ORGANİZASYON MODELLERİNİN TEMEL ESASLARI
|
|
- Berna Okur
- 3 yıl önce
- İzleme sayısı:
Transkript
1 7 ORGANİZASYON MODELLERİNİN TEMEL ESASLARI Birinci bölümde yönetimin fonksiyonlarının dört başlık altında toplanabileceğini ve bunların; planlama, organizasyon, liderlik ve kontrol olduğunu belirtmiştik. Giriş bölümlerinden sonra yönetimin planlama fonksiyonu üzerinde durduk. Altıncı bölümde organizasyon konusunu ele aldık ve teknolojinin organizasyon modelleri üzerindeki belirleyici rolüne değindik. Bu bölümde ise, organizasyon modellerinin temel esaslarını inceleyeceğiz. Organizasyon modellerinin anahtar kavramları, organizasyon yapısı ile ilgili tercihler, organizasyon modellerinin seçimi üzerinde etkili olan temel değişkenler ve organizasyon kültürü üzerinde duracağız. Organizasyonun üyeleri ortak stratejilerini belirledikten sonra onların bu hedefe ulaşmalarını hızlandıracak yapının arayışı içine girerler. Yöneticinin, organize etmek fonksiyonu da budur. Yöneticilerin organizasyon modelini çizmeleri veya değiştirmelerine, organizasyon planlaması denir. Böyle bir organizasyon çabası; işlerin tanımlanmasını, bu işleri yapacak kişilerin seçilmesini, çalışma esaslarının belirlenmesini ve karar alma organlarının tespitini içerir. Bir organizasyon yapısı içinde görev alan insanların büyük kısmı, bu konuların tespitinde rol almaz ama yine de bu konuları bilmelerinde yarar vardır, çünkü insan neden bir işi değil de diğerini yaptığını, neden bulunduğu grup içinde yer aldığını, kurallara uymamanın ne gibi sonuçlar doğuracağını bilirse verimi artacaktır. Bu bilgiler aynı zamanda değişen çevre koşullarına çabucak uyum sağlamak zorunda olan organizasyonların, gelecekte alacağı şekilleri tahmin etmelerine de yardımcı olacaktır. Açıklanacak konular, sanayi işletmeleri, gıda işletmeleri veya Kızılay gibi kâr amacı taşımayan kuruluşlar için de aynen geçerlidir.
2 İşletme Yönetimi Organizasyonun Yapı Elemanları Organizasyon yapısının temel kavramları, yönetim bilimi ile uğraşanlar tarafından bir asır önce ortaya konmuştur. Bilim adamları, organizasyon yönetiminde uyulması gereken temel prensipleri belirlemişlerdir. Prensiplerin çoğu yıllardır orijinal kalıplarını korumuşlardır. Aradan geçen zamana rağmen prensiplerin hala aynı olmasından yola çıkarak modalarının geçmiş olacağı düşünülebilir ama bu doğru değildir. Ortaya konan prensipler hala, etkin bir yönetim tarzının oluşturulmasına ışık tutmaya devam etmektedirler. Tabi ki bunca tecrübe ve elde edilen bilgiler sonucunda, belirtilen esasların bazılarının etkilerinin sınırlı olduğu da anlaşılmıştır. Aşağıda organizasyonun 6 temel prensibi üzerinde duracağız, bunlar: ihtisaslaşma, emir-komuta zinciri, kontrol alanı, yetki ve sorumluluk, merkezileşme derecesi ve bölümleşmedir İhtisaslaşma İhtisaslaşma veya yeni deyimi ile iş bölümü, sanayileşmiş ülkelerde yıllardır gündemde olan bir konudur. Terimi ilk defa, ekonomi ilminin temelini atanlardan biri olan Adam Smith, Wealth of Nations adındaki kitabında 1700 lü yıllarda kullanmıştır. Adam Smith, işlerin mümkün olan en küçük parçalara ayrılıp, her parçanın başka biri tarafından yapılmasının, verimi artıracağı görüşünü ortaya atmıştı. Böyle yapıldığı takdirde kişiler işin tamamını bilmemekle birlikte, yaptıkları kısmı üzerinde ihtisaslaşmakta ve bu yöndeki yeteneklerini geliştirmektedirler. Arıların, karıncaların ve daha nice canlı gruplarının yapa geldiklerini insanlar iş yerlerinde uygulamaktadırlar. İş bölümü sonucunda kişi, yaptığı işe giderek alışmakta, bu yöndeki kabiliyetlerini geliştirmekte ve sonuçta işini daha kaliteli ve hızlı yapabilmektedir. İş yerlerinde bazı işler diğerlerinden farklı kabiliyetleri gerektirmektedir. Eğer herkese aynı ücret ödenirse diğerlerinden daha fazla çalışanların ilave çabaları değerlendirilmemiş olur. İhtisaslaşma fikrini ortaya atanlar, başlangıçta bunun verimi devamlı artıracağını düşünüyorlardı. Yirminci yüzyılın başlarında böyle bir düşünce normal karşılanabilirdi. Çünkü ihtisaslaşma tam olarak gerçekleşmemişti ve ihtisaslaşma arttıkça verim de artıyordu. Ama iş bölümü artırıldıkça sonunda işler o kadar basitleşir ki artık işleri bölmek yarar değil zarar getirir; iş insanı sıkmaya başlar, stres artar, bıkkınlık gelir, kaytarmalar çoğalır, verim azalır, kalite düşer.
3 #7.Organizasyon Modellerinin Temel Esasları 79 Bin 960 larda bazı işlerde bu noktalara gelinmiştir. Verimi artırmak için işleri daha küçük parçalara ayırmaktan ziyade bazı işleri birleştirme ihtiyacı belirmiştir. Bunun üzerine çalışma grupları kurulmuş, insanlara farklı görevler verilmiş, iş yeknesaklığı azaltılmış, iş bütünlüğü artırılmış, takım ruhu geliştirilmeye çalışılmıştır (Griffin, 2003, s. 159). Bu tedbirler ihtisaslaşma fikri ile çelişmektedir. Bununla birlikte ihtisaslaşma fikri birçok organizasyonda geçerliliğini korumaktadır. İhtisaslaşmanın nimetlerini biliyoruz ama sınırları olduğunu da bilmeliyiz (Şekil 7.1) Emir-komuta zinciri İlk yönetim bilimcileri, her çalışanın sadece bir kişiden emir alması gerektiğini savunmuşlardır. Eğer aksi olur da çalışanlar birden fazla insandan emir alırlarsa, öncelikler karışabilir, uyuşmazlıklar ortaya çıkabilir. Bunu düşünen bilim adamları, yetki alanlarının kesin sınırlarla ayrılması gereği üzerinde durmuşlardır. Emir-komuta zinciri anlayışı, küçük çaplı organizasyonlar için geçerli olabilir. Hatta bazı büyük organizasyonlarda dahi bu fikir halâ benimsenmektedir. Ama ilerleyen kısımlarda göreceğimiz gibi bu görüşe sıkı sıkıya bağlı kalmak yönetimde esnekliği azaltarak, organizasyonun işleyişini sekteye uğratabilmektedir. Organizasyonlar; fonksiyonlar, ürünler ve coğrafî bölgeler olarak 3 boyutlu ilişkiler içine girdikleri durumlarda bu sakıncaları gidermek için matris yönetim tarzı geliştirilmiştir (Grant, 2001, s.210). Verim 0 İhtisaslaşma Şekil 7.1 İhtisaslaşma Verimlilik İlişkisi
4 İşletme Yönetimi Kontrol alanı Bir yöneticinin, etkin olmak kaydı ile yönetebileceği kişi sayısı nedir? Yönetimin kontrol alanı ile ifade edilen bu soru, eskiden beri birçok yönetim bilimcisini düşündürmüştür. Her ne kadar üzerinde hemfikir olunan bir sayı olmamakla birlikte eski yazarlar bunun, kontrolün kolaylıkla sağlanabileceği -altıdan fazla olmayan- bir sayı olması gerektiğini ileri sürmüşlerdir (Urwick, L.,1944, The Elements of Administration). Çoğu yazar ise bu sayının şarta bağlı bir değişken (contingency variable) olduğu üzerinde durmuşlardır. Bu yazarlar, yönetim kademelerinde yükseldikçe, yöneticilerin çok farklı problemlerle boğuşmak durumunda kaldıklarını, bunun için de orta kademe yöneticilerine oranla daha az sayıdaki kişinin kontrolünden sorumlu olmaları gerektiğini savunmuşlardır. Buna göre orta kademe yöneticiler de alt kademe yöneticilerinden daha az sayıda çalışanı kontrol etme durumunda olmalıdırlar. Fakat son 10 yılda, bu konudaki görüşlerin değiştiğine şahit oluyoruz. Birçok organizasyonda, yöneticilerin kontrol alanları genişlemektedir. Sanayi işletmelerinde bu sayının 12 ye, yani eskinin iki katına, çıktığı izleniyor. Bu sayı, şartlara bağlı olarak değişiyor. Çalışanların eğitimi ve iş tecrübesi arttıkça, kontrol edilme gereğinin azalacağı kesindir. Bu özellikteki insanlarla çalışan yöneticilerin kontrol alanlarının genişlemesini beklemek normaldir. Yapılan işlerin birbirine benzerliği de ayrı bir etkendir. Benzerlik arttıkça daha çok kişiyi kontrol etmek kolaylaşır. İşlerin kapsamları değiştikçe kontrol zorlaşır ve etkin kontrol alanı daralır. Çalışanların fizikî ortamlarının birbirine yakınlığı, standardizasyon imkânları, bilgi iletişim sistemleri, organizasyonun taşıdığı değer yargılarının gücü ve yöneticinin benimsediği tarz, bu alanda belirleyici olan değişkenlerden bazılarıdır Otorite ve sorumluluk Otorite, yönetici pozisyonundaki kişilerin emir verme ve verdikleri emirlere uyulmasını bekleme haklarını ifade etmektedir. Eski yönetim yazarlarına göre otorite, organizasyonu bir arada tutan birleştirici unsurdur. Otorite sayesinde organizasyonlar, yukarıdan aşağı birbirine bağlanmakta, yetki alanları kesin sınırlarla birbirinden ayrılmaktadır. Her yönetim kademesinin yetki ve sorumlulukları bellidir. Bu sayede kişisel özelliklerin yerini, makam özellikleri almaktadır. Otorite, kişisel özelliklerden farklı bir şeydir. Kral öldü; yaşasın yeni kral deyişi, otoritenin makama ait olmasını
5 #7.Organizasyon Modellerinin Temel Esasları 81 vurgulamaktadır. Kral pozisyonunda kimse, kralın haklarını kullanabilir. Kişi krallıktan ayrıldığında bu haklarını kaybeder, artık bu haklar yeni krala aittir. Haklara sahip olmak demek, bu hakların gerektirdiği sorumlulukları yüklenmek demektir. Çalışanlar, kendilerine tanınan hakların gerektirdiği sorumlulukları yerine getirmekle yükümlüdürler. Sorumluluk olmadan otorite anlamsızdır ve hiç kimse üzerinde otorite sahibi olmadığı bir konudan sorumlu tutulmamalıdır. Çizgi ve destek otoritesi. Eski yönetim yazarları iki farklı otorite tipi üzerinde durmuşlardır: çizgi ve destek otoritesi. Çizgi otoritesi, bir çalışanın yaptığı işi yönlendirmektir. Bu yönetim kademeleri boyunca yukarıdan aşağı doğru iş veren-işçi ilişkisi şeklinde devam eder (Şekil 7.2). Emir-komuta zinciri boyunca çizgi otoritesine sahip olanlar, emirlerinde çalışanları yönlendirirler ve bunun için başka kimseye danışmaksızın gerekli kararları alma yetkisine sahiptirler. Çizgi otoritesine sahip yöneticiler bu yetkilerini kullanırken, bir üst yöneticiye karşı sorumludurlar (Robbins S.P., De Cenzo D.A., 1998, s ). CEO Yrd.CEO Başkan Yrd.CEO Bşk.y. Bşk.y. Bşk.y Bşk.y Bşk.y 1.bölge 2.bölge 3.bölge 4.bölge 5.bölge A Alt bölgesi B Alt bölgesi C Alt bölgesi D Alt bölgesi E Alt bölgesi F Alt bölgesi G Alt bölgesi Şekil 7.2 Emir-Komuta Zinciri
6 İşletme Yönetimi 82 Organizasyonlar büyüyüp, fonksiyonları arttığında çizgi yöneticileri işlerinin arttığını, bu işleri etkin tarzda yürütebilmek için yeterli zamana sahip olmadıklarını, bilgi birikimlerinin bazı alanlarda yetersiz kaldığını ve ellerindeki kaynak miktarının yetmediğini görmüşlerdir. Bu yetersizlikleri gidermek için destek (staff) otoritesi devreye sokulmuştur. Bunlar, otoritelerini çizgi yönetimlerine yardımcı olmak ve tavsiyelerde bulunmak için kullanan bölümlerdir. Destek otoritesi, çizgi yönetimlerinin ihtiyaç duydukları konularda gerekli bilgileri sağlar. Bir gıda işletmesinin yöneticisi, işletmenin ihtiyacı olan her malzemeyi satın almakta kendisini yeterli bulmayabilir. Bunun için bir satın alma bölümü kurar. Bölüm, genel destek bölümüdür, personel bölümü de öyledir. İşletmede çalışanların kişisel haklarını takip eder (Şekil 7.3). Başkan Başkan yrd. Personel Md.. İşletme Md. Satın alma Md. (Diğer Md.ler ) 1.Bölge Bşk. 2.Bölge Bşk. Personel İşletme Satın alma (Diğer) Personel İşletme Satın alma (Diğer) Çizgi otoritesi Destek (staf) otoritesi Şekil 7.3 Çizgi ve Destek Otoriteleri
7 #7.Organizasyon Modellerinin Temel Esasları 83 Eski yönetim yazarları otorite tutkunudurlar. Onlara göre yönetim kademesindeki kişilerin etkin olmalarında sahip oldukları otorite, tek belirleyici güçtür. Yetmiş sene evveli için bu doğru olabilir. Eski organizasyonlar basit yapılardı, destek hizmetlerine duyulan ihtiyaç fazla değildi. Yöneticilerin teknik uzmanlara duydukları ihtiyaç minimum seviyedeydi. Böyle bir konumda otorite, etkinlik demekti. Yönetim kademeleri yükseldikçe etkileri de artardı. Ama artık bu devir kapandı. Araştırıcı ve uygulayıcılar, güce sahip olmak için yönetici olmak gerekmediğinin, yönetim kademelerinin gücün paralel yansıması olmadığının farkına vardılar. Organizasyonlarda otorite önemli bir kavramdır. Fakat sadece otoriteye odaklanmak görüş kabiliyetini daraltır, organizasyonun gerçek durumunu algılamayı zorlaştırır. Günümüzde otoritenin, gücün unsurlarından sadece biri olduğu biliniyor. 1 Otorite ve güç farkı. Otorite ve güç kavramları sıkça karıştırılmaktadır. Otorite, bir organizasyonda çeşitli yönetim kademelerine tanınan yönetim haklarıdır. Otorite, işle birlikte yürür. Güç ise, kişinin verilen kararları etkileme derecesini gösterir. Otorite, daha geniş bir kavram olan gücün bir unsurudur. Yöneticiye pozisyonu icabı verilen haklar, alacağı kararların uygulanmasını etkilemenin vasıtalardan biri olmaktan öteye geçmez. Güce sahip olmak için mutlaka otorite sahibi olmak gerekmez. Üst kademe yöneticilerinin sekreterlerinin, otorite sahibi olmamalarına rağmen güce sahip olduklarını fark ettiniz mi? Bu konuda hizmetlilerin de belirli bir gücü vardır. Patronların iş yerlerinde kiminle hangi sıklıkta görüştüklerini onlardan iyi bilen yoktur. Üst kademelerde akrabaları, dostları olan birçok alt kademe çalışanları da belirli bir güce sahiptirler. Bir gıda laboratuarında uzun yıllardır çalışan laborantlar, oradaki aletlerin arızalarını ve nasıl giderileceklerini mühendislerden çok daha iyi bilebilirler. Bunun için de hatırı sayılır bir güce sahiptirler. Bu örnekler, güç kaynaklarının sadece otoriteye bağlı olmadığını gösteriyor. John French ve Bertram Raven, güç kaynaklarını beş farklı grup altında toplamıştır: otorite, korku, tecrübe, dağıtım (başkalarının değer verdiği bir şeyin dağıtımını yapanların sahip olduğu güç) ve aranan kaynak/kişisel hünerden kaynaklanan güç. 1 D.Kipnis, The Powerholders, University of Chicago Press, Chicago, J.Pfeffer, Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshfield, Mass., H.Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., D.W.Ewing, Do It My Way or You re Fired, John Wiley, New York, 1983.
8 İşletme Yönetimi Merkeziyetçilik derecesi Organizasyonun fonksiyonları ile ilgili bir diğer cevaplanması gereken husus, karar yetkisinin nerede toplanması gerektiğidir. Merkeziyetçi yaklaşımda kararların çoğu üst kademe tarafından alınır. Bunun tersi ademi merkeziyettir. Fakat bunlar birbirinin alternatifi değillerdir. Hiç bir organizasyonda kararların tamamı üst yönetim tarafından alınmadığı gibi, kararların tamamının alt kademelerde alındığın yönetimler de yoktur. Burada önemli olan merkeziyetçilik derecesidir, üst ve alt kademeler arasında karar alma fonksiyonunun dağılımı önemlidir. Eskiden, yönetimde merkeziyetçiliğin, şartlara bağlı olarak değiştiğine inanılıyordu. Amaç, optimum miktarda personele sahip olmak ve onları etkin biçimde değerlendirmekti. O günlerin organizasyonları, otorite ve gücün tepede yoğunlaştığı bir piramidi andırıyordu. İşletme yönetimlerinde merkeziyetçilik hakimdi. Günümüzde çevre şartları hızla değişmekte ve organizasyonların bu değişime çabucak uyum sağlamaları için esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir. Bunun gereği ise, karar fonksiyonlarının tabana doğru yayıldığı ademi merkeziyetçiliktir. Otorite sahibi olmasalar da problemlere en yakın olanların, en doğru kararları vereceklerine inanılmaktadır. ABD ve Kanada da organizasyonlar bu model doğrultusunda şekillenmektedirler (Robbins S.P., De Cenzo D.A., 1998, s. 207). Bununla birlikte bir işletme için geçerli olan çözümün, her işletme için geçerli olacağı düşünülmemelidir Bölümleşme Eskiden yönetim konusunun yazarları, işletme faaliyetlerinin benzer gruplar altında toplanarak bölümlere ayrılması görüşünü savunuyorlardı. Böyle bir ihtisaslaşma, bölümler arası koordinasyonu gerektiriyordu. Bölümleşme 5 farklı şekilde olabilir. Bunlar arasında en yaygın olanı fonksiyonel bölümleşmedir. Buna göre yöneticiler işletmelerini, mühendislik, muhasebe, iletişim, personel ve satın alma gruplarına ayırmaktadırlar. Fonksiyonel ayırım, her türlü işletmede rahatlıkla uygulanabilecek bir ayırım şeklidir. Ürünlere göre ayırımda işletme, ürettiği ürünlere bağlı olarak bölümlere ayrılmaktadır. Ürünlere göre ayırımda her ürünün altında pazarlama, ekonomi ve planlama, dağıtım ve imalat kısımları yer almaktadır (Şekil 7.4).
9 #7.Organizasyon Modellerinin Temel Esasları 85 Başkan Başkan yardımcısı (et) Başkan yardımcısı (süt) Başkan yardımcısı (bal) Pazarlama Pazarlama Pazarlama Ekonomi Ekonomi Ekonomi Dağıtım Dağıtım Dağıtım İmalat İmalat İmalat Şekil 7.4 Ürün Grubuna Göre Bölümleşme İşletmeler, ulaşmak istedikleri tüketici na göre de bölümleşebilirler. Örneğin bir gıda dağıtım (catering) firması, ürününü perakende, okullar ve devlet daireleri olarak pazarlayabilir ve bunun için 3 farklı departman kurabilir. Bir başka bölümleşme coğrafi bölgelere göredir. Coca-Cola bunu kullanmaktadır; Kuzey Amerika ve ülkelerarası (Pasifikler, Avrupa, Afrika ve Latin Amerika) (Robbins S.P., De Cenzo D.A.,1998, s. 209). Yürüttükleri işlemlere göre bölümleşen işletmeler de vardır; lisans bürosu, vezne, onay bürosu vb. Büyük işletmelerin önemli bölümü, yönetim yazarlarının önerdiği bölümleşme tarzlarını kullanmaya devam etmektedirler. Rekabetin artması ile işletmeler dikkatlerini tüketiciler üzerine çevirdiler. Tüketici ihtiyaçlarına daha iyi cevap verebilmek ve bu konudaki değişikliklere çabuk uyum sağlamak için birçok işletme tüketici ihtiyaçlarına göre bölümleşmektedirler.
10 İşletme Yönetimi Organizasyon Yapısını Etkileyen Değişkenler Bir işletme için en uygun yapı, işletmenin içinde bulunduğu şartlara bağlı olarak değişir. Bu bölümde iki genel işletme modelini tanıttıktan sonra işletme yapısını etkileyen değişkenler üzerinde duracağız, bunlar; strateji, işletme büyüklüğü, teknoloji ve çevredir Mekanik ve organik organizasyonlar Şekil 7.5, mekanik ve organik organizasyon modellerinin özelliklerini yansıtmaktadır. Mekanik yapı, tabii olarak organizasyonun 6 temel yapısını bünyesinde taşımaktadır. Emir-komuta zincirine sadık kalmak, her kişinin sorumlu olduğu bir üstü olan hiyerarşik bir otorite kademeleşmesini gerektirmektedir. Üst kademelere doğru kontrol alanının daralması, altı şişkin, üstü dar uzunluğuna bir yapı ortaya çıkarmaktadır. Üst ve alt kısım arasında mesafenin uzaması, üst yönetimin kaçınılmaz olarak kapsamlı bir kurallar manzumesi ortaya koymasını zorunlu kılmaktadır. Üst yönetim, organizasyonun en alt seviyesinde olup bitenleri direkt kontrol edemediğinden, ama standartlara uyulmasını gerekli gördüğünden, bunu kaide ve kurallar getirerek sağlamaya çalışmaktadır. Eski yönetim uzmanları, ayrıntılı iş bölümünün, işleri basitleştireceğine, rutin hale getireceğine ve standartlaşmayı sağlayacağına inanıyorlardı. Bölümleşme ile işlerin daha da küçük parçalara indirgenmesi, bütünleşmeyi sağlamak için koordinasyon kademelerinin artırılması ihtiyacını doğurmuştur. o Organik Mekanik Organik Esnek olmayan hiyerarşik ilişkiler Dikey ve yatay birleşme Belirli görevler Görevde esneklik Çok sayıda kaide-kural Az sayıda kural Resmî iletişim kuralları Resmî olmayan iletişim tarzları Merkezî karar otoritesi Kararlarda ademi-merkeziyet Uzunlamasına yapılar Yatay yapılaşma Şekil 7.5 Mekanik ve Organik Yapıların Karşılaştırılması
11 #7.Organizasyon Modellerinin Temel Esasları 87 Organik yapıdaki organizasyonlar (ad hocracy), mekanik modellerin tersidir. Mekanik organizasyonlar değişikliklere karşı ne kadar dirençli ise organik organizasyonlar o kadar esnektirler. Mekanik yapılarda standart iş tanımları ve kuralların yerine, organik yapılarda değişikliklere uyum sağlayacak esnek yapılar hakimdir. Organik yapılarda da iş bölümü vardır ama işler standartlaştırılmamıştır. Çalışanlar iyi eğitim almışlardır, farklı problemlerle ilgilenebilecek tarzda yetiştirilmişlerdir. Bu uzmanlar için fazla bir kural ve denetime ihtiyaç yoktur. Bu uzmanlar, almış oldukları eğitim sayesinde hangi durumda, ne yapılması gerektiğini bilen profesyonellerdir. Örneğin gıda laboratuarlarında çalışan uzmanlara bir problemle karşılaştıklarında nasıl davranmaları gerektiği ayrıntılı olarak önceden anlatılmaz, çünkü onlar gerekirse arkadaşlarına danışarak ne yapılması gerektiğine karar verebilirler, bunun için ayrı bir denetime ihtiyaç yoktur. Hareketlerini, profesyonel standartlar yönlendirir. Organik yapıda merkezileşme fazla değildir, böyle yapılarda profesyonellerden, üst yönetimin görüşünü almayı beklemeden ortaya çıkan problemlere hemen el atmaları ve çözmeleri beklenmektedir. Hangi model daha iyidir? Bu soruya cevap vermeden evvel organizasyonun yapısını etkileyen değişkenlerin neler olduğuna bakalım. Stratejinin organizasyon yapısına etkisi. Organizasyonun yapısı, onu hedeflerine ulaştıracak araçlardan biridir. Hedefler, işletmenin temel stratejisinden yola çıkılarak tespit edildiğinden, strateji ile yapı yakından ilişkilidir. Eğer bir gıda dağıtım firmasının temel stratejisi, tüketicilere düzenli aralıklarla ürün sunmaksa, organizasyon yapısının bu hizmeti gerçekleştirebilecek standartlara sahip, etkin bir yapı olması gerekir. Yok eğer ülkelerarası pazarlara açılma temel strateji ise, o zaman bunun gereği olarak esnek, değişikliklere hemen adapte olabilecek bir yapıya ihtiyaç vardır. Büyüklüğünün organizasyon yapısına etkisi. Büyüklük ile organizasyon yapısı arasında yakın bir ilişki olduğu örneklerle sabittir 2. Örneğin büyük organizasyonlar (2000 veya daha fazla personelin çalıştığı organizasyonlar) küçüklerine oranla iş bölümünü daha fazla yapmaktadırlar ve kuralları daha fazladır. Bununla birlikte büyüklükle yapı arasında doğrusal bir ilişkiden söz edilemez. Büyüklüğün organizasyon 2 P.M.Blau and R.A.Schoenherr, The Structure of Organizations, Basic Books, New York, 1971.
12 İşletme Yönetimi 88 yapısına etkisi, işletme büyüdükçe azalmaktadır ve bu tabiîdir. Örneğin 2000 kişinin çalıştığı bir organizasyon mekaniktir ve 500 kişi daha katılsa durum fazla değişmez. Ama 300 kişilik bir organizasyona 500 kişi katıldığında durum çok farklı olabilir. Teknolojinin organizasyon yapısına etkisi. Organizasyonların, girdileri çıktılara dönüştürme tarzları, teknolojilerini yansıtır. Amaçlarına ulaşmak için organizasyonlar; alet ve makineleri, materyalleri, bilgiyi ve tecrübeyi değerlendirirler, bunları belirli bileşimlerde bir araya getirirler. Teknolojinin organizasyon yapısına etkisi üzerinde yapılmış araştırmalar vardır. 3 Araştırmalar, organizasyonların etkin çalışmalarında, teknoloji ve yapı uyumunun önemine dikkati çekmektedir. Sanayi işletmeleri (otomobil, çelik, çimento, petrol rafinerileri) daha çok mekanik bir yapıya ihtiyaç göstermektedirler çünkü yapılan işler rutindir ve standartlar bellidir ama gıda işletmelerinde daha organik bir yapıya ihtiyaç vardır çünkü tüketici ihtiyaçları devamlı artmakta ve çeşitlenmektedir. Çevrenin organizasyon yapısına etkisi. İkinci bölümde, organizasyonun içinde bulunduğu çevre şartlarının, yönetim üzerinde etkisi olduğunu gördük. Çevre şartları, organizasyonun yapısı üzerinde de etkilidir. 4 Mekanik organizasyonlar, değişken olmayan ortamlarda daha etkin çalışmaktadırlar. Dinamik ortamlarda ise organik yapı daha etkilidir. Global rekabet ortamında işletmelerin, organik yapı esaslarını benimsediği görülüyor Organizasyon yapıları Birçok organizasyon işe başlarken basit organizasyon yapısını seçmektedir. Basit organizasyon yapısında işletmenin sahibi başkandır, çalışanlar başkana karşı sorumludurlar. Basit organizasyonu tanımlamak için ne olduğuna değil, ne olmadığına bakmak lazımdır. Eğer bir organizasyona baktığınızda herhangi bir yapılaşma dikkatinizi çekmiyorsa o basit bir organizasyondur; iş bölümü az, fazla sayıda olmayan basit 3 C.C.Miller, W.H.Glick, Y.-D.Wang, and G. Huber, Understanding Technology - Structure Relationship : Theory Development and Meta-Analytic Theory Testing Academy of Management Journal, June 1991, p S.P.Robbins, Organization Theory: Structure, Design, and Applications, 3rd ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1990, pp
13 #7.Organizasyon Modellerinin Temel Esasları 89 kurallar ve tek kişide (işletme sahibi) toplanan bir otorite, yatay bir organizasyon tarzı, en fazla iki veya üç yönetim kademesinin varlığından söz edilebilen, kararların merkezî olarak alındığı bir yapı. Basit organizasyon yapısı, patronun işletmenin sahibi olduğu küçük iş yerlerinde görülmektedir. Sistemin avantajı açıktır: hızlı, esnek ve yürütülmesi pahalı olmayan, hesap işlemleri kolay bir sistem. Dezavantajı, sadece küçük işletmelerde etkin olmasıdır. İşletme büyüdükçe bu yapı yetersiz kalmaya başlar, çünkü şartlar o kadar değişir ve gerekli bilgiler o kadar artar ki yönetici işi kontrol edemez olur. Büyüklük arttıkça, karar mekanizması yavaşlar ve bir noktada durur. Yapı değiştirilmediği ve şartlara uydurulmadığı takdirde işletme geri gitmeye başlar. Basit yapının bir diğer dezavantajı riskli olmasıdır. Bu yapıda her şey tek kişiye bağlıdır. Eğer ona bir şey olursa, organizasyonun kumanda merkezi yok olacaktır. Birçok organizasyon basit yapı ile işe devam etmez. Değişen şartlar işletmeyi değişmeye zorlar. Örneğin üretim ve pazarlanan miktar arttığında, ilave personele ihtiyaç duyulmaya başlar. Personel sayısı arttıkça, kaide ve kurallara ihtiyaç doğar. Bunları organize etmek ve uygulamayı kontrol için bölümler kurulur. Bölüm çalışmalarını koordine edecek yapılaşmalar olur, bürokrasi gelişir. Sonuçta iki tip bürokratik yapıdan biri ortaya çıkar: fonksiyonel (functional) yapı ve bölümlere ayrılmış (departmental) yapı. Fonksiyonel bölümleşme, daha evvel Bölümleşme başlığı altında tanıtılmıştı (Şekil 7.6). Fonksiyonel yapı, bunun uzantısıdır ve bütün organizasyonu kapsar. Bu yapılaşma tarzında birbirine benzer ve ilgili fonksiyonlar aynı çatı altında toplanır. Böyle bir yapılaşmanın yararı ihtisaslaşmadan kaynaklanır. Benzer konuda uzman olan Yönetici İmalat Muhasebe İletişim Personel Satın alma Şekil 7.6 Fonksiyonel Yapı
14 İşletme Yönetimi 90 kişiler bir araya toplandığında ölçek ekonomilerinin avantajları ortaya çıkar, gereğinden fazla eleman istihdam edilmemiş olur, malzemeden tasarruf sağlanır ve aynı lisanı konuşan uzmanlar arasında daha etkin bir yardımlaşma ortaya çıkar. Fonksiyonel yapının zayıflığı ise, organizasyonda yan hedeflerle vakit geçirilirken, ileriye bakma fırsatının kaçırılmasıdır. Çünkü bu sistemde hiç kimse organizasyonun temel hedeflerinden tek başına sorumlu değildir, sadece kendisi ile ilgili fonksiyonlardan sorumludur. Fonksiyonel birimler olayın bütününe vakıf değildir, diğer birimlerde ne olup bittiğinden habersizdirler ve dolayısı ile organizasyonun hedeflerini belirleme imkânından yoksundurlar. Sorumluluklar birimlere dağıtılmıştır. Bölümlere ayrılmış yapıda, fonksiyonel yapının dağılmışlığı yoktur. Her bölüm, fonksiyonları farklı bütün birimleri bünyesinde bulundurur (Şekil 7.7). PepsiCo bu şekilde çalışmaktadır. Bütün bölümler otonom yapıdadırlar, bölüm başkanı alınan bütün kararlardan sorumludur. Bölümleşmiş yapılarda merkezî birim malî ve hukukî konuları yürütür, bu konularda bölümlere destek hizmeti verir. Merkezî otorite bölümleri izler, gerektiğinde faaliyetlerini koordine eder, yani bölümler tamamen değil, belli ölçülerde bağımsızdırlar. başkan Başkan yrd. (akaryakıt) başkan yrd. (yağ) başkan yrd. (Kimyasallar) planlama planlama planlama üretim üretim üretim pazarlama pazarlama pazarlama Şekil 7.7 Bölümleşme
15 #7.Organizasyon Modellerinin Temel Esasları 91 Bölümleşmiş yapının avantajı, sonuçlara odaklanmış olmasıdır. Bölüm başkanları, bölümlerinin bütün faaliyetlerinden sorumludurlar. Bu sayede merkezî kuruluş günlük işleri takip etmekten kurtulur, uzun dönem hedeflere ve stratejik planlara odaklanabilir. Bölümleşmiş yapının en büyük dezavantajı ise, faaliyetlerin ve kaynakların duplikasyonudur. Örneğin her bölümün ayrı bir pazarlama birimi, ayrı bir satın alma birimi, ayrı bir personel birimi vs. vardır. Organizasyonlar bürokratik yapının dezavantajlarını gidererek, avantajlarından yaralanabilirler mi? Fonksiyonel yapı ile ihtisaslaşmanın nimetlerinden yararlanıp verim artırılabilmektedir. Bölümleşme ise sonuçlara odaklanmakta ancak faaliyetlerin ve kaynakların duplikasyonu sıkıntısını çekmektedir. Bu iki sistemin avantajlarını birleştirme çabaları sonucunda matris yapı oluşturulmuştur (Şekil 7.8). Matris yapılarda, uzmanlar fonksiyonel birimler oluşturmakta ve proje üzerinde çalışmaktadırlar, başlarında bir proje yöneticisi bulunmaktadır. Şeklin üst kısmında ekonomi, üretim, hukuk, satın alma, muhasebe ve personel işleri gibi fonksiyonlar yer almaktadır. Şeklin solunda, dikey eksende üzerinde çalışılan projeler görülüyor. Her proje bir yönetici tarafından yürütülür. Her proje yöneticisi, fonksiyonel bölümlerdeki uzmanlarla birlikte projesini yürütür. Geleneksel yatay fonksiyonel bölümleşmeye yapılan bu ilave (dikey fonksiyonlar), iki sistemi (fonksiyonel sistem ve bölümleşme) birleştirip matris formuna sokmaktadır. ekonomi imalat hukuk satın alma muhasebe personel A projesi ekonomi İmalat hukuk satın alma muhasebe personel B projesi ekonomi imalat Hukuk satın alma muhasebe personel C projesi ekonomi imalat hukuk satın alma muhasebe personel Şekil 7.8 Matris Yapı Modeli
16 İşletme Yönetimi 92 Beşinci bölümde PERT kavramı ve proje yönetimi tanıtılmıştı. Bu kavramların önemli bir bölümü, matris yapı ile ilişkilendirilebilir. Proje yönetimi, çalışmalarla (proje ve programlar) ilgili ihtiyaç hissedilen kaynakları temin etmek (fonksiyon) durumundadır. Dolayısıyla proje yönetimi üzerinde çalışıldığında, belirli bir matris formu üzerinde çalışılıyor demektir. Matris sistemine özgü yapı özelliği, çalışanların en az iki patronunun olmasıdır: fonksiyonel bölüm yöneticisi ve ürün veya proje yöneticisi. Proje yöneticisi, proje ekibinin parçaları olan fonksiyonel üyeler üzerinde otorite sahibidir. Bununla birlikte otorite, iki yönetici arasında paylaşılmaktadır. Proje amaçları söz konusu ise yetki, proje liderindedir. Kademe yükselmesi, ücret ve yıllık değerlendirmelerde ise fonksiyonel yönetici yetkilidir. Etkin bir yönetim için her iki yöneticinin sık sık bir araya gelerek durum değerlendirmesi yapmaları gerekir. Matris yapının en büyük avantajı, bir taraftan birden fazla karmaşık ve birbirine bağlantılı proje üzerinde koordineli çalışma imkânlarını artırırken, diğer yandan fonksiyonel uzmanları bir arada tutabilmenin ekonomisinden yararlanabilmesidir. Matris yapının dezavantajı ise, karmaşık görünen düzeni ve bu düzenin güç kavgasına dönüşme potansiyelinin yüksekliğidir. Emir-komuta sistemi ikilendiğinde karışıklık temayülü başlar. Kimin kime rapor vereceği tartışılır olur. Bu karışıklık, güç çatışmasının tohumlarının atıldığı uygun ortamları oluşturur Ekip çalışmasına dönük yapılar Ekip veya takım çalışmasına dönük yapı demek, bir organizasyonda bütün işlerin, kurulan ekiplerle yürütülmesi demektir. Böyle bir organizasyonda her ekip, kendisi ile ilgili konularda, kararı kendisi verecektir. Bu tip organizasyonlarda bilindik emir-komuta zinciri yoktur. Bin 990 larda ABD de bu sisteme geçen Thermos firması, kızartılmış piliç pazarındaki payını %2 den %20 ye çıkarmıştır (Fortune, December 13, 1993) Öğrenen organizasyonlar Bu bölümde tanıtacağımız son organizasyon yapısı, öğrenen organizasyonlardır. Bu yapı, şimdiye kadar incelediğimiz yapılardan tamamen farklı; bölümsüz, ekipsiz, sınırsız bir yapıdır. Bu yapıda organizasyon ve çevre iç içe geçmiştir. Bu açıdan şebeke (network) organizasyonu olarak da bilinmektedir. Globalleşmenin ürünlerinden biridir.
17 #7.Organizasyon Modellerinin Temel Esasları 93 Bilgisayar yazılımlarının gelişmesi ve haberleşme imkanlarının artması ile mümkün hale gelen bir sistemdir. Değişikliklere süratle adapte olabilmenin bir aracı olarak kullanılmaktadır (Yazıcı S., 2001, s ). 7.3 Organizasyon Kültürü İnsanların kişilik denilen kendilerine özgü karakterleri olduğunu biliyoruz. Bir insanın kişiliği, onun değişmeyen özelliklerini ifade eder. Bir kişi için soğukkanlı, saygılı, muhafazakâr derken onun karakterini belirtmiş oluruz. Organizasyonların da bir kültürü vardır. Organizasyon kültürü ile ne anlatılmak isteniyor? Bu terimi, bir organizasyonun paylaşılan değerleri için kullanıyoruz. Nasıl bir toplumda belli bazı değerlere saygı gösteriliyor ve paylaşılıyorsa, bir organizasyonda çalışanların da paylaştıkları organizasyonlarını temsil eden değerlerin olması lazımdır. Her organizasyonda eskiden beri süregelen değerler, semboller ve uygulamalar bulunur. Bunlar, organizasyondaki insanların dünya görüşlerini yansıtır. Bir organizasyonun kültürünü tanımlayan kesin bir metot olmamakla birlikte, bu konuda yapılan araştırmalar şu 10 hususa göre değerlendirme yapılmasını öneriyor: çalışanlarının organizasyonu bir bütün olarak algılama derecesi, ekip çalışmasının yoğunluğu, alınan kararların organizasyon üyelerine etkisinin dikkate alınması, koordinasyon, kontrol, risk toleransı, ödüllendirme politikaları, açıkça tartışma ortamının varlığı, vasıtaların değil amacın üzerinde yoğunlaşma, çevreye uyum. Organizasyon kültürü nereden gelmektedir? Genellikle organizasyon kültürü kurucularının vizyonunun ve misyonunun bir uzantısıdır. Kurulurken nispeten küçük olduklarından organizasyonun misyonunu (kuruluş sebebi) ve vizyonunu (gelecekten beklentiler) çalışanlara aşılamak zor olmaz. Daha sonra iş hayatında edinilen tecrübelerle bu misyona bir takım yeni özellikler ilave edilir.
18 İşletme Yönetimi 94 Organizasyon kültürü, organizasyonun yapısını etkiler. Organizasyon kültürünün kuvvetli olduğu yerlerde kurallara, kontrole ihtiyacın derecesi azalır, uygulama farklılıkları ortadan kalkar, çalışanlar arasında iş birliği artar. Organizasyon kültürü, bir organizasyonda yazılı dokümanlarla başarılması mümkün olmayan şeylerin gerçekleştirilmesini sağlayabilir.
19 #7.Organizasyon Modellerinin Temel Esasları 95 EK C. KENDİNİZİ TANIYIN Hangi Tip Organizasyon Yapısında Çalışmayı Tercih Ederdiniz? Ne tip bir organizasyonda çalışmak istediğiniz konusunda emin misiniz? Mutlaka düşünmüşsünüzdür ama yapacağınız işi, yerini düşünmüş olabilirsiniz. Peki ya organizasyonun kimliği? Hangi organizasyon kültürünün sizin için en uygun olacağı üzerinde ne kadar düşündünüz? Şimdi düşünme zamanı Bir ekibin parçası olmayı, performansımın ekibe katkım oranında değerlendirilmesini isterdim. 2. Bir birim amacına ulaşacak diye, kimsenin ihtiyaçlarından fedakârlık edilmemesi gerekir. 3. Patronun beni serbest bırakacağı işleri tercih ederim. 4. Risk almanın verdiği korku ve heyecanı severim. 5. İnsanlar kuralları ihlal etmemelidirler. 6. Organizasyonlarda tecrübe, ciddi biçimde ödüllendirilmelidir 7. Otoriteye saygılıyım. 8. Kişinin performansı yeterli değilse, harcadığı emeğin konuyla ilgisi yoktur. 9. Her şeyin, açık, net ve yorumlanabilir olmasını arzu ederim. 10. Profesyonel kimliğimle tanınmak isterim, beni istihdam eden yerin adıyla değil. TK K? H TH TK : Tamamen katılıyorum K : Katılıyorum? : Emin değilim H : Katılmıyorum TH : Kesinlikle katılmıyorum Puanlama: 5-7 ve dokuzuncu sorularda her TK için kendinize 2, her K için 1, her H için + 1 ve her TH için + 2 puan veriniz. 1-4, 8 ve onuncu sorularda ise bu puanlamanın tam tersini yapın, yani her TK için kendinize + 2, her K için + 1, her H için 1 ve her TH için 2. Emin değilim dediğiniz sorulara puan vermeyiniz. Puanlarınız + 20 ve 20 arasında değişecektir. Puanınızın artması tercihinizin esnek, takım çalışmalarının yapıldığı araştırma birimleri ve küçük organizasyonlardan yana olduğunu; negatif skorlar ise istikrarlı, kurallarla yönetilen büyük organizasyonlar ve hükümet organlarında daha rahat çalışabileceğinizi gösterir. Kaynak: Stephen P Robbins,., David A., De Cenzo, Fundamentals of Management - Essential Concepts and Applications. Prentice Hall Int., Upper Saddle River, New Jersey
MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri
MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,
DetaylıOrganize Etme: Temel Unsurlar
Örgütsel Tasarım Organize Etme: Temel Unsurlar Doç.Dr. A. Barış BARAZ www.barisbaraz.com adresinden indirebilirsiniz. Yönetici Adayı parasını fotokopiciye kaptırmaz Organizasyon UZMANLAŞMA: İşletme içinde
DetaylıSPORDA STRATEJİK YÖNETİM
SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 6.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİNİN UYGULANMASI ÖRGÜTSEL YAPI Stratejik yönetim sürecinde; Analiz ve teşhisler aşamasında genel çevre, uluslararası çevre, endüstri çevresi
DetaylıDURUMSALLIK YAKLAŞIMI
1960 lı yıllarda ortaya çıkan ancak 1980 li yıllara doğru kabul gören bir yönetim teorisidir. Prof. Dr. Fatih YÜKSEL Durumsallık yaklaşımının temel savunusu; her yerde ve her koşulda genel geçerli bir
Detaylıİşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking
İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri
Detaylıİç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz?
Türkiye nin en popüler iş arama ve işe alma platformları olan yenibiriş.com da 1500, kariyer.net te ise 2000 e yakın İç Kontrol başlıklı ilan bulunmaktadır. İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere
DetaylıİÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... iii Şekiller Listesi... xi Tablolar Listesi... xii BİRİNCİ BÖLÜM AĞIRLAMA ENDÜSTRİSİNE GENEL BAKIŞ
İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... iii Şekiller Listesi... xi Tablolar Listesi... xii BİRİNCİ BÖLÜM AĞIRLAMA ENDÜSTRİSİNE GENEL BAKIŞ 1.1. Ağırlama Endüstrisine Giriş... 1 1.1.1. Ağırlama Endüstrisi ve Turizm Endüstrisi
DetaylıBugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir.
Bugüne kadar durum ve koşullarla ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar teknoloji ve çevre dir. Organizasyonun kullandığı teknoloji, işletme içindeki pek çok sürecin işleyişini etkileyecektir.
DetaylıYönetim alanı, bir yöneticinin doğrudan yönetebileceği ve denetleyebileceği ast sayısını ifade eder.
YÖNETİM ALANI Yönetim alanı, bir yöneticinin doğrudan yönetebileceği ve denetleyebileceği ast sayısını ifade eder. MÜDÜR Müdür yardımcısı MÜDÜR Müdür yardımcısı 50 İŞÇİ 25 işçi 25 işçi MÜDÜR Müdür yardımcısı
Detaylı11. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI ÖRGÜTLEME. SKY108 Yönetim Bilimi-Yasemin AKBULUT
11. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI ÖRGÜTLEME 1 2 DERS İÇERİĞİ Örgütleme tanımı Örgütleme modelleri ve ilkeleri Örgütleme-planlama ilişkisi Eşgüdümleme Örgütleme süreci 3 ÖRGÜTLEME Örgüt: İnsanların belirli
DetaylıTOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun
DetaylıPROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN
PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,
DetaylıİŞLETME YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONDA TEMEL KAVRAMLAR
İŞLETME YÖNETİMİ VE ORGANİZASYONDA TEMEL KAVRAMLAR Dr. M. Savaş Turhan, Çukurova Üniversitesi, İşletme Bölümü İşletme 2 Belli bir ortamda, dış çevresinden aldığı girdileri belirli bilgi, teknoloji ve süreçleri
DetaylıPlanlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması
2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım
DetaylıYÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ
YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ ÇAĞDAŞ İŞ DÜNYASININ DEĞİŞİMİ Globalleşme: Global Pazar piyasasında yönetim ve kontrol Dünya piyasalarında rekabet Global iş grupları Global dağıtım sistemleri Bugün bilişim
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir
DetaylıTüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler
Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde
DetaylıİŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)
İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama
DetaylıHASTA BAKIMININ ORGANİZASYONU. Öğr. Gör. Sultan TÜRKMEN KESKİN
HASTA BAKIMININ ORGANİZASYONU Öğr. Gör. Sultan TÜRKMEN KESKİN İyi bir hasta bakım organizasyonu oluşturulması, - Hemşirelik bakım kalitesini arttırır, - Hasta bakım maliyetini azaltır. Bir serviste hasta
DetaylıYÖNETİCİNİN OYUN ALANI VE ARACI OLARAK ORGANİZASYON
YÖNETİCİNİN OYUN ALANI VE ARACI OLARAK ORGANİZASYON Dr. M. Savaş Turhan, Çukurova Üniversitesi, İşletme Bölümü Yönetim ve organizasyon 2 Yöneticilik, belli bir organizasyon yapısı içinde gerçekleştirilen
DetaylıTürkeli Devlet Hastanesi
Türkeli Devlet Hastanesi 1 YÖNETİM Ticari Faaliyetler Muhasebe Faaliyetleri Teknik Faaliyetler Emniyet Faaliyetleri Finansal Faaliyetler Yönetim Faaliyetleri Planlama Organizasyon Yöneltme Koordinasyon
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat HAFTA 1: Giriş ve Temel Kavramlar 1/29 NİÇİN STRATEJİK YÖNETİM? İşletmeler olarak hangi koşullarda strateji geliştirmeye ihtiyaç duymayız?
DetaylıÖnceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir.
PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Proje Yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin
Detaylı2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları
2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?
DetaylıMESLEKİ EĞİTİM, SANAYİ VE YÜKSEK TEKNOLOJİ
VİZYON BELGESİ (TASLAK) Türkiye 2053 Stratejik Lokomotif Sektörler MESLEKİ EĞİTİM, SANAYİ VE YÜKSEK TEKNOLOJİ Millet Hafızası ve Devlet Aklının bize bıraktığı miras ve tarihî misyon, İstanbul un Fethinin
Detaylı29.04.2013. Tanışalım, Kaynaşalım GİRİŞİMCİLİK. Arzu Akalın GİRİŞİM GİRİŞİMCİLİK GİRİŞİM? GİRİŞİM NEDİR?
Tanışalım, Kaynaşalım CİLİK Arzu Akalın CİLİK? NEDİR? İŞ 1 GİR GİRİŞ GİRİŞMEK GİRİŞMEK GİDİŞMEK İŞ, GİR, GİRİŞ, GİRİŞMEK GİDİŞMEK 2 CİLİK NEDİR? GERÇEK CİLİK NEDİR? SEZMEK, GÖRMEK EYLEME GEÇMEK GERÇEK
DetaylıT.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI
T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde
DetaylıKOBİ'lerde Sözleşme ve Risk Yönetimi. Almanca-Türkçe Anket. Marmara Üniversitesi İstanbul / SRH Hochschule Berlin
KOBİ'lerde Sözleşme ve Risk Yönetimi Almanca-Türkçe Anket Marmara Üniversitesi İstanbul / SRH Hochschule Berlin A. Genel Sorular Hakkınızda; 1. Şirket bünyesindeki göreviniz nedir? (Birden fazla cevap
DetaylıDSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi
Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance
DetaylıStratejik Pazarlama 4. Hafta. Doç. Dr. Hayrettin Zengin
Stratejik Pazarlama 4. Hafta Doç. Dr. Hayrettin Zengin İşletme Analizi İşletme Analizi Nedir? İşletme Analizi Neleri Kapsar? Değer Nedir? Değer Yaratma ve Organizasyonel Yetenekler Porter organizasyonel
DetaylıYÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları
YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak
Detaylı1. LİDER 2. LİDERLİK 3. YÖNETİCİ LİDER FARKI
YÖNETİCİ-LİDER FARKI VE LİDERLİĞİN YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Ahmet VERAL (Rapor) Eskişehir, 2011 1. LİDER Genel bir kavram olarak ele alındığında lider, bir grubun hedef oluşturma ve bu hedeflere ulaşma ve ilerleme
DetaylıÖRGÜTSEL YAPI VE ÇALIŞANLARIN İŞLE İLGİLİ DAVRANIŞLARI
1 ÖRGÜTSEL YAPI VE ÇALIŞANLARIN İŞLE İLGİLİ DAVRANIŞLARI İnsanların işle ilgili davranışlarını etkileyen örgütsel ve sosyal değişkenlerden biri, örgütlerin yapısı ve politikalarıdır. Örgüt yapısının çalışanların
DetaylıPROJE KATALOĞU
PROJE KATALOĞU www.promesmuhendislik.com.tr promes@promesmuhendislik.com.tr 0 212 222 0 333 Hakkımızda Promes Mühendislik, Türkiye ve Yurt dışında, elektrik taahhüt ve projelendirme konusunda, en yaygın
DetaylıLiderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı
Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans
DetaylıKOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI
KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș
DetaylıÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK
ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK İŞLETME VE ÜRETİM STRATEJİLERİ. Günümüzde rekabette farklılaşmanın giderek önem kazandığı bir piyasa ortamında işletmeler rakiplerine üstünlük sağlayabilmek için farklı
DetaylıTOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK
TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ ZTM 433 KALİTE KONTROL VE STANDARDİZASYON PROF. DR. AHMET ÇOLAK TOPLAM KALİTE LİDERLİĞİ Drucker, liderliği, ne tam karizma, ne de kişilik olarak tanımlamaktadır.lider, liderliği
DetaylıİŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)
İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama
DetaylıİÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER
İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.
DetaylıSağlık Kurumları Yönetimi
Sağlık Kurumları Yönetimi BAŞARILI BİR YÖNETİCİDE BULUNAN ÖZELLİKLER VE BUNLARI KAZANMA YOLLARI Yrd. Doç. Dr. Perihan ŞENEL TEKİN Perihan ŞENEL TEKİN 1 Başarılı bir yöneticide bulunan özellikler ve bunları
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)
İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları
Detaylı5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU
5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel
DetaylıOPERASYONEL ÜSTÜNLÜK VE TÜKETİCİ YAKINLAŞMASINI SAĞLAMAK ve KURUMSAL UYGULAMALAR
OPERASYONEL ÜSTÜNLÜK VE TÜKETİCİ YAKINLAŞMASINI SAĞLAMAK ve KURUMSAL UYGULAMALAR Dünya üzerinde işletmeler giderek artan şekilde daha fazla hem içerideki şirketlere hem de diğer şirketlerle bağlanmaktadır.
DetaylıT.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ
T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;
Detaylı2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları
2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları Proje Yaşam Döngüsü Projeler benzersiz işlemler olmalarından dolayı belli miktarda belirsizlik içerirler. Proje üreten kuruluşlar, genellikle projeler
Detaylı1 YÖNETİM VE ORGANİZASYONLA İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR
ÖNSÖZ İÇİNDEKİLER III Bölüm 1 YÖNETİM VE ORGANİZASYONLA İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR 11 1.1.Yönetim Kavramı 12 1.1.1Yönetim Kavramının Kapsam ve Önemi 13 1.1.2. Yönetimin Tanımı 15 1.1.3. Yönetim Faaliyetinin
DetaylıÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: TAKIM ÇALIŞMASI Doç. Dr. Cevat ELMA
Ünite 7 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA GRUP SÜRECİ: TAKIM ÇALIŞMASI Doç. Dr. Cevat ELMA TAKIM ÇALIŞMASI Takım çalışması, belirli sayıda işgörenin, belirli amaçlarla ve belirli sürelerle bir araya gelip sorunların
DetaylıT.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu
T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu OCAK 2013 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme
DetaylıTURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?
TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en
DetaylıProje Kaynak Yönetimi
Proje Kaynak Yönetimi 2.7.Kaynak 2.7.1. Proje Takımı Kurma Projeler, projenin gerçekleştirilmesi sebebiyle bir araya getirilen takımlar tarafından gerçekleştirilir. Takım çalışması, takım yönetmeyi ve
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve
DetaylıÖrgütleme, en yalın anlamı ile plânlarda belirtilen hedeflere ulaşmak için kararlaştırılan yollara uygun bir örgüt oluşturma süreci dir.
YÖNETİMDE ÖRGÜTLEME Örgütleme, en yalın anlamı ile plânlarda belirtilen hedeflere ulaşmak için kararlaştırılan yollara uygun bir örgüt oluşturma süreci dir. Örgütleme işlevi ile, yukarıda açıkladığımız
DetaylıProje Çevresi ve Bileşenleri
Proje Çevresi ve Bileşenleri 1.3. Proje Çevresi Proje çevresi, proje performans ve başarısını önemli ölçüde etkiler. Proje takımı; sosyoekonomik, coğrafı, siyasi, yasal, teknolojik ve ekolojik gibi kuruluş
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM TEMMUZ 2012 İnsanın yönetimi zordur.çünkü her insan kendine özgüdür. Fiziksel,zihinsel ve duygusal boyutlarıyla anlaşılması ve
DetaylıÜNİTE - 4 İŞLETMELERİN TEŞKİLAT YAPISI
1-İşletmenin teşkilat yapısı ÜNİTE - 4 İŞLETMELERİN TEŞKİLAT YAPISI 2-Yetki, yetki devri ve sorumluluk 3-Aşırı ve eksik örgütlenme 4-Teşkilat şemaları Bu üniteye neden çalışmalıyız.! Bir işletmede teşkilatlanmanın
Detaylı«İdealler ve Gerçekler» Araştırması
«İdealler ve Gerçekler» Araştırması 12 Haziran 2014 GfK 2012 Etik Zirvesi 12 Haziran, 2014 1 Araştırmanın amacı İş dünyası temsilcileri nezdinde «etik» ve «itibar» konularında İDEALLER VE GERÇEKLER arasındaki
DetaylıELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)
ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle
DetaylıİK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?
İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel
DetaylıT.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL
T.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL KASIM 2013 İÇİNDEKİLER 1. Neden İç Kontrol? 2. İç Kontrol Nedir? 3. İç Kontrolün Amacı Nedir? 4.
DetaylıTürkiye Odalar ve Borsalar Birliğinin Arabuluculuk Kanunu Tasarısı Hakkındaki Görüşü - Arabulucu.com
Adalet Bakanlığı ve İngiltere Büyükelçiliği tarafından yürütülen, "Türkiye'de Arabuluculuk Sisteminin Geliştirilmesi" projesi kapsamında 5-6 Kasım 2009 tarihlerinde Ankara Hilton Otelinde düzenenen, Hukuki
DetaylıFiyat nedir? Müşterilerin Değer Algısı FİYATLANDIRMA 5/21/2013. Copyright 2005 Brainy Betty, Inc. 1
Fiyat nedir? Dar anlamda, mal ya da servis için ödenen para miktarı. FİYATLANDIRMA Geniş anlamda, tüketicilerin mal ya da hizmeti kullanmak ya da sahip olmak için takas ettikleri değerlerin toplamı Copyright
DetaylıDERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6
DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK
DetaylıFİYATLAR GENEL DÜZEYİ VE MİLLİ GELİR DENGESİ
FİYATLAR GENEL DÜZEYİ VE MİLLİ GELİR DENGESİ Bu bölümde Fiyatlar genel düzeyi (Fgd) ile MG dengesi arasındaki ilişkiler incelenecek. Mg dengesi; Toplam talep ile toplam arzın kesiştiği noktada bulunacaktır.
DetaylıDEĞİŞİM YÖNETİMİ. Doç.Dr.ARZU UZUN
DEĞİŞİM YÖNETİMİ Doç.Dr.ARZU UZUN DEĞİŞEN DÜNYA Bilgi Toplumu Sanayi Toplumu İlkel Toplum Tarım Toplumu Değişen Dünyada Değişen İhtiyaçlar Toplumsal Yaşamın Karmaşıklaşması Gereksinimlerin Farklılaşması
DetaylıTeknoloji Şirketleri için Yönetim & Liderlik MasterClass Oturumları Kurgusu ve İçeriği.
Yayın Tarihi : Eylül 2017 MindMomentum by Selim Geçit Teknoloji Şirketleri için Yönetim & Liderlik MasterClass Oturumları Kurgusu ve İçeriği. i DÖKÜMANIN AMACI Çalışan sayısı arttıkça karmaşıklaşan yönetsel
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM RECAİ COŞKUN
STRATEJİK YÖNETİM RECAİ COŞKUN I- Stratejik Yönetime Genel Bakış Tanım, Kapsam, Süreç Stratejik ve Stratejik Yönetim Tanımları Strateji, bir örgütün uzun vadeli hedeflerini tayin etmesi, bunlara ulaşmak
DetaylıTÜRK HAVA KURUMU ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
TÜRK HAVA KURUMU ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ SAĞLIK KURUMLARI İŞLETMECİLİĞİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI SAĞLIK İŞLETMELERİNDE LOJİSTİK YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr. M.Hakan KESKİN Hazırlayan Behiye ERYİĞİT
DetaylıGiriş Bölüm 1. Giriş
GİRİŞİMCİLİK Bölüm 1. Giriş scebi@ktu.edu.tr http://scebi.ktu.edu.tr Giriş İşletme Kurma Düşüncesi ÖN ARAŞTIRMA Ekonomik Teknik Mali Yasal Araştırma Araştırma Araştırma Araştırma Ön Proje Yatırım Kararı
DetaylıTÜRKİYE İstanbul Valiliği İstanbul İl Özel İdaresi Genel Sekreterliği. İstanbul Deprem Riskini Azaltma ve Acil Durum Hazırlık Projesi
TÜRKİYE İstanbul Valiliği İstanbul İl Özel İdaresi Genel Sekreterliği İstanbul Deprem Riskini Azaltma ve Acil Durum Hazırlık Projesi İstanbul Proje Koordinasyon Bürosunda (İPKB) Çalıştırılmak Üzere ELEMAN
DetaylıR KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB
ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu
DetaylıTOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü
TOS 408 EKONOMİ İnşaat Mühendisliği Bölümü Ekonomi Bölüm 1 Gider Mühendisliği ve Değer Mühendisliği 3 Giriş İşletmeler kar, getiri sağlamak veya bir amacı elde etmek için kurulurlar. Yaşam döngüsü içerisinde
Detaylıvb. iç ve dış değerlendirmelerin yapılabildiği en etkili değerlendirme yöntemlerinden biridir.
SWOT ANALİZİ Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi teknikleri, modern iş yönetiminin elinden düşmeyen araçlarıdır. Bu sayede o kurumun şu anki durumu, doğru işleyip işlemediği
DetaylıBİLGİ SİSTEMLERİ: ÖRGÜTLER VE STRATEJİ. Mustafa Çetinkaya
BİLGİ SİSTEMLERİ: ÖRGÜTLER VE STRATEJİ Mustafa Çetinkaya Örgütsel Dönüşüm Bilgi sistemleri örgüt yapılarını dönüştürür. Moleküler Matris Örgütlenme Hiyerarşinin Azalması Örgüt Kültüründeki Değişme Demokratik
DetaylıYÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ
YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ 13.04.2016 ANKARA YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU* MADDE 7 (1) Yükseköğretim
DetaylıYÖNETİŞİM NEDİR? Yönetişim en basit ve en kısa tanımıyla; resmî ve özel kuruluşlarda idari, ekonomik, politik otoritenin ortak kullanımıdır.
YÖNETİŞİM NEDİR? Yönetişim en basit ve en kısa tanımıyla; resmî ve özel kuruluşlarda idari, ekonomik, politik otoritenin ortak kullanımıdır. Ortak yönetim- birlikte yönetmek anlamına gelir ve içinde yönetimden
DetaylıORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ
ORGANİZASYONLARDA ÇATIŞMA YÖNETİMİ ÇATIŞMA TANIMI İki veya daha fazla kişi arasında çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanmaktadır. Uzm. Hem. Samin Esmailzade Çatışma, aynı ya da karşıt
DetaylıDurumsallık Yaklaşımı. Prof.Dr.A.BarışBaraz
Durumsallık Yaklaşımı Prof.Dr.A.BarışBaraz 1 Durumsallık Yaklaşımı Ø Durumsallık (Koşul-Bağımlılık); her zaman her yerde geçerli en iyi organizasyon yapısı ve kuralları yoktur. Yönetim ve organizasyonla
Detaylıİş Kazalarının Önlenmesi konusunda Öneriler
İş Kazalarının Önlenmesi konusunda Öneriler Z.İlhan ÖLÇER ( İnşaat Yüksek Mühendisi) A Sınıfı İş Güvenliği Uzmanı 11 Ocak 2016 Pazartesi İş Güvenliğinin Önceliğiniz Olduğunu Söylemeyin! İş yerindeki güvenliği
DetaylıANKET DEĞERLENDİRME RAPORU. Ankete Katılan Toplam Kişi Sayısı :1426. Cinsiyetiniz?
ANKET DEĞERLENDİRME RAPORU Ankete Katılan Toplam Kişi Sayısı :1426 Cinsiyetiniz? Medeni durumunuz? Eğitim durumunuz? Üniversitede her düzeydeki yöneticiler, kurumla ilgili görevlerinde başarılıdır. Yöneticiler,
DetaylıULUSAL KLİNİK ARAŞTIRMA ALTYAPI AĞI (TUCRIN) UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ
ULUSAL KLİNİK ARAŞTIRMA ALTYAPI AĞI (TUCRIN) UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ FAALİYET RAPORU 2012 SUNUŞ Bilimsel araştırmaların günümüzdeki haliyle daha karmaşık ve zorlu sorulara cevap arandıkça, daha fazla
DetaylıSPORDA STRATEJİK YÖNETİM. Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER
SPORDA STRATEJİK YÖNETİM Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 TEMEL KAVRAMLAR YÖNETİM YÖNETİM FONKSİYONLARI STRATEJİK YÖNETİMLE İLGİLİ KAVRAMLAR STRATEJİK YÖNETİM STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ 2 YÖNETİM Yönetim, sınırları
DetaylıEkonomi. Doç.Dr.Tufan BAL. 3.Bölüm: Fiyat Mekanizması: Talep, Arz ve Fiyat
Ekonomi 3.Bölüm: Fiyat Mekanizması: Talep, Arz ve Fiyat Doç.Dr.Tufan BAL Not:Bu sunun hazırlanmasında büyük oranda Prof.Dr.Tümay ERTEK in Temel Ekonomi kitabından faydalanılmıştır. 2 Fiyat Mekanizması:Talep,
DetaylıİKTİSADA GİRİŞ - 1. Ünite 4: Tüketici ve Üretici Tercihlerinin Temelleri.
Giriş Temel ekonomik birimler olan tüketici ve üretici için benzer kavram ve kurallar kullanılır. Tüketici için fayda ve fiyat kavramları önemli iken üretici için hasıla kâr ve maliyet kavramları önemlidir.
DetaylıKullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi - Kotler, Philip & Armstrong, Gary (2014), Principles of Marketing,
Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi - Kotler, Philip & Armstrong, Gary (2014), Principles of Marketing, Prentice Hall, Inc., New Jersey, 15 th Edition Bölümlendirme
DetaylıT.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı
T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal
DetaylıHakkımızda ECOFİLO KİMDİR? Değerlerimiz
Hakkımızda Değerlerimiz ECOFİLO KİMDİR? 01 Müşterilerimizin ihtiyaçlarına odaklanır, uzun vadeli güvene dayalı ilişkiler kurarız. Müşterilerimiz için değer katacak ve işlerini kolaylaştıracak çözümler
DetaylıT.C. GÜNEY MARMARA KALKINMA AJANSI PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ UYGULAMA USUL VE ESASLARI
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ UYGULAMA Sıra No :GMKA/Yönerge/19 Revizyon No : 2 Tarih : 30/01/2012 USUL VE ESASLARI 1. Amaç Bu uygulama usul ve esaslarının amacı, Güney Marmara Kalkınma Ajansı nda (GMKA)
DetaylıİŞLETME YÖNETİMİ I-II
Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş
Detaylı2. Hafta DEPOLAR VE DEPOLAMA 1. DEPO VE DEPOLAMA KAVRAMLARI. 2. Hafta
Öğr. Gör. Murat BURUCUOĞLU Gerek üretim hattı için gereken malzeme ve hammaddeler, gerekse dağıtım için bekleyen tamamlanmış ürünleri genel olarak stok olarak tanımlamaktayız. Stoklar ekonomik gelişmenin
DetaylıElektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015
Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla
DetaylıGünümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!
YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm
DetaylıPerformans değerlendirmenin belli aşamaları vardır. Bu aşamalar:
Performans değerlendirmenin belli aşamaları vardır. Bu aşamalar: 1)Amacın belirlenmesi: Performans değerlendirmede sürecin mi, sonucun mu? yoksa her ikisinin birlikte mi değerlendirileceğine karar verilmelidir.
DetaylıKARİYER YÖNETİMİ. Ö ğr. G ör. Sultan TÜRKME N KESKİN
KARİYER YÖNETİMİ Ö ğr. G ör. Sultan TÜRKME N KESKİN Kariyer, meslekte ilerleme, yükselme ve başarılı olma Kariyer, bir kişinin tüm çalışma yaşamı boyunca çalıştığı işle ilgili ileriye dönük planlar yapmasıdır.
DetaylıDEMİRYOLU YAPIM VE İŞLETİM PERSONELİNİN KURUMA YÖNELİK AİDİYET VE İŞ MEMNUNİYETİ DEĞERLENDİRME RAPORU
DEMİRYOLU YAPIM VE İŞLETİM PERSONELİNİN KURUMA YÖNELİK AİDİYET VE İŞ MEMNUNİYETİ DEĞERLENDİRME RAPORU Hazırlayanlar: Yrd. Doç. Dr. M. Deniz Giray Yrd. Doç. Dr. Duygu Güngör İzmir Üniversitesi Fen-Edebiyat
DetaylıSAĞLIK HİZMETLERİ YÖNETİMİ
SAĞLIK HİZMETLERİ YÖNETİMİ Yönetim Yönetim Yönetim Başkaları aracılığı ile amaçlara ulaşmaktır. İnsanlara iş yaptırma bilim ve sanatıdır. Yönetim Örgüt amaçlarının ekonomik, verimli ve etkili olarak gerçekleştirilmesi
DetaylıT.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI
T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI NİSAN 2018 1 2 İÇİNDEKİLER 1. Neden İç Kontrol?...5 2. İç
DetaylıFTR 331 Ergonomi. yrd. doç. dr. emin ulaş erdem
FTR 331 Ergonomi yrd. doç. dr. emin ulaş erdem ERGONOMİDE KULLANILAN MODELLER Modelleme, farklı öğeler arasındaki ilişkilerin tanımlanmasında kullanılan bir yöntemdir. Modeller, kullanıldıkları alanlara
Detaylı