Yard. Doç. Dr., Mehmet Hüseyin Bilgin Kadir Has Üniversitesi, Ýktisadi ve Ýdari Bilimler Fakültesi.

Transkript

1 Yard. Doç. Dr., Mehmet Hüseyin Bilgin Kadir Has Üniversitesi, Ýktisadi ve Ýdari Bilimler Fakültesi 'te Siirt'in Baykan ilçesinde doðan Dr. Bilgin, Ýstanbul Üniversitesi Ýktisat Fakültesi'nden 1994'te mezun oldu. Ayný Üniversitenin Çalýþma Ekonomisi Anabilim Dalýnda baþladýðý yüksek lisansý 1996'da tamamlayan Dr. Bilgin, Doktorasýný ise Abant Ýzzet Baysal Üniversitesi Ýktisat Anabilim Dalýnda yaptý (Temmuz 2000). Abant Ýzzet Baysal Üniversitesi Ý.Ý.B.F. Ýktisat Bölümünde ve Kadir Has Üniversitesi Ý.Ý.B.F. Ýþletme Bölümünde Araþtýrma Görevlisi olarak da çalýþan Dr. Bilgin, Ekim 2000'den beri Kadir Has Üniversitesi Ý.Ý.B.F.'de Yrd. Doç. Dr. olarak çalýþmaktadýr. Dr. Bilgin'in yayýnlanmýþ bir kitabý, çeþitli dergi ve gazetelerde yayýnlanmýþ makaleleri ve çeþitli sempozyumlarda sunulmuþ tebliðleri bulunmaktadýr.

2 4 1. GÝRÝÞ Çalýþanlarýn motivasyonunu ve performanslarýný artýrmak amacýyla bireysel performans ile ücret arasýnda iliþki kurulmasý olarak tanýmlanan bireysel performansa dayalý ücret, günümüzde modern insan kaynaklarý yönetiminin en güncel konularýndan birini oluþturmaktadýr. Bireysel performansý ödüllendiren bireysel performansa dayalý ücret uygulamalarýnýn giderek yaygýnlaþmasýnýn ve daha önemli hale gelmesinin temel nedeni, küreselleþme süreciyle birlikte ulusal ve uluslararasý pazarlarda oluþan ve giderek sertleþen yeni rekabet koþullarýdýr. Yeni piyasa koþullarýnda verimlilik, ulusal ve uluslararasý pazarlarda rekabet üstünlüðü saðlamanýn en etkin yolu haline gelmiþtir. Bir baþka ifadeyle, organizasyonlarýn ve ülkelerin küresel ekonomiye entegrasyonunda, verimlilik artýþý anahtar bir rol oynamaktadýr. Organizasyonlarda kaliteyi ve verimliliði artýran performansa da-yalý ücret uygulamalarýnýn, yeni re-kabet koþullarýnda organizasyonlarýn rekabet üstünlüðü saðlamasý baký-mýndan da önemi çok büyüktür. Öte yandan performansa dayalý ücret uygulamalarý, birçok alanda da organizayonlara önemli avantaj-lar saðlamaktadýr. Çalýþanlarýn motivasyonunu ve performanslarýný artý-rarak organizasyonun verimliliðini artýran bireysel performansa dayalý ücret ile verimlilik arasýndaki iliþkinin incelenmesi, bu bakýmdan büyük önem taþýmaktadýr. Bu çalýþmada, bireysel performansa dayalý ücret ve bireysel performansa dayalý ücret açýsýndan performans deðerlemenin önemi incelenmekte ve bireysel performansa dayalý ücret ile verimlilik iliþkisi üzerinde de ayrýntýlý olarak durulmaktadýr. 2. BÝREYSEL PERFORMANSA DAY- ALI ÜCRET 2.1. Bireysel Performansa Dayalý Ücret: Tanýmý ve Temel Özellikleri En genel tanýmýyla performansa dayalý ücret sistemleri (perfor-mance-based pay systems), ücret ile performans arasýnda iliþki kurularak oluþturulan ücret sistemleridir (Uyargil, 1994:125). Bir baþka ifadeyle çalýþanlara, iþin deðeri ye-rine, çalýþanlarýn yarattýðý deðerlere (performans düzeylerine) göre ücret ödemeye dayanan (De Silva, 1998) performansa dayalý ücret, çalýþanlara ödenen ücretler ile çalýþanlarýn iþteki performanslarý arasýnda iliþki kurma yöntemidir. Çalýþanlarýn ve organizasyonun performansýný artýrmada yaygýn olarak kullanýlan bir araç olan bu yöntem, daha yüksek bir çaba düzeyini beraberinde geti-rerek performans düzeyinin yükselmesini saðlamaktadýr (OECD, 1993:19). Performansa dayalý ücret sistemlerinde çalýþanlara saðlanan parasal ödüller, genellikle ya ücrette organizasyonun ücret politikasýna göre yýlda

3 bir ya da birkaç kez yapýlan artýþlar, ya da prim/ikramiye adý altýnda çoðunlukla yýlda bir kez baþarýlý performansýn ödüllendirilmesi için yapýlan ücrete ek ödemeler olmak üzere iki gruba ayrýlmaktadýr (Uyargil, 1994:126). Bir organizasyonda ücretin performansa dayandýrýlmasýnýn birçok yolu vardýr. Bir baþka ifadeyle ücret ile performans arasýnda iliþki kurmak isteyen organizasyonlar, çok farklý sistemler uygulayabilmektedirler. Ücret ile performans arasýndaki iliþki bireysel, takým ve organizasyon olmak üzere üç farklý düzeyde kurulabilmektedir. Bireysel performans ile ücret arasýnda iliþkinin kurulduðu bireysel performansa dayalý ücret sisteminde, ücret artýþlarý çalýþanlarýn gösterdiði bireysel performansa göre belirlenmektedir. Ücretin bireysel performansa dayandýðý bu sistemde, performansa dayalý ücret artýþ oranýnýn tamamý veya bir kýsmýnýn alýnan performans puanlarýna göre belirlenmesi söz konusu olmaktadýr (Ünal, 1998:10). Kýdeme dayalý ücret sistemlerinden farklý olan bireysel performansa da-yalý ücret sisteminde ücret artýþlarý, yalnýzca çalýþanlarýn performanslarýna deðil, ayný zamanda ücret sýnýfý içindeki yerlerine de baðlýdýr. Ücret sýnýfý içindeki hareketler ise çalýþanlarýn performans düzeylerine baðlýdýr. Performansýn bireysel ücretin oluþumundaki etkisinin net bir biçimde görülmesinin oldukça önemli olduðu bireysel performansa dayalý ücret sisteminde, ücret iki biçimde çalýþanlara ödenebilmektedir. Bunlardan ilki, bireysel performansa göre baz ücrette belli oranlarda yapýlan artýþlardýr. Bu artýþlar baz ücrete eklendiði için ücreti kalýcý biçimde etkilemektedir. Ýkinci olarak, bireysel performansa baðlý olarak bir kereye mahsus ve baz ücrete yansýtýlmayan prim/ikramiye ödemeleridir (Ünal, 1998:11). Ücretin kalýcý biçimde artýrýlmasýnýn getireceði maliyet yükünden kurtulmanýn amaçlandýðý bu yöntemde primler, performans deðerleme dönemlerine göre yýllýk ya da altý aylýk sürelerle verilebilmektedir. Bireysel performansa dayalý ücret sistemlerinin en temel özelliði, performans ile ücretin (ödüller) iliþ-kilendirilmesidir. Bu nedenle, sistemin etkili olabilmesi için, ödüllerin etkili olmasý, ödüllerin daðýtýmý ile performans düzeyleri arasýnda pozitif bir iliþki olmasý ve eþit performans düzeyinde bulunan çalýþanlara ödenen ödüllerin de eþit olmasý gerekmektedir (OECD, 1993:19). Öte yandan, bireysel performans ile ücret arasýndaki iliþki, çalýþanlar tarafýndan da rahatlýkla algýlanabilir ve anlaþýlabilir olmalýdýr. Eðer çalýþanlar bu iliþkiyi rahatlýkla algýlayamýyor ya da doðru ve adil olduðuna inanmýyorlarsa, sistemin etkinliði olumsuz olarak etkile-necektir. Yöneticilerin bu konudaki bilgi ve becerilerinin yetersizliði, 5

4 6 kullanýlan performans deðerleme sisteminin uygun olmamasý gibi nedenler, çalýþanlarda sisteme karþý bir güvensizlik yaratacaktýr (Uyargil, 1994:135). Bu nedenle, sistemin iþleyiþiyle ilgili olarak çalýþanlara geri-besleme (feed back) verilmesi ve çalýþanlarýn sisteme katýlýmýnýn saðlanmasý, sistemin etkin bir biçimde iþlemesi bakýmýndan büyük önem taþýmaktadýr. 1980'lerin baþlarýnda öne çýkan bireysel performansa dayalý ücret, günümüzde ABD ve Avrupa ülkeleri baþta olmak üzere çok sayýda ülkede birçok organizasyonda uygulanmaktadýr. Bu sistemin, özellikle sendikasýz büyük organizasyonlarda ve hizmetler sektöründe faaliyet gösteren organizasyonlarda daha yaygýn olarak uygulandýðý görülmektedir (Brough, 1994:18). Ýþçi sen-dikalarýnýn bulunduðu organizas-yonlarýn neredeyse çoðunda, ücret artýþlarýnda performanstan ziyade kýdem kriter olarak alýnmaktadýr. Öte yandan, bireysel performansa dayalý ücret sisteminin, birçok ülkede kamu kesiminde de hýzla yaygýnlaþtýðý anlaþýlmaktadýr. Ücretin bireysel performansa dayalý olarak belirlenmesi süre-cinde, zaman zaman uygulamadan kaynaklanan bir takým sorunlarla da karþýlaþýlmaktadýr. Karþýlaþýlan so-runlarýn çoðu, ya ücret sisteminden, ya performans deðerleme sisteminden, ya da her iki sistemin birbirine uygun olmamasýndan kaynaklanmaktadýr. Bu bakýmdan, ücret yönetimi ile performans yönetimi arasýnda saðlýklý bir bilgi akýþý ve et-kileþimin bulunmasý bu tip sorunlarý azaltarak, sistemin etkinliðini artýracaktýr. Öte yandan, iþçi sendikalarýnýn bireysel performansa dayalý ücret sistemlerine tepkileri de, uygulamada bazý güçlükler yaratmaktadýr. Gerçektende, bireysel performansa dayalý ücret uygulamalarýyla iþverenler, iþ sözleþmelerini bireyselleþtirerek iþçi sendikalarýný devreden çýkarma veya etkilerini azaltma yolunu bulmaktadýrlar. Bu açýdan bireysel performansa dayalý ücret, iþçi-iþveren iliþkilerini kollektif boyuttan uzaklaþtýrarak bireysel iliþkilere yöneltmektedir. Ayrýca, sistemin ücret artýþý konusunda iþverene daha fazla esneklik saðlamasý ve sendikalarýn gücünü zayýflatmasý da, sendikalarý tedirgin ederek sisteme þiddetle karþý çýkmalarýna yol açmaktadýr. Ancak son yýllarda sendikalar, sisteme toptan karþý çýkmak yerine, sistemin hedeflerini yeniden belirleyerek ve saðlýklý iþlemesini saðlayarak kendileri açýsýndan kabul edilebilir bir hale getirmeye çalýþmaktadýrlar (Ünal, 1998:47). Performansýn bireysel düzeyde ödüllendirilmesi, takým çalýþmasýnýn önemli olduðu durumlarda, grup dayanýþmasýný zayýflatmaktadýr. Bir baþka ifadeyle, bireysel performansa dayalý ücret sisteminin uygulandýðý gruplarda, farklý ücret alan çalýþanlar arasýnda doðan aþýrý rekabet, zaman zaman iþbölümü ve yardýmlaþmaya da engel olarak çeþitli sorunlarýn

5 ortaya çýkmasýna yol açmaktadýr. Sistemin uygulama sürecinde karþýlaþýlan tüm bu sorunlara raðmen, yapýlan uygulamalý bir çalýþma, çalýþanlarýn performansa dayalý ücret sistemlerini performansa dayanmayan ücret sistemlerine nazaran daha adil bulduklarýný ve performanslarýna göre aldýklarý ücretten memnun olduklarýný ortaya koymaktadýr (Waite and Stites-Doe, 2000:201) Bireysel Performansa Dayalý Ücret Açýsýndan Performans Deðerlemeni Önemi Performans deðerleme, çalýþanlarýn baþarýsýný saptamak ve geliþ-tirmek için yapýlan çalýþmalarýn tümü ya da bir organizasyonda belli amaçlara göre çalýþanlarýn performans düzeyinin saptanmasýný içeren çok evreli bir süreç olarak tanýmlanmaktadýr (Aþkun, 1976:2). Organizasyonel yaþamýn beraberinde getirdiði bir zorunluluk ve insan kaynaklarýnýn yönetilmesinde yönetici açýsýndan çok önemli bir araç niteliðinde olan performans deðerleme, bir baþka açýdan ise çalýþanlarýn yeteneklerinin iþin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uyma-dýðýný araþtýran ya da iþteki performans düzeylerini saptamaya çalýþan objektif analiz ve sentezler bütünü olarak tanýmlanabilir (Bilgin, 1996:6). Performans deðerleme, çalýþanlarýn iþteki performans düzeylerini nesnel olarak saptamaya ve çalýþanlar ile organizasyonu birlikte geliþ-tirmeye yönelik bir yönetim ve denetim mekanizmasýdýr. Bu bakýmdan performans deðerleme, organizasyonlar için yaþamsal deðer taþý-yan bir olgu niteliðindedir. Ayrýca, organizasyonda istenen "kurum kültürü"nün oluþturulmasýnda ve yerleþtirilmesinde de önemli bir araç niteliðinde olan performans deðerleme, organizasyonel ve kiþisel hedeflerin entegrasyonunu da saðlamaktadýr. Bu nedenle performans deðerleme, sadece yöneticilerin deðil, tüm çalýþanlarýn iþidir. Bir baþka ifadeyle, insan kaynaklarý yönetiminde karþýlaþýlan en önemli sorun, organizasyonda alýnacak yönetsel kararlarýn adil, objektif ve doðru bir þekilde alýnmasý ve çalýþanlarýn objektif ve doðru bir biçimde izlenmesi ve geliþtirmeye tabi tutulmasýndan kaynaklandýðýndan, performans deðerleme modern insan kaynaklarý yönetiminin en önemli araçlarýndan birini oluþturmaktadýr. Performans deðerleme sisteminin asýl amaçlarýný, bireysel performansýn saðlýklý ve adil standart ve kriterler aracýlýðýyla belirlenerek ölçülmesi, bu konuda çalýþanlara bilgi verilmesi ve bireysel performansýn geliþtirilerek organizasyonda etkinliðin artýrýlmasý oluþturmaktadýr (Uyargil, 1994:3). Organizasyon amaçlarýnýn ve deðerlerinin çalýþanlara iletilmesi ve kontrolünde de son derece önemli bir araç niteliðinde olan performans deðerlemenin amaçlarý yönetsel, çalýþanlarý geliþ-tirme ve izleme (denetleme)-deðerleme amaçlarý olmak üzere üç gruba ayrýlmaktadýr. Bu 7

6 8 temel amaçlar yanýnda, son yýllarda ortaya çýkan geliþmeler ýþýðýnda þekillenen performans deðerleme amaçlarýndan bazýlarý da þunlardýr: Organizas-yonun performansýnda kalýcý geliþmeler elde etmek, çalýþanlarýn yeteneklerini geliþtirerek iþ tatminlerini artýrmak, çalýþanlar ve yöneticiler arasýnda sürekli diyalogla yapýcý ve açýk iliþkiler geliþtirmek, çalýþanlara sürekli geribesleme (feed back) saðlayarak organizasyon hedef-lerinin gerçekleþmesinde çalýþanlarýn katkýlarýný üst düzeye çýkarmak, vb. (Bilgin, 1996:13). Organizasyonun yaný sýra, çalýþanlar ve yöneticiler açýsýndan da önemli yararlar saðlayan performans deðerlemenin en önemli yararýnýn, organizasyonun hedefleri içinde çalýþanlarýn performansýný geliþtir-mesi ve böylece organizasyonun stratejik amaçlarýnýn ve hedeflerinin gerçekleþmesini saðlamasý olduðu belirtilmektedir (Currie, 1997:250). Ayrýca performans deðerleme, organizasyonun ve takým hedeflerinin kiþisel hedeflerle entegrasyonunu da saðlamaktadýr. Bireysel performansýn adil, objektif ve rasyonel bir biçimde deðerlenmesi, bireysel performansa dayalý ücret sisteminin uygulanmasý için temel koþuldur. Bir baþka iafdeyle, bireysel performansa da-yalý ücret sisteminin baþarýyla uygulanabilmesi, saðlýklý bir performans deðerleme sisteminin varlýðýna baðlýdýr. Bu baðlamda, uygulanan performans deðerleme sisteminin amaçlarýyla ücret sisteminin amaç-larýnýn da birbiriyle uyumlu olmasý gerekmektedir (De Silva, 1998). Bireysel performansa dayalý ücret sisteminin baþarýyla uygula-nabilmesi için, çalýþanlarýn kiþisel özellikleri yerine somut iþ sonuç-larý/bireysel çýktýlarýna göre deðerlenmesi, deðerleme sürecinde ve deðerleme sonuçlarýyla ilgili olarak çalýþanlara düzenli biçimde geri-besleme (feed back) saðlanmasý ve deðerleme sürecinin katýlýma açýk olmasý ve karþýlýklý uzlaþmaya dayanmasý gerekmektedir. Özellikle, çalýþanlara performanslarýyla ilgili olarak düzenli biçimde geri-besleme (feed back) verilmesinin, çalýþanlarýn performanslarýný geliþtirmelerini de saðladýðý belirtilmektedir (Gomez-Mejia, 1990:22). Çalýþanlara bu þe-kilde geri-besleme (feed back) saðlanmasý, bireysel performansa dayalý ücret sisteminin büyük ve-rimlilik artýþlarýný beraberinde getir-mesine de yol açmaktadýr. Ayrýca, deðerleme sürecinde yöneticilerin yargýlayýcý olmak yerine yönlendirici bir konumda olmalarý da, çalýþanlarýn performans düzeylerinin artmasýný saðlayan önemli bir faktördür (Waite and Stites-Doe, 2000:203). Öte yandan, deðerleme kriterlerinin iþle ilgili (iþ hedefleri) ve iyi tanýmlanmýþ standart kriterler olmasý, bireysel performansa dayalý ücret sisteminin baþarýyla uygulanmasý bakýmýndan büyük önem taþýmaktadýr (OECD, 1993:27).

7 3. BÝREYSEL PERFORMANSA DAY- ALI ÜCRET VE VERÝMLÝLÝK iyi göstergesi olan verimlilik, uluslarýn geliþmiþlik düzeylerini de belirlemektedir Genel Olarak Verimlilik Verimlilik, en basit þekliyle üretim araçlarý ve faktör miktarý ile üretim miktarý arasýndaki iliþki biçiminde tanýmlanabilir. Bu baðlamda verimlilik, eldeki kaynaklarla en çok üretimi gerçekleþtirme uðraþýdýr ve ekonomideki girdilerle çýktýlar arasýndaki iliþkiyi ifade etmektedir (DPT, 2000:3). Ancak günümüzde verimlilik kavramý, girdi-çýktý iliþkisi olarak belirlenen klasik tanýmýn çok ötesinde, çalýþma ve yaþama çev-resinin kalitesinin iyileþtirilmesi ve geliþtirilmesi olarak da algýlanmaktadýr. Pek çok faktörün etkileþimi sonucu saðlanan verimlilik artýþý, sadece üretimdeki artýþýn deðil, üretim faktörlerinin etkin bir þekilde kullanýldýðýnýn göstergesi olarak da kabul edilmektedir. Çaðýmýzýn en önemli kavramlarýndan biri haline gelen verimlilik, tüm ülkeler açýsýndan büyük önem taþýmakta ve ulusal ekonomiler bakýmýndan kýt olan kaynaklarýn rasyonel biçimde kullanýlabilmesinin en etkin yolunu oluþturmaktadýr. Geliþme seviyesi ne olursa olsun, tüm ülkelerde ekonomik geliþmenin temel kaynaðýný oluþturan verimlilik, ülkelerin ulusal refahlarýnýn artýþýnda rekabet gücüne yaptýðý katkýlar nedeniyle de anahtar bir faktör konumundadýr (Ekin, 1997:140). Bir baþka ifadeyle, ekonomik performansýn en Uzun dönemde, bir ülkenin yaþam düzeyinin temel belirleyicisi olan verimlilik, ayný zamanda, küreselleþme sürecinde ulusal ve uluslararasý piyasalarda rekabette üstünlük saðlamanýn da temel koþullarýndan biridir. Bir baþka ifadeyle, 1980'lerden sonra hýzla geliþen küreselleþme sürecinde, ulusal ve uluslararasý pazarlarda sürekli artan ve giderek sertleþen yeni rekabet koþullarýnda, organizasyonlarýn ve ülkelerin rekabet yarýþýnda üstünlük saðlamasýnýn temel koþullarýndan biri, verimliliði artýrmak ve maliyetleri düþürmektir. Verimlilik artýþý, pek çok faktör tarafýndan belirlendiði halde, verimlilik artýþýnýn temelini insan kaynaklarýnýn kalitesi ve iþgücünün eðitim düzeyi oluþturmaktadýr. Makro düzeyde verimlilik artýþýna katkýda bulunan veya bu artýþý engelleyen çok sayýda faktör olmakla birlikte, verimlilik artýþý iþyeri ve organizasyon düzeyinde gerçekleþmektedir (Ekin, 1997:141). Bu nedenle verimlilik artýþý, iþyerindeki bütün üretim faktörlerinin etkinliði tarafýndan belirlenmektedir. Bu bakýmdan organizasyonlar, günü-müzün sürekli deðiþen dünyasýnda rekabet avantajý elde edebilmek için, tüm kaynaklarýný mümkün olan en yüksek verimlilikle kullanmak zorundadýrlar. Özellikle, bir organizasyonun temel girdilerinden biri olan 9

8 10 ve diðer girdilerin verimlilik düzeyini de etkileme özelliði bulunan iþgücünün etkili ve verimli kullanýmý, verimlilik artýþý gerçekleþtirme bakýmýndan büyük önem taþýmaktadýr. Verimlilik artýþý, kuþ-kusuz beraberinde düþük maliyetleri de getirecektir. Bu da sonuçta, organizasyonun rekabet gücünün artmasýna yol açacaktýr Bireysel Performansa Dayalý Ücret ve Verimlilik Ýliþkisi Tek tek çalýþanlarýn performanslarýnýn artmasýnýn, organizas-yonun toplam performansýný artýracaðý görüþüne dayanan bireysel performansa dayalý ücret sisteminin, organizasyonlarýn verimliliðini ve rekabet güçlerini artýrdýðý belirtilmektedir (De Silva, 1998). Bir baþka ifadeyle bireysel performansa dayalý ücret sistemi, çalýþanlarý daha yüksek bir performans düzeyi için motive ederek emek verimliliðini artýrmakta ve böylece organizasyonda verimlilik ve karlýlýk artýþý saðlamaktadýr. Bu baðlamda, organizas-yonlarýn ulusal ve uluslararasý pazarlarda rekabet edebilmeleri için, ücret artýþlarýnýn çalýþanlarýn performans düzeylerine baðlanmasý gerektiði savunulmakta ve bu süreçte performansa dayalý ücret sistemlerinin hýzla yaygýnlaþtýðýna tanýk olunmaktadýr. Gerçekten de 1980'lerden sonra, rekabette üstünlüðün sýrrýnýn insan olduðu keþfedilmiþ ve organizasyonlarda insan kaynaklarý yönetimi uygulamalarý önem kazanmýþtýr. Organizasyonlarda yüksek kalite ve yüksek verimliliði saðlamak için çalýþanlarýn motivasyonunun artýrýlmasý gereði ise gündeme performansa dayalý ücret uygulamalarýný getirmiþtir (Ünal, 1998:35). Performansa dayalý ücret sistemleri iki psikolojik etkiye dayanmaktadýr. Bunlardan birincisi, motivasyon artýþýnýn performansý artýracaðý, ikincisi ise ödülün motivasyon açýsýndan önemli bir unsur olduðudur. Motivasyonu artýran tek neden ücret olmamakla birlikte, yapýlan araþtýrmalar çalýþanlarý ödüllendiren sistemlerin performansý artýrdýðýný ortaya koymaktadýr. Bir baþka ifadeyle, çalýþma arkadaþlarýndan daha fazla çalýþtýðýna inanan çalýþanlarýn bireysel performansa dayalý ücretle özendirilmesi, organizasyonda motivasyonu artýrarak performans düzeyini yükseltmektedir. Bu alanda yapýlan uygulamalý çalýþmalar, performansa dayalý ücret sistemlerini uygulayan organizasyonlarda performans düzeyinin, bu tür sistemleri uygulamayan organizasyonlara kýyasla yaklaþýk yüzde 30 daha yüksek olduðunu ortaya koymaktadýr (Schuler, 1995:426). Öte yandan, ABD'de yöneticilere performansa dayalý ödemede bulunma ile organizasyonun finansal performansý arasýndaki iliþkiyi saptamaya yönelik olarak yapýlan çalýþmalarda da, yöneticilere performansa dayalý ödemede bulunma ile organizas-yonun finansal per-

9 formansý arasýnda pozitif iliþki tespit edilmiþtir (OECD, 1993:23). Bireysel performansa dayalý ücret sistemi, organizasyonda ve-rimliliði ve organizasyonun rekabet gücünü artýrmasý yanýnda, organi-zasyonlar ve çalýþanlar açýsýndan baþka önemli yararlar da saðlamaktadýr. Ücret artýþlarýnýn bireysel performansla iliþkilendirilmesi, organizasyondaki bütün çalýþanlarýn belli amaçlar etrafýnda birleþmesini saðlayarak, organizasyon düzeyinde maliyetlerin azalmasýna ve verimlilik ve karlýlýðýn artmasýna yol açmaktadýr. Bir baþka ifadeyle iþverenler, bireysel performansa dayalý ücret artýþýndan, daha düþük maliyet, daha fazla ürün elde etme, kurulu kapasiteden tam yararlanma, kýt kaynaklarýn rasyonel kullanýlmasý, daha az grev, daha etkin bir ücret yapýsý, maliyetlerin düþmesi nede-niyle o endüstri veya organizas-yonun rekabet gücünün artmasý, ihracat olanaklarýnýn artmasý ve böylece yeni yatýrým gücüne sahip olmayý anlamaktadýrlar (Ekin, 1997:166). Bireysel performansa dayalý ücret, çalýþanlar açýsýndan ise bilgi ve becerilerinin artmasý ve nitelik düzeylerinin yükselmesi, daha fazla ücret artýþý, daha fazla iþ güvenliði, daha huzurlu çalýþma ortamý, maliyetlerin düþmesi nede-niyle mal ve hizmet fiyatlarýnýn da düþmesi anlamýna gelmektedir (Ekin, 1997:166). Öte yandan, performansa dayalý ücret sistemi performans deðerleme ile birlikte uygulandýðýndan, düþük performansýn artýrýlmasý yönünde de teþvik yaratmaktadýr. Bireysel performansa dayalý ücret sisteminin, organizasyonlarda performans düzeyini ve verimliliði artýrabilmesi, sistemin çalýþanlarýn beklentilerini karþýlamasýna ve saðlýklý bir þekilde iþletilmesine baðlýdýr. Bir baþka ifadeyle, bireysel performansa dayalý ücret sisteminin çalýþanlarý motive edebilmesi için, ücret ile performans arasýndaki iliþkinin açýk, anlaþýlýr ve dolaysýz olmasý gerekmektedir (Ünal, 1998:15). Ayrýca, ücret ile performans arasýnda kurulan iliþki çalýþanlar tarafýndan tam ve doðru olarak algýlanmalý ve performans deðerleme ile ödülün verilmesi arasýnda geçen süre uzun olmamalýdýr. Öte yandan, bireysel performansa dayalý ücret sistemi, çalýþanlarý yüksek performansýn daha yüksek ücret artýþý getireceðine inandýrmalý ve düþük performans puaný ile yüksek performans puanýna verilen ödüller arasýndaki fark yeterince büyük olmalýdýr (Ünal, 1998:16). Tersi durumda, çalýþanlarýn sisteme olan ilgisinin azalacaðý açýktýr. Herhangi bir ödülün motive edici etkisinin güçlü olabilmesi için, bu ödülün çalýþanlar tarafýndan önemli ve deðerli olarak algýlanmasý ve çalýþanlarýn ihtiyaç-larýnýn tatmininde de önemli bir araç niteliðinde olmasý gerekmektedir (Uyargil, 1994:135). Çalýþanlarýn ihtiyaçlarýný en etkili biçimde gideren ödüller, çalýþanlarý en fazla motive edecek ödüllerdir. Bu ödüller, çalýþanlarýn iþ tatminlerini artýrarak organizasyon düzeyinde performansýn ve verimliliðin artmasýný saðlamaktadýrlar. 11

10 4. SONUÇ Kaynaklar 12 Çalýþanlarýn motivasyonunu ve performanslarýný artýrarak organi-zasyonlarda verimliliði ve kaliteyi artýran bireysel performansa dayalý ücret uygulamalarýnýn son yýllarda hýzla yagýnlaþtýðý görülmektedir. Yeni piyasa koþullarýnda rekabet üstünlüðü saðlamanýn en etkin yolunun verimlilik artýþý saðlamak olmasý ve bireysel performansa dayalý ücretin organizasyonlarda verimliliði artýr-dýðýnýn anlaþýlmasý, organizasyonlarýn bu tür uygulamalara olan ilgisini artýrmýþ ve birçok organizasyonun bu tür sistemleri hýzla benimsemesine yol açmýþtýr. Buna raðmen, bireysel performansa dayalý ücret uygulamalarýnýn, sendikasýz organizasyonlarda ve hizmetler sektöründeki organizasyonlarda daha yaygýn olarak uygulandýðý görülmektedir. Türkiye'de ise, sanýldýðýnýn aksine, özel sektördeki büyük organizasyonlarda performansa dayalý ücret sistemlerinin deðiþik þekillerinin yaygýn biçimde kullanýldýðý görülmektedir. Özellikle, sanayii sektöründeki büyük organizasyonlar ile hizmetler sektöründeki büyük ve orta büyüklükteki organizasyonlarda, performansa dayalý ücret sistemlerinin daha yaygýn biçimde uygulandýðý anlaþýlmaktadýr. Öte yandan, ülkemizde 1980'lerden beri yüksek düzeylerde seyreden enf-lasyon nedeniyle ücret artýþlarýnýn zaman zaman enflasyona göre yapýlmasý, Türkiye'yi, enflasyona göre artýþ ile performansa dayalý ücretin birlikte uygulandýðý sistemin en yaygýn görüldüðü ülke durumuna getirmiþir. Aþkun, Ý. C., (1976); Ýþgören Deðerlemesi, Eskiþehir Ýktisadi ve Ýdari Bilimler Akademisi Yayýný, Yayýn No: 158/100, Eskiþehir. Bilgin, M. H., (1996); Performans Deðerleme ve Türkiye'de Uygulamalarý, Yüksek Lisans Tezi, Ýstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ýstanbul. Brough, I., (1994); "PRP For Manual Workers: Issues and Experiences", Employe Relations, No. 7, Currie, D., (1997); Personnel in Practice, Blackwell Business, USA and UK. De Silva, S., (1998); "An Introduction to Performance and Skill-Based Pay Systems", Inter-national Labour Office. DPT, (2000); Verimliliðe Dayalý Ücret Sistemlerine Geçiþ, Sekizinci Beþ Yýllýk Kalkýnma Planý Özel Ýhtisas Komisyonu Raporu, Ankara. Ekin, N., (1997); Küresel Bilgi Çaðýnda Eðitim-Verimlilik-Ýstihdam, Ýstanbul Ticaret Odasý Yayýný, Yayýn No: , Ýstanbul. Gomez-Mejia, L. R., (1990); "Increasing Productivity: Perfor-mance Appraisal and Reward Systems", Personnel Review, Vol. 19, No. 2, pp OECD, (1993); Private Pay For Public Work: Performance Related Pay For Public Sector Managers, OECD, Public Management Studies. Schuler, R. S., (1995); Managing Human Resources, Fifth Edition, West Publishing Company, New York. Uyargil, C., (1994); Ýþletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, Ýstanbul Üniversitesi Ýþletme Fakültesi Yayýnlarý, Yayýn No: 262, Ýstanbul. Ünal, A., (1998); Performansa Dayalý Ücret, Kamu-Ýþ Yayýný, Ankara. Waite, M. L. and Stites-Doe, S., (2000); "Removing Performance Appraisal and Merit Pay in the Name of Quality an Empirical Study of Employees' Reactions", Journal of Quality Management, Vol. 5, pp