Bölüm 1: Kalite kavramý

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Bölüm 1: Kalite kavramý"

Transkript

1 Bölüm 1: Kalite kavramý A. Kalitenin tanýmý Ýnsanoðlu her zaman daha iyisini yapmak için çalýþan bir yapýya sahiptir. Karanlýk çaðdan bilgi çaðýna uzanan geliþme sürecine göz attýðýmýzda insanlarýn yaþam düzeyinin sürekli olarak iyileþtiðini görürüz. Ýnsandaki daha iyisini yapma dürtüsü uygarlýðý doðurmuþtur. Eðer bireyler varolanla yetinmiþ olsaydý belki bugün hâlen daha maðarada yaþýyor olacaktýk. Özellikle 20. yüzyýlýn ikinci yarýsýndan sonra hýzlanan bilimsel buluþlar üretimin katlanarak artmasýna yol açtý. Ayný malý üreten iþletmelerin sayýsýnýn çoðalmasý rekabeti artýrýcý etki gösterdi. Ýþletmeler rakipleriyle rekabet edebilmek, ürünlerini satabilmek için daha kaliteli mal yapma yoluna girdiler. Örneðin bugün dünyada televizyon üreten bir çok iþletme vardýr. Ancak pazarýn büyük bölümünü elinde tutan firma sayýsý bir elin parmaklarýný geçmeyecek miktardadýr. Çok satýþ yapan iþletmelerin yapýsýna göz attýðýmýzda kaliteli üretim yaptýklarýný görürüz. Müþterilerin beklentilerine tam cevap veremeyen, sýk arýza yapan, kullanýmý kolay olmayan, görüntüsü net olmayan ürünlerin yoðun talep görmesi mümkün deðildir. Müþteri beklentilerini en üst düzeyde karþýlamaya kalite denir. Mal ve hizmet üreten iþletmelerin amacý her zaman daha iyiye ulaþma üzerine kurulu olmalýdýr. Kalite ile ilgili olarak þu tanýmlar da yapýlmaktadýr: Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçlarý karþýlayabilme kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamýdýr (ISO 8402). Kalite, bir mal ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir (Avrupa Kalite Organizasyonu). Kalite, bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliði karþýlayabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerinin toplamýdýr (Amerikan Kalite Derneði). Kalite, bir ürünün gereklere uygunluk derecesidir (P. Crosby). Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda neden olduðu minimal zarardýr (G. Taguchi). Kalite, müþteriyi tatmin etmektir. Kalite, verimliliktir. Kalite, önlem almaktýr. Kalite, esnek olmaktýr. Kalite, yatýrýmdýr. Kalite, sonu olmayan bir süreçtir. Kalite, kusursuzluk arayýþýna sistemli bir yaklaþýmdýr. Kalite, gelecektir. Kalite önlemdir. Sorunlar ortaya çýkmadan önleminin alýnmasýný saðlar. Kalite etkili olmaktýr. Kalite bir programa uymaktýr. Kalitenin çeþitli þekillerde tanýmlanabilmesinin nedeni, çok boyutlu bir kavram olmasýdýr. D. Garvin 1984 yýlýnda kalitenin sekiz boyutunu aþaðýdaki gibi tanýmlamýþtýr: Performans boyutu: Üründe bulunan birincil özellikler Diðer unsurlar boyutu: Ürünün çekiciliðini saðlayan ikincil özellikler Uygunluk boyutu: Spesifikasyonlara, standartlara ve belgelere uygunluk 1

2 Güvenilirlik boyutu: Ürünün kullaným ömrü içerisinde performans özelliklerinin sürekliliði Dayanýklýlýk boyutu: Ürünün kullanýlabilirlik özelliði Hizmet görürlük boyutu: Ürüne iliþkin sorun ve þikâyetlerin kolay çözülebilmesi Estetik boyutu: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneði Ýtibar boyutu: Ürünün ya da diðer üretim kalemlerinin geçmiþ performansý Kalite, bir ürün ya da hizmet hakkýnda müþteri ya da kullanýcýlarýn yargýsý olup, beklentiler ve ihtiyaçlarýn karþýlanmasýna olan inançlarýn ölçüsüdür. Kalite mutlak anlamda en iyi demek deðildir. Çok boyutlu olmasý kaliteyi bir bileþim (sentez) hâline getirmektedir. Kalite, gelecekte hangi kuruluþlarýn var olacaðýný belirleyecektir. Ýþletmelerin baþarýlarý kaliteyi nasýl algýladýklarýna baðlýdýr. Toplam kalitenin geliþmesine ve yaygýn bir þekilde kabul edilmesine önemli katkýlarý olan W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum ve Philip B. Crosby nin görüþ ve deðerlendirmeleri aþaðýda kýsaca özetlenmiþtir. Dr. Edwards Deming'in görüþleri: Deming in tezine göre kalite verimliliði ve rekabet koþullarýný iyileþtirir. Ona göre kalite, tasarým kalitesi, uygunluk kalitesi ve performans kalitesi olarak tanýmlanýr. Deming in amacý kaliteyi sürekli olarak iyileþtirerek verimlilik düzeyini artýrmak, firmanýn uzun vadede yaþamasýný saðlamak ve rekabet durumunu güçlendirmektir. Kusurlu ürünlerin tüketiciye satýlmasýnýn maliyeti en büyük kalitesizlik maliyeti unsurudur ve hiçbir þekilde doðru olarak hesaplanamaz. Bütün üretim süreçlerinde sapmalar olacaktýr, kalite iyileþtirmenin amacý bu sapmalarý azaltmak olmalýdýr. Deming in yaklaþýmý istatistik aðýrlýklýdýr. Her iþçi istatistiksel teknikler konusunda eðitim programlarýna katýlmalýdýr. Kalite yönetimi ve iyileþtirme sorumluluðu iþletmenin bütün çalýþanlarýndadýr. Üst yönetim bu yeni kalite anlayýþýna uyum saðlamalý, iyileþtirme çalýþmalarýna öncülük yapmalý ve programýn bütün aþamalarýna katýlmalýdýr. Dr. Deming, kalite konusundaki yaklaþýmýný aþaðýda verilen on dört ilkede özetlemiþtir. Rekabet gücü saðlayacak, iþletmeyi sürdürecek ve istihdam yaratacak bir plân ile hizmet ya da ürünün iyileþtirilmesi konusunda amaç sürekliliði yaratýn. Kalite konusundaki yeni felsefeye uyun. Yeni bir ekonomik çaðdayýz. Belirli oranlarda kusur, gecikme, hata, kusurlu malzeme ve kusurlu iþçilik ile yaþayamayýz. Kümesel kalite kontrole baðlýlýðý durdurun. Kalitenin kümesel kalite kontrole gerek duyulmaksýzýn elde edilebileceðini istatistiksel olarak kanýtlayýn. Fiyat etiketi esaslý olarak iþletme deðerlendirmesi iþlemini durdurun. Onun yerine kalitenin fiyatla birlikte anlamlý göstergelerini kullanýn. Maliyetleri azaltmak, kalite ve verimliliði iyileþtirmek için üretim ve hizmet süreçlerini sürekli olarak iyileþtirin. Modern eðitim yöntemleri geliþtirin. Eðitimi iþletme yaþadýðý sürece mutlaka gerçekleþtirin. Modern gözetim yöntemleri oluþturun. Herkesin kuruluþ için etkili olarak çalýþmalarýný saðlamak için organizasyonel korku ve kaygýlarý yok edin. Organizasyondaki engelleri ortadan kaldýrýn. Kuruluþtaki herkesin sorunlarý belirlemesi ve çözmesi için ekipler hâlinde çalýþabilecekleri ortamý yaratýn. Yöntem belirlemeden verimlilik artýþý saðlamak için iþgücüne rasgele belirlenmiþ sayýsal hedefleri, slogan ve afiþleri ortadan kaldýrýn. 2

3 Ýþ standartlarý ve sayýsal kotalarý ortadan kaldýrýn. Ýþ görenlerin iþçiliklerinden gurur duymalarýný engelleyen faktörleri ortadan kaldýrýn. Güçlü bir eðitim ve öðretim programý oluþturun. Her gün yukarýdaki 13 ilkeye önceliðin verileceði bir ortam yaratýn. Joseph M. Juran'ýn görüþleri: Juran kalite yönetimi literatürüne diðer bütün profesyonel kalitecilerden daha fazla katkýda bulunmuþtur. Onun tezinin bir parçasý kalite maliyetlerinin azaltýlmasý gerekliliðidir. Burada Deming in yaklaþýmýndan farklýlýk gösterir. Kalite maliyetleri; önleme maliyetleri, deðerlendirme maliyetleri ve baþarýsýzlýk maliyetlerinden oluþur. Önleme maliyetleri, baþarýsýzlýk ve deðerlendirme maliyetlerinin en aza indirilmesi maliyetleridir ve aþaðýdaki unsurlardan oluþur: Kalite yönetimi maliyetleri (kalite sistem dokümantasyonunun hazýrlanmasý ve güncelleþtirilmesi, yan sanayi deðerlendirmeleri, sistem kurma danýþmanlýðý, sistemin belgelendirilmesi, kalite sisteminin iç denetimi, kalite derneklerine üyelik ve kitap, dergi aboneliði), Kalite eðitimi maliyetleri, Ölçme ve test ekipmaný maliyeti (Ölçme aleti tasarým ve geliþtirmesi, kalibrasyon ve bakýmý), Prototip ürün geliþtirme maliyeti, Süreç kontrol yatýrýmlarý, Kalite iyileþtirme çalýþmalarý Deðerlendirme maliyetleri ürünün gereklere uygunluðunun saðlanmasý için yapýlan çalýþmalarýn maliyetidir ve aþaðýdaki unsurlardan oluþur: Girdi kalite kontrolü, Süreçte yapýlan kalite kontrolleri, Numûne üretimindeki düzeltme iþlemleri, Baþarýsýzlýk maliyetleri iç ve dýþ olmak üzere iki grupta deðerlendirilir. Ürünün iþletmeden müþteriye gönderilmesi öncesinde üründe ortaya çýkan kalite uygunsuzluklarý nedeniyle oluþan iç baþarýsýzlýk maliyetleri aþaðýdakilerden oluþur: Üretim kayýplarý (hurda, yeniden iþleme, kurtarma), Düzeltici faaliyetler, Boþta geçen zamanlar Ürünün iþletmeden müþteriye gönderilmesinden sonra malda ortaya çýkan kalite yetersizliðinin oluþturduðu maliyetler olan dýþ baþarýsýzlýk maliyetleri aþaðýdakilerden oluþur: Ret kayýplarý (taþýma ve kalite kontrol, hurda, yeniden iþleme), Hata / kusur nedenlerinin araþtýrýlmasý, Tazminatlar Juran, Crosby ve Feigenbaum gibi iþletmenin ana hedefinin maliyetlerin azaltýlmasý olmasý gerektiðini iddia eder. Kaliteyi kullanýma uygunluk olarak tanýmlar. Kalite programýnýn hedefi uygunluðun artýrýlmasý ve kalite maliyetlerinin azaltýlmasýdýr. Program hedefleri yýllýk olarak belirlenir. Programý arada sýrada ortaya çýkan sorunlarý giderecek bir program, kronik sorunlarý çözecek bir program ve üst düzey yönetimin katýlacaðý ve politikalarý deðiþtireceði ya da rafine edeceði yýllýk bir kalite programýnýn bileþiminden oluþur. Juran, kalite yönetimini kronik sorunlarý 3

4 çözecek yaklaþým (iyi þeylerin olmasýný cesaretlendirmek) ve arada sýrada oluþan sorunlarýn çözümünün kontrolüne yönelik bir yaklaþým (kötü þeylerin olmasýný önlemek) olarak üzere iki ana kalite yönetimi tanýmlar. Juran iþgücünün sorumluluðunu Deming den farklý bir þekilde ortaya koyar. Birincil sorumluluk profesyonel kalitecilerdedir. Profesyonel kaliteciler, programý tasarýmlar ve iþin önemli bir bölümünü yapar. Juran, üst düzey yönetimin desteðinin önemini yadsýmaz. Ancak kalite sorumluluðunu daha çok orta düzey yönetime ve profesyonel kalitecilere verir. Ýþgücünün rolü en alt düzeydedir. Juran, üst düzey yönetimin ilgisini çekebilmek için kalitenin parasal boyutunu vurgular. Her iþletmede kalite maliyetlerinin hesaplanmasýný önerir. Mevcut yönetim kültürünü baþlangýç noktasý olarak ele alýr ve kalite sistemleri ile iyileþtirme programlarýný o temel üzerine inþa eder. Armand V. Feigenbaum'un görüþleri: Feigenbaum yönetsel düzeyde kalite bilinci yaratmayý önemsemez. Ona göre kalite, organizasyonlarý yönetmenin yolu dur. Kalitede anlamlý iyileþtirmeler yalnýzca herkesin katýlýmý sonucunda elde edilebilir. Bu nedenle yönetim personele ne yapmak istediðini açýk bir þekilde açýklamalýdýr. Kalite ile ilgili konularda yapýlacak çalýþmalar, insanlarýn daha iyi anlayabileceði ve katýlýmlarýnýn saðlanabileceði açýk bir müþteri odaklý kalite yönetimi sürecine dönüþtürülmelidir. Feigenbaum a göre toplam kaliteyi baþarýlý olarak uygulamak isteyen yönetimin, kalite iyileþtirme çerçevesindeki konularý ve kaliteyi kendi yönetim uygulamalarýna dâhil etmeleri gerektiðini anlamasý çok önemlidir. Yöneticiler kýsa süreli motivasyon programlarýndan geçirilmeli ve kalite iyileþtirmenin müþteri sorunlarýnýn daha hýzlý bir þekilde saptanmasý anlamýna geldiðinin bilincine sahip olmalarý saðlanmalýdýr. Kalite liderliði, bir þirketin pazardaki baþarýsýný büyük ölçüde etkiler. Kalite maliyetleri kategorize edilmeli, mevcut düzey saptanmalý ve daha sonra kalite maliyetlerini azaltacak iyileþtirme programlarý hazýrlanmalýdýr. Feigenbaum a göre iyileþtirme programý baþlatmak isteyen iþletmenin yönetimi aþaðýdaki konularda baðlýlýðýný açýk bir þekilde kanýtlamalýdýr: Kalite iyileþtirme sürecinin desteklenmesi, Kalite iyileþtirme çalýþmalarýnýn alýþkanlýk hâline getirilmesinin saðlanmasý, Kalite ve maliyetlerin bütünleþik amaçlar olarak yönetilmesi Philip B. Crosby'nin görüþleri: Crosby, üst yönetimi ikna ederken kalite iyileþtirme çalýþmalarýnýn en önemli sonucunun kârlýlýk artýþý olacaðýný vurgular. Onun tezine göre kalite düzeyinde iyileþtirmeler sonucunda maliyetler azalýr ve kârlýlýk düzeyi artar. Kaliteyi saðlamak için aþaðýdaki dört temel prensibi çok iyi kavramak gerekmektedir: Kalite, gereklere uygunluk olarak tanýmlanýr. Kalite, ürün veya hizmetin durumunu tanýmlamak amacýyla iyi kalite ya da kötü kalite olarak kullanýlmamalýdýr. Gereklere uygunluk, ölçülebilir bir kavram olmasýna karþýn iyi ya da kötü ölçülemez. Ýhtiyaçlar yanlýþ anlamaya yol açmayacak açýklýkta tanýmlanmalýdýr. Kalite sistemi önlemeye dönük geliþtirilmelidir. Geleneksel kalite giderlerinin en kolay ölçülebilen bölümü deðerlendirme maliyetleridir. Deðerlendirme iþlemleri pahalýdýr ve kaliteyi güvence altýna almak için güvenilir bir yol deðildir. Yapýlmasý gereken þey önlemeye dönük olmalýdýr. Önleme þikâyetlerin izlenmesini, müþteriden bilgi alýndýktan sonra önleyici çalýþmanýn gerçekleþtirilmesini ve potansiyel sorunlarýn belirlenmesi için erken uyarý sistemlerinin kurulmasýný içerir. Performans standardý sýfýr hata dýr. Kabul edilebilir kalite düzeyi gibi uygulamalar, belirli bir oranda uygunsuzluðun önceden kabul edilmesi anlamýna gelir. 4

5 Kalite ölçüsü, uygunsuzluðun bedelidir. Kalite bir yönetim fonksiyonu olarak deðil, teknik bir konu olarak kabul edilir. Kaliteye diðer konularda olduðu gibi finansal göstergelerle bakýlmaz. Kalite, yönetimin anlayamayacaðý þekilde kusur oranlarý, çeþitli endeksler ile ölçülür. Gerçekte kalitenin en iyi ölçüsü paradýr. Kalite, uygunsuzluðun, bir baþka anlatýmla iþleri yanlýþ yapmanýn bedeli olarak ölçülmelidir. Corsby nin ilk seferinde doðru yap sloganý geliþtirmiþ olduðu prensiplerini öz olarak açýklamaktadýr: Gereklere uygunluðun, sýfýr hatalý ve ilk seferinde doðru olarak karþýlanmasý. Dünyada yaklaþýk 6,5 milyar insan yaþýyor. Bunun 70 milyonu Türkiye de. Yani Türkiye nüfusu dünya nüfusunun % 1 i kadar. Nüfusumuz % 1 lik dilimi oluþtururken üretimdeki payýmýz % 0,2 düzeyindedir. Refah seviyesi yüksek bir toplum olmak için þu anki üretimimizi 5 kat artýrmamýz gerekmektedir. Yýllýk ihracat (dýþ satým) rakamýmýz milyar ABD dolarý seviyesindedir. 35 milyonluk nüfusa sahip Güney Kore nin 2002 yýlý ihracat tutarý 160 milyar ABD dolarýdýr. 70 milyon nüfusa sahip ülkemizin ihracatýný 300 milyar dolar seviyesine çýkarmasý için her türlü potansiyeli mevcuttur. B. Kalitenin hedefi Ürettiði mal ya da hizmeti dünyanýn tüm ilkelerine satmak isteyen iþletmeler sadece ülke standartlarýný deðil dünya standartlarýný hedeflerler. Bilim ve teknolojide her gün yeni geliþmeler yaþanýyor. Araþtýrmacýlar her iþi makinelere yaptýrmak için durmadan çalýþýyorlar. Sadece iç pazara satýþ yapmayý amaçlayan kuruluþlarýn büyüme þansý yoktur. Çünkü tüm dünya ülkeleri ticareti kolaylaþtýrma yolunda yasal düzenlemeler yapmaktadýr. Gümrük vergilerinin kaldýrýlmasý, giriþimcilerin her ülkede yatýrým yapmaya baþlamasý gezegenimizi küçük bir köy hâline getirmektedir. Ekonomik anlamda her ülke diðerine muhtaçtýr. Hiç bir devlet her ürünü ben üreteceðim, ithalât yapmayacaðým diyememektedir. Dýþa kapalý ekonomik büyüme modelleri geçerliliðini yitirmiþtir. Dünya coðrafyasýnýn her parçasý ayrý bir özelliðe sahiptir. Kimi yerde tarým kârlýyken, kimisinde turizm ön plâna çýkmaktadýr. Geliþmekte olan bir ülke olan Türkiye nin dünya pazarlarýna yönelik bir çok potansiyeli vardýr. Bunlarý sýralayacak olursak: Tarým, Hayvancýlýk, Turizm, Tekstil, Otomotiv, Beyaz ve kahverengi ev eþyalarý, Gýda, Ýnþaat sektörlerinin güçlü olduðu görülür. Bunlarýn yanýnda ülkemiz son derece genç nüfusludur. Ýstatistiklere göre Türkiye nüfusunun yarýsý 30 yaþýn altýndadýr. Geliþmiþ Batý ülkeleri hýzla yaþlanýrken bizim genç olmamýz ileriye dönük iyimser beklentileri artýrýcý bir unsurdur. 20. yüzyýlýn baþýnda kurulan Türkiye Cumhuriyeti nin felsefesi çaðdaþ uygarlýk seviyesine ulaþma üzerine kuruludur. Uygar (modern) bir ülke yapýsýna ulaþmanýn baþta gelen koþulu her alanda en üst kaliteyi hedeflemektir. C. Kalite bilinci 5

6 Bir ülkenin üretici ve tüketicileri kalite bilincine ulaþmadan kalkýnma tamamlanmýþ olmaz. Kalite bilincine sahip bir iþletmenin temel özellikleri þu þekilde özetlenebilir: Her zaman daha kaliteli üretim hedeflenir. Çevreye verilen zarar en alt düzeye indirilir. Ýþ kazalarý ve meslek hastalýklarý sektör ortalamalarýnýn altýna indirilir. Her çalýþana hak ettiði kadar ücret ödenir. Üretilen malýn dünyanýn her tarafýna satýlacaðý varsayýlýr. Yerel ve uluslararasý standartlara tam uyum amaçlanýr. Ben yerine biz anlayýþý egemen olur. Kalite bilincine sahip bir tüketici (alýcý, müþteri) nin temel özellikleri þu þekilde özetlenebilir: Neye ihtiyacý olduðunu bilir. Gereksiz tüketimden kaçýnýr. Saðlýklý toplumun saðlýklý bireylerden oluþacaðýný bilir. Çevreye zarar vermez. Tükettiðinden çok üretmeyi amaçlar. Çok reklâmý yapýlan ürünün en kaliteli olduðuna inanmaz. Ürün tercihi yaparken önce yerli mallarý inceler. Yanýltýldýðýnda hukuksal yollardan hakkýný arar. Ç. Kalite yönetimi Mal ve hizmet üreten iþletmelerde kalite yönetimi tüm personelin katýlýmýyla baþarýya ulaþýr. Sadece bir kaç kiþinin yapalým, edelim demesiyle sonuca ulaþýlamaz. Kaliteye ulaþmada ilk basamak nitelikli bir eðitim sürecinden geçmektir. Ýþletme müdüründen güvenlik görevlisine kadar kaliteli üretimin iþletme ve ülke için ne kadar önemli bir husus olduðu algýlanmadan aþama kaydedilemez. Ülkemizde 1980 li yýllardan sonra dýþa açýk, rekabetçi büyüme modeli uygulanmaktadýr. Bu sistem kalitesiz üretim yapanlarýn batmasýna yol açarken diðer yandan en geliþmiþ ülkelere bile mal satabilen firmalarýn (Arçelik, Beko, Brisa, Vestel, Teba, Alarko, Eczacýbaþý vb.) ortaya çýkmasýný da saðlamýþtýr. Toplam kalite aþaðýdaki gibi çeþitli þekillerde tanýmlanýr: Bir kuruluþta üretilen mal ve hizmetlerin iþletme süreçlerinin ve personelin sürekli olarak geliþtirilmesi ve iyileþtirilmesi yolu ile en düþük maliyet düzeyinde ve tüm çalýþanlarýn katýlýmý ile önceden belirlenmiþ olan müþteri ihtiyaç ve beklentilerinin karþýlanarak iþletme performansýnýn iyileþtirilmesi stratejisidir. Herkesin katýlýmý ile ulaþýlmasý plânlanan en üst düzeydeki kârlýlýktýr. En basit anlamýyla yapýlmasý gerekenlerin yapýlmasýdýr. Toplam kalite süreci ürün ya da hizmetlerin geliþtirilmesi ve müþteriye satýþ sonrasý hizmetlerin sunulmasý için kullanýlan sistematik bir yöntemdir ve müþteri ihtiyaç ve beklentilerinin yeterince anlaþýlmasý ilkesine dayandýrýlýr. Toplam kalite kuruluþ mensuplarýnýn kaliteyi deðerlendirirken ve iyileþtirirken istatistiksel süreç kontrolü ve diðer kusur önleme tekniklerini kullanmalarýný gerektirir. Toplam kalite yalnýzca bir kalite çemberleri ya da verimlilik iyileþtirme programý deðildir. Kuruluþ genelinde toplam olarak müþteri odaklýlýðý kültürünü oluþturan bir yönetim sistemidir. En ekonomik düzeyde tam bir müþteri tatmini saðlayacak ürün ya da hizmet üretebilmek için 6

7 bir organizasyondaki çeþitli gruplar tarafýndan yürütülen kalite geliþtirme, kalite koruma ve kalite iyileþtirme çalýþmalarýnýn bütünleþtirilmesi için etkili bir sistemdir. Tepe yönetimin liderliði ve tüm çalýþanlarýn aktif katýlýmý ile tüm süreçlerin sürekli olarak iyileþtirilerek ve etkenleþtirilerek müþterilerin, çalýþanlarýn, hissedarlarýn, tedarikçilerin ve toplumun mevcut ve olasý beklentilerinin tam ve ekonomik olarak karþýlanmasýdýr. Yukarýda yer alan tanýmlarýn ortak noktasýnýn herhangi bir organizasyondaki çalýþmalarýn verimlilik ve müþteri odaklý bir þekilde yürütülmesi gerektiði olduðu söylenebilir. Toplam kalitenin aþaðýda verilen beþ temeli vardýr: Üst düzey yönetimin baðlýlýðý, Liderlik, Müþteri odaklýlýðý, Toplam katýlýmcýlýk, Sistematik analiz Üst düzey yönetimin baðlýlýðý: Teknolojik ortamýn sürekli olarak geliþmesi ve deðiþmesi organizasyonlarýn sürekli olarak bu deðiþikliklere uymasýný zorunlu kýlmaktadýr. Ýþletmelerin deðiþime uyma becerileri, deðiþimi finanse edecek kaynaklarýn tahsisi, personelin deðiþimi destekleme isteði ve organizasyonun deðiþimi yönetme becerilerine baðlýdýr. Bu nedenle deðiþimi destekleyici deðerler kümesi ve uygun bir yatýrým stratejisine baðlýlýk, iþletmenin geleceði açýsýndan önem taþýmaktadýr. Ýþletmeler ve çalýþanlarý karþýlýklý baþarýlarý için birbirlerine baðlýdýr. Ýþletmeler satýþ ve kârlýlýk oranlarýnda artýþlar elde etmek için çalýþanlarýnýn bilgi ve becerilerini tam olarak kullanmalarýna, personel ise iþ güvencesi, ücret ve kariyer eþitliði saðlanmasý için iþletmenin baþarýlý olmasýna ihtiyaç duyar. Baðlýlýk, iþletmedeki en üst düzey yönetimden, en alt düzeydeki iþ görene kadar herkesten beklenmelidir. Ýþ görenlerin baðlýlýðý þu anlama gelmektedir: Personel iþletmenin ana prensiplerine uyacaklarýný taahhüt eder ve iþletmenin kendileri için doðru olan þeyleri yapacaklarýna inanýr. Bu inançlara baðlý olarak personel, iþletmenin baþarýlarý kendileriyle paylaþacaðýna ve iþletmenin darboðaza girdiðinde kendilerini yüzüstü býrakmayacaklarýna güvenme ihtiyacý duyar. Günümüzde baþarýlý olmak ve baþarýlarýný sürdürmek isteyen kuruluþlar, birey için onur, müþteri tatmini, ekip çalýþmasý ve hizmet sunuþ ya da ürün teslimat süresine yönelik olarak deðerler oluþturmaya çalýþmaktadýr. Birey için onur, insanlarýn yaptýklarý iþlerden gurur duymalarýna izin verilmesi anlamýna gelmektedir. Gurur duyulacak iþlerin yapýlmasýnýn temel koþullarý ise yapýlan iþe eþdeðerde ücret verilmesi, çalýþma koþullarýnýn temizlik, ýsýnma, gürültü bakýmlarýndan uygunluðu, meslek içi nitelik geliþtirmeye yönelik eðitim desteði verilmesi ve çalýþmalara yardýmcý olacak araç - gereçlerin saðlanmasýdýr. Ýþ görenler yaptýklarý iþlerden bireysel olarak onur duymalarýna izin verilen bir ortamda, deðiþimden daha az korkar ve iþletmenin uzun vadede kendilerine iþ güvencesi saðlayacaðýna olan güvenleri artar. Otomasyon ya da diðer verimliliði artýrýcý çalýþmalarýn sonucunda iþlerinden olmayacaklarýný bilen insanlar, iþletmenin hedeflerine daha çok baðlanýr. Finansal olarak dar boðaza girildiðinde personel çýkartmayý tek yol olarak gören iþletmelerin, birey için onur ve baðlýlýðý oluþturmada baþarýsýzlýða uðramalarý kaçýnýlmazdýr. Müþteri tatmini konusuna baþarýlý ve önde gelen iþletmelerde ayný derecede önem verilmektedir. Müþteriye baðlýlýk çoðunlukla farklý þekillerde açýklanmaktadýr. Müþterilerin, iþletmenin temel varlýk nedeni olduðu unutulmamalý ve bu baðlamda deðerler oluþturulmalýdýr. Ekip çalýþmasý, önde gelen iþletmelerin inançlarý arasýnda sürekli olarak yer almýþtýr. Toplam 7

8 kalite yönetimi uygulayan kuruluþlarda kendini yöneten ekipler, katýlýmcý yönetim, kalite çemberleri, iþ görenlerin katýlýmcýlýðý ya da çalýþma hayatýnýn kalitesinin iyileþtirilmesi konularýnda çalýþan ekiplerin yaygýnlaþmasý ekip çalýþmasýna verilen önemin ve deðerin göstergesidir. Ekip çalýþmasý, toplam kalite kültürünün önemli bir parçasý olmuþtur. Ýþlem süreleri, iþletmenin en önemli tasarruf potansiyelini oluþturmaktadýr. Sürekli olarak azaltýlmasý gereken iþlem sürelerinin baþýnda pazara yeni ürün sunma süresi, sipariþin alýnmasý ve teslimatýn yapýlmasý arasýnda geçen süre ve toplam üretim süresi gelmektedir. Bu sürelerin azaltýlmasý için akýþ þemalarý hazýrlanýr ve deðer yaratmayan iþlem basamaklarýnýn ayýklanmasý ve diðer bazý önlemlerin alýnmasý gerekir. Ýþletmelerin toplam kalite anlayýþýna uygun olarak kuruluþ kültürünü de deðiþtirmeleri gerekir. Kuruluþ kültürü bir iþletmenin ve çalýþanlarýnýn bir felsefeler kümesine baðlýlýðýdýr. Her iþletmenin kurucusunun personeline, müþterilerine ve en genel anlamýyla dünyaya karþý olan sorumluluklarý hakkýndaki inançlarýna dayandýrýlan bir kültürü vardýr. Sermaye yatýrýmý eðitim, öðretim ve süreç geliþtirme yatýrýmlarýna olan baðlýlýðýn odak noktalarýdýr. Bu unsurlarýn arasýnda uygun bir denge kurulmadýðý sürece iþletmenin verimliliði olumsuz yönde etkilenir. Teknolojiye sürekli olarak yatýrým yapan bir iþletme, personelinin bu teknolojiye uyum saðlayabilmeleri için gerekli olan eðitimi ihmal ederse, beklediði performans artýþlarýný elde edemeyecektir. Thomas J. Watson bir iþletme geometrik hýzla geliþen teknolojik ortamda yaþamýný sürdürebilmek için personelinin eðitim ve öðretimine gerekli yatýrýmý yapmalýdýr demiþtir. Liderlik: Liderlik herhangi bir organizasyon için gidiþ yönünü belirlemek ve o yöne doðru çalýþanlarýný motive etmek anlamýna gelmektedir. Ýþletme organizasyonu liderliðin çevresindeki deðiþiklik ve fýrsatlarý algýlama becerisi ile yönlendirilir. Bir iþletmede liderler teknoloji, ekonomik ortam ve rekabet konularýnda bilgi sahibi olmalýdýr. Bu alanlardan herhangi birisindeki deðiþikliðin zamanýnda farkýna varýlamamasý iþletmeyi ciddî tehlikelerin içerisine sokabilir. Ýþletme liderleri insanlarýn desteðini saðlayacak ve onlarý heyecanlandýracak yeteneðe de sahip olmalýdýr. Liderler yaþanan an ý kavramalý ve yaþamda bir kez karþýlaþýlan olaylarýn avantajýný kullanabilmelidir. Ýyi liderler, þimdiki durumun analizini gereði gibi yapar ve gelecekle olan baðlantýsýný kurar. Liderler, sürekli öðrenmenin zamanla teknolojik ve ekonomik deðiþimin sürekliliðini saðlayacaðýnýn farkýndadýr. Gelecekte olabilecek deðiþimlerin bazýlarý çevrimseldir ve bu nedenle önceden tahmin edilebilir; bazýlarý geçmiþteki olaylarýn üzerine geliþir ve bir dereceye kadar önlenebilir; deðiþikliklerin çok azý tesadüfîdir ve geçmiþle baðlantýsý yoktur. Liderler, algýlama güçlerini geleceðin ihtiyaçlarý ve fýrsatlarý ile iliþkilendirmek için kullanabilmelidir. Daha sonra liderler diðer güçlerini insanlarý motive etmek amacýyla kullanmalýdýr. Peter Drucker, iyi liderliðin çok çalýþmanýn, amaç ve hedeflerin açýk bir þekilde belirlenmesinin, uygulama standartlarýnýn hazýrlanmasýnýn ve motivasyonun bir sonucu olduðunu belirtmektedir. Liderlik sürecinin plânlama, motivasyon ve inceleme olmak üzere üç temel unsuru vardýr. Plânlama süreci, iþletmede çalýþan insanlar için ortak hedef ve stratejilerinin oluþturulmasýnda kullanýlan bir araçtýr. Etkili bir plânlama süreci, herkesin doðru þeyler üzerinde çalýþmasýný saðlar. Boþa yapýlan iþler için harcanan zaman ve kaynaklarý en alt düzeye indirir. Etkili bir plânlama sistemi herkesin baþarý için önemli birkaç stratejik unsur üzerinde çalýþmasýný saðlar. Plânlama sürecinin ilk adýmý organizasyonun amacýnýn belirlenmesidir. Amaç, iþletmenin hangi müþteri ihtiyaçlarýný tatmin edeceðini belirten ve iþletmenin ilgi alanlarýnýn sýnýrlarýný açýklayan bir görev tanýmý þeklinde ortaya konur. Ýþletmede çalýþan herkes amacý yerine getirmenin bilincinde olursa motivasyon düzeyi artabilir. Amaç, en üst düzeyde geliþtirildikten sonra organizasyondaki her bölüm tarafýndan alt amaçlara dönüþtürülür. Amaç belirlendikten sonra organizasyonun amaca nasýl ulaþýlacaðý konusunda bir vizyona ihtiyacý olacaktýr. Vizyon, organizasyonun gelecekte (örneðin; gelecek beþ yýl içerisinde) varmak istediði yer olarak tanýmlanabilir. Vizyon tüm çalýþanlar 8

9 tarafýndan anlaþýlabilir bulunmalý ve gerçekçi olarak deðerlendirilmelidir. Vizyon belirlendikten sonra vizyona ulaþmayý saðlayacak þekilde en azýndan gelecek üç yýlýn plâný yapýlmalýdýr. Performans göstergeleri saptanmalý ve bir þekilde ölçülebilir hedefler þeklinde ifade edilmelidir. Japonlar, hedeflerin yayýlmasýný hoshin adýný verdikleri plânlama tekniði ile gerçekleþtirir. Hoshin, politika ya da politikanýn yayýlmasý anlamýna gelmektedir. Hoshin, organizasyonun politikasýnýn (hedefler ve strateji) organizasyon geneline yayýlmasý için kullanýlýr. Hoshin hiyerarþik bir sistemdir ve kuruluþun yönetim kurulu baþkaný tarafýndan baþlatýlýr. Baþkan bir ölçü, bir hedef, bir strateji ve stratejinin sahibi konusunda bilgilerin yer aldýðý birkaç önemli hoshin ini açýklar. Baþkanýn hoshin leri organizasyon için en önemli iki ya da üç kritik faktörle kýsýtlýdýr. Üst ve orta düzey yöneticilerle hoshin konusunda uzlaþma saðlandýðýnda her bölüm kendi hoshin lerini geliþtirmeye baþlar. Bu süreç her iþlem için plânlar tamamlanana kadar iþletme genelinde yaygýnlaþtýrýlýr. Hoshin plâný her düzeyde ayrýntýlý bir þekilde hazýrlanýr. Hedefler kiþi - gün bazýna kadar indirgenir. Bölümler her ayýn sonunda hedefler, gerçekleþme durumlarý, hedefe ulaþýlamamasý durumunda nedenleri ve çözüm önerilerini içeren raporlar hazýrlar ve üst düzey yönetime sunar. Amaç, vizyon ve stratejiler uygun bir þekilde tamamlanýp paylaþýldýðýnda motivasyon ile ilgili iþin önemli bir bölümü tamamlanmýþ olur. Ancak, personelin çalýþmak için iletiþim, ödüllendirme ve bireysel çalýþma yetkisi gibi diðer motivasyon unsurlarýna da ihtiyacý vardýr. Bazý organizasyonlarda plânlar yapýlýr. Ancak üst düzey yönetimin dýþýnda hiç kimsenin plânlardan haberi yoktur. Bu durumda organizasyonun çalýþanlarý çevrelerinde olanlardan bilgi sahibi olmadýklarý duygusuna kapýlýr ve yönetime olan güvenleri azalýr. Personel þikâyet eder, yönetim onlarý duymaz, mýrýldanmalar baþlar, yönetim duymazlýktan gelir, iþten ayrýlmalar çoðalýr, yönetim gitmek isteyenlere kapým açýktýr politikasýný izler. Ýþletmenin zararýna olan bu durumun giderilmesinde iletiþimin önemi yadsýnamaz. Ýnsanlar, kendilerine yönelik bilgi akýþý engellendiði zaman olaylar hakkýnda kendi düþünce ve yorumlarýný geliþtirmeye baþlar. Bu süreç, ortamdaki diðer insanlarýn hayal güçlerinden çýkan söylentilerden de etkilenir. Bu durumun sonucunda verimlilik olumsuz olarak etkilenir. Böyle sonuçlarla karþýlaþýlmamasý için iletiþim kanallarý sürekli olarak açýk tutulmalýdýr. Saðlýklý iletiþim yukarýya, aþaðýya ve yanlara doðru olmalýdýr. Ýletiþim kanallarý iyileþtirme ekipleri, çay sohbetleri, çevrede dolaþma, bülten yayýnlanmasý ve açýk kapý politikasý gibi uygulamalarla geliþtirilebilir. Bu iletiþim araçlarýnýn bazýlarý bilginin en iyi þekilde iletilmesini saðlar, bazýlarý da moral ve verimlilik sorunlarýnýn kaynaklarýna iliþkin ipuçlarý verir. Çevrede dolaþarak yapýlan yönetim karþýlýklý bilgi deðiþtirilmesi yöntemidir. Üretim bantlarýnda dolaþmaya ve çalýþanlarla ciddî görüþmeler yapmaya zaman ayýran bir yönetici kendi kurmaylarý ile yapacaðý toplantýlarda elde edeceðinden daha fazla bilgi sahibi olabilir. Ziyaretin amacý, morale iliþkin sorunlarýn, söylentilerin ve verimlilik üzerinde olumsuz etkisi olabilecek diðer konularýn tanýmlanabilmesi için açýk ve içten bir iletiþim kurulmasýdýr. Açýk kapý politikasý ile insanlar amirleri tarafýndan kendilerine iletilen, ancak tam olarak anlayamadýklarý konularý daha üst yöneticiye sormalarý yönünde cesaretlendirilir. Bu þekilde karþýlýklý güven oluþur ve iþ görenlerle yöneticiler arasýndaki engeller azalýr. Açýk kapý politikasýndaki en önemli engel karþýlýklý sýzlanma dýr. Böyle bir ortam oluþursa insanlar yöneticileri istese dahî, açýk kapýdan içeriye girmeyeceklerdir. Ödül yapýsý, liderlik sürecinin en önemli konularýndan birisidir. Ýnsanlar, baþarýlarýndan dolayý ceza almayacaklarýný anlamak ihtiyaç duyar. Çalýþanlarýn performanslarýnýn ölçülmesi ve ödüllendirilmesi onlarýn nasýl davranacaklarýný belirler. Toplam kalite ortamýnda genellikle ödüllendirilmemek en büyük ceza olmalýdýr anlayýþý benimsenir. En üst düzeyde motivasyona, iþ görenlerin kendilerini organizasyonun parçasý olarak hissetmeleri durumunda ulaþýlýr. Ýnsanlara kaderlerini ve saðlýklarýný etkileyecek kararlarý almalarýna izin verildiðinde, onlar hedeflerine ulaþmak için yapacaklarý çalýþmalarda daha üretken ve yaratýcý olurlar. Ýnsanlar kendi süreçleri ile ilgili olarak karar alma yetkisine sahip olduklarýný hissetmelidir. Ýnsanlar, doðru gitmeyen þeyleri yöneticilere söylemekten çekinmeyecekleri bir ortamda çalýþmak, yaþamak ister ve kaliteyi ilgilendiren bir sorun olduðunda iþlerini durdurma yetkisine sahip olmak 9

10 ister. Müþteri odaklýlýðý: Müþteri odaklýlýðý toplam kalitenin en önemli unsurlarýndan birisidir ve müþteri beklentileri ile ihtiyaçlarýnýn anlaþýlmasý ve bu ihtiyaçlarý karþýlayacak ürün ya da hizmetin sunulmasý için gerekli çalýþmalarýn yapýlmasý anlamýna gelir. Dinamik ve rekabet dolu bir ortamda konusunda lider bir organizasyon olabilmek için bir iþletmenin rakiplerinden daha iyi bir durumda olmasý gereklidir. Daha iyinin anlamý, daha iyi ürün ya da hizmetler, daha iyi fiyatlar ve ürünün daha kolay bulunabilmesinin saðlanmasýdýr. Japon baþarýsýnýn anahtarý, iþletme stratejisi açýsýndan birincil derecede önemin müþteri ihtiyaçlarýna verilmesidir. Müþteri ihtiyaçlarý üzerine odaklanma atak bir stratejidir. Müþteriler bir þekilde ödedikleri bedelin karþýlýðýnda bir deðer elde etmek ister. Ýþletme yönetiminin temel amacý, onlara bu deðeri sunmak olmalýdýr. Bir müþterinin satýn alma kararý, satýþtan önce yaratýlan beklentilere dayandýrýlýr. Bu beklentiler, ürün ile ilgili daha önceki tatmin düzeyi, rakiplerin ürünleri ile olan deneyim ve ürün hakkýndaki reklâm ve satýþ ziyaretleri gibi bir çok kaynaktan etkilenebilir. Bir ürünün sipariþinden sonra müþteri ürün ile ilgili olarak hayal kýrýklýðýna uðrama ölçüsünde tatmin olacaktýr. Bu nedenle müþteri tatmini, hayal kýrýklýðý olmamasý ya da tatminsizliðe yol açan unsurlarýn olmamasý þeklinde tanýmlanabilir. Müþteri beklentileri sürekli olarak deðiþmekte ve artmaktadýr. Her organizasyon çevresi kadar hýzlý geliþebilmek arzusundadýr. Ancak ürünü deðiþtirmek ya da ürünü satýþ tarzýný deðiþtirmek için belirli bir süre gerekmektedir. Bu durumda bir organizasyonun yapabileceði en iyi þey, rakiplerinden daha hýzlý geliþebilmek ve daha büyük bir pazar payýný yönetebilmek olmalýdýr. Ürün kalitesinin tanýmlanmasý için müþteri ihtiyaçlarý ve beklentileri ile ürün özellik tanýmlarýnýn çok iyi anlaþýlmasý gerekir. Müþterilerin satýn alma kararý vermelerinde ve bir ürünün kalitesinin deðerlendirilmesinde esas olarak fonksiyonellik, kullanýlabilirlik, güvenilirlik, performans, destek/hizmet, kolay bulunabilirlik ve fiyat gibi özellikler göz önüne alýnýr. Bir ürünün gerekleri tanýmlanýrken bu özelliklerle ilgili olarak en azýndan bir spesifikasyon olmalýdýr. Ürün tasarýmcýlarý bu spesifikasyonlarý baz alarak olasý en düþük maliyet üzerine odaklanmalýdýr. Müþteriler ürünlerini olasý en erken zamanda almak isterler. Ýþletme açýsýndan önemli olan söz verilen tarihte teslimatýn yapýlmasýdýr. Ürün teslimatý yapýldýktan sonraki aþamada müþterilerin tatmin olma düzeyinin ölçülmesi gerekir. Amaç; müþteri memnuniyetsizliðine yol açan faktörlerin belirlenmesi ve gerekli karþý önlemlerin alýnmasýdýr. Müþteri iliþkileri satýþ öncesi ve satýþ sonrasý olmak üzere iki boyutta tasarýmlanmalýdýr. Müþterilere sorunlarýna çözüm geliþtirme yaklaþýmý ile ulaþýlmaya çalýþýlmalýdýr. Satýþ öncesi ziyaretlerden amaç, iþletmenin farklý fonksiyonlarýndan oluþan ekiplerle müþteri beklentilerinin algýlanmaya çalýþýlmasýdýr. Satýþ sonrasý ziyaretlerde ise amaç, ürün/hizmete yönelik deðerlendirme, þikâyet ve önerilerin öðrenilmesi, çözüm yollarý geliþtirilmesi, ürünün kullaným yerindeki koþullarýn gözlenerek iþletme çalýþanlarýnýn bilgilendirilmesinin saðlanmasýdýr. Müþterinin ziyaret edilmesi için mutlaka þikâyet etmesini beklememek gerekir. Bazý sorunlarý müþteri, kendiliðinden, tedarikçisine yansýtmadan çözebiliyordur. Yeni anlayýþta tedarikçi, müþterisi ile birlikte yaþamasýný öðrenmek zorundadýr. Toplam katýlýmcýlýk: Modern organizasyonlarda çalýþan insanlarýn ekip çalýþmasý ve iþbirliði sonucunda oluþan düþünce, davranýþ ve çalýþmalarýnýn deðerli ve önemli olduðu anlaþýlmaya baþlanmýþtýr. Toplam katýlýmcýlýðýn amacý, ekip çalýþmalarý için uygun ortamý yaratarak maksimum sinerjiyi elde etmektir. Ýþletme, bir çok insan ve organizasyondan oluþan büyük bir sistemdir. Kuruluþta çalýþan insanlarýn ortak baðlantýlarý plânlama ile belirlenir. Her ekip iþletmenin vizyonu ve hedefleri doðrultusunda kendi plânlarýný hazýrlar. Baðýmsýz olarak çalýþýlmasý ile insanlar asla en büyük ve en iyi iþlerin yapýlmasý üzerine odaklanamayacaktýr. Ýnsanlar birey olarak çok zeki ve çalýþkan olabilir, ancak ekip çalýþmasý ile sorunlara farklý açýlardan bakma ve daha etkili çözümler geliþtirme fýrsatlarý yaratýlabilir. Ekip çalýþmasýndaki en önemli konulardan birisi uzlaþmadýr. 10

11 Uzlaþmaya bir grup insanýn bir çalýþmayý ortak olarak desteklemeye karar verdikleri an ulaþýlýr. Bir ekip herhangi bir konuda uzlaþmaya varma becerisine sahip deðilse, o ekip henüz ekip olamamýþ demektir. Çözümlenmemiþ konular herkesin zamanýnýn boþa gitmesine yol açar. Ýnsanlar doðalarý gereði kabul etmediði þeyleri desteklemez. Çözüme ulaþtýrýlmayan konu yýllarca konuþulur. Japonlara göre uzlaþmaya ulaþýlmasý çok zaman gerektirir, ancak uzlaþmaya varýldýðýnda, çalýþmalarýn sonuçlarý çok daha fazla verimli olacaktýr. Uzlaþma olmayan iþletmelerde þüphe, yanlýþ anlamalar ve belirsizlik oluþur. Çözümlenmemiþ konularýn düzeyi yüksekse sistem bir bütün olarak etkisiz olur, gerilim artar ve geliþme durur. Ekipler, ortak bir sonuca ulaþmak için birlikte çalýþmalý ve kararý kendilerininmiþ gibi desteklemelidir. Üzerinde çalýþýlan konu hakkýnda uzlaþmaya ulaþýlmasý her zaman kolay deðildir. Ýlk adým konunun açýk bir þekilde tanýmlanmasýdýr. Gruptaki herkese bu tanýma katkýda bulunmalarý için gerekli fýrsat verilmelidir. Daha sonraki adým, olasý nedenler üzerinde beyin fýrtýnasý oturumu yapýlmasýdýr. Sonraki aþamada muhtemel nedenlerin belirlenmesi için grubun düþünceleri önceliklerine göre sýralanýr. Yeterli ve amaca uygun olmayan veri olmamasý durumunda ekip üyelerinin oylarýna baþvurulur. Her ekip üyesi seçimini yaparken en yüksek öncelik verdiði konu için oyunu kullanýr. Süreci bu þekilde tamamladýktan sonra, herhangi bir ekip üyesinin çalýþmayý desteklememesi için bir neden kalmayacaktýr. Bu aþamalardan sonra ekibe desteðini vermemekte ýsrar eden üye ekipten ayrýlmalýdýr. Toplam kalite ortamýnda ekip çalýþmalarý kalite ekipleri ve kendini yöneten ekipler ile gerçekleþtirilir. Kalite ekibi iyileþtirme çalýþmalarý yapmak için ayný iþ sahasýndaki iþ görenlerin gönüllü olarak oluþturduklarý bir ekiptir. Kalite ekipleri toplam kalite uygulayan baþarýlý þirketlerinin ortak uygulamalarý arasýnda yer almaktadýr. Japonlar kalite ekiplerine kalite kontrol çemberleri demekte, ülkemizde de kalite kontrol çemberleri, sorun çözme ekipleri, iyileþtirme ekipleri gibi deyimler kullanýlmaktadýr. Bazý organizasyonlarda baþlatýlan kalite ekibi uygulamalarýnda arzu edilen baþarý düzeyine ulaþýlamamýþ ve neden olarak bu uygulamanýn Japon kültürüne uygun olmasý gösterilmiþtir. Aslýnda bu görüþ doðru deðildir. Kalite ekipleri, ancak katýlýmcý yönetim ilkesini benimseyen organizasyonlarda etkili olabilir. Çemberlerin baþarýsýz olmasýna etki eden diðer nedenler Amsden tarafýndan þöyle açýklanmýþtýr: Çemberler çoðunlukla operatör düzeyinde kaliteyi iyileþtirmenin bir yolu olarak görülür. Üst ve orta düzey yönetim bu uygulamaya gerçekten inanmaz ve desteklemez. Onlar yalnýzca istatistiksel kalite kontrol tekniklerinin kullanýlmasýnda bir araç olarak algýlanýr. Kalite ekibi çalýþmalarý, organizasyonun iyileþmesine ve büyümesine katkýda bulunmak, insanlar arasýnda karþýlýklý saygýyý geliþtirmek, mutlu ve üretken bir çalýþma ortamý yaratmak ve insanlarýn becerilerini tam olarak kullanmalarýný saðlamak amacýyla gerçekleþtirilir. Kalite ekiplerinin çalýþmalarýndan aþaðýdaki faydalarýn elde edilmesi amaçlanýr: Kalite, verimlilik ve iletiþimde iyileþme, Katýlýmcý iþ görenlerin sorun çözme becerilerinin ve kiþisel becerilerinin geliþtirilmesi, Ýþ görenlerin iþe olan ilgilerinin artýrýlmasý ve iþlerine sahip olmalarýnýn saðlanmasý, Bireyler, gruplar ve bölümler arasý ekip çalýþmasý ve yardýmlaþmanýn geliþmesi, Çalýþan-yönetim iliþkilerinin ve iletiþiminin geliþmesi sonucu ekip çalýþmasýna olan baðlýlýðýn artmasý, Performans ölçülerinin geliþtirilmesine çok sayýda insanýn dâhil olmasý ile nezaretçi ve yöneticilerin daha fazla veriye sahip olmasý, Çalýþanlarýn tanýnmalarý için bir temel oluþturmasý Kendini yöneten ekipler katýlýmcý yönetimdeki ekip kavramýnýn en sonuncusudur. Bu ekipler baþarýlý ekip çalýþmalarýnýn uzantýsýdýr. Kendini yöneten ekipler ortamýnda ekiplere aþaðýdaki konularda karar almalarý için yetki devri yapýlýr: 11

12 Kalite, maliyet ve program hakkýndaki kararlar, Ekip üyelerinin deðerlendirilmesi, Ekip oluþturma kararlarý, Süreç iyileþtirme çalýþmalarý, Ekip hedeflerinin belirlenmesi, Ekip üyelerinin eðitilmesi Bir çok baþarýlý organizasyon, kendini yöneten ekip uygulamasý ile önemli baþarýlar elde etmiþtir. Böyle bir ortamda insanlar düzenli olarak toplanarak daha iyi çalýþma fýrsatlarýný arar. Her düzeyde uzlaþmaya kolayca varýlýr. Yönetimin çalýþanlarýna olan baðlýlýðý da artar. Bazý fabrikalar, satýþlarýn önemli ölçüde azalmasýna karþýn, personelinin iþine son vermeyerek bunu kanýtlamýþtýr. Böyle fabrikalarda satýþlarýn azalmasý eðitim fýrsatý olarak deðerlendirilmiþtir. Katýlýmcýlýðýn saðlanmasýnda kullanýlan bir diðer araç iþ gören öneri sistemleridir. Bu sistem ile personelin tüm potansiyelinin kullanýlmasý amaçlanýr. Uygun bir þekilde yönetilen öneri programý þirkete ve çalýþanlara önemli faydalar saðlar. Yapýlan araþtýrmalara göre öneri programýnda yapýlan her bir birimlik yatýrým karþýlýðýnda 5 ile 6,5 birim arasýnda tasarruf saðlanmýþtýr. Parasal avantajlarýnýn yanýnda baþarýlý bir öneri sistemi aþaðýdaki faydalarý da saðlamaktadýr: Çalýþanlar ve yöneticiler arasýndaki iletiþimin iyileþmesi, Ekip ruhu anlayýþýnýn geliþmesi, Çalýþanlarýn verimlilik üzerine daha duyarlý olmalarý, Çalýþanlarýn süreç iyileþtirme potansiyeline daha duyarlý olmalarý Organizasyonel faydalarýnýn yanýnda bir iþgören öneri sisteminin çalýþanlara aþaðýdaki faydalarý olacaktýr: Daha fazla kazanma fýrsatý, Ýþyerine katkýda bulunma duygusunun artmasý, Ýþ tatmininin artmasý, Baþarýlarýn tanýnmasý, Karþýlýklý olarak gurur duyma Baþlatýlan öneri sistemlerinin büyük bir bölümü ya sürdürülememiþtir ya da baþarýlý olmamýþtýr. Bir öneri sisteminin istenilen sonuçlarý vermesi ve baþarý ile uygulanmasý için aþaðýdaki konulara önem verilmelidir: Üst düzey yönetimin desteði, Nezaretçilerin desteði, Uygun kýlavuzlarýn hazýrlanmasý, Sistem prosedürlerinin hazýrlanmasý, Öneri deðerlendirme iþleminde tutarlýlýk, Çalýþanlarý özendirme programlarý ve açýklýk, Basit formlar hazýrlanmasý, Ýtiraz sürecinin tanýmlanmasý, Ret sürecinin tanýmlanmasý, Ödüllendirme oranýnýn belirlenmesi, 12

13 Önerilere deðer verme, Ýþ güvencesi Toplam kalite sürecine tedarikçilerin de katýlýmýnýn saðlanmasý zorunludur. Bir üretim sürecine giren girdilerin kalitesi ne kadar yüksek olursa, imal edilen malýn kalitesi ve verimlilik o kadar yüksek olacaktýr. Tedarikçilerin kusursuz parça temin etmelerini saðlayacak þekilde yönlendirilmesi, toplam katýlýmcýlýðýn tamamlayýcý unsurudur. Toplam kalite anlayýþýný tedarikçileri ile paylaþan iþletmeler aþaðýdaki faydalarý elde ederler: Sipariþ ettiði parçalar zamanýnda gelir. Parçalar doðru miktarda teslim alýnýr. Parçalarda kusur yoktur. Kullaným öncesi giriþ kalite kontrolünün yapýlmasýna gerek yoktur. Yeniden iþleme operasyonlarýna gerek yoktur. Stok miktarý optimum düzeyde olur. Sevkiyat miktarýnýn doðrulanmasý için partinin sayýlmasýna gerek yoktur. Toplam kalite uygulamayan iþletmelerin tedarikçilerinden kaynaklanan olasý maliyetleri þunlardýr: Giriþ kalite kontrolleri, Kusurlu ürünlerin deðiþtirilmesi ya da kurtarýlmasý için yapýlan ek iþlemler, Uygun olmayan malzemelerin taþýnmasý, Daha fazla güvenlik stokunun bulundurulmasý, Kusurlu parçalar nedeniyle oluþan ürün kusurlarýnýn yol açacaðý müþteri þikâyetleri ve satýþ kayýplarý, Zamanýnda teslimat yapýlmamasý sonucunda bekleme nedeniyle oluþan maliyetler, Sevkiyatýn gecikmesi sonucunda oluþan müþteri tatminsizliði ve satýþ kayýplarý, Süreç içi stoklarýn fazlalýðý, Deðiþik kaynaklardan parça aranmasýnýn yarattýðý ek maliyetler Müþteri firmalarýn tedarikçileri ile ortak kalite ekipleri kurmasýnýn saðlayacaðý faydalar çok fazladýr. Tedarikçi ve müþteri firmalarýn temsilcilerinden oluþan ekipler en önemli sorunlardan baþlayacak þekilde iyileþtirme programlarý geliþtirmelidir. Ülkemizde toplam kalite uygulayan kuruluþlarýn çoðu, tedarikçi geliþtirme programlarý çerçevesinde onlarla ortak iyileþtirme ekipleri oluþturarak iyileþtirme programlarýný baþlatmýþ durumdadýr. Toplam kalite uygulayan müþteri firma, tedarikçilerine ürünlerinin kullanýldýðý süreçleri ve beklenen performanslarýna iliþkin ayrýntýlý bilgileri aktarmalýdýr. Toplam kalite deðiþim demektir. Deðiþim her zaman hoþ bir olay olarak karþýlanmayabilir. Tedarikçilere, toplam kalite konusunda müþteri organizasyonlarý tarafýndan gerekli yardýmlar, eðitim, danýþmanlýk ve uygulama destekleri saðlanmalýdýr. Tedarikçilerin motive edilmeleri çok zordur, ancak imkânsýz deðildir. Kalite müþteriler tarafýndan istenir ve kaçýnýlmaz bir olgudur. Tedarikçiler toplam kalitenin uzun vadeli baðlýlýk getireceðinin bilincinde olmalýdýr. Sistematik analiz: Her bölüm, diðer bölümlerin süreçlerine baðlý olarak çalýþýr. Bir sonraki süreç bir önceki süreçten kaliteli girdi sunulmasýný bekler. Ýþletme bir bütün olarak iç tedarikçi ve müþterilerden oluþur. Her tedarikçinin birincil amacý, müþterilerini tatmin etmektir. Her bölüm ya 13

14 da kiþi bir sonraki sürecin ihtiyaçlarý üzerine odaklanmalýdýr. Bu durum, müþteri odaklý bir süreç analizi yapýlmasýný gerektirir. Süreç analizine toplam kalite çevrimi, Deming tekerleði ya da çevrimi gibi adlar verilmektedir. Süreç analizi çalýþmalarýnda öncelikle aþaðýdaki sorular sorulur: Sürecin müþterileri kimlerdir? Süreçte hangi ürünler ya da hizmetler girdi olarak kullanýlmaktadýr? Müþteri ihtiyaçlarý nelerdir? Sürecin çýktýsý müþteri ihtiyaçlarýný hangi ölçüde karþýlamaktadýr? Sunulan ürünün performansý ve müþteri beklentileri arasýndaki farklýlýk, çözülmesi gereken bir sorun olarak deðerlendirilir. Konu seçildikten sonra süreç analizi yapýlýr. Süreç analizine yapýlan iþin akýþýnýn çýkartýlmasýyla baþlanýr. Mevcut iþ akýþýnýn, olmasý gereken iþ akýþý ile kýyaslanmasý sonucunda faydalý bilgiler elde edilebilir. Ýþ akýþýnda sebep belirlenirse iyileþtirme gerçekleþtirilir. Ýyileþtirme öncesi ve sonrasýnýn kýyaslanmasý için uygun ölçüler geliþtirilir. Süreç çýktýlarý için en ideal hedef, mükemmellik tir. Süreçlerde sorunlarýn nedenlerinin bulunmasý için veri toplama tabelalarý, Pareto analizi, sebep ve etki diyagramlarý, serpilme diyagramlarý ve histogramlar kullanýlýr. Ýyi veri, iyi plânlamanýn sonucunda elde edilir. Öncelikle veri toplamanýn amacý doðru olarak tespit edilmelidir. Elimizde biraz veri olsun, belki ileride kullanýrýz yaklaþýmýndan kaçýnýlmalýdýr. Veri toplarken aþaðýdaki hususlar göz önüne alýnmalýdýr: Ýhtiyaç duyulan verilerin tanýmlanmasý, Operasyonel tanýmlarýn hazýrlanmasý, Süreçte nerede veri toplanacaðýnýn kararlaþtýrýlmasý, Veri miktarýnýn belirlenmesi, Veri toplama zaman aralýðýnýn belirlenmesi, Verinin nasýl kaydedileceðinin belirlenmesi, Veri toplama operasyonundaki iþlemlerin sorumluluklarýnýn belirlenmesi Pareto analizi süreçle ilgili olan faktörlerin grafiksel gösterimidir. Çubuk grafiktir ve çubuklar soldan saða doðru azalacak þekilde düzenlenir. Pareto prensibine göre, sorunlarýn % 20 si, süreç kalitesinin % 80 ine etki eder. Pareto analizi yapýldýktan sonra yaþamsal öneme sahip olan en önemli birkaç konu üzerine odaklanýlýr. Neden ve etki diyagramlarý, herhangi bir etkinin meydana gelmesine yol açan muhtemel tüm sebeplerin sistematik olarak belirlenmesine yardýmcý olur. Histogram, süreç daðýlýmýnýn çubuk grafik þeklinde gösterilmesidir. Histogram ile süreç ortalamasý, daðýlýmýn durumu hakkýnda bilgi sahibi olunur. Sürecin kontrol altýnda iþletilmesi için kullanýlan teknik ise, kontrol þemasý uygulamalarýdýr. Kontrol þemalarýnýn hazýrlanmasý ve üzerinde çalýþýlmasý kolaydýr. Belirli bir sistematiðe göre toplanan veriler kullanýlarak sürecin ortalama deðeri, alt ve üst kontrol sýnýrlarý hesaplanýr ve deðerler üzerine iþlenir. Süreç, istatistiksel olarak kontrol altýnda ise, örnek ölçüm deðerlerinin % ü bu sýnýrlar arasýnda yer alýr. Kontrol þemasý verileri ile süreç yeterliði hesaplamalarý da yapýlýr. Böylece sürecin ihtiyaçlarý karþýlama becerisi ile, (varsa) kusurlu üretim yüzdesi hesaplanabilir. Üretim ya da hizmet sektöründe yer alan ve kâr amacý olan ya da olmayan kuruluþlar için toplam kalite uygulamasý günümüzde bir zorunluluk olmuþtur. Çünkü bu uygulamanýn organizasyonlarýn performanslarýnda saðladýðý artýþlar gerçekten de ihmal edilemeyecek boyutlarda 14

15 olmaktadýr. Toplam kalitenin bir deðiþim gerektirdiði ve bu deðiþimin kýsa sürede gerçekleþtirilmeyeceðinin bilincinde olunmalýdýr. Toplam kalite mükemmellik yolculuðudur. Mükemmele ulaþmak mümkün olamayacaðý için, bu yolculuk iþletme yaþadýðý sürece sürdürülecektir. Deðiþim üst düzey yönetimden baþlarsa hedefe ulaþmak mümkün olabilecektir. Toplam kalite uygulamak isteyen yöneticiler 3-5 yýllýk bir süreyi kapsayacak deðiþim ve geçiþ plânlarý hazýrlayarak çalýþmalarý baþlatmalýdýr. D. Toplam kalite kontrolü Bir iþletmenin tüm bölümlerinde çalýþanlarýn kalite etkinliklerine katýlýmýyla müþteri memnuniyetinin saðlanmasý ve kuruluþun kârlý hâle gelmesini saðlayan yaklaþýma toplam kalite kontrolü denir. Toplam kalite kontrolü bir grup etkinliðidir. Bu felsefenin benimsendiði iþletmelerde kalite hem sürekli olarak yükselir hem de yeni ürün geliþtirme kanallarý açýlýr. Toplam kalite kontrolü kavramý kalite kontrol edilmez üretilir yaklaþýmýndan etkilenerek toplam kalite yönetimi olarak algýlanmaya baþlamýþtýr. Ýþletmede uygulanacak toplam kalite yönetimi sürecinin basamaklarý þu þekilde özetlenebilir: Toplam kalite yönetimi temsilcisinin belirlenmesi, Çalýþma grubunun (gruplarýnýn) kurulmasý, ISO 9000 eðitimi (orta ve üst kademe yöneticiler için), Çalýþanlara kalite duyarlýlýk eðitiminin verilmesi, Genel sorumluluk ve yetkilerin belirlenmesi, Ýþ tanýmlarýnýn yapýlmasý, Kalite sisteminin kapsamýnýn belirlenmesi, Kontrol süreçlerinin belirlenmesi, Ýzlenecek yol, yöntem ve sorumlularýn belirlenmesi, Ýþ akýþ þemalarýnýn çizilmesi, Kaliteyi düþüren, aksamalara yol açan hususlarýn belirlenmesi, Sorunlarýn giderilme çarelerinin araþtýrýlýp belirlenmesi, Uygulamalar, Yapýlan çalýþmalarýn gözden geçirilmesi (geri besleme, geri bildirim) Toplam kalite yönetimi felsefesinin amaçlarýný þu þekilde özetleyebiliriz: Ýþletmelerin idaresinin çaðdaþ yöntemlerle yürütülmesini saðlar. Ekip çalýþmasýný özendirir. Ýþletmedeki herkesin iþine dört elle sarýlmasýný saðlar. Plânlý çalýþmayý teþvik eder. Üretimin her aþamasýnda en üst kaliteyi hedefler. Eðitimin sadece okulda deðil ömür boyu olabileceðini, olmak zorunda olduðunu vurgular. Önce müþteriyi düþünme fikrini benimser. Ýnsana saygýyý esas alýr. Sürekli geliþmeyi hedefler. E. Türkiye deki kaliteyle ilgili çalýþmalar yapan kuruluþlar 15

16 Ülkemizde kalite ile ilgili çalýþmalar yapan kuruluþlar þunlardýr: Türk Standardlarý Enstitüsü (TSE), Millî Prodüktivite Merkezi (MPM), Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliþtirme Ýdaresi Baþkanlýðý (KOSGEB), Türkiye Sanayici ve Ýþadamlarý Derneði (TÜSÝAD), Kalite Derneði (KALDER) 1950'lerde Deming Japonya'da ilk seminerini verirken, "Eðer beni dinlerseniz beþ yýl içinde dünyayý yakalayabilirsiniz, dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamak için uðraþýr" derken, olaya ne kadar haklý ve gerçekçi yaklaþtýðýný, Japonlarýn günümüzdeki baþarýlarýyla kanýtlamýþtýr. Japonya, Deming, Feingebaum, Ishikawa, Crosby gibi kalite liderlerini dinleyerek, endüstrisini ve ekonomisini güçlendirip çoðu sektörlerde Batýlý rakiplerini geride býrakmayý baþarmýþtýr. Uluslararasý Ekonomi Forumu adlý kuruluþ bir araþtýrmaya dayalý olarak her yýl OECD ülkelerinin "Rekabet Gücü Endeksi"ni yayýnlamaktadýr. Bu endeksin +10 ile -1.0 deðerleri arasýndaki yelpazede ilk sýrayý uzunca bir süredir Japonya almaktadýr. Türkiye ise bu sýralamada sondan ikinci ya da üçüncü olarak yer almaktadýr. Bu durum Türkiye'nin ödemeler dengesinde gelir-gider farkýný lehine çevirebilmesi için rekabet gücünü geliþtirmesi gerektiðine iþaret etmektedir. Türkiye'nin son 15 yýldaki ekonomik performansý Japonya ile karþýlaþtýrýldýðýnda ilginç bir tablo ortaya çýkmaktadýr. Bilindiði gibi rekabet gücünü geliþtirmeye çalýþan Japonya yýllarý arasýnda ihracatýný 20 yýlda 270 milyar dolara çýkararak tam 17 kat artýrmayý baþarmýþtýr yýllarý arasýnda ihracatýný 4,2 kat artýran Türkiye'nin bu rekoru egale etmek için son 10 yýldaki performansýný tekrarlamasý yeterli olacaktýr. Japonya'nýn büyük baþarýsýnýn altýnda TKY nin yattýðý bilinmektedir. Türkiye bu anahtarý kullanarak rekabet gücünü artýrabilir. Ancak Türkiye'de TKY, birtakým yanlýþ anlamalardan ve hatalý deðerlendirmelerden dolayý kendini güçlendirememektedir. Bunlarýn baþýnda bir tür geliþmemiþ ülke hastalýðý olarak adlandýrabileceðimiz "kopyacýlýk" gelmektedir. Ülkemizde TKY uygulamalarý, Japon uygulamalarýnýn kopya edilmesi þeklinde ortaya çýkmaktadýr. Bu kopyacýlýk ise beraberinde kolaycýlýðý getirdiðinden modelin temel yaklaþým ya da felsefesinin anlaþýlmasýndan daha ziyade, vitrinde göz doldurup beðenilecek araçlarýn alýnmasýna yol açmaktadýr. Gerçekten Türkiye'de 1980 yýlýndan itibaren uygulanmaya baþlanan kalite kontrol çemberlerini uygulayan firma sayýsý 1992 yýlý sonunda 35'e çýkmýþtýr. Çember sayýsý ise 300'e ulaþmýþtýr. Ancak geleneksel yönetim anlayýþýnýn hakim olduðu örgütsel atmosferde birkaç þirket dýþýnda beklenen baþarý yakalanamamýþtýr. Ýkinci husus, yalnýz Türklerin deðil, Amerika ve Avrupalýlarýn da içine düþtüðü bir hatayý ifade etmektedir. Söz konusu hata, Japon baþarýsýnýn altýnda yatan modelin Japon kültürüne dayandýðý ve bu nedenle bu kültürden farklý kültürü olan ülkelerde bu modelle baþarý kazanmanýn imkânsýzlýðýdýr. Bu konuda daha fazla ümitsiz olanlar ise biraz daha ileri giderek gerçek baþarýsýzlýk nedenlerinin kaliteye fazlasýyla önem vermek olduðunu iddia etmiþlerdir. Dünya ülkeleri 21. yüzyýlý kaliteyle karþýlamaya karar vermiþ görünmektedir. Bu nedenle konuya kolaycý yaklaþýmlarla rahatlatýcý açýklamalar getirip kestirip atmak, sorunun çözümü deðildir. Sorun çözülmediði gibi gerçeklerden de uzaklaþýlmýþ olunacaktýr. Oysa gerçekler hiçbir zaman hayal olmayacaðýna göre, TKY'yi anlamaya çalýþmak daha anlamlý olacaktýr. Bu þekilde yaklaþýlan TKY, yaratýlan deðerlerle yaþayan bir felsefe ve yaþam tarzý olarak görülecektir. Toplam kalite yaklaþýmýnýn oluþumuna katkýda bulunan düþünürlerden biri þöyle demektedir: "Kalite zorlu bir iþtir. Sadece zorlu bir iþtir." G.B. Dale ise bu konuda þunu söylemektedir: "Toplam kalite hazýr bir kahve gibi deðildir. Böyle bir kültürü kazanmak 5-10 yýl gibi uzun bir süreyi kapsar." Türkiye'de TKY uygulamalarýnda karþýlaþýlan sorunlarý ve baþarýsýzlýk nedenlerini þöyle sýralayabiliriz: 16

17 Ülkemizde yönetimde amatörlükten profesyonelliðe geçiþ ile TKY anlayýþýnýn ayný dönemlere denk gelmesi dolayýsýyla iki kültür deðiþiminin ayný anda yaþanmasý. Dolayýsýyla bir taraftan kurumsallaþmanýn hýzlanma gerekliliðine firma sahipleri ikna edilirken, diðer taraftan da profesyonel yöneticilere TKY felsefesinin anlatýlmaya çalýþýlmasý. TKY her bir departman ve çalýþanlarýnýn kendinden bir önceki ve bir sonraki sürecin müþterisi olduðu anlayýþýna dayanan çalýþmadaki ekip ruhunun ve ekipler arasý kalite kontrol anlayýþýnýn yerleþtirilememesi. Gerçekten, Türkiye'deki yönetim anlayýþý pek çok firmada klâsik yönetim anlayýþý þeklinde ortaya konmakta, buna baðlý olarak her departman kendini diðer departmanlardan soyutlayarak, baðýmsýz bir krallýk ilân etme isteði taþýmaktadýr. Böyle bir eðilim TKY bütüncül temelini göz ardý ettiði için bu uygulamalarda baþarýsýzlýklara neden olmaktadýr. Diðer bir husus, kalitenin aslýnda kontrol edilemeyeceði, kalitenin ancak üretilebileceði þeklindeki temel anlayýþýn yokluðudur. Bilindiði gibi TKY sadece çýktýlarýn yani ürünün deðil, sürecin yönetimini gerektirir. Bu þekilde örgütte çalýþan her bireyin bu süreçte faaliyet göstermesini ve katkýda bulunmasýný saðlar. Ancak Türkiye'deki uygulama kalite maliyetlerini nihaî çýktýnýn kalitesi ile iliþkili bir biçimde tanýmlamakta, bu þekilde önleme maliyetleri yoluyla toplam kalite maliyetlerini azaltmaya çalýþmaktadýr. Böyle bir çaba, sadece faaliyetleri bir bütün olarak görmeyi engellemekle kalmamakta, ayný zamanda önleme maliyetlerini artýrma yoluyla kalitenin gerçekleþtirilemeyeceðini görmeyi imkansýzlaþtýrmaktadýr. Bu konuda diðer bir sorun, organizasyonlarýn en deðerli kaynaðýnýn insan faktörü olduðu gerçeðinin gözden kaçýrýlmasý nedeniyle "liderlik ve motivasyon" faktörlerine gereken önemin verilmemesidir. Böyle bir durumun iki etkisi vardýr. Bunlardan biri, tüm bölüm ve çalýþanlarýn katýlýmýný gerçekleþtirememek, dolayýsýyla kalite artýrma gruplarý nýn istenen sonuçlarý alamamasýdýr. Ýkincisi ise firmalarýn iç dinamiklerinden kaynaklanan kiþiler arasý çatýþmalarýn, gruplarýn baþarýlarýný olumsuz yönde etkilemesine engel olamamaktýr. Her iki olumsuz etki insan kaynaklarýndan gerektiði gibi tam faydalanmaya imkân vermeyerek, bu en deðerli kaynaðýn etkin olmayan kullanýmýna yol açmaktadýr. Bu konuda önemli olan bir diðer husus, üst yönetimin konuyu tam anlamýyla anlayýp benimseme ve kalite etkinliklerinde aktif rol üstlenmelerinin yetersiz kalmasýdýr. Bu konuda yöneticilerden beklenilen liderlikte önemli eksiklikler görülmektedir. Bu eksiklikler ise çoðunlukla þu konulara dayanmaktadýr. Bunlardan birincisi çevreyi iyi analiz edememe ve geleceði görmedeki yetersizliktir. Ýkincisi, bilgi ve tecrübe eksikliði dolayýsýyla duyulan korku ve endiþenin deðiþimlere girmedeki olumsuz etkileridir. Bir diðeri de kalitenin daha çok kendileri dýþýndaki bölüm ve kiþilerin iþi olduðuna inanmalarý ve kalitenin merkezle, idarî bölümle hiçbir ilgisi olmadýðýný iddia etmeleridir. Sanayi kuruluþlarýmýzýn uluslararasý pazarlarda ayakta kalabilmelerinin þartý son derece çetin geçen rekabet koþullarýna süratle uyum gösterebilmeleridir. Rekabetin son yýllardaki gücü ise, sanayi kuruluþlarýmýzýn kalite yönetim sistemlerinin mükemmelliðine baðlýdýr. Bu mükemmelliðe ulaþmak ise toplam kalite felsefesinin ancak tüm þartlarýnýn oluþturulmasýyla mümkün olacaktýr. Bu þartlarýn oluþumunu saðlayacak ve sanayicimize rekabet gücü kazandýracak hususlar yukarýda belirttiðimiz sorunlarýn giderilmesine yönelik deðiþim ve uygulamalarla gerçekleþecektir. Önemli olan husus, sorunun çözümüne en uygun þekilde, en kýsa zamanda ve en az harcamayla ulaþabilmektir. Toplam kalite modeline yönelik sorunlarý en uygun þekilde, en hýzlý ve en ucuza çözmenin yolu sorunlarýn gerçek kaynaklarýna inmek yoluyla onlarý çözmekten geçmektedir. Bu anlayýþla TKY'ye yönelik sorunlarý kaynaðýnda çözme yollarý esas olarak iki adýmlý bir uygulamaya dayandýrabiliriz: Toplam kalite kültürünü oluþturmak, Bu kültürü oluþturduktan sonra sürekli iyileþtirme yaparak onu yaþatmaktýr. Gerçekten TKY de ilk baþarý þartý, onu bir moda anlayýþýna dayandýrýp "teknoloji transferi" mantýðýyla ele almak yerine, modeli ve kültürel felsefesini özümseyerek deðerlendirme gereðidir. Bu durum ise TKY'yi kültürel bir olgu olarak deðerlendirmeyi gerektirir. Kaizen stratejisinin 17

18 mimarý Masaaki Imai Japonya'nýn Batý karþýsýndaki üstünlüðünü bu anlayýþa baðlayarak durumu þöyle ortaya koyar: Japon yönetici önceliðini kâr için deðil, kalite için kullanýr. Kültür kavramý oransal (nispî) belirsizliðine raðmen esas olarak endüstriyel yapýnýn ana faktörleri ve þirketin tüm gücünü belirleme psikolojisi olarak kullanýlmaktadýr. Eðer yönetim þirket kültürünü iyileþtirme konusunda baþarýlýysa, þirket daha verimli, daha rekabete yönelik, uzun dönemde daha kârlý olacaktýr. Yönetimde þirket kültürünü iyileþtirmek için zaman ve enerji harcamayan yöneticiler ise uzun dönemde rekabet edebilme yeteneðini kaybedeceklerdir. TKY kültürünün oluþturulmasý, geliþtirilmesi ve yayýlýmý bir süreçtir. Bu süreçte herkese iþ düþmektedir. "Kalite herkesin iþidir" anlayýþýnýn hakimiyetinde, bu kültürün geliþimine bütün þirket çalýþanlarýnýn katýlýmýnýn saðlanmasý ve bu modelin özünü oluþturan ilke ve anlayýþlarýn þirket kültürüne kazandýrýlmasý gerekir. Kalite kültürünü geliþtirip iyileþtirmede önemli bir diðer husus merkeziyetçilikten uzaklaþarak yalýn ve yatay örgüt yapýsýnýn oluþturulmasýdýr. Yalýn (sade) yönetim kavramýnýn temelinde, kararlarý kuruluþun gerçek sahibi olan çalýþanlara aldýrmak, problemleri onlara çözdürmek, kuruluþa ortak olduklarýný hissettirmek, kýsaca kuruluþu gerçek sahiplerine terk etmek anlayýþý vardýr. Bu þekilde yalýn yönetim iyi eðitilmiþ üretim sürecini gerektiði þekilde anlayan, çok becerikli elemanlar aracýlýðýyla kaliteyi gerçekleþtirirken, ayný þekilde þirket etkinliðini de garantilemektedir. Japonlarýn baþarýyla uyguladýðý TKY'nin en temel ögesi olarak kabul edilebilecek bu ögenin uygulamasýna geçildiðinde hýzlý bir geliþme temposu saðladýðýna dikkat çekenler, yalýn yönetimi ülkemizin diðer ülkeleri (OECD ülkeleri vb.) geçmede bir sýçrama þansý olarak deðerlendirmektedirler. Gerçek þu ki, yetki - sorumluluk - yeterlik denklemi ni gerçekleþtirmeye çalýþan, tüm yetkileri bilfiil yapanlara veren, yetkinin tabanda oluþmasýný saðlayan bir örgütlenme, yalnýz Türkiye'nin deðil, rekabet ortamýnda baþarýlý olmak isteyen bütün ülkelerin yapýlanma modelidir. Türkiye'nin bu konuda bir baþlangýç yaptýðý ve bazý baþarýlý þirketlerin (ÞÝÞECAM, ARÇELÝK, BRÝSA vb.) varlýðý umut vericidir. TKY baþarýsý için önemli bir diðer husus, TKY'nin üç önceliði olarak belirttiðimiz unsurlardýr. Bunlar TKY'de yönetime, gruba ve insana öncelik tanýyan deðiþiklikleri hýzla gerçekleþtirmektir. Böyle bir deðiþikliðin yönetimin etkin liderlik ve yönlendirme çabalarýna girmesini baþlangýç olarak almasý gerekir. Bu þekilde ancak örgüt yöneticileri zamanlarýnýn çoðunu yeniden yapýlanmaya, kalite hedeflerini oluþturup örgüt içinde yaymaya, bu konuda ödüllendirme ve teþvik sistemleri geliþtirmeye ayýrabilecektir. Ayný þekilde gruplarýn çalýþmalarý, grup üyelerinin sadece sorunlarý belirleyenler olmasýný deðil, sebepleri belirleyip analiz edenler, karþý önlemler geliþtirenler, yani standart ya da prosedür oluþturanlar þekline dönüþtürülmelidir. Kalýcý bir yaklaþým için bu konudaki son halka ise bireydir. "Bütün faaliyetler insan ile baþlar, insan ile biter". Bu nedenle TKY'de baþarý, önemli ölçüde çekirdeði oluþturan bireyden tam faydalanmaya dayandýrýlmalýdýr. Bunun için bireyi daha çok deðil, daha akýllýca çalýþtýrmak esas alýnmalýdýr. Öneri sistemleri vb. uygulamalarla bireyleri hem modelin temel parçasý yapmak hem de "düþünen kiþiler" durumuna getirerek daha iyi çalýþma yollarýný bulmalarýna yardýmcý olmak gereklidir. Bu þekilde ayrý ayrý güçler olan "yöneticiler, gruplar ve kiþiler" birbirine karþý taraflar olarak deðil, birbirini tamamlayýp güçlendiren unsurlarý olarak yerlerini alacaklardýr. Sorular 1. Kalite nedir? Açýklayýnýz. 2. Toplam kalite yönetimi felsefesinin amacý nedir? Açýklayýnýz. 18

19 Bölüm 2: Kalite kontrol A. Kalite kontrolün amacý Kalite kontrolün amacý istenilen özelliklerden sapma ve hata olup olmadýðýný belirlemektir. Baþka bir deyiþle kalite kontrol, kalite isteklerini saðlamak için kullanýlan uygulama teknikleri ve faaliyetleridir. Ýþletmelerde yapýlan kalite kontrol çalýþmalarý her ürün tek tek incelenerek yapýlabileceði gibi istatistiksel yöntemlerle periyodik kontroller þeklinde de yürütülebilir. Bazý üretim sektörlerinde (elektronik, bilgisayar, otomotiv vb.) her ürünü tek tek kalite kontrol testlerinden geçirmek gerekir. Ancak bu önemli miktarda kaynak harcanmasýna yol açan bir yöntemdir. Öte yandan bir konserve fabrikasýnda her ürünü tek tek incelemenin imkâný olmadýðýndan belirli aralýklarla numûne (örnek) alýp inceleme yöntemi uygulanýr. B. Kalite kontrolün endüstrideki önemi ve yeri Hiçbir giriþimci zarar etmek için iþletme kurmaz. Günümüz koþullarýnda kârlý iþletme kurmak son derece güç çalýþma süreçlerinden geçmeyi gerektirmektedir. Ýletiþimin kolaylaþmasý, internetin yaygýnlaþmasý, gümrük duvarlarýnýn (vergilerinin) kalkmasý bir iþletmenin rakiplerini artýrýcý etki yapmaktadýr. Beklentileri sürekli olarak yükselen tüketiciler (müþteriler) seçme hakkýný kullanarak kötü mal üreten iþletmeyi batýþa sürükleyebilmektedir. O nedenle küçük bir köydeki iþletmenin bile dünya ölçeðini göz önüne alma zorunluluðu vardýr. Örneðin bir makarna fabrikasý kalitesini hiç yükseltmeden yýllarca ayný özellikte mal üretirse satýþlarý sürekli olarak düþüþ eðilimi gösterir. Sürekli deðiþiklik olmasýný isteyen tüketiciler baþka markalara yönelme eðilimi gösterirler. Sonuç olarak kullanýlan ham maddeden satýþ noktasýna kadar ilerleyen tüm süreçlerde sürekli yenilenme bir zorunluluk hâline gelmiþtir. C. Kalite kontrol ve üretim iliþkisi Bir ürün ya da hizmetin kalitesini güvence altýna almak için satýþ öncesi hatalý ürünün mutlaka tespit edilip ayrýlmasý gerekir. Bu anlayýþa göre kalite kontrol bir önleme etkinliðidir. Ç. Kalite kontrolün üretime saðladýðý faydalar Kalite kontrolünü bilimsel esaslara göre yürüten iþletmelerde, Üretim (ham madde, iþçilik) maliyeti düþer. Müþteri memnuniyeti artar. Ýþletmenin üretim kapasitesi yükselir. Ürünün geri dönme olasýlýðý azalýr. Rakiplerden daha ucuza satýþ yapma þansý artar. Sorular 1. Kalite kontrolün amacý nedir? Açýklayýnýz. 2. Kalite kontrolü her ürün için yapýlmalý mýdýr? Açýklayýnýz. 19

20 Bölüm 3: Malzeme kontrolü A. Malzeme kontrolünün önemi Ýþletmelerde üretilen mallarýn girdilerinin (ham maddelerinin) kaliteli olmasý çok önemlidir. Kötü maldan iyi ürün elde etmenin imkâný yoktur. O nedenle girdilerin alým ve kontrolünden sorumlu personelin çok özenli çalýþmasý gerekir. B. Malzeme kontrol yöntemleri Üretimde kullanýlmak üzere iþletmeye alýnan maddelerin kontrol yöntemleri iþletmenin türüne göre deðiþir. Malzeme kontrolü her ürün için yapýlýrsa buna % 100 kontrol, örnek alarak yapýlýrsa örnekleme muayenesi (kontrolü) denir. Ýþletmeye alýnan her girdinin kalite kontrolden geçirilmesi maddî kayýplarýn yani maliyetin artmasýna neden olur. O sebeple örnekleme yöntemiyle kontrol sistemi uygulamada daha yaygýn olarak kullanýlmaktadýr. C. Malzeme kontrolünün üretime saðladýðý yararlar Ýþletmenin belirli bir mal üretme kapasitesi vardýr. Bu kapasitenin en üst seviyede deðerlendirilmesi giriþimci ve ülke açýsýndan faydalar saðlar. Giriþimcinin kârýnýn artmasý istihdamý ve devlete ödenen vergiyi çoðaltýr. Fabrikalarda çalýþan iþçilerin tümünün kalite konusunda duyarlý olmasý gerekir. Çünkü iþletmenin zarar etmesinin uzun vadede iþçiye de zararý olacaktýr. Malzeme (girdi) kontrolünün üretime saðladýðý faydalarý þu þekilde özetleyebiliriz: Standart dýþý ham madde için emek harcanmaz. Enerji tüketimi azalýr. Makineler yýpranmaz. Ambalaj gideri azalýr. Ç. Malzeme kontrolü ve üretim iliþkisi Toplam kalite felsefesini doðru uygulayabilmek için üretimde kullanýlan girdilerin (ham madde, enerji, emek) kaliteli olmasý gerekir. Dünya nýn her ülkesine mal satabilmenin yolu en kaliteli ürünü en ucuza mal etmekten geçmektedir. Malzeme kontrolü konusunda gerekli duyarlýlýðý geliþtiremeyen iþletmeler ara basamaklardaki kalite kontrolünü artýrmakla iyi ürün elde edemez. Sorular 1. Malzeme kontrolünün iþletmeye saðladýðý faydalarý açýklayýnýz. 2. Örnekleme yoluyla kontrol nedir? Açýklayýnýz. 3. % 100 kontrol nedir? Açýklayýnýz. 20

Bölüm 1: Kalite kavramý

Bölüm 1: Kalite kavramý Bölüm 1: Kalite kavramý A. Kalitenin tanýmý Ýnsanoðlu her zaman daha iyisini yapmak için çalýþan bir yapýya sahiptir. Karanlýk çaðdan bilgi çaðýna uzanan geliþme sürecine göz attýðýmýzda insanlarýn yaþam

Detaylı

Fiskomar. Baþarý Hikayesi

Fiskomar. Baþarý Hikayesi Fiskomar Baþarý Hikayesi Fiskomar Gýda Temizlik Ve Marketcilik Ticaret Anonim Þirketi Cumhuriyetin ilanýndan sonra büyük önder Atatürk'ün Fýndýk baþta olmak üzere diðer belli baþlý ürünlerimizi ilgilendiren

Detaylı

BÝLGÝLENDÝRME BROÞÜRÜ

BÝLGÝLENDÝRME BROÞÜRÜ IPA Cross-Border Programme CCI No: 2007CB16IPO008 BÝLGÝLENDÝRME BROÞÜRÜ SINIR ÖTESÝ BÖLGEDE KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLÝ ÝÞLETMELERÝN ORTAK EKO-GÜÇLERÝ PROJESÝ Ref. ¹ 2007CB16IPO008-2011-2-063, Geçerli sözleþme

Detaylı

Örgütsel Davranýþýn Tanýmý, Tarihsel Geliþimi ve Kapsamý

Örgütsel Davranýþýn Tanýmý, Tarihsel Geliþimi ve Kapsamý NOT : Bu bölüm önümüzdeki günlerde Prof.Dr. Hüner Þencan ýn incelemesinden sonra daha da geliþtirilerek son halini alacaktýr. Zaman kaybý olmamasý için büyük ölçüde- tamamlanmýþ olan bu bölüm web e konmuþtur.

Detaylı

KOBÝ'lere AB kapýsý. Export2Europe KOBÝ'lere yönelik eðitim, danýþmanlýk ve uluslararasý iþ geliþtirme projesi

KOBÝ'lere AB kapýsý. Export2Europe KOBÝ'lere yönelik eðitim, danýþmanlýk ve uluslararasý iþ geliþtirme projesi 12 1 KOBÝ'lere AB kapýsý Export2Europe KOBÝ'lere yönelik eðitim, danýþmanlýk ve uluslararasý iþ geliþtirme projesi 2 3 Projenin amacý nedir Yurt dýþýna açýlmak isteyen yerli KOBÝ'lerin, Lüksemburg firmalarý

Detaylı

Modüler Proses Sistemleri

Modüler Proses Sistemleri Ürünler ve Hizmetlerimiz 2011 Modüler Proses Makineleri Modüler Proses Sistemleri Proses Ekipmanlarý Süt alým tanklarý Süt alým degazörleri Akýþ transfer paneli Vana tarlasý Özel adaptör Tesisat malzemeleri

Detaylı

Motor kademeleri ile otomasyon seviyeleri arasýnda akýllý baðlantý Akýllý Baðlantý Siemens tarafýndan geliþtirilen SIMOCODE-DP iþlemcilerin prozeslerinin hatasýz çalýþmasýný saðlamak için gerekli tüm temel

Detaylı

KOBÝ lerin iþ süreçlerini daha iyi yönetebilmeleri için

KOBÝ lerin iþ süreçlerini daha iyi yönetebilmeleri için NEDEN KOBÝ lerin iþ süreçlerini daha iyi yönetebilmeleri için SAP Business One çözümünü seçmelerinin nedeni 011 SAP AG. Tüm haklarý saklýdýr. SAP Business One müþterileri SAP'ye olan güvenlerini gösteriyor.000+

Detaylı

U55 C200 18 +% 250Vt U U58 C56 C45 C3 57 48 0 129 1/15 Madde No Bölüm Adý - Giriþ - Þirket Tanýtýmý 1 Kapsam 2 Referans Dokümanlar 3 Terimler ve Tanýmlar 4 Kalite Yönetim Sistemi 4.1 Genel Þartlar 4.2

Detaylı

Ýlknur Menlik TGDF Kurumsal Ýletiþim Direktörü TGDF 24 sektörel üye dernek Türkiye Gýda ve Ýçecek Sanayisinin Üretim, Ýstihdam, Ýhracat ve ithalatýnýn %95 ni temsil etmekte Food Drink Europe TGDF 2006

Detaylı

T.C. MÝLLÎ EÐÝTÝM BAKANLIÐI EÐÝTÝMÝ ARAÞTIRMA VE GELÝÞTÝRME DAÝRESÝ BAÞKANLIÐI KENDÝNÝ TANIYOR MUSUN? ANKARA, 2011 MESLEK SEÇÝMÝNÝN NE KADAR ÖNEMLÝ BÝR KARAR OLDUÐUNUN FARKINDA MISINIZ? Meslek seçerken

Detaylı

15 Tandem Takým Tezgahlarý ndan Ýhtiyaca Göre Uyarlanabilen Kitagawa Divizörler Kitagawa firmasýnýn, müþterilerini memnun etmek adýna, standartý deðiþtirmesi yeni bir þey deðil. Bu seferki uygulamada,

Detaylı

Tehlikeli Atýk Çözümünde EKOVAR...

Tehlikeli Atýk Çözümünde EKOVAR... ARA DEPOLAMA www. ekovar.com info@ ekovar.com Hilal Mah. 50. Sokak, 4. Cad. No: 8/8 Yýldýz - Çankaya / ANKARA Tel : +(90) 312 442 13 05 +(90) 312 442 11 43 Faks : +(90) 312 442 13 06 Tehlikeli Atýk Çözümünde

Detaylı

ALPER YILMAZ KIZILCAÞAR MAHALLESÝ MUHTAR ADAYI

ALPER YILMAZ KIZILCAÞAR MAHALLESÝ MUHTAR ADAYI Kýzýlcaþar Geleceðe Hazýrlanýyor Gelin Birlikte Çalýþalým ALPER YILMAZ KIZILCAÞAR MAHALLESÝ MUHTAR ADAYI Mart 2014 ALPER YILMAZ Halkla Bütünleþen MUHTARLIK Ankara Gölbaþý Kýzýlcaþar Köyünde 4 Mart 1979

Detaylı

GÝRÝÞ. Bu anlamda, özellikle az geliþmiþ toplumlarda sanayi çaðýndan bilgi

GÝRÝÞ. Bu anlamda, özellikle az geliþmiþ toplumlarda sanayi çaðýndan bilgi GÝRÝÞ Ýnsanoðlu günümüzde dünya tarihinde belki de bilginin en kýymetli olduðu dönemi yaþamaktadýr. Çaðýmýzda bilgiye sahip olmanýn ya da bilgi kaynaðýna kolaylýkla ulaþabilmenin önemi her geçen gün artmaktadýr.

Detaylı

Güvenliðe Açýlan Sosyal Pencere Projesi ODAK TOPLANTISI SONUÇ RAPORU

Güvenliðe Açýlan Sosyal Pencere Projesi ODAK TOPLANTISI SONUÇ RAPORU Güvenliðe Açýlan Sosyal Pencere Projesi ODAK TOPLANTISI SONUÇ RAPORU 13 OCAK 2011 Bu program, Avrupa Birliði ve Türkiye Cumhuriyeti tarafýndan finanse edilmektedir. YENÝLÝKÇÝ YÖNTEMLERLE KAYITLI ÝSTÝHDAMIN

Detaylı

4691 sayýlý Teknoloji Geliþtirme Bölgeleri Kanunu kapsamýnda kurulan ULUTEK TEKNOLOJÝ GELÝÞTÝRME BÖLGESÝ, Uludað Üniversitesi Görükle Kampüsü içerisinde 471.000 m2 alanda hizmet vermektedir. 2006 yýlýnda

Detaylı

ÇEVRE VE TOPLUM. Sel Erozyon Kuraklýk Kütle Hareketleri Çýð Olaðanüstü Hava Olaylarý: Fýrtýna, Kasýrga, Hortum

ÇEVRE VE TOPLUM. Sel Erozyon Kuraklýk Kütle Hareketleri Çýð Olaðanüstü Hava Olaylarý: Fýrtýna, Kasýrga, Hortum ÇEVRE VE TOPLUM 11. Bölüm DOÐAL AFETLER VE TOPLUM Konular DOÐAL AFETLER Dünya mýzda Neler Oluyor? Sel Erozyon Kuraklýk Kütle Hareketleri Çýð Olaðanüstü Hava Olaylarý: Fýrtýna, Kasýrga, Hortum Volkanlar

Detaylı

Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip mikro dozaj sistemleri ile Kimya,Maden,Gýda... gibi sektörlerde kullanýlan hafif, orta

Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip mikro dozaj sistemleri ile Kimya,Maden,Gýda... gibi sektörlerde kullanýlan hafif, orta Mikro Dozaj Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip mikro dozaj sistemleri ile Kimya,Maden,Gýda... gibi sektörlerde kullanýlan hafif, orta ve aðýr hizmet tipi modellerimizle Türk

Detaylı

1. ÝTHÝB TEKNÝK TEKSTÝL PROJE YARIÞMASI

1. ÝTHÝB TEKNÝK TEKSTÝL PROJE YARIÞMASI Yarýþmanýn Amacý 1. ÝTHÝB 1.ÝTHÝB Teknik Tekstiller Proje Yarýþmasý, Ýstanbul Tekstil ve Hammaddeleri Ýhracatçýlarý Birliði'nin Türkiye Ýhracatçýlar Meclisi'nin katkýlarýyla Türkiye'de teknik tekstil sektörünün

Detaylı

Yeni zirvelere doðru, mükemmellikle... ÝNÞAAT, TAAHHÜT VE MÜHENDÝSLÝK GÜÇLÜ BAÞLADI GÜCÜNE GÜÇ KATARAK DEVAM EDÝYOR! Deðerlerimiz Vizyonumuz Mevcut kültür, iþ ahlaký ve deðerlerini muhafaza ederken, tüm

Detaylı

KAMU MALÝYESÝ. Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. KONSOLÝDE BÜTÇE ÝLE ÝLGÝLÝ ORANLAR (Yüzde)

KAMU MALÝYESÝ. Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. KONSOLÝDE BÜTÇE ÝLE ÝLGÝLÝ ORANLAR (Yüzde) V KAMU MALÝYESÝ 71 72 KAMU MALÝYESÝ Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. A. KONSOLÝDE BÜTÇE UYGULAMALARI 1. Genel Durum 1996 yýlýnda yüzde 26.4 olan

Detaylı

Araþtýrma Hazýrlayan: Ebru Kocamanlar Araþtýrma Uzman Yardýmcýsý Gýda Ürünlerinde Ambalajýn Satýn Alma Davranýþýna Etkisi Dünya Ambalaj Örgütü nün açýklamalarýna göre dünyada ambalaj kullanýmýnýn %30 unu

Detaylı

Spor Bilimleri Derneði Ýletiþim Aðý

Spor Bilimleri Derneði Ýletiþim Aðý Spor Bilimleri Derneði Ýletiþim Aðý Spor Bilimleri Derneði, üyeler arasýndaki haberleþme aðýný daha etkin hale getirmek için, akademik çalýþmalar yürüten bilim insaný, antrenör, öðretmen, öðrenci ve ilgili

Detaylı

Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýðý

Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýðý Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýðý Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýðý S.P.A.C. Danýþmanlýk 8 yýlý aþkýn bir süredir Türkiye'nin en büyük Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýk þirketi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir.

Detaylı

Akýlcý Çözümler Üretiyoruz Türev Ürünlere Ýliþkin Eðitimler EÐÝTÝMÝN AMACI Kýyýyý gözden kaybetmeye cesaret edemeyen insan yeni okyanuslar keþfedemez. Andre Gide Bu eðitimde katýlýmcýlara, VOB ürünlerin

Detaylı

21-23 Kasým 2011 Çeþme Ýzmir www.tgdfgidakongresi.com organizasyon Ceyhun Atýf Kansu Caddesi, 1386. Sokak, No: 8, Kat: 2, 06520 Balgat / Ankara T:+90 312 284 77 78 F:+90 312 284 77 79 Davetlisiniz Ülkemiz

Detaylı

ݺletmelerin Rekabet Gücünün Artýrýlmasý. Dýºa Açýlmalarýna Mali Destek Programý

ݺletmelerin Rekabet Gücünün Artýrýlmasý. Dýºa Açýlmalarýna Mali Destek Programý ݺletmelerin Rekabet Gücünün Artýrýlmasý ve Dýºa Açýlmalarýna Mali Destek Programý 2010 içindekiler Orta Karadeniz Kalkýnma Ajansý Kalkýnma Ajanslarýnýn Kuruluþ Amaçlarý Vizyonumuz Misyonumuz Orta Karadeniz

Detaylı

Eðitim Baþvurularý Hakkýnda; -Eðitim katýlýmcý sayýsý ve eðitim tarih deðiþiklikleri Odamýz tarafýndan belirlenmektedir. -Eðitimlerimizle ilgili tüm güncel bilgiler www.corlutso.org.tr internet adresindeki

Detaylı

Fiilen 1987, resmen ise 1992 Yýlýnda Adapazarý nda kuruldu. Kýsa sürede büyüyerek dünyanýn önde gelen Alçak Gerilim Þalt Cihazlarý üreticileri arasýnda yerini aldý. 25. 000 m 2 si kapalý alan olmak üzere

Detaylı

3AH Vakum Devre-Kesicileri: Uygun Çözümler

3AH Vakum Devre-Kesicileri: Uygun Çözümler 3AH Vakum Devre-Kesicileri: Uygun Çözümler Beþ tipin saðladýðý üç büyük avantaj: Uyumlu, güçlü, ekonomik Devre-kesicileri günümüzde, trafolarýn, enerji nakil hatlarýnýn, kablolarýn, kondansatörlerin, reaktör

Detaylı

2 - Konuþmayý Yazýya Dökme

2 - Konuþmayý Yazýya Dökme - 1 8 Konuþmayý Yazýya Dökme El yazýnýn yerini alacak bir aygýt düþü XIX. yüzyýlý boyunca çok kiþiyi meþgul etmiþtir. Deðiþik tasarým örnekleri görülmekle beraber, daktilo dediðimiz aygýtýn satýlabilir

Detaylı

KAMU MALÝYESÝ. Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr.

KAMU MALÝYESÝ. Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. V KAMU MALÝYESÝ 73 74 KAMU MALÝYESÝ Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. A. KONSOLÝDE BÜTÇE UYGULAMALARI 1. Genel Durum 2000 yýlýnda uygulamaya konulan

Detaylı

rm o f t a l ip j o l o n ek gýda T a d ý G m için ya þ a i ye Türk u ulusal GIDA TEKNOLOJÝ PLATFORMU y a þ a m i ç i n g ý d a Kaynak: 2010 Envanteri (TGDF) Gýda Sektörü 73.722.988 nüfus Hane halký gýda

Detaylı

Ne-Ka. Grouptechnic ... /... / 2008. Sayýn Makina Üreticisi,

Ne-Ka. Grouptechnic ... /... / 2008. Sayýn Makina Üreticisi, ... /... / 2008 Sayýn Makina Üreticisi, Firmamýz Bursa'da 1986 yýlýnda kurulmuþtur. 2003 yýlýndan beri PVC makineleri sektörüne yönelik çözümler üretmektedir. Geniþ bir ürün yelpazesine sahip olan firmamýz,

Detaylı

BÝMY 16 - TBD Kamu-BÝB XI Bütünleþik Etkinliði

BÝMY 16 - TBD Kamu-BÝB XI Bütünleþik Etkinliði BÝMY 16 - TBD Kamu-BÝB XI Bütünleþik Etkinliði Türkiye Biliþim Derneði, biliþim sektöründe çalýþan üst ve orta düzey yöneticilerin mesleki geliþimi ve dayanýþmalarýný geliþtirmek amacýyla her yýl düzenlediði

Detaylı

ÖDEME YÖNETÝMÝ SFS FÝNANSAL SÝSTEM ÇÖZÜMLERÝ Tahsilat Sorununa Kesin Çözüm S Ý G O R T A Þ Ý R K E T Ý B A N K A A C E N T E SÝGORTA ÜRÜNLERÝ TAHSÝLATINDA EN ÝLERÝ TEKNOLOJÝ Poliçe / Tahakkuk - Ýptal Zeylname

Detaylı

GIDA ÝLE TEMAS EDEN ÜRÜNLER VE PAKETLEME MALZEMELERÝ TEST HÝZMETLERÝ PAKETLEMENÝN TÜM AÞAMALARINDA GÜVEN Paketleme, ürünlerinizin tanýtýmýnda, korunmasýnda ve nakliyesinde önemli bir rol oynar. Paket tasarýmý

Detaylı

ACADEMY FRANCHISE AKADEMÝSÝ FRANCHISE ALIRKEN VERÝRKEN ÝÞLETÝRKEN. bilgi kaynaðýnýz. iþbirliði ile

ACADEMY FRANCHISE AKADEMÝSÝ FRANCHISE ALIRKEN VERÝRKEN ÝÞLETÝRKEN. bilgi kaynaðýnýz. iþbirliði ile ACADEMY FRANCHISE ALIRKEN VERÝRKEN ÝÞLETÝRKEN bilgi kaynaðýnýz iþbirliði ile WORLD FRANCHISE COUNCIL ÜYESÝDÝR EUROPEAN FRANCHISE FEDERATION ÜYESÝDÝR ACADEMY Giriþ Giriþ Franchise, perakendecilikte çaðýmýzýn

Detaylı

maybesan makina sanayi ltd. þti. BETON SANTRALÝ EKÝPMANLARI hakkýmýzda Amacýmýz: Tam müþteri memnuniyeti Uygun ve yüksek teknoloji Kaliteli ürün yelpazesi Vizyonumuz: Geleceði bugün birlikte yaþamak için,

Detaylı

0.2-200m3/saat AISI 304-316

0.2-200m3/saat AISI 304-316 RD Firmamýz mühendisliðinde imalatýný yaptýðýmýz endüstriyel tip hava kilidleri her türlü proseste çalýþacak rotor ve gövde seçeneklerine sahiptir.aisi304-aisi316baþtaolmaküzerekimya,maden,gýda...gibi

Detaylı

OTOMATÝK KAPI SÝSTEMLERÝ

OTOMATÝK KAPI SÝSTEMLERÝ OTOMATÝK KAPI SÝSTEMLERÝ com Hakkýmýzda Firma Hakkýnda Otomasyon sektörünün önde gelen firmalarýndan olan ECM ENDÜSTRÝYEL OTOMATÝK KAPI SÝSTEMLERÝ, kurulduðu tarihten bu yana uzmanlaþtýðý her alanda, ülkemizde

Detaylı

TÜRKÝYE / Fabrika SWITZERLAND. Tel : ( 0090 ) 246 281 29 29 - ( 0090 ) 246 281 29 30 Fax : ( 0090 ) 246 281 29 31 Gönen / ISPARTA

TÜRKÝYE / Fabrika SWITZERLAND. Tel : ( 0090 ) 246 281 29 29 - ( 0090 ) 246 281 29 30 Fax : ( 0090 ) 246 281 29 31 Gönen / ISPARTA TÜRKÝYE / Fabrika Tel : ( 0090 ) 246 281 29 29 - ( 0090 ) 246 281 29 30 Fax : ( 0090 ) 246 281 29 31 Gönen / ISPARTA SWITZERLAND Tel : ( 0041 ) 56 610 48 43 Cep Natel : ( 0041 ) 79 605 72 93 E-mail : tuerkel@dplanet.ch

Detaylı

Akýlcý Çözümler Üretiyoruz Finansal Yönetim ve Excel Eðitimleri Pratik, bütün öðretmenlerin en iyisidir. Publius Syrus EÐÝTÝMÝN AMACI MS Excel, günümüzde, iþ hayatýnda yoðun þekilde kullanýlan, vazgeçilmez

Detaylı

Depo Modüllerin Montajý Öncelikle depolarýmýzý nerelere koyabileceðimizi iyi bilmemiz gerekir.depolarýmýzý kesinlikle binalarýmýzda statik açýdan uygun olamayan yerlere koymamalýyýz. Çatýlar ve balkonlarla

Detaylı

Dosya Gýda Ambalajlarýnda Ýnovasyon: Bilginin Ekonomik ve Toplumsal Faydaya Dönüþtürülmesi Kaynak: Ambalaj Literatürü Kütüphanesi yayýnlarý, ASD - Ambalaj Binasý, ÝSTANBUL Hazýrlayan: Aslýhan Arýkan, ASD

Detaylı

ÝÞÇÝ SAÐLIÐI VE ÝÞ GÜVENLÝÐÝ PROJESÝ

ÝÞÇÝ SAÐLIÐI VE ÝÞ GÜVENLÝÐÝ PROJESÝ ÝÞÇÝ SAÐLIÐI VE ÝÞ GÜVENLÝÐÝ PROJESÝ EÐÝTÝM SEMÝNERÝ RESÝMLERÝ Çimento Ýþveren Dergisi Özel Eki Mart 2003, Cilt 17, Sayý 2 çimento iþveren dergisinin ekidir Ýþçi Saðlýðý ve Ýþ Güvenliði Projesi Sendikamýz

Detaylı

Baþbakanlýkta Avrupa Birliði Ortak Deðerlendirme Çerçevesinin Uygulanmasý

Baþbakanlýkta Avrupa Birliði Ortak Deðerlendirme Çerçevesinin Uygulanmasý KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 8 Baþbakanlýkta Avrupa Birliði Ortak Deðerlendirme Çerçevesinin Uygulanmasý T.C. Baþbakanlýk Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý Ankara, Aralýk 2006

Detaylı

TÜRKÝYE BÜYÜK MÝLLET MECLÝSÝNÝN DIÞ ÝLÝÞKÝLERÝNÝN DÜZENLENMESÝ HAKKINDA KANUN

TÜRKÝYE BÜYÜK MÝLLET MECLÝSÝNÝN DIÞ ÝLÝÞKÝLERÝNÝN DÜZENLENMESÝ HAKKINDA KANUN TÜRKÝYE BÜYÜK MÝLLET MECLÝSÝNÝN DIÞ ÝLÝÞKÝLERÝNÝN DÜZENLENMESÝ HAKKINDA KANUN Kanun Numarasý : 3620 Kabul Tarihi : 28/3/1990 Resmi Gazete : Tarih: 6/4/1990 Sayý: 20484 Dýþ Ýliþkiler MADDE 1- Türkiye Büyük

Detaylı

7. ÝTHÝB KUMAÞ TASARIM YARIÞMASI 2012

7. ÝTHÝB KUMAÞ TASARIM YARIÞMASI 2012 7. ÝTHÝB KUMAÞ TASARIM YARIÞMASI 2012 KÝMLER KATILABÝLÝR? Yarýþma, Türkiye Cumhuriyeti sýnýrlarý dahilinde veya yurtdýþýnda okuyan T.C. vatandaþlarý veya K.K.T.C vatandaþý, 35 yaþýný aþmamýþ, en az lise

Detaylı

BMCOLOR M A T B A A M Ü R E K K E P L E R Ý KURUMSAL KILAVUZ

BMCOLOR M A T B A A M Ü R E K K E P L E R Ý KURUMSAL KILAVUZ M A T B A A M Ü R E K K E P L E R Ý KURUMSAL KILAVUZ ÝÇÝNDEKÝLER 1.BÖLÜM: KURUMSAL RENK STANDARDI 3 2.BÖLÜM: KURUMSAL TEXT STANDARDI 4 3.BÖLÜM: LOGO DESENÝ VE METRIC YAPISI 5-6-7-8 4.BÖLÜM: LOGOSU NUN

Detaylı

1 2 3 4 7 8 9 10 11 12 13 14 16 19 21 23 24 25 26 27 28 30 32 33 37 41 42 44 46 47 48 50 52 54 56 Kurum Kimliði Logo Logo Þube Logolarý Logonun Renkli Kullanýmý Logonun Siyah-Beyaz Kullanýmý Logonun Diþi

Detaylı

Týp Fakültesi öðrencilerinin Anatomi dersi sýnavlarýndaki sistemlere göre baþarý düzeylerinin deðerlendirilmesi

Týp Fakültesi öðrencilerinin Anatomi dersi sýnavlarýndaki sistemlere göre baþarý düzeylerinin deðerlendirilmesi 1 Özet Týp Fakültesi öðrencilerinin Anatomi dersi sýnavlarýndaki sistemlere göre baþarý düzeylerinin deðerlendirilmesi Mehmet Ali MALAS, Osman SULAK, Bahadýr ÜNGÖR, Esra ÇETÝN, Soner ALBAY Süleyman Demirel

Detaylı

5.1 Giriþ. Gündüz Ulusoy (TÜSÝAD-Sabancý Üniversitesi Rekabet Forumu Direktörü) Hande Yeðenoðlu (TÜSÝAD-Sabancý Üniversitesi Rekabet Forumu) 57

5.1 Giriþ. Gündüz Ulusoy (TÜSÝAD-Sabancý Üniversitesi Rekabet Forumu Direktörü) Hande Yeðenoðlu (TÜSÝAD-Sabancý Üniversitesi Rekabet Forumu) 57 5.TÜRKÝYE ÝMALAT SANAYÝÝNDE YENÝLÝK 56 5.1 Giriþ Türkiye imalat sanayiinin gerek GSMH içindeki payý gerekse toplam mal ihracatýndaki payý sürekli bir artýþ göstermektedir (Þekil 5.1 ve Þekil 5.2). Türkiye

Detaylı

Türkiye nin teori ile pratiði en iyi birleþtiren, iþ dünyasýnýn gereksinimlerine en uygun hazýrlanan, nda yeni dönem baþlýyor. HR DERGÝ tarafýndan 1996 yýlýndan beri düzenlenen bu programý daha önce tamamlayanlar,

Detaylı

T.C YARGITAY 9. HUKUK DAÝRESÝ Esas No : 2005 / 37239 Karar No : 2006 / 3456 Tarihi : 13.02.2006 KARAR ÖZETÝ : ALT ÝÞVEREN - ÇALIÞTIRACAK ÝÞÇÝ SAYISI

T.C YARGITAY 9. HUKUK DAÝRESÝ Esas No : 2005 / 37239 Karar No : 2006 / 3456 Tarihi : 13.02.2006 KARAR ÖZETÝ : ALT ÝÞVEREN - ÇALIÞTIRACAK ÝÞÇÝ SAYISI Yargýtay Kararlarý T.C Esas No : 2005 / 37239 Karar No : 2006 / 3456 Tarihi : 13.02.2006 KARAR ÖZETÝ : ALT ÝÞVEREN - ÇALIÞTIRACAK ÝÞÇÝ SAYISI Davalý þirketin ayný il veya diðer illerde baþka iþyerinin

Detaylı

OTOMATÝK BETON BLOK ÜRETÝM TESÝSÝ NHP

OTOMATÝK BETON BLOK ÜRETÝM TESÝSÝ NHP OTOMATÝK BETON BLOK ÜRETÝM TESÝSÝ NHP 520 Profesyonellik detaylarda gizli... Kolay ve pratik kalýp deðiþimi için tasarlanmýþ açýlýr makina gövdesi, kalýp deðiþtirme için gereken zamaný kýsaltmaktadýr.

Detaylı

Simge Özer Pýnarbaþý

Simge Özer Pýnarbaþý Simge Özer Pýnarbaþý 1963 yýlýnda Ýstanbul da doðdu. Ortaöðrenimini Kadýköy Kýz Lisesi nde tamamladý. 1984 yýlýnda Ýstanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi Bölümü nü bitirdi.

Detaylı

2014-2015 Eðitim Öðretim Yýlý ÝSTANBUL ÝLÝ ORTAOKULLAR ARASI "4. AKIL OYUNLARI TURNUVASI" Ýstanbul Ýli Ortaokullar Arasý 4. Akýl Oyunlarý Turnuvasý, 21 Þubat 2015 tarihinde Özel Sancaktepe Okyanus Koleji

Detaylı

SENDÝKAMIZDAN HABERLER

SENDÝKAMIZDAN HABERLER SENDÝKAMIZDAN HABERLER Sendikamýza Üye Ýþyerlerinde Çalýþanlardan Yýlýn Verimli Ýþçisi Ve Ýþvereni Seçilenlere Törenle Plaketleri Verildi 1988 yýlýndan bu yana Milli Prodüktivite Merkezi (MPM) nce gerçekleþtirilen

Detaylı

Bakým sigortasý - Sizin için bilgiler. Türkischsprachige Informationen zur Pflegeversicherung. Freie Hansestadt Bremen.

Bakým sigortasý - Sizin için bilgiler. Türkischsprachige Informationen zur Pflegeversicherung. Freie Hansestadt Bremen. Gesundheitsamt Freie Hansestadt Bremen Sozialmedizinischer Dienst für Erwachsene Bakým sigortasý - Sizin için bilgiler Türkischsprachige Informationen zur Pflegeversicherung Yardýma ve bakýma muhtaç duruma

Detaylı

MedYa KÝt / 26 Ýnsan Kaynaklarý ve Yönetimi konusunda Türkiye nin ilk dergisi HR DergÝ Human Resources Ýnsan Kaynaklarý ve Yönetim Dergisi olarak amacýmýz, kurulduðumuz günden bu yana deðiþmedi: Türkiye'de

Detaylı

PID Kontrol Formu. Oransal Bant. Proses Deðeri Zaman

PID Kontrol Formu. Oransal Bant. Proses Deðeri Zaman PID Kontrol Formu PID kontrol formu endüstride sýkça kullanýlan bir proses kontrol yöntemidir. PID kontrol algoritmasýnýn çalýþma fonksiyonu, kontrol edilen prosesten belirli aralýklarla geri besleme almak

Detaylı

FAST FASHION ON TIME DockArt Tekstil ve Hazýr Giyim Üretim Yönetimi için tasarlanmýþ bir iþ çözümü yazýlýmýdýr. DockArt iþinizi tasarýmdan, geliþtirmeye, üretimden, sevkiyata kadar bütün aþamalarýnda yönetmek

Detaylı

K U L L A N I C I E L K Ý T A B I

K U L L A N I C I E L K Ý T A B I K U L L A N I C I E L K Ý T A B I Kesme Hızı Kesme hýzý fonksiyonlarý: Kalýnlýk ve kesilecek olan madde Akým ayarýnýn deðeri Akým ayarý kesilmiþ kenarlarýn kalitesini etkiler. Kesimin geometrik

Detaylı

TexArt Tekstil Üretim Yönetim Sistemi TexArt, iplik üretimi, dokuma kumaþ, örme kumaþ üretimi ve her türlü boya ve terbiye tesisleri için tasarlanmýþ bir iþ çözümü yazýlýmýdýr. Hýzla deðiþen dünyamýzda

Detaylı

Ballorex Venturi. Çift Regülatörlü Vana

Ballorex Venturi. Çift Regülatörlü Vana Ballorex Venturi Çift Regülatörlü Vana Isýtma ve soðutma sistemlerinin balanslanmasý Precision made easy Ballorex Venturi ýsýtma ve soðutma sistemlerini balanslamasýný saðlayan olan yeni jenerasyon çift

Detaylı

Organizatör Firma Cebeci Cad. No:54 Akatlar 34335 Ýstanbul Tel:0212 351 68 48 (pbx) Faks:0212 351 59 33 E-Posta: tculha@grem.com.tr BAHÇEÞEHÝR ÜNÝVERSÝTESÝ BEÞÝKTAÞ KAMPÜSÜ 11-12 Haziran 2008 SUNUM DOSYASI

Detaylı

Yükseköðretimin Finansmaný ve Finansman Yöntemlerinin Algýlanan Adalet Düzeyi: Sakarya Üniversitesi Paydaþ Görüþleri..64 Doç.Dr.

Yükseköðretimin Finansmaný ve Finansman Yöntemlerinin Algýlanan Adalet Düzeyi: Sakarya Üniversitesi Paydaþ Görüþleri..64 Doç.Dr. MALÝYE DERGÝSÝ Temmuz - Aralýk 2011 Sayý 161 Sahibi Maliye Bakanlýðý Strateji Geliþtirme Baþkanlýðý Adýna Sorumlu Yazý Ýþleri Müdürü Yayýn Kurulu Baþkan Füsun SAVAÞER Üye Ali Mercan AYDIN Üye Nural KARACA

Detaylı

01 EKİM 2009 ÇARŞAMBA FAİZ SAYI 1

01 EKİM 2009 ÇARŞAMBA FAİZ SAYI 1 01 EKİM 2009 ÇARŞAMBA FAİZ SAYI 1 Düþen Faizler ÝMKB yi Yýlýn Zirvesine Çýkardý Merkez Bankasý ndan gelen faiz indirimine devam sinyali bono faizini %7.25 e ile yeni dip noktasýna çekti. Buna baðlý olarak

Detaylı

MALÝYE DERGÝSÝ ÝÇÝNDEKÝLER MALÝYE DERGÝSÝ. Ocak - Haziran 2008 Sayý 154

MALÝYE DERGÝSÝ ÝÇÝNDEKÝLER MALÝYE DERGÝSÝ. Ocak - Haziran 2008 Sayý 154 MALÝYE DERGÝSÝ Ocak - Haziran 2008 Sayý 154 Sahibi Maliye Bakanlýðý Strateji Geliþtirme Baþkanlýðý Adýna Doç.Dr. Ahmet KESÝK Sorumlu Yazý Ýþleri Müdürü Doç.Dr. Ahmet KESÝK MALÝYE DERGÝSÝ ÝÇÝNDEKÝLER Yayýn

Detaylı

ASKÝ 2015 YILI KURUMSAL DURUM VE MALÝ BEKLENTÝLER RAPORU

ASKÝ 2015 YILI KURUMSAL DURUM VE MALÝ BEKLENTÝLER RAPORU T.C. AYDIN BÜYÜKÞEHÝR BELEDÝYESÝ SU VE KANALÝZASYON ÝDARESÝ GENEL MÜDÜRLÜÐÜ TEMMUZ 215-1 215 YILI KURUMSAL DURUM VE MALÝ BEKLENTÝLER RAPORU KURUMSAL MALÝ DURUM VE BEKLENTÝLER RAPORU SUNUÞ 518 Sayýlý Kamu

Detaylı

Bölüm 1. Altý Sigma: Geliþimi - Tarihi

Bölüm 1. Altý Sigma: Geliþimi - Tarihi Bölüm 1 Altý Sigma: Geliþimi - Tarihi Altý Sigma: Geliþimi - Tarihi Honeywell CEO su Dave Cote a göre Altý Sigma, içerisinde kuvvetli araçlarýn bulunduðu bir teknik program gibi görünse de, aslýnda bütününde

Detaylı

Özay Çelen (*), Turgut Karaalp (*), Sýdýka Kaya (**), Cesim Demir (*), Abdulkadir Teke (*), Ali Akdeniz (*)

Özay Çelen (*), Turgut Karaalp (*), Sýdýka Kaya (**), Cesim Demir (*), Abdulkadir Teke (*), Ali Akdeniz (*) Gülhane Týp Dergisi 2007; 49: 25-31 Gülhane Askeri Týp Akademisi 2007 ARAÞTIRMA Gülhane Askeri Týp Fakültesi Eðitim Hastanesi Yoðun Bakým Ünitelerinde görev yapan hemþirelerin uygulanan hizmet içi eðitim

Detaylı

Türk Omurga Derneði Kongre ve Bilimsel Toplantý Düzenleme Yönergesi

Türk Omurga Derneði Kongre ve Bilimsel Toplantý Düzenleme Yönergesi 1- AMAÇ-KAPSAM 3- KONGRE, BULUÞMA ve KURSLARIN ZAMANLAMASI Türk Omurga Derneði, omurga týbbý konusunda bilgi ve teknolojinin Omurga Kongresi iki yýlda bir, bahar aylarýnda ve uluslararasý olarak mümkün

Detaylı

Mart 2010 Otel Piyasasý Antalya Ýstanbul Gayrimenkul Deðerleme ve Danýþmanlýk A.Þ. Büyükdere Cad. Kervan Geçmez Sok. No:5 K:2 Mecidiyeköy Ýstanbul - Türkiye Tel: +90.212.273.15.16 Faks: +90.212.355.07.28

Detaylı

ÝNSAN KAYNAKLARI VE EÐÝTÝM DAÝRE BAÞKANLIÐI

ÝNSAN KAYNAKLARI VE EÐÝTÝM DAÝRE BAÞKANLIÐI ÝNSAN KAYNAKLARI VE EÐÝTÝM DAÝRE BAÞKANLIÐI MEMUR PERSONEL ÞUBE MÜDÜRLÜÐÜ GÖREV TANIMI Memur Personel Þube Müdürlüðü, belediyemiz bünyesinde görev yapan memur personelin özlük iþlemlerinin saðlýklý bir

Detaylı

014-015 Eðitim Öðretim Yýlý ÝSTANBUL ÝLÝ ORTAOKULLAR ARASI "7. AKIL OYUNLARI ÞAMPÝYONASI" Ýstanbul Ýli Ortaokullar Arasý 7. Akýl Oyunlarý Þampiyonasý, 18 Nisan 015 tarihinde Özel Sancaktepe Bilfen Ortaokulu

Detaylı

Deðerli YATIRIMCI; Ýnþaat ve gayrimenkul alanýndaki hýzlý ilerlemenin sonucu olarak gayrimenkul danýþmaný kavramý geliþmiþ ülkelerdeki gibi Türkiye de de aile doktorluðu, aile avukatlýðý gibi kurumsallaþmýþtýr.

Detaylı

Engeller del Lift ile aþýlýr... Adel Kaset Tip Engelli Lifti del Þirket Profili ADEL Otomotiv, 2005 yýlýnda otomotiv yan sanayisi olarak Sn. Kamil Sölpüker tarafýndan kurulmuþtur. TEMSA Global A.Þ.'nin

Detaylı

Yalýn ve Altý Sigma yý entegre etmek bütünleþtirici bir yaklaþým

Yalýn ve Altý Sigma yý entegre etmek bütünleþtirici bir yaklaþým YALIN ENTEGRASYONU Yalýn ve Altý Sigma yý entegre etmek bütünleþtirici bir yaklaþým Ronald J.M.M. Does Ronald D. Snee / Roger W. Hoerl ÇOK YÖNLÜ BÝR GELÝÞÝMÝ YÖNETEBÝLMEK ÝÇÝN, ALTI SÝGMA NIN KARMAÞIKLIÐI,

Detaylı

Montaj. Duvara montaj. Tavana montaj. U Plakalý (cam pencere) Açýsal Plakalý Civatalý (cam pencere)

Montaj. Duvara montaj. Tavana montaj. U Plakalý (cam pencere) Açýsal Plakalý Civatalý (cam pencere) Genel Özellikler Hava perdeleri yüksek debili ve ince formlu hava akýmý saðlamak amacýyla üretilmiþlerdir. Kullanýlýþ amacý birbirinden farklý sýcaklýk deðerlerine sahip iki ortamý hareket serbestisi saðlayacak

Detaylı

Sanayici ve Ýþadamlarý Derneði www.tutevsiad.org BÝRLÝKTEN KUVVET DOÐDU TÜRK-ÇÝN EKONOMÝK VE TÝCARÝ ÝÞBÝRLÝÐÝ FORUMU NDA BÝZDE TÜTEVSÝAD OLARAK YERÝMÝZÝ ALDIK T.C. Baþbakaný Recep Tayyip Erdoðan'ýn 8-11

Detaylı

Matematik ve Türkçe Örnek Soru Çözümleri Matematik Testi Örnek Soru Çözümleri 1 Aþaðýdaki saatlerden hangisinin akrep ve yelkovaný bir dar açý oluþturur? ) ) ) ) 11 12 1 11 12 1 11 12 1 10 2 10 2 10 2

Detaylı

15 NİSAN 2010 PERŞEMBE ESNAF PAKETİ SAYI 8

15 NİSAN 2010 PERŞEMBE ESNAF PAKETİ SAYI 8 15 NİSAN 2010 PERŞEMBE ESNAF PAKETİ SAYI 8 Türkiye Esnaf ve Sanatkarlarý Konfederasyonu (TESK) Baþkaný Bendevi Palandöken: Bu plan 1 yýl içinde sýkýntýlarýmýza çare olur TESK Baþkaný Bendevi Palandöken,

Detaylı

MALÝ HÝZMETLER DAÝRE BAÞKANLIÐI

MALÝ HÝZMETLER DAÝRE BAÞKANLIÐI MALÝ HÝZMETLER DAÝRE BAÞKANLIÐI BÜTÇE ÞUBE MÜDÜRLÜÐÜ GÖREV TANIMI 5216 Büyükþehir Belediye Kanunu ile 5393 sayýlý Belediye Kanununun, Ýçiþleri Bakanlýðý'nca yayýnlanan Mahalli Ýdareler Bütçe ve Muhasebe

Detaylı

Mart 2010 Proje Hakkýnda NBÞ sektörünün ana girdisi olan mýsýrýn hasadý, hammadde kalitesi açýsýndan yetiþtirilmesi kadar önemli bir süreçtir. Hasat sýrasýnda gerçekleþtirilen yanlýþ uygulamalar sonucunda

Detaylı

Kurumsal Bilgi Kaynaklarý ve Bilgi Yönetimi

Kurumsal Bilgi Kaynaklarý ve Bilgi Yönetimi Türk Kütüphaneciliði 21, 2 (2007), 164-185 Kurumsal Bilgi Kaynaklarý ve Bilgi Yönetimi Institutional Knowledge Sources and Knowledge Management Fahrettin Özdemirci* ve Cengiz Aydýn** Öz Bilgi artan bir

Detaylı

Satýþ Maliyet analizi Müþteri iliþkileri Teklif hazýrlama Stok Tedarikçiler Teklif alma Satýn alma Stok takibi Ýmalat Ýþ emirleri Tezgah yükleme Tezgah yükü Ýþlerin takibi Planlama Ýþ akýþ planý Ýþ eylem

Detaylı

Brain Q RSC/2 Termostat

Brain Q RSC/2 Termostat Brain Q RSC/2 Termostat Kullaným Kýlavuzu . Kod No: A.2.3.15 Kitap Baský Tarihi: 121206 Revizyon No: 121206 Brain Q RSC/2 Termostat 06 Kullaným Kýlavuzu . Ýçindekiler Kontrol Seviyesi Gösterge ve Çalýþtýrma

Detaylı

Bölüm 1. Yalýn Altý Sigma'nýn Temelleri

Bölüm 1. Yalýn Altý Sigma'nýn Temelleri Bölüm 1 Yalýn Altý Sigma'nýn Temelleri 16 Alt Bölüm 1 - Yalýn Altý Sigma'nýn Dört Anahtarý Alt Bölüm 1 Yalýn Altý Sigma'nýn Dört Anahtarý Bank One, çoðu eyalette þubeleri olan ulusal bir þirkettir. Ulusal

Detaylı

Örgüt geliþtirme, örgütü iyileþtirme stratejilerinin hepsini kapsayacak kadar geniþ bir

Örgüt geliþtirme, örgütü iyileþtirme stratejilerinin hepsini kapsayacak kadar geniþ bir NOT : Bu bölüm önümüzdeki günlerde Prof.Dr. Hüner Þencan ýn incelemesinden sonra daha da geliþtirilerek son halini alacaktýr. Zaman kaybý olmamasý için büyük ölçüde- tamamlanmýþ olan bu bölüm web e konmuþtur.

Detaylı

ªeniz TUNCER STPS WP - 0406

ªeniz TUNCER STPS WP - 0406 TÜRKÝYE ELEKTRONÝK SEKTÖRÜNDE PROJE YÖNETÝMÝ VE PROJE ÝLETݪÝM YÖNETÝMÝ ÝÇÝN BÝLGÝ SÝSTEMLERÝ KULLANIMI ªeniz TUNCER Yüksek Lisans, Bilim ve Teknoloji Politikasý Çalýºmalarý STPS WP - 0406 ÖZ Bu çalýºmada,

Detaylı

Mart - 2005 (1. Dönem) I. MODÜL 25-26 Mart ÝNSAN KAYNAKLARI YÖNETÝMÝNE GÝRÝÞ Ýþ Analizi / Ýþ Tanýmý / Yetkinlikler Yönetim Kavramý ve Geliþimi - Temel Yönetim Fonksiyonlarý Ýnsan Kaynaklarý Yönetimi Kavramý

Detaylı

MALÝYE DERGÝSÝ ULAKBÝM ISSN 1300-3623

MALÝYE DERGÝSÝ ULAKBÝM ISSN 1300-3623 MALÝYE DERGÝSÝ ISSN 1300-3623 Temmuz - Aralýk 2007, Sayý 153 YAZI DANIÞMA KURULU Prof. Dr. Güneri AKALIN Prof. Dr. Abdurrahman AKDOÐAN Prof. Dr. Figen ALTUÐ Prof. Dr. Engin ATAÇ Prof. Dr. Ömer Faruk BATIREL

Detaylı

BUNKERLER VE HAVAÝ HAT SÝSTEMLERÝ

BUNKERLER VE HAVAÝ HAT SÝSTEMLERÝ BETON SANTRALLERÝ BUNKERLER VE HAVAÝ HAT SÝSTEMLERÝ OTOMASYON SÝSTEMLERÝ Kusursuzluk, tesisin beyninde baþlar... NAMTAÞ Beton Santralleri, NAMTAÞ mühendislerinin geliþtirdiði, sektöründe yýllarca sýnanmýþ

Detaylı

Kanguru Matematik Türkiye 2015

Kanguru Matematik Türkiye 2015 3 puanlýk sorular 1. Aþaðýdaki þekillerden hangisi bu dört þeklin hepsinde yoktur? A) B) C) D) 2. Yandaki resimde kaç üçgen vardýr? A) 7 B) 6 C) 5 D) 4 3. Yan taraftaki þekildeki yapboz evin eksik parçasýný

Detaylı

ÖNSÖZ. Güzel bahar günlerini ve sýcacýk anlarý birlikte paylaþmak dileðiyle

ÖNSÖZ. Güzel bahar günlerini ve sýcacýk anlarý birlikte paylaþmak dileðiyle ÖNSÖZ Biliþim Sektörünün deðerli çalýþanlarý, sektörümüze katký saðlayan biliþim dostlarý, Bilindiði üzere Türkiye Biliþim Derneði, Biliþim Sektörünün geliþmesi amacýyla tam 38 yýldýr çalýþmalarýna aralýksýz

Detaylı

Bilgi Çaðý yada Sanayi Ötesi Çað olarak adlandýrýlan içinde yaþamakta

Bilgi Çaðý yada Sanayi Ötesi Çað olarak adlandýrýlan içinde yaþamakta Giriþ: Erzurum Büyükþehir Belediyesi ve Baðlý Kuruluþu ESKÝ Genel Müdürlüðü Erzurum Büyükþehir Belediyesi nin Stratejik Yaklaþýmý Bilgi Çaðý yada Sanayi Ötesi Çað olarak adlandýrýlan içinde yaþamakta olduðumuz

Detaylı

Görüþler / Opinion Papers

Görüþler / Opinion Papers Türk Kütüphaneciliði 21, 2 (2007) 218-229 Görüþler / Opinion Papers Üniversitelerde Belge Yönetimi ve Arþivler* Fahrettin Özdemirci** Öz Bu çalýþmada, üniversitelerde yazýþma, dosyalama, arþiv, vb. iþlemlerinin,

Detaylı