STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012
Değişim ve Yapısal Gelişme 2
Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını almak Değişimi yönetmek 3
Değişim ve Yapısal Gelişme KISA VADELİ DEĞİŞİM UZUN VADELİ DEĞİŞİM Problem bellidir Zaman sadece bir kısıttır Çevre bilinir Güç hacimden gelir Seçenekler basittir Risk azdır Yenilik varolanı iyileştirmektir Verimlilik iyi bir organizasyonun sonucudur Çözülecek problemin bulunması gerekir Zaman verileri değiştirir Çevre sürekli değişir Güç sinerjiden gelir Seçenekler komplekstir Risk artar Yenilik yeniden yaratmaktır Verimlilik geleceğe uyumun bir sonucudur 4
UZUN VADELİ DEĞİŞİM ile ilgili kararlar STRATEJİK KARARLAR ÜST KADEME YÖNETİM KISA VADELİ DEĞİŞİM ile ilgili kararlar UYGULAMA KARARLARI ORTA KADEME YÖNETİM UYGULAMA 5
Stratejik Planlama Stratejik Yönetim 6
Stratejik Planlama Planlama, geleceği tahmin etmek veya geleceği tahmin ederek buna göre nasıl hareket edileceğini şimdiden düşünmek gibi PASİF bir çalışma değildir. Planlama, sistemli bir biçimde bugünden alınan stratejik kararlarla istenilen geleceğe ulaşma çabasıdır. Bu özelliği planlamayı AKTİF bir çalışma yapar. 7
Stratejik Planlama NEREDEYİZ? ÇEVRE ETÜDÜ NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ? HEDEFLER NASIL? STRATEJİLER 8
Stratejik Planlama NEREDEYİZ? İç Çevre (Özdeğerl.) Dış Çevre NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ? Vizyon Misyon Stratejik İş Hedefi NASIL? Stratejiler Faaliyetler Politikalar 9
Stratejik Planlama ve Bilgi Bilgi bir güç kaynağı, bir enerjidir. Bilgi planların hammaddesidir. Planlı yönetimin başarılı olabilmesi için düzenli ve sağlıklı bir enformasyon sistemi gerekir. Planlama hem bilgi tüketen, hem de bilgi üreten bir fonksiyondur. Veriler ham bilgilerdir. Önemli olan verilerin sistematik olarak bir merkezde toplanması ve birbirleriyle karşılaştırılarak ve birbirlerine eklenerek bilgiye dönüştürülmesidir. 10
Stratejik Planlama Plan çalışmaları üst yönetim tarafından sahiplenilmeli ve üst yönetim plan çalışmalarına aktif olarak katılmalıdır. Plan çalışmalarında dikkatlerin kısa döneme yoğunlaşması tehlikesinden uzaklaşmak gerekir. Plan kısa, öz ve anlaşılır olmalıdır. Katılımcı olmayan bir plan gerçekçi ve uygulanabilir olamaz. Plan esnek olmalı ve sürekli yenilenmelidir. 11
Stratejik Planlama dan Stratejik Yönetim e MEVCUT FAALİYETLER MEVCUT PROSEDÜRLER MEVCUT FİRMA KÜLTÜRÜ BİRİNCİL ÇELİŞKİ YAPISAL ÇELİŞKİ KÜLTÜREL ÇELİŞKİ YENİ FAALİYETLER YENİ PROSEDÜRLER YENİ FİRMA KÜLTÜRÜ 12
Stratejik Planlama dan Stratejik Yönetim e BU ÇELİŞKİLER ÇÖZÜLDÜKÇE Stratejik Planlama dan Stratejik Yönetim e Stratejik yönetim, sürekli yenilik yapmak ve rakiplerine karşı üstünlük kurmak çabasındaki işletmelere rehberlik eder. Organizasyon seviyesi / tepe yönetim Katılımcılık ve iletişim Performans odaklılık 13
Stratejik Yönetim BEST Modeli (2001-2006) ŞİRKET DEĞERLERİ STRATEJİK ÖNGÖRÜ TOPLANTISI (Yıllık) VİZYON BALANCED SCORECARD ÜST KADEME YÖNETİM HEDEFLERİ SWOT ÖZ DEĞERLENDİRME ÇEVRE VE RAKİP ARAŞTIRMASI GAP ANALYSİS MİSYON STRATEJİK İŞ HEDEFLERİ ORTA KADEME YÖNETİM HEDEFLERİ ÇALIŞANLARIN HEDEFLERİ FİNANSAL PLAN (5 Yıllık) GERİ BİLDİRİM/ STRATEJİK ÖĞRENME PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İŞ PROGRAMI VE BÜTÇE (Yıllık) 14
Hedeflerin Açınımı Balanced Scorecard Uygulaması 15
HEDEFLERİN AÇINIMI 16
HEDEFLERİN AÇINIMI 17
HEDEFLERİN AÇINIMI DEĞERLERİMİZ VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ STRATEJİK İŞ HEDEFİMİZ STRATEJİLERİMİZ DEPARTMAN HEDEFLERİMİZ BİREYSEL HEDEFLERİMİZ 18
HEDEFLERİN AÇINIMI DEĞERLERİMİZ VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ STRATEJİK İŞ HEDEFİMİZ BALANCED SCORECARD STRATEJİLERİMİZ DEPARTMAN HEDEFLERİMİZ BİREYSEL HEDEFLERİMİZ 19
HEDEFLERİN AÇINIMI DEĞERLERİMİZ VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ STRATEJİK İŞ HEDEFİMİZ BALANCED SCORECARD FİNANSAL MÜŞTERİ İÇ SÜREÇLER ÖĞRENME ve GEL. STRATEJİLERİMİZ DEPARTMAN HEDEFLERİMİZ BİREYSEL HEDEFLERİMİZ 20
Finansal başarı kazanmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? Stratejik İş Hedefimizi gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? DEĞERLERİMİZ VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ STRATEJİK İŞ HEDEFİMİZ Hissedar ve müşterilerimizin beklentilerini karşılamak için hangi süreçlerde mükemmelliğe ulaşmamız gerekir? Stratejik İş Hedefimize ulaşmak için değişim ve gelişim yeteneklerimizi ne şekilde korumalıyız? 21
FİNANSAL STRATEJİLER MÜŞTERİ İLE İLGİLİ STRATEJİLER DEĞERLERİMİZ VİZYONUMUZ MİSYONUMUZ STRATEJİK İŞ HEDEFİMİZ İÇ SÜREÇLER İLE İLGİLİ STRATEJİLER ÖĞRENME VE GELİŞME STRATEJİLERİ 22
Finansal SERMAYENİN KARLILIK ORANI Müşteri Müşteri Sadakati Zamanında Teslimat İç Süreçler Operasyon Kalitesi Operasyon Süresi Öğrenme ve Gelişme Personelin Yetenekleri 23
Stratejik Yönetim BEST Modeli (2001-2006) ŞİRKET DEĞERLERİ STRATEJİK ÖNGÖRÜ TOPLANTISI (Yıllık) VİZYON BALANCED SCORECARD ÜST KADEME YÖNETİM HEDEFLERİ SWOT ÖZ DEĞERLENDİRME ÇEVRE VE RAKİP ARAŞTIRMASI GAP ANALYSİS MİSYON STRATEJİK İŞ HEDEFLERİ ORTA KADEME YÖNETİM HEDEFLERİ ÇALIŞANLARIN HEDEFLERİ FİNANSAL PLAN (5 Yıllık) GERİ BİLDİRİM/ STRATEJİK ÖĞRENME PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İŞ PROGRAMI VE BÜTÇE (Yıllık) 24
Stratejik Yönetimin Beş Prensibi 2. STRATEJİNİN OPERASYONEL İFADELERE DÖNÜŞTÜRÜLMESİ 1. ÜST DÜZEY LİDERLİKLE DEĞİŞİMİN HAREKETE GEÇİRİLMESİ STRATEJİ ODAKLI YAPILANMA EN İYİ UYGULAMALA R 5. STRATEJİNİN BİR YAŞAM BİÇİMİ HALİNE GETİRİLMESİ 4. STRATEJİYİ HERKESİN İŞİ HALİNE GETİRECEK MOTİVASYONUN SAĞLANMASI 25
Strateji ve Faaliyetleri Birbirine Bağlayan Altı Adımlı Yönetim Sistemi Stratejiyi Planla: 2 STRATEJİNİN İFADE EDİLMESİ Strateji Haritası /Tema Ölçüler / Hedefler Teşvikler Finansman STRATEJİNİN GELİŞTİRİLMESİ Misyon, Değerler, Vizyon Stratejik Analiz Strateji İfadesi 1 Geliştir, İfade Et ve Uyumlaştır (1. - 3. Adımlar) 3 ORGANİZASYONUN STRATEJİK PLANLAR UYUMLAŞTIRILMASI Performans İş Birimleri Strateji Haritası Ölçüleri Destek Birimleri Balanced Scorecard Çalışanlar Stratex TEST ETME & ADAPTASYON Karlılık Analizi Strateji Bağıntıları Yeni Stratejiler Sonuçlar 4 5 PLAN FAALİYETLERİ FAALİYET PLANLARI İZLEME & ÖĞRENME Kritik Süreç Geliştirme Satış Tahminleri Stratejilerin Gözden Satış Planlama Kaynak Gereksinimleri Geçirilmesi Kaynak Kapasite Planı Gösterge Tabloları Performans Faaliyetlerin Gözden Bütçeleme Bütçeler Ölçüleri Geçirilmesi Sonuçlar UYGULAMA Süreç Girişim 6 Strateji Yönetim Ofisi Stratejiyi Uygula: Faaliyetlerle ilişkilendir, İzle, Öğren ve Test Et (4. - 6. Adımlar) 26
Yönetim Gözden Geçirme Toplantılarının Üç Tipi TOPLANTI TÜRÜ Faaliyetlerin Gözden Geçirilmesi Stratejinin Gözden Geçirilmesi Stratejinin Testi ve Adaptasyonu Bilgi gereksinimleri Kritik performans göstergeleri için gösterge tabloları; haftalık ve aylık finansal özetler Strateji haritası ve Balanced Scorecard raporları Strateji haritası, BSC, ABC karlılık, stratejik hipotez çalışmaları, dışsal analizler, gelişmekte olan stratejiler Sıklık İş çevrimine bağlı olarak günlük, haftada iki defa, haftalık, aylık Aylık Yıllık (hızlı değişen endüstriler için üç aylık) Katılımcılar Dep. çalışanı ve ilgilil çalışan; finansal incelemeler için yöneticiler Üst yönetim ekibi, stratejik temanın sahipleri, stratejik yönetim çalışanı Üst yönetim ekibi, stratejik temanın sahipleri, konu uzmanları ve planlama uzmanları, iş birimleri yöneticileri Odak noktası Faaliyet sorunlarının tespiti ve çözümlenmesi Stratejinin uyarlanması ve stratejik uygulamada karşılaşılan sorunlar Sebep-sonuç analizine dayanan test ve adaptasyon stratejisi Amaç Kısa dönemli sorunların çözümlenmesi ve sürekli iyileştirmenin harekete geçirilmesi İnce ayar stratejisi; yolüstü strateji uyarlaması Stratejinin geliştirilmesi veya dönüştürülmesi 27
Strateji Yönetim Yöneticisi, birçok strateji uygulama süreclerinden sorumlu süreç sahibidir. Süreç Sahibi Stratejinin yönetimi için gereksinim duyulan süreçleri tanımla, geliştir ve denetle. Stratejinin Geliştirilmesi: Stratejinin belirlenmesi ve benimsenmesi konularında Genel Müdür ve Yönetim Ekibi ne yardımcı olmak Stratejinin İfade Edilmesi: Strateji Haritası ve Balanced Scorecard tasarımını yapmak, raporlama sistemini yönetmek Hedef Yayılımınının Gerçekleştirilmesi:İş birimi ve destek birimlerinin stratejiye uyumlu strateji haritalarının ve balanced scorecard larının yapılmasını sağlamak Girişimlerin Planlanması & Gerekli Kaynağın Sağlanması: Finans, İnsan Kaynakları, Bilgi Sistemleri ve Pazarlama planlarının strateji ile ilişkileri sağlamak Stratejinin Gözden Geçirilmesi: Stratejinin gözden geçirilmesi ve öğrenme toplantılarının planlanması ve izlenmesi 28
Stratejik Yönetim Yöneticisi, diğer bölümlerin süreçlerinin stratejiye uygunluğunu sağlamak üzere o bölümlerle koordinasyon sağlar Koordinatör Diğer fonksiyonların sorumluluğundaki süreçlerin stratejiyle uyumlu olarak yönetilmesini sağla. İnsan Sermayesi: Tüm çalışanların amaçları, öncelikleri ve gelişim planlarının strateji ile ilişkilendirilmesini sağla Finansal Kaynaklar: Stratejik yatırımların faaliyet planlarına yansıtılmasını sağla Kaynak Yönetimi Bilgi Sistemleri Kaynakları: Tüm uygulama ve altyapı planlarının stratejiyle uyumluluğunu sağla Kritik İş Süreçleri: Kritik süreçlerin tasarımının stratejik öncelik ve amaçları yansıttığını denetle Kalite Programları: Kalite Yönetimi / Altı Sigma Programlarının stratejik amaç ve hedeflere odaklanmasını sağla Strateji İletişimi: Çalışanları strateji konusunda bilgilendir ve eğit Süreç Yönetimi Girişim Yönetimi: Stratejik girişimleri tanımla ve denetle En İyi Uygulamaların Paylaşılması: En iyi uygulamaların tanımlanması ve paylaşılması için süreç uygulaması gerçekleştir 29
STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012