STRATEJİK ORTAKLIKLAR, ŞEBEKE VE YIĞIŞIM ÖRGÜT YAPILARI

ONÜÇÜNCÜ BÖLÜM STRATEJİK ORTAKLIKLAR, ŞEBEKE VE YIĞIŞIM ÖRGÜT YAPILARI 1. GİRİŞ İşletmeleri etkileyen çevrenin belirsiz ve değişken olduğu ortamlarda bir işletmenin tek başına global rekabete girmesi yerine başka işletmeler ile dayanışma içinde olması başarı şansını yükseltecektir. Belirli bir amacı tek başına gerçekleştiremeyeceğini fark eden işletmeler, bazen başka işletmelerle ortak hareket ederek ihtiyaç duyduğu kaynak ve yardımları temin edebilir. İşletmelerin güçlerini birleştirmekte kullandıkları farklı stratejiler bulunmaktadır. Bu stratejilerin yönetsel olanları daha çok stratejik işbirlikleri başlığı altında incelenirken, yapısal işbirliği stratejilerinden en önemlileri şebeke ve yığışım organizasyon yapılarıdır. 2. STRATEJİK İŞBİRLİKLERİ TANIMI VE KAPSAMI Stratejik birlik ya da ortaklık işletmeler arasında ortaya çıkan dayanışma ve kaynak birleştirme faaliyetlerinin genel adlandırmasıdır. Bu çerçevede işletmelerin aynı dağıtım kanalını kullanmaları, ortak girişimler (joint ventures) oluşturmaları, Ar-ge birimlerini birleştirmeleri, piyasa paylaşımları, ortak bilgi bankası oluşturmaları gibi anlaşmalar stratejik işbirliğine örnek durumlardır (Koçel, 1998). İki veya daha fazla şirketin, yeni bir isim altında birleşme kurmadan, sadece belirli varlık ve yeteneklerini beraberce kullanarak, önem verdikleri belirli amaçları gerçekleştirmek amacı ile anlaşmaya dayalı işbirliği yapmaları stratejik ortaklık olarak adlandırılır (Ülgen ve Mirze, 2004). Stratejik işbirlikleri, bölgesel ya da yerel acentelik ve bayilikler gibi basit düzey anlaşmalardan know-how, lisans, kontrat, franchising, ortak girişim gibi daha ileri düzey anlaşmalara kadar birçok beraberliği kapsamasının yanında, işletmeler arasındaki mülkiyet ve pay sahipliği derecesine kadar ilerlemiştir. Stratejik işbirliklerinde teknolojiler, kaynaklar, beceriler ve ürünler karşılıklı yarar sağlayacak şekilde bir araya getirilir, karşılıklı değiştirilir ya da entegre edilir. Stratejik ortaklar, bağımsız kalmak üzere bazı amaçlar üzerinde anlaşırlar, verilmiş görevlerin yerine 1

getirilmesini gözlerler ve birbirlerine teknoloji ve pazarlama konularda katkıda bulunurlar (Esener, 1997). Biçimsel olmayan, gayri resmi stratejik işbirliklerinde ortada herhangi bir hisse alışverişi ya da paylaşımı yoktur. Ancak neredeyse bir ortaklık gibi hareket eden firmaların ana amaçları üretim, ar-ge ve pazarlama gibi konularda sinerji oluşturarak yeni değerler yaratmaktır. Bu boyutta şirket birleşmelerini evlilik olarak tanımlayan uzmanlar bu durumu da nişan olarak ifade etmektedirler. Örneğin, McDonalds a gidildiğinde içecek olarak Coca Cola nın ve yan ürünlerinin tüketileceği bilinir. Sadece Türkiye de değil, dünyanın her tarafında aynı durum ile karşılaşılır. Üstelik bu iki şirket, yeni ülkelere birlikte girmeye de birlikte karar verirler. Birinin girdiği bir ülkeye diğeri de mutlaka yatırım yapar. Ancak aralarında hiç bir ortaklık, hisse değişimi, para alış verişi yoktur. Buna rağmen başarıyla sürdürdükleri bir ilişkileri vardır (capital.com.tr). 2.1. Stratejik İşbirliklerinin Özellikleri Ülgen ve Mirze (2004) stratejik işbirliklerinin özelliklerini aşağıdaki gibi özetlemişlerdir: Stratejik ortaklık, tarafların önemli gördükleri belirli bir alanda ve belirli bir iş, faaliyet veya stratejinin gerçekleştirilmesi için yapılan işletmeler arası anlaşmaya dayalı bir işbirliğidir. Bu işbirliğinde yeni bir ad ve kimlik altında yeni bir girişim söz konusu değildir. İşbirliği sadece büyük proje ve işler ile ilgili olarak yapılmaz. Büyüme, çeşitlendirme, rekabet, verimlilik veya müşteri tatmini nedenleriyle, işletmeler için önemli üstünlük sağlayabilecek büyük veya küçük her faaliyet, iş ve her yönetim düzeyindeki stratejilerin gerçekleştirilmesinde de işletmeler arası stratejik ortaklıklar yapılabilir. Stratejik ortaklıklar kısa veya uzun süreli olabilir. İşbirliği anlaşmaları genellikle yazılıdır. Ancak yasaların izin vermediği bazı durumlarda stratejik ortaklık anlaşmalarını yazılı olarak yapmak mümkün değildir. Örneğin, rekabeti engellemek amacıyla, ürün fiyatı ve çıktı miktarıyla ilgili gizli anlaşmalar yolu ile üstünlük sağlama arzusunda olan tröst veya kartel oluşumlarında yapılan anlaşmalar yazılı olarak yapılmazlar. 2

2.2. Sektörel Bazda Gerçekleştirilen Stratejik İşbirlikleri Küresel rekabet ortamında işletmeler pazarlarını daha da genişletmek ve rekabet avantajı sağlamak için stratejik işbirliklerini tercih ederler. Uygulamalara bakıldığında işletmelerin stratejik işbirlikleri kurdukları konular çoğunluk ve önem sırasına göre genellikle şu şekilde sıralanmaktadır (Dündar, 2006): Ortaklaşa pazarlama ve tutundurma Ortaklaşa satış ve dağıtım Teknoloji lisansları Ar-Ge sözleşmeleri Tasarım ve ürün işbirliği Yurtdışı iş genişlemesi Dış kaynak kullanımı Diğer Günümüzde stratejik ittifakların en yaygın olduğu sektörler elektronik, bilgisayar teknolojileri, otomotiv, uçak-havayolları, bankacılık-sigorta, telekomünikasyon ve ilaç sektörleridir. 2.3. Stratejik İşbirliği Türleri Küresel rekabetin artmasıyla birlikte, giderek artan stratejik ittifaklar; büyüme faaliyetinin yüksek olması, şirketlerin birbirini tamamlayacak kaynaklara sahip olması ve nihayet sinerji yaratması sebebiyle, ulusal işletmeleri küresel boyutta rekabete girme konusunda cesaretlendirmekte; uluslararası işletmelere ise rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Stratejik ittifak işletmeler arasına çeşitli şekillerde ortaya çıkan dayanışma ve kaynak birleştirme faaliyetlerinin genel bir adıdır. Stratejik işbirliği türlerini işbirliği derecelerine göre bölgesel acentalık ve bayilikler, know-how anlaşmaları, lisans anlaşmaları, franchising ve ortak girişim olarak ayırmak mümkündür. 2.3.1. Bölgesel Acentalık ve Bayilikler Bir işletmenin, mamullerinin satışını acentalık veya satış yetkisi vererek başka bir işletmeye devretmesidir Ana işletme ile bölgesel işletme arasında yapılan ve belli bir süreyi kapsayan, ana işletme ürünlerinin belli bir bölge içinde dağıtım ve satışına ilişkin anlaşmalar sonucunda ortaya çıkan işbirlikleridir. Bu işbirliği, genellikle ana işletmenin ürün ve hizmetlerinin tüketici pazara yönelik dağıtımını yapan işletmelerle yapılan, anlaşmaya dayalı, en popüler ve 3

yaygın olarak kullanılan işbirliği türüdür. Satış ve dağıtımın çok masraflı veya uzmanlık isteyen bir özellik taşıması halinde işletmenin karlılığına olumlu yönde katkıda bulunmaktadır. 2.3.2. Know-How Anlaşmaları Genellikle, bir ürünün üretimi ile ilgili faaliyetlerde yapılan teknik işbirliklerini kapsar. Bu işbirliğinde, ana ürün konusunda deneyimli ve ilgili olan işletme, genellikle başka bir bölgesel pazarda, aynı konuda üretim faaliyetinde bulunan, ancak bilgi ve deneyimi yeterli olmayan işletmelere, ana ürün ile ilgili faaliyetlerde teknik ilgi ve danışmanlık yardımı yapar. Bölgesel işletme, bu yardımları kendi ürünlerinin üretiminde kullanır ve danışman işletmeye bunun karşılığında da bir ücret öder. Cam, tekstil, gıda vb. gibi hemen hemen tüm sanayilerde, yeni kuruluşlar know-how anlaşmaları yolu ile deneyimli danışman firmalardan satın aldıkları teknik bilgi ve yardımla yatırımlarını yapmayı ve genişletmeyi tercih etmektedirler (Ülgen ve Mirze, 2004). 2.3.3. Taşeronluk Anlaşmaları Taşeronluk anlaşması İngilizce işletme literatüründe subscontracting teriminin karşılığıdır. Bu anlaşma ile bir işletme (taşeron), ürünlerin sahibi ana işletme adına üretim veya diğer faaliyetleri yüklenir. Üretilen ürün veya yapılan faaliyetler taşeron tarafından tamamen ana işletme adına yapılır. Taşeronluk, dış kaynaklardan yararlanmanın (outsourcing) bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Buna örnek olarak, Nike (ABD) ve Adidas (Almanya) marka spor malzemelerinin Taiwan da başka işletmelerce (taşeronlarca) marka sahipleri olan ana kuruluşlar adına üretilmesi verilebilir (Ülgen ve Mirze, 200). 2.3.4. Lisans Anlaşmaları Lisans anlaşmaları bir işletmenin sahip olduğu patent, know-how vb. maddi olmayan haklarının bir anlaşma dahilinde başka bir ülkede faaliyet gösteren firmaya kullanım hakkının verilmesidir. Bu yolla işletme belirli bir teknolojiyi, süreç, bilgi veya yöntemi kullanma hakkını, belirli bir fiyat karşılığı ve belirli bir süre için satın alır. Lisans anlaşmaları özellikle direkt yatırımın mümkün olmadığı veya risklerin fazlalaştığı durumlarda işletmeler için cazip olmaktadır. Uluslararası lisans anlaşmaları, bir işletmenin sahip olduğu maddi olamayan varlıklarını ihraç etmesi anlamına gelmektedir. Bu anlamda lisans verme, özellikle patent haklarını, teknolojiyi kullanma haklarını, ticari marka ve firma ünvanı haklarını elinde bulunduran firmaların, bunları başka firmalara maliyeti karşılığı devrederek dış pazarlarda faaliyette bulunmasıdır. Küresel işletmelerin herhangi bir yatırım maliyetine girmeden ev 4

sahibi ülkedeki firmalara teknolojiyi satmak için yaptıkları lisans anlaşmaları, küresel ölçekteki faaliyetlerinin önemli bir kısmını oluşturur. Lisans anlaşmaları özellikle az gelişmiş ülkeler tarafından tercih edilmektedir. Lisans anlaşmaları sayesinde teknoloji transferlerini gerçekleştirmek mümkündür. Bunun yanı sıra yabancı işletmelerin yatırım yapmak istenilen ülkeye girişlerinin zor ya da yasak olduğu durumlarda lisans anlaşması yoluyla ülkeye girmek mümkün olmaktadır (Özalp, 1995). 2.3.5. Franchising Anlaşması İngilizce kökenli franchise ve franchising kelimlerinin henüz Türkçe karşılıkları olmadığı için dilimizde aynen kullanılmaktadır. Frachising, patent korumasına alınmış bir mal veya hizmetin aynı isim, imaj ve standartlar altında bağımsız işletmeler tarafından tüketiciye ulaştırılmasıdır (Ülgen ve Mirze, 2004). Franchising anlaşmasında patent hakkını elinde bulunduran işletme (frachisor), mal veya hizmetine belirlediği ismi, standartları ve ticari yöntemleri, üretim ve satış hakkını bir sözleşmeyle başka işletmelere (franchisee) devir eder. Genellikle franchisor, yaptığı sözleşmede bağımsız işletmeye belli bir bölgedeki tek işletme olma garantisini de sunar. Bağımsız işletme (franchisee), sözleşmede belirlenen franchise ücretini ve çoğu zaman da buna ek olarak satış hasılatı üzerinden belli bir yüzdeyi franchisor a ödemeyi taahhüt eder. Satış üzerinden ödenen miktar genellikle %1 ile %23 aralığında değişmektedir. Mal veya hizmetin üretim hakkının devir edilmesi franchise sistemini acentalık ya da bayilik sistemlerinden ayıran en önemli özelliktir. Ülkemizde de bu tür işletmelerin sayısı hızla artmaktadır. McDonald s, Burger King, Kentucy Fried Chicken, Pizza Hut franchise işletmelerine verilebilecek örneklerdir. 2.3.6. Ortak Girişimler Ortak girişim veya yatırım ortaklığı (joint venture), bir işi yalnız başına yapabilme gücü olmayan bir işletmenin, bir veya daha fazla işletmeyle birlikte kaynaklarını bir araya getirip bir konsorsiyum kurarak oluşturdukları yeni işletme sayesinde faaliyetlerini geliştirme anlaşmasıdır. Yatırım ortaklığına giren işletmelerden bazıları yetenekli uzman ve işgücüne, bazıları bol finansal kaynağa, ileri teknolojiye, bazıları da kaliteli ve yeterli hammadde ile doğal kaynaklara sahip olabilirler. Bu takdirde birbirini tamamlayan kaynaklara sahip bu işletmelerin birlikte oluşturdukları yeni işletme işbirliğinin sağladığı sinerjik güçten üst düzeyde yararlanacaktır. Yatırım ortaklıkları, aynı ülkenin teknolojisi gelişmiş olan bölgesindeki işletmelerle, teknolojik açıdan geri ama işgücü ve doğal kaynakları açısından zengin işletmelerin 5

kurdukları işbirlikleri olarak da gerçekleştirilebilir. Bu sayede işletme hem gelişmekte olan bölgelerde kurulup o bölgenin istihdamına ve ekonomik kalkınmasına katkı sağlayacak ve hem de o bölgelere yatırım yapmaya cesaret edemeyen girişimciler için bir fırsat yaratacaktır. İşletmelerin ortak girişimlerde bulunmalarının yararlarını şöyle açıklayabiliriz: Ortak girişim, her iki taraf için finansal bir kolaylık sağlar. Bu anlaşma sayesinde yatırım maliyetleri azalarak az sermaye ile büyük bir girişim başlatılmış olur. Ortak girişim, pazar potansiyelinin ve payının artmasına katkı sağlar. İşletmelerin tam kapasite çalışmaları parça başına üretim maliyetlerinin düşmesine, bu durumda rekabet gücünün artmasına neden olur. Ortak girişim pazarlama kanallarının gelişmesine ve artan satış hacmi ile birim başına pazarlama maliyetlerinin azalmasına neden olur. Ortak girişim, iki ülke işletmeleri arasında gerçekleştirildiğinde, gelişmekte olan ülkeye yüksek teknoloji, yönetim bilgi ve becerisi ile sermaye gücünün girmesine neden olur. Yeni yatırımların gelişmekte olan ülkelerde yaşayan insanlara yeni istihdam olanakları yaratmakta, işsizliğin azaltılmasına katkıda bulunmaktadır. Küçük bir işletme, birden fazla yatırım ortaklığına girerek büyük ve güçlü rakiplerine karşı rekabet gücünü arttırma imkânına kavuşacaktır. 3. ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR Şebeke organizasyonlarının adı anılmadan çok önce Drucker (1996) şimdiki tanımlara uygun olarak bu organizasyonları şu şekilde açıklamaktadır: Yarının işletmeleri iki yeni kurala uyacaktır. Birincisi, insanları işin bulunduğu yere getirmek yerine işi insanların bulunduğu yere götürmek. İkincisi, oldukça üst düzeydeki yönetim ve meslek kademelerine yükselme fırsatı sağlamayan faaliyetleri (Büro işleri, bakım hizmetleri, brokerlik kuruluşlarının geri hizmetleri, büyük mimari firmalarındaki çizim odası, hastanelerdeki tıbbı laboratuar gibi hizmetleri) dışarıdan bir işletmeye yaptırmak. Borsacıların tabiriyle şirketin bağları çözülecektir. Nedenlerden bir tanesi bu yüzyılda fikirleri ve bilgiyi hızla ve ucuza nakletme imkanının olmasıdır. Aynı zamanda 19. yüzyılın büyük başarısı olan insanları nakletme yeteneğinin bu yüzyılda da devam etmesine rağmen artık faydasız hale gelmiş olmasıdır. Bunun ispatı ise büyükşehirlerin birçoğunda her gün işe gidip gelmenin dehşetiyle tıkanıklığı gittikçe artan ana trafik damarlarının üstüne çöken egzoz dumanıdır. İşi insanların bulunduğu 6

yere götürmek artık olağan bir uygulama olmuştur. Şehir merkezindeki işletmeler bir birimlerini şehrin banliyölerine taşınarak uydu ofis uygulamaları başlatmıştır (Bakan, 2004). Belirsizlik koşullarının değiştirdiği örgütlenme modellerindeki temel değişiklik dikey bürokrasiden yatay şirkete geçiş olarak ifade edilebilir. Yatay şirket, işin değil sürecin etrafında örgütlenme biçimini, yatay bir hiyerarşik sistem içinde ele alarak ekip performansını ön plana çıkartmıştır. Bu durum ise müşterilerle kurulan bağlantıların çeşitlendirilmesinin yanında her düzeyde çalışanlarının bilgilendirilmesi ve geliştirilmesinin önemini arttırmıştır. Piyasadaki belirsizliğin üstesinden gelmek isteyen şirketler işbirliği ile bu etkiyi azaltmaya çalışmışlardır. Piyasa taleplerine kısa zamanda cevap verebilmek ve örgütsel kapasiteyi etkin kullanmak için ağ modeli giderek önem kazanmıştır (Taşçı, 2008). İki türlü şebeke örgüt yapısından bahsetmek mümkündür. Birinci bakış açısı bir örgütün içindeki birey ve bölümler arası ilişkiyi kapsarken ikinci bakış açısı örgütler arası ilişkiyi değerlendirmektedir. Şebeke örgütlere birey ve bölümler arası ilişki açısından bakan Nolan ve diğ. (1998) şebeke yapılarını örgüt içi ilişki temelinde incelemişlerdir. Yani şebekeler projelerin hayata geçirilebilmesi için birim ya da bireyler arası ilişkiler ağının düzenlenmesi gerektiğini vurgulamışlardır. Bu değerlendirmeyi yaparken örgütsel çevrenin gelişiminin ve değişiminin örgütün iç dinamikleri etkileyeceğini de ifade etmişlerdir. İkinci yaklaşıma göre şebeke örgüt yapısı örgütlerin birbirleriyle etkileşimi sonucunda oluşmaktadır. Bu yapı ekonomik olgu olarak ifade edilerek karşılıklı iletişim ve değişimin bu etkileşim sürecinde gerçekleştiği vurgulanmaktadır. Şebeke örgütlenme biçiminde iki ya da daha fazla işletmenin uzun vadeli işbirliğine giderek rekabet üstünlüğü sağlama amacı söz konusudur. Mal ve hizmetlerin üretim ve sunumunda gerekli olan kaynaklar tek bir işletme yerine işletmeler arasında dağıtarak rekabet avantajı sağlayan bir işbölümü biçimidir. Şebeke örgüt yapıları daha önce oluşmuş fonksiyonel, bölümlenmiş ve matriks organizasyonlardan doğmuştur. Bir işletmenin üretimi üstlenmesi, diğer işletmenin pazarlama ve hizmet dağıtımını üstlenmesiyle şebeke örgüt yapısı oluşabilir. Şekilde 1 de görüleceği üzere tüm bu hizmetleri koordine eden bir aracı şirket de söz konusudur. 7

Tasarım işletmesi Muhasebe ve Finansman İşletmeleri Üretici İşletmeler Aracı Tedarik İşletmeleri Pazarlama ve Dağıtım İşletmeleri Şekil 1. Şebeke Örgüt Yapısı Michael Porter 1980 ve 1985 te yayınladığı kitaplarında örgütlerin başarılı veya başarısız olmalarını faaliyet gösterdikleri endüstri ve pazar yapısında ve o yapı içerisinde örgütlerin rakiplerine karşı aldığı pozisyonların bir sonucu olduğunu iddia ettiği pozisyon yaklaşımıyla açıklamıştır. Porter a göre bir endüstri yapısını beş temel güç oluşturmaktadır. Bunlar: Endüstri içi rekabet, alıcıların gücü, arz edicilerin gücü, ikame mallar ve endüstriye yeni girişlerdir. Örgütler hangi endüstride faaliyet göstereceklerine ve hangi stratejiyi izleyerek rekabet edebileceklerine bu ortam içerisinde karar vereceklerdir. Porter, örgütlerin izlemesi gereken üç temel stratejiden bahseder. Bunlar; maliyet avantajı, farklılaştırma avantajı ve odaklaşma avantajıdır. Örgütler başarıya ulaşmak için bu üç stratejiden birini benimsemek durumundadırlar. Özetle pozisyon yaklaşımı net bir stratejik tercihi benimsemiş örgütlerin bunu gerçekleştiremeyenlere göre daha avantajlı olacağı savına dayanmaktadır (Porter, 1980 ve 1985). İşletmeler pazardaki pozisyonlarına ilişkin belirlemiş oldukları stratejileri gerçekleştirmek için şebeke örgüt yapılarından yararlanmaktadırlar. Pazar yapısında rekabet avantajı sağlayabilmek için zayıf yanlarını diğer işletmelerin güçlü yanlarıyla geliştirme şansları söz konusudur. 8

3.1. Dâhili Şebeke Organizasyonu Bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakla birlikte kaynakların tümü aynı şirket bünyesi içinde kalmaktadır. Belirli faaliyetlerde uzmanlaşan şirketler diğer yan şirketlerine destek olurlar. Üst yönetim bu farklı işletmelerin faaliyetlerini koordine görevini üstlenir. Bu yapıda şebekede yer alan her işletme birbirinin müşterisi ya da tedarikçisidir. Ülkemizde bazı holdinglerde bu tür uygulamalar yapılmaktadır. Örneğin holdingin satın alma konusunda uzmanlaşan şirketi diğer şirketlere malzeme temin eder (Koçel, 1998). Satınalma Üretim Organizatörlük (Broker) Pazarlama Tasarım Şekil 2. Dâhili Şebeke Organizasyonu 3.2. Dengeli Şebeke Organizasyonu Bu yapının en temel farkı belirli bir malı ya da hizmeti üretmek için gerekli olan bileşenlerin yönetim ve sahiplik açısından birbirinden bağımsız işletmeler tarafından üretilmesidir. Böyle bir yapı içinde lider konumda olan bir işletme vardır, diğer işletmeler ise bu işletmenin ürettiği mal ya da hizmeti üretmek için lider işletmeyle alış veriş içerisindedirler. Bu tür organizasyonlara en çok otomotiv sektöründe rastlanır. Örneğin lider konumdaki otomotiv işletmesi otomobilin belli parçalarını bünye dışındaki işletmelerden satın alır. Son yıllarda sıkça rastlanan işletmelerin ihtiyaç duyduğu temizlik, yemek, taşıma, güvenlik hizmetlerinin başka işletmelerden alınması dengeli şebeke organizasyonlarına örnektir (Koçel, 1998). 9

Satıcı Satıcı Lider işletme Satıcı Satıcı Şekil 3. Dengeli Şebeke Organizasyonu 3.3. Dinamik Şebeke Organizasyonu Bu yapının diğerlerinden farkı şebeke içinde lider işletmenin olmayışıdır. Şebekedeki her işletme organizatörlük görevini üstlenen bir işletmenin koordinasyonu altında alış veriş yapmaktadır. Örneğin otomotiv sektöründe olduğu gibi lider işletme sadece bir yan sanayi işletmesinden parça almak zorunda değildir. Organizatör durumda olan işletme başka bir yan sanayi işletmesinden daha uygun şartlarla satın alma yapabiliyorsa bu yeni firma şebekeye dâhil olur. Şebeke içindeki işletmeler emir-komuta zinciri içinde değil piyasa mekanizması içinde ilişkilerini sürdürürler. (Koçel, 1998). Üretici Dizayn Organizatör işletme Pazarlama Satıcı Şekil 4. Dinamik Şebeke Organizasyonu 10

4. YIĞIŞIM ORGANİZASYONLAR Günümüzde kümelenmeler ülkelerin rekabet gücünün arttırılması konusunda ana gündem konularından biri haline gelmiştir. Bu çerçevede dünyanın dört bir yanında yığışım organizasyonların oluşturulması, analizlerinin yapılması ve geliştirilmeleri konularında birçok proje yürütülmektedir. Örnek olarak Harvard Üniversitesinde kurulan bir merkez ABD deki bütün kümelenmelerin haritalarını çıkarıp analizlerini yapmaktadır. İngiltere de 15 adet bölgesel kalkınma ajansı ülkenin kalkınma faaliyetlerini yığışım organizasyonlar biçiminde geliştirmeye uğraşmaktadır (Bakan, 2004). Yığışım örgütte değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak sürekli veya geçici bir şekilde belirli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrol biçiminde değil grup üyelerinin kendi aralarında var olan ilişki ve düzen içinde gelişecektir. Bu grubun oluşturduğu düzen, üyelerin uzmanlık bilgileri, karar verme yetenekleri ve müşteri ilişkilerinden kaynaklanmaktadır (Taşçı, 2008). Bu tür organizasyonlar esnek, hızlı karar alabilen, sabit giderleri az ve küçük bir örgüt yapısı için temel ve yardımcı pozisyonlarıyla ilgili faaliyetlerini mümkün olduğu ölçüde başka işletmelerden sağlarlar. Bu sayede hiyerarşik kademelerini azaltarak yalın bir örgütsel yapıya kavuşurlar. Bir anlamda çalışma grupları organizasyonu ile eş anlamlıdır. Burada değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak sürekli veya geçici bazda faaliyetleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrol ile değil grup üyelerinin kendi aralarında geliştirecekleri bir düzen içinde yürütülecektir. Personeli güçlendirme (empowerment) yaklaşımı esasında bu temel anlayışa dayanmaktadır (Koçel, 1998). 4.1. Yığışım Organizasyonlar ve Rekabet İlişkisi Yığışım organizasyonların son yıllarda giderek popüler hale gelmesinin en önemli sebebi firma ve sektörlerin rekabet gücünün arttırılma konusundaki iddiasıdır. Yığışım organizasyonlar rekabet gücünü üç yoldan etkilerler: Yığışım içinde kurulmuş olan işletmelerin üretkenliğini arttırarak, Gelecekte verimliliği arttıracak ve yeni ürünlerin oluşmasını sağlayacak yenilikçiliği yönlendirerek, Yığışımların kendisini genişleten ve güçlendiren yeni iş alanlarının ortaya çıkmasını teşvik ederek. 11

Üretkenliğin gelişmesine ek olarak kümelenmeler işletmelerin yenilikçi becerilerinde de önemli bir rol oynar. Örneğin silikon vadisinde ve Austin de bulanan bilgisayar firmaları müşteri ihtiyaçlarını ve isteklerini diğer bölgelerde bulunan şirketlerle karşılaştırılamayacak ölçüde hızlı bir şekilde karşılarlar. Yığışım yani kümelenme, ayrıca şirketlerin teknoloji geliştirmek, parça ve makinaya hızlı erişim ve pazarın durumunu en önce öğrenme gibi konularda da işletmelere avantajlar sağlamaktadır. Bu tarz bir öğrenme ziyaretler ve çoğunlukla yüz yüze temas yoluyla gerçekleştirilir. Yığışım organizasyonlar yenilikleri görünür yapan fırsatlardan daha fazlasını sunarlar. Hızlı hareket etmeyi sağlayan örgütsel esnekliği ve kapasiteyi de sağlarlar. Yığışım içindeki bir işletme genellikle yenilikçi çalışmalarında kullanacağı bir kaynağı hızlı bir şekilde elde edebilir. Yerel tedarikçiler ve ortaklar yenilik sürecine dahil olabilirler. Bu durum müşterilerin ihtiyaçlarının daha iyi ve hızlı karşılanmasını sağlayacaktır. Yığışım organizasyonlar dışındaki şirketlerse uzaktaki tedarikçiler ve diğer organizasyonlar ile koordine edeceği faaliyetlerde önemli zorluklar ile karşılaşacaktır (Bakan, 2004). Yararlanılan Kaynaklar Bakan, İ. (2004), Çağdaş Yönetim Yaklaşımları, İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar, İstanbul: Beta Basım Yayın. Drucker, P.F. (1998), Gelecek İçin Yönetim, Ankara: Türkiye İş Bankası Yayınları. Dündar B. (2006), Birleşmeler ve Stratejik İşbirliklerinin Şirketlerin Küreselleşmeleri Üzerindeki Etkileri, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Uluslararası İşletmecilik Programı. Esener, Ö. (1997), Stratejik Ortaklıklar, İstanbul: İMKB Yayınları. http://www.capital.com.tr, Birleşmeler Hız Kazanıyor, CAPITAL Aylık İş ve Ekonomi Dergisi, Aralık 2002. Porter, M. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York. Porter, M. (1985), Competitive Advantage, The Free Press. Özalp, İ. (1995), Uluslararası İşletmecilik Seçme Yazılar 2, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları Taşçı, D. (2008), Ağ Tipi Örgütler, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. Ülgen, H. ve S. K. Mirze (2004), İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayınları. 12