TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜTLERİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI

V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, 25-27 Kasım 2005 TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜTLERİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI Dilek Arzu AKOLAŞ Niğde Üniversitesi Özet Yeni teknolojilerin geliştirilmesi özellikle bilişim teknolojisinde yaşanan gelişmeler, üretim alanında verimlilik devrimini sona erdirmiş; ağırlık merkezini imalâttan bilgiye kaydırırken; hem imalât sektöründe işin örgütlenmesinde hem de toplumdaki sektörel dağılım içinde bilgi sektörünün ağırlığında önemli değişikliklere yol açmıştır. Örneğin, yeni teknolojilerin örgütlerde kullanılmasıyla birlikte hiyerarşik yapılar hızla çözülürken; pek çok şirket bilgisayarların yaygınlaşmasını fırsat bilerek, orta düzey yönetici kademe düzeyini söküp atmak için yeniden düzenlemeye başvurmuş; bu nedenle bilgi toplama, analiz, rapor etme işlerinde bu kademenin yerine bilgisayar ve bilgisayar ağlarından yararlanılmış; ancak bu tür ağların resmiyetten uzak bir tarz telkin etmesi, yöneticilerin otoritesini geri döndürülemez biçimde yıkılmasına da yol açmıştır(stewart 1997). Bu tür örgütlenmelerin en önemli özelliği yetki devrinin daha çok ön plana çıkması ve uzmanlaşmanın yerini yayılmanın yani mümkün olduğunca dar bir alanda aşırı uzmanlaşmadan kaçınmanın almasıdır(bozkurt 1997). Tüm bu gelişmelerin yaşandığı bu yeni ekonomik düzende işletmelerin değişim sürecine ayak uydurabilmesi ancak, işletme içi ve dışı tüm işlerin yeniden gözden geçirilmesine bağlı olmaktadır. Bu bildiri çalışması ile teknolojik gelişim ve küreselleşme sonucu ortaya çıkan bu yeni duruma uyum sağlanması amacıyla, işletmelerin tercih ettiği yöntemler üzerinde durulmaya çalışılmıştır. Bu amaçla uyum sürecinde yer alan yeniden yapılanma faaliyetleri iki bölüme ayrılarak; birinci bölümde geçiş sürecinin kademeli olduğu yöntemler, ikinci bölümde ise hızlı geçişin yaşandığı değişim mühendisliği gibi- yöntemlerin ele alınması şeklinde incelenmeye çalışılmıştır. Anahtar Sözcükler: Teknolojik Gelişim, Yeniden Yapılanma, Öğrenen Organizasyon 1. TEKNOLOJİK GELİŞİM VE ÖRGÜT YAPILARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ Teknolojide gerçekleştirilen ilerlemelerin iş yapma tarzı hakkındaki kuralları -iş süreçlerini değiştirmek ve şirketi rakiplerinin önüne geçirmek için teknolojinin potansiyelinden yararlanma gibi- yıkmaya devam edeceği açıkça görülürken(hammer ve champy 1997); bu amaçların gerçekleştirilmesinde de teknoloji transferi - teknoekonomik karakterdeki bilgi ve tecrübenin firmalar, sektörler, bölgeler ve ulusal ekonomiler arasındaki hareketi veya bir bilginin ya da bilgi paketinin vericiden alıcıya aktarılmasıdır(inceler-sarıhan 1998:20).- ve uyumuna işletmelerin gereken önemi vermeleri gerekmektedir. Bu bağlamda teknoloji transferi aşağıdaki yöntemlerden biri kullanılarak gerçekleştirilebilir: 1- Lisans, patent ve know-how anlaşmaları 2- Yabancı yatırımlar ve bunlara bağlı gelen bilgiler, 3- Makine, ara mallar ve hammadde ithalatı, 4- Leasing 5- Patentle ilgili bilgiler, projeler, teknik planlar, kitap ve dergi gibi diğer yayım araçları. 6- Ülkeler arasında seyahat, göç, öğrenci ve uzman değişimi, kongre, seminer. 7- Uluslararası teknik işbirliği ve teknik yardım programları Küresel rekabet ortamında yeni teknolojileri izleyip, organizasyon içerisinde kullanmak, tıpkı araştırma ve geliştirme ya da pazarlama gibi işletmelerin vazgeçilmez bir parçası haline gelmiştir. Bu yüzden teknolojinin takibi veya uyumu için bazı yöntemlere başvurulmalıdır. Bu yöntemler kısaca şu şekilde sıralanmıştır: 541

D. A. Akolaş 1.1. Yeniden Yapılanma İşletmeler, kurum içi bütünleşmeyi sağlamak ve yeni birimler oluşturarak yeni alanlara girmek veya gereksiz yönetim düzeylerini elemek için yeniden yapılanmaya giderler(güzelcik 1999). Bu genellikle iki farklı düzeyde gerçekleşir; birincisi yavaş kademeli ve azar azar ilerlemeler -sürekli iyileştirme- şeklinde, diğeri ise bir anda hızlı geçiş- değişim mühendisliği gibi- şeklindeki değişimdir(oymak 1998:13-14). 1980 lerde yeniden yapılanma sayesinde ABD deki bankaların 150 milyar dolarlık kazanç elde ettikleri bilinmekteyse de 1990 larda şirket birleşmeleri ve devralmaları üçte bir azalmış ve yatırım bankaları da kadrolarını daraltmak zorunda kalmışlardır (De Bono 1996). Bu dönemlerde yaygın olarak kullanılan yapılanma modelleri. 1.1.1. Turnaround Management İyi durumda olmayan şirketlerin yeniden yapılandırılması ve rekabette tekrar iddialı hale gelmesi için; genelde bir danışmanlık kuruluşunun öncülüğünde mevcut problemlerin saptanması, bunların giderilmesi, ardından stratejilerin oluşturulması ve başarılı olunması amacıyla downsizing adı verilen küçülme adımlarını, arkasından asset restructuring adı verilen aktiflerin yapısının değiştirilmesini ve en önemlisi stratejilerin yeniden oluşturulmasını içerir(kırım 1998:64). 1.1.2. Küçülerek Büyüyen Şirketler (Downsizing) (Düren 2000:71) Küreselleşme eğilimleri işletmeleri, değişen koşullara uyum sağlayabilmek için daha esnek, daha yalın, daha küçük, daha dinamik, yani hareket kabiliyeti daha yüksek yapı arayışlarına yönlendirmiştir. 1990 lı yıllarda gözlemlenen küçülme ve sadeleşme eğilimleri Hiçbir standart şekillendirmeye dayanmayan, bürokrasinin tuzağına düşmeyen ve her şeyden önce esnek kalabilmeyi başaran Yenilikçi Örgütlere geçiş olarak değerlendirilmektedir. Downsizing kavramına bazen rightsizing (doğru büyüklüğe erişme) adı verilse de; her nedense doğru büyüklüğe erişme her zaman daha da küçülmeyi -Örneğin kârlılık azaldığında başvurulan danışman firmasının sunduğu ilk çözüm önerisi genellikle insan kaynaklarında indirime (downsizing e) gitmek olmaktadır- gerektirmektedir(kırım 1998). Küçülme stratejileri içinde ilk başvurulan yöntem olan personel indirimine gitmede, bazı durumlarda aşırıya kaçırıldığında işletme anokresisi (iştahsızlık, beslenememe) problemi ile karşılaşılmış ve bu durumda işletme, insan kaynakları bakımından o kadar zayıflamıştır ki yenilik, gelişim ve dinamizm için güç bulamama riski baş göstermektedir. Bu bağlamda bu yöntemin; doğru büyüklük kriterleri göz önünde tutularak, dengeli ve ılımlı bir süreç çerçevesinde uygulanması gerekmektedir. 1.1.3.Yatay Organizasyon (Düren 2000:76-77) Küçülme ihtiyacı, 1990 lı yıllarda işletmelerin yatay organizasyon yapılarına geçişini gündeme getirmiştir. Yatay organizasyonlar, yatay düşünce (İnceler-Sarıhan1998:141) -yeni fikir üretmede çok yönlü düşünmekavramını esas aldıklarından, karşılaşılan problemlerin çözümünde birçok çözüm yöntemlerini bir arada değerlendirir. Bu bağlamda yatay işletmeler, müşteriye daha iyi hizmet verebilmek amacıyla, yapının, işlerden ziyade süreçler etrafında oluşturulduğu, daha az hiyerarşik kademe içeren ve işlerin daha bağımsız ekipler tarafından yürütüldüğü sistemlerdir. Bu sistemlerle hiyerarşik kademelerini azaltarak küçülen işletmeler, daha azla daha çok yapmayı başaran, dolayısıyla da esneklik ve dinamizm kazanan sistemlerdir. 1.1.4.Upsizing (Yaratıcı Stratejilerle Büyüyen) İşletmeler Bu firmaların ortak özelliği; küçülme yerine, yaratıcı stratejiler üretmek, çalışanları bu çabaya dahil ederek, insanları duygusal olarak şirketin büyümesine ve strateji oluşturmasına katmak yani stratejiyi tepede oluşturmamaktır. Örneğin Microsoft dünyanın en önemli yazılım firması iken orada durmamış NT işletim sistemiyle tüm iş dünyasına hakim olmak, kendi online MNS hizmetleriyle de Internet piyasasında etkin olmayı hedeflemiştir(kırım 1998). 1.1.5.Öğrenen Organizasyon Öğrenmesini bilen grupların yani pratik toplulukların kendine özgü ayırt edici özellikleri olup, bunlar kendiliğinden ortaya çıkar(stewart 1997): üç, dört, yirmi belki de daha fazla insan gerek toplumsal gerekse mesleki bir kuvvet tarafından bir anda birbirlerine doğru çekildiklerinin farkına varırlar; doğrudan işbirliğine girer, birbirlerine bir şey öğretir ve birlikte bir konuyu irdelemeye koyulurlar; böylesi topluluklar emirle yaratılamaz ama ortadan kalkmaları daha kolaydır. Bu bağlamda düşüncenin önem taşıdığı kuruluşların en önemli yapılar arasında yer aldığı; ama neredeyse kaçınılmaz bir biçimde kuruluşun formel yapılarına, sınırlamalarına karşı yıkıcı bir rol oynadığı söylenebilir. Bu anlayışla; çalışanların bilgi, yetenek ve yaratıcılıkları sayesinde çevrelerinden bilgi toplayan, onu kullanarak yeni bilgi üreten; bunları daha sonra geleceklerini şekillendirmek amacıyla kullanmak için örgütsel belleklerinde depolayan organizasyonlara, Öğrenen Organizasyonlar olarak adı verilmektedir(yazıcı 2000:57). Bu tür organizasyonlarda; kişiler gerçekten istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini durmadan genişletirler, buralarda yeni ve coşkun düşünce tarzları beslenir, kollektif özlemlere gem vurulmaz ve insanlar nasıl birlikte öğrenileceğini sürekli olarak öğrenirler, ancak bu arada tüm bunlara olanak tanıyan bu yapılanmanın oluşumuna destek veren 5 hayati disiplinin gözardı edilmemesi gerekir(senge 2000). Bunlar; 542

V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, 25-27 Kasım 2005 Kişisel Hakimiyet: Bireyin kişisel görme ufkuna sürekli olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjisini odaklaştırma, sabrını geliştirme ve gerçeği objektif görme disiplinidir. Bu, öğrenen organizasyonun bir temel taşı, manevi temelidir. Zihni Modeller: Bireyin zihninde iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünya anlayışını ve eylemlerini etkilemeyi ve değiştirmeyi amaçlar. Çoğu kez, zihni modellerin veya bunların davranışlar üzerindeki etkilerinin farkında olunmaz, ancak bu modellerin örgüt içi öğrenmeyi hızlandırdığı bilinmektedir. Paylaşılan Görme Gücünün Oluşturulması: Gerçek ve paylaşılan bir görme gücü (vizyon) varsa, insanlar kendilerine öyle söylendiği için değil, kendi istedikleri için kendilerini aşar ve öğrenirler. Paylaşılan vizyon uygulaması, geleceğe yönelik paylaşılan resimleri ortaya koyma becerisini kapsar. Takım (Ekip) Halinde Öğrenme: Takım halinde öğrenme disiplini diyalog ile başlar; bu bir takımın bireylerinin varsayımları askıya alıp gerçek bir birlikte düşünme eylemine görme kapasitesidir. Günümüzde diyalog ilkeleri ve uygulaması yeniden keşfedilerek çağdaş bir çerçeveye yerleştirilmektedir. Sistem Düşüncesi: Disiplinleri birbirleriyle kaynaştıran, onları tutarlı bir teori ve pratik bütünü olarak birleştiren disiplindir. Sistem düşüncesi öbür disiplinlerin her birini güçlendirerek bize bütünün parçalarının toplamından daha fazlası olduğunu sürekli olarak hatırlatır. Öğrenen organizasyonların doğuşunda (Yazıcı 2000) ; temelini iletişim ve denetim mekanizmalarının incelenmesini sağlayan birkaç disiplinin birleşiminden oluşan Sibernetik -Makine ve organizmaların istikrar halini korumak amacıyla kendi kendini düzenleyen hareketler oluşturmak için başvurduğu bilgi alışveriş süreçlerini tanımlamak için kullanılır- biliminin önemli katkıları olmuştur. 1.1.6.Kıyaslama Kıyaslama öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası, bir öğrenme ve öğretme, anlama ve uygulama, paylaşma ve gelişme süreci olup, şu şekilde tanımlanabilir(özcan ve diğerleri 1997:12); Dünyada mevcut en iyi ve daha iyi uygulamaların araştırılması, bulunması ve sürekli iyileştirilmesi amacıyla bu uygulamaların kendi süreçlerine uyarlanması faaliyetlerin tümüdür. Bu doğrultuda kıyaslama ile rakip kuruluşlar arasında köprüler kurularak, kuruluşların aynı anda hem rekabet etmeleri, hem de fonksiyonlararası iş birliği sağladığı için yaşanan ikilem sinerjiye dönüştürülebilmektedir. Kıyaslama yaklaşımının temel amacı, şirketlere, rakiplerinden daha iyi olmaları ve pazar paylarını artırmaları için, iş ve endüstri dünyasının liderleri ile, satış, pazarlama, tedarik, üretim gibi uygulamalarını ve iş süreçlerini karşılaştırma ve gerçekçi hedefler seçme fırsatı vermektir(düren 2000:257). 1990 lı yıllarla birlikte kıyaslama uygulamaları gittikçe yaygınlaşmaya başlamıştır. Bu alanda en çok kullanılan kıyaslama (benchmarking) türleri, öncelikle. kuruluş içi ve kuruluş dışı olmak üzere ikiye ayrılmaktadır(özcan ve diğerleri1997:16). Kuruluş İçi: Kuruluş dışı kıyaslama çalışmaları ve kuruluşun süreçlerini tanıması için bir başlangıç noktası olup, genellikle süreçlerin kıyaslanması şeklinde yapılır. Kuruluş Dışı: Fonksiyonel Kıyaslama: Bu tip kıyaslama, farklı sektörlerdeki şirketlerin fonksiyonlarının karşılaştırılmasını hedefler. Burada birbirine rakip firmaların doğrudan karşı karşıya gelme zorunluluğu olmadığından, bilgi paylaşımı ve işbirliği olanakları daha geniştir, ancak geniş ölçekli araştırmalar yapılarak, en iyi örneklerin bulunması gerekmektedir(düren 2000). Bu tür kıyaslamaları daha çok Japon şirketleri uygulamaktadır; çünkü Japonların iş yapma kültüründe yabancı firmalar hakkında bilgi toplamak çok eskilere dayanan bir kültürdür(inceler-sarıhan 1998:289). Rakiplerle Kıyaslama: Rakip kuruluşlarla yapılan kıyaslama (Özcan ve diğerleri 1997) türü olup, kıyaslama yöntemleri arasında bilgi paylaşımı ve işbirliği açısından en çok zorluklarla karşılaşılan kıyaslama türüdür(düren 2000). Jenerik Kıyaslama: Sektör dışındaki kuruluşlarla yapılan kıyaslamadır(özcan ve diğerleri 1997:16). Yatay ve genel kıyaslama olarak adlandırılır; zorluğu en iyi ve en uygunu olanı bulmakta ortaya çıkar; amacı ise, dünya çapında sektör ve konu farkı gözetmeksizin, bir işi, bir süreci, bir ürünü, bir hizmeti vs. en iyi gerçekleştiren örneğin araştırılması ve hedeflenmesi olup, uyarlama ve yaratıcılık yeteneğini geliştiren ve uzun vadede, işletme için en olumlu sonuçları veren kıyaslama türüdür(düren 2000:280). Stratejik Kıyaslama: Kıyaslama verilerinin stratejik kararlara esas olacağı kıyaslamadır(özcan ve diğerleri 1997). (Şirket alımları, yeni pazarlara girme, yeni ürün geliştirme, teknoloji seçimi) Liderlerle Kıyaslama: En iyi uygulayıcılarla kıyaslama olarak adlandırılan bu tip kıyaslama, aslında rakiplerle kıyaslamanın bir uç örneği olarak; hedefi en yüksek düzeyde olan kıyaslama olup; burada amaç, karşılaştırmaya konu olacak süreç, fonksiyon, ürün, hizmet veya stratejinin, sektörde lider konumunda olan firmanınkiler örnek alınarak seçilmesidir(düren 2000:280-281). Yukarıda kıyaslama türlerinden herhangi biri veya birkaçını tercih eden işletmelerin elde edebileceği faydalar ise şu şekilde sıralanmıştır(inceler-sarıhan 1998): En iyi uygulamaların şirkete kazandırılması, Çalışanların motivasyonunun ve verimliliğinin yükseltilmesi, 543

D. A. Akolaş Değişme direncin kırılması, Yeni teknolojik gelişmelerin şirkette uygulanması, Yeni ve yararlı profesyonel ilişkilerin kurulması, Şirketin rekabet gücünün artması, Müşteri beklentilerinin daha iyi tanımlanması, lider haline gelmek, liderliği sürdürmek, güçlü ve zayıf tarafların farkına varmak, ulaşılabilir ve kredibiliteyi artırıcı ve cesur hedeflerin belirlenmesi vs. sayısız yararlar sayılabilir (Düren 2000). 1.1.7.Toplam Kalite Yönetimi: Toplam Kalite Yönetiminin T si yani toplamı; tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü kapsamakta; K sı yani kalitesi; müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade etmekte; Y si yani Yönetimi ise; yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve işletme çapında katılımcı yönetimin sağlanması anlamına gelmektedir (htpp://www.kalder.org/yayınlar/html/kalderforum/sayi1/forum/makale.htm.30.09.2001). 20.yüzyıldan 21.yüzyıla girerken sadece ekonomik değil, sosyal, siyasi ve kültürel alanlarda toplum hayatını etkileyen en önemli kavram, hiç kuşkusuz kalite olmuştur(bayrak 1999). Tek bir cümleyle açıklamak gerekirse: Kalite istenen özelliklere uygunluktur; iki farklı öğeden oluşur. 1.İstenen özellikler: Bir ürün yada hizmetin istenen özelliklere sahip olması tasarım kalitesi ile ilgilidir. 2.Bu özelliklere uygunluk: Diğer adı uygunluk kalitesidir ve müşteriye sunulan ürünün belirlenmiş olan tasarıma ne kadar uyduğu ile ilgilidir(kavrakoğlu 1996:10-11). Kalite kavramının tarihi gelişimi başlıca dört başlık altında toplanabilir: Birinci Aşama: Muayene İkinci Aşama:İstatistiki Kalite Kontrol Üçüncü Aşama:Kalite Güvencesi Dördüncü Aşama:Toplam Kalite Yönetimi (TKY): Yukarıda sıralanan tüm aşamaları (muayene, istatistiki kontrol ve kalite güvencesini) içeren Toplam Kalite Yönetiminin, diğer yönetim sistemlerinden en büyük farkı, her çeşit organizasyonu daha mükemmele götürebilecek bir evrensel yönetim sistemi olmasıdır(tekin 2002:86). Bu yönetim sistemi çeşitli özelliklere sahip olmakla beraber; başlıcaları şu şekilde sıralanmıştır(aladağlı ve Yavuzyiğit 1999): Kalitenin klasik yaklaşımda olduğu gibi sadece bir bölümün değil, işletmenin bütün bölümlerinin, bütün elemanlarının görevi olduğu; Bu tepe yöneticilerden aşağı doğru işletmenin tüm elemanlarını, müşterileri ve tedarikçileri içeren entegre bir süreçtir; Kalite, kontrol ile değil, daha ürünün ilk tasarım aşamasından başlayarak elde edilir; Hataların kontrol ile ayıklanması yerine İlk seferinde doğru yap temel ilkesi ve hataların çıkmadan önlenmesi yaklaşımı benimsenir; Toplam Kalite Yönetim sistemi ile en üst düzeyde kalite, verimlilik, esneklik benimsenir; Yani burada, sıfır hata ve mevcut durumu yeterli görmeyen sürekli gelişim çabaları (Kaizen) hedeflenmektedir. Bu özellikler dikkate alındığında Toplam Kalite Yönetimi (Göktürk 1999:277); Üretim mal ve hizmetlerin, müşteri gereksinim ve beklentileri doğrultusunda, işletme süreçlerinin ve personelin iyileştirilmesi, geliştirilmesi ve tatmini yolu ile işletme performansının yükseltilmesi stratejisi olarak tanımlanmaktadır.. 1.1.8.Değişim Mühendisliği Yeni rekabet ortamında hız, maliyet, kalite ve teknolojik yenilik gibi faktörlerin önem kazanmasından dolayı şirketler bunlara ulaşmayı kolaylaştırıcı yeni yönetim tarzları ve organizasyon yapıları üzerinde, önemle durmaktadırlar(inceler-sarıhan1998). İş süreçleri üzerine odaklanmış ve bilgi teknolojilerini etkin şekilde kullanmayı hedefleyen reengineering Değişim Mühendisliği bu amaçla geliştirilen önemli organizasyon yapılanmalarından bir tanesidir. Her şeye yeniden başlamak olarak da ifade edilen Değişim Mühendisliği için daha iyi bir tanım yapılmak istenirse(hammer ve Champy 1997:28-28); Değişim Mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır denilebilir. Günümüzde Değişim Mühendisliği, şirketlerin yapısına göre farklılık göstererek, pek çok firmada uygulanmış ve uygulanmaktadır. Bu uygulamanın, birbirini takip eden 5 adımda açıklanması mümkündür. Bunlar(İnceler ve Sarıhan 1998:210-211): Birinci adım: Değişim mühendisliği uygulanacak şirketin her şeyden önce niçin değişime ihtiyaç duyduğunu anlatmak üzere eylem planı ve geleceğe ilişkin vizyon bildirgesini hazırlaması gerekir. İkinci adım: Organizasyonların mevcut işleyen iş süreçleri haritasının çıkarılmasıdır. Eğer mevcut işleyiş iyi analiz edilmezse değişim mühendisliğinde başarılı olunamaz. Burada bilginin nereden nereye aktığı ve hangi teknolojiyle bilgi akışının sağlandığı ve mevcut yapı içinde bilgi-işlemin nasıl kullanıldığını tespit etmek gereklidir. Üçüncü adım: Değişim mühendisliği uygulamasına karar verilecek sürecin analiz edilmesidir. Süreç ne yapar, ne kadar iyi ne kadar kötü işlemektedir ve sürecin verimliliğini etkileyen en önemli konular nelerdir, bunlar 544

V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, 25-27 Kasım 2005 tespit edilir Değişim mühendisliği girişimlerinde en kritik problem yeniden tasarlanan süreç mimarisini enformasyon sistemleri ile desteklemektedir Dördüncü adım: Sürecin yeniden tasarlanmasıdır. Süreç yeniden tasarlanırken, müşterinin bakış açısı esas alınmalıdır. Süreçlerin işlemesini sağlayan eski varsayımlar bulunup yıkılmalı ve bilgi teknolojilerinden yaratıcı bir biçimde yararlanılmalıdır. Sürecin yeniden tasarımında iş için gerekli bilgiye süreç içinde iş- gören bütün herkesin, hızlı bir biçimde ulaşması esas konu olmalıdır. Süreci yeniden sistematik olarak tasarlarken yaratıcı ve yenilikçi olunmalıdır. Beşinci adım:süreç üzerinde yeni ihtiyaçlara ve teknolojik gelişmelere göre sürekli iyileştirmeler yapmaktadır. Bu safhada yeni geliştirilen bilgi teknolojilerinin çok iyi takip edilmesi ve bu yeni teknolojilerin iş süreçlerinin işleyişindeki etkinliği nasıl arttırabileceği ve müşterilere nasıl daha iyi hizmet verebileceği dikkate alarak uygulanması gerekmektedir. Bu bağlamda, değişim mühendisliği uygulamalarının bilişim teknolojisi üzerindeki yansımaları üzerinde durulmak istenirse, bu etkilerin bazıları şu şekilde sıralanmıştır(hammer ve Champy 1997): Şirketlerin değişim mühendisliğini iş süreçlerine uyarlamalarında, bilişim teknolojisi temel katalizatör yani süreci hızlandıran itici bir güç görevi görmektedir. Geleneksel anlayışa göre yöneticilerin çoğu tümdengelim yöntemiyle -yani sorunu yada sorunları belirleyip ardından çeşitli çözümler arama ve bu çözümleri değerlendirme- düşünürlerken; bilişim teknolojisinin değişim mühendisliğinde uygulanması ise tümevarım yöntemiyle -önce iyi bir çözüm bulmak ve sonra bu çözümün çözebileceği ve şirketin varlığından belki de henüz haberdar olmadığı sorunları araştırmak- düşünmeyi gerektirir. Değişim mühendisliği yöneticilerin teknolojiye bakış açılarını değiştirmiş ve teknolojiye mevcut süreçler çerçevesinde -bildik becerileri yerine- değil yeni bilinmeyen becerileri görebilecek bakış açısı kazandırmıştır. Gereksinim ve beklentiler insanların neyin mümkün olduğu konusunda ki anlayışları çerçevesinde yapılanır. Ani çıkış gerektiren teknolojiler ise insanların hayal bile edemediği pratik faaliyetlere fırsat tanır. Çünkü çoğu şirket, teknolojide gizli iş olasılıklarının farkında bile değildir. Örneğin telekonferans olayında, telekonferansın değeri işin maliyetini azaltmakta değil, işin yapılış şeklini -incelenen bir şirket telekonferans sayesinde ürün geliştirme süresini 6 ay kısaltmaktadır- değiştirmektedir. Teknolojinin gerçek gücü, eski süreçlerin daha iyi çalışmasını sağlamaktan değil, organizasyonlara eski kuralları yıkıp yeni çalışma yöntemlerini -yani değişim mühendisliğini-uygulama fırsatı vermesinden kaynaklanmaktadır. Teknolojinin, iş yapış tarzını sınırlayan kuralları ortadan kaldıran yıkıcı özelliği, rekabet alanında şirketlere önemli avantajlar sağlar. Geleneksel anlayışta bilgi aynı anda bir tek yerde bulunabilirken, ortak veri tabanları sayesinde, bilgi aynı anda gerektiği kadar çok yerde bulunabilir. Daha önceleri karmaşık işleri yalnızca uzmanlar yapabilirken, geliştirilen uzman sistemler sayesinde bir uzmanın işini genel bir uzman (vaka elemanı) yapabilir hale gelmiştir. Geleneksel anlayışa göre işletmeler merkeziyetçilik veya merkeziyetçilikten uzaklaşma arasında seçim yapmak zorunda iken, telekomünikasyon ağları; işletmelere merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarından aynı anda yararlanma imkânı sunmaktadır. Eskiden tüm kararları yöneticiler verirdi. Ancak geliştirilen karar destekleme araçları (veri tabanları, veri modelleme programları) sayesinde, karar verme tüm elemanların işlerinin bir parçası haline gelmiştir. Önceden saha elemanları bilgiyi elde etmek, depolamak ulaşmak ve aktarmak için bir ofise ihtiyaç duyarken, telsiz veri iletişimi ve taşınabilir bilgisayarlar aracılığıyla, saha elemanları bulundukları yerden bilgi gönderip bilgi alabilirler. Klasik anlayışa göre muhtemel bir alıcıya kurulabilecek en iyi temas kişisel temas olarak kabul edilirken, günümüzde karşılıklı etkileşimli (interaktif) videodisk sayesinde, muhtemel alıcıyla kurulabilecek en iyi temas, etkili temas olmuştur. Önceden aradığınız şeylerin nerede olduklarını kendiniz bulmanız gerekirken, geliştirilen otomatik belirleme ve araştırma teknolojisi sayesinde aranılanların nerede olduklarını bu teknolojiler söylemektedir. Eskiden planlar periyodik olarak değiştirilirken, yüksek performanslı hesaplama teknolojileri sayesinde günümüzde planlar anında değişir hale gelmiştir. Değişim mühendisliği ile hedeflenen (Düren 2000): Kısa sürede ve bir hamlede çarpıcı fark, yani performans artışı yaratmaktır; oysa üzerinde durulan diğer yeniden yapılanma yöntemleri yani Toplam kalite Yaklaşımı, Kaizen, öğrenen organizasyonlar, kıyaslama, öneri geliştirme sistemleri gibi, sürekli iyileştirme ve geliştirme faaliyetleri, köktenci ve çarpıcı olmasa da mevcudu daha iyi kullanma ve kaliteyi yükseltme yolu ile müşterilere daha anlamlı değerler sunma amacını güderler. 2. SONUÇ 1950 lerden sonra ölçek ekonomisinin ve işletme büyüklüğünün önemini kaybetmesi; çeşit ekonomisinin, esnekliğin dolayısıyla küçük ve orta ölçekli işletmelerin öneminin giderek artması; geleneksel üretim 545

D. A. Akolaş faktörlerinin yerini bilgiye ve yeni teknolojilere bırakması ve çok çabuk yenilenmesi; müşteri talep ve beklentilerinin önem kazanması, dolayısıyla rekabet ortamının daha da ağırlaşmasına yol açmaktadır. Bu dinamik ve geçici ekonomide öncelikle hayatta kalmanın, daha sonra rekabet üstünlüğü elde etmenin en etkili yolu, işletmelerin değişime açık olmalarına ve örgüt yapılarını kendi fiziksel ve mâli bünyelerine uygun bir şekilde yeniden yapılandırmalarına bağlıdır. 3. KAYNAKÇA ALADAĞLI, E., YAVUZYİĞİT H., 1999, Bürokratik Kültürümüz ve TKY Felsefesinin Uygulanabilirliği, Kamu Yönetiminde 1.Ulusal Kongresi Bildirileri-I, TODAİ, Yayın No: 289, 1.Baskı,Mart. BAYRAK, S., 1999, TKY nin Kamu Sektörüne Uygulanabilirliği, Kamu Yönetiminde Kalite 1.Ulusal Kongresi Bildirileri-I, TODAİ,Yayın No: 289, 1.Baskı,Ankara, Mart. DE BONO, E., 2000, Rekabetüstü, Çeviren: Oya Özel, 1.Baskı, İstanbul, Haziran 1996.Düren, A.Zeynep; 2000 li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınevi, Yönetim Dizisi, No:013, 1.Baskı, İstanbul. GÖKTÜRK, A., 1999, Toplum Yararı ve Çevre Kalitesi, Kamu Yönetiminde Kalite 1.Ulusal Kongresi Bildiri-I, TODAİ, Yayın No: 289, 1.Baskı, Mart. GÜZELCİK, E., 1999, Küreselleşme ve İşletmelerde Değişen Kurum İmajı, Sistem Yayıncılık, Yayın No:222, İstanbul. HAMMER, M., CHAMPY, J., 1997, Değişim Mühendisliği, Çeviren: Sinem Gül, Sabah Kitapları, 4.Baskı, İstanbul, Haziran. ISHIKAWA, K., 1998, Toplam Kalite Kontrol, Derleyen: Semih Ordaş ve Nedret Yayla, KalDer Yayınları, No:7, 2.Baskı, Mayıs 1997.İnceler-Sarıhan, Halime; Rekabette Başarının Yolu-Teknoloji Yönetimi, Desnet Yayınları, Yayın No:002, 1.Baskı, İstanbul. KAVRAKOĞLU, İ., 1996, KALİTE; Kalite Güvencesi ve ISO 9000, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi, No:1, 2.Baskı, İstanbul, Ağustos. KIRIM A., 1998, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, Yayın No:158, 1.Baskı, İstanbul. OYMAK, O., 1998, Kalite Odaklı Yönetim, Panel Matbaacılık, İstanbul. ÖZCAN, F., ÖZVEREN, M., ARIMAN, S., NEMLİOĞLU, S., ÜLKÜMEN, S., ÇELEBİ, T., UZUNER, Y., ÖZÇER, Y., 1997, Kıyaslama, KalDer Yayınları, Yayın No:15, İstanbul, Kasım. SENGE, P., 1997, İğnenin Gözünden, Geleceği Yeniden Düşünmek, Derleyen:Rowan Gibson, Çeviren: Sinem Gül, Sabah Kitapları, Yayın No: 46, İstanbul, Eylül. STEWART, T. A., 1997, Entellektüel Sermaye; Kuruluşların Yeni Zenginliği, Çeviren: Nurettin Elhüseyni, Kontent Kitap, BZD Yayıncılık, İstanbul. TEKİN, M., 2002, Toplam Kalite Yönetimi, Günay Ofset, Konya, Nisan. US, A. T., 2001, Öğrenen Bir TKY Organizasyonu Yaratmak, http://www.kalder.org/yayınlar/html/kalderforum/sayı1/forum/makale.htm, (30.09.2001) YAZICI, S., 2001, Öğrenen Organizasyonlar, Alfa Yayınları, Yayın No:857, 1.Baskı, İstanbul. 546