STRATEJİK YÖNETİMİN TEMELLERİ İŞ YÖNETİ M STRATEJİ LERİ Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Bilinç Stratejik Uygulama Stratejik Kontrol (BUSINESS-LEVEL STRATEGY) Stratejistleri Seçme ve Görevlendirme Strateji Oluşturma Stratejik Yönlendirme Stratejik Analiz Her işletme gelir elde ettiği sektörde en iyi olmak ister. İş Stratejileri Business- Level Strategy Başta olmak üzere çeşitli güçler, işletmeye ve dolayısıyla onun sektör içindeki davranışlarına etki etmektedir. iş çevresindeki bu güçlerin davranışı izlenir ve uygun tepkisel davranışlar geliştirilir. içinde bulunduğu pazarda ine karşı nasıl hareket edeceğini onlarla nasıl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konuları İş stratejileri inceler. ÖNCE e karşı koymak SONRA Karşı rekabet modelleri ile rekabet üstünlüğü sağlamak Amaç.. 1
İş Stratejileri Belirli bir pazarda, müşteriler için değer yaratan ve sahip olunan temel yetenekler aracılığıyla rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik karar ve davranışların bütünüdür. lerin benimsemediği, önemsemediği stratejik karar ve davranışlar rekabet sürecinde etkili olabilir mi? nin bir olayı önemsemesi ve benimsemesi, ona verdiği değere bağlı mıdır? OLAMAZ EVET BAĞLIDIR Dolayısıyla, rekabete yönelik iş stratejilerini incelerken bu stratejilerin müşteriler için değer yaratıp yaratmadığını ayrıca incelemek gerekir!!! İş Stratejileri için Anahtar Sorular ler KİM? Gereksinimleri NE? Gereksinimlerini NASIL karşılarız? Hizmet edilecek müşteri KİM? ler işletme için, ürünlerinin veya hizmetlerinin sunulduğu ve karşılığında bir getiri elde edildiği bir gruptur. Homojen değildir Arzuları, istekleri, beklentileri farklı olan ve değişik değerlere sahip kişiler Hizmet edilecek müşteri KİM? ler (satın alma davranışlarındaki farklılık açısından ) MÜŞTERİLER Tüketici müşteriler Ticari müşterileri 2
Tüketici ler Tüketici ler in gruplandırılması Kendi kişisel ve aile tüketim gereksinimlerini karşılamak için mal ve hizmet satın alan müşterilerdir. Demografik özellikler Coğrafi/Bölgesel Psikografik Bu grup aldıkları mal ve hizmetleri hemen veya belirli bir zaman süreci içinde tüketirler. Ürün kullanım sıklığına göre Ürünün sağladığı faydaya göre Ticari ler Ticari ler i gruplama hacmine göre İşletmelerinde tüketim, yatırım, üretim ve ticari amaçlara mal ve hizmet satın alan müşterilerdir. lerine göre Son kullanıcılara göre Coğrafi/bölgesel Ortak satın alma davranışlarına göre nin gereksinimleri NE? Hedef müşterinin beklentileri belirlenmeli Satın aldığı mal veya hizmet müşterinin gereksinimlerini karşılıyor mu? Beklentilerini yerine getiriyorsa müşteri tatmin olur Kendisi için değer yaratılmış ise, tatmin duyabileceği benzer mal ve hizmete farklı fiyatlar ödemeye razıdır. 3
Değişimi başlatanların ilk işi, alışkanlıkları ortaya çıkarmaktır; onları değiştirmeye çalışmak değil. Gary Hamel gereksinimleri NASIL karşılanır? M.Porter, pazarda benzer mal ve hizmetlerle, aynı müşterilere veya müşteri gruplarına satış yapmak için rekabet içine bulunan işletmelerin, rekabet üstünlüğü sağlayarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmeler için 2 yol önermektedir NASIL? Avantajının Kaynağı İşletmenin mal ve hizmetlerinin den daha düşük bir maliyetle üretmesi Böylece, inden daha fazla kar ve pazarda ortalamanın üzerinde getiri İşletme mal ve hizmetlerini, pazardaki diğer benzer mal ve hizmetlerden farklılaştırma ve müşterilerin bu farklılık için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunma Bu durumda da den daha fazla kar sağlayacak ve pazarda ortalamanın üzerinde getiri Maliyet Benzersizlik Bu uygulamalar.. Avantajının Kaynağı Geniş bir platformda müşterilerini gruplamadan tüm müşterileri hedefleyerek yapabileceği gibi Geniş Hedef Pazarın Kapsamı Maliyet Maliyet Liderliği Stratejisi Benzersizlik Farklılaşma Stratejisi Birleşik Maliyet Liderliği ve Farklılaşma Stratejileri Belirli bir grup müşteri grubuna odaklı olarak, sadece onları hedefleyerek de yapabilir Dar Odaklanmış Maliyet Liderliği Stratejisi Odaklanmış Farklılaşma Stratejisi 4
Maliyet Liderliği Stratejisi ye uygulanan fiyatların düşürülmesi olabilir. FAKAT BURADA AMAÇ BU DEĞİLDİR. İşletmenin tüm faaliyetlerinde i maliyetleri düşürmektir. Maliyetler nereye kadar düşürülebilir? Ne yapılmalıdır? Değer yaratan faaliyetlerde iç verimlilik çalışmaları ile maliyetlerin düşürülmesi İş yönetim stratejisi olarak maliyet liderliği, kaliteyi etkilemeden veya kaliteden ödün vermeden, maliyetlerin düşürülmesine çalışır. Değer yaratmayan bazı maliyet unsuru faaliyetlerin elimine edilmesi ve maliyetlerin yeniden yapılandırılması ile düşük maliyet elde edilmesi Büyüklü küçüklü temel ve destek faaliyetlerinin belirlenmesi Karşılaştırılan faaliyetler, maliyet açısından onlardan daha yüksek düzeyde ise: Tek tek maliyetlerinin incelenmesi ve müşteriye ne gibi değer kattığının belirlenmesi Her faaliyette, kalite olgusundan ödün vermeden maliyetlerin düşürülmeye çalışılması Maliyetler indirilmeye çalışılır Faaliyetler değer yaratabilmeleri açısından tekrar gözden geçirilir Değer yaratılmıyorsa terk edilir Faaliyetlerin le karşılaştırılması Değer yaratan çok önemli bir faaliyet ise mutlaka yeni çözümlerle maliyetlerin indirilmesine çalışılır Rakiplerden daha aşağı indirilemeyen, ancak son derece önemli ve değer yaratan faaliyetler konusunda dış kaynaklardan yararlanma yoluna gidilebilir 5
Maliyet Liderliği Maliyet liderliği stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Fiyatlandırma İmalat maliyetlerinin düşürülmesi Kapasite kullanımı etkinliği Maliyet standartlarının kullanımı İmalat süreçlerini iyileştirme Ölçek ekonomisini elde etme Reklam giderlerini azaltma Satınalma maliyetleri Satış, operasyon, satınalma,vb faaliyetlerin koordinasyon maliyeti faaliyetlerinin koordinasyon maliyeti Girdilerin kabul, depolama, dağıtım,vb maliyetleri Satış sonrası hizmet maliyetleri Ürün ve süreçlerin iyileştirme maliyetleri Ar- Ge maliyeti İşgücü işe alma, eğitim,vb maliyetler Genel yönetim faaliyetleri maliyetleri Yazılım teknolojileri iyileştirme maliyeti lojistiği maliyetleri Kalite maliyetleri Hammadde ve nihai ürün envanter devir oranı, kendi değer zinciri analizinde maliyet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yeteneklere sahip olmadıklarını belirleyebilirler. Bu durumda pazara girseler bile, sadece normal kar elde etmeleri için girerler. Bu da, yeni girecek işletmeler için pazara girişin çekiciliğini azaltabilir. 31 Maliyet liderliği stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Maliyet liderliği stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Bu strateji sonrasında fiyatlar belirli bir miktar aşağıya çekilir. Bu durum, sektör dışında ikame ürün olarak girebilecek mal ve hizmetler için bir engel oluşturur. ürünlerin pazara girdiği veya girebileceği durumlarda, ana mal fiyatları bir miktar düşürülerek giriş engellenir. lerin dikey büyüme arzuları engellenir veya azaltılır. Ayrıca, yüksek pazarlık gücüne sahip olan tedarikçilerin tedarik mallarındaki fiyat artırmaları, işletmeyi elde ettiği düşük maliyetler nedeniyle, sektördeki diğer den daha az etkiler. Maliyet liderliği stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Maliyet liderliği stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: lerin geriye yönelik dikey büyüme arzusunu azaltır, engeller. Özellikle talebin düştüğü anlarda fiyatlarını diğer in çekemeyeceği düzeylere getirerek müşteri taleplerini işletmeye doğru yönlendirir. Rakipler, maliyet lideri işletmenin rekabet üstünlüğü nedeni ile ondan daha az getiri elde ederler ve uzun dönemde rekabet pozisyonlarını daha da kaybedebilirler. Rakipler sınırlı getirileri sebebiyle, kendilerinden çok daha düşük maliyetlere sahip maliyet lideri ile hiçbir zaman bir fiyat savaşına girmeyi düşünmez. 6
Maliyet Liderliği Stratejisi Sakıncaları Sektörde yeni oluşumlar, teknolojik değişiklikler sonucu, kullanılan teknoloji, ekipman, girdiler ve uygulanan teknikler eskiyebilir ve maliyetleri düşürebilme yeteneklerini yitirebilirler. Geniş Avantajının Kaynağı Maliyet Maliyet Liderliği Stratejisi Benzersizlik Farklılaşma Stratejisi Maliyetlere gereğinden fazla odaklanma, sektördeki sosyokültürel değişikliklerin geç farkına varılmasına neden olabilir. Maliyette düşüklük sağlayan varlık ve yeteneklerin, hatta temel yeteneklerin her zaman tarafından taklit edilebilme ve uygulanabilme olanağı vardır. hızlı değişmeyen sektörlerde standart mal ve hizmet üreten işletmeler tarafından tercih edilir çok hızlı değişen çevre koşullarında farklı arzu, gereksinim ve beklentilere sahip müşterilerin bulunduğu ortamlarda tercih edilir FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ Standart mal ve hizmetlerin müşteri beklentilerine cevap vermediği ortamlarda, işletmeler müşterilerin arzu, gereksinim ve beklentilerine uygun olarak, farklı çözümler bulmak zorundadır. İşletme, farklılaştırma stratejisi ile Bu noktada devreye giren farklılaştırma stratejisi, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamaya yöneliktir. Rakiplerden farklı bir şekilde müşteri beklentilerini yerine getirerek nin ödemeyi kabul ettiği daha yüksek bir fiyatı uygulayarak Sektör ortalaması üzerinde getiri elde etmeyi amaçlar Farklılaştırma Stratejisi Farklılaştırma Stratejisi ile ilgili Değer Yaratan Faaliyet Örnekleri TEMEL FAALİYETLER İçe Yönelik Lojistik Hammaddenin işletmeye yönelik fiziki dağıtım faaliyetlerinin iyileştirilmesi ile tahribatların azaltılması ve böylece son ürün kalitesinin yükselmesi Bu strateji için de değer zinciri analizi bir teknik olarak kullanılmaktadır. Farklılaştırma Stratejisi ile ilgili Değer Yaratan Faaliyet Örnekleri Üretim Çekici, cazip ürünlerin yoğun üretimi ye özgü üretim şartlarına hızlı cevap verme Dışa Yönelik Lojistik Nihai tüketiciye hızlı ve zamanında sipariş teslimi Doğru ve hassas sipariş işleme prosedürleri Pazarlama ve Satış lerle ve tedarikçilerle kapsamlı bir ilişki kurma lere kapsamlı satın alım anlaşmaları (kredileri) sunma 7
Servis Farklılaştırma Stratejisi ile ilgili Değer Yaratan Faaliyet Örnekleri DESTEK FAALİYETLER Yüksek kalitede ürün kurulumuna yönelik kapsamlı müşteri eğitimleri Yedek parça stok güvencesi sunma Yönetim Altyapısı lerin satın alım tercihlerini daha iyi anlayabilmek için gelişmiş bilgi teknolojisi sistemleri Yüksek kalitede ürün üretiminin önemi hususuna şirket çapında vurgu İnsan Kaynakları Yönetimi Çalışanların yaratıcılığını ve üretkenliğini desteklemeye yönelik ücretlendirme programları Bazı durumlarda objektif performans ölçümü yerine kapsamlı bir sübjektif performans değerlendirmesi Üstün bir kişisel eğitim programı oluşturmak Farklılaştırma Stratejisi ile ilgili Değer Yaratan Faaliyet Örnekleri DESTEK FAALİYETLER Teknoloji Geliştirme Temel araştırma yönünde üstün kapasite Ar-ge, pazarlama ve ürün geliştirme bölümleri arasında koordinasyon Yüksek düzeyde farklılaştırılmış ürün üretimine izin veren teknoloji yatırımları Tedarik faaliyetleri Yüksek kalite hammadde teminine yönelik sistem ve prosedürler Yüksek kalite yedek parça temini Farklılaştırma stratejisi ile faaliyetlerinin değerini arttıran bazı işletmeler Farklılaştırma ne derecede olmalıdır? Hammadde kalitesi Markalaşma Hammadde kalitesi İşçilik Teknoloji İşçilik nereye kadar farklılık için yüksek fiyat ödemeyi kabul eder? Heineken Bira Steinway Piyanoları Teknolojik üstünlük Intel Mikroişlemciler Yaygın servis ağı Caterpillar Traktörler Mercedes- Benz Otomobilleri Amaç müşteri beklentilerini sağlayan, yani kabul gören farklılıklar yaratmaktır. Çünkü müşteri, beklentilerine cevap vermeyen farklılıklar için yüksek fiyat ödemeyecektir. lerin Talep ve Beklentileri, en uygun fiyata mümkün olan en yüksek faydayı ister. Bir firmanın ürettiği mal ve hizmetin sağladığı fayda inkinden fazla ise, bu mal ve hizmetin müşteri gözündeki değeri de yüksektir. lerin Talep ve Beklentileri Değeri daha yüksek fayda elde edebileceğini düşünüyorsa daha fazla ödeyebilir. değeri = fayda / fiyat 8
Yarar- Fayda lerin Talep ve Beklentileri çi Bölüm Farklılaştırma esasına göre hareket edebilir Eşik Çizgisi B Farklılaştırılmış C Ürünler A - Maliyette/FiyattaLiderlik B - Farklılaştırma C - Hibrid Hücre D-E Avantajı A Yok D lerin Talep ve Beklentileri Eşik çizgisinin yeri firmalar kendi rekabet güçlerini arttırdıkça değişir. Yarar çi Bölüm Eşik Çizgisi E çi Olmayan Bölüm Düşük fiyat stratejisi ile rekabet edebilir Fiyat çi Eşik çi Olmayan Bölüm Fiyat Hızı Haritası lerin Talep ve Beklentileri Firmalar rekabet avantajı elde etmek için rekabet güçlerini eşik çizgisinin yer değiştirmesinden daha hızlı hareket ettirmek zorundadır. değerinin ğ i arttırılması için ii ya fayda arttırılmalı l ya da fiyat düşürülmelidir. Fiyat düşürülmesi? a) üretim maliyetlerinden dolayı düşürülemeyebilir, b) prestij kaybına neden olur. lerin Talep ve Beklentileri değerinin arttırılması genel olarak faydanın arttırılması yoluyla olmaktadır. nin sağlayacağı fayda, müşterinin maliyetlerinin azalması müşteri gözünde performansın yükselmesi sonucu artar. lerin Talep ve Beklentileri maliyetlerinin azalması nasıl olur? Daha düşük teslimat, uygulama, finansman maliyetleri? Diğer alternatiflere göre daha az kullanımla aynı sonucun sağlanması Ürünün kullanılması için gerekli maliyetlerin azaltılması ile Dolaylı maliyetlerde sağlanan azalma ile Yanlış kullanım sonucu ortaya çıkacak risklerin azaltılması yolu ile lerin Talep ve Beklentileri performansının artırılması nasıl olur? gözünde performans nedir? beklentileri tam olarak belirlenmeli, farklılaştırma yaratılarak, sunulan ürün ya da hizmete yansıtılmalı. 9
lerin Talep ve Beklentileri Ürünün sahip olduğu fonksiyonlarla beraber sağladığı prestij seviyesi dış görünüş, tanınmışlık. lerin Talep ve Beklentileri nin ekonomik beklentileri yanında ekonomik olmayan ihtiyaçlarını da karşılayan ürün ve hizmetler ürünü farklılaştırır. nin gözünde o ürünün veya hizmetin artı performans kriteri olarak algılanmasını sağlayabilir. tercih nedeni olabilir. Farklılaştırma Farklılaştırma Stratejisi > Sadık ler Hizmetleri Fiyat farklılığı ye hızlı cevap Satış öncesi ve sonrası hizmetler Satış gücü performansı Ürün kalitesi farklılaştırmaş Dayanıklılık Elde Edilebilirlik Erişilebilirlik Esneklik Estetik Fonksiyonellik Güvenilirlik Kullanışlılık Hizmet Kalitesi sorunlarının çözümlenmesi Teknoloji Lojistik Farklılığı Dağıtım güvenilirliği Hacim esnekliği Ürün esnekliğiğ Ürün yenilikçiliği ve yenilikçilik hızı Pazarlama farklılaştırma Marka Ürün imajı Ürün çeşitliliği Kar ş tarafından kabul edilebilen yüksek fiyat adakat Sanin işletmeye veya onun ürünlerine bağlılığını Satışlarda istikrar sağlanır! + Stratejik atakların işletme üzerindeki etkileri azalır! 57 Farklılaştırma stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Farklılaştırma stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Farklılaştırma ile müşterileri kendine ya da ürünlerine bağlamış işletmelerden mevcut müşterilerini koparmak zordur. Yeni girenlerin farklılığı yakalayabilmeleri hem zaman, hem de yetenek açısından oldukça güçtür. Farklılık, ikame edilmeyi zorlaştırır ve bu nedenle ikame ürünlerin tehdidi bu stratejik uygulama sonucu büyük ük güç kaybeder. Pazara girseler dahi, sadece normal kar elde edebilirler ve bu düşünce de yeni girenler için pazarın çekiciliğini azaltır. 10
Farklılaştırma stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Farklılaştırma stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: lerin ileriye yönelik dikey büyüme stratejileri uygulamaları, farklılaştırmanın sağladığı müşteri bağlılığı nedeni ile oldukça risklidir. Ayrıca, işletme, yüksek pazarlık gücüne sahip olan tedarikçilerin tedarik mallarında uyguladıkları fiyat artırımlarından, kendi mallarına uygulayabildiği yüksek fiyatlar nedeniyle inden daha az etkilenir. lerin durumunda olduğu gibi müşterilerin geriye yönelik dikey büyüme arzusunu azaltır ve engeller. Bunun yanında, farklılaştırma l stratejisi uygulayan firmaların, ekonomik sıkıntı zamanlarında veya talebin azaldığı durumlarda müşteri bağlılığı nedeniyle satışlarında istikrarı sürdürebilme olasılıları fazladır. Farklılaştırma stratejisinin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Farklılaştırma stratejisinin sakıncaları: Rakipler, farklılaştırmayı beceremedikleri sürece sadık müşterileri kendilerine çekemezler ve yüksek fiyat uygulayamazlar. Bu sebeple, farklılaştırma uygulayan işletmeden daha az getiri i elde ederler ve uzun dönemde rekabet pozisyonlarını kaybedebilirler. Ayrıca, işletmenin farklılaştırdığı faaliyetleri nedeniyle bir fiyat savaşına da giremezler. ler farklılığı tam olarak algılayamadığında veya sağlanan farklılık için önerilen fiyatı yüksek bulduğunda farklılaştırma stratejisi etkili olamaz. Bu nedenle işletme, yarattığı farklılığın ve bunun karşılığında uygulayacağı yüksek fiyatların hesaplanmasında dikkatli olmalıdır. Farklılık l k da tarafından taklit edilebilir. Bu durumda d etki yitirilir. Belirli bir süre zarfında kabul edilen ve önemli olan farklılık, bir zaman sonra müşteri gözünde önemini kaybedebilir. Farklılaştırma stratejisi, bazı işletme faaliyetlerinde maliyetlerin artmasına sebep olabilir. İşletme maliyet artışlarını, değer artışı ile kıyaslamalı olarak kontrol etmelidir. FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ T-box Tekstil ve Konfeksiyon sektöründe faaliyet gösteren Boyner Holding in farklı bir ürün ve farklı bir pazarlama sistemi yaratmaya ve böylece pazarde kendine farklılık sağlamaya karar vermesiyle T-box (Türkiyenin ilk sıkıştırılmış ş ş giysi gy koleksiyonu) doğdu. Mizaha dayanan bu yaratıcı çalışma finansmandan, üretime, satıştan, pazarlamaya farklı alanlarda görev alan 20 kişinin geliştirdiği bir konsepttir. 11
FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ T-box FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ T-box Özel bir teknoloji ile sıkıştırılarak minicik kutulara sığdırılan tişört, atlet, külot ve havlular kısa zamanda gençlerin gözdesi oldu. Günümüzde kadın-erkek giyimi dışında aksesuar satışlarında da büyük bir başarı elde edilmiştir. Reklamlar ve pazarlama biçimiyle ürünün farklılık mesajı vurgulandı. 2003 yazında ürün, kimi zaman tatil yörelerinde simit satar gibi tablalarda, Göcek koylarında küçük motorlarla yatlara pazarlandı, kimi zaman uçaklarda uçuş sırasında ve geleneksel mağaza tezgahlarına satışa sunulmaktadır. FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ T-box FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ T-box Reklamlarda ve ambalajlamada kullanılan farklı yöntem ile geleneksel pazarlama stratejilerinin dışına çıkılmıştır. Gazete ilanları dışında, plaza asansörleri, stadyum tuvaletleri bile kullanılmıştır. Farklılık sadece reklamlar ile değil ürünlere verilen isimler ile de vurgulanmaktadır. Örneğin; dokişort (şort), atletiko (atlet), kravatiktak (kravat+saat), kaplumbag (sırt çantası), bizördüksenörme (eldiven, atkı, bere ), ufbox (yarabandı), lolibant (saç bandı) FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ T-box Farklı ve ilginç kullanım talimatnamesi yanında, 14,95 ya da 19,95 liraya satılan ürünlerin sıkıştırılmış ambalajında madeni 5 kuruş bulunmaktadır. Böylece 15 ya da 20 lira ödeme yapan tüketici parasının üstünü ambalaj içinde geri almakta ve bozuk para aramamaktadır. FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ T-box T-box projesi ile farklılaştırma stratejisini uygulayan grubun amacı: 2004 yılı sonunda 1 milyon adet satış sınırını zorlamak ve ortalamanın üzerinde getiri elde ederek sektörde rekabet ütü üstünlüğü sağlayabilmekti. 1,5 yılda 4 kıtada 4 bin 50 satış noktasına ulaşan T- box, 2004 yılını 4 milyon satış adediyle kapamıştır. 12
ODAKLANMIŞ STRATEJİLER ODAKLANMIŞ STRATEJİLER Ana iş /rekabet stratejileri (maliyet liderliği + farklılaştırma), müşteri gruplaması yapılarak oluşturulan dar bir Pazar platformunda belirli bir müşteri grubu hedeflenerek uygulanırsa odaklanmış stratejiler ortaya çıkar. Ana iş yönetim/rekabet stratejileri Maliyet liderliği + Farklılaştırma Dar bir Pazar Belirli bir müşteri grubu Odaklanmış stratejiler ODAKLANMIŞ STRATEJİLER ODAKLANMIŞ STRATEJİLER İşletmeler seçtikleri hedef müşteri grubuna yönelik, onların ortak özelliklerine cevap verecek mal ve hizmetler üzerine odaklanarak rekabetçi stratejilerinin uygulanacağı platformu daraltabilir ve stratejilerin etkinliklerini arttırabilirler. Pazar platformunun farklı müşteri gruplarına yönelik olarak daraltılması pazarı daha özellikli hale getirir genellikle rekabet eden firmaların sayısını azaltır Bu durum daraltılmış pazara girişleri etkileyebileceği gibi, bu daraltılmış ve özelleştirilmiş pazardaki rekabetin şiddetini de değiştirebilir. ODAKLANMIŞ STRATEJİLER İşletmeler pazar platformunu aşağıdaki şekilde daraltabilirler / değiştirebilirler: eden işletme sayısının çok olduğu in şiddetli olduğu pazarlarda Bazı orta ve küçük ölçekli işletmeler sahip oldukları varlık ve yeteneklerle bu rekabete dayanamayabilirler. Bu gibi işletmelerin rekabet üstünlüğü elde edebilmeleri hemen hemen olanaksızdır. Değişik müşteri istek ve beklentilerine göre Coğrafi / Bölgesel bölümlendirme Dolayısıyla, elde ettikleri getiri de çok düşük olmakta ve uzun dönemde yaşamlarını sürdürmekte zorlanabilmektedirler. Yeni bir pazar oluşturulması Bu durumda olan işletmeler için odaklanmış stratejiler birer kurtarıcı strateji olabilir. 13
Odaklanmış stratejilerin kullanımı ile müşteriler için aşağıdaki şekillerde değer yaratılabilir: Odaklanmış stratejilerin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Odaklanmış maliyet liderliği stratejisi: İşletmeler belirli müşteri grubuna odaklanmış olarak, maliyet liderliği stratejisi uygulayabilirler. Maliyet liderliği stratejisi için geçerli olan her şey burada da geçerlidir. Tek farklılık, pazarın müşteri grubuna uygun olarak daraltılmış olmasıdır. Odaklanmış farklılaştırma stratejisi: Farklılaştırma stratejisinin belirli bir müşteri grubuna odaklanmış olarak dar bir pazarda uygulanmasına da odaklanmış farklılaştırma stratejisi denir. Farklılaştırma stratejisinin tüm özelliklerini taşır. Çok farklı varlık ve yeteneğe sahip olmak işletmeler için kolay değildir. Pazar alanının dar veya sınırlı olması nedeniyle, getirilerin çekici olmayacağını düşünen yeni işletmeler, farklı beceri isteyen, daralmış olan bu pazara girmek istemeyebilirler. Odaklanmış stratejilerin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Odaklanmış stratejilerin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Belirli ve farklı müşteri grubuna yönelik faaliyetler ikame edilmeyi zorlaştırır. Daraltılmış alanın cazip olmaması veya özel yeteneklere sahip olunmaması sebebiyle, bbil tedarikçiler ileriye yönelik dikey büyümeyi tercih etmezler. Odaklanmış stratejilerin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: Odaklanmış stratejilerin rekabeti etkileyen beş faktör üzerindeki etkileri: lerin durumunda olduğu gibi, odaklanmış stratejiler, müşterilerin geriye yönelik dikey büyüme azaltan, engelleyen bir stratejidir. Rakipler, varlık ve yeteneklerini daha geniş bir pazarda kullanmayı tercih edebilirler. Bu nedenle, özel ve farklı pazarda rakip sayısı azalır ve rekabet daha düşük derecede oluşur. 14
Odaklanmış stratejiler Odaklanmış stratejilerin sakıncaları Daraltılmış bir pazar ve gelişemeyen müşteri grubu nedeniyle, bu sınırlandırılmış alanda büyüme gerçekleşmeyebilir. Odaklanmış stratejiler, işletmelere kendi pazarlarını ve müşterilerini yaratma olanağı verdiği için oldukça sık uygulanmaktadırlar. Ancak, bu stratejilerde de yaratabilecekleri sakıncalar nedeniyle, bazı konulara dikkat etmek gerekir grubunun özellikleri, ana pazardan değişik olmasına rağmen müşterilerce algılanan farklılıklar çok önemli olmayabilir. Bu durumda, odaklanmış stratejiler etkilerini kaybederler. Daraltılmış pazar ve farklı müşteri grubu son derece cazip özellikler taşıyabilir. Bu durumda, ana pazardaki işletmeler de odaklanmış stratejiler uygulayabilirler. Bu durumda, odaklanmış stratejiler, uygulayıcı işletmeler için etkilerini yitirebilirler. ODAKLANMIŞ MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ ODAKLANMIŞ MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ IKEA Global mobilya perakende satıcısı IKEA müşterilerine daha iyi bir yaşam için karşılanabilir çözümler (affordable solutions for better living) sunmayı hedeflemektedir ve bunu odaklanmış maliyet liderliği stratejisi ile sağlamaktadır. IKEA nın pazar segmentini iyi tasarımları düşük fiyata almak isteyen genç alıcılar oluşturmaktadır. Bu müşteri grubu için güzel tasarımı, fonksiyonelliği, kaliteyi düşük fiyatla birleştirerek mümkün olduğunca çok insanın satın alabileceği binlerce mobilya ve ev aksesuarı sunmaktadır. ODAKLANMIŞ MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ IKEA ODAKLANMIŞ MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ IKEA Maliyetleri düşük tutmak için IKEA nın kullandığı yöntemler: IKEA tasarımcıları üreticilerle birlikte düşünüp ş hazırdaki üretim yöntemlerini kullanarak mobilya yapmanın akıllı yollarını arıyor. Bu aşamada IKEA mühendisleri düşük maliyetli, müşteri tarafında monte edilebilecek modüler tasarımlar yapıyor. Sonra satın alma elemanları dünyanın dört bir köşesini araştırarak en uygun ham maddeyi satan en iyi tedarikçiyi buluyor. Ardından dev miktarlarda (global ölçekte) alım yapılıyor. Böylece IKEA en iyi indirimi alınca müşteriler de en düşük fiyatı ödüyor. 15
ODAKLANMIŞ MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ IKEA ODAKLANMIŞ MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ IKEA ler IKEA katalogunu kullanarak mağazaya gelip mobilyasını kendi seçiyor ve self-servis mobilya alanından kendisi alıyor. bir mobilyayı birçok kombinasyonda gördüğü için de satış danışmanlarına ihtiyaç duymuyor. Bu da daha az satış danışmanı, daha düşük maliyet anlamına geliyor. Çoğu mobilya yassı kutularda olduğu için müşteri eve kolayca götürüyor ve sonra da evde kendi monte ediyor. Nakliye ve montaj ekibini opsiyonel olarak ek ücretle sunuyor dolayısıyla etiket fiyatında bu maliyetlere yer verilmiyor. ODAKLANMIŞ MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ IKEA BİRLEŞİK REKABET STRATEJİLERİ Ücretsiz çocuk oyun alanları ile hedef kitleyi yakalıyor. Genç, düşük gelirli, çocuklu ve muhtemelen bakıcı tutamayan ve bu nedenle de ailece alışveriş yapan grup İş hayatında globalleşmenin etkisinin artmasıyla pazarların özellikleri kısa sürede değişebilmektedir. Pazarlarda rekabet eden işletmelerin sayısındaki artış rekabet şiddetinin de artmasına sebep olmaktadır. Bölgesel pazarlara, hatta daraltılmış pazarlara, uluslar arası düzeyde işletmeler girebilmekte ve pazarlarda rekabet yapıları değişebilmektedir. BİRLEŞİK REKABET STRATEJİLERİ BİRLEŞİK REKABET STRATEJİLERİ Tüm bu nedenlerden dolayı, değişik pazarlarda bulunan işletmeler, belirli bir pazarda uyguladığı bir iş /rekabet stratejisini, farklı yapıda başka bir pazarda uygulamayabilir. Birleşik rekabet stratejileri, işletmelerin, ana rekabet stratejilerini veya odaklanmış stratejilerden iki veya daha fazlasını aynı anda veya birbirine yakın aralıklarla uyguladığı durumlarda söz konusu olmaktadır. 16
BİRLEŞİK REKABET STRATEJİLERİ BİRLEŞİK REKABET STRATEJİLERİ Ticari engellerin kaldırıldığı ve globalleşmenin benimsendiği uluslararası pazarların farklı beklentilerine, değişik pazar yapılarına ve ekonomilerinin i i içinde i bulunduğu ğ evrelere göre farklı stratejilerin uygulanması işletmeler için bir zorunluluktur! Birleşik rekabet stratejilerinin uygulanmasında en önemli konu, işletmelerin esnekliğidir. Gerekli zaman ve bölgelerde, farklı ve değişik stratejik uygulamalar, işletmenin uyum sağlama yeteneğine bağlıdır. Global düşün, yerel davran Birleşik rekabet stratejilerinin sakıncaları Bu stratejileri uygulayan işletmeler, bazı durumlarda, ne maliyet liderliği, ne de farklılaşma uygulamalarında rekabet üstünlüğü elde edememekte ve pazar lideri olamamaktadır. Böylece her iki stratejiyi kullanarak rekabet etmekte olan, ancak her ikisinde de arzu edilen pazar veya sektör liderliğine ulaşamayan işletmeler, bir anlamda ortada kalmakta, sektör veya pazarlarında rekabete etki eden beş güç karşısında etkisiz kalmaktadırlar. Bu durumda da pazarda ortalamanın üstünde getiri elde etmek neredeyse olanaksız olabilmektedir. ABD li düşük maliyetli havayolculuğun (DMH) öncülerinden, sektörün rekabete açılması ile 70 li yılların başında Herb Kelleher tarafından kurulmuştur. DMH iş planı ve mantığıyla kurulan havayolu, sadece ABD iç hatlarında 2007 yılında taşıdığı 101,9 milyon yolcuyla iç hatların lideri konumundadır. Merkez: Dallas, Texas Firma sloganı: A symbol of Freedom sembolü) (özgürlük İş planlarının mantığı, sektörün başarılı lideri Herb Kelleher ın slogan olarak kullandığı KISS (Keep It Simple Stupid/ Her şeyi basit tut) felsefesine dayanmaktadır. 17
Son yıllarda dünyadaki ekonomik yavaşlama ve artan petrol fiyatları nedeniyle bile iş planını belirli bir stratejiyle esnetmeye başladı. 2007 itibarıyla daha çok business class profiline uygun olabilecek yolcuları hedefliyor. 2008 içinse hedefledikleri kârlılık oranının düşeceğinin farkındalar. 1 avantajı: Düşük Maliyet Sınırlı yolcu hizmeti ayrılmış koltuk yok bagaj transferi yok otomatik bilet makineleri yemek yok seyahat acentelerinden rezervasyon uygulaması yok Standart Boeing 357 filosu Kısa nakiller, noktadan noktaya uçuşlar ve ikincil havaalanlarını kullanma ikincil havaalanlarında düşük giriş maliyetleri kısa mesafelere uçuş yüksek uçuş sayısı yoluyla çalışanların uçuşlar arasındaki atıl zamanını düşürme tek tip uçak için pilot eğitimi uçak yedek ve yenileme parçalarının stok maliyetlerinin ciddi anlamda düşüşü bakım verimliliğinin uzmanlaşma sayesinde artışı (hem maliyet hem de zaman kazancı) bunların sonucunda uçakların güvenliğinin yükselmesi (Örneğin bugüne dek hiç bir uçağı düşmemiş.) Boeing ile geliştirilen başarılı tedarikçi ilişkisinin finansa yardımcı olması Yalın, verimli çalışanlar Yalın, verimli çalışanlar yüksek düzeyde hisse sahipliği ğ davranışlara göre işe alma ve sonra eğitme yüksek çalışan tazminatı yetkilendirilmiş çalışanlar otomatik bilet makineleri yüksek düzeyde hisse sahipliği ğ davranışlara göre işe alma ve sonra eğitme yüksek çalışan tazminatı yetkilendirilmiş çalışanlar otomatik bilet makineleri 18
Yalın, verimli çalışanlar Yüksek uçak kullanımı yüksek düzeyde hisse sahipliği ğ davranışlara göre işe alma ve sonra eğitme yüksek çalışan tazminatı yetkilendirilmiş çalışanlar otomatik bilet makineleri esnek çalışanların ş ve standart uçakların programlamaya yardımı esnek sendika anlaşmaları bakım personelinin yalnızca tek tip uçak üzerinde eğitilmesi Hızlı dönüşüm zamanı uçaktan yolcu indirme, uçağı temizleme ve yeni yolcuları uçağa alıp kalkış süresini 15 dakikaya indirme * Bu başlı başına çok önemli bir süreç innovasyonudur ve bazı çok radikal kararları vermeyi de içermek zorundadır. (örneğin bagaj hizmeti sunmama) Sık ve güvenilir programlar yüksek uçuş ş sayısı yoluyla y düşürülen ş çalışanların ş uçuşlar ş arasındaki atıl zamanı bir şehre yapılan uçuş sayısını arttırmak yoluyla o şehirde yolcu başına idari maliyetleri azaltmak avantajı: Farklılaştırma Yüksek kapasite kullanımı Uçakların havada kalma süresini maksimize ederek verim yönetimi (yield management) mantığıyla her uçak saati başına daha fazla gelir elde edilmektedir. memnuniyetine odaklanma Kısa noktalar arası çok sayıda sefer Yüksek düzeyde çalışan adnmışlığı, sadakati İş seyahati yapanlar için yeni uçuş hizmetleri (telefon, fax) 19
Pozisyonu Matrisi Pozisyonu Matrisi Sektörde işletmeler arası rekabetin bulunmadığı pazarlar monopol pazarlardır. Diğer pazar yapılarında, rekabet az ya da çok şiddetli olarak mutlaka hissedilmektedir. Elde edilen üstünlük pazarların özelliklerine göre ve işletme yeteneklerinin taklit edilebilme durumuna bağlı olarak, devam ettirilebilir veya kaybedilebilir. Ne yapılmalı? üstünlüğü sağlayan faaliyetlerin sürekli olarak analizi Analiz sonucunda geliştirme Kilit başarı faktörlerine göre rekabet pozisyonunu belirlemesi Uzmanlar tarafından değer zinciri analizi ile elde edilen bilgiler göz önüne alınarak sektördeki işletmelerin rekabetçi stratejiler açısından pozisyonları belirlenir Pozisyonu Matrisi Pozisyonu Matrisi Önemli olan pazarı doğru tanımlayabilmek A işletmesi B işletmesi C işletmesi D işletmesi E işletmesi Yüksek maliyet Yüksek maliyet Yüksek farklılık Yüksek farklılık Farklılaşma stratejisi Farklılaşma stratejisi Düşük Yüksek Birleşik maliyet farklılık maliyet liderliği ve farklılaşma Düşük maliyet Yüksek maliyet Düşük farklılık Düşük farklılık Maliyet liderliği edemez Pozisyonu Matrisi Sürdürülebilir Üstünlüğü İşletme kilit başarı faktörlerinde ve faaliyetlerde geliştirmeler yapabilirse, bölge değiştirerek rekabetçi pozisyonlarda kendini yeniden konumlandırabilir. üstünlüğü sürdürülemezse, işletmeler, gelecekte kendi yaşamlarını devam ettirmekte zorluk çekebilir. üstünlüğünün sürdürülmesinde iki önemli faktör, işletmenin yeteneklerinin korunabilme özelliği ve pazarın değişim hızı dır. Varlıklar ve işgücünün eseri olan yetenekler işletmeden işletmeye farklılık gösterir. 20
Sürdürülebilir Üstünlüğü Sürdürülebilir Üstünlüğü Kısa zamanda taklit edilebilen veya herkes tarafından kolaylıkla temin edilen, sahip olunan yetenekler, sıradan varlık ve yetenekler olarak adlandırılır. Temel yetenekler ise sektörel faaliyetler için değerli ve nadir olan, ikame ve taklit edilemeyen veya taklit edilebilse bile çok pahalıya mal olan yeteneklerdir. üstünlüğü temel yetenekler ile sürdürülebilir. Temel yeteneklerin sağlanması ve gelişmesi için: Toplam Kalite Yönetimi Süreç Yenileme (Re-engineering) Kıyaslama (Benchmarking) Yenilik Yönetimi (Innovation Management) Sürdürülebilir Üstünlüğü Sürdürülebilir Üstünlüğü Toplam Kalite Yönetimi (TKY), kalite olayı "teknik" bir uygulamanın ötesinde işletme içi ve dışındaki tüm görevli ve sorumluların (tüm işletme çalışanları ve tedarik zinciri unsurları) gönüllü olarak kabul ettikleri ve katıldıkları bir "yaşam tarzı" veya "felsefe" haline dönüşmektedir. İki önemli unsur öne çıkarmaktadır İşletmelerde her kademede ve faaliyette tüm çalışanların gönüllü katılımı ve sorumluluk taşımaları, Her faaliyette devamlı geliştirme ve iyileştirmenin sağlanması. Süreç Yenileme (Reengineering), rekabet koşullarına daha iyi uyabilmek amacı ile işletmelerde her faaliyetin, iş yapma usul ve süreçlerinin, i köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılarak müşteri beklentilerine en iyi şekilde cevap verebilmesidir. Sürdürülebilir Üstünlüğü Sürdürülebilir Üstünlüğü Kıyaslama (Benchmarking) işletmeler, kendi sektörlerinde veya değişik sektörlerde faaliyet gösteren en başarılı işletmeleri tespit ederler ve onların değer yaratan, başarı sağlayan faaliyetlerini inceleyerek, aynılarını kendi işletmelerinde uygulamaya çalışırlar. Aynı sektörden olması gerekmez. Kıyaslama tüm faaliyetlerde veya belirli bir faaliyet grubunda olabilir. İşletme faaliyetlerinde Yönetim biçimlerinde Stratejik unsurlarda Uygulama kıyaslaması Yönetim kıyaslaması Stratejik kıyaslama 21
Sürdürülebilir Üstünlüğü Sürdürülebilir Üstünlüğü Uygulama kıyaslaması tekniğine göre, birbiriyle rakip olan A, B ve C işletmeleri, kilit başarı faktörleri açısından değerlendirilmiştir Yenilik yönetimi (innovation management), herhangi bir ürün, faaliyet veya süreçte yapılan iyileşme ve gelişmelerin gereksinim ve beklentilere uygun yeni çözümler üretmesiyle yapılır. Teknolojik veya sosyal boyutlu olabilir. Devamlı bir faaliyettir. Pazar Değişim Hızı, Sürdürülebilir ve Geçici Üstünlükleri Pazar Değişim Hızı, Sürdürülebilir ve Geçici Üstünlükleri Pazarlar, ana ürünlerin veya faaliyetlerin taklit edilebilme özellikleri açısından yavaş standart hızlı değişen pazarlar olarak sınıflandırılabilir. Yavaş değişen pazarlarda faaliyet gösteren işletmelerde, ürünler veya rekabet avantajı sağlayan yetenekler ve faaliyetler genellikle korunmuş olduğundan rekabet üstünlüğü kolaylıkla sürdürülebilir. Monopol veya çok güçlü olarak korunmuş pazarlardır. Son derece güçlü know how, patent ve markaların bulunduğu ve müşteri bağlılığının çok etkili olarak rastlandığı pazarlar bu gruba girer. Örneğin; Uçak endüstrisi. Pazar Değişim Hızı, Sürdürülebilir ve Geçici Üstünlükleri Pazar Değişim Hızı, Sürdürülebilir ve Geçici Üstünlükleri Standart pazarlar, genellikle korunmamış ancak, koordinasyon ve kontrollerle pazar paylarının sürdürülmeye çalışıldığı pazarlardır. Yüksek miktarda standart üretim vardır. in şiddeti, yeteneklerin diğer işletmelerce taklit edilebilme durumuna bağlı olarak değişir. Örneğin; Anakart (mainboard) sektörü. Hızlı değişen pazarlarda ürünler ve üretim teknolojileri hızlı olarak değişmektedir. Sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olmak her zaman söz konusu olamaz. Aşırı rekabet, yüksek belirsizlik Profesör Richard D Aveni ye göre rekabet üstünlüğü devamlı olarak sürdürülemez, bu nedenle kısa dönemli geçici üstünlükler için çaba harcanması, böylece geçici üstünlükler aracılığıyla rekabet üstünlüğü elde edilmesini önermektedir. Örneğin; laptop sektörü (imac). 22
Ticaret, saygı duyulması gereken bir savaş gibidir. Ana strateji doğruysa yapılacak sayısız taktik hata bile başarıyı engelleyemez. Robert E. Wood 23