başkalar ığıyla görmek olarak ifade edilir. Bu açıdan, a

1. hafta YÖNETİM

YÖNETİM M KAVRAMI Yönetim: Yönetim ve organizasyon düşünürlerine d göre yönetim, y başkalar kaları aracılığı ığıyla amaçlara ulaşmak ve işi görmek olarak ifade edilir. Bu açıdan, a amacı ne olursa olsun yönetim, y bir grup faaliyeti ortaya çıkmakta ve yöneten y ile yönetilen y ilişkisi doğmaktad maktadır. 3

Geniş tanımıyla yönetim,, amaçlar ların etkili ve verimli bir biçimde imde gerçekle ekleştirilmesi amacıyla bir insan grubunda işbirlii birliği i ve koordinasyon sağlamaya yönelik y faaliyetlerin tümünü ifade eder. 4

Yönetim, işletme i amaçlar larına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, y koordinasyon ve denetim fonksiyonlarının n yerine getirilmesidir. 5

Yönetimde; Amaçlar Amaçlara ulaştıracak işler, i faaliyetler Amaçlara ulaşmada etkili ve verimli olma ETKİNL NLİK K VE RASYONELLİK unutulmamalı! 6

Yönetim Tipleri Ailesel yönetimy Siyasal yönetimy Profesyonel yönetimy 7

Yönetim Pramidi Tepe Yönetim: Y İşletme sahipleri, Yönetim Kurulu, Genel Müdür, M genel Müdür r Yardımc mcıları Orta Yönetim: Y Bölüm-Departman Müdürleri, Bölüm B m Müdür M r Yardımc mcıları İlk Basamak Yönetim: Y Kısım Şefleri, Ustabaşı şılar, GözetimcilerG 8

Yönetim Pramidi 9

Üst kademe Yönetimi Y ve yöneticileriy neticileri: : En fazla yetki ve güce g sahiptirler. Bütün B işletmenin yönetim y sorumluluğunu unu taşı şırlar. İşletmenin amaçlar larını,, uzun dönemli d politika ve stratejilerini belirlerler. Orta kademe yönetimi y ve yöneticileriy neticileri: : Tepe yönetimince belirlenen genel amaçlar ları gerçekle ekleştirmeye yönelik y uygulama planları geliştirirler. Alt kademe yöneticilerin y çalışmalarını koordine ederler. Alt kademe yönetimi y ve yöneticileriy neticileri: : GünlG nlük faaliyetleri gerçekle ekleştiren personelin gözetiminden sorumlu ilk düzey d yöneticilerdir. 10

YÖNETİCİ BECERİLER LERİ 1. Teknik beceri (alt kademe yöneticilerde olması arzu edilir.) 2. Beşeri eri ilişkiler becerisi (orta kademe yöneticiler y için i in nispeten daha önemlidir.) 3. Kavramsal beceri (tepe yöneticiler y için in daha önemlidir.) 11

Yöneticinin Rolleri Bireylerarası Roller Sözde mevki sahibi Liderlik rolü Birleştirici rolü Bilgi sağlama rolleri Monitör r olarak Konuşmac macı olarak Karar almaya ilişkin roller Girişimci imci rolü Uyuşmazl mazlıkları çözümleyici rolü Kaynak dağı ğıtıcı rolü Müzakerecilik rolü 12

Yöneticinin Rolleri 13

İYİ BİR R YÖNETY NETİCİNİN ÖZELLİKLERİ NELERDİR? R? 14

Yönetim Kavramının n Gelişimi imi 15

TEORİ VARSAYIMLARI 1900 dan Önceki Yönetim Düşünceleri Bilimsel Yönetim Klasik Yaklaşı şım Bürokrasi Yaklaşı şımı Karar Teorisi Sistem Teorisi Durumsallık Yaklaşı şımı Teori Z İşbölümü ve işleri i kolaylaştırmak için i in makinalaşmaya maya Önem verilmelidir. İşler bilimsel açıdan a değerlendirilmeli erlendirilmeli ve çalışanların n farklı ve Özel sorumlulukları tanımlanmal mlanmalıdır. Bilimsel seçim, eğitim e ve işçilerin i ilerin gelişimi imi sağlamal lamalı ve çalışanlarla yöneticiler y arasındaki işler i ayrılmal lmalıdır. Yöneticinin görevleri g planlama. Örgütleme, yöneltme, y koordinasyon ve kontrol olarak ayrıld ldığı işlerde fonksiyonel uzmanlaşma, ma, bölüm b m yetkisi ve faaliyetlerin koordinasyonu temel alınmal nmalıdır. Düzen, rasyonellik ve istikrar kavramları Önemlidir. Yönetici Y herkese eşite davranmalıdır. r. Çalışanların n karar alma sürecine, s katılımı kararların n verimliliğini ini arttırır. r. Örgüt t bir açık a k sistemdir; sistem girdi, değişim im süreci, s çıktı ve geri bildirimden oluşur. ur. Sistemlerin kendi içlerinde i denge de olması gereklidir. İçinde bulunulan durumun Özellikleri ve Örgütsel süres reç arasındaki uyum Önem lidir: teknoloji ve dışd çevrenin değişkenli kenliği Örgütsel yapılanmay lanmayı etkiler. Personelin işte i kalma süresi, s kararların n veriliş tarzı,, sorumluluk kaynağı ğı,, personelin değerlendirilmesi erlendirilmesi ve yükselme y şekli, kontrol mekanizmaları,, uzmanlaşma derecesi 16 ve Örgütün n personele yaklaşı şım m tarzı gibi konular önemlidir.

YÖNETİM M FONKSİYONLARI Planlama Örgütleme Yöneltme Koordinasyon Denetim (İŞLEVLERİ) 17

YÖNETİM M FONKSİYONLARI Planlama; ; geleceğe e yönelik y gelişmelerin tahmin edilmesi, işletme i amaçlar larının n ve bu amaçlara nasıl ulaşı şılacağının n belirlenmesidir. Örgütleme; örgütsel yapının n oluşturulmas turulması,, işlerin i ve çalışanların n belirlenmesi, amaçlara ulaşmay mayı sağlayacak ortamın n oluşturulmas turulmasıdır. r. Yöneltme(yürütme) tme); ; grup halinde örgütü oluşturan insanları amaçlara ulaşma yolunda isteklendirmedir. Koordinasyon;çal alışmayı kolaylaştırmak ve başar arıyı sağlamak için i in bütün b n faaliyetlerin ve çalışanların uyumlaştırılmas lmasıdır. Denetim; ; amaçlara ulaşı şıp p ulaşı şılmadığı veya ne ölçüde ulaşı şıldığının n belirlenip düzeltici d tedbirlerin alınmas nmasıdır. 18

PLANLAMA Amaçlar ların n ve bu amaçlara ulaşmak için in en etkin yöntemlerin y belirlendiği süreçtir. Planlama SüreciS 19

Etkili bir planlama; geçmi miş bilgilerin analizi, mevcut durumların n ve ayrıca geleceğe e dönük d k gelişmelerin değerlendirilmesini erlendirilmesini gerektirir. Planlama ve Denetim yönetimin y vazgeçilmezleridir. Neden? Planlama geleceğe e dönük, d denetim geçmi mişe e dönüktd ktür. 20

Plan TürleriT Stratejik Planlar: Örgütün n zaman içindeki indeki büyüme b ve gelişimini imini etkileyen sorunlarla ilgili planlardır. r. Taktik Planlar: Hazırlanan stratejik planların n uygulamaya konması için in gerekli olan planlardır. r. Eylemsel Planlar: Stratejik planlarda saptanan amaçlara nasıl ulaşı şılacağını belirler. 21

Kapsanan Zamana Göre G Plan Türleri 1. Kısa K vadeli planlar (1 yıla y kadar) 2. Uzun vadeli planlar (1 yıldan y uzun) Bunların n dışıd ışında tek kullanıml mlı planlar, sürekli planlar gibi 22

Planlamanın n yararları; Planlamanın n zararı; ; masraflı bir faaliyettir. VE içinde i inde bulunulan zaman unutulabilir. 23

İyi bir planda bulunması gereken özellikler; 1. Açık,seA k,seçik ve geçerli erli bir amaca yönelik y olmalı. 2. Farklı birimlerce hazırlanan planların, n, bu birimler arasında etkin haberleşme ile koordinasyonu sağlanmal lanmalı. 3. Planlar esnek olmalı. İç ve dışd koşullara uyabilmeli. 4. İşletmenin çeşitli kademelerine yayılmal lmalıdır. 5. Planlar optimal bir süreyi s kapsamalıdır. 24

İKİNCİ HAFTA 25

2. ÖRGÜTLEME(Organizasyon) Planlarda belirtilen hedeflere ulaşmak için in kararlaştırılan lan yollara uygun bir örgüt t oluşturma sürecidir. s Örgütleme ya da organize etme; beşeri eri ve maddi faktörlerin işletme i amaçlar larını etkin ve verimli bir biçimde imde gerçekle ekleştirmek üzere düzenlenmesidir. 26

ÖRGÜTLEMENİN N AŞAMALARIA AMALARI Üç ana grupta toplanabilir.bunlar; 1. İşlerin organizasyonu 2. İnsan gücünün g n Organizasyonu 3. Yer, araç ve yöntemlerin y belirlenmesi. 27

Örgütleme Sürecine S daha ayrınt ntılı baktığı ığımızda ise: 1.Planların n ve amaçlar ların n incelenmesi 2.Faaliyetlerin belirlenmesi 3.Faaliyetlerin gruplandırılmas lması 4.İş İşgücü dağı ğılımı yetki ve sorumlulukların n belirlenmesi 5.Teknik donanım m ve fiziksel koşullar ulların n hazırlanmas rlanması 28

Örgütleme SüreciS 29

rgütleme İşlevleri Arasındaki İlişki Planlama ve Örg 30

Örgütleme İlkeleri: Bir örgütün n yapısını belirleyen unsurlardır. r.örgütleme sürecinin, işletmeye i beklenen yararı sağlayabilmesi ve diğer yönetim işlevlerine i sağlam bir zemin hazırlanabilmesi için i in belli ilkelere uyulması gerekir. Bunlar; Amaç birliği i ilkesi:örg rgütün n her düzeyi d açık a şekilde belirlenmiş amaçlara sahip olmalıdır. Komuta birliği i ilkesi:her ast doğrudan yalnızca bir üstten emir almalıdır. İşbölümü ve uzmanlaşma ilkesi:her personel bilgi,yetenek ve tecrübelerine göre g bir işe i e yerleştirilmelidir. Görevlerin tanımı ilkesi:yöneticilerin hangi işleri i yapacağı ğı, ne gibi yetkileri ve sorumlulukları olacağı ve bunların karşı şısında parasal ve manevi çıkarları belirlenmelidir. Basamaklar sırass rası ilkesi:örg rgütte üstten asta doğru zincirleme yetki sistemi dikkate alınmal nmalıdır. Yetki ve sorumluluk denkliği i ilkesi:bir personel sahip olduğu yetki kadar, sorumluluğa a sahiptir. Ayrıkl klık k ilkesi:örg rgütlerde rutin işlerin i alt kademe yöneticileri y tarafından, stratejik ve genel nitelik taşı şıyan kararların üst 31 kademe yöneticilerinin y sorumluluğunda unda olmasıdır.

Örgütleme İlkeleri: Yönetim birliği i ilkesi:bir grup veya bir bölümden b bir kişinin inin sorumlu olması ilkesidir. Fonksiyonel benzerlik ilkesi:benzer görevler, g gruplar halinde bir araya getirilmeli ve bunu yaparken fonksiyonel benzerlik dikkate alınmal nmalıdır. Yönetim alanı ilkesi(denetim alanı ve Kademe Sayısı): ):Bir yöneticinin kontrol edebileceği i kadar kişiden iden sorumlu olmasını ifade eder. Çapraz ilişkiler ilkesi:ayn Aynı yönetim basamağı ğında olan kişilerin ilerin bir araya gelip konunun ayrınt ntılarına girmelerine ve karar almalarına olanak sağlanmas lanmasıdır. Merkezileşme Derecesi:Karar verme yetkisinin kademeler arasında dağı ğıtımıyla ilgilidir.merkezileşmemi memiş(ademi merkezi) ya da merkezileşmi miş bir organizasyon söz s konusudur. Komuta ve Kurmay(Danış ışman) Organları ve İlişkileri 32

ORGANİZASYON TEORİLER LERİ 1. Klasik örgüt t teorisi 2. Neoklasik örgüt t teorisi 3. Modern örgüt t teorisi BUNLARLA İLGİLİ NELER HATIRLIYORUZ? 33

1. KLASİK ÖRGÜT T TEORİSİ Bu teori temelde Taylor ın Bilimsel Yönetim, Fayol un Yönetim Süreci S ve Weber in Bürokrasi yaklaşı şımlarını kapsamaktadır. Her üç yaklaşı şımıyla bu teori; sürekli s olarak açık a k seçik belirlenmiş bir organizasyon yapısı ve otorite ilişkileri ile etkinlik ve verimliliğin in nasıl l arttırılabilece labileceği i konusunu 34 işlemiştir.

1. KLASİK ÖRGÜT T TEORİSİ Bu teoride insan unsuru daima ikinci planda kalmış ış;maddi faktörlere önem verilerek, mekanik örgüt t yapılar ları önerilmiştir. Rasyonellik ve mekanik süres reçler temel hareket noktası olmuştur. Kapalı sistem anlayışı ile örgüt t içi i etkinlik üzerinde durulmuş ve dışd çevre şartları bunların n değişmelerine nasıl l uyum sağlanaca lanacağı üzerinde durulmamış ıştır. 35

2.NEOKLASİK ÖRGÜT T TEORİSİ Klasik teoriye birşeyler ilave etmiş, bazı yönlerden de genişletmi letmiştir, Klasik yönetimden apayrı bir anlayış olmayıp, mevcut boşluklar lukları doldurmuş ve geliştirmi tirmiştir. 36

Klasik Teoriden NEO-KLASİK (Sosyal Teoriler) modele geçiş İnsan ancak sitemin içine girerek faydalı olabilecektir. Klasik Yönetim ÜRETİM Neo-Klasik Yönetim İNSAN 37

İşletmeler büyüdükçe merkezcil yönetim başlam lamıştır. anlayışı yetersiz kalmaya Neoklasik yepyeni klasik ilkeler yaklaşı şım, yönetimin koymaktan boşluk yönetime ziyade ve eksikliklerini tamamlayıcı mahiyette bir anlayış ıştır. 38

Klasik yönetimde eksik olan insanın duygu ve düşünceleri doğrultusunda hareket ettiği gerçeği neoklasik yönetimin başlıca dayanağı ğıdır. Neoklasik yaklaşı şım, organizasyon içindeinde insanın; Nasıl davrandığı ığını, Neden o şekilde davrandığı ığını, Yapı ile davranış ışları arasındaki ilişkileri kilerini 39 açıklamaktadır.

"En iyi işçi, En iyi iş, En iyi konularına na yer vermiştir. etki Neoklasik teori içindeinde yer alan insan ilişkileri yaklaşı şımı bir takım deney ve araştırmalar rmalar sonucu ortaya çıkmış ve geliştirilmi tirilmiştir. Neoklasik Araştırmalar rmaları akımın n başlang langıç doğuşuna una teşkil Hawthorne etmiştir tir. (Işıklandırma deneyleri,i. Role montaj odası deneyi, II. Role montaj odası deneyi, Mika yarma test odası deneyi, Mülakat programı,seri bağlama gözlem odası deneyi.) 40

Neoklasik Teorinin Klasik Teoride Değiştirdi tirdiği Temel Unsurlar Klasik Örgüt t Teorisi Amaçlar; Rasyonel, Ekonomik, İnsan faktörü dikkate alınm nmıyor. Neoklasik Örgüt t Teorisi Amaçlar; İnsan refahına ilgi duyuluyor, İşbirli birliği ve yardımla mlaşmama yüksek seviye de. 41

3.MODERN ÖRGÜT T TEORİSİ: SİSTEM STEM VE DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Sistem aralarında belirli ilişkiler bulunan ve bir bütünüb oluşturan elemanlar topluluğudur. udur. Sistem girdi, süres reç, çıktı ile dışd çevre ve geri bilgi akışı ışı unsurlarını kapsar. Sistem yaklaşı şımının n temelinde sistem olarak ele alınan bütünün b n amacını gerçekle ekleştirmesi vardır r ki, alt sistemler buna katkıda bulundukları ölçüde önemlidir. 42

Sistem, birbirlerine bağı ğımlı olan iki veya daha fazla parça a ve alt sistemlerden oluşan, çalışma ve özellikleri itibariyle belirli bir sınırıs olan ve diğer sistemlerden ayırt edilen örgütlenmiş ve bölünmez b bir bütündür. Bir sistemin taşı şıması gereken unsurlar vardır.bunlar: r.bunlar: 1. Belirli parçalardan alardan meydana gelir. 2. Bu parçalar alar arasında sıkıs bir ilişki vardır. r. 3. Bu parçalar alar aynı zamanda dışd çevre ile ilişkili olan bir bütünüb meydana getirmelidir. 43

Yönetim de sistem yaklaşı şımı da; Yönetim olaylarını ve bu olayların n cereyan ettiği i birimlerin birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşı şım m anlaşı şılmaktadır. Sistem yaklaşı şımı,, organizasyonu çeşitli parçalar, alar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün b olarak ele alır. Organizasyon ana sistemdir. Bu sistem birbirleri ile ilişkili ve karşı şılıklı bağı ğımlı alt sistemleri içermektedir. i Yönetimsel davranış ışta esas olan bu karşı şılıklı ilişki ve bağı ğımlılıktır. 44

Yönetimde sistem yaklaşı şımını kullanmanın yararı nedir? 1. Yönetici Y görevini g dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından a yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşullar ullarını da dikkate almak zorunda kalmış ıştır. 2. Yöneticiye Y kendi sisteminin amaçlar larını daha geniş bir sistemin amaçlar ları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir. 3. Yönetici, Y organizasyon yapısını alt- sistemlerin amaçlar ları ile uyumlu bir şekilde kurmak olanağı ğına kavuşmu muştur. 4. Yönetici, Y alt-sistemleri değerlerken erlerken bu sistemlerin esas sisteme yaptıklar kları katkıyı 45 belirleme olanağı ğına kavuşmu muştur

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Durumsallık k yaklaşı şımı 1960 lı yıllarda ortaya atılan ancak 1980 li yıllarda y geliştirilen ve genel kabul gören g bir modern yönetim y tekniğidir. idir. Temel düşüncesi, d her yerde ve her koşulda geçerli erli bir yönetim y biçiminin iminin bulunamayacağı ğıdır. Yönetim biçimini imini belirleyen etkenleri dışd ışsal ve içsel etkenler şeklinde iki kategoride ele alan, durumsallık k yaklaşı şımının n teorisyenleri; dışd ışsal etkenler arasında, örgütün n sunduğu u hizmetlerden yararlananlar, Pazar koşullar ulları,, rekabet ve devlet müdahalesi şeklinde ele alırken; içsel i etkenler arasında yapılacak iş, i, personelin niteliği, i, kullanılan lan teknoloji ve örgütün n amaçlar larını saymaktadırlar. 46

Bu temel varsayıma göre g yöneticilerin y önceden benimseyebilecekleri hiçbir evrensel yönetim y ilkesinin veya yönetim y tekniğinin inin bulunmayacağı kabul edilmektedir. Durumsallık k yaklaşı şımına göre g değişik ik durumlar ve koşullar yönetimde y başar arılı olmak için i in değişik ik kavram, teknik ve davranış ışları gerektirir. Bu nedenle her yer ve koşullarda geçerli erli tek bir en iyi organizasyon yapısı yoktur 47

Durumsallık k yaklaşı şımının n bir diğer özelliği i de organizasyonu bir sistem olarak ele almasıdır. Organizasyon yapısı ve organizasyon içinde i inde kullanılan lan çeşitli süres reçlerle organizasyon içi i i ve dışıd faktörler arasında ilişki araştıran ran böyle b bir yaklaşı şımın, organizasyonu sistem olarak ele alması gerekmektedir. Durumsallık k yaklaşı şımı bir yandan organizasyon içindeki i indeki alt-sistemlerin kendi aralarındaki ilişkilerle bir yandan da bu alt- sistemlerin dışd çevre unsurlarla ilişkileri üzerinde durmaktadır.. r.. 48

Durumsallık k yaklaşı şımının özellikle üzerinde durduğu u ve yöneticilerin y yönetim y biçimlerini imlerini doğrudan etkilediği i kabul edilen üç önemli faktör r vardır. r. Bu faktörler çevre, teknoloji ve örgütün n benimsediği stratejiler olarak belirtilmektedir. Çevre faktörü örgütün n işleyii leyişini ini doğrudan etkilerken, diğer faktörler örgüt t yapısını dolaylı olarak etkilemektedir. 49

Durumsallık k yaklaşı şımı bir organizasyon yapısını karakterize eden belli başlı boyutlarla, organizasyonun içinde i inde bulunduğu u durum ve koşullar arasında ilişkiyi araştırmaktad rmaktadır. r. Organizasyon yapısı denildiğinde inde organizasyondaki işler i ile bunlar ve bunları yapacak olanlar arasındaki ilişkilerin açık a k ve seçik olarak belirlenmesi anlaşı şılmalıdır. Organizasyonu karakterize eden organizasyon içi i i süres reçler vardır. r. Bunların n başı şında önderlik, performans değerleme, erleme, haberleşme, karar süreci, s bilgi akış sistemi, motivasyon gelmektedir. 50

Organizasyon yapı ve işleyii leyişine ine durumsallık yaklaşı şımı açısından bakıld ldığında, sorun içinde i inde bulunulan durum ve koşullar ulların n bu unsurları ve süreçleri nasıl l etkileyeceğidir. idir. Durum ve koşullara göre, bu unsurlara ve süres reçlere verilecek şekil farkları olacaktır. Durumsallık k Yaklaşı şımını daha öncekilerden ayıran en önemli fark budur. Durum ve koşullarla ilgili olarak üç faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar organizasyon ve çevre, organizasyon ve teknoloji, örgüt t ve stratejidir. 51

ÜÇÜNC NCÜ HAFTA 52

Organizasyon Yapısı ve Bölümlere Ayırma İşletme ile ilgili çalışmaların n ya da faaliyetlerin gruplandırılmas lması yolu ile bölümlerin b oluşturulmas turulması ve bu bölümler b arasındaki çalışma ilişkilerinin belirlenmesi işlemidir. i Bölümlere ayırmada dikkate alınan kriterler: Fonksiyonlara göreg Ürün n temeline göreg Coğrafya temeline göreg Müşteri temeline göreg Sayı temeline göreg Zaman temeline göreg Süreç veya amaca göreg 53

Fonksiyonlarına na göre g bölümlere b ayırma: Aynı işler ve görevler g bir araya getirilerek aynı bölüme konulur. Genel Müdür Pazarlama Üretim Pazar Araştırması Pazar Planlaması Reklam Promosyon Üretim Planlaması Üretim Mühendisliği Kalite Yönetimi 54

Fonksiyonel Organizasyon Yapısının n Yararları Bu sistemde işbölümüi ve uzmanlaşmadan madan yaralanmak kolaylaşı şır. Her bölümün b n elde ettiği i sonuçlar ların değerlendirilmesi erlendirilmesi kolaylaşı şır. Her bölümde b uzmanlaşmas ması gereken elemanların eğitimi sağlanm lanmış olur. Karar verme ve koordinasyon kolaylaşı şır. Ekonomiklik sağlar. Mantıkidir. Fonksiyon alanlarına na güçg ve statü sağlar. Ayrıca gücün g üst yönetimde y toplanmasına na yardımc mcı olur. 55

Fonksiyonel Organizasyonun Sakıncalar ncaları İşletmenin faaliyet ve kar sorumluluğu u tamamen üst yönetimin y sırts rtına yüklenmiy klenmiştir. Genel yönetici y niteliğinde inde elemanların n yetişmesi, yöneticilerin fonksiyonel alanda çalışmaları nedeniyle zordur. Bölümler arası koordinasyonu zayıflat flatır r ve bölümler arasında sınırlar s yaratır. r. Fonksiyonel organizasyonda etkili bir denetimin sağlanmas lanması zordur. İnsanların n işletmeyi i genel açıdan, a bir bütün b olarak görme g alış ışkanlığını engeller. 56

Ürün n Temeline Göre G Bölümlere B Ayırma Ürün n temeline dayanan organizasyon yapısında işletme, i ürün, proje ve program temeline dayanarak bölünür. b Bu çeşit bölümlemeye b gitme işletmenin i ihtiyaç veya özelliğinden inden ileri gelir. Bu bölümlemede b bölüm b m yöneticileri, y ürün n veya ürün grubunun üretiminden ve pazarlamasından sorumludur. Bu sistem büyük b k bir işletmeyi, i küçük üçük k ve esnek yönetim y birimlerine böler. b Bu bölümler b fonksiyonel organizasyon büyüdüğünde, b küçük üçük fonksiyonel organizasyonun üstünlüklerini tekrar elde eder. Bu sistemde her ürün n bir organizasyon birimi altında toplanır. Bu organizasyon biçiminde iminde üretilen her ürün n ve ürün n grubu ayrı bir birimde toplanır. Bu sistemde üretilen aynı veya benzer mallar için i in bir birim oluşturulur. 57

Ürün n Temeline Dayanan Organizasyon Şeması GENEL MÜDÜRM A Malı Müdürü B Malı Müdürü Üretim Pazarlama Personel Finans Üretim Pazarlama Personel Finans 58

Ürün n Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları Çalışanların üretim tesislerinde ve teknik elemanların tecrübe ve bilgide uzmanlaşmas masını sağlar. Dikkat ve çabalar ürün n hattı üzerinde yoğunla unlaşır. Böylece B bir ürünü çevreleyen çeşitli faaliyetler arası uyum daha kolay olur. Üretim tesislerinde ürün n hatlarında büyüme b kolaylaşı şır. Çeşitli ürün n veya ürün n gruplarının n geliştirilmesi sağlan lanır. Bu sistemde genel nitelikli yönetici y yetiştirmek tirmek kolaylaşı şır. Büyüklüğün n getirdiği i yüksek y maliyetlerden kurtulma imkanı doğar. İşletmenin dışd çevresinde meydana gelen değişimlere imlere uyum sağlamakta esneklik yaratır. r. Etkin ve verimli faaliyetler için i in her ürün n yöneticisine y sorumluluk yükler. y Böylece B her ürün n bir kar merkezi olarak çalışır. 59

Ürün n Temeline Dayanan Organizasyonun Sakıncalar ncaları Bu sistem büyük b k kaynakların n kullanıld ldığı işletmelerde baskı unsuru yaratabilir. Belirli ürünlere, müşterilere m ve pazarlara veya bölgelere b verilen dikkatin azalmasına neden olabilir. Merkezle bölümler b arası çatışmalar yaratacak durumlar ortaya çıkabilir. Her ürünün n başı şına getirilecek ve eğitilecek e yöneticileri y bulmak zorlaşı şır. Ürünler arası rekabet ortaya çıkabilir. Aynı pazarda faaliyet gösterirken bir ürün n diğer bir ürünün n müşterisini m elinden alabilir. Yatırım m karlılığı ığı,, satış ışların n karlılığı ığı gibi ölçütler ortak bir temele oturtulmazsa, gerçek ek durumu yansıtmaktan uzak kalabilir. Üretim faaliyetleri ürün n temeline göre g bölümlendib mlendiğinde inde satış ış, kredi, satın n alma ile ilgili faaliyetlerin de ürün n temeline göre g bölümlenmesi gerekebilir. 60

Bölge Temeline Göre G Bölümlere B Ayırma Organizasyonun faaliyetleri geniş bir coğrafik alana yayıld ldığı zaman bölge b temeline dayanan organizasyon yapısı daha uygun olabilir. Büyük k işletmelerde i ulusal ve uluslar arası düzeyde müşterilerine iyi hizmet vermek istediği i zaman kullanılabilir. labilir. Bu sistemde bölgesel b gruplandırman rmanın n sınırlars rları uzaklık, k, doğal yapı,, hukuki sistem ve politik yapıya göre g belirlenir. Bölgesel yönetimin y temel yararı değişik ik çevrelerde faaliyet gösteren işletmelerin i bölgesel b özelliklere uymasını sağlamakt lamaktır. Bu açıdan a bölgesel b organizasyon yalnız z coğrafik açıdan a yayılan işletmelerde i değil, aynı zamanda değişik ik özellikleri olan çevrelerde faaliyet gösteren g işletmelerde i de yararlı sonuçlar gösterir. g 61

Bölge Temeline Göre G Bölümlere B Ayırma İşletmenin faaliyetleri ve satış ile üretim birimleri geniş bir alana yayılm lmışsa bu faaliyetleri bir merkezden yürütmek y zordur. Yetkiler işlerin i yürütüldy ldüğü yerde toplanırsa bölge b yöneticileri daha başar arılı olurlar. İşletmenin içindeki i indeki işleri i bölgeler b olarak ayırırsak, rsak, her bölge b bir yönetim y birimi olur. Bu sistemde faaliyetler, görevlerin g faaliyetlerin yürütülecey leceği yerlere göre g düzenlenir. d Büyüyen yen veya büyük b k işletmelerde i merkezleşmenin menin sakıncal ncalı olduğu u durumlarda bölgesel b organizasyona gidilir. İşletme faaliyetlerinin çok yaygın n ve dağı ğınık k olduğu u hallerde bölgesel yönetim y kaçınılmaz olur. Bu sitemde sadece fiziki uzaklık k değil, aynı zamanda bölgelerin özellikleri de önemlidir. 62

Bölge Temeline Göre G Organizasyon Şeması GENEL MÜDÜRM Üretim Pazarlama Personel Finans Ege Bölgesi Üretim Pazarlama Personel Finans Karadeniz Bölgesi Üretim Pazarlama Personel Finans Akdeniz Bölgesi 63

Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları Bu sistemle işletme i yerel pazarlara daha iyi hizmet edebilir. Üretimin merkezde yapılmas lması yerine yöresel y fabrikalara yayılarak yapılmas lması bazı yararlar sağlar, hammadde, malzeme, işgücüi ve depolama giderlerinde üstünlükler sağlanabilir. Haberleşme ve ulaştırma konusunda alış ışkanlıkların, adetlerin ve mamul tercihlerinin farklı olması bölgesel organizasyonu zorunlu kılmaktadk lmaktadır. Bazı işletmelerin hammaddeye yakın n olması daha yararlı olur. Satış elemanları belli bir bölgede b çalışarak zamanlarının önemli bir bölümünüb kendi satış bölgelerinde geçireceklerdir. Böylece B tüketicilerin t istek ve beklentileri ile gelişmeleri daha yakında takip edebilirler. 64

Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Yararları Yerel yöneticilerin y daha başar arılı olmasını ve çevre ile merkeze varan daha iyi ilişkiler kurmalarını sağlayabilir. Kararların n merkezi yönetimden y ziyade yerel yöneticiler y tarafından alınmas nması üstünlükler sağlar. Bölgeler yarı otonom kar merkezleri olarak çalışmaya başlar ve bu konuda sorumlulukları taşı şıyacak bölge b faaliyetlerinin etkin ve verimli olması için in büyük b çaba harcanır. r. Bölge yöneticilerine y yetki devredilmek suretiyle üst yönetime getirilecek yetenekli yöneticilerin y seçilmesi sağlanabilir. 65

Bölge Temeline Dayanan Organizasyonun Sakıncalar ncaları Fabrika müdürü, m, mağaza aza yöneticisi y gibi genel yönetici y niteliğine ine sahip çok sayıda yöneticiye y ihtiyaç vardır. r. Üst yönetimin y denetim sorunlarını artırır. r. Her şubede veya bölgede b uygulanacak aynı tip personel ve muhasebe politikalarını gerekli kılar. k Çok çeşitli mal üreten işletmeler i açısından a sorunlar çıkar. Böylesi işletmeler i bölgesel b koordinasyon kurmada zorlanabilir. 66

Matris Organizasyon Yapısı 1950-1960 1960 lı yıllar arasında fonksiyonel organizasyondan, ürün n temeline dayanan organizasyona yönlenme y biçiminde iminde bir akım m olmuştur. 1970 li yıllarda y fonksiyonel ve ürün n temeline dayanan organizasyonu aynı anda uygulayan bir sistem geliştirilmi tirilmiştir, tir, bu sisteme matris sistem denir. Bu sisteme kimi kaynaklarda proje yönetimi y de denmektedir. Ancak, proje yapılar ları geçici yapılard lardır, r, bunun devamlı bir yapı haline dönüştürülmesi d ise matris yapıdır. Matris yapı genellikle işletmenin i çevresi çok değişken ve işletme bu değişken çevreye kolaylıkla kla uyum sağlamas laması gerekiyorsa yararlı olur. Yeni ürünler ve hizmetler sunulması gerektiği i durumlarda matris organizasyona gitmek kaçınılmaz olur. 67

Matris organizasyon iki tür t r ilişki üzerine kurulmuştur, dikey ilişkiler ve yatay ilişkiler. Matris yapı,, bir yandan projenin gerçekle ekleştirilmesi için i in çeşitli uzmanlık k dallarından yararlanma, bir yandan da proje ile ilgili tüm t m işlerin i tek sorumluluğunun unun olması temeline dayanmaktadır. Modern yönetim y teorisi içinde i inde en çok dikkati çeken durumsallık k yapısı,, koşullara göre g ve projeler yardımıyla yla işlerin yürütülmesi y matris yapı ile gerçekle ekleştirilebilir. 68

Matris Organizasyon GENEL MÜDÜRM Proje X Proje Y Proje Z Fonksiyonel Sorumluluk ÜRETİM PAZARLAMA FİNANSMAN PERSONEL Proje Sorumluluğu 69

Matriks Organizasyonun Yararları Matriks organizasyonda çeşitli projeler söz s z konusu olduğundan undan proje yöneticilerinin y proje üzerinde çalışmalarını yoğunla unlaştırmalarını ve maliyet ve personel dahil olmak üzere proje denetimi yapmalarını sağlar. Ürünler arası beşeri eri ve fiziki kaynakların n esnek bir şekilde kullanılmas lmasını sağlar. İleri derecede karmaşı şıklaşmış üretim sistemlerinde yararlı olur. Projede çalışanlar, proje yöneticisine y bağlı olarak görevlerini g yerine getirirken aynı zamanda hiyerarşik ik yapıda bağlı oldukları ana fonksiyonlarla ilişki içine i ine girebilirler. Kurmay elemanların n her türlt rlü projeye katkılar ları sağlanabilir. Daha sağlam teknik bir temel geliştirilebilir. 70

Matriks Organizasyonun Sakıncalar ncaları Yetki boşlu luğu u doğmaktad maktadır. Emir-komuta sistemi bozulmaktadır. Komuta birliği i ilkesi bu yapıyla yla ihlal edilmektedir. Proje yöneticileri y yetkilerini artırmak rmak istediğinde inde sürts rtüşme olabilir. Proje bölümlerine b yetkiden çok sorumluluk verilme eğilimi e olduğundan, undan, proje bölümleri ile fonksiyonel bölümler b arasında gereksiz sürts rtüşmeler olabilir. 71

Organizasyonla İlgili Çeşitli Sorunlar: Yetki devri ya da göçerilmesi erilmesi; yöneticinin iş gördürme, rme, belirli faaliyetleri başkalar kalarına yaptırma hakkı konusunda başkalar kalarını yetkili kılmasıdır.ancak son sorumluluk yöneticidedir. y Komuta yetkisi; Hat yetki, ast ile ; Hat yetki, ast ile üst arasındaki hiyerarşiyi iyi gösteren g yetkidir. Kurmay yetki; Dan ; Danışmanlık, müşavirlik, m destekleme, yöneticiye y yardımc mcı olma işlevi i vardır. r. 72

Organizasyonla İlgili Çeşitli Sorunlar: Fonksiyonel yetki; Kurmayl Kurmaylık k yetkisinin bir çeşididir. Kendi özel uzmanlığı dolayısıyla yla belirli işlerde, i komuta personeli gibi ama resmi kanallar dışıd ışında yetkisini kullanma hakkı verilmektedir. Denetim (kontrol) alanı; bir y ; bir yöneticinin etkin bir şekilde kontrol edebileceği i ast sayısıdır. 73

DÖRDÜNCÜ HAFTA 74

3. YÖNELTME Y (Yürütme) Yöneltme, planlar yapılıp p organizasyon yapısı oluşturularak işlerin i gereğine göre g kişiler iler görevlendirildikten sonra, bu organizasyonun ortak amaç doğrultusunda harekete geçirilmesi demektir. Yöneticinin astlarının n faaliyetlerini yönlendirmesi ve onlara ne yapmaları gerektiğini ini bildirmesiyle ilgili bir yönetsel y süreçtir. 75

Yöneltme (yürütme ) süreci: s 1.Açık-se seçik ve tam olarak astların yeteneklerine göre, g onlara yapabilecekleri emir ve talimatlar verme. 2.Astların n görevleri g sürds rdürürken rken ihtiyaç duyabilecekleri eğitimler e verme. 3.Yöneticilerin beklentilerini karşı şılama yolunda, işçilerin i ilerin motivasyonu ile gerekli şekilde ilgilenme. 4.Çal alışmada disiplin sağlama ve iyi çalışanları ödüllendirme. 76

Yöneltme faaliyeti her şeyden önce bir haberleşme ya da iletişim im faaliyetidir. Bu nedenle haberleşme kanallarının n iyi işlemesi i gerekir.iki yönde iletişim im mevcuttur. 1. Üstün n talimatları aşağı kademelere ulaştırılır. r. 2. Astın üste bilgi vermesi, rapor sunması şeklinde de aşağıa ğıdan yukarıya ya doğru bilgi akışı söz konusudur. 77

İyi bir Yöneltme için; Güdüleme: İnsanların n faaliyetlerinin ve çabalarının n devamını sağlayan ve onları harekete geçiren uygulamalar toplamıdır. 78

Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi isi Teorisi Temel fizyolojik gereksinmeler Güvenlik gereksinimi Sosyal gereksinmeler Saygınl nlık k gereksinimi Kendini gerçekle ekleştirme gereksinimi 79

İyi bir Yöneltme için; Liderlik Amaçlara ulaşmak için i in başkalar kalarının davranış ışlarını yönlendirme ve diğerlerini etkileme sürecidir. s 80

Lider - Yönetici Liderlik ile yöneticiliy neticiliğin in kimi zaman eşe anlamlı kullanıld ldığı görülmektedir. Liderlik ile yöneticilik y özdeş kavramlar değildir. Liderlik,, insanları topluca etkileyebilecek ve harekete geçirebilecek vizyonları yaratabilme ve iletebilme yeteneğidir. Yöneticilik ise, yapılacak işleri i algılama lama ve insanları çalıştırabilme yetkisidir. 81

82

Liderlik Tipleri ve X, Y, Z Teorileri 1. Diktatör r lider 2. Otokratik lider 3. Demokratik lider 4. Serbest bırakb rakıcı lider 83

Diktatör r Lider Güç ve karar verme yetkisi merkezileştirilmi tirilmiştir. tir. Yetkisini tüm t m olanakları ile kullanıp p baskı ile yönetimi y yeğler. Önemli olan, astların n emirlere kayıts tsız şartsız z uygun davranmasıdır. r. Astların n fikirlerine önem vermez. Astlar doyumsuz ve düşük d k morallidir. İşlerini ceza korkusu ile tenkit edici ve olumsuz sayılabilecek tavırlarla sürds rdürür. r. SİZCE NASIL BİR B R LİDER? L 84

Otokratik Lider Astların n işi tatminine önem veren ve kendisine güven g duyulmasını isteyen babacan kişi i rolündedir. Genellikle tek başı şına karar verir. Astların n liderliğe e yetişmesi imkanı azdır. Liderin hep işlerin i başı şında olmasıyla işler yürür, y r, aksi durumda yürümez. y SİZCE NASIL BİR B R LİDER? L 85

Demokratik Lider Lider kararları kendisi vermez, astlara danışı ışır. Tartış ışma özgürlüğü içinde inde grup bir bütün b n olarak karar verir. Önerilere ve fikirlere açıkta ktır. Lider tarafından olumlu bir çalışma atmosferi yaratılm lmıştır. Grup üyeleri doyumlu ve yüksek y morallidir. Bilginin grup üyelerince paylaşı şımı esastır. SİZCE NASIL BİR B R LİDER? L 86

Serbest BırakB rakıcı Lider Astların n kendi amaçlar larını kendilerinin belirlemelerine ve karalarını kendilerinin vermelerine dayanır. Lider herkese hoş görünmeye çalışır. Grup içinden i inden veya dışıd ışından gelen baskılar karşı şısında eğilir. e Risk üstlenmekten hoşlanmaz. Grup üyeleri tamamen serbest bırakb rakılmıştır. Lider, işle i ilgilenmez, kararlara liderin her hangi bir katkısı olmaz. SİZCE NASIL BİR B R LİDER? L 87

X ve Y Teorileri Douglas Mc Gregor,, insan tabiatı, kişili iliği i ve davranış ışları üzerine bazı varsayımlara dayanarak, çok tartışı ışılan iki liderlik tipi geliştirmi tirmiştir. tir. İşletmenin İnsan Yönü(1960) Y (1960) adlı eserinde ilkine X teorisi, insan unsurunu ön n planda tutan ikincisine de Y teorisi demiştir. 88

X Teorisi 1. Ortalama bir insan çalışmayı sevmez, tembeldir ve imkan bulursa işten i kaytarır. r. 2. İnsanların çoğunun işinde i inde gereken çabayı göstermesi için, i in, sıkıs denetlenmesi, zorlanması, yönetilmesi ve ceza ile korkutulması gerekir. 3. Ortalama bir insanın n yükselme y hırsh rsı sınırlıdır. r. İnsan, güven g içinde i inde olmayı,, sorumluluk almamayı ve yönetilmeyi y tercih eder. 89

Y Teorisi 1. Ortalama bir insan çalışmayı sever, işi onun için, in, oyun oynama gibi tabii ve zevklidir. 2. Amaçlara ulaşmada sıkıs kontrole ihtiyaç yoktur. İnsanlar kendi kendini denetleyebilir. 3. Bir insanın örgütsel amaçlara ne ölçüde bağland landığı,, başar arı için in verilen ödüllere bağlıdır. 4. İnsanlar sorunları çözmede yüksek y derecede hayal gücü, g, yaratıcılık k ve zekalarını kullanma yeteneğine sahiptirler. 5. Modern sanayi toplumunda ortalama bir insan, zihni yeteneklerinin yalnızca sınırls rlı bir bölümünden yararlanır. r. 90

Z Teorisi William Ouchi(1980 (1980 lerde); japon işletmelerinin kendilerine özgü yönetim tarzını ABD ortamında uygulamalarına dayanan teoridir. Varsayımlar mları; 1. Çalışanlara uzun dönemli d istihdam 2. Birlikte karar verme 3. Seyrek performans değerlendirme erlendirme ve terfiler 4. Aidiyet ve yakınl nlık k duygusunun yaratılmas lması ve aile havası içinde inde işbirlii birliği 5. Kişisel isel sorumluluk beklentisi 6. Tüm T m yöneticilere y ve işçilere i ilere yönelik y güven g duygusu 7. Az sayıda yönetim y kademesi ve az sayıda yönetim y pozisyonu 91

4.KOORDİNASYON Çalışmayı kolaylaştırma ve başar arıyı sağlamak için i in bir organizasyonun bütün n faaliyetlerinin ahenkleştirilmesidir. 92

5.DENETİM Olması gerekenle olanın karşı şılaştırıldığı, Amaçlara ulaşı şılıp p ulaşı şılmadığının n ya da ne ölçüde ulaşı şıldığının n belirlenip, gerekiyorsa düzeltici d önlemlerin alınmas nması sürecidir. 93

Denetim SüreciS Standartların n (hedeflerin) belirlenmesi Gerçekle ekleşen en sonuçlar ların n (fiili durumun) ölçülmesi Standartlarla gerçekle ekleşen en sonuçlar ların karşı şılaştırılması Farklılıklar kları düzeltici önlemlerin alınmas nması 94

Denetim SüreciS 95

BEŞİ ŞİNCİ HAFTA 96

Yönetimle İlgili Bazı Yeni Kavram ve Teknikleri 1.Toplam Kalite YönetimiY 2.Süre reç Yenileme 3.Kıyaslama 4.Öğrenen Örgütler 5.Temel(öz) Yetenekler 6.Dış Kaynaklardan Yararlanma SUNUMLAR 97

ALTINCI HAFTA 98

ÜRETİM Beşeri eri ve maddi faktörlerin mal ve hizmetlere dönüştürülme d sürecidir. s ÜRETİM M YÖNETY NETİMİ İşletmenin elinde bulunan insan gücü, g makine, malzeme gibi beşeri eri ve maddi kaynakları belirli miktarda mamulün istenilen kalitede, istenilen zamanda ve en düşük d k maliyetlerle üretilmesini sağlamak üzere bir araya getirilmesi yolundaki sistemli çabalardır. r. 99

Faaliyet Giderleri ve Maliyetler: İşletmenin kuruluşu, u, işleyii leyişi, i, mal ve hizmet üretilmesi veya genel olarak işletmenin faaliyette bulunmasıyla ilgili her türlt rlü giderlere faaliyet giderleri denir. Sabit Maliyetler: Üretim miktarının azalıp çoğalması ile toplamı değişmeyen maliyetlerdir Değişken Maliyetler: Üretim miktarının değişmesiyle toplamı değişen en giderlerdir. 100

Prodüktivite (Verimlilik): Fiziksel miktarlar olarak üretimden elde edilen çıktının-output,, girdiye-input input oranıdır. r. Rantabilite(Karlılık): Belirli bir dönemde elde edilen karın n o dönemde kullanılan lan sermayeye oranıdır. r. Net kar/öz z sermaye=rantabilite 101

Başaba abaş Analizi Başaba abaş analizi, satış geliri, maliyet ve kar arasındaki ilişkileri inceleyen analitik bir yöntemdir. y Başaba abaş noktası,, toplam gelirler ile toplam maliyetlerin birbirine eşit e olduğu noktadır. Kar=Top. Gelir Top. Maliyet Top. Gelir = Top. Maliyet (BB Noktasıdır) 102

Başaba abaş noktasında nda üretim veya satış hacmi, işletmenin i ne kar, ne de zarar ettiği; i; toplam gelirlerin ancak toplam giderleri karşı şılayabildiği miktarı göstermektedir. Başaba abaş grafiğinde inde karşı şılayabildiği i miktarı göstermektedir. stermektedir.başabaş grafiğinde inde BBN nın altında kalan alan zarar alanı, üstünde kalan alan kar alanıdır. 103

Doğrusal Olarak Başaba abaş(karageçiş) ) Grafiği Toplam Gelirler Toplam Giderler Top. Gelir=p.q BBN kar Top. Giderler=F+v.q Sabit Maliyet(F) Üretim (Satış)Miktarı 104

Başaba abaş Analizinin Varsayımlar mları Giderler, sabit ve değişken olarak ikiye ayrılmaktad lmaktadır. Değişken giderler, üretim hacmi ile aynı oranda artıp, azalmaktadır. Birim satış fiyatı sabittir. İşletmenin tek bir ürün ürettiği i kabul edilmektedir. Sabit giderler, çeşitli üretim seviyelerinde aynı kalmaktadır. 105

Başaba abaş Noktasının n Bulunması Toplam Gelirler =Toplam Giderler p.q=f+v.q p.q-v.q=f Q(p-v)=F Q=F/p-v Üretim Miktarına göre, g BBN= Top. Sabit Maliyet/(Birim Satış Fiyatı Birim Değişken Maliyet) Satış Tutarına göreg re, BBN= Top.Sabit Maliyet/[1-(Top.De (Top.Değişir ir Maliyet / Top. Satış ışlar)] 106

ÖRNEK X işletmesinin i belirli bir ürünüyle ilgili tahmini veriler: Toplam sabit giderler 21000 Tl Birim değişken gider 18 Tl Birim satış fiyatı 25 Tl Bu verilere göre g başaba abaş noktasındaki ndaki üretim miktarını bulunuz. 107

Q=21000/25-18 18 Q=21000/7 Q=3000 birim * Eğer E BBN da üretim miktarı yerine Y miktarındaki bir toplam karı verecek üretim miktarının n bulunması istenirse, bu üretim veya satış miktarını da Q=F+Y +Y/p-v v formülü verir. 108

ÜRETİM M SİSTEMLERS STEMLERİNİN SINIFLANDIRILMASI 1. Belirli bir sürede s üretilen miktara göre: g a)tek mal üretimi b)seri halde üretim c)kitle üretimi 2. Üretimde izlenen yola göre: g a)imal yerinde üretim b)hareket halinde üretim 1.Atölye sistemi 2. Akıcı üretim sistemi 3.Grup sistemi 3. Mamule göre g üretim şekilleri ve Hizmet üretimi 4. Tam zamanında nda üretim(jit) sistemi SUNUMLAR 109

STOK YÖNETY NETİMİ Organizasyonun içinde; i inde; Girdi Transformasyon Çıktı Ham madde Gelen mallar Bankada bekleyen müşteriler Gelen kutusundaki evraklar Süreç-içi-iş Yarı mamul ürünler Servis gören müşteriler Masadaki kağıt işleri Bitmiş ürünler Gönderilmeyi bekleyen ürünler Bankadan ayrılan müşteriler Giden kutusundaki evraklar Organizasyonlar arasında: Taşıma halindeki ürünler 110

Stok Fonksiyonları Kapasite gereksinimlerini düzgd zgünleştirmek Belirsizliklerle başa çıkmak için: i in: İş süreçlerinde: ardışı ışık k işi süreç aşamalarını birbirinde bağı ğımsız z hale getirmek Talepteki belirsizliklere karşı şı. Sipariş verme maliyetlerini azaltmak Miktar indirimlerinden yararlanmak Yakın n gelecekteki muhtemel fiyat artış ışlarına karşı korunmak 111

Stok kontrolün n amacı Kabul edilebilinir bir müşteri m servis seviyesini minimum stok maliyetleriyle sağlamak Müşteri hizmet seviyesi Direk stoktan karşı şılanma yüzdesiy Sipariş döngüsü içinde inde stoksuz kalmama yüzdesi Sipariş verme ve stokta tutma maliyetleri Yıllık stok devir oranı Yıllık satılan (kullanılan) ürünlerin değerinin ortalama stok yatırımı değerine oranıdır. 112

Etkin stok yönetimiy Stok takibi için i in bir sistem Talebin güvenilir g tahmini Teslim sürelerinin s bilgisi Aşağıdakilerin doğru tahmini Stokta tutma maliyeti Sipariş verme ve ürün n kabul maliyeti Yok satma maliyetleri (NASIL AÇIKLANABA IKLANABİLİR?) Bir ürün n sınıflands flandırma sistemi(abc yöntemi) 113

ÜRETİM M SÜRECS RECİNİN GELİŞ İŞTİRİLMESİ (İŞ ETÜDÜ) İnsanın çalışmasını bütün n ilişkileri ile birlikte inceleyen ve mevcut durumun iyileştirilmesi için i in etkili bütün n faktörleri sistematik olarak araştırmaya rmaya yönelen y bir teknik olup özellikle hareket etütleri tleri ve zaman etütleri tleri teknikleri için i in kullanılan lan genel terimdir. 114

İŞ ETÜDÜNÜN N BAŞLICA AMAÇLARI: 1. Gereksiz işlerden i kurtulmak 2. Gerekli işleri i mümkm mkün n olan en iyi şekilde düzenlemekd 3. Uygun işi metotlarını standartlaştırmak rmak 4. İşle ilgili doğru zaman standartlarını tespit etmek 5. İşgücünü Eğitmek 115

Hareket Etüdü ve Zaman Etüdü Nedir? SUNUMLAR 116

YEDİNC NCİ HAFTA 117

PAZARLAMA Pazarlama,, mal ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye veya kullanıcıya doğru akışı ışını yönelten işletme faaliyetlerinin yerine getirilmesidir. (1985 e kadar) 118

PAZARLAMA Pazarlama, kişisel isel ve örgütsel amaçlara ulaşmay mayı sağlayacak mübadeleleri gerçekle ekleştirmek üzere, fikirlerin, malların ve hizmetlerin geliştirilmesi tirilmesi, fiyatlandırılmas lması, tutundurulması ve dağı ğıtılmasına ilişkin planlama ve uygulama sürecidir.. (AMA, 1985) 119

PAZARLAMA Pazarlama; Müşteri ilişkilerinin kilerinin, işletme örgütü ile ortaklara yarar sağlayacak şekilde yönetilmesi amacıyla yla, müşterilere yönelik değer er yaratma, iletişim im kurma ve yaratılan değeri eri müşteriye ulaştırma süreçlerini içeren örgütsel bir fonksiyondur (Marketing News, Eylül 2004 s:17). 120

Pazarlamanın n Gelişimi imi ÜRETİM M ANLAYIŞI I DÖNEMD NEMİ ÜRETİM AN. DÖ. SATIŞ AN. DÖ. ÜRETİM AN.D. SATIŞ AN.D. PAZARLAMA AN.D. 1880 LER 1930 LARIN BAŞI 1950 LİLERİN ORTALARI 1990 LAR 121

Pazarlamanın n Gelişimi imi 1)Üretim anlayışı dönemi 2)Satış anlayışı dönemi 3)Pazarlama anlayışı dönemi 122

Pazarlamanın n Gelişimi imi 1)ÜRET RETİM M ANLAYIŞI 1850-1930 1930 lar 2 durum söz s z konusu (uygunluk için) i in) T>A, Henry FORD, T modeli için; in; Siyah olmak kaydıyla, yla, istediğiniz iniz modeli seçin in ürün n maliyetlerinin çok yüksek y olmasından dolayı,, maliyet düşürücüd önlemler alınmal nmalı 123

Pazarlamanın n Gelişimi imi 2)Satış Anlayışı 1929-1933 1933 arası yaşanan anan Büyük B Ekonomik Kriz üretip büyüyerek b yerek değil de, üretilenlerin satılarak krizin aşılabileceği A~T Yoğun tutundurma Faaliyetleri Ne üretirsem onu satarım, yeter ki satmasını bileyim anlayışı ışı 124

Pazarlamanın n Gelişimi imi 3)Pazarlama Anlayışı Tüketiciyi tatmin ederek kar sağlama diye ifade edilen bu anlayış ış,, 1960 larda ve 1970 lerde başta ABD olmak üzere yaygınla nlaşmıştır. Modern pazarlama yaklaşı şımı olarak da adlandırılan bu yönetim y biçiminin iminin belki de en başta gelen özelliği, i, işletme i yönetimince y tüketicilere sunulan mal ve hizmetlerin mübadele m edilmesiyle ilgili olarak yapılan çalışmalarda, tüketicinin ve tüketici t tatmininin ön n plana çıkarılmasıdır. 125

3)Pazarlama Anlayışı 3 önemli hususa dayanmaktadır. -Tüketiciye Yönelik Y Tutum(müşteri teri odaklılık) k) -Bütünleşmiş(koordineli) Pazarlama Çabaları -Uzun Dönemde D Karlılık(kar getirici satış hacmi) 126

MODERN PAZARLAMA 1)Tüketiciye yönelik y tutum Modern pazarlamanın n temelini oluşturur. General Electric.(2.D.(2.Dünya Savaşı şı ) Tüketiciye yönelik y tutum, alıcının n isteklerini, gereksinimlerini saptayarak ona göre g üretim ve pazarlama yapmayı gerektirir.(paz paz.araştırmaları, müşteriyle konuşmak) 127

MODERN PAZARLAMA 1)Tüketiciye yönelik y tutum Satış ışlar iki kaynaktan gelir:yeni ve Sürekli S Müşterilerden Yeni müşteri m maliyetli Sürekli müşteri; m tekrar satın n alır, firma ürünleri hakkında başkalar kalarına iyi şeyler söyler, rakip markalara çok fazla itibar etmez, aynı işletmenin diğer ürünlerini de alır. 128

MODERN PAZARLAMA 2)Bütünle nleşmiş Pazarlama İki önemli nokta vardır. r.ilki pazarlama departmanı diğer bölümlerle uyum içinde i inde olmalı, ikincisi kendi alt bölümleri b arası uyumu sağlamal lamalıdır.( r.(paz böl. kalite ve çeşitli ürün, üretim böl. b kısıtlk tlı kalite ve ürün=başarısızlık) 4P nin birbiriyle uyumu 129

MODERN PAZARLAMA 3)Uzun Dönemde D Karlılık Birçok işletme i uzun dönemli d düşünmek d yerine kısa dönemde d kar etmeye önem verir.yatırımlar mlarını en kısa k zamanda gelire, kara dönüştürmeyi hedefler. Gelişmekte olan ülkelerde ve ülkemizde bu yaklaşı şım m daha yaygın n ise de, değişen en koşullar, özellikle dünya d pazarlarının küreselleşme eğilimi, e işletmeleri i her yerde uzun dönemli düşünmeye d ve planlama yapmaya zorlamaktadır. r. 130

MODERN PAZARLAMA 3)Uzun dönemde d karlılık Burger King; ; tüketicinin t aldığı hamburger tesadüfen soğuk çıkarsa, hemen çöpe atılır, ısırılmış bile olsa yeni ve sıcak s bir hamburger müşterinin m masasına kadar getirilir.böylece müşteri m sadakati kazanılm lmış olur. 131

PAZAR YÖNLY NLÜLÜK Müşteri tatmininden daha ötede bir kavramdır.be r.beş öğesi vardır: r: 1)Müşteri yönly nlülük(onlara sürekli s üstün n değer er verebilmek için i in hedef alıcılar ların n yeterince tanınmas nması, Ör;pazarlama araştırmalar rmaları yapmak) 2)Rakip yönly nlülük(mevcut ve potansiyel rakiplerin güçlü ve zayıf f yönleri y ile stratejilerinin bilinmesi, Ör; Swot analizi, benchmarking yapmak) 132

3)Fonksiyolararas Fonksiyolararası eşgüdüm(işletme kaynaklarının n müşteri m için i in değer er yaratmaya yoğunla unlaşacak acak şekilde güdümlenip g harekete geçirilmesi, Ör;4P ler arası uyum) 4)Uzun dönemli d konsantrasyon(gerekli yatırımlar mları yaparak değer er artırıcı araştırmalar rmaları sürdürmek, rmek, Ör;vizyon sahibi olmak,ar-ge çalışmaları yapmak) 5)Karlılık( k(hem uzun vadeli giderleri karşı şılayıcı hem de varlığı ığına neden olan temel öğeleri tatmin etmek, Ör;müşteri sadakati sağlamak) 133

PAZARLAMA KARMASININ UNSURLARI 1. Mamul 2. Fiyat 3. Tutundurma (Satış arttırıcı çabalar) 4. Dağı ğıtım Pazarlamanın n 4P si de denilen bu unsurlar, pazarlama yöneticisinin y temel karar alanlarıdır. r. 134

PAZARLAMA ARAŞTIRMASI Belirli bir pazarlama problemine ilişkin verilerin objektif olarak toplanması, analizi ve yorumlanmasıdır r. Pazarlama problemlerinin çözümlenmesi için i in bilimsel metodun uygulanmasıdır r. 135

Pazarlama Araştırmas rmasının konuları: Tüketici araştırmas rması ; Mamul araştırmas rması ; Dağı ğıtım m araştırmas rması ; Reklam araştırmas rması ; Pazar potansiyeli ve trendleri ile ilgili analizler ; Satış araştırmas rması ; Fiyat araştırmas rması ; Endüstriyel pazar araştırmas rması ; Motivasyon araştırmas rması ; Ambalajlama araştırmas rması ; Dış pazar araştırmas rması. 136

PAZARLAMA ARAŞTIRMALARININ FAYDALARI Pazarlama problemlerinin varlığı ığını ve onları yaratan faktörleri ortaya çıkarır r. Alınacak kararların n riskini azaltır r ve rasyonelliği sağlar. Yönetimin, tüketici t ihtiyaç ve isteklerini öğrenmesini ve böylece b üretilen mal ve hizmetlerle talep arasında uygunluğu u sağlar. Yeni mamul ve piyasalar ile, mevcut mamuller için in yeni kullanım m imkanlarının n keşfini ve böylece satış ışların n artmasını sağlar. 137

PAZARLAMA ARAŞTIRMALARININ FAYDALARI Satış faaliyetlerinde başar arı derecesini ve yetersizlikleri belirleyip, etkinliği i arttırmaya rmaya yardımc mcı olur. Mal ve hizmetlerle ilgili tüketici t tercihleri için i in veri sağlay layıp p teknik araştırmay rmayı yönlendirir. 138

Pazarlama Araştırma rma sürecis 1) Problemin tanımlanmas mlanması ; 2) Araştırman rmanın n planlanması ; 3) Araştırma rma planının n uygulanması ; 4) Verilerin analizi ve yorumu ; 5) Araştırma rma raporunun hazırlanmas rlanması. 139

1) Problemin tanımlanmas mlanması Araştırmac rmacı ; işletmeyi i, işletmenin i sanayi dalını, diğer çevresel koşullar ulları, işletmenin i pazarlama çabalarını iyice gözden g geçirmelidir Bu aşamada a amada yapılan ; problemi spesifik hale getirmeye yönelik y bir keşifsel araştırma rma dır.

2) Araştırman rmanın n planlanması Bu aşamada a amada ihtiyaç duyulan bilgileri toplamak için in etkin bir araştırma rma planı geliştirilir. Araştırma rma planının n geliştirilmesi 5 konuda karar alınmas nmasını gerektirir : Veri Kaynakları : Birincil - ikincil veriler. Araştırma rma metot ve yaklaşı şımı : Anket, gözlem g ve deney. Temas metodu : Mektupla anket, yüz y z yüze y görüşme, telefonla görüşme g. Örnekleme planı : Örnek kitlenin birimi, örnek hacmi, örnekleme süreci s

3) Araştırma rma planının n uygulanması Veri toplama ; araştırma rma sürecinin s genellikle en pahalı ve en kolay hata yapılabilen aşamasa amasıdır r. Veri toplama sürecinde s ; anketi cevaplayacak kişiye iye ulaşı şılamaması ve temasın n tekrarlanması, cevaplayanların n tarafsız z olmaması ve doğru cevaplamamsı gibi sorunlar yaşanabilir anabilir.

4) Verilerin analizi ve yorumu İlk adım m, verilerin cetvellenmesidir.. Veriler sınıflandırılır r ve sayım m işlerine i geçilir. Verilerin analizinde genellikle istatistiksel analiz kullanılır r. Sonrasında nda elde edilen analiz sonuçlar larına göre g veriler yorumlanır.

5) Araştırma rma raporunun hazırlanmas rlanması Araştırma rma sonuçlar ları genellikle yazılı bir rapor halinde pazarlama yöneticilerine sunulur. Yöneticiler, sunulan raporu göz önünde nde bulundurarak problemin çözümü hakkında bir karar verirler.

PAZARLAMA ARAŞTIRMASINDA VERİ KAYNAKLARI VE VERİ TOPLAMA METODLARI VERİLER Veriler, birincil ve ikincil veriler olmak üzere ikiye ayrılır r. BİRİNCİL L VERİLER Kişilerin ilerin bizzat kendi yaptıklar kları görüşmelerle elde ettikleri orijinal verilerdir. İKİNCİL L VERİLER Araştırmac rmacıdan başka kişi i ya da kurumlarca, daha önceden toplanmış verilerdir. 145

KAYNAKÇA Mustafa Özhan KALAÇ (Anadolu Üniversitesi, Açıköğretim Fakültesi, Genel İşletme Kitabından yararlanılmıştır.) İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik Türkmen Kitabevi 15.basım. Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği Arıkan Basım Yayın. 146