1 T.C. TRAKYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI UZAKTAN EĞİTİM TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ÇATIŞMA YÖNETİMİ ÜZERİNE ETKİSİ BİR ALAN ARAŞTIRMASI SEMRA ŞAKACI DANIŞMAN PROF. DR. AGAH SİNAN ÜNSAR EDİRNE 2016
i Projenin Adı: Liderlik Davranışlarının Çatışma Yönetimi Üzerine Etkisi Bir Alan Araştırması Hazırlayan: Semra ŞAKACI ÖZET Liderlik; kişileri, belli arzu, amaç ve istekler doğrultusunda bir araya getirebilen, istenilen bu durumları hayata geçirmek için gerekli bütün çabayı ve bilgileri kullanma yeteneğidir. Çatışma, ise sayı olarak en düşük iki kişi arasında gerçekleşmesi gereken ve kişilerin birbirinde farklı fikir ve düşüncelere sahip olmasından dolayı kaynaklanan tartışma olarak değerlendirilmektedir. Günümüzde liderlik özelliklerine sahip, çatışmaları olumlu şekilde yönetebilen, problemleri çözümleyebilen, çalışanları yönlendirebilen, iyi iletişim kurabilen yöneticiler kurumların başarısında önemli rol oynamaktadır. Anahtar Kelimeler: Liderlik, Çatışma, İletişim, İnsan
ii Name of Project: Effect of Leadership Behaviors on Conflict Management a Field Study Prepared by: Semra ŞAKACI ABSTRACT Leadership; people have certain desires, goals and meet the wishes capable that are required in this case is the ability to use all the effort and knowledge required to implement. Conflict, is considered to be caused due to the number of discussions that need to happen between the lowes two people and people having different ideas from each other. Today, with leadership qualities, able to manage conflicts in a positive way, can solve the problems, which may divert employees plays an important role in the success of the institution administrators can better communicate. Keywords: Leadership, Conflict, Communication, Human
iii ÖNSÖZ Yüksek lisans programına başladığım günden beri yardımlarını esirgemeyen tüm hocalarıma, proje danışmanım; Prof. Dr. Agah Sinan ÜNSAR a, proje hazırlık çalışmamda destek veren Edirne İl Özel İdaresi Genel Sekreteri Dr. Muhammet ÖZTÜRK e, Ruhsat ve Denetim Müdürü Ali KIYICI ya, anket çalışmalarımda yardımcı olan amirlerime, mesai arkadaşlarıma ve her konuda yanımda olan sevgili aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Saygılarımla Semra ŞAKACI
iv İÇİNDEKİLER ÖZET... i ABSTRACT... ii ÖNSÖZ... iii İÇİNDEKİLER... iv ÇİZELGE LİSTESİ... viii ŞEKİLLER LİSTESİ... viii TABLOLAR LİSTESİ... viii GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM BÖLÜM 1.LİDERLİK KAVRAMI... 3 1.1.Liderliğin Değerlendirilmesi... 3 1.1.1.Liderlik Nedir?... 3 1.1.2.Liderlik Özellikleri... 4 1.1.3.Liderlik ve Yöneticilik Farklılığı... 4 1.1.4.Liderliğin Güç Kaynakları... 6 1.1.4.1. Yasal Güç... 7 1.1.4.2. Ödüllendirme Gücü... 7 1.1.4.3. Zorlayıcı Gücü... 7 1.1.4.4. Uzmanlık Gücü... 8 1.1.4.5. Benzetim ya da Karizmatik Gücü... 8 1.2.Liderlik Davranış Biçimleri... 8 1.2.1. Liderlik Yaklaşımları... 9 1.2.2. Max Weber ve Karizmatik Liderlik... 9 1.2.3. Liderlik Kavramının Açıklanmasında Diğer Kavramlar... 10 1.2.3.1. Vroam-Yettan-Jogo Yaklaşımı... 10 1.2.3.2. Yatay İlişki Liderliği Yaklaşımı... 11
v 1.2.3.3. Likert in Dört Sistem Yaklaşımı... 11 1.2.3.4. Liderlik Davranış Biçimleri Konusunda Yeni Yaklaşım: Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik Davranış Biçimleri... 12 1.3. Liderlik İle İlgili Teoriler... 14 1.3.1. Özellikler Teorisi... 14 1.3.2. Davranışsal Liderlik Teorisi... 15 1.3.2.1. Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları... 16 1.3.2.2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları... 17 1.3.2.3. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi... 18 1.3.2.4. Douglas Mc Gregor un X ve Y Teorileri... 18 1.3.2.5. Likert in Sistem Dört Modeli... 20 1.3.3. Durumsal Liderlik Teorisi... 22 1.3.3.1. Fred Fiedler in Etkin Liderlik Teorisi... 23 1.3.3.2. House ve Evans ın Yol Amaç Teorileri... 23 1.3.3.3. Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Yaklaşımı... 25 1.3.3.4. Vroom ve Yetton un Karar Verme Modeli... 26 1.3.3.5. Reddin in Üç Boyutlu Lider Etkinliği Yaklaşımı... 28 1.3.4. Modern Liderlik Teorileri... 29 1.3.4.1. İşlemci Liderlik... 29 1.3.4.2. Dönüşümcü Liderlik... 30 İKİNCİ BÖLÜM 2.ÇATIŞMA KAVRAMI... 31 2.1. Çatışmanın Tanımı... 31 2.2. Çatışamaya Yönelik Kurumsal Yaklaşımlar... 32 2.2.1.Geleneksel Yaklaşım... 32 2.2.2.Davranışsal Yaklaşım... 32 2.2.3.Etkileşimci Yaklaşım... 33 2.3.Çatışma Süreci... 33 2.4.Örgütlerde Çatışma Türleri... 34 2.4.1.Çatışmaya Taraf Olanlara Göre Sınıflandırma... 34 2.4.1.1. Birey İçi Çatışma... 35
vi 2.4.1.2. Bireyler Arası Çatışma... 35 2.4.1.3. Grup İçi Çatışma... 35 2.4.1.4. Gruplar Arası Çatışma... 36 2.4.1.5. İşletmeler Arası Çatışma... 36 2.4.2. Çatışmanın Niteliğine Göre Yapılan Sınıflandırma... 37 2.4.2.1.İşlevsel Çatışmalar... 37 2.4.3.2.İşlevsel Olmayan Çatışmalar... 37 2.4.3. Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre Yapılan Sınıflandırma... 37 2.4.3.1. Dikey Çatışma... 38 2.4.3.2.Yatay Çatışma... 38 2.4.3.3. Emir Komuta ve Kurmay Çatışması... 38 2.4.4.Ortaya Çıkış Şekline Göre Sınıflandırma... 39 2.4.4.1. Potansiyel Çatışma... 39 2.4.4.2. Algılanan Çatışma... 39 2.4.4.3. Hissedilen Çatışma... 39 2.4.4.4. Açık Çatışma... 40 2.5. Çatışmanın Nedenleri... 40 2.5.1.Sınırlı Kaynakların Paylaşımı... 40 2.5.2. Görevlerarası Karşılıklı Bağımlılık... 41 2.5.3.İletişime İlişkin Nedenler... 41 2.5.4. Statü Farklılıkları... 41 2.5.5.Değişim ve Belirsizlik... 42 2.5.6. Ödül ve Teşvik Sistemleri... 42 2.5.7.Yetki ve Sorumluluklardaki Karışıklıklar... 42 2.5.8. Organizasyonun Büyüklüğü... 43 2.5.9.Yönetim Biçimindeki Farklılıklar... 43 2.5.10. Bireysel Davranışlara İlişkin Nedenler... 44 2.5.10.1. Kişisel Farklılıklar... 44 2.5.10.2. Engelleme... 45 2.5.10.3. Değer ve İnanç Farklılıkları... 45 2.6. Çatışmanın Örgüt Üzerindeki Etkileri... 45 2.6.1. Olumlu Etkileri... 45
vii 2.6.2. Olumsuz Etkileri... 46 2.7. Çatışma ve Birim Performans İlişkisi... 47 2.8. Çatışma Yönetimi... 48 2.8.1. Problem Çözme... 49 2.8.2. Uzlaşma... 49 2.8.3. Zorlama... 49 2.8.4. Kaçınma... 50 2.8.5. Uyma... 50 2.8.6. Diğer Stratejiler... 50 2.8.6.1. Üçüncü Tarafın Müdahalesi... 51 2.8.6.2. Örgütün Yapısında ve İşleyişinde Değişiklikler... 51 2.8.6.3. Kaynakların Artırılması... 51 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 3.LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ÇATIŞMA YÖNETİMİ ÜZERİNE ETKİSİ: BİR ALAN ARAŞTIRMASI... 52 3.1.Araştırmanın Amacı ve Önemi... 52 3.2.Araştırmanın Problemi... 53 3.3.Araştırmanın Sınırlılıkları... 54 3.4.Araştırmanın Evereni ve Örneklemi... 54 3.5.Araştırmanın Yöntemi... 54 3.6.Araştırmanın Veri Toplama Araçları... 55 3.7. Araştırmanın Bulguları ve Analizi... 55 SONUÇ... 98 KAYNAKÇA... 99 EKLER... 106
viii ÇİZELGE LİSTESİ Çizelge 1 : Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar... 6 Çizelge 2 : Likert e Göre Liderlik Tipleri... 12 ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1 :Lider Davranışlarında Etkililik Boyutu... 29 Şekil 2 :Çatışma ve Birim performans İlişkisi... 47 TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1 : Katılımcıların Yaşına Göre Dağılımı... 56 Tablo 2: Katılımcıların Cinsiyetine Göre Dağılımı... 56 Tablo 3: Katılımcıların Eğitim Durumuna Göre Dağılımı... 57 Tablo 4: Katılımcıların Görev Dağılımı... 57 Tablo 5: Kurumda Çalışma Yıllarına Göre Dağılımı... 58 Tablo 6: Katılımcıların Medeni Duruma Göre Dağılımı... 58 Tablo 7: Katılımcıların Kaç Yıldır Evli Olduğuna Göre Dağılımı... 59 Tablo 8: Katılımcıların Çocuk Sayısına Göre Dağılımı... 59 Tablo 9: Katılımcıların Eşlerinin Çalışma Durumuna Göre Dağılımı... 60 Tablo 10: Katılımcıların Toplam Aylık Gelir Durumu Dağılımı... 60 Tablo 11: Katılımcıların Yetişme Çağında Uzun Süre Kaldığı Yerlere Göre Dağılımı... 61 Tablo 12. Katılımcıların Kardeş Sayısına Göre Dağılımı... 61 Tablo 13: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 1)... 62 Tablo 14: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 2)... 62 Tablo 15: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 3)... 63 Tablo 16: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 4)... 63 Tablo 17: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 5)... 64 Tablo 18: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 6)... 64 Tablo 19: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 7)... 65
ix Tablo 20: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 8)... 66 Tablo 21: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 9)... 66 Tablo 22: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 10)... 67 Tablo 23: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 11)... 67 Tablo 24: Çatışma Durumlarına ait Soru Değerlendirmeleri (Soru 12)... 68 Tablo 25: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 1)... 69 Tablo 26: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 2)... 69 Tablo 27: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 3)... 70 Tablo 28: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 4)... 70 Tablo 29: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 5)... 71 Tablo 30: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 6)... 71 Tablo 31: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 7)... 72 Tablo 32: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 8)... 72 Tablo 33: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 9)... 73 Tablo 34: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 10)... 73 Tablo 35: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 11)... 74 Tablo 36: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 12)... 74 Tablo 37: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 13)... 75 Tablo 38: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 14)... 75 Tablo 39: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 15)... 76 Tablo 40: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 16)... 76 Tablo 41: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 17)... 77 Tablo 42: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 18)... 77 Tablo 43: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 19)... 78 Tablo 44: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 20)... 78 Tablo 45: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 21)... 79 Tablo 46: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 22)... 79 Tablo 47: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 23)... 80 Tablo 48: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 24)... 80 Tablo 49: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 25)... 81 Tablo 50: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 26)... 81 Tablo 51: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 27)... 82
x Tablo 52: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 28)... 82 Tablo 53: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 29)... 83 Tablo 54: Liderlik ile ilgili Soruların Dağılımı (Soru 30)... 83 Tablo 55: Liderlik Düzeyi Alt Boyutlarına İlişkin Faktör Maddeleri ve Elde Edilen Cronbach Alfa Katsayıları... 84 Tablo 56: Çatışma Düzeyi Alt Boyutlarına İlişkin Faktör Maddeleri ve Elde Edilen Cronbach Alfa Katsayıları... 84 Tablo 57: Liderlik Ölçeğinin Faktör Analizi... 85 Tablo 58: Liderlik Ölçeğinin Açıklanan Toplam Varyans Tablosu... 86 Tablo 59: Liderlik Ölçeğinin Döndürülmüş Faktör Matrisi... 87 Tablo 60: Çatışma Ölçeğinin Faktör Analizi... 88 Tablo 61: Çatışma Ölçeğinin Açıklanan Toplam Varyans Tablosu... 89 Tablo 62: Çatışma Ölçeğinin Döndürülmüş Faktör Matrisi... 89 Tablo 63: Tek Örnek Kolmogorov-Smirnov Testi... 90 Tablo 64: Liderlik Davranışlarının Çatışma Üzerine Etkisine İlişkin Korelasyon Matrisi... 91 Tablo 65: Regresyon Analizinin ilk Modeli (Bağımlı Değişken: Uzlaşma)... 92 Tablo 66:Regresyon Analizinin Son Modeli (Anlamsız Değişkenler çıkarıldıktan sonra)... 93 Tablo 67: Regresyon Analizinin ilk Modeli (Bağımlı Değişken: Hükmetme)... 93 Tablo 68: Regresyon Analizinin Son Modeli (Anlamsız Değişkenler çıkarıldıktan sonra)... 94 Tablo 69: Liderlik ve Çatışma Alt Boyutlarının Katılımcıların Sosyo-Demografik Özelliklerine Göre Farklığının Mann-Withney U Testi (Cinsiyet)... 95 Tablo 70: Liderlik ve Çatışma Alt Boyutlarının Katılımcıların Sosyo-Demografik Özelliklerine Göre Farklığının Mann-Withney U Testi (Medeni Durum)... 95 Tablo 71: Liderlik ve Çatışma Alt Boyutlarının Katılımcıların Sosyo-Demografik Özelliklerine Göre Farklığının Kruskal Wallis Testi... 96
1 GİRİŞ Liderlik kelimesinin geçmişi 14. yüzyıla dayanmasına rağmen son iki yüzyılda literatürde sıklıkla kullanılan bir kavramdır. Liderlikle ilgili çok sayıda tanım bulunmakla birlikte bu tanılamaların ortak bir değerde aynı noktada yer alması genel bir değerlendirmedir. Yapılan tüm tanımlarda ortak payda da tutulan şey gerçekleşmesi istenilen bir amaç duygusunun yer almasıdır. İstenilen amaçların gerçekleşmesini sağlayacak olan kişi de şüphesiz bir liderdir. Kısacası insanların istenilen amaca ulaşması için yapılacak birçok şeyi yapan ve bilgi birikim ve deneyim gibi aktörlerden yararlanan ve bunları hayata geçiren her şey liderlik olarak değerlendirilmektedir. Lider, örgütün yaşamasını, gelişmesini, ilerlemesini sağlamada yaratıcı, başlatıcı rol oynayan ferttir. Lider, günlük değil uzun vadeli kritik kararlar alan kişidir. Liderlik geleceği görmeyi, örgütün geleceğine ilişkin stratejik planlar yapmayı, hedefler koymayı ve insanları ortak amaçlar için harekete geçirmeyi içermektedir. Her işte olduğu gibi liderlik işinde de bazı özel argümanların olması, liderin başarısını da artırmaktadır. Bu nedenle sayılan bu özellikleri yerine getirebilecek kişilerde bazı özelliklerin yer alması gerekmektedir. Kısaca bunları değerlendirecek olursak; cesaretli davranışlar, özgüven duygusu, sorumluluk bilinci, kararlı olma, pozitif olma, öğrenme, kişisel kararlar, iletişim becerisi, karizmatik olma, kendini başkalarının yerine koyabilme, ikna kabiliyeti gibi birçok özelliğin olması gerekmektedir. İnsanların yoğun bir faaliyet gösterdikleri günlük yaşamları içerisinde en çok kullandıkları kavramlardan biri de çatışmadır. Çok farklı anlamlara gelmektedir.
2 Kişilerin yer aldığı çalıştığı, eğitim aldığı ve daha birçok insan ilişkisinin olduğu yerlerde çatışma kavramıda yer almaktadır. Çatışma, en az iki insanın var olması ile meydana gelen ve bireyler arasındaki görüş veya fikir ayrılığından doğan tartışma olarak tanımlanabilir. Bir örgütte çatışma, bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına, karışmasına, aksamasına veya yavaşlamasına neden olan olaylar şeklinde de nitelendirilebilir. Çatışma yönetimi; Örgüt içindeki bireyler ya da gruplar arasındaki çatışma seviyesini kontrol altına alarak taraflar arasındaki anlaşmazlık ve huzursuzluğun örgütün yararına olacak şekilde yönlendirilmesidir. Yönetimin temel amaçlarından biri, örgüt içindeki davranış farklılıklarım en alt düzeye indirerek, davranışlarda tertipliliği ve güvenilir davranış kalıpları sağlamaktır. Bu nedenle örgütlerde çalışanlar arasında uyumlu bir birlikteliğin sağlanması, işlerin düzeyli bir şekilde yürümesi, çalışanların motivasyonunun ve iş verimliliğinin en yüksek düzeyde olması çok istenen bir durumdur. Bunu sağlayacak en iyi yöntemlerden biri çatışmaların yöneticiler tarafından, yönetimin amaç ve verimliliği doğrultusunda yönetilmesidir.
3 BİRİNCİ BÖLÜM Bu bölümde liderlik kavramı tanımlanmış ve liderlikle ilgili değerlendirmelerden bahsedilmiştir. Ayrıca sosyologlara göre davranış biçimleri ve liderlik ile ilgili teorilere yer verilmiştir. 1.LİDERLİK KAVRAMI 1.1.Liderliğin Değerlendirilmesi İçinde bulunduğumuz 21. Yüzyılda liderlik kavramı yöneticilik kavramından daha popüler olarak gelişmekte ve her kesimde öne çıkmaktadır. Ancak pek çok yerde liderlik kavramı yöneticilik gibi algılanmakta ve uygulanmaktadır. İyi bir lider olmanın koşulları araştırıldığında öncelikle iyi bir yönetici olunması gerektiği gerçeği ortaya çıkmaktadır. 1.2.Liderlik Nedir? Liderlik, belirli koşullarda ve şartlarda, belirli bir zamanda, olumlu veya olumsuz koşullar altındaki kişilerin içinde bulundukları ortamın amaçlarına varmak için kendi istekleriyle çalışmalarını, örgüt içerisinde aynı amaçlara varmayı sağlayan, hayatı boyunca elde etmiş olduğu deneyimleri aktaran ve bu deneyimler sonucu uygulanan liderlik yaklaşımından memnun olmalarını sağlayan süreçtir. (Werner, 1993: 17).
4 1.3.Liderlik Özellikleri İyi bir liderde bulunması gereken özellikler neler olduğunu kısaca inceleyelim. İyi bir lider; İçinde bulunduğu durumu anında anlama, Cesur olma, Her türlü sorunu üstlenme, Geniş düşünme, Hiç bir şeyden korkmama, Ani gelişen olaylara karşı gerekeni yapma, Yeniliğe açık olma, Sakin olma, Olayları önceden hissetme, Bilgisi ve bilgilerini uygulayabilme becerisine sahip olmalıdır. Bu tür özellikler daha da artırılabilir. Son olarak akıl varsa liderlik vardır akıl yoksa liderlik yoktur (Aktulga, 1998:11). 1.4.Liderlik ve Yöneticilik Farklılığı Yönetim; bir kurumun amacı, değerleri ve belirlediği hedefleri tespit etme ve bunları uygulama süreci olarak tanımlanırken; liderlik ise, bir yön tayin etme, çalışan kişilerin işlerini en iyi şekilde yapması ve ayin edilen yönde ileri doğru hareket etmesini sağlayan süreçtir. (Mevzuat Dergisi: 2004) Liderlik günümüzde gelişmekte ve geleceği düşünerek gelişen bir kavramdır. Liderler kurumun ne olursa olsun kendini koruyabilmesi için işlerin nasıl yapılması gerektiği, nelerin önemli olduğunu tespit etmek, imaj yapmak, yapılan imajı örgüt yapısında özümseterek uygulanmasından sorumludurlar. Yönetimsel kavramlar ise
5 değişmeyen bir kavramdır; gelecek yerine şuan içinde bulunduğumuz zamanla ilgilidir, yapılması gereken her türlü işleri ve amaçları yolunda göstererek ilerlemeleri içine bulunduğu zaman içinde değerlendirmeyi hedefleyen sistem ve süreçleri kapsamaktadır. (Baltaş, 2000:106-107) Yöneticinin, yönetimin gereklerini yapabilmesi için yönetimi oluşturan belirli bir yönetsel statünün içinde bulunması ve bu statünün gereği için sahip olması gereken yetki ve sorumlulukları elinde bulundurmalıdır. Yöneticilik bir statüye sahip olmanın getirmiş olduğu yetkiler, liderlik, kendi kendine gelişen güçsel yapıları sahiplenme ve ortaya çıkarabilme kabiliyetidir. (Akat, 1999:216) Günümüzde ABD şirketlerinde oldukça çok yöneticilik ve yok denecek kadar az liderlikten söz edilmektedir. Bu şirketler liderlikle ilgili neler yapabileceklerini araştırarak, nasıl uygulayacaklarını incelemeye ihtiyaç duymaktadır. Başarılı şirketler liderlerin meydana çıkmasıyla uğraşmaz. Liderlik kabiliyetine sahip insanları gerçekten ciddi anlamda arar ve bu tür insanları geliştirmek için belli tecrübelerle dener. Gerçekten ciddi anlamda seçim, eğitim ve kendine güveni sağlamayla bir işyerinde önem verilen liderlik potansiyeline sahip ve konumu yapabilecek insanlar ortaya çıkarılabilir. Gerçek anlamda, güçlü liderlik ile güçlü yöneticiliği bir araya getirmek ve bunları birbirini desteklemek için kullanmak önemlidir.(abraham, 1999:46)
6 Çizelge 1: Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar YÖNETİCİ İdarecidir Aynı şeyleri tekrarlar Mevcut yapıyı aynen devam ettirir Mevcut düzen üzerinde odaklanır Denetim önemlidir Kısa süreli düşünür Nasıl ve ne zaman sorularına yanıt arar Bulunduğu alanda gözlem yapar Emirleri uygulayandır Söylediklerinin doğruluğunu savunur İçinde bulunduğu durumu kabul eder LİDER Yeniliğe açıktır Orijinaldir Gelişmeye açıktır İnsan odaklıdır Doğruluğa güvenir Uzun süreli düşünür Neden niçin soruların yanıt arar Geniş çerçevede gözlem yapar Olduğu gibidir Doğru olanı düşünür İçinde bulunduğu durumu reddeder Kaynak: ERDAL, M., 2007:11, İşletmelerde Dönüşümcü Liderlik Davranışlarının Analizi, Kahtamanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Yüksek Lisans Projesi 1.5.Liderliğin Güç Kaynakları Lider kişiler sahip oldukları gücü, bulundukları devlet içerisinden, milletten, örgütlerden ve haklardan sistem içerisinde yer alan her türlü mevzuattan alabilirler. Lider kişiler her zaman sıradan işlemler yapmazlar. Sistem içerisinde farklı kararlar ve uygulamalar gerçekleştirerek yeni işlere imza atarlar. Bu işlemeler de lider olan kişilerin başarı yüzdesini ve yeteneğini artıran olaylardır. Lider olan, bu işlemleri yerine getirirken sahip olduğu birçok yeteneği kullanarak yönlendirme, yürütme gibi özgün yetenekleri ile yerine getirir. Liderin sahip olduğu gücün kaynaklarını French ve Raven beş başlık olarak sıralamışlardır. (Bakan-Büyükbeşe, 2010:76) Kısaca bu sıralamalara bakacak olursak;
7 1.2.4.1. Yasal Güç: Bu tarz özellikte yer alan güçler, otoriteye ait bir güçtür. Liderlerin bulunmuş olduğu yerlerde kendisine verilen otorite diğerleri tarafından kabul ediliyorsa bu da kendisinin yasal gücünü ortaya çıkarır. Örgütsel yapıdan kaynaklanan ve lidere mevcut yapı içerisinden kaynaklı gelen bir güçtür. Pozisyon gücü olarak da bilinir. Astlar, üstlerden gelen taleplere uymaya ve bu talepleri doğru bir şekilde yerine getirmeye kendilerini zorunlu hissederler (Bakan-Büyükbeşe, 2010:76). 1.2.4.2. Ödüllendirme Gücü: Lider ödüllendirme yapabilecekleri kaynakları ellerinde bulundurdukları takdirde sahip olunan gücü bir yetki olarak kullanabilir. Ücret sisteminin artırılması, kademe yükseltme, övgülerde bulunma şeklinde birçok ödül kaynağını kullanarak liderlik vasfını en etkin bir şekilde kullanabilmektedir. Sözlü tebrik etmek, topluluk içerisinde gurur verici sözler söylemek liderin maddi temeli olmayan özelliğinden kaynaklıdır. Ödüllendirme çalışanların motivasyonu üzerinde önemlidir ve kişiye karşı bağlılığı arttırır. (Bakan-Büyükbeşe, 2010:76) 1.4.4.3. Zorlayıcı Gücü: Ödül sisteminin karşıtıdır. Zorlayıcılık gücü; liderlerin emirlerini alt personelin yerine getirmemesi sonucunda verilen emirlerin yerine getirilmesi için uygulanan baskıdır. Bu tür bir gücü uygulayan lider mevcut yapı üzerindeki gücü göstermiş olur. Çalışanların görevlerini yerine getirmediklerinde zorlanacakları ve bunu sonucunda ceza alacakları endişesi ile işleri yapmaları anlamına gelmektedir. (Bakan-Büyükbeşe, 2010:76)
8 1.2.4.4. Uzmanlık Gücü: Uzmanlık derecesinde sahip olunan güçler, kişilerin belirli bir alanda sahip oldukları tecrübelerdir. Liderlerin bu uzmanlığı doğal olarak kurum içerisindeki etkinliğini ve becerisini de artıracaktır. Kişisel yetenekler ve çabalar sonucunda kazanılan uzmanlıklar örgüt içerisinde liderin daha etkin olmasına ve verimliliği artırmasına zemin hazırlar niteliktedir. (Bakan-Büyükbeşe, 2010:76) 1.2.4.5. Benzetim ya da Karizmatik Gücü: Daha çok kişisel özelliklerden ortaya çıkan karizma gücü, liderlerin en belirgin kişi yetenekleri şeklinde ön plana çıkmaktadır. Bu tarz güce karizmatik güçte denmektedir. Burada liderlerin, dışarıya karşı görünümleri, ses tonu, konuşma yeteneği, bilgisi, görgüsü ve kültürel bilgileri kişiye çok farklı bir yetenek katmaktadır. (Bakan-Büyükbeşe, 2010:76) 1.3.Liderlik Davranış Biçimleri Liderlik davranış biçimlerini üç alana ayırmak mümkündür: Otokratik liderlik, demokratik liderlik ve tam serbestlik sağlayan liderlik (Daft, 1997:499, akt., Güner, 2002:16). Otokratik liderlik, belli bir sistem ve yapı içerisinde gelişmiş toplumlarda geliştirip, bu konuda gerekli eğitimlerle belli yetişen ve belli bir tecrübeye sahip kişiler için ortaya çıkan uygun bir kavramdır. Liderler veya yöneticiler, birlikte çalıştıkları kişilerin ne hissettiklerini ve karşılaşılan konularla ilgili neler ortaya sunabileceklerine önem vermedikleri için, işte mutsuzluk yüksek seviyede, çalışılan ortama olan bağlılık en düşük seviyededir. Otokratik liderlik davranış biçiminde yetki, tek bir yerde ele alınmış ve bu şekilde kullanılmaktadır. (Güner, 2002:16).
9 Demokratik liderler, sahip oldukları otoritelerini birlikte çalıştıklarıyla ve çevrelerinde bulunanlarla paylaşarak bu süreci devam ettirmek istemektedirler. Bu nedenle, daha verimli ve anında karar verebilme imkânı meydana gelmektedir. Çalışanlar, kendilerini içinde bulundukları örgütün içerisinde hissettikleri moralleri en üst düzeyde olmakta ve işi istekli yapmaktadırlar. Demokratik anlayışta, karar verme sürecinin yavaş olmasından dolayı bazı olumsuzluklar ortaya çıkabilir (Güner, 2002:16). Tam serbestlik sağlayan liderlik, kendilerinde bulunana gücü hemen hemen hiç kullanmayan, çalışanlara müdahale etmeden, istedikleri gibi davranmalarını sağlayan ve mevcut olanaklar kadar projeler yapmalarına imkan tanıyan bir liderlik türüdür. Liderin yapması gereken, çalışanlara yapacakları işle ilgili ihtiyaçları temin etmek ya da konuyla ilgili karşılaşılan sıkıntıları çözmeye yol göstermek ve çözmektir (Güner, 2002:17). 1.3.1.Liderlik Yaklaşımları Liderlikle ilgili bilinmesi gereken yaklaşımlar, dört ana başlıkta anlatılmaktadır: Özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar, durumsal yaklaşımlar ve modern (çağdaş) yaklaşımlardır. 1.3.2.MaxWeber ve Karizmatik Liderlik Weber, karizma kelimesini karizmatik yetki olarak ifade etmiştir. Yetkiyi, Belirli bir grubun, belirli bir kaynaktan çıkan emirlere itaat etme olasılığı şeklinde tanımlayan Weber, yetkiyi de geleneksel yetki, karizmatik yetki ve ussal-yasal yetki olarak üç şekilde incelemektedir. (Miner, 1988: 422). Karizmatik yetki, lidere yönelik özel bir durumdur. Çalışanlar karizmatik liderin olağanüstü, mükemmel karakterde bir kişi olduğuna ya da en azından birçok
10 insanda bulunmayan güçlere sahip olduğunu kabullenirler. Bu güçlerin, çalışanların menfaatine olacak şekilde lider tarafından belirli zamanlarda uygulanması gerekmektedir. Lider ile çevrelerinde bulunanlar arasında anlaşılamaya ussal olmayan (duygusal) bağlar mevcuttur (Baransel, 1993: 168 169). Weber yasal yetkilerin ise geleneksel ve karizmatik yetkiden farklı olarak kişisel olmadığını, seçimle kazanıldığını ve ussal (rasyonel) esaslara dayandığını belirtmektedir. Bu yetkilerin yapılması istenenler tüm çalışanların uyması gereken kuralları kapsar ve yetkiye sahip kişilerinde bu kuralları uyması gerekmektedir. Yapılması istenenlere uygun olduğu veya liderin isteği olduğu için değil, rasyonel kurallara uymasından kaynaklı olarak kurallara uyulur (Brayman, 1992: 23 30). 1.3.3. Liderlik Kavramının Açıklanmasında Diğer Kavramlar Liderlikle ilgili yapılan açıklamalarla ilgili Vroam-Yettan-Jogo Yaklaşımı, Yatay İlişki Liderliği Yaklaşımı, Likert in Dört Sistem Yaklaşımı ve Liderlik Davranış Biçimleri Konusunda Yeni Yaklaşım: Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik Davranış Biçimlerini aşağıdaki şekilde inceleyelim: 1.3.3.1. Vroam-Yettan-Jogo Yaklaşımı Vroam-Yettan-Jogo modeli mevcut pozisyonlar için, lider ile astların beraber yaptıkları işlerden veya birbirlerine karşı davranışlarından meydana gelen lider davranışlarını incelemiştir. Astlar tarafından benimsenen karar ve davranışların en iyi sonucu verdiğini açıklamak bu yaklaşımın amaçları arasında yer alır. Vroam-Jogo modeline, kurum içerisinde belirli koşullarda sunulan kararları astların kabul etmesi ve bu kararları uygulamaya astların katılımı için neler yapılacağı, astların nasıl motive edileceği ve sonunda ne kadar astın katılımının sağlanarak uygulamanın gerçekleşeceğini belirlemek istenmektedir. Mevcut şartlar altında doğru karar vermenin bir yolunun olmadığı akla geldiğinden, lider karşılaşılan her sorun için her
11 durumda, astlarının katılımını sağlayacak, böylece kendini kabul ettirmiş ve verimliliğini artma durumu olacaktır (Erdoğan,1997:349 350 351 352). 1.3.3.2.Yatay İlişki Liderliği Yaklaşımı Mevcut yapı içerisinde ast-üst ilişkisi dikey olarak incelenmektedir. Fred Dasendareu ve George Green e göre her bir ast kendi yöneticisinin genel davranış sınırları içerisinde kalmak durumunda olabilir. Mevcut durum içerisinde her çalışan ve var olan gruplar için farklı bir ilişki sistemi oluşturma işlemi bir üst yöneticinindir. Mevcut yapı içerisinde var olan her grubun farklı olduğu gibi yapmak istedikleri hakkında da belirli ölçüde esneklik vardır. Ancak bir mevcut yapı dışında da değişik gruplar vardır. İşte bu yaklaşıma göre lider mevcut yapı içerisindeki gruplarla, mevcut yapı dışındaki grupların ilişkilerini düzenleyen, onları bir arda tutan kişidir. Yatay ilişki liderliği, hakim olduğu biçimsel olmayan yapı ile çevreyi etkileme gücüdür. Yöneticinin mevcut yapı içerisinde ast-üst ilişkileri incelendiğinde, sahip olduğu güç ve yetenekler açısından başarılı olması doğaldır (Erdoğan, 1997: 352). Özet olarak, lider mevcut yapı içerisinde iç ve dış ilişkilerin nasıl olması gerektiğini söyleyen, bu ilişkileri kuran ve kontrol eden kişidir ve bu kişinin liderlik türü yatay liderliktir. Yatay liderlik biçiminde lider, mevcut yapı dışındaki ilişkilerini de iş ortamında olduğu gibi en üst seviyede tutacak ve bu ilişkilerin uygun seviyede tutulmasında çaba sarf ederek üstün başarı gösterecektir. Bu tür liderlik olgusunun özellikle üst kademe yöneticileri için önem taşımaktadır (Erdoğan, 1997: 352). 1.3.3.3.Likert in Dört Sistem Yaklaşımı Lider yapısının oluşması şeklindeki dönemlerde çeşitli seçkinliklerle davranış yaklaşımlarına göre belirlenen yönetim kafesi tanımı durumsallık yaklaşma ile bu tarz yaklaşımların daha farklı yöntemler ile uygun lider şablonlarına dönüşebilme imkanı da bulunmaktadır. Rensis Likert Michigan örgütsel liderliği dört grupta
12 incelemiştir. Likert in ayırımları kendisi tarafından dört grup olarak sistem adları altında toplanmıştır (Erdoğan, 1997: 354). Çizelge 2 : Likert e Göre Liderlik Tipleri Liderlik Sistem 1 Sistem 2 Sistem 3 Sistem 4 Değişkeni İstismarcı Yardımsever Katılımcı Demokratik Ast görevde Astlarına Hizmetçi Sınırlı güven, Tüm konularda, bulunanlara güven Güvenmez Efendi güveni karar tam güven Kontrolü liderde Ast görevlilerin Astlar iş konularını İş konularında Astlar Astlar özgür davranışı üstleri ile görüşmede astlar kendilerini kendilerini tam kendilerini serbest Kendilerini yeteri kadar olarak serbest hissetmezler. fazla serbest serbest hissederler. hissetmezler. hissederler. Üst ve astın İş konularında astın Ara-sıra astın Genel olarak Her zaman birbiri ile ilişkisi fikrini çok az alır. fikrini sorar. astların fikrini astların fikrini alır, onlardan alır. yararlanır. Kaynak: Erdal, 2007:27 İşletmelerde Dönüştürücü Liderlik Davranışlarının Analizi Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Yüksek Lisans Projesi 1.3.3.4. Liderlik Davranış Biçimleri Konusunda Yeni Yaklaşım: Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik Davranış Biçimleri: Yapılan araştırmalarda dönüşümcü liderliğin, etkileşimci liderlikten farklı olduğu, tamamen zıt görüşlere dayandığı tespit edilmiştir. Bass ve arkadaşları dönüşümcü liderlik ile ilgili incelemeler yapmış ve bunun sonrasında değişen liderlik, liderler ile birlikte çalıştıkları kişiler üstünde etki ile etkinin kullanımında nasıl bir davranış biçimiyle tanımlatılması gerekliliği meydana çıkmıştır.
13 Dönüşümsel liderliği açıklamak üzere; İzleyicilerin ortak bir amacı ile taşımak üzere birleşmelerini, istek düzeylerini yükseltmelerini ve yapabileceklerinden çok daha fazlasını yapabilmeleri için motive edilmiş olmaları durumudur (Aykut, 2000:33 50). Dönüşümcü liderler birlikte çalıştıkları kişilerin, tüm yeteneklerini ve neler yapabileceklerini sergiler ve liderler çalışanlarının gözündeki değerlerini arttırarak, çalışanlardan standart şartlarda olması gerekenden daha fazla iş yapmalarını bekleyerek onları çalışmaya teşvik ederler. Bu çaba sonucunda çalışan personeller, yaptıkları iş ve işlemlerin ne kadar önemli olduğunu kavramakta, çalıştıkları yerdeki görevlerinin kendileri açısından ne ifade ettiğinin bilincinde olarak iş verimini arttırarak çalışmış olmaktadır. Bu tür yenilikleri yapabilen ve sürekliliğin devamını sağlayan kişi dönüştürücü liderdir (Aykut, 2000: 33 50). Dönüşümcü liderler, çalışma hayatlarındaki stratejilerini çalıştıkları yerde neler yapabileceklerini keşfetmek, yapabileceklerini devamlı olarak geliştirmek ve uygulamak üzerine kurarlar. Bu stratejiler lideri nasıl bir yol izlemesi konusunda yönlendirir ve yapabileceklerini kısa süre içerisinde tamamlamasını sağlar. Dönüşümcü liderlikte, çalışanlara gelecekle ilgili bir bakış açısı oluşumu sağlamak ve farklı bir bakış açısı açısıyla iş yerinin yeniliğe açık olarak çalışması fikrini aşılamak önemlidir. Bu çaba sonucunda çalışanların iş verimliliği arttırılmış ve yeni fikirler meydana çıkarılarak bu fikirlerin uygulama alanları sağlanmış olur. Dönüştürücü liderlikte, kurumun çalışma alanlarında gelişmeler, bu alanlarda nelerin nasıl uygulanması gerektiği konusunda farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Bu sayede işi yapanların fikir ve davranışlarında farklılıklar meydana gelmekte ve yeni bir şeyler yapmanın önemi kavranmış olmaktadır. Dönüşümcü (Transformasyonel) liderler, mevcut zaman içerisindeki yöneticiler arasından doğuştan kabiliyetli, liderlik vasıflarına sahip kişiler olarak bilinirler. Çünkü dönüşümcü (transformasyonel) liderler, var olan yapının kırılarak yeni şeylerin, değişik şekillerde uygulanması konusunda yol gösteren bireylerdir (Paksoy, 2002:197).
14 1.4.Liderlik İle İlgili Teoriler Liderlik ile ilgili teorileri dört grupta ve alt boyutlarıyla inceleyelim: Bu teoriler Özellikler Teorisi, Davranışsal Liderlik Teorisi, Durumsallık Liderlik Teorisi ve Modern Liderlik Teorileri olarak sıralanmıştır. 1.4.1.Özellikler Teorisi Liderliğe bağlı ortaya çıkarılan sonuçlardır. Bu teori önder değişkenine dayanmaktadır. Herhangi bir topluluk içerisinde bir kişinin o topluluğu yönetmesi için lider olarak benimsenmesi ve topluluğu idare etmesinin asıl amacı kişilerin sahip olunan ona has özelliğidir. Bu türlere göre liderlik her yönüyle çevresindeki diğer insanlardan farklıdır. Liderlerde bulunupta diğer insanlarda bulunmayan özellikleri için araştırmalar yapılmış ve bu araştırmalarda şu etkenler incelenmiştir. (Koçak, 2009:25) *Topluluk içindeki yaşı *Topluluğa hitap kabiliyeti *İyi niyetli olma *Topluluktaki boy oranı *Zekâ düzeyi *Topluluk içerisindeki içten davranışları *Topluluktaki cinsiyet oranı *Topluluğu yönetecek bilgi düzeyi *Her zaman doğru işler yapıp yapmadığı *Topluluk içerisindeki ırk *Topluluk içerisindekilerle ilişkileri *Açık sözlülük *Fiziksel olarak görünüm *İletişim kurma kabiliyeti *Kendine olan özgüveni
15 *Çevresindeki insanlara karşı düşündükleri *Her türlü olayda sorumluluğu alabilme *Yaptığı işlerde olgun davranışlar sergileme *Yaptığı işlerde geri adım atmama *İşi sonuna kadar devam ettirip sonuçlandırma Liderlik sürecini yalnızca önder değişkeni dayandıran bu teori eleştirilere maruz kalmıştır. Yapılan incelemede nadir de olsa liderlerin aynı özelliklerde olmadığı tespit edilmiş; bazen topluluk içerisinde liderden daha fazla özelliklere sahip kişiler olduğu ve bunların meydana çıkmadığı fark edilmiştir. Bu nedenle liderlik kavramının daha iyi anlaşılması için diğer değişkenlerin incelenmesi gerektiği ortaya çıkmıştır. Liderin kendilerinde bulundurdukları özellikler yerine, liderin davranış şekilleri incelenmeye başlanmış ve böylece Davranışsal Liderlik Teorisi ortaya çıkmıştır. (Koçak, 2009:25) 1.4.2.Davranışsal Liderlik Teorisi Liderliğin ne olduğu bu aşamada neler yapıldığını ortaya çıkarmaya çalışan teoride, liderlerin nasıl ve ne şekilde ulaşmak isteği noktaya vardığı, liderin mevcut farklılıklarından ziyade, liderin çalışanlarına örnek olabilmek için neler yaptığı ve yaptığı işlemlerde izlediği yol olduğudur. Liderin birlikte çalıştığı kişilerle nasıl bir irtibatta olduğu, yetkilerini ne şekilde kullanıp veya kullandıracağı, bir işi yapmayı hedeflerken bunu ne şekilde yapacağı ve gözlemleyeceği, hedefe ulaşırken izlediği yol ve çıkan sonuçlar gibi faktörler liderin neler yapabileceğini gösteren önemli etkenlerdir. Bu çalışmalar iki önemli faktörün etkisinde kalınarak önemli sonuçlar ortaya çıktığını göstermiştir. İnsanları önemseme; liderin birlikte çalıştıkları insanlarla uyumlu çalışması ve yaptıklarıyla kendisine inanmalarını sağlaması, çalışanlarıyla yakın ilişkiler kurarak onların kendisine duyulan saygıyla birlikte arkadaşça davranışların önemli olduğunu çalışanlarına hissettirmelidir. İşi önemseme; liderin, hedeflerine ulaşırken işinde başarılı kişilerle çalışması, birlikte çalışacağı kişileri beraber yapılan çalışmalarda uyumlu çalışmaya teşvik etmeli,
16 çalışanlar arasındaki iletişimin sürekli olmasını, yapılan işlerin zamanını belirleme ve yapılan işlerle ilgili çalışanları yönlendirmeyle ilgili davranışlardır (Koçel, 1984:262). 1.4.2.1.Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Ohio State Üniversitesinde yapılan çalışmalarda, lider özelliklerini yansıtan yapıyı başlatma (launch structure) ve anlayış (consideration) olarak iki şekilde ele alınmıştır. Bu etkenler faktörlerden arasından yapıyı başlatma, liderin hayatının her anında neler yapması gerektiği ile ilgili işlerini ve işlerinin anlatımında olaylara yaklaşımını ifade eder (Fleishman, 1953). Aydın a (1998) göre araştırmacılar, uzun yıllar başarılı liderin özelliklerini ve davranışlarını belirlemeye çalışmışlardır. Önceleri liderliğin doğuştan gelen bir özellik olduğu yaygın bir görüş iken, son dönemde liderlik araştırmaları, daha çok öğrenilerek etkileme öğeleri üzerinde yoğunlaşmıştır. Özellikle 1940 ların sonunda başlayan ve 1950 li yıllarında yapılan Ohio Devlet Üniversitesi iş Araştırmaları Bürosunca gerçekleştirilen liderlik araştırmaları ve bunu izleyen diğer araştırmalar, yöneticilerin astlarıyla ve çalıştıkları kişilerle iletişim içindeyken uyguladıkları iletişim davranışları üzerinde yoğunlaşmıştır (Kolamaz, 2007: 24). Araştırmacılar, başlangıçta çeşitli şekillerde inceledikleri yaklaşık 1800 adet liderlik davranış çeşidinden, incelemeler neticesinde insan ilişkileri ve yapıyı harekete geçirme olmak üzere iki şekilde ele alınmıştır (Kolamaz, 2007: 24). Kişiyi dikkate alan, insan ilişkilerine dönük anlayış, Göreve dönüklük, yapıyı harekete geçirme veya inisiyatif.
17 Koçel e (1998) göre Ohio State araştırmalarının sonuçtaki değerlendirmeleri şunlar olmuştur (Kolamaz, 2007: 25): Liderin grup üyelerini dikkate alan davranışları çoksa, işe devamsızlık ve personel devir hızı azalmaktadır. Liderin göreve yönelik davranışları çoksa, çalışanlar arasındaki çalışma isteği artış göstermektedir. 1.4.2.2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları Bu tarz inceleme, çalışanların iş veriminin artması ve birbirlerine olan güvenin artmasında en önemli liderlik davranışını tespit etmek için yapılmıştır. Liderler ve çevresindeki insanlar, amirler ve çalışanlarla yapılan çalışmaların sonucunda ortaya çıkan sonuçlara göre, iş ve insan odaklı etkenlerle ilgili olmak üzere ikişer yapıda bulunan lider davranışı olarak tanımlanmıştır (Kolamaz, 2007: 25). İş Odaklı Etkenler: Liderlerin veya yöneticilerin en fazla, çevresindekilerin veya birlikte çalıştığı kişilerin yaptıkları işlere ve bu işlerin en iyi şekilde olması için elinden geleni yapmaya uğraşmasıdır. Bu sebeple iş odaklı etkenler üst yöneticilerin yaptılar, yaptıkları işleri incelemeleri, işte gösterilen çabaların değerlendirilmesi ve bulundukları konumdan dolayı neler yapabileceklerini gösteren etkenleri içermektedir (Erçetin, 1998, 32). İnsan Odaklı Etkenler: Bu davranış yaklaşımında tüm üst yöneticiler, izleyenleri ya da birlikte çalıştığı personellerini birer birey olarak görür ve onlarla iletişimde olur. İnsanların neler istediği, birey olarak nasıl faydalı olabilecekleri ve rahat olabilecekleri konumlar ele alınır. Bu tür çalışmalarda en önemli liderlik biçimi, iş ve insan odaklı davranışların iç içe olduğu ve bu iki etkenin kesiştiği noktanın en yüksek seviyede olduğu noktadır (Erçetin, 1998:32).
18 1.4.2.3. Blake ve Mouton un Yönetim Tarzı Matriksi Bu çalışma, hem Ohio Üniversitesi hem de Michigan Üniversitesinin araştırmalarından esinlenerek yapılmış Yönetim Tarzı Matrisi dir. Teksas Üniversitesi'nden Blake ve Mouton un ortaya çıkardığı bu üç boyutlu çalışmada, kişiler arası ilişkilere yönelik olma (concern for relationships) ve üretime yönelik olma (concern for production) diye tanımlanan iki eksen bulunmaktadır. Her iki eksen için, 1 den 9 a kadar notlar verilmiştir. Sözgelimi, (1,1) değerinde, üretime ve ilişkilere yönelik olma düzeyi düşüktür. Bu tarz liderin amacı, kendini sorunlardan uzak tutmaktır. (1,9) değerinde ise liderin, ilişkilere yönelik olma boyutu yüksek iken üretime yönelik olma boyutu düşüktür. Bu tarz liderin amacı astları arasında yardımlaşmayı kuvvetlendiren güvenli bir ortam yaratmaktır. (9,1) değerinde liderin, üretime yönelik olma düzeyi yüksek iken ilişkilere yönelik olma düzeyi düşüktür. Bu tarz liderin amacı, işletmenin hedeflerini gerçekleştirmektir. Bu mantıkta ilerlersek, (5,5) değeri hem çalışanların ihtiyaçları hem de işletmenin hedefleri arasında orta yol bulma çabası içindeki liderleri ifade eder. (9,9) değeri ise, hem üretime hem de ilişkilere yönelik olma düzeylerini en etkin kılmaya yöneliktir. Oluşturulan bu modele göre, değeri (9,1) olan takım yönetimi en etkin liderlik tarzı olarak bulunmuştur. (Erdal, 2007:20) 1.4.2.4. Douglas McGregor un X ve Y Teorileri Douglas McGregor ın Girişimciliğin İnsani Yönü adlı kitabına göre, yönetimde bulunan kişilerin yaptıklarını ortaya çıkaran en önemli etkenlerden birisi yöneticilerin insan davranışları hakkındaki ortaya çıkardığı etkenlerdir. İlk defa 1957 de ortaya çıkan bu teoriye göre, bu etkenler birbirinden farklı düşüncelere sahip iki farklı şekilde açıklanmaktadır. (http://liderlikmodelleri.blogcu.com/davraniscilikkurami/5404512)
19 X Kuramı; Sıradan bir insan her şeyi yapmak istemez, çalışmak yerine verilen işi yapmamaya gayret eder. Sıradan bir insan her şeyden kaçar, isteyerek bir şey yapmaz ve alacağı sorumluluklar yerine kendinin güvencede olması için elinden geleni yapar. Bu nedenle insanların çalışması ne yapılması gerekliyse yapılmalı, insanlar yakın takipte tutulmalı, belirlenen hedefler gerçekleştirilmesi için ceza yöntemi kullanılmalıdır. (http://liderlikmodelleri.blogcu.com/davraniscilik-kurami/5404512) Y Kuramı; İnsanlar için iş, boş zamanlarında yapmak istedikleri kadar normal bir olaydır. İnsanlar aslında tembel değil, tam aksine içinden gelen duyularla ve verilen görevi yapan varlıklardır. İnsanların böyle olmasının nedeni içinde bulunduğu ortam ve zaman içerisinde edindikleri deneyimlerdir. İnsanlar kendi hedefleri doğrultusunda yapmak istediklerini isteyerek çaba sarf ederek yapar. Tüm insanların bir yeteneği vardır. İnsanlara gerekli fırsatlar tanındığında yapacaklarını daha rahat uygular ve yaptıklarından daha fazla şeyler yapmaya başlar. Bu nedenle, yönetici çalışanlarına uygun çalışma alanı sağlayarak, yapmak istediklerini uygulamasına fırsat vermelidir. Y kuramının felsefesi, iş yerinin hedefleri ile çalışanların yapmak istedikleriyle bütünleşmeyi sağlayarak mevcut yapının daha iyi olmasını sağlamaktır. (http://liderlikmodelleri.blogcu.com/davraniscilik-kurami /5404512)
20 1.4.2.5. Likert in Sistem Dört Modeli Likert, sistemleri daha aktif ve daha verimli kullanabilmeleri için belirlenmiş olan sistemleri belirli yapılara ayırmıştır. Bu özelliklere bakacak olursak; SİSTEM 1: *Yönetimin astlarına nadiren de olsa işle ilgili konularda kararlar alınırken astların da fikirlerini söylemelerini sağlamakta ve yönetim bu kararlar sırasında astların fikirlerini önemsememektedir. *Alınan kararların çoğunluğu ve belirlenen hedefler, işyerinin düzey yöneticileri tarafından belirlenmekte ve çalışanlara iletişim yollarıyla bildirilmektedir. *Üstler tarafından astlara psikolojik baskılar yapılmakta, tehditlerle çalıştırılmakta ve oluşan şartlarda başarıları ödüllendirilerek yönetime karşı güven sağlanmaktadır. *Ast-Üst arasındaki bağlar ne kadar azsa o ortamda endişe ve güvensizlik son derece artmış demektir. *Çalışma ortamında denetim her zaman üst kademlerce yapılır. (Bakan & Bulut, 2004:35) SİSTEM 2: *İdarenin birlikte çalıştığı kişilerle iyi iletişim içinde olması güveni sağlar ve çalışanların emeğine karşı gösterilen olumlu davranışlardan ortaya çıkmıştır. *İdarede verilen kararlar hedeflere ulaşmak için üst yöneticilerin belirlediği şekilde uygulanırken, bu kararların bir kısmı belli kurallar çerçevesinde alt kademedeki yönetim tarafından uygulanmaktadır.
21 *Astlara iş yaptırmada işe teşvik edici yöntemler, hem de işle ilgili caydırıcı cezalar kullanılmaktadır. *Bu süreçte işlerle ilgili kontrol üst yönetim tarafından takip edilmektedir. *Biçim olarak tam istenilen durumları yansıtmayan örgütler. (Bakan & Bulut, 2004:36) SİSTEM 3: *İdarenin birlikte çalıştığı kişilere karşı güven duyar, ancak bu güven her zaman tam değildir. *İdare ile ilgili önemli kararlar, çoğunlukla üst yöneticiler tarafından alınarak uygulanır. *İdare tarafından alt kademede çalışan kişilere özel teknik hususlar içeren konularda karar verip uygulamalarına müsaade edilir. *Mevcut yapıda iletişim hiyerarşik şekilde çift yönlü olarak işlemektedir. *İdarede çalışanları motive edici ödül sistemi kullanma, çalışan personellerin sorunlarıyla ilgilenmeler ve nadiren verilen cezalar güdüleme aracı olarak kullanılır. *Üst yöneticiler tarafından yapılan işlerin takibi ve kontrolünü alt kademede bulunan personele devredilir ve böylece alt kademede çalışanların da işin bilincinde olarak çalışması sağlanır. *Biçimsel olmayan örgüt biçimsel örgütün hedeflerini kendine örnek alır, ancak bazı konularda farklı düşünebilir. (Bakan & Bulut, 2004:36)
22 SİSTEM 4: *İdarenin beraber çalıştığı kişilere karşı güveni tamdır. *İdarede karar verme süreci eşit şekilde bütün işyerinde, oldukça geniş kapsamlı olarak dağıtılmıştır. *İdarede haberleşme yalnızca çift yönlü olarak değil, yanlara doğru da işlemektedir. *İdare birlikte çalıştığı kişilere araştırma yapma, hedefleri belirleme, yapılan işlerinin sonuçlarını inceleyerek değerlendirme olanağı vermiş ve tam anlamıyla motive edici bir ortam sağlamıştır. *Çalışılan ortamdaki samimiyet ve çalışanlar arasındaki güven, üst ve alt yönetimin ilişkilerinden kaynaklı olarak alt kademede çalışanlara kadar inmiştir. *Çalışılan ortamda astlara yapılan işlerin kontrol sürecinde bulunmaları sebebi ile daha fazla sorumluluk verilmiştir. *Biçimseli ve biçimseli oluşmayan teşkilat aynı düşüncelerle hareket eder. *Bu nedenle, idare tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için bütün sosyal güçler, aynı amaç çerçevesinde bir araya gelmektedir. (Bakan & Bulut, 2004:37) 1.4.3. Durumsal Liderlik Teorisi Liderliğin ne olduğu, iyi bir liderin özellikleri ve göstereceği davranışların neler olduğu incelenmeye çalışılırken durumsallık yaklaşımları meydana çıkmış ve bu yaklaşım üzerinden incelemeler başlamıştır. Bu yaklaşım önderlikte önder ve izleyicilere ek olarak koşullar veya durum değişkenini de dikkate alan teorilerden oluşmaktadır. Durumsallık yaklaşımının temelinde, liderlik
23 davranışlarının içinde bulunulan şartlara ve mevcut yapıya göre değişkenlik göstereceği varsayımları yatmaktadır. Liderlikten anladığımız kavramlara göre inceleme yapıldığında, bu yaklaşımın lidere neler katabileceği ya da kaybettirebileceğinin incelenerek, liderin yeteneğinin neye dayanarak ne kadar yeteneğe sahip olduğunu meydana çıkaran olayların ortaya çıkışıdır. Yapılan incelemelere bakıldığında, liderlik kavramı, lider, birlikte çalıştığı kişiler ve işin yapılma şartları gibi birçok etkenin bir arada olduğu çok değişkenli bir aşamadan oluştuğu görülmektedir. Bu kuramda, liderliğin etkinliğinin nelere bağlı olduğu şu şekilde ifade edilmektedir: liderin amacının neye dayandığı, çevresindekilerin neyi ne kadar yapabildiği ve beklentileri, organizasyonun yapısında neler bulunduğu, lider ve çevresinde bulunanların geçmişte edindiği deneyimler, çalışma ortamının nasıl bir yapıda olduğudur (Koçel, 2001: 466-477). 1.4.3.1. Fred Fiedler in Etkin Liderlik Teorisi Her araştırmacı kendi tanımını ve sınıfını ortaya çıkarmıştır. Fiedlere göre, liderliğin sınıflandırılması yapılırken üç farklı husus ele alınmıştır. Bu hususlar; (1) liderin beraber çalıştığı kişilerle olan yakın ilişkileri, (2) birlikte çalıştığı kişilerden yapılması istenilen işler ve bu işlerin büyüklüğü, (3) liderlik konumundayken sahip olunan güç ve bu gücün kullanımı (Ergun, 1981: 15) Fiedler e göre, örgütsel davranış, kişinin sahip olduğu davranışlarının ve içinde bulunduğu ortamda meydana gelen davranışların sonucudur. Liderin karakterinin ve bulunduğu ortamın şartların liderlik sürecini nasıl etkilediğini belirlemeye çalışırken birçok soruya cevap aranmıştır. (Erçetin, 1998: 35) 1.4.3.2.House ve Evans ın Yol - Amaç Teorisi Yol-Amaç teorisi, Robert House ve Martin Evans ın yaptığı çalışmalar sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu çalışmada liderin yaptıklarının birlikte çalıştığı
24 kişilerin performansını nasıl etkilediği, çalıştıkları işten ne kadar memnun oldukları ve yaptıkları işlerde ne kadar başarılı olduklarını göstermeye çalışmaktadır. (Northcraft, 1994: 365). Bu çalışmada liderin çalışanlar üzerindeki etkisi, bir işi yaparken belirlenmesi gereken hedeflerin ne şekilde kullanılacağı tespit edilmektedir (Şimşek, 1999: 176). Yol-Amaç modelinin asıl amacında başarılı olmak için neler yapılacağı başarıya ulaşmak için hangi yolların tercih edileceği, belirlenen yollarda çalışanların daha verimli olması için nasıl hareket edilmesi konuları ele alınmaktadır (Can, 1999: 197). Liderler çalışanlar tarafından iki şekilde incelenir. - Liderin, çalışanların isteklerini ne şekilde yerine getireceğinin tespiti (yol), - Liderin, çalışanların davranışları üzerindeki hedeflenen etkisi (amaç). (Aykanat, 2010:30) Lider görevinde bulunan kişilerin sistem içerisindeki görevleri içerisinde en kritik olanı, personeller içerisinde amacı oturtarak onları belirli bir hedefe doğru yönlendirmek olacaktır. Bu amaçlara ulaşmak için yapılacak bütün işleri yapmaktır. Özellikle sistem içerisinde kullanılan bu teori en iyi şekilde bu amaç işlemini tanımlamaktadır (Aykanat, 2010:30). Yönlendirici Liderlik: Yönlendirici liderlik, astlara işle ilgili teknik bilgiyi verir, astlardan işle ilgili neler beklediğini ve işi ne şekilde yapmaları gerektiğini açıklar. Hedeflenenin tam olarak uygulanmasını ve hayata geçirilmesini ister (Aykanat, 2010:31). Destekleyici Liderlik: Alt düzeyde çalışanların ihtiyaçlarını ve istedikleri şeylere önem vermektedir. Kişilere dostça bir yaklaşım sergiler. Ama iş kalitesini sağlamak için işin gerektirdiği ortamın sağlanması için çabalamaz. Bütün kişilere eşit düzeydedir (Aykanat, 2010:31).
25 Katılımcı Liderlik: İşle ilgili konularda astlarına danışır. Onların fikirlerine önemser ve bu fikirleri değerlendirir (Aykanat, 2010:31). Başarıya Yönelik Liderlik: İddialı amaçlar ortaya koyar ve astlarına amaçları başarabileceklerine dair güven duyduğunu belirtir. Çalışanlardan sürekli olarak yüksek seviyede performans göstermelerini ister (Aykanat, 2010:31). 1.4.3.3. Hersey ve Blanchard ın Durumsallık Yaklaşımı Bu teorinin liderlerin grup ile olan yaklaşımlarında takip eden kişilerin yeteneklerini en temel değer olarak alan yaklaşım türüdür. Bu sistem ile ilgili liderin temel özelliklerinin değişkenlik ve olgunluk düzeyinin olduğunu açık bir şekilde belirtmektedir. Bu nedenle de olgunluğu, çalışanın yapılan işi bitirmesi için sahip olduğu, bilgisi, becerisi ve istem arzusu olarak gösterilmektedir (Hersey ve Blanchard, 1998: 174-176). Bu yapıyı açıklamak için farklı alt sınıflandırmalar ortaya çıkmaktadır. Bunlar (Vecchio, 1995: 371): Uzman olmaları Görev düzeyleri Lider kişiden beklentilerin olması Yaşam şekli Örgüt yapılarının şekli Lideri anlama düzeyleri Yeterli olma düzeyi İş bilgisinin şekli Kişisel özellikler Kişilik yapısı