Baþbakanlýkta Avrupa Birliði Ortak Deðerlendirme Çerçevesinin Uygulanmasý

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Baþbakanlýkta Avrupa Birliði Ortak Deðerlendirme Çerçevesinin Uygulanmasý"

Transkript

1 KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 8 Baþbakanlýkta Avrupa Birliði Ortak Deðerlendirme Çerçevesinin Uygulanmasý T.C. Baþbakanlýk Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý Ankara, Aralýk 2006 ISBN : i

2 Baþbakanlýkta Avrupa Birliði Ortak Deðerlendirme Çerçevesinin Uygulanmasý Baþbakanlýk Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý Ankara, Aralýk 2006 Bu kitap, 2003 yýlýnda baþlatýlan Kamu Yönetiminde Yeniden Yapýlanma çalýþmalarý kapsamýnda 31 Temmuz - 31 Ekim 2006 tarihleri arasýnda yürütülen Ortak Deðerlendirme Çerçevesinin (CAF) Baþbakanlýkta Uygulanmasý Avrupa Birliði Projesi çerçevesinde; Avrupa Danýþmanlýk Hizmetleri Kuruluþu (ECO) Proje Danýþman Ekibi Bill GORMLEY (Ekip Lideri) Vera Silke SAATWEBER Celal SEÇKÝN Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý Dr. Birol EKÝCÝ, Proje Koordinatörü Yusuf Kenan KÜÇÜK, Proje Ekibi Üyesi tarafýndan hazýrlanmýþtýr. ii

3 ÝÇÝNDEKÝLER ÖNSÖZ SUNUÞ TEÞEKKÜR I- GÝRÝÞ A- Kamu Kesiminde Kalite Yönetimi B- Etkinlik ve Verimlilik - Kamu Hizmetlerinde Maliyetlerin Düþürülmesi C- Kamu Hizmetleri Alanýnda Liderlerde Profesyonelliðin Geliþtirilmesi D- E-yönetiþim Yaklaþýmlarýnýn Uygulanmasý E- Kamu Yönetiminde Etik Anlayýþýn Zenginleþtirilmesi II- YÖNETÝCÝ ÖZETÝ A- Baþlangýç Aþamasý B- Eðitimin Tasarým ve Gerçekleþtirilmesi C- Özdeðerlendirmeler D- Çalýþtaylar III- PROJE ÞARTNAMESÝ VE BEKLENEN SONUÇLAR A- Beklenen Sonuçlar B- Gerçekleþtirilen Sonuçlar C- Þartname Çerçevesinde Gerçekleþtirilmesi Beklenen Hizmetler D- Þartnameye göre Proje Uygulama Yöntemi E- Proje Danýþman Ekibi Tarafýndan Uyarlanan Yöntem

4 IV- PROJENÝN TEMEL ADIMLARI A- Birinci Aþama Eðitim Eðitimin Amacý Birinci Aþama Eðitimin Gerçekleþtirilmesi Birinci Aþama Eðitim Katýlýmcýlarýnýn Beklentileri Birinci Aþama Eðitim Katýlýmcýlarýnýn Eðitime Ýliþkin Deðerlendirme Sonuçlarý B- Ýkinci Aþama Eðitim Eðitimin Amacý Ýkinci Aþama Eðitimin Gerçekleþtirilmesi Ýkinci Aþama Eðitim Katýlýmcýlarýnýn Eðitime Ýliþkin Deðerlendirmeleri C- Müsteþar Yardýmcýsý ve Birim Amirleriyle Toplantý D- Özdeðerlendirme Ekipleriyle Gerçekleþtirilen Çalýþtaylar Çalýþtaylarýn Amacý Çalýþtay Yöntemi Puanlama Baþbakanlýk puanlarý ile AB kamu sektörü ortalama puanlarýnýn karþýlaþtýrmasý...58 V- BAÞBAKANLIK DÜZEYÝNDE ÖNCELÝKLENDÝRÝLMÝÞ ÝYÝLEÞTÝRMEYE AÇIK ALANLAR A- Baþbakanlýðýn Misyon ve Vizyonu Doðrultusunda Birimlerin Süreç ve Fonksiyon Tanýmlarýnýn Gözden Geçirilmesi, Ýyileþtirilmesi ve Gerekirse Yeniden Yapýlandýrýlmasý..60 B- Çalýþanlarla Liderler Arasýnda Her Düzeyde Etkin ve Sürekli Ýletiþim Saðlanmasýna Yönelik Tanýmlanmýþ Bir Mekanizma Oluþturulmasý C- Çalýþanlar Arasýnda Ücret Dengesinin Saðlanmasý D- Çalýþanlara Yönelik Her Türlü Mesleki Eðitimin Saðlanmasý ve Kariyer Planlarýnýn Yapýlmasý E- Sosyal ve Fiziki Yönden Çalýþma Koþullarýnýn Ýyileþtirilmesi VI- PROJELERÝN PLANLANMASI - BÝRÝMLERE AÝT FAALÝYET PLANLARI A- Baþbakanlýk Müsteþarý ile Görüþme B- Proje Gözden Geçirme Toplantýsý C- Ekip Liderlerinin Genel Deðerlendirmeleri

5 2- ODÇ Uygulamalarýnýn Türk Kamu Sektöründe Yaygýnlaþtýrýlmasýna Yönelik Olarak Dikkate Alýnmasý Gereken Noktalar VII- PROJE DANIÞMAN EKÝBÝNÝN ÖNERÝLERÝ A- Faaliyet Planlarý - Baþbakanlýk Teþkilatý ve Birimleri - Devrim Deðil Evrim B- Baþbakanlýkta Kurumsal Kimliðin ve Deðerler Çerçevesinde Bir Ekip Çalýþmasýnýn Temelini Oluþturan Liderlik Anlayýþýnýn Oluþturulmasý C- Liderlik ve Çalýþanlarla Ýlgili Konular D- Ýletiþimin Ýyileþtirilmesi E- Diðer Genel Eðitim Faaliyetleri F- Gelecekte ODÇ Uygulamalarýna Yönelik Prosedür Önerisi VIII- EKLER (CD ÝÇÝNDE YER ALMAKTADIR) KISALTMALAR LÝSTESÝ

6 ÖNSÖZ Kamu yönetiminde yeniden yapýlanma, her þeyden önce geleceðe dönük bir bakýþ açýsý ile amaçlar ve sonuçlar odaklý bir yaklaþým öngörmektedir. Böylece kurumlarýn hem etkinlik ve verimliliðinin artmasý, hem de performanslarýnýn geliþmesi saðlanacaktýr. Ayrýca yeniden yapýlanma fikri kurumlarýn yönetim kapasitesinin geliþmesini, esnekliðini ve alt kademelere yetki devrini esas almaktadýr. Bu yeni yaklaþým, beraberinde kurum ve çalýþanlarýn performansýný objektif bir þekilde ölçen kriterleri belirlemeyi ve hesap verebilir olmayý gerektirmektedir. Diðer bir taraftan yeniden yapýlanmada, kamu hizmetlerinin sunumunda vatandaþ odaklý olma, vatandaþýn hayatýný kolaylaþtýrma ve memnuniyetini artýrma temel amaçtýr. Kamu hizmetlerinin sunumunda vatandaþ memnuniyeti esas alýnarak hizmet kalitesine ve sonuçlara odaklanýlmasý, kamu yönetiminin etkinliðinin ve güvenilirliðinin saðlanmasýnda büyük önem arz etmektedir. Ýçinde bulunduðumuz 21. yüzyýlda küreselleþme rüzgarýnýn etkisiyle dünyada köklü yapýsal deðiþikliklerin olduðu görülmektedir. Bu nedenle, kurumlar için artýk önemli olan rekabet gücünü elinde tutmaktýr. Sürekli deðiþkenlik gösteren rekabet ortamýnda geleceði görebilmek, buna göre yenilik yapabilmek ve yaratýcýlýðý en üst seviyede tutabilmek çok büyük önem taþýmaktadýr. Deðiþen düzene kýsa sürede ayak uydurabilen ve en önemlisi bilgiyi elinde tutabilen kurumlar en iyi yerlerde olacaktýr. Deðiþkenlik gösteren rekabet ortamýnda kaliteli yönetimin önemi daha çok kavranmakta ve kalite yönetimine olan ilgi artmaktadýr. 58. ve 59. Cumhuriyet Hükümetleri tarafýndan baþlatýlan kamu yönetiminde yeniden yapýlanma çalýþmalarýnýn amaçlarýndan biri, küresel geliþmelere uygun cevaplar vererek, yaþam kalitesi ve rekabet gücü yüksek bir ülke haline gelmektir. Çýkarýlan yasal ve idari düzenlemelerle kamu yönetiminde radikal sayýlabilecek reformlar yapýlmýþtýr. Bu reformlar, yeni kamu yönetimi ve Avrupa Birliði hedefleri ile uyumlu bir þekilde yetki devri sürecini içermekte, öte yandan yerel ve merkezi idareleri yeni araç ve yöntemlerle tanýþtýrarak onlarý stratejik düþünmeye, sonuç odaklý ve performansa dayalý bir hesap verme sorumluluðuna yöneltmektedir. Ortak 4

7 Deðerlendirme Çerçevesi; kurumsal performansýn artýrýlmasý amacýyla kalite yönetim tekniklerinin kullanýlmasý konusunda Avrupa'da kamu sektörüne destek saðlayacak kullanýmý kolay, anlaþýlabilir, esnek ve stratejik planlama uygulamasýna temel teþkil edecek deðerlendirme çerçevesi sunan bir modeldir. Türk Kamu Yönetiminin yeniden yapýlanmasý ve vatandaþ odaklý kamu yönetiminin kurulmasýna önemli katkýlar saðlayacak olan Ortak Deðerlendirme Çerçevesi'nin Baþbakanlýkta uygulanmasýyla etkili, verimli ve sürekli iyileþmeyi temel alan bir Baþbakanlýk idaresinin kurulmasý için mükemmelliðe doðru yol alýnacaktýr. Proje süresince yapýlan çalýþmalar ve bunun sonucunda hazýrlanan iyileþtirme planýnýn, Baþbakanlýðýn Türk Kamu Yönetiminde kurumsal mükemmellik alanýnda öncü bir rol alacaðýna ve Baþbakanlýkta gerçekleþtirilecek iyileþmenin ülkemiz kamu yönetimine dalga dalga yayýlarak tüm kamu yönetimine yansýyacaðý kanaatindeyim. Bu vesileyle projenin uygulanmasýna emeði geçenlere teþekkür eder, baþarýlar dilerim. Recep Tayyip ERDOÐAN BAÞBAKAN 5

8 SUNUÞ Deðiþimin hýzlandýðý, küreselleþme neticesinde rekabetin arttýðý, bireyin ön plana çýktýðý günümüzde ülkemizin kamu yönetiminde yeniden yapýlanma ihtiyacý büyük önem arz etmektedir. Yeniden yapýlanmanýn temellerini oluþturan etkinlik ve katýlýmcýlýk sayesinde demokratik yönetim anlayýþý, deðiþimin yönetilmesi, bilgi toplumu gereklerine uyum ve halkýn refah düzeyinin artýrýlmasý mümkün olabilecektir. Bireylerin ve toplumlarýn kamu hizmetleri konusunda çeþitlenen ve artan talepleri kamu kesiminde toplam kalite anlayýþýna ilgi uyanmasýnda son derece etkili olmuþtur. Vatandaþlarýn yönetimlerden beklentisi sayýsal kýstaslardan daha çok kalite ölçütlerine yönelmiþ, hizmetlere iliþkin karar alma süreçlerine katýlým talepleri yoðunlaþmýþtýr. Yönetimde kalite fikri; strateji geliþtirme, organizasyon kurma, bu organizasyonlarý zamanýn deðiþen þartlarýna adapte edebilme, sürekli öðrenme ve ekip çalýþmasý ile sonuca gidebilme gibi kavramlarý içerir. Bu sayede saðlanacak daha verimli ve etkili kamu yönetiminin güçlü bir ekonomiye ve iyileþtirilmiþ kamu hizmetlerine katkýda bulunabileceði fikri bugün birçok ülke tarafýndan savunulmakta ve ilgili uluslararasý örgütler tarafýndan da desteklenmektedir. Bu baðlamda Avrupa Birliði üye ülkeleri 1998 yýlýnda kamu sektöründe kalite geliþimine yönelik yeni yöntemlerin geliþtirilmesi için bilgi paylaþmaya karar vermiþlerdir. Bu karar, her bir üye ülkeden en iyi uygulamalarýn paylaþýlacaðý "Kamu Sektörü Kalite Konferanslarý" düzenlenmesi yönünde irade oluþmasýný saðlamýþ ve 2000 yýlýnda Lizbon'da düzenlenen ilk kalite konferansýnda Birliðin 2010 yýlýna kadar bilgi toplumu ve teknolojileri konularýnda dünyanýn en rekabetçi topluluðu olmasý hedeflenmiþtir. Bu doðrultuda, 2010 yýlýna kadar ekonomik ve sosyal alanda gerçekleþtirilmesi gereken hedefler tespit edilmiþ ve kamu yönetimleri için geliþtirilen toplam kalite modeli olan "Ortak Deðerlendirme Çerçevesi" sunulmuþtur. 6

9 Ulusal, bölgesel ve yerel düzeydeki kamu kuruluþlarý tarafýndan kullanýlmak üzere tasarlanan "Ortak Deðerlendirme Çerçevesi"; sonuçlara yönelik olma, müþteri odaklýlýk, liderlik, amaçlarda tutarlýlýk, süreçler ve verilerle yönetim, çalýþanlarýn katýlýmý, sürekli iyileþtirme ve yenilikçilik, karþýlýklý yarar saðlayan iþbirlikleri ve kurumsal sosyal sorumluluk gibi kavramlar temelinde kamu kuruluþlarýnýn performansýnýn iyileþtirilmesi için bir araçtýr. Model, ayrýca sistemli bir kültür deðiþimini desteklemek için yeni planlama yaklaþýmlarýný ve yetkinlik bazlý insan kaynaklarý yönetimi anlayýþýný, daha profesyonel bir liderlik yaklaþýmýný, e- yönetiþimi ve karar mekanizmalarýna vatandaþýn daha geniþ katýlýmýný öngörmektedir. Avrupa Birliði ülkeleri yanýnda dünyanýn diðer ülkeleri tarafýndan da kullanýlan ve elde edilen önemli baþarýlar ile bir anlamda kendini kanýtlayan modeli Türk Kamu Yönetimine tanýtmak ve yaygýnlaþtýrmak üzere Baþbakanlýk Teþkilatýnda "Ortak Deðerlendirme Çerçevesi Uygulama Projesi" yürütülmüþ, tüm birimlerde özdeðerlendirmeler yapýlarak birimler bazýnda ve Baþbakanlýk genelinde eylem planlarý oluþturulmuþtur. Elimizdeki bu çalýþma ile proje sonucuna iliþkin bilgilerin diðer kamu kurumlarý ile paylaþýlmasý hedeflenmekte ve model kullanýlarak tüm kamu kesiminde iyileþtirmeye açýk alanlar ve güçlü yönlerin, yine kurum ve kuruluþlarýn kendi çalýþanlarý tarafýndan tespit edilip gerekli önlemlerin alýnmasý yoluyla sürekli iyileþtirme anlayýþýnýn yerleþmesi amaçlanmaktadýr. Proje uygulamasýnda oluþturulan eylem planlarýnýn baþarý ile hayata geçirilmesi konusunda tüm arkadaþlarýn azamî gayret göstereceðinden eminim. Bu vesile ile emeði geçen herkese çok teþekkür eder, çalýþmalarýnda baþarýlar dilerim. Prof. Dr. Ömer DÝNÇER Baþbakanlýk Müsteþarý 7

10 TEÞEKKÜR Proje Danýþman Ekibi, Türkiye Cumhuriyeti Baþbakanlýk teþkilatý personeliyle birlikte çalýþmak üzere davet edilmiþ olmayý bir ayrýcalýk olarak kabul etmektedir. Bu proje, bizler için meslek yaþamýmýzda en çok zevk aldýðýmýz en verimli çalýþmalardan biri olmuþtur. Proje sýrasýnda bize gösterdikleri yakýn ilgi ve destekleri nedeniyle Sayýn Müsteþar, Müsteþar Yardýmcýsý ve birim amirlerine teþekkür ederiz. Özellikle, Ýdareyi Geliþtirme Baþkan Vekili ve Proje Koordinatörü Sayýn Dr. Birol Ekici ile Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý çalýþanlarýna projenin tüm aþamalarýnda gösterdikleri yakýn ilgi, cesaret ve destekleri için teþekkürü bir borç biliriz. Baþkanlýðýn desteði, proje sýrasýnda temasta olduðumuz ve birlikte çalýþtýðýmýz 300 katýlýmcýda gerekli güven ve inancý saðlamamýz doðrultusunda bize enerji ve ilham vermiþtir. Çalýþmanýn tamamýnda ve özellikle eðitimlerle ilgili aþamalarda, herþeyin eksiksiz olmasý ve zamanýnda gerçekleþtirilmesi için yorulmaksýzýn büyük çaba gösteren Sayýn Yusuf Kenan Küçük'e özellikle teþekkür etmek isteriz. Onun üstün gayretleri ve özverili çalýþmasý projenin baþarýsýnda önemli rol oynamýþtýr. Projenin tanýtýmý amacýyla düzenlenmiþ olan toplantýya (170 kiþi), birinci (208 kiþi) ve ikinci (89 kiþi) aþama eðitimlere katýlan herkese teþekkür ederiz. Zaman zaman bizi zorlayan, Ortak Deðerlendirme Çerçevesi ve Toplam Kalite Yönetimi (TKY) hakkýnda ayrýntýlý bilgi edinmeye yönelik sorular danýþman ekip için yol gösterici olmuþtur. Bu durum, bizim uygulamalar sýrasýnda birimlerin ve bireylerin beklenti ve gereksinimlerine daha ayrýntýlý ve doðru yönde odaklanmamýzý saðlamýþtýr. Eðitim ve gerçekleþtirilen çalýþmalara yüksek düzeydeki katýlým ve Ortak Deðerlendirme Çerçevesi ne gösterilen ilgi düzeyi, Baþbakanlýk çalýþanlarýnýn proje ile kendi bireysel ve kurumsal performanslarýný geliþtirmeye yönelik kararlýlýklarýnýn bir göstergesidir. Proje Danýþman Ekibi, proje aþamalarýna iliþkin olarak belirlenen tarihler ve zaman darlýðý dikkate alýndýðýnda, özdeðerlendirme ekip liderleri ve ekiplerinin 8

11 gösterdikleri enerji ve ortaya koyduklarý üstün gayreti takdirle karþýlamýþtýr. Yapýlan toplantýlar, eðitimler ve çalýþtaylar sýrasýndaki yüksek katýlým ve devam düzeyi; 19 birimdeki özdeðerlendirme çalýþmalarýnýn yürütülmesini ve Baþbakanlýk Merkez Teþkilatýný daha da iyileþtirmeye yönelik önemli faaliyet ve proje planlarýnýn hazýrlanmasýný saðlamýþtýr. Katýlýmcýlarýn bazýlarýnýn projenin baþlangýcýnda TKY hakkýnda nispeten kýsýtlý olan bilgilerine raðmen elde edilen sonuçlar oldukça dikkat çekicidir. Projenin paydaþlarý olan Avrupa Birliði Türkiye Delegasyonuna, Merkezi Finans ve Satýnalma Birimine ve Avrupa Danýþmanlýk Hizmetleri Kuruluþuna projenin gerçekleþtirilmesi yönünde üstlendikleri sorumluluk, etkin yönetim ve saðladýklarý kaynaklar için teþekkür ederiz. Son olarak projenin gerçekleþtirilmesinde, organizasyon ve diðer idari destek hizmetlerde katkýsý olan Sayýn Seda Kartal'a ve Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý'nýn diðer çalýþanlarýna, "ALO 150" çalýþanlarýna, Baþbakanlýk Merkez Binasý giriþindeki görevlilere, proje boyunca yiyecek-içecek ihtiyacýmýzý karþýlayarak bizim ayakta kalmamýzý saðlayan ve yakýn ilgi ve dostluklarýný esirgemeyen yemekhane ve ikram hizmetleri görevlilerine teþekkürü bir borç biliriz. Görevinin ötesine geçerek, bazen bizden biriymiþcesine çevirileri doðru ve yerinde karþýlýklarla yapan mütercim/tercümanýmýz Özgür Beye, simultane çeviri donanýmýnýn yönetiminden sorumlu Serhat ve Serdar Beylere ve katkýsý olan herkese içten teþekkürlerimizi sunarýz. Gördüðümüz ilgi ve dostluk, anýlarýmýzda her zaman deðerli bir hazine gibi kalacaktýr. Proje Danýþman Ekibi 9

12 I- GÝRÝÞ Ortak Deðerlendirme Çerçevesi (ODÇ)'nin Türkiye Cumhuriyeti Baþbakanlýk Teþkilatýnda uygulanmasý, ODÇ'nin 2000 yýlýnda AB Lizbon Anlaþmasý ile tanýtýlmasý ve uygulama kararý alýnmasýndan bu yana gerçekleþtirilmiþ en fazla kamu çalýþanýnýn dahil olduðu bir projedir. Bu nedenle, Avrupa kamu yönetimleri açýsýndan kurumsal performans iyileþtirme çalýþmalarý için önemli bir kýyaslama referansý olarak deðerlendirilecektir. Buna ek olarak, ODÇ Modeli'nin 2006 versiyonu, AB Avusturya Baþkanlýk döneminde Avrupa Birliði Kamu Yönetimi Genel Müdürleri tarafýndan benimsenmiþ olup, Finlandiya'nýn AB Baþkanlýðý döneminde 2006 Eylül ayý sonunda Tampere'de gerçekleþtirilen 4. Kamu Yönetimi Kalite Konferansý'nda resmen duyurulmasý öncesinde Türkiye Cumhuriyeti Baþbakanlýk Merkez Teþkilatýnda uygulanmaya baþlanmýþtýr. 10

13 A- Kamu Kesiminde Kalite Yönetimi Daha verimli ve etkili kamu yönetiminin güçlü bir ekonomiye ve iyileþtirilmiþ kamu hizmetlerine katkýda bulunabileceði fikri bugün bütün Avrupa genelinde savunulmakta ve Avrupa Komisyonu tarafýndan da desteklenmektedir. Kamu yönetiminin araçlarý olan mevzuat ve prosedürlerin kolaylýkla deðiþtirilebileceðine dair yaygýn bir inanýþ hakimdir. Öte yandan, kamu çalýþanlarýnýn davranýþlarýný deðiþtirmek çok daha zordur. Kültür deðiþimi, her düzeydeki liderlerin bu konuya sürekli ve yoðun biçimde eðilmesini gerektirir. Yeni davranýþlarýn birey ve gruplarýn kalp ve zihinlerine yerleþtirilmesi tüm güçlükler arasýnda aþýlmasý en zor olanýdýr. Bu yüzden, proje sýrasýnda gerçekleþtirdiðimiz ODÇ eðitiminin temelini oluþturan "yeni fikirler ve yeni düþünme yollarýnýn oluþturulmasý" beklentisinin bu projeyle ilgili þartnamenin bir koþulu olmasý memnuniyet vericidir. Proje Þartnamesi, ayný zamanda devam eden üyelik müzakerelerinin bir parçasý olarak Türkiye'nin kurumlarýnýn AB standartlarýna uyumunun saðlanmasý gereðini de vurgulamaktadýr. Proje Danýþman Ekibi, Baþbakanlýkta verimlilik ve etkinliðe iliþkin pek çok iyi örnek belirlemiþtir. ODÇ, kamu yönetimlerine iyi çalýþan mükemmel kurumlarýn özelliklerini anlama doðrultusunda yardýmcý olur. Baþbakanlýk Özdeðerlendirme Ekipleri ODÇ Modelini, çalýþma dokümanýný ve eðitim için hazýrlanmýþ vakalarý kullanarak, hem kendi birimlerinde hem de Baþbakanlýðýn bütünü düzeyinde iyileþtirmeye açýk alanlar belirlemiþlerdir. Þaþýrtýcýdýr ki, kamu sektöründeki bu deðiþim alaný henüz yaygýn bir biçimde öncelik kazanmamýþtýr. Deðiþiklikler kapsamýndaki öncelikler, esas olarak kamu yönetimlerindeki araçlarýn deðiþimine yöneliktir. Etkili bir sistematik deðiþim programý, gerekli temel davranýþ deðiþikliklerini belirlemeli ve tanýmlamalýdýr. Bu, ayný zamanda Nisan 2000'de Avrupa Birliði üye ülkeleri Kamu Yönetimi Genel Müdürlerinin kamu yönetimlerinde özdeðerlendirme uygulamalarýný destekleme 11

14 yönünde bir karar almalarýnýn temel nedenidir. Bu kararla, kamu yönetimlerinde özdeðerlendirme uygulamalarýný kolaylaþtýrýcý bir araç olarak Ortak Deðerlendirme Çerçevesi özellikle desteklenmiþ, Avrupa kamu sektörü kuruluþlarý için EFQM (European Foundation of Quality Management) Mükemmellik Modeli'nin yanýsýra tercih edilen bir deðerlendirme çerçevesi olmuþtur. Toplam kalite hareketi, 1980'lerin baþlarýnda özel sektör tarafýndan uygulanmýþ ve kamu sektöründe toplam kalite yönetimi kavramlarý ile programlarýnýn geliþtirilmesi ve uygulanmasýnýn yararlarý fark edilinceye kadar on yýldan fazla bir süre geçmiþ, daha sonra Ýngiltere ve Ýskandinav ülkelerinde yaygýnlaþmýþtýr. Son yýllarda, artan verimlilik ve etkinlik ihtiyacý nedeniyle bu konudaki tutum yavaþ yavaþ deðiþmiþ, deðiþimin itici güçlerine halkýn kamu kaynaklarýnýn nasýl harcandýðý konusundaki bilinci ve ilgisi yön vermeye baþlamýþtýr. Bu, kurumsal mükemmellik hareketinin kamu kesiminde güçlenerek yaygýnlaþacaðý anlamýna gelmektedir. Avrupa Birliði geniþleme süreci devam ettikçe üye ülkelerin kamu yönetimleri farklý güçlüklerle karþýlaþmaktadýr. Üye ülkelerin kamu kuruluþlarýnýn katýlýmýyla gerçekleþtirilmiþ Yenilikçi Kamu Hizmetleri Grubu (Innovative Public Services Group - IPSG) gibi oluþumlar bazý kritik alanlarda öðrenme, bilgi ve deneyim paylaþýmýna olanak saðlarken, iþgücünün daha geniþ kapsamlý serbest dolaþýmý, olumlu ve olumsuz etkiler yapabilmektedir. Avrupa Birliði'nde farklý toplumlara has özelliklerin gerçek öneminin farkýna varýlmamasý çok sýk yaþanmakta olup, herhangi bir ülkede çok kabul gören bir durum baþka bir ülkede o kadar da ilgi uyandýrmamaktadýr. Bu da kurumsal kültür deðiþimini engellemekte veya yavaþlatabilmektedir. Her ne kadar Avrupa kamu sektörü reformlarý içinde benzerlikler bulunsa da her kurum ya da yapýya uyan bir çözümün olmamasý nedeniyle, Avrupa çapýnda her ülke için geçerli olacak bir kamu sektörü deðiþim programý tanýmlamak çok güçtür. 12

15 Günümüzde tüm Avrupa ülkeleri hükümetleri kamu sektörü reformunun hýzýný artýrmanýn yollarýný aramaktadýr. Bu çabalar, ülkeden ülkeye deðiþtiði gibi kapsam ve yayýlým farklýlýklarý gösteren durumlara ve hedeflere göre de deðiþiklik arz etmektedir. 13

16 B- Etkinlik ve Verimlilik - Kamu Hizmetlerinde Maliyetlerin Düþürülmesi Bugün Avrupa ülkelerinin hükümet faaliyetlerinin odaðýnda, kýt kaynaklarýn kullanýmý konusu yer almaktadýr. Kamu yönetimi stratejileri bir þeyi elde etmek için baþka bir þeyden vazgeçmeyi veya konular arasýnda böylesine bir denge saðlamayý içermektedir. Kamu harcamalarý düzeyine iliþkin olarak giderek artan endiþe, Avrupa hükümetlerini büyük miktarlarda tasarruf uygulamalarýna veya vergileri artýrmamak ya da bütçede yeni açýklar yaratmamak amacýyla verimlilik arayýþlarýna yöneltmektedir. Kamu yönetimleri yeni bir performans iyileþtirme kültürüne yönelmektedir. Daha az kaynakla daha çok þey yapmak bir ilke haline gelmiþ olup, bu da verimlilik artýþýný vurgulamakta ve ODÇ kullanýmýný yaygýnlaþtýrmak anlamýna gelmektedir. Doðrudan büyük ölçekli veya yerel olarak gerçekleþtirilen kamu hizmetlerinin kalitesinin iyileþtirilmesi konusu pek çok kamu yönetiminin gündemindedir. Kamu Hizmetleri Bildirgeleri (Ýngiltere'de 1990'larýn baþlarýnda yayýnlanan Vatandaþ Haklarý Bildirgesi ve Fransa'da Marianne Bildirgesi gibi), kamu yönetimlerinin bu konularda kamu hizmetlerinden yararlananlara karþý yenilenmiþ taahhütlerini yansýtmaktadýr. Her ne kadar vatandaþlarýn müþteri olarak algýlanmasý çeþitli ülkelerde kabul gören bir anlayýþ olmasa da vatandaþlar giderek artan bir oranda kamu hizmetlerinin müþterisi olarak deðerlendirilmektedir. Bununla birlikte, bazý kamu yönetimleri "müþteri" terimini kullanmanýn, aslýnda vergi ödeyen ve bunun karþýlýðýnda aldýklarý hizmetlerin kalitesine iliþkin beklentileri olmasý doðal olan vatandaþlara bakýþ açýlarýnýn deðiþmesinde önemli rol oynadýðýný belirtmektedir. Müþteri Memnuniyeti Göstergelerinin (ACSI, EPSI vb.) kullanýmý, performansa iliþkin olarak doðrudan müþteri algýlamalarýnýn ölçülmesine yönelik, saðlam temelli ve sektörler arasýnda karþýlaþtýrma olanaðý da saðlayan bir yöntem sunmaktadýr. Baþbakanlýk bünyesindeki özdeðerlendirme ekipleri, hizmet standartlarýný belirleme çalýþmalarýna vatandaþlarýn da katýlýmýnýn gerekli olduðunu belirtmiþlerdir. Kamu hizmetlerinin tek durak ofisler veya yerel yönetimlerce gerçekleþtirilmesi, hizmetlerde süreç ve maliyetleri azaltma ve vatandaþlarla iliþkileri geliþtirme amacýna yöneliktir. 14

17 C- Kamu Hizmetleri Alanýnda Liderlerde Profesyonelliðin Geliþtirilmesi Avrupa kamu sektöründe kültür ve davranýþý þekillendiren temel unsur, kamu maliyesi ve kamu hizmetleri sistemi arasýndaki etkileþimdir. Sistemli bir kültür deðiþimini desteklemek için yeni planlama yaklaþýmlarý ve yetkinlik bazlý insan kaynaklarý yönetimi anlayýþý gereklidir. Daha profesyonel bir liderlik; eleman seçimi, iþe alma, atama ve terfi süreçlerini etkileyen ve açýkça belirlenmiþ kurallarla sorumluluk ve liyakat esaslý liderlik deðerlendirmeleri, yeni geliþmekte olan stratejilerin birer parçasý olmuþtur. Baþbakanlýkta hemen hemen tüm özdeðerlendirme ekipleri bu konuyu öncelikli bir iyileþtirme alaný olarak belirlemiþlerdir. Ancak bu alandaki iyileþtirmeler Personel ve Prensipler Genel Müdürlüðü'nün uzun vadeli projelerinden biri olarak görülmektedir. Kamu sektöründeki yeni liderlik becerileri, ülke için önem arz eden deðerleri koruyarak, yönetim çýkarlarý doðrultusunda daha iyi hizmet sunmak için kamu çalýþanlarýnýn profesyonelliðini pekiþtiren performans geliþimine (kurumda kötü performans sorununu çözmek de dahil olmak üzere) ve davranýþlara odaklanmaktadýr. Performansý esas alan ödeme anlayýþý, takým çalýþmalarýný gözardý etmeden bireylerin performansýný yükseltmeyi amaçlar. Yine özdeðerlendirme ekipleri bu konudaki eksikleri ve iyileþtirmeye açýk alanlarý tespit etmiþlerdir. Þeffaflýk ve hesap verebilirlik ilkelerinin reform taleplerini artýrmasý nedeniyle, kamu bütçe ve muhasebe sistemlerinin yeniden tasarýmý ve denetimi de kurumlarýn temel iyileþtirme alanlarýndan birini teþkil etmiþtir. Geçmiþte ve belki günümüzde de kamu yönetiminde performansýn ne kadar iyi veya kötü olduðunu bilmek güç olmuþtur. Perfromans ölçümü ve raporlama alýþkanlýðýnýn olmamasý belki de bunun temel nedenidir. Liderler; bireysel hesap verebilirliðin artýrýlmasý, hedeflerin oluþturulmasý ve bu hedeflerin ne dereceye kadar gerçekleþtirildiðinin deðerlendirilmesi konularýnda 15

18 16 yeni yaklaþýmlar keþfetmektedirler. Bu deðiþiklik, temel olmasýnýn yanýnda kamu kesimi reformlarýnýn, bu reformlarda tam ve etkin rolleri olan liderlerle gerçekleþtirilmesi için itici bir güçtür. Performans ölçümü ve süreçlerinin tanýmlanmasý için çeþitli araçlar kullanýlabilir. Denetim anlayýþý, girdilerin ve kurallara uyumun denetlenmesi yaklaþýmýndan, verimlilik ve performans iyileþtirme yönünde deðiþim göstermektedir. Baþbakanlýkta sorumluluk ve yetkilerin devir ve paylaþýmýný da içerecek biçimde pek çok iyileþtirme fýrsatý bulunmaktadýr.

19 D- E-yönetiþim Yaklaþýmlarýnýn Uygulanmasý E-devlet hizmetlerine iliþkin iyileþtirmeler Avrupa çapýnda tüm hükümetlerin gündemindedir. Bu konuda çeþitli iþbirliði platformlarý ve çalýþma gruplarý mevcuttur. Yenilikçi Kamu Hizmetleri Grubu'na ek olarak, Avrupa Kamu Yönetimi Aðý (European Public Administration Network - EPAN) kapsamýnda Ýnsan Kaynaklarý ve e-devlet çalýþma gruplarý bulunmaktadýr ve Baþbakanlýk temsilcileri bu gruplara üye olarak katýlabilir. Türkiye, Avrupa kamu kesiminde kurumsal mükemmellik çalýþmalarýný doðrudan etkileme gücüne sahip olan IPSG ve ODÇ Çalýþma Grubu'nda iki üye ile temsil edilmektedir. Bu fýrsat kaçýrýlmamalýdýr. Sayýn Dr. Birol Ekici ve Yusuf Kenan Küçük bu platformlardaki iliþkileri geliþtirmelidir. E-yönetiþim anlayýþý, Baþbakanlýktaki karar mekanizmalarýna vatandaþýn daha geniþ katýlýmý için fýrsatlar sunmaktadýr. Yeni çevrimiçi (on-line) olanaklar, hizmet sunumuna iliþkin olarak süreçlerin, merkezi ve yerel yönetimlerin rollerinde deðiþiklikleri ve pek çok hizmetin internet tabanlý tek portal üzerinden gerçekleþtirilmesini de içeren yeniden yapýlanma çalýþmalarýna fýrsat vermektedir. Baþbakanlýðýn biliþim (Bilgi ve Ýletiþim) teknolojileri alanýndaki stratejileri, hem iç hem de dýþ müþterilerin bakýþ açýlarýný ve beklentilerini esas almalýdýr. Bu stratejilerin gerçekleþtirilmesi biraz zaman alacak olsa da, vizyonu daha erken aþamalarda belirlemek yerinde olacaktýr. Sistemin dýþ baðlantý noktalarýna kamuoyunun eriþimi bazý ülkelerde engellenmiþ olduðundan bu konu da dikkate alýnmalýdýr. Ýç kullanýcýlar cephesinde ise, kullanýcýlarýn beklentilerinin nasýl tespit edileceðine iliþkin bir anlayýþ veya yaklaþým tam olarak oluþmamýþtýr. Bu alanda çalýþma tarzý henüz sadece talepleri karþýlama yönündedir. E-yönetiþim anlayýþý, Baþbakanlýk Merkez Teþkilatýnýn iç birimleri ile dýþ paydaþlarý arasýndaki koordinasyonu geliþtirici yönde de katkýda bulunabilir. E-tedarik daha çok tasarruf ve verimlilik kaynaðý olarak görülürken e-yönetiþim, kanun hazýrlama ve mevzuatýn kalitesini artýrma yönünde katkýlarda bulunur. 17

20 E- Kamu Yönetiminde Etik Anlayýþýn Zenginleþtirilmesi Avrupa kamu yönetimleri güçlü bir toplum ve ulus anlayýþý ile köklü bir siyasi kültüre sahiptir. Yasal gerekliliklerin yerine getirilmesi anlayýþýndan dýþ paydaþlara odaklý kamu hizmetleri kültürüne doðru deðiþim çabalarý ülkeden ülkeye farklýlýklar göstermektedir. Bürokrasi ve kýrtasiyeciliðin azaltýlmasý tüm ülkelerin gündemindedir. Buna ek olarak, pek çok yönetim, kendi politikacýlarýna ve vatandaþlarýna hizmet sýrasýnda daha dürüst, þeffaf ve hesap verebilir bir kamu yönetimini amaçlamaktadýr. Yasalarýn ve düzenlemelerin kalitesinin yükseltilmesi, sayýca sürekli artýþ dikkate alýndýðýnda yasal düzenlemelerin azaltýlmasý önemli bir gündem maddesi haline gelmektedir. Bu baðlamda karmaþýk bir ortamda yasa hazýrlama süreçlerinin sadeleþtirilmesi bir hükümet amacý olmaktadýr. 3 Ekim 2005 tarihinde kabul edilmiþ olan Müzakere Çerçeve Belgesi'nde, tüm alanlarda müktesebatý etkin bir þekilde uygulayabilmek için Türkiye'nin kurumlarý ile idari kapasite ve sistemlerini AB standartlarýyla uyumlaþtýrmasý gerektiði belirtilmektedir. Türkiye Cumhuriyeti Hükümeti 2003'ten beri kapsamlý bir kamu yönetimi reformu sürecini baþlatmýþ ve birçok yasa deðiþikliði ile projeyi uygulamaya almýþtýr. Bu aþamada, tüm bu çalýþmalarý ODÇ modelini kullanarak geliþtirme fýrsatý doðmuþtur. Liderlik, Çalýþanlar ve Teknoloji kriterleri Proje Danýþman Ekibinin bu raporun giriþ kýsmýnda odaklandýðý temel alanlardýr. Bunlar, iyi uygulamalarýn etkin idarelere aktarýlmasýnda yöntem ve hýz açýsýndan fark yaratan alanlardýr. Ýyi iletiþim ve paydaþlarýn katýlýmýnýn önemini bu aþamada ayrýca vurgulamaya gerek olmayýp, bu konularda ilerleme, liderler ve diðer ilgililerin gereken adýmlarý atmalarýna baðlýdýr. Özdeðerlendirme ekiplerinin liderleri, gereken profesyonellik, kararlýlýk ve (genellikle mevcut norm, uygulama ve kurallarý zorlamayý gerektiren ve kendilerinin de bundan çekinmediði) cesareti göstermiþlerdir. Ekip liderlerinin projeye 18

21 yaklaþýmlarý Türkiye Cumhuriyeti Baþbakanlýk Teþkilatýnda bu alanlarda önemli ilerlemeler kaydedilebileceðinin iþaretlerini vermiþtir. ODÇ uygulamasýyla, Baþbakanlýk hem bu alanda en üst düzeyde liderlik rolünü üstlenmiþ, hem de projenin baþarýsýnda hayati rolü olan özdeðerlendirme ekipleriyle birlikte, Türk Kamu Yönetiminin iyileþtirilmesini kendisine hedef olarak belirlemiþtir. 19

22 II- YÖNETÝCÝ ÖZETÝ Proje Danýþman Ekibi, projenin baþarýlý, motive edici, katýlým ve ilgiyi artýrýcý olmasý, üretken bir çalýþma gerçekleþtirilmesi doðrultusundaki etkisi ve önemli ölçüde öðrenme ve bilgi paylaþým ortamý oluþturmasý nedeniyle memnuniyet duymaktadýr. ODÇ Modeli'nin 2006 versiyonunun ilk kapsamlý uygulama olmasý nedeniyle, proje baþlangýcýndan birimlerin iyileþtirme planlarýný oluþturmalarý aþamasýna kadar, eðitim ve uygulama aþamalarýnda önemli yenilikler yapýlmasýný gerektirmiþtir. A- Baþlangýç Aþamasý Baþbakanlýk Proje Koordinatörü Sayýn Dr. Birol Ekici ve ekibi ile 1 Aðustos 2006 tarihinde ve AB'nin Türkiye Delegasyonu ile 2 Aðustos 2006 tarihinde yapýlan toplantýlarýn ardýndan projenin uygulanma yönteminin deðiþtirilmesine karar verilmiþtir. Yeni yöntem aþaðýdaki amaçlara yönelik olarak tasarlanmýþtýr: Projenin sahiplenilmesini özdeðerlendirme ekipleri düzeyinde artýrmak, Baþbakanlýktaki 18 birime olabildiðince geniþ bilgi sunmak, Hem 18 birim düzeyinde, hem de Baþbakanlýk Merkez Teþkilatýnýn tümünde iyileþtirme planlarý oluþturmak, Özdeðerlendirme ekiplerinin eðitimine odaklanmak ve yüksek nitelikte bir eðitim gerçekleþtirmek. Ayrýca 2 Aðustos 2006 tarihinde, diðer kamu kurumlarý ve bakanlýklardan davetli üst yöneticiler ve sivil toplum kuruluþlarýnýn temsilcilerinden oluþan 170 kiþilik bir gruba Sayýn Baþbakanlýk Müsteþarý'nýn açýþ konuþmasýný takiben, projenin tanýtýmý yapýlmýþtýr. Proje Þartnamesinde belirtilmemiþ olmasýna raðmen gerçekleþtirilen bu proje tanýtýmýnýn konunun öneminin anlaþýlmasý yönünde çok yararlý olduðu davetlilerin birçoðu tarafýndan vurgulanmýþtýr. Baþlangýçta Proje Þartnamesinde 20

23 eðitimin ODÇ Modeli'nin 2002 versiyonuna göre yapýlmasý öngörülmüþ olmakla birlikte, Proje Danýþman Ekibi, Eylül 2006 sonunda Finlandiya'nýn Tampere þehrinde gerçekleþtirilen 4. Avrupa Birliði Kamu Yönetimi Kalite Kongresi'nde duyurulan 2006 versiyonunun kullanýlmasý için onay alma giriþiminde bulunmuþtur. ODÇ Modeli'nin son versiyonunun uygulanmasý ile Baþbakanlýkta hem en güncel bilgi ve yöntemlerin uygulanmasý hem de Baþbakanlýðýn Avrupa çapýnda gerçekleþtirilecek çalýþmalarda bir kýyaslama referansý olmasýnýn yolu açýlmýþtýr. Bu çalýþmalara paralel olarak, Baþbakanlýkta geniþ bir bilgi paylaþým ortamý yaratýlmasý amacýyla Eylül ayýnda ve Ekim sonunda ODÇ duyuru ve bültenleri yayýnlanmýþ ve Baþbakanlýðýn tüm birimlerinde çalýþanlara daðýtýlmýþtýr. Ayrýca eðitimlere katýlan tüm Baþbakanlýk çalýþanlarýna Sayýn Müsteþar'ýn imzasýyla katýlým ve katkýlarýný desteklemek amacýyla birer mektup gönderilmiþtir. Eðitimin birinci aþamasýnýn 208 katýlýmcý için her biri 25'er kiþilik 8 grup halinde Aðustos tarihleri arasýnda gerçekleþtirilmesi üzerinde mutabýk kalýnmýþtýr. Program sonunda daðýtýlan deðerlendirme formuyla katýlýmcýlardan isimleri belirtilmeksizin eðitime iliþkin görüþ ve yorumlarý alýnmýþtýr. Bu uygulama, Proje Danýþman Ekibi tarafýndan eðitimin kalitesini güvence altýna almak ve katýlýmcýlarýn beklentileri doðrultusunda gerekli deðiþiklikleri yapmak amacýyla gerçekleþtirilmiþtir. Eðitimin ikinci aþamasý 19 ekibin katýlýmýyla ve 8 günde gerçekleþtirilmiþtir. Ekip çalýþmalarýnda verimliliði artýrmak ve ODÇ proje planlamasýný gereði gibi yapmak üzere 19 ekip lideri atanmýþtýr. Özdeðerlendirme uygulamasý, iyileþtirmeye açýk alanlarýn önceliklendirilmesi, iyileþtirme faaliyetlerinin planlanmasý ve temel proje yönetimine yönelik araç ve yöntemlerin tasarýmýný içeren ayrýntýlý bir proje planý Baþbakanlýk tarafýndan onaylanmýþtýr. 21

24 Ekim ayý sonuna kadar tüm ekiplerin uygulamaya koymak üzere iyileþtirme planlarýný hazýrlamýþ olmasý hedeflenmiþtir. Uzun vadede ODÇ Modeli nin 2006 versiyonunun Türk Kamu Sektöründe yaygýnlaþtýrýlarak uygulanmasý amaçlanmaktadýr. Proje Baþlangýç Raporu 10 Aðustos 2006'da ilgili makamlara sunulmuþ ve kabul edilmiþtir. 22

25 B- Eðitimin Tasarým ve Gerçekleþtirilmesi Proje Danýþman Ekibinin tüm üyeleri eðitimin tasarým ve gerçekleþtirilmesinde rol almýþ olup, eðitimler Baþbakanlýk merkez binasýnda 17 günde gerçekleþtirilmiþtir. Eðitimler sýrasýnda Proje Danýþman Ekibi içerikle iliþkili sunumlarda bulunmuþ, katýlýmcýlarla etkileþimli oturumlar yapýlmýþtýr. Katýlýmcýlar eðitim için özel olarak hazýrlanmýþ olan vaka çalýþmalarýný deðerlendirme, iyileþtirme faaliyetlerini önceliklendirme, iyileþtirme planlarýný hazýrlama ve temel proje yönetimi konularýnda bireysel ve grup çalýþmalarý yapmýþtýr. Eðitime katýlým düzeyi yüksek olmuþ, sunumlarla alýþtýrmalarýn kombinasyonu, katýlýmcýlarýn bilgi ve deneyimine katkýda bulunmuþtur. Eðitim sýrasýnda ilerleme kaydedildikçe katýlýmcýlar ve ekip liderlerinin konuya iliþkin güven ve becerilerinde geliþme görülmüþ, bu da Baþbakanlýðýn tam destek ve liderliðiyle, ODÇ uygulamasýnýn katýlýmcýlar nezdinde iyi yönetiþim, performans yönetimi ve çalýþma tarzýnda iyileþtirmeye yönelik olarak güvenilir bir temel yaklaþým saðlayacaðýna olan inancýn artmasýný saðlamýþtýr. Eðitimlerin sonunda katýlýmcýlardan toplanan geri bildirimin ayrýntýlý bir özeti raporun ilerleyen bölümlerinde, eðitim sýrasýnda kullanýlan sunum ve diðer dokümanlar ise rapor ekinde sunulmuþtur. 23

26 C- Özdeðerlendirmeler Eylül ayýnýn ikinci yarýsýnda 18 birimin özdeðerlendirme ekipleri kendi birimlerinde, ekip liderleri ise Baþbakanlýk çapýnda özdeðerlendirme yapmýþlardýr. Proje danýþmanlarý, ekipleri kendi birimlerinde ziyaret etmek suretiyle gerekli desteði saðlamýþ ve uygulama sürecini kolaylaþtýrýcý yönde katkýda bulunmuþlardýr. Özdeðerlendirmeler baþladýðýnda Proje Koordinatörü bir ODÇ bülteni yayýnlayarak, çalýþanlarýn mevcut durum ve sonraki adýmlara iliþkin olarak bilgilendirilmesini saðlamýþtýr. Tüm birimler kendi aralarýnda uzlaþarak belirledikleri kuvvetli yönler, iyileþtirmeye açýk alanlar ve puanlarý içeren özdeðerlendirme raporlarýný 30 Eylül 2006 tarihinden önce yayýnlamýþlardýr. Özdeðerlendirme ekip liderleri ile 2 Ekim 2006 tarihinde bir toplantý yapýlmýþ, Baþbakanlýk teþkilatýnýn bütünü için geçerli kuvvetli yönler ile iyileþtirmeye açýk alanlar belirlenmiþtir. Baþbakanlýk çapýnda puanlar Proje Danýþman Ekibi tarafýndan bir araya getirilmiþtir. 24

27 D- Çalýþtaylar 4-10 Ekim 2006 tarihleri arasýnda Proje Danýþman Ekibi ile 19 özdeðerlendirme ekibi arasýnda çalýþtaylar gerçekleþtirilmiþtir. Çalýþtaylarda ekipler tarafýndan kanýtlara dayalý verilerin analizi yapýlmýþ ve sonuçlar deðerlendirilmiþtir. Özdeðerlendirme raporlarýnýn sonuçlarýndaki tutarlýlýk, bu aþamanýn baþarýyla tamamlandýðýný göstermiþtir. Ekipler tarafýndan sunulan kanýtlara dayalý puanlama yönteminde tutarlýlýðý saðlamak üzere bazý puanlarda aþaðý veya yukarý yönlerde puan ayarlamalarý yapýlmýþtýr. Daha sonra çalýþtaylarýn sonuçlarý, iyileþtirmeye açýk alanlarýn önceliklendirilmesi amacýyla kullanýlmýþ ve bunun sonucunda da iyileþtirme planlarý oluþturulmuþtur. 13 Ekim 2006 tarihinde özdeðerlendirme ekip liderleri ile yapýlan toplantýda iyileþtirmeye açýk alanlar, Baþbakanlýk teþkilatýnýn tamamý göz önünde bulundurularak önceliklendirilmiþ ve ilk 5 alan üzerinde uzlaþý saðlanmýþtýr. Önceliklendirilen iyileþtirmeye açýk alanlardan hareketle genel hatlarýyla belirlenen 5 iyileþtirme projesi, 17 Ekim 2006 da Baþbakanlýðýn tümünü kapsayacak ayrýntýlý bir faaliyet planýna dönüþtürülmüþtür. Bu faaliyet planý, 19 Ekim 2006 tarihinde yapýlan toplantýda Proje Danýþman Ekibi tarafýndan Sayýn Müsteþara sunulmuþtur. Faaliyet planlarý 27 Ekim 2006 tarihinde Sayýn Müsteþar Prof. Dr. Ömer Dinçer tarafýndan onaylanmýþtýr. 25

28 III- PROJE ÞARTNAMESÝ VE BEKLENEN SONUÇLAR Raporun aþaðýdaki bölümü projeden beklenen bazý sonuçlar ve bunlarýn þartname çerçevesinde nasýl gerçekleþtirildiðine iliþkin bazý ayrýntýlarý içermektedir. A- Beklenen Sonuçlar 200 Baþbakanlýk çalýþanýnýn ODÇ eðitimi almasý (çalýþanlarýn %10'u), 20 kiþilik bir ekibin ODÇ'ye göre özdeðerlendirme konusunda eðitilmesi ve Baþbakanlýkta özdeðerlendirmenin gerçekleþtirilmesi, Baþbakanlýkta her birimde özdeðerlendirme yapýlmasý, Özdeðerlendirme sonuçlarý çerçevesinde, Baþbakanlýkta kuvvetli yönler ve iyileþtirmeye açýk alanlarýn belirlenmesi, Ýyileþtirme planý yapýlmasý ve sürekli iyileþtirme sürecinin baþlatýlmasý. B- Gerçekleþtirilen Sonuçlar 467 çalýþan ODÇ eðitimi almýþtýr. (Proje baþlangýcýndaki sunum sýrasýnda 170, birinci aþama eðitime 208, ikinci aþama eðitime 89 olmak üzere 297 kiþi eðitime katýlmýþtýr.) Özdeðerlendirme uygulamasýný gerçekleþtirmek üzere toplam 89 kiþiden oluþan 19 ekibe özdeðerlendirme eðitimi verilmiþtir. Baþbakanlýðýn bütününü kapsayan ve özdeðerlendirme ekip liderleri tarafýndan gerçekleþtirilen bir özdeðerlendirme de dahil olmak üzere 19 birimde ayrý ayrý özdeðerlendirme gerçekleþtirilmiþtir. Kuvvetli yönler ve iyileþtirmeye açýk alanlar belirlenmiþtir. Ýyileþtirmeye açýk alanlar ilgili birime ve Baþbakanlýða katkýsý ve önemi göz önünde bulundurularak önceliklendirilmiþtir. 26

29 Ýyileþtirme faaliyetlerini içeren planlar oluþturulmuþ ve Sayýn Müsteþar Prof. Dr. Ömer Dinçer e, Müsteþar Yardýmcýsý Dr. M. Emin Zararsýz'a ve birim amirlerine sunulmuþtur. Nihai Rapora ait taslak, Ýngilizce ve Türkçe olarak yayýnlanmadan önce, görüþ ve onaylarý kasým ayýnýn ilk haftasýna kadar alýnmak üzere, Proje Koordinatörlüðüne, Merkezi Finans ve Satýnalma Birimine, AB Türk Delegasyonuna ve Avrupa Danýþmanlýk Hizmetleri Kuruluþu'na (ECO) 27 Ekim 2006'da sunulmuþtur. C- Þartname Çerçevesinde Gerçekleþtirilmesi Beklenen Hizmetler Görev 1 - Baþlangýç Aþamasý: Danýþmanlarýn ODÇ'nin Baþbakanlýkta uygulanmasý için eðitim müfredatýný ve eðitim gereksinimlerini belirlemesi. Görev 2 - Eðitimin Gerçekleþtirilmesi: Baþbakanlýk bünyesindeki her birimden seçilmiþ toplam 200 çalýþanýn ODÇ ve uygulanmasýn a iliþkin olarak asgari 3 gün süre ile eðitilmesi. Yönetici veya amirlerden oluþan ve her birimden seçilmiþ toplam 20 kiþilik özdeðerlendirme ekibinin ODÇ kullanýlarak Baþbakanlýkta özdeðerlendirmenin nasýl uygulanacaðýna iliþkin olarak ayrýntýlý en az 3 gün sürecek bir eðitime tâbi tutulmasý. Görev 3 - Baþbakanlýkta ODÇ'nin Pilot Olarak Uygulanmasý: Dýþ danýþmanlarýn rehberlik ve katýlýmýyla özdeðerlendirme ekibinin ODÇ'yi kullanarak Baþbakanlýkta özdeðerlendirme gerçekleþtirmesi. Danýþmanlarýn, Baþbakanlýk üst yönetimiyle görüþerek sonuçlarý deðerlendirmesi ve özdeðerlendirme sonuçlarýný kullanarak bir iyileþtirme planý hazýrlamasý. 27

30 D- Þartnameye göre Proje Uygulama Yöntemi ODÇ'nin gerektirdiði doðrultuda, Baþbakanlýkta görevli üst düzey bir yönetici proje sorumlusu olarak atanacak ve Baþbakanlýk bünyesindeki 19 birimin her birinden birer temsilciyle bir özdeðerlendirme ekibi oluþturulacaktýr. Bu grup Baþbakanlýk bünyesindeki her birimde ayrý ayrý özdeðerlendirme gerçekleþtirecektir. Baþlangýçta Baþbakanlýk bünyesindeki tüm birimlerden toplam en az 200 çalýþan Ortak Deðerlendirme Çerçevesi ve uygulamasý konusunda eðitilecektir. Birimlerin günlük faaliyet ve görevlerinde herhangi bir aksamaya neden olmamak için 200 kiþilik grup ikiye bölünecek, diðer bir ifade ile her eðitim grubu 100'er kiþiden oluþacaktýr. Baþlangýç eðitiminden sonra, bilgi ve becerileri konuya uygun olan her birimden birer kiþiden oluþan 20 kiþilik ekibe ayrýntýlý bir özdeðerlendirme eðitimi verilecektir. Bu seçim birim amirleri tarafýndan çalýþanlarýn bilgi, birikim ve becerileri göz önünde bulundurularak yapýlacaktýr. Danýþmanlar, eðitim sýrasýnda ekiple görüþmeler yaparak, ODÇ'nin alt kriterleri kapsamýndaki örnekleri ve gerekirse ek örnekleri ekiple birlikte Baþbakanlýk Merkez Teþkilatýna yönelik olarak deðerlendirecektir. Uzman danýþmanlarýn rehberlik ve katýlýmýyla, özdeðerlendirme ekibi her birimde özdeðerlendirme gerçekleþtirecek ve kendi arasýnda uzlaþýya varacaktýr. Bu aþamanýn ardýndan danýþman, Baþbakanlýk üst yönetimi ile görüþerek sonuçlarý deðerlendirecek ve özdeðerlendirme sonuçlarýný kullanarak bir iyileþtirme planý oluþturacaktýr. Baþbakanlýk iyileþtirme planýný kendisi uygulayacaktýr. 28

31 E- Proje Danýþman Ekibi Tarafýndan Uyarlanan Yöntem Proje uygulama yöntemi, 20 yerine 89 çalýþanýn özdeðerlendirme uygulamasý yapabilmesini saðlamak üzere eðitilmesi için yeniden uyarlanmýþtýr. Bu yöntem, 18 birimde sürece daha fazla odaklanma ve daha hýzlý bir uygulama saðlamýþtýr. Yöntem ayný zamanda özdeðerlendirme ekiplerinin kendi birimlerinde yapacaklarý özdeðerlendirmeyi daha fazla sahiplenebilmelerini ve zaman ayýrabilmelerini kolaylaþtýrmýþtýr. Bu yöntemde saptanan risk; puanlama sýrasýnda özdeðerlendirme ekiplerinin birbirlerine göre uyumlu olmamalarý olasýlýðýdýr. Bununla birlikte, bu durum sadece çok küçük sayýda ekipte ortaya çýkmýþ, bu da çalýþtay aþamasýnda danýþmanlarýn yönetiminde yapýlan ve kanýtlara dayalý deðerlendirmelerle, çok düþük ve çok yüksek puanlar, aþaðý veya yukarý yönde ayarlanarak düzeltilmiþtir. Proje Danýþman Ekibi tarafýndan ikinci aþama eðitime katýlanlara sertifika verilmesi önerilmiþ ve bu öneri kabul görmüþtür. Görev 1 - Baþlangýç Aþamasý: Bir Proje Koordinatörü atanmýþ ve birinci aþama eðitime katýlmak üzere 208 kiþi, 89 kiþi de bilgi ve becerileri göz önünde bulundurularak lider veya ekip üyesi olmak üzere özdeðerlendirme ekipleri için belirlenmiþtir. Ayrýntýlý eðitim programlarý oluþturulmuþ ve Proje Koordinatörlüðünce onaylanmýþtýr. Görev 2 - Eðitimin Gerçekleþtirilmesi: Baþlangýçta ODÇ ve Toplam Kalite Yönetimi konularýna iliþkin birinci aþama eðitim, 8 günde 208 çalýþana verilmiþtir. Ýkinci aþama eðitim ise 89 çalýþanýn oluþturduðu 19 ekibe yönelik olarak 8 günde gerçekleþtirilmiþtir. Bu eðitimde deðerlendirme ve puanlar arasýnda doðruluk ve tutarlýlýðý güvence altýna almak üzere vaka çalýþmalarý geliþtirilmiþtir. Vaka çalýþmalarý kapsamýnda yapýlan alýþtýrmalar sýrasýnda tüm ekipler tarafýndan 29

32 ulaþýlan sonuçlar, vakalarýn gerçek sonuçlarýna çok yakýn bir düzeyde gerçekleþmiþtir. Bu durum, ekiplerin ODÇ'yi kullanmak suretiyle kendi birimlerinde veri analizi uygulayarak ve kanýtlarý deðerlendirerek özdeðerlendirme yapabileceklerini göstermiþtir. Görev 3 - Baþbakanlýkta ODÇ'nin Özdeðerlendirme Amacýyla Kullanýlmasý: Özdeðerlendirme ekipleri, kendi birimlerinin kuvvetli yönlerini ve iyileþtirmeye açýk alanlarýný, ekip liderleri de Baþbakanlýk düzeyinde kuvvetli yönleri ve iyileþtirmeye açýk alanlarý belirlemiþlerdir. Bu iyileþtirmeye açýk alanlardan hareketle, ekipler Proje Danýþman Ekibi tarafýndan saðlanan proje yönetimi formlarýný kullanarak iyileþtirme faaliyet planlarý oluþturmuþlardýr. Ýyileþtirme faaliyet planlarý da birim amirleri tarafýndan onaylanmýþtýr. Baþbakanlýk için genel çerçevede bir faaliyet planý 19 Ekim 2006 tarihinde Sayýn Müsteþar Prof. Dr. Ömer Dinçer ve Müsteþar Yardýmcýsý Dr. M. Emin Zararsýz'a sunulmuþtur. 30

33 IV- PROJENÝN TEMEL ADIMLARI No Proje Adýmý Süre Baþlangýç Bitiþ Baðlýlýk Proje planlamasý 6 gün Proje planýnýn ana hatlarýyla onaylanmasý Projenin tanýtýmý 0,5 gün AB Türk Delegasyonuna ziyaret 0,5 gün Ayrýntýlý proje planlama 2 gün Ayrýntýlý proje planýnýn onaylanmasý Özdeðerlendirme ekibi liderlerinde aranacak özelliklerin tanýmlanmasý 2 gün Özdeðerlendirme ekibi üyelerinde aranacak özelliklerin tanýmlanmasý 2 gün Birinci aþama eðitim dokümanlarýnýn Türkçe ye çevrilmesi 9 gün Özdeðerlendirme ekibi üyelerinin belirlenen özelliklere göre birimlerce seçilmesi ve kendilerine davet yazýlarýnýn gönderilmesi 6 gün Birinci aþama eðitime katýlacaklarýn belirlenmesi 6 gün Birinci aþama eðitimde gerekli donaným ve malzemenin belirlenmesi 6 gün Birinci aþama eðitimde gerekli donaným ve malzemenin sipariþ edilmesi 6 gün Baþlangýç raporu sunulmasý 3 gün Birinci aþama eðitimin gerçekleþtirilmesi 9 gün :13 16 Aylýk raporun sunulmasý 2 gün Proje Danýþman Ekibi ile özdeðerlendirme ekip liderlerinin toplantýsý 0,5 gün :11 18 Ýkinci aþama eðitimin gerçekleþtirilmesi 8 gün :17 19 Ekip üyelerinin kendi birimlerine ait bireysel deðerlendirme ve puanlamasý 7 gün

34 No Proje Adýmý Süre Baþlangýç Bitiþ Baðlýlýk Ekip özdeðerlendirme raporunun oluþturulmasý ve uzlaþým Nihai özdeðerlendirme raporunun proje danýþman ekibi ve proje koordinatörlüðüne sunulmasý Aylýk rapor ve taslak nihai raporun sunulmasý Proje Danýþman Ekibinin Baþbakanlýk düzeyinde iyileþtirmeye açýk alanlarý belirlemek üzere özdeðerlendirme ekip liderleriyle toplantýsý Özdeðerlendirme ekiplerinin raporlarýný gözden geçirmek ve birimler düzeyinde iyileþtirmeye açýk alanlarý önceliklendirme üzere çalýþtaylar gerçekleþtirmek Ekip liderlerinin birim amirleriyle iyileþtirmeye açýk alanlar konusunda uzlaþmaya varmasý. Baþbakanlýk düzeyinde iyileþtirmeye açýk alanlarda uzlaþmaya varýlmasý için ekip liderleriyle çatýþtay gerçekleþtirilmesi 2 gün 2 gün 0,5 gün 4,5 gün ,5 gün : Özdeðerlendirme ekiplerinin kendi birimleri kapsamýnda ayrýntýlý iyileþtirme planý yapmasý Proje danýþman ekibinin özdeðerlendirme ekip liderleriyle Baþbakanlýk düzeyinde ayrýntýlý plan yapmak üzere toplantýsý Proje danýþman ekibinin proje sonuçlarýný görüþmek üzere Baþbakanlýk Müsteþarýný ziyareti Birimler düzeyinde ayrýntýlý faaliyet planlarýnýn Proje Koordinatörlüðü ve Proje Danýþman Ekibine gönderilmesi 6 gün ,5 gün ,5 gün

35 No Proje Adýmý Süre Baþlangýç Bitiþ Baðlýlýk Tüm ekip liderlerinin Proje Kordinatörlüðü ve Proje Danýþman 0,5 gün Ekibine geri bildirimde bulunmasý Ayrýntýlý faaliyet planlarýnýn Baþbakanlýk Müsteþarlýðý tarafýndan onaylanmasý Birimlerin iyileþtirme planlarýný uygulamaya baþlamasý Projelerin gözden geçirilmesi ve sonlandýrýlmasý 2 gün Deneyim paylaþýmý 0,5 gün Nihai raporun hazýrlanmasý 4 gün Nihai Raporun (son görüþ ve katkýlarýn alýnmasý amacýyla) 0 gün sunulmasý 33

36 A- Birinci Aþama Eðitim 1- Eðitimin Amacý Birinci aþama eðitimin amacý; katýlýmcýlarý kalite yönetiminin temel kavramlarý, sürekli iyileþtirme, Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al (PUKÖ) döngüsü ve ODÇ hakkýnda bilgilendirmek ve ODÇ modelinin kullanýmýyla kamu sektörüne performans yönetiminin yeni kavramlarýný tanýtmaktýr. Eðitimde ayrýca Proje Danýþman Ekibi, ODÇ'nin Avrupa Birliði kamu idarelerinde nasýl kullanýldýðýný ve iyi örneklere iliþkin tecrübelerini katýlýmcýlarla paylaþmýþtýr. Birinci aþama eðitimden beklenen temel sonuçlardan biri katýlýmcýlarýn Baþbakanlýkta ODÇ uygulamasýna yönelik olarak kararlýlýklarýnýn saðlanmasý ve artýrýlmasýdýr. Proje Danýþman Ekibi, katýlýmcýlarýn ODÇ/TKY konularýndaki bilgi düzeylerinin farklýlýklar gösterdiðini saptamýþ, katýlýmcýlarýn eðitimden ayný ölçüde yararlanmalarýný saðlamak üzere bazý bölümlere daha fazla zaman ayýrarak bu durumu dengelemiþtir. Bu yaklaþýmýn doðal bir sonucu olarak, bazý katýlýmcýlarýn daha çok örnek istedikleri, diðerlerinin ise ODÇ'nin ayrýntýlarý üzerinde daha fazla durulmasýný talep ettikleri eðitim sonundaki geri bildirimlerden anlaþýlmýþtýr. 2- Birinci Aþama Eðitimin Gerçekleþtirilmesi Birinci aþama eðitimin baþlangýcýnda katýlýmcýlarýn kendilerini tanýtmalarý ve eðitimden ne tür beklentileri olduðunu belirtmeleri istenmiþtir. Katýlýmcýlarýn bu konuya cevaplarý, ne olmasýný istediklerinden, ne olmasýný beklediklerine kadar çeþitlilik göstermiþtir. Liderlik türleri ve kurumlarýn, deðiþimi baþarýlý bir biçimde yönetme kapasite ve becerileri en çok tartýþýlan konular olmuþtur. Bu tartýþmalar, birinci aþamaya katýlanlarýn deðiþim istedikleri, ancak gerekli deðiþikliklerin nasýl belirlenebileceði ve bunlarýn nasýl uygulanabileceði konusunda emin olmadýklarý þeklinde özetlenebilir. Birçok katýlýmcýnýn, ODÇ'nin Baþbakanlýkta kurumsal mükemmellik doðrultusunda ilerleme kaydedilmesi ile ne kadar baðlantýlý olduðu konusunda þüphelerinin bulunduðu tespit edilmiþtir. 34

37 3- Birinci Aþama Eðitim Katýlýmcýlarýnýn Beklentileri ODÇ birinci aþama eðitim programýnýn baþlangýç bölümünde, katýlýmcýlara ODÇ'nin Baþbakanlýkta uygulanmasý sonucunda ne gibi deðiþiklikler olmasýný bekledikleri sorulmuþtur. Katýlýmcýlarýn beklentileri ODÇ'nin girdi kriterleri baþlýklarý altýnda gruplandýrýlmýþ olup, aþaðýdaki liste ortaya çýkmýþtýr. a) Liderlik: Baþbakanlýktaki liderlerin ODÇ'nin uygulanmasý için sorumluluk almalarý, Liderler arasýnda daha iyi koordinasyon, Etkili ve tutarlý yönetim, Liderlerin kendi kiþisel geliþimlerinden sorumlu olmalarý, Liderlerin daha verimli ve etkin idari zihniyette olmasý, Liderlerin, çalýþanlarýna yönelik daha iyi davranýþlar geliþtirmeleri, ODÇ'nin liderlerde zihniyet deðiþimine olumlu katkýda bulunmasý. b) Strateji ve Planlama: Planlamaya odaklý kamu kültürüne doðru deðiþim, Kamudaki faaliyetlerin geliþimi için devamlýlýk, ODÇ'nin kamu yönetiminin geneline uygulanmasý, Kamu yönetiminde reform, Kamu yönetiminde verimliliðin artýrýlmasý, Kamu kurumlarýnda ilerleme ile ilgili zihniyet ve kültür deðiþiminin yaygýnlaþmasý, ODÇ faaliyetlerinin uygulamasýna ait bilgilerin çalýþanlara ulaþmasý, ISO 9000'in ötesine geçilmesi. 35

38 c) Çalýþanlar: ODÇ'nin memur zihniyet ve kültürünün deðiþimine katkýda bulunmasý, Kiþisel geliþime katkýda bulunmasý, Ekip çalýþmasýna ve çalýþanlar arasýnda iyi performansa katkýda bulunmasý, Günlük iþ akýþýna katkýda bulunmasý, ODÇ uygulamasýna tüm çalýþanlarýn katýlýmý, Yeni kavramlar öðrenilmesi, Kültürel deðiþim, Ýþ vizyonuna katký, Vatandaþlara sunulan hizmetlerde kalitenin artýrýlmasý, yeni ve farklý hizmetler sunulmasý, Çalýþanlarýn memnuniyetinin ve baðlýlýðýnýn artýrýlmasý. d) Ýþbirlikleri ve Kaynaklar Mali kaynaklar konusunda devamlýlýðýn saðlanmasý, ODÇ ve e-devlet arasýndaki iliþkinin anlaþýlmasý, Kurumlarýn mali iþlerinin daha verimli yönetilmesi. e) Süreçler Süreçlerin nasýl oluþtuðunun anlaþýlmasý, Süreçlerin belirlenmesi ve daha iyi kontrol edilebilmesi, Kurumlarýn verimliliðinin artýrýlmasý, Kamuya saðlanan hizmet kalitesinin geliþtirilmesi, Kurumlarýn fonksiyonel hizmet veremedikleri alanlarda kendilerini geliþtirmeleri. 36

39 Özet olarak, katýlýmcýlarýn beklentisi "Liderlik ve çalýþanlarýn yönetimi alanlarýnda iyileþtirmelerin gerçekleþtirildiði ve daha etkin çalýþan bir Baþbakanlýk"týr. Bu çerçevede Proje Danýþman Ekibinin görevi, deðiþimi gerçekleþtirmek üzere ODÇ'nin bir araç olarak nasýl kullanýlacaðýný ve bu deðiþimin nasýl olacaðýný göstermek olarak ortaya çýkmaktadýr. Katýlýmcýlarýn bu beklentileri, özdeðerlendirme ekip liderleri ve ekipleriyle iyileþtirme planlarýnýn oluþturulmasý sürecinde, tartýþmalarý baþlatmak ve sürdürmek amacýyla Baþbakanlýk Müsteþarý, müsteþar yardýmcýlarý ve birim amirleriyle görüþmelerde kullanýlmýþtýr. Bu beklentiler özdeðerlendirme ekiplerinin çalýþmalarýna yardýmcý olanlarla ve diðer Baþbakanlýk çalýþanlarýyla paylaþýlmýþ ve proje Danýþman Ekibinin ikinci aþama eðitimleri geliþtirmesi aþamasýnda dikkate alýnmýþtýr. 37

40 4- Birinci Aþama Eðitim Katýlýmcýlarýnýn Eðitime Ýliþkin Deðerlendirme Sonuçlarý Bilgi Transferi: Birinci aþama eðitime katýlan Baþbakanlýk çalýþanlarýnýn Toplam Kalite Yönetimi ve ODÇ konusundaki bilgi düzeyinin eðitim öncesi ve sonrasý durumu Þekil 1: Eðitime katýlanlarýn TKY/ODÇ konularýna iliþkin bilgi düzeylerindeki deðiþim Birinci aþama eðitime katýlanlarýn TKY konusundaki bilgi ve deneyimleri eðitmenler tarafýndan deðerlendirilmiþ ve çok az veya hiç olmamasý düzeyinden, özellikle çalýþmalarýnda TKY veya ISO 9000 araç ve yöntemlerini kullananlarda oldukça yüksek düzeye kadar çeþitlilik göstermiþtir. Bilgi düzeyinde görülen bu deðiþim eðitmenlerin eðitime katýlan 200 kiþinin beklentilerini dengelemesi ve karþýlamasý sonucu aþaðýda belirtilen memnuniyet düzeyine yansýmýþtýr. Katýlýmcýlarýn eðitmenlerin uzmanlýklarý konusunda yaptýklarý yorum ve deðerlendirmeler ise memnuniyet vericidir. 38

41 Eðitimi bütün olarak nasýl deðerlendiriyorsunuz? Þekil 2: Eðitimin deðerlendirilmesi %1 %1 %11 %17 %70 Mükemmel iyi Orta Zayýf Cevapsýz 39

42 Sunumlar Þekil 3: Sunumlarýn deðerlendirilmesi %11 %1 %23 %65 Mükemmel iyi Orta Zayýf 40

43 Bu eðitimde kazandýðým deneyimin Baþbakanlýktaki görevimde bana katkýsý olacak. Þekil 4: Katýlýmcýlarýn yorumlarý %2 %17 %20 %61 Kesinlikle Katýlýyorum Katýlmýyorum Katýlýyorum Kesinlikle Katýlmýyorum 41

44 B- Ýkinci Aþama Eðitim 1- Eðitimin Amacý Özdeðerlendirme kavramýný tanýtmak, Özdeðerlendirme ve denetim arasýndaki farklarý vurgulamak, Özdeðerlendirme uygulamasýnda kullanýlacak yöntemi (rol ve sorumluluklar dahil) anlatmak, Katýlýmcýlarý özdeðerlendirmeyi uygulayabilecek düzeye getirmek. Eðitim öncesinde, 19 kiþiden oluþan özdeðerlendirme ekip liderlerine özdeðerlendirme uygulamasýnda ekip liderlerinin rolü konulu bir çalýþtay düzenlenmiþtir. Bu çalýþtayýn amacý, özdeðerlendirme uygulamasý yaklaþýmlarýnda ve ekip liderliði konusunda tutarlýlýðý güvence altýna almak olmuþtur. 2- Ýkinci Aþama Eðitimin Gerçekleþtirilmesi Ýkinci aþama eðitimin etkin bir biçimde gerçekleþtirilmesi, ODÇ projesinin baþarýsýndaki temel faktördür. Proje Danýþman Ekibi, eðitim süresince katýlýmcýlarýn olumlu yaklaþýmlarý, uygulamaya yönelik istekli tutumlarý ve gösterdikleri katýlým ve enerjiyi görmekten mutluluk duymuþtur. Doðrusunu söylemek gerekirse, birinci aþama eðitimin sonunda bazý katýlýmcýlarýn, ODÇ'nin Baþbakanlýkta bir bütün olarak uygulanmasýna iliþkin ciddi kuþkularý vardý. Birinci aþama eðitimin sonuna doðru bu görüþte önemli bir deðiþiklik olduðu gözlenmiþtir. Baþbakanlýkta modernizasyon ve deðiþim yönündeki geliþmelere iliþkin bazý kuþkular olmakla birlikte, ikinci aþama eðitim katýlýmcýlarýnýn geri bildirimleri, olumlu yönde büyük bir kararlýlýk ve ODÇ uygulamasý sonucunda iyileþtirmeler olacaðý inancýný ortaya koymuþtur. Proje Danýþman Ekibi, birinci aþama eðitime katýlanlarýn geri bildirimlerinden katýlýmcýlarýn eðitim sýrasýnda daha çok AB ülkeleri kamu sektörü uygulama örneklerini görmüþ olmayý arzuladýklarýný fark etmiþtir. Bu geri bildirim, ikinci 42

45 aþama eðitimin tasarýmýnda dikkate alýnmýþ, gerçek örneklerin ve vaka çalýþmalarýnýn kullanýmýyla bu aþama üstün bir baþarýyla sonuçlanmýþtýr. Proje Danýþman Ekibi, ikinci aþama eðitim sýrasýnda, biri kamu sektöründe Avrupa Mükemmellik Ödülü'nü kazanmýþ, diðeri ise ODÇ uygulamasýna yeni baþlamýþ bir kamu kuruluþu olan iki vaka çalýþmasý kullanmýþtýr. Vaka çalýþmalarý "Liderlik" ve "Çalýþanlar" kriterleri çerçevesinde oluþturulmuþ, tüm özdeðerlendirme ekipleri kuvvetli yönleri ve iyileþtirmeye açýk alanlarý bulmaktaki becerilerini ortaya koymuþ ve oldukça tutarlý bir biçimde puanlama yapmýþlardýr. Avrupa Mükemmellik Ödülü kazanmýþ ve gerçek puaný 80 olan vaka çalýþmasý için özdeðerlendirme ekiplerinin puanlarý arasýnda deðiþim göstermiþtir. Gerçek puaný 15 olan baþlangýç aþamasýndaki kuruluþ için özdeðerlendirme ekiplerinin puaný 5-30 arasýnda gerçekleþmiþtir. Bu durum eðitime ilk kez katýlan deðerlendiriciler için çok normaldir ve özdeðerlendirme ekipleri bu deðerlendirmeleri nedeniyle kutlanmayý hak etmiþlerdir. Ýkinci aþama eðitimin tasarýmýnda yapýlan deðiþikliðe raðmen katýlýmcýlar geri bildirimlerinde daha çok örnek görmüþ olmayý ve daha etkileþimli oturumlar beklediklerini belirtmiþlerdir. Proje Danýþman Ekibi katýlýmcýlarýn bilgi düzeylerinin etkileþimli oturumlarla daha da geliþtirilebileceðini düþünmektedir. Bu çapta büyük uygulama projelerine yönelik olarak, proje kapsamýnda gerçekleþtirilen eðitimler öncesinde, katýlýmcýlarýn bilgi düzeylerinin tespit edilerek eðitim gruplarýnýn buna göre oluþturulmasý ve eðitmenin de gruplarýn bilgi düzeylerine göre eðitimi yönetmesinin daha uygun olacaðý önerilebilir. 3- Ýkinci Aþama Eðitim Katýlýmcýlarýnýn Eðitime Ýliþkin Deðerlendirmeleri Katýlýmcýlarýn Baþbakanlýkta özdeðerlendirme uygulamasýný gerçekleþtirmek üzere bilgi düzeylerinin artýrýlmasý, proje þartnamesinin temel koþullarýndan biriydi. Proje Danýþman Ekibi, katýlýmcýlarýn TKY'ye iliþkin bilgi düzeyindeki geliþimi belirlemek amacýyla eðitim öncesinde ve sonrasýnda bir deðerlendirme formu kullanmýþtýr. Bu konuda alýnan ve aþaðýda gösterilen geri bildirim sonuçlarý oldukça cesaret vericidir. 43

46 Katýlýmcýlarýn yaklaþýk %85'i eðitimden önceki bilgi düzeyini 5'in altýnda görürken, %90'ý eðitim sonunda 5'in üzerine çýktýklarýný düþünmektedirler. Eðitim sýrasýnda katýlýmcýlarýn vaka çalýþmalarýndaki deðerlendirme ve puanlarý bu sonucu destekleyici yöndedir. Bilgi Transferi: Ýkinci aþama eðitime katýlan Baþbakanlýk personelinin Toplam Kalite Yönetimi ve ODÇ konusundaki bilgi seviyesinin eðitim öncesi ve sonrasý durumu. Þekil 5: Eðitime katýlanlarýn TKY bilgi düzeylerindeki deðiþim 44

47 Bu eðitim çalýþtýðým birimde özdeðerlendirme yapabilmemi saðlayacak. Þekil 6: Katýlýmcýlarýn deðerlendirmesi %5 %1 %29 %65 Kesinlikle Katýlýyorum Katýlmýyorum Katýlýyorum Kesinlikle Katýlmýyorum 45

48 Eðitim materyali konuyla ilgili ve eðitimim açýsýndan yararlýydý. Þekil 7: Katýlýmcýlarýn deðerlendirmesi %5 %0 %21 %74 Kesinlikle Katýlýyorum Katýlmýyorum Katýlýyorum Kesinlikle Katýlmýyorum 46

49 Vaka çalýþmalarý ODÇ Modeli kriterlerine göre nasýl deðerlendirme yapýlacaðýný anlamam konusunda yararlý oldu. Þekil 8: Katýlýmcýlarýn deðerlendirmesi %5 %1 %39 %55 Kesinlikle Katýlýyorum Katýlmýyorum Katýlýyorum Kesinlikle Katýlmýyorum 47

50 Sunumlar açýk ve ODÇ'yi esas alan deðerlendirme ve puanlamalarý yapabilmem için anlaþýlýrdý. Þekil 9: Katýlýmcýlarýn deðerlendirmesi %8 %0 %17 %75 Kesinlikle Katýlýyorum Katýlmýyorum Katýlýyorum Kesinlikle Katýlmýyorum 48

51 Eðitmenler, eðitimin gerçekleþtirilmesi açýsýndan baþarýlý ve konularýna hâkimdi. Þekil 10: Katýlýmcýlarýn deðerlendirmesi %1 %0 %37 %62 Kesinlikle Katýlýyorum Katýlmýyorum Katýlýyorum Kesinlikle Katýlmýyorum 49

52 Eðitime iliþkin genel deðerlendirmem: Þekil 11: Katýlýmcýlarýn deðerlendirmesi %2 %1 %6 %42 %49 Mükemmel Çok Ýyi Kötü Çok Kötü Ýyi 50

53 C- Müsteþar Yardýmcýsý ve Birim Amirleriyle Toplantý Toplantýnýn Amaçlarý Projenin o güne kadar gelen uygulamalarý ile ilgili onay ve desteklerinin yanýnda projenin sonraki adýmlarýna yönelik planlara iliþkin görüþ ve katkýlarýnýn alýnmasý amacýyla Müsteþar Yardýmcýsý ve birim amirleriyle 15 Eylül 2006 tarihinde bir toplantý yapýlmýþtýr. 15 Eylül 2006 tarihinde gerçekleþtirilen toplantýnýn gündemi - Giriþ ve gündem, - ODÇ - PUKÖ - Özdeðerlendirmenin yararlarý, - Projenin bugüne kadarki geliþimine iliþkin bilgiler, - Gelinen aþama - özdeðerlendirme, - Ýyileþtirme planlarý, önceliklendirme ve proje planý, - Öneriler ve proje sonrasý yapýlmasý gerekenler, - Müsteþar ve birim amirlerinin rolü, - Katýlým, - Destek ve cesaretlendirme, - Kararlýlýk, - Bütünsellik, - Görüþ alýþveriþi. Yöneticiler, projenin toplantý gününe kadar gerçekleþtirilen adýmlarýný onaylamýþ ve sonraki adýmlar için de desteklerini belirtmiþlerdir. 51

54 D- Özdeðerlendirme Ekipleriyle Gerçekleþtirilen Çalýþtaylar 1- Çalýþtaylarýn Amacý Çalýþtaylarýn amacý; ekiplerle özdeðerlendirme sürecini deðerlendirmek, özdeðerlendirme sonuçlarýný ve puanlarýný gözden geçirerek belirledikleri iyileþtirmeye açýk alanlarý önceliklendirmeleri için ekiplere yardýmcý olmaktýr. 2- Çalýþtay Yöntemi Proje danýþmanlarýnýn her biri, özdeðerlendirme ekiplerini kendi aralarýnda paylaþarak her bir ekibin özdeðerlendirme sürecini, tespit ettikleri kanýtlarý ve özdeðerlendirme sonuçlarýný deðerlendirmiþ ve görüþ belirtmiþtir. Danýþmanlar ve çalýþtýklarý ekipler çalýþmalar sonunda ortaya çýkan özdeðerlendirme raporlarýný gözden geçirmiþ, kuvvetli yönler ve iyileþtirmeye açýk alanlar üzerinde yorumlar yapmýþ ve geleceðe yönelik iyileþtirme planlarý doðrultusunda çözümleri tartýþarak görüþ alýþveriþinde bulunmuþlardýr. Her bir özdeðerlendirme ekibinden kendi birimleri için önem sýrasýna göre 4-5 iyileþtirmeye açýk alan belirlemeleri istenmiþtir. 52

55 Þekil 12: Girdi kriterleri puanlama tablosu ve kurumsal mükemmellik aþamasý 53

56 Þekil 13: Sonuç kriterleri puanlama tablosu Bundan sonraki aþamada da önceliklendirme yapmak üzere tüm fikirler bir araya getirilmiþtir. Bu amaçla ekiplere, iyileþtirmeye açýk alanlarý önceliklendirirken þu noktalarý dikkate almalarý önerilmiþtir: 54

57 Ýyileþtirmeye açýk alanýn; Kýsa ve orta vadede etkisi, Vizyon ve amaçlarýn gerçekleþtirilmesine yönelik katkýsý, ODÇ kriterlerinin bir veya daha fazlasýna etkisi, Kýsa vadede bir sonuç yaratýp yaratmayacaðý, Vatandaþ veya müþteriye etkisi, Çalýþanlara katkýsý. Ekipler, hem bu noktalarý göz önünde bulundurup, hem de önceliklendirdikleri iyileþtirmeye açýk alanlardan hareket ederek, gerçekleþtirilmesi gereken projeleri de içeren sonraki adýmlarý planlamýþlardýr. 3- Puanlama Özdeðerlendirme sürecinin tamamý, ayarlanmasý gereken birkaç puan dýþýnda çok etkileyici ve baþarýlý olmuþtur. Az sayýda özdeðerlendirme raporunda kanýtlara uygun olmayan puanlar verilmiþtir. Puanlar danýþmanlar tarafýndan olmasý gereken düzeye çekilmiþ, gereken ayarlamalar yapýlmýþtýr. Bu yüzden Baþbakanlýk yöneticileri puanlarýn doðruluk ve gerçekliðinden emin olabilirler. 19 özdeðerlendirme ekibi arasýndan esas olarak 6.1 ve 7.1 kriterleri ODÇ puanlama yönteminde belirtilen kurallara göre deðil, kiþisel algýlamalara dayalý bir biçimde puanlanmýþtýr. Aþaðýdaki tablolarda ODÇ 2006 versiyonunda belirtilen kurallara göre puanlama tablolarý ve sonrakilerde de özdeðerlendirme sonuçlarý toplu halde verilmiþtir. Baþbakanlýkta gerçekleþtirilen özdeðerlendirme çalýþmalarý sýrasýnda kullanýlan ODÇ 2006 versiyonu arasý puan ölçeðini kullanmýþtýr. ODÇ 2002 versiyonunda ise puanlama ölçeði 0-5 arasýnda tanýmlanmýþtýr. 55

58 Þekil 14: ODÇ 2002 ve 2006 versiyonlarý puanlama düzeyleri karþýlaþtýrmasý Þekil 15: Baþbakanlýk birimleri ortalama puanlarýnýn ODÇ kriterlerine göre daðýlýmý Baþbakanlýk Puan Ortalamalarý 2006 Puanlama Matriksi 56

59 Þekil 16: Baþbakanlýk birimleri ortalama puanlarýnýn ODÇ alt kriterlerine göre daðýlýmý Baþbakanlýk Puan Ortalamalarý 57

60 4- Baþbakanlýk puanlarý ile AB kamu sektörü ortalama puanlarýnýn karþýlaþtýrmasý Baþbakanlýk puanlarý ile AB kamu sektörü ortalamalarý arasýndaki fark büyük oranda 2005 AB ortalamalarý içinde deneyimli ODÇ kullanýcýlarýnýn da bulunmasýndan kaynaklanmaktadýr. Þekil 17: Baþbakanlýk puanlarý ile AB kamu sektörü ortalama puanlarýnýn karþýlaþtýrmasý 2005 AB Kamu Yönetimleri ile 2006 T.C. Baþbakanlýk Puanlarýnýn Karþýlaþtýrýlmasý 58

61 Baþbakanlýk ortalama puanlarý, AB puan daðýlýmýný belli bir aralýkla ayný puan profilini göstererek izlemektedir. Bu puan profili, özdeðerlendirme uygulamasýna yeni baþlamýþ kuruluþlara özgü tipik bir profil olup, 1-5 no'lu girdi kriterlerinin puanlarý 6-9 no'lu sonuç kriterlerinin puanlarýna göre daha yüksektir. Bunun temel nedeni de henüz performans kriterlerinin kullanýlmaya baþlanmamýþ olmasý ve ölçüm baþlamýþ olsa dahi, performans kriterlerinin henüz yeterli bir kapsamý temsil etmemesidir. Þunu da memnuniyetle belirtmek gerekir ki, yukarýdaki bilgiye istisna olarak Baþbakanlýkta bazý birimler temel performans kriterleriyle çalýþmaya baþlamýþ ve bunun sonucu 9. kriterde puanlar daha yüksek gerçekleþmiþtir. 59

62 V- BAÞBAKANLIK DÜZEYÝNDE ÖNCELÝKLENDÝRÝLMÝÞ ÝYÝLEÞTÝRMEYE AÇIK ALANLAR Özdeðerlendirme ekip liderleri tarafýndan uzlaþýlarak belirlenmiþ iyileþtirmeye açýk beþ alan aþaðýdaki gibidir: A- Baþbakanlýðýn Misyon ve Vizyonu Doðrultusunda Birimlerin Süreç ve Fonksiyon Tanýmlarýnýn Gözden Geçirilmesi, Ýyileþtirilmesi ve Gerekirse Yeniden Yapýlandýrýlmasý Proje Adý: Birimlerin süreç ve fonksiyon tanýmlarýnýn gözden geçirilerek bu tanýmlara sahip olmayan birimler için gerekli tanýmlarýn yapýlmasý ve sahip olanlarýn iyileþtirilmesi (Kýsa adý: Etkin hizmet sunumu) Projenin Gerekçesi: 1.Bazý birimlerin süreçlerinin yazýlý olarak belirlenmemiþ olmasý, 2.Bazý birimler arasýnda veya bazý alanlarda görev çakýþmalarýnýn veya netleþtirilmeyen arayüzlerin bulunmasý. Proje Hedefi: 1. Süreç ve fonksiyonlarýn yazýlý hale getirilerek netleþtirilmesi, 2. Hizmet kalitesi ve verimliliðin saðlanmasý. Görev Tanýmý: Birimlerin süreç analizlerinin yapýlarak sonuçlarýnýn deðerlendirilmesi, çözüm önerilerinin oluþturulmasý. Proje Aþamalarý: 1. Birimlerin süreç analizlerinin yapýlmasý (birimlerle birlikte), 2. Analiz sonuçlarýnýn deðerlendirilmesi, 60

63 3. Fonksiyonlarýn gözden geçirilerek çözüm önerilerinin oluþturulmasý, 4.Çözüm önerilerinin hayata geçirilmesi için gerekli idari düzenlemelerin hazýrlanmasý. Proje Süresi: 1 yýl Raporlama: 3'er aylýk periyotlarla raporlama B- Çalýþanlarla Liderler Arasýnda Her Düzeyde Etkin ve Sürekli Ýletiþim Saðlanmasýna Yönelik Tanýmlanmýþ Bir Mekanizma Oluþturulmasý Proje Adý: Liderler ve çalýþanlar arasýnda iletiþim ve bilgi paylaþýmýnýn geliþtirilmesi. Projenin Gerekçesi: Çalýþanlarla liderler arasýnda yeterli iletiþim ve bilgi paylaþýmýnýn olmamasý. Proje Hedefleri: 1. Çalýþanlarýn bilgi paylaþýmýnýn artýrýlmasý, 2. Çalýþan memnuniyetinin artýrýlmasý, 3. Çalýþanlarýn motivasyonunun artýrýlmasý, 4. Daha kaliteli bir hizmet sunumu için katýlýmcý yönetimin geliþtirilmesi. Görev Tanýmý: Ýletiþimin geliþtirilmesine iliþkin bir yönerge hazýrlanmasý ile iletiþim sistemi için kullanýlacak araçlar ve bunlarýn kullanýlýþ þekilleri açýkça belirlenecektir. Ayrýca iletiþim sistemi için oluþturulacak kurallara da yer verilecektir. Proje Aþamalarý: Birinci Aþama: Durum tespitinin yapýlmasý, Ýkinci Aþama: Yönergenin hazýrlanmasý, Üçüncü Aþama: Yönergede belirlenen hususlarýn bir plan dahilinde uygulanmasý. Proje Süresi: 4 ay Raporlama: 1'er aylýk periyotlarla raporlama 61

64 C- Çalýþanlar Arasýnda Ücret Dengesinin Saðlanmasý Proje Danýþman Ekibinin Yorumu: Beceri ve nitelikleri yüksek personelin uzman kadrosuyla iþe alýndýðý ve buna göre ödeme yapýldýðý bir maaþ sisteminin mevcut olduðu görülmektedir. Ancak, uzun süre hizmette bulunmuþ çalýþanlar, önceki dönemlerde gerek ücret sistemleri, gerekse iþe alým yöntemlerinde uygulanan bazý aksaklýklar nedeniyle göreceli olarak az maaþ almakta ve adaletsiz uygulamalar olduðunu düþünmektedir. Bu, ivedi ayarlamalar yapýlmasýyla çözüleceði anlamýna gelmez. Karmaþýk bir vaziyet alan bu konuda, bir insan kaynaklarý uzmanýnýn yeni strateji önerileri getirmesini gerektirir. Proje Danýþman Ekibi, gelecekte uygulanacak bir ücret sisteminin "adil olduðunun algýlanmasý" isteniyorsa mutlaka yetkinlikler ve ilgili kiþilerin bulunduklarý göreve nitelik ve nicelik açýsýndan yaptýklarý katkýlar göz önünde bulundurularak performans deðerlendirme sistemi ile iliþkilendirilmesi gerektiði kanýsýndadýr. Proje Adý: Baþbakanlýk Merkez Teþkilatý çalýþanlarý arasýnda ücret dengesinin saðlanmasý. Proje Gerekçesi: Baþbakanlýkta çalýþanlar arasýnda büyük bir ücret dengesizliði söz konusudur. Bu dengesizlik, çalýþanlarýn motivasyon eksikliðine neden olmakta ve çalýþanlarýn verimini önemli ölçüde düþürdüðünü göstermektedir. Ayrýca, Baþbakanlýk bir koordinatör üst kurumdur. Böyle olmasýna raðmen Düzenleyici ve Denetleyici Üst Kurullar, Maliye Bakanlýðý ve benzeri kurumlarda çalýþanlar Baþbakanlýk çalýþanlarýndan daha iyi özlük haklarýna sahiptir. Bu durum hiyerarþik düzenleme ile çeliþmektedir. Proje Hedefleri: Adil ve dengeli bir ücret politikasý oluþturmak suretiyle Baþbakanlýk Merkez Teþkilatý çalýþanlarýnýn niteliklerini yükseltmek, bu yolla daha nitelikli bir personel yapýsý oluþturmak ve unvandan ziyade yetenek ve performansa dayalý bir ölçek oluþturmaktýr. 62

65 Projenin Baþbakanlýða Yararlarý: Bu projenin bir sonucu olarak Baþbakanlýkta, geliþmiþ ülkelerdeki baþbakanlýk teþkilatlarýnda olduðu gibi daha az, ancak daha nitelikli personel istihdam etmek mümkün olacaktýr. Böylece Baþbakanlýkta çalýþanlar arasýndaki ücret dengesizliðinden kaynaklanan huzursuzluk ortadan kaldýrýlacaktýr. Bu planý ve ayrýntýlarý gerçekleþtirmek için izlenecek strateji: Bu projenin uygulanmasý için aþaðýdaki stratejiler izlenecektir: 1- Baþbakanlýk Teþkilat Kanunu nda (3056) Çalýþanlara Yönelik Mali Haklar Kýsmýnda iyileþtirme yapýlmasý. a) Baþbakanlýk Merkez Teþkilatýnýn tümünü kapsayan dengeli ücret politikasýna yönelik bir düzenleme yapýlmasý, b) Sadece ücret dengesini düzenleyen bir yasa deðiþikliðine gidilmesi, 2- Kýsmi düzenlemeler için Bakanlar Kurulu Kararý çýkartýlmasý: a) Sözleþme Ücreti Kararnamesi kapsamýna tüm Baþbakanlýk personelinin dahil edilmesi, b) Baþbakanlýk Merkez Teþkilatý çalýþanlarýnýn kira, giyim ve benzeri yardýmlarýnýn eþdeðer kurumlarýn (TBMM ve Cumhurbaþkanlýðý) çalýþanlarýnýn düzeyine getirilmesi, c) Çalýþanlarýn sosyal yönlerinin geliþtirilmesi için kamplar, misafirhaneler ve sosyal tesislerden yararlanacak imkanlar saðlanmasý, d) Baþbakanlýktan emekli olan personelin, Baþbakanlýktan emekli olduklarýný belgeleyebilmeleri için emekli kimliði verilmesi. 63

66 Proje Sahibi: Baþbakanlýk Müsteþarlýðý. Bu Ýyileþtirmenin Sonucunun Nasýl Ölçüleceði: 1- Çalýþanlar arasýnda yapýlacak memnuniyet anketi. 2- Baþka kurum ve kuruluþlarla kýyaslama yapýlmasý. D- Çalýþanlara Yönelik Her Türlü Mesleki Eðitimin Saðlanmasý ve Kariyer Planlarýnýn Yapýlmasý Proje Adý: Baþbakanlýkta kariyer planlamasý. Proje Amacý: Baþbakanlýðýn misyon ve vizyonunu gerçekleþtirecek nitelikteki personelin yetiþtirilmesi ve kariyer planlamasýný da kapsayan bir insan kaynaklarý politikasýnýn oluþturulmasý. Faaliyetler: 1. Ýnsan kaynaklarý politikasýný ortaya koyan bir strateji belgesinin hazýrlanmasý, 2. Norm kadro çalýþmasýnýn yapýlmasý, 2.1 Görev tanýmlarýnýn yapýlmasý, 2.2 Görevlerin hangi kadrolar tarafýndan yapýlacaðýnýn belirlenmesi, 2.3 Bu görevleri yerine getirecek personel sayýsýnýn belirlenmesi, 3. Her bir kadro için kariyer planýnýn yapýlmasý, 3.1 Her bir kariyer basamaðýnýn gerektirdiði niteliklerin belirlenmesi (tahsil, unvan, kýdem), 3.2 Bu niteliklerin kazandýrýlmasýna yönelik her türlü eðitimin verilmesi. Proje Sahibi: Baþbakanlýk Müsteþarlýðý. 64

67 Proje Sonuçlarýnýn Ölçülmesi: Her 4 ayda bir sunulmak üzere bir ilerleme raporunun hazýrlanmasý. E- Sosyal ve Fiziki Yönden Çalýþma Koþullarýnýn Ýyileþtirilmesi Proje Adý: Baþbakanlýkta sosyal ve fiziki yönden çalýþma þartlarýnýn iyileþtirilmesi. Proje Gerekçesi: Baþbakanlýðýn mevcut sosyal ve fiziki koþullarý, çalýþanlarýn verimliliðini artýran ve memnuniyetlerini saðlayan yeterli þartlara sahip olmamasý. Proje Hedefleri: Çalýþanlarýn verimli ve etkin çalýþmalarýna imkan yaratacak fiziksel koþullarýn oluþturulmasý, moral ve motivasyonlarýnýn artýrýlmasýna katký saðlanmasý. Proje Sahibi: Baþbakanlýk Müsteþarlýðý. Proje Grubunun Görev Tanýmý: Baþbakanlýktaki mevcut fiziki ve sosyal þartlarýn tespiti, etkin ve verimli çalýþmaya imkan yaratacak görüþ ve önerilerin hazýrlanmasý, ilgili birim sorumlularý ve görevlileriyle bu önerilerin deðerlendirilmesinden ve yapýlmasý planlanan çalýþmalardan belli aralýklarla raporlar alarak sürecin takibi, gerekli iþbirliði ve koordinasyonun saðlanmasý. Proje Programý: 1- Çalýþma ortamlarýnýn fiziki yönden mevcut durumunun deðerlendirilmesi (çalýþma ofislerinin saðlýk, hijyen, temizlik, aydýnlatma, ýsýtma, güneþ ýþýðý alma, yeterli büyüklükte olma, yeterli donaným, gerekli dizayn ve düzenlemeler açýsýndan gözden geçirilmesi). 2- Baþbakanlýk çalýþanlarýnýn çalýþma saatleri dýþýnda kullanabilecekleri (dinlenme, sosyal etkileþim, çay, kahve içme vs.) sosyal ortamlarýn oluþturulmasý. 65

68 Baþbakanlýk binasýnda rekreasyon alaný olarak kullanýlabilecek bir kafeterya tesis edilmesi. 3- Binalarýn gözden geçirilmesi, çalýþanlarýn moral ve motivasyonunu artýracak þekilde fonksiyonel ve estetik olarak gerekli düzenleme ve iyileþtirmelerin yapýlmasý. 4- Baþbakanlýk çalýþanlarýnýn kurumu her zaman temsil ettikleri düþüncesinden hareketle ihtiyaç duyduklarý alanlarda (erkek berberi, bayan kuaförü, terzi gibi) gerekli düzenleme ve iyileþtirmelerin yapýlmasý. 5- Acil durumlarda (yangýn vs.) çalýþanlar açýsýndan yapýlmasý gerekenlerin gözden geçirilmesi (yangýn tatbikatý gibi). 6- Çalýþanlarýn kullanabilecekleri Baþbakanlýðýn kendisine ait sosyal tesisi bulunmadýðýndan, kurum çalýþanlarýnýn diðer kurum ve kuruluþlarýn tesislerinden kurum personeli gibi yaralanmasýný düzenleyen genelgenin ilgili kurumlara tekrar önemle hatýrlatýlarak uygulanmasýnýn saðlanmasý. 7- Baþbakanlýk binalarýnýn engelli çalýþanlar ve vatandaþlar tarafýndan rahatlýkla kullanýlabilmesi için gerekli düzenlemelerin yapýlmasý. 8- Baþbakanlýk çalýþanlarýnýn moral ve motivasyonuna katký saðlamak için sosyal ve kültürel faaliyetlerin organize edilmesi. 66

69 VI- PROJELERÝN PLANLANMASI - BÝRÝMLERE AÝT FAALÝYET PLANLARI Birimlerin faaliyet planlarý, özdeðerlendirme ekip liderleri tarafýndan proje planlarýna dönüþtürülecek ve Baþbakanlýk düzeyinde ilk gözden geçirme toplantýsýnda gündeme alýnarak deðerlendirilmek üzere Proje Koordinatörlüðü'ne iletilecektir. Bu gözden geçirme toplantýsý Baþbakanlýk Müsteþarý, müsteþar yardýmcýlarý ve birim amirlerinin de katýlacaðý bir tarihte yapýlacaktýr. A- Baþbakanlýk Müsteþarý ile Görüþme Proje Danýþman Ekibi ve Proje Koordinatörlüðü Baþbakanlýk Müsteþarý Prof. Dr. Ömer Dinçer ve Müsteþar Yardýmcýsý Dr. M. Emin Zararsýz ile projenin genel bir deðerlendirmesini yapmak ve ekiplerin gerçekleþtirdiði özdeðerlendirme çalýþmalarýnýn bir özetini sunmak üzere 19 Ekim 2006 tarihinde görüþmüþlerdir. Bu görüþmenin gündeminde aþaðýdaki konular yer almýþtýr: Projenin baþlangýcýnda katýlýmcýlarýn beklentileri, Baþbakanlýk düzeyindeki iyileþtirmeye açýk alanlar, Ýyileþtirmeye açýk alanlarýn önceliklendirilmesi ve iyileþtirme planlarýnýn oluþturulmasý, AB kamu sektörü kuruluþlarý ile Baþbakanlýk özdeðerlendirme puanlarýnýn karþýlaþtýrýlmasý, Katýlýmcýlarýn ODÇ hakkýndaki bilgilerindeki geliþim, Birinci aþama eðitim ve katýlýmcýlarýn memnuniyet düzeyleri, Ýkinci aþama eðitim ve katýlýmcýlarýn memnuniyet düzeyleri, Proje Danýþman Ekibinin performansýna iliþkin geribildirim, Proje Danýþman Ekibi ve Baþbakanlýk için bundan sonraki adýmlar. 67

70 B- Proje Gözden Geçirme Toplantýsý Proje Danýþman Ekibi, Özdeðerlendirme Ekip Liderleriyle Baþbakanlýk Müsteþarý ve Müsteþar Yardýmcýsý ile yapýlan toplantýda görüþülen konular hakkýnda bilgi vermek ve projeyi bir bütün olarak deðerlendirmek üzere 20 Ekim 2006 tarihinde bir toplantý düzenlemiþtir. Toplantýya Proje Koordinatörü Dr. Birol Ekici ve AB Türk Delegasyonundan Harun Tuncer de katýlmýþlardýr. Toplantýda ekip liderleri projeye iliþkin görüþ ve deðerlendirmelerini belirtmiþ, ODÇ'nin Türk Kamu Sektöründe yaygýnlaþmasýný saðlamak için bundan sonra atýlacak adýmlar ve eðitimin içeriðine yönelik önerilerde bulunmuþlardýr. Toplantý sýrasýnda ele alýnan konular ve belirtilen görüþler aþaðýda sýralanmýþtýr. C- Ekip liderlerinin Genel Deðerlendirmeleri 1- Baþbakanlýkta ODÇ Uygulamasý Projesinden Öðrendiklerimiz: - Katýlýmcý bir yaklaþým geliþtirdik. - Verilerle ve objektif bulgularla çalýþma yöntemlerini öðrendik. - Mükemmel deðiliz fakat kötü de deðiliz. - Diðerleri de göründüðünün aksine mükemmel deðil. - Yeni çalýþma yöntemlerine ihtiyaç duyulmaktadýr (Takým çalýþmasý, PUKÖ, TKY gibi). - Demokratik tartýþma ortamý ile kurum kültürüne nasýl katký saðlanabileceðini gördük. - Kendimize yönelik olarak objektif bakýþ açýsý kazandýk. - Birimlerimizi daha iyi tanýdýk. 68

71 2- ODÇ Uygulamalarýnýn Türk Kamu Sektöründe Yaygýnlaþtýrýlmasýna Yönelik Olarak Dikkate Alýnmasý Gereken Noktalar: Terminolojinin Türk Kamu Sektörünün yapýsýna daha uygun hale getirilmesi. Uygulamayý yapacak ekibin kurumu önceden tanýmasýnýn saðlanmasý. Uygulamanýn içerik ve sýnýrlarýnýn çok net olarak belirlenmesi. Puanlamadan çok içeriðe odaklanýlmasý. Birim amirlerine gerekli bilgilerin önceden verilmesi. Uygulama takviminin doðru ve uygun bir biçimde belirlenmesi (tatiller, faaliyet planý, stratejik plan, bütçe takvimi gibi). Düzenli aralýklarla ODÇ bülteni veya gazetesi çýkarýlmasý. Görev ve sorumluluklarýn paylaþýlmasý. Düzenli aralýklarla (tercihen 3 ayda bir) deneyim paylaþýmý toplantýlarý veya etkinlikleri yapýlmasý (iyi uygulamalarýn paylaþýmý gibi). Seminerler, kýsa eðitimler ve bilgilendirme faaliyetleri düzenlenmesi. Vaka çalýþmalarýnýn daha fazla yapýlmasý. ODÇ günleri düzenlenmesi. Eðitimlerin daha uzun sürede ve daha ayrýntýlý gerçekleþtirilmesi (daha çok örnek kullanýlarak ortak anlayýþ oluþturulmasý). Bir koordinasyon ekibi kurulmasý. Sahiplenme, kararlýlýk ve uygulama mekanizmalarýnda süreklilik saðlanmasý. 69

72 VII- PROJE DANIÞMAN EKÝBÝNÝN ÖNERÝLERÝ A- Faaliyet Planlarý - Baþbakanlýk Teþkilatý ve Birimleri - Devrim Deðil Evrim Baþbakanlýðýn özdeðerlendirme uygulamasý sonucunda ortaya çýkan kuvvetli yönler ve bu sonuçlara iliþkin yapýlacak iyileþtirme veya deðiþiklikler ile mevcut durumda iyi iþleyen süreç ve çalýþma yöntemlerine zarar verilmemelidir. Raporun önceki bölümlerinde Baþbakanlýkta gerçekleþtirilecek iyileþtirme çalýþmalarý kapsamýnda, bazý yeniden yapýlandýrma çalýþmalarýndan bahsedildi. Ancak þu gerçeðin farkýnda olunmalýdýr ki; Teftiþ Kurulu Baþkanlýðý, Hukuk Müþavirliði ve Devlet Arþivleri Genel Müdürlüðü gibi süreçlerin iyi tanýmlandýðý ve iyi yönetildiði birimler mevcuttur. Bu gerçek, ilgili birimlerin kuvvetli yönleri kapsamýnda da belirtilmiþ ve birimlerin özdeðerlendirme puanlarýna da yansýtýlmýþtýr. Bu yüzden bu birimlerde mevcut iyi uygulamalarýn korunmasý ve hatta daha da iyileþtirilmesinin yollarý aranmalýdýr. Ayrýca bu birimler kendi iyi uygulama deneyimlerini ve yöntemlerini gerek Baþbakanlýk, gerekse geniþ anlamda Türk kamu sektörünün diðer kuruluþ çalýþanlarýyla paylaþmalýdýr. Sürekli iyileþtirme ilkesi, iyileþtirmeye açýk alanlarý bulmanýn yaný sýra, mevcut kuvvetli yönleri daha da güçlendirme ve yenilikçi çalýþma yöntemlerini de keþfetmek amacýyla uygulanýr. Bu durum bir süreklilik ve sürdürülebilirlik platformu/ortamý yaratýr. Baþbakanlýðýn diðer kurumlara göre siyasi kararlara daha açýk olmasý, iþ ve süreçleri daha deðiþken ve farklý uygulamalara açýk hale getirmektedir ki bu durum, ODÇ uygulamasýnda bazý güçlüklere neden olabilmektedir. Bu, özellikle siyasi liderliðin deðiþtiði dönemlerde performans iyileþtirmeye iliþkin temel uygulama ve yaklaþýmlarýn, teþkilatýn ana yapýsýyla bütünleþik ve uyum içinde olmasý ve bu þekilde sürdürülmesi, ani veya kalýcý olmayan deðiþikliklerden etkilenmemesi gerektiði gerçeðini daha hayatî bir hale getirmektedir. Özdeðerlendirme ekip liderleri deneyim paylaþýmý ve sürecin gözden geçirilmesi amacýyla düzenli toplantýlar yapýlmasý gerektiðini belirtmiþlerdir. Bu tür toplantýlar bir yandan ekip çalýþmasýný pekiþtirirken diðer yandan da birimler arasý iletiþimi 70

73 geliþtirecektir. Özdeðerlendirme ekip liderleri, kendi aralarýnda da bir ekip oluþturarak önemli bir rol üstlenmiþlerdir. Ayný zamanda ekip liderleri ODÇ uygulamasý ve EFQM Modeli'nin temel kavramlarýnýn Türk Kamu Sektöründe daha geniþ çapta yaygýnlaþtýrýlmasý sürecine, kamu çalýþanlarýna seminerler vererek destek olabileceklerdir. ODÇ Projesi sýrasýnda diðer bazý kamu kuruluþlarýndan eðitim talepleri gelmiþtir. Baþbakanlýk bu konuda ilerledikçe, kamu yönetiminde ODÇ uygulamalarýna iliþkin faaliyetler ve yaygýnlaþtýrma çalýþmalarýnda bir uzmanlýk ve koordinatörlük rolü üstlenebilir. Baþbakanlýk, Yenilikçi Kamu Hizmetleri Grubu (Innovative Public Services Group- IPSG) ve Avrupa Kamu Yönetimi Aðý (European Public Administration Network- EPAN) üyelikleri ile Avrupa Birliði'ndeki ortaklarýnýn deneyimlerini Türk kuruluþlarýna aktarmakta köprü görevi yapabilir. Baþbakanlýðýn bu alanda üstleneceði rol ve yapacaðý etki kesinlikle göz ardý edilmemelidir. Baþbakanlýk teþkilatýndaki idareciler, Türkiye Kalite Derneði (Kal-Der) tarafýndan düzenlenen Ulusal Kalite Ödülü etkinliklerinde ve Uluslararasý ODÇ etkinliklerinde konuþmacý olarak rol alabilirler. Bu konuda ilk uluslararasý etkinlik 2007 sonbaharýnda Lizbon'da yapýlacaktýr. Türkiye Cumhuriyeti Baþbakanlýðýnýn ODÇ 2006 versiyonunun uygulanmasýna cesaretle öncülük etmesi, Türkiye Cumhuriyeti'nin vatandaþlarýna sunduðu hizmetlerin kalitesini artýrmasýnýn yaný sýra yönetimin iyileþtirilmesi faaliyetlerine de katkýda bulunacaktýr. Baþbakanlýðýn bu alanda yeni fikirler oluþturmasý, daha açýk ve þeffaf bir ortamda çalýþmasý kuvvetle tavsiye edilir. Avrupa Birliði ile iliþkiler kapsamýnda ve üyelik görüþmeleri sürecinde diðer üye ülkelerin baþbakanlýklarý arasýndaki görüþmeler sýrasýnda deneyim paylaþýmý ve öðrenme, bilgi ve bilgi birikiminin geliþimi, günümüzde ve gelecekte Avrupa vatandaþlarýnýn yaþam kalitesini iyileþtirme çabalarýna çok olumlu etki yapacaðýndan, Baþbakanlýk Müsteþarý, müsteþar yardýmcýlarý ve tüm üst yöneticilerin konuya verecekleri sürekli destek çok önemlidir. 71

74 B- Baþbakanlýkta Kurumsal Kimliðin ve Deðerler Çerçevesinde Bir Ekip Çalýþmasýnýn Temelini Oluþturan Liderlik Anlayýþýnýn Oluþturulmasý Proje Danýþman Ekibi, bazý birimlerin destek hizmetleri sunan birimlerin verdiði hizmetleri zaman zaman göz ardý etmesinden dolayý, Baþbakanlýk teþkilatý birimleri arasýndaki hiyerarþik yapýnýn verimli bir ekip çalýþmasýný her zaman destekleyici yönde rol oynamadýðýný fark etmiþtir. Þeffaflýk ortamýnda ve birlik içinde amacýn ve deðerlerin belirlenmesi neticesinde, birimler bir ekip ruhu ile Baþbakanlýk teþkilatýnýn gerçekleþtirdiði tüm çalýþmalarý daha iyi sahiplenecek ve bu çalýþmalar tüm birimlerin kollektif katkýlarýyla daha iyi noktalara taþýnacaktýr. Baþbakanlýk, kamu hizmetlerinin iyileþtirilmesine odaklanmýþ bir yaklaþýmla sürekli öðrenen bir kurum olma çabasý içindedir. Bu yaklaþým, üst yöneticilerin projenin baþlangýç aþamasýnda olduðu gibi yeni bir kimlik yaratma çabalarýna yardýmcý olmaktadýr. Bu durum, olumlu deðiþim giriþimlerini baþlatma yönünde motive edici ve harekete geçirici bir etki yapacaðýndan gerçekten cesaret vericidir. Ortak giriþimler çerçevesinde ve faaliyet planlarýnýn uygulanmasýnda birlikte çalýþacaklarýndan, ekipler arasý öðrenme, bilgi, deneyim ve becerilerin paylaþýmý artacak, ekip ruhu giderek pekiþecektir. Proje, ayný zamanda çalýþanlara karar verme mekanizmalarýnda danýþýlmasý, onlarýn katýlýmý ve projeyi sahiplenmeleri yönünde olumlu ve beklenmeyen düzeyde bir etki yapmýþtýr. Ekipler tarafýndan özdeðerlendirme amacýyla veri ve kanýt toplanmasý, hedef belirleme ve karar verme süreçlerinde daha nesnel bir yaklaþýmýn oluþmasýna katkýda bulunmuþtur. Baþbakanlýkta ODÇ faaliyetlerinin savunucusu ve öncüsü konumunda olan Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý için en önemli husus; projenin uygulanmasý sýrasýnda ortaya çýkan tüm fikir, bilgi ve birikimin yazýlý hale getirilmesi, korunmasý, paylaþýlmasý, hedefler ve iyileþtirme planlarý doðrultusunda gözden geçirilerek kullanýlmasýna iliþkin faaliyet ve sorumluluklarýn yerine getirildiðinden emin olmasýdýr. 72

75 Gelecekte geliþmelerin izlenmesi ve performans göstergelerine iliþkin verilerin düzenli olarak toplanmasý, özdeðerlendirme ekipleri ve ekip liderleri için öncelikli bir faaliyet olmalýdýr. Bu alanda yapýlacak çok iþ olup, faaliyetler henüz yeni baþlamýþtýr. Bu faaliyetlere iliþkin ilerlemeler Müsteþarlýk düzeyinde yapýlan üst yönetim toplantýlarýnýn sürekli gündem maddesi olmalýdýr. C- Liderlik ve Çalýþanlarla Ýlgili Konular Beklendiði gibi, bu içerikteki bir projede liderlik ve çalýþanlarla ilgili konular sürekli olarak gündemin ilk maddeleri arasýnda yerini almýþtýr. Liderlik geliþimi ve insan kaynaklarý konularý birimler ve Baþbakanlýk teþkilatý çapýnda kritik konulardýr. Proje danýþman ekibi, çalýþanlarýn yönetimi konusunda, bu alanda deneyimli bir uzman tarafýndan ilgili paydaþlarýn da katýlýmýyla bir stratejik yaklaþým geliþtirilmesini tavsiye etmektedir. Konunun müsteþarlýk ve üst yönetim düzeyinde ele alýnarak, tüm kurum çapýnda seçme, iþe alma, maaþ, sunulan sosyal imkanlar, takdir, iletiþim gibi konularýn kurumsal stratejilerle uyum içinde iyileþtirilmesi, yeter sayýda nitelikli çalýþanýn uygun beceri ve yetkinliklerle Baþbakanlýk teþkilatýnýn günümüzde ve gelecekte gerçekleþtireceði iþlere katký saðlamalarýný güvence altýna alacaktýr. Birimler, insan kaynaklarý gereksinimlerine ekip çalýþmasý ile çalýþanlarýn eðitimi ve birim hedeflerinin gerçekleþtirilmesine yönelik uzmanlýklarýný geliþtirmeye odaklanmalýdýr. Çalýþanlarýn motivasyonu, mesleki ve kiþisel performans geliþimleri, iç süreçlerin oluþturulmasý ve iyileþtirilmesi doðrultusunda göz önüne alýnmalýdýr. Bu konu, ayný zamanda Baþbakanlýðýn tümünde insan kaynaklarý yaklaþýmlarýna katkýsý olmak üzere ve iþe yeni baþlayacak çalýþanlarla iliþkili olarak da dikkate alýnmasý gereken bir unsurdur. Liderlik eðitimleri, ekip oluþturmanýn ve çalýþanlarýn yenilikçi yaklaþýmlarla tüm potansiyellerini ortaya çýkaracak ve performanslarýný iyileþtirecektir. Bu eðitim, yetki ve sorumluluk paylaþýmý, bilgi birikiminin verimli kullanýmý ile ekip çalýþmalarý için itici bir güç olacaktýr. 73

76 Proje Danýþman Ekibi, çalýþanlarýn memnuniyeti ve diðer insan kaynaklarý yönetimi konularýnda anket uygulamasýnýn birimler arasý koordinasyon içinde en kýsa sürede uygulanmaya baþlamasýný kuvvetle tavsiye etmektedir. Çeþitli birimlerin birbirlerinden habersiz ve uyum içinde olmayan anket uygulamalarýyla yanlýþ ve gerçeði yansýtmayan bilgi toplamalarý riski vardýr. Baþbakanlýkta uygulanacak çalýþan memnuniyeti anketinin baðýmsýz bir dýþ araþtýrma kuruluþunca yapýlmasýnda büyük yarar vardýr. D- Ýletiþimin Ýyileþtirilmesi Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðýnýn proje süresince diðer birimlere yönelik olarak gerçekleþtirdiði iletiþim genel olarak çok iyi iþlemiþ olup, bu iyi uygulama Baþbakanlýk teþkilatýnýn iç ve dýþ paydaþlarýnýn da ihtiyacý olabileceði düþüncesi ile devam ettirilmelidir. Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý tarafýndan tüm Baþbakanlýk çalýþanlarýna iletilmek üzere, Baþbakanlýk ve birimlerini iyileþtirme planlarý, ODÇ Projesinden beklenen sonuçlar ve geleceðe yönelik diðer amaçlar ikinci bir ODÇ bülteni halinde yayýnlanmalýdýr. Bülten yayýnlanmasý ODÇ faaliyetlerinin yaygýnlaþtýrýlmasý için düzenli bir faaliyet olarak sürdürülebilir. Kurumsal kimlik ve deðerler konusunda bir ilerleme kaydedilmiþ ise bu konu da bülten içeriðine dahil edilebilir. Birimler tarafýndan belirlenmiþ olan paydaþlarýn bilgi gereksinimleri belirlenmeli ve bunlar karþýlanmalýdýr. Baþbakanlýðýn tümü ve birimlerin her biri için ODÇ kapsamýnda iyileþtirme projelerinde saðlanan ilerlemelerin deðerlendirildiði ve konunun sürekli gündem maddesi olduðu Müsteþar, müsteþar yardýmcýlarý ve birim amirlerinin katýldýðý düzenli (aylýk) toplantýlar yapýlmalýdýr. Proje Danýþman Ekibi, Baþbakanlýktaki her birim amirinin en az bir ana iyileþtirme konusunu sahiplenmesini tavsiye etmektedir. Bu yaklaþým, Baþbakanlýkta ekip çalýþmasýný pekiþtirecek ve iyileþtirme faaliyetlerinin saðlýklý ve uyumlu bir biçimde gerçekleþtirilmesini saðlayacaktýr. 74

77 E- Diðer Genel Eðitim Faaliyetleri ODÇ eðitimleri diðer çalýþanlarý da eðitmek amacýyla, ekip liderlerinin aktif rolleriyle yaygýnlaþtýrýlmalýdýr. Ekip liderleri ve muhtemelen bazý ekip üyeleri, Ulusal Kalite Ödülü ve daha sonra da EFQM'in düzenlediði Avrupa Kalite Ödülü süreçlerinde deðerlendirici olarak rol almak üzere eðitime tâbi tutulmalýdýr. Bu süreçlerde rol alabilecek en az beþ çalýþan belirlenmelidir. Bu kiþilerin seçiminde proje danýþmanlarýndan Sayýn Celal Seçkin'in tavsiyeleri göz önünde bulundurulabilir. Ayrýca, proje yönetimi konusunda eðitimler alýnmasý da öncelikli önerilerimiz arasýndadýr. Baþbakanlýk, dýþ kuruluþlardan eðitim alýrken diðer kamu kuruluþlarý çalýþanlarýnýn da katýlýmýný saðlayabilirse eðitim maliyetlerinde önemli bir tasarruf gerçekleþtirilebilir. Bu durum ayrýca kamu kuruluþlarý için deneyim paylaþýmýna, bilgilerin daha etkin yayýlýmýna ve kamu çalýþanlarý arasýnda güçlü iliþkilerin oluþmasýna katkýda bulunacaktýr. F- Gelecekte ODÇ Uygulamalarýna Yönelik Prosedür Önerisi ODÇ Projesinin gerçekleþtirilmesindeki zaman tahdidi, gelecekte bu tür projelerin uygulama aþamasýndan makul bir süre önce planlanmasý ve daha geniþ zamana yayýlmasý gereðini ortaya koymuþtur. Bu yaklaþým, ODÇ'nin Türk Kamu Sektörünün bütününde yaygýnlaþtýrýlmasý sýrasýnda dikkate alýnmalýdýr. 75

78 VIII- EKLER (CD ÝÇÝNDE YER ALMAKTADIR) A- ODÇ 2006 Versiyonu B- Sunumlar 1- Proje Tanýtýmý 2- Birinci Aþama Eðitim 3- Ýkinci Aþama Eðitim 4- Müsteþar Yardýmcýsý ve Birim Amirleriyle Toplantý C- Proje Danýþmanlarýnýn Biyografileri D- Baþbakanlýk Çalýþanlarýna Gönderilen ODÇ Bülteni ve Müsteþar Tarafýndan Eðitim Katýlýmcýlarýna Gönderilen Yazýlar E- Kýsaltmalar Listesi 76

79 Ortak Değerlendirme Çerçevesi (ODÇ) Kuruluşun Özdeğerlendirme Aracılığıyla Geliştirilmesi Ortak Değerlendirme Çerçevesi 2006 İçindekiler Giriş Girdi Kriterleri Kriter 1: Liderlik Kriter 2: Strateji ve Planlama Kriter 3: Çalışanlar Kriter 4: İşbirlikleri ve Kaynaklar Kriter 5: Süreçler Sonuç Kriterleri Kriter 6: Müşteriyle/Vatandaşla İlgili Sonuçlar Kriter 7: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar Kriter 9: Temel Performans Sonuçları ODÇ Puanlama ve Değerlendirme Tabloları ODÇ Kullanım Kılavuzu Kıyaslamayla Öğrenme Sözlük 1

80 Giriş Tanım Ortak Değerlendirme Çerçevesi (ODÇ), Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı nın (EFQM) geliştirdiği Mükemmellik Modeli ve Speyer deki Alman İdari Bilimler Üniversitesi nin modelinden esinlenerek oluşturulmuş bir toplam kalite yönetimi aracıdır. Bu araç, kuruluşun performansı, vatandaşlar/tüketiciler, çalışanlar ve toplumla ilgili mükemmel sonuçlara liderlik çerçevesinde yönetilen strateji ve planlama, çalışanlar ve işbirlikleri, kaynaklar ve süreçler aracılığıyla ulaşılabileceği yaklaşımına dayanmaktadır. Bu yaklaşım, kuruluşa aynı anda farklı açılardan bakmakta ve kuruluşun performans analizini bütünsel bir çerçeve içinde ele almaktadır. Kaynak ve Gelişim ODÇ, Kamu Yönetiminden sorumlu AB Bakanlıklarının işbirliği sonucu ortaya çıkmıştır. AB üyesi ülkelerde hükümet ve kamu hizmetlerinin modernize edilmesine ilişkin yenilikçi yöntemlerle ilgili olarak paylaşımın ve işbirliğinin teşvik edilmesi amacıyla Genel Müdürler tarafından kurulan ve ulusal uzmanlardan oluşan çalışma grubu Yenilikçi Kamu Hizmetleri Grubu (IPSG) himayesinde birlikte geliştirilmiştir. Pilot versiyon Mayıs 2000 tarihinde sunulmuş ve tekrar gözden geçirilen ilk versiyon 2002 de uygulamaya alınmıştır. Kamu Hizmetlerinden sorumlu Genel Müdürlerin kararıyla Maastricht te bulunan Avrupa Kamu Yönetimi Enstitüsü nde (EIPA) ODÇ Kaynak Merkezi oluşturulmuştur. Strateji bildirisinde, EIPA Avrupa ODÇ Kaynak Merkezi olarak rolünü ve bu kapsamda amaçlarının neler olduğunu belirtmiştir. ODÇ Kaynak Merkezi, ODÇ ulusal kontaklar ağı ile birlikte, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı ve Speyer Üniversitesi nin desteğini alarak, bu modelin birçok yolla uygulanmasına öncülük etmiş ve kullanımını değerlendirmiştir yılları arasında Avrupa dan yaklaşık 900 kamu idaresi, kurumsal iyileştirme amacıyla ODÇ yi kullanmışlardır. Avrupa dışındaki ülkeler örneğin, Çin, Ortadoğu ülkeleri, Dominik Cumhuriyeti ve Brezilya da bu araca ilgi göstermektedir yılında Roma da, 2005 yılında ise Lüksemburg da yapılan birinci ve ikinci Avrupa ODÇ Kullanıcıları Buluşmasında 300 den fazla ODÇ kullanıcısı bir araya gelmiştir. Bu buluşmalar bağlamında EIPA tarafından hazırlanan iki çalışma, Avrupa da ODÇ nin kullanılmasına ilişkin ayrıntılı bilgiler vermektedir ve bu çalışmalar ODÇ 2006 versiyonu için esin kaynağı olmuştur. Ayrıca, Avrupa nın her yerinde ve belki de daha geniş bir alanda kamu yönetimi ile ilgili iyi uygulamaların bir araya getirilmesi için EIPA tarafından ODÇ uygulamalarına ilişkin bir veritabanı geliştirilmektedir. Kısa bir süre içerisinde, ODÇ veritabanı tam anlamıyla ODÇ kullanıcılarının kullanımına sunulacaktır. ODÇ web sitesi Avrupa da mevcut tüm bilgileri vermektedir. Model, halihazırda 19 dile çevrilmiştir. Aynı zamanda, birçok ülke, eğitimler, internet uygulamaları, broşürler, ODÇ kullanıcı buluşmaları ve ODÇ veri tabanları dahil olmak üzere ulusal düzeyde ODÇ destek yapıları geliştirmiştir. Tüm bu faaliyetler, süreçte yer alan bütün ODÇ kullanıcılarına, Birleşik Krallık AB Dönem Başkanlığı tarafından belirlenen 2010 yılında 2000 kayıtlı ODÇ kullanıcısı olması hedefine ulaşılacağını gösterir niteliktedir. 2

81 Avrupa Birliği nde kamu yönetiminden sorumlu bakanlar Lüksemburg un dönem başkanlığı sonunda 8 Haziran 2005 tarihinde Avrupa Kamu Yönetimi Ağı (EPAN) dahilindeki Avrupa Birliği üyesi devletlerin Kamu İdareleri arasında gerçekleştirilen fikir, deneyim ve iyi uygulama paylaşımından ve Ortak Değerlendirme Çerçevesi gibi araçların geliştirilmesi ve kullanımından duydukları memnuniyeti dile getirmişlerdir. Kalite yaklaşımının Lizbon gündemine daha fazla entegre edilmesini talep etmişlerdir. ODÇ 2006 versiyonunda bu talep dikkate alınmıştır. Temel amaç ve destek ODÇ, kurumsal performansın artırılması amacıyla kalite yönetim tekniklerinin kullanılması konusunda Avrupa da kamu sektöründe faaliyet gösteren kuruluşlara destek sağlayacak, kullanımı kolay bir araç olması amacıyla hazırlanmıştır. ODÇ, kavram olarak temel Toplam Kalite Yönetimi (TKY) modellerine, özellikle EFQM e benzeyen bir özdeğerlendirme çerçevesi sunmaktadır. Ancak, özellikle kamu sektöründe faaliyet gösteren kuruluşlar için bu kuruluşların özellikleri dikkate alınarak hazırlanmıştır. ODÇ nin dört temel amacı bulunmaktadır: 1. TKY ilkelerinin kamu yönetimine tanıtılması ve özdeğerlendirmenin uygulanması ve anlaşılması yoluyla kamu idarelerine yol gösterilerek aşama aşama Planla-Uygula eylem sıralamasından tam bir PUKÖ: Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al döngüsüne geçilmesi, 2. Tanımlama ve iyileştirme faaliyetlerine geçilmesi için, kamu kuruluşunun özdeğerlendirme yapmasını kolaylaştırmak, 3. Kalite yönetiminde kullanılan çeşitli modeller arasında köprü görevi görmek, 4. Kamu sektöründe faaliyet gösteren kuruluşlar arasında kıyaslama yoluyla öğrenmeyi kolaylaştırmak. Bu amaçları desteklemek üzere çeşitli bileşenler üzerinde çalışılmış ve bunlar bu broşürde anlatılmıştır: 9 kriterli yapı; 28 alt kriter ve örnekler; girdiler ve sonuçlar için değerlendirme tabloları; özdeğerlendirme ilkeleri; iyileştirme faaliyetleri ve kıyaslama yoluyla öğrenme projeleri ve sözlük. Hedef kuruluşlar ODÇ kamu sektörünün tüm kısımlarında, ulusal/federal, bölgesel ve yerel düzeydeki kamu kuruluşları tarafından kullanılmak üzere tasarlanmıştır. ODÇ aynı zamanda çeşitli şartlar altında da kullanılabilmektedir. Örneğin, sistematik reform programının bir parçası olarak ya da kamu hizmeti veren belli kuruluşlarda iyileştirme çabalarına ilişkin hedeflerin belirlenmesinde temel alınabilir. Bazı durumlarda ve özellikle çok büyük kuruluşlarda özdeğerlendirme, kuruluşun bir bölümünde, örneğin, seçilen bir daire ya da şubede de yapılabilir. ODÇ nin kuruma uyarlanması ODÇ genel nitelikli bir araç olduğundan dolayı, kullanımının kuruma uyarlanması tavsiye edilebilir, ancak ODÇ temel öğelerine sadık kalınması esastır: Bu temel öğeler 9 kriter, 28 alt kriter ve puanlama sistemidir. İlkelerde açıklanan örnekler ve özdeğerlendirme süreci esnektir. Ancak ilkelerin temel öğelerinin dikkate alınması tavsiye edilmektedir. 3

82 Yapı ODÇ (CAF) nin yapısı aşağıda gösterilmektedir: Dokuz kutulu yapı kuruluşla ilgili her türlü analizde dikkate alınması gereken temel alanları tanımlamaktadır. Kriter 1 5 kuruluşun girdileri ile ilgilidir. Bu kriterler, kuruluşun ne yaptığını ve istenilen sonuçlara ulaşmada kendi görevlerine yaklaşımının nasıl olduğunu belirlemektedir. Kriter 6 9 da, müşteri/vatandaş, çalışanlar, toplum ve temel performans alanlarında elde edilen sonuçlar algılama ölçümleri ve iç göstergelerle değerlendirilir. Her bir kriter, kendi içinde alt kriterlere ayrılmaktadır. 28 alt kriter bir kuruluşun değerlendirilmesinde dikkate alınması gereken temel konuları belirlemektedir. Alt kriterler içeriklerini daha ayrıntılı olarak anlatan örneklerle gösterilmiştir ve kuruluşun alt kriterde belirtilen şartlara nasıl cevap verdiğini ele almaya yarayacak alanları ortaya koymaktadır. Temel özellikler 1. ODÇ nin kullanılması kuruluşun sürekli iyileştirme sürecini başlatması için çok güçlü bir çerçeve oluşturmaktadır. ODÇ aşağıda belirtilenleri sağlar: 2. Avrupa kamu sektöründe yaygın olarak kabul gören kriterleri temel alan kanıtlara dayalı değerlendirme, 3. İlerleme ve yüksek başarı düzeylerini belirleme fırsatları, 4. Kuruluşun iyileştirilmesi için neler yapılması gerektiği konusunda tutarlılık ve uzlaşım sağlanması, 5. Ulaşılacak farklı sonuçlar ile destekleyici uygulamalar ya da girdiler arasında bağlantı kurulması, 6. Çalışanların iyileştirme sürecine dahil edilmesi yoluyla motivasyonun sağlanması, 7. Kuruluşun farklı alanları arasında ve diğer kuruluşlarla iyi uygulamaların paylaşılması, bu uygulamaların teşvik edilmesi için fırsat sağlanması, 8. Çeşitli kalite girişimlerinin günlük faaliyetlerle bütünleştirilmesi, 9. Periyodik özdeğerlendirme uygulamasıyla zaman içinde ilerlemenin ölçülmesi. 4

83 ODÇ Kavramları ve Değerleri Bir Toplam Kalite Yönetimi aracı olarak ODÇ, EFQM tarafından belirlenen mükemmellik kavramlarını temel almaktadır: sonuçlara yönelik olma, müşteri odaklılık, liderlik ve amacın tutarlılığı, süreçler ve verilerle yönetim, çalışanların katılımı, sürekli iyileştirme ve yenilikçilik, karşılıklı yarar sağlayan ortaklıklar ve kurumsal sosyal sorumluluk. ODÇ, kamu kuruluşlarının performansını bu kavramlar temelinde iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Özel sektörle karşılaştırıldığında, kamu yönetimi ve kalite konularında kamu sektörünün bazı kendine özgü şartları vardır. Bunlar Avrupa daki sosyo-politik ve idari kültürde yaygın olarak görülen temel önşartları esas almaktadır: meşruluk (demokratik, parlamenter), hukukun üstünlüğü ve açıklık, sorumluluk, katılım, çeşitlilik, tarafsızlık, sosyal adalet, dayanışma, işbirliği ve ortaklıklar gibi ortak değer ve ilkelere dayanan ahlaki tutumlar. ODÇ, temelde performans yönetiminin değerlendirilmesi ve iyileştirmeyi mümkün kılacak kurumsal nedenlerin belirlenmesi üzerinde dursa da iyi yönetişim temel amaçtır. Böylece, performansın değerlendirilmesi kamu sektöründe faaliyet gösteren kuruluşların aşağıda belirtilen temel özelliklerini ele almaktadır: 1. Demokratik cevap verebilirlik/hesap verebilirlik, 2. Yasal, hukuksal ve düzenleyici çerçeve dahilinde çalışma, 3. Politikalardan haberdar olma, 4. Paydaşların katılımının sağlanması ve paydaş ihtiyaçlarının dengelenmesi, 5. Hizmet sunumunda mükemmellik, 6. Hizmet için ödenen bedelin karşılığını verme, 7. Amaçlara ulaşılması, 8. Modernizasyon, yenilik ve değişimin yönetimi. Modelin içindeki çapraz işlevler TKY ve ODÇ nin bütünsel yaklaşımı bir kuruluşun her türlü işlevinin tüm boyutlarıyla değerlendirilmesi anlamına gelmemektedir. Ancak bütünü oluşturan tüm öğelerin birbiri üzerinde karşılıklı etkileri bulunmaktadır. Aşağıda belirtilen özelliklerin vurgulanması yerinde olacaktır. Modelin sol tarafı (Girdiler-Etkileyenler) ile sağ tarafı (Sonuçlar-Etkiler) arasındaki neden-sonuç ilişkisi vardır. Nedenler (girdiler) arasında bir bütünsellik mevcuttur. Yalnızca nedenlere bütünsel yaklaşım uygulanabilir. Modelin sol ve sağ tarafları arasındaki çapraz ilişkiler: Bu bağlantı Girdiler (nedenler) ile Sonuçlar (etkiler) arasındaki neden-sonuç ilişkisi ve sonuçlardan nedenlere giden geri bildirimden oluşmaktadır. Değerlendirici tarafından verilen bir sonuç (ya da bir dizi yalın sonuç) ile girdiler tarafındaki ilgili kriter ve alt kriterlerden elde edilen kanıtlar arasındaki tutarlılığın sürekli olarak göz önünde bulundurulduğu özdeğerlendirmede neden-sonuç bağlantısının doğrulanması büyük önem taşımaktadır. Bu tutarlılığın doğrulanması kuruluşun bütünsel karakteri sebebiyle genellikle zordur. Sonuçlar ortaya çıkarken farklı nedenler (girdiler) birbirleriyle etkileşime girer. Her durumda, sağ tarafta yer alan sonuçlardan sol tarafta yer alan uygun kriterlere gidecek geri bildirimin varlığı değerlendirmede göz önünde bulundurulmalıdır. 5

84 Girdiler tarafında yer alan kriter ve alt kriterler arasındaki çapraz ilişkiler: Sonuçların kalitesi büyük ölçüde girdiler arasındaki ilişkilerin yoğunluk ve türü tarafından belirlendiğinden bu tür ilişkilerin özdeğerlendirmede ortaya konulması gerekmektedir. Aslında bu ilişkilerin yoğunluğu kuruluştan kuruluşa farklılık göstermektedir ve kuruluşun kalitesi bu ilişkilerin niteliklerine bakılarak büyük ölçüde belirlenmektedir. Örneğin, mükemmel kuruluşlar, kriter 1 ile kriter 2/3/4 ve kriter 3 ile kriter 4/5 arasındaki yoğun ilişkilerde çok açık olarak kendilerini gösterirler. İlişkiler kriter düzeyindekilerle sınırlı değildir. Sıklıkla alt kriter düzeyinde güçlü etkileşim ve ilişkiler somut olarak görülmektedir. Kanıt ve ölçümlerin önemi Kamu kuruluşlarının özdeğerlendirmesi ve iyileştirilmesi kuruluşun farklı işlevleriyle ilgili güvenilir bilgilerin yokluğunda oldukça zordur. ODÇ, kamu sektöründe faaliyet gösteren kuruluşları bilgi toplamaya ve bu bilgileri kullanmaya teşvik eder, ancak bu bilgilere genellikle ilk özdeğerlendirmede ulaşılamamaktadır. Bu nedenle, ODÇ sıfır tabanlı değerlendirme olarak kabul edilmektedir. ODÇ, ölçüme başlanması gereken alanları gösterir. Yönetim sürekli iyileştirme anlayışını benimsedikçe iç ve dış bilgileri daha sistematik ve aşamalı olarak toplayacak ve yönetecektir. Puanlama sisteminin rolü ODÇ nin zorunlu öğelerinden biri puanlama sistemidir. Kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar ile bunlarla bağlantılı iyileştirme faaliyetlerinin belirlenmesi özdeğerlendirmenin en önemli çıktılarından olsa da kuruluşlar bazen puanlar üzerinde çok fazla durmaktadırlar. ODÇ nin yeni versiyonunda puanlama sistemi korunmuş ve ayrıntılandırılmıştır. ODÇ modelinde her bir alt kriter ve ana kritere puan verilmesinin 4 temel amacı vardır: 1. İyileştirme faaliyetlerinin izleyeceği yolun gösterilmesi, 2. Kurumdaki ilerlemenin ölçülmesi, 3. İyi uygulamaların girdiler ve sonuçlardaki yüksek puanlarla bakılarak belirlenmesi, 4. Uygulamalarından yararlanılabilecek uygun kurum ve kuruluşların bulunması. ODÇ nin 2006 değişikliğindeki yenilikleri arasında puanlama yöntemi ile ilgili iki madde yer almaktadır. Klasik ODÇ Puanlaması ve Ayrıntılı ODÇ Puanlaması. Puanlama ile ilgili bölümde konuya ilişkin daha ayrıntılı bilgi verilmiştir. Yönetim dili ve sözlük ODÇ yi ilk kez kullanan birçok kamu kuruluşu kavranması zor bir terminoloji ile karşılaşmaktadır. Kamu yönetiminde edinilen deneyim elbette bu sorunun aşılmasına yardımcı olmaktadır. Ancak ODÇ özdeğerlendirme sürecine katılan bazı çalışanlar gerekli deneyime sahip olmayabilirler. Bu broşürün sonunda yer alan sözlük temel terim ve kavramlar hakkında daha kesin açıklamalar sunarak bu kişilere yardımcı olmak amacıyla hazırlanmıştır. Kamu sektöründeki müşteriler in niteliklerini göz önünde bulundururken öncelikle vatandaş/müşteri teriminden ne anladığımızı ortaya koymakta yarar vardır. Bu terim kamu yönetimi ile kamu hizmetlerinin kullanıcıları, vatandaş ve vergi ödeyen bireyler ve sunulan hizmetlerde payı bulunan kamunun tüm paydaşları arasındaki karşılıklı ilişki ve bunun sonuçları üzerinde durulması amacıyla kullanılmıştır. 6

85 ODÇ 2002 ile 2006 arasındaki temel farklılıklar Daha önceki ODÇ yayınlarını kullananlar yeni yayını kullanırken fazla zorluk çekmeyeceklerdir. Modernizasyon ve yenilik konularına Lizbon stratejisi bağlamında daha fazla önem verilmiştir. Bu konu liderlik ve strateji ile ilgili kriterde açıkça belirtilmiştir. Kriter 5 ise süreçlerin sürekli yenilenmesi ile ilgili ihtiyaç üzerinde durmaktadır. Yeni geliştirilen birçok örnek kamu sektöründe kalite yönetiminin iyi yönetişime olan katkılarını daha iyi göstermektedir. Puanlama sistemi kuruluşa değerlendirme konusundaki bilgi birikimini derinleştirme ve iyileştirme faaliyetleri üzerinde daha fazla durma imkanı tanır. Özdeğerlendirme ve iyileştirme eylem planlarına ilişkin ilkeler ek tavsiyeler sunmaktadır. ODÇ ile kıyaslamalı öğrenme konusunda son zamanlarda elde edilen başarılar bu alandaki yeni ilkelerin esin kaynağı olmuştur. Özetlemek gerekirse, ODÇ modeline dayalı özdeğerlendirme kuruluşun kendi hakkında daha fazla bilgi sahibi olmasını sağlar. Tüm yönleriyle geliştirilmiş toplam kalite modeli ile karşılaştırıldığında ODÇ kullanıcı dostu bir başlangıç modeli olarak tasarlanmıştır. Bu yolda ilerlemeye karar veren kuruluşların daha ayrıntılı modellerden birini seçeceği tahmin edilmektedir. ODÇ nin bu modellerle uyumlu olma avantajı bulunmaktadır. Bu nedenle kalite yönetiminde ilerlemek isteyen kuruluşlar için ilk adım niteliği taşıyabilecektir. ODÇ İşe Yarar! bunu biliyoruz. ODÇ ücretsiz olarak kamu hizmetine sunulmuştur. Kuruluşlar modeli istedikleri şekilde kullanmakta serbesttirler. 7

86 Girdiler Kriter 1-5 kuruluşun girdileriyle ilgilidir. Bu kriterler, kuruluşun ne yaptığını ve istenilen sonuçlara ulaşmada kendi görevlerine nasıl yaklaştığını, nasıl ele aldığını belirlemektedir. Girdilere ilişkin faaliyetler üzerinde yapılacak değerlendirmeler Girdiler Puanlama Tablosu esas alınarak yapılmalıdır. (bkz. ODÇ Puanlama ve Değerlendirme Tabloları) 8

87 Kriter 1: Liderlik Tanım Bir kuruluşun liderlerinin davranışları amacın açık ve ortak olmasını ve kuruluşun ve çalışanlarının mükemmeliğe ulaşabileceği bir ortam yaratılmasını sağlayabilir. Liderler kuruluşun yönünü belirler. Liderler kuruluşun uzun vadeli başarısı için gerekli olan misyon, vizyon ve değerleri geliştirirler. Liderler örnek model olarak ve belirtilen ve bilinen değerlerle tutarlı davranışları aracılığıyla kuruluşta çalışanları motive eder ve desteklerler. Liderler; kuruluşun yönetim sistemini geliştirir, uygular, izler, performans ve sonuçları gözden geçirirler. Liderler performansın iyileştirilmesi ve kuruluşun misyonunu yerine getirebilmesi için gerekli değişikliklerin yapılarak geleceğe hazırlanılmasından sorumludur. Kamu sektöründe liderler, kuruluş ile politikacılar arasındaki temel ara düzeydir, ortak sorumlulukları paylaşırlar ve aynı zamanda diğer paydaşlarla olan ilişkileri yönetmek ve paydaşların gereksinimlerinin karşılanmasını sağlamaktan sorumludurlar. Temel Etkileri Temsili demokratik sistemde, seçilen siyasiler stratejilerle ilgili seçimleri yaparlar ve farklı politika alanlarında erişmek istedikleri hedefleri belirlerler. Kamu kuruluşlarının liderleri politikacılara analiz, öngörü taraması ya da vizyon belirleme konularında tavsiyeler sunarak politikaların geliştirilmesinde yardımcı olurlar ve ayrıca politikaların uygulanması ve gerçekleştirilmesinden sorumludurlar. Bu nedenle, kamu sektöründe siyasi liderliğin rolü ile kuruluşların liderleri/yöneticilerinin rolleri arasındaki farkların anlaşılması gerekmektedir. ODÇ, siyasi bir sorumluluk olan kamu politikalarının kalitesinin üzerinde durulması yerine kamu kuruluşlarının yönetimiyle ilgilenir. Kendilerine uygun değerlerin yanı sıra Avrupa da kamu sektöründe faaliyet gösteren kuruluşlar yasalara uygun olma, şeffaflık, tarafsızlık, çeşitlilik ve çıkar çatışmalarının reddedilmesi gibi bir takım ortak değerleri paylaşmaktadırlar. Liderler bu değerleri, örneğin, çalışanların işle ilgili davranışlarına yön veren kuralları, kuruluş düzeyinde yayar ve yorumlarlar. Liderler, kuruluşlarının hizmet sundukları ve sürekli olarak değişen topluma uyum sağlaması için en uygun şartları yaratırlar. Kendileri bizzat modernizasyon ve yenilik fırsatları ararlar. E-devlet yaklaşımlarını aktif olarak entegre ederler. Kamu hizmeti veren kuruluşların liderleri hedef ve amaçlara ulaşmak için tahsis edilen kaynaklar çerçevesinde çalışmak zorundadırlar. Bu durum bazen vatandaşların, siyasilerin ve diğer paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesini gerektirebilir. Bu nedenle, liderler müşterilerinin kim olduğunu, müşterilerin gereksinimlerini ve bu gereksinimlerin siyasi şartlar çerçevesinde nasıl dengelenebileceğini açıkça anlamalı ve vatandaşların/müşterilerin olduğu kadar diğer paydaşların da sorumluluğunu üstlenmelidirler. 9

88 Değerlendirme: Kuruluştaki liderliğin aşağıda belirtilen maddeler konusunda neler yaptığına ilişkin kanıtları belirleyiniz: 1.1. Misyon, vizyon ve değerlerin geliştirilmesi yoluyla kuruluşa yön verilmesi. Örnekler: a. İlgili paydaş ve çalışanların katılımıyla kuruluşun misyon (amaçların neler olduğu) ve vizyonunun (nereye gidilmesinin istendiği) belirlenmesi ve geliştirilmesi. b. Misyon ve vizyonun stratejik (uzun vadeli ve orta vadeli) ve operasyonel (somut ve kısa vadeli) amaç ve eylemlere dönüştürülmesi. c. Şeffaflık, etik ve vatandaş hizmetleri ve paydaşları da kapsayan davranış kurallarını içeren bir değerler çerçevesi oluşturmak. d. Liderler/yöneticiler/çalışanlar arasında karşılıklı güven ve saygının güçlendirilmesi (örneğin, iyi liderliğin normlarının tanımlanması). e. Etkili iletişim şartlarının oluşturulması. Misyon, vizyon, değerler, stratejik ve operasyonel amaçların kuruluşun tüm çalışanlarına ve diğer paydaşlara anlatılması. f. Dış çevrede meydana gelen değişiklikler göz önünde bulundurularak misyon, vizyon ve değerlerin periyodik olarak gözden geçirilmesi. g. Olası çıkar çatışması alanlarını belirleyerek ve çalışanlara yol gösterici ilkeler sunarak çıkar çatışmalarının yönetilmesi. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Kuruluşun, performansının ve değişimin yönetilmesine ilişkin bir sistem kurulması ve bu sistemin uygulanması Örnekler: a. Strateji, planlama, paydaşların gereksinim ve beklentilerine uygun olarak mevcut teknolojilerin kullanılması yoluyla süreç ve kurumsal yapıların geliştirilmesi. b. Uygun yönetim şekillerinin tanımlanması (düzeyler, fonksiyonlar, sorumluluklar ve yeterlilikler) ve süreçlerin yönetimi için sistem geliştirilmesi. c. Kurumun her düzeyinde ölçülebilir amaçlar ve hedefler geliştirilmesi ve bunlar üzerinde anlaşma sağlanması. d. Farklı paydaşların gereksinim ve beklentilerinin dengelenerek kuruluşun çıktıları ve sonuçları ile ilgili hedeflerine yön verilmesi. e. E-devlet/internet uygulamaları stratejisi geliştirilmesi ve bu stratejinin kuruluşun stratejik ve operasyonel amaçları ile uyumlulaştırılması. f. İç denetimleri de kapsayan yönetim bilgi sisteminin kurulması. g. Proje yönetimi ve ekip çalışması ile ilgili uygun şart ve varsayımların (çerçeveler) oluşturulması. h. ODÇ ya da EFQM Mükemmellik Modeli gibi TKY sistem ilkelerinin sürekli olarak uygulanması. i. Kuruluş içinde ölçülebilir stratejik ve operasyonel hedef/performansın ölçülmesine yönelik sistem geliştirilmesi (örneğin, Kurumsal Karne, ISO 9001:2000). j. Kurumsal tasarım ve işletme modeli dikkate alınarak gerekli değişikliklere ilişkin önceliklerin belirlenmesi ve sıralanması. k. Değişim girişimleri ve değişim nedenlerinin çalışan ve ilgili paydaşlara anlatılması. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 10

89 1.3. Kuruluş çalışanlarının motive edilmesi, desteklenmesi ve örnek model olma görevinin üstlenilmesi Örnekler: a. Örnek davranış ve uygulamalarla liderlik yapılması ve belirlenen amaç ve değerler çerçevesinde hareket edilmesi. b. Yapıcı geri bildirimler doğrultusunda değişimlerin kabullenilmesi konusunda liderlerin/yöneticilerin istekli olması. c. Çalışanların kuruluşla ilgili temel konulardan sürekli olarak haberdar edilmesi. d. Genel kurumsal amaçlara ulaşılması doğrultusunda çalışanlara görev, plan ve amaçlarını yerine getirmede yardımcı olunması yoluyla destek sağlanması, e. Hesap verebilirlik dahil olmak üzere yetki, sorumluluk ve yeterliliklerin devri için gerekli teşvik, yönlendirme ve şartların yaratılması (yetkilendirme). f. Çalışanların yenilik ve iyileştirme konusunda önerilerde bulunmaları ve günlük çalışmalarında proaktif olmaları konusunda özendirilmesi ve desteklenmesi yoluyla yenilik ve iyileştirme kültürü oluşturulması. g. Ekiplerin ve bireylerin çabalarının tanınması ve takdir edilmesi. h. Çalışanların bireysel gereksinimlerine ve çalışanların kişisel şartlarına saygı gösterilmesi ve bunların dikkate alınması. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Ortak sorumluluk oluşturulması amacıyla siyasiler ve paydaşlarla ilişkilerin yönetilmesi Örnekler: a. Kuruluşu etkileyen kamu politikalarının belirlenmesi. b. İlgili idari ve hukuki alanlardaki siyasi otoritelerle proaktif ve sürekli ilişkiler kurulması ve bu ilişkilerin sürdürülmesi. c. Kuruluşun amaç ve hedeflerinin kamu politikaları ile uyumlu olmasının sağlanması. d. Önemli paydaşlarla (vatandaşlar, Sivil Toplum Örgütleri (STÖ), çıkar grupları, sanayi ve diğer kamu idareleri) işbirlikleri ve ağlar oluşturulması ve bu ilişkilerin sürdürülmesi. e. Kuruluş yönetim sisteminin gelişimi ve kurumsal çıktı ve performans sonuçlarına ilişkin hedeflerinin belirlenmesi süreçlerine siyasi paydaşların ve diğerlerinin katılımının sağlanması. f. Kuruluş ve hizmetleri konusunda kamu düzeyinde farkındalık, bilinç ve itibar oluşturulması. g. Pazarlama yaklaşımının (hedeflenen ürün ve hizmetler) geliştirilmesi ve paydaşlara anlatılması. h. Mesleki dernekler, temsil örgütleri ve çıkar gruplarının faaliyetlerine katılım. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 11

90 Kriter 2: Strateji ve Planlama Tanım Birbiriyle bağlantılı faaliyetlerini etkili şekilde birleştirme yaklaşımı kuruluşun genel performansını belirlemektedir. Kuruluş, misyon ve vizyonunu, kamu politikaları/hedefleri ve diğer paydaşların gereksinimleriyle uyumlu olan, kaynak ve süreçlerinin sürekli iyileştirilerek yönetilmesiyle desteklenen paydaş odaklı açık ve anlaşılır stratejiler aracılığıyla uygular. Strateji planlara, amaçlara ve ölçülebilir hedeflere dönüşür. Planlama ve strateji kuruluşun modernizasyon ve yenilikleri uygulama yaklaşımını yansıtır. Temel Etkileri Strateji ve planlama, PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) döngüsünün bir parçasıdır ve paydaşların mevcut ve gelecekle ilgili gereksinimleri ve planlama sürecini etkileyecek çıktı ve sonuçlarla ilgili bilgi toplanmasıyla başlar. Bu, tüm paydaşların operasyonel politikalar, planlama ve stratejik yönelimi etkileyecek görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilerin kullanılmasını içermektedir. İç değerlendirme süreciyle sağlanan geri bildirimler kurumsal performansla ilgili olarak planlanan iyileştirmeler açısından büyük önem taşımaktadır. Kritik başarı faktörlerinin- stratejik hedeflere ulaşmak için uyulması gereken şartlar ve hedeflerin belirlenmesi, sonuçların etkin bir şekilde izlenmesi ve ölçülmesinin çok önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Hedefler belirlenirken çıktılar ile sonuçlar arasındaki farklar dikkate alınmalıdır. Kuruluşlar strateji ve planlarının uygulanmasını sürekli olarak ve eleştirel bir bakış açısıyla izlemeli ve bunları gerekli durumlarda güncellemeli ve şartlara uygun hale getirmelidir. Değerlendirme: Kuruluşun aşağıda belirtilen maddeler konusunda neler yaptığına ilişkin kanıtları belirleyiniz: 2.1. Paydaşların mevcut ve geleceğe yönelik gereksinimleri ile ilgili bilgi toplanması Örnekler: a. İlgili tüm paydaşların belirlenmesi. b. Paydaşlar, gereksinim ve beklentileri konusundaki bilgilerin sistematik olarak toplanması ve analiz edilmesi. c. Sürekli olarak bilgi toplanması ve bilgi kaynaklarının, doğruluk ve kalitesinin analiz edilmesi. Bunlar toplumsal, çevresel, ekonomik, yasal ve demografik gelişmeler gibi önemli değişkenlere ilişkin bilgileri de kapsayabilir. d. Kuruluş içi kuvvetli ve zayıf yönlerin sistematik olarak analiz edilmesi (Örneğin, TKY teşhisi ya da SWOT analizi). Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 12

91 2.2. Strateji ve planlamanın paydaş gereksinimleri ve mevcut kaynaklar dikkate alınarak geliştirilmesi, gözden geçirilmesi ve güncellenmesi Örnekler: a. Strateji uygulamalarının izlenmesini sağlayarak tüm düzeylerde kuruluş performansının izlenmesi, ölçülmesi ve/veya değerlendirilmesi için yöntemler geliştirilmesi ve uygulanması. b. Sürekli olarak risk ve fırsatların gözden geçirilmesi (örneğin, SWOT analizi) ve kuruluş çevresindeki kritik başarı faktörlerinin (siyasi değişiklikler dahil) düzenli olarak değerlendirilmesiyle bu etkenlerin belirlenmesi. c. Çıktılar ve sonuçlarla ile ilgili görevlerin, stratejik planların ve operasyon planlarının kalitesinin değerlendirilmesi. d. Görev ve kaynaklarla, uzun ve kısa vadeli baskılar ve paydaş gereksinimlerinin dengelenmesi. e. Strateji ve planlama yöntemlerinin yeniden düzenlenmesi ve iyileştirilmesi ihtiyacının değerlendirilmesi. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Kuruluşun tamamında strateji ve planlamanın uygulanması Örnekler: a. Uzlaşım sağlama, öncelik belirleme, zaman çerçevesi, uygun süreçler ve kurumsal yapının oluşturulması ile stratejilerin ve planlamanın uygulanması. b. Strateji ve planlamanın yayılması sürecine paydaşların da katılımının sağlanması ve paydaş beklentileri ve gereksinimleri ile ilgili olarak önceliklerin belirlenmesi. c. Stratejik ve operasyonel amaçların kuruluşa bağlı bölümler ve çalışanlar için plan ve görevlere dönüştürülmesi. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Modernizasyon ve yeniliklerin planlanması, uygulanması ve gözden geçirilmesi Örnekler: a. Eğitim, kıyaslama ve öğrenme ile ilgili şartların sağlanması,yoluyla stratejik düşünme ve planlamanın rolüne odaklanarak yeni bir kültürel yeniliklere hazır olma durumu yaratılması ve geliştirilmesi. b. Değişim için kurum içi göstergeler/etkenler ile modernizasyon ve yeniliklere ilişkin dış talebin sistematik olarak izlenmesi. c. Değişimlerin, paydaşlarla yapılan görüş alışverişlerine dayalı olarak modernizasyon ve yenilik süreci (internet hizmetlerinin uygulanması) doğrultusunda planlanması. d. Araçlar ve ölçümlerin bütünleştirilmesi; örneğin, girdi + çıktı + sonuç - ölçüm; TKY ilkelerinin kullanılması. e. Yenilik sürecinde kaydedilen ilerlemenin izlenmesini içeren etkin bir değişim yönetim sisteminin uygulanmasının sağlanması. f. Planlanan değişikliklerin uygulanması için gerekli kaynakların sağlanması. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 13

92 Kriter 3: Çalışanlar Tanım Kuruluş çalışanlar demektir. Çalışanlar kuruluşun en değerli varlığıdır. Çalışanların birbiriyle etkileşimi ve mevcut kaynakların yönetimi kurumsal başarıyı büyük ölçüde belirler. Saygı, diyalog, yetkilendirme, güvenli ve sağlıklı bir ortam yaratılması kurum için mükemmelliğe giden yolda çalışanların katılımı ve desteğini sağlamak açısından büyük önem taşımaktadır. Kuruluş, strateji ve planlamalarını ve süreçlerin etkin işleyişini desteklemek amacıyla birey ve kuruluş düzeyinde yetkinlikleri ve çalışanların potansiyelini yönetir, geliştirir ve dağıtır. Temel Etkileri Kriter 3, kuruluşun stratejik amaçlarını insan kaynaklarıyla ne ölçüde uyumlu hale getirdiğini böylece çalışanların başarıya ulaşmak için stratejik amaçları en uygun şekilde kullanarak nasıl belirlediğini, geliştirdiğini, yaydığını ve sürdürdüğünü değerlendirmektedir. Hem kuruluş hem de çalışanların yararı açısından çalışanların yönetimiyle ilgili kapsamın genişletilmesi dikkate alınmalıdır. Çalışanlara potansiyellerini tam anlamıyla kullanmaları konusunda yardımcı olunmalıdır. Çalışanların refahının sağlanması yönetimin önemli bir boyutunu oluşturmaktadır. Kuruluşların çalışanlarına sürekli olarak kendi yetkinliklerini geliştirme, daha fazla sorumluluk alma ve daha fazla inisiyatif kullanma fırsatı sağlamak amacıyla yaklaşım ve ilkeler oluşturması durumunda çalışanlar işyerinin gelişimine katkıda bulunurlar. Bunu sağlamak için, çalışanların kendi performans amaçları kuruluşun stratejik amaçları ile ilişkili olmalı ve çalışanlar işe alım, eğitim ve ödüllendirmeye ilişkin politikaların oluşturulması sürecine dahil edilmelidir. Sonuç olarak Kriter 3, yöneticilerin/liderlerin ve çalışanların kuruluşun gelişimine aktif olarak katılma, bölümler arası iletişimsizliği diyalog aracılığıyla aşma, yaratıcılık, yenilikçilik ve performansın iyileştirilmesine yönelik öneriler sunulması için ortam yaratma becerilerini ele alır. Bu aynı zamanda çalışan memnuniyetinin artmasını da sağlamaktadır. Çalışanlara ilişkin politikaların gerekli şekilde yürütülmesi yalnızca insan kaynakları biriminin sorumluluğu değildir, bu politikaların yürütülmesi kuruluşta görev alan tüm lider, yönetici ve birim sorumlularına bağlıdır. Tüm bu kişilerin çalışanlara ilişkin konuları dikkate aldıklarını, açık iletişim ve şeffaflık kültürünü teşvik ettiklerini göstermeleri gerekir. Kuruluşlar, performanslarını değerlendirirken ulusal/genel kamu personel politikalarından, ödeme politikalarından vb. kaynaklanan hareket özgürlüğüne ilişkin kısıtları dikkate alabilirler ve çalışan potansiyelini en iyi şekilde değerlendirmek amacıyla bu kısıtlar çerçevesinde nasıl çalıştıklarını gösterebilirler. Değerlendirme: Kuruluşun aşağıda belirtilen maddeler konusunda neler yaptığına ilişkin kanıtları belirleyiniz: 14

93 3.1. Strateji ve planlamada insan kaynaklarının şeffaf bir şekilde planlanması, yönetilmesi ve iyileştirilmesi Örnekler: a. Paydaşların gereksinim ve beklentilerini dikkate alarak, mevcut ve gelecekte ortaya çıkacak insan kaynakları gereksinimlerinin düzenli bir biçimde analiz edilmesi. b. İnsan kaynakları yönetim politikasının kuruluşun strateji ve planlamasına dayalı olarak geliştirilmesi ve duyurulması. c. Görevlerin yerine getirilmesi, görev ve sorumlulukların dengelenmesi için İK kapasitesinin (işe alım, görevlerin belirlenmesi ve gelişim) sağlanması. d. Teknolojik yenilikler ve internet hizmetlerinin hazırlanması ve geliştirilmesiyle görevlendirilmiş insan kaynaklarının izlenmesi. e. İşe alım, terfi, ücret, ödüllendirme ve atamaya ilişkin tarafsız kriterler içeren açık bir politika geliştirilmesi ve konuyla ilgili olarak uzlaşım sağlanması. f. Kuruluş çapında uygun çalışma ortamının iş sağlığı ve güvenliğine ilişkin şartlarının yerine getirilmesi dahil olmak üzere sağlanması. g. İşe alım ve kariyer gelişimi yönetiminde adil istihdam, fırsat eşitliği ve çeşitlilik (örneğin, cinsiyet, cinsiyete yönelik konular, sakatlıklar, yaş, ırk ve din) boyutlarının dikkate alınması. h. Şartların, çalışanlar için makul bir çalışma-yaşam dengesi sağlayacak biçimde düzenlenmesi. i. Dezavantajlı çalışanlar ve engelli çalışanların gereksinimlerine özel önem verilmesi. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Bireysel ve kurumsal hedefler doğrultusunda çalışanların yetkinliklerinin belirlenmesi, geliştirilmesi ve kullanılması Örnekler: a. Mevcut yetkinliklerin bilgi birikimi, beceri ve tutumlar açısından, bireysel ve kurumsal düzeylerde belirlenmesi. b. Yetkinliklerin geliştirilmesi için gerekli stratejilerin tartışılması, belirlenmesi ve yayılması. Bu süreç, mevcut ve gelecekteki kurumsal ve bireysel gereksinimlere dayalı genel bir eğitim planını (örneğin, zorunlu ve seçmeli eğitim programları birbirinden ayrı olabilir) içerir. c. Tüm çalışanlar için, yönetim, liderlik, farklı müşteri/vatandaş ve diğer ortaklarla çalışma becerilerinin özellikle vurgulandığı kişisel eğitim ve gelişim planlarının geliştirilmesi ve kararlaştırılması. Bu eğitim planları aynı zamanda internet hizmetleri sunulmasına ilişkin beceri eğitimlerini de kapsayabilir. d. Yeni işe alınan çalışanların desteklenmesi ve bu çalışanlara yardım edilmesi (örneğin, rehberlik, yönlendiricilik, özel eğitimler aracılığıyla). e. Çalışanların kurum içi ve dışı hareketliliğinin / görevlendirmelerin özendirilmesi. f. Modern eğitim yöntemlerinin geliştirilmesi ve özendirilmesi (örneğin, multimedya yaklaşımı, işbaşı eğitimleri, e-öğrenme). g. Eğitim faaliyetlerinin planlanması, risk ve çıkar çatışması yönetimi alanlarında iletişim tekniklerinin geliştirilmesi. h. Maliyet/fayda analizleri yapılması ve izleme aracılığıyla, eğitim ve gelişim programlarının etkilerinin faaliyetlerin maliyetleri dikkate alınarak değerlendirilmesi. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 15

94 3.3. Çalışanlarla açık diyalog geliştirilmesi ve yetkilendirme ile katılımlarının sağlanması Örnekler: a. Açık iletişim kültürünün ve ekip çalışmasının özendirilmesi. b. Proaktif olarak çalışanların fikir ve önerilerinin alınması için ortam yaratılması ve buna uygun mekanizmaların geliştirilmesi (örneğin öneri sistemleri, çalışma grupları, beyin fırtınası gibi yöntem ve yaklaşımların kullanılması). c. Çalışan ve çalışan temsilcilerinin plan, strateji ve hedeflerin geliştirilmesi, süreçlerin tasarlanması ve iyileştirme faaliyetlerinin belirlenmesi ve uygulanmasına dahil edilmesi. d. Yöneticilerle çalışanlar arasında hedefler ve hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığının ölçülmesine ilişkin yöntemler konularında uzlaşma sağlanması. e. Düzenli olarak çalışanların memnuniyeti anketleri yapılması sonuçların/özetlerin/yorumların yayınlanması. f. Çalışanlara kısım şeflerine/yöneticilerine geri bildirim sağlamaları için fırsat verilmesi. g. Çalışan temsilcileriyle görüşülmesi (örneğin, sendikalar). Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 16

95 Kriter 4: Ortaklıklar ve Kaynaklar Tanım Kuruluşun, strateji ve planlarını ve süreçlerin etkili işleyişini desteklemek amacıyla temel ortaklıklarını (özellikle vatandaşlar/müşteriler ile olan ortaklıklar) planlaması ve yönetmesidir. Bu nedenle ortaklıklar kuruluşların iyi bir şekilde işlemesi açısından önem taşıyan kaynaklardır. İşleyişin etkinliğini sağlamak amacıyla, kuruluşun ortaklıklarının yanı sıra mali konular, teknoloji ve tesisler gibi daha geleneksel kaynaklara da gereksinimi vardır. Bunlar, kuruluşun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmasını sağlamak amacıyla, kuruluşun strateji ve en önemli süreçlerini desteklemek için kullanılır ve geliştirilir. Bu kaynakların şeffaf bir şekilde sunulması ile kuruluşlar mevcut kaynakların meşru kullanımıyla ilgili olarak vatandaşlara/müşterilere karşı olan hesap verme sorumluluklarını yerine getirmektedir. Temel Etkileri Sürekli olarak değişen ve karmaşıklaşan toplumumuzda kamu kuruluşlarının stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için hem kamu hem özel sektördeki diğer kuruluşlarla olan ilişkilerini yönetmesi gerekmektedir. Bu karmaşıklık, vatandaşların/müşterilerin temel ortaklar olarak alacakları aktif rolün artması gereksinimini de beraberinde getirmiştir. Vatandaşlar/müşteriler terimi vatandaşların paydaşlıkla hizmet kullanıcılığı arasında değişen rollerini anlatmak amacıyla kullanılmaktadır. Bu kriterde, ODÇ vatandaşların kamu ile ilgili konulara ve kamu politikalarının geliştirilmesi sürecine katılımı ile gereksinim ve beklentilerine karşı açıklık üzerinde durmaktadır. Kamu kuruluşları, kaynaklarını yönetirken, sıklıkla özel sektörde görülenlerden daha fazla ve daha sıkı engel ve baskılara tâbi tutulurlar. Kamu kuruluşlarının ek gelir elde etme imkanları, sunmayı istediği hizmetlere fon ayırma ya da fonları hizmetlere göre yeniden düzenleme özgürlüğü kısıtlı olabilir. Bu nedenle, sunmaları gereken hizmetlerin etkinlik ve etkililiğini değerlendirmeleri büyük önem taşımaktadır. Mali yönetim, iç denetim ve muhasebe sistemleri sağlıklı maliyet muhasebesinin temelini oluşturmaktadır. Kamu kuruluşlarının genellikle kaynakların dağılımında çok fazla söz hakkı olmamasına rağmen kuruluşun daha az maliyetle daha fazla ve iyileştirilmiş hizmetler sunma becerisini sergilemesi daha yenilikçi hizmet ve ürünlerin daha hızlı bir şekilde sağlanmasına fırsat verir. Kuruluşun bilgi ve bilgi birikimi şartları belirlenmeli ve bu tespitler strateji ve planlama süreçlerinin tekrar gözden geçirilmesinde kullanılmalıdır. Kuruluş gerekli bilgi ve bilgi birikimini çalışanların kolaylıkla erişebileceği biçimlerde sürekli olarak sunmalı ve bu yolla çalışanların işlerini etkin bir şekilde yapmalarını sağlamalıdır. Kuruluş aynı zamanda kritik bilgi ve donanımını gereksinimlerine göre temel ortaklar ve diğer paydaşlarıyla paylaşılmasını sağlamalıdır. Değerlendirme: Kuruluşun aşağıda belirtilen maddeler konusunda neler yaptığına ilişkin kanıtları belirleyiniz: 4.1. Temel ortaklık ilişkilerinin geliştirilmesi ve uygulanması Örnekler: a. Olası stratejik ortaklıkların ve ilişkilerin niteliğinin belirlenmesi (örneğin alıcı-tedarikçi, yardımcı üretim, internet hizmetlerini sağlayanlar). 17

96 b. İlişki niteliklerinin dikkate alınarak uygun ortaklık anlaşmaları yapılması (örneğin alıcıtedarikçi, ortak çalışma/yardımcı-tedarikçi /ürün/ hizmetlerin yardımcı üreticisi, birlikte çalışma, internet hizmetleri). c. Kontroller dahil olmak üzere ortaklıkların yönetiminde tarafların sorumluluklarının belirlenmesi. d. Süreçlerin, sonuçların ve ortaklıkların niteliğinin sürekli olarak izlenmesi ve değerlendirilmesi. e. Görevlere özgü ortaklıkların özendirilmesi, gerçekleştirilmesi ve diğer kamu kuruluşları ile ortak projeler geliştirilmesi ve uygulanması. f. Ortaklarla çalışanların bilgi ve deneyim paylaşımına ilişkin şartların oluşturulması. g. Kurumsal sosyal sorumluluk alanındaki faaliyetlerin özendirilmesi. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Vatandaşlarla/müşterilerle ortaklıklar geliştirilmesi ve uygulanması Örnekler: a. Vatandaşların/müşterilerin kamuyla ilgili konulara ve siyasi karar alma süreçlerine katılımının özendirilmesi (örneğin danışma grupları, anket, kalite grupları, kamuoyu anketleri). b. Vatandaşların/müşterilerin görüş, öneri ve şikâyetlerine açık olunması ve bunların öğrenilmesi için uygun mekanizmalar geliştirilmesi ve kullanılması (örneğin anketler, danışma grupları, soru formları, şikâyet kutuları, kamuoyu yoklaması vb. aracılığıyla). c. Proaktif bir bilgi politikası geliştirilmesi (örneğin çeşitli kamu kuruluşlarının yetkinlikleri, süreçleri hakkında vb.). d. Kuruluşun, kararlarının ve gelişiminin şeffaf olmasının sağlanması (örneğin yıllık raporlar yayınlayarak, basın toplantıları düzenleyerek ve bilgilerin internet üzerinden yayınlanması aracılığıyla). e. Vatandaşların/müşterilerin örgütlenmelerinin, gereksinimlerini ifade etmelerinin aktif olarak özendirilmesi ve vatandaş gruplarına destek sağlanması. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Mali işlerin yönetilmesi Örnekler: a. Mali işlerin yönetimi ile stratejik amaçların uyumlaştırılması. b. Mali işlerin yönetimi ve bütçe şeffaflığının sağlanması. c. Mali kaynakların maliyet etkin şekilde yönetilmesinin sağlanması. d. Bütçe ve maliyet planlamalarında yenilikçi sistemler kullanılması (örneğin çok-yıllı bütçeler, proje bütçeleri programı, farklı konulara göre bütçeleme). e. Kurumsal birimler dahil olmak üzere kuruluş tarafından sağlanan ürün ve hizmetlerin sunum ve hizmet standardı maliyetinin sürekli olarak izlenmesi. f. Finansal sorumlulukların verilmesi, dağıtılması ve bunların merkezi denetimlerle dengelenmesi. g. Yatırım kararları ve mali denetimlerin maliyet/fayda analizlerine dayandırılması. h. Modern mali denetim yöntemleri geliştirilmesi ve kullanılması (örneğin mali iç denetimler aracılığıyla vb.) ve tüm çalışanlar için şeffaf mali denetimin özendirilmesi. i. Bilançolar (sermaye hesapları) dahil finansal ve maliyet muhasebe sistemlerinin paralel olmasının sağlanması. j. Kuruluş içi maliyet dağılımlarının yapılması (örneğin transfer ücretleri: birimlerin birbirlerinden iç hizmetler için ücret alması). k. Mali içerikli olmayan performans verilerine bütçe dokümanlarında yer verilmesi. l. Farklı aktörler ve kuruluşlar arasında karşılaştırmalı analizler yapılması (örneğin kıyaslama). Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 18

97 4.4. Bilgi ve malumatın yönetilmesi Örnekler: a. Stratejik amaçlar ve operasyon amaçlarına uygun olarak kuruluş içinde bilgi ve malumatın yönetimi, korunması ve değerlendirilmesini sağlayacak sistemler geliştirilmesi. b. Dış kaynaklardan sağlanacak bilgilerin alınması, işlenmesi ve etkin bir biçimde kullanılmasının sağlanması. c. Kuruluşun bilgi ve malumatının sürekli izlenerek doğru, güvenilir, güvenli ve hizmetlerle ilgili olmasının sağlanması. Aynı zamanda bilgi ve malumatın stratejik planlama ve paydaşların mevcut ve gelecekteki gereksinimleri ile uyumunun sağlanması. d. Tüm çalışanların görev ve amaçları ile ilgili bilgi ve malumata erişiminin sağlanması amacıyla kuruluş içinde bilgilerin yayılmasına yarayacak kanallar geliştirilmesi. e. İlgili bilgilerin tüm paydaşlarla paylaşılmasını ve paydaşların bu bilgilere erişiminin sağlanması, bilgi ve verilerin kullanıcının kullanımını kolaylaştıracak bir biçimde sunulması. f. Kuruluştan ayrılmaları durumunda çalışanların bilgi ve malumatının mümkün olduğunca kuruluş içinde kalmasının sağlanması. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Teknolojinin yönetilmesi Örnekler: a. Stratejik ve operasyonel amaçlara uygun, bütünleşik teknoloji yönetim politikası uygulanması. b. Aşağıdakilerin yapılması için uygun teknolojilerin etkin biçimde kullanılması: - Görevlerin yönetilmesi. - Bilginin yönetilmesi. - Öğrenme ve iyileştirme faaliyetlerinin desteklenmesi. - Paydaşlar ve ortaklarla etkileşimin desteklenmesi. - İç ve dış ağların gelişimi ve sürdürülmesinin desteklenmesi. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Tesislerin yönetilmesi Örnekler: a. Fiziksel mekanların etkinlik ve etkililiği ile kullanıcıların gereksinim ve beklentileri arasında dengenin sağlanması (örneğin binaların merkezileştirilmesi ya da merkezi sorumluluğun dağıtılması). b. Stratejik ve operasyonel amaçlar temelinde büro hizmetlerinin güvenli, maliyet etkin ve ergonomik açıdan uygun kullanımı, toplu taşıma araçlarıyla ulaşımın sağlanması, çalışanların personel, yerel kültür ve fiziksel kısıtlamalarla ilgili gereksinimlerinin (örneğin açık ofisler ya da bireysel ofisler, mobil ofisler) karşılanması ve teknik donanım (örneğin hizmete uygun sayıda bilgisayar ve fotokopi makinesi) sağlanması. c. Bina, ofisler ve donanımın etkin, maliyet etkili, planlı ve sürdürülebilir kullanımının sağlanması. d. Ulaşım ve enerji kaynaklarının etkin, maliyet etkili ve sürdürülebilir kullanımının sağlanması. e. Binalara fiziksel erişimin çalışanlar ve vatandaşların/müşterilerin gereksinim ve beklentilerine uygun olarak sağlanması (örneğin, engellilerin ulaşımının ya da toplu taşım araçlarını kullanmalarının sağlanması). f. Fiziksel varlıkların güvenli geri dönüşümü/bertaraf edilmesi dahil bu varlıkların yönetilmesine ilişkin bütünleşik bir politika geliştirilmesi. Örneğin doğrudan yönetim aracılığıyla ya da alt yükleniciler aracılığıyla. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 19

98 Kriter 5: Süreçler Tanım Kuruluşun, strateji ve planlamalarını desteklemek amacıyla temel süreçlerini belirleme, yönetme, iyileştirme ve geliştirme yöntemidir. Yenilikçilik ve vatandaşlar/müşteriler ve paydaşlar için artan değer oluşturma ihtiyacı süreçlerin geliştirilmesinde rol oynayan iki temel etkendir. Temel Etkileri İyi işleyen her kuruluş çeşitli süreçler aracılığıyla yönetilir. Bu süreçlerin her biri kaynakları ya da girdileri sonuç ya da çıktılara, kazanımlara dönüştüren ve birbirini izleyerek katma değer sağlayan faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu süreçlerin nitelikleri farklılık gösterebilmektedir. Temel süreçler ürün ve hizmet sunumu açısında kritik önem taşımaktadır. Yönetim süreçleri kuruluşa yön verir ve destek süreçler gerekli kaynakları sunar. Bu süreçlerden yalnızca en önemli olanları, temel süreçler, ODÇ de değerlendirme unsuru olarak kabul edilir. Temel süreçlerin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi, bu süreçlerin kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesinde ne kadar etkili oldukları göz önünde bulundurularak ele alınmalıdır. Vatandaşların/müşterilerin süreç yönetiminin farklı aşamalarına katılmalarının sağlanması ve beklentilerinin dikkate alınması bu süreçlerin genel güvenilirlik ve kalitesine katkıda bulunmaktadır. Kamu kuruluşlarındaki süreçlerin nitelikleri, politika geliştirilmesine destek sağlanması ya da ekonomik faaliyetlerin düzenlenmesi gibi soyut faaliyetlerden hizmet sunumunun oldukça somut faaliyetlerine, büyük farklılıklar gösterebilmektedir. Her türlü durumda, kuruluşun vatandaş/müşteri ve paydaşların beklentilerini dikkate alarak beklenen çıktı ve sonuçları sunabilmesi için gerçekleştirdiği temel süreçleri belirlemesi gerekmektedir. Vatandaşların/müşterilerin rolü 3 düzeyde olabilir: 1) Temsilci vatandaşlar/müşteriler, dernekler ya da vatandaş gruplarının kuruluşun ürün ve hizmetlerinin tasarımına katılımı, 2) Ürün ve hizmetlerin uygulanmasında vatandaşlarla/müşterilerle birlikte çalışılması, 3) Vatandaşların/müşterilerin ürün ve hizmetlere kendi başlarına erişimlerinin sağlanması veya gerçekleştirmeleri için yetkilendirilmesi. Kamu yönetiminde çapraz işlevli süreçler yaygın olarak görülmektedir. Bu süreçlerin yönetiminin başarılı bir şekilde bütünleştirilmesi büyük önem taşımaktadır. Çünkü süreçlerin etkinliği ve etkililiği büyük ölçüde bu bütünleştirmeye dayanmaktadır. Bu amaçla, çapraz fonksiyonlu süreç yönetim ekiplerinin oluşturulması ve ekip liderlerinin belirlenmesi gibi önceden denenmiş kurumsal bütünleştirme yöntemleri dikkate alınmalıdır. Kamu yönetimi süreçlerinin örnekleri aşağıda verilmiştir: 1. Kuruluşun misyonu çerçevesinde temel hizmetlerin sunulması, 2. Müşterilerin beklenti ve gereksinimlerinin görüşlerinin değerlendirilmesiyle belirlenmesi ve müşteri hizmetlerinin bu çerçevede sunulması, 3. Mevzuat geliştirilmesi ve uygulanması, 4. Karar alma süreçleri, 5. Bütçeleme ve planlama, 6. İnsan kaynakları yönetimi süreçleri. Destek birimleri için temel süreçler kuruluşun sunmakla yükümlü olduğu temel hizmetlerin ve stratejisinin gerçekleştirilmesine katkısı çerçevesinde belirlenir. Mevcut tasarım, yenilik ve yeni teknolojiler çok hızlı bir şekilde değiştiğinden dolayı süreçlerin sürekli olarak gözden geçirilmesi büyük önem taşımaktadır. Olası iyileştirmelerden yararlanmak için kamu kuruluşları tüm paydaşlardan ürün ve hizmetlerle ilgili gelişmeler konusunda geri bildirim almayı sağlayacak mekanizmalar oluşturmalıdırlar. 20

99 Değerlendirme: Kuruluşun aşağıda belirtilen maddeler konusunda neler yaptığına ilişkin kanıtları belirleyiniz: 5.1. Süreçlerin sürekli olarak belirlenmesi, tasarlanması, yönetimi ve iyileştirilmesi Örnekler: a. Temel süreçlerin sürekli olarak belirlenmesi, tanımlanması ve belgelenmesi. b. Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve süreç sahiplerine sorumluluk verilmesi. c. Çalışanların ve dış paydaşların temel süreçlerin tasarım ve gelişimine katılımının sağlanması. d. Kuruluşun stratejik ve operasyonel amaçlarına olan katkılarının önemine göre süreçlere kaynak ayrılması. e. Kuruluşun süreçlerine ilişkin yasal düzenlemelerin bulunması, kaydedilmesi ve anlaşılması, bunların analiz edilmesi ve idari engellemeler ve bürokrasiyle karşılaşmamak amacıyla yasalara uygun süreçler oluşturulmasına ilişkin öneriler geliştirilmesi. f. Süreç göstergelerinin uygulanması ve vatandaş/müşteri odaklı performans hedeflerinin belirlenmesi. g. Süreçlerin koordine edilmesi ve eşzamanlı olarak yönetilmesi. h. İnternet hizmetleri/e-devlet hizmetlerinin kuruluşun süreçleri üzerindeki etkilerinin izlenmesi ve değerlendirilmesi (örneğin etkinlik, kalite ve etkililik). i. İlgili paydaşlarla birlikte, süreçlerin ölçülen etkinlik, etkililik ve sonuçları doğrultusunda iyileştirilmesi. j. Temel süreçler, riskler ve kritik başarının kuruluşun amaçları ve değişen ortamın dikkate alınarak analiz edilmesi ve değerlendirilmesi. k. Süreç değişikliklerinin belirlenmesi, tasarımı ve uygulanması. l. Süreç değişikliklerinin etkililiğinin ölçülmesi, gözden geçirilmesi ve iyileştirme amacıyla kıyaslamalar yapılması. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız Vatandaş/müşteri odaklı ürün ve hizmetler geliştirilmesi ve sunulması Örnekler: a. Vatandaşların/müşterilerin ürün ve hizmetlerin tasarımı ve iyileştirilmesine katılımının sağlanması (örneğin anketler/geri bildirim/ odak grupları/ ürün ve hizmetlerin uygunluğu ve tür ve çeşitlilik boyutlarının yeterli ölçüde göz önünde bulundurulup bulundurulmadığı ile ilgili kamuoyu yoklamaları aracılığıyla). b. Vatandaşların/müşterilerin ve diğer paydaşların ürün, hizmetler ve vatandaşlara/müşterilere sunulan bilgilerin kalite standartlarının geliştirilmesine katılımının sağlanması.. c. Kuralların ve rehber bilgilerin sade bir dil kullanılarak açık ve anlışılır bir şekilde belirtilmesi. d. Vatandaşların/müşterilerin bilgi kaynak ve kanallarının tasarım ve geliştirilmesine katılımının sağlanması. e. Vatandaşlara/müşterilere destek ve yardım sunulması için uygun ve güvenilir bilgilerin sağlanması. f. Kuruluşun erişilebilir olmasının özendirilmesi (örneğin esnek açılış saatleri, hizmetlerle ilgili belgelerin çeşitli şekillerde sunulması, örneğin farklı dillerde, internette, poster, broşürler aracılığıyla, körler için kabartmalı olarak). g. Vatandaşlarla/ müşterilerle elektronik iletişim ve etkileşimin özendirilmesi. h. Sağlıklı müşteri yardım ve şikâyet yönetim sistemleri ve prosedürlerinin geliştirilmesi. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 21

100 5.3. Vatandaşlarla/müşterilerle ilgili süreçlerin yenilenmesi Örnekler: a. Ulusal ve uluslararası düzeylerde diğer kuruluşların yaptığı yeniliklerin öğrenilmesi için aktif bir yaklaşımın benimsenmesi. b. Paydaşların süreçlerin yenilenmesine katılımının sağlanması (örneğin yeni hizmet ve e-devlet çözümlerinin pilot uygulamalarının yapılması yoluyla). c. Vatandaşların/müşterilerin süreçlerin yenilenmesine katılımının sağlanması. d. Süreçlerin yenilenmesi için gerekli kaynakların sağlanması. e. Yeniliklere engel olan unsurların aktif olarak belirlenmesi, analiz edilmesi ve ortadan kaldırılması. Girdiler Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 22

101 Sonuçlar Kriter 6'dan sonraki kısımda, değerlendirmenin odak noktası artık girdiler değil sonuçlardır. Sonuç Kriterlerinde algılamaları ölçmekteyiz: Bunlar çalışanların, vatandaşların/müşterilerin ve toplumun hakkımızda düşündükleridir. Aynı zamanda kendimiz için belirlediğimiz hedeflere ulaşmada ne kadar başarılı olduğumuzu ölçmemize yarayacak iç performans göstergelerimiz bulunmaktadır. Sonuçların değerlendirilmesi farklı yanıtların kullanılmasını gerektirmektedir. Bu noktadan sonra kullanılacak yanıtlar Sonuçlar Puanlama Tablosu'na dayalı olacaktır (bkz. ODÇ Puanlama ve Değerlendirme Tabloları) 23

102 Kriter 6: Vatandaşlarla/Müşterilerle İlgili Sonuçlar Tanım Kuruluşun, vatandaşların/müşterilerinin kuruluş ve kuruluşun sunduğu ürün ve hizmetlerle ilgili memnuniyetine ilişkin olarak elde ettiği sonuçlardır. Temel Etkileri Kamu kuruluşlarının halkla, bazı durumlarda (özellikle kamu kuruluşu tarafından doğrudan hizmet sunulduğunda) müşteri ilişkisi olarak tanımlanabilen karmaşık bir ilişkisi vardır. Diğer durumlarda yani ekonomik ve sosyal hayatı içine alan çevrenin belirlenmesi ve düzenlenmesinde ise kuruluşun halkla ilişkisi vatandaş ilişkisi olarak açıklanmalıdır. Bu iki durum her zaman net bir şekilde ayırt edilemediğinden, bu karmaşık ilişki müşteri/vatandaş ilişkisi olarak tanımlanacaktır. Müşteriler/vatandaşlar kamu kuruluşlarının faaliyetlerinin, ürünlerinin, hizmetlerinin alıcıları veya yararlanıcılarıdır. Müşterilerin/vatandaşların kim olduğunun tanımlanması gerekmektedir, ancak bu tanımlamayı yaparken müşterilerin/vatandaşların sadece sağlanan hizmetlerin ilk kullanıcıları olarak sınırlanmaları şart değildir. Kamu kuruluşları hizmetlerini yerel ve/veya merkezi idare politikalarına göre sunarlar ve performansları konusunda siyasi paydaşlara karşı sorumludurlar. Kuruluşun yasal sorumlulukları ile ilgili performansı, kurumsal sonuçlar kapsamında anlatılmaktadır. (Kriter 9) Kamu politikalarının hedefleri ulusal, bölgesel ve yerel hükümetler tarafından belirlenmekte ve bu hedefler, vatandaş/müşteri odaklı olabilmekte ya da bazı durumlarda olmamaktadır. Müşteri/vatandaş memnuniyeti ölçümleri, normalde müşteri grupları tarafından önemli olarak düşünülen alanlara dayanır ve kuruluşun belirli bir hizmet alanı dahilinde yapabileceği iyileştirmeleri temel alır. Her tür kamu kuruluşu için, kuruluşun genel imajı, sunulan ürün ve hizmetler, açıklık ve katılım ile ilgili müşterilerin/vatandaşların memnuniyetini doğrudan ölçmek çok önemlidir. Kuruluşlar genellikle memnuniyet düzeyini ölçmek amacıyla vatandaş/müşteri anketleri ya da soru formları kullanmaktadırlar. Aynı zamanda kuruluşlar bazen odak grupları ya da kullanıcı panelleri gibi diğer araçlardan da yararlanmaktadır. Ürün ve hizmetlere ilişkin veriler, kuruluşun imajı, personelin kibar ve güler yüzlü olması toplanabilecek bilgilere ilişkin örneklerdir. Kuruluşun aşağıda belirtilenler aracılığıyla vatandaş ve müşterilerin gereksinim ve beklentilerinin karşılanması konusunda elde ettiği sonuçları dikkate alınız Vatandaş/müşteri memnuniyeti ölçüm sonuçları Örnekler: a. Kuruluşun genel imajı ile ilgili sonuçlar (örneğin güler yüzlü ve adil hizmet istisnai durumlarla baş edebilmek için esneklik ve beceri), b. Süreçlere dahil etme ve katılımın sağlanması ile ilgili sonuçlar, c. Erişilebilirlik ile ilgili sonuçlar (örneğin açılış ve bekleme süreleri), d. Ürün ve hizmetlerle ilgili sonuçlar (örneğin kalite, güvenilirlik, kalite standartlarına uygunluk, işlem süresi, vatandaşlara/müşterilere sunulan tavsiyelerin kalitesi). Sonuçlar Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 24

103 6.2. Vatandaş/müşteri odaklı ölçümlerin göstergeleri Örnekler: Kuruluşun genel imajına ilişkin göstergeler a. Şikâyetlerin sayısı ve şikâyetlerin işlem süresi (örneğin çıkar çatışması durumlarının çözümlenmesi), b. Kamunun kuruluşa, ürün ve hizmetlerine duyduğu güven, c. Bekleme süresi, d. Hizmetlerin sunum/işlem süresi, e. Çalışanların vatandaş/müşteri ilişkilerinin etkin yürütülmesi konusunda eğitimli olması (örneğin müşteri ilişkilerinde profesyonellik, güler yüzlü iletişim ve hizmet), f. Çeşitlilik ve cinsiyet konularına uygunlukla ilgili göstergeler. Katılımın sağlanmasına ilişkin göstergeler g. Paydaşların ürün ve hizmetlerin tasarımı ve sunulması ve/veya karar verme süreçlerinin tasarımına katılımı, h. Alınan ve kaydedilen öneriler, i. Vatandaşlara/müşterilere hizmet sunumunda yeni ve yenilikçi yöntemlerin kullanılması ve uygulanması. Ürün ve hizmetlere ilişkin göstergeler j. Yayınlanmış hizmet standartlarına uygunluk (örneğin vatandaşa hizmet ilkeleri), k. Hatalı olduğu için geri gelen dosyalar ve/veya işlem tekrarı ve tazminata neden olan konuların sayısı, l. Bilgilerin sunulması, doğruluğu ve şeffaflığının iyileştirilmesine ilişkin çalışmalar. Sonuçlar Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız 25

104 Kriter 7: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Tanım Kuruluşun çalışanların yetkinlik, motivasyon, memnuniyet ve performansına ilişkin elde ettiği sonuçlardır. Temel Etkileri Bu kriter kuruluşta çalışanların memnuniyetini ele almaktadır. Kuruluşlar genellikle memnuniyet düzeyini ölçmek amacıyla çalışan (personel) anketlerini kullanırlar. Ancak odak grupları, işten çıkış görüşmeleri ve değerlemeler gibi diğer araçlar da kullanılabilmektedir. Kuruluşlar aynı zamanda çalışanların performansını ve beceri gelişiminin düzeyini inceleyebilirler. Dış kısıtlamalar, bu alanda genellikle kuruluşun serbestliğini sınırlar. Bu yüzden kısıtlamalar ve kısıtlamaları etkilemek için kuruluşun gösterdiği çabalar açıkça ortaya konmalıdır. Çalışanların gözünde kuruluşun imajı ve misyonu, çalışma ortamı, kuruluşun yönetimi ve yönetim sistemleri, kariyer gelişimi, kişisel becerilerin geliştirilmesi ve sunulan ürünler ve hizmetlere ilişkin çalışanların sonuçlarını doğrudan kaydetmek, her tür kamu kuruluşu için önemlidir. Kuruluşların çalışanların genel memnuniyeti, performansı, becerilerin geliştirilmesi, motivasyonu ve kuruluşa katılım düzeyi konularında belirlediği hedef ve beklentilerle ilgili olarak elde ettiği sonuçların ölçülmesinde kullanılacak çeşitli kuruluş içi çalışan odaklı performans göstergeleri bulunmalıdır. Değerlendirme: Kuruluşun aşağıda belirtilenler aracılığıyla çalışanlarının gereksinim ve beklentilerinin karşılanması konusunda elde ettiği sonuçları dikkate alınız Çalışan memnuniyeti ve motivasyonuna ilişkin ölçüm sonuçları Örnekler: Genel memnuniyete ilişkin sonuçlar: a. Kuruluşun genel imajı ve genel performansı (toplum, vatandaşlar/müşteriler, paydaşlar açısından), b. Çalışanların çıkar çatışmalarına ilişkin farkındalık düzeyi, c. Çalışanların kuruluş ve kuruluşun misyonuna katılım düzeyi. Yönetim ve yönetim sistemlerine ilişkin memnuniyet sonuçları: d. Üst yönetim ve orta kademe yönetimin kuruluşu yönetme kapasitesi ve iletişim becerisi (örneğin hedefler belirlenmesi, kaynak ayrılması vb.), e. Bireysel çabalar ve ekip çabalarının ödüllendirilmesi, f. Kuruluşun yeniliklere yaklaşımı. Çalışma şartlarına ilişkin memnuniyet sonuçları: g. Çalışma ortamı ve kuruluşun kültürü (örneğin çatışmalar ve çalışanlarla ilgili sorunların üstesinden gelme yöntemleri), h. Toplumsal konulara yaklaşım (örneğin çalışma saatlerinin esnekliği, iş ile kişisel konuların dengelenmesi, sağlık), i. Kuruluşta fırsat eşitliği sunulması, adil muamele ve tutum sergilenmesi. 26

105 Motivasyon ve kariyer, beceri gelişimine ilişkin memnuniyet sonuçları: j. Yönetimin İnsan Kaynakları yönetim stratejisi ve sistematik yetkinlik gelişimini özendirme kapasitesi ve çalışanların kuruluşun hedeflerine ilişkin bilgi birikimi, k. Çalışanların değişimi kabullenme konusunda gösterdiği istekliliğe ilişkin sonuçlar. Sonuçlar Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız 7.2. Çalışan sonuçlarına ilişkin göstergeler Örnekler: a. Memnuniyete ilişkin göstergeler (örneğin işe gelmeme ya da hastalık düzeyleri, personel devir oranları, şikâyetlerin sayısı), b. Performansa ilişkin göstergeler (örneğin, verimlilik, değerlendirme sonuçları), c. Çalışanların bilgi ve iletişim teknolojilerini kullanma düzeyleri, d. Beceri gelişimine ilişkin göstergeler (örneğin eğitim faaliyetlerine katılım ve başarı oranları, eğitim bütçelerinin etkinliği), e. Vatandaşla/müşteriyle ilgilenme ve onların gereksinimlerine cevap verebilme becerisine ilişkin göstergeler, f. Kuruluş içi çalışan hareketleri (rotasyon) düzeyi, g. Motivasyon ve katılıma ilişkin göstergeler (örneğin çalışan anketlerini cevaplama oranı, yenilik önerilerinin sayısı, kuruluş içi tartışma gruplarına katılım), h. Birey ve ekiplerin ödüllendirilme miktarı/sıklığı, i. Raporlanan olası çıkar çatışması durumları sayısı. Sonuçlar Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız 27

106 Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar Tanım Kuruluşun yerel, ulusal ve uluslararası toplumun gereksinim ve beklentilerini karşılama konusunda elde ettiği sonuçlar. Bu sonuçlar, kuruluşun yaşam kalitesi, çevre, küresel kaynakların korunmasına katkısı ve yaklaşımının algılanması ile kuruluş içinde topluma sağlanan katkıların etkililiğinin ölçülmesi konularını kapsar. Temel Etkileri Kamu kuruluşları temel işleri ya da yasal sorumluluklarının niteliği nedeniyle toplumu etkilemektedir. Bu nedenle sundukları temel faaliyetlerin çıktıları da doğrudan ve dolaylı biçimde yararlanıcıları etkileyecektir. Yararlanıcılar üzerindeki ivedi etkiler vatandaş/müşteri memnuniyeti (Kriter 6) ve temel performans sonuçları (Kriter 9) kriterlerinde belirtilmelidir. Kriter 8 toplum üzerindeki planlı ya da plansız etkileri ölçmektedir, burada anlatılmak istenen kuruluşun temel misyonu/yasal sorumluluğu ya da temel faaliyetlerinin ötesindeki politikalarının küresel etkileridir. Bu yönde analiz, planlanan amaçların etkilerini ve aynı zamanda planlanmayan sonuçları, yani toplum üzerinde olumlu ve/veya olumsuz etkileri olacak yan etkileri ele almaktadır. Ölçümler hem algılamaya ilişkin niteliksel ölçümleri hem de nicel göstergeleri kapsamaktadır. Bunlar aşağıda belirtilenlerle ilgili olabilir: ekonomik etki sosyal boyut örneğin, engelli kişiler yaşam kalitesi çevre üzerindeki etki demokrasinin kalitesi Değerlendirme: Kuruluşun toplum üzerinde aşağıdakilerle ilgili olarak yarattığı etkiye ilişkin sonuçları dikkate alınız Paydaşlar tarafından algılanan ve toplumla ilişkili ölçüm sonuçları Örnekler: a. Kuruluş performansının vatandaşların/müşterilerin yaşam kalitesini ne şekilde etkilediğinin halk tarafından bilinmesi, b. Kuruluşun hakkındaki genel fikir (örneğin yerel/küresel toplumda istihdama katkı sağlayan bir kuruluş olması), c. Yerel, ulusal ve uluslararası düzeyde toplum üzerindeki ekonomik etki, d. Çevre ile ilgili konulara yaklaşım (örneğin gürültü ve hava kirliliğinden korunma), e. Yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası düzeyde toplum üzerindeki çevre etkisi, f. Sürdürülebilirlik açısından yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası düzeyde toplum üzerindeki etki, g. Demokratik katılımın kalitesi açısından yerel, bölgesel, ulusal ve uluslararası düzeyde toplum üzerindeki etki, h. Kamunun kuruluşun açıklık ve şeffaflığı ile ilgili genel görüşü, i. Kuruluşun etik tutumu, j. Medyada yer alma oranı. Sonuçlar Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız 28

107 8.2. Kuruluşun izlediği ve toplumla ilgili performansa ilişkin göstergeler Örnekler: a. İlgili yetkililer, gruplar ve topluluk temsilcileri ile ilişkiler, b. Medyada yer alma oranı, c. Toplumsal açıdan dezavantajlı vatandaşlara sağlanan destek, d. Etnik azınlıkların kabulü ve kaynaştırılmasına sağlanan destek, e. Uluslararası kalkınma projelerine sağlanan destek, f. Vatandaş/müşteri ve çalışanların vatandaşlık görevlerini yerine getirmelerine yönelik destek, g. Diğer kuruluşlarla verimli bilgi ve malumatın paylaşımı, h. Vatandaş/müşteri ve çalışanların sağlık riskleri ve kazalardan korunmasına ilişkin programlar, i. Kaynakların korunmasına ve sürdürülmesine ilişkin kuruluş faaliyetleri (örneğin çevre standartlarına uygunluk düzeyi, geri dönüşümlü malzemeler kullanılması, çevre dostu ulaşım araçları kullanılması, rahatsızlık veren etkenler, zararlı maddeler ve gürültünün azaltılması, tüketimlerin azaltılması örneğin, su, elektrik, gaz). Sonuçlar Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız 29

108 Kriter 9: Temel Performans Sonuçları Tanım Kuruluşun strateji ve planlaması doğrultusunda elde ettiği sonuçlar farklı paydaşlarının gereksinim ve talepleriyle ilişkili olan sonuçlardır (Temel Performans Çıktıları: kuruluş dışına yönelik sonuçlar). Kuruluşun yönetim süreçleri ve iyileştirmeler sonucunda elde ettiği (operasyonel) sonuçlar ise iç sonuçlardır (Temel Performans Göstergeleri: iç göstergeler). Temel Etkileri Temel performans sonuçları kuruluşun kısa ve uzun vadede başarısı için gerekli gördüğü ölçülebilir sonuçlarla ilgilidir. Temel performans sonuçları, politikalar tarafından yönlendirilen özel hedefler dahil olmak üzere politika ve süreçlerin amaç ve hedeflere ulaşmadaki kapasitesini yansıtmaktadır. Temel performans sonuçları ikiye ayrılabilir: 1) Dış sonuçlar: politika, ürün ve hizmetlerin etkililiğinin doğrudan yararlanıcılara ilişkin şartların iyileştirilmesi konusundaki kapasitesi açısından değerlendirilmesi: Temel faaliyet hedeflerinin sonuçlar- hizmetler ve ürünler- ve çıktılar - kuruluşun temel faaliyetlerinin dış paydaşlar üzerindeki etkileri (etkililik) açısından başarısı 2) İç sonuçlar: kuruluşun iç işleyişi ile ilgili ölçümler: yönetimi, iyileştirme ve finansal performans (etkinlik ve ekonomi) Bu ölçümler Politika ve Strateji (Kriter 2), Ortaklıklar ve Kaynaklar (Kriter 4) ve Süreçlerle (Kriter 5) yakından ilişkilidir. Değerlendirme: Kuruluşun aşağıda belirtilenler konusunda ulaştığı belirli sonuçlara ilişkin kanıtları dikkate alınız Dış Sonuçlar: Hedeflere ilişkin çıktı ve sonuçlar Örnekler: a. Çıktılar açısından hedeflere ulaşma düzeyi (ürün ve hizmetlerin sunulması), b. Ürün ve hizmet sunumunun ölçüm sonuçları doğrultusunda iyileştirilmesi, c. Maliyet etkinlik (mümkün olan en düşük maliyetle elde edilen çıktılar), d. Denetim ve tetkik sonuçları, e. Yarışmalar, kalite ödülleri ve kalite yönetim sistemleri belgelendirmelerinin sonuçları (Mükemmellik ödülleri Kıyaslama), f. Kıyaslama / kıyaslamalı öğrenme faaliyetlerinin sonuçları, g. Maliyet etkililik (mümkün olan en düşük maliyetle elde edilen çıktılar). Sonuçlar Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 30

109 9.2. İç Sonuçlar Örnekler: Yönetim ve yenilikçilik alanlarındaki sonuçlar a. Tüm paydaşların kuruluşun süreçlerine dahil olmasına ilişkin kanıtlar, b. Ortaklıklar kurulmasına ilişkin sonuçlar ve ortak faaliyet sonuçları, c. Tüm paydaşların gereksinimlerini karşılama ve dengeleme kapasitesine ilişkin kanıtlar, d. Kurumsal stratejiler, yapılar ve/veya süreçlerin iyileştirilmesi ve süreçlerde yenilik yapma başarısına ilişkin göstergeler, e. Bilgi teknolojilerinin kullanımında sağlanan iyileştirmelere ilişkin göstergeler (iç bilgi birikimi ve/veya iç ve dış iletişim ve ağ yapılarının yönetilmesi), f. Teftiş ve denetim sonuçları, g. Süreç performansı. Finansal sonuçlar h. Bütçe ve finansal hedeflere ulaşma oranı, i. Kuruluşun ürün ve hizmet karşılığı aldığı ücret ve kazançlardan elde edilen gelirler ve mali kaynaklara dayalı olma oranı, j. Tüm paydaşların finansal çıkarlarını karşılama ve dengeleme kapasitesine ilişkin kanıtlar, k. Fonların etkili kullanımına ilişkin ölçümler, l. Finansal teftiş ve denetimlerin sonuçları. Sonuçlar Puanlama Tablosunu kullanarak puanlama yapınız. 31

110 ODÇ Puanlama ve Değerlendirme Tabloları Puanlama Neden Yapılmalıdır? ODÇ modelinde her bir ana kriter ve alt kritere puan verilmesinin 4 temel amacı vardır: 1. İyileştirme faaliyetleri için bilgi sağlanması ve bu faaliyetlerin izleyeceği yolun gösterilmesi. 2. Kendi ilerlemenizin ölçülmesi, ODÇ değerlendirmelerinin her yıl ya da iki yılda bir düzenli olarak yapılması, birçok kalite yaklaşımı tarafından önerilmektedir. 3. Girdiler ve sonuçlarda yüksek puanlarla gösterilen iyi uygulamaların belirlenmesi. Sonuçlarda yüksek puanlar olması girdiler alanında iyi uygulamalar olduğunun göstergesidir. 4. Uygulamalarından yararlanabileceğimiz geçerli ortaklıkların bulunması (kıyaslama karşılaştırma ve kıyaslayarak öğrenme ortakların birbirlerinden öğrendikleri). Ancak, kıyaslamalı öğrenme konusunda, özellikle değerlendirmeleri farklı kamu kuruluşlarının puanlarını türdeş bir şekilde tasdik etmek için eğitim almış deneyimli dış değerlendiricilerin yapmaması durumunda,, ODÇ puanlarının değerinin kısıtlı olduğu ve risk taşıdığı dikkate alınmalıdır. Kıyaslamalı öğrenmenin temel amacı girdileri yönetmenin ve sonuçları elde etmenin farklı yollarının karşılaştırılmasıdır. Bu anlamda, doğrulandıkları takdirde sonuçlar bir başlangıç noktası olabilmektedir. Kıyaslamalı öğrenme iyileştirmeye bu şekilde katkı sağlamaktadır. Puanlama Nasıl Yapılmalıdır? ODÇ 2006'daki diğer bir yenilik iki puanlama yöntemi sunmasıdır. Klasik ODÇ Puanlaması ODÇ 2002 değerlendirme tablolarının güncellenmiş versiyonudur. Ayrıntılı ODÇ Puanlaması alt kriterlerin analizi üzerinde daha ayrıntılı durmak isteyen kuruluşlar için uygundur. Ayrıntılı puanlama her bir alt kriter için Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PUKÖ) döngüsünün tüm aşamalarını aynı anda puanlama olanağı sağlamaktadır. PUKÖ döngüsü her iki puanlama yönteminin de temelini teşkil etmektedir. Ölçeği 0-5 olan 2002 versiyonu ile karşılaştırıldığında, ölçeğin tekrar gözden geçirildiği ve olarak belirlendiği görülmektedir. Bu ölçek uluslararası düzeyde daha sıklıkla kullanılmakta ve daha çok kabul görmektedir. 1. Klasik Puanlama Bu kümülatif puanlama yöntemi kuruluşun PUKÖ döngüsünü daha yakından tanımasını sağlar ve kuruluşu kalite yaklaşımı konusunda olumlu şekilde yönlendirir. ODÇ 2002 versiyonunda tanımlanan puanlar "2002 düzeyi" sütununda gösterilmiştir. Girdiler değerlendirme tablosunda PUKÖ aşaması yalnızca kıyaslamalı öğrenme faaliyetleri sürekli iyileştirme döngüsünün bir parçası olduğunda kullanılmaktadır. Sonuçlar değerlendirme tablosunda sonuçların eğilimi ile hedeflere ulaşma arasında ayrım yapılmaktadır. 32

111 Değerlendirme Tabloları 1 Aşama GİRDİ PUANLAMA TABLOSU 1 Puanlar 2002 Düzeyi Bu alanda faaliyet yoktur. Hiç bilgi yoktur veya sözlü bilgi mevcuttur PLANLA Uygulama için bir plan mevcuttur UYGULA Plan uygulanmaktadır KONTROL ET ÖNLEM AL PUKÖ Doğru şeylerin doğru biçimde yapılıp yapılmadığı kontrol edilmekte / gözden geçirilmektedir Kontrol ve gözden geçirmeler esas alınarak gereken iyileştirmeler yapılmaktadır Yapılan her şey planlanmakta, uygulanmakta, düzenli olarak gözden geçirilip iyileştirilmekte ve başka uygulamalarla kıyaslanarak öğrenilmektedir. Bu alanda sürekli iyileştirme döngüsü gerçekleştirilmektedir Kurallar: - Ulaştığınız düzeyi seçin: Planlayın, Uygulayın, Kontrol Edin ya da Önlem Alın. Bu şekilde elde edilen puanlar kümülatiftir: Bir sonraki aşamaya geçmeden önce (örneğin harekete geçme aşamasına) bir aşamayı tamamlamış olmanız gerekir (örneğin kontrol etme aşamasını). - Aşama içerisinde seçmiş olduğunuz düzeye göre 0 ile 100 arasında bir puan verin. Ölçeğin 100 üzerinden olması sizin yaklaşımı kullanabilme ve uygulayabilme derecenizi belirlemenize yardımcı olur. * * * SONUÇ PUANLAMA TABLOSU 1 Puan 2002 Düzeyi Ölçülen sonuç yoktur ve/veya hiçbir bilgi mevcut değildir Sonuçlar ölçülmektedir ve olumsuz eğilim göstermektedir ve /veya sonuçlar ilgili hedefleri karşılamamaktadır. 1 Sonuçlar durağan eğilim göstermektedir ve/ veya bazı sonuçlar ilgili hedefleri karşılamaktadır Sonuçlar olumlu eğilim göstermektedir ve/veya ilgili hedeflerin çoğu karşılanmıştır Sonuçlar önemli bir ilerleme göstermektedir ve/veya ilgili hedeflerin tümü karşılanmıştır Mükemmel ve süreklilik gösteren sonuçlar mevcuttur. İlgili hedeflerin tümü karşılanmıştır. Tüm önemli sonuçlar için ilgili kuruluşlarla olumlu karşılaştırmalar bulunmaktadır. Kurallar: düzeye bölünmüş bir ölçekte her bir alt kriter için 0 ile 100 arasında bir puan verin. (CAF 2002 sonuç tablosuna karşılık olmak üzere). - Her bir düzey için ister eğilimi, ister hedefin gerçekleştirilmesini ya da her ikisini de göz önünde bulundurabilirsiniz. 33

112 2. Ayrıntılı puanlama Ayrıntılı puanlama, örneğin çoğu kamu kuruluşunun işlerini yaparken (Uygula) yeterli planlama (Planla) yapmadıkları gerçek duruma yakın bir puanlama şeklidir. - Girdiler için kullanılan puanlama tablosunda bir döngü olarak PUKÖ üzerinde daha çok durulmuş ve ilerlemede döngünün iyileştirilmesinin her bir adımı her bir aşamada yer alabileceği bir sarmal olarak temsil edilebilir: PLANLA, UYGULA, KONTROL ET VE ÖNLEM AL - Tüm aşamaların en üst düzeylerinde kıyaslamalı öğrenme faaliyetleri doğal olarak dikkate alınmıştır. - Bu şekilde yapılan puanlama iyileştirmenin en çok ihtiyaç duyulduğu alanlarda daha fazla bilgi verir. - Sonuçlar tablosu, hedeflerin gerçekleştirilmesi konusundaki eğilimi hızlandırmanız ya da bu konu üzerinde daha fazla durmanız gerekip gerekmediğini gösterir. 34

113 Değerlendirme Tabloları 2 AŞAMA PLANLA UYGULA Planlama paydaşların gereksinim ve beklentileri esas alınarak yapılmıştır. Planlama kuruluşun ilgili kısımlarının tamamında düzenli aralıklarla gerçekleştirilmektedir. Puan GİRDİLER İÇİN PUANLAMA TABLOSU 2 Ölçek Kanıt Uygulamalar tanımlanmış süreçler ve sorumluluklar çerçevesinde yönetilmekte; ayrıca söz konusu uygulamalar kuruluşun ilgili kısımlarının tamamına düzenli olarak yayılmaktadır. Hiçbir kanıt yok ya da sadece bazı fikirler var Bazı alanlarda birkaç zayıf kanıt İlgili alanlarda birkaç iyi kanıt Birçok alanda güçlü kanıt İyileştirmeye Açık Alanlar Tüm alanlarda oldukça güçlü kanıt Tüm alanlarda diğer kuruluşlara kıyasla mükemmel kanıt Puan KONTROL ET ÖNLEM AL Tanımlanmış süreçler ilgili göstergeler ile izlenmekte ve kuruluşun ilgili kısımlarının tamamında düzenli aralıklarla gözden geçirilmektedir. Puan Kuruluşun ilgili kısımlarında yapılan kontrol sonuçlarının ardından düzeltici ve iyileştirici faaliyetler düzenli olarak uygulanmaktadır. Puan Toplam /400 PUAN /100 35

114 Her bir alt kriter için uygulanacak kurallar - Her aşamanın (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) tanımını okuyun. - Güçlü ve zayıf yönlere ilişkin kanıtlar bulun ve uygun kutucukta her bir aşama için genel bir yargıda bulunun. Puanlama alıştırmasının fazla karmaşık hale gelmesini engellemek amacıyla yaptığınız yorumları bazı örneklerle veya kanıtlarla açıklayın. Ancak, daha ayrıntılı açıklama yapmak isteyenler bütün örnek ve kanıtları 4 aşamanın farklı kutucuklarında gösterebilir ve her aşama için ortalamayı hesaplayabilirler. - Dört aşamaya ilişkin puanların toplamını hesaplayın ve girdiler alt kriteri için 100 üzerinden bir puan elde etmek amacıyla 4 e bölün. Bulduğunuz puan makul ve tutarlı bir puan olmalıdır. Örneğin dört değerlendirme kriterinden herhangi birinin (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) 20 den küçük ya da 20 ye eşit olması halinde toplam puan 40 ı geçemez. Kriterlerden herhangi birinin 30 dan küçük olması halinde toplam puan 60 ı geçemez. Ayrıntılı puanlamaya ilişkin bir ÖRNEK: Girdiler- alt kriter 1.1: Misyon, vizyon ve değerlerin geliştirilmesi yoluyla kuruluşa yöne verilmesi. Özdeğerlendirmelerde ortaya çıkan kanıtların sentezi (İyileştirmelerin planlaması için başlangıç noktası ve puanlama için esas alınacak temel). 1.1.a. İdarenin vizyonu ve misyonu üç yıl önce belirlenmiştir. Misyon ve vizyonun belirlenmesi genel müdür tarafından talep edilmiş ve bunları belirlenmesinde birinci kademe yöneticiler yer almıştır. Vizyon ve misyonumuzun yer aldığı şık ve renkli bir broşür tüm çalışanlara dağıtılmıştır. 1.1.b Değerlerimiz ve iş ahlakına ilişkin şua ana kadar hiçbir şey yapılmamıştır. 1.1.c Vizyon ve misyonun belirlenmesi sürecine çalışanlar, müşteriler/ vatandaşlar ve diğer paydaşlardan şimdiye kadar katılan olmamıştır. Ancak, bu kişilerin söz konusu tanımlama sürecine katılmasının önemi iki yıl önce idaremizin bazı yöneticilerinin özellikle içlerinden birinin ODÇ modeline atfen düzenlenen TKY Seminerlerine katılması ile fark edilmiştir. Bundan sonra, çalışanların ve vatandaşların fikirlerini almak amacıyla kurum içi ve dışı anketlerin yapılması yönünde bir karar alınmıştır. Yapılan anketlerin sonuçları orta kademe yöneticiler ile çalışanların vizyon ve misyonu gerçek yaşamdan tamamen ayrılmış bir imaj bildirimi olarak gördüklerini ve belirlenen hedeflerin bu tür bildirimlerle uyumlu olmadığını düşündüklerini göstermiştir. Müşterilere gelince, yapılan anketler yönetimin vizyon ve misyondan anladıkları ile müşterilerin anladıklarının uyumlu hale getirilmesi gerektiğini göstermiştir. Yöneticiler ve çalışanlar ile vatandaşları temsil edenlerle toplantılar yapılması planlanmış ve planlanan bu toplantılar çok yakında gerçekleştirilecektir. Her yıl çalışanlarla ve müşterilerle anket yapılmasına yönelik bir karar da alınmıştır. Tüm idare genelinde bir özdeğerlendirme yapılması da planlanmaktadır. 1.1.d Yukarıda bahsi geçen anketlerin ileride vizyon ve misyona ilişkin bildirimlerin müşterilerin/paydaşların gereksinim ve beklentilerini göz önünde bulundurarak periyodik aralıklarla gözden geçirilip güncelleştirileceğini ve çalışanların katılımı ile kuruluş içerisindeki iletişimin artacağını temin etmelidir. Yukarıda bahsedilen bulgular, alt kritere ilişkin global puanlamanın yapılmasında yardımcı olunması amacıyla aşağıda yer alan Girdiler için Puanlama Tablosunda gösterilmiştir: Dikkat: Bu durum, münferit örneklere puanlar verilmesi anlamına gelmemektedir. Tabloda yer alan boş kutucuklar, alt kriter değerlendirmesi sırasında toplanan kanıtlardan global alt kriter puanlamasının yapılmasına geçmek amacıyla hatırlama amaçlı kullanılmaktadır. Ayrıca, bu tür bir tablo uzlaşım toplantılarındaki tartışmayı yönlendirmek için uygun bir yoldur. 36

115 AŞAMA PLANLA UYGULA GİRDİLER İÇİN PUANLAMA TABLOSU 2 Puanlama 1.1. Ölçek Kanıt Planlama paydaşların gereksinim ve beklentileri esas alınarak yapılmıştır. Planlama kuruluşun ilgili kısımlarının tamamında düzenli aralıklarla gerçekleştirilmektedir. Hiçbir kanıt yok ya da sadece bazı fikirler var 1b Bazı alanlarda birkaç zayıf kanıt 1a 1d İlgili alanlarda birkaç iyi kanıt Birçok alanda güçlü kanıt Tüm alanlarda oldukça güçlü kanıt Tüm alanlarda diğer kuruluşlara kıyasla mükemmel kanıt Puan Uygulamalar tanımlanmış süreçler ve sorumluluklar çerçevesinde yönetilmekte; ayrıca söz konusu uygulamalar kuruluşun ilgili kısımlarının tamamına düzenli olarak yayılmaktadır. 1b 1d 1c 1a Puan KONTROL ET ÖNLEM AL Tanımlanmış süreçler ilgili göstergeler ile izlenmekte ve kuruluşun ilgili kısımlarının tamamında düzenli aralıklarla gözden geçirilmektedir. Puan Kuruluşun ilgili kısımlarında yapılan kontrol sonuçlarının ardından düzeltici ve iyileştirici faaliyetler düzenli olarak uygulanmaktadır. 1d Puan d Toplam / PUAN /

116 EĞİLİMLER * * * SONUÇLAR İÇİN PUANLAMA TABLOSU 2 Puan Ölçüm Olumsuz Sürekli Önemli Yok eğilim ilerleme ilerleme Durağan eğilim veya makul ilerleme Tüm sonuçlar için ilgili kuruluşlarla yapılan olumlu karşılaştırma Puan HEDEFLER Bilgi yok ya da çok az bilgi var Sonuçlar hedeflere erişememiş Çok az hedefe erişilmiş Bazı hedeflere erişilmiş Hedeflerin çoğuna erişilmiş Tüm hedeflere erişilmiş Puan Toplam/200 Puan/100 Kurallar: - 3 yıla ilişkin kendi sonuçlarınızın eğilimini ve geçtiğiniz yılda erişebildiğiniz hedeflerinizin eğilimini ayrı ayrı göz önünde bulundurun. - Eğilim için 6 düzeye ayrılmış bir ölçekte 0 ila 100 puan arasında bir değer verin. - Geçtiğiniz yılda başardığınız hedefler için 6 düzeye ayrılmış bir ölçekte 0 ila 100 arasında bir puan verin. - Eğilimler ile erişilen hedefler için toplamı hesaplayın ve sonuç alt kriteri için 100 üzerinden bir puan elde etmek amacıyla 2 ye bölün. 38

117 Ayrıntılı puanlamaya ÖRNEK: Sonuçlar- Alt Kriter 9.1: Temel performans sonuçları. Dış sonuçlar Özdeğerlendirmelerde ortaya çıkan kanıtların sentezi (İyileştirilmenin planlaması için başlangıç noktası ve puanlama için esas alınacak temel). Yeni çalışma yılının başlangıcında strateji toplantılarının hazırlanması sırasında, bir sonraki yılın strateji planlamasını en uygun şekilde yapmak amacıyla yönetim kuruluna sunulmak üzere geçen yılın temel performans sonuçlarına ilişkin bir rapor hazırlanmıştır. Raporun sonuçları açıktır: Performans hedefleri %50 nin üzerinde gerçekleştirilmiş ve geçen yıla kıyasla %10 oranında bir ilerleme kaydedilmiştir. Raporun sonuçları farklı şekillerde algılanmış ve kurul üyeleri arasında yoğun tartışmalara yol açmıştır. EĞİLİMLER SONUÇLAR İÇİN PUANLAMA TABLOSU 2 Puanlama 9.1 Puan Ölçüm Olumsuz Sürekli Önemli Yok eğilim ilerleme ilerleme Puan Düz eğilim veya makul ilerleme 45 Tüm sonuçlar için ilgili kuruluşlarla yapılan olumlu karşılaştırma HEDEFLER Bilgi yok ya da çok az bilgi var Sonuçlar hedeflere erişememiş Çok az hedefe erişilmiş Bazı hedeflere erişilmiş Hedeflerin çoğuna erişilmiş Tüm hedeflere erişilmiş Puan 65 Toplam/ /200 Puan/100 55/100 39

118 ODÇ kullanarak kuruluşunuzun iyileştirilmesi Özdeğerlendirme süreci çeşitli biçimlerde tasarlanabilir ve gerçekleştirilebilir. Kuruluşun büyüklüğü, Toplam Kalite Yönetimi araçlarına ilişkin bilgi birikimi ve geçmiş deneyimler, en uygun özdeğerlendirme sürecinin nasıl olacağının belirlenmesine yardımcı olan parametrelerden bazılarıdır. Bu bölümde çoğu kuruluşla ilgili olabileceği düşünülen 10 adımlık bir özdeğerlendirme süreci tanımlanmıştır. Burada sunulan yöntemin ODÇ kullanan çoğu kuruluşun deneyiminden yararlanılarak verildiğinin altını çizmek gerekmektedir. Ancak, yapılan her özdeğerlendirmenin benzeri olmayacağından burada yapılan tanımlama özdeğerlendirme sürecinden sorumlu kişiler için kesin bir süreç el kitabı olarak değil yol haritası olarak görülmelidir. 1. Aşama ODÇ yolcuğuna başlama 1. Adım: ÖZDEĞERLENDİRMEYİ NASIL DÜZENLEYİP PLANLAYACAĞINIZA KARAR VERİN Kuruluşun üst düzey yöneticileri ile diğer çalışanları arasında oluşan fikir birliği ve sahiplenmenin paylaşımının yüksek düzeyde olması özdeğerlendirme sürecinin başarıyla tamamlanmasını sağlayan en önemli unsurlardır. Çoğu kuruluşun deneyimleri, fikir birliğinin sağlanması ve sahiplenmenin oluşması amacıyla, kuruluşun paydaşlarına danışma yönünde sağlam bir süreç ile desteklenerek yönetim tarafından açık kararların alınması gerektiğini göstermektedir. Alınacak olan bu kararın yönetimin özdeğerlendirmenin katma değerinin farkında olarak ve açık fikirliliği, sonuçların saygıyla karışlanacağını temin ederek yönetimin süreç içerisinde yer alma isteğini ve sonrasında iyileştirme faaliyetlerinin uygulanmasına hazırlıklı olduğunu açıkça göstermelidir. Söz konusu kararda özdeğerlendirme sürecini profesyonel bir şekilde gerçekleştirmek amacıyla gerekli olacak kaynakların tahsisi için gerekli sorumluluğun üstlenilmesini de kapsamalıdır. Özdeğerlendirmenin olası yararları hakkında edinilen bilgiler ile özdeğerlendirme model ve sürecinin yapısı hakkındaki bilgi, yönetime karar alma konusunda temel hazırlamada yardımcı olacak gerekli unsurlardır. Tüm yöneticilerin sürece başlamadan önce söz konusu yararların elde edileceğine inanması oldukça önemlidir Anketi Bir özdeğerlendirmenin en önemli faydaları 2005 yılında yapılmış olan bir ODÇ kullanıcıları anketi gerçekleştirilecek bir özdeğerlendirmenin yararlarının aşağıdaki gibi olacağını göstermektedir: - Kuruluşun kuvvetli yönlerinin ve iyileştirmeye açık alanlarının alanların etkin bir biçimde belirlenmesi - İlgili iyileştirme faaliyetlerinin belirlenmesi - Kuruluş içerisindeki farkındalığın ve iletişimin artırılması - İnsanların kalite ile ilgili konularda bilincinin ve ilgisinin artmaya başlaması Diğer TKY araçlarına ilişkin olarak ODÇ kullanıcıları genel olarak ODÇ ni kullanması kolay, maliyeti düşük ve kamu sektöründe iyi bir şekilde uyum sağlamış bir süreç olarak görmektedir. Bu aşamada, kuruluş içerisinde bir ya da birden fazla kişinin söz konusu ilkelerin güvence altına alınmasından sorumlu olması oldukça önemlidir. Bu noktada ülkenizde ODÇ ye ilişkin bilgi ve yayınların dağıtımından sorumlu kuruluş ile temasa geçebilir (bu kuruluşa ilişkin bilgi almak için adresini ziyaret ediniz.) ve bu kuruluştan ODÇ modelini size sunum yaparak anlatmalarını isteyebilir, veya daha önce bu modeli kullanmış olan ve deneyimlerini paylaşmak isteyen diğer kuruluşlardan bilgi alabilirsiniz. 40

119 Kuruluşta çalışanların özdeğerlendirme sürecini desteklemesi amacıyla, özdeğerlendirmenin gerçekleştirilmesine ilişkin olarak bir karar olmadan önce danışma sürecinin gerçekleştirilmesi oldukça önemlidir. Yaşanan deneyimler, özdeğerlendirmenin getireceği genel yararlarının yanı sıra çoğu kişinin ODÇ nin kuruluşun işleyişini mercek altına almak ve kuruluşun gelişmesine aktif olarak katılımın sağlanması için mükemmel bir fırsat olarak değerlendirdiklerini göstermektedir. Bazı kuruluşlar için, özdeğerlendirme yapmadan önce kurum dışı paydaşların kabul edip etmemesini ve onayını dikkate alması da özdeğerlendirmenin yapılmasıyla ilgili olabilir. Bu durum, yönetime ilişkin karar alma mekanizmasında geleneksel olarak süreçte çok yakından yer alan kuruluşların üst düzey yöneticileri ile siyasiler için geçerli olabilecek bir durum olabilir. Kurum dışı paydaşlarının özellikle veri toplanması ve bilgilerin işlenmesinde rol oynayabilecekleri gibi aynı zamanda tanımlanabilecek bazı iyileştirme alanlarına ilişkin olarak yapılacak değişikliklerden potansiyel olarak yararlanabilirler. Özdeğerlendirmenin başlangıç planı Özdeğerlendirme yapılmasına ilişkin bir karar alındığında planlama süreci başlatılabilir. Bu süreçteki yönetime ilişkin karar alma mekanizmasında yer alabilecek ilk unsurlardan biri özdeğerlendirmenin kapsamı ve benimsenecek yaklaşımın tanımlanmasıdır. Sıklıkla sorulan sorulardan biri özdeğerlendirmenin tüm kuruluşu kapsayıp kapsamayacağı ya da birimler veya kısımlar gibi ayrı unsurların özdeğerlendirmeyi yapıp yapamayacağıdır. Bu sorunun yanıtı ayrı kısımların da özdeğerlendirmeyi yapabileceğidir. Ancak, tüm kriterleri ve alt kriterleri anlamlı bir şekilde değerlendirebilmek amacıyla özdeğerlendirmeyi yapacak olan ayrı kısımların insan kaynakları ve mali süreçlerde uygun misyon ve sorumluluğa sahip kuruluşlar olarak düşünülebilecek yeterli özerkliğe sahip olmaları gerekmektedir. Bu gibi durumlarda, seçilen birim ile kuruluşun geri kalan kısımları arasındaki ilgili tedarikçi/ müşteri ilişkileri ile paydaş ilişkileri değerlendirilmelidir. Yönetime ilişkin karar alma sürecine kullanılacak puanlama tablosunun seçilmesinin dahil edilmesi önerilmektedir. İki türlü puanlama söz konusu olabilir. Kuruluş, puanlamaya ayrılacak zaman ile deneyim ve olgunluk düzeyine göre bir puanlama tablosu seçmelidir. Bu aşamada üst düzey yönetimin alması gereken oldukça önemli bir önlem de özdeğerlendirme süreci için bir proje liderinin görevlendirilmesidir. Proje lideri tarafından yerine getirilecek görevler aşağıdaki gibidir: 1. İletişim süreci de dahil olmak üzere projenin ayrıntılı planını hazırlanmak, 2. Projeye ilişkin olarak tüm paydaşlarla temas kurmak ve onlara danışmak, 3. Özdeğerlendirme ekibine verilecek eğitimleri düzenlenmek, 4. Destekleyici kanıtları ve belgeleri toplamak, 5. Özdeğerlendirme ekibinde aktif olarak yer almak, 6. Uzlaşım sürecini yönetmek, 7. Özdeğerlendirme raporunu oluşturmak, 8. Gerçekleştirilecek faaliyetlerin öncelik sırasına göre belirlenmesi ile eylem planlarının taslağının hazırlanmasında yönetime destek olmak. Proje liderinin oldukça yüksek düzeyde yetkinliklere sahip olması gerekmektedir. Proje lideri olacak kişinin kendi kuruluşuna, ODÇ modeline ve özdeğerlendirme sürecinin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin olarak oldukça kapsamlı bir bilgiye sahip olması gerekir. 41

120 Söz konusu bilgilere sahip olan ve kuruluşun üst düzey yönetimi ile çalışanlarının güvenini kazanmış doğru kişinin proje lideri olarak görevlendirilmesi özdeğerlendirmenin kalitesini ve sonucunu etkileyecek önemli yönetim kararlarından biridir. Proje yönetimine ilişkin uygun eğitimler ulusal düzeyde ve Avrupa düzeyinde mevcuttur. Bazı kuruluşlar için ODÇ modelinde kullanılan dil ve örnekler bilinmeyebilir ve doğrudan günlük uygulamada kullanılması çok zor olabilir. Modelin tanınması aşamasında, bu durum önceden tespit edilmediği takdirde özdeğerlendirme sürecinde daha sonra engel olarak karşımıza çıkar. Bu gibi durumlarda daha sonra açıklanacak olan eğitim verme çabalarının yanı sıra yapılabilecek olan modeli kuruluşun diline uyarlamaktır. Bunu yapmadan önce, bu tür bir uyarlamanın daha önce benzer kuruluşlar tarafından yapılıp yapılmadığının araştırılması da yararlı olacaktır. Benzer kuruluşun bu tür bir uyarlama yapıp yapmadığını ülkenizde ODÇ ye ilişkin bilgi ve yayınların dağıtılmasından sorumlu olan kuruluş aracılığıyla veya EIPA ODÇ Bilgi Merkezi nden öğrenebilirsiniz. 2. Adım: ÖZDEĞERLENDİRME PROJESİNİ AÇIKLAYIN Proje yaklaşımı belirlendiği zaman gerçekleştirilecek oldukça önemli olan bir diğer faaliyet de iletişim planının taslağının hazırlanmasıdır. Hazırlanacak iletişim planı, kuruluşun orta kademe yöneticileri ile çalışanlarına daha fazla ağırlık vermek suretiyle projedeki tüm paydaşlara yönelik hedeflenen iletişim faaliyetlerini kapsamalıdır. İletişim, özellikle bir kuruluşun özdeğerlendirme yapması sürecinde yönetimin değiştirilmesi projelerinde oldukça büyük öneme sahip bir unsurdur. Özdeğerlendirmenin amacı ile buna yönelik faaliyetlere ilişkin iletişimin net ve uygun bir biçimde gerçekleştirilememesi halinde özdeğerlendirme çabalarının sadece herhangi bir başka proje daha ya da yönetimin yaptığı uygulamalardan herhangi biri olarak görüleceği aşikârdır. Bu durumda ortaya çıkabilecek risk ise orta kademe yöneticilerin ve diğer çalışanların kendilerini bu işe vermeleri ve bu işe katılmaları konusunda isteksiz olması sebebiyle söz konusu varsayımlar sadece kendini gerçekleştiren kehanetler olur Anketi Çalışanların işi sahiplenmesini sağlamak amacıyla iletişimin önemi genellikle göz ardı edilmektedir. ODÇ kullanıcılarına uygulanan en son anketin önemli bir sonucu ODÇ kullanıcılarının süreç içerisinde çalışanlara ilişkin olarak iletişim unsuruna gerekli önceliğin yeterince verilmediğini düşündüklerini göstermiştir. Buradan alınan dersler ODÇ nin en önemli yararlarından birinin kuruluş içerisinde bilincin ve iletişimin artırılması olduğunu göstermiştir. Ancak, iletişimin ve bilincin artırılması, yönetim ile özdeğerlendirme sürecinden sorumlu kişilerin özdeğerlendirmenin amacına ve potansiyel yararlarına yönelik olarak kuruluş içerisindeki çalışanları ve orta kademe yöneticileri en erken aşamada bilgilendirmesi ve bu konuda iletişimin sağlanması ile gerçekleştirilebilir. İletişimin erken aşamalarda sağlanmasının getireceği önemli bir sonuç bazı çalışanlar ile yöneticilerin özdeğerlendirme ekibine katılma yönünde teşvik edilmesidir. Özdeğerlendirme grubuna katılma isteği tamamen şahsi motivasyonla olur. İnsanları tüm özdeğerlendirme sürecine bağlayan temel unsur motivasyon olmalıdır. İnsanların özdeğerlendirme sürecinin amacını çok iyi bir şekilde anlamış olması gerekir: Buradaki amaç kuruluşun genel performansının iyileştirilmesidir. ODÇ ile özdeğerlendirme sürecindeki iletişim politikası, tüm paydaşlar, şahıslar ve vatandaşlar/müşteriler için kazanma sonucu üzerinde durmalıdır. Projenin ilgili aşamaları sırasında tüm paydaşlar ile açık, net ve tutarlı bir biçimde iletişim sağlanması sürecin başarıyla tamamlanması ve takibinin yapılmasını sağlayacak temel unsurdur. Kuruluşun üst düzey yönetimi ile birlikte proje lideri; 1. özdeğerlendirmenin farklılığı nasıl yarattığı, 2. özdeğerlendirmeye neden öncelik verildiği, 3. özdeğerlendirmenin kuruluşun stratejik planlaması ile nasıl bağlantılı olduğu, 4. özdeğerlendirmenin örneğin, yenilikçi operasyonel reform programının yürütülmesi ile kuruluşun genel performansının iyileştirilmesi için harcanan çaba ile nasıl bağlantılı olduğu konularının üzerinde durarak söz konusu politikayı güçlendirmelidir. 42

121 İletişim planı çeşitli kanalları içermeli ve örneğin şu unsurları göz önünde bulundurmalıdır: Odak grubu, mesaj, etken, gönderici, frekans ve araçlar. 2. Aşama Özdeğerlendirme Süreci 3. Adım: BİR VEYA BİRDEN FAZLA ÖZDEĞERLENDİRME EKİBİ OLUŞTURUN Özdeğerlendirme ekibi, kuruluşu mümkün olduğunca temsil edebilmelidir. Kuruluş içerisinde genellikle farklı sektörlerden, görevlerden, farklı düzeylerden, farklı deneyimlere sahip kişiler yer almalıdır. Bu ekibi oluştururken hem etkili, hem de aynı zamanda en doğru ve ayrıntılı kurum içi perspektif sağlayabilen bir grup oluşturulması amaçlanmalıdır. ODÇ kullananlar 5-20 katılımcıdan oluşan gruplar kurmuşlardır. Ancak, etkili ve nispeten daha az resmi çalışma tarzının sağlanması amacıyla genellikle 10 katılımcıdan oluşan gruplar tercih edilmelidir. Kuruluşun çok büyük ve karmaşık yapıda olması halinde birkaç tane özdeğerlendirme ekibi oluşturulabilir. Bu durumda, proje tasarımının ekiplerin koordinasyonunun nasıl ve ne zaman uygun bir şekilde sağlanacağını göz önünde bulundurması gerekir. Ekip üyeleri sadece mesleki becerilerden ziyade kuruluş hakkındaki bilgi düzeyleri ve kişisel becerilerine (örneğin analitik düşünme ve iletişim becerilerine) göre seçilmelidir. Katılımcılar gönüllülük esasına göre seçilebilir. Ancak, proje lideri ile yönetimi özdeğerlendirme ekibinin kalitesinden, çeşitliliğinden ve güvenilirliğinden sorumlu kalmalıdır. Ekibin proje lideri aynı zamanda başkan da olabilir. Böylelikle projenin sürekliliği de sağlanmış olur. Ancak çıkar çatışmalarının önüne geçilmesi için gerekli özen gösterilmelidir. Önemli olan ekip başkanının herkesin sürece katkıda bulunmasını sağlamak amacıyla tartışmaları adil ve etkili bir biçimde yönetebildiği konusuna ekibin tüm üyelerinin inanmasıdır. Başkanı ekibin kendisi de görevlendirebilir. Başkana yardımcı olacak ve toplantıları organize edecek etkili bir sekreterin varlığı aynı zamanda toplantıların iyi düzenlenmesi ve bilgisayar desteği açısından da önemlidir. Sıkça sorulan sorulardan biri üst düzey yöneticilerin özdeğerlendirme ekibi içerisinde yer alıp alamayacağıdır. Bu sorunun yanıtı kuruluşun kültür ve geleneğine bağlı olarak değişebilir. Yönetim ekip içerisinde yer alırsa ek bilgiler sunabilir ve bu da yönetimin tanımlanan iyileştirme faaliyetlerinin daha sonra da uygulanmasını benimseyip sahiplenme ihtimalini artırır. Aynı zamanda çeşitlilik/temsil de artar. Ancak, kuruluşun sahip olduğu kültür bunu desteklemiyorsa ekip üyelerinin biri veya birkaçının hareketlerinde serbest olamaması ve katkıda bulunamaması veya düşüncelerini serbestçe dile getirememesi halinde özdeğerlendirmenin kalitesi tehlikeye girmiş olur. 4. Adım: EĞİTİMLER DÜZENLEYİN Yönetimi Bilgilendirin ve Eğitim Verin Genel olarak, TKY ve özel olarak ODÇ ile özdeğerlendirme kavramlarına ilişkin bilginin artırılması ve bu kavramların daha fazla anlaşılmasını sağlayabilmek amacıyla orta kademe ile üst düzey yöneticilerin ve diğer paydaşların gönüllülük esasına dayanarak eğitimlere katılımını sağlamak çok önemlidir. Özdeğerlendirme ekibini bilgilendirin ve eğitim verin ODÇ modeli ekibe tanıtılmalı ve özdeğerlendirme sürecinin amaçları ile özellikleri ekibe açıklanmalıdır. Proje liderinin bu aşamadan önce eğitim almış olması halinde, ekibe verilecek eğitimlerde ekip liderinin oynayacağı rol çok büyüktür. Eğitimlerde teorik açıklamaların yanı sıra katılımcıların toplam kalite ilkelerini anlamalarını sağlayacak ve bu tür kavramlar ve davranışlar üyelerin çoğu tarafından bilinmediği için fikir birliğine varmak açısından iyi bir deneyim yaşanmasını sağlayacak uygulamaların da yer alması gerekir. 43

122 EIPA ODÇ Bilgi Merkezi her yıl eğiticilerin eğitimi oturumları düzenlemektedir ve bir dizi Avrupa ülkesinde benzer faaliyetler gerçekleştirilmektedir. Ekibe kuruluşun etkili bir biçimde değerlendirilmesi için gerekli olan tüm ilgili belgelerin ve bilgilerin yer aldığı ve proje lideri tarafından hazırlanan bir liste verilmelidir. Girdi kriterlerinden bir alt kriter ile sonuç kriterlerinden bir alt kriter genel olarak değerlendirilebilir. Böylelikle ekibin ODÇ özdeğerlendirme sürecinin işleyişi hakkında daha net bir düşünceye sahip olması sağlanır. Kuruluşun kuvvetli yönlerine ilişkin kanıtların, iyileştirme yapılacak alanların nasıl değerlendirileceği ve puanlamanın nasıl yapılacağı konusunda uzlaşım sağlanmalıdır. Uzlaşım sağlanması aşamasında zaman kazandıracak ilgili diğer bir oturum da kuruluşun temel paydaşları ile müşteriler/vatandaşlar, siyasetçiler, tedarikçiler, işbirliği yapılan kuruluşlar, yöneticiler ve çalışanlar gibi kuruluşun faaliyetlerinde büyük payı olanlar hakkında genel resmin çizilmesidir. Söz konusu paydaşlara verilen ya da bu paydaşlardan alınan en önemli hizmetler ile ürünler ve bu döngüyü sağlayan temel süreçler tanımlanmalıdır. 5. Adım: BİREYSEL DEĞERLENDİRME YAPILMASI Bireysel değerlendirmeleri gerçekleştirin Özdeğerlendirme ekibinin her bir üyesinden proje lideri tarafından sağlanan ilgili belge ve bilgileri kullanarak her bir alt kriter için kuruluşun doğru bir biçimde değerlendirilmesi istenir. Bu ise söz konusu kişinin kuruluş hakkındaki bilgisine ve kuruluş içerisindeki deneyimine bağlıdır: Kuruluşun kuvvetli yönleri ile iyileştirmeye açık alanlarına ilişkin anahtar kelimeler yazılır. Daha sonraki aşamada alınacak önlemler için önerilerin belirlenmesini kolaylaştırmak amacıyla iyileştirme yapılacak alanların mümkün olduğunca kesin bir biçimde ifade edilmesi önerilir. Daha sonra ekip üyeleri elde ettikleri bulguların üzerinden giderek seçilen puanlama tablosuna göre her bir at kriteri puanlamalıdır. Bireysel değerlendirme sırasında özdeğerlendirme ekibi üyelerinden gelebilecek soruların yanıtlanması amacıyla bir başkan bulundurulmalıdır. Bu başkan uzlaşım toplantısının hazırlıkları için üyeler tarafından elde edilen bulguları da koordine edebilir. Uzlaşım sağlayın Ekip, bireysel değerlendirmelerden sonra mümkün olduğunca çabuk toplanmalı ve kuruluşun kuvvetli yönleri, iyileştirmeye açık alanları ile her alt kriterle ilgili puanlama üzerinde anlaşmalıdır. Diyalog ve tartışma süreci, deneyimden elde edilecek öğrenme kapsamında kuvvetli yönler ile iyileştirmeye açık alanlar ve puanlamaya ilişkin farklılıkların nedeninin anlaşılması açısından önemli olduğundan uzlaşmak için gerekli olabilir. Dokuz kriterin değerlendirilme sıklığı özdeğerlendirme ekibi tarafından belirlenebilir. Bu sıklık kuruluştan kuruluşa değişiklik gösterebilir. Uzlaşıma varılması Uzlaşıma nasıl varılır? Uzlaşıma varma sürecinde dört aşamalı bir yöntem kullanılır: 1. Her bir alt kriter için her bir birey tarafından tanımlanan kuvvetli yönler ile iyileştirmeye açık alanlara ilişkin olarak tüm kanıtların belirlenmesi. 2. Kuvvetli yönler ile iyileştirmeye açık alanlar üzerinde fikir birliği sağlanması. Genellikle herhangi bir ek bilgi ya da kanıtın bulunması halinde bu kanıt ve bilginin göz önüne bulundurulmasından sonra uzlaşıma varılır. 3. Her bir alt kriterde bireysel puanların belirlenmesi 4. Nihai puanlamaya ilişkin uzlaşıma varılması. 44

123 Başkan eşliğinde toplantıların iyi bir şekilde hazırlanması (örneğin önemli bilgilerin toplanması ve bireysel değerlendirmelerin koordinasyonu) ile toplantıların düzenli ilerlemesini ve yüksek oranda zaman kazanılması sağlanır Anketi Tartışmaların katma değeri Genel olarak, sonuca varmaya ilişkin uygulama 2003 anketinde gözlemlenen ile aynı olmuştur: Tartışmalar sonucunda çoğunluk uzlaşıma varmıştır. Tartışmanın kendisi genellikle özdeğerlendirmenin gerçek katma değeri olarak değerlendirilir: uzlaşıma varıldığında, nihai sonuç bireysel fikirlerin toplamından daha fazladır. Varılan fikir birliği, bir temsil grubunun ortak bakış açısını yansıtmakla birlikte gerekli düzeltmeler yapılarak öznel bireysel fikirlerin ötesine gitmektedir. Kanıtların açık hale getirilmesi ve kuvvetli yönler ile iyileştirmeye açık alanlara ilişkin fikir ayrılıklarının olmasının ardında yatan nedenin açıklanması genellikle puanlardan daha önemli olarak görülmektedir. Başkanın bu süreci yönetmede ve ekip içinde uzlaşım sağlamada temel bir görevi vardır. Her şartta tartışma, gerçekleştirilen faaliyetlerin açık kanıtları ve ulaşılan sonuçlar temelinde olmalıdır. ODÇ, uygun kanıtın belirlenmesine yardımcı olmak için ilgili örneklerin bir listesini içermektedir. Bu liste ayrıntılı değildir. Ayrıca muhtemel olan tüm örneklerin değil sadece kuruluşla ilgili olanların sunulması gerekmektedir. Bununla birlikte ekip kuruluşla ilgili olduğunu düşündüğü diğer ek örnekler belirlemede serbesttir. Örneklerin rolü: 1. Alt kriterde belirlenmiş olan gerekleri idarenin nasıl yerine getirildiğini araştırmak, 2. Kanıtların belirlenmesinde yardımcı olmak, 3. Söz konusu özel alanda iyi uygulamanın bir göstergesi olmak amacıyla alt kriterlerin içeriğini açıklamaktır. Puanlama nasıl yapılır ODÇ iki türlü puanlama sunmaktadır: Klasik yaklaşım ve ayrıntıcı yaklaşım. Her iki puanlama sistemi bu broşürde etraflıca açıklanmıştır. Kuruluşun özdeğerlendirme hakkında bilgi sahibi olmaması ve/veya Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinde deneyimsiz olması durumunda klasik puanlama sisteminin kullanılması önerilmektedir. Özdeğerlendirme uygulamasının süresi 2005 anketi temel alınarak gerçek ile tercih arasında bir karşılaştırma yapılarak 2 ila 3 günlük sürenin güvenilir bir özdeğerlendirme yapılması için kısa bir süre olduğu, 10 günlük bir sürenin ya da 10 günü aşan sürenin çok uzun bir süre olduğu ortaya çıkmıştır. Yönetimin hedefleri, zaman, yatırım için gereken kaynakların ve uzmanlığın mevcut olup olmaması, verilerin mevcut olup olmaması, paydaşların zamanları ile bilgi ve siyasi baskı gibi birçok değişkenin var olmasından dolayı özdeğerlendirme için ideal bir zaman çizelgesinin belirlenmesi oldukça zordur. Ancak, kuruluşların çoğu için 5 günlük bir süre norm olarak kabul edilir. Bu süre içerisinde bireysel değerlendirmeler ve uzlaşım toplantısı veya toplantıları da yer almaktadır. Kuruluşların büyük çoğunluğu bütün ODÇ uygulama sürecini hazırlık, özdeğerlendirme, bir eylem planının tasarlanması ve oluşturulması dahil olmak üzere 3 ayda tamamlamıştır. Üç aylık bir süre konuya odaklanmak için ideal bir süredir. Üç ayı aşan sürenin sürece katılan tüm tarafların motivasyonlarının ve ilgilerinin azalmasına neden olması gibi bir riski vardır. Ayrıca, özdeğerlendirme sürecine başlanılan tarih ile bitirme tarihi arasında şartlarda değişiklikler ortaya çıkmış olabilir. Bu durumda, yapılacak olan değerlendirme ve puanlama artık doğru olamaz. ODÇ kullanarak bir kuruluşun iyileştirilmesi dinamik ve sürekli bir iyileştirme süreci olduğundan bu gibi durumların ortaya çıkması yüksek olasılıktadır ve bu nedenle de bilgi ve verilerin güncelleştirilmesi bu sürecin bir parçasıdır. 45

124 6. Adım: ÖZDEĞERLENDİRME SONUÇLARININ AÇIKLANDIĞI BİR RAPOR HAZIRLAYIN Tipik bir özdeğerlendirme raporu ODÇ yapısını (Tablo A da gösterildiği gibi) izlemesi gerekir ve en az aşağıdaki unsurları kapsamalıdır: 1. Her bir alt kriter için ilgili kanıtla desteklenmiş kuvvetli yönler ile iyileştirmeye açık alanlar, 2. Puanlama tablosu temelinde doğrulanmış bir puan, 3. Gerçekleştirilecek iyileştirme faaliyetlerine ilişkin düşünceler. Raporu gerçekleştirilecek iyileştirme faaliyetlerine temel olması için kullanmak amacıyla, Üst Yönetimin özdeğerlendirmeyi resmi olarak kabul etmesi ve onaylaması gerekmektedir. İletişim süreci iyi işlediyse, bunun gerçekleşmesi hiç sorun olmayacaktır. Üst Yönetim iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştireceğine dair sorumluluğunu yeninden teyit etmelidir. Bu aşamada ana sonuçları kuruluş içerisindeki kişilere ve diğer katılımcı paydaşlara iletilmesi oldukça önemlidir. 3. Aşama İyileştirme Planı/ Önceliklendirme 7. Adım: BİR İYİLEŞTİRME PLANI HAZIRLAYIN 2005 Anketi: Ölçümlerin eksikliği Çoğu kuruluş ODÇ uygulamasını ilk kez denediklerinde bir takım engellerle karşılaşmıştır. İlk defa özdeğerlendirme yapacak olan çoğu kamu kuruluşu için en büyük sorun ölçümlerin eksikliği olmuştur ve genel olarak bunun sonucu da ilk iyileştirme faaliyeti olarak ölçüm sistemlerinin geliştirilmesi olmuştur. ODÇ uygulamasının amacını gerçekleştirebilmek amacıyla özdeğerlendirme sürecinin özdeğerlendirme raporu hazırlamanın ötesine gitmesi gerekmektedir. Özdeğerlendirmenin sonucu olarak kuruluşun performansını geliştirmek amacıyla alınması gereken önlemlerin yer aldığı bir raporun hazırlanması gerekir. Bu eylem planı özdeğerlendirme çabasına ilişkin temel hedeflerden biri olduğu gibi aynı zamanda kuruluşun stratejik planlama sistemine önemli bilgiler sağlayacak bir araçtır. Kuruluşun bütün olarak işleyişini geliştirmek amacıyla yapılan bütünleşik bir plan olarak algılanmalıdır. Özellikle raporun temel mantığı: 1. Kuruluşun işlevselliği ve işleyişinin bütünü için yapılan ve sistematik bir eylem planı olması, 2. Özdeğerlendirme raporunun bir sonucu olarak ortaya çıktığı ve bu nedenle kuruluş tarafından sağlanan kanıt, veriler ve özellikle büyük öneme sahip olan kuruluşun çalışanlarının bakış açıları temelinde olduğu, 3. Kuruluşun kuvvetli yönleriyle iyileştirmeye açık alanları üzerine hazırlanması ve gerçekleştirilmesi gereken uygun iyileştirme faaliyetleri ile bunlara çözüm bulmasıdır. İyileştirme yapılacak alanların önceliklendirilmesi Bir iyileştirme planı hazırlarken yönetim; - Kuruluşun genel vizyonu ve stratejisi çerçevesinde 2 yıl içerisinde nerede olmak istiyoruz? - Bu hedeflere (strateji ve görev tanımı) ulaşmak için ne tür önlemlerin alınması gerekir? gibi sorular çerçevesinde yapılandırılmış bir yaklaşım benimsemeyi isteyebilir. İyileştirme planı hazırlama süreci aşağıdaki gibi yapılandırılabilir: 46

125 Yönetim, ilgili paydaşlara danışarak 1. Özdeğerlendirme raporundan iyileştirme fikirlerini toplar ve genel konular altında söz konusu iyileştirme fikirlerini sıraya koyar. 2. İyileştirilecek alanlar ile önerilen fikirleri inceler ve kuruluşun stratejik hedeflerini göz önünde bulundurarak iyileştirme faaliyetlerini düzenler. 3. Faaliyetin stratejik ağırlığı (paydaşlar üzerindeki toplu etki, düzenlemelerin sonuçlarının etkisi, iç/dış şeffaflık). 4. Faaliyetlerin uygulanmasının kolaylığı (zorluk derecesine bakmak, gerekli olan kaynakları ve uygulamanın hızını dikkate almak) gibi iyileştirilecek alanlardaki faaliyetlerin etkilerinin (düşük, orta, yüksek) hesaplanması için anlaşılır kriterler kullanılarak iyileştirme faaliyetlerini önceliklendirir. 5. Her bir faaliyet için sorumluluk ve zaman çizelgesi ile kilometre taşlarını ve gerekli olan kaynakları belirler (Form B). Açık ve net bir şekilde gözden geçirmek amacıyla devam etmekte olan iyileştirme faaliyetlerini ODÇ yapısına bağlamak yararlı olacaktır. Önceliklerin belirlenmesi için izlenebilecek bir yöntem: 1. Kuruluşların tüm alanlardaki performansı hakkında fikir veren her bir kriterin veya alt kriterin puanlama düzeyi ile 2. Temel stratejik hedeflerin birleştirilmesidir. Tavsiyeler ODÇ, uzun vadeli bir iyileştirme stratejisinin başlangıcı olarak görülürken yapılacak değerlendirmede kaçınılmaz olarak nispeten kolay ve çabuk çözümlenebilecek alanlar da olacaktır. Bu alanlara ilişkin faaliyetlerde bulunmak iyileştirme programının güvenilirliğine yardımcı olacağı gibi aynı zamanda zaman ve eğitime yapılan yatırımın geri dönüşünü sağlayacaktır. Ayrıca devam etmek için teşvik edecek, başarı başarıyı getirecektir. Özdeğerlendirmeyi gerçekleştirenlerin iyileştirme faaliyetlerine dahil edilmesi iyi bir fikir olabilir. Bu genellikle bu kişiler için bir tür kişisel ödüllendirme olacak ve güvenlerini ve morallerini artıracaktır. Bu kişiler aynı zamanda daha fazla iyileştirme girişimlerinin temsilcileri de olurlar Anketi Özdeğerlendirme Ekibi (ÖDE) Üyeleri ÖDE üyeleri uygulama için genellikle olağan günlük işlerinin yanında neredeyse tüm enerjilerini harcamışlar. Genellikle üyeler görevin yararına, yönetimin işe dahil olmasına, açık ve dürüst olmanın tehlikelerine ilişkin birtakım şüphelerle özdeğerlendirme ekibine girmişlerdir. Bir süre sonra işlerin ciddiye alındığını fark etmeleri ile motivasyon ve hevesleri artmış ve sonunda sonuçların tam sahibi olmuşlardır. İyileştirme ekipleri için en fazla motivasyona sahip olan aday olma özelliğini kazanan bu kişilere üstlendikleri bu role göre davranılmalıdır. En iyi yöntem olarak, özdeğerlendirme sonucunda belirlenecek eylem planı kuruluşun stratejik planlama süreciyle bütünleştirilmeli ve kuruluşun genel yönetimin bir parçası olmalıdır. 8. Adım: İYİLEŞTİRME PLANIN AÇIKLANMASI Daha önce de ifade edildiği üzere, iletişim, özdeğerlendirmenin ve bu özdeğerlendirme sonucunda belirlenecek iyileştirme faaliyetlerinin önemli unsurlarından biridir. Sadece özdeğerlendirme öncesinde ya da özdeğerlendirme sırasında değil, aynı zamanda özdeğerlendirme sonrasında da iletişim faaliyetleri, uygun araç ile uygun zamanda uygun hedef gruba uygun bilginin verilmesini sağlamalıdır.: Bir kuruluş özdeğerlendirme raporuna erişimi sağlayıp sağlamama konusunda kendisi karar verir. 47

126 Ancak, özdeğerlendirme sonuçlarının özellikle de özdeğerlendirmenin temel bulgularının, önlem alınması gereken alanların ve planlanan iyileştirme faaliyetlerinin çalışanların tümüne açıklanması iyi bir uygulamadır. Çalışanlar bilgilendirilmediği takdirde, değişim ve gelişim için uygun platformun oluşturulması imkanını kaybetme riskini de beraberinde getirir. Sonuçların açıklanması sırasında kuruluşun iyi yaptığı işlerin altının çizilmesi ve daha da gelişmek için kuruluşun neler planladığının vurgulanması her zaman iyi bir uygulamadır. Kendi güçlerini göz ardı eden ve başarıyı kutlamayı bazen unutan ve hatta fark edemeyen birçok kuruluş mevcuttur. 9. Adım: İYİLEŞTİRME PLANINININ UYGULANMASI 7. adımda da açıklandığı üzere, önceliklendirilmiş iyileştirme faaliyetleri planının hazırlanması oldukça önemli bir husustur. ODÇ modelindeki örneklerin çoğu iyileştirme faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi yönünde atılan ilk adım olarak düşünülebilir. Mevcut iyi uygulamalar ve yönetim araçları modelin farklı kriterlerine bağlanabilir. Buna ilişkin örnekler aşağıda sunulmuştur. İyileştirme Faaliyetleri Söz konusu iyileştirme faaliyetlerinin, izleme ve değerlendirme süreci olan uygun ve tutarlı bir yaklaşım temelinde olması gerekir. Süreler ve beklenen sonuçlar açıklanmalıdır. Her bir faaliyet için sorumlu bir kişi (bir sahip ) görevlendirilmelidir ve karmaşık faaliyetler için alternatif senaryolar düşünülmelidir. Uygulanan herhangi bir kalite yönetimi sürecinde uygulamanın düzenli olarak izlenmesi ve bu uygulama sonucu elde edilen çıktıların değerlendirilmesi gerekir. İzleme ile uygulama sırasında ve değerlendirme sonrasında planlananların (sonuçların ve çıktıların) düzeltilmesi ve başarılanlar ile bu başarının genel etkisinin kontrol edilmesi mümkün olur. Bunu geliştirmek amacıyla, faaliyetlerin performansının ölçülmesi için yöntemlerin (performans göstergeleri, başarı kriterleri vb.) belirlenmesi gerekmektedir. Kuruluşlar, iyileştirme faaliyetlerinin yönetilmesi için Planla- Uygula- Kontrol Et- Önlem Al (PUKÖ) döngüsünü kullanabilirler. İyileştirme faaliyetlerinden sonuna kadar yararlanabilmek amacıyla bu faaliyetlerin kuruluşun olağan işleyişiyle bütünleştirilmesi gerekir. 48

127 ODÇ modeliyle özdeğerlendirme yapma çerçevesinde, her geçen gün daha fazla ülke tanıma programları düzenlemektedir. ODÇ modeliyle özdeğerlendirme yapma ile Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM Mükemmellik Modeli) tarafından tanınma olanağı elde edilir (www.efqm.org). ODÇ modeliyle eylem planlarının uygulanması, Kurumsal Karne (BSC-Balanced Scorecard), müşteri ve çalışan memnuniyet anketleri, performans yönetim sistemleri gibi yönetim araçlarının daima kullanılmasını sağlar Anketi TKY ne giriş olarak ODÇ Yapılan çalışma kalite yönetimi araçlarının kullanılmasının kullanıcıların ODÇ uygulamadan önce sınırlı sayıda olduğunu göstermiştir. En çok kullanılan araçlar, müşteri ve çalışan memnuniyeti anketleri, iç ve dış denetimler, onaylı ya da onaysız ISO 9000/2000 standartları, proje yönetimi ve BSC idi. Bu araçların ileride daha fazla kullanılmasına yönelik istek oldukça güçlüdür. 10. Adım: BİR SONRAKİ ÖZDEĞERLENDİRMEYİ PLANLA Eylem Planını yönetmek için PUKÖ döngüsünün kullanılması ODÇ ile yeni bir değerlendirme yapılacağı anlamına gelir. Süreci izleyin ve özdeğerlendirmeyi tekrarlayın İyileştirme eylem planı tasarlanıp değişiklikler hayata geçirilmeye başlanınca değişikliklerin etkisinin olumlu olduğundan ve daha önce kuruluşun başarılı olduğu şeyleri olumsuz yönde etkilemediğinden emin olun. Bazı kuruluşlar düzenli özdeğerlendirmeyi iş planlama sürecinin bir parçası olarak yapmakta ve değerlendirmeleri yıllık hedef belirlemesi ve mali kaynakların belirlenmesinden önce tamamlamaktadırlar. ODÇ nin değerlendirme tabloları devam eden iyileştirme eylem planını değerlendirirken kullanılacak basit ancak güçlü araçlardır Anketi ODÇ genellikle 2 yılda bir tekrar edilir. Kuruluşlar, etkili olmak amacıyla ODÇ nin bir çok kez uygulanması gerektiğini düşünmektedir. ODÇ nin her iki yılda bir tekrarlanması tercih edilmektedir (%44). İyileştirme faaliyetlerinden sonuç elde etmek amacıyla gerekli olan faaliyetler ve zamana yapılan yatırım bu görüşü desteklemektedir. 49

128 10 Adımda ODÇ ile kuruluşların iyileştirilmesi 1. Aşama ODÇ Yolculuğuna Başlama 1. Adım: Özdeğerlendirmeyi nasıl düzenleyip planlayacağınıza karar verin - Kuruluşa danışarak yönetimin net kararlar almasını sağlayın. - Özdeğerlendirmenin kapsamını ve yaklaşımını belirleyin. - Kullanılacak puanlama tablosunu seçin. - Bir proje lideri görevlendirin. 2. Adım: Özdeğerlendirme projesini açıklayın - Bir iletişim planı belirleyin ve uygulayın. - Çalışanların özdeğerlendirmeye katılımlarını teşvik edin. - Farklı aşamalarda tüm paydaşlarla temas kurun. 2. Aşama Özdeğerlendirme Süreci 3. Adım: Bir ya da birkaç tane özdeğerlendirme ekibi oluşturun - Kaç Özdeğerlendirme ekibi kuracağınıza karar verin. - İlgili kriterlerle de bağlantılı biçimde kuruluşun tümünü temsil edecek bir özdeğerlendirme ekibi oluşturun. - Ekibin / ekiplerin başkanını belirleyin. - Başkanın bir ekip üyesi olarak rol alıp almayacağına karar verin. 4. Adım: Eğitimler düzenleyin - Yönetim ekibini bilgilendirin ve yönetim ekibine eğitim verin. - Özdeğerlendirme ekibini bilgilendirin ve ekibe eğitim verin. - Proje lideri ilgili olan tüm belgelerin yer aldığı bir liste hazırlar ve ilgililere verir. - Temel paydaşları, verilen hizmetleri, ürünleri ve temel süreçleri belirleyin. 5. Adım: Özdeğerlendirmeyi gerçekleştirin - Bireysel özdeğerlendirmeleri gerçekleştirin. - Grupta uzlaşımı gerçekleştirin. - Puanlama yapın. 6. Adım: Özdeğerlendirme sonuçlarının açıklandığı bir rapor hazırlayın 3. Aşama İyileştirme Planı/ Önceliklendirme 7. Adım: Kabul edilen özdeğerlendirme raporu temelinde bir iyileştirme planı hazırlayın - İyileştirme faaliyetlerini öncelik sırasına koyun. - Gerçekçi süre içerisinde faaliyetleri belirleyin. - Eylem planını normal stratejik planlama süreciyle bütünleştirin. 8. Adım: İyileştirme planını duyurun 9. Adım: İyileştirme planını uygulayın - Planla-Uygula- Kontrol Et- Önlem Al (PUKÖ) döngüsü çerçevesinde iyileştirme faaliyetlerinin izlenmesi ve değerlendirilmesi için tutarlı bir yaklaşım belirleyin. - Her bir faaliyet için sorumlu kişiler görevlendirin. - Uygun olan yönetim araçlarını sürekli olarak uygulayın. 10. Adım: Bir sonraki özdeğerlendirmeyi planlayın - Yeni bir özdeğerlendirme ile iyileştirme faaliyetlerini değerlendirin. 50

129 Form A Klasik puanlama için özdeğerlendirme formu Kriter 1. Liderlik Kriter 1 in değerlendirilmesi Kuruluşun liderinin aşağıda yer alan alt kriterlerin gerçekleştirilmesi için neler yaptığına dikkate alın Alt Kriter 1.1. Misyon, vizyon ve değerlerin geliştirilmesi yoluyla kuruluşa yön verilmesi 1.2. Kuruluşun, performansının ve değişimin yönetilmesine ilişkin bir sistem geliştirilmesi ve bu sistemin uygulanması için bir sistem geliştirilmesi ve uygulanması 1.3. Kuruluşta çalışanların motive edilip desteklenmesi ve örnek model olma görevinin üstlenilmesi 1.4. Ortak sorumluluğun sağlanması amacıyla politikacılar ve diğer paydaşlarla ilişkilerin yönetilmesi Alt Kriter Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 1.1. Puan ve Doğrulama /100 (İsteğe Bağlı) İyileştirme Faaliyetleri Toplam / üzerinden Ortalama 51

130 Form B Faaliyet Formu Faaliyet Programı 1: (öneğin; Liderlik) Faaliyet 1.1. Faaliyetin tanımı Sahip: Faaliyet Lideri: Faaliyet Ekibi: Bağlantı Bilgileri: Kapsam Paydaşlar Özdeğerlendirmede belirlenen kuvvetli yönler İyileştirmeye açık alanlar Diğer seçenekler Kısıtlamalar İhtiyaç duyulan insan kaynakları (adam gün cinsinden) Bütçe Beklenen çıktı Başlama tarihi Tahmini tamamlanma süresi Faaliyetten sorumlu olan ve faaliyeti isteyip destekleyen en üst düzey yetkili; son kullanıcı olarak düşünülebilir Faaliyetin başında olan kişi ya da birim Faaliyetin gerçekleşmesinde görevli olarak tanımlanan bireyler; kurum içi ve dışından kişiler olabilir. 52

131 Kıyaslamalı Öğrenme 1. Tanım Kıyaslama yoluyla öğrenme (bench learning) ve/veya kıyaslama (benchmarking) faaliyetlerinin oluşturulmasının temel amacı kuruluşun performansının genel olarak geliştirilmesi amacına yönelik işlerin gerçekleştirilmesi için daha iyi yolların bulunmasıdır. Söz konusu yolların bulunması genel olarak diğer kuruluşların elde ettiği başarılı sonuçlar temel alınarak yapılır. En basit tanımıyla kıyaslama bir kuruluşun başka bir kuruluş ile kendi kuruluşunu ve performansını kıyasladığı veya karşılaştırdığı bir süreçtir. Söz konusu teknik, tekerleğin yeniden icat edilmemesi ve başkalarından öğrenme gibi sağlam temelli ilkeleri kullandığından kurumsal gelişim açısından güçlü ve etkili bir araç olabilir. ODÇ ve diğer kurumsal değerlendirme araçları bu amaca hizmet etmede kullanılabilir. Klasik kıyaslamadan farklı olarak, kıyaslamalı öğrenmede kıyaslanabilir kuruluşların araştırılması ve doğrudan karşılaştırmalar için açık ve net göstergelerin kullanılması gerekmez. Kıyaslamalı öğrenme kıyaslama yapmaktan çok başkalarından öğrenme süreci üzerinde durmaktadır. Kıyaslamalı öğrenmenin amacı diğer kuruluşların güçlü yönlerinden öğrenme, bu kuruluşların iyi yaptıkları şeylerin öğrenilmesi, kendi işimizde yeni düşüncelerin aranması, başkalarının yaptığı hataların yapılmamasıdır. Kıyaslamalı öğrenme aktif ve sürekli bir süreç olup, sadece gerçeklerle ölçümlerin karşılaştırılması süreci değildir. İyi uygulamalar genellikle kıyaslamalı öğrenme ile birbirinden ayrılmaz bir biçimde bağlantılıdır. Seçilen kıyaslamalı öğrenme ortakları, kendi kuruluşunuza uyarlayıp uyguladığınızda performansın iyileşmesini sağlayan iyi uygulamaları kullanan kuruluşlar olmalıdır. Kıyaslamalı öğrenmenin gerçekleştirileceği ortakların aranması sırasında bu arayışın benzer kuruluşlarla kısıtlanmaması gerektiğinin ve aslında yeniliklerin benzer olmayan sektörler arası ortaklardan esinlenilerek gerçekleştirildiğinin altını çizmekte yarar vardır. Kendi kuruluşunuzda kıyaslamalı öğrenme sürecinde öğrendiklerinizi uygulayarak kendi iyi uygulamalarınızı kaçınılmaz olarak oluşturmuş oluyorsunuz. 2. ODÇ ve Kıyaslamalı Öğrenme Özdeğerlendirme, kuruluşun kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirlemede ve bu doğrultuda bilgi sahibi olmasında yardımcı olduğundan kıyaslamalı öğrenme süreci yönünde atılan başlangıç adımını ve bundan sonra uygulanacak değişiklikleri oluşturmaktadır. Kıyaslamalı öğrenmeyi başlatmadan önce iyileştirme sürecinde temel alınacak alanlar/kriterler üzerinde karar almak amacıyla kuruluşun mevcut performansının net bir biçimde tanımlanması gerekmektedir. Bu nedenle, ODÇ kullanarak kıyaslamalı öğrenmenin gerçekleştirilmesi bir kuruluşun aşağıda yer alan dört temel alana ilişkin olarak kendi performansını değerlendirdiği anlamına gelir: 1. Kuruluşta çalışanlar 2. Müşteriler 3. Kuruluşun faaliyet gösterdiği çevre 4. Kuruluşun genel performansı Bu temel alanlardaki sonuçların değerlendirilmesi ile bir kuruluşun neleri başardığı konusunda daha geniş kapsamlı bir bakış açısı kazanmakla birlikte performans verileri ve uygun ölçekler hakkında bilgi ediniriz. Ancak, kıyaslamalı öğrenme ile elde edilebilecek yararların önerilebilmesi için yönetişim ve kuruluşun nasıl yönetildiği hususlarının göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Bu ise bir kuruluşun, hedeflerin belirlenmesi, insan kaynaklarının geliştirilmesi, liderliğin işlevi, kaynak yönetimi ve süreçler gibi konulara yaklaşımının belirlendiği ODÇ modeli girdi kriterlerinde yansıtılmıştır. Kuruluşun her bir işlevi, süreci ve görevi kıyaslamalı öğrenme konusu olabilir. Kıyaslamalı öğrenme girişimlerinin ODÇ ile ilişkilendirilmesi fırsatı 9 kriterin ve 28 alt kriterin bulunduğu ODÇ çerçevesinin kuruluşun sorunlu alanlarının belirlenmesinde ve söz konusu alanlarda iyi performansa sahip olan ortaklardan uygun olan karşılaştırmalı öğrenmenin gerçekleştirilmesidir. 53

132 ODÇ ile yapılacak bir özdeğerlendirme iyileştirmeye açık alanların belirlendiği bir eylem planının hazırlanmasını sağlar. Diğer kuruluşlarla yapılacak kıyaslamalı öğrenme faaliyeti söz konusu iyileştirme faaliyetlerinin fark edilmesi için sadece bir yöntemdir. Özdeğerlendirmede olduğu gibi kıyaslamalı öğrenme uzun vadede devamlılık ve performans iyileştirilmesini oluşturur. ODÇ modelinin Avrupa da giderek yaygın bir şekilde kullanılmasını göz önünde bulundurursak ODÇ ile kıyaslamalı öğrenme ortaklarının bulunması giderek daha da kolaylaşmaktadır. EIPA ODÇ Bilgi Merkezi ulusal sözcülerinin ve kuruluş ağı yardımıyla Avrupa daki ODÇ kullanıcılarının kaydını tutmakta ve bu kuruluşları EIPA veri tabanına kendi iyi uygulamalarını anlatmaları için çağırmaktadır. Bir kuruluş, Avrupa Kamu Yönetimi Enstitüsü nün (EIPA) web sitesi olan adrese ODÇ kullanıcısı olarak kaydolurken kuruluşunun ayrıntılarını, kendi ODÇ özdeğerlendirme puanlarını (isteğe bağlı ve gizli) ve iyi uygulamalarına ilişkin bilgileri de kaydedebilir. Temel bilgilerin sunulması ile oluşacak veri tabanı, kamu kesimi kuruluşlarının uygun kıyaslamalı öğrenme ortağının, örneğin, belli bir ülkede, sektörde ya da iyi uygulama alanında ODÇ kullanıcısının araştırılmasını sağlamak için belirlemesine yardımcı olur. 3. Kıyaslamalı öğrenme döngüsü ve projesi Kıyaslamalı öğrenme 5 adımdan oluşan bir döngü olarak ve aşağıdaki şemadaki gibi sunulabilir: 1. Planla 2. Topla, ölç ve karşılaştır 3. Analiz et 4. Uyarla 5. Değerlendir ve tekrarla 5. Değerlendir ilerle ve tekrarla 1. Planla (ne, nasıl, ne zaman, kiminle) 4. Uygula Sizin kuruluşunuzdaki iyi uygulamalar Kıyaslamalı Öğrenme Döngüsü 3. Analiz et öğrenme alanları 2. Topla, ölç ve karşılaştır ilginç prosedürler, kuvvetli yönler, ve sonuçlar 54

133 1. Planla Kıyaslamalı öğrenme projelerindeki ilk adım olan planlama ayağında uygun ortaklar aranır, belirlenir ve bir yaklaşım benimsenir. Kıyaslamalı öğrenme projeleri iki ya da ikiden fazla kıyaslama ortağıyla oluşturulabilir. Her bir kuruluşta proje yöneticisinin atanması oldukça önemlidir. Proje katılımcılarından bir koordinatör seçilir. Kıyaslama ortakları, çeşitli ortakların rollerini ve katkılarını göz önünde bulundurarak ele alınacak alanlar ve/veya sonuçlar üzerinde anlaşmaya varır. Ortakların tüm katılımcıların da mutlu olacağı ve her birinin kazanacağı, bir şeyler öğreneceği bir durum yaratması için ortakların katkıları ile ortakların elde edeceği yararlar her zaman göz önünde bulundurulmalıdır. Ortakların, belirlenen süreye ve gizlilik kurallarına uyulması, bilginin yönetimi ve güvenliği gibi iş ahlakı kuralları üzerinde uzlaşım sağlaması gerekir. 2. Topla, ölç ve karşılaştır İkinci aşamada, sorunların belirlenmesi için kullanılacak kıyaslama ortağı kuruluşların ilginç uygulamaları ile önerilerinin ve ilgili alanlarda elde edilen başarılı sonuçların toplanması yer alır. Söz konusu verilerin toplanması iyi hazırlanmış anketler, katılımcı toplantıları veya saha ziyaretleri ile gerçekleştirilebilir. Başarı ile hatalara ilişkin toplanan bilgilerin tümünün karşılaştırılması ve/veya ölçülmesi ve farklılıklar ile başarı için gereken ön şartların belirlenmesi gerekir. 3. Analiz et Üçüncü aşama analiz aşamasıdır. Katılımcı kuruluşlardan her bir alanda ortaya çıkan sorunların sebeplerini belirlemeleri istenir. Bu kuruluşların aynı zamanda uygun olan durumlarda sorunların kökeninde yatan nedenleri belirlemeleri ve sorunların giderilmesinde başarılı adımların atılması için nedenlerin belirlenmesinin önemini anlamaları istenir. Sorunların nedenleri bilindiği zaman iyi uygulamaların seçilmesi ya da uyarlanması veya diğer muhtemel başarılı çözümlerin belirlenmesi gerekir. Proje katılımcılarının bazı usullerin, sonuçların veya yöntemlerin diğerlerinden neden daha başarılı olduğunu belirlemeleri ve elde ettikleri bulguları dokümante etmeleri önerilir. 4. Uyarla Dördüncü aşama uygulama aşamasıdır. Bu aşamada iyi fikirlerin, usullerin ve çözümlerin seçilmesi ile bunların kuruluşun günlük faaliyetlerine dahil edilmesi yer almaktadır. Bu aşamada çalışanların tamamen anlaşması ve katılması başarılı bir uygulama için oldukça önemlidir. Ayrıca, çalışanların tüm aşamalarda projenin ilerleyişi hakkında kuruluşun normal iletişim kanalları üzerinden haberdar olması gerekmektedir. İyi uygulama önerilerini, uygulamalarının ve beklenen sonuçların/çıktıların sıralandığı bir listenin yer aldığı nihai bir raporun hazırlanması gerekir. 5. Değerlendir ve tekrarla Son aşama ise projenin sonuçlarının değerlendirilmesi aşamasıdır. Kıyaslamalı öğrenme projesinin sonuçlarının bir değerlendirmesi yapılır ve bir sondaki adımda da kararlar alınır. Bu adımlarda yeni öneriler/fikirler dahil olmak üzere mevcut süreçlerin iyileştirilmesi yer alabilir. Buradaki temel düşünce sürekli iyileştirmenin dinamik bir süreç olması ve bu nedenle de tüm paydaşların katılımını etkilemesi ve gerekli kılmasıdır. Sürekli olarak gerçekleştirilen iyileştirmelerin ölçülmesi için ilerlemenin izlenmesi gerekmektedir. Bu nedenle de kuruluşların ODÇ modeli temelinde komple özdeğerlendirmeyi tekrarlamaları tavsiye edilir. 55

134 4. Potansiyel Tuzaklar - Kıyaslamalı öğrenme ortaklarının aranmasında kendinizi sadece kendi sektörünüzle kısıtlamak. Farklı sektörlerden de olsa müşteri ya da çalışanların memnuniyetinin ölçülmesi gibi bazı süreçler geneldir ve farklı türden kuruluşlar etkin bir şekilde kıyaslanabilir. Bu tamamen konu ve sorunlara farklı açılardan bakabilme ile ilgilidir. - İyi uygulamayı sağlayan süreçleri ve faaliyetleri göz önünde bulundurmadan sadece performans ölçütlerinin kıyaslanmasına odaklanmak. - Kıyaslamanın hızlı ve kolay olacağını ummak. - Sürecin sadece bir aşamasına çok fazla zaman ve kaynak ayırmak. - Kuruluşun tüm bileşenlerinin diğer kuruluşlarla kıyaslanabileceği beklentisine sahip olmak. - Diğerleri ile kendi bilgi ve verilerinizi paylaşmaya hazırlıklı olmadan başkalarından bilgi ve veri istemek. Aynı şekilde, deneyimlerimize dayanarak çoğu kuruluşun doğru işbirliklerinin kurulması durumunda bilgilerin çoğunu paylaşmakta rahatsız olmadıklarını söyleyebilsek de diğer kuruluşların kendileri için ticari açıdan fevkalade değerli olan bilgiyi sizinle açıkça paylaşmalarını beklemek; başkalarına saygı duymak ve işbirliğini doğru çerçevede yerine getirmek başarılı bir kıyaslamalı öğrenme projesi gerçekleştirmek açısından oldukça önemlidir. - Kıyaslamalı öğrenme süresi ne kadar uzarsa eyleme geçilmesi ve nihayetinde uygulanması için teşvikte bulunan kişilerin heyecanını devam ettirmek o kadar güçleşir. 56

135 Sözlük Ağ (Network) Resmi bir alt-üst ilişkisi içinde olmayan kişi ve kuruluşların iletişim kurmasını sağlayan gayrı resmi bir organizasyondur. Ağın üyeleri genellikle değerleri ve yararları paylaşır. Algılama Ölçümü (Perception Measurement) Bir bireyin veya bir grup insanın öznel düşüncelerinin ve algılamalarının ölçülmesi. Örneğin müşterilerin bir ürünün veya hizmetin kalitesinden algıladıklarının ölçülmesi. Anket (Survey) Bireyler ve gruplardan fikirleri, tutumları ve bilgileriyle ilgili veri toplamaktır. Genellikle tüm nüfusun temsili bir kesimin katılımı söz konusudur. Aşağıdan Yukarıya (Bottom-up) Örneğin bilginin ya da kararların kuruluşun daha alt düzeylerinden üst düzeylerine doğru akışının yönüdür. Karşıtı yukarıdan aşağıya (top-down) akıştır. Beyin Fırtınası (Brainstorming) Kısa sürede, kısıtlama olmaksızın fikir oluşturmak için yapılan bir ekip çalışması aracıdır. En önemli kural, fikir üretimi aşaması süresince herhangi bir eleştiriden kaçınmaktır. Bilgi Yönetimi (Knowledge Management) Bilgi Yönetimi, önemli bilgilerin ve bu bilgilerin süreçleri, düzenlenmesi, dağıtılması, kullanımı ve işletilmesinin sistematik ve açık bir şekilde yönetimidir. Burada bilginin hem zımni bilgiyi (insanların zihnindeki) hem de açık bilgiyi (veritabanlarında ve belgelerde kaydedilmiş ve açıklanmış bilgiler) kapsadığının altını çizmek gerekir. İyi bir bilgi programı bilginin geliştirilmesi ve yukarıda bahsedilen her iki şekilde aktarımını sağlayan süreçleri kapsar. Çoğu kuruluşta en önemi bilgiler genellikle Müşteri Bilgisi, Süreç Bilgisi, Ürün ve Hizmet Bilgisi, kullanıcı ihtiyaçlarına ilişkin bilgi, Toplum Bilgisi, Kurumsal Hafıza, geçmişte yaşananlardan veya kuruluştaki olaylardan edinilen dersler, ilişkiler hakkında bilgi, fikri sermayeyi ölçen ve yöneten Varlık Bilgisi ile ilgilidir. Bilgi yönetiminde birçok uygulama ve süreç kullanılır. Daha fazla yaygın olanlar ise Yaratıcılık ve Keşif, Paylaşım ve Öğrenim (uygulama topluluklarını), Düzenleme ve Yönetimdir. Çalışanlar (People) Tam zamanlı, yarı zamanlı ya da dönemsel olarak kuruluş tarafından istihdam edilen tüm bireylerdir. Çalışma İlkeleri (Code of Conduct ) Bireyler, profesyonel gruplar, ekipler ya da kuruluşlar için davranış standartlarının belirlendiği kurallar ve tavsiyelerdir. Çalışma İlkeleri, aynı zamanda denetim ve kıyaslama gibi özel faaliyetlere de uygulanabileceği gibi bazen de etik standartlar olarak adlandırılmaktadır. Çeşitlilik Çeşitlilik farklılıklarla ilişkilidir. Bir grup içerisindeki gruplar veya bireyler arasındaki değerler, tutumlar, kültür, felsefe veya dini inançlar, bilgi, beceri, deneyim ve yaşam tarzı olarak düşünülür. Cinsiyet, uyruk veya etnik köken, engellilik ve yaş vb. unsurlar açısından da çeşitlilik söz konusu olabilir. Kamu idarelerinde çeşitlilik içeren bir kuruluşun hizmet ettiği toplumu yansıtan bir kuruluş olarak düşünülebilir. 57

136 Çıkar Çatışması (Conflict of Interest ) Kamu sektöründe ortaya çıkabilecek bir çıkar çatışması, bir kamu görevlisinin şahsi çıkarlarının, uygun olmayan bir biçimde resmi olarak yerine getirmesi gereken işleri etkilemesi durumunun ortaya çıkmasına neden olacak biçimde, kamu görevlisinin kamu görevleri ile şahsi çıkarlarının çatışmasıdır. Uygun olmayan faaliyetlere ilişkin bir kanıt olmasa da, ortaya çıkabilecek bir çıkar çatışması söz konusu görevlinin uygun bir biçimde davranıp davranamayacağına ilişkin olarak güvenin azalmasına yol açacak bir uygunsuzluk durumu yaratabilir. Çıktı (Output) Üretimin, mallar veya hizmetler şeklinde olabilen mevcut sonucudur. Ara çıktılar ve nihai çıktılar arsında bir ayrım vardır: İlki kuruluşun bir biriminden diğer birimine teslim edilen ürünlerdir, ikincisi de kuruluş dışından birine teslim edilen ürünlerdir. Değer (Value) Değer, parasal, refahla ilgili, kültürel ve ahlaki değerler anlamına gelir. Kültürel değerler ülkeler arasında olduğu gibi kuruluşlar arsında değişiklik gösterirken ahlaki değerler dünya genelinde aşağı yukarı aynıdır. Bir kuruluştaki kültürel değerler, aktarılıp uygulanmalı ve kuruluşun misyonuna ilişkin olmalıdır. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar ve özel kuruluşlar için değerler birbirinden oldukça farklı olabilir. Değerleme / Performans Değerlendirmesi (Appraisal / Performance Appraisal) Performans değerlemesi nin yönetim bağlamında düşünülmesi gerekmektedir. Genel olarak bir kuruluşun yönetim sisteminde çalışan bireylerin iş performanslarının değerlendirilmesi uygulaması yer alır. Bu uygulama, kuruluş içerisindeki farklı yönetim kademelerinde bireysel performansların toplamı alınarak bölüm ve kuruluşun tümünün performansının izlenmesine yardımcı olur. Tek bir çalışan ile bağlı olduğu müdürü arasında yapılan kişisel değerlendirme görüşmesi gerçekleştirilecek en yaygın değerlendirme yöntemidir. Görüşme sırasında, performansın değerlendirilmesi dışında eğitim ihtiyaçlarının belirlenebileceği iş bilgisi ve yetkinliği gibi bireyin çalışmasına ilişkin diğer konular da ele alınabilir. TKY yaklaşımında, sürekli iyileştirme temelinde PUKÖ bireysel düzeyde kullanılır: Bir sonraki sene için işi PLANLA, işi gerçekleştir (UYGULA), performans değerlendirmesi görüşmesi sırasında işin uygulanmasını KONTROL ET ve bir sonraki yıl için gerekiyorsa hedefleri, araçları ve yetkinlikleri uyarla (ÖNLEM AL). Performans değerlendirmede nesnelliğin sağlanması için farklı yöntemler vardır: - Yöneticilerin doğrudan kendilerine rapor veren çalışanlar tarafından değerlendirildiği yukarıya doğru değerleme. - Yöneticilerin genel müdürler, rakipleri, işbirliği ortakları ve müşteriler gibi çok farklı unsurlar tarafından değerlendirildiği 360 derecelik değerleme. - Genel Müdürler Rakip Müdürler/ Bireyler Rakip İşbirliği ortakları 58

137 Değişim Yönetimi (Change Management) Değişim yönetimi, hem bir kuruluşta gereksinim duyulan değişiklikleri oluşturmayı ve ardından modernizasyon ve ıslah edilme konularını ele almayı hem de değişimi düzenleyerek, uygulayarak ve destekleyerek değişim dinamiklerine hakim olmayı kapsar. Değerlendirme (Evaluation) Üstlenilen faaliyetlerin istenilen etkileri verip vermediğini ve diğer faaliyetlerin daha düşük maliyetle daha iyi bir sonuca ulaşıp ulaşmadığını incelemektir. Denetim (Audit) Denetim, kuruluşun faaliyetlerinin ve bu faaliyetlerin sonuçlarının incelenip değerlendirilmesine ilişkin bağımsız değerlendirme işlevidir. En yaygın denetimler şunlardır: Mali denetim, operasyonel denetim, BİT (Bilgi ve İletişim Teknolojileri) denetimi, uygunluk denetimi ve idari denetim. Denetim faaliyeti üç aşamaya ayrılabilir: - Yönetim tarafından yapılan iç denetim, - Kuruluşun bağımsız bir birimi tarafından yapılan bağımsız denetim. Uygunluk/düzenleme faaliyetlerinin yanı sıra, kuruluşun iç yönetiminin etkinliğinin kontrol edilmesi, - Kuruluş dışından bağımsız bir yapı tarafından gerçekleştirilen dış denetim. Ekonomi (Economy) Ekonomi ve idareli harcama, çıktılar ve amaçların kalitesini etkilemeden paranın tasarrufu ve daha ucuz satın alma ile maliyetin düşürülmesi dahil olmak üzere etkili mali yönetimi ifade eder. Etkililik (Effectiveness ) Etkililik, belirlenen hedef ve etki veya elde edilen sonuç arasındaki ilişkidir. Etkinlik (Efficiency) Girdi ve maliyetlere ilişkin çıktılardır. Verimlilik ve Etkinliğin aynı şey olduğu düşünülebilir. Verimlilik, ya tüm üretim faktörlerinin girdisini (toplam faktör verimliliğini) ya da özel faktörü (iş verimliliği veya sermaye verimliliğini) kapsayacak yöntemlerle ölçülebilir. Etkinlik Etkililik- Ekonomi Maliyet Etkililik Hedefler Kaynaklar Faaliyetler Çıktı Çıktı/ Etki Ekonomi Etkinlik Etkililik Hedefin Gerçekleştirilmesi achievement 59

138 e-devlet (e-government) Bilgi ve İletişim Teknolojisinin (BİT) kamu idarelerinde kullanılmasıdır. Kurumsal değişim ve becerilerle birlikte kamu hizmetlerinin ve demokratik süreçlerin iyileştirilmesine yardımcı olduğu gibi aynı zamanda kamu politikalarının desteklenmesini güçlendirmektedir. E- devlet daha iyi ve daha etkin bir idarenin gerçekleştirilmesi için bir girdi olarak görülür. E-devlet ile kamu politikalarının gelişimi ve iyileştirilmesi sağlanır ve kamu sektörünün daha az kaynaklarla daha fazla ve daha iyi hizmet sunulması taleplerinde meydana gelebilecek potansiyel çatışmalarla başa çıkmasına yardımcı olunur. Etik (Ethics) Kamu Hizmetlerinde Etik, devlet memurlarının görevlerini yerine getirirken uymaları gereken bazı genel değerler ve normlar olarak tanımlanabilir. Beyan edilen veya ima edilen bu değerlerin / normların ahlaki yapısı, doğru, yanlış, iyi veya kötü olarak değerlendirilebilir. Değerler ahlaki ilkeler olarak adlandırılırken normlar belli bir durumda yasal olarak ve ahlaki açıdan doğru olanı göstermeye yarar. En İyi / İyi Uygulama (Best/ Good practice) Müstesna başarılara götüren yüksek performans, yöntemler ve yaklaşımlardır. En İyi Uygulama, göreceli bir terimdir ve bazen kıyaslama yoluyla belirlenen yenilikçi ya da ilginç iş uygulamalarını ifade eder. Bazen daha iyi olan bir başkasının varlığından emin olunamayacağından, kıyaslama için iyi uygulama teriminin kullanılması tercih edilir. Eylem Planı (Action Plan) Görevlerin, sorumlulukların dağıtılması, projenin hedeflerinin gerçekleştirilmesi (örneğin hedefler/süre) ve gerek duyulan kaynaklar gibi unsurların planlandığı bir dokümandır. Girdi (Input) Üretim için kullanılan bilgi, malzeme ve diğer kaynaklardır. Göstergeler (Indicators) Bir faaliyetin sonuçlarını gösteren ölçüdür. - Performans Göstergeleri Bu göstergeler bize, - izleme - anlama - tahmin etme ve - iyileştirme amacıyla yardımcı olan kamu idaresinde kullanılan operasyonel ölçülerdir ve kuruluşumuzun nasıl işlediğini ve işleri nasıl gerçekleştirdiğimizi gösteren ölçülerdir. Kurumsal performansı ölçmek için birçok terim kullanılmaktadır: Çıktılar, ölçüler, göstergeler, parametreler. Ancak, ölçüm terminolojisi daha az öneme sahiptir. Bu nedenle kendimizi rahat hissettiğimiz ve bildiğimiz terimleri kullanmamız gerekir. Pareto ilkesinden hareket edersek yaptıklarınızın %20 sinin çıktıların %80 ini ortaya çıkardığını görürüz. Bu nedenle, istenilen sonuçlara ulaşmada gerekli olan süreçlerin performansını ölçmemiz gerekir. - Temel Performans Göstergeleri En önemli olan ve ODÇ kriterleri 4 ve 5 te yer alan ve temel performans sonuçlarının etkinliğini ve etkililiğini etkileyen temel süreçlerin performansını ölçen göstergelerdir. Müşteri memnuniyetine verilebilecek iyi bir örnek müşteri/vatandaş ürünleri ile hizmetlerini sunacağımız süreçlerin performansının müşteri/vatandaş sonuçlarının ölçülmesi olabilir. 60

139 Hesap Verebilirlik (Accountability) Hesap verebilirlik, atanan ve kabul edilen sorumluluklar çerçevesinde açıklama yapabilme ve verilen kaynakların kullanımı ve yönetimine ilişkin rapor verme yükümlülüğüdür. Hesap verebilirliği kabul eden kişiler soruları yanıtlamakla ve denetimleri altında olan kaynaklara ve işleyişe ilişkin olarak hesap verilebilirliği tutan kişilere rapor vermekle sorumludur. Bu nedenle her iki tarafın da sorumlulukları vardır. Hedefler (Objectives (goals/ aims/ targets)) Kuruluşun misyonunda tanımlanan istenen sonuçların veya etkilerin belirlendiği istenen durumun oluşturulmasıdır. - Stratejik Hedefler (Strategic Objectives) Orta ve uzun vadeli genel hedefler kuruluşun ilerlemek istediği genel doğrultuyu gösterir. Kuruluşun devam ettirmek istediği nihai sonuçlar veya etkilerdir (çıktılar). - Operasyonel Hedefler (Operational Objectives ) Birim düzeyinde stratejik hedeflerin somut olarak belirlenmesidir. Operasyonel hedefler bir dizi faaliyete ve görevlere hemen dönüştürülebilir. ISO ISO (Uluslararası Standardizasyon Kurumu); iş dünyası, devletler ve toplum tarafından istenen uluslararası standartları belirleyen, söz konusu tarafları bu standartların kullanacağı sektörlerle işbirlikleri kurmasını sağlayan, ulusal girdiler temelinde şeffaf usullerle uyarlayan ve bu standartların dünya çapında kullanılmasını sağlayan küresel bir ağdır. ISO Standartları en son teknoloji ürünleri, hizmetleri, süreçleri, malzemeleri ve sistemleri ile uygunluk değerlendirmesi, yönetim ve kurum uygulamaları için gerekleri belirler. İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması (Business Process Re-engineering (BPR)) Küçük uyarlamalar yaparak mevcut süreci her zaman daha da iyileştirebiliriz (Kaizen yaklaşımı). Bazı durumlarda, bu yaklaşım gerekli olan hedeflerin gerçekleştirilmesi için daha fazla uygun olmayabilir ve tüm süreci yeniden tasarlamak gerekebilir. Bu yaklaşıma İş Sürecinin Yeniden Yapılandırılması (Business Process Re-engineering) denir. İSYY nin temel mantığı ileriye doğru büyük adımların atılmasını ve çok önemli bir başarıya imza atılmasını sağlayacak şekilde sürecin tamamen yeniden tasarlanmasıdır. Söz konusu yeni süreç uygulandığında, süreci en uygun seviyede devam ettirmek için sürekli iyileştirme yollarını arama sürecine girilir. İnsan Kaynakları Yönetimi (Human Resources Management) Politika ve iş planlamasını desteklemek, süreçlerin etkili işlemesini sağlamak amacıyla kuruluş çalışanlarının bilgisini, becerisini ve tüm potansiyelini yönetmek, geliştirmek ve onlardan faydalanmaktır. İzleme (Follow-up) Özdeğerlendirme sürecinin ve kuruluştaki değişimlerin ardından yapılacak izleme faaliyeti. Belirlenen hedefler doğrultusunda hedeflerin gerçekleşip gerçekleşmediğinin ölçülmesini amaçlar. Bu temelde yapılacak analizler sonucunda yeni girişimlerde bulunulabilir ve yeni şartlar çerçevesinde stratejiler düzenlenir ve yeniden planlama yapılır. 61

140 Kalite (Quality) Kamu sektöründe kalitenin temin edilmesi siyasi ve mali çerçevede tüm paydaşlar için ürünlerin ve hizmetlerin değerinin artırılmasıdır. TKY, kaliteyi yükseltmede yardımcı olduğu düşünülen prosedür ve süreçler üzerinde odaklanır. - Kalite Kontrol (Quality Control) Kuruluşun sunduğu ve verdiği hizmetlerin kalitesinde profesyonelliğin oluşturulması kapasitesinin sistematik olarak kontrol edilmesidir. Sonuçlar, planlanmış ve bir amaca yönelik çabaların sonucunda ortaya çıktığından sistematiktir. Bazı kuruluşlar, kalite el kitabı ya da süreç el kitapları temelinde bir kalite kontrol sistemi benimserler. Kalite kontrol sistemleri genellikle kalite kontrollerini uygulamada gerçekleştirebilmek için ve kalitenin nasıl geliştirilip ölçüleceğinin belirlendiği bir dizi kılavuz ilkeleri içerir. - Kalite Yönetimi (Quality Management ) Bir ürünün ya da hizmetin tasarlanması, geliştirilmesi ve uygulanması için gerekli olan tüm faaliyetlerin sistem çerçevesinde ve performansa göre etkili ve yeterli olup olmadığının belirlendiği bir yöntemdir. - Kalite Yönetim Sistemi (Quality Management System) Daha iyi bir performans sağlayacak süreçlerin iyileştirilmesi, kontrol edilmesi ve bütünleştirilmesi için gerekli olan politika ve prosedürlerin belirlendiği bir sistemdir. Kaynaklar (Resources) Kaynaklar, bir kuruluşun işlerini yerine getirmek için kullandığı bilgiyi, iş gücünü, sermayeyi, binaları veya teknolojiyi kapsar. Kamu Kuruluşu/ Kamu İdaresi (Public Service Organisation / Public Administration) Kamu kuruluşu, siyasi yönetim altından seçilmiş bir idare tarafından (ulusal, federal, bölgesel ya da yerel) kontrol edilen bir kurum, hizmet kuruluşu veya sistemdir. Politika geliştirme ve kanun çıkarma kuruluşları gibi doğrudan hizmet veren kuruluşlar olarak değerlendirilemeyecek kuruluşları da kapsar. Kamu Politikası (Public Policy) Devlet kurumları ve görevlileri tarafından bir sorunun çözümü ve kamu çıkarı konusunu ele alırken uyguladıkları amaçlı bir dizi faaliyettir. Devlet faaliyetleri, devletin faaliyette bulunmaması, karar alma ve karar almamayı kapsar ve farklı seçenekler arasında seçim yapmayı ima eder. Kanıt (Evidence) Bir beyanı ya da olguyu destekleyen bilgidir. Kanıt, kesin bir sonucun veya yargının oluşturulması için gereklidir. Kıyaslama (Benchmarking) Kıyaslamanın birçok tanımı vardır. Ancak kıyaslama ile birlikte kullanılan temel sözcükler başkalarıyla karşılaştırma yapmak tır. Kıyaslama başka kuruluşlarla kıyaslama yapmak ve bu karşılaştırma sonucunda kendimize ders çıkarmaktır. " (Kaynak: Avrupa Kıyaslama Davranış Normu) Uygulamada kıyaslama genellikle şunları kapsar: - İyi uygulamalara sahip olan kuruluşlarla performansın çeşitli yönlerinin (işlevler veya süreçlerin) karşılaştırılması. Bazen referans olarak sınıfında iyi olan kuruluşun seçilmesi düşünülür. Ancak en iyinin kim olduğundan kimse emin olamayacağından iyi terimi seçilmiştir. - Performanstaki boşlukların belirlenmesi. - Performansın iyileştirilmesi için yeni yaklaşımların aranması. - İyileştirmelerin gerçekleştirilmesi ve izlenmesi. - İlerlemenin izlenmesi ve faydaların gözden geçirilmesi ile izlenmesi. 62

141 Avrupa Kamu İdarelerinde Kıyaslama genellikle öğrenme unsuru üzerinde durmaktadır. Ancak günümüzde bilginin, deneyimin ve bazen kaynakların paylaşılması ile nasıl iyileştirme yapılacağını öğrenme kurumsal değişimi gerçekleştirmek için etkili bir yöntem olarak görüldüğünden kıyaslama yerine kıyaslamalı öğrenme (bench learning) terimi kullanılmaya başlanmıştır. - Stratejik Kıyaslama (Strategic Benchmarking) Stratejik Kıyaslama, yüksek performans sergileyenleri başarıya götüren kuruluşların uzun dönemli stratejilerini ve genel yaklaşımlarını inceleyerek kuruluşlarının genel performansını iyileştirmeye çalışmalarıdır. Temel yetkinlikler, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, faaliyetler dengesinde değişim ve sistem dışı değişimlerle baş edebilmek için gerekli becerilerin geliştirilmesi gibi konularda karşılaştırmalar içerir. Kıyas Ölçütü (Benchmark) Ölçülen ( sınıfında en iyi olarak kabul edilen, aşağıda yer alan Kıyaslama tanımına bakınız), karşılaştırma amacıyla başkaları tarafından referans ya da ölçüt olarak kullanılan durum ya da düzeydir veya belli bir süreç için mükemmellik standardı olarak görülen performans düzeyidir. Kritik Başarı Faktörü (Critical Success Factor ) Planlanan stratejik hedefin başarıya ulaşması için yerine getirilmesi gereken ön şarttır. Bir kuruluşun başarıya ulaşması için tatmin edici bir performansın çok önemli olduğu temel faaliyetler veya sonuçlardır. Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) Kurumsal Karne (BSC) göstergeler kullanarak bir kuruluşu çeşitli stratejik bakış açılarından değerlendirme aracıdır. Model, kısa-uzun vadeli hedefler, istikrar ve değişim ile iç süreçler ve dış paydaşlar gibi söz konusu dört boyutu arasında bir denge sağlanmasının önemini vurgular. Kurumsal karne (BSC) üç unsurdan oluşur: - Kuruluşun stratejilerini gösteren ve birleştiren, stratejik temel alanların tanımlandığı bir strateji haritası, - Söz konusu temele stratejik alanlara ilişkin olarak kaydedilen ilerlemenin gösterildiği stratejik göstergeler, - İstenilen sonuçları elde etmek amacıyla önceliklendirilen stratejik girdiler. Kurumsal Karne, Avrupa da kamu sektöründe giderek yaygın bir şekilde kullanılmaya başlamıştır. Kurumsal Karnenin ODÇ değerlendirmelerinde kullanılabileceğinin altını çizmekte yarar vardır. Kurumsal Kültür (Organisational Culture) Kuruluş çalışanları tarafından aktarılan, uygulanan ve pekiştirilen davranışların, etik kuralların ve değerlerin toplamıdır. Sosyo-siyasi ve yasal gelenekler ile sistemlerden etkilenebilir. Kurumsal Yapı (Organisational Structure) Bir kuruluşun yapılanma şeklidir. Örneğin iş alanlarının veya işlevlerinin bölünmesi, yönetim ile çalışanlar arasındaki resmi iletişim zincirleri, görevlerin ve sorumlulukların kuruluş içerisinde dağılması gibi. Kurumsal Sosyal Sorumluluk (Corporate Social Responsibility) Kuruluşun sosyal sorumluluğu, kamu ve özel sektör kuruluşlarının, yaşam kalitesini artırmak amacıyla çalışanlarla, çalışanların aileleriyle, yerel topluluklarla ve genelde tüm toplumla birlikte çalışarak sürdürülebilir kalkınmaya katkıda bulunma taahhütleridir. Sosyal sorumluluğun amacı, hem kuruluş hem de topluma yarar sağlamaktır. 63

142 Liderler (Leaders) Lider terimini genel olarak Bakanlar, Kıdemli Devlet Memurları, Ekip Liderleri, Proje Müdürleri ve Bölüm Müdürleri olarak algılarız. Tüm çalışanların liderlik niteliklerine sahip olabileceğini ve yenilik getirip değişime öncülük edebileceklerini unutmamak gerekir. Liderlik (Leadership) Liderlerin kuruluşun misyonunu ve vizyonunu geliştirip gerçekleştirdikleri yöntemdir. Liderlik, liderlerin uzun vadeli başarı için gerekli olan değerleri geliştirme ve uygun faaliyet ve davranışlarla uygulama yöntemleridir. Liderlerin yönetim sisteminin geliştirilmesine, uygulanmasına ve gözden geçirilmesine ve kuruluşların sürekli olarak değişime ve yeniliğe odaklanmalarına bireysel olarak nasıl katkıda bulunduklarını gösterir. Maliyet Etkililiği (Cost Effectiveness) Kuruluşun hedeflerinin ifade ettiği etkiler ile bu hedefleri elde etmenin maliyetleri (imkanlar dahilinde tüm sosyal maliyet de dahil olmak üzere) arasındaki ilişkidir. Aynı zamanda bakınız : Etkililik Misyon (Mission) Bir kuruluşun paydaşları için neler yapması gerektiğinin tanımıdır. Kamu kuruluşunun misyonu kamu politikası ve/veya tüzük gerekleri sonucu ortaya çıkar. Kuruluşun amacını ya da varoluş nedenini ( raison d être ) açıklayan ifadedir. Kuruluşun nihai hedefleri misyonu çerçevesinde başarılmak üzere ve vizyon çerçevesinde belirlenir. Mükemmellik (Excellence) EFQM tarafından oluşturulan Toplam Kalite Yönetimi anlayışında yer alan Mükemmelliğin Temel Kavramları çerçevesinde bir kuruluşun yönetilmesi ve sonuçların başarıyla elde edilmesine ilişkin kavramdır. Kuruluşun yönetilmesi kapsamında sonuçlara yönlendirme, müşteri odaklılık, liderlik ve amacın tutarlılığı, süreçler ve verilerle yönetim, çalışanların geliştirilmesi ve katılımı, sürekli iyileştirme ve yenilikçilik, karşılıklı yarar sağlayan işbirlikleri ve kurumsal sosyal sorumluluğun temel alındığı bir uygulamadır. Ortaklıklar (Partnerships) İki ya da daha fazla taraf arasında, müşteri/paydaş için ve kuruluş için katma değer yaratan ortak bir amaca ulaşmak amacıyla ticari ve ticari olmayan temelde yaratılan birlikteliktir. Öğrenme (Learning) İyileştirmeyi ya da değişimi sağlayan bilginin elde edilmesi ve anlaşılmasıdır. Kurumsal öğrenme faaliyetlerine örnek olarak kıyaslamaları/kıyaslamalı öğrenmeyi, kuruluş içi ya da kuruluş dışı değerlendirmeleri ve/veya denetimleri ve iyi uygulama çalışmalarını verebiliriz. Bireysel öğrenmeye örnek olarak ise eğitim ve mesleki gelişmeyi verebiliriz. - Öğrenme Ortamı (Learning Environment) Öğrenmenin becerilerin geliştirilmesi, bilginin, deneyimlerin paylaşılması, iyi uygulamaların görüşülmesi şeklinde gerçekleştiği çalışma ortamıdır. - Öğrenmenin Düzenlenmesi (Learning Organisation) İnsanların istenilen sonuçları elde etmek amacıyla sürekli olarak kapasitelerini genişlettikleri, yeni ve kapsamlı düşünme kalıplarının güçlendirildiği, toplu isteğin serbest bırakıldığı, kuruluşun bütününde insanların sürekli olarak öğrendiği bir düzenlemedir. Öngörü Taraması (Horizon Scanning) Gelecekteki eğilimleri, zorlukları, fırsatları önceden hazırlıklı olmak için öngörmek. 64

143 Örnek Model (Role Model) Taklit edip öğrenecek olan diğer kişiler için belli bir davranış ve sosyal rol çerçevesinde bir örnek model teşkil eden kişiler ya da kuruluşlardır. Paydaşlar (Stakeholders) Paydaşlar, siyasi karar alıcılar, vatandaşlar/müşteriler, çalışanlar, toplum, denetleme kurumları, basın, ortaklar vb. gibi kuruluşun faaliyetlerinde mali veya mali olmayan çıkar veya ilgiye sahip unsurlardır. Devlet kurumları da paydaştır. Performans (Performance) Bir bireyin, ekibin kuruluşun veya sürecin elde ettiği başarının ölçüsüdür. Proaktif (Proactive) Proaktif kavramı olaylardan sonra harekete geçme, tepkisel olma anlamını taşıyan reaktif kavramının tersi olarak düşünülür ve olaylardan önce istenilen doğrultuda önlem almak için harekete geçme anlamını taşır. PUKÖ Döngüsü Deming tarafından tanımlandığı üzere sürekli iyileştirmenin gerçekleştirilmesi için izlenecek dört aşamalı bir döngüdür: - Planla (proje aşaması) - Uygula (gerçekleştirme aşaması) - Kontrol et (kontrol aşaması) - Önlem al (faaliyet-, uyarlama- ve düzeltme aşaması) İyileştirme programlarının dikkatli planlama ile başlayıp etkin bir faaliyetle sonlandırılmasını ve kontrol edilerek nihayetinde uyarlanmasını, ardından tekrar sürekli bir döngü içersinden tekrar planlamaya geçilmesini vurgular. SMART Hedefler (SMART Objectives) Hedefler, bir kuruluşun başarmak istediklerinin belirlenmesidir. Hedeflerin SMART olması tavsiye edilir: - Specific Özel- Başarmak istediğiniz konuyu kesin çizgilerle belirleyin - Measurable Ölçülebilir- nicel hedefler - Achievable - Başarılabilir - Realistic Gerçekçi- Gerekli kaynaklar mevcut mu? - Timed Zamanla ilişkili - yönetilebilir bir zaman içerisinde Sonuç (Outcome) Çıktıların dış paydaşlar ile toplum üzerindeki toplu etkisidir. Çıktı ve Sonuca Örnek: Ateşli silah sahibi olmak için ciddi şartların olması daha az ruhsat verilmesine yol açar. Bunun sonucu ise daha az verilen ruhsatlardır. Nihai çıktı ise toplumda dönen daha az ateşli silahın bulunmasıdır. Bu çıktılar emniyetin yüksek düzeyde olması ve emniyet hissinin oluşturulması sonucunu getirir. Strateji (Strategy) Bir kuruluşun amaçlarını ve misyonunu gerçekleştirmeye yönelik hazırladığı bir dizi öncelikli faaliyetin yer aldığı uzun vadeli plandır. 65

144 Süreç (Process) Süreç, bir dizi faaliyet olarak tanımlanır. Kamu hizmeti kuruluşlarında süreçler, politikaların geliştirilmesinin desteklenmesi veya ekonomik faaliyetlerin düzenlenmesi gibi oldukça soyut faaliyetlerden hizmet tedariki gibi çok somut faaliyetlere kadar değişebilir. Aşağıdaki ayrıntıları vurgulamakta yarar olabilir: - Önemli süreçler ürün ve hizmetlerin sunulmasında önemlidir. - Destekleyici süreçler gerekli olan kaynakları temin eder. - Yönetim süreçleri, kuruluş ile destek süreçlerini yürütür. - Temel süreçler, kuruluş için en önemli olan süreçlerdir. Süreç Haritası (Process Map) Süreçler arasında meydana gelen bir dizi faaliyetin grafiklerle gösterilmesidir. Süreç Sahibi (Process Owner) Süreçlerin tasarlanmasından, iyileştirilmesinden ve uygulanmasından, koordinasyonundan ve kuruluş içerisine dahil edilmesinden sorumlu olan kişidir. Süreç sahibinin sorumlulukları aşağıdaki gibidir: - Sürecin anlaşılması: Uygulamada nasıl gerçekleştirildi? - Sürecin hedeflenmesi: Süreç nasıl daha geniş bir vizyona yönelik olur? Kuruluş içi ve kuruluş dışı paydaşlar kimlerdir ve bu paydaşların beklentileri gerçekleştirildi mi? Süreç diğer süreçlerle nasıl ilişkilendirildi? - Sürecin kuruluş içi ve kuruluş dışı paydaşlara açıklanması. - Sürecin izlenmesi ve ölçülmesi: Süreç ne derecede etkin ve etkili oldu? - Sürecin kıyaslanması: Diğer kuruluşlar nasıl uyguluyor ve bu kuruluşlardan neler öğrenebiliriz? - Sürecin öngörülmesi: Sürecin uzun vadeli vizyonu nedir ve bu vizyonu gerçekleştirmek için neler yapmalıyız? - Sürecin raporlanması: Neler iyileştirilebilir? Zayıf yönler nelerdir ve nasıl bir hedef belirlemeliyiz? Süreç sahibi, bu adımları izleyerek sürecini sürekli olarak iyileştirmek için fırsatlar yaratır. Süreç Şeması (Process Diagram) Bir süreç içerisinde yer alan bir dizi faaliyetin grafiklerle gösterilmesidir. Sürekli İyileştirme Süreci (Continuous Improvement Process) Kalite, ekonomi ve döngü süresi ile ilgili iş süreçlerinin sürekli olarak iyileştirilmesidir. Bu sürecin ön şartı kuruluşun tüm paydaşlarının bu süreç içerisinde yer almasıdır. SWOT Analizi (SWOT Analysis) Bir kuruluşun, Güçlü, Zayıf Yönleri ile birlikte fırsatlarının (potansiyel avantajlarının) ve karşısındaki Tehditlerin (potansiyel zorlukların) analizidir. Süre (Term) Sonuçların elde edilmesi için gereken süredir. - Kısa vadeli süre Genellikle bir yıldan daha az bir süredir - Orta vadeli süre Genellikle bir ila beş yıllık bir süredir - Uzun vadeli süre Genellikle beş yılı aşan süredir. 66

145 Şeffaflık (Transparency) Şeffaflık, açık olmayı, iletişimi ve hesap verebilirliği ima eder. Doğa bilimlerinde kullanılan anlamın mecazi uzantısıdır: Şeffaf bir nesne bir taraftan bakıldığında diğer tarafın görüldüğü nesnedir. Şeffaf prosedürler, açık kapı toplantıları, mali beyannameler, bilgi serbestliği, bütçenin gözden geçirilmesini ve denetimleri kapsar. Temel Performans Sonuçları Bir kuruluşun farklı paydaşların ihtiyaçlarına ve taleplerine bağlı olarak geliştirdiği stratejisi ve planlamasına istinaden elde ettiği sonuçlar (dış sonuçlar) ile bir kuruluşun yönetim ve iyileştirme faaliyetlerine başlı olarak elde ettiği sonuçlardır (iç sonuçlar). TKY (Toplam Kalite Yönetimi), (TQM - Total Quality Management) Analitik araçları ve tüm çalışanları içeren ekip çalışmasını kullanarak iş süreçlerini sürekli iyileştirmeye çalışan müşteri odaklı yönetim felsefesidir. Birçok TKY modeli vardır: EFQM, ODÇ, Malcolm Baldrige (ABD), ISO 9004 en çok kullanılanlardır. Usül (Procedure) Faaliyetlerin nasıl uygulanacağını ayrıntılı bir biçimde tanımlayan bir kavramdır. Uzlaşım (Consensus ) Kelimenin kendisinden de anlaşılacağı üzere, bir özdeğerlendirme ardından değerlendiricilerin bir araya gelip bireysel değerlendirmelerini ve bireysel puanlarını karşılaştırıp tartışarak anlaşmaya varmalarıdır. Süreç genellikle toplam puanlar ile kuruluşun değerlendirmesiyle birlikte bireysel değerlendiricilerin anlaşmaya varması ile son bulur. Uzlaşım veya Özdeğerlendirme Raporu (Consensus or Self-assessment report) Özdeğerlendirme sonuçlarını gösteren bir rapordur. Bu rapor kuruluşun kuvvetli yönleri ile iyileştirmeye açık alanlarını kapsamalıdır. Bu raporda ayrıca bazı temel projelerle iyileştirme yapılması önerileri de bulunabilir (isteğe bağlı). Vatandaş/ Müşteri (Citizen/ Customer) Vatandaş/ Müşteri terimi, bir tarafta kamu yönetimi ile kamu hizmeti kullanıcıları ve diğer tarafta da vatandaşlar ve vergi mükellefleri olarak kuruluşların hizmetleri ve ürünlerinde çıkarı olan tüm bireyler arasındaki ilişkiyi vurgulamaktadır. Vizyon (Vision) Bir kuruluşun ne yapmak ve nereye gitmek istediğine dair ulaşılabilen hayallerdir. Bu isteğin ve hayallerin bağlamı kuruluşun misyonuna göre belirlenir. Yenilikçilik (Innovation) Yenilikçilik, iyi düşüncelerin yeni hizmetlere, süreçlere, araçlara, sistemlere ve toplumsal ilişkilere dönüştürülmesi sürecidir. Bir kuruluş iş alanında yeni olan bir yöntemle mevcut bir işi gerçekleştirdiği zaman veya internet aracılığıyla self-service gibi müşterilerine bir hizmeti farklı bir yolla sunduğu zaman yenilikçi olarak adlandırılabilir. Yetkilendirme (Empowerment) Bir bireye ya da gruba karar alma sürecinde daha fazla yetki verildiği bir süreçtir. Bir bireyin / grubun katılımını sağlayarak ve hareket alanlarını/kararlarını genişleterek belli bir özerklik verilerek vatandaşlara ve çalışanlara da uygulanabilir. 67

146 Yetkinlik (Competence) Yetkinlik bir bireyin işinde / görevinde uygulamada kullandığı bilgi, beceri ve davranışlarını kapsar. Bir birey bir görevi başarıyla yerine getirdiğinde yetkinlik düzeyine ulaşmış olarak görülür. Yönetişim (Governance) İyi kamu yönetişiminin temel unsurları bir kuruluşta belirlenen yetki ve kontroller ile belirlenir. Yönetişim, hedeflerin gerçekleşip gerçekleşmediğine dair raporlama sorumluluğunu, faaliyetlerin ve karar verme sürecinin paydaşlara karşı şeffaflığını, etkinlik ve etkililiği, toplumun ihtiyaçlarına yanıt verebilmeyi, sorunların ve eğilimlerin tahmin edilmesini, kanun ve kurallara uymayı kapsar. Yukarıdan Aşağıya (Top-down) Kuruluşta bilgi ve kararların üst düzeylerden alt düzeylere akışıdır. Karşıtı aşağıdan yukarıya akıştır. 68

147 Ortak Değerlendirme Çerçevesi (ODÇ), Kamu Yönetimlerinden sorumlu AB Bakanları nın işbirliğinin bir sonucudur. ODÇ, Avrupa daki kamu kuruluşlarına, kamu yönetiminde kalite yönetimi tekniklerini kullanmak için yardım etmek üzere bir araç olarak sunulmaktadır. ODÇ, kamu sektörü kuruluşlarından özdeğerlendirmeye uygun olan sade, kullanımı kolay bir çerçeve sağlamaktadır. ODÇ Bilgi Merkezi European Institute of Public Administration P.O.Box 1229 NL-6201 BE Maastricht Tel: ; Faks: E-posta: Web sitesi : ODÇ (CAF) 2006 İngilizce ve Türkçe versiyonları aşağıdaki belirtilen danışmanlar tarafından gözden geçirilmiş ve gerekli düzeltmeler yapılmıştır. Bill Gormley Celal Seçkin Vera Silke Saatweber 69

148 Başbakanlık ta ODÇ (CAF) Uygulaması Proje Tanıtımı -2 Ağustos 2006 Proje Danışman Ekibi: Bill Gormley (Ekip Başkanı), Silke Vera Saatweber, Celal Seçkin

149 Kalite Kavramının Evrimi Toplam Kalite Yönetimi Kalite Güvence Kalitenin Evrimi Kalite Kontrol Üretim süreçlerine odaklanma Üretim süreçlerinin kontrolü Teknik yöntemler Kuruluşun tümüne bakış Liderlerin kararlık ve bağlılığı Çalışanların katılımı Sadece üretim süreçlerine değil, tüm süreçlere odaklanma Müşteri odaklılık Bitmiş ürünün kontrolü Bitmiş ürünün kontrolü yoluyla kalite Uzmanlar Süreç yönetimine yöneliş Kontrol yöntemini geliştirerek ve çeşitlendirerek iyileştirme Ürün odaklılık Zaman

150 Avrupa da ODÇ / CAF CAF Mayıs 2000 de Lizbon da 1. Avrupa Kamu Sektörü Kalite Kongresi nde resmen duyurulmadan önce aynı yıl içinde pilot uygulama ile denendi. Avrupa Bakanlar Konseyi kararı ile tüm AB üyesi ülkelerde kamu sektöründe uygulanmasına karar verildi. Maastricht te Avrupa Kamu Yönetimi Enstitüsü (EIPA) bünyesinde CAF Kaynak Merkezi (Veri Tabanı) oluşturuldu Ekim 2002 de Kopenhag da 2. Avrupa Kamu Sektörü Kalite Kongresi nde CAF 2. versiyonu tanıtıldı ve uygulamaya alındı. Eylül 2006 da (Finlandiya) Tampere de 4. Avrupa Kamu Sektörü Kalite Kongresi nde CAF 2006 versiyonu tanıtılacak.

151 Uygulamanın Temel Yararları ODÇ, uygulayan kuruluşa sürekli iyileştirme çalışmalarına yönelik güçlü bir genel yaklaşım ve çerçeve sağlar. ODÇ uygulamasıyla: Avrupa kamu sektöründe geniş çapta kabul görmüş kriterlere göre ve kanıtlara dayalı bir değerlendirme gerçekleştirilir; kuruluşun kuvvetli yönleri ve iyileştirmeye açık alanları belirlenir; kuruluşta gerçekleştirilecek iyileştirme faaliyetlerine yönelik olarak yapılması gerekenler konusunda çalışanlar arasında bir uzlaşım sağlanır; elde edilecek sonuçlarla yapılması gereken uygulamalar ve süreçler arasında bağlantılar ortaya konur; çalışanların iyileştirme çalışmalarına katılımı kolaylaşır; çeşitli alanlardaki iyileştirme çalışmalarının diğer faaliyetlerle bütünleştirilmesi sağlanır.

152 CAF 2006 Girdiler Sonuçlar Çalışanlar Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Liderlik Strateji ve Planlama Süreçler Vatandaşlarla / Müşterilerle İlgili Sonuçlar Temel Performans Sonuçları İşbirlikleri ve Kaynaklar Toplumla İlgili Sonuçlar Yenilikçilik ve Öğrenme (EFQM Modeli nden esinlenilmiştir.)

153 Girdiler 1 2 Liderlik Liderlik Strateji Strateji ve ve Planlama Planlama alt kriter Çalışanlar Çalışanlar İşbirlikleri İşbirlikleri ve ve Kaynaklar Kaynaklar Süreçler Süreçler Örnekler İyi Uygulamalar

154 Sonuçlar 6 7 Vatandaşlarla/Müşterilerle Vatandaşlarla/Müşterilerle İlgili İlgili Sonuçlar Sonuçlar Çalışanlarla İlgili İlgili Sonuçlar Sonuçlar Alt kriterler 8 Toplumla Toplumla İlgili İlgili Sonuçlar Sonuçlar ölçme / anketler iç göstergeler 9 Temel Temel Performans Sonuçları Sonuçları dış sonuçlar iç sonuçlar

155 CAF kapsamında uygulanabilecek yöntemler POLİTİKANIN YAYILIMI KURUMSAL KARNE (BSC) HEDEFLERLE YÖNETİM EKİP ÇALIŞMASI YETKELENDİRME ÖĞRENME KIYASLAMA ISO 9000 HİZMET ZİNCİRİ ANKETLER BÜTÇE PERFORMANSI HÜKÛMET HEDEFLERİ Çalisanlar Çalisanlarla Ilgili Sonuçlar Liderlik Strateji ve Planlama Süreçler Vatandaslarla / Müsterilerle Ilgili Sonuçlar Temel Performans Sonuçlari Isbirlikleri ve Kaynaklar Toplumla Ilgli Sonuçlar VİZYON, MİSYON VE DEĞERLER 360 DERECE GERİ BİLDİRİM DEĞİŞİM PROGRAMLARI FAALİYET BAZLI MALİYETLENDİRME KAMU/ÖZEL SEKTÖR İŞBİRLİĞİ VARLIKLARIN YÖNETİMİ ÇEVRE GÜVENLİK ISO KAMUOYUNDA İMAJ KURUMSAL KARNE (BSC) KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

156 CAF ın 2002 ve 2006 versiyonları arasındaki farklar CAF ın yeni versiyonu önceki versiyonları kullanmış olanlar açısından ek bir zorluk oluşturmaz. Lizbon stratejisi çerçevesinden bakıldığında modernizasyon ve yenilikçiliğe daha fazla vurgu yapılmıştır. Bunun bir yansıması olarak, 5. kriterde süreçlerde kalıcı bir yenilikçilik anlayışı gereği belirtilirken, liderlik ve strateji kriterlerinde bu kavram öne çıkmıştır. Kalite yönetimi kavramının kamu sektöründe iyi yönetişime katkısı ilgili kriterler kapsamında bazı yeni örneklerin eklenmesiyle daha iyi ortaya konmuştur. Yeni puanlama sistemi kuruluşun değerlendirme birikimini derinleştirmesine ve iyileştirme faaliyetlerine daha iyi odaklanmasına yardımcı olma yönünde geliştirilmiştir. Özdeğerlendirme ve iyileştirme faaliyetlerine yönelik olarak yol gösterici bilgiler eklenmiştir.

157 Sürekli İyileştirme Döngüsü

158 PUKÖ / Deming Döngüsü PUKÖ döngüsü (Planla-Uygula-Kontrol et-önlem al) önlem al planla Sürekli iyileştirme anlayışının temel ilkesi Ö K U uygula Planla: proje aşaması Uygula: gerçekleştirme aşaması Kontrol et: kontrol aşaması Önlem al: değiştirme, uyarlama, düzeltme aşaması kontrol et

159 Sürekli iyileştirme anlayışı Mükemmellik yolculuğu Mükemmellik PUKÖ Döngüsü U K P Ö Adım adım sürekli iyileştirme Gelinen seviyenin korunması (standartlar) Zaman

160 Girdiler Değerlendirme Tablosu (1-5) 0-10 Bu alanda faaliyet yoktur Yaklaşım planlıdır. proje aşaması PLANLA Yaklaşım planlanmakta ve uygulanmaktadır. gerçekleştirme aşaması UYGULA Yaklaşım planlanmakta, uygulanmakta ve gözden geçirilmektedir. kontrol aşaması KONTROL ET Yaklaşım, planlanmakta, uygulanmakta ve gözden geçirme doğrultusunda iyileştirilmektedir. düzeltme aşaması ÖNLEM AL Yaklaşım planlanmakta, uygulanmakta, düzenli olarak gözden geçirilip iyileştirilmekte ve başkalarından öğrenme gerçekleştirilmektedir. Tam bir sürekli iyileştirme döngüsü uygulanmaktadır. sürekli iyileştirme döngüsü K U Ö P

161 Sonuçlar Değerlendirme Tablosu (6-9) Ölçülen sonuç yoktur ve/veya hiçbir bilgi mevcut değildir. Sonuçlar ölçülmektedir ve olumsuz eğilim göstermektedir ve/veya sonuçlar ilgili hedefleri karşılamamaktadır. Sonuçlar düz eğilim göstermektedir ve/veya bazı sonuçlar ilgili hedefleri karşılamaktadır. Sonuçlar olumlu eğilim göstermektedir ve/veya ilgili hedeflerin çoğu karşılanmıştır. Sonuçlar önemli bir ilerleme göstermektedir ve/veya ilgili hedeflerin tümü karşılanmıştır. Mükemmel ve süreklilik gösteren sonuçlar mevcuttur. İlgili hedeflerin tümü karşılanmıştır. Tüm önemli sonuçlar için ilgili kuruluşlarla olumlu karşılaştırmalar bulunmaktadır.? qconsult saatweber

162 ODÇ / CAF ın Temel Mantığı kuruluş, işbirlikleri, çalışanlar vatandaşlar/müşteriler ve toplumla ilgili olarak elde edilen sonuçlar liderlik, strateji ve planlama, çalışanlar, işbirlikleri ve kaynaklar ve süreçlere güçlü bir biçimde bağlıdır. Tüm bu unsurlar arasındaki uyumlu etkileşim, bir kuruluşun performansına ilişkin mükemmel sonuçların temelini oluşturur.

163 Vera Silke Saatweber

164 Örneklerle Özdeğerlendirme Sonuçları

165 Frankfurt Sınır Polisi nde Özdeğerlendirme Uygulaması 2002 Sonuçları Puanlar 1 Liderlik 2 Strateji ve Planlama 5,00 4,50 3 İnsan Kaynakları Yönetimi 4 İşbirlikleri ve Kaynaklar 4,00 3,50 3,00 5 Süreçler ve Değişim Yönetimi 6 Vatandaşlarla/Müşterilerle İlgili Sonuçlar 7 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar 8 Toplumla İlgili Sonuçlar 2,50 2,00 1,50 1,00 2,43 1 1,52 2 2,28 1, Kriterler 1,59 1,58 1,77 1, ,46 9 1, Temel Performans Sonuçlar 10 Toplam Puan

166 Özdeğerlendirme sonucunda ortaya çıkan kötü sonuç gibisi yoktur...böyle kötü görünen şey aslında büyük bir iyileştirme fırsatına dönüşebilir

167 Frankfurt Sınır Polisi nde Özdeğerlendirme Uygulaması Nedenler Vizyonumuz yok! Stratejimiz yok! Kaynaklarımızı dikkate almıyoruz! Verimli çalışmıyoruz! İşe uygun biçimde çalışmıyoruz! Düşüncelerimiz esnek değil! İş sonuçlarımızın hangi nedenlerden kaynaklandığını bilmiyoruz!

168 Ebersberg İdari Bölgesi nüfus 550 km kare alan Münih in doğusunda hızla gelişen bir bölge

169 Bölge idaresi Federal yasalar kapsamındaki görevler Bölge İdaresi Bölge kapsamındaki sorumluluklar Bölge Bölge meclisi meclisi % % Federal devlet yasaları Bavyera eyalet yasaları Bölge kapsamındaki faaliyetler Sosyal güvenlik ve genç nüfusla ilgili faaliyetler, atık yönetimi

170 Hizmet standartları Tanıtımı Hizmet Ölçümü Hizmet Yetkinliği Hizmet Sunumu Hizmet Temsili Hizmet Güvencesi Hizmet Standartları Hizmet Esnek çalışma saatleri (randevulara bağlı) Her hafta bir ev ziyareti 3 hafta içinde çevre raporu Atık veya çöp toplama servisi 2 hafta içinde inşaat onayı Genel olarak 5 gün içinde taleplere cevap verme Hizmet bina girişinde başlar

171 Araç kayıt bürosunda hizmet güvencesi Her vatandaşımızın hizmet kalitemizden memnun kalmasını isteriz. 10 dakikadan fazla sırada beklemeniz durumunda bir bedava araç yıkama kuponu hediye ediyoruz.

172 Herhangi bir kişinin memnun olmaması durumunda Her vatandaş bize şikayette veya öneride bulunma hakkına sahiptir. Şikayet veya önerilere 5 iş günü içinde cevap vermeyi taahhüt ediyoruz. Şikayet ve önerilere etkin cevap mekanizması Sözümüzü yerine getiremez veya herhangi bir vatandaşımızı memnun edemezsek işlem kolaylığı sağlamak üzere pul veriyoruz.

173 Bina onayı başvurularında hizmet güvencesi Başvuru yaptığınız memurumuzdan 4 iş günü içinde cevap almamanız durumunda bir alışveriş kuponu veriyoruz. Kamu yönetiminde reformun yerel yönetimdeki yansımaları

174 ALMAN CAF MERKEZİ ODÇ uygulama ve deneyim paylaşımında ulusal stratejiler

175 Almanya da CAF Speyer İdari Bilimler Üniversitesi, Federal İçişleri Bakanlığı tarafından Eylül 2001 de Alman kamu yönetimi alanında ODÇ (CAF) ı tanıtmak ve uygulama çalışmalarını başlatmakla görevlendirildi.

176 Alman CAF Merkezi hizmetleri ( ) Speyer de: Danışmanlık yardım hattı / yardım masası Eğitim Talep eden kuruluşta: Eğitimler Çeşitli etkinliklerde CAF tanıtımı CAF kullanıcı konferansları Değerlendirme sonuçları geri bildirimi CAF kullanıcılarıyla ilişki kurma desteği CAF kullanıcı ağı desteği Özdeğerlendirme sürecine destek İyileştirme faaliyetlerine yönelik çalışmalarda önceliklendime ve planlama desteği Uygulama sürecinde rehberlik

177 CAF Ürünleri CAF-Çalışma Dokümanı CAF-Değerlendirme Aracı CAF-Ağ Siteleri CAF-Posta Listesi CAF-Bülteni CAF-Web Tabanlı Eğitimleri CAF-Kullanıcı Konferansları N E T Z W E R K N E W S L E T T E R

178 CAF Kullanıcı Ağı Sitede CAF ile ilgili tüm bilgi ve dokümanlar mevcuttur. Siteye erişim sadece kamu yönetimi sektörü kuruluşları arasından üye olanlara açıktır.

179 Değerlendirme Aracı

Genel Bakýþ 7 Proje nin ABC si 9 Proje Önerisi Nasýl Hazýrlanýr?

Genel Bakýþ 7 Proje nin ABC si 9 Proje Önerisi Nasýl Hazýrlanýr? REC Hakkýnda ÝÇÝNDEKÝLER Konular 5 Genel Bakýþ 7 Proje nin ABC si 9 Proje Önerisi Nasýl Hazýrlanýr? Eðitimde Kullanýlacak Araçlar 21 Araç 1: Kaynaþma Tanýþma Etkinliði 23 Araç 2: Uzun Sözcükler 25 Araç

Detaylı

KOBÝ'lere AB kapýsý. Export2Europe KOBÝ'lere yönelik eðitim, danýþmanlýk ve uluslararasý iþ geliþtirme projesi

KOBÝ'lere AB kapýsý. Export2Europe KOBÝ'lere yönelik eðitim, danýþmanlýk ve uluslararasý iþ geliþtirme projesi 12 1 KOBÝ'lere AB kapýsý Export2Europe KOBÝ'lere yönelik eðitim, danýþmanlýk ve uluslararasý iþ geliþtirme projesi 2 3 Projenin amacý nedir Yurt dýþýna açýlmak isteyen yerli KOBÝ'lerin, Lüksemburg firmalarý

Detaylı

Konular 5. Eðitimde Kullanýlacak Araçlar 23. Örnek Çalýþtay Gündemi 29. Genel Bakýþ 7 Proje Yöneticilerinin Eðitimi 10

Konular 5. Eðitimde Kullanýlacak Araçlar 23. Örnek Çalýþtay Gündemi 29. Genel Bakýþ 7 Proje Yöneticilerinin Eðitimi 10 Proje Yönetimi ÝÇÝNDEKÝLER Konular 5 Genel Bakýþ 7 Proje Yöneticilerinin Eðitimi 10 Eðitimde Kullanýlacak Araçlar 23 Araç 1: Araþtýrma sorularý Araç 2: Belirsiz talimatlar Araç 3: Robotlar 28 Örnek

Detaylı

BÝLGÝLENDÝRME BROÞÜRÜ

BÝLGÝLENDÝRME BROÞÜRÜ IPA Cross-Border Programme CCI No: 2007CB16IPO008 BÝLGÝLENDÝRME BROÞÜRÜ SINIR ÖTESÝ BÖLGEDE KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLÝ ÝÞLETMELERÝN ORTAK EKO-GÜÇLERÝ PROJESÝ Ref. ¹ 2007CB16IPO008-2011-2-063, Geçerli sözleþme

Detaylı

GRUP TOPLU ÝÞ SÖZLEÞMESÝ GÖRÜÞMELERÝNDE UYUÞMAZLIK

GRUP TOPLU ÝÞ SÖZLEÞMESÝ GÖRÜÞMELERÝNDE UYUÞMAZLIK TOPLAM KALÝTE YÖNETÝMÝ VE ISO 9001:2000 KALÝTE YÖNETÝM SÝSTEMÝ UYGULAMASI KONULU TOPLANTI YAPILDI GRUP TOPLU ÝÞ SÖZLEÞMESÝ GÖRÜÞMELERÝNDE UYUÞMAZLIK YÝBÝTAÞ - LAFARGE GRUBUNDA KONYA ÇÝMENTO SANAYÝÝ A.Þ.

Detaylı

Spor Bilimleri Derneði Ýletiþim Aðý

Spor Bilimleri Derneði Ýletiþim Aðý Spor Bilimleri Derneði Ýletiþim Aðý Spor Bilimleri Derneði, üyeler arasýndaki haberleþme aðýný daha etkin hale getirmek için, akademik çalýþmalar yürüten bilim insaný, antrenör, öðretmen, öðrenci ve ilgili

Detaylı

MALÝYE DERGÝSÝ ULAKBÝM ISSN 1300-3623

MALÝYE DERGÝSÝ ULAKBÝM ISSN 1300-3623 MALÝYE DERGÝSÝ ISSN 1300-3623 Temmuz - Aralýk 2007, Sayý 153 YAZI DANIÞMA KURULU Prof. Dr. Güneri AKALIN Prof. Dr. Abdurrahman AKDOÐAN Prof. Dr. Figen ALTUÐ Prof. Dr. Engin ATAÇ Prof. Dr. Ömer Faruk BATIREL

Detaylı

ݺletmelerin Rekabet Gücünün Artýrýlmasý. Dýºa Açýlmalarýna Mali Destek Programý

ݺletmelerin Rekabet Gücünün Artýrýlmasý. Dýºa Açýlmalarýna Mali Destek Programý ݺletmelerin Rekabet Gücünün Artýrýlmasý ve Dýºa Açýlmalarýna Mali Destek Programý 2010 içindekiler Orta Karadeniz Kalkýnma Ajansý Kalkýnma Ajanslarýnýn Kuruluþ Amaçlarý Vizyonumuz Misyonumuz Orta Karadeniz

Detaylı

21-23 Kasým 2011 Çeþme Ýzmir www.tgdfgidakongresi.com organizasyon Ceyhun Atýf Kansu Caddesi, 1386. Sokak, No: 8, Kat: 2, 06520 Balgat / Ankara T:+90 312 284 77 78 F:+90 312 284 77 79 Davetlisiniz Ülkemiz

Detaylı

Organizatör Firma Cebeci Cad. No:54 Akatlar 34335 Ýstanbul Tel:0212 351 68 48 (pbx) Faks:0212 351 59 33 E-Posta: tculha@grem.com.tr BAHÇEÞEHÝR ÜNÝVERSÝTESÝ BEÞÝKTAÞ KAMPÜSÜ 11-12 Haziran 2008 SUNUM DOSYASI

Detaylı

KAMU MALÝYESÝ. Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr.

KAMU MALÝYESÝ. Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. V KAMU MALÝYESÝ 73 74 KAMU MALÝYESÝ Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. A. KONSOLÝDE BÜTÇE UYGULAMALARI 1. Genel Durum 2000 yýlýnda uygulamaya konulan

Detaylı

ÝÞÇÝ SAÐLIÐI VE ÝÞ GÜVENLÝÐÝ PROJESÝ

ÝÞÇÝ SAÐLIÐI VE ÝÞ GÜVENLÝÐÝ PROJESÝ ÝÞÇÝ SAÐLIÐI VE ÝÞ GÜVENLÝÐÝ PROJESÝ EÐÝTÝM SEMÝNERÝ RESÝMLERÝ Çimento Ýþveren Dergisi Özel Eki Mart 2003, Cilt 17, Sayý 2 çimento iþveren dergisinin ekidir Ýþçi Saðlýðý ve Ýþ Güvenliði Projesi Sendikamýz

Detaylı

Görüþler / Opinion Papers

Görüþler / Opinion Papers Türk Kütüphaneciliði 21, 2 (2007) 218-229 Görüþler / Opinion Papers Üniversitelerde Belge Yönetimi ve Arþivler* Fahrettin Özdemirci** Öz Bu çalýþmada, üniversitelerde yazýþma, dosyalama, arþiv, vb. iþlemlerinin,

Detaylı

Dövize Endeksli Kredilerde KKDF

Dövize Endeksli Kredilerde KKDF 2009-10 Dövize Endeksli Kredilerde KKDF Ýstanbul, 12 Mart 2009 Sirküler Sirküler Numarasý : Elit - 2009/10 Dövize Endeksli Kredilerde KKDF 1. Genel Açýklamalar: 88/12944 sayýlý Kararnameye iliþkin olarak

Detaylı

ALPER YILMAZ KIZILCAÞAR MAHALLESÝ MUHTAR ADAYI

ALPER YILMAZ KIZILCAÞAR MAHALLESÝ MUHTAR ADAYI Kýzýlcaþar Geleceðe Hazýrlanýyor Gelin Birlikte Çalýþalým ALPER YILMAZ KIZILCAÞAR MAHALLESÝ MUHTAR ADAYI Mart 2014 ALPER YILMAZ Halkla Bütünleþen MUHTARLIK Ankara Gölbaþý Kýzýlcaþar Köyünde 4 Mart 1979

Detaylı

7. ÝTHÝB KUMAÞ TASARIM YARIÞMASI 2012

7. ÝTHÝB KUMAÞ TASARIM YARIÞMASI 2012 7. ÝTHÝB KUMAÞ TASARIM YARIÞMASI 2012 KÝMLER KATILABÝLÝR? Yarýþma, Türkiye Cumhuriyeti sýnýrlarý dahilinde veya yurtdýþýnda okuyan T.C. vatandaþlarý veya K.K.T.C vatandaþý, 35 yaþýný aþmamýþ, en az lise

Detaylı

KOBÝ lerin iþ süreçlerini daha iyi yönetebilmeleri için

KOBÝ lerin iþ süreçlerini daha iyi yönetebilmeleri için NEDEN KOBÝ lerin iþ süreçlerini daha iyi yönetebilmeleri için SAP Business One çözümünü seçmelerinin nedeni 011 SAP AG. Tüm haklarý saklýdýr. SAP Business One müþterileri SAP'ye olan güvenlerini gösteriyor.000+

Detaylı

Türkiye nin teori ile pratiði en iyi birleþtiren, iþ dünyasýnýn gereksinimlerine en uygun hazýrlanan, nda yeni dönem baþlýyor. HR DERGÝ tarafýndan 1996 yýlýndan beri düzenlenen bu programý daha önce tamamlayanlar,

Detaylı

Simge Özer Pýnarbaþý

Simge Özer Pýnarbaþý Simge Özer Pýnarbaþý 1963 yýlýnda Ýstanbul da doðdu. Ortaöðrenimini Kadýköy Kýz Lisesi nde tamamladý. 1984 yýlýnda Ýstanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi Bölümü nü bitirdi.

Detaylı

GÝRÝÞ. Bu anlamda, özellikle az geliþmiþ toplumlarda sanayi çaðýndan bilgi

GÝRÝÞ. Bu anlamda, özellikle az geliþmiþ toplumlarda sanayi çaðýndan bilgi GÝRÝÞ Ýnsanoðlu günümüzde dünya tarihinde belki de bilginin en kýymetli olduðu dönemi yaþamaktadýr. Çaðýmýzda bilgiye sahip olmanýn ya da bilgi kaynaðýna kolaylýkla ulaþabilmenin önemi her geçen gün artmaktadýr.

Detaylı

ACADEMY FRANCHISE AKADEMÝSÝ FRANCHISE ALIRKEN VERÝRKEN ÝÞLETÝRKEN. bilgi kaynaðýnýz. iþbirliði ile

ACADEMY FRANCHISE AKADEMÝSÝ FRANCHISE ALIRKEN VERÝRKEN ÝÞLETÝRKEN. bilgi kaynaðýnýz. iþbirliði ile ACADEMY FRANCHISE ALIRKEN VERÝRKEN ÝÞLETÝRKEN bilgi kaynaðýnýz iþbirliði ile WORLD FRANCHISE COUNCIL ÜYESÝDÝR EUROPEAN FRANCHISE FEDERATION ÜYESÝDÝR ACADEMY Giriþ Giriþ Franchise, perakendecilikte çaðýmýzýn

Detaylı

Tehlikeli Atýk Çözümünde EKOVAR...

Tehlikeli Atýk Çözümünde EKOVAR... ARA DEPOLAMA www. ekovar.com info@ ekovar.com Hilal Mah. 50. Sokak, 4. Cad. No: 8/8 Yýldýz - Çankaya / ANKARA Tel : +(90) 312 442 13 05 +(90) 312 442 11 43 Faks : +(90) 312 442 13 06 Tehlikeli Atýk Çözümünde

Detaylı

Mart - 2005 (1. Dönem) I. MODÜL 25-26 Mart ÝNSAN KAYNAKLARI YÖNETÝMÝNE GÝRÝÞ Ýþ Analizi / Ýþ Tanýmý / Yetkinlikler Yönetim Kavramý ve Geliþimi - Temel Yönetim Fonksiyonlarý Ýnsan Kaynaklarý Yönetimi Kavramý

Detaylı

KAMU MALÝYESÝ. Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. KONSOLÝDE BÜTÇE ÝLE ÝLGÝLÝ ORANLAR (Yüzde)

KAMU MALÝYESÝ. Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. KONSOLÝDE BÜTÇE ÝLE ÝLGÝLÝ ORANLAR (Yüzde) V KAMU MALÝYESÝ 71 72 KAMU MALÝYESÝ Konsolide bütçenin uygulama sonuçlarýna iliþkin bilgiler aþaðýdaki bölümlerde yer almýþtýr. A. KONSOLÝDE BÜTÇE UYGULAMALARI 1. Genel Durum 1996 yýlýnda yüzde 26.4 olan

Detaylı

Fiskomar. Baþarý Hikayesi

Fiskomar. Baþarý Hikayesi Fiskomar Baþarý Hikayesi Fiskomar Gýda Temizlik Ve Marketcilik Ticaret Anonim Þirketi Cumhuriyetin ilanýndan sonra büyük önder Atatürk'ün Fýndýk baþta olmak üzere diðer belli baþlý ürünlerimizi ilgilendiren

Detaylı

TOHAV Suruç Mülteci Danýþma Merkezi Açýldý TOHAV'ýn mülteci ve sýðýnmacýlara yönelik devam ettirdiði çalýþmalar kapsamýnda açtýðý SURUÇ MÜLTECÝ DANIÞM

TOHAV Suruç Mülteci Danýþma Merkezi Açýldý TOHAV'ýn mülteci ve sýðýnmacýlara yönelik devam ettirdiði çalýþmalar kapsamýnda açtýðý SURUÇ MÜLTECÝ DANIÞM MD Mülteci Danýþma M TOHAV e-bülten n S AYI: 1 TOHAV Suruç Mülteci Danýþma Merkezi Ýletiþim Bilgileri Adres: Yýldýrým Mah. Ziyademirdelen Sok. N0: D: 1 Suruç/ÞANLIURFA Tel: 0 (414) 611 98 02 TOHAV Suruç

Detaylı

Örgütsel Davranýþýn Tanýmý, Tarihsel Geliþimi ve Kapsamý

Örgütsel Davranýþýn Tanýmý, Tarihsel Geliþimi ve Kapsamý NOT : Bu bölüm önümüzdeki günlerde Prof.Dr. Hüner Þencan ýn incelemesinden sonra daha da geliþtirilerek son halini alacaktýr. Zaman kaybý olmamasý için büyük ölçüde- tamamlanmýþ olan bu bölüm web e konmuþtur.

Detaylı

rm o f t a l ip j o l o n ek gýda T a d ý G m için ya þ a i ye Türk u ulusal GIDA TEKNOLOJÝ PLATFORMU y a þ a m i ç i n g ý d a Kaynak: 2010 Envanteri (TGDF) Gýda Sektörü 73.722.988 nüfus Hane halký gýda

Detaylı

4691 sayýlý Teknoloji Geliþtirme Bölgeleri Kanunu kapsamýnda kurulan ULUTEK TEKNOLOJÝ GELÝÞTÝRME BÖLGESÝ, Uludað Üniversitesi Görükle Kampüsü içerisinde 471.000 m2 alanda hizmet vermektedir. 2006 yýlýnda

Detaylı

Eðitim Baþvurularý Hakkýnda; -Eðitim katýlýmcý sayýsý ve eðitim tarih deðiþiklikleri Odamýz tarafýndan belirlenmektedir. -Eðitimlerimizle ilgili tüm güncel bilgiler www.corlutso.org.tr internet adresindeki

Detaylı

Bu yayýn, Türkiye Yerel Gündem 21 Programý nýn þemsiyesi altýnda yürütülen Kent Konseyleri nin güçlendirilmesi ve yerel demokratik yönetiþim mekanizmalarý olarak iþlev görmelerine yönelik eðitim ve kapasite

Detaylı

ÖNSÖZ. Güzel bahar günlerini ve sýcacýk anlarý birlikte paylaþmak dileðiyle

ÖNSÖZ. Güzel bahar günlerini ve sýcacýk anlarý birlikte paylaþmak dileðiyle ÖNSÖZ Biliþim Sektörünün deðerli çalýþanlarý, sektörümüze katký saðlayan biliþim dostlarý, Bilindiði üzere Türkiye Biliþim Derneði, Biliþim Sektörünün geliþmesi amacýyla tam 38 yýldýr çalýþmalarýna aralýksýz

Detaylı

Akýlcý Çözümler Üretiyoruz Türev Ürünlere Ýliþkin Eðitimler EÐÝTÝMÝN AMACI Kýyýyý gözden kaybetmeye cesaret edemeyen insan yeni okyanuslar keþfedemez. Andre Gide Bu eðitimde katýlýmcýlara, VOB ürünlerin

Detaylı

Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýðý

Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýðý Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýðý Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýðý S.P.A.C. Danýþmanlýk 8 yýlý aþkýn bir süredir Türkiye'nin en büyük Yalýn Altý Sigma Danýþmanlýk þirketi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir.

Detaylı

17-19 Aralýk 2010 Miracle Resort Hotel, Antalya 17-19 Aralýk 2010 - Miracle Resort Hotel, Antalya Deðerli Meslektaþýmýz, Kanser tedavisindeki hýzlý deðiþim ve geliþme farklý alanlarda uzmanlaþmýþ hekimlerin

Detaylı

MAKÝNA MÜHENDÝSLERÝ ODASI AKREDÝTE MUAYENE KURULUÞU OLMA SÜRECÝNÝ BAÞARIYLA TAMAMLAYARAK TÜRKAK TARAFINDAN VERÝLEN AKREDÝTASYON SERTÝFÝKASINI ALDI

MAKÝNA MÜHENDÝSLERÝ ODASI AKREDÝTE MUAYENE KURULUÞU OLMA SÜRECÝNÝ BAÞARIYLA TAMAMLAYARAK TÜRKAK TARAFINDAN VERÝLEN AKREDÝTASYON SERTÝFÝKASINI ALDI MAKÝNA MÜHENDÝSLERÝ ODASI AKREDÝTE MUAYENE KURULUÞU OLMA SÜRECÝNÝ BAÞARIYLA TAMAMLAYARAK TÜRKAK TARAFINDAN VERÝLEN AKREDÝTASYON SERTÝFÝKASINI ALDI TMMOB Makina Mühendisleri Odasý Türk Akreditasyon Kurumu

Detaylı

Özay Çelen (*), Turgut Karaalp (*), Sýdýka Kaya (**), Cesim Demir (*), Abdulkadir Teke (*), Ali Akdeniz (*)

Özay Çelen (*), Turgut Karaalp (*), Sýdýka Kaya (**), Cesim Demir (*), Abdulkadir Teke (*), Ali Akdeniz (*) Gülhane Týp Dergisi 2007; 49: 25-31 Gülhane Askeri Týp Akademisi 2007 ARAÞTIRMA Gülhane Askeri Týp Fakültesi Eðitim Hastanesi Yoðun Bakým Ünitelerinde görev yapan hemþirelerin uygulanan hizmet içi eðitim

Detaylı

Akýlcý Çözümler Üretiyoruz Finansal Yönetim ve Excel Eðitimleri Pratik, bütün öðretmenlerin en iyisidir. Publius Syrus EÐÝTÝMÝN AMACI MS Excel, günümüzde, iþ hayatýnda yoðun þekilde kullanýlan, vazgeçilmez

Detaylı

15 Tandem Takým Tezgahlarý ndan Ýhtiyaca Göre Uyarlanabilen Kitagawa Divizörler Kitagawa firmasýnýn, müþterilerini memnun etmek adýna, standartý deðiþtirmesi yeni bir þey deðil. Bu seferki uygulamada,

Detaylı

Yeni zirvelere doðru, mükemmellikle... ÝNÞAAT, TAAHHÜT VE MÜHENDÝSLÝK GÜÇLÜ BAÞLADI GÜCÜNE GÜÇ KATARAK DEVAM EDÝYOR! Deðerlerimiz Vizyonumuz Mevcut kültür, iþ ahlaký ve deðerlerini muhafaza ederken, tüm

Detaylı

U55 C200 18 +% 250Vt U U58 C56 C45 C3 57 48 0 129 1/15 Madde No Bölüm Adý - Giriþ - Þirket Tanýtýmý 1 Kapsam 2 Referans Dokümanlar 3 Terimler ve Tanýmlar 4 Kalite Yönetim Sistemi 4.1 Genel Þartlar 4.2

Detaylı

1. ÝTHÝB TEKNÝK TEKSTÝL PROJE YARIÞMASI

1. ÝTHÝB TEKNÝK TEKSTÝL PROJE YARIÞMASI Yarýþmanýn Amacý 1. ÝTHÝB 1.ÝTHÝB Teknik Tekstiller Proje Yarýþmasý, Ýstanbul Tekstil ve Hammaddeleri Ýhracatçýlarý Birliði'nin Türkiye Ýhracatçýlar Meclisi'nin katkýlarýyla Türkiye'de teknik tekstil sektörünün

Detaylı

insan kaynaklarý ve yönetim dergisi Mart - Mayýs 2006 06 YETKÝNLÝKLERE DAYALI STRATEJÝK ve ENTEGRE ÝKY UZMANLIK PROGRAMI Eðitim& Danýþmanlýk Yetkinliklere Dayalý Stratejik ve Entegre Ýnsan Kaynaklarý Yönetimi

Detaylı

ÝNSAN KAYNAKLARI VE EÐÝTÝM DAÝRE BAÞKANLIÐI

ÝNSAN KAYNAKLARI VE EÐÝTÝM DAÝRE BAÞKANLIÐI ÝNSAN KAYNAKLARI VE EÐÝTÝM DAÝRE BAÞKANLIÐI MEMUR PERSONEL ÞUBE MÜDÜRLÜÐÜ GÖREV TANIMI Memur Personel Þube Müdürlüðü, belediyemiz bünyesinde görev yapan memur personelin özlük iþlemlerinin saðlýklý bir

Detaylı

Siyasi, askeri zaferler ne kadar büyük olurlarsa olsunlar, ekonomik zaferlerle taçlandýrýlmazlarsa meydana gelen zaferler devamlý olamaz, az zamanda söner. Bakanýn Mesajý Kamu yönetiminde yaþanan idari

Detaylı

T.C YARGITAY 9. HUKUK DAÝRESÝ Esas No : 2005 / 37239 Karar No : 2006 / 3456 Tarihi : 13.02.2006 KARAR ÖZETÝ : ALT ÝÞVEREN - ÇALIÞTIRACAK ÝÞÇÝ SAYISI

T.C YARGITAY 9. HUKUK DAÝRESÝ Esas No : 2005 / 37239 Karar No : 2006 / 3456 Tarihi : 13.02.2006 KARAR ÖZETÝ : ALT ÝÞVEREN - ÇALIÞTIRACAK ÝÞÇÝ SAYISI Yargýtay Kararlarý T.C Esas No : 2005 / 37239 Karar No : 2006 / 3456 Tarihi : 13.02.2006 KARAR ÖZETÝ : ALT ÝÞVEREN - ÇALIÞTIRACAK ÝÞÇÝ SAYISI Davalý þirketin ayný il veya diðer illerde baþka iþyerinin

Detaylı

Araþtýrma Hazýrlayan: Ebru Kocamanlar Araþtýrma Uzman Yardýmcýsý Gýda Ürünlerinde Ambalajýn Satýn Alma Davranýþýna Etkisi Dünya Ambalaj Örgütü nün açýklamalarýna göre dünyada ambalaj kullanýmýnýn %30 unu

Detaylı

ASKÝ 2015 YILI KURUMSAL DURUM VE MALÝ BEKLENTÝLER RAPORU

ASKÝ 2015 YILI KURUMSAL DURUM VE MALÝ BEKLENTÝLER RAPORU T.C. AYDIN BÜYÜKÞEHÝR BELEDÝYESÝ SU VE KANALÝZASYON ÝDARESÝ GENEL MÜDÜRLÜÐÜ TEMMUZ 215-1 215 YILI KURUMSAL DURUM VE MALÝ BEKLENTÝLER RAPORU KURUMSAL MALÝ DURUM VE BEKLENTÝLER RAPORU SUNUÞ 518 Sayýlý Kamu

Detaylı

BÝMY 16 - TBD Kamu-BÝB XI Bütünleþik Etkinliði

BÝMY 16 - TBD Kamu-BÝB XI Bütünleþik Etkinliði BÝMY 16 - TBD Kamu-BÝB XI Bütünleþik Etkinliði Türkiye Biliþim Derneði, biliþim sektöründe çalýþan üst ve orta düzey yöneticilerin mesleki geliþimi ve dayanýþmalarýný geliþtirmek amacýyla her yýl düzenlediði

Detaylı

OTOMATÝK KAPI SÝSTEMLERÝ

OTOMATÝK KAPI SÝSTEMLERÝ OTOMATÝK KAPI SÝSTEMLERÝ com Hakkýmýzda Firma Hakkýnda Otomasyon sektörünün önde gelen firmalarýndan olan ECM ENDÜSTRÝYEL OTOMATÝK KAPI SÝSTEMLERÝ, kurulduðu tarihten bu yana uzmanlaþtýðý her alanda, ülkemizde

Detaylı

Hedef Gruplara Yönelik Yaratýcý Kütüphane Hizmetleri ve Proje Geliþtirme : Halk Kütüphaneleri Manisa Bölge Semineri Deðerlendirme Raporu

Hedef Gruplara Yönelik Yaratýcý Kütüphane Hizmetleri ve Proje Geliþtirme : Halk Kütüphaneleri Manisa Bölge Semineri Deðerlendirme Raporu Görüþler / Opinion Paper Türk Kütüphaneciliði 20,2 (2006), 313-320 313 Hedef Gruplara Yönelik Yaratýcý Kütüphane Hizmetleri ve Proje Geliþtirme : Halk Kütüphaneleri Manisa Bölge Semineri Deðerlendirme

Detaylı

Yükseköðretimin Finansmaný ve Finansman Yöntemlerinin Algýlanan Adalet Düzeyi: Sakarya Üniversitesi Paydaþ Görüþleri..64 Doç.Dr.

Yükseköðretimin Finansmaný ve Finansman Yöntemlerinin Algýlanan Adalet Düzeyi: Sakarya Üniversitesi Paydaþ Görüþleri..64 Doç.Dr. MALÝYE DERGÝSÝ Temmuz - Aralýk 2011 Sayý 161 Sahibi Maliye Bakanlýðý Strateji Geliþtirme Baþkanlýðý Adýna Sorumlu Yazý Ýþleri Müdürü Yayýn Kurulu Baþkan Füsun SAVAÞER Üye Ali Mercan AYDIN Üye Nural KARACA

Detaylı

.:: TÇÝD - Tüm Çeviri Ýþletmeleri Derneði ::.

.:: TÇÝD - Tüm Çeviri Ýþletmeleri Derneði ::. Membership TÜM ÇEVÝRÝ ÝÞLETMELERÝ DERNEÐÝ YÖNETÝM KURULU BAÞKANLIÐINA ANTALYA Derneðinizin Tüzüðünü okudum; Derneðin kuruluþ felsefesi ve amacýna sadýk kalacaðýmý, Tüzükte belirtilen ilke ve kurallara

Detaylı

25 Mart 2007 Kol Toplantýsý

25 Mart 2007 Kol Toplantýsý 25 Mart 2007 Kol Toplantýsý 25 Mart 2007 tarihinde Türk Tabipleri Birliði GMK Bulvarý Þehit Daniþ Tunalýgil sok. No: 2 / 17-23 Maltepe-Ankara adresinde Kol Toplantýmýzý gerçekleþtiriyoruz. Türkiye saðlýk

Detaylı

KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 6. Poliklinik Hizmetlerinde Etkinlik II

KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 6. Poliklinik Hizmetlerinde Etkinlik II . ISBN: 975-19-3837-6 KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 6 Poliklinik Hizmetlerinde Etkinlik II T.C. Baþbakanlýk Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý Ankara, Kasým 2005 Poliklinik Hizmetlerinde

Detaylı

Güvenliðe Açýlan Sosyal Pencere Projesi ODAK TOPLANTISI SONUÇ RAPORU

Güvenliðe Açýlan Sosyal Pencere Projesi ODAK TOPLANTISI SONUÇ RAPORU Güvenliðe Açýlan Sosyal Pencere Projesi ODAK TOPLANTISI SONUÇ RAPORU 13 OCAK 2011 Bu program, Avrupa Birliði ve Türkiye Cumhuriyeti tarafýndan finanse edilmektedir. YENÝLÝKÇÝ YÖNTEMLERLE KAYITLI ÝSTÝHDAMIN

Detaylı

TOHAV Suruç Mülteci Danýþma Merkezi'nden Haberler 1 Þubat 2016 tarihinde faaliyetlerine baþlayan Suruç Mülteci Danýþma Merkezi; mülteci, sýðýnmacý ve

TOHAV Suruç Mülteci Danýþma Merkezi'nden Haberler 1 Þubat 2016 tarihinde faaliyetlerine baþlayan Suruç Mülteci Danýþma Merkezi; mülteci, sýðýnmacý ve MD Mülteci Danýþma M TOHAV e-bülten n S AYI: 3 TOHAV Suruç Mülteci Danýþma Merkezi Ýletiþim Bilgileri Adres: Yýldýrým Mah. Ziyademirdelen Sok. N0: D: 1 Suruç/ÞANLIURFA Tel: 0 (414) 611 98 02 TOHAV Suruç

Detaylı

KOCAELÝ SANAYÝ ODASI KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK RAPORU 2006-2008. 2007 Global Compact Uyesi. Mükemmellikte Süreklilik Ödülü

KOCAELÝ SANAYÝ ODASI KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK RAPORU 2006-2008. 2007 Global Compact Uyesi. Mükemmellikte Süreklilik Ödülü 2002 TOBB Akredite Oda 2004 Avrupa Kalite Büyük Ödülü 2007 Global Compact Uyesi 2007 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü 2002 Ulusal Kalite Büyük Ödülü KOCAELÝ SANAYÝ ODASI KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK RAPORU

Detaylı

Faaliyet Raporu. Banvit Bandýrma Vitaminli Yem San. A.Þ. 01 Ocak - 30 Eylül 2010 Dönemi

Faaliyet Raporu. Banvit Bandýrma Vitaminli Yem San. A.Þ. 01 Ocak - 30 Eylül 2010 Dönemi 10 Faaliyet Raporu Banvit Bandýrma Vitaminli Yem San. A.Þ. 01 Ocak - 30 Eylül 2010 Dönemi Ýçindekiler Yönetim ve Denetim Kurulu Temettü Politikasý Risk Yönetim Politikalarý Genel Kurul Tarihine Kadar Meydana

Detaylı

Dar Mükellef Kurumlara Yapýlan Ödemelerdeki Kurumlar Vergisi Kesintisi

Dar Mükellef Kurumlara Yapýlan Ödemelerdeki Kurumlar Vergisi Kesintisi 2009-11 Dar Mükellef Kurumlara Yapýlan Ödemelerdeki Kurumlar Vergisi Kesintisi Ýstanbul, 12 Mart 2009 Sirküler Sirküler Numarasý : Elit - 2009/11 Dar Mükellef Kurumlara Yapýlan Ödemelerdeki Kurumlar Vergisi

Detaylı

Barodan Haberler. Edinilmiþ Mallara Katýlma Semineri (Akþehir) Anayasa Mahkemesine Bireysel Baþvuru Semineri. Türk Borçlar Kanunu Semineri

Barodan Haberler. Edinilmiþ Mallara Katýlma Semineri (Akþehir) Anayasa Mahkemesine Bireysel Baþvuru Semineri. Türk Borçlar Kanunu Semineri Barodan Haberler Edinilmiþ Mallara Katýlma Semineri (Akþehir) Baromuzca Akþehir Ýlçesinde Türk Medeni Kanunu'nda Edinilmiþ Mallar ve Tasfiyesi ile Aile Konutu konulu konferans gerçekleþtirildi. Meslektaþlarýmýzýn

Detaylı

KAMU YÖNETÝMÝNDE YENÝDEN YAPILANMA: 1. Deðiþimin Yönetimi Ýçin Yönetimde Deðiþim

KAMU YÖNETÝMÝNDE YENÝDEN YAPILANMA: 1. Deðiþimin Yönetimi Ýçin Yönetimde Deðiþim KAMU YÖNETÝMÝNDE YENÝDEN YAPILANMA: 1 Deðiþimin Yönetimi Ýçin Yönetimde Deðiþim T.C. Baþbakanlýk Ankara, Ekim 2003 Kamu Yönetiminde Yeniden Yapýlanma: 1 Deðiþimin Yönetimi Ýçin Yönetimde Deðiþim T. C.

Detaylı

Savunma Sanayii Müsteşarlığı 2007-2011. Stratejik Plan

Savunma Sanayii Müsteşarlığı 2007-2011. Stratejik Plan Savunma Sanayii Müsteşarlığı 2007-2011 Stratejik Plan ...harp sanayii tesisatýmýzý, daha ziyade inkiþaf ve tevsi için alýnan tedbirlere devam edilmeli ve endüstrileþme mesaimizde de ordu ihtiyacý ayrýca

Detaylı

DONALD JOHNSTON OECD GENEL SEKRETERÝ INTERVIEW DONALD JOHNSTON OECD GENERAL SECRETARY

DONALD JOHNSTON OECD GENEL SEKRETERÝ INTERVIEW DONALD JOHNSTON OECD GENERAL SECRETARY söyleþi - interview ÝKTÝSAT ÝÞLETME ve FÝNANS SÖYLEÞÝ DONALD JOHNSTON OECD GENEL SEKRETERÝ INTERVIEW DONALD JOHNSTON OECD GENERAL SECRETARY Bu söyleþi, Genel Yayýn Yönetmenimiz Ali Bilge tarafýndan 15

Detaylı

Fiilen 1987, resmen ise 1992 Yýlýnda Adapazarý nda kuruldu. Kýsa sürede büyüyerek dünyanýn önde gelen Alçak Gerilim Þalt Cihazlarý üreticileri arasýnda yerini aldý. 25. 000 m 2 si kapalý alan olmak üzere

Detaylı

DÜNYA ENGELSÝZ BÝR DÜNYA ÝÇÝN ÝLK ADIMI ATTI DÜNYA ENGELLÝLER WORLD dýsabýlýty VAKFI FOUNDATION Zihinlerdeki engelleri kaldýralým Abdullah Gül / T.C. Cumhurbaþkaný DÜNYADA 650 MÝLYON ENGELLÝ VAR. HERKESÝN

Detaylı

Birinci Basamakta Sürekli Eðitimin Geliþtirilmesi: Deneyim Paylaþýmý

Birinci Basamakta Sürekli Eðitimin Geliþtirilmesi: Deneyim Paylaþýmý Birinci Basamakta Sürekli Eðitimin Geliþtirilmesi: Deneyim Paylaþýmý Dr. Sema Akalýn* Sürekli týp eðitimi genel pratisyenlerin bilgi, beceri ve tutumlarýný ve en sonunda da pratiklerini artýrma amaçlý,

Detaylı

Kadin Dostu. Ýzmir Valiliði Birleþmiþ Milletler. Birleþmiþ Milletler Geniþletilmiþ. Sabancý Vakfý, Birleþmiþ Milletler. Ýzmir den örnek adým

Kadin Dostu. Ýzmir Valiliði Birleþmiþ Milletler. Birleþmiþ Milletler Geniþletilmiþ. Sabancý Vakfý, Birleþmiþ Milletler. Ýzmir den örnek adým Kadin Dostu Birleþmiþ Milletler Kadýn ve Kýz Çocuklarýnýn Ýnsan Haklarýnýn Korunmasý ve Geliþtirilmesi Ortak Programý BMOP Bülteni Yarýyýl Deðerlendirme Toplantýsý Þanlýurfa da Yapýldý Birleþmiþ Milletler

Detaylı

Yat, Kotra Ve Her Türlü Motorlu Özel Tekneler Ýçin Geçerli Olan KDV Ve ÖTV Ora

Yat, Kotra Ve Her Türlü Motorlu Özel Tekneler Ýçin Geçerli Olan KDV Ve ÖTV Ora 2009-40 Yat, Kotra Ve Her Türlü Motorlu Özel Tekneler Ýçin Geçerli Olan KDV Ve ÖTV Ora Ýstanbul, 25 Aðustos 2009 Sirküler Numarasý : Elit - 2009/40 Sirküler Yat, Kotra Ve Her Türlü Motorlu Özel Tekneler

Detaylı

Ýlknur Menlik TGDF Kurumsal Ýletiþim Direktörü TGDF 24 sektörel üye dernek Türkiye Gýda ve Ýçecek Sanayisinin Üretim, Ýstihdam, Ýhracat ve ithalatýnýn %95 ni temsil etmekte Food Drink Europe TGDF 2006

Detaylı

TOHAV Suruç Mülteci Danýþma Merkezi'nden Haberler *1 Þubat 2016 tarihinde faaliyetlerine baþlayan Suruç Mülteci Danýþma Merkezi; mülteci, sýðýnmacý ve

TOHAV Suruç Mülteci Danýþma Merkezi'nden Haberler *1 Þubat 2016 tarihinde faaliyetlerine baþlayan Suruç Mülteci Danýþma Merkezi; mülteci, sýðýnmacý ve MD Mülteci Danýþma M TOHAV e-bülten n S AYI: 2 TOHAV Suruç Mülteci Danýþma Merkezi Ýletiþim Bilgileri Adres: Yýldýrým Mah. Ziyademirdelen Sok. N0: D: 1 Suruç/ÞANLIURFA Tel: 0 (414) 611 98 02 TOHAV Suruç

Detaylı

Proje Döngüsü Yönetimi ve Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý. Hazýrlayan Faruk Cengiz TEKÝNDAÐ

Proje Döngüsü Yönetimi ve Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý. Hazýrlayan Faruk Cengiz TEKÝNDAÐ Proje Döngüsü Yönetimi ve Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý Hazýrlayan Faruk Cengiz TEKÝNDAÐ Tasarým : Ahmet IÞIKMAN Mayýs 2005, ANKARA Bu yayýnýn içeriðinden yazarý sorumlu olup, hiçbir þekilde Avrupa Birliði

Detaylı

MedYa KÝt / 26 Ýnsan Kaynaklarý ve Yönetimi konusunda Türkiye nin ilk dergisi HR DergÝ Human Resources Ýnsan Kaynaklarý ve Yönetim Dergisi olarak amacýmýz, kurulduðumuz günden bu yana deðiþmedi: Türkiye'de

Detaylı

ÝÇÝNDEKÝLER GÝRÝÞ BÖLÜM 1: REASÜRANSA ÝLÝÞKÝN KAVRAMSAL ÇERÇEVE

ÝÇÝNDEKÝLER GÝRÝÞ BÖLÜM 1: REASÜRANSA ÝLÝÞKÝN KAVRAMSAL ÇERÇEVE ÝÇÝNDEKÝLER GÝRÝÞ...21 BÖLÜM 1: REASÜRANSA ÝLÝÞKÝN KAVRAMSAL ÇERÇEVE...25 1.1. REASÜRANSIN TANIMI...27 1.2. REASÜRANSIN TARÝHSEL GELÝÞÝMÝ...29 1.3. REASÜRANSIN ÝLKELERÝ...32 1.3.1. Azami Ýyi Niyet Ýlkesi...32

Detaylı

MALÝYE DERGÝSÝ ÝÇÝNDEKÝLER MALÝYE DERGÝSÝ. Ocak - Haziran 2008 Sayý 154

MALÝYE DERGÝSÝ ÝÇÝNDEKÝLER MALÝYE DERGÝSÝ. Ocak - Haziran 2008 Sayý 154 MALÝYE DERGÝSÝ Ocak - Haziran 2008 Sayý 154 Sahibi Maliye Bakanlýðý Strateji Geliþtirme Baþkanlýðý Adýna Doç.Dr. Ahmet KESÝK Sorumlu Yazý Ýþleri Müdürü Doç.Dr. Ahmet KESÝK MALÝYE DERGÝSÝ ÝÇÝNDEKÝLER Yayýn

Detaylı

GIDA ÝLE TEMAS EDEN ÜRÜNLER VE PAKETLEME MALZEMELERÝ TEST HÝZMETLERÝ PAKETLEMENÝN TÜM AÞAMALARINDA GÜVEN Paketleme, ürünlerinizin tanýtýmýnda, korunmasýnda ve nakliyesinde önemli bir rol oynar. Paket tasarýmý

Detaylı

Iletisim ve Lisan Enstitusu

Iletisim ve Lisan Enstitusu . Iletisim ve Lisan Enstitusu..... Biz Kimiz? Institute of Communication and Languages (ICL), önceki adýyla Ýki Toplumlu Mesleki Ýngilizce Destek Programý, nitelikli Ýngilizce, kültürlerarasý iletiþim

Detaylı

MALÝ HÝZMETLER DAÝRE BAÞKANLIÐI

MALÝ HÝZMETLER DAÝRE BAÞKANLIÐI MALÝ HÝZMETLER DAÝRE BAÞKANLIÐI BÜTÇE ÞUBE MÜDÜRLÜÐÜ GÖREV TANIMI 5216 Büyükþehir Belediye Kanunu ile 5393 sayýlý Belediye Kanununun, Ýçiþleri Bakanlýðý'nca yayýnlanan Mahalli Ýdareler Bütçe ve Muhasebe

Detaylı

Sanayici ve Ýþadamlarý Derneði www.tutevsiad.org BÝRLÝKTEN KUVVET DOÐDU TÜRK-ÇÝN EKONOMÝK VE TÝCARÝ ÝÞBÝRLÝÐÝ FORUMU NDA BÝZDE TÜTEVSÝAD OLARAK YERÝMÝZÝ ALDIK T.C. Baþbakaný Recep Tayyip Erdoðan'ýn 8-11

Detaylı

Modüler Proses Sistemleri

Modüler Proses Sistemleri Ürünler ve Hizmetlerimiz 2011 Modüler Proses Makineleri Modüler Proses Sistemleri Proses Ekipmanlarý Süt alým tanklarý Süt alým degazörleri Akýþ transfer paneli Vana tarlasý Özel adaptör Tesisat malzemeleri

Detaylı

KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 2. Tapu ve Kadastro Hizmetlerinde Etkinlik

KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 2. Tapu ve Kadastro Hizmetlerinde Etkinlik KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 2 Tapu ve Kadastro Hizmetlerinde Etkinlik T.C. Baþbakanlýk, Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý Ankara, Aralýk 2004 Tapu ve Kadastro Hizmetlerinde

Detaylı

Bölüm 1: Kalite kavramý

Bölüm 1: Kalite kavramý Bölüm 1: Kalite kavramý A. Kalitenin tanýmý Ýnsanoðlu her zaman daha iyisini yapmak için çalýþan bir yapýya sahiptir. Karanlýk çaðdan bilgi çaðýna uzanan geliþme sürecine göz attýðýmýzda insanlarýn yaþam

Detaylı

Birinci Basamakta Çalýþan Saðlýk Personelinin Aile Hekimliði Mevzuatýnda Yer Alan Bazý Konularý Benimseme Durumu

Birinci Basamakta Çalýþan Saðlýk Personelinin Aile Hekimliði Mevzuatýnda Yer Alan Bazý Konularý Benimseme Durumu ARAÞTIRMALAR (Research Reports) Birinci Basamakta Çalýþan Saðlýk Personelinin Aile Hekimliði Mevzuatýnda Yer Alan Bazý Konularý Benimseme Durumu Opinions of Primary Care Health Workers on Family Medicine

Detaylı

Mart 2010 Proje Hakkýnda NBÞ sektörünün ana girdisi olan mýsýrýn hasadý, hammadde kalitesi açýsýndan yetiþtirilmesi kadar önemli bir süreçtir. Hasat sýrasýnda gerçekleþtirilen yanlýþ uygulamalar sonucunda

Detaylı

T.C. MÝLLÎ EÐÝTÝM BAKANLIÐI EÐÝTÝMÝ ARAÞTIRMA VE GELÝÞTÝRME DAÝRESÝ BAÞKANLIÐI HANGÝ OKULDA OKUMAK ÝSTEDÝÐÝNE KARAR VERDÝN MÝ? Genel Liseler Fen Liseleri Sosyal Bilimler Anadolu Spor Güzel Sanatlar Askeri

Detaylı

TÜRKÝYE BÜYÜK MÝLLET MECLÝSÝNÝN DIÞ ÝLÝÞKÝLERÝNÝN DÜZENLENMESÝ HAKKINDA KANUN

TÜRKÝYE BÜYÜK MÝLLET MECLÝSÝNÝN DIÞ ÝLÝÞKÝLERÝNÝN DÜZENLENMESÝ HAKKINDA KANUN TÜRKÝYE BÜYÜK MÝLLET MECLÝSÝNÝN DIÞ ÝLÝÞKÝLERÝNÝN DÜZENLENMESÝ HAKKINDA KANUN Kanun Numarasý : 3620 Kabul Tarihi : 28/3/1990 Resmi Gazete : Tarih: 6/4/1990 Sayý: 20484 Dýþ Ýliþkiler MADDE 1- Türkiye Büyük

Detaylı

ÇALIùMA HAYATINA øløùkøn ANAYASA DEöøùøKLøKLERø "Türkiye Cumhuriyeti Anayasasýnýn Bazý Maddelerinin Deðiþtirilmesi Hakkýnda Kanun" Av.

ÇALIùMA HAYATINA øløùkøn ANAYASA DEöøùøKLøKLERø Türkiye Cumhuriyeti Anayasasýnýn Bazý Maddelerinin Deðiþtirilmesi Hakkýnda Kanun Av. ÇALI MA HAYATINA L K N ANAYASA DE KL KLER I. Avrupa Birliði sürecinde demokrasi ve insan haklarý açýsýndan önemli bir dönüm noktasý olarak kabul edilen Anayasa deðiþiklikleri, 17 Ekim 2001 tarih ve 24556

Detaylı

3. KENT VE SAÐLIK SEMPOZYUMU EÞÝTSÝZLÝKLER KAÇINILMAZ MIDIR?

3. KENT VE SAÐLIK SEMPOZYUMU EÞÝTSÝZLÝKLER KAÇINILMAZ MIDIR? 3. KENT VE SAÐLIK SEMPOZYUMU EÞÝTSÝZLÝKLER KAÇINILMAZ MIDIR? DAVET MEKTUBU Deðerli Katýlýmcýlar, Kentlerimizi daha saðlýklý bir geleceðe taþýmanýn yollarýný aradýðýmýz Kent ve Saðlýk Sempozyumlarýnýn ilkinde

Detaylı

ÝLKÖÐRETÝM OKULU ÖÐRETMENLERÝNÝN ÖRGÜTSEL DEÐERLERE ÝLÝÞKÝN GÖRÜÞLERÝ

ÝLKÖÐRETÝM OKULU ÖÐRETMENLERÝNÝN ÖRGÜTSEL DEÐERLERE ÝLÝÞKÝN GÖRÜÞLERÝ Abant Ýzzet Baysal Üniversitesi Eðitim Fakültesi Dergisi Cilt: 8, Sayý: 1, Yýl: 8, Haziran 2008 ÝLKÖÐRETÝM OKULU ÖÐRETMENLERÝNÝN ÖRGÜTSEL DEÐERLERE ÝLÝÞKÝN GÖRÜÞLERÝ Raþit ÖZEN * ÖZET Bu çalýþmanýn amacý

Detaylı

BURSA BADEMLÝ BADEMLÝBÜLTEN 2013-14 Ron BURTON U.R. 2440 Bölge Baþkaný Esat KARDIÇALI 1. Grup Baþkan Yardýmcýsý Serdar DURUSÜT Ali Ýhsan&Hande PALALI 2013-2014 Dönem Baþkaný KURULUÞ: 27.05. / CHARTER:

Detaylı

Kariyer Danýþmanlýðý. COUNCIL of INTERNATIONAL SCHOOLS

Kariyer Danýþmanlýðý. COUNCIL of INTERNATIONAL SCHOOLS Kariyer Danýþmanlýðý 24 COUNCIL of INTERNATIONAL SCHOOLS 1 ÜSKÜDAR AMERÝKAN LÝSESÝ KARÝYER DANIÞMANLIÐI, Üsküdar Amerikan Lisesi kariyer danýþmanlýðýný, Öðrencilerimizin; kendi yeteneklerini keþfederek

Detaylı

Staja Baþlama Deneme Testleri 2 Gönderen : abana - 18/12/ :44

Staja Baþlama Deneme Testleri 2 Gönderen : abana - 18/12/ :44 Staja Baþlama Deneme Testleri 2 Gönderen : abana - 18/12/2008 12:44 1. Ýþletmenin sahip olduðu ekonomik deðerler aþaðýdaki kavramlardan hangisi ile ifade edilir? A) Gelirler B) Karlar C Varlýklar D) Sermaye

Detaylı

KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 5. Kamu Kesiminde Kaynaklarý Etkin Kullanma ve Maliyetleri Düþürme

KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 5. Kamu Kesiminde Kaynaklarý Etkin Kullanma ve Maliyetleri Düþürme KAMU YÖNETÝMÝNDE BÜROKRASÝNÝN VE KIRTASÝYECÝLÝÐÝN AZALTILMASI 5 Kamu Kesiminde Kaynaklarý Etkin Kullanma ve Maliyetleri Düþürme T.C. Baþbakanlýk Ýdareyi Geliþtirme Baþkanlýðý Ankara, Aðustos 2005 Kamu

Detaylı

Birleþmiþ Milletler Küresel Ýlkeler Szleþmesi ÝLERLEME BÝLDÝRÝMÝ (COP) Konusunda Pratik Rehber Global Compact Network Turkey Birleþmiþ Milletler Küresel Ýlkeler Szleþmesi Birleþmiþ Milletler Küresel Ýlkeler

Detaylı

Þubat 2009 Bilkent Otel ve Konferans Merkezi, Ankara FEBRÝL NÖTROPENÝ MEZUNÝYET SONRASI EÐÝTÝM KURSU www.febrilnotropeni.net www.febrilnotropeni.net FEBRÝL NÖTROPENÝ MEZUNÝYET SONRASI EÐÝTÝM KURSU Deðerli

Detaylı

1 2 3 4 7 8 9 10 11 12 13 14 16 19 21 23 24 25 26 27 28 30 32 33 37 41 42 44 46 47 48 50 52 54 56 Kurum Kimliði Logo Logo Þube Logolarý Logonun Renkli Kullanýmý Logonun Siyah-Beyaz Kullanýmý Logonun Diþi

Detaylı

SENDÝKAMIZDAN HABERLER

SENDÝKAMIZDAN HABERLER SENDÝKAMIZDAN HABERLER Sendikamýza Üye Ýþyerlerinde Çalýþanlardan Yýlýn Verimli Ýþçisi Ve Ýþvereni Seçilenlere Törenle Plaketleri Verildi 1988 yýlýndan bu yana Milli Prodüktivite Merkezi (MPM) nce gerçekleþtirilen

Detaylı

AVRUPA BÝRLÝÐÝ KOORDÝNASYON MERKEZÝ

AVRUPA BÝRLÝÐÝ KOORDÝNASYON MERKEZÝ KKTC BAÞBAKANLIÐI AVRUPA BÝRLÝÐÝ KOORDÝNASYON MERKEZÝ AYLIK BÜLTEN OCAK 2008 / Sayý: 19 AB MÜKTESEBATINA UYUM ÇALIÞMALARI 12 BAÞLIKTA BAÞLIYOR Avrupa Komisyonunun yasal ve idari yapýmýza yönelik 12 baþlýk

Detaylı

15 NİSAN 2010 PERŞEMBE ESNAF PAKETİ SAYI 8

15 NİSAN 2010 PERŞEMBE ESNAF PAKETİ SAYI 8 15 NİSAN 2010 PERŞEMBE ESNAF PAKETİ SAYI 8 Türkiye Esnaf ve Sanatkarlarý Konfederasyonu (TESK) Baþkaný Bendevi Palandöken: Bu plan 1 yýl içinde sýkýntýlarýmýza çare olur TESK Baþkaný Bendevi Palandöken,

Detaylı

TTB-GPE Eðitim Becerileri Modülü Kurs Öyküsü

TTB-GPE Eðitim Becerileri Modülü Kurs Öyküsü TTB-GPE Eðitim Becerileri Modülü Kurs Öyküsü GPE Eðitim Becerileri Ekibi* TTB-GPE Eðitim Becerileri Kursu; Türk Tabipleri Birliði (TTB) Genel Pratisyenlik Enstitüsü (GPE) Eðitici Eðitimi Programý nda görev

Detaylı