KNOW-HOW. Sonuç Alan nsanlar Almayanlardan Ay ran 8 Beceri RAM CHARAN. Geri Willigan. Çeviren Ümit fiensoy. ile

Transkript

1 KNOW-HOW

2 KNOW-HOW Sonuç Alan nsanlar Almayanlardan Ay ran 8 Beceri RAM CHARAN ile Geri Willigan Çeviren Ümit fiensoy

3 ISBN Mnow-How 2007, Ram Charan Optimist Yay nlar Türkçe yay n haklar ONK Ajans taraf ndan sa lanm flt r. Optimist Yay m Da t m Telefon: Faks : e-posta: bilgi@optimistkitap.com Optimist yay n no. : 111 Konu : Kendini Gelifltirme Yay ma haz rlayan : Ça layan Erenda Birinci bas m : Eylül 2007, stanbul Düzelti : Fevzi Gölo lu Düzenleme : Selim Talay Kapak tasar m : Çi dem Bak rc o lu Arslan Bask ve cilt : Acar Bas m ve Cilt San. Tic. A.fi. Beysan San. Sit. Birlik Cad. No: 26 Acar Binas Haramidere - AVCILAR / STANBUL Tel: Faks:

4 Bu kitap, ö renimimi kiflisel özverileri sayesinde tamamlayabildi im, elli y ld r ayn çat alt nda yaflayan on iki kardefl ve kuzenden oluflan büyük ailemin yürek ve ruhlar na adanm flt r.

5 çindekiler 1. KNOW-HOW Baflar l Liderlerin Özü 9 2. TEMEL flinizi Para Kazand racak fiekilde Konumland rmak ve Yeniden Konumland rmak BRE YANA YATMADAN D fl Dünyada Yükselen De iflim Kal plar n Yakalay p Buna Göre Harekete Geçerek Noktalar Birlefltirmek KED GÜTMEK flinizin Sosyal Sistemini Yöneterek nsanlar Bir Arada Çal flt rmak B R L DER NASIL YET fit R L R? Lideri Saptamak, Seçmek ve Gelifltirmek B RÖRNEK OLMAKSIZIN B RL K OLMAK Liderler Ekibini fiekillendirmek HER fiey S Z NLE BAfiLAR Do ru Hedefleri Saptamak ve Amaç Edinmek 165

6 8. PAZARTES OLDU fi MD NE YAPACA IZ? K l K rk Yaran Hassasl kla Öncelikleri Belirlemek KAMUOYU MAHKEMES NDE Pazar n Ötesindeki Toplumsal Güçlerle Bafla Ç kmak 215 GELECE N L DER NE MEKTUP 235 SEK Z KNOW-HOW 241 TEfiEKKÜRLER 243

7 1 KNOW-HOW Baflar l Liderlerin Özü flini iyi yapan liderleri sonuç alanlar iyi yapmayanlardan ay ran fley, know-how d r. Ne yapt n bilen, uzun vadeli içkin de erler infla eden ve k sa vadeli hedefleri tutturan insanlar n belirleyici yan, knowhow d r. flini iyi yapabilen insanlar bulmay engelleyen fley, liderli in d fl görünüflüdür. nsanlar n yüzeysel kiflisel vas f ve özelliklerine bakarak liderlik konumlar na seçildi ine çok s k tan k oluyorum. Örne in: Ham zekân n ayart c l : Bu adam son derece keskin ve analitik bir zekâya sahip. çimden bir ses onun bu ifli yapabilece ini söylüyor. Varl yla etrafa hâkim bir etki yaratmak ve müthifl iletiflim becerisi: Ne harika bir sunufl yapt, de il mi? Bunca veriyi PowerPoint e nas l yüklemifl, ak l alacak gibi de il. Bütün komiteyi avucunun içine ald. Bu sözlerimi bir yere yaz n, bu k z n gelece i çok parlak. Cüretkâr bir vizyonun gücü: Önümüzdeki yolu, ilerleyece imiz yönü ne güzel resmetti ama. Do ufltan liderlik anlay fl : Biriminde onu sevmeyen yok. nsanlara hem güzel moral afl l yor hem de motive ediyor. Zekâ, kendine güven, varl yla etki yaratmak, iletiflim yetene i ve vizyon sahibi olmak kesinlikle önemli özelliklerdir. Fakat yüksek bir 9

8 10 KNOW-HOW zekân n varl, iflle ilgili do ru kararlar alma becerisine sahip olmak anlam na gelmez. Kendine güvenerek, feci sonuçlar do uran kararlar alm fl insanlara yaflam n z boyunca kaç kez tan k olmuflsunuzdur kim bilir? All pullu sözlerden ve içi bofl hayallerden öteye gitmeyen kaç tane vizyonla karfl laflm fls n zd r? Kiflisel nitelikler liderlik pastas n n yaln zca küçük bir dilimidir. Gereken know-how, yani lideri kâr ve zarar odakl dünyaya tafl yacak birbiriyle ilintili sekiz beceri olmazsa, bunlar n pek bir de eri kalmaz. Bize ne yapt n bilen liderler gerekiyor. De iflim her zaman bizden yanad r, ama onun bugün ulaflm fl oldu u boyutlar, h z ve derinlik ço u okurun yaflam deneyimleriyle ö rendi inden oldukça farkl - d r. Bir anda hiç yoktan Google diye bir firma ortaya ç k yor ve birkaç y l içinde milyonlarca dolarl k bir boyuta ulaflarak, dünyan n en de erli flirketlerinden biri olabiliyor. Tabii yaln z devasa f rsatlar yok, ayn zamanda koca flirketleri, hatta sektörleri yutabilecek büyüklükte dev tuzaklar da var. Google nin reklamc l k, televizyon-radyo ve bas n-yay n sektörleri gibi yaln zca bir iki kesime nas l bir tehdit oluflturdu unu bir an durup düflünün. fiimdi yetenek, sermaye ve bilginin dolafl m gücü sayesinde, dünyan n her yerinden dünya çap nda rakipler ç kabiliyor. Dünya sahnesinde yeni boy göstermekte olan kendi sektörlerinde aç k bir üstünlü e sahip ulusal oyuncular dalgas na bak n. flinizi do ru yönde ilerletmek için gereken know-how düzeyiniz sürekli s nanacakt r. Do ru olanlar yapabilecek misiniz, do ru kararlar verebilecek misiniz, sonuç alabilecek misiniz ve iflinizi ve iflinizdeki insanlar göreve geldi iniz günden daha iyi bir durumda b rakabilecek misiniz? flinizi müflterilerin taleplerini karfl layan ve para kazand ran esas fikri bularak konumland rabilir misiniz? Ve giderek artan biçimde gerek duyulaca gibi, yeniden konumland rabilir misiniz? Herkesten önce oluflan kal plar fark ederek d fl dünyadaki de iflimi yakalamay baflarabilir ve iflinizi ata a kald rabilir misiniz? flinizin sosyal sistemini, daha iyi ve daha h zl karar almak ve iflle ilgili sonuçlar elde etmek için do ru davran fllar olan do ru insanlar bir araya getirerek, nas l yönetece inizi biliyor musunuz?

9 Know-How 11 nsanlar hakk nda, olgulara ve gözlemlere dayanan, en iyi yeteneklerini saptay p onlar somut bir iflle efllefltiren hükümlere varabilir misiniz? Kusursuz bir eflgüdüm sa lamak için, büyük ölçüde etkili liderleri, egolar n bast rmaya zorlayarak bir ekip meydana getirebilir misiniz? Dikiz aynas na bak p önceden yap lan ifllerde ufak tefek de iflikliklere giderek de il, iflin ulaflmaya muktedir oldu u nokta ile gerçekçi olarak gelebilece i nokta aras nda bir denge kurarak hedefler belirlemenin nas l yap laca n biliyor musunuz? Bu amaçlara ulaflmak için gereken kaynaklar, eylemleri ve enerjiyi belli bir s raya koyacak somut görevleri tarif etmek için son derece hassas öncelikler belirleyebilir misiniz? flinizi önemli ölçüde etkileyen kontrol edemedi iniz toplumsal bask lara yarat c ve olumlu tepkiler vererek, pazar ötesi güçlerle bafla ç kabilir misiniz? Bu know-how lara hâkim olmak insana her durumu tahlil etme ve uygun ad mlar atma olana verir. Sizi, yaln zca eskiden beri iyi oldu- unuz noktalarda de il, durumun gerektirdi i noktalarda da üzerinize düfleni yapmaya haz r hale getirecek becerilerinizi gelifltirerek, içinde bulundu unuz rehavet ortam ndan kurtar r. Ancak bu know-how lar tek bafl na yeterli de ildir. nsanlar mant kl yarg lara varmaktan ve etkili ad mlar atmaktan al koyan binlerce fley vard r. Liderlik çerçevesinin içine kiflisel nitelikler, psikoloji ve duygular da girer. Fakat en ideal kiflisel nitelikler kümesini tarif etmeye ve benimsemeye u raflmaktansa, basit bir soruya odaklanmak daha yararl olur: Kiflisel psikolojiniz ve biliflsel yetenekleriniz know-how iflleme ve kullanma biçiminizi nas l etkiliyor? Örne in, noktalar birlefltirme yetene iniz ve içtenlikli bir iyimser veya kötümser olman z d flsal de iflim kal plar n saptama konusundaki know-how n z etkileyebilir. Know-how on y llard r olmad kadar zorlay c hale gelmekte olan ifl ortam nda iflinizi yönetmek için olman z ve yapman z gerekenlerle ilgilidir. fl yönetimi onun sayesinde, liderlerin de insan oldu unu unutmadan, kâr ve zarar, sermayenin ve kaynaklar n dengeli kullan m, üretkenlik ve müflteri memnuniyeti temelinde sa lam bir flekilde yeflermektedir.

10 12 KNOW-HOW Liderli in gerçek özü olan know-how a sahip olmakla olmamak aras ndaki fark, bizzat gözlemledi im iki olay aktararak ayd nlatay m. Yöneticilerle flirketlerin isimlerini gizledim, ama bunlar bizzat tan k oldu um gerçek yaflam öyküleridir. Öyküler burada Nick ve Bill diye söz edece imiz iki CEO da odaklan yor. Nick te liderlik için gereken bütün özellikler fazlas yla mevcuttu. nan lmaz ölçüde ifllek bir zekâs ve yüksek enerjisi vard. Düflüncelerini oldukça iyi anlatan, kararl biriydi ve size odada onunla yaln zm fls n z gibi hissettirebilecek bir çekicili- e sahipti. Tam bir finans sihirbaz ve esin verici bir liderdi. Bu yeteneklerin ço u Bill de de vard, ama o bunlar n yan nda ifle yarayacak knowhow a da sahipti. kisinin bafl na gelenler birbirinden çok farkl yd. NICK Nick in kat ld flirketin yönetim kurulu endifleliydi. Onlarca y ldan beri sektörde Amerika n n bir numaras olan firma, son on y ld r ortaya ç kan güçlü bir rakibin gölgesinde kalmaya bafllam flt. Bu yeni flirket çok h zl yol alarak geliflmifl ve sektörün liderli ini Nick in flirketinin elinden aç k farkla alm flt. Nick in flirketinin rakibi karfl s nda pazar pay kayb na u ramas n n iki ana nedeni vard. Biri müflteri memnuniyetsizli i ve sadakat eksikli i idi. kincisi ise, iflletme sorunlar n n yüksek maliyetler ve nakit ak fl nda aç k do urmas yd. Önceki iki CEO da çok a r baflar s zl klar yaflam fllard. Kurul bir deneme daha yapmaktayd. K l k rk yaran bir titizlikle düzenlenmifl bir aday ölçütleri listesiyle donanm fl olarak, ifl dünyas ndaki en baflar l beyin avc l - n gerçeklefltirmeye haz rlan yordu. Kurul bu kez durumu çözmeye kesin kararl yd. Nick görüflmeye gitti inde, yönetim kurulunun araflt rma komitesi ona flirketin kurtar c s olarak kucak açt. Son derece eli çabuk ve becerikli biriydi, insanlara hâkim bir d fl görünüflü vard ve son derece iyi bir iletiflimciydi. Önceki iflinde basamaklar h zla t rmanm fl olmas na karfl n, yine de alçakgönüllü ve samimi bir insand. Bir kurul üyesinin sorusu üzerine, finans kökenli oldu unu, ama sektör aç s ndan her ikisi de son derece can al c önem tafl yan operasyon ve lojistik konular n ö renmesinin kendisi için de bir ileri ad m olaca n itiraf etti. Kendisini bu alanlarda en üst düzeyde bir yeterlilikte donataca na söz verdi.

11 Know-How 13 K rk dört yafl nda olan Nick enerjik ve zindeydi. Üstelik çevresine yafl n n ötesinde bir duygusal olgunluk yaymaktayd. fiirketi o anl flanl günlerini geri getirme tutkusuyla dolu bir vizyon adam olarak görülüyordu. Çevresine güven yay yordu. Misyonunu sonuna kadar götürebilecek kadar gençti. Bütün o titiz referans noktalar n n tek tek incelenmesi sonunda, görünür gücünün gerçek oldu u onaylanm flt. Yönetim Kurulu Nick in göreve bafllad n aç klay nca, Wall Street bu ifle bay ld. fl bas n hemen parlak profiller çizmeye bafllad. Çal flanlar Nick in yapt her canland r c konuflman n ard ndan yeni enerjiyle yükleniyorlard. Herkes rahatlam flt, iflte sonunda flirketi eski par lt - l günlerine kavuflturacak olan CEO iflbafl ndayd. Kiflilik yap s ndan beklendi i gibi, flirkete k sa zamanda hâkim olan Nick baz cesur ad mlar att. fiirketin bir numaral rakibinin do rudan üzerine giderek, ondan belli bir pazar pay koparmay amaçlad n önce yönetim kuruluna, ard ndan kamuoyuna aç klad. Birkaç hafta sonra, firman n kendi içinden yetiflmifl flirket baflkan n n yerine rakip firman n ba l birimlerinden birinde görev yapan ünlü bir operasyon ve lojistik uzman n getirdi. fiirketin bir numaral rakibinin aç k farkla ileride oldu u enformasyon teknolojisi alan ndaki durumu düzeltmek amac yla köklü de ifliklikler yapmak üzere, çok eskiden tan d bir enformasyon teknolojisi dan flman n ET biriminin bafl na geçirdi. Baflta geliflmeler oldukça heyecan vericiydi, ama alk fllar n kesilmesi uzun sürmedi. Nick in flimdi ET baflkan yard mc s olan eski ET dan flman bayan, kariyerini flirketlere yapmalar gerekenlerle ilgili tavsiyeler vererek infla etmifl, kendisi bunlar n hiçbirini bizzat uygulamam flt. Son derece parlak ve ba ms z bir teknoloji uzmanlar grubunu motive etme konusunda herhangi bir beceriye sahip de ildi. ET alan nda düzelme beklenenin oldukça gerisinde seyretmeye bafllad. Ayn baflkan yard mc s, y l boyunca ET bütçesinin art r lmas istemiyle s k s k Nick in karfl s na ç kmak zorunda kald. Bu s rada, yeni baflkan da rakip firmadan birçok eski mesai arkadafl n getirerek kendi beyli ini infla ediyordu. Bu ekip büyük miktarlarda al mlar yaparak, tedarikçilerden belli indirimler kazanmak gibi iddial bir çabaya soyundu. Yitirilen pazar pay n geri almak için fiyat düflürmeyi kafalar na koymufllard. Elbette ki, büyük rakip bu yeni stratejiye Nick in flirketi aç s ndan stratejik önemdeki baz seçilmifl ürün birimlerinde fiyat indirimine giderek karfl l k vermekte gecikme-

12 14 KNOW-HOW di. Bu fiyat indirimi rakibin kâr n bir miktar azaltm flt, ama bu, o kadar büyük bir kurulufltu ki, s n rl bir alan kapsayan bu fiyat indiriminin firman n genel bilançosu üzerinde kayda de er bir etkisi olmam flt. Nick k sa bir süre içinde ürünlerinin perakende ma azalar nda y lmaya bafllad n fark etti. Belli bir zaman sonra bu mallar n modas geçecek ve maliyetinin çok alt na rakamlarla sat lmak zorunda kalacakt. Daha kötüsü, büyük sat n almalar ve stok y na nakit kaynaklar n h zla tüketiyordu. fiirketin bafl finans sorumlusunun, flirketin nakit pozisyonuyla ilgili endiflesi giderek artmaya bafllam flt. Nick i defalarca baflkan n dizginsiz sat n alma ç lg nl klar n n flirketinin varl n tehlikeye düflürecek boyutlara ulaflt konusunda uyarm flt. Nakit miktar dehflet verici bir h zla eriyordu ve bu gidifl tersine çevrilmezse-üstelik bir an önce-flirketin kredi sözleflmeleri temerrüde düflecekti. CFO nun [Bafl Finansman Sorumlusu] uyar lar adamak ll fliddetlenince, Nick in duydu u rahats zl k da iyice artt ve sonunda flirketin amaçlar na uygun davranmad - gerekçesiyle CFO nun ifline son vererek rahatlamay seçti. Bu iflin sonunun nereye varaca, elbette besbelli. Bir gün yönetim kurulunun önde gelen bir üyesine flirketin en yo un çal flt bankan n baflkan ndan bir telefon gelir. Her fley bitmifltir. Bankalar ertesi gün flirketin kredi taahhütlerini yerine getiremedi ini resmen ilan eder. Kurul Nick ten baflkan kovmas n ister. fiirket kredi kurumlar yla haftalar süren görüflmeler sonunda iflas korunma baflvurusunda bulunur. K sa bir süre sonra Nick de görevden al n r. fiirket o günden beri yaflam mücadelesi vermeye devam ediyor. Yönetim kurulu bir kez daha ifli yüzüne gözüne bulaflt rm flt. flin özüyle fazla ilgilenmemifl, biçimin etkisinde kalm flt. dareciler aday n kiflisel özelliklerine, yani, entelektüel yeteneklerine ve duygusal zekâs - na, insanlar esinlendirme ve motive etme yetisine ve sa l kl bir egoya sahip olmas na fazlaca odaklanm fllard. Nick in flirketi yeniden konumland rma konusundaki becerilerini, insanlar hakk nda yarg ya varma ve etkin bir üst düzey yöneticiler ekibi oluflturma yetene ini daha derin bir flekilde sorgulama gere ini göz ard etmifllerdi. Hepsi de Nick in bu göreve uygun bir yarg da bulunma ve hareket yetene ine sahip olmad n de erlendiremeyerek, ciddi bir hataya düflmüfllerdi. Bu a r baflar s zl k Nick in kendi hatas m yd? Pek say lmaz. O kimseyi kand rmam flt ki. Asl na bakarsan z o, kurulun beyin avc s n n

13 Know-How 15 önüne koydu u bütün ölçütlere uygun düflen, insanlar n takdir edip sayg duydu u niteliklere tam tam na sahip oldu unu göstermiflti. Bu hatan n kurulufllar n çeflitli düzeylerinde defalarca yinelendi ine tan k olmuflumdur; Fortune 100 flirketleri CEO lar ndan tutun da iflletmelerin birim müdürlerine, çokuluslu flirketlerin ülke yöneticilerinden Ar-Ge ve sat fl gibi belli ifllevlerden sorumlu üst düzey yöneticilere kadar hemen her düzeyde. flletmelere büyük umutlarla gelen liderler iflin kötü sonuçlanmas n ister mi? stemezdi elbette, ama sonuç oraya var r. Gençler kendilerini kabul ettirmek için yapmalar gereken fleyleri çabuk ö renirler: Karfl s ndakileri zekâ, h zl düflünme ve d fl görünüflüyle etkilemek. Gençler zamanla, liderli in d flsal görüntüsüyle ilgili bütün unsurlar p r l p r l yaparlar ve üstleri de bu par lt y oldu- u gibi yutarlar. nan lmaz görünüyor, de il mi? Ama ifl yönetimi söz konusu oldu unda en önemli parçalar na dikkat etmeden geçiyoruz: Bu kifli baflar l olman n know-how n biliyor mu? Bunlar gelifltirme yetene i ve keskinlefltirme iste i var m? nsan n kiflilik özellikleri do- ufltan geliyor olabilir ama know-how sonradan ö renilir, pratikle gelifltirilir ve deneyimle bilenir. Bu alanlarda know-how gelifltirme konusunda disiplinli, kararl, tutarl ve srarl olan liderlerin baflar lar süreklilik gösterir. Bu anlamda, lider do ulmaz, lider olunur, diyebiliriz. BILL Baflka bir flirket yönetim kurulunun Bill i d flar dan CEO görevine getirmek için ad m att günlerde, flirketin gelirleri iki y ldan beri oldukça düflmüfltü ve yat r mc lar hisselerini elden ç kartmak üzereydiler. Yönetim kurulu pek çok aday incelemeden geçirmiflti. Bunlar n aras nda k rk befl yafl ndaki Bill en genciydi. Fakat en farkl sahalarda deneyim sahibi olan da oydu. Üç farkl sektörde sviçre, Meksika ve Amerika Birleflik Devletleri üç farkl iflyerinde yeniden konumlama faaliyetinde bulunmufltu. Yaln zca bu flirketin temel teknolojisi konusunda deneyimi eksikti. Bill flirketi yeniden pozisyonlama üzerinde çal fl rken, kazançlar n n üçte birinin flirketin üç altbiriminden birinden geldi ini, ama buradaki kâr n çok düflük oldu unu saptam flt. Ayr ca, bu altbirimin flirketin esas ifliyle çok yak ndan iliflkili olmamas da dikkatini çeken bir baflka

14 16 KNOW-HOW noktayd. Bill farkl pazar dilimlerinde para kazanma olanaklar n s k bir de erlendirmeden geçirdikten sonra iflletmenin bu düflük kâr marjl faaliyetine son vererek, zirveye yar flan yeni bir ürün hedefiyle yeni bir altbirim kurdu. Ancak, bu iflin kolay yan yd. Daha da önemlisi Bill, sektörde de iflmekte olan ortam inceledi. fiirketin gelirlerinin ço u dünya çap nda yaln zca on müflteriyle yap lan ifllemlerden geliyordu. fiirketin teknolojisinin menflei Almanya, ürünlerin imalat yeri ise büyük ölçüde Birleflik Amerika yd. Fakat Bill müflteriler aras nda karar alma merkezinin Japonya ile Tayvan a do ru kaymakta oldu unu fark etti. Acaba flirketi yeniden konumland rarak, Ar- Ge ve üretim faaliyetinin ana bölümünü Asya ya kayd rmak do ru olur muydu? Bu operasyonu kim yönetebilirdi? Lisan ve kültür engelleri nas l afl lacakt? fle iyi yan ndan bak lsa bile, böylesine köklü bir de ifliklik bir hayli zor olacakt. Bill ne yapmas gerekti i üzerine kafa yorarken, sektörde ürünlerin geçirmekte oldu u h zl evrime odakland. Ürün tasar m süreleri gitgide k sal yordu. Fiyatlar sürekli daha k sa sürelerde düflmeye bafll yordu. Avrupa ve Amerika daki tasar mc lar ve mühendisleri zeki ve etkili kiflilerdi, ama Tayvan daki tasar mc ve mühendislerden kat kat yüksek ücretlerle çal fl yorlard. Yeni ürünleri piyasaya sürdükten sonra on sekiz ay gibi k sa bir süre içinde fiyatlar düflürmek zorunda kal yorsa, o zaman maliyetleri de düflürmesi gerekiyordu. Öyleyse, yapacakt. fiirketin karar alma merkezinin a rl Tayvan a kayd r lacakt. Bill in tüm flirketi temelden bafllayarak yeni bafltan yaratmak anlam na gelen kararlar belli bir risk içeriyordu. Bununla birlikte, bu ad mlardaki bilgelik zaman zaman kendini aç kça gösteriyordu. fiirket seçilen bir dilimde daha agresif bir flekilde rekabet edebilecek, maliyetler ve maliyet yap s bak m ndan dünya çap nda rekabete daha aç k hale gelecek, müflterilere daha fazla de er sunacak ve pazar pay ve kazanç art fl sa layacakt. Bill in kararlar na duydu u güven salt bir cesaret gösterisinden ibaret de ildi; o daha çok, iflletmeyi para kazanabilecek flekilde konumlama konusunda sahip oldu u know-how dan güç al yordu. Bill in kiflili i karar alma sürecinde devasa bir de er niteli indeydi. Do ru sorular sorarsa do ru yan tlara ulaflabilece inden emin olarak konular n derinine inmeye hevesli, iyi bir dinleyiciydi. Bill ayn zamanda insanlar de erlendirme know-how na da sahipti. fle bafllad s rada flirket Almanya ve Birleflik Amerika da operas-

15 Know-How 17 yonlar olan ve Tayvan ile Japonya da sat fl ekibi bulunduran çokuluslu bir örgüttü. fiirkete girmeden önce kendisine do rudan ba l ekiple tan flmam flt. Bu ekipten kimlerin Asya ya s çrama yapmay, üretim gelifltirme evrelerinin sürelerini k saltmay ve üretim maliyetlerini düflürmeyi baflarabilece ini belirlemek zorundayd. Bill de ifliklikleri yapmak üzere baz kiflileri seçtikten sonra, bunlar n dil, kültür ve disiplin farkl l klar, uzakl k ve de iflik zaman kuflaklar gibi zorluklara karfl n bir ekip olarak s k bir eflgüdüm içinde çal flmalar n sa lamak zorundayd. Bu amaçla birlikte problem çözme oturumlar ndan oluflan ve haftal k uluslararas konferans telefon görüflmeleri fleklinde tekrarlanan, efl zamanl ve yo un bir iletiflim süreci bafllatt. Ayr ca ayda bir kez bir araya geliniyordu. Bu süreç koordinasyon ve pazarl k gerektiren en son konular, hangi eylemi kimin uygulayaca ve iflin takibi gibi sorunlar konuflmak üzere bütün ilgili kiflileri bir araya getiriyordu. Asl nda, her fleyin gerisinde, Bill in d fl ortamdaki de ifliklikleri görmesini sa layan know-how yat yordu. Bu de ifliklikler flirketin ürün gelifltirme süresini k saltmas n ve on sekiz ayl k bir süre içinde yeni ürünlerin fiyatlar düzenli aral klarla yar ya kadar indi i zaman bile, para kazanmay baflarabilmesini gerektiriyordu. Bu amaçlar bir an olsun gözden kaç rmayan Bill flirketi etkili bir flekilde yeniden konumland rmay baflard. Bunun sonucunda gelir ve kârlar h zla yükseldi, hatta tüm sektörün durgunlu a yuvarland 2001 ve 2002 nin o zor günlerinde bile hisse fiyatlar yükselmeye devam etti. Nick ile Bill aras ndaki fark tek bir noktada somutlan yor: Bill ne yapt n biliyordu, oysa Nick bilmiyordu. fiimflek gibi h zl de iflikliklerin yer ald ve her fleyin fleffaflaflt bu ortamda belli bir öze sahip olmayan liderler k sa zamanda kendilerini ele verirler, ama o ana kadar yol açabilecekleri zarar n boyutlar büyük olabilir. Bir f rsat kaç rmak, ya da bir tehlikeyi savuflturamamak, t pk insanlar n ya da örgütlerin yeteneklerini yanl fl de erlendirmek ya da amaç belirleme konusunda yan lg ya düflmekte oldu u gibi, flirketi y k ma götürebilir. Baflar l liderler know-how lar n do al bir nitelik kazan ncaya kadar ö renir, uygular, keskinlefltirir ve gelifltirirler. Ustal k defalarca pratik yaparak kazan l r. Nas l, istedi i kadar zinde olsa da bir insan, hiç pratik yapmad bir spor dal nda düzenli pratik yapan biriyle boy ölçüflemezse, bu know-how lar pratikte uygulamayan liderlerin etkinli i uy-