STRATEJ K YÖNET M-II

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 3005 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1958 STRATEJ K YÖNET M-II Yazarlar Yrd.Doç.Dr. S. Kadri M RZE (Ünite 1) Prof.Dr. Senem BESLER (Ünite 2) Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiakar (Ünite 3) Prof.Dr. Mehmet BARCA (Ünite 4) Yrd.Doç.Dr. Didem PAfiAO LU (Ünite 5-6) Yrd.Doç.Dr. Ozan A LARGÖZ (Ünite 7) Doç.Dr. Figen DALYAN (Ünite 8) Editörler Prof.Dr. Celil KOPARAL Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiakar ANADOLU ÜN VERS TES

2 Bu kitab n bas m, yay m ve sat fl haklar Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Ö retim tekni ine uygun olarak haz rlanan bu kitab n bütün haklar sakl d r. lgili kurulufltan izin almadan kitab n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay t veya baflka flekillerde ço alt lamaz, bas lamaz ve da t lamaz. Copyright 2013 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN Ö RET M TASARIM B R M Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yard mc s Yrd.Doç.Dr. rem Erdem Ayd n Ö retim Tasar mc lar Prof.Dr. T. Volkan Yüzer Ö r.gör. Orkun fien Grafik Tasar m Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Ö r.gör. Nilgün Salur Dil Yaz m Dan flmanlar Funda Gürbüz Gözde Metin Grafikerler Ayflegül Dibek Aysun fiavl Hilal Küçükda aflan Özlem Ceylan Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Dizgi Aç kö retim Fakültesi Dizgi Ekibi Stratejik Yönetim-II ISBN Bask Bu kitap ANADOLU ÜN VERS TES Web-Ofset Tesislerinde adet bas lm flt r. ESK fieh R, Ekim 2014

3 çindekiler iii çindekiler Önsöz... ix Üst Yönetim Stratejileri... 2 G R fi... 3 TEMEL STRATEJ LER... 4 Büyüme Stratejileri... 4 Küçülme Stratejileri... 4 Dura an Stratejiler... 5 Karma Stratejiler... 5 KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEfi TLEND RME STRATEJ S... 5 Düflük Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan Tek flte Yo unlaflan flletmeler... 6 Orta Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan Esas fl A rl kl flletmeler... 6 Yüksek Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan flletmeler... 7 liflkili Çeflitlendirme Stratejisi... 7 liflkisiz Çeflitlendirme Stratejisi... 7 Ba ms z ve Ba ml Çeflitlendirme Stratejileri... 7 Ba ms z Çeflitlendirme Stratejisi... 7 Ba ml Çeflitlendirme Stratejisi... 7 KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEK LME STRATEJ S... 8 Tasarruf Stratejileri... 8 K smi Tasfiye Stratejisi... 9 Tam Tasfiye Stratejisi... 9 Ba ms z ve Ba ml Çekilme Stratejisi... 9 Ba ms z Çekilme Stratejisi... 9 Ba ml Çekilme Stratejisi KURUMSAL STRATEJ LER N SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKN KLER Boston Dan flma Grubu (BDG) flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi HOFER flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi Yönlendirici Politika Matrisi (YPM) flbirimleri Portföy Yönetim Matris Analizlerinde Dikkat Edilecek Hususlar Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE

4 iv çindekiler 2. ÜN TE 3. ÜN TE Rekabet Stratejileri G R fi REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR Rekabet Kavram ve Önemi Rekabet Gücü Kavram Rekabet Üstünlü ü (Competitive Advantage) Kavram De er Zinciri Kavram Rekabet Stratejisi REKABETÇ GÜÇLER MODEL Piyasaya Yeni Girenler kame Ürün ve Hizmetler Tedarikçiler Al c lar Geleneksel Rakipler REKABET STRATEJ LER Pozisyona Dayal Rekabet Stratejileri Davran fl Zamanlamas na Göre Rekabet Stratejileri MAL YET L DERL STRATEJ S Maliyet Liderli i Stratejisini Belirleyen Ana Tema Maliyet Liderli i Stratejisinin Avantajlar Maliyet Liderli i Stratejisinin Dezavantajlar FARKLILAfiTIRMA STRATEJ S Farkl laflt rma Stratejisini Belirleyen Ana Tema Farkl laflt rma Stratejisinin Avantajlar Farkl laflt rma Stratejisinin Dezavantajlar ODAKLANMA STRATEJ S Odaklanma Stratejisinin Avantajlar Odaklanma Stratejisinin Dezavantajlar BÜTÜNLEfi K REKABET STRATEJ S Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar fllevsel Stratejiler G R fi filevsel STRATEJ LER KAVRAMI VE ÖNEM filevsel STRATEJ LER PAZARLAMA, F NANS, ÜRET M, NSAN KAYNAKLARI VE AR-GE STRATEJ LER Pazarlama Stratejileri F NANSAL STRATEJ LER ÜRET M STRATEJ LER... 62

5 çindekiler v NSAN KAYNAKLARI STRATEJ LER AR-GE STRATEJ LER filevsel STRATEJ LER N UYGULANMASINDA D KKAT ED LECEK UNSURLAR Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Küresel Strateji G R fi KÜRESELLEfiME, KÜRESELLEfiMEY SÜRÜKLEYEN GÜÇLER VE KÜRESELLEfiME SONUCU ORTAYA ÇIKAN STRATEJ K FIRSATLAR KÜRESEL STRATEJ ZLEMEN N YARARLARI ULUSLARARASILAfiMA DERECES NE GÖRE SEKTÖRLER N SINIFLANDIRILMASI KÜRESEL STRATEJ LER LE ÇOK ULUSLU STRATEJ LER ARASINDAK FARKLAR KÜRESEL STRATEJ N N GEL fit R LMES çsel Organizasyonel Faktörler D flsal Sektörel Küreselleflme Sürükleyicileri Küresel Stratejinin Boyutlar KÜRESEL STRATEJ LERE YÖNEL K ELEfiT R LER VE ALTERNAT F STRATEJ LER Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m G R fi STRATEJ UYGULAMA STRATEJ K DE fi M N KAPSAMI VE ÖLÇÜSÜ STRATEJ UYGULAMA MODEL VE DE fikenler STRATEJ UYGULAMASI KAYNAK DA ILIMI STRATEJ UYGULAMASINDAK YAPININ VE S STEMLER N ROLÜ Örgütsel Yap lar Örgütsel ve Yönetsel Sistemler Stratejilerin Yap lar ve Sistemlere Uyarlanmas STRATEJ UYGULAMASINDA BECER LER VE PERSONEL Becerilerin Edinilmesi Stratejilerin Beceriler ve Personele Uyarlanmas Özet Kendimizi S nayal m ÜN TE 5. ÜN TE

6 vi çindekiler Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE 7. ÜN TE Stratejik De erleme ve Kontrol G R fi STRATEJ DE ERLEND RME STRATEJ LER N DE ERLEND RME SÜREC Strateji De erlendirme Çerçevesi Stratejinin Esaslar n n ncelenmesi Örgüt Performans n n Ölçülmesi Düzeltici Eylemlerin Uygulanmas Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) STRATEJ DE ERLEND RME B LG LER N N BASILI KAYNAKLARI ETK N B R DE ERLEND RME S STEM N N ÖZELL KLER OLASI DURUMLAR PLANLAMASI DENET M Çevre Denetlemesi STRATEJ K YÖNET MDE Y RM B R NC YÜZYIL ZORLUKLARI Sanat m Bilim mi Meselesi Görünür veya Sakl Meselesi Yukar dan-afla ya da Afla dan-yukar Yaklafl m Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetiflim G R fi STRATEJ K YÖNET M SEV YELER VE KURUMSAL YÖNET fi M KURUMSAL YÖNET fi M N KONUSU KURUMSAL YÖNET fi M N TANIMI Kurumsal Yönetiflim ve Geleneksel Yönetim KURUMSAL YÖNET fi M ÖNE ÇIKARTAN GEL fimeler fiirket Skandallar Finansal Krizler Küreselleflme Özellefltirme KURUMSAL YÖNET fi M N AMAÇLARI VE FAYDALARI KURUMSAL YÖNET fi M VE ÜST YÖNET M KURUMSAL YÖNET fi M N TEOR K ALT YAPISI Vekâlet Teorisi Paydafl Teorisi KURUMSAL YÖNET fi M MEKAN ZMALARI çsel Kurumsal Yönetiflim Mekanizmalar

7 çindekiler vii Yönetim Kurulu Ortakl k Yap s Yönetici Ücreti Yat r mc liflkileri En yi Uygulama Kodlar D flsal Kurumsal Yönetiflim Mekanizmalar Sat n Alma Tehditleri Yönetici Emek Pazar Ürün Piyasas Aktif Hissedarl k Yasal Sistem KURUMSAL YÖNET fi M MODELLER Tekil Kurumsal Yönetiflim Modeli kili Kurumsal Yönetiflim Modeli Ço ulcu Kurumsal Yönetiflim Modeli Küresel Kurumsal Yönetiflim KURUMSAL YÖNET fi M LKELER Adil Davranma fieffafl k Hesap Verebilirlik Sorumluluk OECD Kurumsal Yönetim lkeleri Sermaye Piyasas Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim lkeleri KURUMSAL YÖNET fi M VE fi ET Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Strateji, Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i Girifl filetmelerde SOSYAL SORUMLULUK VE SINIRLILIKLARI SOSYAL SORUMLULUK ALANLARI filetmelerde SORUMLULUK STRATEJ LER N N OLUfiTURULMASI Stratejik Sosyal Konular n Tahmin Edilmesi Sosyal Sorumluluk için Organize Etme Sosyal Sorumluluk Stratejisi Sosyal Sorumlulukla lgili Yasal Düzenlemeler Strateji Oluflturma Süreci ve Davran fllar Paydafllar n Beklentilerine Cevap Verme Stratejileri Aktif Olmayan Strateji Tepkisel Strateji Proaktif Strateji Etkileflimli Strateji ÜN TE

8 viii çindekiler Kamuoyu liflkileri Fonksiyonu filetme ET KAVRAMI VE filetmelerde ET K STRATEJ LER N N GEL fit R LMES flletmenin Makro Çevresi Çevre Analizi Etik Stratejilerin Uygulanmas Etik Stratejilerinde Bir Model Etik Yönetim çin Organize Etme Bir Etik Stratejiyi Uygulamaya Koymak ET K STRATEJ S VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ L fik S ORGAN ZASYON YAPISI VE YÖNET M Yönetim Kurulu flletme Üst Yöneticisi Üst Yönetim Faaliyet Birimleri Ödüllendirme ve De erleme Kamuoyunu Bilgilendirme Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilcek Kaynaklar

9 Önsöz ix Önsöz Günümüzde sosyal hayat n hemen her alan nda bilgisayarlara dayal teknolojilerin son derece yayg n bir biçimde kullan l yor olmas iflletmelerin d fl paydafllar ndan müflterilerin istek ve beklentilerinde farkl l klar yaratm flt r. Söz konusu bu durum iflletmelerin hem ifl yapma yöntemlerini hem de ürettikleri mal ve hizmetleri etkilemifl ve onlar al fl lagelmifl yöntemlerin d fl nda ifl yapmaya ve daha fonksiyonel, hibrit mal ve hizmetler üretmeye yöneltmifltir. Teknolojik geliflmelerin iflletmelere olan bu etkilerinin yan s ra ekonomik, yasal ve sosyo-kültürel alanlarda meydana gelen geliflmeler de iflletmelerin faaliyetlerini dolay s yla alacaklar kararlar etkilemifltir. flletmeler taraf ndan kontrol edilemeyen söz konusu bu d fl çevre unsurlar n n varl iflletmelerin rekabet güçleri üzerinde zaman zaman olumsuz etkiler yarat p güç anlar yaflamalar na neden olabilmektedir. Oysa stratejik yönetim anlay fl d fl çevreden kaynaklanan tehdit ve f rsatlar ile iflletmenin iç bünyesinden kaynaklanan zay fl k ve üstünlükleri göz önünde bulundurarak iflletmeleri uzun dönemli rasyonel kararlar almaya yönelten bir süreçtir. Bu bak mdan stratejik yönetim süreci iflletmeler aç s ndan son derece önem verilmesi gereken bir konudur. Günümüz rekabet koflullar nda ister küçük isterse büyük ölçekli olsun iflletmelerin sürdürülebilir rekabet güçlerini koruyabilmeleri için stratejik yönetim anlay fl ile faaliyetlerine yön vermeleri gerekmektedir. Stratejik Yönetim II ad alt nda haz rlanan bu kitapta siz de erli ö rencilerimize yararl olmas için s ras yla sekiz farkl konuya yer verilmifltir. Bu konular n rahat bir biçimde anlafl labilmesi için bir önceki dönem okudu unuz Stratejik Yönetim I kitab ndaki konular iyice kavram fl olman zda fayda vard r. Bu kitab çal fl rken bireysel olarak çal flma performans n z att rman z için kitap içinde yer alan üniteleri dikkatli bir flekilde okuman z, S ra Sizde sorular n yapman z, önerilen kitap ve internet adreslerine ulaflman z, ünite sonundaki okuma parçalar n okuman z, Kendimizi S nayal m sorular n yapman z ve son olarak TRT Okul da yay nlanan Aç k Ders uygulamalar n takip etmenizi öneriyoruz. Kitab - n z n içinde s ras yla; Üst Yönetim Stratejileri, Rekabet Stratejileri, fllevsel Stratejiler, Küresel Stratejiler, Stratejilerin Uygulanmas : Kaynak Da l m, Stratejik De erleme ve Kontrol, Yönetiflim ve Stratejik Yönetim, Strateji Sosyal Sorumluluk ve flletme Eti i konular ele al nm flt r. Kitab n haz rlanmas nda çok de erli katk lar için tüm yazarlar m za, titiz çal flmalar ndan dolay Aç kö retim Fakültesi uzaktan ö retim tasar m birimi ile dizgi birimi çal flanlar na teflekkür eder, tüm ö rencilerimize baflar lar dileriz. Editörler Prof.Dr. Celil KOPARAL Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiakar

10 1STRATEJ K YÖNET M-II Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Üst yönetim stratejisinin anlam ve önemini aç klayabilecek, flletme üst yönetiminin stratejik kararlar n n al nmas nda temel stratejileri ifade edebilecek, flletmenin uzun dönemde yaflam n devam ettirmesi ve rekabet üstünlü ü sa lamas ile ilgili üst yönetim kurumsal stratejiler ve türleri aras nda farkl - l klar belirleyebilecek, Üst yönetim stratejilerinin saptanmas nda ve yönetilmesinde yararlan lan teknikleri kullanarak stratejik seçimler yap lmas ve kararlar al nmas ile ilgili konular özetleyebileceksiniz. Anahtar Kavramlar Strateji Kurumsal Stratejiler Üst Yönetim Stratejileri Temel Stratejiler Strateji Belirleme Teknikleri flbirimi Portföy Analiz Teknikleri BDG Matrisi HOFER Matrisi YPM Matrisi çindekiler Stratejik Yönetim-II Üst Yönetim Stratejileri G R fi TEMEL STRATEJ LER KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEfi TLEND RME STRATEJ S KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEK LME STRATEJ S KURUMSAL STRATEJ LER N SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKN KLER

11 Üst Yönetim Stratejileri G R fi flletmeler faaliyette bulunduklar d fl çevrede oluflan f rsat (olumlu geliflmeler) ve tehditlere (olumsuz geliflmeler) yönelik durum analizlerini yapt ktan sonra, iflletme analizi olarak bilinen kendi iç çevrelerinde güçlü ve zay f yönlerini de belirler. Belirlenen bu sonuçlar bir matriste (SWOT) birlefltirilir. SWOT matrisi ile iflletmenin faaliyet alan nda d fl çevresel geliflmeler ve bunlara karfl iflletmenin yararlanabilece i güçlü yönleri veya gelifltirilmesi gerekli zay f yönleri belirlenmifl olur. Stratejik yönetim sürecinde SWOT analizinden sonra iflletme üst yöneticileri, kurumlar n n kurulufl ve varolufl nedeni olan misyon (özgörev) ve gelecekte olmay düflledikleri vizyonunu (özgörüfllerini) yeniden gözden geçirirler. Hâlihaz r, varolan kurum misyon ve vizyonu durum ve koflullara göre, gerekir ise düzeltilir, de- ifltirilir. Misyon ve vizyonun gözden geçirilerek durum ve koflullara uygun bir flekilde yeniden belirlenmesinden sonra iflletme üst yönetimi, art k stratejilerini, yani iflletmelerini arzulad klar sonuca erifltirecek yol lar n belirleme aflamas na gelmifl olur. flletme üst yönetiminin bu aflamada; a. flletmenin gelecekteki yaflam n sürdürebilmek için ürün, pazar ve süreçler itibar yla hangi faaliyet alanlar na girmesi, odaklaflmas veya vazgeçmesi gerekti i konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adland r l r. b. Ayr ca sektöründe kendisine, rakiplerine karfl rekabet üstünlü ü sa layabilecek, kazand rabilecek faaliyet ve uygulamalar n neler olabilece i, konusunda stratejiler belirlemesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri ise rekabet stratejileri olarak adland r l r. Görülece i gibi bu çal flmalar n odaklaflt faaliyetler iflletmenin günlük iflleri ile de il onun bütünsel olarak gelecekte varl n sürdürebilmesi ve rekabet üstünlü ü sa lamas na yönelik u rafllard r. Yaflamsal öneme sahip bulunan bu tür çal flmalar do al olarak iflletmenin üst yönetim düzeyindeki yöneticilerin görev ve sorumlulu unda yürütülür. Bu nedenle de bu stratejiler üst yönetim stratejileri olarak adland r lmaktad r. Üst Yönetim Stratejileri: flletmenin günlük iflleri ile ilgilenmeyen, gelecekte de erini artt racak misyon ve vizyonlar n gerçeklefltirmek için belirlenen stratejilerdir.

12 4 Stratejik Yönetim-II Biz bu bölümde üst yönetim stratejileri kapsam içinde çok k sa olarak her yönetim düzeyinde uygulanan temel stratejilerden bahsedip daha sonra kurumsal stratejileri kapsaml olarak ele alaca z. Rekabet stratejileri ise bir sonraki ünitede ele al narak aç klamalar yap lacakt r. D KKAT SIRA S ZDE 1 Temel Stratejiler: flletmenin her yönetim düzeyinde büyüme, küçülme, mevcut durumunu koruma amac ile belirlenen ve ayr ayr, art arda veya birlikte uygulanan stratejilerdir. Üst yönetim stratejileri iflletmenin günlük iflleri ile de il gelecekte varl k de erini yükseltecek stratejilerin belirlenmesi ve seçilmesi ile ilgilenir. Üst yönetim kurumsal stratejileri tan mlay n z; amaçlar n, bak fl aç lar n ve türlerini belirtiniz. TEMEL STRATEJ LER flletmenin faaliyet alan nda rekabet üstünlü ünü sürdürerek yaflam n devam ettirmesi için baz konularda karar vermesi gereklidir. Bu ba lamda; flletmenin mevcut temel faaliyeti/ifli nedir? flletme mevcut faaliyet/ifl alan nda çal flmalar n ve faaliyetlerini sürdürmeli veya gelifltirmeli midir? flletme yap lan durum belirleme analizleri sonucunda oluflan olumlu ve olumsuz geliflmeleri göz önüne alarak mevcut faaliyet/ifl alan terketmeli veya de ifltirmeli midir? Yeni faaliyet/ifl alanlar nda aç l mlar yap lacak ise bu alanlar nas l belirlenmeli ve seçilmeli; hangi tür stratejik uygulamalar ile gerçeklefltirilmelidir? Yukar da bahsedilen kararlar iflletme üst yönetiminin, iflletmenin gelecekte de- erini artt rarak yaflam n devam ettirmesi için önemli kararlard r. flletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan, temel strateji olarak adland rd m z, afla daki stratejilerden, iflletme üst yönetiminde de yararlan lmaktad r: (fiekil 1.1) fiekil 1.1 Temel Stratejiler TEMEL STRATEJ LER Büyüme Küçülme Dura an Karma D KKAT Temel stratejiler, iflletmenin sadece üst yönetim kademesinde de il her yönetim düzeyinde uygulanan stratejilerdir. Büyüme Stratejileri flletmenin bütünü veya her yönetim düzeyinde mevcut iflin tan m n de ifltirerek veya faaliyetlerin h z n de ifltirerek uygulanan jenerik-genel stratejilerden biri olan Büyüme Stratejileri, iflletmenin mevcut ifllerine yeni mal ve hizmetlerin, pazarlar n veya süreçlerin ilavesi ile uygulan rlar. Büyüme stratejileri iflletmenin geliflimini ça r flt ran ve her kesim paydafllarca olumlu olarak alg lanan bir stratejidir. Küçülme Stratejileri Büyüme stratejisinin tersi olan küçülme stratejisini, iflletme mevcut ifllerinden baz - lar n veya tamam n geçici veya süresiz olarak terkederek uygular. Bu stratejiler

13 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 5 içinde bulunulan çevresel koflullara uyum sa lamak aç s ndan iflletmenin gelececekte yaflam n sürdürebilmesi için gerekli olabilmektedir ancak toplum ve paydafllar nezdinde bu stratejiler olumsuz ça r fl mlara neden olabilmektedirler. Dura an Stratejiler flletmeler baz durumlarda mevcut ifllerini ve faaliyet alanlar n oldu u gibi devam ettirmek yolunu seçerler. Pazar n büyümedi i ve dolay s ile iflletme için gelecekteki nakit ak fllar n n cazip olmad ama yine de gelir elde edilen bu alanlarda iflletmenin faaliyetlerini devam ettirmesi uygun bir davran fl olabilir. Böyle bir durumda iflletme faaliyet veya ifl alan nda mevcut durumunu koruma amac ile dura an stratejiler olarak tan mlayabilece imiz stratejik uygulamalar gerçeklefltirir. Karma Stratejiler Bu tür stratejiler asl nda kendine özgü tan m olmayan ama yukar da bahsedilen çeflitli temel stratejilerin, ayn anda veya art arda uygulamas ile oluflan stratejilerdir. flletme baz ifl kollar nda faaliyetlerini terkederken (küçülme), farkl ifl kollar nda yeni aç l mlar yaparak büyüme stratejilerini uygulayabilirler. Karma stratejiler genellikle böyle durumlar tan mlamaktad rlar. Her yönetim düzeyinde uygulanan yukar daki temel stratejilerin, iflletmenin üst yönetimi taraf ndan, iflletmenin bütünü aç s ndan ele al narak uygulanmas olan kurumsal stratejilerden çeflitlendirme ve çekilme stratejileri afla da kapsaml olarak incelenecektir. (fiekil 1.2) KURUMSAL STRATEJ LER ÇEfi TLEND RME STRATEJ S ÇEK LME STRATEJ S fiekil 1.2 Kurumsal Stratejiler Temel stratejiler aras nda yer alan dura an stratejiler mevcut durumu koruma stratejileri olup, hiçbir fley yapmama olarak alg lanmamal d r. Mevcut durumu korumak için baz faaliyetler gerçeklefltirilir. KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEfi TLEND RME STRATEJ S Çeflitlendirme stratejisi, iflletmenin yeni ifl ve faaliyet alanlar na girerek oradaki f rsatlardan yararlanmak ve ortalaman n üzerinde getiri elde ederek gelecekteki de erini artt rmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. ngilizce literatürde diversification olarak adland r lan çeflitlendirme stratejisinde, iflletme mevcut ifli yan nda yeni aç l mlar yaparak geliflme ve büyüme çabalar n artt rma gere i duyar. Do al olarak, bu tür strateji, sahip olunan baz temel iflletme yeteneklerini kullanarak analiz sonucu oluflturulan durum belirleme matrislerindeki yer alan çevresel f rsatlardan yararlanmak amac tafl r. D KKAT Çeflitlendirme Stratejisi: flletmenin benzer veya farkl ifl alanlar nda f rsatlardan yararlanarak gelecekteki de erini artt rmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Bu strateji düflük dereceli, orta dereceli ve yüksek dereceli çeflitlendirme olarak uygulanabilmektedir. Üst yönetim stratejileri aras nda büyüme amaçl bir strateji olan çeflitlendirme stratejisi, iflletmenin mevcut ifl ve faaliyetlerine iliflkili veya iliflkisiz aç l mlar getiren ve böylece gelecekteki varl k de erini yükseltme amac tafl yan bir stratejidir. D KKAT

14 6 Stratejik Yönetim-II SIRA S ZDE 2 Çeflitlendirme stratejisi hakk nda aç klamalarda bulununuz. Çeflitlendirme stratejilerinin farkl boyutlara göre s n flamas n yap n z. Çeflitlendirme stratejisi çeflitli iflletmelerde farkl boyut ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu ba lamda bu üst yönetim stratejisini uygulayan iflletmeleri çeflitlendirme boyut ve ölçe i aç s ndan afla daki gibi s n flayabiliriz: (fiekil 1.3) fiekil 1.3 Çeflitlendirme Stratejisi Ba ms z Ba ml ÇEfi TLEND RME STRATEJ S Düflük Dereceli Çeflitlendirme Tek iflte Yo unlaflan Orta Dereceli Çeflitlendirme Esas fl A rl kl Yüksek Dereceli Çeflitlendirme liflkili liflkisiz Düflük Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan Tek flte Yo unlaflan flletmeler Baz iflletmeler gelirlerinin tümünü veya çok büyük ço unlu unu sahip olduklar esas/temel iflten elde ederler. Genel olarak gelirlerinin % 100 ünü ayn iflten sa layan iflletmeler bu flekilde adland r l r. Ama ifl yaflam nda baz iflletmeler esas ifli yan nda, elde edilen gelirleri çok az hatta önemsiz de olsa farkl ifl alanlar nda da faaliyet gösterebilmektedirler. Bu tür iflletmeler aras nda gelirlerinin %95 den fazlas n bu esas/temel iflten sa layan ama farkl ifllerinden de en fazla % 5 e kadar gelir sa layan iflletmeler, çeflitlendirme stratejisi uygulam fl olmalar na ra men tek iflte yo unlaflan iflletme s n f nda yer al rlar. Asl nda tek iflte yo- unlaflma anlamsal olarak sadece bir ifli bulunan baflka bir ikinci ifli bulunmayan iflletmeleri tan mlayan bir ifadedir. Bu aç dan bu tür iflletmeleri tek iflte yo- unlaflan iflletme olarak adland rmak ve s n flamak tart fl labilir. Ancak bu konuda s n flaman n salt anlamsal aç dan de il pratik bir yaklafl mla yap ld n belirtmek isteriz. Çünkü gelirlerinin ço unlu unu (%95 den fazla) esas iflinden elde eden iflletmelerin, genellikle bu esas ifllerine odakland klar ve di er ifllerine benzer veya gerekli önemi vermedikleri görülmektedir. Bu tür iflletmelerin davran fl biçimi de bu ba lamda sanki tek ifle sahipmifl gibi olmaktad r. Bu nedenle farkl ifllere sahip bulunsalar bile farkl ifllerinden %5 den daha az gelir sa layan çeflitlendirme strateji uygulayan iflletmelerin bu s n f içinde yer almalar genel kabul görmüfltür. Orta Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan Esas fl A rl kl flletmeler Birden fazla farkl ifl kalanlar nda faaliyet göstererek çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler, gelirlerinin % ini tek iflten elde ediyorlar ise baflka bir deyiflle esas iflinden farkl di er ifllerinden elde ettikleri gelirler %5-25 aras nda ise bu takdirde esas ifl a rl kl iflletmeler olarak tan mlan rlar.

15 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 7 Yüksek Dereceli Çeflitlendirme Stratejisi Uygulayan flletmeler Birden fazla ifli bulunan veya farkl faaliyet alanlar nda çal flan iflletmelerden esas ifllerinden sa lanan gelirleri % 70 den daha düflük ise baflka bir deyimle esas iflten farkl olan di er ifllerinden sa lad klar gelirler in toplam % 70 den daha fazla ise bu iflletmeler yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler olarak adland r l rlar. Yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisinin uygulamas nda da iki yaklafl m olabilmektedir: Düflük, orta ve yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisi tan mlamalar nda yer alan sa lanan gelir ölçekleri k s tlay c veya sn rland r c mutlak say lar olmay p belirleyici niteliktedir. D KKAT liflkili Çeflitlendirme Stratejisi Tek merkezli çeflitlendirme stratejisi olarak da adland r lan bu stratejiyi uygulayan iflletmelerin esas iflleri haricindeki di er iflleri, esas ifl ile ayn veya benzer alanda yer al r. Yani esas ifl ile di er ifller iliflkili alanlardad r. liflkili çeflitlendirme stratejisi uygulamas nda bafll ca nedenleri aç klay n z. liflkisiz Çeflitlendirme Stratejisi Kümelenmifl çeflitlendirme stratejisi olarak da adland r lan bu stratejiyi uygulayan iflletmelerin esas iflleri ile di er farkl iflleri aras nda hiçbir benzerlik bulunmamakta ve ifller tamam yla farkl ve de iflik alanlarda olabilmektedir. Bu vesile ile flu hususu belkirtmek isteriz. Yukar da çeflitlendirme stratejisi uygulayan farkl iflletme tan mlamalar yaparken kulland m z say ölçekleri (%70, %5; gibi) tamam yla belirleyici olarak belirtilmifl olup mutlak limit belirleyen kesin rakkamlar olarak ele al nmamal d r. Ba ms z ve Ba ml Çeflitlendirme Stratejileri Düflük, orta veya yüksek derecede/düzeyde çeflitlendirme stratejileri, iflletmeler taraf ndan ba ml ve ba ms z olarak uygulanabilmektedir. Bu konuda aç klamalar afla da yap lmaktad r. Ba ms z Çeflitlendirme Stratejisi Hangi derecede veya düzeyde olursa olsun çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler bu uygulamalar n sadece kendi kaynaklar ve yeteneklerine dayanarak baflka bir yabanc iflletme deste i veya katk s olmadan yap yorlarsa bu takdirde ba- ms z çeflitlendirme strateji uygulamas söz konusu olur. Ba ml Çeflitlendirme Stratejisi Yine çeflitli derece ve düzeyde uygulanan çeflitlendirme stratejisi, baflka bir yabanc iflletme veya iflletmeler ile birlikte kaynak ve yeteneklerin ifl birli i içersinde kullan m ile ve/veya onlar n destek ve katk lar ile gerçeklefltirilmesi hâlinde ba ml çeflitlendirme stratejisinden söz edilebilir. flletmeler aras ortak giriflimler, birleflme ve sat n almalar gibi uygulamalar ba ml çeflitlendirme stratejisi uygulama örneklerinden baz lar d r. 3 SIRA S ZDE

16 8 Stratejik Yönetim-II D KKAT Çekilme Stratejisi: flletmenin mevcut ifl ve faaliyetlerinin bir k sm veya tamam n n terkedilmesi ile veya belirli bir süre verimlilik sa lama amac ile tasarruflar yap larak gerçeklefltirilen bir üst yönetim küçülme stratejisidir. Çekilme stratejileri türleri aras nda tasarruf stratejisi, K smi tasfiye stratejisi ve Tam tasfiye stratejileri yer almaktad r. Üst yönetim kurumsal strateji türlerinden çeflitlendirme ve çekilme stratejileri ba ms z veya ba ml olarak gerçeklefltirilebilir. KURUMSAL STRATEJ LER: ÇEK LME STRATEJ S flletmelerin üst yönetim kurumsal stratejilerinden bir di eri çekilme stratejisidir. Çekilme stratejisi bir anlamda, iflletme üst yönetiminin, amaçlad bir küçülme faaliyetidir. Çekilme stratejileri, küçülme ve gerileme gibi bir anlam tafl d ndan, toplum ve paydafllar nazar nda olumsuz ça r fl mlar oluflturan bir strateji olarak kabul edilir. Her ne kadar, ifllerin arzuland gibi gitmedi i hatta kötü gitti i zamanlarda bu stratejilere baflvuruldu u s kça görülse de baz zamanlarda iflletme, kendisine gelecekte daha fazla nakit ak fl yaratacak, rekabet üstünlü ü sa layabilece i benzer veya farkl ifl alanlar nda yeni aç l mlar yapabilmek için, mevcut baz ifl ve faaliyetlerinde küçülme, yani o alanlardan çekilme karar alabilir. Yani genellikle san ld - gibi çekilme stratejileri, her zaman baflar s zl k ve ifllerin bozuldu u bir durumu gösteren, ima eden stratejiler de ildir. Gerek ifl yaflam n n olumsuz koflullar gösterdi i zamanlarda gerekse yeni aç l mlara kaynak yaratmak maksad ile baflvurulan çekilme stratejileri üç flekilde uygulanabilmektedir: (fiekil 1.4) fiekil 1.4 Çekilme Stratejisi Ba ms z Ba ml ÇEK LME STRATEJ S Tasarruf Stratejisi K smi Tasfiye Stratejisi Tam Tasfiye Stratejisi D KKAT Çekilme stratejileri bir ba lamda niyet edilen küçülme stratejisidir. Genellikle iflletme ile yarg larda olumsuz ça r fl mlar akla getirir. Ancak bu durum herzaman böyle de ildir. Üst yönetimin farkl ifl alanlar nda ortalaman n üzerinde gelir sa lamak amac na yönelik olarak ve onlara kaynak yaratmak maksad ile baz mevcut ifllerinden çekilmesi çok s k rastlanan bir durumdur. Tasarruf Stratejileri flletmeler içinde bulundu u olumsuz çevre koflullar nedeni ile kaybettikleri üstünlüklerini yeniden kazanabilmek, zay flam fl bulunan kaynak ve yeteneklerini yeniden güçlendirebilmek maksad ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulunduklar kaynaklar n kullan m nda k s tlamalar yapabilmekte; baz faaliyetlerini ve süreçlerini azaltarak iflletme içi verimlili i düzeltme ve/veya güçlendirme amac ile tasarruf sa lamaya çal flmaktad rlar. Bu tür maksada uygun ve bir ba lamda kaynak ve varl klar n kullan m ve yararlan lmas nda k s tlama ve tasarruf öngören küçülme odakl stratejiler tasarruf stratejisi olarak adland r lmaktad r.

17 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 9 Rekabet koflullar, talep düzensizlikleri veya düflmeleri, beklenmeyen maliyet art fllar ve kötü yönetim uygulamalar nedeni ile zay flam fl iflletmeler eski finansal ve ifllevsel güçlerini kazanabilmek için, verimlili e yönelik önlemler alarak mevcut durumlar n iyilefltirme ve belli bir süre sonunda yeniden eski güçlerini kazanabilme tasarruf stratejisinin ana hedefidir. Tasarruf stratejisini tan mlay n z ve aç klay c bilgi veriniz. K smi Tasfiye Stratejisi Bu tür çekilme stratejisi tasarruf stratejisinden farkl olarak, iflletmelerin maksatl olarak mevcut ifl ve faaliyetlerinden baz lar n sürekli olarak terketmesi, vazgeçmesi veya durdurmas d r. Burada amaç belirlenmifl ifl ve faaliyetlerin k smen tasfiyesi ve terkedilmesidir. Bu ba lamda bu tür çekilme stratejisine, tasarruf stratejisinin baflar l olmad durumlarda veya verimsiz ve gelecekte de er yaratmas mümkün görülmeyen mevcut bir ifl alan n süresiz olarak terketme niyeti ile baflvuruldu u söylenebilir. flletmenin yaflam n devam ettirebilmesi için baz hâllerde k smi tasfiye stratejisi vazgeçilmez olabilmektedir. Ancak yukar daki paragraflarda belirtildi i gibi, farkl bir alanda aç l mlar yapabilmek maksad ile mevcut ifl alanlar n k smen terketme de k smi tasfiye stratejisinin bir nedeni olabilmektedir. Tam Tasfiye Stratejisi Tam tasfiye stratejisinde iflletmeler mevcut ifl alanlar nda tüm faaliyetlerini durdururlar ve kaynak ve varl klar n sona erdirirler. Bu anlamda bu çekilme stratejisi yüksek dereceli bir strateji olup iflletmenin yaflam n devam ettirme amac na yönelik oldu u söylenemez. Bu yönü ile bu stratejinin, stratejik yönetim sürecinin yaflam n devam n sa lama amac ile ne kadar uyumlu oldu u tart fl labilir. Bu yönü ile yaflam n devam ettirilmesi amac na yönelik olan stratejik yönetim çal flmalar kapsam nda yer almas literatürde tart flma konusu olmaktad r. Tam tasfiye stratejisi genellikle, üçüncü flah s iflletmelerin zorlamas sonucunda, amaçlanmadan oluflan bir stratejidir. Ancak çevresel koflullar n olumsuz oldu u durumlarda, paydafllar n n daha fazla zarar görmemesi maksad ile üst yönetimin arzulayarak uygulad, bu yönü ile amaçlanan bir karakter tafl d bir gerçektir. Bu yönü ile tam tasfiye stratejisi üst yönetimin amaçlad ve kendi arzusu ile yürürlü e konabilen bir strateji olmas hasebi ile literatürde yer almas n n uygun oldu u görüflünde olan uzmanlar da bulunmaktad r. fl yaflam nda, iflletme üst yönetimin arzulad, kendi inisiyatifi ile amaçlad bu çekilme stratejisinin örneklerini oldukça s k görmekteyiz. Bu nedenle biz tam tasfiye stratejisinin çekilme stratejileri s n flamas nda yer al p incelenmesi görüflünü savunuyoruz. 4 SIRA S ZDE Ba ms z ve Ba ml Çekilme Stratejisi Çekilme stratejileri, aynen çeflitlendirme stratejilerinde oldu u gibi ba ms z ve ba ml olarak uygulanabilmektedir. Ba ms z Çekilme Stratejisi Herhangi bir tür çekilme stratejisi uygulayan iflletmeler bu uygulamalar n baflka bir yabanc iflletme deste i veya katk s olmadan yap yorlarsa bu takdirde ba ms z çeflitlendirme strateji uygulamas söz konusu olur. Ba ms z Stratejiler: flletmede büyüme ve küçülme amac ile uygulanan ve sadece kendi kaynaklar na ve yeteneklerine dayan larak gerçeklefltirilen çeflitlendirme veya çekilme stratejisidir.

18 10 Stratejik Yönetim-II Ba ml Stratejiler: flletmede büyüme ve küçülme amac ile uygulanan ve di er firma ve iflletmelerle ifl birli i hâlinde ve ortak kaynak ve yeteneklere dayan larak gerçeklefltirilen çeflitlendirme veya çekilme stratejisidir. SIRA S ZDE 5 Ba ml Çekilme Stratejisi Yine herhangi bir tür çekilme stratejisinin, baflka bir yabanc iflletme veya iflletmeler ile birlikte onlar n destek ve katk lar ile gerçeklefltirilmesi hâlinde ba ml çekilme stratejisinden söz edilebilir. Üst yönetim kurumsal stratejileri konusunda son olarak bir husus belirtmek istiyoruz. Daha önceki paragraflarda bahsetti imiz üzere, iflletmeler sadece mevcut ifl ve faaliyetlerine ilaveler yaparak çeflitlendirme veya azaltarak çekilme stratejileri aras nda bir seçim yapmak zorunda de ildir. Pazar n büyümedi i, dolay s ile iflletme için gelecekteki nakit ak fllar n n cazip olmad ama yine de gelir elde edilen mevcut alanlarda, herhangi bir çeflitlendirme veya çekilme yapmadan, iflletmenin faaliyetlerini devam ettirmesi uygun bir davran fl olabilir. Yukar da temel stratejiler ile ilgili aç klamalar n yap ld paragrafta belirtti imiz dura an stratejiler, iflletmenin mevcut faaliyet veya ifl alan nda durumunu koruma amac ile uygulama konusu olabilmektedir. Bu ba lamda temel bir strateji olan dura an stratejiler iflletme üst yönetiminin kurumsal stratejik tercihleri aras nda yer ald n belirtmek isteriz. Ba ml /ba ms z çekilme stratejileri hakk nda bilgi veriniz. KURUMSAL STRATEJ LER N SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKN KLER Düflük, orta veya yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, iliflkili veya iliflkisiz ifl ve faaliyet alanlar nda ba ms z veya ba ml olarak uygulad klar stratejiler sonucu oluflturduklar, iflbirimlerinden (çeflitli iflletmelerden) oluflan bir portföyü yönetmek durumunda kal rlar. flletmenin iflbirimlerinden oluflan portföy yönetiminde amaç fludur: Gelecekte, sahip bulunulan iflbirimlerinden, faaliyette bulunduklar alanlar itibar yla; Hangilerinde büyümeliler Hangilerinden çekilmeliler Hangilerinde faaliyetlerini devam ettirmelidirler. Görülece i üzere portföy yönetimi, iflletmenin sahibi bulundu u iflbirimlerinin hangilerinde çeflitlendirme, çekilme veya dura an strateji uygulamas n gerçeklefltirece i ile ilgilidir. Burada dikkat edilmesi gerekli husus fludur: flletmenin portföyünde bulunan yönetti i ve kontrol edebildi i ba l iflbirimleri aras nda hangisi gelecekte daha fazla nakit ak fl sa layabilecek ve kendi varl k de erini, dolay s ile de ba l bulundu u ana iflletmenin portföy varl k de erini artt rabilecektir? Bu durumda olan ba l iflbirimleri ana iflletme için cazip ve geliflimine, büyümesine katk da bulunulmas ve destek olunmas gereken iflletmelerdir. Gelecekte nakit ak fl yaratma potansiyeli bulunmayan iflletmeler için ise belki mevcut durum muhafaza edilmeli veya belki de radikal bir karar olarak o iflbirimi tasfiye edilmelidir. flbirimleri portföy yönetiminin temel esas budur. O hâlde gelecekte nakit ak fl yaratma esas ndan hareketle bu potansiyeli ölçmeye ve ölçme sonucunda da büyüme, küçülme veya dura an stratejilerinin uygulanmas na karar verilmesi, portöy yönetiminin ana amac d r. Afla da de iflik iflbirimlerine sahip olan ana iflletmenin bu ba l iflbirimlerini stratejik olarak yönetmesinde kullan lan portföy analiz tekniklerinden 3 adedi aç klanacakt r.

19 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 11 Stratejik belirlemeler ve seçim yapmak için yararl birer yöntem olan iflbirimleri portföy yönetim matrisleri iflbirimlerinin yönetiminde tek ve mutlak araç olarak kabul edilmemelidir. flletmenin stratejilerinin gelecekteki de erinin belirlenmesinde nakit ak fllar n n önemi ve nakit ak fl yarat lmas nda rol oynayan çeflitli faktörleri aç klay n z. Boston Dan flma Grubu (BDG) flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi Uluslararas ifl dünyas nda sayg n yönetim dan flmanl alan nda faaliyette bulunan Boston Dan flma Grubu (BDG), de iflik düzeyde çeflitlendirme stratejileri sonucunda kendine ba l de iflik iflbirimlerine sahip olan ana iflletmelerin, bu ba l iflbirimlerini yönetebilmesi için bir matris gelifltirmifltir. Yukar daki paragraflarda belirtildi i gibi ana iflletme portföyündeki iflbirimlerinin yönetiminde temel amaç, onlar için gelecekte nakit ak fl yaratma potansiyellerine göre stratejiler gelifltirilmesidir. Bu ba lamda bir iflletmenin gelecekte nakit ak fl yaratabilme potansiyelinde önemli iki unsurun; flbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z flbiriminin faaliyette bulundu u sektördeki göreceli pazar pay oldu u belirlenmifltir. flbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z, gerek iflbiriminin pazar pay elde etme maliyetini azaltmas, gerekse gelir sa lama f rsat yaratmas nedeni ile gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkisi yüksektir. Ayr ca iflbiriminin sektöründe rakiplerine göre rekabet durumunun güçlü olmas da yine nakit yaratma potansiyelini yükseltebilmektedir. (fiekil 1.5) Gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkili olan bu 2 unsurdan hareketle BDG matrisi yarat lm flt r. Matrisin dikey ekseni, iflbiriminin faaliyette bulundu u sektörün büyüme h z n göstermektedir. Dikey eksenin orta noktas için çeflitli ölçüler kullan lmaktad r. En çok kullan lan ölçütler aras nda ülke/bölge ekonomisi veya sektörel büyüme h z gelmektedir. Dolay s ile seçilen ölçüte göre yap lan hesaplamada dikey eksen orta noktas farkl oranlar olarak belirlenebilir. Ancak literatürde dikey eksen orta noktas genellikle %10 olarak kabul edilmekte ve matris analizinde bu oran kabul görmektedir. flbirimlerinin faaliyette bulundu u pazar büyüme h z n n belirlenmesinde kullan lan formül ise afla dakji gibidir: Pazar Büyüme H z =(Cari y l Sat fllar - Geçmifl y l sat fllar )/Geçmifl y l sat fllar Dikey eksenin orta noktas n n üzeri yüksek pazar büyüme h z gösteren alan, alt k sm ise düflük pazar büyüme h z gösteren alan olarak tan mlan r. Matrisin yatay ekseni, iflbiriminin sektördeki göreceli rekabet durumunu göstermektedir. Eksenin orta noktas, iflbiriminin esas rakibi ile sat fllar n n eflit oldu u noktad r. Orta noktan n sol taraf nda bulunan alan iflbiriminin rakiplerine göre da- Sektör/Pazar Büyüme H z 10 Y ld zlar A B Belirsizler Nakit Depolar Sorunlular 1.0x Göreceli Pazar Pay D KKAT SIRA S ZDE 6 Boston Dan flma Grubu (BDG) flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi: Ana iflletmenin portföyünde ba l iflbirimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesi ve seçilmesinde kullan lan yararl bir matristir. Gelecekte nakit ak fl yaratacak iki boyut olan pazar n büyüme h z ve göreceli pazar pay n n analiz edilmesi ile ba l iflbirimlerinin temel stratejileri belirlenir. fiekil 1.5 Boston Dan flma Grubu (BDG) flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi

20 12 Stratejik Yönetim-II ha yüksek pazar pay na sahip bulundu unu gösterir. Orta noktan n sa taraf ise iflbiriminin pazar pay n n esas rakibine göre daha az oldu u aland r. flbiriminin göreceli pazar pay (GPP) afla daki flekilde hesaplan r: GPP= flbiriminin sat fllar (veya pazar pay )/Esas rakibin sat fllar (veya pazar pay ) Göreceli pazar pay (GPP) iflbirimi ile rakibinin sat fl veya pazar pay n n oranlamas ile bulundu undan yatay eksen üzerinde ölçek görecelidir. Bu ba lamda eksenin orta noktas (iflbirimi ve esas rakibinin sat fllar n n birbirine oran ) 1x olarak iflaretlenir. flbiriminin sat fllar T , rakibin ise T ise GPP= 2x olarak orta noktan n sol taraf ndaki alanda ölçe e göre yerleflir; ayn flekilde iflbiriminin sat fllar T60.000, rakibin sat fllar ise GPP = 0,6x olarak eksenin sa taraf ndaki alanda yine ölçe e göre yerlefltirilir. SIRA S ZDE 7 Boston Dan flma Grubu (BDG) Matrisinde Alanlar: Matriste 4 alan bulunmaktad r. Y ld zlar alan büyüme stratejileri, sorunlular alan küçülme stratejileri, nakit depolar alan dura an stratejiler için uygun alanlard r. Belirsizler alan nda bulunan iflletmeler için büyüme veya belirli bir süre için dura an stratejiler önerilmektedir. BDG matrisinde pazar büyüme h z ve göreceli pazar pay n n hesaplanmas nda kullan lan formülleri aç klay n z. Dikey ve yatay eksenlerinin orta noktalar n n 4 alana böldü ü matriste, alanlar afla daki flekilde adland r lm flt r: Y ld zlar alan : Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sol taraf ndaki aland r. Yani bu alanda iflbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z ve rakibine göre göreceli pazar pay yüksektir. Bu alanda yer alan iflbirimlerinin gelecekte nakit ak fl yaratmas ve dolay s ile varl k de erlerinin yükselece i çok büyük bir olas l kt r. Bu nedenle bu alanda yer alan iflletmeler de ayn flekilde y ld zlar olarak adland r l r. Y ld z iflletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi büyüme dir. Sorunlular alan : Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sa taraf ndaki aland r. Yani bu alanda iflbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z ve rakibine göre göreceli pazar pay düflüktür. Bu alanda yer alan iflbirimlerinin gelecekte nakit ak fl yaratmas ve dolay s ile varl k de erlerinin yükselmesi olas de ildir. Bu nedenle bu alanda yer alan iflletmeler de ayn flekilde sorunlular olarak adland r l r. Sorunlu iflletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi küçülme dir. Nakit depolar alan : Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sol taraf ndaki aland r. Yani bu alanda iflbirimlerinin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h - z düflüktür ama rakiplerine göre göreceli pazar pay yüksektir. Bu alanda yer alan iflbirimlerinin gelecekte pazarlar n n büyümemesi nedeni ile çok fazla nakit ak fl yaratmas ve dolay s ile varl k de erlerinin yükselece i aç k olarak söylenemez. Ancak göreceli pazar pay n n yüksek olmas nedeni ile hâlihaz rda gelir elde ettikleri de bir gerçektir. Bu nedenle bu alanda yer alan iflletmeler, alan n ad n tafl rlar ve nakit depolar olarak adland r l r. Bu alanda yer alan iflletmeler için temel stratejilerden dura an strateji önerilir. Belirsizler alan : Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sa taraf ndaki aland r. Yani bu alanda iflbiriminin faaliyette bulundu u pazar n büyüme h z yüksek ancak rakibine göre göreceli pazar pay düflüktür. Bu alanda yer alan iflbirimlerinin gelecekte nakit ak fl yaratmas ve dolay s ile varl k de erilerinin yükselmesi, yap lacak yat r mlara ve yönetim kalitesine ba l d r. E er rakiplerinden daha iyi performans gösterirler ise iflbirimlerinin göreceli pazar pay yükselece inden sol taraftaki y ld zlar alan na geçifl yapabilirler. Rakiplerine üstün bir performans gösteremezler ise göreceli pazar pay ayn kalaca ndan ayn alanda kalabilirler.

21 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri Bu nedenle bu alanda yer alan iflletmeler de aynen alan ad gibi belirsizler olarak adland r l r. Belirsiz iflletmeler için önerilen üst yönetim stratejileri büyüme veya geçici bir süre için dura an, sonra büyüme stratejileri olabilir. Ancak tekrar belirtmek isteriz ki iflbiriminin gelecekte nakit yaratmas, kendisinin ve rakiplerinin performans na son derecede ba l d r. Burada bir noktay belirtmek istiyoruz. Yukar da y ld zlar-sorunlular-nakitdepolar -belirsizler olarak adland r lan matris alanlar, matrisin yarat c s olan Boston Dan flma Grubu taraf ndan orijinal olarak y ld zlar-köpekler-nakit inekleri-soru iflaretleri olarak adland r lm flt r. Biz burada, orijinal matris alan isimlerinin, alan içinde yer alan iflbirimleri için olumsuz anlamlar içerebilece ini düflünerek adland rmay yukar daki paragraflarda kullan lan isimlerle yapmay uygun bulduk. Ana iflletme portföyünde yer alan iflbirimleri, yukar da bahsedilen formüllerden yararlan larak matrisin ilgili alan na yerlefltirilir. flbirimleri matriste ilgili alanda, içinde yer ald klar ana iflletme portföyündeki sermaye büyüklüklerine oranl bir flekilde çizilen daire flekilleri ile gösterilmektedir. Büyük olan daire ler o iflletmenin ana iflletme portföyünde oransal olarak daha büyük sermayeye sahip bulundu unu gösterir. Yine daire içindeki üçgen alan ise o iflbiriminin toplam pazardaki pazar pay n göstermektedir. flbirimleri matriste ilgili alanlarda, sermaye büyüklüklerini gösteren daire ler olarak çizildikten sonra s ra üst yönetimin, do ru analiz yaparak bu iflbirimleri için konumlar na göre uygun temel stratejiler önermesi ve seçimi aflamas na gelir. BDG matrisi analizinde afla daki hususlara dikkat edilmesi gerekir: Matriste yer alan orta noktalar n belirlemifl oldu u alanlar ay ran çizgiler mutlak belirleyiciler olmay p alanlar tan mlamak için kullan ld n bilhassa belirtmek isteriz. Yani matriste alanlar ay ran çizgiler, kesin s n r belirleyiciler olarak kabul edilmememelidir. BDG matris analizi iflbirimleri portföy yönetiminde kullan lan yararl tekniklerden biri olup tek ve vazgeçilmez bir yöntem de ildir. Bu nedenle sadece bu tür analizlere dayan larak stratejik kararlar al nmas bir zorunluluk de ildir. flbirimleri portföy yönetim matrisleri sadece stratejik yönetim alan nda de il, pazarlama gibi ifllevsel alanlarda da iflletmenin gelir yaratacak ürünlerinin yönetimi maksad ile ürün portföy yönetim matrisi ad ile de kullan lmaktad r. Boston dan flma Grubu (BDG) analizi çal flmalar nda dikkat edilmesi gerekli olan, önemli hususlar hakk nda bilgi veriniz. HOFER flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi Hofer matrisi BDG matrisinin daha gelifltirilmifl bir flekli olarak tan mlanabilir. BDG matrisinde, iflbirimlerinin gelecekte nakit yaratabilmesi üzerinde etkili olan iki unsur olan pazar büyüme h z ve göreceli pazar pay incelenerek analizinin yap ld n aç klam flt k. HOFER analizinde ise iflbirimlerinin içinde bulunduklar yaflam evresi de analize kat lmakta ve yine iflbirimlerinin faaliyette bulunduklar pazardaki göreceli rekabet durumu ile birlikte incelenerek strateji belirlemeleri ve seçimleri yap lmaktad r. 13 Boston Dan flma Grubu (BDG) Matrisinde flletmelerin Çizilmesi ve Konumland r lmas : Matriste 4 alanda bulunan iflletmeler ba l bulunduklar ana iflletme portföyünde sermaye ölçe ine göre göreceli bir flekilde daire olarak çizilmekte ve ilgili alana yerlefltirilmektedir. Daire içindeki üçgen ise o iflletmenin faaliyette bulundu u sektördeki pazar pay n göstermektedir. D KKAT SIRA S ZDE 8 HOFER flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi: HOFER matrisi, BDG matrisinin daha gelifltirilmifl bir flekli olup temel stratejilerin belirlenmesi ve seçiminde iflletmenin faaliyette bulundu u sektörün yaflam evresini de inceleme kapsama dahil eder.

22 14 Stratejik Yönetim-II fiekil 1.6 HOFER flbirimleri Portföy Yönetim Matrisi Yönlendirici Politika Matrisi (YPM): Ana iflletmenin portföyünde ba l iflbirimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde seçilmesinde kullan lan yararl bir matristir. Gelecekte nakit ak fl yaratacak iki boyut olan pazar n çekicili i ve rekabet durumunun analiz edilmesi ile ba l iflbirimlerinin temel stratejileri belirlenir. Bu iki boyut iliflkili çok say da ölçüt dikkate al narak belirlenir. fiekil 1.7 Yönlendirici Politika Matrisi (YPM) HOFER analizinde matrisin dikey ekseninde, iflbiriminin sektörel yaflam evresi yer almaktad r. Bu evreler dikey eksende üst ten alt a do ru geli- Geliflim flim-büyüme-toparlanma-olgunluk- düflüfl olarak ayr lm flt r. Yatay eksen Büyüme ise iflbirimin pazardaki rekabet durumunu gösteren bir flekilde, soldan sa- Toparlanma a do ru, güçlü-orta-zay f olarak ayr lm flt r. Dolay s ile HOFER matrisinde, dikey eksendeki befl sektörel yaflam evresi ile yatay eksendeki üç pa- Olgunluk zardaki rekabet durumu nun oluflturdu u on befl alan yer almaktad r. Bu Düflüfl alanlarda, konumlar na göre yer alan Güçlü Orta Zay f iflbirimleri, yine portföydeki sermaye büyüklü üne göre çizilmifl, ayr ca içinde toplam pazardaki paylar n göste- Rekabet Durumu ren üçgenleri de bar nd ran, daireler olarak gösterilmektedir. (fiekil 1.6) Bu analizde, matrisin üst-sol taraf na yak n alanlarda yer alan iflbirimleri için büyüme temel stratejileri; alt-sa taraf na yak n iflbirimleri için küçülme temel stratejileri genellikle önerilmektedir. HOFER analizinin özelli i, incelemeleri, BDG de oldu u gibi sadece iki unsura dayand rmay p sektörel yaflam evresini de çeflitli aflamalar ile ele al p daha kapsaml bir analiz yöntemi sunmas d r. Pazar Yaflam Safhas Yönlendirici Politika Matrisi (YPM) YPM, en kapsaml portföy analiz tekniklerinden biridir. Bu matriste de iki eksen bulunmaktad r. Dikey eksen, iflbirimlerinin faaliyette bulundu u sektörde rakiplerine göre hâlihaz r rekabet durumunu göstermektedir. Yatay eksen ise iflbirimlerinin faaliyette bulundu u sektörün/pazar n çekicili ini göstermektedir. Bu yönü ile bir ba lamda BDG matrisine benzer özellikte bir analiz tekni idir. YPM analizinde matrisin hâlihaz r rekabet durumunu gösteren dikey ekseni üst ten alt a do ru zay f-orta-güçlü olarak ayr lm flt r; faaliyette bulunulan sektör/pazar n çekicili i ni gösteren yatay eksen ise soldan sa a do ru Rekabet Durumu Düflük Yüksek C C B Düflük C B A Pazar n Çekicili i B A A Yüksek düflük düzeyde çekici- orta düzeyde çekici-yüksek düzeyde çekici olarak bölünmüfltür. Dolay s ile matris bu bölümlemeler ile 9 alana ayr lm flt r. Sol üst bölgedeki 3 alanda (flekil de C ile iflaretlenmifl alanlar) yer alan iflbirimleri nakit motorlar olarak adland r lmaktad r. Bu alandaki iflbirimleri için, düflük çekicilikte bir pazarda faaliyette bulunmalar ve zay f rekabet durumlar nedeni ile temel stratejiler-

23 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 15 den küçülme stratejileri önerilmektedir. Sa alt bölgedeki 3 alanda (flekil de A ile iflaretlenmifl alanlar) yer alan iflbirimleri büyüme motorlar d r. Bu iflbirimleri için yüksek çekicilikteki pazarlar ve güçlü rekabet durumlar nedeni ile büyüme stratejileri önerilmektedir. Sa üst ile sol alt bölümde yer alan 3 alan (flekil de B ile iflaretlenmifl alanlar) ise dura an stratejiler için uygun alanlard r. Bu alandaki iflbirimleri gelir sa lama olas l klar bulunmas na ra men büyüme gerçeklefltirmeleri pek mümkün olmad klar için gelir motorlar olarak adland r lmaktad r. (fiekil 1.7) YPM yi, BDG ve di er matris analiz tekniklerinden ay ran husus, dikey ve yatay eksendeki rekabet durumu ve sektörün/pazar n çekicili ini sadece bir veya birkaç ölçüt ile de il, çok say da ölçütü dikkate alarak belirlemesidir. Örne in, YPM de rekabet durumunu belirlemede; Pazardaki konum Göreceli karl l k durumu fllevsel becerileri (üretim, da t m, pazarlama, teknik,v.s.) gibi unsurlar, rakiplerin ayn unsurlar ile birlikte ele al nmakta ve a rl kl de- erleri dikkate al narak ölçümlemeler yap larak matrisde iflbiriminin konumland - r lmas yap lmaktad r. Ayn flekilde sektörün/pazar n çekicili i nin belirlenmesinde; Pazar n büyüme durumu Pazar n kârl l Pazara girifl zorlu u kame ürünlerin tehdit oluflturma derecesi Tedarikçilerin tehdit oluflturma derecesi Müflterilerin tehdit oluflturma derecesi gibi unsurlar ele al nmakta ve yine önem ve a rl kl de erleri dikkate al narak ölçümlemeler yap larak matriste iflbiriminin ilgili eksende konumland r lmas yap lmaktad r. YPM matrisinde bulunan alanlarda, konumlar na göre yer alan nakit motorlar -gelir motorlar - büyüme motorlar olarak adland r lan iflbirimleri, yine ana iflletme portföyündeki sermaye büyüklü üne göre çizilmifl, ayr ca içinde toplam pazardaki paylar n gösteren üçgenleri de bar nd ran, daireler olarak gösterilmektedir. flbirimleri Portföy Yönetim Matris Analizlerinde Dikkat Edilecek Hususlar Hangi portföy yönetim matrisi olursa olsun, bunlardan yararlan rken afla daki hususlara dikkat edilmesi gereklidir: Matrisler üzerinde yer alan iflbirimlerinin konumland rmalar, de ifltirilemez olarak kabul edilmemelidir. Zaman içinde iflbirimlerinin konumlar de iflebilir. Matris alanlar n belirleyen çizgilerin s n rlay c de il belirleyici oldu unu dikkate almak gerekir. Yani mutlak alan itibar yla y ld zlar veya nakit deposu olarak konumland r lm fl bir iflbirimi için önerilen strateji yerine farkl stratejik seçenekler de gözden geçirilebilir. YPM gibi çok unsurlu ölçütlerle alan belirlemeleri yap l rken yararlan lacak ölçütlerin do ru ve uygun nitelikte, ve ayr ca yeterli say da olmas na dikkat etmek gerekir. Matris yönetim teknikleri iflletmelerin stratejik seçim ve kararlar nda yararl olan tekniklerdir. Ancak stratejik düflünce sistemi içinde yer alan di er faktörleri, yarat c beyinlerin üretti i alternatifleri dikkate almadan sadece bu tekniklere bakarak kararlar al nmas üst yönetimi yanl fl yollara sevkedebilir.

24 16 Stratejik Yönetim-II Özet A MAÇ 1 Üst yönetim stratejisinin anlam ve önemini aç klamak. flletmeler varolufl nedeni olan misyon ile gelecekte olmay düflledikleri vizyonu gözden geçirip durum ve koflullara uygun bir flekilde yeniden belirledikten sonra iflletme üst yönetimi, art k stratejilerini, yani iflletmelerini arzulad klar sonuca erifltirecek yol lar n belirleme aflamas - na gelmifl olur. flletme üst yönetiminin bu aflamada; flletmenin gelecekteki yaflam n sürdürebilmek için ürün, pazar ve süreçler itibar ile hangi faaliyet alanlar na girmesi, odaklaflmas veya vazgeçmesi gerekti i konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adland - r l r. Bunun yan s ra bir di er üst yönetim stratejisi de rekabet stratejileridir. Bu strateji iflletmenin rakiplerine karfl rekabet üstünlü ü sa layabilecek, kazand rabilecek faaliyet ve uygulamalar n neler olabilece i, konusunda belirledi i stratejilerdir. Üst düzey stratejilerin odaklaflt faaliyetler iflletmenin günlük iflleri ile de il, onun bütünsel olarak gelecekte varl n sürdürebilmesi ve rekabet üstünlü ü sa lamas na yönelik u rafllard r. Yaflamsal öneme sahip bulunan bu tür çal flmalar do al olarak iflletmenin üst yönetim düzeyindeki yöneticilerin görev ve sorumlulu unda yürütülür. Bu nedenle de bu stratejiler üst yönetim stratejileri olarak adland r lmaktad r. flletme üst yönetiminin stratejik kararlar n n al nmas nda temel stratejileri 2 ifade etmek. flletmenin faaliyet alan nda rekabet üstünlü ünü sürdürerek yaflam n devam ettirmesi için baz konularda karar vermesi gereklidir. Bu ba lamda; flletmenin mevcut temel faaliyeti/ifl i nedir? flletme mevcut faaliyet/ifl alan nda çal flmalar n ve faaliyetlerini sürdürmeli veya gelifltirmeli midir? flletme yap lan durum belirleme analizleri sonucunda oluflan olumlu ve olumsuz geliflmeleri göz önüne alarak mevcut faaliyet/ifl alan terk etmeli veya de ifltirmeli midir? Yeni faaliyet/ifl alanlar nda aç l mlar yap lacak ise bu alanlar nas l belirlenmeli ve seçilmeli; hangi tür stratejik uygulamalar ile gerçeklefltirilmelidir? A MAÇ A MAÇ 3 Yukar da bahsedilen kararlar iflletme üst yönetiminin, iflletmenin gelecekte de erini artt rarak yaflam n devam ettirmesi için alaca önemli kararlard r. flte iflletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan, temel strateji olarak adland rd - m z stratejiler aras nda büyüme, küçülme, dura- an (mevcut durumunu koruma amac ile belirlenen) ve karma (ayr ayr, ard arda veya birlikte uygulanan) stratejiler yer almaktad r. flletmenin uzun dönemde yaflam n devam ettirmesi ve rekabet üstünlü ü sa lamas ile ilgili üst yönetim kurumsal stratejiler ve türleri aras nda farkl l klar belirlemek. flletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan temel stratejilerden, büyüme, küçülme, dura an ve karma stratejilerin iflletmenin üst yönetimi taraf ndan, iflletmenin bütünü için uygulanmas na kurumsal stratejiler denir. Kurumsal stratejilerde çeflitlendirme ve çekilme stratejileri olmak üzere iki bafll k alt nda ele al nmaktad r. Çeflitlendirme stratejisi, iflletmenin yeni ifl ve faaliyet alanlar na girerek oradaki f rsatlardan yararlanmak ve ortalaman n üzerinde getiri elde ederek gelecekteki de erini artt rmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Çeflitlendirme stratejisi çeflitli iflletmelerde farkl boyut ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu ba lamda bu üst yönetim stratejisini uygulayan iflletmeleri çeflitlendirme boyut ve ölçe i aç s ndan inceledi- imizde düflük, orta ve yüksek dereceli çeflitlendirme stratejileri olarak üç farkl alt bafll kta toplayabiliriz. Yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisinin uygulamas nda da iki yaklafl m olabilmektedir: Bunlardan birincisi iliflkili çeflitlendirme stratejisidir. Tek merkezli çeflitlendirme stratejisi olarak da adland r lan bu stratejiyi uygulayan iflletmelerin esas iflleri haricindeki di er iflleri, esas ifl ile ayn veya benzer alanda yer al r. Yani esas ifl ile di er ifller iliflkili alanlardad r. kincisi ise iliflkisiz çeflitlendirme stratejisidir. Kümelenmifl çeflitlendirme stratejisi olarak da adland r lan bu stratejiyi uygulayan iflletmelerin esas iflleri ile di- er farkl iflleri aras nda hiçbir benzerlik bulunmamakta ve ifller tamam yla farkl ve de iflik alanlarda olabilmektedir. Düflük, orta veya yüksek

25 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 17 düzeyde çeflitlendirme stratejileri, iflletmeler taraf ndan ba ml ve ba ms z olarak uygulanabilmektedir. Çekilme stratejisi bir anlamda, iflletme üst yönetiminin, amaçlad bir küçülme faaliyetidir. Her ne kadar, ifllerin arzuland gibi gitmedi i, hatta kötü gitti i zamanlarda bu stratejilere baflvuruldu u s kça görülse de, baz zamanlarda, iflletme, kendisine gelecekte daha fazla nakit ak fl yaratacak, rekabet üstünlü ü sa layabilece i benzer veya farkl ifl alanlar nda yeni aç l mlar yapabilmek için, mevcut baz ifl ve faaliyetlerinde küçülme, yani o alanlardan çekilme karar alabilir. Yani genellikle san ld gibi çekilme stratejileri, her zaman baflar s zl k ve ifllerin bozuldu u bir durumu gösteren, ima eden stratejiler de ildir. Çekilme stratejileri üç flekilde uygulanabilmektedir. Bunlar s ras yla tasarruf, k smi tasfiye, tam tasfiye stratejilerdir. Çekilme stratejileri de, aynen çeflitlendirme stratejilerinde oldu u gibi ba ms z ve ba ml olarak uygulanabilmektedir. A MAÇ 4 Üst yönetim stratejilerinin saptanmas nda ve yönetilmesinde yararlan lan teknikleri kullanarak stratejik seçimler yap lmas ve kararlar al nmas ile ilgili konular özetlemek. Düflük, orta veya yüksek dereceli çeflitlendirme stratejisi uygulayan iflletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, iliflkili veya iliflkisiz ifl ve faaliyet alanlar nda, ba ms z veya ba ml olarak uygulad klar stratejiler sonucu oluflturduklar, ifl birimlerinden (çeflitli iflletmelerden) oluflan bir portföyü yönetmek durumunda kal rlar. flletmenin ifl birimlerinden oluflan portföy yönetiminde amaç gelecekte, sahip bulunulan ifl birimlerinden, faaliyette bulunduklar alanlar itibar ile, hangilerinin büyüme, küçülme, dura an veya karma temel stratejileri uygulamalar konusunda verilecek kararlara yard mc olmakt r. Bu konuda Boston Dan flma Grubu(BDG) fl birimleri Portföy Yönetim matrisi; HOFER fl birimleri Portföy Yönetim matrisi ve Yönlendirici Politika matrisi(ypm) gibi önemli portföy analiz tekniklerinden yararlan lmaktad r.

26 18 Stratejik Yönetim-II Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi iflletmelerde her yönetim düzeyinde uygulanabilen temel stratejiler aras nda yer almaz? a. Büyüme stratejisi b. Küçülme stratejisi c. Dura an strateji d. Karma strateji e. Rekabet stratejisi 2. Afla dakilerden hangisi çekilme stratejilerinin ifadesinde kullan lan bir di er kavramd r? a. Büyüme b. Dura an c. Küçülme d. Karma e. Maliyet liderli i 3. Afla dakilerden hangisi iliflkisiz çeflitlendirme stratejisi durumunu yans tmaktad r? a. flletme mevcut ifl kolunda ve pazarlar nda da - t m kanallar n n say s n artt rm flt r. b. flletme baflka iflletmelerle iflbirli i içinde yeni ilave ürünlerle ürün say s n artt rm flt r. c. flletme sektöründe öncü olarak yeni ürün ve pazarlarda geniflleme göstermektedir. d. flletme farkl bir iflkolunda benzer olamayan ürünler ilavesi ile ifllerini geniflletmektedir e. flletme mevcut ürün ve pazarlar nda küçük iyilefltirmelerle ifllerini yürütmektedir. 4. Afla dakilerden hangisi iflletmenin uzun dönemde karfl laflt rmal üstünlüklere sahip olarak firma de erini yükseltebilmesi için hangi konumda bulunmas, hangi ifl alanlar nda faaliyet göstermesi, bunlar nas l uygulayaca ile ilgili, daha çok misyon de iflikli ini içeren konularda yap lan stratejilerdir? a. fl yönetim/rekabet stratejileri b. Ba ms z büyüme stratejileri c. Üst yönetim/kurumsal stratejiler d. fllevsel stratejiler e. Karma stratejiler 5. Afla dakilerden hangisi kurumsal stratejilerden de ildir? a. liflkili çeflitlendirme stratejisi b. Kümelenmifl çeflitlendirme stratejisi c. K smi tasfiye stratejisi d. Maliyet liderli i stratejisi e. Tek merkezli çeflitlendirme stratejisi 6. Afla dakilerden hangisi iflletmenin finansal durumunun zay flamas ve üstünlüklerini kaybetmesi sonucunda belirli bir süre için gelifltirme ve büyüme faaliyetlerini azalt p, tüm dikkat ve u rafllar iflletme içi verimlili in yükseltilmesine yönelten stratejilerdir? a. K smi tasfiye stratejileri b. Tam tasfiye stratejileri c. Tasarruf stratejileri d. Maliyet liderli i stratejisi e. liflkili küçülme stratejisi 7. Afla dakilerden hangisi Boston Dan flma grubu (BDG) matrisinde dikey ve yatay eksenlerin isimleridir? a. flletmenin sektördeki pazar pay / Sektörün çekicilik derecesi b. Göreceli pazar pay / sektörün büyüme h z c. Sektörün büyüme h z / göreceli pazar pay d. Sektörün büyüme h z / iflletmenin sektördeki pazar pay e. Sektörün çekicilik derecesi / göreceli pazar pay 8. Afla dakilerden hangisi BDG matrisinde pazar n büyüme h z n n düflük, göreceli Pazar pay n n yüksek oldu u konumda bulunan iflletmelerdir? a. Y ld zlar b. Belirsizler c. Nakit depolar d. Sorunlular e. Otonomlar

27 1. Ünite - Üst Yönetim Stratejileri 19 Yaflam n çinden 9. Hofer iflbirimleri portföy yönetim matrisi, BDG matrisinin gelifltirilmifl bir versiyonu olarak kabul edilebilir. Buna göre afla dakilerden hangisi Hofer iflbirimleri Adecco Türkiye Kriz Döneminde de Ülke çinde ve pörtföy yönetim matrisinin BDG matrisine göre farkl l - Do u Avrupada fiirket Sat n Alarak Büyüme Stratejisi n ifade eder? Uyguluyor. a. Hofer matrisi stratejik analizi, iflletmenin rekabet durumunun yan nda, ürün/pazar yaflam evresini dikkate alarak yapar. b. Hofer matrisi pazarda iflletmenin rekabet durumunu gözönüne almaz. Onun yerine iflletme içi yetenekleri dikkate al r. c. Hofer matrisi iflletme yeteneklerini ve faaliyette bulunulan sektör büyüme h z n dikkate al r d. Hofer matrisi iflletme üstünlük ve zay fl l klar n belirten bir iflletme içi analizi durum belirleme matrisidir flletmeler bulunduklar ifl alan nda veya farkl alanlarda, ulusal veya uluslar aras düzeyde aç l mlar yaparak e. Hofer matrisi iflletmede de er yaratan faaliyetleri pazar n çekici i aç s ndan inceler. büyüme karar verdiklerinde çeflitli yöntemlere baflvururlar. Bu yöntemlerden en çok uygulanan da ulusal veya uluslar aras iflletmeleri sat n alarak veya onlarla 10. Afla dakilerden hangisi yönlendirici politika matrisinde dikey ve yatay eksenler yer al r? birleflerek bu alanlarda büyüme gerçeklefltirmektir. Adecco Türkiye flirketi büyüme karar n yukar da yaz l a. Ürün yaflam safhas / pazarda rekabet durumu yöntemle gerçeklefltirmeye çal flm fl iflletmelerden biridir. b. Rekabet durumu / pazar n çekicili i 2008 y l nda kifliye ifl bularak, bir önceki y la c. Pazar büyüme h z / toplam pazar pay göre yüzde 28 lik büyüme sa layan Adecco Türkiye, d. Göreceli pazar pay / Toplam pazar pay 2009 un ilk befl ay nda yüzde 15 büyüdü. e. Pazar büyüme h z / rekabet durumu 2009 y l nda 4 bin kifliye ifl bularak arzulad klar sonuçlar elde eden Adecco, Türkiye de ve Do u Avrupa da flirket sat nalmalar planl yor. Sektörde ilgilendikleri ve herhangi bir firmay sat n alacak kadar bütçeleri oldu unu söyleyen Adecco Do u Avrupa ve Türkiye Bölge Direktörlü ü, Türkiye de aktif olarak lisans alm fl 263 özel istihdam bürosu bulundu unu hat rlatarak Krizin etkisiyle finansal s k nt yaflayan firmalar do al bir elenme sürecine gireceklerdir. Bu dönemde, gelecek vaat eden flirketlerle, birleflmeler ve sat nalmalar artacakt r diyor. lgililer, Adecco nun 2008 deki krize ra men büyümesini hizmet çeflitlili ine ba l yor: Kriz otomotiv, inflaat, finans sektörlerini olumsuz etkilemiflken, h zl tüketim, ilaç, telekomünikasyon sektörlerinde istihdam planlar küçük revizelerle devam ediyor. Adecco tüm sektörlere hizmetlerini sundu undan krizden fazla etkilenmedi. Adecco kendisini belli bir sektöre ve pozisyona istihdam sa lamak için konumland rm fl olsayd krizden çok etkilenebilirdi. Hizmet çeflitlili imizle; yeni kariyere geçifl, d fl kaynak kullan m, firmalara özel gelifltirmifl ol-

28 20 Stratejik Yönetim-II du umuz projeler, bordrolama, esnek iflgücü temini hizmetleriyle bu dönemde krizin etkisini en aza indirgedik. diye sözlerini ba layan Adecco ilgilileri yeni yat r mlar n Türkiye ye gelmesinin sa lanmas n gerekli oldu unu belirtmektedir. (Kaynak: Mirze, S.K, (2010); flletme, stanbul Literatür Yay nlar ) Okuma Parças AKFEN: Yenilikçi Yat r m Alanlar Seçme ve De er Yaratmada Öncü bir Holding AKFEN havaliman, enerji, liman, gayrimenkul, su ve at ksu, konut, sanayi tesisi, turizm, yiyecek-içecek sektörlerinde inflaat, yat r m, ve iflletmecilik yaparak, 6 milyar dolar aflk n yat r m yapan bir holding haline dönüfltü. Baflar kazan lmas nda en önemli hususun, giriflimcilik ruhu ve ifl in s f rdan kurulmas dolay s ile kimseye hesap verme sorumlulu u olmamas ndan ötürü f rsatlar kaç rmadan de erlendirme oldu unu düflünüyorum. Stratejik yönetim kitaplar nda F rsat Yaklafl m olarak adland r lan Porter n Industrial Organization yaklafl - m nda, stratejik aç l mlar n yap lmas nda esas ve önemli bafllang ç noktas n n, çekici ve ortalaman n üzerinde getiri sa layacak sektörlerin ortaya ç kar lmas ve daha sonra uygun stratejiler ve yap ile rekabet üstünlü ü sa lanmas, oldu u ileri sürülmektedir. Akfen olarak hep bu yaklafl ma uygun davran fllar içinde olduk. Aynen bir yat r m fonu yönetircesine, hep yüksek getiri sa layacak, rekabetin az oldu u veya monopol durumda olan çekici ifl lere girmeye çal flt k. Zaman nda davranarak yüksek büyüme potansiyeli bulunan, monopol karakterli, uzun dönemli ve minimum gelir garantisi bulunan imtiyazlar elde ettik ve bu alanlarda yat r mlar yapt k. Atatürk Havaliman inflaat ve iflletmecili i, Mersin Liman inflaat ve iflletmecili i ve benzeri di er ifllerimizde hep minimum gelir garantisi ile monopol olarak çal flt k. Do al olarak f rsat yaklafl ml, bu tür çekici ifllerimiz bize karfl lafl lan krizleri kolayl kla atlatmam za, hatta bu krizlerden rakiplerimize oranla daha güçlü olarak ç kmam za yard m etti y l sonunda karfl lafl lan kriz flirketler için dayan kl l k testi oldu. Ço u iflletmeler ve baz rakiplerimiz çeflitli güçlükler yaflarken, rekabetin az getirinin yüksek oldu u alanlarda uluslar aras ve yerli güçlü ortaklarla stratejik iflbirlikleri yapan Akfen sahip bulundu u uzun süreli ve devlet garantili getirisi olan imtiyazlar nedeni ile risklerini olabildi ince minimize edebildi. Faaliyetler bafllarken f rsat yaklafl ml davrand k, ama ifl ler bafllad ktan sonra her iflimizde, iflletmelerimizde planlar m z yapt k, stratejiler gelifltirdik. Bu konuda çok da baflar l olduk. Ço u yat r mlar m z bize verilen süreden önce bitirdik. Baflar l oldu umuz bir husus da yeni sektörlerde, yeni ifller gelifltirirken o konuda deneyim sahibi uzman iflletmelerle stratejik ortakl klar, ortak giriflimler tesis edebilmemiz ve iyi kurumsal yönetiflim ilkelerimizle baflta paysahiplerimiz, çal flanlar m z, ifl ortaklar m z, ve di er paydafl gruplarla aç k, fleffaf ve adil iliflkiler gelifltirebilmemizdir. Bu konuda Akfen çok baflar l olmufltur. Grubumuza ve her alanda yapt faaliyetlere çok büyük ilgi gösterilmektedir. Tüm bunlar fleffafl k, güvenilirlik ve adil uygulama ilkeleri ile hareket eden, baflka bir deyiflle iyi bir kurumsal yönetiflim gerçeklefltiren grup flirketlerimize gösterilen güven ve ilginin eseridir. Türkiye miz yat r m güvenli i konusunda gün geçtikçe daha elveriflli bir duruma gelmektedir. Ayr ca ülkemizin konumu itibar ile uluslar aras f rsatlarla daha çok karfl lafl laca flüphesizdir. Bu nedenle ülkemizde donan ml yönetici ve uzmanlara gereksinimimiz her geçen gün daha da artmaktad r. Gelece in baflar l ifladamlar ve yöneticileri f rsatlar de erlendirebilen, ça dafl yönetim teknikleri ile donan ml, küresel odakl, iyi yönetiflim ilkeleri ile hareket eden kifliler olacakt r. Kaynak: (AKFEN Yönetim Kurulu Baflkan Hamdi Ak n n konuflmalar ve hakk nda yay nlanan yaz l kaynaklardan ünite yazar taraf ndan derlenmifltir.)