ÇN N GUANGDONG BÖLGESNDEK ÜRETM LETMELERNN TOPLAM KALTE YÖNETM (TKY) UYGULAMALARININ LETME PERFORMANSI ÜZERNDEK ETKS

Transkript

1 T.C. STANBUL TCARET ÜNVERSTES SOSYAL BLMLER ENSTTÜSÜ LETME ANA BLM DALI LETME YÜKSEK LSANS PROGRAMI ÇN N GUANGDONG BÖLGESNDEK ÜRETM LETMELERNN TOPLAM KALTE YÖNETM (TKY) UYGULAMALARININ LETME PERFORMANSI ÜZERNDEK ETKS Yüksek Lisans Tezi Nuernisahan MAIMAITIMIN 1150Y71208 stanbul, Mayıs 2015

2 T.C. STANBUL TCARET ÜNVERSTES SOSYAL BLMLER ENSTTÜSÜ LETME ANA BLM DALI LETME YÜKSEK LSANS PROGRAMI ÇN N GUANGDONG BÖLGESNDEK ÜRETM LETMELERNN TOPLAM KALTE YÖNETM (TKY) UYGULAMALARININ LETME PERFORMANSI ÜZERNDEK ETKS Yüksek Lisans Tezi Nuernisahan MAMATMN 1150Y71208 Danıman: Doç. Dr. Tuba KARABULUT stanbul, Mayıs 2015

3

4 Özet Günümüzde teknolojinin gittikçe gelimesi, müteri ihtiyaçlarının artması ile iletmeler arası rekabette artı görülmektedir. letmeler bu youn rekabet ortamına ayak uydurabilmek için yeni yöntemler aramılar ve bunun sonucunda Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ve Balanced Scorecard (BSC) gibi çada yönetim düüncelerini ortaya çıkarmıtır. Çin malı hakkında ne kadar eletiriler olsa bile, Çin malı neredeyse dünyanın her yerine ulamı ve Çin Dünyanın Fabrikası olarak adlandırılmıtır. Bu çalımada Dünyanın Fabrikası adlandırılan Çin in Guangdong bölgesindeki üretim firmalarının TKY uygulamalarının iletme performansı üzerindeki etkisi, BSC performans ölçme sisteminin boyutları (finansal boyutu, müteri boyutu, letme iç süreçler boyutu ve örenme ve gelime boyutu) açısından tanımlayıcı aratırma yöntemi ile incelenmitir. Aratırma bu bölgedeki 300 üretim firması üzerinde yapılmı, elde edilen veriler SPSS 21 programında istatistiksel analizler edilmi ve TKY nin aratırma bölgesindeki üretim iletmeleri performansını pozitif yönden etkiledii sonucuna varılmıtır. Sonuca göre, Firma performansını en çok arttıran tedarikçi seçimi ilkesidir. Bununla birlikte dier faktörlerin performansa olan etkisi de çoktan aza doru tedarikçi ilikileri, ürün tasarımı, çevre faktörü ve en son imalat süreci faktörü olduu görülmektedir. Anahtar Kelime: TKY, Performans, BSC, Çin, Üretim Firmaları Abstract With the quickly development of the technology and the increase of the customer s requirements, the competitions between companies are growing up. Companies have tried to find many new management methods to survive in the fierce competition, therefore emerged management models like Total Quality Management (TQM) and Balances Score Card (BSC). Although there are a lot of critics about the products from china, nowadays the products of china have reached all over the world and being used in every corner that s why the China is named nowadays as The factory of the world. In this paper the effects of TQM on the factories in Guangdong province of China were investigated based on the four performance factors of BSC (finance, customer, process, and learning). This study is based on questionnaire survey for 300 factories in Guangdong province, and the data are analyzed by SPSS 21 program. Finally, the effects of TQM on the production companies in Guangdong province were analyzed and discussed. The results show that TQM has a remarkable positive effect on the production companies in Guangdong: the choose of the supplier is the most critical factor, then the relationship with the supplier, product design, environment factor and production time limit is being the last. Keywords: Total Quality Management (TQM), Balances Scorecard (BSC), Company Performance, China, Production Enterprise III

5 ÇNDEKLER Sayfa No. Özet... III ÇNDEKLER... IV Tablolar Listesi... VIII ekiller Listesi... X Kısaltmalar Listesi... XI GR Aratırmanın Amacı ve Önemi Aratırmanın Kapsamı Aratırmanın Hipotezleri Aratırma Yöntemleri Aratırma Bölümleri TOPLAM KALTE YÖNETM Kalite Kavramı ve Tarihsel Geliimi Kalitenin Tanımı Kalitenin Boyutları Kalitenin Bileenleri Tasarım Kalitesi Uygunluk Kalitesi Performans Kalitesi Kaliteyi Etkileyen Faktörler Pazar (Market) Para (Money) Yönetim (Management) nsan (Man) Motivasyon (Motivation) Malzeme (Materials) Makine ve Teçhizat (Machines and Mechanization) Modern Bilgi Metotları (Modern Information Methods) Üretim Parametreleri Oluturma Kalitenin Tarihsel Geliimi Muayene Aaması statistiksel Kalite Kontrol Aaması Kalite Güvencesi Toplam Kalite Yönetimi Aaması IV

6 1.2. Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Yönetimi Kavramı Toplam Kalite Yönetimi Tanımı Toplam Kalite Yönetiminin Amacı Klasik Yönetim Anlayıı ile Karılatırılması Gurular ve Yaklaımları William Edwards Deming Juran Crosby shikawa Masaaki mai Dr. Armand V. Feigenbaum Toplam Kalite Yönetimi nin Temel lkeleri Liderlik Müteri Odaklılık Tedarikçilerle birlii Tüm Çalıanların Katılımı Sürekli Gelitirme Sıfır Hata Eitim Kalite Bilgisi Yönetimi Uluslararası Yönetim Sistemleri SO 9000 Ailesi SO SO OHSAS SO/TS Çin de Toplam Kalite Yönetimi Kalitenin Çin deki Tarihsel Geliimi Devrim Öncesi Kalite Devrim Sonrası Kalite PERFORMANS Performans ile lgili Temel Kavramlar Performans Performans Ölçüleri ve Performans Göstergeleri Performans Deerleme ve Performans Deerleme Sistemi Geleneksel ve Modern Performans Ölçme Yaklaımları Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard ın Ortaya Çıkıı Balanced Scorecard ın Boyutları Finansal Boyutu V

7 letme Stratejisinin Finansal Amaçları Gelir Artıı ve Bileimi Maliyetin Düürülmesi ve Verimlilik Artıı Varlıkların Deerlendirilmesi letme Performansının Finansal Göstergeleri Müteri Boyutu Müteri Boyutundaki Temel Ölçümler Pazar Payı Müteri Memnuniyeti Müteri Kazanma Müteri Kârlılıı Müteri Boyutundaki Genel Performans Amaç ve Ölçütler ç Süreçler Boyutu ç Süreçler Boyutundaki Deer Zinciri letme çi lemler ile lgili Genel Amaç ve Ölçütler Örenme ve Gelime Boyutu Örenme ve Gelime Boyutunun Üç Kategorisi Çalıanların Yetenekleri Bilgi Sistemlerinin Yeterlilii Motivasyon, Yetki Vermek ve Balantı Kurmak Örenme ve Gelime Boyutu ile lgili Genel Amaçlar ÇN N GUANGDONG BÖLGESNDEK ÜRETM LETMELERNN TOPLAM KALTE YÖNETM (TKY) UYGULAMALARININ LETME PERFORMANSI ÜZERNDEK ETKS ÇALIMASI Aratırma Bölgesi Tanıtımı Genel Durumu Ekonomik Durumu Aratırma ile lgili Bilgiler Aratırma Modeli Evren ve Örneklem Verilerin Analizi Verilerin Analizi Demografik Veriler Firma Verileri Toplam Kalite Yönetimi Ölçeine Ait Faktörlerin Güvenilirlik Hesaplamaları letme Performansı ile lgili Tanımlayıcı statistikler Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları ile Firma Performansı Arasındaki Korelâsyon likilerinin ncelenmesi Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Firma Performansına Etkisinin Çoklu Regresyon Modeli ile ncelenmesi VI

8 3.4. Verilerle Hipotezlerin Analizi SONUÇ KAYNAKÇA Ekler Ek 1. Çin Haritası Ek 2. Çin Guangdong Eyaleti Haritası ve llere Göre malat Sektörü Daılımı Ek 3. Anket VII

9 Tablolar Listesi Sayfa No. Tablo 1. Kalite Kavramının Geliimiyle Deien Aamalar: Tablo 2. Toplam Kalite Yönetimi ve Klasik Yönetim Anlayıı ile Karılatırılması Tablo 3. Literatürdeki Bazı Performans Ölçme Sistemleri Tablo 4. Modern Performans Ölçüm Yaklaımları ile Geleneksel Performans Ölçüm Yaklaımları Arasındaki Farklar Tablo 5. Finansal Boyutu Örnek Amaç ve Ölçütleri Tablo 6. Müteri Boyutu Örnek Amaç ve Ölçütleri Tablo 7. letme çi ilemler Boyutu Örnek Amaç ve Ölçütleri Tablo 8. Örenme ve Gelime Boyutu Örnek Amaç ve Ölçütleri Tablo 9. Cinsiyet Daılımı Tablosu Tablo 10. Ya Daılımı Tablosu Tablo 11. Eitim Durumu Daılımı Tablosu Tablo 12.Yabancı Dil Seviyesi Daılımı Tablosu Tablo 13. Firma Gelir Düzeyi Daılımı Tablosu Tablo 14. Firmanın Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Tablosu Tablo 15. Firmaların Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Zaman Daılımı Tablosu Tablo 16. Firmaların Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Derecesi Daılımı Tablosu Tablo 17. Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Nedeni Daılımı Tablosu Tablo 18. Firmanın Personel Sayısı Daılımı Tablosu Tablo 19. Firmaların Ciro Daılımı Tablosu Tablo 20. Firmaların Sektör Daılımı Tablosu Tablo 21. Firma Mülkiyet Daılımı Tablosu Tablo 22. Çevre Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Tablosu Tablo 23. Çevre Faktörünün Maddelerine likin statistik Tablosu Tablo 24. Tedarikçi Seçimi Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Tablosu Tablo 25.Tedarikçi Seçimi Faktörünün Maddelerine likin statistikler Tablosu Tablo 26. Tedarikçi likileri Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Tablosu Tablo 27.Tedarikçi likileri Faktörünün Maddelerine likin statistikler Tablosu Tablo 28. Ürün Tasarımı Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Tablo 29.Ürün Tasarımı Faktörünün Maddelerine likin statistikler Tablo 30. malat Süreci Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Tablosu Tablo 31. malat Süreci Faktörünün Maddelerine likin statistikler Tablosu Tablo 32.Toplam Kalite Yönetimi Uygulanma Durumuna Göre letme Performansının Deerlendirilmesi Tablosu: Tablo 33. Toplam Kalite Yönetimi Uygulanma Derecelerine Göre letme Performansının Deerlendirilmesi Tablosu Tablo 34. Korelâsyon Analizi Tablosu VIII

10 Tablo 35. Model Özeti Tablosu Tablo 36. Regresyon Katsayısı ve statikler Tablosu IX

11 ekiller Listesi Sayfa No. ekil 1. Üretim Sürecine Balı Olarak Kalite Bileenlerindeki Deiim... 8 ekil 2. Deming Döngüsü ekil 3. Dört Bakı Açısının Vizyon ve Stratejiye Dönütürülmesi ekil 4. ç ilemler Sürecindeki Deer Zinciri X

12 Kısaltmalar Listesi ABD ASEAN Bt. BSC : Amerika Birleik Devletleri : Association of Southeast Asian Nations(Güneydou Asya Uluslar Birlii) : Belirtilmeyen Tarih : Balanced Scorecard D. : Doumu Dr. GSYH H SO MÖ. OHSAS : Doktor : Gayri Safi Yurtiçi Hasıla : Hipotez : International Organization for Standardization : Milattan Önce : Occupational Health and Safety Assessment Series Ö. : Ölümü S T.C TKY TQM TSE SPSS Vb Vd Vs : Sayfa : Türkiye Cumhuriyeti : Toplam Kalite Yönetimi : Total Quality Management : Türk Standartları Enstitüsü : Statistical Package for the Social Sciences : Ve baka : Ve dier : Vesaire XI

13 GR Günümüzde teknolojinin gittikçe gelimesi, müteri ihtiyaçlarının artması ile iletmeler arası rekabet artmaktadır. letmeler bu youn rekabet ortamına ayak uydurabilmek için çada yöntemler arayıına girmilerdir. Bu çada yöntemlerden biri olan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) müteri memnuniyetini esas alan iletmenin bütününü kapsayan, sürekli iyiletirme çabasında olan bir yönetim felsefesidir. letmeler ilerleme sürecinde sürekli performanslarını kontrol ederek kendi durumunun farkında olmalı ve duruma göre gelime ve büyüme planları oluturup harekete geçirmelidirler. Balanced Scorecard (BSC) ise iletmenin finansal ve finansal olmayan boyutlarından yola çıkarak performans deerlendirmesi yapan performans ölçme sistemidir. 1.Aratırmanın Amacı ve Önemi nternetten Çin malı diye tıklayıp arayacak olursak her türlü deiik fikirler ve haberler karımıza çıkmaktadır. Bunların bazıları Çin malının kalitesiz olduu hakkındaki eletirilerdir. Ancak günümüzde Çin malı neredeyse dünyanın her yerinde her sahada bulunmaktadır. Dolaysıyla Çin Dünyanın Fabrikası olarak adlandırılmıtır. Bu baarıları elde etmede Çin in ucuz igücü gibi avantajları dıında çada yöntem sistemlerinin de katkısı var mıdır? Bunları örenmek Çin gibi dier gelimekte olan ülkelerin imalat sektörünün geliiminde yararı olabilir. TKY Çin de ilk defa 1976 yılında uygulanmıtır. Bu çalıma TKY nin Çin üretim iletmelerine nasıl katkıda bulunduunu aratırmak amacıyla yapılmıtır. 2. Aratırmanın Kapsamı Bu çalımada TKY çevre koulları, tedarikçi seçimi, tedarikçi ilikisi, ürün tasarımı ve imalat süreci olarak be ilke üzerinden incelenmitir. Performans ölçme 1

14 sistemi olarak da BSC sisteminin performans göstergeleri kullanılmıtır. Aratırmanın gerçekletirilmesinde zaman ve kaynak yönünden bir takım sınırlılıklar mevcuttur. Çalıma Çin in Guangdong eyaletindeki farklı imalat sektöründe çalıan 300 firma üzerinde yapılmıtır. Aratırmaya yönelik yapılan anketler bu firmaların kalite kontrol bölümündeki personeller, bu bölüm yok ise ilgili görevdeki personeller tarafından yapılmıtır. Anketi cevaplayanlar youn çalıma temposuna sahip olmaları ya da belirtmedikleri baka nedenlerden dolayı anketi cevaplamaya ikna edilmesi zor olmutur. Sayısal verilerin güvenilirlii, veri toplamada kullanılan anket tekniinin özellikleriyle sınırlıdır. 3. Aratırmanın Hipotezleri Aratırmada be hipotez oluturulmutur: H1: Çevre faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. H2: Tedarikçi seçimi faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. H3: Tedarikçi ilikileri faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. H4: Ürün tasarımı faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. H5: malat süreci faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. 4. Aratırma Yöntemleri Aratırmada tanımlayıcı yöntem kullanılmıtır. Aratırma anketinde anket cevaplayan insanın temel bilgileri ve çalıtıı firma hakkındaki sorular bulunmaktadır, firmanın TKY uygulaması ve performansı ile ilgili bilgiler 5 li Likert ölçei içeren sorularla eriilmeye çalıılmıtır. Anketlerin çou internet üzerinden ve az kısmı da 2

15 yazılı olarak cevaplanmıtır. Anketler SPSS 21 programında güvenilirlik analizi, korelâsyon analizi ve çoklu regresyon analizi ile incelenmitir. 5. Aratırma Bölümleri Çalıma giri, TKY, performans, verilerin analizi ve sonuç olarak be balık altında yazılmıtır: Giri bölümünde aratırmanın önemi amacı, kapsamı, hipotezler, aratırmanın sınırlıkları gibi bilgiler verilmitir. Toplam Kalite Yönetimi bölümünde kalitenin kavramı ve tarihsel geliimi, Toplam Kalite Yönetimi nin tanımı, tarihsel geliimi, ilkeleri, uluslararası kalite yönetim sistemleri ve Toplam Kalite Yönetimi nin Çin deki gelimelerinden bahsedilmektedir. Performans bölümünde ise performans ile ilgili temel kavramlar geleneksel ve modern performans ölçme sistemleri, Balanced Scorecard (BSC) ın ortaya çıkıı ve dört boyutu, dört boyutundan performans göstergesi örnekleri hakkında bilgi verilmitir. Verilerin analizinde önce aratırma bölgesi kısaca tanıtılmı, sonra aratırmanın modeli verilerin analizleri tablo halinde verilmitir ve analizler yapılmıtır. Sonuç bölümünde analizlerden yola çıkarak elde edilen sonuçlar açıklanmı ve kısa öneriler verilmitir. 3

16 1. TOPLAM KALTE YÖNETM Teknolojinin gelimesi ile beraber rekabet koulları da artmaktadır, iletmeler bu güçlü rekabet ortamında ayak uydurabilmek için insana deer veren çada yönetim yaklaımlarını aramaya balamılardır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) bu çada yönetim sistemlerinden biridir. Bu bölümde önce kalite kavramı ve tarihsel geliimi, ardından Toplam Kalite Yönetimine geçi, TKY kavramı ilgili konular ve en sonda Çin de kalitenin TKY ne kadar olan tarihçesinden bahsedilir Kalite Kavramı ve Tarihsel Geliimi Kalitenin Tanımı Kalite kelimesi Latince gerçekten öyle olmak anlamına ya da nasıl olutuu anlamına gelen Qualitas kelimesinden türemitir. Türk dil kurumunca kalite kelimesi nitelik kelimesiyle e ve yakın anlam taımaktadır. Sözlüklerde ise, kalite her bakımdan üstünlük, eksiksizlik, mükemmellik derecesi olarak tanımlanmaktadır (Koçyiit, 2010, s.3; Gürsoy, 2010, s.4; Yılmaz, 2012, s.3). Günlük yaamda birçok kiiye göre kalite sözlük anlamına yakın olan lüks, üstün nitelikli, ender bulunan, en iyi nitelikli vb. kavramlarla algılanmaktadır (Erol, 2011, s.3). Fakat iletme açısından kaliteli ürün en iyi nitelie sahip demek deildir, çünkü en iyiyi tanımlamak zordur. En iyi insandan insana, zamandan zamana deiebilir. Kalitenin tanımı da tanımlayan kiiye göre, dünyadaki hızlı deiimler, kültürel etkileim, küreselleme, teknolojik deiim, toplumsal deer yargılarının farklılıı, dini ve toplumsal kuralların etkisi gibi nedenlerden dolayı deiiklik göstermektedir. Dolaysıyla kaynaklarda kalite ile ilgili çokça tanım bulunmaktadır. Kılalıolu çalımasında aaıdaki tanımlardan bahseder (Kılalıolu, 2011, s.7): Juran: Kalite kullanıma ve amaca uygunluktur shikawa: Kalite en ekonomik, en kullanılı ve her zaman tüketiciyi tatmin eden 4

17 ürünün üretilmesidir. Taguchi: Kalite bir ürünün kullanıma sunulduktan sonra, karılaan hataların azlııdır. Deming: Kalite bir ürün ya da hizmetin düük maliyetle ve müteri ihtiyaçlarını karılayacak standartlarda ve güvenirlikte üretilmesidir. P. Crosby: Kalite bir ürünün gereklere uygunluk derecesidir. Türk Standartları Enstitüsü: Kalite bir ürün ya da hizmetin ihtiyaçları karılama yeteneine dayanan tüm özellikleridir. Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu: Kalite bir mal ya da hizmetin tüketici isteklerine uygunluk derecesidir. Japon Sanayi Standartları Komitesi: Kalite ürün ve hizmeti ekonomik yoldan üreten ve müterilerin isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. imek ve Nursoy kitabında yukarıdaki tanımlara bazı tanımlar eklemitir (imek ve Nursoy, 2002, s.15): Amerika Kalite Kontrol Dernei: Kalite bir mal ya da hizmetin belirli gereklilii karılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür. Feigenbaum: Kalite bir ürünün tasarıma ve özelliklere uygunluk derecesidir. brahim Kavrakolu: Kalite müterinin gerçek gereksinimini müteriden de iyi bilip bunu karılamaktır. Hoshin: Kalite kusurları düzeltmek ve önlemektir. SO 9000 a göre: Kalite ürün ve hizmetin belirlenen ihtiyaçları karılama hassasiyetine dayanan özelliklerin tümüdür. (Cavlak, 2010, s.10). SO-8402 ye göre: Kalite her hangi bir ürün sınıfının özelliklerinin, insanların istek ve potansiyelini karılayabilme derecesidir (Gürsoy, 2010, s.6). Yukarıdaki tanımlardan özetleyecek olursak, kalite her hangi bir ürün sınıfının, kendi özellik ve ekonomik açıdan müterinin istek ve potansiyelini karılama ve onları tatmin etme derecesidir. Kaliteye konu olan ürün motor yedekler, bilgisayar vs. gibi gözle görülebilen mal olabilir; ya da bilgisayar programı gibi gözle görünmeyen bir ürün ya da bir hizmet olabilir; hatta bir süreç, program olabilir; ya da bunlardan bir kaçından oluan bir 5

18 sistem olabilir (Yazıcı, 2010, s.8). Kalite tanımında bahsedilen ürün özellii farklı açılardan olabilir. Örnein bir vidanın boyutları, bir çelik levhanın sertlii, üretim hatalarının çeitli partilerde rastgelen oranları gibi fonksiyonel özellikler olabilir. Ya da ürünün mekanik, elektrik kimyasal biyolojik özellikleri; ya da duyusal kontrol ölçümü için kullanılan koku, tat, dokunma, görünüm gibi özellikler; ya da nezaket, dürüstlük gibi davranı özellikleri; ya da ürünün tam zamanında üretilmesi, uçaın tam zamanında kalkması gibi zaman karakteristikleri olabilir (Yazıcı, 2010, s.8). Kalite kavramı gizli kalmı müterilerin istek ve ihtiyaçlarına de yer vermektedir (Özkan, 2008, s.3). Örnein örgütsel uygulama, gelenekler vs. Dr. Noriaki Kano göre müteri memnuniyeti açısından kalitenin üç öesi bulunmaktadır. Beklenen kalite, müterinin ayrıca talep etmeye gerek duymayan özelliklerdir, bu özelliklerin bulunmaması müteri memnuniyetsizliine neden olur. Tatmin eden kalite, müteri özel olarak talep eden özelliklerdir, bu özellikler, müteri ihtiyaçlarını karılar, ama müteri beklentilerini aamaz. Memnun eden kalite, müterinin varlıından haberi olmadıından istemedii, iletmenin müteri memnuniyeti kazanmak için sunduu özellikler, bu özellikler bulunmadıında müteride memnuniyetsizlik görülmez, bulunduunda ise müteri memnuniyeti artar. Bir ürünü herkesin beenmesi beklenemez. Bu yüzden iletme kendi hedef kitlesini belirlemeli ve onların taleplerine göre, onların satın alma güçlerine uygun fiyattaki ürünleri üretmelidir. Böylece o mal o müteri kitlesi için istenilen düzeydedir (Koçyiit, 2010, s.8). Kalite bir süreçtir, süregelen bir gelimeyi salar (Cavlak, 2010, s.4). Maslow a göre insan her zaman isteyen bir varlıktır, ancak bu istekler zaman, mekân ve ortama göre deiiklik gösterir, müteri tatminini salamak için deien isteklerin zamanında tespit edilmesi, karılanması gerekir. Bundan dolayı kalite bir süreçtir (Yazıcı, 2010, s.5). Kalite kavramını daha iyi anlamak için kalitenin bileenleri, boyutları ve kaliteyi etkileyen faktörlere deinmekte fayda vardır. 6

19 Kalitenin Boyutları Garvin in tüketicinin algılamı olduu kaliteye ilikin kapsamlı çalımasında sekiz boyuttan bahseder (Erturul, 2006, s.7). Performans, bir ününün temel ilevsel özellikleridir. Örnein, bir kumaın eni boyutu, televizyonun renk, ses, görüntüsü, servis hızı vs.(ertosun, 2009, s.7). Özellikler, bir ürünün temel fonksiyonunu tamamlayan ikincil özellikleridir. Örnein, telefonların fotoraf çekme özellii, havayolu iletmesinin uçulara verdii ücretsiz ikramlar vs. (imek ve Nursoy, 2002, s.17 ve Ertosun, 2009, s.7). Güvenirlik, ürünün kullanım ömrü içerisinde tüm fonksiyonellerinin yerine getirilme derecesidir. Bozulma sürecinde geçen zamanın önem kazanması ve bakım maliyetinin artması güvenirlik boyutuna önem kazandırmaktadır (Ekinci, 2011, s.11). Uygunluk, önceden belirlenmi standartlara, belgelere uygunluktur. Örnein, uçaın uçu saatinden gecikmesi vs. (Ekinci, 2011, s.11). Dayanıklılık, ürünün kullanım süresinin uzun kısalııdır (Kılalıolu, 2011, s.6). Hizmet görürlük, ürüne ilikin sorun yada ikâyetlerin çözülmesidir. Örnein, servis hızı, tamir edebilirlii vs. (Ekinci, 2011, s.12). Estetik, müterinin be duyu organı ile algılanabilen ürün özelliklerdir. Örnein ürünün tadı, kokusu, görüntüsü gibi (Kılalıolu, 2011, s.6). Algılanan kalite, müterice reklam ya da baka yolla algılanan ürün imajıdır (Ekinci, 2011, s.12). Örnein, bir marka adı olan selpak günümüzde kâıt mendil olarak algılanmaktadır. Müterilerin ürüne olan tutumuna etki eden her deiken bir özellik boyutu olabildii için bu sekiz boyut daha da çoalabilir (Özalp ve dierleri, 2008, s.208). Hizmet iletmelerinde bu sekiz boyut direkt uygulanmadıı için aaıdaki 5 boyut belirlenmitir (Kılalıolu, 2011, s.10): 7

20 Hizmet güvenirlii: hizmetin güvenilir biçimde yapılma yeteneidir. Yanıt verebilirlik: müteri ihtiyacına göre onlara yardım etme ya da hizmet sunabilme istekliliini gösterme kabiliyetidir. Uygun hizmet güvencesi: müteriye saygılı biçimde hizmet sunabilmektir. Empati yetenei: müteri isteklerini anlayabilmek ve iletiim kurabilmektir. letmenin sahip olduu maddi varlıklar: hizmet sunmada gerekli olan bina. Bir ürün veya hizmet bu boyutlardan birinde ya da birinden fazlasında daha iyi olması halinde kaliteli olarak nitelendirilmektedir (Koçyiit, 2010, s.9) Kalitenin Bileenleri Üretim sürecine göre deiiklik gösteren kalite tasarım kalitesi, uygunluk kalitesi ve performans kalitesi olarak üç bileenden olumaktadır. Bu üç bileendeki deiim ekil 1 deki gibi gösterilmektedir (Sarıkaya, 2003, s.14): Pazarlama aratırması Tasarım malat Pazarlama ve satı Tasarım kalitesi -müteri aratırmaları -spesifikasyonların hazırlanması Uygunluk kalitesi tasarım spesifikasyonla rın karılanması ekil 1. Üretim Sürecine Balı Olarak Kalite Bileenlerindeki Deiim Performans kalitesi -ürün/servislerin pazardaki düzeylerinin belirlenmesi Kaynak: Nilgün SARIKAYA, Toplam Kalite Yönetimi, Sakarya Yayınları, Sakarya 2003, s.14. 8

21 Tasarım Kalitesi Tasarım kalitesi genellikle hedeflenmi kalitesi olarak adlandırılır (Yetikin, 2011, s.7), tüketicinin istek ve ihtiyaçlarını karılamak için ürün veya hizmetlerin nelerden oluacaı ve bunların özelliklerin belirlenmesidir (Öztürk, 2014, s.8), bir baka deyile tercih edilen özelliklerin ürün tasarımında yer almasıdır. Bu özelliklerin belirlenmesi üretilecek ürün için bir balangıç noktasıdır, müteri aratırmaları ve hizmet/satı ziyaretleri ile gerçekleir. Tasarım kalitesinde, mal ya da hizmetin detayları arttıkça maliyetlerde artmaktadır,, dolaysıyla yüksek tasarım kalitesini elde etmek için sadece tüketici açısından kaliteli ürün düünmeyip, tüketici istei ve ürün maliyetini de göz önünde bulunduran tasarım yapılmalıdır (Öztürk, 2014, s.8) Uygunluk Kalitesi Uygunluk kalitesi üretilen ürünün üretim sırasında tasarım kalitesinde belirlenen özelliklerini karılayabilmek olarak tanımlanmaktadır, tasarım kalitesi ile kıyaslandıında ölçülebilir özelliktedir (imek, 2001, s.22). Tasarım kalitesini bir eyi doru planlamak dersek, uygunluk kalitesi bu eyi plana göre doru yapmak tır. Uygunluk kalitesi yükseldiinde üretim maliyeti düer (Yetien, 2011, s.8 ) Performans Kalitesi Performans kalitesi, iletmelerin sundukları ürün ya da hizmetin pazardaki performans düzeyi hakkında aratırma yapması ve aratırma sonuçlarını analiz etmesi ile belirlenir. Bu aratırmalar, satı sonrası hizmet, bakım, güvenirlik ve lojistik destek, müterilerin iletmelerin ürün/hizmetlerini seçme ya da seçmeme nedeni aratırmalarını içerir (Uluçınar, 2000, s.4). 9

22 Kaliteyi Etkileyen Faktörler Kaliteyi etkileyen birçok faktörler bulunmaktadır, bunların hepsini sıralamak mümkün deildir. ngilizce 9M olarak adlandıran 9 faktör kaliteyi dorudan etkilemektedir (imek, 2001, s.7) Pazar (Market) Pazarda deiik tüketici ihtiyacına yanıt veren çok çeit ürün bulunmakta, bu ürünler pazara girerken yeni malzeme ve üretim tekniklerini de beraberinde getirmektedir. Müteriler ihtiyaçları da gittikçe artmakta ve ihtiyaçlarını daha iyi ekilde karılayacak ürün talep etmektedir. Bu ürünler çok kısa zamanda deimekte ve gelimektedir. Böylece pazar da genilemektedir. Firmalar uluslararası ve küresel letmeler halinde hızla büyümektedir. Firmalar uluslararası ve küresel letmeler halinde hızla büyümektedir. Budan dolayı, firmalar rekabet artan pazarda hayat kalabilmesi pazara sunulan mal ve hizmet açısından uzmanlamalı ve pazar deiikliine esneklik göstermesi gerekmektedir (imek, 2001, s.7) Para (Money) Mal ve hizmetlerin çeitlendirilmesi rekabetin hızla artmasına sebep olmutur. Geri kalmı ülkelerdeki krizler iletmelerin kar paylarını düürmütür. Ayrıca gelimeler iletmelerde yeni teknolojilere yatırım yapma gerei dourmutur. Bunlar var olan masrafları arttırarak karın dümesine sebep olmutur. letmeler bu açıklıı pazar geniletmek ve iletmedeki hurda hatalarını azaltmak suratıyla kapatmaya çalımaktadır. Bu anlayı ürün ve hizmet kalitesini etkilemektedir (Özveren, 2000, s.73 ). 10

23 Yönetim (Management) Yönetim kavramı iletmelerin kendi amaçlarını gerçekletirmek üzere ibirlii ve dayanıma esasında düzenlenen faaliyetler toplamıdır (Gürkan, 2009, s.9 ). Yönetim kaliteyi etkileyen ve kaliteden etkilenen bir faktördür. Yönetimin çalıanlarına uyguladıı politikalarından iletmenin genel amaçlarına kadar her ey kaliteyi etkileyecektir (Yazıcı, 2010, s.17). Dolaysıyla yi bir yönetim anlayıının benimsenmesi ve uygulanması daha iyi hizmet ve daha kaliteli ürün üretimine yol açar (Özevren, 1997, s.49) nsan (Man) Bir iletmede kukusuz tüm üretim faktörlerinin kullanımı insanın elindedir. letmenin baarıya ulaabilmesi bir bakıma çalıan insanların performansına balıdır. nsan kaynaklarının iyi yönlendirilmesi kaliteli ürün elde edilmesi için önem arz etmektedir. Klasik yönetimin niteliksiz igücü kaynaından beklenen, itaatkâr, emirleri kusursuz uygulayan, çalıma süresi uzun olan, fizik yapısı güçlü çalıan kii nitelikleri deildir. Daha çok, düünen, yenilikçi-yaratıcı, iletmeye önerileriyle katkıda bulunan, katılımcı ve takım çalımasına yatkın, eitimli, çalıkan, kendi kendini kontrol edebilen analiz ve sentez yapabilen, kendine güvenen ve sürekli gelitirebilen, bilgi üreten ve bilgisini paylaan insanlar tercih edilmektedir (Özevren, 1997, s.48) Motivasyon (Motivation) Motivasyon insan davranıını istenilen dorultuya yönlendiren, belli bir amaç için harekete geçiren güçler olarak tanımlanır (imek, 2001, s.65). Baarılı motivasyon çalıan için ii daha ilgi çekici ve uyarıcı yapar, rekabet ortamı ve gurur yaratır, otokontrolü salamasına yardımcı olur, bir amaç ve baarı için çalıtıını düündürür. Böylece motive olmu bir çalıan daha üstün kalitede ürün çıktısı için var 11

24 gücüyle çalıır (imek, 2001, s.65) Malzeme (Materials) Üretim sürecinde kullanılan malzemenin cinsi, teknik özellikleri, kullanılan imalat teknolojisi gibi faktörler, ulaılan ürün kalitesini direkt olarak etkilemektedir. letmelerin üretim maliyetini azaltma hedefiyle ucuz hammaddeleri seçmesi kalitesiz mal üretimine neden olur. Belli bir süre sonra, kalitesiz malzemelerden üretilen ürünlerin onarım gibi maliyetleri artar ve iletme de kalitesiz malzemelerden kaçınmaya balarlar (Ersen, 2003, s.80). Dolaysıyla, iletmelerin kalitesizlik maliyetini azaltmak için, istenilen kalite düzeyine uygun malzeme seçilmesi ve bunun için de doru ölçümler yapması gerekir. Son zamanlarda gelien ve deien artlarda üretimde kullanılan malzemelerde gelimi ve çeitlenmitir. Böylece daha özellikli ürünler üretilmekte ve müteri tatmini arttırılabilmektedir (Özevren, 1997, s.51) Makine ve Teçhizat (Machines and Mechanization) Mal ve hizmetlerin üretim maliyetlerini azaltma ve ürün kalitesini yükselterek rekabetin gittikçe arttıı pazarlarda ayak uydurabilmek ve müterileri tatmin edebilmek için, iletmeler üretimde kullanılan malzemenin kalitesine dikkat etmekle beraber üretim sistemlerine önem vermeye balamılardır. Üretimde kullanılan makine ve teçhizatın tam kapasitede çalıtırılması üretim maliyetlerinin azaltılmakta ve aynı zamanda yüksek kaliteli ürün elde edilebilmek kolaylık salamaktadır. Dolaysıyla otomasyon içi ve makine verimliliini arttırmada ve üretim maliyetlerini azaltmada önem kazanmıtır (imek, 2001, s.70) Modern Bilgi Metotları (Modern Information Methods) Üretim faktörlerinin tümüne etki eden bilgi, deitirdii her eyi küreselletirir. Geçmite fiziksel güç önemliyken, ardından sanayi devrimi ile makinenin ve paranın 12

25 gücü ön plana çıkmıtır. Fakat bunların saltanatı bilgi çaına kadar sürmütür. Bilginin önemi her alanda kendini hissettirmeye balamıtır (Halis, 2000, s.34). Bilgisayar teknolojisi gittikçe gelimektedir ve bu bilginin toplanmasından ilenip kullanmasına kadar büyük kolaylık salamaktadır. Böylelikle sadece bir bilgisayar ile üretim sürecindeki makineleri kontrol etmek, satılan ürün ve stoktaki ürünler hatta müteri hakkındaki bilgileri takip etmek mümkündür. Elde edilen veriler yönetimin daha verimli, hızlı ve doru kararlar vermesine ve dolayısıyla iletmenin daha yüksek kaliteli mal ve hizmet sunmasına yol açar (imek, 2001, s.70) Üretim Parametreleri Oluturma Günümüz rekabet ortamında, iletmeler var olma sürecinde modern teknoloji yatırımlarına büyük miktarda sermaye ayırmaktadır. Bu nedenle yatırımın deerlendirilmesinde, üretim süreçlerinin kısaltılması, üretim kalitesinin yükseltilmesi, üretimde esnekliin arttırılması gibi parametrelerini dikkatle incelenmesi ve gereken önlemlerin alınması gerekmektedir (Alagöz, 2009, s.12) Kalitenin Tarihsel Geliimi Tanımı gerei kalite bilgisi gizli beceri de olsa ilk insanlara kadar uzanabilir, mesela ilkel avcılar avcılıı daha iyi yapabilmek için, sopa ya da okların hangi aaç odunlarından yapıldıını örenmitir ve kayıt yaparak sonraki kuaklara aktarmıtır. Kalite hakkındaki ilk kayıt MÖ yıllarındaki ünlü Hammurabi kanunlarının 229.maddesinde bulunduu söylenmektedir (Cavlak, 2010, s.15). Daha sonra kaliteye vurgunun önemi endüstri devrimiyle arttıı görülmektedir. I.Dünya Savaı sırasında, üretim sistemlerinin daha karmaık bir hale gelmesi ve her ustabaının kontrolünde çok sayıda içi bulunması nedeniyle kalite kontrolünde yeni yöntemler ortaya çıkmıtır. 2. Dünya Savaı sırasında, üretilen silah ve cephanenin kalitesini arttırmak için savunma sanayisinde kalite daha da ön plana çıkmıtır. Buna balı olarak kalite önce muayene teknikleri ile gelitirilmeye çalıtırılmıtır. Bu 13

26 döneme kalite muayenesi denmektedir. Daha sonra bunu kalite kontrol dönemi izlemitir. Kalite kontrol döneminden sonra kalite güvence dönemi balamı ve onu daha sonra Toplam Kalite Yönetimi dönemi izlemitir (Tütüncü, 2009, s.65-66) Muayene Aaması Kalitenin tarihsel geliimindeki ilk süreç muayenedir. Sanayi devrimi öncesi ürünlerin kalitesi o ürünü üreten ustanın sorumluluu olmu. Sanayi devrimi sonrası Ford un gelitirdii montaj hattı ile üretimin artması ve niteliksiz içilerin istihdam edilmesiyle iletmelerde içilerin çalımalarını denetleyen grupların yanı sıra üretilen ürünleri de kontrol eden yeni bir çalıma grubu Muayeneci grup ortaya çıkmıtır. Bu aamada tüketiciye hatalı ürünlerin gitmesini önlenmitir. Ancak bu yaklaım sadece tüketiciyi korumutur, hatalı ürünler üreticiyi sıkıntıya sokmutur. Günümüzde Hata Bulma Yaklaımı diye adlandırılan muayene yönteminde tüm ilemleri ürün üretildikten sonra yapılmakta olup birçok olumsuzluu bulunmaktadır. Muayene edilmenin sonucunda ortaya çıkan hatalı ürünler üreticiler için zarar oluturmu, bundan dolayı üreticilerin menfaatini da göz önünde bulunduran bir sistem arayıları sonrasında kalite kontrol aamasına geçilmitir (Efil, 1999, s.16) statistiksel Kalite Kontrol Aaması 1920 li yıllarda üretim muayenesi üretim sonrası muayeneden üretim sürecinde hatta üretim incesi kontrole doru geniletilmitir. Üretimin %100 ünü muayene etmek mümkün olmadıında, alınan örneklem üzerinde uygun testler yapılmı ve üretim partisinin tamamının kalitesine ilikin istatistiksel bir çıkarım yapılmıtır (Bolat, 2000, s.5). W. Shewhart Western Elektrik firmasında çalıtıı dönemlerde burada çeitli veriler toplamı ve bunları analiz ederek kalite kontrolü yapmaya çalımı. Bu aama istatistiksel kalite kontrol olarak adlandırılmakta ve bugüne kadar çou iletme tarafından üretimlerin izlenmesi amacıyla kullanılmaktadır (Efil, 1999, s.17). 14

27 Kalite Güvencesi 2. Dünya Savaı nda hatalı ürünlerin ordunun hayati malzemelerinde de çıkmasının yarattıı zorluk neticesinde Kalite Güvence Sistemi uygulanmaya balanmıtır (Uluçınar, 2000, s.4). Kalite Güvence, ürünün kalite için belirlenen istekleri karılaması ve yeterli güveni salaması için yapılan planlı ve sistematik faaliyetler dir. Kalite kontrol anlayıından daha genelleyici bir kalite felsefesine sahip olan bu dönemde; önemli olan, üretim sonucu çıkan ürünlerin hepsinin kabul edilebilir nitelikte olmasını salamaktır. Kalite Güvencesi döneminde; bir önceki dönemde muayeneyi (kontrol) yapan kii sayısı azaltılmı ve bir otokontrol sistemi oturtulmaya çalıılmıtır (Efil, 1999, s.17-18). Kalite güvence sistemi, Toplam Kalite Yönetimi içinde yer alan ve Toplam Kalite Yönetimine giri için altyapının hazırlanması açısından gerekli bir sistemdir. Bu sistem içinde üretilecek mal ve hizmetlerin tasarımından, müteriye daılımı veya teslimine kadar geçen süreçler, hazırlanan prosedürler, talimatlar, yönetmelikler, yönergeler v.b. yardımıyla ürünün kalitesinin beklenen dorultuda oluması için teminat altına alınmaktadır (Erol, 2001, s.119) Toplam Kalite Yönetimi Aaması kinci Dünya Savası sonrasında Deming ve Juran gibi uzmanların Toplam Kalite Kontrolü adını verdikleri görüleri Japonlar tarafından kabul edilip gelitirilmitir yılında Japon kalite uzmanı Kauro shikawa içi eitimlerini ve kalite kontrol çemberleri faaliyetlerini balamı ve son derece baarılı olmutur. Kaliteyi müteriye verilen söz olarak kabul eden Japonlar ardı ardından optik, elektronik, otomotiv sektöründe lider olmular ve dünya ticaretindeki yerlerini almaya balamılardır. Japonların baarısı, 1980 li yıllarda sadece üretimle anılan kalite kavramını yönetime taımıtır li yıllar kalite ile rekabet dönemini açmıtır. Yönetimler Müterilerin her zaman yüksek kaliteli ürünler için daha fazla ödeme yapmaya hazır olduklarını fark etmi ve kalite gittikçe önemli bir pazarlama aracı haline gelmitir. 15

28 Kalite sistemleri 1980 li yılların balarında ilk defa ngiltere de belgelendirilmitir. Uluslararası ticaretin giderek artması, 1987 de SO ((Uluslararası Standartlar Örgütü) tarafından SO 9000 Kalite Güvencesi Standartlarının yayınlanması sonucunu getirmitir (Gözlü, 1990, s.15). Tablo 1 kalitenin geliiminde deien aamaları özetlemektedir. Tablo 1. Kalite Kavramının Geliimiyle Deien Aamalar: Belirleyici özellikler Temel lke Kalite muayenesi Meydana çıkarma Kalite kontrol Kontrol Kalite güvencesi Egüdüm, letme TKY Süreç ve insan odaklılık, sürekli gelime Kaliteye Bakı Açısı Çözülmesi gereken bir problem Çözülmesi ve izlenmesi gereken problem Tasarım aamasında yaratılan unsur, kalitesizlik ise ortaya çıkmadan önlenmesi gereken problem Koulsuz tatmini müteri Vurgu Yöntem Kalite Uzmanları nın Rolü Kalite Sorumlusu Temel Yaklaım Standart ürün Örnekleme ve ölçme Muayene, çeitleme hesaplama Muayene Bölümü Kalitede muayene Muayenenin azaltıldıı standart ürün statistiksel araçlar ve teknikler Meseleyi tespit etme ve istatistiksel yöntemlerin uygulanması Üretim ve mühendislik bölümü Kalitede kontrol Tüm üretim hattında, tasarımdan pazarlamaya tüm hatlarda ve fonksiyonel gruplarda kalitesizliin önlenmesi Programlar ve sistemler Kalitenin ölçümü, planlanması ve program dizaynı 16 Üst yönetim, tüm bölümler Kalitede yapılanma Bata yönetim süreçleri olmak üzere tüm süreçlerde kalitenin paylaılan vizyon olması ve birey kalitesinin arttırılması Yönetim anlayıı ve sistemi Kalitenin oluturulmasında sinerjinin salanması Üst yönetim tüm bölümler ve iletmedeki tüm birimler Yaratılan kalite Kaynak: Derya KUBALI, Toplam Kalite Yönetimi, Sayıtay Dergisi, 28.Sayı, Ocak-Mart (17 Ocak 2015).

29 1.2. Toplam Kalite Yönetimi Kalite kavramının geliimiyle ortaya çıkan TKY anlayıı Japonların dünya çapında hızla gelimesinde büyük önem taımıtır (Gözlü, 1990, s.15). Aaıda TKY hakkında bazı konulara kısaca denilir Toplam Kalite Yönetimi Kavramı Toplam Kalite Yönetimi Tanımı TKY kavramı ilk olarak Feigenbaum tarafından ortaya koyulmutur. Feigenbaum 1957 yılında yazdıı bir makalede daha önceden de ilgi duyduu örgütsel etkililik sorunları hakkındaki görülerini açıklar. Hemen ardından 1961 yılında Total Quality Management adlı kitabını yazmı ve toplam kalite hakkındaki görülerini bu kitabında tamamlar. Bu nedenle Feigenbaum TKY nin isim babası olarak tanınmıtır (Baskan, 2000, s.52). Fakat Toplam Kalite Yönetiminin ortak bir tanımı bulunmamaktadır, bu konudaki uzmanlar kendi inanç ve akademik, i tecrübesine dayanarak kendine has tanımlar yapmılardır. Feigenbaum a göre, TKY en ekonomik düzeyde tam bir müteri tatmini salayacak ürün veya hizmet üretebilmek için bir örgütteki çeitli grupların kalite gelitirme, kaliteyi koruma ve kalite iyiletirme çabalarının bütünletirilmesi için etkili bir sistemdir (Halis, 2007, s.25). Dr. shikawa ya göre TKY; müterilerin memnunluk duyarak satın alacakları ürün ve hizmetlerin gelitirilmesi, tasarımı, üretimi, pazarlaması ve satı sonrası hizmetlerin maliyetlerinin düürülerek yapılmasıdır. Dr. shikawa bir iletmenin yukarıdaki hedeflere ulaması için bu kuruluun üst yönetiminden en alttaki personeline kadar, ürün tasarımından üretim pazarlama, satı hatta satı sonrası hizmetlere kadar bütün birimlerin birlikte çalıması gerektiini söyler (Gürsoy, 2010, s.19). TKY ni kelimelerine göre incelersek her bir kelimenin anlamı u ekilde açıklanabilir (imek, 2007, s.42): 17

30 Toplam: Bir letme veya kurumun her bölüm ve her çalıanı sürece dâhildir. Hatta müteriler ve tedarikçilerin de bu sürece dâhil edilebilir. Kalite: Müteri beklentileri tam anlamıyla ve eksiksiz karılanmalıdır. Yönetim: Üst yönetim sürece tam olarak kalite felsefesini benimseyerek katılmalıdır. Bütün yapılan bu yargıları kapsayacak bir toplam kalite yönetimi tanımı yapılırsa; TKY müterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karılanması ve i sonucunda mükemmellie ulaabilmek için, tüm süreçlerde kusursuzluun sıfır hata prensibine dayalı olarak sürekli kılınmasını ve bu sürekliliin, iletmenin tüm iç ve dı çevresinin katılımıyla gerçekletirilmesini hedeflemektir. Yönetsel ve organizasyonel yapıda insan unsurunu sürekli eitim ve grup çalıması yoluyla ön plana çıkaran; sürekli gelime ilkesi ile iletmenin rekabet gücünü artırmayı amaçlayan; bütün bunları da en üst düzeyde sorumluluk bilincine sahip bir liderlik anlayııyla gerçekletirmeyi savunan çada bir yönetim yaklaımıdır (Bolat, 2000, s.26). Toplam Kalite Yönetimi ne bir program ne bir spesifik araç deildir, TKY her eyden önce insanı ön plana çıkaran bir yönetim felsefesidir. (Tekin, 1999, s.109). Buradaki insan bir çalıan ya da bir müteri ya da i ortakları bayiler, tedarikçiler olabilir. TKY felsefesi, bu insanların memnuniyetini esas alır, dolaysıyla TKY insanın mutluluunu esas alan her türlü yönetim aracını kapsar (Özveren, 1997, s.5) Toplam Kalite Yönetiminin Amacı TKY nin temel amacı, iletmenin bütününe ilikin kalitenin salanması ve buna yönelik kalite yönetimi faaliyetlerinin yapılmasıdır. Bu amaç örgüt çalıanlarının iletmedeki tüm faaliyetlerinde ibirlii yapmalarını gerektirmektedir. Bu ekilde uygulanan bir TKY müterilerin isteklerini aratırıp bulma, tasarlama, satın alma, üretme, kusurları önlemek için planlama, muayene ve pazarlamayı organize etme anlamına gelmektedir (Takın ve Ekici, 2006, s.10). imek TKY ile ilgili amaçları genel olarak u ekilde sıralamıtır (imek, 2001, s ): 18

31 - letmelerde en üst yönetimden en alt kademeli personele kadar tüm çalıanların iletme hedefine doru ibirlii içerisinde çalımalarını salamak. - Örgütte sürekli iyiletirme ve gelitirme (Kaizen) bilincini yerletirmek. - Daima en üst kalite düzeyine ulamaya çalımak. - Sıfır hatayı esas almak ve israfı önlemektir. - Çalıanların moral ve verimliliini artırmaktır. - Üretim ve teslim sürecini kısaltmaktır. - Kaliteyi düürmeden maliyetleri azaltarak kaliteli ürünü ucuza satmak ve bunun sonucunda rekabet gücünü arttırmak. - Müterileri tam anlamıyla tatmin etmek ve müteri memnuniyeti kazanmaktır. - letmenin belirlenen hedeflerine ulamasını salamaktır. Yukarıda sıralanan amaçların sayısını daha da artırmak mümkündür. Tüm bu amaçlar genel olarak tek cümleyle özetleyecek olursak TKY nin amacı, müterilerin, gerek tüzel kiiliiyle iletmenin, gerekse ortak beklentilerin karılanması yoluyla letme çalıanlarının, toplumun ve çevrenin ihtiyaçlarını karılayıp onları tatmin etmektir (imek, 2001, s ) Klasik Yönetim Anlayıı ile Karılatırılması Klasik yönetimde belli standartlar oluturulmakta ve standartlara göre üretim yapılmaktadır (Merter, 2006, s.77). nsanlar üretim hedefine ulamak için makine gibi çalıtırılmaktadır. TKY tam tersine hiçbir standartları kabul etmeyip, çalıan personellerin tam katılımı, üretilen ürün ya da hizmetin, üretim süreçlerinin sürekli iyiletirme çabalarıyla en düük maliyet ile müteri beklentileri ve ihtiyaçlarını yüksek derecede karılama neticesinde iletme performansını arttırma stratejisidir (Erturul, 2006, s.87). Klasik yönetim anlayııyla ile TKY düüncesi arasındaki farklılıkları aaıdaki tablodan daha iyi anlayabiliriz (Merter, 2006, s.78): 19

32 Tablo 2. Toplam Kalite Yönetimi ve Klasik Yönetim Anlayıı ile Karılatırılması KLASK YÖNETM ANLAYII TOPLAM KALTE YÖNETM ANLAYII - Muayeneye dayalı kalite - Önlemeye dayalı kalite -Yüksek kalite ile artan maliyet - Yüksek kalite ile azalan maliyet -Optimum stok - Sıfır stok -Spesifikasyon limitleri arası üretim - Hedef deerde üretim -Sorunlar çıktıkça çözüm gelitiren yönetim - Olası sorunları düünüp, bunları önleyen yönetim -Uzmanlama ile sistem gelitirme yaklaımı - birlii ile sistem gelitirme yaklaımı -Kabul edilebilir hata düzeyini - Sıfır hatayı hedefleyen üretim hedefleyen üretim - Hiyerariye dayanan öncelikler - Müteri tatminine dayalı öncelikler - Ulusal / uluslararası standartlara göre ürün kalitesi -Müteri ihtiyaçlarına cevap veren ürün kalitesi -Kalite kontrol fonksiyonunun sorumluluunda kalite güvencesi - Tüm çalıanların ve yönetimin sorumluluunda kalite güvencesi -AR-GE ve pazarlamanın sorumluluunda ürün tasarımları - Üretenlerin ve satı yapanların da katkısı olan ürün gelitirme -Optimum fire - Sıfır fire -i en iyi bilenin o ii yöneten olduuna inanan anlayı -i yapanın o ii en iyi bildiine inanan yönetim -Tecrübe ve insiyatife dayalı yönetim kararları s.78. -statistik ve niceleyici analizlere dayalı yönetim kararları Kaynak: Mehmet Emin MERTER, Toplam Kalite Yönetimi, stanbul, Atlas Yayınları, 2006, Gurular ve Yaklaımları William Edwards Deming William Edwards Deming (D.1900 Ö.1993) ABD'li istatistikçidir. 2. Dünya Savaı sonrasında Japonya da kalite üzerinde çalımı, kalite iyiletirmenin maliyeti azaltacaını ve verimlilii arttırarak pazar payını arttıracaını savunmutur. Edwards Deming iletmeler ve çalıanlardan örnekler veren Sanayi, Hükümet ve Eitim çin Yeni Ekonomi adlı kitabında klasik yönetim felsefesini eletirmi ve toplam kalite yönetimi hakkındaki görülerini ortaya koymutur (Kutlu, 2010, s.35). Deming kalite yönetiminde Deming döngüsü ve kalite yönetimi ile ilgili olan 14 temel kural ile ünlüdür (Öztürk, 2014, s. 23). 20

33 Demig e göre iletmede yapılması gereken iler önceden planlanır, uygulanır ve kontrolden geçer, kontrol sonucu elde edilen veriler analize edilir, sonuca göre düzeltmeler yapılır, yeni hedef oluturulur. Aaıdaki ekil Deming döngüsüne daha iyi açıklamaktadır (Erturul, 2006, s.105). Karar Planla Dorula Yap s ekil 2. Deming Döngüsü Kaynak: rfan ERTURUL, Toplam Kalite Kontrol, 2.Baskı. Ankara, Ekin Kitapevi Juran Juran (D.1904) da Deming gibi TKY nin yayılmasında büyük rol oynamıtır. Juran ı simgeleyen en önemli kavramların baında Kullanıma ya da amaca uygunluk eklindeki kalite tanımı gelir (imek, 1996, s.52). Juran ın TKY konusu ile ilgili çok önemli eserleri vardır. Juran ın en önemli eserlerden biri olan Kalite Kontrol El Kitabı (Juran s Quality Control Handbook) adlı çalıması TKY alanındaki klasik eserlerindendir. Ayrıca, Juran Pareto lkesi olarak adlandırılan ilkeyi savunmaktadır (Çetin, 2010, s.147). Juran ın kalite yönetimi ve kalite gelitirme çalımaları 3 aamalıdır. Bu aamaların birincisi üst yönetimin varlıını açıkça hissettirmesi, ikincisi kalite yönetimi, üçüncüsü ise kalite planlamadır. Buna göre kalite yönetimi u öeleri içerir; sık olmayan problemler kalite kontrol ilevinde hallolur, sık problemler ise kalite gelitirme ilevini gerektirir, bu tür sık problemler kalite planlamanın yetersizliine dayanır (Halis, 2007, s.162). 21

34 Crosby Crosby (D.1926-Ö. 2001) ABD li kalite uzmanıdır, ona göre kalite mükemmellik deil, ihtiyaca uygunluktur. Crosby müteri ihtiyaçlarını karılamayı amaçlayan kalite sisteminin ilk defa doru yapmak felsefesi üzerine kurulması gerektiini savunmutur. Crosby nin TKY uygulamalarındaki iki mutlak artı sıfır hata ve kalite maliyeti kavramlarıdır. Fakat birçok organizasyon bu uygulamada baarısız olmutur, Crosby bunu üst yönetimin kavramları doru anlaması ve uygulamadaki baarısızlık olarak göstermitir (Öztürk, 2014, s.26) shikawa shikawa (D.1915-Ö.1989) 2. Dünya Savaı sonrası Amerika ya gitmi ve orada ünlü kalite uzmanlarından Deming ve Juran ile tanımıtır. shikawa onların yaptıklarını kendi ülkesi Japonya da uyarlayıp daha sonra bu yöntemler ile daha yeni yöntemler ve yollar bulmu ve Japon kalite yönetimine büyük katkıda bulunmutur. Kalitenin geliim tarihinde Kalite çemberlerinin babası olarak adlandırılan shikawa, Japonya da Firma Çapında Kalite Kontrol kavramına sahip çıkarak, Juran, Deming ve Feigenbaum un kalite yönetimi görülerini Japon görüü içinde bütünletirmitir. shikawa yaklaımının en karakteristik özellii, temel hedefin müterinin tüm ihtiyaçlarına cevap vermeye yönelik olmasıdır. Ayrıca balık kılçıı diyagramlarının, problem çözmede araç olarak kullanılması da shikawa ya aittir (Efil, 1999, s.76) Masaaki mai Masaaki mai (D.1930), TKY ne kazandırdıı sürekli gelime (Kaizen) kavramı ile ünlüdür. Kaizen Japonca deiim ve iyi anlamındaki kelimesi Kai ve zent kelimelerinden olur, sürekli gelime anlamına gelmekte olup, Japon kültürün TKY ne yansımasıdır. Batı klasik gelime tarzında, üretim belirli standartlara göre üretilir ve aratırmacılar baka laboratuarda bulu yapar. Sürekli gelime sisteminde 22

35 üretim yapanlar ve aratırma yapanlar aynı kiilerdir ve laboratuarda iyeri olmutur. Böylece gelitirme hızı arttırılmıtır. Sürekli gelime hem kısa hem de uzun vadede verimlilii arttırabilir (Özveren, 1999, s.151) Dr. Armand V. Feigenbaum Dr.Armand V. Feigenbaum (D.1922-Ö.2014) 1951 yılında Toplam Kalite Kontrol (Total Quality Control) adlı kitabını yayınlanmı ve kalite konusunda yeni fikirler ortaya koymutur. Feigenbaum bu nitelikteki eserleri ile günümüz Toplam Kalite anlayıının kurucusu, aynı zamanda toplam kalite yönetiminin baba ismi olarak kabul edilir. Ona göre kalite en iyiyi elde etmek deil, müteri ve satı fiyatı çerçevesinde en iyiyi elde etmektir (Çetin, 2010, s.109). Endüstriyel verimlilii artırmak amacıyla sistematik bir ekilde çalımı ilk kiilerden olan Frederick Winslow Taylor; istatiksel kalite kontrol babası Walter A. Shewhart; Just-in-time sisteminin kurucusu Taguchi Ohno da toplam kalite yönetiminin geliiminde büyük katkıda bulunmu kiilerdendir (Çetin, 2010, s.110) Toplam Kalite Yönetimi nin Temel lkeleri TKY nin dayandıı birçok temel ilkeler vardır. Bu ilkeler genel olarak ortak olmakla birlikte literatürde bazı aratırmalarda farklı ilkeler temel alınmıtır. Bunlardan bazıları aaıda verilmitir (Ekinci, 2011, s.34-35): Saraph vd. (1989) ve Badri vd. (1995), üst yönetimin rolü ve kalite politikası, kalite departmanının rolü, eitim, çalıan ilikileri, kalite verileri ve raporlama, tedarikçi kalite yönetimi, ürün/hizmet tasarımı, süreç yönetimi, ilem prosedürleri ilkeleri eklinde incelemitir. Flynn vd. (1994); üst yönetim destei, kalite bilgisi, süreç yönetimi, ürün tasarımı, takım çalıması, tedarikçi balılıı (tedarikçi ilikileri) ve müteri balılıı (müteriyle etkileim) ifadeleriyle, ilkeleri birbirinden ayırıp incelemilerdir. Powel (1995); yakın müteri ilikileri, kararlı liderlik, TKY nin benimsenmesi 23

36 iletiimi, süreç iyiletirme, sıfır hata anlayıı, esnek üretim eitim artıı, çalıanları yetkilendirme, açık organizasyon, kıyaslama (benchmarking), yakın tedarikçi ilikileri, ölçüm ilkelerini incelemitir. Ahire vd. (1996) TKY ilkelerini; üst yönetim taahhüdü, müteri odaklılık, tedarikçi kalite yönetimi, tasarım kalite yönetimi, kıyaslama (benchmarking), istatistiksel süreç kontrol kullanımı, iç kalite bilgi kullanımı, çalıan yetkilendirme, çalıan katılımı, çalıan eitimi, ürün kalitesi, tedarikçi performansı eklinde sınıflandırmıtır. Conca vd. (2004); liderlik, kalite planlama, çalıan yönetimi, tedarikçi yönetimi, müteri odaklılık, süreç yönetimi, sürekli iyiletirme, eitim balıkları altında ilkeleri incelemilerdir. Bu çalımada ise TKY nin temel ilkeleri aaıdaki 6 gurupta kısaca incelenmektedir: liderlik, müteri odaklılık, tedarikçilerle birlii, çalıanların katılımı, sürekli gelitirme, kalite bilgi yönetimi Liderlik Lider; engin tecrübesiyle çevresindekilere yol gösteren, onları eiten ama sırası geldiinde onlara danıan, onların fikirlerinin alan kiidir (Yamak, 1998, s.172). Liderliin amacı, hataların nedenlerini bulmak ve ortadan kaldırmaktır. letmelerdeki yenilik ve deiim güç ve statüye deil görev ve ihtiyaçlara dayanan güçlü bir rehberin liderliinde gerçekleir (Özgören, 2001, s.206). Liderlerin her zaman çalıanların arkalarında onlara sürekli destek vermesi, çalıanları motive eder ve toplam kalite için zorunlu olan kültür deiiminin gerçeklemesini kolaylatırır (Yamak, 2009, s ). Toplam Kalite Yönetimi uygulayan iletmelerin liderlerin katılımcı liderler olması beklenmektedir. Katılımcı liderler, dier çalıanların katılımı ile daha etkin kararlar alır, faaliyetlerde çalıanlara yetki devreder ve çalıanlar için ii kolaylatırır (Muhsin, 2004, s.97). Toplam kalite yönetiminde üst yönetimin iletme çalıanlarına iletme 24

37 politikasını, misyonu benimsetmesi büyük önem arz eder. Müterinin iletmenin esas sahibi olduu, müteri istek ve beklentilerinin iletme için tüm faaliyetlerde ana merkez olduu bilincinin iletme çalıanlarına aktarılması, çalıanların bu dorultuda güdülenmesi liderlik vasfı taıyan yöneticiler tarafından salanabilir (Alagöz, 2009, s.26) Müteri Odaklılık TKY nin en önemli kavramlarından biri müteri kavramıdır (Efil, 1996, s.170). TKY müteri memnuniyetinin uzun vadeli kar getireceine inanır, dolaysıyla müteri memnuniyetini kısa vadeli kardan önce görür (Tekin, 1999, s.109). Ancak toplam kalite yönetiminin müteri odaklılık öesi, uzun vadede iletmeye çok fayda kazandırsa da etkili olarak uygulanması zordur (Efil, 1996, s.170). TKY felsefesine göre müteri iki gruba ayrılmaktadır. ç Müteri: ç müteri bir iletmenin mal ve hizmet üretiminde dorudan ya da dolaylı olarak katkıda bulunan tüm çalıanlardır. ç müterinin yukarıdaki tanımından iki saptama yapmak mümkündür. Birincisi, iletme içerisinde çalıan herkesin iletmeden beklentileri, istek ve ihtiyaçları vardır, iletme çalıanlarının da ihtiyaçlarını gidermeli ve onları tatmin etmelidir. Dieri ise iletme içerisindeki her bölüm ve her birey birbirini müteri olarak görür. Her bölüm, her bireyin bir birini tatmin etmesi iletme içerisinde ibirliini oluturur ve kaliteli ürün üretimine yararı olur (Bolat, 2000, s.28). Dı Müteri: Dı müteriler, kendi isteklerini gidermek üzere ürünlerin kalitesine göre seçim yaparak bu üründen maksimum düzeyde faydalanmak isteyen kiilerdir. letmeler Pazar aratırmaları yaparak dı müterilerin ihtiyaçlarını kefetmesi, onları dinlemesi, istek ve ihtiyaçlarını tam anlayıp onları tatmin etmeye çalımalıdır (imek, 2000, s.53). Toplam Kalite Yönetiminde hedef, dı müterilerin beklentilerinin yerine getirilmesidir. Bunun için de iletmeler; pazar aratırmasına aırlık vererek, müteri beklentileri ve ihtiyaçları iyi bir biçimde belirlemelidir. Müteri beklentilerinin 25

38 karılanması, müterinin memnuniyetini beraberinde getirecektir. Hedeflenen amaç da, aslında bu hassasiyetin iletmeye kazandırılmasıdır (Paksoy, 2002, s.12-13). Kalite uzmanları iç müteri kavramının dı müteri kavramı kadar önemli olduu kanaatindedir. Çünkü bu sayede çalıanların motivasyonu ve ite devamlılıı gerçeklemektedir. Bu sebeple iletmeler dı müterilerinde olduu gibi iç müterilerinin de beklentilerini aratırıp örenmeli ve beklentilerine cevap vermeye özen göstermelidir (Ersen, 2003, s.73-74) Tedarikçilerle birlii Büyük kalite üstadı shikawa nın Japonya daki kalite gelitirme çabalarının kısa zamanda sonuç vermemesinin nedeni, toplam kalite anlayıının satıcı firmaları da içine alacak ekilde geniletilmemesiydi sözleri, satın alınan malzeme kaliteli olmadıkça, imalatın tasarlanan kaliteli bir ürün yapması imkânsızdır gerçeini ifade etmektedir (Akın, 2001, s.71). letme ve tedarikçiler ayrılmaz bir bütünün parçalarıdır ve aralarındaki ilikiler ürün kalitesini dorudan etkilemektedir (Halis, 2007, s.133). Bu yüzden letmede çalıanların tümü üretim sürecinde kullanılan malzemeleri salayan tedarikçilerle ibirlii yapmalıdır Tüm Çalıanların Katılımı Genel olarak çalıanların katılımı dendiinde, problemlerin çözümünde tüm çalıanların enerjilerinden yararlanmak anlaılmaktadır. Bir iletmenin hedefleyen kaliteye ulaması için üretimin her aamasında çalıanların sorumluluunu yerine getirmesi gerekmektedir. Bundan dolayı organizasyon içindeki her kesin kalite olgusunun önemini algılaması ve firma içinde bir takım ruhunun oluturulması oldukça önemlidir. Çalıanların tam katılımı takım ruhunu arttırmakla beraber motivasyonu da arttırır, bu da hedef kaliteye ulamakta yardımcı olur. (Tekin, 1999, s ). 26

39 Sürekli Gelitirme Sürekli gelitirme TKY nin temel felsefelerinden biridir. (Tekin, 1999, s.156). Adından da anlaıldıı gibi, sürekli gelitirme hiç durmayan bir geliim sürecinde olmak demektir. Ancak söz konusu gelime sadece ürün, hizmet ya da süreçler için deildir, organizasyondaki her eyin sürekli iyiletirilmesi demektir. Sıfır hata kavramının kabul edilmesi ürün ve hizmetlerin geliiminde büyük önem taırken, TKY de eitim insanların gelimesi için yarar salamaktadır (imek ve Nursoy, 2002, s.30-33) Sıfır Hata Sıfır hata felsefesi, tanımlanabilen hatanın kaynaını bulup izole ederek bir daha aynı hatanın olmamasını salamak ve ii ilk seferde doru yapmak düüncesine dayanır. sıfır hata sürekli gelimek için önemlidir. lk seferde ve her seferde doru olarak ve kusursuz yapmak, ideal bir yönetim politikasıdır (imek ve Nursoy, 2002, s.33) Eitim Eitim TKY uygulanmasında çok önemli bir ilkedir. TKY sistemi uygulayacak letmelerin tüm çalıanlar kapsamında TKY ile ilgili eitim programları tasarlanmasını ve uygulanması gerekir. TKY felsefesinin tüm çalıanlara açıklanması, benimsetilmesi ancak örgütün en üst kademeden alt kademeye hiyerarik ekilde verilecek eitimlerle gerçekletirilir (Erol, 2001, s.110). Japon kalite uzmanı shikawa, kalite eitimle balar eitimle biter der (Efil, 1999, s.160). TKY nin yerlemesi ve kalitenin iyiletirilmesi için, hem yöneticilerin hem de çalıanların eitilmesi gerekmektedir. Verilecek eitim planlanmalı, eitimin insanlara kazandırması gereken tüm özellikler tanımlanmalı ve kaynaklar belirlenmelidir (imek ve Nursoy, 2002, s.34). 27

40 Kalite Bilgisi Yönetimi TKY de etkili kararlar, çıktı bilgilerinin analizinden sonra verilir. Ölçülemeyen bir ey ayrıca gelitirilemez kalite hedeflerine ulaabilmek için süreçlerin, müteri beklenti ve ihtiyaçlarının, çalıanların memnuniyeti gibi hususların bilimsel yollarla toplanması, deerlendirilmesi ve ölçülmesi gerekir. Müteri ve ürünün performansı hakkında yeterli veriler toplanmadan ve bilimsel metotlarla bu verilerin analizi yapılmadan alınan kararlar iletme açısından zararlara yol açabilir (TSE, 2004, s.4) Uluslararası Yönetim Sistemleri SO (Uluslararası Standartlar Örgütü) 1974 yılında sviçre de kurulmutur ye kadar ürünlere yönelik standartlar yayınlarken, daha sonra sistem standartları yayınlamaya balamıtır. (Çetin, 2010, s.138), aaıda SO 9000 serisi, SO14001, SO 22000, OHSAS ve SO/TS standartlarına kısaca denilmektedir SO 9000 Ailesi SO 9000 ailesi SO 9000, SO 9001, SO 9002, SO9003 standartlarını içermektedir, bu standartlar bir kalite sisteminin içermesi gereken öeleri tanımlamakla beraber nasıl gerçekletirileceini içermemektedir. (Bucak, 2011, s.109) Bir mal ve hizmetin müterinin bekledii kalite isteklerine uygun olarak üretilebilmesi için yapılması ve mutlak olarak uyulması gereken tüm faaliyetlerin önceden sistematik bir biçimde planlanması ve hayata geçirilmesi çabalarına Kalite Güvence Sistemi adı verilmektedir. Kalite Güvence Sistemi TKY içerisinde yer alan ve TKY ne giri için gerekli alt yapının hazırlanmasını gerektiren bir sistemdir(çetin, 2010, s.138) SO 9000 kalite yönetimi ve kalite güvencesi standartları, kaliteye ilikin 28

41 temel kavramlara açıklık kazandırmak ve kavramlar arasındaki farklılıkları ve ilintili noktaları göstermek amacıyla hazırlanmıtır. SO 9000 serisi standartları, kalite güvencesine yönelik SO Standartları serisi arasında seçim yaptırıcı ve kullanımı hususunda yol gösterici niteliktedir (Bucak, 2011, s.117). SO standartları, belgelendirmeye yönelik standartlardır. Amaçları alıcıyı, ürün ya da hizmetin niteliine göre salayıcının kalite sisteminde olması gereken nitelikler ve özellikler konusunda aydınlatmak ve uyarmaktır. Bir anlamda artname niteliinde olduklarından dıa dönüktürler (Bucak, 2011, s.110). SO 9001, salayıcının ürünün tasarımı ve buna paralel olarak ortaya çıkan ürün üretiminin gerektirdii tüm süreçleri kontrol altında tutabildiini göstermesi istendiinde kullanılır (Bucak, 2011, s.120). SO 9002, salayıcının uyumsuz ya da kusurlu ürünü kontrol altında tutabildiini göstermesi istendiinde kullanılır (Bucak, 2011, s.120). SO 9003 ise salayıcının belirlenmi gereklere uyum saladıını yalnızca son muayene ve sınama ile göstermesi istendiinde kullanılır (Bucak, 2011, s.120). Özellikle belirtmemiz gerekir ki, bir kurumun SO 9000 serisi standartlarına sahip olması, o kurumun TKY uyguladıı anlamına gelmez. SO 9000 serisi bir standartlar bütünüdür, ülkeler arası, kurumlar arası, birletirici bir basamaktır, nihai bir hedef deildir. Ancak SO 9000 standartları TKY uygulamak için birinci basamaktır ve TKY uygulamalarına geçii kolaylatırır (Bucak, 2011, s.109) SO14001 SO 14001, çevre özellikleri ve doal yapıyı koruma amacıyla oluturulmu bir yönetim sistemidir. Bu standart çevre ile ilgili risk ve fırsatların daha verimli bir biçimde yönetilmesine zemin hazırlar. Aynı zamanda Sanayi kurulularının faaliyetleri sebebiyle çevreye verdikleri zararı en aza indirgeyip, enerji ve hammadde tüketimini azaltmayı amaçlamaktadır (Bucak, 2011, s.135). 29

42 SO SO standardı gıda sektörüne yönelik gelitirilen bir yönetim sistemi standardıdır. SO yönetim sistemi gıda güvenlii artlarını tanımlamakta olup, SO sistemi kapsamına yiyecek içecek üretimi ve paketlemesi gibi tarladan sofraya kadar olan gıda zincirindeki tüm kurulular girer (Bucak, 2011, s.138) OHSAS OHSAS 18001, i salıı güvenlii ile ilgili iyerinde meydana gelebilecek olası bir i kazası riskini en aza indirmek amacıyla oluturulmu bir sistemdir. salıı güvenlii ile ilgili yasal yükümlülüklerin yerine getirilmesiyle ilgili asgari artları ortaya koyar. SO kuruluun kendi riskini kontrol etmesi ve performansını iyiletirmesini salamak amacıyla salık ve güvenlik yönetim sistemlerine ilikin koulları tanımlamaktadır (Bucak, 2011, s.143) SO/TS SO/TS otomotiv sektörü ile ilgili kalite yönetim sistemi standardıdır. Otomotiv sektöründeki üretici kuruluların ve bu kurululara yedek parça üreten yan kuruluların kalite sistemlerinin ortak bir anlayı içinde güvence altına alınmasını ve bu anlayıın süreklilik kazanmasını amaçlar. SO/TS TKY anlayıında son derece etkili bir sistem olarak deerlendirilir (Bucak, 2011, s.149) Çin de Toplam Kalite Yönetimi Çin uzak doudaki tarihi en uzun ülkelerin biridir. Kalite de Çin de uzun bir tarihe sahiptir. 30

43 Kalitenin Çin deki Tarihsel Geliimi Devrim Öncesi Kalite Çin de kalitenin tarihi Shang hanedanı (MÖ MÖ. 1125) ve Zhou Hanedanı na (MÖ MÖ. 1250) kadar uzanmaktadır. Shang hanedanının ilk yıllarındaki el yapımı ürünlere dayalı endüstrisi bunu kanıtlamaktadır (Çetin vd., 2010, s.569). Bu dönemde hanedanlık tarafından korunan özel destee sahip olan özel giriimlerde yaklaık 3000 senelik tarihi olan kalite anlayıı meydana gelmitir (Çetin vd., 2010,s.570). Bu dönem kalite anlayıının içerii, açık temeller üzerine oturmutur. Bu anlayı sistem, eitim ve kalifiye emee çok önem vermitir, Hanedanlıklar aırlık uzunluk gibi standartları koymutur, aynı zamanda bu anlayı katı bir sorumluluk içermektedir (Çetin vd., 2010, s.570). Bu sistemde kısıtlamalar da olmutur. Rekabetin yok olması ve bürokratik ve özel giriimlerin genel otorite tarafından katı disiplinle kalite kurallarına uyulması örgüt yapısı çok deiim görmemitir. Bununla birlikte tüm ürünlerin ya lüks için ya hanedanın ihtiyacını karılamak için üretilmesi üretim maliyetlerinin göz ardı edinmesine neden olmutur. Zhou hanedanının tarımın destekleyip ticareti köreltmesi de Çin in ulusal bir üretim endüstrisine sahip olmasını engellemitir. Tüm bu kısıtlamalar sonucu teknolojik ve bilimsel geliim geriye gitmitir (Çetin vd., 2010, s.571) Devrim Sonrası Kalite a) Çin Halk Cumhuriyeti 1949 da ilk kurulduunda, yetersiz kalan sanayiyi tam kapasite çalıtırarak halkın ihtiyacını karılamaya yönelmitir. Özel sektöre ait tüm fabrikalara devlet el koymutur. Hep ezilmeye maruz kalan içiler demokratik yönetim ile kendi takım çalımalarını kurmu ve bu kaliteyi olumlu etkilemitir. Fakat 31

44 bütünlemi bir kalite sisteminin olmayıı içilerin bilinçlenmesine ramen kalite anlayıının gelimesini engellemitir de merkezi hükümetin her fabrikada baımsız denetim bölümünü oluturması kalite yönetim ve denetim sistemini tamamlamıtır. Tüm içiler bu yönde dikkatini toplayıp var gücüyle çalımı, kahramanlarca mücadele ile inanılmaz yöntemler gelitirmitir (Çetin vd., 2010, s ). b) Çin de kalite yönetiminin kesin çizgeleri ise 1953 te Kore savaından sonra oluturulan birinci be yıllık plan ile çizilmi ve sonraki tüm gelimelere yön vermitir. Kalite yönetimi örgütlenmesi balarda Sovyet modelini yansıtan merkezi anlayııyla ekillenmi ve daha sonra kalite anlayıı, üretim temelinden süreç temeline kaymı. Sadece son ürüne deil üretim sürecine önem vermeye balamı ve üretim artnameleri hazırlanmı, bu artnameler standartları oluturmaya ön ayak olmu ve yanlı anlayıları önlemitir. Sovyet modeli bazı aksaklıklarına ramen ülke genelinde kalite anlayıını gelitirmitir. Fakat Çin büyük bir sıçramaya girmi ve bundan dolayı ülke ekonomisi zarar görmütür (Çetin vd., 2010, s.573). c) 1960 te Çin ile Sovyet birlii ilikisi birden kesilmi ve tek patronlu Sovyet yönetim modelinin yerine parti komitesi, içiler tarafından demokratik seçilen fabrika müdüründen oluan, fabrika müdürü parti liderliinde fabrika ilerinden sorumlu olan sorumluluk sistemine geçmitir. Demokratik bir yöntem anlayıı, içi kongrelerinin kurulması kalite anlayıının geliimine katkıda bulunmutur (Çetin vd., 2010, s.574). d) yıllar arası Çin kültürel devrimi, Çin e bir kâbus, bir felaket olmutur, tüm ülke ekonomisi büyük zarar görmütür (Çetin vd., 2010, s.575). e) Kültürel devrimin 1976 Ekim de sona ermesiyle Çin hükümeti zararı kapatmak için büyük çabalar harcamılar de devlet konseyi bana kalitemle güvenin anlayıına dayalı bir kampanya balatmı ve bu kampanya, kalite bilincini yeniden uyandırmıtır. Sorumluluk sistemi de yeniden oluturulmaya balamıtır (Çetin vd., 2010, s.575). Kültürel devrimin zararını kapatmaya çalıan hükümet TKY uygulamalarını da kullanmaya balamıtır, TKY uygulaması hakkındaki bazı faaliyetleri aaıdaki gibidir (Çetin vd., 2010, s ): 32

45 Toplam kalite kontrolü 1976 yılında Qinghe Woolen Mill de ve 1977 yılında Pekin Motor fabrikasında baarıyla uygulanmıtır de Dr.Kaoru shikawa yönetiminde Japon Komatsu iletmesinden gelen uzmanlar Pekin de inanılmaz baarı elde etmi de ortaya koyulan reform ve dı dünya ya açılma politikası Çin halkının dünyayı tanımasını salamı ve üst düzey temsilciler, i yönetimi örenmek üzere Japonya, ABD ve Avrupa ülkelerine gönderilmitir. Dr. shikawa 1978den ölümüne kadar her sene Çin e gelip gelimeleri yeni fikirleri aktarmıtır yılında, Dr.Juran ilerlemi yaına ramen Pekin de haftalık seminer vermitir. Ayrıca Dr.Genichi Taguchi, Dr.Yoshio Kondo ve Dr. Lenard Standholm da Çin de ziyarette bulunmutur de Çinli bir grup bilim adamı Amerika Kalite Kontrol Birlii ne ziyarete gitmitir. Böylelikle toplam kalite kontrol anlayıı ülke bazında desteklenmitir, 1988 yılında yönetim sorumlusu devletin elinden giriimcilerin eline kaydırılmıtır ve 1988 de Çin SO 9000 standartlarını bazı deiiklikler ile kendisine uyarlamıtır yılında kurulan Çin Kalite Yönetim Dernei de kalite yönetimi ve toplam kalite yönetimi ile ilgili resmi akademik bir yapı olup, uana kadar her sene iletmelerdeki en iyi performans gösteren grubu belirlemek ve Ulusal En yi Kalite Yönetimi Grubu ödülünü vermek üzere ulus çapında bir deerlendirme yapılmaktadır. 33

46 2. PERFORMANS Performans günümüzde çokça kullanılan bir kavramdır. Bu bölümde performans kavramı, klasik ve çada iletme performans ölçme sistemlerinin farkları ve çada performans ölçme sisteminden Balanced Scorecard a kısaca deinilmitir Performans ile lgili Temel Kavramlar Performans Türk Dil Kurumu (2010) Büyük Türkçe Sözlüünde baarım olarak, baarım ise elde edilen bir baarı veya herhangi bir eseri, oyunu, ii ve benzerini ortaya koyarken gösterilen baarı olarak tanımlanmaktadır (Dilmaç, 2011, s.6). Genel anlamda Performans, belli amaçlara ulamak için planlı yapılan etkinlikler sonucunda nicel ya da nitel olarak elde edilen sonuçtur (Gençay, 2010, s.6). Örgütsel bir sistem olan iletme de ise performans, iletme amaçlarının gerçekletirilmesi için gösterilen tüm çabaların deerlendirilmesi olarak tanımlanabilir (Dilmaç, 2011, s.6). Literatürde örgütsel performans kavramı yedi performans boyutu ile tanımlanmaktadır. Bunlar (Yetikin, 2011, s.39): 1. Etkinlik Etkinlik örgütlerin tanımlanmı amaçlarına ulaması için gerçekletirdikleri faaliyetlerin sonucunda, bu amaçlara ulama derecesini belirleyen bir performans boyutudur. Dier bir ifadeyle, etkinlik doru eylerin yapılması dır. Burada eyler doru hedefler ya da doru amaçlar olabilir (Akal, 2005, s.34). 2. Verim ve Kaynaklardan Yararlanma Verim, bir iletmenin üretim kaynaklarından yararlanma düzeyini ve bu üretim kaynaklarının belli bir ekilde kullanımını gösteren bir boyuttur (Yetikin, 2011, s.39). 3. Verimlilik Verimlilik bir iletmenin üretime kullandıı kaynakların belli bir süre sonra 34

47 üretim sonucu elde ettii kaynakların oranını gösteren bir boyuttur. Dier deile, girdinin çıktıya olan oranıdır (Akal, 2005, s.47). 4. Kalite Çalımanın ilk bölümünde belirtildii gibi kalite hakkında birçok tanım mevcuttur, bu tanımlardan özetleyecek olursak, kalite her hangi bir ürün sınıfının, kendi özellik ve ekonomik açıdan müterinin istek ve potansiyelini karılama ve onları tatmin etme derecesidir. 5. Çalıma Yaamının Kalitesi Genellikle çalıma ya da i yaam kalitesi, çalıanların i yaamı ile ilgili olan çalıma ortamı ve artları, çalıma sonucunda elde ettii kazançlar ve ücretler, ite kullanılan teknoloji, endüstriyel ilikiler, ilerin yönetim ve organizasyonu, çalıanın i yaamından memnuniyeti ve motivasyonu, çalıanın iletmenin tüm ilevlerine katılımı, iletmeden sunulan sosyal adalet ve sosyal güvenlik, iletmenin çalıana sunan sürekli eitim gibi unsurları birletiren bir kavramdır. Çalıma kalitesi çalımayı direkt ya da dolaylı olarak etkiler (Yetikin, 2011, s.9). 6. Yenilik letmelerde yenilik, iletme tarafından iletmenin varlıının devamı için oluturduu sistemde kullandıı tüm kaynaklara yeni ve daha çok deer katma, bir düüncenin, sistemin, programın, ürünün, hizmetin veya sürecin ilk kez sunulması gibi ifadelerle tanımlanabilir. Yeniliin performansa katkısını dorudan ölçmek oldukça zordur. Yeniliin performansa katkısı, tasarım ve üretim sürecinde gelitirilen yeni yöntemler, iletmelerin sektörlerinde öncü oldukları konular, kamuoyundaki imajı gibi alanlarda gelitirilen göstergelerle ölçülebilir (Akal, 2005, s.53-58). 7. Kârlılık ve Bütçeye Uygunluk Karlılık kısaca iletmenin gelirleri ve giderleri arasındaki fark olarak tanımlanabilir. Karlılık kolay ölçülen ve anlaılabilen bir göstergedir. Etkenlik ve verimlilik karlılıın ayrılmaz parçası olarak düünülmelidir. Etkili ve verimli örgütlerde zaten karlılık elde edilmi demektir. Bütçeye uygunluk performans ölçüsü kabul etmeyen ya da kar amaçlı olmayan bir kuruluta performans göstergesi olarak kullanılır. letmenin amacına ulaması için planlanmı olduu deerlerle üretim 35

48 sonucu gerçekleen deerler arasındaki farkın az olması iletmenin bütçeye uygunluk performansının yüksek olduunu gösterir. Dier yandan bütçeye uygunluk daha yüksek performans elde etmek için düzeltici önlemlerin alınmasında yardımcı olmanın yanı sıra gelecek döneme ait performans planlamalarında katkıda bulunur. (Akal, 2005, s.63-64) Performans Ölçüleri ve Performans Göstergeleri Performans ölçüleri ve performans göstergeleri (performans ölçütleri) birbirine karıtırılan kavramlardır. Performans ölçüsü performansın bazı boyutlarını dolaysız, açık ve net olarak belirtilmesi, hedeflere ne ölçüde ulaıldıının sayısal ifadesi anlamına gelirken Performans göstergeleri dolaylı ölçülerdir. Kesin ve net ifadelerin, rakamların elde edilemedii durumlarda bir fikir vermek için kullanılır (Biçer, 2010, s.18). Performans ölçütleri, finansal ölçütler ve finansal olmayan ölçütler olarak ikiye ayırmak mümkündür. Yöneticiler, iletme performansı hakkında deerlendirme yaparken ya da karar verirken çounlukla ölçülmesi kolay olan ve ölçüm sistemi kurulu olan göstergeleri kullanmaktadır. Böylelikle, iletme performansına büyük etkide bulunan, fakat ölçülmesi zor olan bazı önemli boyutlar ihmal edilmektedir. Dolaysıyla, geçmi dönemdeki faaliyetlerin sonuçlarını gösteren finansal raporlara verilen artmakta ve gelecekteki performansın nasıl olacaına yönelik ölçütlere gerekli önem verilmemektedir (Biçer, 2010, s.19) Performans Deerleme ve Performans Deerleme Sistemi Performans deerleme, kiilerin, birimlerin ve kurumların performanslarının belirlenmi standartlarla veya dierlerinin performanslarıyla karılatırmak suretiyle ölçülmesi sonucu ulaılan verilerin deerlendirilmesidir. Performans deerleme sistemi sadece performans göstergelerini oluturmak ve ölçmekten ibaret bir sistem deildir. Ölçmek sadece bu sistemin bir bölümüdür. Oysa performans deerleme 36

49 sistemi, bir organizasyonun varlıını sürdürmek için benimsedii stratejiler, amaçlar, hedefler ve bunları gerçekletirmek için oluturduu süreçler ile faaliyetlerden oluan yolculukta, belirli dönemlerde nereye varıldıını anlamak ve geliimin devamlılıını salamak için kurulan sistemdir (Dilmaç, 2011, s.11). Performans ölçüm sistemlerindeki geliimin, organizasyonlarda her bir sürecin kendi içinde deerlendirilmesinden bütüncül deerlendirmeye, finansal ölçütlerden gittikçe finansal olmayan ölçütlere doru olduunu söylemek mümkündür. Örgütsel performans deerlendirmelerinde geçmi dönemin finansal raporlarına dayanan finansal performans ölçme sistemlerinin yetersiz olduunun fark edilmesi, çok boyutlu performans ölçüm sistemlerinin ortaya çıkmasına neden olmutur (Dilmaç, 2011, s.16). Dilmaç kendi çalımasında literatürdeki bazı performans ölçüm sistemlerini sistemi ortaya koyan kii ve yöntemi performans ölçüm sistemi olarak ele alan yazarları ile beraber Tablo 3 deki gibi sıralamıtır (Dilmaç, 2011, s.16). Tablo 3. Literatürdeki Bazı Performans Ölçme Sistemleri Yöntem Yöntemi Ortaya Koyan Referans Yatırım Geri Dönü Oranı (Return on Investment-ROI) Du Pont, 1920 ler Sink ve Tuttle Modeli Sink ve Tuttle, 1989 Marka Deerleme (Brand Valuation) Müteri Deer Analizi (Customer Value Analysis) Payda Deer Analizi (Shareholder Value Analysis-SVA) Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme (Activity Based Costing) Ekonomik Katma Deer (Economic Value Added) Performans Piramidi (Performance Pyramid) Performans Prizması (Performance Prism) Cravens ve Guilding, Horne ve Wachowiez, 1995 Folan ve Browne, 2005 Tangen, 2004 Cravens ve Guilding,1999 Gale, 1999 Gale, 1999 Pappaport, 1997 Pappaport, 1997 Johnson ve Kaplan, 1987 Gupta ve Galloway, 2003 Stern Stewart & Company Pettit, 2000 Judson, 1990; Lynch ve Cross, 1991 Kennerly ve Neely,2000 Folan ve Browne, 2005 Folan ve Browne, 2005 Bourne v.d., 2003

50 Tablo3.devam Yöntem Yöntemi Ortaya Koyan Referans Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) Mükemmellik Modeli (EFQM) Performans Ölçüm Matrisi (Performance Measurement Matrix) Performans Ölçüm Anketi (Performance Measurement Questionnaire) Dünya Çapında Üretim çin Performans Ölçümü (Performance Measurement for World Class Manufacturing) Dinamik Performans Yönetim Sistemi (Dynamic Performance ManagementSystems) Bütünletirilmi Performans Yönetim Sistemi (Integrated Performance Management System) Kaplan ve Norton, 1992 Avrupa Kalite Dernei, 1992 Keegan v.d., 1989 Dixon v.d., 1990 Maskell, 1991 Tangen, 2004 Folan ve Browne, 2005 Medori ve Steple, 2000 Folan ve Browne, 2005 Medori ve Steple, 2000 Bititici v.d., 2000 Medori ve Steple, 2000 Bititci, 2000 Bititci, 2000 Bititci, 1994 Bititici v.d., 2000 Medori ve Steple Yapısı Medori ve Steeple, 2000 Tangen, 2004 Kaynak: Elife DLMAÇ, Bir Eitim ve Aratırma Hastanesinde Kurumsal Performans Karnesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Uygulanabilirlii, Hacettepe Üniversitesi, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, 2011, s Geleneksel ve Modern Performans Ölçme Yaklaımları Geleneksel performans ölçme sistemleri maliyet muhasebe sistemlerine dayanarak finansal göstergelerden olumutur (Biçer, 2010, s.9). Tek yönlü olan geleneksel yaklaımlar birçok açıdan eletirilmitir (Güner, 2006, s.24-29) : - Aırlıklı olarak finansal ölçütlere dayanması; geleneksel performans ölçme sistemleri finansal ölçülere aırlık vermektedir oysa sadece finansal veriler iletme performansını doru yansıtmıyor. Günümüzde çok sayıda finansal ölçütler bulunmakta ve yöneticiler hangi ölçütlerin kullanılacaına karar vermede güçlük 38

51 çekmektedir. - Kısa dönem odaklı olması, finansal veriler genelde geçmie yönelik kısa dönem verileri yansıtmaktadır. Kısa dönemli finansal sonuçlara çok fazla önem vermek iletmelerin kısa dönemli yatırımlara aırı derecede kaynak ayırmasına ve uzun dönemde deer artıı yaratacak yatırımlara yeterli ölçüde kaynak ayırmamasına neden olmaktadır. - Geçmie yönelik olması; geleneksel performans ölçüm sistemlerinde, iletmelerin karlılık, büyüme gibi finansal, geçmie yönelik göstergeleri kullanılmaktadır. Bu durum da iletmelerin çalımalarını yönlendirmek ve deerlendirmek için yeterli bilgi salanmamı olduundan, sadece geçmi verilere dayanarak yapılan ölçümler gelecek planlar ve stratejik organizasyon için yetersiz kalmaktadır. - Stratejik uygulamaları desteklememesi; geleneksel performans ölçüm sistemleri, örgüt stratejisi ile ilikili deildir. Tek boyutlu olan geleneksel performans ölçüm yaklaımlarının amaçları maliyeti minimize etmek, emek unsurunun etkililiini ve makinelerden daha etkin yararlanmayı arttırmaktır. - Günümüz i dünyasının gerçekleriyle uyumaması; sanayi toplumunda iletmeler fiziki imkânları, üretim tesisleri, makine, donanım ve teçhizatları ile önemli rekabet gücü elde etmektedir. Bilgi toplumunda ise maddi olmayan varlıkların iletmelerin baarısında maddi varlıklara göre daha etkili oldukları görülmektedir. Geleneksel performans ölçme sistemi maddi olmayan varlıkların performans deerlendirmesinde yetersiz kalmaktadır. - letmenin birçok bölümü ile ilgisiz olması; geleneksel performans ölçümünde ölçüm ve raporlar sadece ortaklara sunulmak üzere yapılmakta ve iletme çalıanları, tedarikçileri, devlet, kredi verenler ve endüstri gibi dier menfaat grupları göz ardı edilmektedir. Biçer ise geleneksel performans ölçme sistemlerinin dier yönlerden de eksik olduunu savunmu (Biçer, 2010, s.10-11): - letmeleri bölümlere ayırması ile örgütler birimlerden olumaktadır. Bu birimler kendine has özellikler taır, kendi öncelikleri vardır. Finansal raporlama 39

52 yöntemi ise örgütün tümüne uygulanır. Sorun da burada ortaya çıkmaktadır. Mesela pazarlama ve üretim birimlerinin farklı öncelikleri vardır. Pazarlamada maliyeti artırmak müteriyi çekebilecekken, üretim biriminin düük maliyet ve fiyat politikası satıları artırabilir. - Her bir performans ölçüm sisteminin kendine ait avantaj ve yetersizlikleri vardır sadece birinin dierinden üstün olan yönlerinin bulunduu söylenebilir. Geleneksel ölçüm sistemi sayılan finansal ölçüm sistemleri, gerçeklere dayanmak ve sonucu parasal olarak net ifade etme konularında iyi iken, finansal olmayan yeni nesil sistemler ise iletmenin bütününü ele alabilme, para ile ölçülmeyen deerleri de göz önüne alabilme açılarından daha üstün sayılabilirler. - Geleneksel performans ölçme sistemlerinin yukarıdaki yetersizliklerinden dolayı örgütler yeni yönetim arayılarına girmi daha bütüncül sistem yaklaımları gündeme gelmi ve zamanla gelierek modern performans ölçüm sistemleri ortaya çıkmıtır. Modern performans ölçüm sistemleri çok boyutlu olup örgütsel performansı tüm yönleriyle ortaya koymaya ve ölçmeye çalıırlar. Modern örgütsel performans ölçüm modelleri, özellikleri geleneksel örgütsel performans ölçüm yaklaımlarındaki eksiklii gidermek, çok boyutlu örgütsel performans ölçüm için ortak bir vizyonun gelitirilmesi ve çok boyutlu örgütsel performans ölçüm için oluturulan stratejilerin tüm örgüte yayılması için gelitirilmitir (Ölçen, 2012, s.32). Çok boyutlu modern örgütsel performans ölçüm yaklaımları ile geleneksel tek boyutlu örgütsel performans ölçüm yaklaımları arasındaki farklar Tablo4 te açıklanmaktadır (Ölçen, 2012, s.30): Tablo 4. Modern Performans Ölçüm Yaklaımları ile Geleneksel Performans Ölçüm Yaklaımları Arasındaki Farklar Geleneksel örgütsel performans ölçüm yaklaımları Geleneksel muhasebe sistemine dayanır. Temelde finansal ölçülerden oluur. Orta ve üst düzey yönetime yöneliktir. 40 Modern örgütsel performans ölçüm yaklaımları letme stratejisine dayanır. Temelde finansal olmayan ölçülerden oluur. Tüm i görenlere yöneliktir.

53 Tablo 4. devam Geleneksel örgütsel performans ölçüm yaklaımları Geçmi döneme yönelik ölçülerdir.(aylık ve haftalık) Anlaılması güç, karmaık ve yanıltıcıdır. görenlerde gerilime yol açar. Örgütün en alt düzeyini(i görenleri)ihmal eder. Modern örgütsel performans ölçüm yaklaımları Zamana uygun ölçülerdir.(saatlik veya günlük) Basit, geçerli ve kullanımı kolay ölçülerdir. gören tatminine öncelik verir. Sıklıkla i görenler düzeyinde kullanılır. Sabit bir formata sahiptir. Sabit bir formatı yoktur, gereksinimlere dayanır. Ölçülerde pozisyonlara göre deiiklik yoktur. Zamana göre deimez. Temelde performansı ortaya koymaya yöneliktir. TZY, TKY ve benzeri gibi tekniklere uygulanamaz. Ölçülerde pozisyona göre deiiklik vardır. Deiim gereksinimine balı olarak zamanla deiir. Performansı iyiletirmeye yöneliktir. TZY, TKY ve benzeri tekniklere uygulanabilir Sürekli iyilemeyi engeller. Sürekli iyilemeyi salamaya yardımcıdır. Kaynak: Olcay ÖLÇEN, Örgütlerde Performans Ölçümü ve Uluslararası Faaliyet Gösteren Bir letmenin Balanced Scorecard ile Performans Ölçüm Süreci, Anadolu Üniversitesi, Yayınlanmı Yüksek lisans Tezi, 2011, s.30. Bu çalımada iletme performansı çok boyutlu performans ölçme sisteminden biri olan Balanced Scorecard (BSC-Toplam Dengeli Baarı Göstergesi Yöntemi) açısından deerlendirilmitir Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard ın Ortaya Çıkıı Kaplan ve Johnson 1987 de yazdıı eserinde, kısa vadeli finansal performans göstergelerinin günün artlarında yetersiz kaldıını belirtmi ve daha etkin bir performans ölçümü için organizasyonun stratejisini temel alan, sadece muhasebe deil, üretim, pazarlama, aratırma gelitirme gibi organizasyonun dier bölümlerini 41

54 kapsayan ölçütleri de içeren finansal olmayan göstergelerin önemini ortaya koymu. Kar amaçlı iletmelerde performans ölçütlerinin daha geni kapsamlı olarak nasıl kullanıldıını örenme amacıyla, 1990 yılında Nolan Norton un birçok letmeyi kapsayan ve bir yıl süren Gelecein Organizasyonunda Performans Ölçümü (Measuring Performance in the Organization of Future) konulu çalıma gerçekletirmitir. Aratırma sonuçları Harvard Business Review dergisinin Ocak-ubat 1992 sayısında The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance (Balanced Scorecard: Baarıyı Yönlendiren Ölçüler) balııyla yayınlanan makalesinde özetlenmitir. Böylece Balanced Scorecard terimi literatüre girmitir (Asa, 2011, s.124). Robert S. Kaplan ve David P. Norton 1993 yılında Putting the Balanced Scorecard to Work (Balanced Scorecard ı Uygulamak) adlı makaleyi ve 1996 yılında Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Balanced Scorecard ın Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması) adlı makaleyi yayınlamılardır. Kaplan ve Norton un 1996 yılında tüm çalımalarını geni kapsamlı ve anlaılır bir bütün haline getirdikleri Balanced Scorecard adlı kitabı 1999 yılında Türkçe ye çevrilmitir. Balanced Scorecard Amerikan Muhasebe Dernei tarafından 1997 yılının en iyi teorik katkısı olarak ödüllenmitir (Özkan, 2011, s.19). Balanced Scorecard kavramının Türkçeye tercüme edilmesinde bir karmaa yaanmaktadır (Dilmaç, 2010, s.22). Bu çalımada Balanced Scorecard kavramına Türkçe karılık olarak Koçel in kitaplarında kullandıı Dengeli Baarı Göstergesi kavramını kullanılacaktır. Klasik kontrol yaklaımı genellikle i bittikten sonra ve daha çok finansal nitelikteki gösterilerden hareket ederek ulaılan sonuçları irdelemektedir (Koçel, 2014, s.514 ). BSC geleneksel finansal ölçüleri korur ve aynı zamanda iletmenin finansal olmayan dier alanlarını da kontrol etmektedir. Böylece daha dengeli veya iletmenin toplam performansını gösteren bir tablo elde edilecektir (Kaplan ve Norton, 2007, s.9 ve Koçel, 2014, s.514). Burada amaç iletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflere çevirmek ve bu hedefleri ifade eden göstergeleri izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaıp ulamadıını kontrol etmektir (Koçel, 42

55 2014, s.514). BSC üst düzey yöneticilerinin letme stratejisini özel stratejik hedeflerle herkesin anlayacaı biçimde tanımlaması ile balar, daha sonra da bu hedeflerin tüm organizasyon içerisinde etkin bir ekilde paylaılan, anlaılan ve benimsenen performans ölçütleri sistemine aktarılır. Dolaysıyla BSC amacı itibariyle, finansal ya da finansal olmayan çeitli performans göstergelerini kullanan performans ölçüm aracı, aynı zamanda bütünleik bir yönetim aracı ve kurumsal örenme aracıdır. (Kaplan ve Norton, 2007, s.12 ve Koçel, 2014, s.514) Balanced Scorecard ın Boyutları Balanced Scorecard da yer alan hedef ve ölçülerle iletmenin performansı dört farklı açıdan deerlendirilir. Bu dört farklı açı ekil.3 deki gibi BSC ın çerçevesini oluturur. Dolaysıyla, BSC iletme performansını finansal boyut, müteri boyutu, letme içi ileyi yöntemleri ve örenme ve büyüme boyutu olarak dört boyutta inceler (Kaplan ve Norton, 2007, s.9). ekil 3. Dört Bakı Açısının Vizyon ve Stratejiye Dönütürülmesi Kaynak: Robert S. KAPLAN ve David P. NORTON. Balanced Scorecard letme Stratejisini Eyleme Dönütürmek, stanbul, Sistem Yayınları, 2007, s

56 Finansal Boyutu Balanced Scorecard, geleneksel finansal performans ölçme sistemlerinin yetersizliine bir tepki olarak ortaya çıkmı olsa da örgütü finansal olarak deerlendiren bir boyutu içerisinde barındırır. Finansal ölçüler geçmite yapılan faaliyetlerle ilgili mevcut durumun ölçülebilen ekonomik sonuçlarını özetlemektedir. BSC ta finansal ölçüler, bir letmenin stratejisinin karlılık açısından letmeyi gelitirmeye katkıda bulunup bulunmadıını finansal hedeflere ulaıp ulaılmadıını kontrol etmek için kullanılır (Kaplan ve Norton, 2007, s.33). BSC ta finansal hedefler uzun dönemli olarak oluturulmalıdır (Karabulut, 2012, s.195). Kaplan ve Norton kârlılıkla ilgili olan iletme geliri, sermayenin kârlılık oranı, katma deer gibi ölçülebilir deerleri finansal amaç olarak saymıtır, satılarda hızlı bir artı salama ve nakit akıı yaratmayı da alternatif finansal amaçlar olarak göstermitir (Kaplan ve Norton, 2007, s.33). Kaplan ve Norton iletmelerin yüksek performansa ulaabilmesi için finansal açıdan u sorgulamaları önermektedir: Finansal baarı kazanmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? Finansal amaçlarımız nelerdir? Bu amaçlarımızı gerçekletirmeye yönelik hangi ölçüleri kullanabiliriz? Ulamak istediimiz hedeflerimiz nelerdir? Bu hedeflere ulaabilmek için yapılması gereken/giriimler neler olmalıdır ( Kaplan ve Norton, 2007, s.10-11) letme Stratejisinin Finansal Amaçları letmelerin finansal amaçları birbirinden oldukça farklıdır. Kaplan ve Norton iletmelerin stratejisini yönlendiren finansal amaçları üç gruba toplamıtır (Kaplan ve Norton, 2007, s.65) Gelir Artıı ve Bileimi Kaplan ve Norton, yeni müteri ve yeni pazarları, ürün ve servislerin 44

57 çeitlendirilmesi da gelir olarak görmü ve bu konulardaki artıları, ürün ve hizmetleri daha çok katma deer salayacak ekilde düzetilmesini finansal amaçların gelir artıı ve gelir bileimi kapsamına koymutur (Kaplan ve Norton, 2007, s.67) Maliyetin Düürülmesi ve Verimlilik Artıı Kaplan ve Norton a göre ürün ve hizmetlerin dorudan maliyetlerini düürmek, dolaylı maliyetlerini azaltmak ve ortak kaynakları dier iletme birimleri ile paylamak için yapılan çalımaları maliyetin düürülmesi ve verimliliin artırılması amacı kapsamına girer (Kaplan ve Norton, 2007, s.68) Varlıkların Deerlendirilmesi Kaplan ve Norton a göre varlıkların deerlendirilmesi amacı kapsamında iletmenin nakit dönüü gibi sermaye oranı, temel aktiflerin sermayeye göre karlılıı, geri dönme ve belli bir süre içinde kullanılacak hammadde miktarı gibiler vardır. Yöneticiler iletme faaliyetlerinde gerekli olan iletme sermayesi seviyesini azaltmaya çabalarlar (Kaplan ve Norton, 2007, s.70) letme Performansının Finansal Göstergeleri letmenin stratejik uygulaması sonucunda ulaması gereken finansal nitelikteki genel performans amaç ve ölçütlerine Tablo.5 de örnekler verilmitir. Tablo 5. Finansal Boyutu Örnek Amaç ve Ölçütleri Amaç Gelir Artıı -Satıların artırılması -Pazar payının artırılması -Karlılıın artırılması -Yeni ürünlerin artırılması -Yeni müterilerden gelen gelirin artırılması Ölçütler -Gelir artıı oranı -Toplam satıların artı oranı -Pazar payı artı oranı -Yeni pazardaki satı oranı -Net kâr payı -Yeni ürünlerden elde edilen gelir oranı -Yeni ürünlerin satı oranı -Yeni müteri kazanımından edinilen gelir oranı 45

58 Tablo 5.Devam Maliyetlerin Düürülmesi -Satı, yönetim ve genel giderlerin düürülmesi -Verimliliin artırılması -Sektörün maliyet lideri olmak Aktiflerin Kullanımının Artırılması -Sermayenin kârlılıı -Nakit Dönü Sürecini kısaltmak -Yatırımın kârlılıı -Ekonomik katma deer -Mevcut varlıkların kullanımını azami seviyeye çıkarmak -Kilit bölümlerde ulaılan maliyet azalmaları oranı -Mamullerin birin maliyetindeki düü oranı -Faaliyet giderlerinin net satılara oranı -Kârın çalıan sayısına oranı -Yönetim giderlerinin toplam maliyetlere oranı -Genel giderlerin toplam maliyetlere oranı -Genel giderlerin toplam gelirlere oranı -Toplam maliyetlerdeki düü oranı -Rakiplerinkiyle kıyaslanmı birim baına maliyet -Satıların varlıklara oranı -Net kârın, öz kaynaklara oranı -Nakit akıı oranı -Stok devir hızı -Yatırımlardan elde edilen kazancın, ortalama Yatırım miktarına oranı -Ekonomik katma deer -Alacakların dönüüm oranı -Satıcılara borçların ortalama ödeme süresi Kaynak: brahim Cemal GENÇAY. Kurumsal Performans Deerlendirme ve Termal Turizm letmelerinde Kurumsal Performans Karnesi Oluturulmasına Yönelik Model Örnei, Gazi Osman Paa Üniversitesi, Yayınlanmı Doktora Tezi, 2011, s Müteri Boyutu Müteri boyutu bir iletmenin ürün ve hizmetleri aracılıı ile müterilerinin ihtiyaçlarını nasıl karıladıına ilikin bir göstergedir. BSC ın müteri boyutu, firmanın belirlemi olduu vizyona ulaabilmesi adına müterilere nasıl görünmesi gerektii sorusundan hareketle ekillenmektedir ( Kaplan ve Norton, 2007, s.10-11). Balanced Scorecard ın müteri boyutunda, iletme öncelikle ilgili biriminin rekabet etmeyi planladıı pazardaki müteri kitlesi ve ürün sunacaı pazar bölümlerini tanımlar. Sonra her birim kendi müteri kitlesinin ihtiyaçlarına dayanarak hedefleri oluturur. Daha sonra bu hedeflerle ilikili iletmenin hedef müteri kitlesinde gösterecei performans ölçüsü de belirlenecektir (Kaplan ve Norton, 2007, s.81). Mc.Adam ve Walker a göre BSC yöntemi müteri memnuniyetini elde ederek 46

59 karlılıı arttırmayı hedeflemektedir. Bu yüzden müteri boyutundaki hedefler ve performans ölçütlerinin finansal boyuttaki hedef ve ölçütleri destekleyici nitelikte olmaları gerekmektedir. Aynı zamanda iletmeler hedeflerin gerçekletirilebilmesi için müteriler bazında neler yapılabilir sorusuna cevap aramalıdırlar (Güner, 2006, s.42) Müteri Boyutundaki Temel Ölçümler Balanced Scorecard ın müteri boyutunda be temel ölçüm grubu kullanılır (Kaplan ve Norton, 2007, s.89) Pazar Payı Rockwater ın Pazar payı ölçüsüne göre, pazar payı uzun dönemli ortaklık içinde bulunduu müterilerden elde ettii ilerin toplam ilere olan oranıdır. Kaplan ve Norton e göre, hedef müteri kitlesi belirlendikten sonra, pazar payının ölçümü çok kolay olur, hesaplamada toplam i olarak devlet istatistikleri ve dier kamu kaynaklarından elde edilen pazar büyüklüü ile ilgili ortalama veriler kullanılabilir (Kaplan ve Norton, 2007, s.88) Müteri Memnuniyeti Kaplan ve Norton e göre, müterilere sunulan ürün ya da hizmetlerin müterileri tatmin etme seviyesini özel performans deikenleri ile ölçülür. Bu ölçüm iletmeye ilerin nasıl yürüdüü hakkında geri bildirim salar. Müteri ihtiyaçlarının gittikçe arttıı rekabetin yükseldii günümüzde ortalama müteri tatmin seviyesi müterilerin sadakatini, devamlılıını, dolaysıyla da iletme karlılıını arttırmada yetersiz kalmaktadır (Kaplan ve Norton, 2007, s.89). Bu yüzden iletmeler sunduu ürün ve hizmetlerin müterileri tamamıyla memnun etmesine çalımalıdır. 47

60 Müteri Devamlılıı Kaplan ve Norton a göre müteri devamlılıı, iletmenin müteriler ile kurduu, sürdürdüü ve koruduu ilikilerin oranıdır. Müteri memnuniyeti müteri devamlılıına neden olur, müteri devamlılıı ise hedef müteri kesimlerinde pazar payını arttırır ve korur (Kaplan ve Norton, 2007, s.89) Müteri Kazanma Müteri kazanma, örgütler ayakta kalabilmek için hedef pazarlarında yeni müteriler kazanmak durumundadırlar. Kaplan ve Norton a göre müteri kazanma, iletmeler yeni müterileri ya da yeni ileri çekme ve kazanma oranını mutlak ya da balı deerle ile takip eder. Müteri kazanma deeri kazanılan yeni müterilerin sayısı veya yeni müterilere yapılan satıların miktarı ile ölçülebilir. Müteri kazanma hizmet sektöründeki kredi kart, dergi abonelii gibi hizmetlerde daha da önem kazanmaktadır (Kaplan ve Norton, 2007, s.89) Müteri Kârlılıı Kaplan ve Norton a göre müteri kârlılıı iletmelerin müteriye hizmetlerin sunulduu ve süreçteki özel harcamaların da gerçeklemesinden sonra müteriden elde ettii net kârını ölçer. letmeler sadece tatmin olmu ve mutlu müterilere deil, aynı zamanda kârlı müterilere sahip olmayı istemelidir. Tüm müteri isteklerine, letmenin kârına olacak yollardan cevap verilmesi mümkün deildir. Müteri kârlılıı ölçüsü hedef müterilerden bazılarının kârlı olmadıını ortaya çıkarmaktadır, özellikle yapılan reklam ve tanıtım maliyetlerine yetecek kadar mal satıı olmayan yeni müteri kitlesinde bu durum görülmektedir (Kaplan ve Norton, 2007,s.91). Müteri kârlılıı deerlendirmelerinde, iletmelerin önünde birtakım seçenekler bulunmaktadır. Özellikle yeni müteriler balangıçta kârsız gibi görünseler bile büyüme potansiyeli taıdıklarından kârlı müterilere dönütürme fırsatları olarak 48

61 deerlendirilebilirler. Müteri kârlılıı incelemelerinde hem pazar kesiminin hem de kârlılık ölçülerinin bir arada kullanılması, yöneticilerin pazar kesimleri ile ilgili stratejilerinin etkinlii hakkında çok deerli geribildirim almalarını salar (Kaplan ve Norton, 2007,s.92) Müteri Boyutundaki Genel Performans Amaç ve Ölçütler Müteri boyutunda kullanılabilecek genel performans amaç ve ölçütlerine örnekler Tablo 6 da verilmitir. Tablo 6. Müteri Boyutu Örnek Amaç ve Ölçütleri Amaç Müteri Seçim Amaçları Ölçütler -Hedeflenen kesimlerindeki müteri (Pazar -Müteri kârlılıını artırmak -Müteri kesimlerini anlamak -Kâr getirmeyen müterileri elemek -Yüksek deerli müterileri Hedeflemek -Markaların tanınmılıı artırmak payı) oranı -Kâr getirmeyen müteri yüzdesi -Stratejik önemi olan (kurumsal) müteri sayısı -Marka farkındalıı ve tercihi oranı (anket) -Yeni müterilerden edinilen gelir oranı -Her bir satı kanalının satı miktarı Müteri Kazanma -Kitlesel pazarlama uyarlamak -Yeni müteriler edinmek -Kampanyalara verilen müteri tepkisi oranı -Ürünü denemek için numuneleri kullanan müteri sayısı -Dönütürülen potansiyel müteri oranı -Edinilen yeni müteri baına maliyet -Pazarlama giderlerinin satılara oranı -Mevcut müterilerin göndermelerinden edinilmi yeni müteri sayısı Müteri Memnuniyeti -Fazlasıyla memnun müterilerin oranı -Cazip bir deer teklifiyle müteri memnuniyetini artırmak 49

62 Tablo.6 Devam Müteriyi Elde Tutma (Devamlılıı) -Müteriyi sadakati yüksek müteriye dönütürmek -Hizmette kusursuzluk sunma -Sadık müterilerden gelen takdir-tavsiye sayısı -Satı iadeleri ve ikâyetlerdeki düü oranı -Müteri payı (müterini ilgili kategorideki harcamasının oranı) -Müterilerin talep veya letmelerini cevaplama süresi -Kaybedilen müteri sayısı -Devam eden müteri sayısı Kaynak: brahim Cemal GENÇAY. Kurumsal Performans Deerlendirme ve Termal Turizm letmelerinde Kurumsal Performans Karnesi Oluturulmasına Yönelik Model Örnei, Gazi Osman Paa Üniversitesi, Yayınlanmı Doktora Tezi, 2011, s ç Süreçler Boyutu Balanced Scorecard ın iç süreçler boyutu finansal ve müteri boyutlarında yer alan hedefleri baarmak için iletme içerisinde bulunması gereken süreçlerin yetkinlik ve beceriler, teknolojiler ve ölçütleri belirlemektedir (Kaplan ve Norton, 2007, s ve Karabulut, 2012, s.198). letme içi ilevler boyutu olarak da bilinen bu boyuttaki amaç ve ölçülerin oluturulması ilemi, aynı zamanda BSC yöntemini geleneksel performans ölçüm sistemlerinden ayran önemli özelliklerindendir (Biçer, 2010, s.61) ç Süreçler Boyutundaki Deer Zinciri Kurumlar iç ilemler sürecini gelitirirken müterilerine deer yaratmak ve finansal sonuçlar elde etmek için ekil 2.2 deki gibi yenileme, operasyonlar ve satı sonrası olmak üzere sıralı üç halkadan oluan bir deer zinciri içerisinde farklı bir dizi ilem uygularlar. 50

63 Yenileme süreci Operasyonlar süreci Satı sonrası hizmet süreci Müteri htiyaçlarının tanımlanması Pazarın tanımla nması Mal/Hizmet Teklifinin yaratılması Ürün hizmet üretimi Ürün hizmet sunumu Müteriye hizmet verilmesi Müteri ihtiyaclarının karılanması ekil 4. ç ilemler Sürecindeki Deer Zinciri Kaynak: Robert S.KAPLAN ve David P.NORTON. Balanced Scorecard letme Stratejisini Eyleme Dönütürmek, stanbul, Sistem Yayınları, 2007, s121. Kaplan ve Norton a göre deer zincirinin ilk halkası olan yenileme sürecinde iletmeler, müterilerinin potansiyel ihtiyaçlarını aratırıp tanımlar ve bu ihtiyaçları karılayacak ürün ve hizmet tasarımları yapar. Deer zincirinin ikinci basamaında iletmeler birinci basamakta yapılan tasarıma göre ürünler üretir ve müterilere sunar. ç deerler zincirinin üçüncü halkası, satıtan ve teslimattan sonra müteriye sunulan hizmettir (Kaplan ve Norton, 2007, s ) letme çi lemler ile lgili Genel Amaç ve Ölçütler letme içi ilemler boyutunda ele alınan yenileme süreci, operasyonel ilemler ve satı sonrası hizmetler ile ilgili genel amaç ve ölçütlere örnekler Tablo.7 de verilmitir. Tablo 7. letme çi ilemler Boyutu Örnek Amaç ve Ölçütleri Amaç Yenileme Süreci -Gelecekteki müteri ihtiyaçlarını önceden görme -Yeni ürün ve hizmetleri kefetmek ve gelitirmek -Yeni ürün/hizmeti pazara ilk çıkaran olmak Ölçütler -Yeni ürün/hizmet sayısı -Yeni ürün/hizmet gelitirme süresi -Müteri katkısı temel alınarak balatılan projelerin sayısı veya oranı -Zamanında piyasaya sürülen ürün oranı -Yeni pazar ve müterilerden edinilen gelir oranı -Patentli ürünlerin satı oranı -Yeni patent sayısı -Aratırma-gelitirme giderleri, 51

64 Tablo 7. Devam Operasyonlar Süreci -lem süresinin kısaltılması -lem kalitesinin artırılması -Ürün/hizmetleri zamanında teslim etmek -Müterilere sıfır hatalı ürün ve hizmet sunmak -lem (ürün/hizmet üretim) maliyetini azaltmak, sektörün maliyet lideri olmak Satı Sonrası Hizmetler -lemlerin ortalama maliyeti -Müteri bilgi-sisteminin etkinlii -Pazara ilk çıkan yeni ürün/hizmet sayısı -Ürün/hizmetlerin müterilere ulatırılma süresi -Siparilerin ortalama üretim süresi -Müteri tekliflerine cevap verme süresi -Zamanında ulaan teslimatların oranı -Kusursuz teslimatların oranı (doru zaman/yerde hatasız ürün teslimatı) -Yeniden ilenen ürün sayısı -Kusurlu ürün oranı -Kilit operasyon süreçlerinin faaliyet tabanlı Maliyeti -Rakiplerle kıyaslanmı birim baına maliyet -Tedarikçilerin doru zamanda ve doru miktarda teslim ettii siparilerin oranı -Müterilere yansıyan hatalı ürün/hizmet oranı -Üretim ve sunumla ilgili ikâyet sayısı/oranı -Kapasite kullanım oranı -Stok devir hızı -Birim maliyetleri/toplam maliyetler (genel, satı, yönetim) oranı -Satı sonrası hizmetlerde üstünlük salamak -Rakiplere göre teslimat süresi -Ürünlerin kullanımı konusunda müterilere verilen eitim süresi -Hatalı ürünlerin tamir veya deitirme süresi -Satı sonrası hizmetlerden gelen ikâyet veya takdir sayısı Kaynak. brahim Cemal GENÇAY. Kurumsal Performans Deerlendirme ve Termal Turizm letmelerinde Kurumsal Performans Karnesi Oluturulmasına Yönelik Model Örnei, Gazi Osman Paa Üniversitesi, Yayınlanmı Doktora Tezi, 2011, s Örenme ve Gelime Boyutu Kurumsal Performans Karnesi nin dördüncü boyutu olan örenme ve gelime boyutunda, vizyonumuza ulamak için deiim ve geliim yeteneklerimizi nasıl sürdürebiliriz? sorusunun cevabının aranmaktadır (Dilmaç, 2011, s.33). Bu boyut iletmede uzun dönemli büyüme ve gelime kaydedilmesi için gerekli olan altyapıyı belirler (Kaplan ve Norton, 2007, s.36). BCS ın finansal, müteri ve iç süreç boyutları iletmenin çalıanları, sistem ve yönetimin mevcut performansını ile iletmenin geliimini salayacak performans 52

65 gereksinimleri arasındaki farkı ortaya koymaktadır. letmeler bu açıı kapatmak için çalıanlarına yeni yetki kazandırması, bilgi sistemi ve bilgi teknolojilerini yenilemesi ve yönetim sistemlerini uyumlu hale getirmesi gerekir (Kaplan ve Norton, 2007, s.36) Örenme ve Gelime Boyutunun Üç Kategorisi Balanced Scorecard modelinin örenme ve gelime boyutunda, stratejiyi harekete geçirmek için varlıı vazgeçilmez olan soyut varlıklar üç grupta toplanır (Kaplan ve Norton, 2007, s.154) Çalıanların Yetenekleri Teknolojinin gelimesi ile beraber sanayi iletmelerinde ilemler bilgisayar ile ayarlanır hale gelmitir, bu durum çalıanlardan fiziksel yeteneklerden ötürü beceriler talep etmektedir. Hatta hizmet sektöründe de yükselen rekabet ortamından dolayı çalıanlardan talep edilen beceriler de daha çok bilgiye yönelik olmaktadır. Bu yüzden çalıanların iletme içindeki rolü deimitir, bu deiim iletmelerdeki yönetim ile ilgili önemli düünce deiimidir. Çalıanların rolünde meydana gelen bu deiiklikler, letmelerin çalıanlarını yeniden eiterek onları gelitirmeyi ve onların yaratıcı yeteneklerini iletmenin amaçlarına ulaması için harekete geçirmelerini gerektirmitir (Kaplan ve Norton, 2007, s.154). Birçok iletmede çalıanlarla ilgili amaçları iaret eden üç tane gösterge vardır (Kaplan ve Norton, 2003, s.157): a) Çalıanların tatmini b) Çalıanların süreklilii c) Çalıanların verimlilii Kaplan ve Norton a göre bu göstergeler içinde çalıanların tatmini çalıanların süreklilii ve verimliliini salamada yararlıdır (Kaplan ve Norton, 2003, s.157). 53

66 Bilgi Sistemlerinin Yeterlilii Günümüzün rekabetçi i ortamında yönetsel ve operasyonel tüm kademelerde çalıanların etkili olabilmeleri için müteriler, iç ileyiler ve aldıkları kararların finansal sonuçları hakkında mükemmel seviyede bilgiye ihtiyaçları vardır. Bilgi çaının ortamı, hem imalat hem de hizmet sektöründe faaliyet gösteren letmelerin baarılı olabilmeleri için yeni yeteneklere ve güce sahip olmalarını, bu dorultuda bilgi sistemlerini kurmalarını ve zaman içinde bu sistemlerin yeterliliklerini sorgulamalarını gerektirmektedir (Kaplan ve Norton, 2007, s.163). Müteri ile ilgili bilgi yüzdesi, müteri bilgilerin salıı gibi göstergeler bilgi sistemlerinin yeterlilii performansını yansıtabilir (Koçel, 2014, s.517) Motivasyon, Yetki Vermek ve Balantı Kurmak Çalıanların letme baarısına katkıda bulunabilmesi için letme menfaatlerine uygun motive edilmesi gerekir. Bu konu ile ilgili ölçüler aaıdaki gibidir (Kaplan ve Norton, 2003, s.16): a) Ortaya atılan ve uygulanan önerilerle ilgili ölçümler: Ortaya atılan önerileri ölçmede en basit ölçü çalıan baına yapılan öneri sayısıdır. b) Geliimin ölçülmesi: Baarılı bir öneri programında çalıanlar tarafından yapılan öneri sayısı kadar o önerilerle alınan yol, kaydedilen gelime de önemlidir. letmeler bu programlar sonucunda müteri ve letme içi yöntemlerin belirli ilemlerinde kalite, zaman veya performans açısından gelimeler elde etmeyi hedefleyebilirler. c) Bireysel ve kurumsal uyum ölçüleri: Bu ölçü ile ilgili odaklanılması gereken konu; kii veya departman hedeflerinin BSC da belirtilen hedeflere uygun olup olmadııdır. 54

67 Örenme ve Gelime Boyutu ile lgili Genel Amaçlar Kurumsal performans karnesi (BSC) örenme ve gelime boyutunda yer alan çalıan yetenekleri, bilgi sisteminin yeterlilii ve sermayesi ve motivasyon ile ilgili genel amaç ve ölçütlerden örnek Tablo.8 de verilmitir. Tablo 8. Örenme ve Gelime Boyutu Örnek Amaç ve Ölçütleri Amaçlar Çalıan yetenekleri -Kalite yönetimi ve süreç iyiletirmede becerileri gelitirmek -Çalıanların tatminini, verimlilii ve devamlılıını artırmak -En iyi personelin ie alınması ve elde tutulması Bilgi sisteminin yeterlilii -Süreç iyiletirme ve müteri memnuniyetini destekleyen teknolojileri uygulamak -Yeni mamul/teknoloji liderlii -Stratejik bilgiye ulamak Motivasyon -Yenilikçi kültürü tevik etmek -Sürekli iyiletirme kültürü gelitirmek -Takım performansının artırılması -Gelime ve yükselmenin tevik edilmesi -Müteri merkezli bir kültür oluturmak Ölçütler -Kalite yönetimi teknikleri, sıfır stok vb. konularda eitimli çalıanların oranı -Dönemsel toplam çalıan tatmin endeksi -Önemli görevlerdeki çalıanların devir oranı -Çalıan baına düen toplam ürün, gelir veya katma deer oranı -Çalıan baına eitim saati -Toplam eitim harcamaları -Operasyonlarından anında geri bildirim alan çalıanların oranı -Sipari durumunu elektronik ortamda takip edebilen müterilerin oranı -Rakiplere kıyasla kullanılan bilgi teknolojisi düzeyi -Ar-Ge harcamaları oranı -Yeni mamulleri gelitirme süresi -Rakiplere kıyasla gelitirilen yeni teknoloji veya ürün sayısı -Çalıan baına yapılan öneri sayısı -Yeni ürün ve yetkinlikler için gelen öneri sayısı -Uygulamaya koyulan öneri sayısı -Önemli ilemlerde kaydedilen gelime oranı -letmenin vizyon ve stratejisini anlayan ve uyumlu çalıanların oranı -Birimler tarafından paylaılan kalite ve süreç üretme fikirlerinin sayısı -Çalıan önerileri ve faaliyetlerinden kaynaklanan performans iyilemesi oranı -Sürekli iyiletirme ve bilgi paylaımı kültürü üzerine çalıan anketi -Çalıanların, ekiplerin ve departmanların amaçlarının stratejik amaçlarla uyum salama oranı -Kuruluu strateji yönünde harekete geçirecek liderlerin sayısı -Takımlar tarafından gelitirilen, gerçekletirilen projelerin veya çalımaların oranı Kaynak: brahim Cemal GENÇAY. Kurumsal Performans Deerlendirme ve Termal Turizm letmelerinde Kurumsal Performans Karnesi Oluturulmasına Yönelik Model Örnei, Gazi Osman Paa Üniversitesi, Yayınlanmı Doktora Tezi, 2011, s.84 55

68 Kaplan ve Norton a göre bu dört boyut, dikilmi ve giyilmeye hazır bir ceket olarak deil, bir kalıp veya ablon olarak deerlendirilmelidir. Yani BSC sistemi kesin ve tüm iletmeler için aynı süreçlere sahip bir model deil, aksine farklı iletme türlerine ya da farklı ölçümlere göre uyarlanabilecek detaylı ve esnek bir sistemdir. letmeler dört boyutun tümünü ya da iletme ihtiyacına göre iki ya da üçünü kullanabildii gibi, iletmenin faaliyet gösterdii sektör ve stratejisine göre baka göstergeleri de ekleyebilir (Kaplan ve Norton, 2007, s.44). Önemli olan iletme performansının sadece finansal göstergelere balı kalmayıp, iletme performansını bir bütün olarak ve dengeli ekilde görebilmektir (Koçel, 2014, s.517). 56

69 3. ÇN N GUANGDONG BÖLGESNDEK ÜRETM LETMELERNN TOPLAM KALTE YÖNETM (TKY) UYGULAMALARININ LETME PERFORMANSI ÜZERNDEK ETKS ÇALIMASI 3.1. Aratırma Bölgesi Tanıtımı Çin hala gelimekte olan ülkeler sırasında yer alsa bile geliimi çok hızla olan bir ülkedir, özellikle nüfusun çok olmasından kaynaklanan ucuz igücü, nakliyat açısından denizlerle sınırlanması vs. özellikler imalat sektöründe avantaj kazandırmaktadır ve uan neredeyse dünyanın her yerinde Çin malı bulunmaktadır. Bu yüzden Çin dünyanın fabrikası diye adlandırılmıtır. Bu tez aratırmasına konu olan Çin in Guangdong bölgesi Çin deki en önce gelien eyaletlerinden biridir. Aaıda bölge ile ilgili kısaca bilgi verilmitir Genel Durumu Konumu: Guangdong eyaleti Çin Halk Cumhuriyeti'nin 23 eyaletinin en kuzeyine yerlemi biridir. Ek.1 deki Çin haritasında gösterildii gibi batısında Guangxi özerk bölgesi, kuzeyinde Hunan ve Jiangxi eyaletleri, kuzeydousunda Fujian yönetim bölgesi, güneyinde de özel yönetim bölgeleri olan Hong Kong ve Makao ile Güney Çin Denizi bulunur. Ayrıca Çin'in en uzun kıyı eridine sahip eyaletidir (Anonim, bt). Dili: Guangdong eyaletinde, birçok kuzey Çin bölgelerinde konuulan Kantonca konuulmaktadır (Anonim, bt). Nüfusu: Çin Halk Cumhuriyeti'nin en kalabalık idari bölümü olan Guangdong eyaletinin, resmi istatistikler daha az gösterse de sayıları 30 milyonu geçen göçmen içiler de katıldıında 120 milyon kadar nüfusa sahip olduu tahmin edilmektedir (Anonim, bt). 57

70 Ekonomik Durumu 2014 yılında Guangdong eyaletinin kii baına GSYH (gayri safi yurtiçi hâsıla) 63,452 Yuan olmutur, bu u dönem döviz kuruna göre 10,330 Amerikan doları olmutur ve ilk defa on bin Amerikan dolarını geçmitir. Aynı yıldaki endüstriyel katma deer ise 1,048,203 trilyon Yuan olmutur. statistik dairelerine göre 2010 yılında eyaletin bazı illerinde kii baına GSYH on bin doları geçmitir, fakat eyaletin bazı bölgelerinde ise hala devlet ortalama GSYH seviyesine yetmemitir (Anonim, bt). Guangdong eyaletinde deiik sektörlerde imalat yapılmaktadır. Burada aynı ildeki iletmeler aynı sektöre odaklanmıtır. Sektörlerin illere göre daılımı Ek2 deki tabloda gösterilmektedir. Bu bölgede yerel imalat iletmelerinden baka DuPont, Sony gibi dünya çapındaki ünlü iletmelerin de fabrikaları bulunmakta (Liang, Zhang ve Chen, 2009, S.13-35). Çin gümrük dairelerine göre 2013 yılında ASEAN e ihracat ithalat ticaret deeri 1,0221 trilyon olmutur ve bir önceki seneye göre 10,7% artmıtır (Anonim, bt) Aratırma ile lgili Bilgiler Aratırma Modeli Aratırma tarama modelidir. Toplam kalite yönetiminin Çin in Guangdong bölgesindeki üretim firmalarının uygulama sürecini içermektedir. Bu süreç içerisinde ve sonrasında firma performansları da ölçülerek, toplam kalite yönetimi çalımalarının üretim firmaları üzerindeki etkileri incelenmitir Evren ve Örneklem Örneklem Çin in Guangdong bölgesindeki üretim iletmeleri temel alınarak, iletme kapasitelerine göre her iletmeden belirli sayıda kiiler ile anket çalıması 58

71 yapılmıtır. Seçilen kiiler arasında üst düzey yöneticiden mavi yakaya kadar olan pozisyonlardaki kiilere ulaılmaya çalıılmıtır. Bu kısımda tabakalı örnekleme metodu esas alınmıtır Verilerin Analizi Aratırma için anket yöntemi ile toplanan verilerin analizi SPSS 21 paket programı kullanılarak bilgisayar ortamında analiz edilmitir. Yapılan analizlerde 300 katılımcı içeren örneklem üzerinden gidilmitir. Anketin güvenilirliinin test edilmesinde Alfa Katsayısından yararlanılmıtır. Toplam kalite yönetimi ölçei dâhilindeki alt boyutlar da güvenilirlik analizine tabi tutularak iç tutarlılıkları Alfa Katsayısı ile ölçülmütür. Anket formunda yer alan dier bir ölçüt iletme performansı adı altında likert sorularıdır. Bu bölüm ile üretim iletmelerinin satı, üretim, maliyet, müteri memnuniyeti, müteri sayısı, karlılık, nakit akıı, pazar payı, verimlilik, etkinlik, ürün kalitesi, stok devir hızı, çalıan memnuniyeti gibi deikenlerin toplam kalite yönetimi uygulamaları beraberinde artı ve azalıları örenilmeye çalıılmıtır. Burada iletme performansı ölçütleri olan ortalama ve varyans, demografik verilerin kırılımlarına göre incelenmitir Verilerin Analizi Demografik Veriler Tablo 9. Cinsiyet Daılımı Tablosu Cinsiyet Frekans Yüzde Deer Kadın ,3 Erkek ,7 Toplam ,0 Aratırmaya katılanların %53 lük gibi kadınlardan olumaktadır. Erkek 59

72 çalıan %46 civarında olup 140 kiiden olumaktadır. Kadın çalıanların erkek çalıanlardan fazla olduunu görmekteyiz. Bu da kadın giriimcilerin de fazlalıkta olduu sonucunu göstermektedir. Deer Tablo 10. Ya Daılımı Tablosu Ya Frekans Yüzde , , ,3 50 ve üzeri 2 0,7 Toplam ,0 Tabloda ankete katılan kiilerin ya aralıklarına göre daılımları verilmitir ya arasında 192 kii ve ya arasında 78 kii olup çounluu oluturmaktadırlar. Genç çalıanların fazlalıkta olduu görülmektedir. Deer Tablo 11. Eitim Durumu Daılımı Tablosu Eitim durumu Frekans Yüzde Ortaöretim 41 13,7 Üniversite 78 26,0 Yüksek Lisans-Doktora ,3 Toplam ,0 Katılımcıların eitim düzeylerine göre daılımlar tabloda verilmitir. Doktora ve yüksek lisans yapmı olan çalıanların sayısı 181 olup, aratırmaya katılanların %60 nı kapsamaktadır. Çalıanların %26 sı 78 kii üniversite mezunudur. Tablo 12. Yabancı Dil Seviyesi Daılımı Tablosu Deer Yabancı dil seviyesi Frekans Yüzde Bilmiyorum 20 6,7 Düük düzeyde biliyorum 98 32,7 Orta düzeyde biliyorum ,7 yi düzeyde biliyorum 66 22,0 Toplam ,0 60

73 Yukarıdaki tabloda katılımcılar yabancı dil bilme açısından deerlendirilmi ve sonuçlar tabloda derlenmitir. Katılımcıların geneli düük ve orta düzeyde yabancı dile sahip, %22 si ise iyi düzeyde yabancı dile sahiptir Firma Verileri Aaıdaki tablolarda firmalara ilikin bilgilerin daılımları verilmitir. Tablo 13. Firma Gelir Düzeyi Daılımı Tablosu Firmanızın gelir düzeyini ne ölçüde buluyorsunuz? Frekans Yüzde Deer Çok iyi 54 18,0 yi ,0 Orta 64 21,3 Kötü 38 12,7 Toplam ,0 Kiilere firmaları için gelir düzeyini nasıl buldukları sorulmu ve yukarıdaki tabloda sonuçlar yer almaktadır. Katılımcıların %18 i gelir düzeyini çok iyi ve yaklaık yarısı firmalarının gelir düzeyini iyi olarak deerlendirmitir. Tablo 14. Firmanın Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Tablosu Deer Firmanızda Toplam Kalite Yönetimi uygulanıyor mu? Frekans Yüzde Evet ,3 Yeni uygulama aamasındayız 49 16,3 Hayır 61 20,3 Toplam ,0 Firmaların yaklaık %63 ü toplam kalite yönetimi uygulamalarını gerçekletirmektedirler. %20 kadar kısmı ise toplam kalite yönetimi çalımalarını uygulamamaktadırlar. 61

74 Tablo 15. Firmaların Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Zaman Daılımı Tablosu Firmanızda Toplam Kalite Yönetimi uygulanıyorsa, kaç yıldır uygulanıyor? Frekans Yüzde Deer , , ,3 15 ve daha fazla 12 5,4 Toplam ,0 Firmaların %72 gibi büyük kısmı toplam kalite yönetimi çalımalarını 0-4 yıldır uygulamaktadırlar. Bazı firmalar yıl gibi uzun süredir toplam kalite yönetimi çalımalarına yer vermektedirler. Tablo 16. Firmaların Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Derecesi Daılımı Tablosu Toplam Kalite Yönetimini uygulanma derecesi Frekans Yüzde Deer Sık sık ,7 Nadiren 64 21,3 Bazen 40 13,3 Hiç 38 12,7 Toplam ,0 Firmaların yarısından fazlası toplam kalite yönetimi çalımalarını sıklıkla uygulamaktadırlar. Firmaların %25 i nadiren ve bazen olmak üzere çok sık uygulamamaktadırlar. Tablo 17. Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Nedeni Daılımı Tablosu Toplam Kalite Yönetimini uygulamalarına balamanızın en önemli nedeni nedir? Frekans Yüzde Müteri ikâyetlerini azaltmak 90 22,7 Deer Ürünlerimizin kalitesini müterilerimize kanıtlamak ,2 Verimlilii yükseltmek ,1 Firmanın imajını iyiletirmek 68 17,1 Toplam ,0 62

75 Firmaların toplam kalite yönetimi uygulamalarına balamalarının temel sebepleri ürünlerinin kalitesini müterilerine kanıtlamak ve verimlilii yükseltmektir. Ayrıca firmalar bu uygulama ile müteri ikâyetlerini azaltmak ve firma imajını iyiletirmekte istemektedirler. Tablo 18. Firmanın Personel Sayısı Daılımı Tablosu Deer Firmanın personel sayısı Frekans Yüzde , , , ve üzeri 50 16,7 Toplam ,0 Yukarıdaki tabloda firmaların personel sayıları ile ilgili daılımlar verilmitir. Tablo 19. Firmaların Ciro Daılımı Tablosu Firmanın cirosu Frekans Yüzde 1 milyon Yuan' den az 38 12, milyon Yuan ,3 Deer milyon Yuan 60 20, milyon Yuan' den fazla 60 20,0 Toplam ,0 Firmaları yaptıkları ciro miktarlarına göre yukarıdaki tabloda derlenmitir. Tablo 20. Firmaların Sektör Daılımı Tablosu Firmanın sektörü Frekans 63 Yüzde Deer naat ,7 Elektronik 44 14,7 Gıda 30 10,0 Tekstil 26 8,7

76 Tablo 20. Devam Deer Mermer 26 8,7 Petrol 21 7,0 Makine 18 6,0 Metal 14 4,7 Plastik 5 1,7 Cam 3 1,0 Toplam ,0 Tablodaki deerlere bakıldıında aratırma yapılan bölgede en çok inaat, elektronik ve gıda sektörüne ait üretim firmalarının olduu görülmektedir. naat sektörü tablodaki on sektörün içinde %38 lik gibi bir yüzdeye sahiptir. Bu bölgede plastik ve cam sektörlerine ait firmalar en düük yüzdeye sahiptir. Deer Tablo 21. Firma Mülkiyet Daılımı Tablosu Firmanın mülkiyet yapısı Frekans Yüzde ahıs/aile iletmesi ,7 Yerli sermaye ile ortaklık 57 19,0 Yabancı sermaye ile ortaklık 33 11,0 Yabancı sermaye 13 4,3 Toplam ,0 Aratırmaya katılanların %65 i ahıs iletmesindedir. kinci büyük yüzdeye sahip firma sayısı 57 olup yerli sermaye ile ortaklık mülkiyet yapısına sahiptirler Toplam Kalite Yönetimi Ölçeine Ait Faktörlerin Güvenilirlik Hesaplamaları Tablo 22. Çevre Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Tablosu Güvenilirlik statistii Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Madde sayısı 0,919 0,

77 Çevre faktörünün güvenilirlik katsayısı 0,919 olup yüksek bir deere sahiptir. Faktörün ölçekteki yeri analiz sonuçları açısından uygundur. Tablo 23. Çevre Faktörünün Maddelerine likin statistik Tablosu Maddelerin statistii Ortalama Standart Sapma 1. Yeni ürün tasarımında çevreyi kirletmemeyi de göz önünde bulundurmak gerekir 2. Malzeme satın alırken çevre ile ilgili duyarlı davranmak bizim için önemlidir. N: 300 1,05 1,34 1,16 1,18 Ankette yer alan ölçee ait sorulardan ikisi yukarıdaki tabloda çevre faktörü adı altında yer almaktadır. Çevre faktörüne ait iki soru vardır ve bu soruya kiilerin verdikleri cevapların ortalaması 1 civarı olup, bu ortalama kiilerin çevre faktörü adı altındaki maddelere tamamen katıldıklarını ifade etmektedir. Tablo 24. Tedarikçi Seçimi Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Tablosu Güvenilirlik statistii Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Madde sayısı 0,841 0,857 5 Ölçekte yer alan tedarikçi seçimi faktörüne ait güvenilirlik katsayısı 0,841 ve güvenilirlik açısından uygun bir deerdir. Tablo 25.Tedarikçi Seçimi Faktörünün Maddelerine likin statistikler Tablosu Maddelerin statistii Ortalama Standart Sapma 3. Sadece sertifikalı tedarikçilerle çalıırız 1,60 1,38 4. Tedarikçinin bize sunduu fiyat bizim için çok önemlidir 1,07 1,19 5. Tedarikçinin sunduu malzemelerin spesifikasyonlara uygunluu bizim için çok önemlidir. 1,22 1,20 65

78 Tablo 25. Devam 6. Tedarikçinin teknoloji kapasitesi bizim için çok önemlidir. 1,17 7. Tedarikçilerin corafi yakınlıı bizim için çok önemlidir. 1,17 N: 300 1,1 4 1,4 3 Tedarikçi seçimi faktörü altında yer alan maddeler yukarıdaki tabloda sıralanmı ve kiilerin verdikleri cevapların ortalamaları verilmitir. Maddelere ait ortalamalara bakıldıında hepsinin 1 e yakın olduu görülmektedir. Yani kiiler tedarikçi seçimi faktörü altındaki yargıların tümüyle doru olduunu düünmektedirler. Tablo 26. Tedarikçi likileri Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Tablosu Güvenilirlik statistii Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Madde sayısı 0,961 0, Ölçekte yer alan tedarikçi ilikileri faktörüne ait güvenilirlik katsayısı 0,961 ve güvenilirlik açısından oldukça yüksektir. Tablo 27. Tedarikçi likileri Faktörünün Maddelerine likin statistikler Tablosu Maddelerin statistikleri Ortalama Standart Sapma 8. Tedarikçilerimizle iyi ilikilerde olduumuz için güvenlik stoklarını düük seviyede tutuyoruz. 9. Nihai müteri istekleri tüm tedarikçi firmalara etkin bir ekilde iletilir. 10. Tedarik zincirindeki iletmeler birbirini geniletilmi iletmenin bir parçası olarak görmektedir. 11. Mevcut ürünlerimizin özelliklerinde deiiklik yaparken tedarikçilerimizle genellikle birlikte çalımaktayız. 12. Yeni teknoloji alımında tedarikçilerden her zaman gelen bilgilere de bavurulur. 13. Önemli malzemeleri temin ettiimiz tedarikçilerin az olması uygundur. 1,43 1,35 1,71 1,29 1,92 1,19 1,86 1,04 1,77 1,23 1,12 1,39 66

79 Tablo 27. Devam Ortalama Standart Sapma 14. Tedarikçilerimize gelitirme programlar uyguluyoruz. 1,79 1, Tedarikçilerle üretim esnasında zaman kaybını azalmak için belirli periyotlarla bir araya geliyoruz. 16. Tedarikçilerle hatalı üretimi azaltmak için birbirimize ziyaretler düzenleyerek fikir alıveriinde bulunuyoruz. 17. Tedarikçilerle yapılan ibirlii sonucunda toplam maliyetlerin de tarafların menfaatlerini ihlal etmeyecek ekilde dütüüne inanıyorum. 18. Tedarikçilerle yaptıımız kalite ile ilgili faaliyetler kalite kontrol elemanlarının sayısını azaltmaya fırsat vermemektedir. 1,85 1,23 2,05 1,15 1,91 1,23 1,70 1, Ürün üretimi için gerekli prosesler tanımlanmıtır. 1,92 1, Üretim planları, firmanın satın alma ve pazarlama planları ile uyumludur. 21. Ürün için kalite hedefleri (spesifikasyonlar) belirlenmitir. 22. Ürünün muayene ve kontrolünün nasıl yapılacaı ayrıntılı olarak belirlenmitir 23. Üretim hattındaki personel için yeterlilik kriterleri belirlenmitir. 2,02 1,07 2,07 1,13 2,00 1,16 3,76 1, Ürün kabulü için gerekli kriterler belirlenmitir. 2,19 1,13 N: 300 Ölçekte tedarikçi ilikileri faktörüne ait alt maddeler tabloda sıralanmıtır. Bu yargılara verilen cevapların ortalamalarına bakıldıında 1 ve 2 etrafında gerçekletikleri görülmektedir. Yani firmadaki kiiler bu yargıları genel olarak tümüyle doru ve büyük ölçüde doru eklinde deerlendirmilerdir. Kiilerin Üretim hattındaki personel için yeterlilik kriterleri belirlenmitir. Yargısına verdikleri cevapların ortalaması 4 e yakındır. Kiiler üretim hattındaki personel için yeterlilik kriterlerinin tam olarak belirlendiini düünmemektedirler. Tablo 28. Ürün Tasarımı Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Güvenilirlik statistii Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items 0,931 0,

80 Ölçekte yer alan ürün tasarımı faktörüne ait güvenilirlik katsayısı 0,931 ve yüksek güvenilirlik deerine sahiptir. Tablo 29.Ürün Tasarımı Faktörünün Maddelerine likin statistikler Meddelerin statistii Ortalama Standart Sapma 25. Ürün tasarımında müterilerden gelen bilgiler dikkate alınır. 26. Ürün tasarımında dier departmanlardan gelen bilgiler dikkate alınır. 27. Ürün tasarımına, AR-GE dıındaki bölümlerin temsilcileri de katılır. 1,11 1,15 1,00 1,10 1,00 1, Ürün tasarımı sürekli gelitirilir. 1,06 1,21 N: 300 Ölçekte ürün tasarımı faktörü adı altında dört yargı olup tabloda derlenmitir. Yargılara ait ortalama deerlerine bakıldıında 1 e yakın olduunu görülmektedir. Kiiler için belirtilen bu yargılar tümüyle dorudur yorumu yapılır. Tablo 30. malat Süreci Faktörünün Güvenilirlik Deerleri Tablosu Güvenilirlik statistii Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items Madde sayısı 0,973 0,973 7 Ölçekte yer alan imalat süreci faktörüne ait güvenilirlik katsayısı 0,961 ve güvenilirlik açısından oldukça yüksektir. Tablo 31. malat Süreci Faktörünün Maddelerine likin statistikler Tablosu Maddelerin statistii Ortalama Standart Sapma 29. Ürünün imalatı planlamaya uygun olarak yapılır. 2,13 1,11 68

81 Tablo 31. Devam 30. malat sırasında çıkan problemler anında müdahale edilerek çözümlenir. 31. malatlar süreci çalıanların teklifleri dorultusunda sürekli iyiletirilir. 32. Ürünün belirlenen özellikleri karılamasını salayacak, uygun donanım kullanılır. 33. Ürünün spesifikasyonlara uygunluunu belirlemek için gerekli ölçme cihazları mevcuttur. 34. Kalite teknikleri üretimin her aamasında kullanılmaktadır. 35. malat ortamının fiziksel artları (ısı, ıık vb.) uygundur. N: 300 1,16 1,15 2,07 1,12 1,14 1,12 2,12 1,16 2,07 1,14 2,07 1,15 Ölçekte imalat süreci faktörü adı altında yedi ayrı yargı olup tabloda ortalama ve standart sapmaları derlenmitir. Yargılara ait ortalama deerlerine bakıldıında 2 civarında oldukları görülmekte ve kiiler için belirtilen bu yargıların büyük ölçüde doru olduu anlaılmaktadır letme Performansı ile lgili Tanımlayıcı statistikler Tablo 32.Toplam Kalite Yönetimi Uygulanma Durumuna Göre letme Performansının Deerlendirilmesi Tablosu: Firmanızda toplam kalite yönetimi uygulanıyor mu? Evet Yeni uygulama aamasındayız Hayır Ortalama Ortalama Ortalama Satı geliri 4,12 4,52 2,22 Satı miktarı 3,89 3,62 2,36 Son 3 yılda gelitirilen ürünlerden elde edilen gelir Son 3 yılda gelitirilen ürünlerin satı miktarı Son 3 yılda kazanılan müterilere yapılan satılardan elde edilen gelir 3,65 3,33 0,78 3,77 4,52 2,03 4,67 3,62 2,25 69

82 Tablo 32. Devam Son 3 yılda kazanılan müterilere yapılan satı miktarı 70 4,52 3,33 2,34 Yeni ürün gelitirme ve pazara verme süresi 4,57 3,67 2,27 Yeni ürünün baa ba noktasına ulama süresi 4,52 3,52 2,27 Üretim süresi 3,62 3,01 2,84 Üretim maliyeti 3,33 4,02 1,31 Çalıan baına maliyet 3,67 3,62 2,74 Toplam maliyetler 3,52 3,93 2,74 Ürünlerin müteriye zamanında teslimat süresi 3,57 3,01 2,72 Karlılık 4,52 3,03 2,07 Nakit akıı 3,62 3,63 2,28 Pazar payı 3,93 3,61 0,77 Verimlilik 4,18 3,03 0,78 Etkinlik 3,17 3,63 2,03 Firmanın finansal gücü 3,37 3,33 2,25 Borçlarını ödeme süresi 4,67 3,61 2,36 Alacaklarını tahsil süresi 4,52 3,03 2,62 Sermayenin geri getirisi 4,57 3,00 2,22 Son 3 yılda kazanılan müteri sayısı 4,52 3,13 2,67 Son 3 yılda kaybedilen müteri sayısı 3,62 3,01 2,52 Toplam müteri sayısı 4,67 3,03 2,57 Süreçlerinin hızı 4,52 3,63 4,52 Ürünlerinin kalitesi 3,62 3,61 1,62 Hatalı üretilen ürünlerin toplam üretilen ürünlere oranı 3,33 3,03 1,91 Satılacak ürün olmaması durumu 3,67 3,63 2,18 Stokların devir hızı 3,52 3,33 1,17 Müteri memnuniyeti 4,50 4,01 1,17 Müteri ikâyet düzeyi 4,12 4,11 1,67 Müterilerle ilgili bilgi edinimi 3,62 3,44 1,62 Yeni ürünler ile ilgili bilgi edinimi 3,93 3,05 1,11 Çalıan tatmini 3,91 3,93 1,11 Çalıanın iletmeye balılıı 3,34 3,30 2,01 Çalıan devir oranı (firmadan ayrılma oranı) 3,97 4,17 1,11 Çalıanların kaliteyi gelitirmek için yaptıkları önerilerin sayısı Kaliteyi gelitirmek için uygulanan önerilerin sayısı 3,53 3,43 1,34 3,93 3,22 1,07

83 Tablo 32. Devam Firmanın genel performansı 4,33 3,02 1,11 N: 300 Yukarıdaki tabloda firmaların performansları toplam kalite yönetimi uygulama durumlarına göre deerlendirilmitir. Toplam kalite yönetimi uygulamalarını düzenli olarak yapan firmalara ait ortalamaların yüksek olduu görülmektedir. Toplam kalite yönetimi uygulamalarının bu firmaların performanslarını arttırdıı sonucuna ulaılmaktadır. Firma performanslarının son üç yılda geçmi yıllara göre daha yüksek olduu söylenir. Toplam kalite yönetimi çalımalarına henüz balamı olan firmalar da bu uygulamaların yararlarını görmü ve firma performansları geçmi yıllara göre artı göstermitir. Toplam kalite yönetimi uygulamayan firmaların firma performansı deikenlerine ait ortalamaları uygulayan firmalara göre daha düük çıkmıtır. Bu ortalamalar 1 ve 2 deerleri etrafında daılım göstermitir. Bu ortalamalar toplam kalite yönetimi uygulamaları yapmayan firmaların performanslarının geçmi yıllara göre daha düük olduunu ifade etmektedir. Tablodaki daılımlardan yola çıkarak toplam kalite yönetimi çalımalarına aırlık veren firmaların performansları artmı ve firmalar bu uygulamaların yararlı sonuçlarını görmülerdir. Tablo 33. Toplam Kalite Yönetimi Uygulanma Derecelerine Göre letme Performansının Deerlendirilmesi Tablosu 71 Toplam Kalite Yönetimini uygulama dereceniz nedir? Hiç Nadiren Bazen Sık sık Ortalama Ortalama Ortalama Ortalama Satı geliri 2,57 3,32 3,57 4,12 Satı miktarı 2,57 2,32 4,57 3,89 Son 3 yılda gelitirilen ürünlerden elde edilen gelir Son 3 yılda gelitirilen ürünlerin satı miktarı Son 3 yılda kazanılan müterilere yapılan satılardan elde edilen gelir Son 3 yılda kazanılan müterilere yapılan satı miktarı 2,17 3,12 3,17 3,68 2,92 3,13 3,93 3,77 2,57 2,32 4,57 4,67 2,52 2,33 4,53 4,84

84 Tablo 33. Devam Yeni ürün gelitirme ve pazara verme süresi Yeni ürünün baa banoktasına ulama süresi 2,12 3,13 3,13 4,87 2,17 2,12 4,17 4,84 Üretim süresi 2,52 2,33 4,53 3,64 Üretim maliyeti 2,12 3,13 3,13 3,33 Çalıan baına maliyet 2,22 3,33 3,33 3,67 Toplam maliyetler 2,17 3,12 3,17 3,84 Ürünlerin müteriye zamanında teslimat süresi 2,52 3,33 3,53 3,87 Karlılık 1,50 2,30 4,50 4,84 Nakit akıı 1,12 2,13 4,13 3,64 Pazar payı 1,57 2,32 4,57 3,93 Verimlilik 1,52 2,33 4,53 4,18 Etkinlik 2,12 3,32 3,13 3,17 Firmanın finansal gücü 1,17 2,32 4,17 3,37 Borçlarını ödeme süresi 1,52 3,12 4,53 4,67 Alacaklarını tahsil süresi 2,57 3,13 3,57 4,84 Sermayenin geri getirisi 1,57 2,32 4,57 4,87 Son 3 yılda kazanılan müteri sayısı 2,17 2,33 3,17 4,84 Son 3 yılda kaybedilen müteri sayısı 2,92 3,13 3,93 3,64 Toplam müteri sayısı 1,57 2,12 4,57 4,67 Süreçlerinin hızı 1,81 2,32 3,64 4,52 Ürünlerinin kalitesi 2,61 3,62 3,33 3,22 Hatalı üretilen ürünlerin toplam üretilen ürünlere oranı 2,92 3,93 3,69 3,33 Satılacak ürün olmaması durumu 1,18 2,33 3,24 3,29 Stokların devir hızı 2,11 3,37 3,29 3,52 Müteri memnuniyeti 2,21 3,37 4,24 4,50 Müteri ikâyet düzeyi 1,61 2,67 3,64 4,12 Müterilerle ilgili bilgi edinimi 1,81 2,32 3,93 3,22 Yeni ürünler ile ilgili bilgi edinimi 1,81 2,37 4,12 3,93 Çalıan tatmini 1,81 2,32 3,19 4,12 Çalıanın iletmeye balılıı 2,61 3,62 3,64 3,89 Firmanın genel performansı 2,92 3,93 3,29 4,52 Çalıan devir oranı (firmadan ayrılma oranı) Çalıanların kaliteyi gelitirmek için yaptıkları önerilerin sayısı Kaliteyi gelitirmek için uygulanan önerilerin sayısı 1,61 2,67 3,33 3,25 1,81 2,32 3,69 3,99 2,61 3,62 3,24 4,29 72

85 Tablo 33. Devam N: 300 Yukarıdaki tabloda firma performansları toplam kalite yönetimi çalımalarını uygulamaları sıklıı açısından deerlendirilmitir. Tablo geneline göz atıldıında toplam kalite yönetimi uygulamalarını bazen ve sık sık olarak gerçekletiren firmalara ait performans ortalamaları daha yüksektir. Buradan çıkarılan sonuç toplam kalite yönetimi uygulamalarına aırlık veren firmaların performanslarında son 3 yılda artı gözlenmitir. Dier taraftan toplam kalite yönetimi uygulamalarını hiç gerçekletirmeyen firmalar performanslarından memnun deildir. Bu firmalara ait ortalamalar 1 ve 2 etrafında daılım göstermektedir. Toplam kalite yönetimi çalımalarını nadiren uygulayan firmalara ait ortalamalar 2 ve 3 etrafında daılım göstermektedir. Bu firmaların performansları ise son üç yılda daha düük olmu ya da aynı kalmıtır. Buradan çıkarılan sonuç toplam kalite yönetimini firmalar ne sıklıkla uyguluyor ise performansları da o derecede artı göstermektedir Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları ile Firma Performansı Arasındaki Korelâsyon likilerinin ncelenmesi Deikenler Çevre 1 Çevre Tedarikçi seçimi Tedarikçi ilikileri Ürün tasarımı malat süreci Firma performansı Tablo 34. Korelâsyon Analizi Tablosu Korelâsyon Analizi Tedarikçi seçimi 0,592* 1 Tedarikçi ilikileri 0,440** 0,161** 1 73 Ürün tasarımı 0,601** 0,244** 0,564* 1 malat süreci 0,611* 0,327** 0,511** 0,428** 1 Firma performansı 0,420* 0,806** 0,757** 0,810** 0,507* 1 **p< 0.01 *p<0.05

86 Yukarıdaki tabloda firma performansı ile toplam kalite yönetimi ölçeine ait faktörler arasındaki korelâsyon deerleri yer almaktadır. Korelâsyonların tümünün %90 ve %95 güven aralıkları içerisinde anlamlı ve pozitif yönde olduu görülmektedir. Firma performansı ve çevre faktörü arasındaki korelâsyon deeri 0,420 ve %95 güven aralıında anlamlıdır. malat süreci ve firma performansı arasındaki korelâsyon ise 0,428 ve %99 güven aralıında anlamlıdır. Firma performansı ile en çok ilikili bulunan deikenler tedarikçi seçimi, tedarikçi ilikileri ve ürün tasarımı deikenleridir. Bunlara ait Korelâsyon deerleri sırası ile 0,806, 0,757 ve 0,810 ve %99 güven aralıında istatistiksel olarak anlamlıdır. Bu deerler firma performansı ile tedarikçi seçimi, tedarikçi ilikileri ve ürün tasarımı deikenlerinin ayrı ayrı birbirleriyle güçlü ilikide olduunu ifade etmektedir Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Firma Performansına Etkisinin Çoklu Regresyon Modeli ile ncelenmesi Model R R Kare Tablo 35. Model Özeti Tablosu Model Özeti Düzeltilmi R Kare Tahminin Standart Hatası 1 0,746 a 0,557 0,550 0,825 Baımsız deikenler: Çevre, Tedarikçi seçimi, Tedarikçi ilikileri, Ürün tasarımı, malat süreci Baımlı deiken: Firmanın genel performansı Firma performansının baımlı deiken olduu çoklu regresyon modeline ait açıklama oranı yaklaık %56 dır. Baımlı deikenler firma performansını önemli ölçüde etkilemektedirler. Tablo 36. Regresyon Katsayısı ve statikler Tablosu Regresyon katsayıları ve istatistikleri Standartlatırılmamı katsayılar Standartlatırılmı katsayılar Model B Std. Error Beta t Sig. 74

87 Tablo 36.Devam 1 (Constant) 1,714 0,196 8,727 0,000 Çevre 0,059* 0,057 0,081 1,037 0,030 Tedarikçi seçimi 0,168* 0,077 0,168 1,791 0,007 Tedarikçi ilikileri 0,172* 0,053 0,223 3,209 0,001 Ürün tasarımı 0,210* 0,057 0,143 1,926 0,015 malat süreci 0,115* 0,054 0,358 4,607 0,000 Baımlı deiken: Firmanın genel performansı (**p< 0,01 *p<0,05 ) Yukarıdaki tabloda çoklu regresyon modeline ait baımlı ve baımsız deikenler yer almaktadır. Baımsız deikenlerin katsayıları ve katsayılara ait anlamlılık deerlerine bakılarak bu deikenlerin firma performansını ne derece etkiledikleri incelenecektir Verilerle Hipotezlerin Analizi H1: Çevre faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. Çevre faktörünün regresyon denklemdeki katsayısı 0,059 dur. Çevre faktöründeki bir birimlik artı firma performansı üzerinde 0,059 oranında artı yaratmaktadır. Bu katsayıya ait önem deeri 0,030 ve 0,030<0,05 olup %95 güven aralıında istatistiksel olarak anlamlıdır. Kurulan hipotez kabul edilir. H2: Tedarikçi seçimi faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. Tedarikçi seçimi faktörü deikeninin regresyon denklemindeki katsayısı 0,168 ve bu deere ait önem deeri 0,007'dir. Önem deeri 0,05 anlamlılık düzeyinden küçük olduundan baımsız deikenin baımlı deiken üzerinde yarattıı artı %95 güven aralıında istatistiksel olarak anlamlıdır. Tedarikçi seçimi faktöründeki bir birimlik artı firma performansını 0,168 oranında arttırmaktadır. Kurulan hipotez kabul edilir. H3: Tedarikçi ilikileri faktörü deikeninin firma performansı deikeni 75

88 üzerinde pozitif etkisi vardır. Tedarikçi ilikileri deikeninin regresyon denklemindeki katsayısı 0,172 ve bu katsayıya ait önem deeri 0,001'dir. Anlamlılık katsayısı 0,05 önem düzeyinden büyük olduundan baımsız deiken katsayısı %95 güven aralıında istatistiksel olarak anlamlıdır. Tedarikçi ilikileri deikenindeki bir birimlik artı firma performansını 0,172 oranında arttırmaktadır. Kurulan hipotez kabul edilir. H4: Ürün tasarımı faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. Ürün tasarımı baımsız deikenine ait katsayı tabloda 0,210 olarak gerçeklemitir. Bu katsayıya ait önem deeri 0,015 olup 0,05 anlamlılık düzeyinden küçüktür. Ürün tasarımı deikeni firma performansını %95 güven aralıında istatistiksel olarak anlamlı ve pozitif yönde etkilemektedir. Kurulan hipotez kabul edilir. H5: malat süreci faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. malat süreci baımsız deikeninin regresyon denklemindeki katsayısı 0,115 ve katsayıya ait önem deeri 0,000'dır. Önem deeri 0,000< 0,05 olduundan katsayının firma performansı üzerinde yapmı olduu etki istatistiksel olarak anlamlıdır. malat süreci baımsız deikenindeki bir birimlik artı firma performansı deikenini 0,295 oranında arttırmaktadır. Kurulan hipotez kabul edilir. 76

89 SONUÇ Aratırmada balıca, frekans analizleri, ölçeklerin faktör güvenilirlikleri açısından incelenmesi, ölçek maddelerine ilikin tanımlayıcı istatistikler, iletme performansı ve toplam kalite yönetimi arasındaki korelâsyonlar kullanılmıtır. Son bölümde firma performansı baımlı deiken, toplam kalite yönetimine ait faktörler (Çevre, Tedarikçi seçimi, Tedarikçi ilikileri Ürün tasarımı, malat süreci) baımsız deiken olmak üzere çoklu regresyon modeli kurulmu ve hipotezler incelenmitir. Aratırma analizlerinin birinci ve ikinci kısımlarında demografik frekanslar ile firmalar hakkındaki tanımlayıcı istatistiklere yer verilmitir. Aratırmanın üçüncü kısmında ölçee ait faktör güvenilirlikleri ve faktörlere ait maddelerin ortalama ve standart sapmaları verilmitir. Toplam kalite yönetimi ölçeine ait faktörlerin güvenilirlik deerleri incelendiinde her faktör için elde edilen deerler yüksek çıkmıtır. Aratırmanın dier analizlerinde bu faktörlerin her biri kullanılmıtır. Bu açıdan faktör güvenilirliklerinin kabul edilebilir oranlarda çıkması aratırmanın devamındaki analizleri desteklemitir. Toplam kalite yönetimi ölçei için yapılan güvenilirlik analizleri devamında her faktör ve bunun alt maddeleri ortalama ve standart sapma deerleri içeren tablolarda görselletirilmitir. Buradaki 5 li Likert ölçeindeki deerlendirme seçenekleri 1.Tümüyle doru 2.Büyük ölçüde doru 3. Kararsızım 4. Büyük ölçüde yanlı ve 5. Tümüyle yanlı eklindedir. Kiilerin toplam kalite yönetimi ölçei için verdikleri puanların ortalamalarının 1 ve 2 etrafında deitii analizlerde görülmektedir. Bu da kiilerin toplam kalite yönetimine ait maddelere tümüyle veya büyük ölçüde katıldıklarını göstermektedir. Aratırma analizlerinin dördüncü bölümünde firmalar toplam kalite yönetimi uygulayıp uygulamadıklarına ve ne sıklıkla uyguladıklarına bakılarak performansları açısından deerlendirilmitir. Toplam kalite yönetimi uygulamalarını yapan firmaların performanslarının son üç yılda artı gösterdii sonucuna varılmıtır. Aynı 77

90 ekilde toplam kalite yönetimi uygulamalarını sıklıkla gerçekletiren firmalar da son üç yıldaki iletme performanslarında artı olduunu belirtmilerdir. Buradan çıkan sonuç firmalar toplam kalite yönetimi uygulamalarına önem verdikçe firma performansları da ölçekteki maddeler dâhilinde artacaktır. Beinci bölümde korelâsyon analizi ile firma performansı ile toplam kalite yönetimine ait faktörler (çevre, tedarikçi seçimi, tedarikçi ilikileri, ürün tasarımı, imalat süreci) arasındaki ilikilere bakılmıtır. Firma performansı ile en çok ilikili bulunan deikenler tedarikçi seçimi, tedarikçi ilikileri ve ürün tasarımı deikenleridir. Bunlara ait korelâsyon deerleri sırası ile 0.806, ve dur. Bu deerler firma performansının iyiye gidi göstermesinin tedarikçi seçimi, tedarikçi ilikileri ve ürün tasarımı faktörlerine önem verilmesi gerektiini gösterir. Aratırmanın son kısmındaki analiz çoklu regresyon modeli ile toplam kalite yönetimi uygulamalarının firma performansına olan etkileri incelenmitir. Firma performansı baımlı deiken ve çevre, tedarikçi seçimi, tedarikçi ilikileri, ürün tasarımı imalat süreci deikenleri baımsız olmak üzere modelin hipotezleri aaıda yer almaktadır. H1: Çevre faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. H2: Tedarikçi seçimi faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. H3: Tedarikçi ilikileri faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. H4: Ürün tasarımı faktörü deikeninin firma performansı deikeni üzerinde pozitif etkisi vardır. Modele ait deiken katsayılarının her biri %95 güven aralıında istatistiksel acıdan anlamlı çıkmı ve kurulan hipotezler desteklenmitir. Toplam kalite yönetimi uygulamalarına ait deikenlerin her biri firma performansını pozitif yönde etkilemektedir. Burada firmaların toplam kalite yönetimi çalımalarını arttırması firma performansını da arttıracaı sonucuna varılabilir. Denklem katsayılarına 78

91 bakıldıında firma performansını en çok pozitif yönde etkileyen deikenler tedarikçi seçimi, tedarikçi ilikileri ve ürün tasarımı deikenleridir. Bu sonucu aynı ekilde korelâsyon analizi de desteklemekteydi. Sonuçlar derlendiinde toplam kalite yönetimi uygulamalarının firma performansını olumlu yönde etkilediini görmekteyiz. Ölçek maddelerine ilikin tanımlayıcı istatistiklere bakıldıında kiilerin bu uygulamalar hakkındaki düünceleri dikkate alınmalı ve buna göre yapılacak olan toplam kalite yönetimi iyiletirmelerinin yararlı sonuçlar verecei düünülmelidir. Firma performansını en çok arttıran tedarikçi seçimi, tedarikçi ilikileri ve ürün tasarımı faktörlerine daha fazla önem verilmesi gerektii görülmektedir. Bununla birlikte dier faktörlerde (çevre, imalat süreci) firma performansını arttırıcı yönde etkilemektedir. letmeler içerisinde bunun gibi aratırmalar yapılarak, uygun toplam kalite yönetimi çalımaları gerçekletirildiinde firmalar için yararlı stratejilere ulaılabilecei görülmektedir. Firmaların performanslarını arttırmada toplam kalite yönetimi çalımalarının önemli bir yeri vardır. 79

92 KAYNAKÇA Kitaplar: Akal, Z. (2000). letmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri. Ankara: MPM Yayınları. Akın, Ö. (2001). Toplam Kalite Yönetimi ve nsan. Bursa: Ezgi Kitapevi. Aydeniz, M. K. (2008). Toplam Kalite Yönetimi. stanbul: Lisans Yayınları. Bolat, T. (2000). Toplam Kalite Yönetimi (Konaklama letmelerinde Uygulanması). stanbul: Beta Yayım. Bucak, T. (2011). letmelerde Kalite Yönetimi. zmir: lya zmir Yayınevi. Çetin, C. (2010). Toplam Kalite Yönetimi (1.Baskı).stanbul: Beta Yayınevi. Çetin, C., Akın, B ve Erol, V. (2010). Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Sistemi (SO Revizyonu) lke- süreç-uygulama (2.Baskı). stanbul: Beta Yayınevi. Efil,. (1999). Toplam Kalite Yönetimi ve SO 9000 Kalite Güvence Sistemi. stanbul: Alfa Yayınları. Erol, E. (2001). Yönetim ve Organizasyon, Çada ve Küresel Yaklaımlar (5. Baskı). stanbul: Beta Yayınevi. Ersen, H. (2003). Topyekûn Mükemmelleme Sürecinde nsan Kaynakları ve Kalite. stanbul: Maestro Yayınları. Erturul,.(2006). Toplam Kalite Kontrol (2.Baskı). Bursa: Ekin Kitapevi. Gözlü, S. (1990). Endüstriyel Kalite Kontrol. stanbul: TÜ Matbaası. Halis, M. (2000). Paradigmadan Uygulamaya Toplam Kalite Yönetimi ve SO-9000 Kalite Güvence Sistemleri SO-9002 Kalite Belgesi Çalımaları. stanbul: Beta yayınları. Halis, M. (2004). Toplam Kalite Yönetimi Kapsam, lkeler ve Uygulamaları. Ankara: Roma Yayınları. 80

93 Halis, M. (2007). Toplam Kalite Yönetimi SO 9000 Kalite Yönetim Sistemleri. Sakarya: Sakarya Yayıncılık. Kaplan, R.S ve Norton, D.P. (2007). Balanced Scorecard letme Stratejisini Eyleme Dönütürmek (4. Baskı ). stanbul: Sistem Kitapevi. Koçel, T. (2014). letme Yöneticilii (15.Baskı). stanbul: Beta Yayınları. Merter, M.E. (2006). Toplam kalite Yönetimi (1.Baskı). Ankara: Atlas Yayın Daıtım. Özalp, ve dierleri. (2008). Yönetim Organizasyon (6.Baskı). Eskiehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. Özkan, Y. (2008). Toplam Kalite. Sakarya: Sakarya Yayıncılık. Özgören, A.. (2001). Gelecein Organizasyonunu Yaratmak( 4.Baskı ), Ankara: Elma Yayınevi. Özveren, M. (1997). Toplam Kalite Yönetimi-Temel Kavramlar ve Uygulamalar. stanbui: AIfa Basım Yayın. Özveren, M. (2000). Toplam Kalite Yönetimi. stanbul: AIfa Basım Yayın. Paksoy, M. (2002). Çalıma Ortamında nsan ve Toplam Kalite Yönetimi. stanbul: Çantay Kitapevi. Sarıkaya, N. (2003). Toplam Kalite Yönetimi (1.Baskı) Sakarya: Sakarya yayınları. imek, H. (2007). Toplam Kalite Yönetimi: Kuram, lkeler, Uygulamalar. Ankara: Seçkin Yayıncılık. imek, M. (1996). Toplam Kalite (2. Baskı). stanbul: Alfa Basım Daıtım. imek, M. (2001). Toplam Kalite Yönetimi (Geniletilmi 3. Baskı). stanbul: Alfa Basım Yayın Daıtım. imek, M. (2002). Toplam Kalite Yönetimi. stanbul: Alfa Basım Yayın Daıtım. imek, M ve Nursoy, M. (2002). Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme. stanbul: Hayat Yayıncılık. imek.. (2001). Yönetim ve Organizasyon. Konya: Eitim Kitapevi. 81

94 Takın, E ve Ekici, K.M. (2006). Toplam Kalite Yönetimi ve Kamu Sektörü (Kamu ktisadi Teekkülüne Uygulanabilirlii) 20. yüzyıl Perspektifi. Ankara: Turhan Kitapevi. Tekin, M. (1999). Toplam Kalite Yönetimi. Konya: Kuzucular Ofset. Tütüncü, Ö. (2009). Aırlama Hizmetlerinde Kalite Sistemleri (1.Baskı ). Ankara: Detay Anatolia Akademik Yayıncılık Ltd. ti. Uluçınar, A.T. (2000). Toplam Kalite Balamında Grup Dinamii ve Çatıma Yönetimi. stanbul: Türkmen Kitapevi. Yamak, O. (1998). Kalite Odaklı Yönetim. stanbul: Panel Matbaacılık. Dergiler Baskan, G.A ve Aydın, A. (2000). Eitim Sisteminde nsan Unsuru Ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayıı. Hacettepe Üniversitesi Eitim Fakültesi Dergisi, Sayı 18, Karabulut, T. (2012). stanbul da malat Sanayi Sektöründe Faaliyet Gösteren KOB lerin (Küçük ve Orta Büyüklükte letme ) Toplam Dengeli Baarı Göstergesinin Boyutları Yönünde Deerlendirilmesi. stanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 11(1), Liang, Q. Zhang, C.Y ve Chen, P. (2009). Guangdong Eyaleti malat Sektöründeki letmelerin llere Göre Odaklanma ve Daılması. Review of Industrial Economics, 8(4), China. Türk Standartları Enstitüsü. (2004). statiksel Proses Kontrol Eitim Notu. Türk Standartları Enstitüsü Grubu: Yazar. Tezler Alagöz, G. (2009), Otel letmelerinde Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanabilirlii: 4 ve 5 Yıldızlı Kıyı ve ehir Otellerinde Bir Uygulama, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi. Asa, y. (2011). Kamu Kurumlarında Sürdürülebilir Etkinliin Kontrolü: Balanced Scorecard ile Kurumsal Performansın Ölçümü ve Kütahya li Nüfus Müdürlüklerinde Bir Uygulama, Yayınlanmı Doktora Tezi, Dumlupınar Üniversitesi. Biçer, O. B. (2010). Eitim Kurumlarında Balanced Scorecard Uygulanabilirlii, Yayınlanmı Yüksek Lisans tezi, Cumhuriyet Üniversitesi. 82

95 Cavlak, E. (2010). Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları ve Kocaeli li Gebze lçesindeki letmelerin ncelenmesi, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Mula Üniversitesi. Dilmaç, E. (2011). Bir Eitim ve Aratırma Hastanesinde Kurumsal Performans Karnesi(Balanced Scorecard) Yönteminin Uygulanabilirlii, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Hacetepe Üniversitesi. Ekinci, H. (2011). Toplam Kalite Yönetimi le letme Performansı Arasındaki liiki Analizi, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü. Erol, E.(2011). Toplam Kalite Yönetimi ve Dergi Yayıncılıı Sektöründe Rekabet Gücüne Etkisi, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi. Ertosun, M.S. (2009). Endüstrial Pazarlarda Toplam Kalite Yönetimi Sistemine Sahip letmelerin Sisteme Maliyet Açısından Bakıı, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi. Marmara Üniversitesi. Gençay,.C. (2010). Kurumsal Performans Deerleme ve Termal Turizm letmelerinde Kurumsal Performans Karnesi Oluturmasına Yönelik Model Önerisi, Yayınlanmı Doktora Tezi, Gaziosmanpaa Üniversitesi. Güner, M.F. (2006). Stratejik Performans Deerlemede Dengeli Sonuç Kartı Bir Sanayi letmesinde Uygulama, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi. Gürsoy, E. (2010). Özel ve Kamu Kurumlarında Toplam Kalite Yönetimi: Özel ve Kamu Hastanelerinde Ampirik Bir Aratırma, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Balıkesir Üniversitesi. Kılalıolu, R.S. (2011). Toplam Kalite Yönetiminin Üretim Planlama / Kontrolüne Etkisi - Balıkesir li Gıda Sektöründe Faaliyet Gösteren Süt ve Süt Ürünleri letmelerine likin Bir Uygulama, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi. Koçyiit, M. (2010). Küçük Ve Orta Büyüklükteki letmelerde (KOB) Toplam Kalite Yönetimi (TKY)Kritik Faktörlerinin Örgütsel Performans Üzerine Etkileri: zmir Elinde Gıda letmelerinde Bir Uygulama, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi. Kutlu, S. (2010). Sanayi letmelerinde Toplam Kalite Yönetimi ve SO 9000 Uygulamalarının Performans Üzerine Etkisi, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi. 83

96 Sofuolu, S. (2007). Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının Üretim Süreçleri Üzerindeki Etkisi Bir Uygulama, Yayınlanmı Yüksek lisans tezi, Marmara Üniversitesi. Özkan, B. (2011). Performans Yönetimi Olarak Dengeli Hedef Kartı (Balanced Scorecard ) ve Bir letmede Uygulanması, Yayınlanmı Yükseklisans Tezi, Selçuk Üniversitesi. Ölçen, o. (2012). Örgütlrde Performans Ölçümü ve Uluslararası Faaliyet Gösteren Bir letmenin Balanced Scorecard ile Performans Ölçüm Süreci, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi. Öztürk, C. (2014). Toplam Kalite Yönetiminin Üretim letmelerine Etkisi Bir Alan Çalıması. Yayınlanmı Yüksek lisans Tezi, Kahraman Mara Sütçü mam Üniversitesi. Yazıcı, M. (2010). Kent çi Toplu Ulaım Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi ve Bir Uygulama, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi. Marmara Üniversitesi. Yetien, M. S. (2011). Toplam Kalite Yönetiminin letme Performansına Etkisi, Yayınlanmı Yüksek lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi. Yılmaz,. (2012). Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi ve Buna Yönelik Bir uygulama, Yayınlanmı Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi. Internet Kaynakları Kubalı, D. (1998). Toplam Kalite Yönetimi. Sayınta Dergisi, 28.sayı, s Aralık 2014, Anonim, (b.t). Guangdong eyaletinin kii baına GSYH on bin doları geçti. 30Nisan2015, Anonim, (b.t). Guangdong Eyaleti Durumu. 30 Nisan 2015, Li, X.J. (17Ocak 2013). ASEAN Çin Guangdong eyaletinin üçüncü büyük ticari ortaı oldu. 30 Nisan 2015, 84

97 Ekler Ek 1. Çin Haritası Kaynak :Anonim, (b.t). Guangdong Eyaleti Durumu. 30 Nisan2015, 85

98 Ek 2. Çin Guangdong Eyaleti Haritası ve llere Göre malat Sektörü Daılımı # sim Esas olan imalat sektör ya da ürünler 1 Qingyuan Atık plastiklerin tekrar ilenmesi, Oyuncak 2 Shaoguan Ayakkabı 3 Heyuan Ayakkabı 4 Meizhou Atık plastiklerin tekrar ilenmesi 5 Chaozhou Ev porselenleri, Teller 6 Zhaoqing Elektrik cihazların yedekleri 7 Yunfu Mermer 8 Foshan Makine teçhizat, Mobilya, Banyo gerekleri, klozet, Fayans 9 Guangzhou 10 Dongguan Deri ilemleri, makine teçhizat, elektronik ürünler 11 Huizhou Elektronik ürünler 12 Shanwei Atık plastik tekrar ilenmesi, Oyuncak, Tel 13 Jieyang naat malzemeleri, Pijaman Çamaır 14 Shantou Atık plastik tekrar ilenmesi, Oyuncak, Tel 15 Zhanjiang Elektrikli tencereler, yem üretimi 16 Maoming Gıda üretimi 17 Yangjiang Bıçak türü 18 Jiangmen Ayakkabı, çanta, tekstil 19 Zhongshan Dekorasyon lambaları, Ayakkabı, tekstil 20 Zhuhai Elektronik cihazlar 21 Shenzhen Elektronik cihazlar 86