Oyun 3 Şilahşör; X, Y ve Z üç yönlü düello yapmaya karar verirler. Düello 2 turdan oluşmaktadır. İlk turda, her silahşöre bir atış hakkı verilmektedir, atışlar sırasıyla X,Y ve son olarak Z tarafından yapılacaktır. İlk turun sonucunda, hayatta kalanlara tekrar aynı sıra ile atış hakkı verilecektir. Her silahşör için en iyi sonuç tek kurtulan olmak, ikinci en iyi sonuç ikinci tura kalan iki silahşörden biri olmak, üçüncü en iyi sonuç kimsenin ölmemesi ve son ve ölümcül olan en kötü sonuç öldürülmektir. X zayıf bir atıcı ve hedeflediği silahşörü vurması ihtimali %30. Y daha iyi bir atıcı ve hedeflediği silahşörü %80 ihtimalle vuruyor. Z ise çok iyi bir atıcı, hedefini %100 kesinlikle vuruyor. Soru: X in ilk turdaki optimal stratejisi ne olmalı? Problemde kurtulma ihtimali en yüksek olan kimdir?
Yönetimde Stratejik Yaklaşımlar İlkay GÜLTAŞ Managing Partner Double Wings International ilkay.gultas@dw-int.com
Geleceği Şekillendirmek... İNSANLAR KURUMLAR ÜLKELER
Strateji ne yapılacağı kadar, neyin yapılmayacağına karar vermektir. Başarı sürekli olarak değer yaratabilmektir. Değer yaratmada sürekliliği sağlayabilmek; Doğru işin yapılması (Strateji), İşin doğru yapılması (Toplam Kalite Yönetimi), Sürekliliği sağlayacak yapılanma (Kurumsallaşma) ile sağlanabilir. Vizyonunu tanımlayan ve bu vizyon doğrultusunda oluşturduğu ve uyguladığı net stratejik hedeflerle yönetilen kurumlar; Başarı şanslarını artırır, Rakiplerinden farklılaşarak, rekabette öne geçer. Operasyonel anlamda etkin olan bir firma, rakiplerinin yaptıklarını rakiplerden daha iyi yapıyordur. Stratejik yönelim ve konumlama ise rakiplerden farklı aktiviteler yapmak veya benzeri aktiviteleri rakiplerden farklı şekilde gerçekleştirmeyi önerir. Operasyonel etkinlik gerekli fakat yeterli değildir. Gereken organizasyonun hedeflenen geleceğini somut ve rakamsal olarak öngören bir stratejik model oluşturmaktır.
İş dünyasında strateji kavramının hazırlanması ve yayılımı başarı için kritik faktördür. Birçok şirkette strateji, stratejik planlama departmanları ile gerçekleştirmeye çalışılıyor ancak stratejik planlama kurmay birimlere delege edilmeden, bizzat en üst yöneticiler tarafından üstlenilirse kuruma daha faydalı oluyor. Stratejik plan değil, katılanların zihni hazırlığı Farklı alternatifler, daha iyi fikri hazırlık Sorgulama değil, karşılıklı fikir alış verişi Stratejinin sınırlı sayıda yöneticinin işi olduğu çıkarımı da yapılmamalıdır. Strateji oluşturma sürecine girdi sağlamak, stratejinin benimsenip her aşamada uygulanmasını sağlamak için stratejiler kurum içerisinde paylaşılmalıdır. Çalışanlar genellikle stratejiyi üst yönetimin ilgilendiği bir konu olarak algılar ve çalışmalarını günlük işlere odaklamayı tercih ederler. Oysa, şirket stratejisini iyi anlamak, günlük işlerle ilişkisini kurabilmek, bir çalışanın kariyeri için büyük önem taşımaktadır. Şirketler açısından da, en önemli konunun stratejinin uygulanması olması, çalışanların stratejiyi iyi anlamaları ve çalışmalarını bu doğrultuda gerçekleştirmeleri şirketin katma değer yaratabilmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Yönetim kademesinde olan çalışanlar ise strateji konusundaki anlayışı kendisine bağlı çalışanlarla paylaşıp, onların stratejik anlayışlarını ve dolayısıyla strateji doğrultusundaki katkılarını artırmaya yardımcı olabilirler.
O halde, kurum için asıl sorun hangi kararlar için hangi yaklaşımın belirleneceğidir.
Bir kurumu ileriye taşıyan ve onu rakiplerinden farklı kılan vizyonu ve bu vizyon doğrultusunda oluşturduğu ve uyguladığı stratejidir. NEREDEYİZ? NE OLMAK İSTİYORUZ? NASIL ULAŞACAĞIZ? KİM, NE YAPACAK? NE DURUMDAYIZ? MEVCUT DURUM ANALİZİ MİSYON ve VİZYON KURUM KARNESİ YAKLAŞIMI ile STRATEJİLERİN TANIMLANMASI
DURUM NEREDEYİZ? MEVCUT DURUM ANALİZİ
Dış ve iç çevre analizi. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ Pazarlar / Müşteriler Rekabet Ekonomi Teknoloji Sosyodemografi Hükümet / Politika Üretim Faktörleri İÇ ÇEVRE ANALİZİ Organizasyon yapısı Sistemler Çalışanlar Yönetim alışkanlıkları Kalite Hizmet Verimlilik Teknoloji Maliyetler Finansal yapı Pazar segmentleri Yeni ürünler Kültür Çevre Organizasyon Fırsatlar Tehditler Kuvvetli Yönler Zayıf Yönler Portföy fırsatları ( Ürün, kanal, pazar ) Organizasyonel beceri geliştirme fırsatları (Marka imajı, İnsan Kaynakları, Bilgi, Proses, Kültür, Ün vb. )
Kuvvetli Yönler ve Zayıf Yönler neler olabilir. KUVVETLİ YÖNLER ZAYIF YÖNLER Marka özellikleri? Marka ünü ve avantajı? İyi pazarlama kabiliyeti? İnsan kaynaklarının yeterliliği? İmalatın yeterliliği ve uzmanlığı? Ar-Ge kabiliyetleri ve yeterlilik durumu? Hammadde yönetim sisteminin etkinliği? Bilgi ve haberleşme sisteminin etkinliği? Mal ve hizmet üretimhattı sayısında artış? Yeni riskleri üstlenme cesareti ve uzmanlığı? Stratejik değişiklikleri yönetme kabiliyeti? Maliyet ve çeşitlendirme üstünlüğü? Kontrol sistemlerinin uygunluğu? İyi şirket stratejisi geliştirebilme? Yönetim tarzının uygunluğu? Örgüt yapısının uygunluğu? Portföy yönetim kabiliyeti? Etkili mali yönetim? Kötü mali yönetim? Duyulmamış marka? Gelişi güzel büyüme? İmalat maliyetlerindeki artış? Zayıf pazarlama planlaması? Kötü hammadde yönetim sistemi? Yetersiz bilgi ve haberleşme sistemi? Mal ve hizmet üretim hatlarında daralma? Yetersiz, uygun olmayan insan kaynakları? Şirketin kontrol sistemlerinin yetersizliği? Tüketicilerin iyi niyetlerinde azalma? Şirket kontrolünde zayıflama? Şirket yapısının yetersizliği? Şiddetli çatışma ve politika? Şirket istikametinde sapma? Ar-Ge yeniliklerinde düşüş? Kötü portföy yönetimi? Bölümler arası çatışma?
Fırsatlar ve Tehditler neler olabilir. FIRSATLAR Yabancı Pazarlara girme? Mamül Alanını genişletme? Nüve işlerin genişleme imkanı? Genel maliyetlerin düşük olması? Yeni alanlarda Ar-Ge kabiliyeti? Yeni pazar bölümünden yararlanabilme? Mevcut işe yakın yeni iş alanına girme? Yeni alanlarda tanınmış marka kullanma? Yeni büyüyen iş alanlarında çeşitlendirme? Yeni satın alınan işleri karlı kılma? Pazar büyüme oranında süreklilik? İleriye doğru dikey bütünleşme? Geriye doğru dikey bütünleşme? Şirket portföyünü genişletme? Piyasaya giriş engelini aşma? Rakiplerin azalması? TEHDİTLER İç rekabette artış? Dış rekabette artış? Tüketici tercihlerinde düşme? Yeni veya ikame mallarda artış? Sanayi rekabetinde yeni bir tarz? Piyasada rekabetin yoğunlaşması? Nüve işlere yönelik yeni rekabet? Piyasaya giriş engellerini aşamama? Mahkum olma ve ele geçirilme ihtimali? Demografik faktörlerde değişmeler? Ekonomik faktörlerdeki değişmeler? Pazar büyüme oranında yavaşlama? İşgücü maliyetlerindeki artış? Kilit yöneticileri kaybetme? Bölgesel rekabetin artması? Ekonomide gerileme?
Daha gelişmiş bir çevre analizi ile rekabeti belirleyen unsurları tespit etmek. Porter ın 5 güç modeli Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Tedarikçiler Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu Müşterilerin Gücü Müşteriler Tedarikçilerin Gücü + Düzenleyici Denetleyici Kurullar İkame Mallar İkame Malların Tehdidi
Rekabeti belirleyen unsurlar Müşteriler Müşteri Gücünün Belirleyicileri Pazarlık Kaldıracı Müşteri Konsantrasyonu Müşteri Hacmi Müşterinin Değiştirme Maliyeti Müşteri Bilgisi Geriye Bütünleşme İkame Mallar Fiyat Duyarlılığı Fiyat / Toplam Alımlar Alımlar Ürün Farklılıkları Marka Kimliği Kalite/Performans Üzerindeki Etki Müşteri Karlılığı Karar Alıcının Nedenleri Tedarikçiler + Düzenleyici Denetleyici Kurullar Tedarikçilerin Gücü Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu İkame Mallar İkame Malların Tehdidi Müşterilerin Gücü Müşteriler Araba üreticisinin parça üreticileri üzerinde pazarlık gücü vardır. Demir Çelik üreticilerinin, demir cevheri üreticileri üzerinde pazarlık gücü yoktur.
Müşterileri seçerken (eğer mümkünse) dikkat edilmesi gereken konular. Firmanın yetkinlikleri ve büyüme potansiyeline bağlı olarak satın alma ihtiyaçları: Ürün farklılaştırması, özel hizmet, sektörün büyüme hızı, pazar kesitlerinin büyüme hızı, pazar payının büyüme hızı Doğal pazarlık gücü: Satınalma miktarı, alternatif kaynakların bulunabilirliği, alternatif kaynakları satınalma, pazarlık ve işlem masrafları, geriye bütünleşme tehdidi, tedarikçi değiştirmede sabit maliyetler Müşterilerin fiyata duyarlılığı: Müşteri için ürün maliyeti/satınalma bütçesi oranının düşük olması, ürün hata maliyetinin ile fiyatından göreceli olarak yüksek olması, Ürün etkinliği ve buna bağlı masraflardan tasarruf nedeni ile performansın artması, Özel tasarlanmış-farklılaştırılmış ürün, Karlı alıcı, Müşterinin bilgi eksikliği, Satınalma kararı veren kişinin davranış tarzı Müşterilere hizmetin maliyeti: Sipariş büyüklüğü, direk satış endirek satış, bekleme süreci, planlama ve lojistik, nakliye maliyeti, satış maliyeti, özel hizmet ihtiyacı Müşteri seçiminin stratejik etkileri: Düşük maliyet pozisyonu (fiyata duyarlı müşterilerde başarı), maliyetten bağımsız farklılaşma pozisyonu (seçici müşterilerde başarı), stratejiler ile iyi müşteri yaratmak, müşterilerin karar alma perspektifini genişletmek, yüksek maliyetli müşterilerden kurtulmak, müşterilerdeki değişiklikleri izlemek, değiştirme maliyeti
Rekabeti belirleyen unsurlar Tedarikçiler Tedarikçi Gücünün Belirleyicileri Girdilerde Farklılılaşma Tedarikçi Değiştirme Maliyeti Firma Değiştirme Maliyeti İkame Girdilerin Bulunabilirliği Tedarikçi Konsatrasyonu Hacimin Tedarikçi İçin Önemi Maliyetin Toplam Satınalmalara Göreceli Konumu Girdilerin Maliyet ve Farklılaşmaya Etkisi Geriye Bütünleşme Tehdidi Alıcıların Bilgi Yetkinliği Tedarikçiler + Düzenleyici Denetleyici Kurullar Tedarikçilerin Gücü Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu İkame Mallar İkame Malların Tehdidi Müşterilerin Gücü Müşteriler TV Tüpü üreticilerinin TV üreticileri üzerinde pazarlık gücü vardır. Demir cevheri üreticilerinin, demir çelik üreticileri üzerinde pazarlık gücü vardır.
Rekabeti belirleyen unsurlar İkame Mallar İkame Etkisinin Belirleyicileri İkame Malların Göreceli Fiyat ve Performansı Değiştirme Maliyeti Tedarikçiler Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu Müşterilerin Gücü Müşteriler Müşterilerin İkame Mallara Karşı Tutumu Tedarikçilerin Gücü Endüstri Fiyat Elastikiyeti Teknolojik Gelişmeler Çevre Duyarlılığı + Düzenleyici Denetleyici Kurullar İkame Mallar İkame Malların Tehdidi Güvenlik görevlileri - Güvenlik sistemleri Toz deterjan - Konsantre deterjan Filmli fotoğraf makinaları - Dijital fotoğraf makinaları Basılı gazete Online gazete
Rekabeti belirleyen unsurlar Giriş Engelleri Giriş Engelleri Ölçek Ekonomisi Tescilli Ürün Farklılıkları Marka Kimliği Değiştirme Maliyeti Sermaye İhtiyacı Dağıtım Kanalına Erişim Maliyet Avantajları Öğrenme eğrisi Gerekli Girdilere Erişim Fiziksel Konum Devlet Yan Kuruluşları Düşük Maliyetli Tasarım Hükümet Politikası Rakiplerin Beklenen Tepkileri Tedarikçiler + Düzenleyici Denetleyici Kurullar Tedarikçilerin Gücü Yeni Girenlerden Gelen Tehditler Giriş Engelleri Rakipler ve Rekabetin Yoğunluğu İkame Mallar İkame Malların Tehdidi Müşterilerin Gücü Müşteriler
Rekabeti belirleyen unsurlar Rakipler Mevcut Durum Gelecek Hedefleri: Tüm yönetim kademelerinde ve çapraz boyutlarda Mevcut Strateji: Mevcutta işin nasıl rekabet ettiği Varsayımlar: Firmanın kendi ve sektör hakkında beklentileri Yetkinlikler: Kuvvetli ve zayıf yönler Pazar Sinyalleri Hedeflerin önceden açıklanması Hedef ya da sonuçların gerçekleştikten sonra açıklanmaları Sektördeki gelişmeler ve kendi hareketleri ile ilgili, rakipler tarafından yapılan tartışmalar Rakiplerin neler yapılabileceğine yönelik taktikleri Geçmiş hedeflerden ayrılmak Sektördeki örneklerden ayrılmak Farklı alanda karşılık vermek Rekabet için ayrı marka oluşturmak Rekabet Kurulu ve Rekabet Hukukunu kullanmak Rakiplerin Tepki Verme Profili Rakip durumundan memnun mu? Rakibin stratejik hareketleri ne olabilir? Rakibin zaafiyeti neler? Rakibin en etkin karşılık verme hareketi ne olabilir? Yapıcı ve Tehdit Etmeyen Taktikler Firmanın taktiği sonucu rakibi karşılık vermediği halde hem firmanın ve hem de rakibinin konumunu iyileşmesi Firmanın uyguladığı taktiğe rakibinin de karşılık vermesi ile hem firmanın ve hem de rakibinin konumunu iyileştiren Firmanın uyguladığı taktiğe rakibin karşılık verememesi ile firmanın pozisyonunu iyileştiren hareketler (Küçük firmanın fiyat, indirimi ile piyasaya girmesi)
Şirket performanslarının incelenmesi Ürün Hayat Eğrisi Büyüme Oranı Yüksek Yüksek Düşük Düşük Pazar Payı Düşük Yüksek Yüksek Düşük Nakit İhtiyacı Yüksek Düşük Düşük Yüksek Karlılık Düşük Yüksek Yüksek Düşük Üretim Düşük Yüksek Yüksek Düşük Maliyet Yüksek Düşük Düşük Yüksek
Düşüş Ürün Hayat Safhaları Olgunluk Gelişme Giriş Şirket performanslarının incelenmesi Ürün Hayat Eğrisi ve Stratejik Alternatifler Göreceli Rekabet Durumu Zayıf Ortalama Güçlü Pazar payı artmıyorsa, geri çekil Pazarlama ya da birleşme yoluyla pazar payını artır Pazar payını artırarak büyü Pazar payını koruyarak, geri çekil Pazar payını dikkatli olarak artır Pazar payını koru veya artırarak büyü Yatırımı geri çek, tasfiyeye hazırlan Pazar payını artırmaya çalış, seçici stratejiler uygula Pazar payını koruyarak artırmaya çalış Tasfiye et Seçici geri çekilme stratejilerini uygula Pazar payını korumaya çalış, seçici stratejileri uygula
Şirket performanslarının incelenmesi BCG Matrisi Göreceli Rekabet Durumu Göreceli Rekabet Durumu Düşük Yüksek Düşük Yüksek Problemliler Yıldızlar Pazarın Büyüme Hızı Yüksek Düşük PROBLEMLİ BİRİMLER? TASFİYE BİRİMLERİ YILDIZ BİRİMLER NAKİT BİRİMLERİ Pazarın Büyüme Hızı Yüksek Düşük B A D Tasfiye Birimleri F C H E J I Nakit Birimleri Ürünler her iki boyutta ve portföy içindeki göreceli konumlarına göre değerlendirilmelidir
Düşük Pazarın Çekiciliği Orta Yüksek Şirket performanslarının incelenmesi GE işletme portföyü ve yönlendirici politika matrisi Göreceli pazar payı Fiyat pozisyonu Ürün kalitesi Pazar/müşteri bilgisi Satış etkinliği Zayıf Göreceli Rekabet Durumu Ortalama Güçlü İhtisaslaş ve yatırımları hızla artırarak büyü Duruma göre yatırıma son ver Liderlik ihtimallerini gözönünde bulundur Zayıf yönlerini tanımla Üstün özelliklerini kullanarak büyü Yatırım yap ve büyü Mevcut yatırımları maksimize et Rekabet üstünlüklerini koru Büyüklük Büyüme hızı Kar marjları Rekabetin yoğunluğu Mevsimsellik Ölçek ekonomisi Dikkatli ol Yatırımlara birer birer son ver İhtisaslaş Büyüme kısmını tamamla İhtisaslaş Seçici yatırımlar yap Dikkatli ol Büyüme kısmını tamamla Daha çok gayret göster Diğer alanlardaki yerini koru Liderlerin kararlarını izle Rakiplerin nakit sağlayıcılarına hücum et Çıkış zamanla Tasfiye et, kapat Yatırımları azalt Yavaş yavaş geri çekil Tasfiye vaziyeti al Bütün durumlarını koru Nakit artışı sağla Koruma alanları için harcama yap
Şirket performanslarının incelenmesi Büyüme yöntemleri Mevcut Pazarlar Yeni Pazarlar Mevcut Ürün ve Hizmetler PAZARA NÜFUZ ETME PAZAR GELİŞTİRME Yeni Ürün ve Hizmetler ÜRÜN GELİŞTİRME ÇEŞİTLENDİRME
Oyun Teorisi 3 Şilahşör; X, Y ve Z üç yönlü düello yapmaya karar verirler. Düello 2 turdan oluşmaktadır. İlk turda, her silahşöre bir atış hakkı verilmektedir, atışlar sırasıyla X,Y ve son olarak Z tarafından yapılacaktır. İlk turun sonucunda, hayatta kalanlara tekrar aynı sıra ile atış hakkı verilecektir. Her silahşör için en iyi sonuç tek kurtulan olmak, ikinci en iyi sonuç ikinci tura kalan iki silahşörden biri olmak, üçüncü en iyi sonuç kimsenin ölmemesi ve son ve ölümcül olan en kötü sonuç öldürülmektir. X zayıf bir atıcı ve hedeflediği silahşörü vurması ihtimali %30. Y daha iyi bir atıcı ve hedeflediği silahşörü %80 ihtimalle vuruyor. Z ise çok iyi bir atıcı, hedefini %100 kesinlikle vuruyor. Soru: X in ilk turdaki optimal stratejisi ne olmalı? Problemde kurtulma ihtimali en yüksek olan kimdir?
Oyun Teorisi 1. X, Y ye ateş edip vurursa ne olur? Ölüm fermanını imzalamış olur, çünkü sıra Z ye geldiğinde, X i kesinlikle öldürecektir. Bu durumda Y yi vurmak mantıklı bir strateji değil. 2. X, Z ye ateş edip vurursa ne olur? Y de sağ kalan X i vurmak isteyecektir ve Y %80 ihtimal ile vurduğu için X in kurtulma ihtimali %20 den çok olmayacaktır. Yukarıdaki ihtimallerin hiçbiri kabul edilebilir değil, aslında X için en iyi çözüm havaya ateş etmektir. Bu durumda Y, Z ye ateş edecektir ve eğer ıskalarsa Z, Y yi vuracaktır. İkinci tura gelindiğinde, sadece bir kişi kaldığı için X in kurtulmak için %30 ihtimali olacaktır. (Rakibini vurma olasılığı) Hayatta kalma şansınız sadece yeteneklerinize değil, kimi tehdit ettiğinize de bağlıdır. Küçük balık olarak, önce büyük balıkların birbirlerini yemelerini beklemek daha mantıklı olacaktır.
Oyun Teorisi X Y X X Y Z Y % 24 X Y Z % 44,8 X Y Z % 11,2 X Y Z % 6 Z Y yi vurur X Z X i vurur X Y Z % 14
Özetle Strateji Oyunları Oyun, stratejik etkileşim durumudur. Tercihlerinizin (stratejilerinizin) sonuçları, karşı tarafın tercihine (stratejisine) dayanmaktadır. Oyunlarda hareketler sıralı veya eş zamanlı olabilir. Sıralı oyunlarda lineer düşünce vardır,..eğer böyle yaparsam, rakibim şöyle yapabilir ve ben böyle karşılık veririm... Bu tür oyunlar, oyun ağaçları ile çözülür. En iyi çözüm bugün yapılacak hamlelerin sebeplerini, ileride olacaklara dayandırmaktır. Eş zamanlı oyunlarda, mantıksal sebep döngüsü vardır,...düşünüyorum ki, o düşünüyor ki, ben düşünüyorum ki,.. Bu tür oyunlar tablolar kurularak çözülür ve olası tüm ihtimallerin sonuçları yazılır. Taraflardan dominat stratejiye sahip olan bunu uygular, diğeri bu duruma karşılık gelen en iyi stratejisini uygular. Bazı oyunlarda aleyhinize gelişebilecek sonuçları önceden tahmin etmeniz, stratejik hamleler yapmanızı ve durumu lehinize çevirmenizi sağlayabilir.
Örnek 1: Satışlarda yurtdışı/yurtiçi (55/45) dengesi kriz dönemi hariç korunmuştur, yakın dönemde dengenin yurtdışı lehine artması beklenebilir. Satış Miktarı (mio ton) 22,5 19,2 Yurtdışı Yurtiçi 13,4 9,4 11,2 9,7 11,5 8,8 2007 2008 2009 2010 2011 (4,5 Ay) Satışların Dağılımı (satış miktarına göre) Yurtiçi %41 %46 %57 %46 %44 Yurtdış ı %59 %54 %43 %54 %56
Örnek 2: Müşteri sayısındaki azalış planlı bir şekilde gerçekleştirilmiş, her yıl sayısal olarak %20 düzeyinde yeni müşteri bulunmuştur. 121 %18 %19 %22 26 18 24 21 16 23 17 16 9 %17 105 84 68 50 22 4 6 44 Ucuz Malzeme Tercihi 3 Dönemsel 1 Tekbaşer e Devir 1 Problemli Firma 2 Ucuz Malzeme Tercihi 1 Dönemsel 1 Kapanan 1 Elenen Tüccar 13 Tekbaşer e Devir 8 Problemli Firma 7 Ucuz Malzeme Tercihi 7 Kapanan 4 Dönemsel 3 Parça Müşterisi 2 2007 2008 2009 2010 2011
Yeni Pazarlar Ekonomik Büyüme Uluslararası Ticaret Hareket Artışı Değişen Trafikler Önem Kazanan Noktalar Devlet Tarafından Belirlenen Kurallar Birleşme ve Satınalmala r ile Hizmet Yayılımı Havaalanı Liberalleşm esi Nüfus Artışı Orta Sınıfın Büyümesi Ucuz Seyahat Talebi LCC Modelleri İş Hacminin (Uçuşların) Artması Politik Risk Kuralların Değişmesi Lobi İhtiyacı Havayolu Şirketleri ile Toplu Pazarlık Finansman Yönetimi Odaklı Havaalanı İşletmecileri Artan Hizmet Üretim Maliyeti (Yakıt, vb.) Varlığı Sürdürmek için Giderleri Azaltmak Pazarlık Gücünü Artırmak için Birleşmek Maliyet Baskısı Daha Güçlü Pazarlık XYZ Havacılık Havaalanı içi Rekabet Ortamının Artırılması Yeni Bölgelerd e Hizmet İhtiyaçları Gelişen Ekonomiler in Büyümesi Örnek 3 Değişmeyen (Standart) Hizmet Beklentileri Pazarlığın Fiyat ile Sınırlı Kalması İş Hacminin (Uçuşların) Azalması Ekonomik Krizler Dış Çevre Havayolu Şirketleri Yer Hizmetleri Şirketleri Havaalanları
HEDEFLER NE OLMAK İSTİYORUZ? MİSYON ve VİZYON
Nereye gittiğini bilmiyorsan, hangi yoldan yürüdüğün de önemli değildir. Lewis Carrol Misyon: Varlık Nedenimiz Vizyon: Ne Olmak İstediğimiz Misyon ve Vizyonun netleşmesi, kişilerin doğru yönde ve ortak olarak hareket edebilmelerinde birleştirici ve yol gösterici rol oynar, ortak paydada buluşma yolu ile katma değer yaramayan aktivitelere kaynak ayırmayı azaltır Misyon ve Vizyon geleceğe yönelik hedef ve beklentileri ortaya koyarak, kısadönemli kişisel beklenti ve çıkarların uzun dönemde elde edilecek değerlere engel olmasını önler Misyon ve Vizyon koordinasyon, motivasyon ve doğru yönlendirme sağlayarak kaynakları etkin ve verimli kullanımını sağlar.
Her şey iki kez ortaya çıkar: İlki, zihinsel; ikincisi, fiziksel.. Stephen Covey Etkili bir Misyonun; Kurumun varlık nedenini tanımlaması ve genel felsefesini ortaya koyması Zamana bağlı olmaması Verilen hizmetin en belirgin özelliğini tanımlayıp, yarattığı değeri belirleyerek, kurumu rakiplerinden ayıran noktaları açıkça ortaya koyması Değerleri, inançları ve kurum felsefesini yansıtması Çalışanları heyecanlandırması Etkili bir Vizyonun; Hayal edilebilir olması, geleceğin nasıl olacağını ortaya koyabilmesi Arzulanır olması, tüm paydaşların uzun dönemli beklentilerine hitap edebilmesi Ulaşılabilir, gerçekçi ve yapılabilir hedeflerden oluşması Odaklı, karar almaya yön verecek netlik ve açıklıkta olması Potansiyel müşterileri için değer yaratıyor olması, beklenmelidir Etkili bir Misyon ve Vizyonun; Basit, sade, açık ve anlaşılır olması Esnek ve değişen koşullara adapte edilebilir olması Liderlerin söylenenleri yapma yönünde model oluşturması letişimin çift yönlü olması, geri bildirimler alınması, gereklidir
Misyon Örnekleri Timex: ABD deki düşük sosyal sınıf için düşük fiyatlı saatler. Holiday Inn: ABD deki, B ve C sosyal sınıfındaki seyahatedenlerin gecelik konaklamaları için moteller. Rolex: Tüm dünyada A+ sosyal sınıfı için, mücevher niteliği taşıyan ve statü sembolü olan saatler. 3M: "Çözülmemiş problemleri yaratıcı şekilde çözmek Avon: "Dünyada kadınların kişisel ihtiyaçlarını en iyi anlayan ve karşılayan şirket olmak Wal-Mart: "Sıradan insanlara zengin insanlar gibi alışveriş yapma fırsatını sağlamak Walt Disney: "İnsanları mutlu etmek Merck: İnsan sağlığını korumak ve geliştirmek Beko: Elektronikteki gelişimleri hızlı bir şekilde kullanışlı, güvenilir ürünlere ve hizmetlere dönüştürerek ve müşterilerimizin beklentilerini aşarak sunmak
Vizyon Örnekleri Misyon Değerler Vizyon SONY 1950 Toplumun yararı ve eğlencesine dönük teknolojik yenilik ve uygulamaların hazzını yaşamak Japon kültürünü ve milli konumunu yüceltmek, Lider olmak, Bireysel yetenek ve yaratıcılığı teşvik etmek Amerikan pazarına giren ilk Japon firma biz olacağız. Ürünlerimizi bütün dünyada pazarlayacağız. Yeniliklerimizde Amerikan firmalarını geçeceğiz. 50 yıl sonra markamız tüm dünyada bilinecek. Japon Yapımı sözü insanlara Kalite çağırışımı yapacak. PFIZER İnsanlığın daha uzun, daha sağlıklı, daha mutlu bir yaşam sürmesi için kendimizi ilaç sanayi, tüketici ve hayvan sağlığı ürünlerinde yaptığımız yeniliklere adıyoruz. Doğruluk, Liderlik, Yenilik, Performans, Takım Çalışması, Müşteri Odaklı, İnsanlara ve Topluluklara Saygı Hastalar, müşteriler, meslektaşlar, yatırımcılar, iş ortakları,topluluklar nezdinde dünyanın en değerli şirketi olacağız.
3 temel karar boyutu Faaliyet Alanı Hizmet Verilen Sektör / Müşteri Grubu Tüm müşterilere aynı hizmet Hizmette çeşitlenme Hedeflenen özel müşteri grupları Stratejik olarak dışarıda bırakılacak müşteri grupları... Coğrafi Yayılım Ek hizmetler Farklı hizmetler Farklı outsource hizmetleri Farklı hizmetlerin gerektirdiği yetkinliklere hakim miyiz?... Portföyde farklı yetkinlikler gerektiren ülkeler mi olacak Bölgesel yoğunlaşma (density) stratejisi mi izlenmeli Zor bölgeler (rakiplerin gelmek istemeyeceği) daha mı cazip Network etkisi için en iyi müşterilerimizin oldukları yerlere mi gitmeliyiz...
Amaç misyon ve vizyonun strateji haritasına dönüştürülerek, odak alanlarının tanımlanmasıdır. Planlama, bütçe ve talep tahminlerine dönüştürülmesi Mevcut Durum Analizi Misyon ve Vizyon Stratejiler ve Hedefler Organizasyonun farklı seviyeleri için stratejik raporlamaya yönelik KPI lara dönüştürülmesi
Strateji, Vizyon ile Hedeflerin bağlantısıdır; stratejinin ve önceliklerinin doğru belirlenmesi gerekmektedir. Değerler:İnandıklarımız Misyon:Varlık Nedenimiz Vizyon:Ne Olmak İstediğimiz Stratejiler:Oyun Hedefimiz Stratejik Hedefler:Odaklanma Kişisel Hedefler: Ne Yapmalıyım? Tatmin Olmuş Hissedarlar Memnun Çalışanlar Sadık Müşteriler
YÖNTEM NASIL ULAŞACAĞIZ?
Başarılı bir strateji hem strateji geliştirme sürecinin etkinliğinden, hem de liderliğin tutarlılığından etkilenir. Vizyonu hayat geçirmek için strateji oluşturmak analitik yönü güçlü bir sanattır. Bu sanat aslında bir düşünme yöntemi, kararları yönlendirici bir yaklaşımdır. İyi bir strateji şirkette her seviyede alınacak kararlar için bir pusula görevi görür. İyi bir stratejinin bazı ilkelere uyması başarı şansını artırır; Hemen uygulanan iyi Amaç-araç uyumunun gözetilmesi bir plan, gelecek hafta Odaklanmanın netliği uygulanacak Dinamiklik mükemmel bir Bütünsellik plandan daha iyidir. Stratejinin kurumsallaşması için; Vizyonu paydaşlara iletilmek - George S. Patton Organizasyon yapılarını vizyonla uyumlu hale getirmek Eğitim vermek İnsan kaynakları ve bilgi teknolojisi sistemlerini vizyonla uyumlu hale getirmek, gerekir.
Ürün ve hizmetlerin talep (pazar) yönünü rekabet stratejileri, arz (kaynak) yönünü kurumsal strateji yönetir. Kurum Stratejisi Rekabet Stratejisi Maliyet Liderli? i Odaklanma Maliyet Liderli? i Farkl? la? ma Odaklanma Farkl? la? ma MALİYET LİDERLİĞİ Rakiplere karşı özel bir koruma sağlar, çünkü düşük maliyet demek rakiplerin karlarından feragat ederek rekabet etmelerinden sonra da kazanç sağlamak demektir. Maliyet Liderli? i Odaklanma Maliyet Liderli? i Maliyet Liderli? i Farkl? la? ma Odaklanma Odaklanma Farkl? la? ma Farkl? la? ma FARKLILAŞMA Müşterilerde marka bağlılığı yaratılması ve fiyata karşı duyarlılığın azalmasına sebep olarak, rekabetten en az seviyede etkilenmeyi sağlar. ODAKLANMA Dar/küçük bir pazar segmentinde farklılaşma ve/veya maliyet liderliği yapma. Kurumsal strateji şirket değerini artırma amacı ile sunuların performansını sürekli izleyerek sunuların eklenmesi, sürdürülmesi ve çıkartılması ile ilgili kararları verir. Bu çerçevede; Satınalma ve satışlar, Organik büyüme için yatırım projeleri, Seçilen sunuların sona erdirilmesi veya satılması kararları verilir. Kaynakların etkin kullanımı, ekonomik büyüklere ulaşım ve maliyetlerin düşürülmesini sağlar. Temel karar parametresi sermaye maliyetinden fazla değer üretmektir. Rekabet stratejileri bireysel karlı sunu (ürün veya hizmet) tasarımını ve oluşumunu gerçekleştirir. Temelde üç rekabet stratejisi seçeneği bulunmaktadır.
Temelde 3 Jenerik Rekabet Stratejisi vardır. Gerekli beceri ve kaynaklar MALİYET LİDERLİĞİ Organizasyonel gereklilikler Gerekli beceri ve kaynaklar FARKLILAŞMA Organizasyonel gereklilikler Sermaye yatırımı, sermayeye erişilebilirlik Süreç yeniden yapılandırma becerisi Çalışanların kuvvetli yönetimi Üretimi kolaylaştıran ürünler Düşük maliyetli dağıtım sistemi Sıkı maliyet kontrolü Sık, detaylı kontrol raporları Kurumsallaşmış organizasyon ve sorumluluklar Kantitatif, kesin hedeflere yönelik primler Güçlü pazarlama aktiviteleri Ürün mühendisliği Yaratıcılık Gelişmiş temel araştırma yeteneği Kalite ve teknolojik liderlikte kurumsal isim yapma Sektörde gelenekselleşmiş olmak ya da diğer sektörlerden özel becerileri ilgili sektöre aktarabilmek Güçlü kanal desteği Ar-ge, ürün geliştirme ve pazarlama arasında kuvvetli koordinasyon Kantitatif ölçümler yerine konuya göre değişken ölçüm ve primler Yaratıcı çalışanları, bilim adamlarını, kaliteli işgücünü çekmek için sunulan özel imkanlar ODAKLANMA Yukarıda belirtilen politikaların özel bir stratejik hedefe dönük olarak kombinasyonu
Kurumsal strateji kapsamı sunu portföyünün yapılandırılması kadar iç yapılanmayı da içerir. Kurumsal strateji bireysel sunuları biraraya getirerek karlı bir sunu topluluğu oluşturur. Bununla birlikte, sürdürülebilinir değer yaratımı sunuların portföy yönetiminden değil, rekabetçi sunuların kendilerinden kaynaklanır. Dolayısı ile seçime iki yönden yaklaşmak mümkündür; Şirketin kaynaklarını belirlemek ve bu kaynakları en etkin kullanabilecek sunuları belirlemek Çekici bir rekabetçi sunuyu belirlemek, daha sonra şirketin bu sununun gerektirdiği kaynaklara sahip olup olmadığını araştırmak, belki satın almak Sunu portföyü yönetilirken yeni bir sunuyu ekleme kararı Daha iyilik, Outsourcing, En iyi sahip ve Sağlamlık testleri sonucunda verilmelidir. Hangi Yöntemlerle Hedefe Ulaşabiliriz (Sunu Portföyünün Yapılandırılması) İç Yapıda Neler Yapılmalı... Büyüme Küçülme İnsanlar Yetkinlikler Bilgi Sistemleri Üretim Yeni Ürün Teknolojileri Geliştirme... Yabancı Ortaklık Şirket Alımı Birleşme Mevcut Yapı ile
Organizasyon yapısı stratejiyi takip eder. Yetkinlikler Bizim gerçekten iyi olduğumuz konular neler? Bizim rakiplerimizden üstün olan becerilerimiz hangileri? Müşterilerimiz bize hangi konularda iyileşmemiz gerektiğini söylüyor? Bugünkü yetkinliklerimiz ile bize rekabet avantajı sağlayacak yetkinlikler arasındaki farklar neler? Bu yetkinlikleri elde etmek veya oluşturmak ne kadar kolay / zor? Becerileri kazanmak için ne kadar para ve zamana ihtiyaç var? Rakiplerimiz bizi hangi alanlarda geçiyor? Yetkinlikleri oluşturan beceri setleri nelerdir? Şirketin yetkinliklerini geliştirmek için plan ve projeleri neler? Organizasyon Yapısı Organizasyon yapısının oluşturulmasındaki öncelikler stratejik önceliklerle uyumlu olmalıdır. Organizasyon bilgi akışını ve her kademede alınan kararların uyumunu kolaylaştıracak anlayışta tasarlanmalıdır. Özellikle organizayonun uç noktalarından ve farklı bakış açılarına sahip olanlardan gelen bilgilerin filtre edilme sistemleri engelleyici olmamalıdır. Her kademedeki teşvik sistemlerinin stratejiyle uyumlu olarak tasarlanması uygulama etkinliğini artır
UYGULAMA DENETLEME KİM, NE YAPACAK? NE DURUMDAYIZ? KURUM KARNESİ YAKLAŞIMI ile STRATEJİLERİN TANIMLANMASI
Ancak Doğru olarak geliştirilmiş stratejilerin %10 undan azı tam olarak uygulanabilmektedir. Fortune Vizyon Engeli Stratejileri uygulayacak çalışanların çok küçük bir kısmı stratejiyi anlamaktadır. Stratejiler ve hedeflere dönüşmemiştir. Sorun stratejik hedeflerin yokluğu değil, hedeflere yönelik uygulamaların yokluğudur. Şirketler dört engel nedeniyle stratejilerini uygulamakta güçlük çekmektedirler. Stratejiler çalışanların günlük işlerine yansıtabilecekleri ölçümlere dönüştürülemediği sürece uygulamalara dönüştürülememektedir. İnsan Engeli Kişisel hedefler, eğitim ve yetkinlikler stratejinin uygulanması ile ilişkilendirilmemiştir Yöneticilerin küçük bir kısmının gelir paketleri stratejiler ile bağlantılıdır. Her 10 şirketin 9 u stratejilerini uygulamakta başarısız olmaktadır. Yönetim Engeli Yönetim sistemleri stratejiye yönelik değil, operasyonel kontrole ve bütçeye bağlıdırlar. Yönetim takımları stratejiyi tartışmak için çok az zaman ayırmaktadır. Kaynak Engeli Bütçe ile stratejiler arasında bağlantı yoktur. Ana iş süreçleri stratejiyi destekleyen unsurlardan yararlanmamaktadır.
Önemli olan sadece hedeflerin ve stratejilerin varlığı değil, aynı zamanda etkin bir uygulamanın gerçekleştirilebilmesidir. Strateji Strateji Oluştururken Strateji Uygularken Uzakta olabilecekleri yakından görebilmek, yakındakilere ise uzaktan bakabilmektir Ne yapılacağı kadar, neyin yapılmayacağına karar vermektir Gelecekte başarılı olmak için geleceği hazırlamaktır Etkin bir süreç (strateji sınırlı sayıda yöneticinin işi değildir) Farklı fonksiyonları biraraya getirmek Farklı bakış açılarına elde etmek Tüm bu birikimi üst yönetime iletmek Kararlarda uzlaşım sağlamak Bilgi dayalı karar vermek (Mevcut durumu detaylı analiz etmek) Liderin tutarlılığı Yaratıcılık Hız Organizasyonun tamamına yayılması ve çalışanların sahiplenmesi Sistematik olarak takip edilip, ölçülmesi Değişen şartlara göre güncellenmesi (Sadece kötü planlarda düzeltme ve değişikliklere ihtiyaç yoktur)
Mevcut stratejilerin birbirleri ile ilişkilileri uygulanabilirlik açısından dört boyutta incelenir. Finansal Müşteriler Operasyonel / Süreçler Çalışanlar / Gelişim Satışları artırmak Operasyonel giderleri azaltmak Müşteri / ürün /servis başına karlılığı artırmak Hedeflenen pazarlarda büyüme sağlamak Müşteri memnuniyetini artırmak Hedeflenen müşterilerin bağlılığını artırmak Süreklilik gösteren işlerin oranını yükseltmek Şikayetleri / problemleri azaltmak Maliyetleri düşürmek ve verimliliği artırmak için ana süreçleri iyileştirmek Ürün / servis kalitesini geliştirmek Tedarikçilerle işbirliği seviyesini artırmak Ürünlerde / servislerde yeniden işleme ve hataları azaltmak Yeni ürün / servis geliştirme sürecini geliştirmek Yüksek performans ve üretkenlik için sürekli yeni teknoloji kullanmak Sürekli olarak rakiplerden önce yeni ürün çıkartmak Sektörde çalışanların en çok tercih ettiği şirket olmak Çalışan emniyetini yükseltmek Sürekli olarak çalışanların temel yetkinliklerini geliştirmek Kritik personelin işten ayrılma oranını düşürmek Çalışanların yönetime katılımını ve verimliliğini artırmak Sürekli öğrenmeye ve tüm alanlarda gelişmeye odaklanmak
Kurumlarda yüksek performans; ODAKLANMA (stratejik hedefi belirlemek) ve UYUM (birlikte hareket) ile sağlanır. Yüksek Yön Eksikliği UYUM Düşük Yerinde Saymak ODAKLANMA Bireysel Çaba Yüksek
Balanced Scorecard Stratejiyi Operasyonel Hale Getirmektir. Sebep Sonuç İlişkileriyle Ana Stratejiye Yönelme Balanced Scorecard uygulamasında hedef ve ölçütler asıl amacı gerçekleştirmek için araç olarak görülmelidir. Öngörülen hedef ve ölçütler arasında olası sebep sonuç ilişkileri, gecikme, geribesleme ve kuvvetlendirme etkileri de gözönüne alınarak gerçeğe yakın bir ilişkilendirmeyle ana stratejiye yönelme gerçekleştirilir. VİZYON Finansal Boyut Finansal açıdan başarılı olmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? Müşteri Boyutu Vizyonumuza ulaşmak için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? İç Boyut Hissedar ve müşterilerimizi memnun etmek için hangi süreçlerde mükemmelleşmeliyiz? Öğrenme ve Gelişme Boyutu Vizyonumuza ulaşmak için değişme ve gelişme yeteneneğimizi nasıl sürekli kılabiliriz? Amaç Ölçüm Hedef Faaliyet
Balanced Scorecard Stratejiyi Operasyonel Hale Getirmektir. Satış Artışı Karlılık Marj Artışı Amaç Ölçüm Hedef Faaliyet Pazardan hızlı büyüme Karlı büyüme Satış Artışı Marj Artışı Pazar+ % 2 3 yılda +% 5ı Değer İlişki Algılanan değer Çeşitli seviyelerde ilişkiler Müşteri Anketi Kontakt sayısı %75 İlk Tercih 100 Odak Grup Müşteri Erişim Win/Loss Oranı Yeni Müşteri Pazarlama Becerileri Satış Cirosu Sürpriz Müşteri Müşteri Veritabanı Maximumunu koru Bölgesel Pazarlar Geliştirmek Karlı Yeni Pazarlar Belirlemek Pazarlama Becerileri geliştir Müşteri Veritabanı geliştir Win/Loss Oranı Satış sürecinde potansiyel ciro Yeni Müşteri sayısı Sürpriz Müşteri sayısı Sahip olunan becerilerin % si Temel verileri olan müşteri % si %60+ %30 arttır 2 yılda 2 ye katla 2 yılda yarıya düşür 2 yılda %100 2 yılda %80 Kritik Fırsat Satış Destek Referans Satışı Pazarlama ve İmaj Hedef Pazarlama Satış Becerileri Eğitimi Müşteri Veritabanı
Örnek 4: Otel Zinciri Strateji Haritası Gelir Artırma Stratejisi Verimlilik Stratejisi Zinciri Büyütmek Yeni gelir kaynakları Birim Misafir Gelirini Artırmak Misafir karlılığı Birim Misafir Maliyetini Düşürmek Misafir başı gider Tesis Doluluk Oranlarını Artırmak Tesis dolulukları Müşterileri memnun etmek Temel Unsurlar Uygun fiyat Temiz Güvenli Hizmet Hizmet İlişki İlişki Hizmete Ulaşma Süresini Kısaltmak Hizmette Farklılaşmak Sadakati Ödüllendirmek Yakın İlgi (Çalışanlar) İnovasyon Süreci Müşteri Yönetim Süreci Operasyonlar Süreci Toplum ve Düzenleyiciler Süreci Yeni Tesisler Sunmak Tesisler Arası Hizmet Standardı Oluşturmak Ekstra Hizmetler Sunmak Müşterileri / Müşteri Kanallarını Çeşitlendirmek Misafirleri Tanımak ve Takip Etmek Misafir Segmentlerine Yönelik Hizmetler Hizmette Mükemmellik Sıfır Hata ile Çalışmak Altyapı Performansını Artırmak Verimlilik Çalışmaları Gerçekleştirmek Stok Yönetim Performansını Artırmak Çevreye Duyarlılığı Artırmak Motive ve Hazırlanmış İş Gücü Zincir Otel Yetkinliklerini Geliştirmek İnsan Kaynağını Yetiştirmek ve Doğru Yerde Konumlandırmak İnsan Kaynakları Uygulamaları Çalışan Memnuniyeti ni Artırmak
Müşteri boyutu: Üç jenerik strateji vardır, bunlardan birine odaklanmak, diğerlerinde yeter şartları yerine getirmek tercih edilir. Operasyonel Mükemmellik Kalite, fiyat ve satınalma kolaylığı açısından rakiplerin ulaşamayacağı seviyeye gelmek McDonalds Toyota Dell Ürün / Hizmet Özellikleri Müşteri İlişkisi İmaj Fiyat Kalite Sunum Süresi Alternatif Yenilikçilik İşlevsellik Hizmet İlişki Marka Akıllı Müşteri Ürün Liderliği Denenmemiş, bilinmeyen, yüksek düzeyde arzulanan ürünler/hizmetler üretmek Mercedes Apple Ürün / Hizmet Özellikleri Müşteri İlişkisi İmaj Fiyat Kalite Sunum Süresi Alternatif Yenilikçilik İşlevsellik Hizmet İlişki Marka En İyi Ürün Müşteri Yakınlığı Müşteri ile bağ kurmak, müşterileri tanımak ve onların ihtiyacı olan ürün ve hizmetleri sunmak Hedef Alliance Saturn Ürün / Hizmet Özellikleri Müşteri İlişkisi İmaj Fiyat Kalite Sunum Süresi Alternatif Yenilikçilik İşlevsellik Hizmet İlişki Marka Güvenilir Marka xx Farklılaşmak Gereken Boyutlar
Süreçler boyutu: Stratejik aktiviteler çoğunlukla dört süreç grubu ile şekillenmektedir. Finansal Boyut Müşteri Boyutu Ürün Liderliği Müşteri Yakınlığı Operasyonel Mükemmellik Yenilikçilik Süreci Müşteri Yönetimi Süreci Operasyon Süreci Düzenleyici Kurullar ve Toplum Süreci Süreç Boyutu Pazarlama Pazara Sunma Hızı AR-GE Buluş Ürün Geliştirme İşbirlikleri Satış Çözüm Üretimi Servis İlişkiler İlişki Yönetimi Tedarik Tedarik Zinciri Yön. Üretim Kapasite Yönetimi Kalite Maliyet Düşürme Çevrim Zamanı Sevkıyat Tedarikçi İlişkileri Sağlık Güvenlik Çevre Sosyal Sorumluluk
Örnek 5: Farklı firmaların kurum karnelerinde yer alan jenerik örnekler Finansal Müşteriler Operasyonel / Süreçler Çalışanlar / Gelişim Geçmiş Ölçütleri Kar ROI Toplam masraflar Nakit akışı Hisse değeri Bütçe performansı Yeni işler Kaybedilen müşteriler İlişkinin uzunluğu Müşteri anketi Şikayetler / İadeler Saatlik üretim Hata / Hurda oranı Süreçlerden elde edilen tasarruf Zamanında teslimat oranı Turnover Kazalar Devamsızlık Memnuniyet anketi Gelecek Ölçütleri Alınmış siparişlerin değeri AR-GE yatırımları Sermaye yatırımları Gelir Miksi Bağlılık (loyalty) Müşteri referansları Ürün geliştirme süresi Müşteriler ile geçirilen süre İşe alım başarısı Güvenlik Audit Değeri Mevcut Çalışanların referansları Entellektüel Sermaye Amaç: Her ana hedefin en iyi nasıl ölçüleceğini belirlemek
Çalışanlar Boyutu: Başarılı bir organizasyon için beş temel organizasyon faktörünün uyumu gereklidir. STRATEJİ Belirgin mi? Yaygın mı? Ölçülüyor mu? Geliştirilmeli mi? Yeterli mi? Gelişmiş mi? İK Sistemleri? Aidiyet-Memnuniyet? Çalışma Koşulları? İNSAN YAPI Organizasyon? Eksik Fonksiyonlar? Prosedürler? Yetki-Sorumluluk? Görev Tanımları? SÜREÇLER KÜLTÜR Tanımlı mı? İşliyor mu? İşlemeyenler? Eksikler? İletişim? Değişim?.
Teşekkürler