Performans ve Kariyer Yönetimi
|
|
- Eser Jamaković
- 5 yıl önce
- İzleme sayısı:
Transkript
1 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (8nci Hafta) (Performans değerlendirme Balance Scored Card (Kurumsal karne)) 1
2 PERFORMANS ÖLÇÜMÜ Performans, bir çıktının beklenen, istenen veya gereken ile karşılaştırılmasıdır, Performans ölçümü, bir faaliyetin etkinliğinin ve etkenliğinin niceliksel olarak belirlenmesidir Performans ölçütü, performans ölçümünde kullanılan göstergedir, Performans ölçüm sistemi, performans ölçümünde kullanılan göstergeler setidir. 2
3 Performans Ölçümü 1. Geleneksel işletme performans ölçümleri, maliyet ve muhasebe sistemlerine göre geliştirilmişler, sürekli gelişmekten daha çok maliyetlerin azaltılmasına odaklanmışlardır. 2. Geleneksel işletme performans ölçümlerinde ölçüt olarak; etkinlik ve karlılık gibi unsurlar kullanılmaktadır. 3
4 Performans Ölçümü 3. Bu ölçütler işletmelerin çevrelerini yeterince analiz edip, uzun dönemli stratejiler geliştirmeleri için yeterli değildir. Çünkü; Bugünün gerçekleri ile uyumlu değildir, Sadece geçmiş hakkında bilgi verir, Uzun vadeli düşünmeyi engeller, Bazı seviyelerde kullanılması uygun değildir 4
5 Performans Ölçümü 4. İşletmelere gelecekte başarıyı sağlayacak; Müşteri tatmini ve müşteri ilişkileri, İç süreçlerin işlerliği, Yenilik, Kalite, Çalışanların tatmini ve performansı, Bilgi-iletişim teknolojilerinin yeterliliği 5
6 Performans Ölçümü 5. İşletmelerin çoğunda performans ölçütlerinin strateji ile uyumlu olması gerektiği ihmal edilmektedir. 6. Mevcut yöntemler performans artırma çabası olarak görülmekte, ancak işletme stratejisinin başarıya ulaşması için yerine getirilmesi gereken işlemler belirlenememektedir. 6
7 Balance Scoredcard Balanced Scorecard bir ölçüm sistemi, bir stratejik yönetim sistemi bir iletişim sistemidir. 7
8 Balance Scoredcard Balanced Scorecard Kurumsal Karne Dengeli Ölçüm Karnesi Dengeli Değerleme Kartı 8
9 Balance Scoredcard yılında Harvard Üniversitesi finans profesörlerinden Kaplan ve yönetim danışmanı Norton tarafından, perfomans ölçümü üzerine yapılan bir araştırma neticesinde oluşturulan Balanced Scorecard, 1992 yılında araştırmacıların Harvard Business Review de yayınladıkları makalede ve 1996 yılında yayınladıkları kitapla bilinmeye başladı. [1] Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey 9
10 Balance Scoredcard Kitabı çıkışından itibaren yedi yıl içinde Fortune 1000 şirketlerinin yarısı tarafından uygulanmaya başlayan, yeni sistem hızla yayılmaya devam etti. Harvard Business Review tarafından 20 nci yüzyılın en etkili 75 fikri olarak seçildi. Kaplan ve Norton, bir çok organizasyon tarafından kullanılan performans ölçme sistemlerinin, içinde bulunduğumuz yeni bilgi ekonomisinde rekabet edebilmeyi sağlayacak gerekli bilgiyi sağlamadığını keşfetti. Organizasyonların %90 ı stratejilerini takip edememektedirler. 10
11 Balance Scoredcard Organizasyonların sadece %10 u stratejilerini uygular. Stratejinin Uygulanması Önündeki Engeller Vizyon Engeli İnsan Engeli Yönetim Engeli Kaynak Engeli Çalışanların sadece %5 i stratejiyi anlamaktadırlar. Yöneticilerin sadece %25 i strateji ile ilgili teşvike sahiptir. Yönetim kademelerinin %85 i, ayda bir saatten az bir süreyi stratejiyi tartışmaya ayırmaktadır. Organizasyonların %60 ı bütçelerini strateji ile ilişkilendirmemişlerdir. Şekil-1: Stratejiyi Uygulamada Engeller (s.11) [1] Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.11) 11
12 Balance Scoredcard Konuştuğunuz konuyu rakamlarla ifade edebiliyorsanız, o konu hakkında bir şeyler biliyorsunuzdur; konuştuğunuz konuyu ölçemiyor ve rakamlarla ifade edemiyorsanız, o konuyla ilgili bilginiz yetersizdir ve tatmin edici değildir. Lord Kelvin ( ) 12
13 Balance Scoredcard Dünya genelinde şirketler kendilerine bilgiye dayalı rekabete göre şekillendirmeye başladıkça elle tutulmaz, gözle görülmez varlıklarından yararlanma becerileri, fiziksel varlıklarına yatırım yapma ve bunları yönetme becerilerinden çok daha belirleyici olmuştur. 2 [2] ARGÜDEN Yılmaz vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık Yayınları No: 01, s
14 Balance Scoredcard Yapılan bir araştırmada, çalışanların %57 sinin, yöneticilerine dürüst bilgi verecek kadar güvenmediklerini göstermektedir. Son tahminler, performans yönetimi ve karar verme konusunda kullanılan ölçütlerin %60 oranında finansal olduğunu göstermektedir. 14
15 Balance Scoredcard Balanced Scorecard; geçmişteki finansal rakamlarla, gelecek performans ölçütleri arasında uygun olan dengeyi kurmakta bir araçtır. 15
16 Balance Scoredcard Balanced Scorecard ile kurulması hedeflenen denge; finansal ve finansal olmayan, organizasyonu oluşturan iç ve dış öğeler, geçmiş ve gelecek göstergeler arasındaki dengedir. 16
17 Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard ın çıkış sebeplerinden en önemlisi finansal ölçümlerdeki yetersizliklerdir. Bunlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir; Bu günün iş gerçekleri ile tutarlı olmaması Dikiz aynasına bakarak arabayı kullanmaya çalışması Fonksiyonel birikimi/ayrılığı güçlendirir Uzun dönemli düşünmeyi kurban eder Finansal ölçütlerin organizasyonun her seviyesi için uygun olmaması Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.7-9) 17
18 BALANCED SCORECARD (BSC) Bütünleşik performans ölçüm sistemlerinden biri olan BSC, finansal olmayan hedeflere ulaşmaya öncelik tanımakla birlikte finansal hedeflerin performansa bağlı yönlerini de göz önüne almaktadır. Bu haliyle BSC, işletmelere etkili bir performans ölçümü ve stratejinin uygulanması konusunda yardımcı olmaktadır. 18
19 Performans Ölçümü Finansal olmayan değerlerin yükselişi Bugün %38 %62 %75 19
20 Balanced Scorecard (BSC) BSC, müşteri tatmini, işletmenin iç süreçleri ve işletmenin yenilik ve geliştirme faaliyetlerine ilişkin operasyonel ölçütler ile finansal ölçütleri bütünleştirmektedir. FİNANSAL BALANCED STRATEJİNİN ÖLÇÜM SCORECARD UYGULANMASI 20
21 Balanced Scorecard (BSC) 1. BSC, bilgi çağının bir gereği olarak ortaya çıkmıştır ve stratejinin, işletmelerin tüm kademelerinde paylaşılan bir vizyona dönüştürülmesini amaçlamaktadır. 2. Bu durum, işletmenin uzun dönemli rekabet yeteneği kazanmasını ve gelecekte varlığını sürdürmesini sağlayacaktır. 21
22 Balanced Scorecard (BSC) 3. BSC; işletmenin vizyon ve stratejisinden kaynaklanan, performans ölçütlerini içeren, strateji odaklı bir performans ölçümü yaklaşımıdır. 4. Bu nedenle; BSC ın hedef ve ölçütleri, işletmenin vizyon ve stratejisi göz önünde tutularak belirlenir. 22
23 Balanced Scorecard (BSC) 5. Balanced, yani dengeli sözcüğü bu sistemin; Kısa ve uzun dönemdeki amaçlar, Finansal ve finansal olmayan ölçütler, Sonuç ve sonucu etkileyen göstergeler, İşletme içi ve işletme dışı performans boyutları arasında oluşturduğu dengeyi ifade etmektedir. 23
24 Balanced Scorecard (BSC) 6. BSC yönteminde; Finansal durum, Müşteriler, İşletme içi süreçler, Öğrenme ve gelişme olmak üzere dört boyut ele alınmaktadır. 24
25 Balanced Scorecard ın Amacı 1. Stratejinin yapılandırılması ve stratejinin farkına varılmasının sağlanması, 2. Stratejinin ve stratejinin gerçekleşme sürecinin izlenmesi, 3. Her bölümün amacının işletme stratejisine dönüştürülmesi, 4. Süreçlerin neden-sonuç ilişkilerinin analizi, 25
26 Balanced Scorecard ın Amacı 5. Geçmişe dayanan gerçek ölçütlerle geleceğin tahmin edilmesi, 6. Stratejinin finansal ve finansal olmayan ölçütlerle ifade edilmesinin sonucunda kısa ve uzun vadede motivasyonun sağlanmasıdır. Çünkü Başarısızlığın nedeni stratejilerin kötü olması değil, uygulanamamasıdır. 26
27 Balance Scoredcard Balanced Scorecard, uygulayan kuruma şu faydaları sağlar 2 : 1. Stratejinin bir vizyondan somut adımlara indirgenmesini sağlayan düşünce sürecinin yaşanması; 2. Kurumun stratejik yönetime ilişkin değişim sürecinde planladığı projelerin birbirleriyle tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması; 3. Stratejinin kurum içinde iletişiminin sağlanmasını ve yürütülen projelerle strateji arasındaki sebep-sonuç ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması; [2] ARGÜDEN Yılmaz vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık Yayınları No: 01, s
28 Balance Scoredcard 4. Takım ve birey hedeflerinin stratejiyle tutarlı ve bütün olarak kapsayıcı olması; 5. Yetkinlik geliştirme programlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi; 6. Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin stratejiyle ilişkilendirilmesi; 7. Kurumsal öğrenme süreçlerinin ve stratejinin geliştirilmesi için bilgi toplama sistemlerinin geliştirilmesi. 28
29 Balance Scoredcard Kaynak; ARGÜDEN Yılmaz vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık Yayınları No: 01, s
30 Balance Scoredcard Misyon Biz Neden Varız? Temel Değerler Biz İnandığımız Değerler Neler? Vizyon Ne Olmak İstiyoruz? Strateji Oyun Planımız Balanced Score Card Uygulama ve Odaklanma Stratejik Girişimler Yapmamız Gereken Nedir? Kişisel Hedefler Yapmam Gereken Nedir? 30
31 Balanced Scorecard (BSC) 1. Biz neden varız? 2. Bizim için ne önemlidir? 3. Biz ne olmak istiyoruz? 4. Hareket planımız 5. Stratejiyi açıklama 6. Uygulama ve odaklanma MİSYON DEĞERLER VİZYON STRATEJİ STRATEJİ HARİTALARI BALANCED SCORECARD Strateji ile uygulama arasındaki boşluğun giderilmesi ÖLÇÜTLERİN İŞLETMEYE YAYILMASI STRATEJİK YÖNETİM SİSTEMİ 31
32 Balance Scoredcard Balanced Scorecard geliştirme aşamaları; Misyon, değer, vizyon ve stratejinizi geliştirin (belirleyin) veya gözden geçirin. Performans yönetim sisteminiz bünyesinde, Balanced Scorecard ın rolünü belirleyin. Scorecard perspektifinizi seçin. Uygun olan geçmiş materyalleri gözden geçirin. Uygulama görüşmeleri yapın. Strateji haritanızı oluşturun. Geribildirim alın. Performans ölçütlerini geliştirin. Hedef ve aşamaları (initiatives) geliştirin. Uygulama planı geliştirin. 32
33 Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard geliştirmede planlama safhası aşamaları; Balanced Scorecard kullanma temelinizi/mantığınızı geliştirin. İhtiyaçlar ve gereklilikler için kaynakların belirlenmesi. İlk Scorecard ı nerede tesisi edileceğime karar verilmesi. Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.68) 33
34 Balanced Scorecard (BSC) Üst yönetimin destek ve sponsorluğunun alınması. Balanced Scorecard takımının kurulması. Takımınıza ve uygulamada kritik yeri olan personele eğitim sağlanması. Balanced Scorecard ınızı uygulama için bir iletişim planı geliştirilmesi. 34
35 BSC ın Stratejiyi Harekete Geçirmesi Vizyonun Belirlenmesi ve Tanımlanması İletişim ve Bağlantı Eğitim ve İletişim Kurma Hedef/Amaçların Belirlenmesi Performans Ölçülerinin Uygun Ödüllerle Bağdaştırılması Vizyonun Tanımlanması Fikir Birliğinin Sağlanması BALANCED SCORED Faaliyetlerin Planlanması Hedeflerin Belirlenmesi Stratejik Uygulamalar Arasındaki Uyum Kaynakların Tahsisi En Önemli Kilometre Taşlarının Belirlenmesi Öğrenme ve Stratejik Geribildirim Ortak Vizyonu İfade Etmek Stratejik Geribildirimin Sağlanması Strateji Faaliyetlerinin Gözden Geçirilmesi ve Öğrenme 35
36 Balanced Scorecard (BSC) Kısa dönemli hedefler Finansal boyut Sonuç İşletme içi PERFORMANS BOYUTLARI Uzun dönemli hedefle Diğer boyutlar Sonucu etkileyen İşletme dışı PERFORMANS BOYUTLARI 36
37 Balanced Scorecard (BSC) Finansal ölçüm, işletmenin geçmişteki performansını ortaya koyarken diğer boyutlar işletmenin gelecekteki performansını saptamaya yöneliktir. 37
38 Balanced Scorecard (BSC) Boyutların her biri işletmenin; Amaçlarını (başarılacak olan), Göstergelerini (amaçların ölçütleri), Hedeflerini (başarılmak istenen skor ve zamanı) Faaliyetlerini (nasıl yapılacağını) tanımlar. 38
39 Balance Scoredcard Misyon Müşteri Müşteri diye tanımladığımız kim? Müşterilerimiz için nasıl değer yaratırız? Finansal İç Süreçler Müşterilerimize, maliyeti kontrol altında tutarak, nasıl değer katabiliriz? Strateji Bütçe kısıtları içinde müşterilerimizi tatmin etmek için, hangi iş süreçlerini mükemmel yapmalıyız? Çalışanların Öğrenme ve Gelişimi Kendimizi, mevcut talepleri de dikkate alarak, gelişim ve değişim için nasıl etkinleştiririz? Şekil-2: Kamu ve Kar amacı Olmayan Sektörlerde Balanced Scorecard (s.32) 39
40 Balance Scored Card Kaynak: ARGÜDEN vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık YayınlarıNo: 01, İstanbul (s.21) 40
41 Balance Scored Card Kaynak: ARGÜDEN vd. (2000). Balanced Scorecard, ARGE Danışmanlık YayınlarıNo: 01, İstanbul (s.43) 41
42 Balanced Scorecard (BSC) Boyutların bu şekilde seçimi oldukça mantıklıdır. Şöyle ki; İşletme finansal hedeflerine karar verir (finansal boyut), Bu hedeflerine ulaşabilmek için müşterilerine nasıl görünmesi gerektiğini belirler (müşteri boyutu), 42
43 Balanced Scorecard (BSC) Bu sonuçlara ulaşabilmek için nasıl bir iç sürece sahip olması gerektiğini tanımlar, İşi yapmak ve devam ettirebilmek için hangi yöntemlere ihtiyacı olduğunu tespit eder (öğrenme ve gelişme boyutu). 43
44 Finansal Boyut BSC, işletmelerin yaşam sürecindeki farklı her bir aşama için özel finansal hedeflerin belirlenmesine yardımcı olur. İşletmelerin yaşam sürecinde 3 aşama vardır: Büyüme, Sürdürme (Koruma) Mahsul toplama (Hasat) 44
45 Finansal Boyut Bu üç aşamanın finansal amaçları da birbirinden oldukça farklılık gösterir. İlk aşamada; satışlardaki artış, yeni müşteri ve pazarlara satış, yeni mamullerin satışı, ikinci aşamada; varlık devir hızı, faaliyet gelirleri ve brüt kar gibi ölçütler yer alır. Son aşamada; nakit girişi vurgulanır. 45
46 Finansal Boyutu Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler AMAÇLAR ÖLÇÜTLER Satışlar Satış ve karlardaki yıllık artış Yeni Mamullerin Sayısındaki Artış Yeni mamullerin satış yüzdesi Yeni Fiyatlama Stratejisinin Uygulanması Birim Mamul Maliyetinin Azaltılması Mamul ve müşteri karlılığı Mamullerin birim maliyeti Satışların Maliyeti Yıl bazında belli bir düzeyde kalma veya azalma 46 20
47 Müşteri Boyutu Büyüme ve karlılık çok büyük ölçüde, işletmenin müşteri tatmini yeteneğine bağlıdır. Müşteri boyutunda; hedef müşteriler ile hedef müşterilere sunulacak değer kriterlerinin ne olması gerektiği anlaşılır. Bu boyutta iki ölçüt dizisinden bahsedilebilir: Temel sonuç ölçüt grubu, Değer teklifleri
48 Temel Sonuç Ölçütleri Pazar payı, Müşteri devamlılığı, Müşteri kazanılması, Müşteri tatmini, Müşteri karlılığı
49 Temel Sonuç Ölçütleri Pazar Payı Müşteri Kazanılması Müşteri Karlılığı Müşteri Devamlılığı Müşteri Tatmini 49 23
50 Değer Teklifleri Ürün ve hizmet nitelikleri, Müşteri ilişkileri, İmaj ve ün
51 Müşteri Boyutu Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler AMAÇLAR ÖLÇÜTLER Pazar Payının Artması Pazar payı yüzdesi Müşteri Sadakatinin Arttırılması Gelişme yüzdesi, Yeni müşteri / Toplam müşteri yüzdesindeki artış Devamlı, zamanında Teslim Siparişlerin karşılanma oranı Karşılıklı İlişkilerin Geliştirilmesi İlişkide bulunulan müşteri sayısı Müşteri Tatminini Sıfır hata, yüksek kalite, düşük fiyat 51 25
52 İç Süreçler Boyutu Bir işletme ancak süreçleri kadar güçlüdür. İşletmelerin nakit akışı yaratabilme yeteneği etkin süreçlere (Ar-ge, tasarım, üretim, stil ve dağıtım) sahip olduğuna bağlıdır. Müşteri tatmininde etkisi çok büyük olan iç süreçlere de odaklanılmalıdır
53 İç Süreçler Boyutu İç süreçler boyutunun genel değer zinciri; Müşteri ihtiyacının tanımlanması, Yenileme (Tasarım, geliştirme), Faaliyetler (Üretim, pazarlama), Satış sonrası hizmetler, Müşteri ihtiyacının karşılanması
54 Müşteri İhtiyacının Tanımlanması Müşteri İhtiyacının Karşılanması İç Süreçler Boyutu Yenileme Faaliyetler Tasarım Geliştirme Üretim Pazarlama Hizmet Pazara Sunma Süresi Arz Zinciri 54 28
55 İç Süreçler Boyutu Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler AMAÇLAR ÖLÇÜTLER Yeni Mamul Sayısındaki Artış Süreç Kalitesinin Artırılması Taleplere İyi Cevap Vermek Faaliyetlerle İlgili Sorunları En Aza İndirmek Ürünlerin Çapraz Satışı Yeni mamul sayısı / Planlanan yeni mamul Kalite maliyetleri, Hatalı mamul yüzdesi Müşteri isteklerini yerine getirme süresi Hata oranında azalma, Katma değer etkisi Çapraz satışların oranı 55 29
56 Öğrenme ve Gelişme Boyutu Uzun dönemde rekabet edebilmek, işletmenin temel yeteneklerine ve bu yeteneklerini zaman içinde iyileştirebilmesine bağlıdır. Bu boyutta üç temel ölçüt bulunmaktadır: İşgörenlerin yetenekleri, Bilginin paylaşılması, İşgörenlerin motivasyonu
57 Öğrenme ve Gelişme Boyutu Temel Göstergeler Sonuçlar İşgörenlerin Kalıcılığı İşgörenlerin Verimliliği İşgörenlerin Tatmini Olanaklar İşgörenlerin Yetenekleri Teknolojik Altyapı Çalışma Ortamı 57 31
58 Öğrenme ve Gelişme Boyutu Kullanılan performans ölçütlerinden örnekler AMAÇLAR ÖLÇÜTLER Yeni Mamul Liderliği Çalışanların Yeteneklerinin Geliştirilmesi Çalışanların Motivasyonu Tasarım maliyetlerinin toplam maliyet içindeki yeri Çalışan tatmini, çalışan devir hızı Çalışanların dönemlik incelemesi Beklenti Üstü Gelişme Teknoloji Liderliği Yeni mamullerden elde edilen satışlar Yeni mamulleri geliştirme süresi 58 32
59 Balanced Scorecard (BSC) 59
60 Balanced Scorecard (BSC) Kar amaçsız organizasyonların performanslarını ölçmede kullandıkları ölçüt ve alanlar aşağıda sıralanmıştır; Finansal sorumluluk; kaynakların nasıl kullanıldığına odaklanır. Program ürünleri ve çıktılar; ürün veya verilen hizmet ve hizmet verilen kişilerin sayısıdır. Hizmet dağıtımında kalite standartlarına bağlılık; ürün ve hizmetlerin yeterli ve kaliteli bir şekilde dağıtılmasından emin olmaya çalışmaktır. Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Goverment and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s.30) 60
61 Balanced Scorecard (BSC) İhtiyaca odaklanma; hizmet alanların en çok ihtiyaç duydukları şeylere odaklanmaktır. Anahtar performans göstergeleri; performansın göstergelerini oluşturan havuzdan, doğru oran ve yeterlilikte önemli performans göstergelerini seçebilmeyi ifade eder. Müşteri tatmini; 1980 lerin sonlarına doğru ölçümü önem kazanan müşteri tatmininin göstergeleri olarak; zamansız hizmet, ulaşılabilirlik ve genel tatmin düzeyi sayılabilir. 61
62 Balanced Scorecard (BSC) Misyonu belirlemede kullanılacak sorular; Biz kimiz? (Bu cevap, (paydaşların gözünde) organizasyonu neyin farklı yaptığını ve neye dayandığını belirlemeye yardımcı olur.) Hangi temel sosyal veya politik ihtiyaç ve problemlerle karşılaşmak için varız? (Bu cevap, varoluşunuzun gerekçesini verecektir.) Bu problem veya ihtiyaçları nasıl tanıyacak, bekleyecek ve cevaplayacağız? (Bu cevap, organizasyonumuza dışarıdan bakabilmeyi ve büyük resim içinde neyin parçası olduğunu anlamamızı sağlayacaktır.) Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s ) 62
63 Balanced Scorecard (BSC) Anahtar (key) paydaşlara nasıl cevap vereceğiz? (Paydaşların ihtiyaçlarını karşılamak bir organizasyonun başarısının ana noktasıdır. Bu soruyu cevaplarken, tüm paydaşlarınızı ve oların farklı ihtiyaçlarını dikkate almanız gereklidir.) Temel/yönlendirici felsefe ve kültürünüz nedir? (Başarılı bir strateji uygulaması için felsefe ve kültür önemlidir. Bu nedenle misyon cümlenizde bu esasların hissedilmesi faydalı olur.) Bizi farklı ve tek yapan nedir? (organizasyon, kendini benzerlerinden ayıran özellikleri bilmelidir.) 63
64 Balanced Scorecard (BSC) Vizyonu belirlemede kullanılacak sorular; Eğer amacımıza ulaşırsak, dünya ne şekilde değişecek veya gelişecek? Gelecek üç yıl içinde sunmamız, değiştirmemiz veya sağlamamız gereken en önemli hizmetler nelerdir? Amacımıza daha iyi ulaşabilmek için ne tür yararlı değişikliklere ihtiyacımız var? Amacımıza ulaşmamızı, yönetim kurulu veya seçilmiş resmi görevliler nasıl destekler? Amacımıza daha iyi ulaşabilmemiz için kaynaklarımızı geliştirmeliyiz? Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s ) 64
65 Balanced Scorecard (BSC) Amacımıza daha iyi ulaşabilmemiz için hangi teknolojik değişimleri yapmalıyız? Amacımıza daha iyi ulaşabilmemiz için iletişim, sistemler ve altyapıda hangi değişimleri yapmalıyız? Hizmetimizi daha etkili bir hale nasıl getirebiliriz? Eğer daha kaliteli bir hizmet için yapmanız gerekene sadece üç şey olsaydı, bunlar neler olurdu? Bizi eşsiz, tek yapan nedir? Müşterilerimizin düşüncesine göre hizmetimizde en önemli olan husus nedir? Müşterilerimiz bizim neyimize ihtiyaç duyarlar? 65
66 Balanced Scorecard (BSC) Performans ölçütlerinin çeşitleri; Girdi ölçütleri (input measures); performans ölçütlerinin en basit olanı program girdileridir. Tipik girdi ölçütleri; çalışma zamanı ve bütçeyle ilgili kaynaklarıdır. Performans ölçütlerinin en basit şeklidir fakat karar verme ve gerçekçi sonuçların analizinde sınırlı bilgi verir. Çıktı ölçütleri (output measures); bunlar, hizmet verilen edilen kişi, sağlanan hizmet miktar veya üretilen ürün ve hizmettir. Çıktı ölçütleri, istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını anlamamızda bize bilgi verir. Fakat, müşterilerin hoşnutluğu hakkında bilgi vermez. Sonuç ölçütleri (outcome); girdi ve çıktı ölçütleri, bir fark yaratılıp yaratılmadığını, paydaşlarının iyileşmesini veya aldığı faydayı göstermez. Girdi ve çıktı ölçütleri programın kendisine odaklanırken sonuç ölçütleri, müşteri ve paydaşlara odaklanır. Kaynak: Paul R. NIVEN (2003), Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. New Jersey (s ) 66
67
68 Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (8nci Hafta) (Performans değerlendirme- Balance Scoredcard (Kurumsal karne))
69
70 Ödev Dönem ödevi, seçilecek bir organizasyonda uygulanan performans yönetim/değerlendirme sisteminin incelenmesi şeklinde olacaktır. Organizasyon (kurum, kuruluş, şirket vb.), kamu veya özel sektörde faaliyet gösteren herhangi bir organizasyon olabilir. İsteyenler kendi çalıştıkları işyerinde inceleme yapabilir ancak bu bir zorunluluk değildir, seçilebilecek herhangi bir organizasyon araştırma konusu olabilir. Araştırma yapılan organizasyonun isminin ödevde bildirilmesi zorunlu değildir. Ödevin temel amacı; seçilen organizasyonun performans yönetim/değerlendirme sisteminin incelenerek daha etkili bir yönetim/değerlendirme sistemi oluşturulmasına yönelik yapılacakların belirlenmesidir. Böylece, derslerde işlenen konuların uygulamaya/pratiğe dönüştürülerek bir anlamda etkili bir performans yönetim sistemi oluşturulmasında danışmanlık yapılacaktır. Ödevin süresi beş haftadır (En son teslim tarihi: 15 Mayıs 2015). Bu tarihten önce de bitirenler ödevlerini teslim edebilirler.
71 Ödev Ödevlerde sizler tarafından incelenen konular müteakip derslerde örnek olay şeklinde işlenebileceği gibi final sınavı sorularında da gerçeğe dayalı örnek olay soruları şeklinde kullanılabilecektir. Ödevin temel araştırma soruları şu şekilde sıralanabilir; Organizasyonda uygulanan performans yönetim sisteminin (değerlendirme sisteminin) derslerde işlenen konular çerçevesinde yapısı nasıldır? Organizasyonda uygulanan performans yönetim sisteminin etkinliğini artırmak için ne yapılmalıdır? Daha etkili bir performans değerlendirme sistemi nasıl oluşturulur?
72 Ödev Ancak araştırma soruları yukarıda verilenlerle sınırlanamayacağı gibi sizler tarafından farklı belirlenecek araştırma soruları da kullanılabilir. Burada sizden beklenen ödevin temel amacına hizmet eden bir inceleme/araştırma yapmanız ve gerekli değişiklikleri/teklifleri ortaya koymanızdır. Ödevin kaç sayfa olacağı, sorulara ne kadar detaylı cevap verileceği vb. hususlar incelenen organizasyona bağlı olarak değişeceğinden bu konuda herhangi bir alt ve/veya üst sınır söz konusu değildir. Organizasyonun isminin belirtilmesi zorunlu olmasa da, yapılan araştırmanın doğru değerlendirilebilmesi için organizasyona ait bilgilerin (faaliyette bulunduğu sektör, çalışan sayısı, konuşlanması, organizasyon yapısı vb.) belirtilmesinde fayda vardır. Araştırmada veriler; gözlem, görüşme (yapılandırılmış, yarı yapılandırılmış, yapılandırılmamış), anket, doküman/rapor vb. analizi, önceden üzerinde çalıştığınız organizasyonda yapılan araştırmaların incelenmesi vb. yöntemlerin bir kaçı kullanılarak toplanabilir.
73 Ödev Araştırmanın ana aşamaları genel olarak aşağıdaki gibi olabilir; 1. Mevcut durumun tespiti 2. Olması gereken durumun belirlenmesi (Organizasyonda performansın strateji ile ilişkilendirilerek doğru ve etkili olarak ölçülmesi) 3. Aradaki farkın (1 ve 2nci maddeler arasındaki) kapatılmasında izlenecek yol haritasının açıklanması.
74 Ödev Performans yönetim/değerlendirme sistemi ile organizasyonun vizyon, misyon, değer ve stratejisi ne derece ilişkilendirilmiştir? Mevcut uygulanan performans değerlendirme sisteminde kullanılan yetkinlikler gerçek performansı yeterli ölçebilmekte midir? (Sizin tarafınızdan yetkinlik tespiti yapılarak mevcut uygulanan yetkinlikler/standartlar ile kıyaslanma yapılması) Hangi performans değerlendirme yöntemini kullanılmaktadır? Size göre hangi yöntem kullanılmalıdır? Neden? Performans değerlendirme yönteminde yapılan hatalar nelerdir? Bu hataları nasıl azaltırsınız? Çalışanların performans değerlendirme sistemine ilişkin olumlu ve olumsuz algıları nasıldır? Olumsuz algıları gidermek için değerlendirme sistemi yapısında hangi düzenlemeler gidilmelidir?
75 Ödev Çalışanların potansiyelleri nasıl ölçülmektedir? Daha iyi bir ölçüm için neler yapılmalıdır? Performans değerlendirme sonuçlarının diğer insan kaynakları alt sistemlerinde nasıl kullanılmaktadır? Daha etkili kullanılabilmesi için yapılması gereken düzenlemeler nelerdir? Performans yönetim sistemi ve kariyer yönetimi nasıl ilişkilendirilmiştir? Kariyer sisteminin etkinliğini artırmak için performans değerlendirme sisteminde hangi değişiklikler yapılmalıdır? Size göre uygulanan performans değerlendirme sistemi nasıl geliştirilmeli, değiştirilmelidir? (Bu organizasyonda performansın daha iyi ölçülebilmesi dolayısıyla daha iyi bir performans yönetimi uygulanabilmesi için neler yapılmalıdır?) Bu organizasyonda performans yönetimi eğitimi verecek olsanız nasıl bir program yapardınız?
76 Ödev Organizasyonda performans değerlendirme sonuçları ile ilgili karşılaşılan yasal durumlar neler olmuştur? Olası yasal sorunları azaltmak için performans yönetim sisteminde hangi düzenlemeler gidilmelidir? Performans görüşmesinde yaşanan sorunlar nelerdir? Daha etkili bir görüşme ve geribildirim kültürü oluşturulabilmesi için neler yapılmalıdır? Performans yönetiminde otomasyon yeterli midir? Bu konuda neler yapılabilir? Yukarıda anlatılan ve ödevin metodolojisine yönelik yapılan açıklamalar bağlayıcı değildir. Sadece size genel bir yol göstermek için belirtilmiştir. Ödevin temel amacını dikkate alarak istediğiniz şekilde bir araştırma yaparak üzerinde çalışacağınız organizasyonun özelliklerini de göz önünde bulundurup uygun bir yöntemle çalışmanızı sonuçlandırabilirsiniz.
DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi
Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance
DetaylıDENGELİ KURUMSAL KARNE
DENGELİ KURUMSAL KARNE M. Görkem Erdoğan 13 Mayıs 2016 Bu sunuya ve konunun pdf dosyasına, adresinden erişilebilir. İÇİNDEKİLER Dengeli Kurumsal Karne Nedir? Dengeli Kurumsal Karnenin Tarihi BSC Dörtlüsü
DetaylıStratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)
Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile
DetaylıBölüm 6 - İşletme Performansı
Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı
DetaylıSTRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını
DetaylıKısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım
Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?
DetaylıSüreç Danışmanlığı. KPMG Türkiye. kpmg.com.tr
Süreç Danışmanlığı KPMG Türkiye kpmg.com.tr 2 Süreç Danışmanlığı Süreçlerinizin kontrolü sizin elinizde Sürecinizin tam potansiyeline ulaşmasını sağlayın! Günümüzde teknolojinin ve ihtiyaçların hızlı bir
DetaylıTedarik Zinciri Performans Ölçümü
Tedarik Zinciri Performans Ölçümü Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetim Etkinliğinin Artırılmasında Kullanılan Performans Ölçüleri 1. Maliyet
DetaylıVizyon ve stratejiyi dönüştürmek: Dört bakış açısı
KAPLAN VE NORTON Vizyon ve stratejiyi dönüştürmek: Dört bakış açısı Finansal Finansal anlamda başarılı olmak için yarardaşlarımıza nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Ölçüler Hedefler Girişimler Müşteri İç işletme
DetaylıGLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ
GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ Modern Yönetim Yaklaşımları İle Bir Dünya Markasının Modern Yönetim ve Global Perakende Yapısını Kurmaya Yönelik Değişim Projesi Dr. Abdurrahman Baş www.abdurrahmanbas.com
DetaylıDengeli Kurumsal Karne M. Görkem Erdoğan 13 Mayıs 2016 2 İÇİNDEKİLER 1. GİRİŞ 5 2. DENGELİ KURUMSAL KARNE NEDİR? 7 3. DENGELİ KURUMSAL KARNENİN TARİHİ 9 4. DENGELİ KURUMSAL KARNE DÖRTLÜSÜ 11 4.1.Finansal
DetaylıSPORDA STRATEJİK YÖNETİM
SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ STRATEJİK PLANLAMA GELECEĞE BAKIŞ Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek,
DetaylıPerformans ve Kariyer Yönetimi
Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (13üncü Hafta) (Kariyer Planlama) KARİYER PLANLAMA Kariyer planlama, bir kişinin bireysel yetenekleri ilgileri, bilgisi ve motivasyon ve diğer özelliklerinin
DetaylıSPORDA STRATEJİK YÖNETİM
SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 8.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİM 2 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme
DetaylıSÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ
SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN
Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri
DetaylıPazarlama Yönetiminin 2 temel fonksiyonu: Talep Yaratma ve Talep Tahminidir. Pazarlama; hangi mamullerin üretileceği ve özellikleri ile hangi
SATIŞ YÖNETİMİ Pazarlama Yönetiminin 2 temel fonksiyonu: Talep Yaratma ve Talep Tahminidir. Pazarlama; hangi mamullerin üretileceği ve özellikleri ile hangi fiyattan ve hangi dağıtım kanalları ile ve nasıl
Detaylıİşletme Analizi. Ülgen&Mirze 2004
İşletme Analizi Baraz, 2010 İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu
DetaylıİŞLETME BİLGİ SİSTEMLERİ
DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. İŞLETME BİLGİ SİSTEMLERİ KISA ÖZET KOLAYAOF
DetaylıBursa Yenileşim Ödülü Başvuru Raporu
1- YENİLEŞİM YÖNETİMİ / LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda vizyonu oluştururlar, Strateji ve politikaları tanımlarlar, Farkındalık
DetaylıİŞLETMELERDE PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN BALANCED SCORECARD İLE DEĞERLENDİRİLMESİ VE BİR UYGULAMA
İŞLETMELERDE PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN BALANCED SCORECARD İLE DEĞERLENDİRİLMESİ VE BİR UYGULAMA Kasım BAYNAL Kocaeli Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü, Veziroğlu Yerleşkesi, KOCAELİ kbaynal@ kocaeli.edu.tr
DetaylıBALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR?
BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 İş dünyası 1990 lı yılların başında performans kavramına bütüncül bir yaklaşım getirerek performans
Detaylıİç denetimin yarattığı katma değer ve ölçümü
İç denetimin yarattığı katma değer ve ölçümü Evren Sezer, Kurumsal Risk Hizmetleri Ortağı İstanbul, 11 Kasım 2013 Gündem Giriş İç Denetim Anlayışı ve Değer Katmak İç Denetimin Yarattığı Katma Değer ve
DetaylıORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI
ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik
DetaylıDr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International
Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini
DetaylıKURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE
KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ
DetaylıDünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler
Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar
Detaylı28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz
Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız
DetaylıTURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?
TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en
DetaylıŞirin Soysal. KPMG Türkiye Denetim Şirket Ortağı Denetim Komitesi Enstitüsü Başkanı
Şirin Soysal KPMG Türkiye Denetim Şirket Ortağı Denetim Komitesi Enstitüsü Başkanı 1 Kurumsal Raporlama Yolculuğu Şirin Soysal, Şirket Ortağı, KPMG Türkiye Denetim Komitesi Enstitüsü Başkanı Hakan Aytekin,
DetaylıYapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası
Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk
DetaylıDERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS TİCARET HUKUKU Yrd. Doç. Dr. Orhan Aldanmaz
DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat TİCARET HUKUKU 0102401 4 3+0 3 5 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Türkçe Dersin Seviyesi Lisans Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Zorunlu
DetaylıİnoSuit - İnovasyon Odaklı Mentörlük Projesi
İnoSuit - İnovasyon Odaklı Mentörlük Projesi Üniversite-sanayi işbirliğine dayanmakta olan İnoSuit - İnovasyon Odaklı Mentörlük Projesi kapsamında, İhracatçı Birlikleri üyesi şirketlerde inovasyon yönetimi
DetaylıÜCRETLENDİRME POLİTİKASI
ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI 1 İçerik 1. AMAÇ... 3 2. KAPSAM... 3 3. PRENSİPLER... 3 4. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ BELİRLENMESİ... 4 5. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ UYGULANMASI... 5 6. ÜCRETLENDİRME UYGULAMALARININ
Detaylıİnovasyon Odaklı Mentörlük Projesi
İnovasyon Odaklı Mentörlük Projesi İnovasyon Odaklı Mentörlük Projesi kapsamında, İhracatçı Birlikleri üyesi 100 şirkette, inovasyon yönetimi yetkinliğinin sürdürülebilir şekilde arttırılması ve uluslararası
DetaylıYÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları
YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak
DetaylıYÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ
YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ 2017 HEDEF KİTLE: Yöneticilik görevine yeni başlayanlar Yönetim pozisyonunda bulunanlar Şirket içi potansiyel yönetici adayları YÖNETİM DAVRANIŞI
Detaylı2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları
2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?
DetaylıMÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Tekrar ve Hatırlatma Dersi Hazırlayan ÖĞR. GÖR. Hamza CORUT İŞLEYİŞ AŞAMALARI Birinci Aşama: İçerik Sunumu İkinci Aşama: İçeriğin Anlatımı Üçüncü Aşama: Gelecek bölüm anahtar
DetaylıDERS BİLGİLERİ. Ders Adı Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST
DERS BİLGİLERİ Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST901 3+0 6.0 6.0 Öğrencilerin yönetim ve organizasyon kavramlarını anlamaları, sağlık hizmetleri ve sağlık kurumlarının değerlendirmeleri, sağlık
DetaylıTürk Anayasa Hukukunun Bilgi Kaynakları. Osmanlı Anayasal Gelişmeleri DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS
DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat ANAYASA HUKUKU 0102213 2 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Türkçe Dersin Seviyesi Lisans Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Zorunlu
DetaylıProje Çevresi ve Bileşenleri
Proje Çevresi ve Bileşenleri 1.3. Proje Çevresi Proje çevresi, proje performans ve başarısını önemli ölçüde etkiler. Proje takımı; sosyoekonomik, coğrafı, siyasi, yasal, teknolojik ve ekolojik gibi kuruluş
DetaylıTOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun
DetaylıGenel Değerlendirme Çerçevesi. Genel Degerlendırme Çerçevesı Egıtım Sunumu
Sunum 2 Genel Değerlendirme Çerçevesi 1 CAF ın amaçları Toplam kalite yönetimine giriş, özellikle kamu sektörüne uyarlanmış Kullanımdaki çeşitli modeller için bir köprü oluşturmakta Kıyaslamayı kolaylaştırmakta
DetaylıBÖLÜM KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI
BÖLÜM 10 -- KÜÇÜK İŞLETMELERİN SORUNLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI DIŞ SORUNLAR Küçük işletmelerin gelişmekte olan ülkelerde önüne çıkan engeller aşağıdaki gibi listelenebilir: 1. Finansman sorunu - Kaynak çeşidi
DetaylıAvrupa ve Asyanın kesişim noktasında, Türkiye OECD ülkeleri arasındaki en yüksek GSMH ye sahiptir.
2012 Avrupa ve Asyanın kesişim noktasında, Türkiye OECD ülkeleri arasındaki en yüksek GSMH ye sahiptir. Türkiye aynı zamanda Orta Doğu ve Orta Asya ile bağları dolayısıyla önemli bir durumdadır. Sonuç
DetaylıÇOK BOYUTLU PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ OLARAK DENGELİ BAŞARI GÖSTERGESİ UYGULAMASI
Doğuş Üniversitesi Dergisi, 10 (1) 2009, 148-159 ÇOK BOYUTLU PERFORMANS DEĞERLEME MODELİ OLARAK DENGELİ BAŞARI GÖSTERGESİ UYGULAMASI THE BALANCED SCORECARD APPLICATION AS A MULTI- DIMENSIONAL PERFORMANCE
DetaylıEKİP ÇALIŞMALARI VİZE SORU VE CEVAPLARI
EKİP ÇALIŞMALARI VİZE SORU VE CEVAPLARI 2015-2016 1 ) Çeşitli konularda uzman elemanlardan oluşan ve farklı fonksiyon alanlarını temsil edenlerin oluşturduğu ekip türü aşağıdakilerden hangisidir? Çapraz
DetaylıGÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.
Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,
DetaylıYapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası
Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına
DetaylıBölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir.
Bölüm 4 İşletme Analizi İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu analizde
DetaylıExit Plan Çıkış Stratejisi
Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı
DetaylıİÇ TETKİKÇİ DEĞERLENDİRME SINAVI
13.07.2018 ISO 9001:2015 İÇ TETKİKÇİ DEĞERLENDİRME SINAVI Soru Sayısı: 33 Süre: 40 Dakika Ad SOYAD: Bölüm: ADL Danışmanlık ve Eğitim Hizmetleri OĞUZ ÖZTÜRK Soru-1) Aşağıdakilerden hangisi ISO 9001:2015
DetaylıİÇ DENETİM STRATEJİSİ
İÇ DENETİM STRATEJİSİ MALİYE BAKANLIĞI İÇ DENETÇİ EĞİTİMİ 4 MAYIS 2016 ANTALYA Çetin Özbek STRATEJİNİN TANIMI Bir organizasyonun kendi hedeflerini oluşturmanın yanı sıra ve bir yandan sağlamak istediği
Detaylı2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU
2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme
DetaylıAr-Ge ve İnovasyon Performansı Ölçümü. Prof. Dr. Fethi ÇALIŞIR
Ar-Ge ve İnovasyon Performansı Ölçümü Prof. Dr. Fethi ÇALIŞIR Önerilen Çalışma Akışı Literatür Taraması - Makaleler - Uluslararası Endeks ve Anketler - Ölçüm Modelleri Firma ile Yapılacak Görüşmeler -
DetaylıÖzdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları
ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları 10 Mayıs 2014 Mövenpick Hotel, Ankara Sunum İçeriği o İçeriği o Hazırlanması o Uyarılar MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları o Ziyaret Öncesi Aşaması o Kurum Ziyareti Aşaması
DetaylıİKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ İŞLETME BÖLÜMÜ DERS BİLGİ PAKETİ Dersin Kodu / Adı İŞL 104/ YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1. Sınıf Bahar Dönemi
Sınıfı / Dönemi Dili Düzeyi Türü Kategorisi Kredisi Eğitim Şekli Ön Koşul Dersler Öğretim Üyesi Diğer Öğr. Üyeleri Yardımcılar Ders Saatleri Değerlendirme Ölçütleri Türkçe Lisans Zorunlu İKTİSADİ VE İDARİ
DetaylıKURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI
KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Amacı Bu seminer, katılımcılara kurumsal performansı yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan teknikler hakkında
Detaylı2015 e Giderken COLIN S Stratejik Yönetim Modeli
2015 e Giderken COLIN S Stratejik Yönetim Modeli İşle İlgili Stratejileri Uygulamanın 2 Temeli Kurumda çalışan bağlılığını artırmak. Netlik ve güvenlik ihtiyacı İnisiyatif kullanma ve mücadele etme ihtiyacı
DetaylıİNSANA DEĞERDE LİDERLİK BAŞVURU DOKÜMANI HAZIRLAMA KILAVUZU KOBİ
İNSANA DEĞERDE LİDERLİK BAŞVURU DOKÜMANI HAZIRLAMA KILAVUZU KOBİ 2019 PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ 2019 BAŞVURU SÜRECİ GENEL ÇERÇEVE 2019 yılında iki ana kategoride ödül verilecektir. Bu kategoriler şunlardır:
DetaylıPERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ
PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;
Detaylı16,85 14,61 6,74 1,12 2,25
Hakan Aytekin KPMG Türkiye Risk Yönetimi Danışmanlığı Bölüm Başkanı, Şirket Ortağı 2016 Akis Bağımsız Denetim ve Serbest Muhasebeci Mali Müşavirlik A.Ş., KPMG International Cooperative'in üyesi bir Türk
Detaylı01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler
İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim
DetaylıPERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.
PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta
Detaylı2) Sendikaların toplu pazarlıktaki önemli rolünü açıklar. 3) Toplu iş uyuşmazlıklarının nasıl çözümlenebileceğini tartışır
DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat İŞ HUKUKU 0102807 8 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Türkçe Dersin Seviyesi Lisans Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Zorunlu Yrd.
DetaylıDERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS HUKUKUN TEMEL KAVRAMLARI 0102105 1 3+0 3 4
DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat HUKUKUN TEMEL KAVRAMLARI 0102105 1 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Dersin Yardımcıları
DetaylıA- YENİLEŞİM YÖNETİMİ
Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda
Detaylıİnsan Kaynakları Yönetimi. Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM
İnsan Kaynakları Yönetimi Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM Giriş Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, İletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki
DetaylıKOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI
KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler
DetaylıKONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen
KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli
DetaylıGalip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı
Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Yasal Dayanak EBSO, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşudur. Oda nın yasal dayanağını; 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği
DetaylıRekabet Avantajının Kaynağı: Satış
Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki
DetaylıPerformans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi
Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe
Detaylı1.2. İLERİ GÖRÜŞ, GÖREV VE AMAÇLAR ÖĞRENME VE DENEYİM EĞRİLERİ
İÇİNDEKİLER GİRİŞ ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 Bölüm 1: YÖNETİM STRATEJİSİ -----------------------------------------------------------------
DetaylıDERS PROFİLİ. Stratejik Pazarlama MAN382 Güz
DERS PROFİLİ Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Kredi AKTS Stratejik Pazarlama MAN382 Güz 1 3 3 6 Ön Koşul - Dersin Dili Ders Tipi Dersin Okutmanı Dersin Asistanı Dersin Amaçları Dersin
DetaylıPerformans Ölçülerinin. lerinin Belirlenmesi. Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006
Performans Ölçülerinin lerinin Belirlenmesi Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006 Stratejik YönetimY Stratejik Amaçlar Beş yıl sonra nerede olmak istiyoruz? Vizyon
DetaylıİNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?
İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından
Detaylı2) İdari teşkilatları tanır. 3) İdari usul kavramını ve ilkelerini yorumlar. 4) İdarenin işlemlerini karşılaştırır. 5) İdarenin sözleşmelerini kavrar.
DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat İDARE HUKUKU 0102819 8 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Türkçe Dersin Seviyesi Lisans Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Seçmeli
DetaylıİNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ Kamu Yönetimi Bölümü Kamuda Performans Yönetimi DERS TANIM VE ÖĞRENİM YETERLİLİKLERİ
İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ Kamu Yönetimi Bölümü Kamuda Performans Yönetimi DERS TANIM VE ÖĞRENİM YETERLİLİKLERİ Ders Planı - AKTS Kredileri: 2. Yarıyıl Ders Planı Kodu Ders
DetaylıPAZARLAMADA MÜŞTERİ ODAKLILIK ve BALANCED SCORECARD
Prof. Dr. Ser dar PİRTİNİ Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü Üretim Yönetimi ve Pazarlama Anabilim Dalı Öğretim Üyesi PAZARLAMADA MÜŞTERİ ODAKLILIK ve BALANCED SCORECARD İstanbul, 2013
DetaylıStratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN
Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını
DetaylıDERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6
DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi
DetaylıİŞLETME BÜTÇELERİ VE KONTROL. Prof. Dr. Dursun ARIKBOĞA
İŞLETME BÜTÇELERİ VE KONTROL Stratejik planın bir parçası olan bütçelerin hazırlanması ve etkin bir kontrol aracı olarak kullanılması konularında bilgi vermek, ilgi uyandırmak. Bütçeler, faydaları Bütçelerin
DetaylıPersonel ve Öğrenci Memnuniyet Anketleri Sonuçları
ANKARA YILDIRIM BEYAZIT ÜNİVERSİTESİ İstatistik Araştırma ve Uygulama Merkezi 6.6.17 Personel ve Öğrenci iyet Anketleri Sonuçları 1 İÇİNDEKİLER Sayfa iyet Anketi Sonuçları 1-7 Akademik Personel iyet Anketi
DetaylıTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri boyunca tedarik ve zinciri içinde müşteri tatmin düzeyini
DetaylıEFQM Mükemmellik Modeli 2010
EFQM Mükemmellik Modeli 2010 Genel Bilgiler-KalDer Misyonumuz Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek, ülkemizin rekabet gücünün ve refah düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak. Vizyonumuz
DetaylıKURUMSAL DIŞ DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ
KURUMSAL DIŞ DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ Yükseköğretim Kalite Kurulu NİSAN, 2016 YÜKSEKÖĞRETİM KURULU Yükseköğretim Kalite Kurulu 06539 Bilkent/ANKARA İçindekiler Kurumsal Dış Değerlendirme İlkeleri... 3 A.
DetaylıBAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI
BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta
DetaylıKURUMSAL DIŞ DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ. Yükseköğretim Kalite Kurulu
KURUMSAL DIŞ DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ Yükseköğretim Kalite Kurulu İçindekiler Kurumsal Dış Değerlendirme İlkeleri......3 A. Kurum Hakkında Bilgiler..3 B. Kalite Güvencesi Sistemi....3 C. Eğitim ve Öğretim...
DetaylıİDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ
İDARİ PERSONEL MEMNUNİYET ANKETİ Kişisel Bilgiler: Göreviniz: Görev Yaptığınız Birim: Yaşınız: 18-30 31-40 41-50 51-60 61 ve üstü Cinsiyetiniz: Kadın Erkek Üniversitemizdeki Hizmet Yılınız: 1 yıldan az
DetaylıPROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN
PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,
DetaylıT.C. EKONOMİ BAKANLIĞI ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİNİN DESTEKLENMESİ (UR-GE)
1 T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİNİN DESTEKLENMESİ (UR-GE) Türkiye, artan dış ticaret hacmi ve ekonomik performansı ile dünya ekonomisinde önemli bir aktör haline gelmiştir.
DetaylıDoç. Dr. Osman KULAK Dr. Kulak, Stratejik Plan
Doç. Dr. Osman KULAK 1 Neden Geleceği Planlayalım Geleceği düşünmeyen üzülmeye yakındır Konfüçyüs 2 Yönetim Bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek, aralarındaki işbirliğini ve koordinasyonu
DetaylıYÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ
YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ 13.04.2016 ANKARA YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU* MADDE 7 (1) Yükseköğretim
DetaylıBir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com
KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan
DetaylıDoç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan
Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Neden Süreç Yönetimi? Örgütlerin çoğu geleneksel olarak fonksiyonel temelde yapılandırılmıştır. Tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta,
DetaylıKurumsallaşma Eğitimi
Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler
DetaylıDERS BİLGİLERİ FİNANSAL ÜRÜN VE HİZMET PAZARLAMASI TPB 213 3 2 + 0 2 3. Öğretim Görevlisi Serkan GÜNDOĞDU
DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS FİNANSAL ÜRÜN VE HİZMET PAZARLAMASI TPB 213 3 2 + 0 2 3 Dersin Dili Türkçe Dersin Seviyesi Önlisans Dersin Türü Zorunlu Dersin Koordinatörü Öğretim
DetaylıORGANİZE SANAYİ BÖLGELERİ ÜST KURULUŞU
Sayı: 53654767-TİM.00.GSK.2019/13-00364 İstanbul, 11/02/2019 Konu: İnoSuit - İnovasyon Odaklı Mentorluk Programı Hk. ORGANİZE SANAYİ BÖLGELERİ ÜST KURULUŞU Ankara Katma değerli ihracatımızın artırılması
Detaylı