İŞLETMELERDE PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN BALANCED SCORECARD İLE DEĞERLENDİRİLMESİ VE BİR UYGULAMA Kasım BAYNAL Kocaeli Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü, Veziroğlu Yerleşkesi, KOCAELİ kbaynal@ kocaeli.edu.tr Oya KARASAKAL BASF Yapı Kimyasalları San.A.Ş. İhsan Dede Cad.1000.Sokak GOSB, KOCAELİ oya.karasakal@basf.com ÖZET Günümüzde değişen ve gelişen yönetim felsefeleri, işletmelerin performans ölçüm sistemlerini gözden geçirmelerini gerektirmiştir. İşletmelerde üst düzey yöneticilerin bir çoğu, sadece finansal boyutlara dayanan raporlamanın yetersiz olduğunu fark etmiş; stratejik amaçlara ulaşmak için, bunlara finansal olmayan değer ve varlıkları da ekleyerek, iyi tasarlanmış ve yönetilen bir performans ölçüm sisteminin temel olduğunu ortaya koymuşlardır. Bu çalışmada adı geçen Balanced Scorecard (Dengelenmiş Skor Kart), finanssal ve finanssal olmayan stratejik ölçütleri bir araya getiren ve değerlendiren bir sistem olup, işletmeleri strateji odaklı olmaya yöneltmektedir. Ölçemezsen yönetemezsin sözünden yola çıkarak, Dengelenmiş Skor Kart (DSK) işletmelerin stratejik düşünmelerini ve farklılık yaratmalarını sağlamak amacıyla uyguladıkları bir yönetim biçimi olmuştur. Bu çalışmada öncelikle performans, performans ölçümü ve yöntemlerine, performans ölçüm yönetimine ve yararlarına, geleneksel yöntemler ile geleneksel olmayan yöntemler arasındaki farklılıklara ve bunların tarihsel gelişimlerine yer verilmiştir. DSK kavramı, boyutları, uygulanması, faydaları, uygulayan şirketlerdeki temel prensipler ve istatistiksel verilerle DSK ın kullanım yaygınlığı anlatılmıştır. Anahtar Sözcükler: Performans yönetim sistemi; performans ölçümü; dengelenmiş skor kart 1. İŞLETMELERDE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE YÖNETİMİ Performans ölçümü (PÖ) ve yönetimi sistem ve süreçleri, birey ve takımların performansını yönetmek ve bütün işletme süreçlerini, sürdürülebilir yüksek karlılığa ulaşmak için sürekli gelişime yöneltmek için kullanılan bir yaklaşım ya da yöntemdir (Akal, 2003). PÖ, yöneticilere örgütlerinin ne kadar başarılı olduğunu belirlemelerine ve işletmelerinin geleceği ile ilgili doğru kararlar almalarına yardımcı olmaktadır. PÖ ölçümü, işlemlerin ve çıktıların kontrolünü, değerlendirilmesini ve gelişimini sağlar ve önceden belirlenmiş hedefler ile gerçekleşen sonuçları karşılaştırarak hedeflerden sapmaların boyutunun belirlenmesine yardımcı olur. PÖ sayesinde, süreçlerde geliştirilebilecek alanlar belirlenebilir, var olan verimsizliklerin nedeni ve maliyeti ortaya konabilir ve karşılaştırma yapılabilecek standartlar oluşturulabilir (Coşkun, 2005). PÖ nün organizasyonlara başka faydaları da mevcuttur (Abacıoğlu, 2004). 2. PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN TARİHSEL GELİŞİMİ PÖ ile ilişkin literatür iki aşamadan oluşmaktadır. İlk aşama, 1880 li yıllar ile 1980 li yıllar arasında olup, bu aşamada kar, yatırımların geri dönüşümü, verimlilik gibi finansal ölçütler üzerinde odaklanılmıştır. İkinci aşamada ise, dünya pazarlarındaki değişimlerin sonucu olarak 1980 li yılların sonunda başlamıştır (Ghalayini, Noble, 1996). 1970 li yılların sonları ile birlikte ve 1980 li yıllarda araştırmacılar, muhasebe temelli performans ölçüm sistemlerinin eksikliklerini belirleyerek bu sistemlerin yetersizliklerini vurgulamışlardır. 1980 li yılların sonu ve 1990 lı yılların başında, geleneksel performans ölçüm sistemlerinden memnuniyetsizlik, dengeli ve çok boyutlu performans ölçümlerinin temellerinin
oluşturulmasını sağlamıştır. Bu temeller, finansal olmayan ve dışsal boyutlara odaklanmakta ve geleceğe yönelik olmaktadır (Bourne vd, 2000). Geleneksel PÖ ile geleneksel olmayan PÖ nün karşılaştırılması Ghalayini ve Noble (1996) da yapılmıştır (Ghalayini, Noble, 1996). Araştırmacılar tarafından işletmelerin performansı ile ilişkin genel bir görünüm sağlamak ve yerel optimizasyonları önlemek amacıyla bütünleşik performans ölçüm sistemleri geliştirilmiştir (Ghalayini vd, 1997). Bütünleşik performans ölçüm sistemleri içerisinde en yaygın olarak bilinenlerinin arasında Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen DSK örnek gösterilebilir. DSK için literatürde; Başarı Karnesi, Dengeli Değerleme Kartı, Dengeli Performans Değerleme Tablosu, Dengeli Puan Cetveli, Dengeli Skor Kartı, İşletme Karnesi, Kurumsal Performans Karnesi gibi çeviriler de kullanılmaktadır. 3. DENGELENMİŞ SKOR KART Harvard İşletme Fakültesi nden Robert S.Kaplan ve Renaissance Danışmanlık şirketinden David P. Norton, geleneksel finansal muhasebe ölçümlerinin başarı için tek başına yeterli olmadığı düşüncesinden hareketle 1990 yılında Geleceğin Organizasyonlarında Performans Ölçümü adı altında bir araştırma başlatarak seçilen 12 şirket yöneticisiyle birlikte yenilikçi performans uygulamalarını gerçekleştirmişler ve çalışmaların geliştirilmesi ile de DSK tekniğini ortaya çıkarmışlardır (Özgül, 2005). Geniş kapsamda DSK; işletmelerin sahip oldukları geçmiş verilere dayanan fiziksel-finansal değerlerin yanında, geleceğe yönelik olarak müşteri memnuniyeti çerçevesinde müşteri odaklılığı, müşteriler ve hissedarların beklentileri çerçevesinde işletme içi faaliyetlerin geliştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi, değişime ayak uydurabilmek amacıyla insan, sistem, şirket içi yöntemler çerçevesinde öğrenme ve gelişme gibi fiziksel olmayan boyutlarını (değerlerini) esas alan; belirli göstergelerle bu boyutları ölçen; boyutlar arasındaki dengenin ve entegrasyonun sağlanması için stratejik geri bildirim sağlayan; veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir performans ölçüm sistemi ya da yönetim tekniğidir (Örnek, 2000). DSK, geleneksel finanssal ölçüleri aynen korur. DSK ta yer alan hedef ve ölçülerle, şirketin performansı dört farklı açıdan değerlendirilir: Finansman, müşteri, iç işleyiş ve öğrenme ve büyümedir. Bunlar DSK ın ana çerçevesini oluşturur. Bu dört boyut ve kriterleri Tablo 1 de gösterilmiştir. Tablo 1. Dengelenmiş Skor Kartın Dört Boyutunun Kriterleri (Ağca ve Tuncer, 2006) BOYUTLAR KRİTERLER FİNANSAL BOYUT MÜŞTERİ BOYUTU ŞİRKET İÇİ İŞLEVLER BOYUTU ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU Karlılığı artırmak Müşteri sadakati Envanter kullanım oranı Çalışanların eğitimi Büyümek Müşteri memnuniyeti oranı Yeni ürün ve hizmet geliştirme çabaları Çalışanların tatmini ve memnuniyeti Verimliliği artırmak Ürün çeşitliliğinin eksiksiz hale gelmesi Operasyonel sorunların en aza indirilmesi Çalışanların kalıcılığı Maliyetlerin düşürülmesi Enerji/giderleri satışlar oranı Çalışanların kendilerini geliştirmeleri ve kariyer olanakları Nakit dönüş süresinin mevcut seviyenin altına çekmek
4. YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK DENGELENMİŞ SKOR KART DSK sistemi, bir kuruluşun tüm seviyelerinde çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini vurgular. DSK, bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Meydana çıkan ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil eder. Yeniliğe açık olan şirketler, DSK ları uzun dönemli stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak kullanır. Bu şirketler Şekil 2 de belirtilen önemli yönetim işlemlerini yerine getirmek için DSK taki ölçülerden yararlanır. Vizyonun Belirlenmesi ve Tanımlanması Vizyonun Tanımlanması Fikir Birliğinin Sağlanması İletişim ve Bağlantı Eğitim ve İletişim Kurma Hedef/Amaçların Belirlenmesi Performans Ölçülerinin Uygun Ödüllerle Bağdaştırılması BALANCED SCORED Faaliyetlerin Planlanması Hedeflerin Belirlenmesi Stratejik Uygulamalar Arasındaki Uyum Kaynakların Tahsisi En Önemli Kilometre Taşlarının Belirlenmesi Öğrenme ve Stratejik Geribildirim Ortak Vizyonu İfade Etmek Stratejik Geribildirimin Sağlanması Strateji Faaliyetlerinin Gözden Geçirilmesi ve Öğrenme Şekil 1. Dengelenmiş Skor Kartın Eylem İçin Stratejik Çerçevesinin Belirlenmesi Amacıyla Kullanılması (Kaplan ve Norton, 1996) DSK nın faydaları Kaplan ve Norton un 2006 yılında yayımladıkları kaynakta detaylı olarak mevcuttur. DSK yı uygulayan organizasyonlarda temel prensipler 5 ilke halinde anlatılmıştır (Gürol, 2004). DSK, 1992 yılında ortaya çıkmasına rağmen çok hızlı bir şekilde yayılmış ve dünyanın birçok bölgesinde farklı iş kollarında faaliyet gösteren birçok işletme tarafından kabul görmüştür. Son yıllarda, işletmelerin kullandıkları yönetim araç ve yöntemlerini belirlemeye yönelik olarak uluslararası düzeyde yapılan araştırmalarda görülmektedir ki, 1990 lı yılların sonundan itibaren DSK kullanımı artarak yaygınlaşmaktadır. (Coşkun, 2006) 5. BASF A.Ş. DE DENGELENMİŞ SKOR KART UYGULAMASI 1987 yılında Hoechst A.Ş. ve SKW Trostberg A.G. ortaklığı ile Yapkim Yapı Kimya Sanayi A.Ş adıyla kurulan ve Temmuz 2006 da BASF Grubu bünyesine katılan BASF Yapı Kimyasalları San. A.Ş., 2007 yılı itibari ile Gebze, Trabzon ve Burdur da faaliyet gösteren 3 üretim tesisi ile yıllık toplam 200 bin ton üretim kapasitesine sahiptir. 150 den fazla çalışanı, Türkiye genelinde 10 Bölge Müdürlüğü ve uygulama ve satış yapan yaklaşık 300 bayinin oluşturduğu geniş bir organizasyonla ürünlerinin %96 sının üretimini bu fabrikalarında gerçekleştirmektedir.
5.1. BASF YKS de Başarı Kriterlerini Ölçme Yöntemleri BASF YKS de 2001 yılından bu yana uygulanmakta olan DSK ın dört boyutundan yola çıkarak hazırlanmış Başarı Kriterlerini Ölçme Yöntemleri aşağıda tabloda verilmiştir (Tablo 2) (Karayalçın, 2001). Tablo 2. Başarı Kriterlerini Ölçme Yöntemleri A.Finansal Boyut (F) B. Müşteri-Pazar Boyutu (M) F1. Kar/ciro M1. Müşterinin ürün fiyatı, kalitesi ve ürün güvenilirliği tatmini F2. Kar/kullanılan sermaye M2. Müşteri sadakati/devamlılığı F3. Finansman bütçesinin gerçekleşme oranı M3. Genel müşteri memnuniyeti artışı F4. Stoklara bağlı para M4. Müşteri ile ortak projeler/arge F5. Borçlar-alacaklar M5. Müşterinin servis kalitesi tatmini F6. Nakit akış planının gerçekleşme oranı M6. Çok yönlü müşteri ilişkileri yönetimi F7. Ürün karlılıkları M7. Müşteri karlılığı F8. Dış kaynak/pasif M8. Kazanılan müşteriler/kaybedilen müşteriler F9. Finansman maliyeti C. İşletmecilik Boyutu (İ) D. Güçlenme, Büyüme, Öğrenme, Gelişme ve Değişim İ1. Üretim yönetimi İ2. Kalite yönetimi İ3. İnsan kaynağı yönetimi, motivasyon İ4. Malzeme ikmal yönetimi İ5. Üretim maliyetlerinin kontrolü İ6. İşletim, bakım, yardımcı tesis yönetimi İ7. İç iletişim, takım çalışması, bölümler arası işbirliği, yönetime katılım İ8. Ürün yönetimi Boyutu (G) G1. Pazar payı, pay artışı G2. Değişim, gelişim G3. İnsan kaynağı iş bilgisinin gelişimi G4. Üretkenlik, verimlilik, kapasite kullanım oranları artışı G5. İnsan kaynağının yönetim, işletmecilik yeteneğinin artışı G6. Yeni müşteriler kazanma trendi G7. Fırsatları değerlendirme, krizlere dayanım yaklaşımı G8. Pazarlama organizasyon karar verme kontrol davranışlarındaki gelişme G9. Dış ilişkilere hakimiyet G10. Stratejik düşünme ve geleceği tahmin etmede beceri G11. Problem çözücülük, yaratıcılık, buluşçuluk G12. ArGe, teknoloji yönetimi, teknoloji üretimi G13. Bilimsel modellerin kullanımı, bilimsel yaklaşım Firmada aynı zamanda bu dört boyutun başarı kriterlerini etkileyen iç ve dış alt faktörler de belirlenmiştir. 5.2. BASF YKS Dengelenmiş Skor Kart Değerlendirme Ana Tablosu DSK ın genel değerlendirme tablosunun bir örneği Tablo 3 te gösterilmektedir. Tablo 3. Dengelenmiş Skor Kartın Dört Boyutunun Kriterleri Ana Kriter Kriterler, Ana Kriter Adı Ölçme Değer Takımı Kodu Standartlar BS1 Finanssal başarı BS2 BS3 BS4 TOPLAM Müşteri ilişkileri yönetimi ve pazar etkinliği İşletmecilik, yönetim, kontrol faaliyetlerinde başarı Gelişim, değişim, öğrenme, büyüme başarıları Puan
3. SONUÇLAR PÖ, bir işletmede yöneticilere örgütlerinin ne kadar başarılı olduğunu belirlemelerine ve işletmelerinin geleceği ile ilgili doğru kararlar almalarına yardımcı olmasını sağlayan bir sistem olup, şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Bunu yaparken fiziksel performans ölçütlerini gözardı etmeden finanssal olmayan performansları da değerlendiren entegre bir sistemdir. Meydana çıkan bu ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil etmektedir. Uygulama yapılan organizasyonda; finanssal boyutta, finansman maliyetleri özellikle ürün stoklarının artış trendleri incelenmiş, ölçülmüş ve finansman maliyetleri %2 azaltılmıştır. Müşteri-pazar boyutunda, pazar başarı ölçümlere göre müşterilerin sevkiyatla ilgili şikayetleri %8, kalite ile ilgili şikayetleri %12 azaltılmıştır. İşletmecilik boyutunda, ISO 9001, ISO 14001 ve OHSAS 18001 süreçlerinin revizyonları ve mükemmellik takımlarının incelemeleri sonucunda sipariş alma ve sevkiyat süreçlerinde, insan kaynakları yönetim sürecinde insan kaynağı performansını geliştirici ve müşteri sevkiyat hatalarını azaltıcı önemli ipuçları bulunmuş ve gelişme sağlanmıştır. Güçlenme, büyüme, öğrenme, gelişme ve değişim boyutunda ise, şirkette yapılan stratejik planlama ve hedeflerle yönetim disiplini uygulanarak pazar payı %7, müşteri sayısı %12 ve yıllık büyüme hızı %8 artırılmıştır. Yeniliğe açık olan şirketler, DSK ları uzun dönemli stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir Stratejik Yönetim Sistemi olarak kullanır. Değişime ayak uyduramayan ya da gerek duymayan organizasyonlar ise başarısız olacaklardır. KAYNAKÇA Abacıoğlu, O., 2004. Performans Ölçüm Sistemi Olarak Dengelenmiş Skor Kart ve Uygulaması, D.E.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, İzmir. Ağca, V., Tunçer, E., 2006. Çok Boyutlu Performans Değerleme Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması. Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt VIII, S.1. Akal, Z., 2003. Performans Kavramları ve Performans Yönetimi, Başbakanlık Yüksek Denetleme Kurulu, Milli Prodüktivite Merkez, Ankara. Bourne, M., Milss, J., Wilcox, M., Neely, A., Platts, K., 2000. Designing, Implementing and Updating Performance Measurement Systems. International Journal of Operations and Production Management 20(7). Coşkun, A., 2005. İşletmelerde Performans Yönetimi:Bir Yönetim Muhasebesi Aracı Olarak Performans Karnesi, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Muhasebe Bilim Dalı yayınlanmamış doktora tezi, İstanbul. Coşkun, A., 2006. Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı:Türkiye deki Sanayi İşletmeleri Üzerinde Bir Araştırma. MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi 8(1). Ghalayini A.M., Noble J.S., 1996. The Changing Basis of Performance Measurement. International Journal of Operations and Production Management 16(8).
Ghalayini A.M., Noble J.S., Crowe T.J., 1997. An Integrated Performance Measurement System for Improving Manufacturing Competitiveness. International Journal of Production Economies 48. Gürol, Y.D., 2004. Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri, Y.T.Ü. İşletme Bölümü, İstanbul. Kaplan, R., Norton, D.P., 1996. Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review. Karayalçın, İ., 2001. BASF YKS Balanced Score Card Projesi-Proje Uygulama Klavuzu, Şirketiçi Yönetim Çalışması, Genişletilmiş Baskı. Örnek, A.Ş., 2000. Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç, D.E.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (2) 3, İzmir. Özgül, M., 2005. Örgütsel Performans Ölçümünde Stratejik Yönetimin Bir Aracı Olarak Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği ve Bir Örneği, D.E.Ü., İşletme Anabilim Dalı, İzmir.