünde tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları ele alınmı; amaçları, geliimi ve süreçleri aktarılmı ve avantajdezavantajları deerlendirilmitir. Biliim teknolojilerinin, tedarik zinciri entegrasyonunun en önemli destekçisi olmasından hareketle bu entegrasyonun kapsamı ve baarı faktörleri ele alınmıtır. kinci bölümde ise, kurumsal kaynak planlaması ve tedarik zinciri yönetimi arasındaki iliki kapsamından yola çıkarak bu kapsamda kullanılan tedarik zinciri yazılımları karılatırmalı olarak deerlendirilmitir. Üçüncü bölümde, dorusal programlama ve daıtım aı türleri hakkındaki temel bilgiler derlenmitir. Dördüncü bölümde ise Denizli Tekstil Sanayinde faaliyet gösteren bir iplik iletmesinde sistem analizi yaklaımıyla öncelikle karılaılan problemler SWOT

3 (strengths, weaknesses, opportunities, threats) (kuvvetli ve zayıf yanlar, fırsatlar ve tehditler) analizi ile ortaya çıkarılmı, bu sonuçlardan hareketle çözümler gelitirilmeye çalıılmıtır. Firma zayıf yönlerinden biri olan tedarikçi seçim problemine, AHP yaklaımı ile çözüm getirilmi; daıtım aları optimizayonu için ise dorusal programlama modeli kurularak çözülmütür. Sonuç ve öneriler kısmında ise çalıma sonunda elde edilen sonuçlar tartıılmı ve gelecekte yapılabilecek çalımalar için önerilere yer verilmitir.

4 BRNC BÖLÜM TEDARK ZNCR YÖNETM Hemen hemen bütün piyasalarda iletmelerinin çou ciddi bir rekabet baskısı ile karı karıyadır. Rekabet daha çok fiyat alanında gerçeklemektedir. Uygulanması en kolay rekabet türü olan fiyat rekabeti, iletmelerin karlılıını önemli ölçüde etkilemektedir. Ölçek ekonomisinden yararlanan büyük irketler yüksek miktarlarda üretmekten kaynaklanan düük üretim maliyetleri sayesinde daha düük satı fiyatı uygulayarak pazarlarda hâkim olmaktadırlar. Bu durum çou pazarda hakim tekellerin olumasına, küçük ve orta ölçekli irketlerin zor durumda kalmasına neden olmaktadır. Günümüz iletmeleri rekabetsel avantaj salamak amacıyla satın alma ilemini daha geni kapsamlı düünmek ve yönetmek zorundadırlar. Bu nedenle bu alanı sadece satın alma faaliyetine indirgemek yerine daha geni kapsamda ele alarak aratırma, gelitirme, planlama, denetleme gibi dier yönetsel faaliyetlerle de zenginletirmek gerekir. modelinin baarısı sadece ürün ve hizmet çıktısına deil, bu çıktıların kalitesini ve fiyatını etkileyen girdilere de büyük ölçüde balıdır. yi bir satın alma sistemi i modelinin karlılıı, verimlilii ve pazar baarısına büyük katkılar salayabilir. Buna göre irketler tarafından satın alınacak ihtiyaç kalemlerinin pazar aratırmasının yapılması gerekmektedir. htiyaç kalemlerini satan yurt içi ve yurt dıı kaynakların farklı seçenekleri, nitelikleri ve fiyatları; teslim alma, taıma, depolama ve benzer konulardaki koulları aratırılmalı ve deerlendirilmelidir. Satın alma konusundaki bu denli farklı özelliklerin dikkate alınması, hem fiyat rekabeti hem de fiyat dıı etkenlerle örnein kalite, nitelikli hizmet ve müteri memnuniyeti gibi deikenlerle de

5 rekabet edebilmeyi salamaktadır. Bu noktada satın almayı sadece ihtiyaç duyulan üretim faktörlerinin bedeli ödenerek satın alınması eklindeki tanımdan daha geni bir ekilde tanımlanmasına ihtiyaç vardır. Buna göre bu tanım, iletmelerin üretim faaliyetlerini yürütmeleri için ihtiyaç duydukları her türlü üretim faktörünü doru zamanda, doru miktarda, doru kaynaktan ve doru kalitede temin etmesi eklinde olmalıdır. Bu ekilde satın alma faaliyetine farklı yönetsel ilevleri yükleyerek ve de satın almayı aarak tedarik kavramına ulaılacaktır. Tedarik; üretim faktörleri piyasasında pazar aratırmasından balayıp, satın alma sonrasına, sipariten, yükleme ve boaltmaya uzanan bir dizi faaliyeti içeren geni bir kavramdır. Satın almayı da içine alan anlamıyla tedarik, bir yönetim faaliyeti olarak deerlendirilmelidir. Satın alma, bu yönetsel faaliyetlerin son aamasıdır (Kırçova, 2006: 13-14). 1.1. TEDARK ZNCR KAVRAMI Bir tedarik zinciri; ürünlerin, tedarikçiler, üreticiler, toptancılar, daıtımcılar, perakendeciler ve nihai olarak tüketiciler arasındaki hareketi salayan ilikiler ve balantılar bütünüdür. 1990 lı yıllar ile birlikte, iletmeler, tedarik zincirlerinin bir üyesi olacak biçimde iletme faaliyetlerini gelitirme yollarını aratırmaya balamılardır. (Stadtler ve Kilger, 2000: 8). Piyasadaki youn rekabet koulları altında firmaların hayatını sürdürebilmesi açısından bakıldıında, geçmite girdilerin kaliteli, verimli ve en düük maliyetle salaması yeterli bir unsur olarak görülmekteydi. Bu sebeple, üretici firmalar üretim maliyetlerini azaltmak amacıyla, temel strateji olarak kitle üretimi ve üretim sürecindeki esneklik üzerinde çalımalara aırlık verdiler. Bu arada, yeni ürün gelitirme çalımaları tamamen firma içi teknoloji ve kapasiteye balandıı için oldukça azaldı. malatta yaanan darboazlar, dengeli bir üretimi salayabilmek için mevcut stoklarla karılanıyor ve sonuçta yarı mamul stoklara büyük paralar balanmasına sebep oluyordu. Yine aynı zaman diliminde, kullanılan teknolojinin ve uzmanlık gerektiren faaliyetlerin tedarikçi veya müterilerle paylaılması riskli olarak görülüyordu. Bu dönemde, müteri ile tedarikçi ibirliine fazla sıcak bakılmamaktaydı. Ancak bugün, serbest piyasa ekonomisi, pazardaki olumlu ya da olumsuz hareketlilik, iç piyasayla birlikte dı piyasaya da açılma düüncesi ve temin süresine balı müteri memnuniyeti

6 rekabet açısından önemli faktörler haline gelmitir. Bu rekabet ortamında firmaların, deien taleplere uygun, esnek bir yapı oluturması ve buna balı olarak üretimden tüketiciye kadar uzanan bir sistem kurması ve bu sistemi en etkin ekilde yönetmesi gerekmektedir. Çünkü günümüzde üreticiden tüketiciye herkes, kaliteli ürün ve hizmet sunan, uygun fiyatlandırma yapan, ürün ve hizmetine kolay ulaılan, verdii sözü zamanında yerine getiren firmalarla çalımak istemektedir. Bir irketin tedarik zinciri; hammadde üreticileri, hammadde ve yarı mamulleri ilenmi ürüne dönütürmesi yani imalat ilemleri sırasında tedarik ileri ile uraanlar ve bunun ardından bitmi ürünleri daıtım kanallarında nihai tüketiciye kadar ulatırılması sırasında deer yaratan bütün unsurlardır. Yok olma veya geri dönüüm Yeryüzü Dönütürücüler Üreticiler Daıtımcılar Nihai müteriler ekil 1.1. Tedarik zinciri (Dobler, 1996: 16) Tedarik zinciri, malzemelerin elde edilmesi, bu malzemelerin son ürünlere dönütürülmesi ve bu son ürünlerin de müterilere daıtım ilevlerini gerçekletiren tesis ve daıtım seçeneklerinin aı olarak belirtilebilir.(ganeshan ve Harrinson, 1995: 13). Zincir, hammaddenin yeryüzünden çıkarılmasıyla balar ve ürün tekrar kullanıldıında veya atıldıında sona erer. Mal ve hizmetlerin tedarik aamasından, üretimine ve nihai tüketiciye ulamasına kadar birbirini izleyen tüm halkaları kapsar. süreçleri açısından bakıldıında, tedarik zinciri; satı süreci, üretim, envanter yönetimi,

7 malzeme temini, daıtım, tedarik, satı tahmini ve müteri hizmetleri gibi pek çok alanı içine almaktadır (en, 2006: 9). Tedarik zincirindeki yönetim taktii; tedarikçilerden müterilere, malzeme satın almadan ürün tasarımı ve tüketici sonrası yeniden kullanıma, depolamadan daıtıma ve muhasebeye, aradaki teebbüs ve operasyonları yönetmektir. Tedarik zincirinin bu kadar karmaık olmasının nedeni, bazı istisnalar dıında hiç kimsenin veya hiçbir departmanın yukarıdaki elemanların tümü hakkında sorumluluk veya bilgi sahibi olmamasıdır. Bu karmaıklıa ramen, tedarik zincirinin entegre edilmesinden salanan faydalar cezbedicidir. Tedarik zinciri; arzın ve talebin yönetilmesi, hammaddelerin tedarii, üretim ve montaj, depolama, envanter yönetimi, sipari yönetimi ve müterilere ürünlerin daıtım vb. faaliyetleri kapsamakta ve tüm bu faaliyetlerin sürdürülebilmesi için gerekli olan bilgi sistemlerini de içermektedir (Yüksel, 2004: 2). Üretim sırasında firmaya giren, firma içinde dolaan ve firmadan çıkan malzeme, bilgi ve enerji gibi tüm deer akılarının ideal bir ekil almasını salamak firma temel amaçlarından biri olmalıdır. Burada firmaya malzeme salayan tedarikçiler ile firma ve müteriler arasında bir akı sisteminden bahsedilebilir. Bu sistem içinde bilgi, sipari ve piyasa tahminlerine göre müterilerden firmaya doru, firmadan da tedarikçilere doru bir hareket içindedir. Malzeme ve hammaddelerin tedariinde olduu gibi artı deer katan ürün akıı ise, nihai ürün olarak firmadan müterilere doru bir yön çizer. Buna göre bir firma için tedarik zinciri; hammadde ve malzemenin tedarik edilip, ürün ve hizmetlerin üretilmesinden, müteriye ulatırılmasına kadar bir uçtan dier uca bütün faaliyetleri içeren süreçtir. Genellikle, malzemenin tedarikçilerden üreticilere, daıtıcılara, perakendecilere ve en sonunda müteriye ulatırılmasını kapsar. Burada amaç, firmanın üretim kapasitesinin arttırılması, piyasaya karı duyarlılıın gelitirilmesi ve tüketici ile tedarik ilerini üstlenenler arasında ilikilerin iyiletirilmesi yoluyla firmanın rekabet ortamında ayakta kalabilmesi ve hayatını sürdürebilmesidir. Bu süreç sırasında siparie balı olarak hammaddeler, malzemeler ve dier bileenler ürün haline getirilir ve müterilere ulatırılır. Dikkat edilirse, tedarik zincirinin ilk halkasını hammadde temini, son halkasını ürünün müteriye teslimi oluturmaktadır. Aslında baarılı bir tedarik zincirinde ilk halka yani, balangıç noktası tüketici, son noktası da hammadde ve malzemeyi temin ve tedarik edenler olmalıdır.

8 Üretim bunların ortasında yer alır. Çünkü üretim müteriler için yapıldıından, onların düüncelerinin bilgi olarak geriye akıının salanması çok önemlidir. Buna göre müteriler açısından tedarik zinciri, bir ürün veya hizmet için üretim, daıtım, pazarlama, lojistik ve satı sonrası hizmet kademelerini içine alan unsurların, ihtiyaçları zamanında karılaması amacıyla yapılan çalımaların tamamıdır (Yaman, 2001: 132-151). Buna dayanarak bazı firmalar, müterilerinin taleplerini doru olarak tahmin edebilmek amacıyla, ihtiyaçlarını karılamaya yönelik hazırlanan elektronik ortamlar sayesinde tedarik zinciri balantısı kurarlar. Tedarik Zincirinin Tarihçesi Tedarik zinciri giriimi tarihi, tekstil endüstrisindeki "Hızlı-Yanıt" (Quick Response-QR) programının ilk uygulamaları ile balamı ve daha sonra gıda endüstrisindeki "Etkin Tüketici Yanıtı" (ECR) ile devam etmitir. Daha sonra farklı endüstri alanlarındaki çeitli firmalar, tedarik zincirinin bütünsel süreci arayıına gitmitir. Dünya çapında, tekstil ve giyim endüstrisindeki youn rekabet sonucunda, Amerikan giyim endüstrisi liderleri, 1947 de "Crafted With Pride in the USA Council" ı kurmutur.1985'te Kurt Salmon Associates, bir tedarik zinciri analizini yönetmek için komisyon oluturmutur. Aratırma sonuçlarına göre, hammadde evresinden tüketiciye kadar, giyim tedarik zinciri için teslim süresi, 66 haftadır; bunun 40 haftası depolarda veya transit ileminde geçmektedir. Uzun tedarik zinciri, envanter finansı ve doru ürünün, doru zamanda doru yerde olmaması nedeniyle endüstride büyük kayıplara neden olmaktadır. Bu aratırma sonucunda, QR stratejisi gelitirilmitir. QR, müteri gereksinimlerine daha çabuk yanıt verilmesi için, bilgi paylaımıyla, perakendeciler ve tedarikçilerin birlikte çalıtıı bir ortaklıktır. Aratırma sonucunda ortaya çıkan önemli deiiklikler, gıda endüstrisi tarafından kullanılan Üniform Ürün Kodunun (Uniform Product Code-UPC) endüstriye girii ve irketler arasında Elektronik Veri Deiimi (EDI) için bir dizi standartların getirilmesidir. Perakendeciler, satı bilgilerinin daıtımcı ve üreticilere hızla aktarılması için satı noktası (POS - point of sales) tarama

9 sistemleri kurmaya balamıtır. QR; promosyon, iskontolar ve tahminler hakkındaki pazarlama bilgilerini, üretim ve daıtım planına dönütürmektedir. 1.2. TEDARK ZNCRNN YAPISI Tedarik zinciri ürün veya hizmetin üretimi ve daıtımını salayan altyapı, fonksiyon ve faaliyetlerden oluan bir organizasyon sırasıdır. Bu sıra hammadde tedarikçisinden balayıp, nihai tüketiciye kadar kullanılan bütün elemanları kapsar (William, 2001: 504). Buna göre, tedarik zincirinin birbirine balı organizasyonlardan ve bunların arasındaki bilgi akılarından meydana geldii söylenebilir. Adı geçen organizasyonlar, ana balıklar halinde hammadde ve malzeme tedarikçileri, lojistik hizmet salayan aracılar ve müterilerdir. fade edilen bilgi akıı ise, zincir boyunca, zinciri oluturan tüm elemanlar tarafından kullanılabilecek yapıdaki her türlü bilgiyi ifade etmektedir. TOPLAM ENFORMASYON ERLEBLRL Talep Yaratma Talep için Kaynak Talep için Üretmek Talep için Teslim ekil 1.2. Tedarik zincirinde toplam enformasyon (Yiit, 2002: 24) Tedarik zincirinin yapısını meydana getiren organizasyonların alt sistemlerini de dikkate aldıımızda, karmaık yapıdaki tedarik zinciri sürecinde oluan bilginin takip edilmesinin oldukça zor olduu görülecektir. Bu durum tedarik zincirinin oldukça karmaık yapısını faydaya dönütürecek, zincirin halkalarını ayrı ayrı ele alan bir strateji gelitirilmesine ihtiyaç olduunu göstermektedir. Burada, bir yandan organizasyonlar

10 arası, dier yandan firma içinde farklı fonksiyonlara sahip birimler arası kurulacak yakınlama, tedarik zincirinin etkinliini gösterecektir (Gedikli, 2006: 19). Tedarik zincirini oluturan tüm aktiviteler; kaynak ve tedarik, üretim planlama, sipari süreci, envanter yönetimi, nakliyat, depolama ve müteri hizmetlerini içermektedir. Daha da önemlisi, bu aynı zamanda, tüm aktivitelerin gözlenmesi için gereken bilgi sistemlerini de kapsamaktadır. Tedarik zincirinin karılatıı temel problemler u ekilde sıralanabilir: Malzemelerin ve parçaların artan envanteri. Sınırlı malzemelerin ve kaynakların hızlı daıtımının artan maliyetleri. Gereksiz malzemelerin ve parçaların geri dönüünün veya stoklanmasının artan maliyeti. Envanterdeki kullanılmayan parçaların ve malzemelerin artan maliyeti. Tedarik zinciri tedarikçilerden nihai tüketicilere giden malzemelerin, parçaların ve ürünlerin planlanması, koordinasyonu ve kontrolü ile ilgili dier faaliyetler dizisinin balantılı yapısıdır. Tedarik zincirinin 4 temel özellii vardır: 1- Tedarik zinciri özerk fonksiyonlar dizisi deil bütünleiktir. 2- Stratejik karar verme ile dorudan balantılıdır. 3- Tedarik zinciri üzerindeki envanterler arasındaki dengesizlikleri tespit etme ve uygun çözümler (düzeltme, elimine etme, ayıklama v.b.) getirme ana konularıdır. 4- Zincir boyunca sistem entegre edilmitir. Üretimden satıa giden süreçte tedarik zincirinin yapısını oluturmak için alınması gereken kararlar dört ana balık altında toplanabilir (Richardson, 2003: 36): Kaynak temin etme sırasında alınacak kararlar: Tedarikçinin ve tedarik yönteminin seçimi Tedarik edilecek hammadde, malzeme ya da ürünün kalitesi

11 Sipari verilecek hammadde ya da ürünün miktarı Tedarik kanallarının belirlenmesi Üretim sırasında alınacak kararlar: Üretimin yapılacaı mekân lem ve üretim kapasitesi Üretilen ürünün maliyet-kalite ilikisi Stokla ilgili alınacak kararlar: Minimum stok düzeyi Sipari edilecek stok miktarı Sipariin verilecei zaman Üretimin yapılacaı zaman Taıma ile ilgili alınacak kararlar: Ürünün müteriye ulatırılma kanalının belirlenmesi Taıma yöntemi ve miktarının belirlenmesi Müteri memnuniyetini salamak ve maliyeti en aza indirmek için gerekli taıma ve daıtım merkezlerinin konumu ve sayısının belirlenmesi. Firmalar rekabet ortamında, deien müteri taleplerine uygun esnek bir üretim gerçekletirebilmek adına, üretimden nihai müteriye kadar uzanan tedarik zincirinin yapısını çok iyi tanımlamak zorundadır. Yukarıda da belirtildii gibi özellikle, serbest piyasa ekonomisi, iç pazardaki hareketlilik, dı pazara açılma düüncesi, pazarda kazanılacak rekabet üstünlüünün temin süresi ile de çok yakından ilgili olduunu göstermektedir. Firmaların temin sürelerini kısaltmaları, tasarım, satın alma, üretim ve daıtım sürelerini düürmelerine balıdır. Bunun yanı sıra, tedarik zinciri içinde yer alan perakendeci ile nihai tüketici arasındaki tüm halkaların iletiimi de, satın alma, üretim ve daıtım gibi faaliyetlerin, etkinlik, verimlilik ve yüksek performansı için önem taımaktadır (Ross, 1999: 14). Tedarik zincirinin bileenlerini de aaıdaki gibi ele alabiliriz: Hammadde üreticileri, üretim sürecinde her türlü tedarik ileri ile uraanlar ve nihai ürünlerin daıtım kanalları vasıtasıyla tüketicilere ulatırılması amacına yönelik

12 her türlü faaliyet, tedarik zincirinin bileenini oluturmaktadır. Tedarik zinciri aynı zamanda bir elemanlar zinciridir. Elemanlar arasında sürekli güncellenen ve yakın bir iliki vardır ve tedarik zincirinin doası gerei olmalıdır. Bir tedarik zincirinin elemanları unlardır; Tedarikçiler (yan sanayi, taeron, ana sanayi imalat atölyeleri) Ana sanayi (nihai ürünü üreten) Daıtıcılar (genel distribütörler, toptancılar), bayiler (perakendeciler) Müteri (tüketici) Etkili bir tedarik zinciri için bilginin entegrasyonu ilk aamadır. Karar verme ve yürütme arasında sıkı bir ba da verimli bir tedarik zinciri için vazgeçilmezdir. Günümüzün iletiim-biliim teknolojileri tedarik zincirindeki tüm üyeler arasındaki bilgi akıını mümkün kılmaktadır. Bu teknolojilere en erken geçenler tedarik zincirinin getirdii avantajlardan faydalanarak rekabet güçlerini artıracaklardır. Tedarikçiler Ana Sanayi Ba Bayii Bayiler Müteriler Ürün Akıı Nakit Akıı ekil 1.3. Tedarik zinciri elemanları arasındaki ilikiler (Çiftçi, 2003: 32) Bilgi Akıı Tedarik zinciri, üretim ve taıma faaliyetlerini birlikte ele almaktadır. Bu faaliyetler; satın alma, kaynakların planlanması, üretimin programlanması, fiili üretim, stok yönetimi, taıma, depolama ve müteri hizmetlerinden olumaktadır. Üretimin programlanması ve stok kontrol süreci, üretim ve depolama alt süreçlerini içinde barındırır. Özellikle hammadde ve üretimin tasarım ve çizelgelemesi ile elde bulunan malzemenin tasarım ve kontrolünü içeren imalat süreci, girdilerin yönetimi ve tasarımı üretim programlamanın görevini gösterir. Stok kontrolü, hammaddeler, imalat sırasında

13 ihtiyaç duyulan ara stoklar ve nihai ürünler için depolama politikaları ile bunların ileyi sistemlerini belirler. Daıtım ve lojistik ise, ürünlerin depolardan perakendecilere mi yoksa direk müterilere mi ulatırılacaına karar veren bir mekanizmadır. Tedarikçi Daıtım merkezi malathane Satıcılar veya müteriler Nakliye veya taıma ekil 1.4. Tedarik zinciri bileenleri (Teigen, 1997: 13) Bir i ortamında üç çeit akı mevcuttur. Bunlar: Mamulün elde edilmesinden tüketimine kadar olan akıı Satıcılardan i ortamına ve buradan da müterilere olan bilgi akıı Satın alma vs. için gerekli fonları salayan müterilerden i ortamına olan finansal akı. Tedarik zinciri fonksiyonları ise i ortamındaki mamul akıını temsil etmektedir. Tedarik zinciri bir iletmede doru malzemelerin, hizmetlerin ve teknolojinin doru kaynaktan, doru zaman ve uygun kalitede satın alındıının garanti edilmesinden sorumludur. Tedarik zinciri; malzemelerin salanması, bu malzemelerin ara ve tamamlanmı ürünlere dönüümü ve tamamlanmı ürünlerin müterilere daıtımı

14 fonksiyonlarını yerine getiren araç ve daıtım seçeneklerinin bir ebekesidir. Tedarik zinciri, karmaıklıı endüstri veya iletmeye göre deise de, hem hizmet, hem de üretim iletmelerinde bulunur. Bir tedarik zinciri, iki ana i sürecinden olumaktadır (Min, 2002: 231-249) : Malzeme Yönetimi (Gelen Lojistik) Fiziksel Daıtım (Giden Lojistik) Malzeme Yönetimi, hammadde ve stok yönetiminin, bölümlerin ve tedarik sürecinin kontrolünün ele geçirilmesi ile ilgilidir. Daha detaya inilirse, malzeme yönetimi; malzeme akı çevrimlerinin, ürünlerin satın-alma ve iç kontrol sürecinde nihai ürünlerin depolanması, taınması ve daıtımıyla ilgili olarak planlama ve kontrol faaliyetlerinin tümünü barındıran bir sistemdir (Johnson, 1999: 28-31). Fiziksel Daıtım ise, müteri hizmeti salayan bütün dı lojistik faaliyetleri çevreleyen bir yapı olarak düünülebilir. Bu faaliyetler bütün sipari süreci (sipari makbuzu dahil), stokların stratejik olarak yerletirilmesi, depolama ve elde tutma, dı taıma/ulatırma, konsolidasyon, ücretlendirme, promosyon, geri dönen ürün depolama ve ömür boyu ürün destei ilemlerini kapsamaktadır (Bowersox, 1996: 5). Lojistik kavramını ele aldıımızda ise (lojistik, daıtım ile aynı anlamda kullanılmamaktadır) bir kurumun lojistik bileenlerinin (Vidal, 1998: 1-18); Üretim merkezi sayısı (Fabrika sayısı) Sıfır, bir ya da daha fazla daıtım kademesi Müteriler Hammadde ve malzeme tedarikçileri Kullanılmı ürünler ve geri dönen ürünler için konteynır Yukarıdaki bütün maddeleri birbirine balayan daıtım kanalları yer almaktadır.

15 Tedarik Zinciri Çeitleri Tedarik zincirleri, artan komplekslilie göre çeitlilik gösterir. Tek safhalı tedarik zinciri hammaddelerin elde edilmesi, üretim ve daıtımın malzeme akı fonksiyonlarını birletirir. Bu çeit tedarik zincirinde birçok bilgi ileme ve karar verme fonksiyonu bulunmaktadır. Fonların yönetimi de kapsanmaktadır, çünkü borçlar ve alacaklar formundaki iletme sermayesi, envanter ve ekipman formundaki çalıma sermayesi kadar önemlidir. Fatura Fatura TL Tedarikçi ödemeleri Müteriye faturalar TL Tedarikçi Malzeme siparii Planlama ve kontrol Sipari yönetimi Müteri Elde etme Üretim/dönütürme Daıtım Teslimat Fonlar Bilgi Bilginin ilenmesi Malzemenin ilenmesi ekil 1.5. Temel tek safhalı tedarik zinciri (Metz, 1998: 11)

16 1. Safha 2. Safha 3. Safha Örnek: tedarikçi TL TL Fonlar Bilgi Bilginin ilenmesi Malzemenin ilenmesi ekil 1.6. Çok safhalı tedarik zinciri Çok safhalı tedarik zinciri yönetimi, daha önce belirtilen tedarik zinciri tanımına daha iyi bir örnektir. Bunlar tipik olarak çok irketli tedarik zincirleridir, ancak özellikle de tek safhalı tedarik zincirlerinin çoklu kopyalarıdır. Volkswagen çok safhalı tedarik zincirine bir örnek sunmaktadır. Üretici, ilerideki sipari bilgilerini ve gerçek siparileri elektronik olarak almak üzere satıcılarıyla birlikte çalımakta ve günlük otomobil üretim planlaması için verileri girmektedir (Metz, 1998: 13). 1.3. TEDARK ZNCR YÖNETM Tedarik zinciri yönetimi, en erken tedarikçiden nihai müteriye kadar olan hattaki tüm akıların yönetiminin gelimi felsefesi olarak tanımlanabilir. Temel fikir, hattın, gerçek bir sistem olarak anlaılması amacıyla, bir bütün olarak düünülmesidir. Hattaki tüm üyeler, dolaylı ya da dolaysız olarak dier hat üyelerini ve hat performansını etkiler. Bir irketin tedarik zinciri; hammadde yarı mamulleri tedarik ettikleri yerlerden bitmi ürünleri daıtım kanallarıyla nihai tüketiciye kadar ulatırması sırasında deer yaratan bütün unsurlardır. Bu tanımı tüketici açısından ifade ettiimiz takdirde, tedarik zinciri bir ürün veya hizmet için talepleri yerine getirmek üzere gereken deeri meydana getiren aamaların veya unsurların tamamıdır. Tedarik zinciri yönetimi; iletmenin iç kaynaklarının dı kaynaklarla entegre edilerek etkin bir biçimde çalımasının salanmasıdır. Amaç gelitirilmi üretim

17 kapasitesi, piyasa duyarlılıı ve müteri/tedarikçi ilikileri gibi iletmenin tüm performansını oluturan deerlerin arttırılmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin temin edilmesinden imalat ürünlerine ve buradan da tüketiciye ilenmi ürünlerin daıtımına kadar tüm tedarik zinciri boyunca bilgiye dayalı karar almamıza olanak vermektedir. Tedarik Zinciri Yönetimi sistemleri, iletme sınırlarının ötesinde de detaylı bir Katma Deer Zinciri (Value Added Chain) oluturur. Böylece de bütün irketleri içine alan bir kaynak planlaması ile son müterinin gerçek veya tahminsel ihtiyaçlarını karılar. Bütün iletmeler birbiriyle balanıp tam zamanında bilgi alıveriine girerler. Tedarik zinciri yönetimi müteriyi memnun edecek bir ekilde ürün ve hizmet üretip sunmak için genileyen bir faktörler bileenini planlama ve kontrol etme amacıyla ileri teknoloji, biliim yönetimi ve yöneylem aratırmaları matematii kullanır. leri seviyede programlar, ilikisel veritabanları ve buna benzer teknik araçları kullanır. Teknolojisi karmaık olsa bile, tedarik zinciri yönetiminin en önemli kavramları ve çalıma teknikleri oldukça anlaılırdır (Ptak, 2000: 12). Tedarik zinciri yönetim felsefesini ematik olarak ifade etmek mümkündür. ekil 1.7. Tedarik zinciri yönetimi sistemi felsefesi (Eraslan, 2003: 18)

18 Tedarik zincirinde ürün akıı, hammadde kaynakları, imalatçı, daıtıcılar, tüketiciler vs. arasında, her iki yönde de akan arz talep ilem bilgisi tarafından denetlenmektedir. Böylece, tedarik zinciri yönetimi en basit haliyle, tedarik zinciri yönetimi sisteminin tümüne odaklanır. Bu, baarılması gereken önemli ve zor bir amaçtır. Çok az organizasyon, firmalarında çeitli fonksiyonlar, takımlar ve dier birimler arasındaki etkileimi kavrayabilmitir. Uygulamada, tedarik zinciri yönetimi, firmanın daha çok kendisine odaklandıı geleneksel yaklaımdan farklı olarak tüm tedarik zinciri üyelerine odaklanır. Tedarik zinciri yönetimini geleneksel yaklaımdan ayıran özelliklerin listelendii Tablo1.1 'de bu iki yaklaım karılatırılmıtır. Tablo 1.1. Geleneksel yaklaım ile tedarik zinciri yönetimi yaklaımının karılatırılması Eleman Geleneksel Yaklaım TZY Yaklaımı Stok Yönetimi Yaklaımı Baımsız çabalar Hat stoklarında ortak düü Toplam Maliyet Yaklaımı Firma maliyetlerini minimize eder Hat boyunca maliyetleri minimize eder Zaman Kısa dönem Uzun dönem Paylaılan Bilgi Miktarı lem ihtiyaçları ile sınırlı Tüm planlama ve görüntüleme proseslerini kapsar Ortak Planlama lem temelli Proses temelli irket Felsefelerinin En azından bir anahtar likisiz Uyumluluu ilikide uyumluluk Tedarikçi Tabanının Genilii Yayılma riski amacıyla rekabeti arttırmaya yönelik Koordinasyonu arttırma amacına yönelik Hat Liderlii Gereksiz Koordinasyon odaklanması için gerekli Risk ve Ödüllerin Paylaım Herkesin kendi kazancına Risk ve ödüller uzun Oranı göre dönemde paylaılır Bilgi Sistemleri Baımsız letiimi salar Baka bir deyile tedarik zinciri yönetimi; müteri odaklı kurumsal vizyon etrafında geliim gösteren, bir iletmenin iç ve dı balantılarını yöneten ve ardından iç fonksiyonellik ile iç-organizasyon arasındaki sinerjinin bütünlemesini ve

19 koordinasyonunu salayan bir yapı olarak ele alınabilir. ç tedarik zincirinin baarılı bütünlemesi aırlıklı olarak, tedarik zincirindeki halkalar arasındaki kusursuz ve zamanında bilgi paylaımına balıdır (Min, 2002: 231-249). Anlaılacaı gibi tedarik zinciri yönetimi, geleneksel yaklaımdan daha fazla gayret, koordinasyon ve analiz gerektirir. Buna ramen firmalar tedarik zinciri yönetimi sistemini uygulamak isterler. Çünkü uygulama pek çok yararı beraberinde getirecektir. Tedarik zinciri yönetiminin ekonomik, yönetimsel ve stratejik faydaları Tablo 1.2'de verilmitir. Tablo 1.2. Geleneksel yaklaıma karı TZY'nin potansiyel faydaları Mal ve Hizmet Alıcısı çin Mal ve Hizmet Satıcısı çin Ekonomik Yönetimsel Stratejik Finansal riskleri azaltır Düük maliyet/yüksek kalite Öz ilerde younlaır Daha az ilikiyi yönetir Rekabetçi pozisyon Müteri servisini karılama Ekonomilerinin ölçeini gerçekletirir Daha az müteri için i uzmanlıında younlaır Daha az ilikiyi yönetir Uzun dönem için plan Uzun dönem için yatırım Tedarik zinciri yönetiminin, kuruluların tedarik zincirinin performansının optimize edilebilmesi ve ekonomik rekabet alanında karlılık salayabilmesi için dorudan doruya iletmenin bütün fonksiyonlarını kapsayan modüllerden oluması gerekmektedir. Tedarik zinciri yönetimi; ne kadar ürünün üretilmesinin gerekli olduunun belirlenebilmesi için geçmiteki performansa ve eilimlere bakan talep planlaması, yenileme gereksinimlerini ele alarak emniyet stoklarının uygun düzeylerde olmasını salayan tedarik planlaması, eldeki mevcut kaynaklara bakarak "sınırlandırıcı koullara" dayanan üretim planlama modülü, depolama ve sevkıyat için en iyi, maliyet bakımından en düük yöntemi belirleyen ulatırma planlaması modülü, grafik tedarik zinciri model hazırlayıcısı modülü, optimize edilmi bir plan için dorusal program simülasyonlarını yerine getiren tedarik zinciri optimizer modülü, temel modül, satı modülü, talep kontrol modülü, malzeme ihtiyaç planlaması modülü, satın alma modülü, stok yönetimi modülü, rotalama modülü, ürün aaçları modülü, i emirleri modülü, i merkezlerinde kullanılabilir kapasite ile ihtiyaç duyulan kapasite deerlerinin

20 karılatırılması imkanını salayan kapasite planlaması modülü, birim maliyetlerinin hesaplanmasını salayan maliyetlendirme modülü ve önceden tahmin modüllerinden olumaktadır. Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları üç seviyede çalımaktadır: Stratejik seviye, taktik seviye ve operasyonel seviye. Talep Yönetimi Daıtım Üretim Malzemeler Stratejik seviye Aylık tahminler Kurumsal daıtım planlaması Kurumsal üretim planlaması Kurumsal malzeme planlaması Taktik seviye Haftalık Tahminler Daıtım ihtiyaçları planlaması Ana üretim çizelgelemesi Malzeme htiyaç planlaması Operasyonel seviye Sipariler Envanter daıtımı Proses seviyesinde çizelgeleme Malzemenin serbest bırakılması ekil 1.8. Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları (Fox, 1993: 11) Her bir seviye, kararların alındıı sürenin periyodu ve bu periyot süresince alınan kararların sıklıı ile birbirinden ayrılmaktadır. Stratejik seviyede; üretimin nerede tahsis edilecei ve en iyi kaynak bulma stratejinin ne olacaı gibi konular ele alınmaktadır. Taktik seviyede ise, tahmin yürütme, planlama, temin süresi kısa olan malzemelerin siparii ve üretim ihtiyaçlarının karılanması için fazla mesailerin çizelgelenip çizelgelenmeyecei gibi konular ele alınmaktadır. Operasyonel seviyede de, envanter daıtımı, detaylı çizelgeleme ve bir makine bozulduu zaman bir sipariin ne yapılacaı gibi konular ele alınmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, ayrıca, müteri ve tedarikçilerle de koordinasyonu gerektirir. Pazar dinamikleri bunu güçletirmektedir. Müteriler sık sık deiiklikler yapmakta veya siparileri iptal etmektedir. Tedarikçiler yanlı malzemeleri salayabilmekte veya geç teslimat yapabilmektedir. Temin sürelerini ve envanteri

21 minimize ederken pazarın dinamiklerine hızlı bir biçimde karılık verecek sistemlere ihtiyaç duyulmaktadır (Yamak, 1999: 35-63). Pazarda olduu gibi, üretimin tabanı da dinamik bir yapıdadır. Planlanmamı olayların gerçeklemesi çizelgelenmi faaliyetlerden sapmalara yol açabilir. Üretim kontrol sisteminin, planlı bir üretim için, üretim hedeflerini optimize edecek yöntemlerle bu olaylara cevap vermesi gereklidir. Olaylar bazı durumlarda, söz konusu kısımda kontrol altında olmayan problemlere yol açabilir. Üretim kontrol sistemi, faaliyetlerini planlama, satı ve pazarlama gibi daha üst seviyelerdeki fonksiyonlarla koordine etmelidir (Fox, 1993: 42). 1.3.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları Tedarik Zinciri Yönetimi nin temel amaçları u ekilde ifade edilebilir: Müteri tatminini artırmak, Çevrim zamanını azaltmak, Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını salamak, Ürün hatalarını azaltmak, Faaliyet maliyetini azaltmak Bu amaçları gerçekletirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve onların tedarikçileri ile müterileri ve onların müterileri arasında tedarik zincirinin bütününde haberleme ve bilgi paylaımını artırması gerekmektedir. Bilgi ve planların tedarikçiler ve müterilerle paylaılması zincir etkinliini ve rekabetçiliini artırabilir (Kehoe, 2001: 516-524). Tedarik zincirindeki her bir oyuncunun amacı, en yeni bilgiyi zincirdeki dier firmalara iletmek ve bu ekilde daha mükemmel arz ve talep dengesi salamaktır. Tedarik zincirinin kısa vadeli amacı gereksiz stokları ortadan kaldırmak ve üretim ile müteriye cevap verebilme hızını artırmaktır. Uzun vadeli stratejik amaç ise, müteri beklentilerini doru yerde teslim edilmi doru ürünle karılamak, bu ekilde pazar payını ve karları artırmaktır (Bmtz, 1995: 11). Tedarik zinciri için ürünü kaynaından tüketim noktasına en kısa zaman ve en düük maliyette götürmek esastır.

22 Tedarik zinciri optimizasyonuna katkı salayan uygulama yazılımları; tahmin etme, müteri etkileimli yazılımlar, ileri planlama, daıtım yönetimi, üretim planlama, depolama, ulatırma planlaması ve zincir genelinde optimizasyon unsurlarını içermektedir. Bu yazılımlar yöneticilere en tecrübeli olanlarının dahi önsezileriyle öngöremeyecekleri fırsatları bulmalarına yardım ederler (Cevdet, 1998: 37). Tedarik zinciri yönetimi sistemi; irketin dıındaki tedarik ilerini salayanların yönetilmesi ve bunlarla etkin çalıması için irketin iç kaynaklarını bir bütün halinde ele alan temel bir iletme sistemi olarak tanımlanmaktadır (Arntzen, 1995: 69-93). Daha açık olarak tedarik zinciri yönetimi; Temel i süreçlerinin son kullanıcıdan ürün, hizmet ve bilgi üreten özgün tedarikçiye doru; müterilere ve dier mülk/para sahiplerine bir deer katan bütünleimidir. Burada amaç, iletmenin imalat kapasitesinin artırılması, piyasaya karı duyarlılıın gelitirilmesi ve tüketici ile tedarik ilerini üstlenenler arasındaki ilikilerin iyiletirilmesi yoluyla irket performansının ileriye götürülmesidir. Tedarik zincirinde tedarik seviyesinin tespit edilmesi için yapılan çalımalar; iletmenin mevcut durumunun belirlenmesi ve iletmenin belirlenen durumuna balı olarak tedarik zinciri yönetimi sisteminin uygulanması üzerinde odaklanmaktadır. Tedarik zinciri yönetimindeki temel felsefe, toplam tedarik zinciri maliyetini istenilen sabit talep dorultusunda minimize etmektir. 1.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Geliimi Tedarik zinciri yönetiminin kökleri 1960 lara kadar uzanmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin ilk aaması olarak kabul edilen fiziksel daıtım aaması ile ilgili ilk vurgu Bowersox tarafından yapılmıtır. Bowersox, fiziksel daıtım düüncesindeki ilgili akımları gözlemlemesine ek olarak, daıtım fonksiyonunun firma dıında, kanal-içi entegrasyonla, rekabetçi bir avantaj salayacaını öne sürmütür (Bowersox, 1969: 72). 1970 lerde Malzeme htiyaç Planlaması (MRP) sisteminin tanıtılmasından sonra yöneticiler; süreç içi çalımaların, üretim maliyeti, kalite, yeni ürün gelitirme ve teslimde tedarik zamanları üzerine olan önemli etkisini anlamılardır. Bu dönemde, firmalar kendi içlerinde pazarlama, üretim ve finansman ile ilgili daıtım faaliyetlerini

23 yürütecek merkezi bir fiziksel daıtım bölümü oluturmular ve her bir faaliyetin lojistiini ayrı ayrı en iyilemek yerine bütün sistemin lojistik yönetimini birletirmek gereklilii anlaılmıtır. Böylece, her bir operasyonun maliyetini azaltmak yerine, bütün sistemin maliyetini bir bütün olarak ele alan tüm lojistik hizmetleri maliyeti yaklaımı gelitirilmitir (Ross, 1998: 14-35). Bunun sonucunda, farklı depolar arası, depolama ve taıma fonksiyonları ve müteri hizmet seviyeleri bütünletirilmi ve tedarik zinciri yönetimi geliiminin, ilk safhası olarak adlandırılan fiziksel daıtım yönetimi (physical distribution management) aamasına geçilmitir (Metz, 1998). Bu dönem, malzeme yönetimi ve fiziksel daıtım safhası olarak da adlandırılmaktadır (Ross, 1998: 14-35). 1980 lerde küresel rekabetin artması dünya çapında faaliyet gösteren firmaları daha düük maliyetle, yüksek kalitede ve daha çok tasarım esneklii ile güvenilir ürünler sunmaya zorlamıtır. Bu dönemde artık tedarik zinciri yönetiminin ikinci aaması olan lojistik safhasına geçilmitir (Metz, 1998: 138). Bu aama Ross tarafından lojistiin entegrasyonu olarak ifade edilmektedir (Ross, 1998: 14-35). Houlihan, firmanın stratejik kararları ile lojistik odaklılıı birletirerek, tedarik zincirini tek bir olgu olarak ele alan güçlü bir durum gelitirmitir (Houlihan, 1985: 22-38). Böylece, Houlihan literatürde ilk defa bu sistem için tedarik zinciri terimini kullanan kii olmutur (Ganeshan, 1999: 10). Bu dönemden sonra 1985 lerde, tedarik zincirinin ilk öncüsü sayılan Hızlı Cevap (Quick Response-QR) sistemi gelitirilmitir. QR programı bir tedarik zinciri öncüsü olarak ilk defa tekstil endüstrisinde balatılmı ve sonraları onu 1990 larda, perakendecilik sektöründeki uzantısı olan Etkin Müteri Cevabı (Efficient Consumer Response -ECR) programları izlemitir (Lummus, 1999: 11-17). ECR den bir sonraki gelime, Sürekli kmal Planlaması (Continous Replenishment Planning-CRP) olarak ortaya çıkmıtır. 1990 ların ortasından sonra yöneticiler, tedarikçilerden alınan mal ve hizmetlerin, firma müterilerinin ihtiyaçlarını karılama yetenei üzerinde önemli bir etkisinin olduunu fark etmilerdir. Yöneticiler aynı zamanda kaliteli mal üretmenin de tek baına yeterli olmadıını anlamılardır. Ürünleri müteriye ne zaman, nerede, nasıl ve istenen miktarda, maliyet-etkin bir yöntemle ulatırmak yeni baarı yöntemi olmutur. Bütün bu gelimeler sonucunda, firma yöneticileri yalnızca kendi firmalarını

24 yönetmenin yeterli olmadıının farkına vardılar. Böylece, kendilerine girdi temin eden yukarı yöndeki (upstream) bütün firmaların yer aldıı aın ve aynı zamanda son müteriye ürünleri ulatıran ve satı sonrası hizmetleri veren aaı doru (downstream) bütün firmaların yer aldıı aın bütününün yönetiminde yer almaları gerektiini anladılar (Handfield ve Nicholas, 1999: 43). Bu döneme literatürde, tedarik zinciri yönetimi aaması denilmektedir (Ross, 1999: 14). Aynı döneme Metz ise, bütünletirilmi tedarik zinciri yönetim aaması ifadesini kullanmaktadır (Metz, 1998: 13). Bundan sonraki döneme Metz artık süper tedarik zinciri yönetimi aaması adını vermektedir. 1.3.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Süreçleri Balangıç noktası tüketici, uç noktası ise hammadde tedarikçileri olan bir yıın tedarik zinciri yönetimini oluturan süreçlerin geni biçimde tanımına literatürde her yerde rastlamak mümkün olmasa da Global Tedarik Zinciri Forumu (The Global Supply Chain Forum) üyelerinin tanımladıı sekiz süreç genel olarak kabul görmütür (Croxton, 2001: 13-35). Bu süreçler aaıdaki gibi özetlenebilir: Müteri likileri Yönetimi (Customer Relationship Management) Müteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management) Talep Yönetimi (Demand Management) Sipari leme (Order Fulfillment) malat Akı Yönetimi (Manufacturing Flow Management) Satın alma (Procurement) Ürün Gelitirme ve Ticariletirme (Product Development and Commercialization) adeler (Returns) Forumun yapmı olduu bu sınıflamada satın alma süreci tedarikçilerle olan ilikilerle ilgili olduundan bu sürece Tedarikçi liki Yönetimi (Supplier Relationship

25 Management) adı verilmektedir (Croxton, 2001: 13-35). Ayrıca iadeler yerine iade yönetimi denilmesi de uygun görülmütür. Müteri likileri Yönetimi Müteri likileri Yönetimi Süreci, müterilerle ilikilerin nasıl gelitirilebileceini ve sürdürülebileceini ele alan bir yapıdır. Yönetim, firma misyonunun bir parçası olarak hedef seçilecek müterileri ve müteri gruplarını belirler. Müteri yönetimi hedef seçilen ve dier müterilerin ihtiyaçlarını karılayacak ekilde ürün ve hizmet anlamaları hazırlar (Seybold, 2001: 81-89). Müteri yöneticileri süreçleri gelitirmek, talepteki deikenlii ve katma deeri olmayan faaliyetleri azaltmak için belirlenen önemli müterilerle birlikte çalıırlar. Ayrıca bu süreci yöneten bölüm tarafından tek tek müterilerin karlılıklarını ve aynı zamanda firmanın bu müteriler üzerindeki finansal etkilerini ölçmek üzere performans raporları hazırlanır. Müteri Hizmet Yönetimi Müteri Hizmet Yönetimi firmanın müteri ile yüz yüze olduu süreçtir. Bu süreç ürünün elde edilebilirlii, yükleme zamanı ve sipariin durumu gibi konularda müterileri bilgilendirmede birincil bilgi kaynaı olma hizmetini salar. Müteriye salanan tam zamanlı gerçek bilgiler, firmanın imalat ve lojistik gibi süreçleri ile ortak balantılarla oluturulan ara yüzler sayesinde salanır. Aynı zamanda müteri hizmet yönetimi müterilerle yapılan ürün ve hizmet anlamasının yürütülmesinden sorumludur. Talep Yönetimi Talep Yönetimi Süreci, müterilerin ihtiyaçları ile firmanın arz imkânlarını dengelemeye çalıır. Talep yönetimi süreci, talep tahmini ve bu tahminle üretim, satın alma ve daıtımı uyumlatırmayı kapsamaktadır. Bu süreç aynı zamanda faaliyetlerin durduu beklenmedik durumlara dönük alternatif planlar gelitirmek ve bu planları yönetmekle de ilgilenir.

26 Sipari leme Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde kilit rol oynayan unsur, siparileri yerine getirme bakımından müteri ihtiyaçlarını karılayabilmektir. Etkin bir sipari ileme süreci de firmanın imalat, lojistik ve pazarlama planlarını bütünletirmesini gerektirir. Firma müteri ihtiyaçlarını karılayabilmek ve müteriye toplam teslim maliyetini azaltabilmek için, tedarik zincirindeki önemli üyelerle ortaklıklarını gelitirmelidir. Ancak bütün bunlar yapıldıında firmanın yer aldıı tedarik zinciri içinde etkin bir sipari ileme sürecinden söz etmek mümkün olur. malat Akı Yönetimi malat Akı Yönetimi Süreci, ürünleri yapmak ve hedef pazara en iyi hizmet edecek ekilde gerekli olan imalat esnekliini tesis etmekle ilgilenir. malat akı yönetimi süreci, imalat faaliyetleri ve ürünün elde edilmesi, esnekliin uygulaması ve yönetilmesi ile ilgili ürün akı yönetimi için gerekli olan bütün faaliyetleri kapsar. Tedarikçi likileri Yönetimi Tedarikçi likileri Yönetimi, firmanın tedarikçileri ile nasıl ilikiler gelitireceini tanımlayan bir süreçtir. sminden de anlaılacaı üzere bu süreç müteri ilikileri yönetiminin bir yansımasıdır. Firmaların müterileri ile olan ilikilerini gelitirmeleri gibi tedarikçileri ile olan ilikilerini de gelitirmesi gerekir. Bu süreçte firma, tedarikçilerinden önemli gördüü bir alt grup ile ileri derecede yakın bir iliki içine girmeli ve dierleri ile daha sıradan bir iliki sürdürmelidir. Her bir tedarikçi ile ilikinin kurallarının tanımlandıı bir ürün ve hizmet anlaması yapılmalıdır. Tedarikçilerin yapılan bu anlamaya uymaları zorunlu olmalıdır. Bu süreci yöneten tedarikçi ilikileri yönetimi, bu ürün ve hizmet anlamasının tanımlanması ve yürütülmesinden sorumludur.

27 Ürün Gelitirme ve Ticariletirme Ürün gelitirme süreci firmanın baarısını sürdürebilmesi için kritik öneme sahiptir. Yeni ürünleri hızla gelitirip etkin bir yolla onları pazara sunmak, iletme baarısının en önemli bileenidir. Bu sürecin kritik amacı pazara zamanında girmektir. Tedarik zinciri yönetimi, pazara yeni ürünü sunma süresini azaltmak amacıyla ürün gelitirme sürecine müterilerin ve tedarikçilerin de dâhil edilmesini kapsamaktadır. Ürün yaam erilerinin kısa olması nedeni ile firmaların rekabetçi kalabilmeleri için doru ürünleri gelitirmeleri ve kısa zaman dilimleri içinde baarıyla pazara sunmaları gerekmektedir. adelerin Yönetimi Etkin bir iade yönetimi tedarik zinciri yönetiminin kritik bir kısmıdır. Bir çok firmanın iade sürecini, yöneticilerinin bu sürecin önemsizliine inanması nedeni ile, ihmal etmesine ramen bu süreç firmaya sürdürülebilir bir rekabetçi avantaj salamasında yardımcı olabilir. Etkin bir iade yönetimi süreci, firmalara verimliliklerini artırma yollarını bulamalarında ve projelerini gerçekletirmelerinde yardımcı olabilir (Rogers, 2001: 129-148). 1.3.4. Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantaj ve Dezavantajları Yöneticiler her geçen gün kendilerini, müterilerin artan talepleri ile aksi yönde bulunan iletmenin kar ve büyüme ihtiyaçlarını dengeleyen bir konumda bulmaktadır. Birçou, söz konusu dengeyi salayabileceklerini ve de tedarik zinciri yönetimini stratejik bir deiken olarak kullanarak kar salayabilecek bir büyümeye ulaabileceklerini fark etmitir. Öncelikle, tedarik zinciri bir bütün olarak; yani, ürünlerin, hizmetlerin ve tedarikçilerin tedarikçilerinden ve müterilerinin müterilerinden gelen bilgi akıı yönetiminde görev alan tüm balantılar eklinde algılanmalıdır. kinci olarak, yöneticiler somut gelirler amaçlamaktadır ve gelirlerin büyümesi, olanakların kullanımı ve maliyet azaltılması üzerinde younlamaktadır.

28 Yöneticiler, irkete geleneksel bakıı ve ayrık fonksiyonel varlıklar oldukları için bileenlerini reddederek, baarının müterilere deer oluturmak için faaliyetlerin tedarik zinciri boyunca ne kadar iyi kullanıldıına balı olduunun bilincine varmaktadır (Çakmakçı, 2007: 23). Bu kapsamda tedarik zincirinin yaratacaı avantajların yanı sıra dezavantajlarının da bilinmesi gerekmektedir. Avantajları Balangıç noktası tüketici, uç noktası ise hammadde tedarikçileri olan bir yıın iletme yerine bunların tamamını ifade eden tek bir firma görünümündeki tedarik zinciri; irketlerin iç çalımalarını en uygun ve basit bir ekle getirirken, aynı zamanda tüm tedarik zincirinin çalımasını incelemekte ve çalımaları iyiletirmek suretiyle de irketlerin tüketiciye karı yapmaları gerekenleri en uygun duruma getirme olanaklarını da salamaktır. Tedarik zinciri yönetimi; fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların gelitirilmesini ve uygulamaların uyumlu, bütünlemi ve yüksek performanslı olmalarını salamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi uygulamaları; çok yönlü ve çok kullanılı geliim aktivitesi için temel oluturur. Uyumlu strateji, haberleme liderlii ve i süreci yönetimini gelitirirler. Müteri/tedarikçi younlamasını salar ve sanayinin vizyonunu ve aratırmasını en iyi uygulamalar içinde birletirir. Dolayısıyla tedarik zinciri yönetiminin beklenen yararları hammadde kaynaklarından son tüketiciye kadar bütün alanlarda ortaya çıkmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminin gerçek etki derecesi; tedarik zincirinde yarattıı görü yeteneindedir. Ekonomik hesaplamalar; tedarik zinciri yönetiminin daha düük stok, sevkiyat ile çalıan iletmeler için en iyi miktarlarda dengelemeler yapabilir. Tedarik Zinciri Konseyi ne göre avantajlar aaıdaki gibidir: Teslimat performansının iyilemesi Stok azalması Çevrim zamanındaki iyileme Tahmin doruluunun salanması Tüm verimliliin artması Tedarik zinciri maliyetlerinin dümesi

29 Kapasite kullanımının artması Bir irket tarafından yapılan bir aratırma bütünletirilmi stok zinciri kapasitesi ile ilgili olarak tedarik zinciri yönetimi ile % 32 den fazla bir maliyet düüü, daıtım performansının %50'nin üstünde arttırılması, stok listelerinde % 95 den fazla azalma, stok dönü hızının % 100 ün üstünde arttırılması, müteri memnuniyetinde % 5 in üzeride artı salandıını ortaya çıkartmıtır. Aynı aratırmada bütünletirilmi tedarik zincirinin tipik çalıma kazanımları daıtım performansında %16-28 arasında bir artı, stok miktarlarında %25-60 arasında bir düü, döngü süresinde % 30-50 arasında bir düzelme, tahminlerde % 25-80 arasında bir keskinlik, irketin faaliyetlerinde % 10-16 arasında bir verimlilik artıı olarak karımıza çıkmıtır. Dezavantajları Üretim firmalarının tamamı tedarik zinciri yönetimi sistemlerine sahiptir. Ancak bunlardan birçou gelitirilmemi, karmaık veya kontrol edilemez durumdadır. Benzer ekilde bazı firmalarda tam entegrasyonu ve birleik fonksiyonel sistemi gerçekletirememitir. Rekabet pozisyonunun gelitirilmesi durumunda firmanın süreklilik içinde nerede olduunun incelenmesine ihtiyaç vardır. Tedarik zinciri yönetimi; bazen öncelikli aktiviteler nedeniyle çok zaman kaybına neden olur ve bu nedenle istenilen seviyede tedarik zinciri yönetimi uygulaması elde edilemez. Yanlı giriimler üzerine younlama gereksiz masraflara sebep olur (Thayer, 1998: 12-16). 1.4. TEDARK ZNCR YÖNETMNN AAMALARI Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) nin kurumsallaması için gerekli faaliyetler üç aamada sınıflandırılabilir; operasyonel aama, taktiksel aama ve stratejik aama (Lee, 2002: 169-190).

30 1.4.1. Operasyonel Aama Bu aamada, muhtemelen fabrika içi veya departmanlar arası, sınırlı bir kapsamda kısa zamanlı periyot olarak nitelenebilecek bir süreç söz konusudur. Kaynaklar ve talepler sabittir ya da biliniyordur. Kritik olduu düünülen çeitlilik genellikle bir istisnadır. Genellikle, bu aamada Dorusal Programlama, Tamsayılı Programlama ya da Karma Tamsayılı Programlama gibi bir matematiksel optimizasyon metodu kullanılır. 1.4.2. Taktiksel Aama Bu aamada ise zaman periyotları uzundur, muhtemelen birkaç ay sürebilir. Kaynakların sıralanması makineden bütün fabrikaya doru geniletilebilir. Dosyalanmı olarak, hangi ürünün üretilecei ve hangi ürünün hangi fabrikada imal edilecei ya da hangi tedarikçinin seçilecei gibi bilgiler ve ilikiler yer almaktadır. Bu aamada talep tahmini basitçe önceden kestirilebilir. Eer talep tahmini stokastik karakteristiklere dayanan bir kestirme ise; simülasyon burada en iyi çözümdür. 1.4.3. Stratejik Aama Bu aamada talep tahmin periyotları oldukça uzundur ve yıllarca sürebilir. Stratejik plan, bütünleik olarak tüm sistemi kapsayacak ekilde gelitirilebilir veya alternatif olarak üretim bölümlerine ya da ürün ailelerine indirgenerek gelitirilebilir. Genel olarak, stratejik planlar hazırlanırken sistemin tüm unsurlarının deitirilebilir nitelikte olduu varsayımı altında hareket edilir. Yeni üretim bölümleri açılabilir ya da mevcut bölümler kapatılabilir, sermaye artırılabilir, stratejik ürün yerletirmeleri yapılabilir. Bu sebepten dolayı, bir strateji planı oluturmak için genellikle stokastik modelleme veya simülasyon yöntemi kullanılır. Bu balamda, her aama için modelleme metodunun farklılık göstermekte olduu söylenebilir. Genellikle, operasyon aamasında matematiksel model; taktiksel aamada ayrık-olay simülasyonu; stratejik aamada ise birleik modelli simülasyon yöntemi kullanılmaktadır. Her aama için uygulanan modeller Tablo 1.3 te görülmektedir.

31 Tablo 1.3. Her aama için modelleme metodu Aama Modelleme Metodu Model Detayı Model Ölçei Operasyonel Aama Matematiksel Model Çok detaylı Küçük Taktiksel Aama Optimizasyon, Normal Normal Ayrık olay simülasyonu Stratejik Aama Birleik modelli simülasyon Basit Çok büyük Benzer ekilde, TZY alanındaki çalımalar da bu aamalara balı olarak; stratejik, taktik ve operasyonel olmak üzere üç grupta toplanabilir Bu kapsamda yapılan çalımalar Tablo 1.4 te görülmektedir. Stratejik çalımalar; aylık ve yıllık gibi uzun dönemli çalımaları; taktik sınıfta yer alan çalımalar daha çok haftalık ve aylık çalımaları; operasyonel çalımalar ise günlük ve saatlik çalımaları kapsamaktadır. Tablo 1.4. Tedarik zinciri yönetiminde yapılan çalımalar TZY Sınıflandırması Stratejik Taktik Zaman Dilimi Etki Alanı Alt Kategori Aylık, Yıllık, Çok Yıllık planlama Yaklaan günler, Haftalar, Aylar Kurumsal veya tedarik zinciri kapsamında Yerel Operasyonel Günden güne Tesis Amaçlar, Tasarım, Rekabetçi Avantaj, Tarihsel Perspektif liki Gelitirme, Bütünleik Faaliyetler, Ulatırma ve Daıtım sistemleri Stok Kontrolü, Üretim Planlama ve Çizelgeleme, Bilgi lem, Operasyonel Araçlar TZY yi bir sistem olarak ele alındıında, bu sistemin bütünlemesi yönetim alanındaki guruların da katkılarıyla geliim göstermektedir. Daha önceleri yöneticiler bu bütünleim felsefesini iletmelerde uygulamaya çalımılar ama bilgi teknolojisinden yoksun olan iletmeler sisteme yönelik yaklaımı tam anlamıyla uygulayamamılardır. 1950 li yıllara döndüümüzde, endüstri dinamikleri alanındaki gelimeler tedarik zincirinin bütünleik bir sistem olması zorunluluunu ortaya çıkarmıtır. Son yıllarda teknolojideki gelimeler sayesinde iletiimin ba döndürücü bir hızla artmasıyla beraber

32 TZY deki bütünleim felsefesi de ivme kazanmıtır. Hem yönetim hem de teknoloji alanındaki gelimeler sonucu üreticiden perakendeciye doru güçlü bir ötelemeyi dourmutur. Bütünleim sürecinde bilgi teknolojileri ve perakende sektörünün gücü tedarik zinciri alanında bir katalizör gibi davranarak sanal tedarik zincirleri, sanal alar ve e-i alanındaki gelimelere önderlik etmitir. Amazon.com gibi internet iletmeleri bilgi akıını elektronik ortama adapte ederek ürün akıları ve tedariki süreçlerinde büyük baarılar elde etmilerdir (Johnson, 2001: 22). 1.5. TEDARK ZNCR YÖNETMN ETKLEYEN FAKTÖRLER Mercer Management Consulting, the MIT Center for Transportation Studies ve Logistics Management & Distribution Report dergisinin yürüttüü ortak bir çalımada tedarik zinciri yönetimi üzerinde önemli etkisi olan iletme faktörleri ve ekonomik faktörler; Müteri beklentileri ve rekabet Küreselleme Bilgi Teknolojisi Yasal Düzenlemeler Çevre olarak sıralanmıtır. Müteri beklentileri ve rekabet Günümüzde müterilerin seçebilecei çok sayıda tedarikçinin ve üreticinin olması, müteri beklentilerinin artmasına yol açarak gücün tedarikçiden müteriye kaymasına neden olmutur. Firmalar kendilerini farklılatırarak müterilerine deer yaratmaya çalımaktadırlar. Sunulan müteri hizmetleri, kısa bekleme süreleri ve kalite garantileri buna örnek gösterilebilir. Böylece müteri beklentileri artmı, bu beklentileri salayamayan firmalar ise pazar paylarını kaybetmilerdir. Teknolojideki ilerlemeler, artan küreselleme, daha kısa ürün ömürleri, bilgiye daha çabuk ulama ve ortak

33 yatırımların artması müterilerine daha yüksek deerli ürünler sunabilmeyi amaçlayan tedarik zinciri yönetimlerini zorlamaktadır. Küreselleme nsan nüfusu ve ekonomik güçlerdeki deiimle birlikte dünya üzerinde yeni pazarlar ortaya çıkmaktadır. Bu yeni pazarlar firmaları ürünlerini tüm dünyaya nasıl sunabilecekleri konusunda düünmeye zorlar. Internet küresellemeye uyum salamaya çalıan firmalar için önemli bir araç olmu, birçok firma ürünlerini dünya çapında pazarlayarak satılarını önemli miktarlarda artırmılardır. Bilgi teknolojisi Bilgi teknolojileri ürünlerin satın alınma ve daıtım ekillerini deitirmektedir. Tüketiciye yönelik ürünler üreten firmalar gelecekte satılarının çounu internet üzerinden yapacaklarını tahmin etmektedirler. E-ticaret yapan internet tabanlı firmalar, dünyanın her yerinde rekabet etmektedirler. E-ticaret müterilere dünyanın her yerinden tedarikçileri kıyaslayabilme imkânı verir. Online kataloglarla, renkli resimlerle müteri ürüne ilikin tüm bilgileri alabilir, kredi kartı kullanabilir veya elektronik transferlerle parasını gönderebilir ve ürünü online satın alabilir. Gelecekte hemen her ey online satın alınabilecektir. Yasal düzenlemeler Ürünlerin satın alınma ve daıtım eklini etkileyen bir dier faktör hükümetler tarafından konan yasal düzenlemelerdir. Gelecekte ticari engellerin artıp artmayacaı önemli bir konudur. Internet tüm dünya pazarlarına balanabilme imkânı saladıkça firmaların tedarik zinciri yöneticileri hükümetlerin serbest ticareti kısıtlayıcı engelleri kaldırmalarının önemine inanmaktadırlar. Gelecekte bu konunun nasıl geliecei henüz bilinmemektedir.

34 Çevre Geri dönüüm, ekoloji ve atık minimizasyonu gibi konular tedarik zinciri yönetimini etkilemektedir. Avrupa Birliinin paketleme için gerekli koulları; karton kutuların tüketim bölgelerinden alınıp geri dönüümünün salanması eklindedir. Amerikan oto parçaları üreticileri de, parçalarını atılan deil tekrar kullanılabilen kutularda göndermektedirler. Tedarik zinciri, ürünlerin kullanımdan sonra ne olacakları ve paketleme konularına daha dikkat etmeli, malzemelerin baarılı bir ekilde geri dönüümü ile kazanç salama yollarına önem vermelidir. Firmalar baarılı geri dönüüm programları ile gelirlerini arttırma yolları bulmalıdırlar. Firmanın ötesinde karmaıklıkla uramak Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) sistemleri gibi, tedarik zinciri sistemleri de bilgiyi sürekli olarak entegre etmek zorundadırlar. Ancak ERP sistemlerinden farklı olarak, tedarik zinciri sistemleri, zincirin deiik yerlerindeki birbirinden farklı sistemlerle uramak zorundadırlar. ERP sistemlerinin operasyonları entegre etmek için kullandıı yöntemlere bakıldıında, bunlardan bazılarının tedarik zincirlerinde de uygulanabilecei, dierlerinin ise uygulanamayacaı görülür. Örnein tek bir firmadaki ERP sistemleri, veri tabanı organizasyon içindeki iletiimin temeli olarak kullanmaktadırlar. Dier taraftan, tedarik zincirinin farklı üyeleri, birçok sayıda farklı veri tabanı mimarileri kullanabilmektedirler. Zincirdeki bir firmanın dierlerini tek, standart bir veri tabanı mimarisi kullanmaya ikna etmesi imkânsız gibi görünmektedir. nternet'in dünyaca standart iletiim mekanizması olarak kabul görmesiyle network protokolü konusu da kısmen çözümlenmitir. letmeler, standart iletiim araçları konusunda olduu gibi, paylaılan bilgi, buna ne ekilde ulaılacaı ve otorizasyon konusunda da anlamalıdırlar. Ortak bir zemine ulamanın tek yolu, genel standartlar seti oluturmaktır.

35 Etkili bir tedarik zincirine giden yol Bilginin entegrasyonu tedarik zincirindeki ilk aamadır. Karar verme ve yürütme arasında sıkı bir ba da verimli bir tedarik zinciri için vazgeçilmez bir unsurdur. Günümüzün biliim teknolojileri, tedarik zincirindeki tüm üyelerin arasındaki bilgi akıını mümkün kılarak. iletiim engellerini yıkmaktadırlar. Bu teknolojilere en erken geçenler yava yava herkesin boy gösterecei pazarda kendilerine bir yer edinmilerdir. Baarılı iletmeler, yüksek performanslı tedarik zincirine giden yolu dikkatlice adım adım takip etmeleri gerektiinin farkındadırlar. Bu adımlar unları içerir: uygulamalarını tamamen otomatize ve optimize ederek yönetimde mükemmellie ulamak. Teebbüsü tedarik zincirinin tüm üyelerini kapsayacak ekilde geniletmek. Ortak bir bilgi temeli oluturmak üzere i sistemlerini müteri tedarikçi ve ortakların sistemleriyle entegre etmek, Deiikliklere karı duyarlılıını artırmak için gerçek zamanlı karar destek sistem gelitirmek süreçlerinin optimize edilebilmesi için çalıanları, satıcıları ve tedarik zincirinin dier üyelerini eitmek Evrensel i konularıyla baa çıkabilecek bir firma yaratmak ve yönetmek için taahhütte bulunmak. Deiimin cevaplarını ve karar vermeyi etkileyen faktörleri arayan firmalar artık eski sınırları içerisinde kalamazlar. Cevapların pek çou geniletilmi teebbüste yatmaktadır. Geniletilmi teebbüs firmanın tedarik zincirinin tüm üyelerini kapsar. Bunlar firma içindeki farklı birimler tedarikçiler ve bunların satıcıları; müteriler ve bunların müterileri ve hizmet salayıcılardır. nternet gibi düük maliyetli iletiim araçlarının yaygınlamasıyla, eskiden ancak en büyük firmaların ulaabildii entegrasyon düzeyi imdi en küçük firmalar için de mümkündür. Siparie göre üretim yapan tipik bir bilgisayar firmasının tedarik, zincirini göz önüne alalım. Tüketiciler firmanın internet sayfasına girip arama yaparak, kendi

36 ihtiyaçları ve bütçelerine uygun makinelere karar verirler. Müteri sipari verdii an teslim tarihinin ne olacaını örenir ve bir teyit numarası alır. Müteri hiçbir baskı, hissetmeden alıveri yapabilir ve ürünün tam olarak ne zaman eline geçeceini bilir. Üretici firma da bu durumdan fayda salamaktadır. Siparilerin dorudan müteriden toplanması nedeniyle, kendi i süreçlerinde kullanmak üzere çok deerli satı noktası bilgilerine gerçek zamanlı olarak ulamaktadır. Üretim departmanı tam olarak ne üreteceini, satın alma da ne sipari edeceini bilir. Pazarlama departmanı da belirli bir programın baarısını ölçebilir. Bu senaryo bir adım daha ileriye götürüldüünde, bilginin dorudan parça tedarikçilerinin ve tamamlanmı mal distribütörlerinin sistemlerine gittii senaryo elde edilecektir. Kısaca, eer firma sadece kendi süreçlerini otomatize etmekle kalmayarak, bunları tedarik zincirindeki dier üyelerin otomatize edilmi süreçleriyle entegre ederse, bugünün hızla deien pazar koullarıyla zincirdeki firmalar hep beraber mücadele edebilirler. Bilginin entegre edilmesi birçok iletmenin i süreçlerini iyiletirme çabasının temelinde yatmaktadır. Modern ERP sistemleri, organizasyona, süreçlerini planlama, kontrol etme ve izleme olanaı salamak üzere tasarlanmılardır. letiim için standart mekanizmalar kullanarak, paylaılan bilginin ne anlama geldii hakkında genel bir anlayı gelitirerek ve verilere ulamak için bir dizi kural oluturarak, ERP sistemleri yüksek seviyede entegrasyon salamaktadırlar. 1.6. TEDARK ZNCR ENTEGRASYONU VE BLM TEKNOLOJLER irketlerin uyguladıkları tedarik zinciri stratejilerinin, sahip oldukları rekabet gücü üzerindeki direkt etkilerinin görülmesi hem akademik alanda hem de i dünyasında dikkatlerin bu alanlara yönelmesine neden olmutur. Bu stratejilerden biri olan Tedarik Zinciri Entegrasyonu (TZE) da irketlere sayısız yararlar salamaktadır. TZE için en önemli destek biliim teknolojilerinden gelmektedir. Artık e-i/e-ticaret kavramları firmanın web sitesine sahip olması boyutunu atıı gibi firmanın müterilerine web üzerinden ürün pazarlaması eklinde bir tanım bile bu kavramın içini doldurmakta yetersiz kalmaktadır. Bugün Internet, alıcı ve satıcıların iletiim kurmak

37 amacıyla bir araya geldikleri, fikir ve bilgi deiimi yaptıkları, reklam, açık arttırma ile ürün ya da hizmetlere fiyat biçtikleri, ilemlerini yönettikleri, stoklarını ve siparilerini koordine ettikleri elektronik bir pazar yeri haline gelmitir. Bir tedarik zinciri stratejisi olarak TZE bir firmaya rekabetçi avantaj kazanma, operasyonel maliyetleri düürme ve tedarik zincirindeki ortaklarla daha iyi bir koordinasyon salama gibi yönlerden avantaj salar. Bilgi paylaımının kilit konumda olduu bu alanda biliim teknolojilerinin anahtar rolü oynaması aırtıcı deildir. (Çevik vd, 2004: 1). 1.6.1. Tedarik Zinciri Entegrasyonu Kapsamı Biliim sistemleri ve lojistii birletirmek için kullanılan Logistics Information Systems terimi (LIS), lojistik yöneticisine planlama, uygulama ve kontrol için gerekli insan, ekipman ve süreç verilerini salayan etkileimli bir yapı olarak tanımlanır. Bu tanımın da açıkça ortaya koyduu gibi, tedarik zincirinin halkaları arasındaki bilgi paylaımı, sevkiyatın etkin ve etken bir biçimde yapılabilmesi için kritik bir önem taır. Gelimi teknolojinin kullanımı sayesinde kaynak kullanımını verimli hale getirerek maliyeti düürmek mümkündür. Bilgi ve iletiim teknolojilerindeki gelimeler, tedarikçiler, üreticiler, müteriler ve taeron firmalar arasındaki veri/enformasyon alıveriinin düzenlenmesine, böylece TZE nun salanmasına olanak vermitir. Günümüzde ise firmaların içinde bulundukları tedarik aları gittikçe karmaıklamaktadır. Bunun yanında i dünyasının küresellemesi, ürün çeitlerinin giderek artması, ürün hayat çevrimlerinin ise giderek azalması tedarik zinciri yaklaımlarında özellikle Internet teknolojisinin kullanımının daha etken bir biçimde uygulanmasını salamıtır. Nitekim ileri biliim teknolojileri ve Internet, daha sıkı bir koordinasyonun ve ibirliinin salanması amacına yönelik benimsenen TZE için büyük bir fırsattır. Tedarik zincirindeki operasyonların Internet teknolojisi yardımıyla yapılması olarak tanımlanabilecek e-iin, TZE üzerinde dört açıdan etkisi bulunmaktadır (Lee, 2003: 11). Bunlar, bilgi entegrasyonu, senkronize planlama, i akıı koordinasyonu ve yeni i modelleridir. Bilgi entegrasyonundan kasıt, tedarik zincirindeki ortakların bilgileri aralarında paylaımıdır. Senkronize planlama, tahmin etme ve sipari verme planlarının ortak olarak tasarlanması ve gerçekletirilmesini

38 içerir. akıı koordinasyonu tedarik zinciri ortakları arasında aktivitelerin akıcı bir hale getirilmesini ifade eder. Yeni i modelleri ise tedarik zincirinde yeni i yapı ekillerinin ortaya çıkmasını temsil etmektedir. E-i in yarattıı bu etkiler, verimlilikte artı salanmasını, kaynakların daha iyi kullanılmasını, ürünün pazara daha çabuk ulamasını, müteri memnuniyetinin artmasını, yeni pazarlara girebilmeyi ve bunları takiben daha yüksek bir payda deeri yaratmayı salamaktadır. TZE, tedarik zincirinin tüm paydaları arasında kapsamlı ileri (tedarikçiden müteriye) ve geri (müteriden tedarikçiye) veri/enformasyon alıverii gerektirdiinden, bu tür bir akıın teknik olarak mümkün olması ve yaygın olarak kullanımı ancak ileri teknolojilerinin geliimiyle mümkün olmaktadır. TZE için kullanılan teknolojiler basitten ileri seviyeye doru EDI (Electronic Data Interchange) Elektronik veri dei-tokuu (Hill, 2002: 375-387) web tabanlı sistemler (Frohlich, 2002: 729-745) ve portallardır (Boyson, 2003: 175-192). Teorik olarak müterilerle ve tedarikçilerle entegre olmak her zaman mümkün olduysa da pratikte bunun gerçeklemesi ancak internet sayesinde mümkün olabilmitir. nternet öncesi talep akıı ve stok verilerinin gerçek zamanlı paylaımı mümkün deildi ve entegrasyon adı verilen uygulamalar telefon ve fakstan en fazla EDI den öteye geçemiyordu. Web tabanlı teknolojilerin hızlı geliimi ve yaygınlaması günümüzde stok planlaması, talep tahmini, sipari zamanının belirlenmesi ve müteri ilikileri yönetimi gibi alanlarda yararlanılabilecek müteri-tedarikçi entegrasyonunun salanmasına olanak tanımıtır. 1.6.2. nternet Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetimi TZY nin baarılı olabilmesinin temel artı, hızlı ve doru bilgilerin tedarik, üretim, pazarlama ve lojistik vd., bölümleri üzerinde etkin bir ekilde paylaımıdır. nternet tabanlı TZY, pazardaki deimelere tepki göstererek stoklarını, üretim planlarını, lojistik planlarını bu artlara göre düzenlenmesi, kaynakların optimal kullanımı ve maliyetlerinin düürülmesine önemli oranda katkı yapacaktır. Buna göre internet tabanlı TZY, hammaddenin tedariinden, üretimin gerçekletirilmesi ve müterilere sunulmasına kadar geçen süreçte birbirlerinden baımsız olan iletmelerin

39 iletiimlerinin ve ibirliinin artmasıyla bütünleik bir yapı kazanmasında önemli bir role sahip olacaktır. Aynı zamanda internet, tedarik zinciri üzerindeki iletmeleri tanıma ve bunları kontrol etme fırsatını vermesi, tedarik zinciri yönetiminin daha baarılı bir ekilde uygulanmasını da salamaktadır (Tanyeri ve Barutçu, 2003: 53-58). TZY nin gelimesi için önemli bir güç olan internet, iletmelerin maliyetlerinin azaltılmasını ve etkinliklerinin arttırılmasını salamaktadır. Tedarik zinciri içinde bulunan iletmeler arasında gerçek zamanlı bir iletiim imkanının bulunması, talebi karılayacak hammadde siparilerinin zamanında verilmesi, stok maliyetlerinin azalmasını ve bir anlamda sanal stoklarla çalıılmasını salamıtır. nternetin iletme faaliyetlerinin koordinasyonu için gerekli olan bilgi akıının salanması ile iletmelerin entegrasyonuna katkı saladıı belirlenmitir. Aynı zamanda internet fiyat rekabeti gibi piyasa mekanizmasının ileyiine katkıda bulunmu ve bazı ürünlerin daha düük fiyatlarla satın alınması fırsatını sunmutur. nternet tabanlı TZY nin tedarik zinciri boyunca daha etkili bilgi akıına imkan vermesi sonucunda iletmelerin daha az stokla çalıma, problemlerin daha hızlı çözülmesi, daha iyi kalite, daha çok müteri memnuniyeti ve daha farklı mal ve hizmet sunumu yaptıklarını belirlenmitir. nternet tabanlı tedarik zinciri yönetiminin yararları nternet tabanlı TZY nin iletmelere yararları; iletmelerin, Tedarikçi iletmelerde çalıanlarla herhangi bir iletiim kurmadan, internette sunulan müteri kataloglarından satın alacaı ürünleri seçmesi ve sipari vermesi, Yükleme ve ulatırma zamanlarının programlanmasını, Zincir üzerindeki iletmelerin hammadde, malzeme ve/veya nihai ürünleri karayolu, demiryolu ve hava yolu ile taıyan tır, tren ve araçların izlenmesini salaması, Teslimatın gecikmesi, stok kontrolü, teslimat veya sipari zamanlarının deitirilmesi gibi nedenlerle ortaya çıkan problemler hakkında müteriler veya alıcılarla anında temas kurma fırsatı vermesi veya bu durumun iletmenin veri tabanında görülmesini salaması,

40 24 saat içinde kamu veya özel lojistik iletmelerinde yükleme ve boaltma programı hazırlamaya imkân vermesi, Dünya çapında 7 gün/24 saat müteri hizmetleri sunulmasını ve müterilerle dorudan iletiim kurulması imkânı vermesi, letmelerin uluslar arası pazarlara açılmasını ve bu müterilerden sipari alınmasına imkân vermesi, Sipari veren iletmelere verdikleri siparilerin durumunu kendi iletmelerinden kontrol etme imkânı vermesi, Sipari için üretilen ürünlerdeki konfigürasyon deiikliini alıcılara anında haber verme imkanı vermesi, Ödemelerini elektronik ortamda yapma, hesaplarını ve borçlarını kontrol etme fırsatı vermesi, letme lojistii çerçevesinde daıtımı yapılacak ve/veya toplanacak ürünleri en etkin bir ekilde programlamaya imkân vermesi, Piyasa koullarına göre anlık depolama için rezervasyonların yapılması, Problemlerinin daha hızlı ve etkin bir ekilde çözüme ulatırılmasını salaması ve müterilere daha etkin bir ekilde hizmet verilmesini salaması olarak sıralanabilmektedir (Barutçu, 2007: 136). 1.6.3. Tedarik Zinciri Entegrasyonu Baarı Faktörleri Etkin bir TZE salanmasıyla ilikili balıca baarı faktörlerini önem sırasına göre u ekilde sıralayabiliriz: Sistemin gerçek zamanlı veri transferine imkân tanıması: Sistemdeki verilere gerçek zamanlı olarak ulaabilme imkânı, partnerlerin birbirlerinin güncel durumlarından anında haberdar olmalarını ve tahmin faktörünün tamamen ortadan kalkmasını salar. Alıcı ve satıcılar karı tarafı pozisyonundaki anlık deimeleri takip edebilirler. Alıcı ve satıcılar arasında kesintisiz iletiim kurulması: Tedarik zinciri entegrasyonunda biliim teknolojilerinin en önemli rollerinden biridir. Partnerler arasındaki zaman, mekan, ekipman kısıtlarının elimine edilerek veri akıının kesintisiz

41 bir hale getirilmesi, belirsizliklerin en aza indirgenmesinde önemli bir paya sahiptir. Kritik karar alma süreçleri sırasında bilgi kaynaklarında meydana gelebilecek bir kesinti partnerlere pahalıya mal olacaktır. Zincir üzerindeki mümkün olduu kadar çok firmanın entegrasyona katılması: Veri akıının kesintiye uramaması ve belirsizlik faktörünün baarıyla ortadan kaldırılabilmesi için zincirin bütün halkalarının salam bir biçimde birbirine balanması gerekir. Bir zincirin gücünün en zayıf halkasının gücüne eit olduu gerçeinden hareketle tedarik zinciri entegrasyonunun baarısını da tüm firmalar arasındaki iletiimin ve veri akıının younluunun TZE nin baarısını öncelikli olarak etkileyeceini söyleyebiliriz. Sipari verme, yükleme, nakliye vb. süreçlerin standartlatırılması ve basitletirilmesi: Süreçlerin elektronik ortama aktarılması, bir anlamda matematiksel olarak ifade edilebilmesini gerektirir. Bu nedenle i ilikilerinin karmaık süreçlerinin gözden geçirilerek mümkün olduu kadar basit ve lineer bir ekilde yeniden düzenlenmesi tedarik zinciri entegrasyonunun baarısını arttıran en önemli faktörlerden biridir. Tedarik zinciri ilikilerinin doru olarak belirlenmesi: Süreçlerin basitletirilmesi faktörüne paralel olarak firmalar arasındaki karmaık ilikilerin de tanımlanması ve doru olarak yansıtılması entegrasyon sisteminin dolayısıyla TZE nin bütününün baarısı için önemlidir. Paylaılacak bilgilerin etkin olarak belirlenmesi: Firmaların tedarik zinciri entegrasyonuna gitmesi, ortaklıklarını pekitirerek sinerji yaratmak istediklerinin göstergesidir. Sinerji yaratmak ancak etkin bir i birlii ile olacaından firmaların partnerleriyle paylaacakları verileri seçerken i dünyasının rekabet ve gizlilik kalıplarını kırmayı göze almı olmaları gerekir. Bu anlayıla tedarik zincirinden elde edilecek verim tüm partnerler için artacaktır. Sisteme veri giriinin mümkün olduu kadar otomatikletirilerek insan faktörünün en aza indirilmesi: nsan faktörünün sistemden elimine edilmesi, oluabilecek hataları ve çalıanların ihmalinden kaynaklanan eksik veri girilerini en aza

42 indirir. Böyle bir düzenlemenin yapılması iletmenin oturmu bir kodlama ve barkod sistemini kullanmasıyla mümkün olur. Bu sistem tedarik zinciri entegrasyonunun baarısını arttırmasının yanında iletmenin kendi içinde de otomasyona geçmesine olanak tanır. Sistem girdilerinin kalitesi yanında sistemin alt yapısının kalitesi de çıktının kalitesini etkiler. Bu nedenle TZE de kullanacak araç ister EDI ister web tabanlı olsun yazılımın yapısı baarısını etkileyecektir. Sistemin yapısal faktörlerini öyle sıralayabiliriz : Sistemin maliyetinin KOB lerin de karılayabilecei seviyede olması: Sistemin maliyetinin karılanabilir düzeyde olması, partnerlerin katılımının önemi nedeniyle karımıza çıkar. Hem alt yapı hem iletim masrafları özellikler KOB ler için sorun olmaktan çıktıında büyük ölçekli partnerlerin de TZE den elde ettikleri verim doal olarak artacaktır. Sistemin güvenli ve güvenilir olması: Sanal dünyanın en önemli problemlerinden olan güvenlik açıkları TZE de de karımıza çıkmaktadır. Sistemdeki güvenlik açıkları ver ve zaman kaybına yol açtıı gibi irketlerin özel bilgilerinin de partnerler dıındaki firmalar tarafından paylaılmasına yol açabilir. TZE sisteminin güvenlii, baarısını etkileyen önemli faktörlerdendir. Sistemin her an aktif durumda bulunması: Özellikle kıtalararası zincirlerde zaman farkının yarattıı zorlukları ortadan kaldırabilmek için sistemin her an veri giriine ve veri sorgulanmasına izin veriyor olması gerekir. Firmalar arası iletiim sisteminin firma içindeki biliim sistemleri modüllerine entegre olabilmesi: TZE sisteminin firmada kullanılan dier modüllere entegre olmasıyla firmanın rutin i akıı deitirilmeden sisteme güncel veri girii salanabilir. Bu entegrasyon aynı zamanda verilerin iki ayrı sisteme tekrar tekrar girilmesini de engeller. Ara birimlerin kullanıcı dostu olması: Kullanım kolaylıı ve hızı açısından sistemin grafik arabirimlerle desteklenmi olması gerekir.

43 Farklı kaynaklardan toplanan verilerin ilenebilmesi: Kullanılan sistem hem firmanın içinden, hem internetten gibi dı kaynaklardan, hem partnerlerden hem de geçmiten derlenen kaynakları ileyebilmelidir. Sistemin platformdan baımsız olması: Sistem, iletim sistemi ve donanım gibi platformlardan baımsız olarak tasarlanmalıdır. ilgilidir. Esneklik: Sistemin baarısı yeniliklere kolayca ayak uydurabilmesiyle yakından Farklı yetki düzeylerinde kullanıcılar tanımlanması: Bu faktör sistemin hiyerarik bir yapıda oluturularak düzenli ve planlı bir ekilde çalımasında etkilidir. Kullanıcılar entegrasyon sisteminde kendilerini ilgilendiren verilere daha çabuk ve kolay ulaabilirler (Çevik vd, 2004: 4). 1.7. TEDARK ZNCR YÖNETMNN SNERJSN YAKALAMAK lk basamaından son basamaına kadar birbiri ile iç içe geçmi, aynı zamanda baımsızlıa yatkın bir dizi basamaktan oluan tedarik zincirinde baarı için parçaların birbirleriyle olan etkileimlerinden kaynaklanan sinerjiyi ortaya çıkarmak için her parçanın kendi içindeki rolünü ve tedarik zincirindeki yerini anlamak gerekir. Tedarik zinciri kadar birbirleri ile etkileen parçaların yarattıkları toplam faydanın, baımsız olarak çalımaları halinde yarattıkları faydadan büyük olduu bir yönetim alanı bulmak zordur. Tedarik zincirinde sinerji yakalamak ve baarıya ulamak için tedarik zinciri yönetimini oluturan parçaları anlamak gerekir. Tedarik zincirinde temel fonksiyonları kapsayan 5 temel alan vardır: Planlama Tedarik zinciri yönetiminin stratejik basamaını oluturan planlamada, firmanın ürettii ürünün veya hizmetin ortaya çıkarılması için gerekli olan kaynakların yönetimi

44 amaçlanır. Tedarik zinciri planlamasında planlamanın tanımı firmanın içinde bulunduu endüstrilerin deikenlerine göre deiir. Örnein bir araba üreticisi için ortalama planlama süresi 5 yıl iken, gıda üreticilerinde bu süre bir yıla kadar iner. Planlamada amaç en düük maliyetle en yüksek müteri hizmetini salayabilecek uygulanabilir bir tedarik zinciri planı oluturup firma kaynaklarını bu plana göre yöneltmektir. Faaliyetleri ölçülmeyen bir tedarik zincirinden baarı beklemek mümkün deildir. Planlama fonksiyonu aynı zamanda tedarik zincirinin performansını ölçmek için bir dizi ölçüm için gerekli temeli hazırlar. Satın alma (tedarik/ supply) Firmanın sunduu ürün veya hizmetin oluturulması için gerekli olan ham madde gibi girdilerin salanmasını amaçlayan satın alma fonksiyonu, tedarik zincirlerinde baarıya dorudan balanan ilk alanlarından birini oluturur. Genelde maliyetlerin düürülmesini amaçlayan yaklaımların hedefi olan satın almada baarı için sadece maliyet deil, stok kontrolü, tedarikçi yönetimi, satın alınan ürünün lojistii ve satın alma ilemlerinin planlanması ve yönetilmesi gerekir. Satın alma fonksiyonunun baarısını ölçmek için tedarikçilerin (supplier) faaliyetlerinin, maliyetlerin ve ara/ham maddelerin stok durumlarının düzenli bir ekilde monitör edilmesi gerekir. Üretim Firmanın pazara sunduu ürünlerin veya hizmetlerin hazırlandıı basamak olan üretimin tedarik zincirinin baarısında büyük payı vardır. Üretimin zamanında ve en düük maliyetle yapılması gerekliliinin yanı sıra, tüketicinin beklenti ve isteklerini karılaması gereklilii, üretimin önemini daha da artırmaktadır. Üretim, içinde bulundurduu deikenler nedeni ile ölçüme ve denetime en yatkın tedarik zinciri fonksiyonudur. Üretim ölçümleri üretim süreci, maliyetler ve kalite gibi geni bir alanı kapsamalıdır.

45 Daıtım Ürünün üretim noktasından veya stoklardan tüketiciye ulatırılması veya lojistik operasyonları, tedarik zincirlerinin en temel fonksiyonlarından birini oluturur. Tedarik zincirlerine önem vermeye balayan firmaların genellikle ilk olarak ilgi gösterdikleri alan olan lojistik, firmaların tedarik zinciri yönetimi ile tanıtıkları ilk nokta olarak da dikkat çeker. Geri dönü / ters tedarik zinciri Tüketici haklarının etkili olduu pazarlarda firmaların karılatıı yeni bir sorun geri verilen ürünlerin tedarik zincirine katılıp firma için faydalı bir hale getirebilmektir. Malların tüketici tarafından geri verilmesi durumunda bu malları tekrar borç yerine deer haline getirmek yine firmanın tedarik zincirine düen bir sorumluluktur. Ters tedarik zincirinin ilgilendii bir baka konu ise tekrar kullanılabilen ürünlerin tedarik zincirine, tedarik (supply) seviyesinde geri katılmasını salamaktır. Bu konuda en belirgin örnekleri gıda endüstrisinde ielerin geri kullanılmasında görebiliriz. Firmaların tedarik zinciri yapılarına göre bu be alan içinden kendileri için en fazla stratejik deeri taıyan fonksiyonlara odaklandıklarını görmekteyiz. Örnein Wal- Mart ın tedarik zinciri üzerindeki ilgisi planlama, tedarik ve daıtım alanlarında younlaırken; Dell in planlama ve üretime yönelik balayan ilgisinin zamanla tedarik zincirinin dier alanlarına da kaydıını görmekteyiz. Bu yaklaım farklılıklarının temelinde son yıllarda ulaılabilirlii ve kullanılabilirlii artan outsourcing (dı kaynak kullanımı) vardır. Bilgi ilem sistemlerinin dünya çapında yayılması, firmaların mesafelere balı kalmadan birbirleri ile iletiim kurabilmeleri, eskiden firma içinde yer alan tedarik zinciri fonksiyonlarının hızla daha ucuz ve etkin hizmet verebilen outsourcing firmalarına kaymasına neden oldu. Dünyanın en büyük plastik üreticilerinden birisinin tüm daıtım ilerinin taeron bir firma tarafından yönetilmesi, tüketici ürünleri alanında lider bir firmanın tüm stoklama yönetiminin yine bir taeron tarafından yapılması, dünyaca ünlü kimyasal

46 maddeler üreticilerinin rakipleri ile birleip, aynı daıtım aını kullanmaları tedarik zincirinde son 5 yılda hızla artan tedarik zincirinde gerektiinde kontrolü ii gerçekten daha iyi yapabilenlere bırakabilmenin gerekliliinin fark edilmesine balayabiliriz (Nur, 2005: 26).

47 KNC BÖLÜM KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI VE TEDARK ZNCR YÖNETM En genel anlamıyla ve basit bir ekilde düünüldüünde bir iletmenin amacı, ürettii bir ürün veya hizmeti tüketicisine ulatırıp hizmet verdii alanda gelir salamaktır. Bu alanda artan rakipler ve rekabet koulları altında, ayakta kalma amacıyla rekabet üstünlüünün salanabilmesi için iletmelerin ellerindeki kaynakları yüksek verimlilikle, yüksek kalitede ve düük maliyetle salamaları gerekmektedir. letmeler rekabet artlarında deien müteri taleplerine uygun, esnek bir üretimi gerçekletirebilmek ve tedarikçilerden nihai müteriye kadar uzanan zincirdeki aksaklıkları gidermek zorundadır. Küresel düzeyde rekabet; irketleri ürünlerini daha iyi yapmaya, daha hızlı hazırlamaya ve daha çabuk teslim etmeye zorlamaktadır. Ancak organizasyonun ilemlerindeki ve tedarik zinciri boyunca olan karmaıklık bütün bunların yapılmasının güçletirmektedir. Ayrıca bu rekabet ortamı sürekli olarak yeni pazarlar, yeni ürünler, yeni ilemler, yeni fabrika ve tesisler, yeni tehditler ve yeni olanaklara elik etmektedir. Sorun, irketlerin bu güç anlarda piyasa payını ve karlılıı büyütmeyi nasıl baarabilecekleridir. Kurulular sadece ilem yapmanın ve i uygulamalarının otomatikletirilmesinin ötesine gitme ihtiyacını hissetmi bulunmaktadırlar. Hiyerariye dayalı kurulu yapılarının, düey olarak entegre edilmi imalat ve daıtım süreçlerinin, tedarik ileriyle uraanlarla ve tüketicilerle mesafeli ilikilerin, esneklii olmayan sistemlerin, baarı

48 için artık yeterli olmadıı fark edilmeye balanmıtır. Bugünün tedarik zinciri yönetiminde (TZY), teknoloji, bir firmanın küresel piyasada baarılı bir ekilde rekabet edebilme becerisinin en önemli mihenk taıdır. Bu kapsam içerisinde, kuruluun potansiyelini çalıtırmak için kullandıı kanal kritiktir. Tedarik zinciri yönetimini kullanan kurulular bundan büyük yararlar elde etmilerdir. Günümüzde yönetim sistemlerinin evrimlemesi sonucu ortaya çıkan sorunların baında iin geniletilmi bir teebbüs olarak yönetilmemesi, firmanın çerçevesi içerisindeki fonksiyonların bir bütün olarak görülmemesi gelmektedir. Tedarik zinciri yönetimi bu bütünletirmeyi salayarak deien müteri ihtiyaçlarına hızlı ve esnek cevap verebildii için, pazarda tutunabilmenin gerekli koullarından olmutur. 2.1. ERP SSTEMLERNN GELM 2.1.1. Malzeme htiyaç Planlaması (MRP) 1960 larda bilgisayarların veri tutma kapasitelerinin artmasıyla birlikte Amerika da bir stok kontrol sistemi olarak Malzeme htiyaç Planlaması (MRP) sistemi gelitirildi. lk çalımalarda sadece üretilecek olan mamulün ürün aacında yer alan malzemelerin zaman ekseni üzerinde planlaması ve bu plana göre malzeme tedarikinin terminlenmesi eklinde yapılmıtır (Çardak, 2000: 83). George Plossl a göre MRP neye ihtiyaç duyduunu, neye sahip olduunu hesaplayıp ve bunları birbirleri ile karılatırarak ne kadar ve ne zaman gereksinim duyacaını hesaplar. MRP ile birlikte ilk defa malzeme yönetimi fonksiyonu ne zaman sorusuna cevap verdi (Ptak, 2000: 5). MRP nin temel amacı kontrol içindir, ikinci amacı, üretim sistemlerinin tümünde malzeme akıını deerlendirmektir. MRP, sistem içindeki siparileri kontrol ederek, geri besleme faaliyetlerini gerçekletirir (Çardak, 2000: 84). Artık kısaca, MRP u sorulara cevap verebilmeyi salamaktadır: Hangi ürünler ne miktarlarda üretilecek? Bunları üretmek için gereken malzemeler nelerdir? Herbir malzeme türünden ne kadar stok var?

49 Eksik malzemeler ne ekilde karılanacak? Bu açıdan MRP, doru malzeme siparileri üreten güçlü bir araçtır. 1970 ler boyunca MRP ve beraberindeki araç ve teknikler geni bir kullanım alanı buldu ve baarılı bir ekilde uygulanan firmalara büyük fayda getirdi. Artık firmalar gereksinim duydukları kadar malzemeyi ve zamanında sipari verebilme imkânına sahip oldular. Bu da firmalarda üretim ve kalite artıı stoklarda düme saladı (Ptak, 2000: 5). MRP nin kapasiteye duyarsız oluu en büyük engel olmu ve bu yetersizliinden dolayı Kapalı Devre MRP (Closed Loop MRP) gelitirildi. 2.1.2. Kapalı Devre Malzeme htiyaç Planlaması Malzeme htiyaç Planlaması sistemine satın alma, i emirleri çıkarma, kapasite planlama, atölye kontrol gibi fonksiyonlar eklenmesiyle sistem Kapalı Devre Malzeme htiyaç Planlaması adını almıtır. Satın alma sistemi, Malzeme htiyaç Planlaması nın sonucunda, tedarikçilerden ne zaman ve hangi malzemeler için sipari verileceini belirler. emirlerinin onaylanmasından sonra üretim süreleri tanımlanır. Atölye kontrol sistemi, gerçek üretim yerlerinin sisteme girilmesini gerekli kılmaktadır. Bu ekilde, Malzeme htiyaç Planlaması gerçek verileri kullanır. Kapasite planlaması, içilik, makine ve dier kaynaklara olacak ihtiyaçları belirler ve planlanan üretim aktiviteleri ile fiili üretim arasındaki döngüyü tamamlar. 2.1.3. Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) 1979 da simülasyon ve finansal konular da Kapalı Devre Malzeme htiyaç Planlaması sistemine eklenince, Üretim Kaynaklan Planlaması (MRP II) ortaya çıkmıtır. MRP II, imalatın kaynaklarını planlama aracıdır. Malzeme htiyaç Planlaması na ek olarak, MRP II, tüm planların simülasyonu ve finanssal yönetim, atölye kontrol, satınalma, kapasite planlaması gibi konuları da içermektedir. MRP II nin temel faydası, imalatın tüm kaynaklarını kontrol eden bir araç olmasından domaktadır

50 MRP II sistemlerinin dier bazı faydaları aaıdaki gibi sıralanabilir (Cevdet,1998: 5): yiletirilmi müteri hizmetleri, Stok seviyelerinde azalma, leme sürelerinin kısalması, Satın alma maliyetlerinin azalması, Verimlilik artıı, Kaynakların daha etkin kullanılması, çilik maliyetlerinde azalma, letmede bilgi iletim hızının artması ve iletiimin iyilemesi. MRP II sistemlerinin bu faydalarına karın, bunlar günümüzde firmaların ihtiyaçlarını karılayamamaktadır. Bunun nedenleri aaıdaki gibidir: MRP II sistemleri farklı bölgelerde fabrikaları bulunan firmalar için kaynakların daıtımını planlayamamaktadır. Bu ilev DRP tarafından gerçekletirilir. MRP II sistemleri sabit hazırlık süreleri kullanmaktadır. Ancak gerçek hayatta kurulum veya hazırlık süreleri ilemlerin sırasına (sequence) balıdır. Üretimde, eer ilemler ardıık olarak planlanırsa, ikinci ilemin hazırlık süresi kısalabilir. MRP II sistemleri iletiimi iyiletirmekte ve firmanın tüm verilerini tek bir veri tabanında toplamaktadır. Ancak firmanın farklı bölgelerde veya ülkelerde üretim yerleri varsa, MRP II bunların bütünlemesini salayamamaktadır. MRP II sistemleri siparilerin yıılmasına neden olabilir. MRP II sistemleri Tam Zamanında Üretim (JIT) gibi sistemleri destekleyemez. MRP II sadece planlıyor nasıl uygulanacaını söylemiyor. Sonuç olarak, MRP II sistemlerinin bu eksikliklerini gidermek için yeni yaklaımlar içine katılarak Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) gelitirilmitir. 2.1.4. Hibrid Sistemler Çok aamalı üretim çizelgelemesine olan yaklaımlar çekme ve itme stratejileri olarak sınıflandırılabilir. MRP II sistemleri itme, JIT sistemleri çekme tipi üretim

51 sistemleridir. Her iki stratejinin de avantajları ve dezavantajları vardır. MRP II stratejilerini uygulamakta olan kesikli ve sürekli üretim endüstrileri, JIT felsefe ve tekniklerini uygulamaya da çalımaktadırlar. MRP II ve JIT sistemlerini birlikte yürütme ihtiyacı hibrid sistemleri oluturmakta ve bunlar her iki sistemin avantajlarını ve dezavantajlarını birletirmektedir. 2.1.5. Daıtım Kaynakları Planlaması MRP II sistemlerini kullanarak hiçbir firma daıtım fonksiyonu için gereken kaynakları planlayamaz. Daıtım Kaynakları Planlaması (DRP) özellikle birçok yerde üretim yeri ve deposu bulunan firmalar için çok önemlidir. 2.1.6. Kurumsal Kaynak Planlaması Rekabet artları her gecen gün biraz daha aırlaıyor artık daha hızlı ve doru kararları kim veriyorsa o rekabet avantajı kazanıyor. Böyle bir durumda bir firmada her bir çalıan doru ve hızlı karar alabilmek için ilgili bilgiye daha hızlı ulama ihtiyacı duyuyor ve artık bilgi için günlerce, haftalarca beklemeye kimsenin tahammülü yok.bilgisayar teknolojisindeki ba döndürücü gelimeler ve istemci/sunucu teknolojisi, bu gereksinimleri mümkün kıldı ve ERP aamasına gelindi.erp ile her bir çalıan, bilgiye parmaklarının ucu kadar yakın oldu ve dört bir yana daılmı kurumun bünyesindeki fabrikalar, daıtım merkezleri, depolar ile ilgili en doru bilgiye ulama imkanı buldu.dahası ERP sistemleri sadece imalat sanayisine yönelik deil tüm sektörlere hitabeden bir sistemdir. ERP, MRP II ye takılmı yeni bir isim deildir.1950 lerde balayan bilgisayar destekli araçların evriminin bir sonraki seviyesidir. Bu gelime bir aacın ya halkalarının oluması gibi her bir halka kendinden bir önceki halkanın prensipleri ve temelleri üzerine ina edilir (Ptak, 2000: 12).

ERP 52 K.Devre MRP MRP II BOM ekil 2.1. ERP halkaları (Ptak, 2000: 12) 2.1.7. Optimize Üretim Teknolojileri (OPT) Optimize Üretim Teknolojileri (OPT) darboaz yönetimi ve sonlu kapasite planlamasına dayalı bir felsefedir. OPT, MRP II ve JIT sistemlerinin toplamına özdetir. 2.2. ERP VE TEDARK ZNCR YÖNETM LKS 1960 yılında IBM irketinin ticari iletmelerin sahip olabilecei ekonomik ilk bilgisayarı piyasaya sürmesi ile endüstri Malzeme htiyaç Planlaması (MRP) kavramı ile tanıtı. MRP yazılımları üretim yapan iletmelere malzeme siparii alanında bilgisayar ortamında çözüm sunuyordu. Sistem malzeme ana verileri, malzeme aaçları ve stokları içermekteydi. Yazılım belirlenen üretim planına göre ürün aaçlarını seviye seviye inceleyerek her malzeme için ihtiyacı belirliyor ve bu malzemeler ait stoklarının ihtiyacı karılayıp karılamadıını hesaplıyordu. 1970'li yıllarda satın alma faaliyeti MRP yazılımlarının kapsamına girdi. Yani yazılımlar yalnız ihtiyaçlar ile stokları deil mevcut satınalma siparilerini de karılatırmaya baladılar. 1980'li yıllarda üretim yapan iletmelerin üretim ile dorudan ilgili tüm faaliyetlerin yönetilmesini kapsayan MRP II üretim kaynaklan planlaması sistemleri kullanılmaya balandı. MRP II yazılımları yalnız stoklar ve satın almayı deil üretim planlama, üretim kontrol, kapasite planlama, ürün maliyetleme, muhasebe ve kısıtlı olarak finansman yönetimini de kapsar hale geldiler. ERP iletme kaynakları planlaması tanımı ile 1990'lı yıllarda üretim

53 kelimesi iletme kelimesi ile yer deitirdi. Bunun iki sebebi vardı ve bunlardan birincisi artık üretim ile ilgili dorudan veya dolaylı tüm faaliyetler: insan kaynakları, satı sonrası servis, satı, kalite yönetimi, bakım onarım vb. kapsam içerisindeydi. kincisi ise yalnız üretim iletmeleri deil tüm sektörler medya, salık, satı/daıtım, savunma, kamu yönetimi vb. ERP yazılımları içerisinde kendilerine çözüm bulmaktaydı. 2000'li yıllarda back offıce ve front offıce, yani iletme içi ve dıı tanımları ile karılatık. nternetin i yapma biçimini deitirmeye baladı. Yukarıdaki akıı incelersek kapsamın sürekli geniledii ve iletmenin dört duvarını atıını görürüz. Artık yeni kavramlar olarak SCM (Supply Chain Management): tedarik zinciri yönetimi, CRM (Customer Relationship Management): müteri ilikileri yönetimi, BI (Business Intelligence): iletme zekası karımıza çıkmaktadır. te bu üçlü ERP paketlerinin üstüne geldiinde Gartner Group ERP II tanımlamasını gelitirmitir. Bu kapsam için new frontiers (yeni sınırlar), new wave (yeni dalga) tanımlamaları da mevcuttur. ERP II SCM ERP zekâsı (Business Inteligence) CRM ekil 2.2. Yeni ERP anlayıı (Çiftçi, 2003: 19) 2.3. TEDARK ZNCR YÖNETM YAZILIMLARI lk örnekleri 1995 yılında CACI ve Synquest firmaları tarafından Tedarik Zinciri Optimizasyonu olarak tanımlanan yazılımlar, daha sonraki yıllarda MRP II ve ERP alanında da yazılımları bulunan büyük firmalarında devreye girmesiyle TZY yazılımları olarak karımıza çıkmıtır. Bilgisayar donanımlarındaki yarı ve gelime sürekli yeni ilemcilerin piyasaya sürülmesini salarken, gelien teknolojiye sürekli adapte

54 olabilecek yeni yazılımların da gelitirilmesini zorunlu hale getirmitir. MRPII ve ERP alanında yaanan rekabet TZY yazılım paketlerinin de gelimesine yardımcı olmutur. görebilirsiniz. Dünyadaki yazılım firmaları ve bu firmaların yazılımlarını Tablo 2.1 de Tablo 2.1. Dünyadaki tedarik zinciri yönetimi yazılım firmaları ve yazılımları (Çiftçi, 2003: 23) Yazılımı Üreten Firma Yazılımın Adı Donanım ADP-GSI Loj & Dist Tolas Unix, Digital Alpha American Software Logility Planning Solutions Unix, NT Baan Company Baan SCS Unix, NT CACI Products Sim Process PC Wın, Sun, IBM Gensym Corporation G2 Unıx, NT I2 Technologies Corp. Rhythm &Think Demand Unix, NT IMI North America System ESS Unıx, NT Manugistics Manugistics Unix, NT, MVS, VME Numetrix Planx-Shedulex-Linx 3D Unix, NT Oracle Corp. Oracle SCM Aplications Unix, NT People Soft Inc. PeopleSoft SCM Aplication Unix, NT SAP America SAPR4 Unix, Win, NT, OS/400 System Modelling Corp. Arena Professional PC Sun, Dec, Hp, IBM Synquest Corp. Synquest Optimizer Intel Based UNIX Visual Thinking Ltd. Simul 8 PC486 2.3.1. Tedarik Zinciri Yazılımlarının Karılatırması Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) yazılımlarının ilk örneklerine nazaran daha gelitirilmi ve dünyanın büyük sipari hacimli irketleri tarafından da kabul görerek kullanılan altı TZY yazılımı bu kısımda incelemeye alınmıtır. Bu yazılımlar incelenirken yazılımın özellikleri, sanayideki eilimler ve rekabet eden Manugustics, I2 Technologies, Baan, SAP, PeopleSoft ve Oracle yazılım irketlerinin üzerinde durdukları hususlar göz önünde bulundurulmutur.

55 Manugistics Firması (Manugistics) Temel bilgi: Scientifıc Time Sharing Corporation diye adlandırılan Manugistics 1969'da kurulmutur. 1980'lerde ilk TZY yazılımlarını gerçekletirdikten sonra 1992 yılında adını Manugustic olarak deitirmitir. TZY ürünlerine sürekli olarak yenilikler ilave etmektedir ve TZY piyasasında çeitli ürün hatlarına sahip bulunmaktadırlar. Birkaç önemli satınalma ve birkaç stratejik birleme vasıtası ile 1997 yılında irket 94 milyon dolarlık bir satı düzeyine ulamıtır. Baarıları: Manugistics yazılımının uygulandıı dokuz ay içerisinde, kimya sanayinin devi Rohm Haas sevkiyatlarını % 85'ten % 96 ya arttırmıtır. Manugistics'in satı yönetiminde stok yazılımının uygulandıı 189 ay içerisinde Dannon; % 30 olan stok devirlerini arttırmı ve stok seviyelerini % 25'e düürmütür. Strateji: Manugistic, çou kez ihtiyaç duyulan teknolojilere sahip olan irketlerin satın alması ile kendi üretim dizisine fonksiyonduk ilavesini gözeten tutarlı bir strateji izlemi bulunmaktadır. Son zamanlarda ERP üreticileri ile ortaklıklarını hızlandırmıtır. Oracle, Baan, JD Edwaers ve Glovia ile bu satıcılar tarafından sunulan "türünün en iyisi" modüllerden bazılarını TZY yazılımlarına ilave etmek için giriimleri bulunmaktadır. TZY ürün hattı: Manugistics; tamamı TZY ürünleri olan talep planlaması, tedarik planlaması, imalat programlama, ulaım planlama, tedarik zinciri kılavuzu, networks yazılım modüllerini önermektedir. Bunların ilk dördü olaan TZY ürünleridir. Tedarik zinciri kılavuzu gider analizi dâhil, tedarik zinciri deiikliklerini simüle etmesi ve tedarik zincirindeki tüm unsurların imdiki durumunu görmesini kullananlara salayan grafik bir TZY modelidir. Seçeneklerin deerlendirilmelerinden sonra, tedarik zincirinde deiiklik drag-and-drop grafik aletlerinin kullanılmasıyla yapılabilir. Networks Internet'e dayalı tedarik zinciri i birlii çerçevesidir. Son zamanlarda talep planlaması ve tahmini, gerçek zamanda vaat edilmeye hazır ve vaat edilmesi mümkün (capable-to-promise), yerel ihale etme, malzeme planlaması ve tedarik planlaması salayan Manugistics 5. versiyonu ile entegre olan be applet birçou tarafından gelitirilmekte olan Java uygulamalarına benzer bir çaba olarak gözükmektedir. Networks, Nisan 1998'de internet Commerce Expo Boston 98 sırasında yapılan Internet

56 ticareti ve Intranet/Exranet hesaplama imalat, toptan satı ve daıtım Internet yarımasının sınıfının en iyisi ödülünü almıtır. Mayıs 1998'de Oracle Networks ürününü kendisinin Consumer Packaged Goods uygulamasına entegre ettiini ilan etmitir. I2 Technologies Firması (Rhythm & Think Demand) Temel bilgi: 1988 yılında kurulmu ve gelir olarak en azından %100 büyümütür. 1997'de 183 milyon dolarlık satıla TZY yazılım piyasasının önderliini üstlenmitir. I2 çounlukla imalat programlaması alanında önder olarak ie balamı, ancak strateji bölümünde belirtilmi olduu gibi çounlukla satın alma yoluyla kendi becerilerine baka becerileri de eklemitir. I2; tedarik zinciri optimizasyonunun matematiksel yöntemlerini yazılım eklinde uygulamak için kurulmutur. Kullandıkları gerçekçi modeller ve bu modellerin detaylı olarak esaslarının bilinmesi I2'nin en önemli özellikleri olarak gözükmektedir. Bu özellik tedarik zincirinin baka alanlarına da kademeli olarak uygulanabilmektedir. Gartner Grubu I2'yi hayalci olarak tanımlamaktadır. I2; ürünlerini iyiletirene ve gelitirene kadar Mart 1997 tarihinde 18 ay süreyle I2 ürünlerinin satın alınmamasını önermitir. I2'nin yakın bir zamanda baarılı bir tırmanıa geçmesi beklenebilir. Baarıları: Thomson Consumer Electronics, planlama süresini dört veya be haftadan bir haftaya indirmi ve önemli stok indirimi de gerçekletirmitir. Thomson, çok sayıda irkete balı tesis arasında ürün akıının koordine edilmesine yardımcı olmak üzere I2'nin Rhythm adlı programını uygulamaya koymutur. Rhythm ile Timken Demir Çelik iletmesi imalat süresini % 30-40 düürmü, stoklar yüzde 25 azalmı ve irketin zamanında teslim performansı önemli ölçülerde iyileme göstermitir. Strateji: I2; Manguistics'e benzer hızlı bir büyüme stratejisi benimsemitir. malat planlamasının ötesine üretim dizilerinin olanaklarını yaymak için Optimax System Corp. ve Intertrans Logistics Solutions gibi irketleri satın almı bulunmaktadır. I2, Rhythm ürününün ruhsatını almı bulunan, özellikle Oracle gibi ERP satıcılarıyla da ortaklıa girmitir ve Oracle Rhythm adı altında bu ürünü piyasaya sürmütür. Occidental Chemical, Texas Instruments, Motorola ve Unilever kendi kurulularında kullanmak için Rhythm ürünlerinin ruhsatını alan irketler arasında bulunmaktadır. I2;

57 aynı zamanda daha gelitirilmi bir ürünün sunulabilmesi için danımanlık irketleriyle ortaklıklar oluturmutur. Bunun anlamı, TZY uygulamasından I2'nin düündüü deere tekabül eden danımanlık hizmeti kısmını tüketiciye yansıttıklarıdır. TZY ürün hattı: I2 nin; Manugistics'e benzer bir üretim dizisi bulunmaktadır. Rhythm; talep planlaması, daıtım planlaması, imalat planlaması, ulaım planlaması, ileri programlama, sipari vaadinde bulunma ve veri entegrasyonu modüllerinden olumaktadır. Modüllerin tamamı birbiriyle sıkı sıkıya entegre edilmi bulunmaktadır. I2 web sayfası; tüm TZY ileminin çok yönlü görülmesi, youn tedarik zinciri modellendirilmesi, istisnalara ve yapılmayanlara dayalı yönetim vasıtasıyla üstün tüketici hizmeti, hızlı olmasa ne olur simülasyonu, ayrıntılı emniyet stok stratejileri, esnek kullanıcı ara birimi ve bildirme özelliklerini sıralamaktadır. Pazarlama hariç, I2'nin Manugustics'in ürününden daha detaylı bir TZY ürünü olduu görülmektedir. Bununla birlikte, bu detaylara inme ve kullanma kolaylıını zorlatırmaktadır. Gartner Grubuna göre, I2'nin ara birimi karmaıktır ve 1997 ortalarından itibaren, bir düzine irketten pek azı Rhythm'i uygulama imkanı olmutur. Ayrıca Rhythm; pazarlama tanıtımlarında iddia edildii gibi gerçekten iyi bir ekilde entegre edilmi deildir. 1997 ortaları itibariyle, Think Systems'in satın alınmasıyla elde edilmi bulunan talep planlama ürünleri, kütük transferi edilmesiyle Rhythm ile arabirim oluturmaktadır. Ve Rhythm'den farklı bir grup tarafından desteklenmektedir, yani aslında hiç entegre edilmemitir. Bu sorun, baka bir irketten herhangi bir kullanım için satın alınmı olmasından kaynaklanmaktadır. Elde edilen bu özelliin bu yazılıma tamamen entegre edilebilmesi ve uyum salaması aylar alabilir. Dolayısıyla buradan çıkartılacak ders, ürün özellikleri sıralanırken gerçek öykünün tamamı söylenmemektedir ve ürün hakkında yayınlanmı herhangi bir rapor olmadıından, yazılı özelliklere göre ürün satın alan irketler büyük riske girmektedir. Gartner Grubu ve dier kaynakların; TZY satıcılarının her biri için ürün listeleri hakkında eletiriye dayalı bir analizi ortaya çıkmadıından, böylesine bir analizin ortada bulunmaması da mümkündür. TZY ürünleri ile bu ürünleri denemi bulunan danımanlık firmaları; muhtemelen bu bilgiler için en uygun kaynak olabilirler.

58 Baan Company Firması (Baan SCS) Temel bilgi: Hollanda'da 1978 yılında Jan Baan tarafından mali ve idari danımanlık firması olarak ie balamı, ERP ve TZY yazılım piyasalarında önder durumda olan 684 milyon dolarlık bir irkettir. Baan'ın MRP II yazılımının ilk versiyonu 1987 yılında piyasaya sunulmutur. lk olarak 1988 de Hollanda dıında i yapmılardır. Dolaylı satılar 1990 Mart ta 35 ülkeye ulamıtır. 1993'de Baan kıymetlerinin %34'ünü bir sermaye giriim firmasına satmı ve kendisinin MRP üretim hattını geniletmek üzere çok sayıda küçük irketi satın almak için finansman kaynaı elde etmitir. 1994'lerde Baan'ın yazılımını kullanmak isteyen çok sayıda büyük irketle yapılmı milyonlarca dolarlık sözlemeleri bulunmaktadır. Strateji: Manugustics ve I2 gibi, Baan hızlı büyüme, üretim hattının geniletilmesi ve çok sayıda ortaklık stratejisi izlenmitir. Balangıçta sermaye temin etmek suretiyle, daha sonra ise muazzam ekilde baarılı IPO ile piyasaya çıkan Baan; ERP ve TZY ile ilevsellii yaygınlatırmak için çok sayıda irketi satın almıtır. Buna ek olarak I2, Manugistics, Microsoft, HP, Sun, Compag, Emst/Young ve KPGM Peat Marwick dâhil, yazılım, donanım ve uygulama irketleri ile çok sayıda ortaklıklar oluturmutur. Baan balangıçta ürünlerini Unix için üretmi, ancak Windows NT üzerinde de üretimlerini sunmaktadır. TZY ürün hattı: Nisan 1998'de, Baan; tedarik zinciri ürünlerinden yeni bir ürün çeidini gelitirmek, uygulamaya koymak ve desteklemek üzere Baan Supply Chain Solutions (Baan SCS) adlı ayrı bir ürün çıkartmıtır. Baan'ın TZY ürünleri; Baan ERP ile sıkı sıkıya entegre edilmitir. Ancak baka satıcıların ERP sistemleriyle de kullanılabilirler. Bu ürünler unları içermektedir: Baan SCS Planlayıcısı; tüketici talebine uyması görüüyle imalat ve daıtım faaliyetlerinin e zamanlı yapmak bakımından tasarlanmı sınırlandırıcı koullara dayalı ileri planlama ve programlama çözümüdür. Baan SCS Planlayıcısı ile, irketler anında istenilen üretim amaçlarını ve tüketici hizmetleri düzeylerini gerçekletirmek için gereken optimal kıymet düzenlemesini görebilirler. Baan SCS Planlayıcısında planlama hızları klasik planlama teknolojilerinin 50 ila 100 katıdır. Baan SCS Talep Planlayıcısı; dinamik piyasalarda faaliyet gösteren, ileri ölçülerde tahminde bulunma gereksinmeleri olan, taleple hareket eden kurulular için tasarlanmıtır. Neden oluturan faktörlere göre modellendirme,

59 olay/tanıtma etkisi analizi, baımlılıın modellendirmesi, kârlılık analizi ve güçlü simülasyon kabiliyeti dahil çok yönlü talep modellendirme ve tahminde bulunma ölçü ve kabiliyetleridir. Baan SCS Çizelgeleyicisi; piyasa talebiyle tesis faaliyetlerini koordine etmeye yarayan yapılabilir programlar ortaya çıkartmak üzere münferit ve toplu üretim yapan firmalar tarafından kullanılan, imalatı e zamanlama ve programlama sistemidir. Baan SCS Uygulayıcısı; fabrika alanındaki uygulamaları takip etmekte ve bu faaliyetleri izlemektedir. Terminaller. PC'ler veya elde tutulan cihazlar vasıtasıyla, operatörler sevk listelerini, sipari durumunu ve i talimatlarını gözden geçirebilirler. SAP America (SAP R/4) Temel bilgi: SAP; daha evvel IBMMe görev yapan Walldorf tarafından 1972 yılında Almanya'da kurulmutur. imdi SAP; ERP yazılımında piyasa lideri olmaktan öte, bazı sanayilerde fiilen standart olarak kabul edilmektedir. Strateji: Rakiplerinden farklı olarak SAP; kendi ERP üretim dizisine ilevsellik ilave ederken "kendi felsefesini kendin olutur" anlayıını benimsemitir. Bu aynı zamanda kendi TZY ürünleri için de geçerlidir. SAP; TZY ve ERP ürünleri üzerinde hala çalımaktadır. I2'nin planlama sisteminin ruhsatını almaya çalımı, ancak aradaki bir özel sözleme nedeniyle sonuç alamamıtır. Bunun yerine aynı derecede etkin bir ürün ortaya çıkartabileceklerini ve I2'den veya Manugustics'ten daha düük maliyetle bunu yapabileceklerini ileri sürmülerdir. Tüketiciler de büyük bir beklentiye girmi, ancak imdiye kadar bir sonuç alamamılardır. TZY ürün hattı: SAP, 1998 sonunda teslimini kararlatırdıı yeni R/4 ileri planlama/optimizasyon ürün sistemini (Scope ürün sisteminin parçası) ilan etmitir. Bu nedenle, aaıdaki ürünlerin tamamı yine hayal kırıklıı yaratmıtır. Tedarik zinciri kokpiti (SCC); planlama kararları ile icra arasında tüm tedarik zincirini ve otomatik entegrasyonu görerek yönetmek imkânını tüketicilere salayan zengin bir grafie dayalı ara birimdir. Vaatlerin gerçekletirilebilirlii (kullanılabilirlik, ATP) ; hızlı, çok düzeyli, kurallara dayalı kontrolleri ürün ve kaynak bulunabilirliine ve malların tahsis edilmesine uygulamaktadır. leri planlama ve programlama (APS) ; tedarik planlama fonksiyonlarını yeni bir yaklaımla desteklemek, karmaık üretim planlama ve daıtım

60 konularını çözümlemek üzere otomatik olarak ekillendirilmitir. Tahminde bulunma; ileri istatistiksel tekniklere, tanıtım planlamasına ve internet vasıtasıyla ibirliine dayalı tahminde bulunmaya dayalı yüksek hacimde talep planlamasının yapıl-masmı tüketicilere salamaktadır. Peoplesoft Firması (Peoplesoft Applications) Temel bilgi: People Soft 1987'de kurulmutur. lk HRMS yazılım paketini 1988 yılında piyasaya sürmü ve ilk mali paketi 1992'de teslim etmitir. imdilerde HRMS piyasasının %50'den fazlasını ellerinde bulundurmaktadır. 1996'da bir imalat modülü oluturmaya balamıtır. Birleik Devletlerde ileri gelen dört ERP satıcısından biridir. Strateji: PeopleSoft'un stratejisi, Baan'ınkine benzemektedir. Satın almalar ve kurulu içerisinde yapılan giriimlerle, daha fazla özellie sahip ERP ürün çeidini geniletmektedir. Bunlardan en son yapılanı TZY yazılımı için Red Pepper'dır. Dier ERP satıcıları gibi, kendi ERP ürünleri için bir Java çözümünü vaat etmiler, sanayiye mahsus kendi ERP'sinin bir versiyonunu oluturmu ve orta ölçekli firmaların piyasasına yöneltmitir. PeopleSoft; Red Pepper firmasından satın aldıkları yazılım ile ie balamı ve dier TZY ve ERP satıcıları ile rekabet edebilmek için fonksiyonelliini gelitirmeye devam etmitir. TZY ürün hattı: Peoplesoft'da dier firmalarla rekabet etmek amacıyla kendi ürününde deiik modüler yapı oluturmutur. Giriim planlaması, üretim ve daıtım kapasitesi vasıtasıyla belli balı tedarik üstlenicilerinden ve elde mevcut malzemelerden balamak ve tüketicilere kadar uzanmak üzere tüm tedarik zincirini modellendirmekte ve optimize etmektedir. Gelecee yönelik olarak sistem; stok mevcudiyeti ve hedefler, tüketici talep ve teslim tarihleri ve çok tesise dayalı kapasite dâhil, çok sayıda sınırlandırıcı koul çeitlerine balı olarak irketin tedarik zinciri vasıtasıyla ürünün optimize edilmi akıını yeniden planlamaktadır. Giriim planlaması; aynı zamanda ileri gelen imalatçılar ve daıtımcılar için çok sınırlandırıcı koulla DRP'nin yeni bir versiyonunu oluturmaktadır. Bu planlayıcıların kaynak tahsis seçeneklerini dikkatle, göz önüne almasını ve birden fazla yerden veya çok sayıda satıcıdan temin edilmesi açısından önemlidir. Üretim planlaması; üretim planlarını ve programlarını dinamik piyasa gereksinmelerine gerçek zaman duyarlılıı salamak için optimize etmektedir.

61 PeopleSoft imalat ve daıtım ürünleri ile birlikte veya eskilerden kalma ERP sistemleri ile entegre edilmek suretiyle en düük masrafla talebi en iyi karılamak için bir üretim tesisinin kıymetlerini planlamakta ve programlamaktadır. PeopleSoft üretim planlaması üretim planlayıcıları ve programlayıcıları için dikkatli bir yardımcı olarak hizmet vermekte ve piyasa gereksinmelerine veya deien üretim kaynaklan bulunabilirliine dayalı olarak ayrıntılı programlan ayarlamalarına olanak vermektedir. PeopleSoft sipari vaadinde bulunan bir irketin tedarik zincirinden en son üretim ve stok durumunu almakta ve tüketici telefonda beklerken, anında gerçek zamanla sipari vaadinde bulunmasını mümkün kılmaktadır. Klasiklemi 'vaat edilme için hazır" sistemleri sadece yerel olarak hazır bulunan stoklan deerlendirirken, PeopleSoft sipari vaadinde bulunmayı; bütün mevcut stoklan, kapasiteyi ve hammaddeleri giriim içerisinde deerlendirmek suretiyle "vaat edilmeye elverili" durumunu bildirmektedir. Sipari vaadinde bulunmanın ardından yeni talebe yer verebilmek için kuruluun hazır planını buna göre düzenlemektedir. Bu tüketicilere mümkün olan en uygun teslim tarihini vermekte, böylece tedarik zincirinin çıktısını azamiye çıkartmaktadır. Bu, aynı zamanda, tüketicilerin dorudan planlama ilemi içerisinde entegre edilmelerine de hizmet etmektedir. Oracle Corporation Firması (Oracle SCM Applications) Temel bilgi: Oracle Corporation, 1977'de Software Development Laboratories olarak ve dünyanın ilk ticari ilikili veri tabanı yazılımını oluturmak üzere kurulmutur. Bu konuda baarılı olan Oracle, hala RDMS yazılımında dünya çapında yazılım sektöründe önderdir. Oracle; baarısına aracılık eden bir hareketle daha taınabilir hale getirilmek üzere C'ye alınmıtır. 1988'de yılında Oracle 100 platformu üzerinde çalımaktaydı. Oracle u an; kendi ERP'sinin veri tabanına hizmet eden ve gruplardan oluan: gelitirme araçları, web sunucuları dâhil geni bir yelpazede yazılımlar sunmaktadır. Strateji: Hareketli yazılım piyasasında Oracle; piyasasının önderi SAP'ı yakalamak ve geçmek istemektedir. Bu amaçla, Oracle dier ERP üreticileri ile çok benzer bir stratejiyi izlemekte ve ERP paketinin fonksiyonelliini hızla geniletmektedir. Bu; pazarın orta ölçekli kesimini hedef alan, web'le çalıabilen, bölümlere ayrılan ve geniletilmi TZY'nin ilavesini kapsamaktadır. Bunun

62 gerçekletirilebilmesi için, hem Manuguistics hem de I2 ile ortaklıklar kurmutur. I2 nin Rhythm adlı ürünün ruhsatını almı ve ERP tüketicilerine bu ürünü Oracle Rhythm olarak sunacaktır. Yine Manugustics'in TZY yazılımını; tüketici için bitmi ürün paketini sanayide uygulamanın önemli bir parçası yapmıtır. Oracle, Microsoft'un balıca rakibi olmakla birlikte Java ve Network Computing'in önemli bir taraftandır. Gerek sunucu gerekse iveren ürünlerinde Java'yı önemli bir unsur haline getirmekte ve PC'nin halefi olarak Network Computer'i göstermi bulunmaktadır. Orta ölçekli piyasa üzerinde dikkatin artması ve düük maliyetle tüketici çözümleri üzerinde durulması konusunda Oracle; WindowsNT yazılım piyasasına özel önem vermi bulunmaktadır. Sadece WindowsNT yazılım çözümlerine tahsis edilmi bir web sayfaları vardır. Burada kendi NT'ye dayalı ürünleri hakkında ayrıntılı bilgi bulunmaktadır. imdilerde genel olarak Unix versiyonlarıyla aynı zamanda veya bunlardan daha erken bir zamanda kendi ürünlerinin Microsoft Windows NT versiyonlarını çıkartmaktadır. Bir baka temel strateji, kendi yazılımları için youn destek seçenekleridir. Bu seçenekler büyük ölçüde, Mayıs 1998 tarihinde 15000'in üzerinde danıman tarafından oluturulan kendi web sayfalarında ifade edilmi bulunmaktadır. Oracle; aynı zamanda, belgelendirme programlarını da getirmi ve kitaplar, CBT modülleri, bilgisayara balı eitim, tüm ürün dizilerini ve bunlarla ilikili yazılımı kapsayan güçlü bir eitim bölümleri mevcuttur. TZY ürün hattı: Oracle TZY aaıdaki belli balı özelliklerden bazılarım içermektedir; modüllerin çou Oracle Finans, Oracle malat ve dier Oracle Uygulamaları ürün yazılımlarını tekrarlamaktadır. Tedarik zinciri planlaması; tüm yenileme ebekesinin aynı anda planlanması için daıtım faturalarım ve kaynak bulma kurallarını kullanmakta ve ardından otomatik olarak üretimi, yeniden yemlemeyi ve satın alma emirlerini balatmaktadır. Tedarik yönetimi; Müterilerin katalogları almasını, tahminleri iletmesini ve satın alma siparilerini vermesine ve elektronik olarak önceden gösterme bildirimlerini almalarına olanak vermektedir. Bununla ilikili bir ürün, Oracle Web Tedarikçileri, tedarik ileriyle uraanların tahminleri, anlamaları faturaları ve ödemeler gözden geçirmelerine olanak vermektedir. Malzeme yönetimi; Oracle stoklarından olumaktadır. Depo yapılarını tanımlanmasına olanak vermekte ve

63 çok sayıda stok yerleri üzerinde kontrol salamaktadır. Partilere, seri ve revizyon numaralarına göre malzemeleri kontrol etmektedir. Stokların doruluunu ABC analizleri ve kesin devir sayımları ile sürdürmektedir. Malzeme ilemlerinin takip edilmesi için otomatikletirilmi veri toplama cihazlarının kullanımına olanak vermektedir. Satı sipari yönetimi, Oracle sipari girme ve sipari tasarlayıcısından olumaktadır. Her bir satı kanalı ayrı veya aynı satı politikalarım belirleyebilir. Örnein, kanala ve tüketiciye dayalı fiyatlandırma, kredi onay ve teslimat politikaları belirlenebilir. Satı yerleri bulunabilirlii kontrol edilebilir, arzdan tahsis edilebilir ve herhangi bir yerden teslim vaadinde bulunabilir. Satı sonrası tüketici servisi, tüm tesis edilmi tabanı izler. servis sistemlerini yönetir, iadeleri kabul eder ve onarımları yapar. Kalite yönetimi, giriimin her bir tarafından ürün kalitesinin izlenmesine ve analiz edilmesine ve tüketici üzerindeki etkinin ölçümüne olanak verir (Yaman, 1999: 145). 2.3.2. MRP ve ERP Sistemlerinin Eksiklikleri Endüstriyel iletmelerin yönetilmesinde mutlak çözüm olarak önerilmesine karın MRP II modelinin önemli zayıflıkları bulunmaktadır. ERP yazılımlarında da aynen rastlanan bu zayıflıkların imalat grubunu dört temel bileen oluturmaktadır: Parti büyüklüünün belirlenmesi, Kapasite planlaması, Temin süreleri, Gerçee uymayan varsayımlar. Parti büyüklüünün belirlenmesi aslında MRP II mantıının dört temel aamasından bir tanesidir. Ancak bundan daha önemlisi, teorik modelin enformasyon iletim fonksiyonu ötesine geçebilen tek karar destek faaliyetidir. Literatürde parti büyüklüklerinin belirlenmesinde Dönem Sipari Miktarı, Dönemsel Minimum Maliyet Miktarı, Toplam Maliyet Yönetimi, Ekonomik Sipari Miktarı, Artan Sipari Miktarı, Marjinal Maliyet Farkı, leriye Bak/Geriye Bak gibi çok sayıda yöntem bulunmaktadır. Ticari yazılımlarda konuyla ilgili yöntem sayısı çounlukla bir adettir. Aslında çok sayıda olmaları da bir eyi deitirmez. Çok sayıda parti bölme tekniinin varlıı bunların hepsinin zaafları olduunun kanıtıdır. Aralarında seçim

64 yapabilmek için parti büyüklüklerinin planlanmı sipariler üzerindeki etkilerini anlamamızı salayacak performans ölçütü gerekir. Bu noktadan bakıldıında, hazır seçenekler duran saatlere benzetilebilir. Optimumun hangi yöntemle salanacaı belirsizdir. Üstelik yazılımlarda en sık rastlanılan yöntem olan Ekonomik Sipari Miktarı yönteminin varsayımlarıyla MRP II modelinin varsayımları badamamaktadır. Birinde sonsuz zaman ve sabit fiyatlar varsayımları bulunmakta, dieri zaman dilimleri bazında çalımaktadır. Kapasite planlama modülleri de MRP II yazılımlarında bulunmaktadır. Ancak bunlar primitif yapıdadırlar. Yalnızca girilen enformasyona göre, imalat yükleriyle kapasite arasında uyumsuzluk bulunuyorsa, malzeme planı kapasite sınırlarını aarsa uyarı vermektedirler. Bunlar çözümün nasıl olması gerektiini açıklayamamakta, kıt kaynakları tahsis edememektedirler. Uyarılar MPS (Master Production Schedule) i revize etmek veya kapasite artırmak eklindedir. Üstelik modüller içindeki kapasite gösterimi tedarik süresi parametrelerine balanmamakta, kuyrukların etkileri dikkate alınmamaktadır. Dahası bu ilemin sırası da yanlıtır. Sıralamada önce MPS, sonra MRP, sonra CRP (Capacity Requirements Planning) çalıır. Oysa daha doru olan yaklaım MPS aamasında kapasite kısıtlarının dikkate alınması ve bu aamada kısıtlı kaynakların optimize edilmesidir. Yani malzeme ve kapasite planları seri deil, paralel gerçekletirilmelidir. Özetle, MRP II malzeme haricindeki kısıtları dikkate alma yeteneinden yoksundur. Planlanmı temin süreleri MRP II mantıında veridir ve veri tabanında saklanarak her defasında aynı deer olarak kullanılmaktadır. Oysa gerçek yaamda bu süreler her defasında farklıdır. Ürün karıımına, gerçek kapasiteye ve atölye yüküne göre deimektedirler. Aslında sistemin girdisi deil, çıktısıdırlar. Bu bakımdan dinamik olmalarının yanı sıra probabilistiktirler. MRP II modeli içinde belirsizlik bulunmamaktadır. Müteri talebi, malzeme tedarik süreleri ve yukarıda anlatılan temin süreleri kesin olarak biliniyormuçasına davranılır. Bu deterministik yaklaım aslında yaam realitelerini aırı küçümsemek demektir. Geleneksel MRPII modeli rastsal olayları yalnızca dı ortamda kabul eder. Ancak aldıı önlem üretim sisteminin dı ortamla temas ettii sınırlara giri ve çıkılar için tamponlar, yani emniyet stokları koymaktır. Klasik teori bu iki tamponun haricinde

65 stok bulundurmayı gereksiz görmekle birlikte, günümüzde imalat iletmelerinde Tam Zamanında Üretim (JIT-Just in Time) uygulanmıyorsa, ara stokların varlıı pek çok durumda hammadde ve ürün stoklarından daha iyi sonuçlar vermektedir. Proses içi stoklar son ürüne yakın, yani tamamlanma oranı yüksek stoklarsa, elde tutma maliyetleri düük olmaktadır. Tampon stokların konacakları yerlerin ve miktarlarının belirlenmesi konusunda kullanılan en yaygın yöntem Boru hattı ile Çevirme (Pipeline Hedging) yöntemidir. Ancak bu araç hiçbir MRP II yazılımında bulunmamaktadır. Üretim programlarıyla ilgili teklif üreten, ürettii tekliflerin yapılabilirliini ve maliyet etkinliini yöneticilerin testine bırakan MRP II yalnızca bir enformasyon sistemidir. Planları ve ilemleri veri tabanlarına kaydeden, çeitli raporlar ve sinyaller üreten MRP II sistemi asla bir karar destek sistemi deildir. Karar süreci, üretim konusundaki mevcut durumu tanımlamayı, ardıık eylemler seti oluturmayı, çeitli alternatifleri dikkate almayı ve herhangi bir kritere göre bunlardan birini seçmeyi içerir. Bütün bunlardan yoksun olmasına karın, MRP II yazılımları imalat ve finansman arasında bir ba yaratarak, gerçekletirilecek imalat ilemlerinin douracaı finansal etkileri izleme olanaı salamı bulunmaktadır. ERP adı verilen bu yeni yazılım sektörü hem yarattıı psikolojik etki, hem uygulanan pazarlama teknikleri, hem de ofis yöneticilerinin arzuladıı ilevleri içermesinin bir sonucu olarak, pazar payını geçtiimiz yıl %40 artırmıtır. Pazarda 100 den fazla satıcı bulunmaktadır. 2.3.3. MRP II Modelinin malat Konusundaki Sınırları ERP seti, üretimdeki satı siparii girilmesinden satı sonrası müteri hizmetlerine kadar tüm aktivitelerin yönetilebilmesi için tek bir ara yüz salamaktadır. Son zamanlarda ERP sistemleri, müteriyle etkileim, satıcı ve tedarikçilerle iliki fonksiyonlarını gelitirerek, biraz daha dıa dönük olma yolunda adım atmılardır. Buna ek olarak, ERP satıcıları bu sistemi küçük ve orta ölçekli satıcılar için daha cazip hale getirme yolunda ciddi çalımalar yürütmektedirler. Bu çalımalar uygulama maliyetlerinin lisans ücretinin be-altı katı olabilecek alanlarda daha da can alıcıdır. Bu

66 en yeni sistemler, daha fazla kullanıcıya eriim salayacak ekilde üretim konfigürasyonu, EDI, hizmet modülleri ve Internet yetenekleri içermektedirler. Birçok üretim yeri ve daıtım kanalını bir araya getirerek, ERP çözümleri, geniletilmi teebbüs ve daha iyi tedarik zinciri yönetimi konularındaki düüncelerin gelimesini kolaylatırmıtır. Ancak ERP asla tedarik zincirlerini tam olarak desteklemek üzere tasarlanmamıtır. ERP sistemleri ilemleri temel alırlar ve arz, talep, igücü veya kapasitedeki deiikliklere hızlıca cevap verebilecek modellere sahip deillerdir. ERP içinde iki modül özel olarak üretim planlama ve yönetimi için görevlendirilmitir. Bunlar MPS ve MRP dir. MPS, tahminlere ve siparilere dayanarak tüm birimlerin üretiminin taslaını oluturmakta olup, MRP modülü ise ana üretim programını özel, zaman dilimlerine yayılmı bileen ihtiyaçlarına dönütürmektedir. Stok ve Malzeme Yönetiminin Prensipleri (Richard J. Tersine) bu tip sistemlerin temel zayıflıklarını u ekilde sıralamaktadır: Tedarik sürelerinin sabit varsayılması, Sistemin sabit i planları gerektirmesi, Ardııklık mantıının siparileri ancak tarihe göre önceliklendirmesi, Kapasitenin sonsuz varsayılması, Yeniden düzenleme sürecinin belirli bir süreyi gerektirmesi. ERP satıcıları kapasite planlaması konusundaki eksiklikleri gidermek üzere bazı adımlar atmılar, ancak bu konu ERP sistemleri içinde kısmen çözümlenmektedir. Kaba bir kapasite planlaması MPS için gerekli kaynakları belirlemekte, kapasite ihtiyaç planlaması MRP içindeki malzeme planını tasdik etmektedir. Bunlar, tedarik zincirinin temel teknolojisi olan ileri planlamanın çözmeyi amaçladıı eksiklerdir. leri planlama, o andaki malzeme, kapasite ve dier kısıtları göz önüne alarak, üretim planları meydana getirmektedir. Bunun için özel istemci ve özel algoritmalarla birletirilmi ilemler kullanmaktadır. leme hızı planlamada esneklik salamakta ve kullanıcılara gerçek üretim koullarına dayanarak teslimat zamanını belirlemeye yardımcı olan

67 simülasyonlar yürütmeyi salamaktadır. ERP sistemlerinin bu vizyonu gerçekletirmedeki yetersizliini fark ederek, pazara tedarik zinciri yönetimi için karar destek uygulama yazılımları sunan birçok satıcı girmitir. Tedarik zinciri uygulama pazarı her yıl %35 büyüme göstermektedir ve 2000 yılına kadar 3 milyar dolar gelir salamıtır. Tedarik zinciri uzmanlarının büyük talep dalgası ile karılamaları beklenmektedir. Artık sorun üretim maliyetleri ile ilgili deildir. Sorun, doru ürünün müteriye ulatırılmasının maliyetinin ne kadar olduudur. Firmanın üretim maliyeti dier bir firmaya göre daha yüksek olabilir, ancak tedarik zinciri yönetimi ile ürünü müteriye ulatırma maliyeti daha düük olabilir. Bu da firmaya rekabet üstünlüü salar. Lider ERP satıcıları, tedarik zinciri yönetimi yazılım pazarındaki büyümeye, kendi tedarik zinciri fonksiyonelliklerini gelitirerek, büyük tedarik zinciri uygulama yazılımları satıcıları ile ortaklıa giderek veya bunları satın alarak cevap vermilerdir. Bazı analistlere göre tüm üreticilerin kullanmayacak olmasına ramen, önümüzdeki yıllarda ileri planlama, ERP sistemlerine tamamıyla entegre edilecektir. leri planlama teknolojisinin birincil etkileri firmanın içinde hissedilmitir, ancak ileri planlama sistemleri, satıcılar, daıtıcılar ve talep noktalarından oluan tedarik zincirinin tamamını kapsayacak ekilde geniletilebilir. leri planlama tek bir teknoloji deildir. Problemin türüne göre deiik çözücü teknolojiler kullanılmaktadır. Tedarik zincirlerinin gerçekleri o kadar karmaıktır ki, bugünün en güçlü bilgisayarları dahi tam olarak etkin olamamaktadır. Ayrı bilgisayar sistemlerinin entegre edilme ihtiyacı, çözülmesi gereken veri yapısı problemlerini su yüzüne çıkarmıtır. Entegre tedarik zinciri söz konusu olduunda, en büyük yazılım satıcısının dahi tüm gerekli ilevsellii salayamayacaı açıktır. Forrester Research e göre bu pazar dört gücün etkisi altında kalarak ekillenmektedir. Bunlardan birincisi ERP ve tedarik zinciri satıcıları arasındaki sevgi-nefret ilikisidir. Tedarik zinciri satıcılarından daha güçlü olan ERP satıcıları yeni yazılımlar gelitirerek ve birlemelere giderek tedarik zinciri pazarı için savaacaklardır. kinci olarak, pazar gelimeleri, satıcıları tedarik zinciri için bir yazılım seti oluturmaya doru götürecektir. Üçüncüsü, teebbüsü geniletme çabalarında ibirlii gözlenecektir. Son olarak, elektronik endüstrisi, yeni sistemin

68 kuruluunda çok önemli rol oynayacaktır. ERP, entegre sistemlerin genel terimidir. ERP sistemleri üretim ortamlarındaki i süreçlerini otomatize ve entegre ederler. Gittikçe ERP, ilem omurilii ve hızlı neeer (what-if) simülasyonları yapan karar destek sistemleri için veri kaynaı olarak görülmektedir. Tahmin etme teknii ile genellikle önümüzdeki iki yıl içerisinde haftalık veya aylık üretim aktivitesinin ne olacaı öngörülmeye çalıılır. leri planlama; Hammadde ve kapasiteyi kapsayan kısıt modelleri kullanarak üretimi aylara veya yıllara daıtır. Çou kez bu sistemler ERP den özel istemciye veri aktararak üretim planlarını yeniden olutururlar veya üretim senaryolarını deerlendirirler. Sonuçlar; Tekrar ilem temelli i uygulaması sistemleri ile entegre edilebilir. Dinamik programlama, birkaç günden birkaç haftaya kadar olan üretimle ilgilenir. Programlar, mevcut kapasiteyi baz alarak, iin ilerleyecei sırayı belirler. Talep/daıtım yönetimi, her bir üretim yerinde üretilecek ve her bir depoya daıtılacak optimum ürün miktarlarının ne olacaını belirler. Bunu yaparken, üretim ve daıtım maliyetlerinin minimum olması ve müteri talebinin karılanması esastır. Ulatırma ve lojistik, aralarındaki entegrasyonun gittikçe artmasına karın, depo yönetiminin bittii yerden balamaktadır. Tedarik zincirinin bir satıcısının ulatırma sistemini kullanarak veya lojistik planlama ve yönetimini üçüncü ahıs bir firmaya vererek, yöneticiler daıtım imkânlarını artırmaya çalımaktadırlar. Depo yönetimi, depo ve daıtım merkezlerindeki ii ilem tipi biliim sistemiyle entegre ederek, gerçekte daıtım için bir yönetim sistemi olarak hareket eder. Gittikçe basit depolamanın yerini, deponun tüm kaynaklarını kullanarak verimlilii arttırmaya yönelik stratejiler almaktadır. Tedarik zinciri olarak bilinen yazılımları, üretimdeki baları, ulatırmayı ve depolama fonksiyonlarını yönetmek için ilk kullanan firmalar, büyük irketler olmulardır. imdi küçük ve orta ölçekli firmalar da arz talep dengesini salamak için

69 tedarik zinciri yazılımlarının deiik sürümlerini kullanmaktadırlar. Yazılım hala çok pahalıdır. Fiyatlar 30.000 dolardan balayarak 200.000 dolara kadar yükselmektedir. Ancak firmalar, daha makul çözümlerin büyük sonuçlar verdiine inanmaktadırlar. Sistemin kaybetmeyi önledii müteri, firmaya yazılımı geri ödeyebilmektedir. Yıllarca planlama ve daıtım fonksiyonları ikincil öneme sahip görülmülerdir. Lojistik hiçbir zaman üst yönetimin dikkatini çekmemi ve daıtım depo ve yükleme noktalarında yapılan bir ilem olmutur. Ancak son zamanlarda bu fonksiyonlar ön plana geçmitir. Lojistik yöneticilerinin %33 ü dorudan genel müdür veya finansman müdürüne rapor etmektedir. Bir yıl önce bu rakam %21 idi. 1990 lı yılların baında Manugistics, Red Pepper Software, i2 Technologies gibi satıcılar geleneksel MRP paketlerini tamamlayacak tedarik zinciri planlama yazılımları sunmaya baladılar. Tedarik zinciri yazılımları malzeme ve ürünlerin hareketinde kritik bir boluu doldurdular: MRP atölyeyi otomatize etti, ancak bu paketlerde kapasiteyi analiz edecek ve siparileri daha hızlı bir ekilde karılamayı salayabilecek araçlar yoktu. Tedarik zinciri yazılımı satıcılarının küçük ve orta ölçekli iletmelere olan ilgisi ERP pazarında da aynen gözlenmektedir. Bunun nedeni büyüme potansiyelidir. 250 milyon ile 2 milyar dolar arasında ciroya sahip orta ölçekli iletmeler üretim firmalarının %75 ini meydana getirmekte, ancak bunlar 4,8 milyar dolarlık ERP pazarında satılan ürünlerden ancak üçte birini satın almaktadırlar. Eskiden üretici ve distribütörler futbol sahası büyüklüündeki tıka basa dolu depolarıyla gurur duyuyorlardı. Ancak u an durum çok farklı: yüksek stok seviyeleri verimsiz bir tedarik zincirinin kanıtı olarak görülmektedir (Asbrand, 1997: 62). Tedarik zinciri yönetiminde son çalımalar yeni teknoloji ve temel i bileenlerinin deiik bir açıdan ele alınmasının karıımını içermektedir. Birçok firmanın MRP yazılımı çaında terk edilmi olmasına ramen, bugünkü en iyi çalımalar yalnızca birkaç yıl önce mükemmel tedarik zinciri çalımaları olarak geçenlerden çok daha üstündür.

70 Artık aylık bazda planlama yapmak yeterli deildir. Bugünlerde iletmeler haftalık, hatta günlük bazda planlama yapmalıdırlar. Talep, tedarik zinciri içinde öyle ayarlanmalıdır ki, ortaklar zincirin yalnızca bir parçasını deil, tamamını optimize etmek için çalıabilsinler. Gerçek dünya karmaıktır ve talebi tahmin etmeye çalımak yanlı malzemeden aırı stoklara neden olabilmektedir. Tahmini siparilere yönelik üretim yapmakla megul olan fabrikalar genelde gerçek siparileri yerine getirmekte zorlanmaktadırlar. Spesifik müteri ihtiyaçlarına göre üretim yapmak bugünün ERP sistemleri tarafından kolaylatırılmıtır. Bu tür sistemler iletmelere siparileri teslimata çevirmek için gerekli hammaddeyi ve kaynakları hızlıca belirlemeye ve düzenlemeye yardımcı olurlar. Ancak karmaık i ortamlarında bu tür sistemler yetersiz kalmakta ve malzemeleri tedarik zinciri içinde ayarlayabilmek için ERP sistemleri ile entegre edilebilen leri Planlama ve Programlama (APS-Advanced Planning and Scheduling) araçlarına ihtiyaç domaktadır. ERP terimi insanların gerçekçi olmayan beklentilere girmelerine neden olmaktadır. nsanlar, sistemin gerçekte yapabildiinden daha çok kurumsal planlama yaptıını düünmektedirler. Gerçekte ERP sistemleri daha çok yönetim ve yürütme için tasarlanmıtır. Bu sistemlerde planlamaya yönelik yazılım kodu %5 i geçmemektedir. Bu konulara eilmek için SAP ve dier ERP satıcıları APS satıcıları ile ortaklıklar kurarak, kendi sistemlerine optimizasyon araçlarını entegre etmeye balamılardır. PeopleSoft, bir APS satıcısı olan Red Pepper ı satın alarak onun optimizasyon aracını kendi üretim ve daıtım yazılımına eklemitir. SAP de kendi optimizasyon çözümünü gelitireceini açıklamıtır. Günümüzde birçok firmanın amacı, müterilerine siparilerle ilgili X siparii yolda, Y siparii üretilmekte, Z siparii depoda gibi kesin bilgi verebilmektir. Optimizasyon araçları yalnızca tedarik zincirindeki aktiviteler ve bilgiyi entegre etmekle kalmamakta, ayrıca farklı tedarik zincirlerindeki muhatapları da entegre edebilmektedirler. Birkaç tedarikçiden gelen malzeme tek bir kamyona konularak, her bir araçtan maksimum ekilde yararlanılabilmektedir. Her iyi tedarik zinciri denemesi, aırı karmaık ve incelikli (sofistike) bir yazılımla gerçeklememi olabilir. Birçok firma modası geçmi ibirlii sayesinde

71 yüksek verimlilik elde edebilmektedir. Bu ibirlii de rakiplerle yapılmaktadır. Garip gözükebilir, ancak mantık kusursuzdur. Firmaların lojistik problem ve ihtiyaçlarına en yakın olanlar, rakiplerinin problem ve ihtiyaçlarıdır. Özellikle bazı endüstrilerde bu mantık çok iyi çalımaktadır. Teslimat aynı kamyonda taınarak, genel giderler paylaılmaktadır. Örnein; Aralarında sert bir sava vermek yerine, rakip üretici firmalar aynı üçüncü ahsa ait depo ve kamyonları paylaabilirler. Bu tür düzenlemeler genelde iki rakibi bir araya getiren üçüncü ahıs firma tarafından yapılır.

72 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM TEDARK ZNCR OPTMZASYONU Tedarik zinciri yönetimi birinci bölümde tanımladıımız gibi; tedarikçileri, imalatçıları, depoları ve maazaları etkin bir ekilde bütünletirerek, malların doru miktarda, doru yerlere, doru zamanda ulatırmak sureti ile tüm sistemin maliyetlerinin en aza indirilmesi ve aynı zamanda hizmet düzeyi ihtiyaçlarının karılanması için kullanılan yaklaımlar bütünüdür. Bu tanım bizi tedarik zinciri yönetimi ile ilgili gözlem yapmaya itmektedir. Bunlardan birincisi, tedarik zinciri yönetimi maliyet üzerinde etkisi olan ve ürünün müteri ihtiyaçlarına uymasında rol oynayan her tesisi dikkate alır: Tedarikçilerden ve imalat tesislerinden; depo, daıtım merkezleri, perakendeci ve müterilere kadar, tüm zincir bileenleri tedarik zinciri yönetiminin ilgi alanı içerisindedir. Dahası, bazı tedarik zinciri analizlerinde tedarikçilerin tedarikçileri bile, tedarik zinciri performansı üzerinde etkisi nedeniyle, göz önünde bulundurulmak zorundadır. kinci gözlem ise, tedarik zinciri yönetiminin amacı, tüm sistem için etkin ve düük maliyetli olmaktır. Ulaım ve daıtım maliyetlerinden hammadde, yarı mamul, son mamul stoklarına kadar tüm maliyetler minimize edilmelidir. Dolayısı ile tedarik zinciri yönetiminde temel amaç sadece ulaım yada stok maliyetlerini azaltmak deil; tedarik zinciri yönetimine sistem yaklaımını uygulamaktır. Tanımda gözlemlememiz gereken üçüncü nokta ise udur; tedarik zinciri yönetimi, tedarikçilerin, imalatçıların depoların ve maazaların bütünletirilmesine dayandıı için bir irketin stratejik, taktik ve operasyonel düzeydeki birçok faaliyetini kapsar (Kula, 2006: 2-5). Tedarik zincirinin iki bakı açısı vardır; iletmecilik ve mühendislik. letmecilik açısından bakmaktan kastedilen tedarik zincirinin iletme yönetimi konularını

73 ilgilendiren taraflarına bakmaktır. Dier bir deyile, tedarik zinciri sistem tasarımlarının pazarlama ve üretim fonksiyonlarına etkilerinin incelenmesidir. Tedarik zincirinde iletmecilik bakıının yanı sıra mühendislik bakıı vardır. Bu bakıta, önemli olan iin fiziksel ve nicel yönleri ile iin yapılabilirliidir. letmecilik bakıı, daha çok müteri gereksinimlerine önem verirken, mühendislik bakıı sistem tasarımı için optimum çözüm bulmaya çalıır. Her ikisi de tedarik zincirinin eit derecede önemli ve geçerli bakı açılarıdır (en, 2006: 48). Tedarik zinciri yönetimi çeitli nedenlerle zor bir süreç olarak tanımlanabilir. Bu nedenler aaıdaki iki temel gözleme dayandırılabilir: Tüm sistem maliyetlerinin minimize edildii ve aynı zamanda sistemin hizmet düzeyinin korunduu bir tedarik zinciri tasarlamak ve yönetmek çok zordur. Bırakın tüm bir sistemi, bir tek tesisin bile maliyetleri minimize edilecek ve var olan hizmet düzeyinin korunabilecek ekilde yönetilmesi zordur. Bu zorluk tüm bir sistem göz önüne alındıında üstel olarak artmaktadır. Tüm sistem için en iyi çözümü bulma sürecine global optimizasyon denir. Her tedarik zincirinin doasında belirsizlik vardır. Müteri talebi hiçbir zaman kesin olarak bilinemez, taıma zamanları hiçbir zaman kesin deildir, makineler ve kamyonlar öngörülemez ekilde bozulabilir. Dolayısı ile tedarik zincirleri, var olan belirsizlikleri azaltacak ve kalan belirsizliklerin etkisinin mümkün olan en az düzeye indirilecek ekilde tasarlanmalıdır. 3.1. GLOBAL OPTMZASYON Sistem dizaynı, amaçların tanımlanmasını, gereksinimlerin belirlenmesini, çözümlerin belirlenmesini ve amaçlara uygun çözümlerin deerlendirilmesini içerir. Sistem gelitirme çabalarının en önemli ve en genel amacı optimum sistem konfigürasyonuna ulamaktır. Optimizasyon çalımaları, bazı sistem performans ölçütlerini maksimum veya minimum yapmak için gerekli olan en iyi sistem dizaynı ve sistem iletim parametrelerine ait kombinasyonları bulmak için yapılır. Tüm sistem için

74 en iyi yada global olarak optimal bütünleik çözümü bulmayı zorlatıran çeitli nedenler vardır: Tedarik zinciri karmaık bir adır. Tedarik zinciri, geni bir corafyaya çou zaman bütün dünyaya yayılmı bir tesisler aıdır. Aaıdaki örnek, günümüz küresel irketlerinde oldukça sık rastlanan duruma bir örnektir. National Semiconductor, Motorola Inc. ve Intel Corporation ile rekabet etmekte olan dünyanın en büyük çip üreticilerinden biridir. Ürettikleri çipler faks makinelerinde, cep telefonlarında, bilgisayarlarda ve otomobillerde kullanılmaktadır. irketin su anda üç tanesi Amerika ve bir tanesi de ngiltere de olmak üzere dört fabrikası ve Malezya ve Singapur da test ve montaj tesisleri vardır. Montajdan sonra ürünler aralarında Compaq, Ford, IBM, ve Siemens in de bulunduu dünyanın çeitli yerlerinde bulunan müterilere sevk edilmektedir. Yarı iletken sanayinde rekabetin fazla olması nedeni ile kısa tedarik süreleri vermek ve söz verilen süre içerisinde teslimatı gerçekletirmek kritik derecede önemlidir. 1994 te National Semiconductor ın müterilerinin %95 i siparilerinin verdikten sonra 45 gün içerisinde teslim aldılar. Geri kalan %5 ise siparilerini 90 gün içerisinde alabildiler. Bu kısa tedarik zamanları irketin 12 deiik havayolu irketi ile çalıması ve 20.000 civarında farklı rota kullanmasını gerektirmitir. National Semicoductor ın sorunu müterilerin siparilerini 45 gün içerisinde alan %95 te mi yoksa 90 gün içerisinde alan %5 te mi olacaklarını bilmemeleriydi. Tedarik zincirindeki farklı tesisler çou zaman birbirinden farkı ve çelien amaçlara sahiptir. Örnein, tedarikçiler imalatçıların büyük ve aynı miktarlarda satın alma sözü vermelerini ve teslimat sürelerinin esnek olmasını ister. Ancak, bir çok imalatçı üretim partilerinin büyüklüklerinin mümkün olduunca küçük olmasının yanı sıra müteri ihtiyaçlarını ve deien talebi karılayabilmek için esneklik ister. Dolayısı ile tedarikçilerin amaçları ile imalatçının sahip olmak istedii esneklik dorudan çelimektedir. Üretim kararları, müteri talebini kesin olarak bilmeksizin alındıı için imalatçıların tedarik ve talebi birbiri ile eletirme yetenekleri, büyük oranda, talep ile ilgili bilgi geldikçe tedarik miktarlarını deitirebilme yeteneklerine balıdır. Benzer ekilde, imalatçıların parti miktarlarını büyük tutmak istemeleri hem depo hem de daıtım

75 merkezlerinin stokları azaltma amacı ile çelimektedir. Ayrıca, son bahsettiimiz stokların azaltılması amacı genel olarak ulaım maliyetlerinde artıa neden olur. Tedarik zinciri, dinamik bir sistemdir. Tedarik zincirleri zaman içerisinde deien sistemlerdir. Zaman içerisinde yalnızca müteri talebi ve tedarikçi kapasiteleri deimez. Bunlarla birlikte, tedarik zincirindeki ilikiler de deiir. Örnein, müterilerin sahip oldukları güç arttıkça imalatçı ve tedarikçiler üzerinde daha kaliteli ve daha çok çeit üretmeleri için büyük baskılar oluur. Hatta, oluan baskılar sonucunda her bir müteri için farklı özelliklerde ürün üretmek zorunda kalınabilir. Tedarik zinciri yönetiminde optimal çözümü bulmayı zorlatıran sebeplerden biri de sistemdeki deikenliklerdir. Zamana balı olarak sistemde çeitli deiiklikler meydana gelmektedir. Talep kesinlikle biliniyor bile olsa (kontratlar ile bu salanabilmektedir); planlama süreci, mevsimsel dalgalanmalara, trendlere, reklam ve promosyonlara, rakiplerin fiyatlandırma stratejilerine balı deikenlikleri göz önünde bulundurmak zorundadır. Bu zamana balı olarak deien talep ve maliyet parametreleri en etkin tedarik zinciri stratejilerinin ne olduunun belirlenmesini zorlatıran dier bir faktördür. Etkin bir tedarik zinciri yönetiminin iletmeye saladıı faydalara ilikin yapılan bir çalımada; tedarik zinciri optimizasyonu ile iletmeye salanan katma deer Tablo 3.1 deki gibi özetlenmitir (Fıçı, 2006: 5): Tablo 3.1. Tedarik zinciri optimizasyonunun iletmeye saladıı katma deer yileme Salanan Alanlar NetKatkı % Teslim performansının iyiletirilmesi %15-28 Envanterin azaltılması %25-60 Sipari karılama oranının iyiletirilmesi %20-30 Talep tahmin baarısı %25-80 Tedarik çevrim süresinin kısaltılması %30-50 Lojistik masraflarının azaltılması %25-50 Verimlilik ve kapasite artıı %10-20

76 Belirsizliin Yönetilmesi Tedarik zincirlerinin belirsizlik altında ileyecek ekilde tasarlanmak zorunda olması tedarik zincirinin global olarak optimize edilmesini daha da zorlatırır. Bu belirsizlie neden olan çeitli faktörler unlardır: Tedarik ve talebin eletirilmesi büyük bir sorundur. Bu soruna örnek olarak aaıdaki olaylar gösterilebilir: Boeing Aircraft, Eylül 1997 de hesaplarından 2.6 milyar doları hammadde eksiklii, iç ve tedarikçi parçalarının eksiklii ve verimsizlik yüzünden silmitir. Dell Computer, yeni nesil pentium ilemci pazarındaki ani genileme üzerine stoklarında bulunan 5 milyar dolar tutarındaki yarı mamul ve mamul stoklarını hesaplarından silmek zorunda kalmıtır. Tedarik ve talebin eletirilmesinin zor olmasının altında yatan neden, talep gerçeklemeden aylar önce imalatçıların belirli bir üretim miktarı seçmek zorunda olmasıdır. Önceden verilen bu kararlar çok büyük finansal ve tedarik risklerini de beraberinde getirmektedirler. Belirli bir ürün için müteri talebinin çok deiken olmadıı durumlarda bile, stok ve karılanamayan sipari düzeyleri tedarik zinciri boyunca önemli dalgalanmalar gösterir. Talep tahminleri problemi çözmemektedir. En gelimi talep tahmin teknikleri ile bile talebi kesin olarak bilebilmek mümkün deildir. Tek belirsizlik kaynaı talep deildir. Teslimat zamanları, fire miktarları, girdi/çıktı oranları, ulaım süreleri, yarı mamullerin hazır olmaması gibi faktörler de tedarik zinciri performansını büyük oranda etkileyebilir. Ayrıca, tedarik zincirlerinin büyüklükleri ve yayıldıkları corafya büyüdükçe doal ve doal olmayan felaketlerin tedarik zinciri üzerinde çok büyük etkileri olabilir.

77 Örnein; Eylül 1999 da Tayvan da çok büyük bir deprem meydana geldi. Deprem anıda adanın %80 inde elektrikler kesildi. Hewlett-Packard ve Dell gibi Tayvan dan parça satın alan birçok irket bu durumdan etkilendiler. Belirsizliin azaltılması ve hatta ortadan kaldırılabilmesi için bilgiye ihtiyaç vardır. Bu yüzden çözülmesi gereken problem, matematiksel modeller, karar verme modelleri vb. gibi karmaık konulardaki belirsizliin incelenerek ortadan kaldırılması gerekir (Erturul, 2005: 46). 3.2. DORUSAL PROGRAMLAMA Dorusal programlama belirli bir amacı gerçekletirmek için sınırlı kaynakların en etkin kullanımını ve çeitli alternatifler arasında en optimum daılımını salayan bir matematiksel programlama tekniidir. Buradaki dorusal terimi modeldeki tüm fonksiyonların dorusal olduunu anlatırken; programlama terimi ise bir hareket tarzının veya planının seçilmesi anlamına gelmektedir. Dorusal programlama modellerin karar problemlerine yaklaım bakımından en önemli katkısı; sistem yaklaımını benimsemi olması, faaliyetlerin dier unsurlarla ilikilerini de bir bütünlük içerisinde ele alabilmesidir. Bilimsel karar alma süreci modellere dayanır. Karar almada kullanılabilecek çok çeitli modeller ve teknikler gelitirilmitir. Bunlar; dorusal programlama, ulatırma modelleri, leontief modeli, ebeke analizi, stok modelleri, oyun kuramı, bekleme hattı modelleri, dinamik programlama, tam sayılı programlama, Markov analizi, dorusal olmayan programlama vb.dir (Yeilyurt, 1996: 2). letme problemlerinin, sayısal verilerle en basit ekilde anlatımı dorusal programlama ile olanaklıdır. Dorusal programlama belli dorusal eitliklerin veya eitsizliklerin kısıtlayıcı koulları altında dorusal bir amaç fonksiyonunu optimumlatırmak biçiminde tanımlanabilir. Optimumlatırmak, belli bir amaca en az masrafla ulamak ya da belli kaynaklarla en çok ürünü salamak anlamına gelir (Esin, 1998: 24). Dorusal programlama sürecinde, önce gerekli bilgiler toplanır, probleme ait

78 bir model kurulur ve daha sonra bu modelin çözümleri bilgisayar destekli yazılım paketleri ile bulunur. Bu çözümlerin gerçek yaam problemlerine uygulanabilirlii test edildikten sonra yöneticilere sunulur. Bugün endüstriyel ve ekonomik analizlerde yaygın olarak kullanılan dorusal programlama, tüm nicel teknikler arasında en geni etki alanı olanıdır. Bilindii gibi dorusal programlama; kaynakların seçenekli daılımının, optimal üretim biçiminin, minimum maliyet veren girdi bileiminin, en uygun karın ve en az maliyetin belirlenmesinde kullanılmaktadır (Öztürk, 2001: 23). 3.2.1. Dorusal Programlamanın Geliimi ve Uygulama Alanları letmelerde karılaılan karar problemlerinin çözümünde en fazla kullanılan kantitatif tekniklerin baında, yöneylem aratırması bünyesindeki dorusal programlama modelleri gelmektedir. Yöneylem Aratırması (Operational Research) ya da dier adıyla Hareket Aratırması, kinci Dünya Savaı yıllarında kıt kaynakların farklı askeri hareketlere ve her bir hareket içindeki hizmetlere etkin biçimde daıtılması sorununun çözümü amacı ile ortaya çıkmı disiplinler arası bir bilim dalıdır. Yöneylem aratırması çalımalarına ilk kez, 1940 da kinci Dünya Savaı nda Alman hava hücumlarının ngiltere yi büyük kayıplara urattıı günlerde ngilizler tarafından balanmıtır. ngiliz Genel Kurmay Bakanlıı farklı disiplinlerden oluan bir bilim adamı grubunu etkin bir savunma sistemi oluturmaları için görevlendirmi ve eldeki kısıtlı imkânlara ramen oluturulan hava savunma sistemi oldukça üstün durumdaki Alman Hava Kuvvetleri ne karı büyük baarılar elde etmitir. Bu baarıların arkasında, matematiksel modeller kullanan yöneylem aratırması çalımalarının yer aldıı düüncesiyle, kinci Dünya Savaı ndan sonra da bu bilim gelimi, özellikle çözüm algoritmalarında ve bunların bilgisayar etkileimde ilerlemeler salanmıtır. Yöneylem aratırmasındaki matematiksel modeller, Dorusal Programlama, Tamsayılı Dorusal Programlama, Bulanık Dorusal Programlama, Hedef Programlama, Dinamik Programlama ve Dorusal Olmayan Programlama, Olasılıklı Modelleme eklinde alt konulara ayrılır.

79 Dorusal programlama, belirli dorusal eitlik ya da eitsizliklerin kısıtlayıcı koulları altında dorusal bir amaç fonksiyonunun optimum sonucunu bulmak olarak tanımlanabilecei gibi (Alan ve Yeilyurt, 2004: 152); belirli bir amacı gerçekletirmek için sınırlı kaynakların en etkin kullanımını ve çeitli alternatifler arasında en optimum daılımını salayan bir matematiksel programlama teknii eklinde de tanımlanabilir. Böylece, bir dorusal programlama modeli, kıt kaynakların rakip faaliyetler arasındaki daıtımını en uygun bir ekilde gerçekletiren daıtım planını bulmada kullanılan dorusal bir modeldir (Özgüven, 2003: 3). Dorusal programlama modellerin karar problemlerine yaklaım bakımından en önemli katkısı, sistemin öelerini ve aralarındaki ilikileri temsil eden modeller kurabilmesi ve modeldeki parametre veya karar deikenlerinin bir dierine olan etkisinin kolaylıkla analiz edilebilmesidir (Esin, 1988: 4). Problemlerin sayısal verilerle en kolay anlatımı dorusal programlama modelleriyle olmaktadır. Bir dorusal programlama modeli, temelde, amaç fonksiyonu ve sınırlar olmak üzere iki bileenden oluur. Amaç fonksiyonu ile minimize edilmek istenen genelde bir iin maliyeti, üretim ilemlerin toplam zamanı, bir tezgâhın bo geçen süresi gibi faktörlerken; maksimize edilmek istenen faaliyetlerdeki taınan yük miktarı, üretilen ürün miktarı, satı miktarı gibi faktörlerdir. Sınır artları ise genelde; zaman, igücü miktarı, talep miktarı, tezgâh sayısı, kalıp sayısı, tezgâh kapasitesi, depo alanı, talep miktarı, arz miktarı, hammadde ve malzeme miktarı, taıyıcı araç kapasitesi, iletme sermayesi gibi kıt kaynaklardan oluur. Belirlilik ortamlarında kullanılan deterministik yapıdaki dorusal programlama modelleri; üretim planlama ve programlama problemleri, satın alma problemleri, i daıtımı problemleri, karıım problemleri, ulatırma problemleri, yatırım projeleri, tezgah yerleim problemleri, kurulu yeri seçimi problemleri gibi çok geni bir uygulama alanına sahiptir. Dorusal programlama modellerinin üretim iletmelerinde kullanılabilecei karar problemleri aaıdaki balık ve alt balıklar altında genellenebilir:

80 Üretim Yönetimi Optimum kurulu yeri seçimi, Optimum makine ve teçhizat seçimi, bunların yerletirilmesi Üretim planlarının, ana üretim programının hazırlanması, gücünün ilere atanması, Tezgâh (kalıp) yükleme ve çizelgeleme, Fabrika içi malzeme taıma ve yerletirme, Kalite kontrolü, Üretim hattı dengeleme, Bakım onarım programlarının hazırlanması, Stok yönetimi, Makine teçhizat yenilenmesi. Pazarlama Yönetimi Ürün karmasının saptanması, Ürün fiyatlarının belirlenmesi, Yeni ürün gelitirilmesi, Talep tahmini, Pazar aratırması, Rakiplerle ilikiler, Satı programlarının hazırlaması, Minimum reklam harcaması ile maksimum faydanın elde edilebilecei reklam programlarının hazırlanması ve medya seçimi, Toptancı depo yerlerinin belirlenmesi. Finansman ve Muhasebe Maliyet analizleri, Sermaye bütçeleme ve yatırım kararlarının verilmesi, Banka fonlarından optimum getiriyi salayacak ekilde borç alınması, Bütçe analizleri.

81 Personel Yönetimi gücü planlaması, igücünün ilere atanması, Ücret ve prim sistemlerinin hazırlanması, deerlendirme faktörlerinin belirlenmesi. Stok Kontrolü Hammadde ve malzeme stok seviyelerinin belirlenmesi, Ekonomik sipari miktarı ve zamanının belirlenmesi, Satınalma tekliflerinin hazırlanması ve deerlendirilmesi, Satınalma politikasının belirlenmesi, Çok fabrikalı, çok satıcılı satın alma durumlarında fiyat, kalite, depolama ve ulaım gibi faktörlerin en uygun biçimde belirlenmesi. Gerçek iletme problemlerine yönelik kurulan dorusal programlama modellerinin çounluu karmaık modellerdir ve elle çözülmeleri çok zordur. Bilgisayar programlarındaki gelimeler dorusal programlama problemlerinin çözümünü kolaylatırdıı için, bu modellerin kullanımı da yazılım alanındaki gelimelerle beraber artmıtır. Ancak bazı görülere göre, amaç fonksiyonunun deerini optimum yapmasına ramen dorusal programlama modellerinin karar problemlerinin içeriindeki soyutluu temsil eden insan unsurunu dikkate almadıından eletirilir ve pratik, uygulanabilir olmadıkları düünülür (Büyükkeklik, 2007: 34). 3.2.2. Dorusal Programlamanın Dayandıı Varsayımlar Her türlü karar problemine dorusal programlama yönteminin uygulanabilirliini kısıtlayan veya belirli ölçüde daraltan, dorusal programlama modellerinin varsayımları unlardır: Dorusallık: Modelin deikenleri arasındaki ilikiler dorusal olmalıdır. Yani, modeldeki tüm eitlik ya da eitsizliklerdeki deikenler birinci dereceden olmalı;

82 aralarındaki ilikiler birinci dereceden fonksiyonlarla anlatılabilmelidir. Dorusallık varsayımları aslında, aaıdaki u iki özellikle ilgilidir (Taha, 2000: 13-14): Orantılı olma: Bu özellik her bir karar deikeninin amaç fonksiyonu ve tüm kısıtlara etkisinin, söz konusu deikenin deeriyle doru orantılı olması gerektiini ifade etmektedir. Örnein, bir üretim iletmesinin hammadde satın alımlarında belli bir miktardan sonra tedarikçisinden iskonto alması, satın alma maliyetleri ile miktar arasındaki doru orantı ilikisini bozacaktır. Bu tip durumlarda, bazı uyarlamalar yapmaksızın dorusal programlama modelleri ile modelleme yapılamamaktadır. Katkı: Kısıtlarda ve amaç fonksiyonunda yer alan tüm deikenlerin toplam katkısının bu deikenlerin bireysel katkılarının toplamından oluması artıdır. Örnein, iki farklı ürün üretiminde de belirli miktarlarda kullanılan makine saatin toplamı, her bir ürünün tek tek kullandıı miktarın toplamı kadardır. Bölünebilirlik: Modelin deikenleri rakamla ifade edilebilmeli ve bölünebilir nitelikte olmalıdır. Buradaki bölünebilirlikten kasıt, karar deikenlerinin tamsayılı deerler yanında kesirli deerleri de alabilmesi, yani kıt kaynakların kesirli miktarlarda kullanılabilmesidir. Toplanabilirlik: Kıt kaynakların kullanılması çerçevesinde, toplanabilirlik varsayımı ile rakip faaliyetler tarafından birlikte kullanılan toplam kaynak miktarının, bu rakip faaliyetlerin teker teker kullandıkları miktarların toplamına eit olması kastedilirken; amaç fonksiyonu yönünden de baımlı deikenlerinin deerinin tek tek faaliyetlerden kaynaklanan kar katkılarının toplamına eit olmasıdır (Özgüven, 2003: 8). Ayrıca, toplanabilirlik varsayımı dorusallık varsayımının da doal bir sonucudur. Belirlilik (Kesinlik): Modeldeki rakip faaliyetlerin amaç fonksiyonuna katkılarının (amaç fonksiyonu katsayıları (c j )), kullandıkları kaynak miktarlarının (teknolojik katsayıların (a ij )) ve kıt kaynakların mevcut miktarlarının (sa taraf sabitlerinin (b i )) kesinlikle bilindii varsayılır. Zaten, dorusal programlama modelleri deterministik yapılı modellerdir. Belirlilik varsayımı, dorusal programlama modellerinin kullanımını en çok sınırlandıran varsayımıdır.

83 Bir karar probleminin çözümünde dorusal programlama modelinin kullanılabilmesi için yukarıda sayılan varsayımları salaması gereklidir. Bu varsayımlardan bazılarının salanamadıı durumlar için de, temeli dorusal programlamaya dayanan ancak modelleme yapısının ve çözüm algoritmalarının farklı olduu, bulanık dorusal programlama, olasılıklı modelleme gibi alternatif yöntemler de kullanılabilmektedir. Örnein, belirlilik varsayımını gerçek yaam problemlerinde salayabilmek zor olduundan, kıt kaynakların kullanım miktarının veya kar katkılarının tam net sayılarla deil de, belirli bir aralık ile ifade edilebildii durumlarda bulanık dorusal programlama yöntemi tercih edilirken; bölünebilirlik varsayımının geçerli olmadıı, karar deikenlerinin tamsayılı deerler alması gereken durumlar için tamsayılı dorusal programlama yöntemi tercih edilmektedir. 3.2.3. Dorusal Programlama Modellerinin Yapısı Dorusal programlama modelleri yapı olarak üç temel kısımdan olumaktadır. Birinci kısım kimi maliyetlerin en küçüklenmesi ya da kimi kazançların en büyüklenmesi gibi, modelin birincil amacını oluturan amaç fonksiyonu iken; ikinci kısım gerçekletirilmeye çalıılan en iyilik (optimizasyon) ölçütü üzerindeki sınırlamaları tanımlayan eitlik ve/veya eitsizlik kümesinin oluturduu kısıtlayıcılardır (Çınar, 1990: 75). Üçüncü kısım ise, karar deikenlerinin negatif olmama artının verildii kısımdır. Amaç fonksiyonu, yönetimin ulamak istedii hedefin matematiksel ifadesidir. Bu ifadede, karar vericinin kontrolü altındaki parametrelerin, yani, karar deikenlerinin amaç üzerindeki etkilerinin analitik olarak gösterimi salanır. Amaç fonksiyonu negatif olmayan karar deikenlerinden oluur. Çünkü karar deikenleri, bir malın üretilmesi, bir aracın yaptıı sefer sayısı, bir iin yapılmasında kullanılacak igücü, bir reklam aracının kullanılması gibi unsurları temsil etmek için modelde yer alır ve bu unsurların da negatif olması düünülemez. Problemi ekillendiren koullar da sınırlar kümesini oluturur. Amaç fonksiyonunda olduu gibi sınırlar kümesi de matematiksel denklemler eklindedir. Bu denklemlerde eitliklerin bulunması tanımlanan kaynakların tümüyle kullanılacaını

84 gösterirken; eitsizliklerin bulunması kaynak kullanımlarının koullu olduunu gösterir (Çınar, 1990: 75). Eer tüm sınırlar eitlik biçiminde ifade edildiyse en iyi çözüm tek bir noktada oluur (denklemlerin kesim noktası), tam tersi olarak tüm sınırlar eitsizlik eklindeyse sonsuz sayıda olası çözüm vardır, ancak, amaç fonksiyonunun tek bir en iyi (optimum) deeri vardır. Dorusal programlama, sınırlı kaynakların alternatifler arasında daıtılması problemi ile ilgilendiinden negatif faaliyetler veya negatif kaynak kullanımından söz etmek mümkün deildir. Dorusal programlama modellerinin son kısmı da karar deikenlerin negatif olmamalarını salayan sınırdan olumaktadır. Amaç fonksiyonu ve sınırlar setinin aaıda ifade edilen durumlarına göre, dorusal programlama modelleri amaçları bakımından u ekilde sınıflandırılabilir: Klasik Maksimizasyon Modelleri: Amaç fonksiyonunun maksimize edildii ve tüm sınır denklemlerinin eklinde olduu modellerdir. Klasik Olmayan Maksimizasyon Modelleri: Amaç fonksiyonunun maksimize edildii ve sınır denklemleri içerisinde hem eklinde eitsizliklerin, hem de eitliklerin (=) bulunduu modellerdir. Klasik Minimizasyon Modelleri: Amaç fonksiyonunun minimize edildii ve tüm sınır denklemlerinin eklinde olduu modellerdir. Klasik Olmayan Minimizasyon Modelleri: Amaç fonksiyonunun minimize edildii ve sınır denklemleri içerisinde hem eklinde eitsizliklerin, hem de eitliklerin (=) bulunduu modellerdir. Dorusal Programlama Modellerinin Oluturulması Sayısal karar verme yöntemlerinin hepsinde olduu gibi dorusal programlama modellerin kurulması, problemin tanımlanması ile balar. Karar vericinin ulamak istedii bir amacının olması, bu amaca ulamada izlenebilecek alternatif stratejilerin

85 bulunması, bu stratejilerden hangisinin amacı en iyi ekilde gerçekletirecei hususunda kukuların bulunması dorusal programlama yönteminin kullanılabilecei bir probleminin varlıını gösterir. Bu problem bulunduu sistem içerisinde gözlemlenerek, probleme etki eden parametreler belirlenir. Bu parametreler kullanılarak problemin amaç fonksiyonu ve sınırlar kümesinden oluan dorusal programlama modeli kurulmu olur. Bu modelin çözülmesiyle, tüm sınır artlarını salayan ve amaç fonksiyonunun deerini de optimum yapan karar deikenlerinin deerleri elde edilir. Bir üretim dorusal programlama modelinin girdilerinin çıktıya çevrilme süreci ekil 3.1. de ematik olarak gösterilmitir. Kontrol Edilemeyen Girdiler (Çevresel Faktörler) Birim baına kar katkısı, Birim baına harcanan igücü sarfiyatı, Bir vardiyalık mevcut igücü süresi gibi Kontrol Edilebilen Girdiler (Karar Deikenleri) Üretilen Miktar Matematiksel Model Amaç Fonksiyonu Sınırlar Seti Pozitiflik artı Çıktı (Sonuçlar) Sınırların kontrol edilmesi ve karın hesaplanması ekil 3.1. Üretim modeli için akı diyagramı (Büyükkeklik, 2007: 50) Dorusal programlama modellerinin temel kurulum aamaları ve bu aamalarda yerine getirilen faaliyetler aaıda verilmitir: Problemin belirlenmesi: Bu aamada çalımaya konu olan, karar vericiler, karar vericinin amaçları, karar deikenleri, parametreler, sınır artları gibi temel faktörler belirlenir. Karar verici, problemi içeren sistemdeki faaliyetleri planlayan, yönelten, denetleyen ve sapmaları düzeltici önlemlerin alınmasını salayan kii veya farklı disiplinlerden temsilcilerden oluan gruplardır. Karar deikenleri, problemi etkileyen kontrol edilebilir deikenlerdir. Karar verici tarafından karar deikenlerinin; kavramsal tanımları (üretilecek ürünler,

86 kullanılacak makinalar,... v.b.) yapıldıktan sonra bunlar X i, i=1,2,3...,n eklinde simgelerle gösterilir. Sistemde kontrol edilemeyen deikenlere ise parametre denir. Parametreler, belirli koullarda karar vericinin kontrolü dıında belirli deerler alabilirler. Bir dorusal programlama modelindeki parametreler: makine kapasitesi, kalıp kapasitesi, insan gücü, birim baına maliyet, devletin aldıı kararlar, kanunlara uygun olarak fazla mesainin normal mesaiye oranı, bir hammaddenin ürüne dönüüm oranı v.b. olabilir. Parametreler de c j, j=1,2,3,,n eklinde simgelerle gösterilir. Kurulacak dorusal programlama modelinin çözüm getirmek istedii problemin içinde bulunduu sistem veya çevre sistemlerden kaynaklanan sınırlayıcı koullara kısıtlar (sınırlar) denir. Bir anlamda kısıtlar, problemin dayandıı karar ortamında, karar deikenlerini ve bunlarla parametreler arasındaki ilikileri etkileyen koullardır. Sınırlar kullanılan kaynaklardan (malzeme, para, makine, igücü), çevre sistemlerden (devlet, toplum, müteriler, rakipler gibi), karar vericinin amaçlarından ve karar deikenleri arasındaki zorunlu ilikilerden (montaj hattı i sıralaması, i akıı, ilem zamanı gibi) meydana gelebilir. Modelin Gelitirilmesi: Problem belirlendikten sonra problemi en iyi ekilde temsil edecek dorusal bir matematiksel modelin kurulması gerekir. Model gerçein basitletirilmi bir gösterimidir. (Bir dorusal programlama problemi için kurulacak matematiksel modelin detayları ve matematiksel gösterimi bir sonraki bölümde verilmitir.) Modelin Çözümü: Model gelitirildikten sonra modelin çözülerek, bilinmeyen deikenlerinin hesaplanması gerekir. Dorusal programlama modellerinin çözümünde grafik yöntemi ve simpleks yöntemi kullanılmaktadır (bu yöntemlerin çözüm mantıı izleyen bölümlerde anlatılmıtır). Ancak günümüzde bilgisayar programlarındaki ilerlemelerle beraber, kurulan çok kompleks modeller bile LINDO (Linear Interactive and Discrete Optimizer), GINO (General Integer and Non-Linear Optimizer), OSL (Optimization Software Library), WINQSB, Microsoft Excel gibi paket programlar ile kısa sürede çözümlenebilmektedir.

87 Modelin Çözüm Sonuçlarının Deerlendirilmesi: Modelin çözümü sonucunda ulaılan karar deikenlerinin deerleri ile beklenen deerler karılatırılır. Bunun sonucunda modelin sistemi hangi ölçüde temsil ettii, modeldeki varsayımların geçerlilii, model kapsamına alınmı gereksiz deikenler, ulaılmak istenen amaçların tutarlılıı ortaya konulmaya çalıılır. Belirlenen hata veya eksiklikler karar modeli üzerinde düzeltilir ve model tekrar çözümlenir. Çözümün Uygulanması: Bu aama, elde edilen sonuçların karar verici tarafından uygulanmasıdır (Büyükkeklik, 2007: 52). 3.2.4. Dorusal Programlama Modellerinin Matematiksel Gösterimi Bir dorusal programlama modelinin yapısındaki amaç fonksiyonu, sınır denklemleri ve pozitiflik artından oluan üç temel bileen matematiksel olarak aaıdaki gibi gösterilebilir: Amaç Fonksiyonu: Dorusal programlamanın varsayımına uygun olarak dorusaldır. Genellikle kar maksimizasyonu veya maliyet minimizasyonu amacına uygun ekilde kurulurlar. Karar deikenleri Sabit katsayılar (parametreler) x j (j=1,2,3,,n) c j (j=1,2,3,,n) ile gösterilmek üzere, amaç fonksiyonu: Maksimizasyon problemlerinde; n Z = c x j max j= 1 Minimizasyon problemlerinde; n Z = c x j min j= 1 eklinde ifade edilir. j j

88 Sınır artları: Modelde yer alan kıt kaynaklarla ilgili sınır artları, b i : i. kıt kaynaın kullanılabilir miktarı (sa taraf sabitleri), katsayısı a ij : i. kıt kaynaın, j. madde üretimi için kullanılması gereken miktarı (teknolojik katsayılar) olmak üzere: Maksimizasyon problemlerinde; n aij x j j=1 b i Minimizasyon problemlerinde; n aijx j j=1 b eklinde gösterilir. i Pozitiflik artı: Faaliyetler koordinat ekseninin iki deikenin de pozitif olduu, birinci bölgesinde meydana geleceinden karar deikenleri mutlaka pozitif olacaktır. Bu durum j=1,2,3,n olmak üzere x j 0, eklinde ifade edilir. Dorusal programlama modelleri aaıda verildii gibi vektörler halinde de formüle edilebilir:

89 - Amaç Fonksiyonu [ ] = n n x x x x c c c c Z 3 2 1 3 2 1 min max/,...,,, - Sınır artları mn m m m n n n a a a a a a a a a a a a a a a a 3 2 1 3 33 32 31 2 23 22 21 1 13 12 11 x n x x x 3 2 1 = b n b b b 3 2 1 - Pozitiflik artı 0 0 0 0 0 3 2 1 x n x x x 3.3. DAITIM AI TÜRLER Ürünlerin, üretim tesislerinden müteriye ulatırılması için kullanılabilecek daıtım aı tasarımları aaıda sıralanmıtır (Özcan, 2006: 36):

90 3.3.1. Üretici Depolama ve Direkt Daıtım Bu daıtım aı türünde, ürünler üretici tarafından direkt son kullanıcıya teslim edilir. Perakendeciler sadece siparileri alıp, üreticilere göndermekle ilgilenirler. Perakendeciler, eer üreticiden baımsızlarsa hiç stok tutmazlar. Stoklar üretici tarafından tutulur. Sipari bilgileri müterilerden, perakendeciler aracılııyla üreticiye ulatırılırken, ürünler üretici tarafından direkt olarak son müteriye daıtılır. ekil 3.2. Üretici depolaması ve direkt daıtım 3.3.2. Üretici Depolamalı Direkt Daıtım ve Geçi Sırasında Birletirme Bu tür daıtım alarında, ürünlerin üreticilerinden direkt müterilere gönderildii direkt daıtım dan farklı olarak, farklı üreticilerden gelen ürünler transit birletirme noktasında (nakliye firmaları tarafından) birletirilerek müteriye siparii tek seferde teslim edilir. Bu daıtım aı türü, müterilere direkt satı yapan Dell ve Gateway gibi firmalar tarafından kullanılmaktadır. Transit birletirme noktaları, direkt daıtım yapan firmalar tarafından da kullanılabilmektedir. Örnein bir müteri Dell firmasına, Sony monitörü olan bir bilgisayar siparii verdiinde, nakliye firması Dell in fabrikasından bilgisayarı, Sony nin fabrikasından monitörü alıp, transit birletirme noktasında bunları birletirir ve müteriye tek bir teslimat halinde gönderir.

91 ekil 3.3. Üretici depolamalı direkt daıtım ve geçi sırasında birletirme 3.3.3. Toptancı Depolaması ve Nakliye Teslimatı Bu daıtım aı türünde ürünler, üreticiler tarafından fabrikalarda deil, toptancılar perakendeciler tarafından ara depolarda stoklanır ve nakliye firmaları aracılııyla bu ara depolardan müterilere ulatırılır. ekil 3.4. Toptancı depolaması ve nakliye teslimatı

92 3.3.4. Toptancı Depolaması ve Perakendeci Teslimatı Bu daıtım aı türünde, ürünlerin müterilere ulatırılmasında bir nakliye irketi yerine, perakendeci firma varlıı söz konusudur. Teslimatın perakendeci tarafından yapıldıı bu daıtım türünde, depoların müterilere, teslimatın nakliye firması tarafından yapıldıı durumda olduundan çok daha yakın konumlandırılması gerekir. Bu da daha fazla sayıda deponun kurulmasını gerekli kılmaktadır. ekil 3.5. Toptancı depolaması ve perakendeci teslimatı 3.3.5. Üretici /Toptancı Depolaması ve Müteri Tarafından Teslim Alma Bu yaklaımda ürünler, üreticilerin veya toptancıların depolarında stoklanır ve müteriler tarafından teslim alınır. Ürünler depolardan, müterilerin siparilerini aldıkları noktalara (perakende maazalar) ihtiyaç oldukça taınır. 7-Eleven Japan tarafından isletilen 7dream.com örneinde, müteriler internet üzerinden verdikleri siparilerini, bu amaçla açılmı bir maazaya giderek teslim alırlar. W.W. Grainer örneinde ise, müteriler siparilerini W.W. Grainer perakende maazalarının birinden teslim alabilmektedirler. Bu daıtım aı tasarımı genellikle, telefon ya da internet üzerinden siparile çalıan firmalarda söz konusudur.

93 ekil 3.6. Üretici/toptancı depolaması ve müteri tarafından teslim alma 3.3.6. Perakendeci Depolaması ve Müteri Tarafından Teslim Alma Bu daıtım aı türünde ürünler, perakende maazalarda depolanmaktadır. Müteriler önceden internet veya telefon aracılııyla sipari verebilecekleri gibi, direkt olarak bir perakende maazaya giderek de istedikleri ürünleri teslim alabilmektedir. ekil 3.7. Perakendeci depolaması ve müteri tarafından teslim alma (Chopra ve Meindl, 2004: 77-90)

94 3.4. TEDARK ZNCR MODELNN OLUTURULMASI Stratejik kararların birçou, tedarik zincirini çeitli açılardan tamamlamaya çalıması itibariyle global veya tümüyle kapsayıcı olarak nitelendirilebilir. Bu nedenle, bu kararları açıklayan modeller çok büyüktür ve oldukça fazla veri gerektirir, istenen bilginin fazlalıına ve karar alanlarının geniliine göre, bu modeller, tanımladıkları kararlar için yaklaık çözümler önerirler, ilemsel kararlar, tedarik zinciri operasyonlarını günlük olarak tanımlar. Karıık perspektiflerinden dolayı, bu modeller çok fazla detayı dikkate alır ve optimal olmasa bile çok iyi sonuçlar salarlar. Karar problemlerindeki belirsizlie göre farklı modeller kullanmak, bu modellerin çözümlerini bulmak ve bu çözümler arasından en uygununu belirlemek, etkin kararlar alınmasına büyük destek verebilecektir (Tu, 2006: 187). Tedarik zinciri modeli olutururken, iki problemle karılaılmaktadır. Bunların ikisi de dikkat ve ustalık ister. Modelin kurallarını belirleyebilmek için firmanın deiik departmanlarından farklı kiilerle çalımak gerekir. Bu aktiviteye paralel olarak, modelin doru bilgi ile beslendiini garanti etmek için birçok kaynaktan gelen veriler entegre edilmelidir. Yapılan iin farklarını doru olarak yansıtan tedarik zinciri modeli oluturulduktan sonra, iletme içinde malzeme akıının planlanmasında önemli iyilemeler gözlenecektir. Örnein tedarik zinciri modelleri, tam zamanında üretim konusunda çok çaba harcamı firmalara, küçük ve ucuz bileenlerin stokunun tutulmasının daha verimli olduunu göstermilerdir. Ancak bu bazı endüstriler için geçerli iken, dierleri için doru olmayabilir. Baarılı bir tedarik zinciri sistemini hayata geçirmenin anahtarı, modelin, yapılan iin tüm özellikleri ve garipliklerini içerecek ekilde tasarlanmasıdır. Ancak bu ekilde iyilemeler gerçek ve ölçülebilir olur. Tedarik zincirinin baarıyla yönetilebilmesi, müteriye verilen hizmetle maliyet arasında denge kurulmasına balıdır. Üretim ve daıtım harcamalarını azaltarak maliyetleri düük tutmaya çalıırken, müteri memnuniyet düzeyinin düürülmemesine dikkat edilmelidir.

95 Tedarik zinciri yazılımının doasında birçok farklı sistemin tek bir karar destek sisteminde birlemesi gereklilii vardır. Tedarik zinciri uygulamasının baarısı için her ne kadar en önemli faktör modelin doruluu ise de, aracın seçimi de önemini yitirmemektedir. Forester Research'un yaptıı bir aratırmaya göre, mevcut tedarik zinciri yönetimi araçlarının üzerine kuruldukları algoritmalar birbirinden farklılıklar göstermektedir. Aynı model farklı araçlar üzerine kurulabilir. Ancak eer paketler farklı algoritmalara dayanıyorsa, sonuçlar farklı olacaktır. Proses tipi üretim için gelitirilen bir araç, montaj tipi üretim için gelitirilen araçla aynı sonuçları vermeyecektir. 3.4.1. Tedarik Zinciri Modelleme Yaklaımı Her tedarik zinciri modelinin kendine özgü özellikleri olmasına ramen, birçou aaıda tanımlanan adımların yerine getirilmesini gerektirir (Lee ve Kim,2002: 169-190): Problemin Tanımlanması: Bir çalıma hâlihazırda bir ihtiyacı giderecek ekilde hazırlanmamısa, detaylı ve eksiksiz olması bir anlam ifade etmez. Etkili bir çalıma yapabilmek için, potansiyel problemleri olan sistem parçalarının incelenmesi ve çalımanın buna göre hazırlanması gerekir. yi bir model kurucusu tarafından, sistemin dier parçalarını da kolayca içine alabilecek ekilde tasarlanmı olmalıdır. Fakat içinde gereksiz ve fazla bilgilerin bulunduu bir model bilgisayar üzerinde dier modellere göre daha yava çalıabilir ve maliyeti daha yüksek olabilir. Hedeflerin Belirlenmesi: Tedarik zinciri modelinin amaçları, üzerinde çalıılacak problemin durumuna göre saptanır. Gelitirmede kullanılan belirli yöntemlerin, çalımanın hedefinin belirlenmesindeki rolü büyüktür. Fakat bu hedefler, daha önce yapılan modelin sonuçlarının yeni verilere uyarlanmasını engelleyecek ekilde dar planlanmamalıdır. Model Formülasyonu: Hedeflerin ve problemin belirlenmesinden sonra, modeli kuracak olan kii modelin temel çatısını gelitirebilir. Bu çatı genellikle olayların prensiplerini ve kullanılan elemanları içerir. Toplanan verilerin doruluunun, elde edilen sonuç üzerindeki etkisi büyüktür. Yapılan ilk plan içerisinde; gerekli olan

96 verilerin, bilgi kaynaklarının ve bu bilgilerin nasıl elde edilebilecei belirtilmektedir. lk olarak, çalımanın hedefleri ile ilgili olan bu bilgilerin çıkartılması gerekir. Tecrübeli bir model kurucu, çalımada yer alan dier kiilere hangi verilerin gerekli hangilerinin gereksiz olduu konusunda yardım etmelidir. Sistemin taklidini yapmak veya sistemin bir kopyasını çıkarmak için harcanan çaba genellikle gereksizdir. Detayların gerekli olduu zaman eklenmesi, çalımanın hedefine ulaması açısından takip edilmesi gereken en iyi yoldur. Teknik karııklıklar modelle, modelin kurulma amacı arasındaki ilikiden daha az öneme sahiptir. 3.4.2. Tedarik Zinciri Kısıtları Tedarik zinciri kısıtları, iletmenin seçebilecei bir dizi alternatif karar seçenei üzerinde konumlanmı etmenlerdir. Böylece, bu etmenler bazı karar alternatiflerinin yapılabilirliklerini/fizibilitesini belirlerler. Bu kısıtların içerikleri unlardır (Min ve Zhou, 2002: 231-249): Kapasite: Tedarik zinciri üyelerinin finans, üretim, tedarik ve teknik (EDI veya barkod) yeterliliklerini; istenilen gelir düzeyinde stok seviyeleri, üretim, igücü, özsermaye yatırımı, dı kaynak kullanımı ve biliim teknolojileri (BT) adaptasyonu ile ilgili durumları belirler. Kapasite ayrıca üretim ve stoklama için kullanılabilir alanları da içerir. Hizmet Uyumu: Tedarik zincirinin nihai hedefinin müterilerin hizmet ihtiyaçlarını karılaması ya da bu ihtiyaçların da ötesinde hizmet verilmesi esası olduunu düünürsek, bu oluum müteri memnuniyeti için en önemli kısıttır. Bunların tipik örnekleri; daıtım zamanları, gününde üretim, ardıık-sipari için maksimum bekleme süresi ve taıma yapan kamyon sürücüleri için ulatırmada geçen yolculuk süresidir. Talep kapsamı/miktarı: Tedarik zincirinin dikey bütünleimi, bir önceki kademedeki tedarik kapasitesini dengelemek amacıyla aaı yöndeki tedarik zinciri üyelerinin kendi kademelerinde baarıya ulaması için gereken talep miktarını, arttırılmı tüketim dorultusunda dengelemektir.

97 3.4.3. Tedarik Zinciri Karar Deikenleri Karar deikenleri genel olarak, karar çıktısı aralıklarının sınırlarını belirlemelerinden dolayı, tedarik zinciri ile ilikili fonksiyonel performansın artmasına katkıda bulunmaktadırlar. Dolayısıyla, bir tedarik zincirinin performans ölçümleri genel olarak karar deikenlerinin bir fonksiyonu olarak ifade edilebilir. Karar deikenlerinin bazıları aaıdaki gibi açıklanabilir (Min ve Zhou, 2002: 231-249): Yer: Bu tür deikenler; fabrikaların, depoların (veya daıtım merkezlerinin) konsolidasyon noktalarının ve tedarik kaynaklarının nerede konumlandırılacaına ilikin karar verme sürecinde etkilidir. Yerleim: Hangi toptancıdan, fabrikadan ve konsolidasyon noktasından hangi müteriye, pazar dilimine ve tedarikçiye hizmet verileceini gösteren deikenlerdir. ebeke/a yapısı: Bu tip deikenler, bir daıtım ebekesinin merkeziletirilmesi ya da merkezden uzaklatırılması ve tedarikçiler, depolar ve konsolidasyon/ birleim noktalarının hangi kombinasyonundan yararlanılacaını belirtir. Ayrıca bu deikenler üretim ve daıtım kaynaklarının tam zamanında kullanılması ya da elimine edilmesi esasına da dayanır. Tesis ve teçhizat sayısı: Müteri ihtiyaçlarını ve pazar isteklerini karılayabilmek için kaç adet fabrika, depo ve birleim noktası gerektiini belirleyen deikenlerdir. Aama-katman sayısı: Bu deiken ise, bir tedarik zincirinin içerdii aamaların sayısını belirler. Ayrıca, yatay tedarik zinciri bütünleiminde kademeleri birletirerek ya da kademeleri bölerek kademe sayısını artırabilir veya azaltabilir. Hizmet sıklıı: Müterilere veya tedarikçilere hizmet veren araçların daıtımgetiri zaman çizelgesini ya da izledii rotayı belirleyen deikendir. Miktar: Bu deiken, tedarik zincirinin her noktasında (tedarikçi, üretici, daıtıcı v.s.) optimal satın alma miktarı, üretim, nakil miktarını belirler.

98 Stok seviyesi: Tedarik zincirinin her safhasındaki hammadde, bölüm, i süreci, nihai ürün ve stok tutma birimini belirleyen deikendir. gücü miktarı: Bu deiken, sistemde kaç adet tır oförü ve ürün yükleyici bulunması gerektiine karar verilmesini salar. Dı-kaynak (outsourcing) kapsamı: Hangi tedarikçinin, hangi biliim hizmeti ve üçüncü taraf destek salayıcısının kullanılacaı, uzun dönemli temaslarda dı kaynak (tekil veya çoklu kaynak) bakımından kaç tanesinden faydalanabileceini belirleyen deikendir (Paksoy, 2006: 435-454).

99 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM TEDARK ZNCR OPTMZASYONUNUN BR PLK LETMESNDE UYGULAMASI 4.1. PLK LETMES HAKKINDA GENEL BLGLER Çalımayı gerçekletirmi olduumuz iplik fabrikası 30.000 ilik kapasitesi ve ileri teknolojisi ile tencel, keten, bamboo, PVA (Vinal), yün ve angora gibi özel elyaflardan karıımlı ürünlerle, core yarn, antuk gibi ipliklerin dıında yeni yaptıı yatırımlarla teknik tekstil üretiminde ülkemizin sayılı firmalarından biri olmayı hedeflemektedir. Geçmie dayalı üretim yapısında ulatıı yüksek kalite standartlarıyla sektörünün güçlü kurulularındandır. Bugün 35.000 m 2 kapalı alanda faaliyet gösteren firma üretim süreci, dünya USTER istatistiklerinin en üst deerlerine göre gerçekletirilmektedir. Oeko-Tex Standart100 sertifikalarına sahip firma, hizmet ve kalitesinde yarattıı farklılıkla ülkemizde iplikte bir marka haline gelmitir. Bu firma katma deeri yüksek teknik tekstil ürün portföyünü çeitlendirmek için Ar-Ge faaliyetlerine özel önem vermektedir.

100 4.2. ÇALIMANIN AMACI Çalımanın amacı, iplik üretimi yapılan bir iletmenin tedarik zincirinin bütünüyle ele alınarak mevcut çalıma sistematii içindeki sıkıntıların tespiti; bu kapsamda saptanan bilgiler ııında tanımlanmı problemlerin iyiletirmesini salayacak en iyileme yaklaımlarının ortaya konmasıdır. Bugün tekstil sektörünün gelmi olduu noktada ülkemizde yaanan daralma ve uluslararası pazarda düük maliyetle üretim yapan ülkelerle rekabet salayamayan bir dönemde, tedarik zincirinin iyi yönetilmesi ve bunun salayacaı faydalar özellikle önem kazanmıtır. Yapılan bir aratırmada; etkin bir stok ve tedarik zinciri yönetiminin iletmelerde maliyetleri % 30 civarında düürdüü, daıtım performansını % 16-28 gelitirdii, stokları % 25-60 azalttıı, döngü süresini % 30-50 iyiletirdii ve faaliyetlerde % 10-16 verimlilik artıı saladıı belirlenmitir (Fıçı, 2006: 50). 4.3. ÇALIMANIN YÖNTEM Uygulamada öncelikle iletmenin iç ve dı çevresiyle olan etkileiminin ve mevcut profilinin görüntülenmesi için iletmelerin kurumsal ilerlii, rekabet gücü, sektördeki konumu, piyasadaki dı tehditlerin varlıı gibi iç ve dı deerlendirmelerin yapılabildii en etkili deerlendirme yöntemlerinden biri olan SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) (kuvvetli ve zayıf yanlar, fırsatlar ve tehditler) analizi teknii kullanılmı ve saptanan problem ııında; vaka çalıması boyutunda düzenleme yapılmıtır. Yapılan SWOT analizi sonucunda ortaya çıkan zayıf yönler vaka olarak ele alınmı ve bunların iyiletirilmesi için çözüm önerileri getirilerek optimize edilmi bir tedarik zinciri yönetimi yapısı oluturulmaya çalıılmıtır. Bu kapsamda hayatın her alanından, mikro ve makro ölçekte her düzeyde kullanılabilen, çok kriterli karar verme yöntemlerinden biri olan Analitik Hiyerari

101 Prosesi ile iletmenin tespit edilen zayıf yönlerine çözüm üretilmeye çalıılmıtır. Dorusal programlama modeli karar deikenleri ile toplam maliyet arasındaki dorusal ilikiyi dikkate alarak optimizasyonu salayan bir model oluturulmu ve WINQSB programı ile çözülmütür. 4.4. MEVCUT DURUM DEERLENDRMES VE PROBLEMN BELRLENMES Bütün bilimsel inceleme ve aratırmalarda doası ve nitelikleri bakımından birbirine benzeyen karmaık olayları, nitelik ve özelliklerini göz önünde tutarak bütünden parçalara veya birimlere ayırmak ve bunların üzerinde ayrı ayrı durduktan sonra tekrar bütünlere dönütürülmek gereklilii vardır. Toplumsal bilimlerde bu i için bavurulan yöntemlerden birisi olan örnek olay inceleme yöntemidir. Bu kapsamda veri toplama, verilerin analizi ve deerlendirilmesi de oldukça önemli süreçlerdir. Bu uygulamada veri toplama araçlarından ikili görümelerden faydalanılmıtır. Pazar nitelii, rekabetin nitelii, maliyet yapısı ve daıtım kanalı yapısı alt balıkları altında ürün departmanı ekibinden yöneticilerle görüülerek mevcut durum deerlendirilmesi yapılmıtır. Pazar Nitelii: Sektördeki rekabetin sürdürülebilirliinin salanmasında en önemli faktörlerden biri olan düük maliyetle üretim ve farklılama piyasada rekabet halinde olan irketlerin birbirlerinden ayrılmasında büyük önem taımaktadır. Son yıllarda gerek dı piyasadan ülkemize giren ithal ipliklerin yarattıı pazar kaybı, gerekse maliyet artıının yarattıı kar marjı kayıpları sektörü sıkıntılı bir sürece sokmutur. Rekabetin Nitelii: letme rakiplerine göre firma bilinirlii konusunda önemli bir noktadadır. Düük maliyetle piyasaya giren ithal ipliklerin pazar kaybına yol açmasına ramen, bu sıkıntıları atlatabilmek için irket yurt dıı yatırımlarına hız vermitir. Yurt içi pazarda da farklılamanın zorunlu olduu bilincinden hareketle teknik tekstil ürünlerinin üretimine yönelinmitir.

102 Maliyet Yapısı: Sektördeki en önemli maliyet kalemlerini ürünün maliyeti, daıtım (ulatırma), stok bulundurma maliyeti ve pazarlama ve tanıtım maliyetleri olarak düünüldüünde iletme maliyetleme çalımalarında piyasa fiyat aratırma raporlarına balı olarak hedef fiyat üzerinden geriye doru marj düzenlemesi uygulamakta ve depo teslimine kadarki süreci ve ürünün stoktaki bekleme performansını da takip ederek iyiletirme ve gelitirme yapmaya çalımaktadır. Daıtım Kanalı Yapısı: Tedarik ekli grup içi ve grup dıı üretim ile iç piyasa ve ithalat olarak ayrılırken daıtım kanallarında fabrika, daıtım merkezi ve müteri eklinde konumlanmıtır. SWOT Analizi le Problemin Belirlenmesi Her iletmenin sahip olduu kaynak ve kabiliyetlere balı olarak üstün (S) ve zayıf (W) yönleri bulunmaktadır. Çevre artları sürekli meydana gelen deiiklikler sebebiyle, iletmeyi ya bir fırsatla (O) ya da bir tehditle (T) karı karıya bırakmaktadır. SWOT Analizi nde bir iletme kendisi için en önemli sayılabilecek güçlü ve zayıf yanlarını, fırsatları ve tehditleri belirler ve deerlendirir. Aynı analiz yıllık pazarlama planları için de geçerlidir. Bir iletme misyonunu yerine getirebilmek için balıca güçlü yanlarından ve en çok umut veren fırsatlardan yararlanmak ve balıca zayıf noktalarını düzeltmek ve ciddi tehditlerden kaçınmak durumundadır. Güçlü ve zayıf yanlar, bir örgütün kendi kabiliyetleriyle ilgili olarak dikkate alınmaktadır. Organizasyonlarda SWOT Analizi yapılmasının balıca iki yararı bulunmaktadır. lk olarak, SWOT Analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karı karıya bulunduu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalıılır. Bu anlamda SWOT bir Mevcut Durum Analizi dir. SWOT aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunu tespit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniidir. Bir baka deyile, SWOT bir Gelecek Durum Analizi dir. Bu açıklamalar çerçevesinde SWOT Analizi yakını ve uzaı görmeyi salayan bir gözlük olarak algılanabilir.

103 SWOT Analizi strateji tespiti (formülasyonu) ile balar. Strateji yöneticileri, irketin iç çevresindeki fırsatlar ve tehditler ile dı çevresindeki fırsatlar ve tehditler arasındaki en uygun stratejiyi bulmaya çalıırlar. SWOT Analizi nde fırsat, tehdit, güçlülük ve zayıflık stratejik faktörlerinin birbiri arasında organize olmasını salar. Bundan dolayı SWOT Analizi iletmenin sahip olduu kaynakları, kapasiteyi ve dier ayırt edici vasıfları ortaya koyar ve bu niteliklerden en iyi nasıl yararlanılabileceinin bulunmasını salar (Cebeciolu, 2006: 79-83). gösterilmitir. letmeye yönelik yapılan SWOT analiziyle ortaya çıkan sonuçlar Tablo 4.1 de Tablo 4.1. letmeye yönelik SWOT analizi STRENGTH (Kuvvetli Yönler) WEAKNESSES (Zayıf Yönler) majı Teknoloji altyapısı Geni ürün çeitlilii Hammadde kalite problemleri sebebiyle müteri kaybı Farklı üretim yerlerinde yapılan üretimlerin daıtımında oluan maliyet kayıpları Karar alma sürecinde uzunluk OPPORTUNITIES (Fırsatlar) THREATS (Tehditler) Yeni ürünler gelitirebilme yapısı Yeni Pazar fırsatları irket birlemesi sonucu oluan mali güç thal pazarın piyasaya girmesi Artan rekabet ortamında fiyatlandırma Yapılan analiz sonrası ortaya çıkan zayıf yönler üzerinde çalıma yapılmı ve problemlerin tanımlanması hedeflenmitir. Çıkan sonuçlar aaıda açıklamaları ile verilmektedir.

104 Hammadde kalite problemleri sebebiyle müteri kaybı: Yaanan sıkıntının temelinde doru ürünün doru tedarikçiden alınmaması yatmaktadır. Bu sorunun çözümü için tedarik zincirinin en önemli olgularından biri olan tedarikçi seçimi için gelitirilen metotlarından birinin uygulanması uygun olacaktır. Bu soruna, Analitik Hiyerari Prosesinin uygulanması ile tedarikçi seçimi sistematiinin oluturulmasının çözüm olacaı düünülmektedir. Farklı üretim yerlerinde yapılan üretimlerin daıtımında oluan maliyet kayıpları: Daıtım aıyla ilgili olarak, firmanın özellikle yurt dıı yatırımları ile yeni üretim yerleri oluturmasının ardından; ortaya çıkan lojistik altyapı ihtiyacının karılamamasından kaynaklanan, olası en büyük problem olarak karımıza çıkmaktadır. Düük maliyetle üretim yapılan fabrikalardan en uygun daıtım aının belirlenmesi ile optimal taıma maliyetleri sayesinde istenilen minimum maliyet hedefine ulaılacaı görünmektedir. Bu sorunu ele almak amacıyla daıtım aının dorusal programlama ile modellenerek çözülmesi düünülmektedir. Karar alma sürecinde uzunluk: Bu sürecin uzamasındaki en büyük etken firmanın kullandıı ERP yazılımının sürecin doru ilemesi için oluturduu onay mekanizması sistematiinin uygulanmasıdır. Ancak bu uygulamanın olması gereklilii düüncesi ile bu soruna bir çözüm önerisi gelitirilmemitir. Uygulamada salanacak en önemli katkı ise üst yönetimin ulaılamadıı durumlarda yetki devretmesi ile salanabilecektir. 4.4.1. Analitik Hiyerari Prosesi le Tedarikçi Seçim Probleminin Çözümü Tedarikçi seçiminde hedef, üreticinin ihtiyaçlarını en iyi ekilde ve kabul edilebilir bir maliyetle karılayacak tedarikçi veya tedarikçilerin belirlenmesidir. htiyaçlar ve öncelikler, içinde bulunulan sektöre, üretim tipine, irket yapı ve stratejilerine göre deilik gösterir. Tüm tedarikçi seçimlerinde göz önünde bulundurulan çok sayıdaki nitel ve nicel kriterler, birçok zaman aralarında

105 çelimektedirler. Çok kriterli bu karar verme sürecinde, en iyi tedarikçiyi seçmek için, birbirleriyle çelien kriterler arasında uzlamaya varmak ve öncelikleri belirlemek gerekmektedir. Tedarikçi seçimi problemi iki ekilde karımıza çıkabilmektedir: Bunlardan ilki, alternatif tedarikçilerin üreticinin tüm taleplerini (miktar, kalite, teslimat süresi vs.) karıladıı durum iken ikincisi, tedarikçilerin kapasite, kalite vb. kısıtlarının olduu ve hiçbir tedarikçinin tek baına tüm beklentileri yerine getiremedii durumdur. lk durumda, seçilecek tek bir tedarikçi, tüm gereksinimleri karılayacakken, dier durumda, birden fazla tedarikçiyle birlikte çalıma ve her birinden farklı miktarlarda hammadde/ara ürün satın alma zorunluluu doacaktır. Karar vericilerin, firmanın tüm beklentilerini en iyi ekilde karılayan tedarikçiyi alternatifler arasından seçmeleri gerekmektedir (Uyanık, 2006: 12). Tedarik fonksiyonunun sorumluluu, çou zaman yeterli kalite ve miktarda, uygun fiyata, uygun bir teslimatla hammaddenin, teçhizatın ve malzemenin tedarii olarak tanımlanmaktadır. Seçimin ana amacı yüksek potansiyelli tedarikçileri tanımlamaktır. Muhtemel tedarikçiyi seçmek için irket, her bir tedarikçinin kabiliyetini süreklilik ve fiyat etkinlii ihtiyaçlarını karılamasına göre deerlendirmektedir. Kriterler, seçime tabi tutulacak bütün tedarikçi firmalara uygulanabilir olarak, irketin ihtiyaçlarını ve tedarik stratejisini yansıtarak belirlenmektedir. Kriterler nicel olarak deerlendirilebilecekken ihtiyaçların çounlukla genel nitel kavramlarla ifade edilmesinden dolayı, ihtiyaçları kullanılı kriterlere dönütürmek zor olabilmektedir. Bunun sonucu olarak nitel faktörlerin deerlendirilmesi uzman yargısını ve hiyerarik yapı da bu faktörlerin sentezini gerektirmektedir. Seçim kriterlerinin belirlenmesi esnasında, kriterlerin kullanılı olmasını garantilemek için irket bazı ölçüler saptayabilir. Çounlukla kriter belirleme bir sonraki adım olan bilgi toplama ile üst üste binmektedir. Bununla beraber, belirli kriterler olmadan bilgi toplama, konuyla ilgili olmayan çabalara neden olabilmektedir. Seçim esnasında bazı kriterler deerlendirme için kullanılı olmayabilir. Bilgi, elde edilmesi oldukça güç, analiz için karmaık olabilir ya da zaman bütün bunlar için yeterli

106 olmayabilir. Ortak kriterlerin tüm tedarikçi firmalara uygulanması objektif karılatırmalar yapmayı da mümkün kılmaktadır. Teknolojik deimelere balı olarak müterilerin ihtiyaçları gelimi ve daha düük fiyat ve daha yüksek kaliteyi aynı zamanda talep etmeye balamılardır. Yeni gelimelerle birlikte birçok ülkede iddetli pazar rekabeti olumu, organizasyonlar müteri ihtiyacını, yeni ürünlerle ve servislerle karılamak, buna paralel olarak da yeni tedarikçilerle ibirlii yapmak zorunda kalmılardır (Dadeviren ve Eren, 2001: 41-52). Tedarikçi seçimi maliyet, kalite, performans, teknoloji vb. birçok kriteri içeren önemli bir problemdir. Sadece malzeme maliyeti deil aynı zamanda iletme maliyetleri, bakım, gelitirme ve destekleme maliyetleri de bu seçimde göz önünde bulundurulması gereken unsurlardır. Bundan dolayı ekonomiklik ve performans ile ilgili kriterler arasından sistematik bir satıcı seçim sürecini elde etmede kullanılmak üzere kriterlerin deerlendirilip öncelik sırasına konulmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Bu süreç aynı zamanda hem seçim sürecini kısaltacak hem de karar vermede baarıyı artıracaktır (Tam ve Tummala, 2001: 171-182). Analitik Hiyerari Prosesi Thomas L. Saaty (1980) tarafından gelitirilen Analitik Hiyerari Prosesi (AHP), yaygın olarak kullanılan çok kriterli karar verme yöntemlerinden bir tanesidir. AHP yöntemi karmaık karar problemlerinde, alternatif ve kriterlere göreceli önem deerleri verilmek suretiyle, yönetsel karar mekanizmasının çalıtırılması esasına dayanır. AHP yöntemi karar vericilerin karmaık problemleri; problemin ana hedefi, kriterleri, alt kriterler ve alternatifleri arasındaki ilikiyi gösteren hiyerarik bir yapıda modellemelerine olanak verir. AHP yönteminin en önemli özellii karar vericinin hem objektif hem de sübjektif düüncelerini karar sürecine dâhil edebilmesidir. Bir baka ifade ile AHP, bilginin, deneyimin, bireyin düüncelerinin ve önsezilerinin mantıksal bir ekilde birletirildii bir yöntemdir (Kuruüzüm ve Atsan, 2001: 84). Buna ilave olarak AHP yönteminin bir dier önemli özellii de hiyerarik yapı oluturulması esnasında problemin detaylı bir ekilde ortaya koyulması ve ayrıtırılmasıdır (Polat, 2000: 13).

107 AHP yöntemi karar verme sürecini sistematik hale getirir ve doru kararlara ulamayı salar. Karar vericinin amaca ilikin tercihlerini doru bir ekilde belirlemesine olanak salayarak uygulamaları kolaylatırır. Ayrıca, karar vericinin karar probleminin tanımı ve unsurlarına ilikin anlayı ve bilgilerini arttırır (Güner, 2005: 45). AHP yönteminin dier bir avantajı da nitel ve nicel faktörler arasında iliki kurularak en iyi sonucun elde edilmesine imkân vermesidir (ç, 2000: 56). AHP yöntemi, karmaık problemlerin çözümünde pratik bir araç olarak kullanılmaktadır. AHP hakkında yayınlanmı pek çok çalıma bulunmaktadır. Bunlar AHP yönteminin, planlama, en iyi alternatifin seçilmesi, kaynak daıtımı gibi çeitli alanlarda uygulamalarını içermektedir (Omkarprasad vd, 2006: 1). nsanların doutan gelen ikili karılatırma yapabilme yetenei ile paralellik gösteren hem biyolojik hem de matematiksel olarak doru olan AHP yöntemi, bilimsel karar vermek için oldukça pratik bir yöntemdir (Erikan, 2002: 62). AHP ile karılaılan her problem için, amaç, kriter, olası alt kriter seviyeleri ve alternatiflerden oluan hiyerarik bir yapı kurulur. Hiyerarinin tüm parçaları birbiri ile ilgilidir ve bir öedeki deiimin dier öeleri nasıl etkiledii kolayca görülebilir (Teke, 2002: 62). Hiyerarik yapı kurulduktan sonra karar alternatiflerinin deerlendirilmesi için hiyerarinin her seviyesindeki elemanların ikili karılatırmaları yapılır (Erturul, 2003: 12). AHP yönteminde karar verici her seviyedeki n tane kriter veya alternatif için n(n 1) 2 tane ikili karılatırma yapmak zorundadır. Elde edilen sonuçlara göre alternatiflerin puanları hesaplanır. AHP yönteminde izlenecek adımlar Karar problemlerini AHP yöntemi ile çözerken izlenecek adımlar problemin tanımlanması, sistemin gözlenmesi, hiyerarik yapının oluturulması, ikili karılatırmaların yapılması, tutarlılıın kontrol edilmesi, öncelik deerlerinin belirlenmesi, deerlendirme ve sonuç olarak sıralanabilir.

108 Problemin tanımlanması: Tüm karar problemlerinde olduu gibi öncelikle problem iyi bir ekilde tanımlanmalıdır ve problemin yapısının AHP yöntemine uygun olup olmadıı belirlenmelidir (Erikan, 2002: 64). Sistemin gözlenmesi: AHP çok kriterli karmaık bir problemi, belirli kriterler ve alt kriterlerden oluan hiyerarik bir yapı eklinde ifade eder. Hiyeraride en alt düzeyde, deerlendirilecek olan alternatifler yer alır. Bu ekilde hiyerarik bir yapının oluturulması sistemin bütününün ve elemanlarının iyi bir ekilde gözlenmesine balıdır. Hiyerarik yapının oluturulması: Bir karar probleminin yapısını oluturmada en basit yöntem, üç basamaklı hiyerarik yapıdır. Bu hiyerarik yapının en üstünde ana hedef yer alır. Bir alt seviye, kararın kalitesini etkileyecek kriterlerden oluur. Bu kriterlerin ana hedefi etkileyebilecek özellikleri varsa hiyerariye baka kademeler de eklenebilir. Hiyerarinin en altında alternatifler yer alır. Hiyerarinin oluturulmasında seviye sayısı, problemin karmaıklıına balıdır (Hacıköylü, 2006: 21). ekil 4.1 de basit bir hiyerari modeli görülmektedir. Kriterler Hedef Alternatifler ekil 4.1. Basit hiyerari modeli

109 kili karılatırmaların yapılması: kili karılatırmalar AHP nin en önemli aamasıdır. kili karılatırmaları elde etmek için göreceli veya mutlak ölçümler kullanılır. Bunlardan elde edilen bilgilere göre yargılar bir matrise dönütürülür (Dadeviren, 2002: 57). Elde mevcut n adet ta olduu (A 1, A 2,..., A n ) ve her birinin aırlıının da sırası ile W 1, W 2,..., W n olduu varsayılsın. Her taın dierlerine göre göreli aırlıkları bir matrisin satırları cinsinden yazılıp her ikiliden daha hafif olan birim olarak alınarak, dierinin onun kaç katı aırlıkta olduunu ölçülebilir ve böylece göreli aırlıkları belirlenebilir. AHP yöntemi, herhangi bir alt düzeydeki tüm öelerin ilgili üst düzey öesi temel alınarak, bu öe üzerindeki göreli etkileri açısından ikierli olarak karılatırılıp ikili karılatırmalar matrisinin oluturulmasına ve bu matrisin en büyük öz deere sahip öz vektörünün bulunması esasına dayanır. Burada bahsedilen öz vektör öncelik sıralarının belirlenmesine, öz deer ise yargının tutarlılıının ölçülmesine yarar (Erikan, 2002: 69 70). Tablo 4.2 de ikili karılatırmalar matrisi görülmektedir. Tablo 4.2. kili karılatırmalar matrisi Karar vericiler, ikili karılatırma sırasında yargıda bulunurken Tablo 4.3 te görülen karılatırma ölçeini kullanırlar. Bu 1 9 ölçei Saaty tarafından gelitirilmi ve çalımalarda kullanılmıtır.

110 Tablo 4.3. Karılatırma ölçei Önemin Derecesi Tanım Açıklama 1 Eit Derecede Önemli Her iki faktör aynı öneme sahip 3 Orta Derecede Önemli 5 Kuvvetli Derecede Önemli Tecrübe ve yargılara göre bir faktör dierine göre biraz daha önemli Tecrübe ve yargılara göre bir faktör dierine göre çok daha önemli 7 Çok Kuvvetli Derecede Önemli Bir faktör kuvvetli tercih edilendir. Üstünlüü pratikte kanıtlanmıtır. 9 Mutlak Derecede Önemli Bir faktörün dieri üzerindeki üstünlüü mümkün olan en üst seviyededir. 2,4,6,8 Ara Deerler Uzlama iki yargı arasında ihtiyaçtır. kili karılatırma matrislerinin tutarlılıının kontrol edilmesi Probleme ilikin, ikili karılatırma matrisleri oluturulduktan sonra bu matrislerin tutarlılıkları kontrol edilir. Tutarlılık oranının 0,10 ve daha yüksek çıkması durumunda, deerlendirmelerin tutarsız olduu sonucuna ulaılır. Dolayısıyla, elde edilen sonuçlar ile salıklı bir seçim yapılamayacaından sistemin daha kararlı hale getirilmesi için geri beslemeye ihtiyaç vardır. Hiyerarinin yapısında deiiklie gitmeden önce, ikili karılatırmalar kontrol edilmelidir. kili karılatırmalarda yapılabilecek bazı düzeltmeler sonucunda, problemin tutarlılık oranı 0,10 un altına düürülebilir (Karakaolu, 2008: 21-32).

111 4.4.2. Tedarikçi Seçiminde AHP Uygulaması Analitik hiyerari prosesi (AHP) kullanılarak, karar verici tarafından belirlenen kriterler temelinde tedarikçilerin seçimi amacıyla model gelitirmek için öncelikle ekil 4.2'de verilen hiyerari oluturulmutur. Bu çalımadaki hedefimiz seçtiimiz kriterler temelinde en iyi tedarikçiyi seçmektir. plik iletmesinde en büyük ve en önemli tedarik kalemi hammaddedir. Bu sebeple uygulamamızda seçim kriterlerimiz ve tedarikçilerimiz alım yaptıımız bir hammadde olan Viskon elyafı için oluturulmutur. Çalımada kullanacaımız seçim kriterlerimiz ise; maliyet, kalite, hizmet hızı ve güvenilirlik olarak belirlenmitir. Hiyerari gelitirme Problem için hiyerari gelitirme, problemi tartımaya ve anlamaya yardım etmesi açısından faydalıdır (Sarıçiçek vd.,2001: 1-18). Uygulama yapılan firmada tedarikçi seçimi probleminin hiyerarik yapısı ekil 4.2 deki gibidir: Tedarikçi Seçimi Maliyet Kalite Hizmet Hızı Güvenilirlik Tedarikçi 1 T 1 Tedarikçi 2 T 2 Tedarikçi 3 T 3 Tedarikçi 4 T 4 ekil 4.2. Tedarikçi seçimi problemi için hiyerarik yapı Karar seçenekleri, seçim yapılacak tedarikçi firmalarından ibarettir. Tedarikçi seçim probleminde, belirlenmesi gereken öncelikler dizisi u ekilde sıralanabilir: Maliyet ile ilgili olarak dört tedarikçi firmanın öncelikleri; Kalite ile ilgili olarak dört tedarikçi firmanın öncelikleri; Hizmet Hızı ile ilgili olarak dört tedarikçi firmanın öncelikleri;

112 Güvenilirlik ile ilgili olarak dört tedarikçi firmanın öncelikleri; Belirlenen hedefe ulamakla ilgili olarak 4 kriterin kendi aralarında öncelikleridir. Öncelikler tanımlandıktan sonra belirlenen kriterler için ikili karılatırma matrisleri oluturulmutur. kili karılatırmalar, konusunda uzman iki kiinin karılıklı tartımaları sonucunda elde edilmitir. Problemin çözümü Maliyet: Firmada kullanılmakta olan hammaddeler yurt içi ve yurt dıı firmalardan tedarik edilebilmektedir. Bu kapsamda üreticisi yurt dıı olan hammaddeleri, yurt içi pazarda komisyon alarak satan satıcılar bulmak mümkündür. Bu sebeple gerek ülke politikaları olsun gerekse taıma maliyetinin yarattıı farklar olsun hammadde fiyatına yansıyan maliyet farkları olumaktadır. Hammadde maliyeti ürün maliyetinde ciddi bir pay oluturmaktadır. Tedarikçi firmaların maliyet kriterinin temelinde oluturulan ikili karılatırma matrisi Tablo 4.4 te gösterilmitir. Tablo 4.4. Maliyet kriterine göre ikili karılatırma matrisi MALYET T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 1 3 5 1/3 T 2 1/3 1 3 1/5 T 1/5 1/3 1 1/7 T 4 3 5 7 1 Tutarlılık indeksi: 0,04 Kalite: plik üretiminde hammadde kalitesi üretimin ilk aamasından son aamasına kadar nihai ürün kalitesini direkt etkileyen en önemli parametrelerden biridir. Bu sebeple alım yapılacak hammaddenin kalitesi tedarikçi seçiminde büyük rol oynamaktadır. Tedarikçi firmanın üretim teknolojileri, kullandıı kalite sistemleri, ambalajlama kalitesi firmaları kalite temelinde ikili karılatırma matrisinin Tablo 4.5 teki gibi olumasını salamıtır.

113 Tablo 4.5. Kalite kriterine göre ikili karılatırma matrisi KALTE T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 1 1/5 3 1 T 2 5 1 5 3 T 3 1/3 1/5 1 1/3 T 4 1 1/3 3 1 Tutarlılık indeksi: 0,04 Hizmet Hızı: Günümüz rekabet koullarının en önemli oyuncularından biri de hızdır. Tedarik zinciri yönetiminde hızın yarattıı iyileme önemli bir fayda göstergesidir. Bu koullara ayak uydurabilmek için de tedarikçi seçiminde hız çok stratejik bir yere sahiptir. Müteriye verilen terminlerde sıkıntı yaamamak adına tedarikçi firmanın seçiminde hız bir seçim kriteridir. Hammaddenin beklenen ve bildirilen zamanda salanması için hizmet hızı kriteri temelinde Tablo 4.6 daki ikili karılatırma matrisi oluturulmutur. Tablo 4.6. Hizmet hızı kriterine göre ikili karılatırma matrisi HZMET HIZI T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 1 1/3 1/5 1 T 2 3 1 1/3 3 T 3 5 3 1 5 T 4 1 1/3 1/5 1 Tutarlılık indeksi: 0,02 Güvenilirlik: Firmanın güvenilirlii seçim için çeitli kriterlerde yaratacaı olumlu etkiler sebebiyle önemlidir. Firmanın pazar payı, pazardaki imajı, kredibilitesi, geçmi zamanlarda bu firmayla çalııldıı zaman oluan fikirler bu ikili karılatırma matrisinin olumasını salamaktadır. Bu matris Tablo 4.7 de gösterilmektedir:

114 Tablo 4.7. Güvenilirlik kriterine göre ikili karılatırma matrisi GÜVENLRLK T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 1 1/5 1/3 3 T 2 5 1 3 7 T 3 3 1/3 1 5 T 4 1/3 1/7 1/5 1 Tutarlılık indeksi: 0,04 Belirlenen kriterler temelinde ikili karılatırma matrislerinin oluturulmasından sonra, tedarikçi seçimi probleminde belirlenen 4 kriter için ikili karılatırma matrisi oluturulmutur. Bu aamada karar vericilerden kriterlerin göreli önemini puanlaması istenmitir. Kriteri kendi aralarında deerlendiren ikili karılatırma matrisi Tablo 4.8 de verilmitir. Tablo 4.8. Seçim kriterleri için ikili karılatırma matrisi Maliyet Kalite Hizmet Hızı Güvenilirlik Maliyet 1 1/3 1/2 5 Kalite 3 1 2 4 Hizmet Hızı 2 1/2 1 4 Güvenilirlik 1/5 1/4 1/4 1 Tutarlılık indeksi: 0,02 kili karılatırma matrislerinin oluturulmasından sonra her bir kriter için ve dört kriterin kendi aralarındaki ikili karılatırma matrisi için öncelik vektörleri ve tutarlılık oranları hesaplanmıtır. Her bir kriter temelinde seçenekler arası oluturulan ikili karılatırma matrisleri ve kriterler arası oluturulan ikili karılatırma matrisinin tutarlı olduu görülmütür.

115 Öncelik vektörleri elde edildikten sonra, ilgili vektörler kullanılarak hedef için öncelikler matrisi Tablo 4.9 da ve tedarikçi seçimi problemi için öncelik matrisi Tablo 4.10 da oluturulmutur. Tablo 4.9. Hedef için öncelikler matrisi Maliyet 0,156 Kalite 0,462 Hizmet Hızı 0,294 Güvenilirlik 0,088 Hedef için öncelikler matrisine göre karar verici için en önemli kriter kalite kriteri olarak çıkmıtır. Bu kriteri hizmet hızı, maliyet ve güvenilirlik sırasıyla takip etmektedir. Tablo 4.10. Tedarikçi seçimi problemi için öncelik matrisi Maliyet Kalite Hizmet Hızı Güvenilirlik T 1 0,262 0,168 0,095 0,118 T 2 0,118 0,570 0,249 0,565 T 3 0,055 0,075 0,560 0,262 T 4 0,565 0,187 0,095 0,055 Tedarikçi seçimi problemi için öncelik matrisinde birinci öncelie sahip firmalar maliyet kriteri temelinde T 4 firması, kalite kriteri temelinde T 2 firması, hizmet hızı temelinde T 3 firması ve güvenilirlik temelinde gene T 2 firması olarak belirlenmitir. Firma önceliklerini belirlemek amacıyla, Tablo 4.9 daki tedarikçi seçim problemi için öncelik matrisi ile Tablo 4.10 daki hedef için öncelikler matrisi çarpılmı ve elde edilen son tablo Tablo 4.11 de verilmitir.

116 Tablo 4.11. AHP teknii ile elde edilen firma öncelikleri T 1 0,157 T 2 0,405 T 3 0,231 T 4 0,208 AHP ile tedarikçi seçimine ilikin yapılan uygulamada belirlenen kriterlere göre en iyi tedarikçi 0,405 ile T 2 firması olarak belirlenmitir. Bu firmayı sırasıyla T 3, T 4, T 1 firmaları izlemitir. 4.5. DORUSAL PROGRAMLAMA LE DAITIM ALARININ MODELLENMES VE ÇÖZÜMÜ Denizli ve Mısır da faaliyet göstermekte olan iplik iletmesinde çok yakın gelecekte de faaliyete girmesi planlanan Özbekistan projesi de modelimizin kapsamına dahil edilmi olup; fabrika, depo yerleri ve müteriler arasındaki daıtım aı için optimum çözümün bulunması hedeflenmitir. Kuracaımız model kapsamında, fabrika olarak nitelendirilen üretim yerleri; Denizli, Mısır ve Özbekistan dır. Burada üretilen ürünlerin Türkiye ve yurt dıı pazarda satılması öngörülmektedir. Bu kapsamda üretilen ürünlerin; üretimden müterilere ulamadan önce uygun daıtım yerlerinde, uygun miktarlarda ve kapasite kısıtları altıda depolanması; buradan da müteri talepleri göz önünde bulundurularak müterilere sevk edilmesi gerekmektedir. Uygulamada olan daıtım aı modeli ekil 4.3 te gösterilmektedir.

117 Fabrikalar Daıtım Yerleri Müteriler F TR D ST M 1 F MS D DEN M 2 F OZ D BUR M 3 D AVR M 4 ekil 4.3. Daıtım aı modeli Notasyonlar X ijt = i nci fabrikadan j nci daıtım yerine gönderilen t nci ürün miktarı Y jmt = j nci daıtım yerinden m nci müteriye gönderilen t nci ürün miktarı Z it = i nci fabrikada üretilen t nci ürün miktarı C ij = i nci fabrikadan j nci daıtım yerine gönderilen ürünün birim taıma maliyeti C jm = j nci daıtım yerinden m nci müteriye gönderilen ürünün birim taıma maliyeti C it = i nci fabrikada üretilen t nci ürününü birim üretim maliyeti D mt = m nci müterinin t nci ürününe olan talep miktarı c j = j nci daıtım yerinin kapasitesi

118 Amaç Fonksiyonu Min Z = C X + C jmy jmt + ij ijt i j t j m t i t C it Z it Kısıtlar Z it Dmt (Müteri talep kısıtı) i X t ijt c j ( Depo yeri kapasite kısıtı) i j X ijt Y jmt = 0, t, m (1.aama denge kısıtı) j Y Z = 0, i, m (2.aama denge kısıtı) jmt t X ijt, Y jmt, Z it 0, i, j, m, t it Tablolarda fabrika, daıtım yerleri ve ürünler için kullanılan notasyonların tanımı aaıdaki gibidir: D ST: stanbul Daıtım Yeri D DEN: Denizli Daıtım Yeri D BUR: Bursa Daıtım Yeri D AVR: Avrupa Daıtım Yeri Daıtım Yerleri F TR: Türkiye Fabrika F MS: Mısır Fabrika F OZ: Özbekistan Fabrika Fabrikalar

119 M 1: Müteri 1 M 2: Müteri 2 M 3: Müteri 3 Müteriler X 1: Ürün 1 X 2: Ürün 2 X 3: Ürün 3 X 4: Ürün 4 Ürünler verilmitir. Fabrikalardan, daıtım yerlerine birim taıma maliyetleri Tablo 4.12 de Tablo 4.12. Birim taıma maliyetleri (YTL/kg) (Fabrikalardan daıtım yerlerine) Daıtım Yerleri Fabrikalar D ST D DEN D BUR D AVR F TR 2,1 1,6 3 5,5 F MS 7,5 5,8 6,1 4,9 F OZ 4,1 4,5 4,2 2,8 verilmitir. Daıtım yerlerinden, müterilere birim taıma maliyetleri Tablo 4.13 de Tablo 4.13. Birim taıma maliyetleri (YTL/kg) (Daıtım yerlerinden müterilere) Müteriler Daıtım Y. M 1 M 2 M 3 M 4 D ST 1,3 3,1 2,6 2,2 D DEN 2,4 4,3 1 3,2 D BUR 1 3,5 2,3 2,5 D AVR 4,1 2,3 3,8 1,7 Fabrikalarda üretilen X 1, X 2, X 3, X 4 ürünlerinin birim üretim maliyetleri Tablo 4.14 te verilmitir.

120 Tablo 4.14. Birim üretim maliyetleri (YTL/kg) Fabrikalar Ürünler F TR F MS F OZ X 1 4,7 3,4 3,8 X 2 7,3 5,2 5,7 X 3 5,3 4,7 4 X 4 4,9 4,2 4,1 Belirli bölgelerin daıtım merkezlerinde toplanan ürünlere olan müteri talepleri Tablo 4.15 te gösterilmitir. Tablo 4.15. Ürünlere olan talepler (ton/ay) Ürünler Talepler X 1 120 X 2 310 X 3 280 X 4 250 Daıtım yerlerinin depolama kapasiteleri Tablo 4.16 da bulunmaktadır. Tablo 4.16. Depolama kapasiteleri (ton/ay) Daıtım Y. Kapasite D ST 1.200 D DEN 800 D BUR 300 D AVR 1.000 Yukarıdaki parametreler kullanılarak optimum tedarik daıtım aı modelinin çözümü için kurulan model aaıdaki gibidir:

121 Amaç Fonksiyonu Min Z = 2,1X TRST1 + 1,6X TRDEN1 +3X TRBUR1 + 5,5X TRAVR1 + 7,5X MSST1 + 5,8X MSDEN1 + 6,1X MSBUR1 + 4,9X MSAVR1 + 4,1X OZST1 + 4,5X OZDEN1 + 4,2X OZBUR1 + 2,8X OZAVR1 + 2,1X TRST2 + 1,6X TRDEN2 + 3X TRBUR2 + 5,5X TRAVR2+ 7,5X MSST2 + 5,8X MSDEN2 + 6,1X MSBUR2 +4,9X MSAVR2+ 4,1X OZST2 + 4,5X OZDEN2 + 4,2X OZBUR2 + 2,8X OZAVR2 + 2,1X TRST3 + 1,6X TRDEN3 + 3X TRBUR3 + 5,5X TRAVR3+ 7,5X MSST3 + 5,8X MSDEN3 + 6,1X MSBUR3 + 4,9X MSAVR3 + 4,1X OZST3 + 4,5X OZDEN3 + 4,2X OZBUR3 + 2,8X OZAVR3 + 2,1X TRST4 + 1,6X TRDEN4 + 3X TRBUR4 + 5,5X TRAVR4+ 7,5X MSST4 + 5,8X MSDEN4 + 6,1X MSBUR4 + 4,9X MSAVR4+ 4,1X OZST4 + 4,5X OZDEN4 +4,2X OZBUR4 + 2,8X OZAVR4 + 1,3Y ST11 + 3,1Y ST21 + 2,6Y ST31 + 2,2Y ST41 + 2,4Y DEN11 + 4,3Y DEN21 + 1Y DEN31 + 3,2Y DEN41 + 1Y BUR11 + 3,5Y BUR21 + 2,3Y BUR31 + 2,5Y BUR41 + 4,1Y AVR11 + 2,3Y AVR21 + 3,8Y AVR31 + 1,7Y AVR41 +1,3Y ST12 + 3,1Y ST22 + 2,6Y ST32 + 2,2Y ST42 + 2,4Y DEN12 + 4,3Y DEN22 + 1Y DEN32 + 3,2Y DEN42 + 1Y BUR12 + 3,5Y BUR22 + 2,3Y BUR32 + 2,5Y BUR42 + 4,1Y AVR12 + 2,3Y AVR22 + 3,8Y AVR32 + 1,7Y AVR42 + 1,3Y ST13 + 3,1Y ST23 + 2,6Y ST33 + 2,2Y ST43 + 2,4Y DEN13 + 4,3Y DEN23 + 1Y DEN33 + 3,2Y DEN43 + 1Y BUR13 + 3,5Y BUR23 + 2,3Y BUR33 + 2,5Y BUR43 + 4,1Y AVR13 + 2,3Y AVR23 + 3,8Y AVR33 + 1,7Y AVR43 +1,3Y ST14 + 3,1Y ST24 + 2,6Y ST34 + 2,2Y ST44 + 2,4Y DEN14 + 4,3Y DEN24 + 1Y DEN34 + 3,2Y DEN44 + 1Y BUR14 + 3,5Y BUR24 + 2,3Y BUR34 + 2,5Y BUR44 + 4,1Y AVR14 + 2,3Y AVR24 + 3,8Y AVR34 + 1,7Y AVR44 + 4,7Z TR1 + 3,4Z MS1 + 3,8Z OZ1 + 7,3Z TR2 + 5,2Z MS2 + 5,7Z OZ2 + 5,3Z TR3 + 4,7Z MS3 + 4Z OZ3 + 4,9Z TR4 + 4,2Z MS4 + 4,1Z OZ4 Kısıtlar Z TR1 + Z MS1 + Z OZ1 120 (Ürün 1 için müteri talebi kısıtı) Z TR2 + Z MS2 + Z OZ2 310 (Ürün 2 için müteri talebi kısıtı) Z TR3 + Z MS3 + Z OZ3 280 (Ürün 3 için müteri talebi kısıtı) Z TR4 + Z MS4 + Z OZ4 250 (Ürün 4 için müteri talebi kısıtı) X TRST1 + X TRST2 + X TRST3 + X TRST4 + X MSST1 + X MSST2 + X MSST3 + X MSST4 + X OZST1 + X OZST2 + X OZST3 + X OZST4 1200 ( stanbul Daıtım yeri için kapasite kısıtı) X TRDEN1 + X TRDEN2 + X TRDEN3 + X TRDEN4 + X MSDEN1 + X MSDEN2 + X MSDEN3 + X MSDEN4 + X OZDEN1 + X OZDEN2 + X OZDEN3 + X OZDEN4 800 ( Denizli Daıtım yeri için kapasite kısıtı)

122 X TRBUR1 + X TRBUR2 + X TRBUR3 + X TRBUR4 + X MSBUR1 + X MSBUR2 + X MSBUR3 + X MSBUR4 + X OZBUR1 + X OZBUR2 + X OZBUR3 + X OZBUR4 300 ( Bursa Daıtım yeri için kapasite kısıtı) X TRAVR1 + X TRAVR2 + X TRAVR3 + X TRAVR4 + X MSAVR1 + X MSAVR2 + X MSAVR3 + X MSAVR4 + X OZAVR1 + X OZAVR2 + X OZAVR3 + X OZAVR4 1000 ( Avrupa Daıtım yeri için kapasite kısıtı) X TRST1 + X MSST1 + X OZST1 Y ST11 Y ST21 Y ST31 Y ST41 = 0 (Ürün 1, stanbul daıtım yeri için denge kısıtı) X TRDEN1 + X MSDEN1 + X OZDEN1 Y DEN11 Y DEN21 Y DEN31 Y DEN41 = 0 (Ürün 1, Denizli daıtım yeri için denge kısıtı) X TRBUR1 + X MSBUR1 + X OZBUR1 Y BUR11 Y BUR21 Y BUR31 Y BUR41 = 0 (Ürün 1, Bursa daıtım yeri için denge kısıtı) X TRAVR1 + X MSAVR1 + X OZAVR1 Y AVR11 Y AVR21 Y AVR31 Y AVR41 = 0 (Ürün 1, Avrupa daıtım yeri için denge kısıtı) X TRST2 + X MSST2 + X OZST2 Y ST12 Y ST22 Y ST32 Y ST42 = 0 (Ürün 2, stanbul daıtım yeri için denge kısıtı) X TRDEN2 + X MSDEN2 + X OZDEN2 Y DEN12 Y DEN22 Y DEN32 Y DEN42 = 0 (Ürün 2, Denizli daıtım yeri için denge kısıtı) X TRBUR2 + X MSBUR2 + X OZBUR2 Y BUR12 Y BUR22 Y BUR32 Y BUR42 = 0 (Ürün 2, Bursa daıtım yeri için denge kısıtı) X TRAVR2 + X MSAVR2 + X OZAVR2 Y AVR12 Y AVR22 Y AVR32 Y AVR42 = 0 (Ürün 2, Avrupa daıtım yeri için denge kısıtı) X TRST3 + X MSST3 + X OZST3 Y ST13 Y ST23 Y ST33 Y ST43 = 0 (Ürün 3, stanbul daıtım yeri için denge kısıtı) X TRDEN3 + X MSDEN3 + X OZDEN3 Y DEN13 Y DEN23 Y DEN33 Y DEN43 = 0 (Ürün 3, Denizli daıtım yeri için denge kısıtı) X TRBUR3 + X MSBUR3 + X OZBUR3 Y BUR13 Y BUR23 Y BUR33 Y BUR43 = 0 (Ürün 3, Bursa daıtım yeri için denge kısıtı) X TRAVR3 + X MSAVR3 + X OZAVR3 Y AVR13 Y AVR23 Y AVR33 Y AVR43 = 0 (Ürün 3, Avrupa daıtım yeri için denge kısıtı) X TRST4 + X MSST4 + X OZST4 Y ST14 Y ST24 Y ST34 Y ST44 = 0 (Ürün 4, stanbul daıtım yeri için denge kısıtı) X TRDEN4 + X MSDEN4 + X OZDEN4 Y DEN14 Y DEN24 Y DEN34 Y DEN44 = 0 (Ürün 4, Denizli daıtım yeri için denge kısıtı)

123 X TRBUR4 + X MSBUR4 + X OZBUR4 Y BUR14 Y BUR24 Y BUR34 Y BUR44 = 0 (Ürün 4, Bursa daıtım yeri için denge kısıtı) X TRAVR4 + X MSAVR4 + X OZAVR4 Y AVR14 Y AVR24 Y AVR34 Y AVR44 = 0 (Ürün 4, Avrupa daıtım yeri için denge kısıtı) Y ST11 + Y DEN11 + Y BUR11 + Y AVR11 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST12 + Y DEN12 + Y BUR12 + Y AVR12 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST13 + Y DEN13 + Y BUR13 + Y AVR13 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST14 + Y DEN14 + Y BUR14 + Y AVR14 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST21 + Y DEN21 + Y BUR21 + Y AVR21 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST22 + Y DEN22 + Y BUR22 + Y AVR22 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST23 + Y DEN23 + Y BUR23 + Y AVR23 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST24 + Y DEN24 + Y BUR24 + Y AVR24 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST31 + Y DEN31 + Y BUR31 + Y AVR31 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST32 + Y DEN32 + Y BUR32 + Y AVR32 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST33 + Y DEN33 + Y BUR33 + Y AVR33 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST34 + Y DEN34 + Y BUR34 + Y AVR34 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST41 + Y DEN41 + Y BUR41 + Y AVR41 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST42 + Y DEN42 + Y BUR42 + Y AVR42 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Z OZ1 = 0 (Ürün 1, Müteri 1 için Z OZ1 = 0 (Ürün 2, Müteri 1 için Z OZ1 = 0 (Ürün 3, Müteri 1 için Z OZ1 = 0 (Ürün 4, Müteri 1 için Z OZ1 = 0 (Ürün 1, Müteri 2 için Z OZ1 = 0 (Ürün 2, Müteri 2 için Z OZ1 = 0 (Ürün 3, Müteri 2 için Z OZ1 = 0 (Ürün 4, Müteri 2 için Z OZ1 = 0 (Ürün 1, Müteri 3 için Z OZ1 = 0 (Ürün 2, Müteri 3 için Z OZ1 = 0 (Ürün 3, Müteri 3 için Z OZ1 = 0 (Ürün 4, Müteri 3 için Z OZ1 = 0 (Ürün 1, Müteri 4 için Z OZ1 = 0 (Ürün 2, Müteri 4 için

124 Y ST43 + Y DEN43 + Y BUR43 + Y AVR43 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Y ST44 + Y DEN44 + Y BUR44 + Y AVR44 - Z TR1 - Z MS1 - denge kısıtı) Z OZ1 = 0 (Ürün 3, Müteri 4 için Z OZ1 = 0 (Ürün 4, Müteri 4 için X ijt, Y jmt, Z it 0, i, j, m, t WinQSB ile elde edilen sonuçlar problemimizle ilgili detaylı çözüm ve veriler sunmaktadır. Model ile ilgili olarak, ilk aamada fabrikalardan daıtım yerlerine; ikinci aamada da daıtım yerlerinden müterilere optimum taınması gereken miktarlar tespit edilmitir. Ayrıca hangi ürünün, hangi fabrikada, ne miktarda üretilmesi gerektii bulunmutur. Örnein, Türkiye deki fabrikadan, stanbul daki daıtım yerine taınacak olan birinci ürün miktarı 120 ton olmalıdır. stanbul dan da 1 nolu müteriye 1 nolu üründen 120 ton taınmalıdır. 3 numaralı ürün Özbekistan fabrikasında 120 ton olarak üretilmelidir. Çözüme ilikin dier tüm veriler Tablo 4.17 de gösterilmektedir. Maliyetleri minimize etmek amaçlanılan modelde, amaç fonksiyonunun toplam deeri 10.885 YTL olarak bulunmutur. Tablo 4.17. Modelin sonuçları Deiken Deer Deiken Deer X TRST1 120 Y DEN32 120 X TRDEN1 120 Y AVR22 120 X MSAVR1 240 Y AVR42 120 X TRST2 120 Y DEN33 120 X TRDEN2 120 Y BUR13 120 X MSAVR2 240 Y AVR23 120 X TRDEN3 120 Y AVR43 120 X TRBUR3 120 Y ST14 120 X MSAVR3 120 Y DEN34 120 X TRST4 120 Y AVR24 120 X TRDEN 4 120 Y AVR44 120 X MSAVR4 240 Z MS1 120 Y ST11 120 Z MS2 310 Y DEN31 120 Z OZ3 280 Y AVR21 120 Z OZ4 250 Y AVR41 120 Y ST12 120 AMAÇ 10.885,00

125 SONUÇ VE ÖNERLER Yirminci yüzyılın son çeyreinde gelimi ülke pazarlarında yaanan deiiklikler, irketlerin maliyetini tekrar gözden geçirmesini zorunlu kılmıtır. Bugüne kadar satı fiyatının içerisinde müteriye yansıtılabildii için dikkat çekmeyen uluslararası nakliye, depolama, stok kontrol, ambalajlama, yeniden paketleme, etiketleme, sigorta, gümrükleme ve iç daıtım gibi faaliyetlerin maliyetlerinin, kaliteden fedakârlık edilmeden düürülmesinin kaçınılmaz olduu görünmütür. Bu gereksinimden yola çıkarak müterilerin farklı gereksinimlerine optimum sürelerde, rekabet edebilir fiyatlarla çözüm üretmenin tek yolunun tedarik zincirinin etkin bir ekilde yönetilmesiyle salanabilecei anlaılmıtır. Bu çalımada, öncelikle SWOT analizi yapılarak irket deerlendirmesi sonucunda ortaya çıkan zayıf yönlere optimizasyon bakı açısı ile çeitli çözümler önerilmi ve uygulanmıtır. Ortaya çıkan ihtiyaç neticesinde öncelikle tedarikçi seçimi problemi ele alınmıtır. Sonrasında üretim yeri, depo yerleri ve müterileri kapsayan daıtım aının modellenmesi ile sayısal yöntemlerin ilenebilmesi için, güçlü ve anlaılır bir araç olan dorusal programlama kullanılarak çözüm gelitirilmitir. Baarılı bir tedarik zinciri yönetimi için yöneticiler bilimsel ölçütleri dikkate alarak karar almalıdırlar. Tedarikçi seçiminde kararı etkileyen birçok nitel ve nicel etken olduu bilinmektedir. Bu etkenler göz önünde bulundurulmu ve çok kriterli karar alma yöntemlerinden Analitik Hiyerari Prosesi kullanılarak, sınırlı sayıda alternatif ve çok sayıda farklı önem derecesine sahip özellik arasından, en uygun tedarikçi seçilmitir. Seçim için alternatiflerin en iyiden en kötüye doru sıralanması yoluyla çözüm getirilmitir.

126 Çalımanın son bölümünde günümüz piyasa koullarında ayakta kalabilmek için üretimini bir tesisten alarak baka bir lokasyona taıyan ve birden fazla üretim yeri olan irketin; maliyet avantajı salamak amacıyla aldıı bu karar sonucunda artan taıma maliyetlerini de modele dâhil eden bir dorusal programlama modeli kurulmutur. Bu modelin WinQSB paket programı kullanılarak çözülmesi sayesinde minimum tedarik zinciri maliyeti ile talebi karılayan, hangi tesisin hangi ürünü üretip hangi daıtım merkezine göndereceine karar veren global bir sonuç ortaya çıkmıtır. Gelecek çalımalarda, müteri talepleri talep tahmini yöntemiyle ortaya konularak; kurulan model de ürünlerin ortalama stok devirlerini ve stokta bekleme maliyetlerini de içerecek ekilde geniletilebilir. Ayrıca dorusal programlama modelleri her ne kadar kanıtlayıcı ve iyi sonuçlar bularak optimal çözümü salasalar da sezgisel metotlar kullanılarak, sezgisellerin de tamamlayıcı rol oynaması salanabilir.

127 KAYNAKLAR Alan M., Yeilyurt C. (2004), Dorusal Programlama Problemlerinin Excel ile Çözümü, Cumhuriyet Üniversitesi..B.F, Cilt 5, Sayı 1, s.152-155. Arntzen B.C. vd, (1995) Global Supply Chain Management at Digital Equipment Corporation, Interfaces, 25(1), s.69-93. Asbrand D. (1997). Squeeze Out Excess Costs with Supply Chain Solutions, Datamation; vol.43,n3, s. 62. Barutçu S. (2007). nternet Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetimi (Denizli Tekstil letmelerinin nternet Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetiminden Yararlanma Durumuna Yönelik Bir Aratırma), Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Bmtz, E.B. (1995). The Chain Gang, CIO Maqazine, August 1. Bowersox D.J., Closs D. J. (1996). Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill, New York. Bowersox D.J., La Londe, B.J., and Smykay E.W. (1969). Readings in Physical Distribution Management: The Logistics of Marketing, MacMillan, New York. Boyson S., Corsi T. Verbraeck, A. (2003). The E-Supply Chain Portal: A Core Business Model, Transportation Research Part E, 39 (2), s. 175-192. Büyükkeklik M. (2007). Üretim Planlama Problemlerinde Dorusal Programlama Modellerinin Kullanımı: Bir üretim letmesinde Uygulama (Yüksek Lisans Tezi), Nide Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Nide. Cebeciolu C. (2006). Swot Analizi ve Bir letme Üzerine Uygulama (Yüksek Lisans Tezi), Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze. Cevdet M.Ö. (1998). ERP Sistemleri vetedarik Zinciri Yönetimi, Yüksek Lisans Tezi, TÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, stanbul. Chopra S., Meindl P.(2004). Supply Chain Management, Prentice Hall, New Jersey, s.4-7, 77-90. Croxton K.L., Dastugue-Garcia S.J., Lambert D.M and et All (2001). The Supply Chain Management Process, The International Journal of Logistics Management, Vol.12, No.2, s.13-35. Curtis C. (2001). Supplier Development Supplier Relationship Management, Supply Management 2001, Institute of Supply Management.

128 Çakmakçı F. (2007). Tedarik Zinciri Yönetim, http://enm.blogcu.com/4693986/ (28.11.2007). Çardak B. (2000). Kurumsal Kaynakların Planlaması(ERP) Ve Çada Üretim-Yönetim Sistemleri le likileri, (Yüksek Lisans Tezi), TÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, stanbul. Çevik A., Büyüközkan G., Öztürk C. (2004). Tedarik Zinciri Entegrasyonu, 2004 Yaem Bildirileri, Adana, s. 1. Çınar M. (1990). Yönetsel Kararlara likin Sayısal Yöntemler, Erciyes Üniversitesi Yayınları No:8, Kayseri, s. 75-90. Çiftçi Ö. (2003). Web Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetimi (Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi, Sakarya. Dadeviren M., Eren T. (2001). Tedarikçi Firma Seçiminde Analitik Hiyerari Prosesi ve 0-1 Hedef Programlama Yöntemlerinin Kullanılması, Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der., 16 (2), s. 41-52. Dadeviren, M. (2002) Analitik Hiyerari Prosesi ile Yeni Bir Analitik Deerlendirme Tekniinin Gelitirilmesi (Basılmamı Yüksek Lisans Tezi), Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Dobler D.W., Burt D. N. (1996). Purchasing and Supply Management, Tata McGraw-Hill International Editions, Hindistan. Eraslan E. (2003). Multi-echelon envanter modelleri, http://www.baskent.edu.tr/~eraslan/ multi.doc, (22.10.2003). Erikan, L. (2002) HV.K.K. lıında Aday Seçiminde Analitik Hiyerari Prosesi ile Etkin Karar Verme (Basılmamı Yüksek Lisans Tezi), stanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, stanbul. Erturul. (1996). Bulanık Mantık ve Bir Üretim Planlamasında Uygulama Örnei (Yüksek Lisans Tezi), Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli. Erturul. (2005). Bulanık Hedef Programlama ve Bir Tekstil Firmasında Uygulama Örnei, Eskiehir Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Aralık 2005, Cilt 6, Sayı 2, s. 45-75. Esin A. (1988). Yöneylem Aratırmasında Yararlanılan Karar Yöntemleri, Gazi Üniversitesi Yayın No:126, Ankara. Fıçı G. (2006). Tedarikçi Yönetiminde Envanter Kontrolü (Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Fen Bilimler Enstitüsü, Sakarya. Fox M.S., Chionglo J.F.ve BARBUCEANU M. (1993). The Integrated Supply

129 Chain Management System, Department of Industrial Engineering, University of Toronto. Frohlich M.T., Westbrook R. (2002). Demand chain management in manufacturing and services: web-based integration, drivers and performance, Journal of Operations Management, 20 (6), s. 729-745. Ganeshan R., Harrinson T.P. (1995), An Introduction to Supply Chain, http://silmaril.smeal.psu.edu/misc/supply_chain_intro.html Ganeshan R., Jack E., Magazine M.J., and et All (1999). Taxonomic Review of Supply Chain Management Research, In: Tayur S., Ganeshan R, and Magazine, M., (Eds) Quantitative Models For Supply Chain Management, Kluwer Academic Publisher, Dodrecht, The Netherlands. Gedikli C. (2006). nternet Tabanlı Tedarik Zinciri Yönetiminin Kobi lerde Uygulanması çin Bir Model Önerisi, (Yüksek Lisans Tezi), Erciyes Üniversitesi, Kayseri, s. 19. Güner, H. (2005) BAHP ve Bir letme için Tedarikçi Seçimi Problemine Uygulanması (Basılmamı Yüksek Lisans Tezi), Pamukkale Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Denizli. Hacıköylü, B. E. (2006) Analitik Hiyerari Karar Verme Süreci ile Anadolu Üniversitesi nde Beslenme ve Barınma Yardımı Alacak Örencilerin Belirlenmesi (Basılmamı Yüksek Lisans Tezi), Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskiehir. Handfield R.B. and Nicholas E.L. (1999). Introduction to Supply Chain Management, Prentice-Hall, Inc., New Jersey. Harvard Business Review (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi, Mess Yayınları, stanbul. Hill C.A., Scudder G.D. (2002). The use of electronic data interchange for supply chain coordination in the food industry, Journal of Operations Management, 20 (4), s. 375-387. Houlihan J.B. (1985). International Supply Chain Management, Internatioanal Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol.15 No.1, s.22-38. Johnson G. A., Maluccı L. (1999). Shift to supply chain reflects more strategic approach, APICS- The Performance Advantage, October, s. 28-31. Johnson M. E., Pyke D. F. (2001). Supply chain management:integration and globalization in the age of e-business, The Amos Tuck School of Business, Collage Research Paper, (in Manufacturing Engineering Handbook forthcoming), Dartmouth. Karakaolu N. (2008). Bulanık Çok Kriterli Karar Verme Yöntemleri ve Uygulama,

130 (Basılmamı Yüksek Lisans Tezi), Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli. Kehoe D. and Boughton N. (2001). Internet based supply chain management: A classification of approaches to manufacturing planning and control, Internatioal Journal of Operations & Production Management, Vol 21, No.4, s. 516-524. Kırçova. (2006). Küçük ve Orta Ölçekli letmelerde Elektronik Tedarik Sistemleri ve Avantajları, 2006-5, stanbul, s.13-14. Kurt Salmon Associates (1993). http://onlinekalite.com/htmdosyalar/ecr.htm (19.10.2007) Kula U. (2006). Tedarik Zinciri Yönetimi Ders Notları, Sakarya Üniversitesi, Endüstri Mühendislii Bölümü. Kuruüzüm, A., Atsan, N. (2001). Analitik Hiyerari Yöntemi ve letmecilik Alanındaki Uygulamaları, Akdeniz..B.F Dergisi, Cilt:1, s.83-105. Lee H.L., Whang S. (2003). e-business and supply chain integration, The Practice of Supply Chain Management: Where Theory and Application Converge, Kluwer Academic Pub, Boston. Lee Y. H., Kim S. H. (2002). Production-distribution planning in supply chain considering capacity constraints, Computers and Industrial Engineering, Vol. 43, No 1-2, s.169-190. Lummus R.R and R.J. Vokurka (1999). Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines, Industrial Management & Data Systems, Vol. 99/1, s.11-17. Meade L.M., Sarkis J. (1998). Strategic analysis of logistics and supply chain management systems using the analytical network process, Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 34(3), s. 201-215. Metz P. J. (1998). Demystifying Supply Chain Management, http://manufacturing.net/magazine/logistics/archives/1998/scm/myst.htm. Metz P.J. (1998). Demystifying Supply Chain Management, Supply ChainManagement Review, at: http://www.manufacturing.net/scm/myst.htm (09.08.2004). Min H., Zhou G. (2002). Supply chain modeling: past, present and future, Computers & Industrial Engineering, Vol 43, No 1-2, s. 231-249. Nur T. (2005). Tedarik Zincirlerinde Baarının Sırrı - 2 : Sinerji, http://www.dergil.com/makale.asp?id=40 (27.05.2005) Özcan E.C. (2006). Tedarikçi Seçimi Problemi çin Bir Amaç Programlama Modeli, (Yüksek Lisans Tezi), Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara.

131 Özgüven C. (2003). Dorusal Programlama ve Uzantıları, Detay Yayıncılık, s.6-10; 193-258. Öztürk A. (2001). Yöneylem Aratırması, 7. Basım, Ekin Kitabevi, Bursa. Paksoy T. (2006). Tedarik zinciri yönetiminde daıtım alarının tasarımı ve optimizasyonu: malzeme ihtiyaç kısıtı altında stratejik bir üretim-daıtım modeli, Selçuk Üniversitesi, s. 435-454. Polat, D.. (2000) Askeri Helikopter Alımı Problemine Analitik Hiyerari Metodu le Bir Yaklaım (Basılmamı Yüksek Lisans Tezi), Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Ptak C.A. and Schragenheim E. (2000). ERP Tools, Techniques AND Applications For Integrating The Supply Chain, APICS-The Educational Society For Resource anagement. Richardson R.(2003). Technology & Management, http://www.thejournal.com/magazine/vault/m2658.cfm. Rogers D.S. and Tibben-Lembke R.S. (2001). An Examination of Reverse Logistics Practices, Journal of Business Logistics, Vol.22, No.2, s.129-148. Ross D.F. (1998). Competing Through Supply Chain Management:Creating Market-Winning Strategies Through Supply Partnerships, Kluwer Academic Publishers, Boston. Ross D.F. (1999). Competing Through Supply Chain Management, Kluwer Academic Publishers, U.S.A., s.14. Sarıçiçek., Dadeviren M. ve Yüzügüllü N. (2001). Bir letmede Tedarikçi Seçimine Yönelik Bir Model ve Uygulaması, Osmangazi Üniversitesi Müh.Mim.Fak.Dergisi, Cilt XIV, Sayı 1, s. 1-18. Seybold P.B. (2001). Get Inside the Lives of Your Customers, Harvard Business Review, Vol.78, No.5, s.81-89. Shapiro J. F. (2001). Modeling the Supply Chain, Duxbury Thomson Learning Inc., CA, s. 40-53. Stadtler H., Kilger C. (2000), Supply Chain Management and Advanced Planning, Springer. Sümen E. (1998). MRP ll /ERP Yazılımlarının sınırları ve ötesi, Otomasyon Dergisi Sayı: 7, 3 Temmuz 1998. en E. (2006). Kobilerin Uluslar arası Rekabet Güçlerini Artırmada Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi, T.C Babakanlık Dı Ticaret Müstearlıı hracat Gelitirme Etüd Merkezi, 2.Baskı, Ankara.

132 Taa B. (2003). Renault ta Tedarik Zinciri Yönetiminde ERP Uygulamasının ncelemesi, Kocaeli Üniversitesi Mühendislik Fakültesi (Bitirme Çalıması), Kocaeli. Tam M.C.Y., Tummala V.M.R.(2001). An Application of the AHP in Vendor Selection of a Telecommunications System, Omega, 29, s. 171-182. Tang Y., Beynon M. J. (2005). Application And Development Of A Fuzzy Analytic Hierarchy Process Within A Capital Investment Study, Journal of Economics and Management, 1 (2), s. 207-230. Tanyeri M., Barutçu S. (2003). Tedarik Zinciri Yönetiminin Etkinliinin Arttırılmasında nternetin Rolü, International Logistics Congress 2003, Proceedings, s.53-58, stanbul. Teigen R. (1997). Intelligent Agents, http://www.eil.utoronto.ca/profiles/rune/node5.html#scdef, (24.11.2007) Thayer A.M. (1998). Supply Chain Management, Chemical and Engineering News, Cilt: 76, Sayı: 1, s.12-16. Uyanık E. (2005). Çok Kriterli Karar Alma Yöntemlerinin Tedarikçi Seçimi Problemine Uygulanması (Yüksek Lisans Tezi), Galatasaray Üniversitesi Fen Bilimler Enstitüsü, stanbul. Vidal C. J., Goetschalckx M. (1998). Strategic productiondistribution models: A critical review with emphasis on global supply chain models, European Journal of Operational Research, Vol.98, s. 1-18. William J. S. (2001). Operation Management, McGraw-Hill, 7th Edition, NewYork, s.504. Yamak O. (1999). Üretim Yönetimi, Alfa Yayınevi, stanbul. Yeilyurt C. (1996). Nonlineer Matematik Programlama Modellerinden Kuadratik Programlama ve Sivas Ula Süt Fabrikasında Bir Uygulama, (Basılmamı Yüksek Lisans Tezi), Sivas. Yiit F. (2002). Tedarik Zinciri Yönetimi laç Sektörü Uygulaması (Bitirme Tezi), TÜ, stanbul. Yüksel H. (2004). Tedarik Zincirleri için Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt:11, Sayı:1, s.2.

133 ÖZGEÇM Beyza Özbay, 1981 yılında Ankara da dodu. Kılıçarslan Süper Lisesi nden mezun olduktan sonra, 1999 yılında Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendislii bölümünde lisans eitimine baladı. 2004 yılında Abalıolu Tekstil Sanayi A.. de üretim planlama mühendisi olarak ie baladı. 2005 yılında Pamukkale Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, letme Anabilim Dalı, Sayısal Yöntemler Bilim Dalı nda yüksek lisansa baladı. Özbay, halen Abalıolu Tekstil deki görevine devam etmektedir.