İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Personel Yönetiminden Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş 1. Bölüm Doç. Dr. Yasemin BAL
Giriş Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, İletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler, Uluslararası rekabet ve uluslararası ticarette liberalleşme hareketleri, İnsan haklarındaki gelişmeler, yeni bir yönetim düşüncesini ve organizasyon yapılandırılmasını ortaya koymuştur.
Bu gelişmeler, insan kaynakları yönetimini ön plana çıkarmış, yeni çalışma şekillerini ve örgüt yapılarını, yeni insan kaynakları stratejilerini ve uygulamalarını zorunlu kılmıştır. Personel yönetiminden, insan kaynakları yönetimine geçilmiş ve daha sonraları İK politika ve uygulamalarının örgütün stratejik amaçlarıyla bütünleştirilmesi ihtiyacı da stratejik insan kaynakları yönetimini gündeme getirmiştir.
İKY, örgütün sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kazanmada ihtiyaç duyduğu yetenekli, örgüte bağlı ve amaçlara yönelik iyi motive edilmiş çalışanlara sahip olması ve bu çalışanların elde tutulmasıdır. İKY, işletmedeki işgörenlerin yönetimiyle ilgili her şeyi içerir.
İK Tarihçesi 18. Yüzyıl Sonları: Refah Yöneticileri(Welfare Officers) Kadın işçiler ve çocuklar için koruyucu önlemler Yaralı ve hasta işçiler için bakım Sanayi şartlarındaki zorluklara tepki olarak ortaya çıkmıştır. Dünya Savaşları: İşçi / İstihdam Müdürü Personel takip, eğitim ve işe alım uygulamaları Devlet-Sendika Ortaklığı Tazminat konularıyla ilgili çalışmalar Çalışan verileri 1945-1979: Personel Müdürü İstihdam ve Refah Yönetiminden Personel Müdürlüğüne geçiş Üretim(Mal ve Hizmetler) istihdam politikalarından etkilenebilir. Yapılandırılmış Tazminat Politikaları Toplu Sözleşmeler ve Endüstriyel İlişkiler Uzmanlaşma Fonksiyonları (70 ler)
İK Tarihçesi 1980-2000: İnsan Kaynakları Müdürü Yönetici ve teknik uzman Verimlilik ve etkinliği geliştirmeye odaklandı. Üretkenliği/Verimliliği artırmaya yönelik tamamlayıcı ürünler (teşvik planları, ertelenmiş haklar, seçenekler) 2001 ve sonrası: Stratejik İK Stratejik iş ortaklığı Değişim Öncüsü Çalışan Şampiyonu (employee champion) Yönetsel Uzman Destek Hizmetleri
İKY nin Gelişimi ve Tarihçesi Sanayi Devrimi Öncesi Dönem 1-7 Tarım ekonomisi Ev ve atölyelerde sınırlı üretim Usta-Çırak ilişkisi Sınırlı iletişim
İKY nin Gelişimi ve Tarihçesi 1-8 Sanayi Devrimi (1750-1850)
İKY nin Gelişimi ve Tarihçesi 1-9 Sendikaların Kurulması İşçiler zorlu çalışma koşullarından, düşük ücretlerden ve uzun çalışma saatlerinden şikayetçiydi. İşçiler bu durumu protesto etmeye başladılar ve zaman içinde sendikalar kuruldu.
İKY nin Gelişimi ve Tarihçesi 1-10 Sanayi Devrimi Sonrası Frederick W. Taylor Bilimsel Yönetim Düşüncesi İşe uygun çalışan seçilmesi Çalışanların eğitilmesi Teşvikli ücretlendirme
İKY nin Gelişimi ve Tarihçesi 1-11 Hawthorne Araştırmaları, Elton Mayo & Fritz Roethlisberger (1927 to 1940). Araştırma sonuçları çalışan tatmininin ve işletme içindeki sosyal yapının önemini ortaya çıkardı. Douglas McGregor Teori X ve Teori Y (1960) ve Abraham Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi (1954) Yapılan çalışmalar sonucunda pasif konumda olan personel yönetiminden, aktif konumdaki İKY geçiş dönemi başladı.
İKY nin Gelişimi ve Tarihçesi 1-12 Yapılan çalışmalar ve araştırmalar sonucunda, İKY işletmelerde ayrı bir departman haline geldi ve işletmenin temel faaliyetleri ve fonksiyonları ile ilişkilendirildi. Personel seçme ve yerleştirme Eğitim ve geliştirme Ücret yönetimi Performans değerleme Kariyer yönetimi
İKY nin Gelişimi ve Tarihçesi 1-13 Stratejik İKY Küreselleşme ve artan rekabetin etkisi ile işletmelerden insan kaynağının ve İKY nin önemi arttı. İK stratejileri ve politikalarının, işletme stratejileri ile uyumlaştırılması; İKY faaliyetlerinin işletmenin amaç ve hedeflerine hizmet etmesi İnsan kaynağının işletmeler için rekabet avantajı kaynağı olarak görülmesi
Geçmişten Günümüze İK Stratejik İK Refah Yöneticileri İşçi Yöneticileri Personel Müdürü İdari odaklanma Uyumluluk Geleneksel bakış açısı Sınırlı faaliyet alanı Uzmanlaşılmış fonksiyonlar İK Yöneticileri Genişletilmiş faaliyet alanlarında idari önem Destekleyici, tamamlayıcı fonksiyonlar Daha az reaktif & daha çok proaktif İş ortaklığı Katma değerli faaliyetlere odaklanma Proaktif Çok disiplinli Çok yönlü roller 1890-1913 1914-1939 1945-1979 1980-1990 2000 -.. Sanayi Devrimi Dünya Savaşları Globalleşme
Geçmişten Günümüze İK Gelişmeye devam etmekte Stratejik İK Planlaması Çalışma Koşulları İşlevsel Organizasyonel Tasarım İş Ortağı Olarak İK Ortak Hizmet Birimleri Çalışma İnceleme/Eylem Planlaması Performans Yönetimi Kültür & İmaj Güvenlik ve İşçilerin Hakları İşçi Sendika İlişkileri Çalışan İlişkileri Yan Haklar Uyumluluk Kadrolama Eğitim & Geliştirme Kıdem ve Tazminat İK Bilgi Sistemleri Dönüşümsel Çalışma Çalışan Refahı Çalışan Refahı Çalışan İlişkileri Personel İdaresi İnsan Kaynakları Organizasyonun Verimliliği
İNSAN KAYNAKLARI NIN DEĞİŞEN ROLÜ
İnsan Kaynaklarının Değişen Rolü İnsan kaynakları her zaman olduğundan daha önemli; çünkü insanlar/çalışanlar, rekabet avantajının sürdürülebilir tek kaynağıdır. Watson Wyatt Study "Fabrikalarımı alabilirsiniz, binalarımı yakabilirsiniz fakat çalışanlarımı bana geri verin; bu işi hemen yeniden kurarım." - Henry Ford -
CEO lar Gerçekte İnsan Kaynaklarından Ne İsterler? İşverenler, insan kaynakları departmanlarının firmanın rekabet gücü ve performansı gibi konuları da içeren stratejik konulara odaklanmalarını/değinmelerini beklerler. Çalışan haklarını koruma, idareci ve yönetici sıfatlarından daha fazlasını isterler.
CEO lar Gerçekte İnsan Kaynaklarından Ne İsterler? "Avrupa, Orta Doğu ve Asya daki 500 İK direktörü ile yapılan ankete göre, İK departmanlarının yaptığı çalışmaların sadece %15 i «tek başına stratejik müdahale» ile ilgilidir." Watson Wyatt Study
CEO lar Gerçekte İnsan Kaynaklarından Ne İsterler? İnsan Kaynakları, organizasyona daha fazla stratejik değer katabilmek için hizmet sunum modellerini yeniden düzenlemelidir. Geleneksel ve işlevsel rollerinin ötesine odaklanarak alanını genişletmelidir.
İK Rolü Ulrich 4 Rol Modeli Ulrich İnsan Kaynaklarının 4 Rolü Yönetsel Uzman Çalışan Savunucusu Değişim Öncüsü Stratejik Ortak Dave Ulrich, işe değer katabilmesi muhtemel ve sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilecek İK Profesyonellerinin 4 farklı rolünü tanımlamıştır.
Stratejik Odaklanma Stratejik Ortak Değişim Öncüsü S Ü R E Ç L E R İnsan Kaynakları ve İş Stratejilerini Sıralamak Stratejik yönü belirlemede aktif rolü vardır. Yönetsel Uzman İK Altyapısını Oluşturmak Süreç optimizasyonu ve verimliliğinden sorumludur. İK Dönüşümlerini ve Değişimlerini Yönetmek Dönüşümü ve değişimi etkiler. Çalışan Savunucusu Çalışanların İşe Katkılarını Yönetmek Motive ve yetenekli personel ortaya çıkarmak. Ç A L I Ş A N L A R Operasyonel Odaklanma
Stratejik Odaklanma S Ü R E Ç L E R Stratejik Ortak İşle ilgili stratejiler geliştirmek ve sıralamak Organizasyonla, çalışanlarla, değişim ve dönüşümle ilgili sorunları çözmede departman müdürlerine destek vermek Yönetim ekibinin stratejik kararlarına katkıda bulunmak Sistemsel ve müşteri odaklı düşünmeyi teşvik etmek İşgücü gelişimini stratejik olarak yönetmek. Yönetsel Uzman İş ihtiyaçlarına uygun etkili ve verimli İK süreçleri ve servisleri oluşturmak. Çalışanlarla ve İK ile ilgili maliyetleri yönetmek İçsel ve dışsal müşteri odaklılığı sağlamak. İK ürünlerini ve hizmetlerini daha iyi sunabilmek için bilgi teknolojilerinden faydalanmak. Değişim Öncüsü Organizasyon kültürünü ve nelerin etkili nelerin etkisiz olduğunu anlamak Organizasyondaki değişimleri kurumsallaştırma Değişimi kolaylaştırmaları ve yönetmeleri için departman müdürlerini desteklemek Organizasyonel verimlilikte danışman gibi rol almak Yönetimsel gelişimi güçleştirmek Çalışan Savunucusu Beşeri sermaye katkısını artırmak için yürütülen faaliyetleri desteklemek ve bunun için yeni stratejiler oluşturmak. Çalışan bağlılığı oluşturmak Çalışanlara adil, etik ve eşit uygulamaların sağlanmasını garantilemek Ç A L I Ş A N L A R Operasyonel Odaklanma
Stratejik Odaklanma S Ü R E Ç L E R Stratejik Ortak İşle ilgili stratejiler geliştirmek ve sıralamak Organizasyonla, çalışanlarla, değişim ve dönüşümle ilgili sorunları çözmede departman müdürlerine destek vermek Yönetim ekibinin stratejik kararlarına katkıda bulunmak Sistemsel ve müşteri odaklı düşünmeyi teşvik etmek İşgücü gelişimini stratejik olarak yönetmek. Yönetsel Uzman İş ihtiyaçlarına uygun etkili ve verimli İK süreçleri ve servisleri oluşturmak. Çalışanlarla ve İK ile ilgili maliyetleri yönetmek İçsel ve dışsal müşteri odaklılığı sağlamak. İK ürünlerini ve hizmetlerini daha iyi sunabilmek için bilgi teknolojilerinden faydalanmak. Değişim Öncüsü Organizasyon kültürünü ve nelerin etkili nelerin etkisiz olduğunu anlamak Organizasyondaki değişimleri İyi uygulanmadıysa kurum içinde bir çok soruna yol açar kurumsallaştırma Değişimi kolaylaştırmaları ve yönetmeleri için departman müdürlerini desteklemek Organizasyonel verimlilikte danışman gibi rol almak Yönetimsel gelişimi güçleştirmek Çalışan Şampiyonu Beşeri sermaye katkısını artırmak için yürütülen faaliyetleri desteklemek ve bunun için yeni stratejiler oluşturmak. Çalışan bağlılığı oluşturmak Çalışanlara adil, etik ve eşit uygulamaların sağlanmasını garantilemek İşten ayrılanlar için çalışma belgelerini düzenlemek (VOE=Verification of Employment) Ç A L I Ş A N L A R Operasyonel Odaklanma
Stratejik Odaklanma S Ü R E Ç L E R Stratejik Ortak İşle ilgili stratejiler geliştirmek ve sıralamak Organizasyonla, çalışanlarla, değişim ve dönüşümle ilgili sorunları çözmede departman müdürlerine destek vermek Yönetim ekibinin stratejik kararlarına katkıda bulunmak Sistemsel ve müşteri odaklı düşünmeyi teşvik etmek İşgücü gelişimini stratejik olarak yönetmek. Yönetsel Uzman İş ihtiyaçlarına uygun etkili ve verimli İK süreçleri ve servisleri oluşturmak. Çalışanlarla ve İK ile ilgili maliyetleri yönetmek İçsel ve dışsal müşteri odaklılığı sağlamak. İK ürünlerini ve hizmetlerini daha iyi sunabilmek için bilgi teknolojilerinden faydalanmak. Değişim Öncüsü Organizasyon kültürünü ve nelerin etkili nelerin etkisiz olduğunu anlamak Organizasyondaki değişimleri kurumsallaştırma Değişimi kolaylaştırmaları ve yönetmeleri için departman müdürlerini desteklemek Organizasyonel verimlilikte danışman gibi rol almak Yönetimsel gelişimi güçleştirmek Çalışan Şampiyonu Beşeri sermaye katkısını artırmak için yürütülen faaliyetleri desteklemek ve İyi uygulandığında kuruma büyük bir stratejik avantaj sağlar. bunun için yeni stratejiler oluşturmak. Çalışan bağlılığı oluşturmak Çalışanlara adil, etik ve eşit uygulamaların sağlanmasını garantilemek İşten ayrılanlar için çalışma belgelerini düzenlemek (VOE=Verification of Employment) Ç A L I Ş A N L A R Operasyonel Odaklanma
İKY Neden Önemlidir? İKY, geniş anlamda örgütün en değerli varlığı olan insan kaynağının yönetimine stratejik, kapsamlı ve iç tutarlılığı olan bir yaklaşım getirmektedir. İKY ye ilişkin her faaliyet örgütün stratejik amaçları doğrultusunda ifa edilir. Bu bakımdan amaçların gerçekleştirilmesi açısından İKY, yaşamsal öneme sahiptir.
Personel Yönetiminden Stratejik İKY ye Geçiş Özellikle sürdürülebilir rekabetçi üstünlük elde etmede stratejik yönetimin işlevi ve önemi arttıkça, işletmeler, stratejik yönetim uygulamalarına geçmişlerdir. Bu bağlamda 1980 lerde İKY ye stratejik açıdan daha dinamik bir nitelik kazandıran stratejik insan kaynakları yönetimi konusu gündeme gelmiştir.
Strateji Örgütler, çevrelerinde mevcut ve gelecekte ortaya çıkacak tehditleri aşarak ve fırsatları değerlendirerek rekabetçi üstünlük elde etmek için yol haritaları veya planlar olarak tanımlanabilecek stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Strateji; bir hedef, bir amaç veya nihai sonuç değil, sonuca götürecek uzun dönemli bir plan, bir yol haritasıdır.
Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, bir işletmenin uzun-dönemde varlığını devam ettirebilmek, sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü sağlamak ve dolayısıyla uzun dönemde performansını sürekli iyileştirebilmek amacıyla, eldeki üretim kaynaklarını etkili ve verimli olarak kullanması şeklinde tanımlanmaktadır.
Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Yönetim İşletmenin misyonunun tanımlanması ve bu misyonun işletmenin yetenekleri ile bütünleştirilerek, çevresel taleplerin karşılanması sürecidir. Strateji Strateji bir aksiyon planıdır. İşletmenin içsel güçleri ve zayıflıkları ile çevresel fırsat ve tehditlerin uyumlaştırılmasına imkan veren uzun dönemli bir plandır. 3 30
Amaç Oluşturma ve Planlama Süreci Chapte r 3-31 Amaçlar işletme içinde hiyerarşik olarak tepeden aşağıya doğru gelir. Bu nedenle stratejik planlama önemlidir. Böylece amaçlar hiyerarşisi oluşur ve bu hiyerarşi işletme içindeki tüm birimlere yön verir. Copyright 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
Stratejik İKY Stratejik İKY, örgütsel performansı iyileştirmek, örgütsel etkililiği artırmak ve yenilikçiliği ve esnekliği teşvik eden örgütsel kültürü geliştirmek için İKY nin stratejik hedef ve amaçlarla ilişkilendirilmesidir.
Stratejik İKY nin Boyutları Dikey (Dışsal) Uyum: İK uygulamalarını işletmenin stratejisiyle bütünleştirmeyi veya uyumlaştırmayı öngörür. Yatay (İçsel) Uyum: İK uygulama ve politikalarının birbiriyle uyumlu olarak ve birbirini destekleyecek şekilde tasarlanmasını öngörür.
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 34 İnsan Kaynakları Yönetimi İş Stratejileri STRATEJİK İKY Walker (1978) ; stratejik planlama-iky Devana, Fombrum ve Tichy (1980) ; iş stratejileri-iky SİKY nin temel mantığı, insan kaynakları yönetimini, iş stratejileri ile entegre etmektir. Böylece, çalışanların daha etkin yönetilebileceği ve işletme performansının artacağı düşünülmektedir.
Stratejik İKY Chapte r 3-35 İşletmedeki İK politika, süreç ve fonksiyonlarının, işletme stratejileri ile uyumlaştırılmasını ifade eder. İK süreçleri, işletmenin ana stratejisini destekleyecek biçimde tasarlanmalıdır. İK programları; işletmenin uzun dönemli nihai amacına yönelik olarak ve misyonu doğrultusunda yürütülmelidir. Copyright 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
Geleneksel İKY Stratejik İKY İK için sorumluluk İK Uzmanı Hat/yöneticisi Odak İşgören ilişkileri İç ve dış müşterilerle ortaklık İK nınn rol.ü İşlemci, değişim takipçisi, savunucu Dönüşüm, değişim lideri, başkalarını harekete geçiren Başlangıç/ilk adım (İnisiyatif) Yavaş, tepkici, bölümlenmiş Hızlı, proaktif, bütünleşmiş Zaman ufku Kısa-dönemli Kısa-orta-uzun dönemli (ihtiyaca göre) Stratejik İKY ile Geleneksel İKY Arasındaki Farklar Kontrol Bürokratik-roller, politikalar, süreçler Organik-esnek, başarı için ne gerekliyse onu yerine getirme İş tasarımı İşgücünün bölümlenmesi bağımsızlık, uzmanlık Geniş, esnek, çapraz eğitim, takımlar Temel/anahtar Yatırım alanları Sermaye ve ürünler İnsan ve bilgi Mali sorumluluk/ Değer biçme Maliyet odaklı Yatırım odaklı
İÇ VE DIŞ ÇEVRESEL ETKİLERİ DEĞERLENDİRME ÖRGÜTSEL HEDEF VE AMAÇLAR ÖRGÜTSEL STRATEJİLER İKY DENETİMİ Performansın Değerlendirilmesi İKY ÇIKTILARI Bağlılık * Kalite * Esneklik * Uyum * Yetkinlik * Maliyet Etkililiği * İş tatmini * Performans * Güven İKY AMAÇLARI Ne Başarılacak? İKY STRATEJİSİ Amaçlar Nasıl Gerçekleştirilecek? İKY FAALİYETLERİ * Tedarik ve Seçim Geliştirme Ödül ve motivasyon Değerlendirme Katılım Güvenlik * Terfi, Nakil, İşten ayrılma Stratejik İKY Tanısal Modeli
İKY nin Çıktıları İnsan kaynakları yönetimi, hem örgütsel performansla, hem de işgören refahıyla ilgilidir. İKY, bu iki konuda başarılı olduğu taktirde aşağıdaki çıktılar elde edilmiş olur. İKY ÇIKTILARI Bağlılık Kalite Esneklik Uyum Yetkinlik Maliyet Etkililiği İş Tatmini Performans Güven
İKY nin Faaliyetleri Bir örgütte ifa edilen İK işlevleri, örgütün kadrolama ihtiyaçlarının planlamasıyla başlayan ve bir işgörenin örgütten ayrılmasıyla sonlanan bir olaylar veya görevler zinciri olarak düşünülebilir. FAALİYET GRUPLARI İnsan Kaynakları Planlaması Kadrolama Eğitim ve Geliştirme Performans Değerlendirme Kariyer Geliştirme Ücretlendirme ve Ödüllendirme Endüstriyel İlişkiler İşgörenlerin Korunması
İnsan Kaynakları Biriminin Rolleri İşlevsel Yönetsel Stratejik
İKY ve Rekabet Avantajı Rekabet Avantajı İşletmenin faaliyet gösterdiği pazarda ürün ve hizmetlerini rakiplerine göre farklılaştırması ve pazar payını arttırmasıdır. Günümüzde insan kaynağı işletmeler için en önemli rekabet avantajı kaynağı olarak kabul edilmektedir. 3 41
İKY nın Stratejik Rolleri İK yöneticileri, işletmenin stratejik planlama ekibinin üyesi olmalıdır. İşletme stratejisi için önemli olan insan kaynağı ihtiyacını tanımlamalı, İşletme stratejisinin yürütülmesine destek olmalı, Alternatif görüşler sunmalı, Örgütsel değişimi yönetmelidir. 3 42