T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 2584 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1553 ÜRET M YÖNET M

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 2584 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1553 ÜRET M YÖNET M Yazarlar Doç.Dr. C. Hakan KA NICIO LU (Ünite 1, 3, 8) Yrd.Doç.Dr. Sinan AYDIN (Ünite 2, 4) Yrd.Doç.Dr. Servet HASGÜL (Ünite 5, 6) Prof.Dr. A. Sermet ANAGÜN (Ünite 7) Editör Doç.Dr. C. Hakan KA NICIO LU ANADOLU ÜN VERS TES

2 Bu kitab n bas m, yay m ve sat fl haklar Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Ö retim tekni ine uygun olarak haz rlanan bu kitab n bütün haklar sakl d r. lgili kurulufltan izin almadan kitab n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay t veya baflka flekillerde ço alt lamaz, bas lamaz ve da t lamaz. Copyright 2012 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN Ö RET M TASARIM B R M Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya Genel Koordinatör Yard mc s Arfl.Gör.Dr. rem Erdem Ayd n Ö retim Tasar mc lar Doç.Dr. T. Volkan Yüzer Ö r.gör. Orkun fien Grafik Tasar m Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Ö r.gör. Nilgün Salur Dil Yaz m Dan flman Okt. Sevgi Çal fl r Zenci Grafikerler Ayflegül Dibek Gülflah Y lmaz Aysun fiavl Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Ö r.gör. Cemalettin Y ld z Dizgi Aç kö retim Fakültesi Dizgi Ekibi Üretim Yönetimi ISBN Bask Bu kitap ANADOLU ÜN VERS TES Web-Ofset Tesislerinde adet bas lm flt r. ESK fieh R, Haziran 2012

3 çindekiler iii çindekiler Önsöz... vii flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi... 2 G R fi... 3 filetmelerde ÜRET M VE ÜRET M S STEMLER... 3 ÜRET M S STEM TÜRLER... 7 ÜRET M YÖNET M VE AMAÇLARI Üretim Yönetimi Kapsam Üretim Yönetiminin Amaçlar ÜRET M YÖNET M N N TEMEL filevler VE D ER filetme filevler LE L fik LER Üretim Yönetiminin Temel fllevleri Üretim Yönetiminin Di er flletme fllevleri le liflkileri ÜRET M YÖNET M N N TAR HSEL GEL fi M ÜRET M YÖNET M LE LG L YAKLAfiIMLAR Esnek Üretim Sistemleri Toplam Kalite Yönetimi Yal n Üretim Süreç Odakl Yönetim Tedarik Zinciri Yönetimi Tam Zaman nda Üretim Alt Sigma Bilgisayarla Bütünleflik Üretim NTERNET VE KÜRESELLEfiMEN N ÜRET M YÖNET M NE ETK LER Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Üretim Stratejisi ve Verimlilik G R fi filetme STRATEJ S Misyon Çevre Taramas Öz Beceriler (Temel Yetkinlik) Durum Analizi ÜRET M STRATEJ S VE ROLÜ Üretim Stratejisinin Önemi ÜRET M STRATEJ S N N filetme STRATEJ S LE L fik S Üretim Fonksiyonunun flletme Stratejisine Katk Düzeyleri Üretim Stratejisinin Oluflturulmas ndaki Yaklafl mlar Yukar dan Afla ya Afla dan Yukar ya Pazar Gereksinimleri Üretim Kaynaklar ÜRET M STRATEJ S N N GEL fit R LMES Maliyet Kalite ÜN TE 2. ÜN TE

4 iv çindekiler Zaman Esneklik Üretim Performans Hedefinin Seçilmesi VER ML L K Verimlilik Hesaplamalar Toplam Verimlilik K smi Verimlilik Çok Faktörlü Verimlilik Verimlilik Ölçümünün Yorumlanmas Hizmet Sektöründe Verimlilik Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE 4. ÜN TE Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi G R fi ÜRÜN GEL fit RME VE TASARIM SÜREC Ürün Gelifltirme Ürün Yaflam Süreci Ürün Tasar m Süreci filetmelerde ÜRÜN TASARIM KARARLARI filetmelerde ÜRÜN TASARIMINI ETK LEYEN ETMENLER ÜRÜN TASARIM ARAÇ VE YÖNTEMLER Kalite Fonksiyon Yay l m (Quality Function Deployment) De er Analizi/Mühendisli i (Value Analysis/Engineering) Taguchi Yöntemi Efl Zamanl Mühendislik (Concurrent Engineering) ÜRET M SÜREC SEÇ M Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas G R fi TES S YERLEfi M TES S YERLEfi M TÜRLER Sabit Konumlu Yerleflim Düzeni Sürece Göre Yerleflim Düzeni Ürüne Göre Yerleflim Düzeni Hücresel Yerleflim Düzeni TES S YERLEfi M TASARIMI DETAYLI YERLEfi M PLANI Sabit Konumlu Yerleflim Tasar m Sürece Göre Yerleflim Tasar m Ürüne Göre Yerleflim Tasar m... 94

5 çindekiler v Hücresel Yerleflim Tasar m KAPAS TE PLANLAMASI Kapasite Planlamas Nedir? Kapasite Ölçümü Kapasite Planlama Kararlar Kapasite htiyaçlar n n Tan mlanmas Kapasite Seçeneklerinin Gelifltirilmesi ve De erlendirilmesi Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Stok Yönetimi STOK YÖNET M STOK KONTROL S STEMLER Sürekli Gözden Geçirme Sistemi Devresel Gözden Geçirme Sistemi Malzeme Gereksinim Planlamas Tam Zaman nda Üretim Sistemi STOK MODELLER Stoklarla lgili Maliyetler Ekonomik Siparifl Miktar Modeli Ekonomik Üretim Miktar Modeli ABC Analizi Özet Kendimizi S nayal m Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Üretim ve Kaynak Planlamas ÜRET M KAYNAKLARI PLANLAMASI MRP II Kavramlar ve Tarihsel Geliflim Süreci ÜRET M KAYNAKLARI PLANLAMASINDA TEMEL MODÜLLER VE UYGULAMALARI Üretim ve Sat fl Planlamas Ana Üretim Programlama Taslak Kapasite Planlamas Malzeme Gereksinim Planlamas Ürün A ac Stok Kay tlar MRP Mant Kapasite Gereksinim Planlamas KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ÜN TE 6. ÜN TE

6 vi çindekiler 7. ÜN TE 8. ÜN TE Kalite Yönetimi KAL TEN N TANIMI KAL TEN N BOYUTLARI KAL TEN N TAR HSEL GEL fi M KAL TE DÜfiÜNÜRLER TOPLAM KAL TE YÖNET M KAL TE MAL YETLER Uygunluk Maliyetleri Önleme Maliyetleri Ölçme-De erlendirme Maliyetleri Uygunsuzluk Maliyetleri ç Baflar s zl k Maliyeti D fl Baflar s zl k Maliyetleri Kalite Maliyetlerinin Analizi KAL TE GEL fit RME ARAÇLARI Süreç (Ak fl) fiemas Histogram m n Kural Kay t Formlar Pareto Diyagram Sebep-Sonuç Diyagram Serpme Diyagram Kontrol Grafikleri Kusurlu Oran (p) Kontrol Grafi i ile Süreç Analizi Özet Kendimizi S nayal m Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Tedarik Zinciri Yönetimi G R fi TEDAR K Z NC R YÖNET M NDE LOJ ST K TEDAR K Z NC R VE AfiAMALARI TEDAR K Z NC R N N YAPISI TEDAR K Z NC R YÖNET M KAVRAMI TEDAR K Z NC R YÖNET M KARARLARI TEDAR K Z NC R YÖNET M NDE KR T K BA LANTILAR TEDAR K Z NC R YÖNET M N N ORTAYA ÇIKIfi NEDEN Kitle Üretimi Ürün Farkl laflmas Bilimsel Bir Dal Olarak Yönetim Japonya n n Pazara Girifli TEDAR K Z NC R YÖNET M NDE TEDAR KÇ SEÇ M TEDAR K Z NC R YÖNET M N N GELECE VE KÜRESELLEfiME Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Sözlük

7 Önsöz vii Önsöz nsano lunun var oluflandan itibaren zorunlu olarak üretim faaliyeti de ortaya ç km flt r. Üretim faaliyetini yerine getiren iflletmeler ister mal, isterse hizmet üretsinler, büyük bir rekabetin içine girmektedirler. Bu rekabette hayatta kalmak için üretim faaliyetinin etkin ve verimli yönetimi önemli olmaktad r. flletmenin varl - n sürdürebilmesi, baflka bir deyiflle rekabet edebilmesi ayn zamanda üretim faaliyetinin ve di er tüm iflletme ifllevlerinin birbirleri ile etkin ve koordineli etkileflimine ba l olmaktad r. Bu durumu sa layabilmek, üretim faaliyetinin baflar l yönetimini gerekli k lmaktad r. Üretim yönetimi ile mal ve hizmetlerin üretimi ile ilgili faaliyetler yönetilirken, ayn zamanda üretim sistemlerinin tasar m ve çal flt - r lmas da amaçlanmaktad r. Bir iflletmenin mal ve hizmetlerini üretebilmek için gerekli kaynaklar planlama, koordine etme ve kontrol etmekle sorumlu olan üretim yönetimi, ne kadar baflar l yönetilirse iflletmede o oranda baflar l olmaktad r. Tabii ki burada, iflletme ifllevlerinin koordineli ve birbirini destekleyici faaliyetleri de unutulmamal d r. Teknolojinin h zla geliflti i günümüz iflletmelerinde, bu teknolojinin iflletmeler aç s ndan avantajl kullan m da üretim ve di er iflletme ifllevlerine bu teknolojinin ne kadar yans t labildi i ile ilgili olmaktad r. flletmeler için küresel pazarlarda rekabet üstünlü ü sa laman n bir yolu da üretim fonksiyonunu ön plana ç karmakt r. Üretimi etkin yöneterek, düflük maliyetli, esnek, h zl ve kaliteli üretim yapmak her iflletmenin iste idir. Üretim faaliyetlerini bu amaçlar do rultusunda yöneten iflletmeler, baflar l olma potansiyeli yüksek iflletmeler demektir. Üretim yönetimi kitab alanla ilgili akademisyenler taraf ndan üniteler halinde haz rlanm flt r. Anadolu Üniversitesi ö retim üyesi olarak editörlü üm ve yazarl - mda, say n hocalar m z; Osmangazi Üniversitesi nden Prof.Dr. A. Sermet Anagün ve Yrd.Doç.Dr. Servet Hasgül ve Anadolu Üniversitesi nden Yrd.Doç.Dr. Sinan Ayd n n de erli katk ve destekleriyle ortaya ç km flt r. Bu yay n n gerçeklefltirilmesi için her türlü deste i veren Anadolu Üniversitesi nin Rektörü Prof.Dr. Davut Ayd n'a özellikle teflekkürü bir borç bilirim. Ayr ca, bu çal flman n ortaya ç kmas nda verdi i destek için flletme Fakültesi Dekan Prof. Dr. Melih Erdo an a ve Bölüm Baflkan Prof.Dr. M. Necdet Timur a da teflekkürlerimi sunar m. Bunlar n yan nda, Üretim Yönetimi kitab n n içeri inin haz rlanmas nda yard m ve desteklerini veren Say n Hocam Prof.Dr. Ali Ekrem Özkul a da ayr ca teflekkür etmek isterim. Bu kitab n bas m s ras nda her türlü teknik yard m sunan ve flletme Fakültesi flletme Bölümünde kullan lacak bu yay n oluflturan tasar m n ortaya ç kmas nda büyük eme i geçen AÖF Dizgi Birimi ne de özellikle teflekkür etmek isterim. Nisan 2012 Eskiflehir Editör Doç.Dr. C. Hakan Ka n c o lu

8 1ÜRET M YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; flletmelerde üretim sistemleri ve türlerini aç klayabilecek, Üretim yönetimi ve amaçlar n tart flabilecek, Üretim yönetiminin temel ifllevlerini ve di er iflletme ifllevleri ile iliflkilerini aç klayabilecek, Üretim yönetiminin tarihsel geliflimini anlatabilecek, Üretim yönetimi ile ilgili yaklafl mlar ifade edebilecek, nternet ve küreselleflmenin üretim yönetimine etkilerini tart flabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Üretim Üretim sistemi Üretim yönetimi nternet çindekiler Üretim Yönetimi flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi G R fi filetmelerde ÜRET M VE ÜRET M S STEMLER ÜRET M S STEM TÜRLER ÜRET M YÖNET M VE AMAÇLARI ÜRET M YÖNET M N N TEMEL filevler N VE D ER filetme filevler LE L fik LER ÜRET M YÖNET M N N TAR HSEL GEL fi M ÜRET M YÖNET M LE LG L YAKLAfiIMLAR NTERNET VE KÜRESELLEfiMEN N ÜRET M YÖNET M NE ETK LER

9 flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi G R fi nsanlar, varolufllar ndan itibaren hayatlar n sürdürebilmek için üretmek zorunda kalm fllard r. lk üretim faaliyetleri kendi ihtiyaçlar n karfl lamaya yönelik iken, daha sonra baflkalar için üretim söz konusu olmufl ve günümüze kadar geliflerek gelmifltir. Üretimi en sade flekliyle yarat lan bir de er olarak kabul ederken ayn zamanda ekonomik bir anlam olan her hangi bir fleyi ortaya ç karmak için yap lan faaliyetler olarak da kabul etmekteyiz. Di er bir tan mlamada ise üretim, do adaki kaynaklar n ham madde ve malzemelerin insan gereksinimlerine daha uygun mal ve hizmetler biçimine dönüfltürülmesi için yap lan fiziksel, kimyasal, yersel ve benzeri çal flmalar olarak tan mlanmaktad r. Bir faaliyetin üretim olarak kabul edilebilmesi için ayn zamanda insan gereksinimlerini karfl lama gibi bir amaca hizmet etmesi de gerekmektedir. Üretim flekillerinde ve ürünlerde oluflan de iflimin en önemli nedeni, müflteri istek ve gereksinimlerindeki ve hatta beklentilerindeki sürekli de iflimdir. Bununla birlikte, üretim faaliyetinin bafllad günden itibaren de sorunlar ortaya ç kmaktad r. Özellikle üretimin bireysellikten ç karak topluma yönelmesine ba l olarak miktar ve çeflit olarak artmas yla birlikte çözülmesi gereken sorunlar da artmaktad r. Tüm bu evreler süresince üretimde bulunan iflletmelerin hedefleri giderek de- iflikli e u ramaktad r. lk dönemlerde üretimin miktar önemliyken, daha sonra s ras yla maliyeti, kalitesi ve flimdilerde ise çeflitlili i ve h z ön plana ç kmaya bafllamaktad r. filetmelerde ÜRET M VE ÜRET M S STEMLER nsangücü ve di er girdi kaynaklar n n etkin kullan m ile gerçeklefltirilen üretim ekonominin can damar olmaktad r. Ekonomistlere göre üretim fayda yaratmak fleklinde tan mlanmaktad r. Mühendisler ise bir fiziksel varl k üzerinde, onun de- erini artt racak bir de ifliklik yapmay veya ham madde veya yar mamulleri kullan labilir bir mamule dönüfltürmeyi üretim saymaktad rlar. kinci tan m, bankac - l k, ulaflt rma, sa l k gibi faaliyetleri üretim olarak kabul etmemektedir. Oysa ki iflletmeler aç s ndan bunlar n tümü, yani hem hizmet hem mal üretimi, üretim olarak kabul edilmektedir. Çünkü, iflletme kâr amac güden ve bu amac na ulafl rken her türlü fayda yaratmaya çal flan kurulufltur. Günümüzde, üretim kavram n n kapsam geniflletilerek üretim faktörlerinin tedarikinden mal ve hizmetlerin pazara sunulmas na kadar olan tüm faaliyetleri kapsayan temel bir iflletme faaliyeti durumu-

10 4 Üretim Yönetimi na gelmifltir. Ayr ca, teknolojik geliflmeler de üretimin bugünkü fleklini almas nda etkin rol oynam flt r. Gelecekte de teknolojik geliflmeler bu h zla devam ederse üretim iflletmeler aç s ndan çok farkl bir anlam ifade edebilecek ve üretimde flu anda etkin olarak kullan lan yöntemler geçerlili ini kaybederek farkl yöntemler kullan labilecektir. Basit olarak, girdileri mal ve hizmetlere dönüfltüren sisteme üretim sistemi ad verilmektedir. Üretim sisteminin daha iyi anlafl labilmesi aç s ndan önce sistem kavram üzerinde durmak gerekmektedir. Sistem, bir bütünlük oluflturacak flekilde bir arada bulunan elemanlar, bu elemanlar aras ndaki iliflkiler ve bunlar n birbirleriyle ve çevreyle iliflkili veya ba lant l olan nitelikleri dizisidir fleklinde tan mlanmaktad r (Çelikçapa, 2000, 1). Farkl bir tan mlamada ise belirli bir amac gerçeklefltirmek için bir araya gelen elemanlar n bütününe sistem ad verilmektedir. Bu tan mlamada, her sistemin bir amac olmas gerekti i üzerinde durulmaktad r. Her sistemin, bir bütünlü ünün olmas ve elemanlardan oluflmas sistem kavram nda bütünlü ü akla getirmektedir. Her sistemin bir amac n n olmas na ba l olarak bu sistemi oluflturan elemanlar n da uyumlu bir flekilde amac gerçeklefltirme do rultusunda birbirini tamamlamas gerekmektedir. Sistemi oluflturan elemanlar n ahenkli iflleyiflinde herhangi bir uyumsuzluk, tüm sistemin bozulmas na neden olabilmektedir. Her sistem, alt sistemlerden oluflmaktad r ve bu alt sistemlerdeki bozulmalar da genel sistemin bozulmas na neden olabilmektedir. Örne in, insan bir do al sistem olarak kabul etti imiz zaman sindirim sistemi ya da solunum sistemi bir alt sistemi olmaktad r. Bu alt sistemlerin herhangi birindeki ahenk bozuklu u tüm sistem olan insan n ahenginin bozulmas na neden olabilmektedir. Alt sistemler sistemin amac do rultusunda çal fl rlarsa sistem baflar l olmaktad r. Do al bir sistem olan insan için geçerli olan bu durum, iflletme gibi yapay bir sistem için de geçerli olmaktad r. flletmenin alt sistemleri olarak iflletme fonksiyonlar kabul edilebilmektedir. Bu fonksiyonlardan herhangi birindeki aksakl k tüm iflletmenin aksamas na neden olmaktad r. Sistemin elemanlardan olufltu undan ve bu elemanlar n sistemin amac do rultusunda karfl l kl ba ml l k ilkesine ba l kalarak iflledi inden söz edilmektedir. Sistem içindeki tüm elemanlar, sistemin amac na ulaflabilmesi için de er yaratmaya çal flmaktad rlar. Sistem, daima içindeki elemanlar n ortaya koydu u toplam de- erden daha fazlas na sahip olmaktad r. Baflka bir deyiflle, sistemden ortaya ç kan ç kt, elemanlar n n ayr ayr yaratabilecekleri ç kt lar n toplam ndan daha büyüktür. Bu duruma sinerji ad verilmektedir. Sisteme giren de erlerden daha fazla de- er elde etmeyi gösteren bir kavramd r. Basit olarak nin 4 ten fazla etmesi demektir. Sistem elemanlar sistem içinde bir araya geldiklerinde toplamlar ndan çok daha fazlas n ortaya koymaktad rlar. Sistem genel özellikleri ile incelendi i zaman, elemanlardan olufltu u, bu elemanlar aras nda ahenkli bir iliflkinin oldu u, amac n n bulundu u, alt sistemlerden olufltu u, s n rlar n n bulundu u, iç ve d fl çevresinin bulundu u, iç ve d fl çevresinden etkilendi i ve etkiledi i ve girdi, süreç, ç kt ve geri-beslemenin temel yap s n oluflturdu u söylenebilmektedir. Sistemler, do al sistemler ve yapay sistemler olarak s n fland r ld gibi aç k sistemler ve kapal sistemler olarak da s n fland r labilmektedir. Ayr ca, di er bir s n fland rma da alt ve üst sistemlerdir. Her sistemin ait oldu u üst bir sistem ve bu üst sistemi oluflturan alt sistemler bulunmaktad r.

11 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 5 Aç k ve kapal sistemleri aç klay n z. Rekabetin h zla artmas, iflletmeleri etkileyen iç ve d fl faktörlerin çok h zl de- ifliklik göstermesi ve özellikle müflterilerin s n rs z istek ve gereksinimleri iflletmeleri zorlamakta ve karmafl k problemlerle karfl karfl ya b rakmaktad r. Bu problemlerin çözümünde ise problemi bileflenlerine ay rmak yerine, bileflenlerin aralar ndaki iliflkileri göz önünde tutarak bir bütün olarak ele al p incelemek etkin bir yaklafl m olarak ortaya ç kmaktad r. Bu yaklafl ma da sistem yaklafl m ad verilmektedir. Bir baflka flekilde, sistem yaklafl m nda resmin içindeki ayr nt ve bileflenlere odaklanmak yerine, bileflenlerin birbirleri ile iliflkilerini göz önünde tutarak resmin bütününe bakmak önemli olmaktad r. Sistem yaklafl m, probleme iliflkin tüm elemanlar n göz önüne al n p incelenerek problemin anlafl lmas ve tan mlanmas için bir bak fl aç s olarak aç klanabilmektedir. Sistem yaklafl m nda herhangi bir eleman tek bafl na ele almak yerine, onu ait oldu u sistem içerisinde incelemek, sistem içindeki rolünü ve di er elemanlarla olan iliflkilerini gözden kaç rmamak gerekir (Yamak, 2007, 10). Yöneticiler, iflletmenin iflleyiflinde küçük ya da büyük birçok karar verme durumu ile karfl laflmaktad rlar. Bu karar verme sürecinde, iflletme içindeki tek bir noktaya odaklanarak hareket etmek yerine sistem yaklafl m ile iflletmenin bütününü göz önünde tutup iflletme içi bileflenlerin birbirleriyle iliflkileri dikkate al narak verilecek kararlar daha etkin olmaktad r. Sistem yaklafl m ndan iflletme içindeki tüm bölümlerin kararlar nda yararlan ld gibi üretim sistemi ile ilgili kararlarda da yararlan lmaktad r. Bu yaklafl m, iflletme aç s ndan önemli bileflenlerden biri olan üretim yönetiminin etkin ve verimli kullan m n sa lamaktad r. Sistem yaklafl m n n temel amac, iflletmenin tamam nda iyilefltirme sa larken ayn zamanda, iflletme içindeki tüm faaliyetlerin ahenkli ve etkin iflleyiflini garanti alt na almakt r. Bunun içinde, iflletmenin alt sistemlerini analiz ederek birbiriyle çeliflen amaçlar olan alt sistemleri uyumlu hâle getirmek ve iflletmenin bütünsel amaçlar do rultusunda düzenlemek önemli olmaktad r. Bir iflletmenin üretim sistemi iflletmenin mal ve/veya hizmet üretimi gerçeklefltiren bölümüdür. Üretilenler, baz iflletmelerde fiziki bir mal (bilgisayar, koltuk, bardak) olurken, baz iflletmelerde de hizmet (lokanta, sa l k, sigorta) olmaktad r. Sistem teorisinin öncüsü Russel Ackoff a göre, Bir sistem bir bütündür ve temel karakterlerini kaybetmeden, sistemin parçalar n incelemek mümkün de ildir. Bundan dolay sistem, bir bütün olarak ele al nmal d r. Böylece, bütünü parçalar halinde aç klamak yerine, parçalar, bütün halinde aç klanacakt r (Do ruer, 2005, 3). Üretim sistemine bak lacak olursa amac n n mal ve/veya hizmet üretmek oldu- u görülmektedir. Üretimin önceki tan mlamalar nda dikkat çeken durum dönüflüm olmas d r. Üretim sistemi de çeflitli elemanlardan oluflmakta ve sistem içinde gerekli girdiler kullan larak istenilen ç kt lar elde edilmeye çal fl lmaktad r. 1 SIRA S ZDE

12 6 Üretim Yönetimi fiekil 1.1 Üretim Sistemi G RD Ham madde Malzeme Makine flçilik Yönetim Sermaye Bilgi Giriflimcilik Enerji DÖNÜfiÜM SÜREC GER BESLEME ÇIKTI Mal Hizmet Üretim sisteminin genel yap s fiekil 1.1 de verilmektedir. Sistemin temel elemanlar olan girdi, süreç ve ç kt üretim sisteminde de yer almaktad r. Üretim sisteminin girdileri olan ham madde, malzeme, makine, iflçilik, yönetim, sermaye, bilgi, giriflimcilik, enerji ve benzeri elemanlar mal ve hizmet fleklindeki ç kt lara dönüfltürülmektedir. Girdiler, üretilen mal ve hizmete göre de iflik isimler alabilmektedir. Bununla birlikte, her girdiyi sonunda temel üretim elemanlar ndan birine dönüfltürmek olas d r. Girdiler, ayn zamanda karar de iflkenleri olarak da bilinirler. Bir üretim probleminde çözümün amac, bu girdilerin en uygun de erlerini hesaplamakt r. Üretim süreci, sisteme giren elemanlar n katma de er yaratacak flekilde bir mal ya da hizmete dönüfltürülmesidir. Üretim sürecini farkl laflt ran elemanlardan özellikle dört tanesi önemlidir (Kobu, 2005, 39): 1. Verimlilik: Genel olarak, verimlilik ç kt miktar n n girdi miktar na oran d r. flletmelerin en yo un olarak üzerinde durdu u konulardan biridir. Verimlili i basit olarak art rman n yolu, girdi miktar n ayn tutarken ç kt miktar n artt rmak ya da ç kt miktar n ayn tutarken girdi miktar n azaltmakt r. Verimlilik do rudan maliyetler üzerinde olumlu etkiye sahip olmas aç s ndan da önemlidir. 2. Etkinlik: Üretim sisteminin amaçlar n gerçeklefltirme derecesi olarak tan mlan rken ayn zamanda performans ile ayn anlamda kullan lmaktad r. Verimlilik, bir ifli do ru yapmakken etkinlik do ru ifli yapmak olarak tan mlanabilmektedir. Baflka bir deyiflle verimlik üretim girdilerinin ne kadar iyi kullan ld n ölçerken etkinlik amaçlar n ne ölçüde gerçekleflti ini belirtmektedir. 3. Kapasite: Üretim sisteminin gerçeklefltirebilece i en yüksek üretim miktar - na denmektedir. Üretim sistemi kapasitesi, taleplerin karfl lanmas aç s ndan önemli olmaktad r. Kapasitenin fazla olmas art k kapasiteye neden olurken eksik kapasite de taleplerin karfl lanamamas na neden olmaktad r. Dolay - s yla, kapasite kullan m verimlili i etkilemektedir. 4. Esneklik: flletmelerin de iflen talebe cevap verebilme yetene ine ya da yeni ürün üretimini h zla gerçeklefltirebilme yetene ine esneklik ad verilmektedir. Esneklik ile ilgili farkl tan mlamalarda bulunmaktad r. Günümüz iflletmelerinin, rekabetçi olabilmelerinde önemli faktörlerden biri olarak ortaya ç kmaktad r.

13 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 7 Dönüflüm sürecine bak ld nda, fiziksel, yersel, fizyolojik, psikolojik ve bilgisel dönüflüm gibi dönüflümler söz konusu olmaktad r. Hedeflenen üretim mal yani otomobil, sandalye, televizyon gibi elle tutulabilir somut ç kt lar ise, dönüflüm fabrikalarda, sa l k, ulafl m, e lence gibi soyut ç kt lar ise dönüflüm hastane, kamyon ya da turizm iflletmeleri gibi hizmet birimlerinde gerçeklefltirilmektedir. Girdilerin ç kt ya dönüflümünde dört de iflik türde de er yarat labilmektedir. Bunlar flekil yer, zaman ve sahiplik de eridir (Top, Y lmaz, 2009, 17). fiekil de eri, girdilerin gerçek biçimlerinin de ifltirilerek tüketiciye daha yaral bir flekle dönüfltürülerek yarat lmaktad r. Bu flekil de iflimi, fiziksel oldu u gibi kimyasal da olabilmektedir. flletmelerin büyük ço unlu u bu tür de er yaratmakta olup metal saç levhalar n kal plarda flekillerinin de ifltirilerek arabalarda kullan lmas buna bir örnektir. Yer de eri üretim sisteminin ürünü ya da müflteriyi istenilen yere getirmesiyle yarat lmaktad r. Bu yer de iflimini yapan araçlar aras nda uçak, kamyon, tren, boru hatlar ve gemi gibi ulafl m araçlar gelmektedir. Evinizden tafl nman z durumunda eflyalar n z n baflka bir eve tafl nmas, buna basit bir örnek olarak verilebilmektedir. Zaman de eri, ürünün müflterinin istedi i uygun zamanda müflteriye sunulmas yla ortaya ç kan bir de erdir. Buna örnek olarak, so uk hava depolar verilebilmektedir. Sahiplik de eri, iki yolla yarat labilir. Birincisinde, tan t m ya da reklam yolu ile müflterinin sahip olmak isteyebilece i bir ürünün varl hakk nda müflteriye bilgi verilmektedir. kincisinde ise müflterinin ürüne sahip olmak için da t m kanallar arac l ile gerekli araçlar sa layarak yarat lmaktad r (Top, Y lmaz, 2009, 18). Üretim sisteminin ç kt s olan mallar, gözle görülebilir ve ölçülebilir varl klar olurken hizmetler, üretildi i anda tüketilir ve ölçülmeleri çok güçtür. Geri besleme analizleri, ç kt lar üzerinde ölçme ve gözlemlere dayan rken, analizler amaçlardan sapma oldu u durumda düzeltici kararlar almaktad r. Üretim sisteminin ç kt s olan mallar somut iken, hizmet soyut olmaktad r. D KKAT Üretim sisteminin eleman olarak gözükmeyen ancak, do rudan üzerinde etkisi olan di er bir eleman da çevredir. Çevreye müflteriler, rakipler, tedarikçiler, yasalar ve ekonomi gibi faktörler dâhil edilmektedir. Bu faktörler, bilinmekte ancak do rudan belirleyebilme ya da de ifltirilebilme flans bulunmamaktad r. Bu nedenle, bu faktörler risk olarak hesaba kat lmaktad r. ÜRET M S STEM TÜRLER Ekonomik de eri olan bir mal ya da hizmetin üretilmesi için kurulan insan-makine-malzeme sistemi Buffa taraf ndan üretim sistemi olarak tan mlanmaktad r (Yamak, 2007, 37). Ancak, daha sonra, bu sistemin içeri i ham maddenin tedarikinden ürünlerin müflteriye ulaflt r lmas na kadar geniflletilmifltir. Günümüzde ise pek çok farkl üretim sistemi türleri ve yenilikçi yaklafl mlarla karfl laflmak olas d r ve 1970 li y llardaki üretim tesisleri ile flimdiki ileri teknolojilerle ve otomasyonla donat lm fl geliflmifl tesisler karfl laflt r ld nda çok önemli farkl l klar oldu u görülmektedir. Üretim sistemi türleri, teknolojik geliflme ve yeni yaklafl mlara ba l olarak de iflime u ramaktad r. Ayr ca, farkl laflan çevre koflullar da üretim sistemi türlerini etkilemektedir. Bu nedenle, üretim sistemi türlerinin literatürde farkl s - n fland rmalar bulunmaktad r. Buna ra men, üretim sistemi türleri içinde geçmifl-

14 8 Üretim Yönetimi ten beri geçerlili ini koruyan ve muhtemelen gelecekte de var olacak olan baz temel s n fland rmalar söz konusudur. Daha önceden söz edildi i gibi, üretim sistemleri farkl flekillerde s n fland r labilmektedir. Üretim sistemleri talebe göre, sto a üretim, siparifle göre üretim ve siparifle göre montaj olarak s n fland r labilmektedirler. Di er bir s n fland rma da ise üretim miktar na ve ak fl na göre kesikli üretim, sürekli üretim ve proje tipi üretim olarak s n fland r labilmektedir. K T A P Üretim sistemlerinin s n fland r lmas ile ilgili daha fazla bilgiyi Bülent Kobu nun Üretim Yönetimi kitab nda bulabilirsiniz. Sto a Üretim: Ürünler stokta bulundurulacak flekilde üretilmektedir. Üretim düzeyi, iflletme stok düzeylerine ve müflteri hizmet düzeyine göre belirlenmektedir. Ürün, müflteriden herhangi bir siparifl gelmeden üretilip stoklanmaktad r. Siparifl gelince de stoktan siparifl karfl lanmaktad r. Bu üretim türünde önemli olan ürünün stoklanmaya uygun olup olmamas d r. Araba, televizyon gibi uzun ömürlü ürünler bu tip üretime uygun ürünlerdir. Bu tür üretimin en önemli avantaj, müflteri sipariflinin hemen karfl lanabilme olas l n n yüksek olmas d r. Bu da iflletmeye rekabet avantaj sunabilmektedir. Ancak sto a üretim yap ld için üründe kiflisellefltirme çok fazla mümkün olmamakta dolay s yla, ürün esnekli i düflük olmaktad r. Bu durum da, önemli bir dezavantaj olarak görülebilmektedir. Siparifle Göre Üretim: Baz ürünler, müflteri siparifl vermeden üretilemezler, çünkü ürünün flekillenmesini yapacak kifli müflteridir. Örne in, evinize yapt raca- n z bir mutfak dolab mutfa n z n ölçülerine uygun olmal d r. Bu örnekte talep bilgisinin kayna müflteridir. Hangi üründen, ne miktarda ve ne zaman üretilece- i tamamen müflteriden gelen siparifle göre belirlenmektedir. Bu tür üretime siparifle göre üretim ad verilmektedir. Siparifle göre üretimde ürünlerin müflteri istek ve gereksinimlerine göre özellefltirilmesi mümkün olmaktad r. Bu nedenle, ürün esnekli i yüksektir ve en önemli avantajlardan biri olarak gözükmektedir. Ancak, müflteri sipariflini verdikten sonra ürün üretilinceye kadar bir süre beklemek zorundad r. Bu bekleme süresini iflletmeler çok uzun tutmamal d r. Aksi takdirde, müflteriyi kaybedebilirler. Bu nedenle, iflletmeler siparifle göre üretim yapsalar bile, rekabet avantaj sa layabilmek için üretim sürelerini mümkün oldu unca k saltmak durumundad rlar. Bu konuda çal flma yapan baz iflletmeler, üretim süresini k saltabilmek için maliyetine katlanarak yar bitmifl ürün stoklar ellerinde tutmakta ve gelen sipariflin özelli ine göre ürünü sonland rmaktad rlar. Siparifle Göre Montaj: Bu üretim türünde müflterilerin istedi i ürünü h zl bir flekilde sunabilmek amac yla siparifle göre üretim ile sto a göre üretim birlikte kullan lmaktad r. Baflka bir deyiflle, sto a göre üretim ile siparifle göre üretimin karmas yap lmaktad r. Burada, ürünler parçalar na ayr lmakta ve çok çeflitli parçalar üretilerek stokta tutulmaktad r. Amaç, müflteriden bir siparifl geldi i zaman müflterinin istedi i ürünü üretmek için gerekli parçalar bir araya getirerek montaj n yapmakt r. Böylece, zaman tasarrufu da sa lanm fl olmaktad r. Örne in, baz bilgisayar iflletmeleri haz r bilgisayarlar üretmek yerine bu konuda çal flmalar yaparak, müflterilerinin istedi i özelliklerdeki bilgisayar çok k sa sürede müflterilerine ulaflt rmaktad r. Üretim miktar na ve ak fl na göre üretim sistemlerinin s n fland r lmas afla da aç klanmaktad r:

15 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi Kesikli Üretim: Kesikli üretim sisteminde, farkl ürünlerden az miktarlarda üretim yap lmaktad r. Bu üretim sisteminde, çeflitli ürünler üretilebilmekte ve üretilecek ürüne göre ifllem dizisi de ifltirilmektedir. Talebin düzensiz olmas na ba l olarak bir kerelik üretilen ürünler oldu u gibi seri olarak tekrarlanan siparifller de söz konusu olabilmektedir. Bu üretim sisteminde, kalifiye ifl gücü ve genel amaçl makineler kullan l rken yüksek yar mamul stoklar ve emek yo un üretim yap labilmektedir. Bu üretim türünün alt s n flar olarak, parti tipi üretim ve atölye tipi üretim bulunmaktad r. Bir ürünün, özel bir siparifli ya da sürekli müflteri talebini karfl lamak amac yla belirlenmifl miktarlarda partiler hâlinde üretilmesine parti tipi üretim ad verilmektedir. stenilen miktardaki ürün partiler halinde üretildikten sonra makine ve donan m baflka bir ürünün üretimi için haz rlanmaktad r. Makine ve donan m ile birlikte insan gücü planlamas üretimin büyüklü üne ve s kl na ba l olarak de iflebilmektedir. Parti üretim sürecinde, her parti için ayr bir üretim planlamas yapma zorunlulu u bulunmaktad r. Seçilen hedef pazar n bölümlerine ba l olarak talep miktarlar belirlenmektedir. Her bölümün iste ine ba l uygun miktarda ürün partilerinin üretimi için tüm planlama yeniden yap lmaktad r. Üretimdeki parti hacmi büyüdükçe ve dönemler belirli hâle geldikçe üretim planlama ve kontrolü daha kolaylaflmaktad r. Parti üretimde karar verilmesi gereken önemli konulardan biri en uygun parti büyüklü ünün belirlenmesidir. Di er önemli bir konu ise kapasite kullan m oran n en büyük yapacak üretim programlar n n haz rlanmas d r. Günümüzde, rekabet koflullar na ba l olarak birçok iflletme parti üretimini tercih etmektedir. Parti üretimin temelinde hem yüksek miktarlarda üretim yapmak hem de çok farkl ürünleri üretebilme yetene ine sahip olabilmek yatmaktad r. Ev eflyas, haz r giyim, g da gibi birçok çeflit ürün parti üretimi ile üretilmektedir. Müflterinin istedi i özelliklerde ürünün istedi i zaman ve miktarda üretilmesine atölye tipi üretim ad verilmektedir. Ancak baz literatürde bu tan mlama için siparifle göre üretim ad da verilmektedir. Bu tip üretimde özel isteklere ba l çok çeflitli ürünler üretilebilmektedir. Bu nedenle, bu üretim tipinde esneklik yüksektir. Üretimde kullan lan ifl gücü nitelikli ve makine ve donan m genel amaçl d r. Genel amaçl makine ve donan m n yat r m maliyeti düflük olmas na ra men, düzensiz üretim ak fl de iflken üretim maliyetini yükseltmektedir. Üretim miktar, müflteri isteklerine göre belirlenmekte olup genellikle küçük partiler hâlindedir. Bu üretim tipinin en önemli avantaj, çok çeflitli ürünler üretilebilmesini sa larken en önemli dezavantaj da kontrolün zor olmas ve verimlili in düflük olmas d r. Çal flanlar ço- unlukla her defas nda ayn iflleri yapmad klar için ifl tatmini ve motivasyon daha yüksek olabilmektedir. Sürekli üretimin tersine bir makinenin bozulmas, tüm üretimin durmas na neden olmamaktad r. Üretim tesisinde genelde yar bitmifl ürün stoklar bulunmakta ve bu durum da önemli stok maliyetlerine neden olabilmektedir. Yar bitmifl ürünler ifllemler aras nda uzun süre ifllenmeyi bekleyebilmekte ve fazladan alana ihtiyaç duyulmaktad r. Çok çeflitli ürünler, farkl makineler aras nda farkl rotalar izledi i için tafl ma maliyetleri yüksek olmaktad r. Bu durum da genel üretim maliyetlerini yükseltmektedir. Çok çeflitli ürünlerin üretilmesi üretimin etkinli ini etkilerken ayn zamanda, üretim planlamas ve kontrolünü de zorlaflt rmaktad r. Çeflitli amaçlar için kullan lan makineler, özel elektronik cihazlar ve büyük tak m tezgâhlar n n üretimi atölye tipi üretime örnek olarak verilebilmektedir. Sürekli Üretim: Bu üretim tipinde, iflletme içindeki makine ve donan m yaln z belirli bir ürünün üretimi için kullan lmaktad r. Ürünün talebinin yüksek ve sürek- Hangi üründen, ne miktarda ve ne zaman üretilece i müflteriden gelen siparifle göre belirlenen üretime siparifle göre üretim ad verilmektedir. 9

16 10 Üretim Yönetimi li olmas na ba l olarak üretim miktar da yüksek olmaktad r. Bu ürünün üretimi sürekli bir ak fl fleklinde gerçekleflmektedir. Üretimin bafl nda üretime giren girdiler, hiç ara vermeden üretimin sonunda ürün olarak ortaya ç kmaktad r. Sistem içinde ifllemler, yüksek otomasyona sahip olup özel donan m ve aletler de kullan lmaktad r. Donan m, otomasyona dayal oldu u için ç kt miktar n n ve çeflidinin de ifltirilmesi çok zordur. Ayr ca, ifl gücü gereksinimi az ve daha çok izleme ve kontrol etme iflini yerine getirmektedir. Bu tip üretim sistemi tamamen bütünleflik bir sistemdir. Tüm sistem, birbirine zincirleme ba l oldu u için üretim girdilerini durdurdu unuz zaman, sistemi de durdurdunuz demektir. Bu tür üretim sistemlerinin durdurulmas çok yüksek maliyetlere neden olabilmektedir. Bu sebeple, genel bak m gibi çok önemli bir neden olmadan üretim durdurulmaz. Bu sistemlerin sabit maliyetleri yüksek olup ham madde ve malzeme maliyeti de iflken maliyetin büyük k sm n kapsamaktad r. Sürekli üretimde önemli nokta, kullan m oran n n maksimize edilmesidir. Sürekli üretim, kütle üretimi ve ak fl üretimi olarak iki alt gruba ayr labilmektedir. Kütle üretimde bir üründen çok büyük hacimlerde uzun süreli üretim yap l rken baz de iflikliklerle farkl bir ürünün üretimine geçifl yap - labilmektedir. Oysa ki ak fl üretimde makine ve donan m yaln z bir cins ürünü üretmek için haz rlanm flt r. Baflka bir cins ürünün üretimi ya çok maliyetlidir ya da olanaks zd r. Bu tür üretim sistemine örnek olarak petrol rafinerileri, çimento, kâ- t, fleker endüstrileri verilebilmektedir. Bu sistemlerde üretim planlama ve kontrolü basit olmas na ra men, üretime bafllamadan önce genifl ve ayr nt l planlama yap lmaktad r. Üretim bafllad ktan sonra üretim planlama basit rutin bir ifl durumuna gelmektedir. SIRA S ZDE 2 Sürekli ve kesikli üretim tipinde ürün çeflidi ve miktar n karfl laflt r n z. Proje Tipi Üretim: Proje tipi üretimde eflsiz tek bir ürün belirli bir sürede tamamlanmaktad r. Bu ürünün üretiminden sonra, ayn ürün bir daha üretilmemektedir. Bu ürünün üretiminde ürün özellikleri tamamen müflteri taraf ndan belirlendi i ve tek bir ürün oldu u için siparifle göre üretime benzerlik göstermektedir. Bu üretimin önemli özellikleri aras nda ak fl n söz konusu olmamas, ürünün genelde sabit konumda bulunmas, makine ve çal flanlar n ürün çevresinde ya da içinde hareket etmesi ve ayn anda birçok ifllemin beraber yürütülmesi say labilmektedir. Bu üretimde ürün, özel ve eflsiz olmas ndan dolay maliyeti çok yüksektir. Tek bir ürünün üretimi oldu u için üretim proje olarak görülür ve tüm faaliyetler, yap lma s - ralar ve süreleri belirlendikten sonra, hepsinin planlamas yap larak istenilen sürede tamamlanmaya çal fl lmaktad r. Proje tamamland nda üretim de bitmifl demektir. Bu tip üretimin yönetimi için özel proje yönetim metotlar kullan lmaktad r. Bir köprünün infla edilmesi, büyük bir yük gemisinin yap lmas, büyük kargo uça yap lmas proje tipi üretime örnek olarak verilebilmektedir. Bu tip üretimde farkl zamanlarda, farkl ifl gücü ve donan ma gereksinim olmakta ve ayn zamanda uzmanlaflm fl personel ve özel tasar m aletler kullan lmaktad r. En önemli amaç üretimi zaman nda ve do ru olarak yapmakt r. ÜRET M YÖNET M VE AMAÇLARI Özellikle 1980 lerden sonra ortaya ç kan teknolojik geliflmeler ve küreselleflme, iflletmeleri kalite, fiyat, esneklik ve h z konusunda rekabet edebilmek için üretim yöntemlerinde ve yönetiminde çok zorlamaya bafllam flt r. Bu yo un rekabetin sonucunda yeni prensip ve yöntemler ortaya at lm flt r. Günümüzde müflterilerin h z-

17 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 11 la de iflen istek ve gereksinimlerini karfl layabilmek için çok çeflitli ürün gruplar - n n üretilmesi zorunlulu u ortaya ç kmaktad r. Bu ürün gruplar giderek karmafl klaflmakta bu durumda, üretim yapan iflletmelerin iflini daha da zorlaflt rmaktad r. Ayr ca h zla artan rekabet, ifl gücü yap s, sermaye kaynaklar, sosyal geliflmeler ve endüstri iliflkileri de iflletmeler üzerinde bask kuran önemli faktörler olmaktad rlar. Tüm bu bask, üretim yönetimine özel bir önem verilmesine neden olmaktad r. flletmelerdeki tüm faaliyetlerin do rudan ya da dolayl olarak üretim ile iliflkili olmas nedeniyle, üretimdeki sorunlar n tüm iflletmeyi etkileyebilece i inkâr edilemez bir gerçektir. Üretim Yönetimi Kapsam Üretim yönetimi kapsam bak m ndan genifl, faaliyet hacmi çok yüklü bir iflletmecilik fonksiyonudur. Buna göre, üretim yönetimi için flöyle bir tan m yapmak mümkündür: Üretim yönetimi, iflletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan gücü kaynaklar n n belirli miktarlardaki ürünün istenilen niteliklerde (kalitede), istenilen zamanda ve en düflük maliyetle üretimini sa layacak biçimde bir araya getirilmesidir. Bu tan mlama da yer alan miktar, kalite, zaman ve fiyat faktörünün hepsinin iflletmenin istekleri do rultusunda ayn anda gerçekleflmesi mümkün de- ildir. Büyük miktarlardaki üretim, ürün bafl na üretim maliyetini azalt rken stok tafl ma ve elde stok kalma maliyetlerini art rabilmektedir. Bu nedenle, iflletmelerde yöneticiler üretim ile ilgili kararlar nda çeliflen seçeneklerden dolay ödünleflme ile karfl karfl ya kalmaktad rlar. Karmafl k üretim sistemlerinde çeliflen seçenekler aras ndan tercih yap lmak istenmesi durumunda, çeflitli nicel ve/veya nitel tekniklerin kullan lmas gerekmektedir. Üretim yönetimi disiplinin amac, uygun araç ve yöntemler kullanarak yöneticinin karar verme yetene inin gelifltirilmesi olarak tan mlanabilmektedir (Kobu, 2005, 6). Bir bilim dal ve konu bafll olarak üretim yönetimi, çok genifl bir çal flma ve uygulama alan na sahiptir. Üretim kelimesi genelde yanl fl bir anlay flla sadece imalat endüstrilerinin ilgilendi i bir konu olarak ele al nmaktad r. Oysa ki üretim kelimesi ile hem imalat hem de hizmet endüstrisindeki faaliyetlerden söz edilmektedir. Üretim sisteminin ç kt s olan mal ve hizmet üretimi de bunun göstergesidir. Üretim yönetimi kavram n n ngilizce karfl l olarak Production/Operations Management kavram yer almaktad r. Hatta baz kitaplarda sadece Operations Management kavram da yer almaktad r. Operations kelimesinin Türkçe karfl l - nda ifllemler ya da operasyonlar bulunmaktad r. Bu kelimenin kullan lmas - n n nedeni kavram n herhangi bir endüstriden ya da üretim fleklinden ba ms z olarak sistemde yürütülen ifllemlerin do ru flekilde yürütülmesi ile ilgili olmas ndand r. Söz konusu sistem, bir bilgisayar parças üreticisi olabilir, bir hastane olabilir, bir sigorta flirketi olabilir ya da bir otel olabilir. Üretim yönetimi kapsam nda tüm bu farkl alanlarla ilgili olabilmektedir (Sezen, 2011, 3). Üretim yönetimi, üretim sistemlerinin tasar m, iflletilmesi ve iyilefltirilmesi olarak da tan mlanabilmektedir. Üretim yönetimi, pazarlama ve finans gibi do rudan yönetim sorumluluklar na giren bir iflletme ifllevidir. Ayn zamanda, üretimde günümüze kadar olan geliflmeler üretim yönetimi kararlar nda daha fazla bilimsel yöntemlerin kullan lmas zorunlulu unu ortaya ç karmaktad r. Üretim yönetimi kararlar, pazara ba l olarak biçimlenen iflletme stratejileri üzerine kurulmaktad r. flletme stratejisi, iflletme misyonuna ba l kalarak iflletmenin uzun dönemli rekabet D KKAT

18 12 Üretim Yönetimi gücünü desteklemektedir. Bu strateji, iflletme kaynaklar n n ve ifllevlerinin kullan lmas n ilgilendiren politikalar ve planlar belirlemektedir. Daha sonra, üretim olanaklar n n, iflletme stratejilerine destek sa lamak amac yla nas l kullan laca n belirleyen üretim stratejileri saptanmaktad r. Maliyet, kalite, h z ve esneklik önemli temel üretim stratejileri aras nda say lmaktad r (Demir, Gümüflo lu, 2003, 11). Günümüz çal flma alanlar nda, disiplinleraras faaliyetler söz konusu oldu u gibi üretim yönetimi bilim dal nda da disiplinleraras faaliyetler, kapsam n n genifllemesine neden olmaktad r. Ancak üretim yönetiminin di er disiplinler ile iliflkisinden önce kapsam hakk nda bilgi verilmesi önemli olmaktad r. Üretim yönetimi kapsam nda, ürün ve hizmet tasar m, süreç seçimi, teknoloji yönetimi ve seçimi, ifl tasar m, insan kaynaklar planlamas, tesis yeri seçimi, tesis yerleflimi ve planlamas, talep tahmini, kapasite planlamas, bak m planlamas, stok kontrolü, üretim planlamas ve kontrolü, kalite kontrolü ve tedarik zinciri yönetimi önemli olarak yer almaktad r. Üretim yönetiminin bu kapsam na bak ld zaman, çok genifl bir alana yay ld - görülmektedir. Ürün tasar m ndan üretime, stoklanmas ndan müflteriye sevkine kadar birçok üretim ile ilgili faaliyet bu alana dâhil olmaktad r. Bu faaliyetlerin bir k sm birincil faaliyetler olurken baz lar da birincil faaliyetlerin yürütülmesine destek olan faaliyetlerdir. Örne in, bir ürünün üretimi yap l rken üretimde kullan lan makinelerin bak m ya da kalite kontrol destek faaliyet olmaktad r. Üretim yönetimi faaliyetleri dâhilinde birçok karar verilmesi gerekmektedir. Bu kararlar n verilmesinde karar vericiye yard mc olan nicel yöntemler bulunmaktad r. Bunlar n aras nda do rusal ve do rusal olmayan programlama, simülasyon (benzetim), dinamik programlama, ulaflt rma modelleri, kuyruk teorisi, proje planlama gibi yöntemler ön plana ç kmaktad r. Bu yöntemler ile yap lan analizler sonucunda karar vericiye üretim yönetimi faaliyetleri ile ilgili önerilerde bulunulmaktad r. K T A P Nicel yöntemler konusunda daha genifl bilgiye Hamdy A. Taha n n Yöneylem Araflt rmas kitab ndan ulaflabilirsiniz. Üretim Yönetiminin Amaçlar Üretim yönetiminin amac, miktar, zaman, kalite ve maliyet faktörlerinin en iyi de- erlerinin bulunmas na yönelik çal flma yapmakt r. Üretim yönetimi ile bu amaca ulafl lmaya çal fl l rken, hangi ürünlerin, hangi miktarlarda, hangi özelliklerde, nerede ve kim taraf ndan üretilece i sorular na yan t aranmaktad r. Bu sorular yan tlan rken ayn zamanda, maliyetin en düflük düzeyde ya da kâr n en yüksek düzeyde tutulmas na çal fl lmaktad r. Tüm bunlar n yan nda, müflterilerin istek ve gereksinimlerinin karfl lanmas, stok düzeyinin olas en düflük düzeyde tutulmas ve üretim kaynaklar n n etkin ve verimli kullan m da önemli olmaktad r. Üretim yönetiminin bu amaçlar gerçeklefltirmesindeki en büyük engel, bu amaçlar n birbirleriyle çelifliyor olmas d r. Örne in, ürün stoklar n minimum düzeyde tutmaya çal fl rken müflteri talebini de hemen karfl lamaya çal flmak, bir arada gerçeklefltirilmesi zor amaçlard r. Bu çeliflen amaçlar küçük iflletmelerde uzlaflt rmak daha kolayken bunu büyük iflletmelerde gerçeklefltirmek zordur. Çünkü küçük iflletmede her bölümde çal flan birçok kifli yerine tek kifli olabilmekte ve bu tek kifli tüm karar vererek sorumlulu u üstlenebilmektedir. Büyük iflletmede ise farkl bölümlerdeki yöneticiler farkl bak fl aç lar ile amaçlar de erlendirmeye çal flmakta ve uzlaflmaya ulaflmak çok daha zor olmaktad r.

19 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 13 Küreselleflme, teknolojideki h zl geliflmeler ve ileri iletiflim araçlar neticesinde artan rekabet, üretim yöntemlerindeki amaçlar n farkl laflmas na neden olmaktad r. Bu amaçlara esneklik ve h z unsuru da kat lmaktad r. Esneklik, iflletmenin de iflen müflteri istek ve gereksinimlerine ba l olarak farkl ürünleri pazara sunabilme yetene i yan nda, maliyetleri fazla etkilemeden farkl miktarlarda üretim yapabilme yetene i anlam na da gelmektedir. H z unsuru ise müflterilerin de iflen istek ve gereksinimlerine h zl yan t verebilme yetene ine denmektedir. Bu amaçlar n gerçeklefltirilebilmesi de esnek üretim sistemleri, yedek kapasite, uygun teknoloji ve iyi e itilmifl ifl gücü gibi faktörlerin varl n gerektirmektedir. flletme, üretim yönetimine ba l olarak amaçlar n belirlerken çok dikkatli olmal d r. Yukar da söz edilen amaçlar, hedeflenirken gerçekçi olunmal ve hangilerinin beraber hedeflendi i ve ulafl labilece i iyi saptanmal d r. flletme aç s ndan çok fazla çeliflen amaçlar hedeflenerek, hayal k r kl na u ran lmamal d r. flletme kendi bünyesini iyi analiz ederek neyi yap p neyi yapamayaca konusunda karar vermelidir. Aksi takdirde, iflletme ulafl labilecek hedeflere de ulaflamama tehlikesi ile karfl karfl ya kalabilmektedir. flletmeler amaçlar n belirlerken ve bu konuda çal flma yaparken di er baflar l iflletmeleri mutlaka göz önünde bulundurmal d rlar. Ancak unutulmamal d r ki her iflletmenin iç ve d fl koflullar ve ifl yapma yöntemi farkl l k göstermektedir. Bu farkl l klar göz önünde bulundurularak iflletme için olas en iyi amaçlar belirlenmeli ve bu hedef do rultusunda çal flmalar yap lmal d r. Üretim yöneticisinin temel amaçlar nelerdir? ÜRET M YÖNET M N N TEMEL filevler VE D ER filetme filevler LE L fik LER Bir iflletmede, pazarlama, finans, insan kaynaklar ve araflt rma gelifltirme gibi üretim de bir iflletme ifllevi oldu undan daha önce söz edilmektedir. Burada önemli nokta, üretim ifllevi olmaz ise iflletmenin di er ifllevlerinin hiçbir öneminin olmamas d r. Üretimin olmad iflletmede di er ifllevler varl klar n sürdüremez. Ancak üretim ifllevi de tek bafl na yeterli de ildir. Tüm iflletme ifllevleri bir arada olduklar zaman bir anlam ifade etmekte ve ifle yaramaktad rlar. Üretim Yönetiminin Temel fllevleri flletmelerde üretim ifllevinin kapsam n belirlemede iflletme büyüklü ü, üretim yönetimi politikas, örgüt yap s, üretim sistemi çeflidi, bulundu u sektör, üretim miktar, üretim teknolojisi gibi faktörler etkili olmaktad r. Müflterilerin istedi i ürün miktar, özellikleri gibi bilgiler pazarlama bölümü taraf ndan saptand ktan sonra, bunlar karfl lamaya yönelik gerekli teknik bilgi, makine ve insan gücü olanaklar - n belirlemek, üretim bölümünün görevidir. Müflterilerin istek ve gereksinimlerinin de iflmesi ya da rekabet nedeni ile ürünlerde de- ifliklik yap lmas gerekti inde, bu de iflimin üretime ve üretim teknoloji ve yöntemlerine yans malar iyi irdelenmelidir. flletmenin üretim tipine, ürün çeflitlili ine ve üretim miktar na ba l makine ve teçhizat n belirlenerek bunlar n nas l kullan laca, hangi ürün parçalar n n üretilip hangilerinin d flar ya yapt r laca, mevcut kapasitenin artt r lmas na gerek olup olmad kararlar, verilmesi gereken temel kararlard r. Bunun yan nda, üretimde 3 SIRA S ZDE D KKAT

20 14 Üretim Yönetimi kullan lan makine ve teçhizat n ifl ak fl n bozmayacak flekilde yerleflimi ve düzeni de di er bir önemli nokta olmaktad r. Üretimde, do rudan etkin olan dört faktör, malzeme, üretim yöntemi, makine ve ifl gücüdür. Üretim faaliyetlerinde bu dört faktörün özenle planlanmas çok önemlidir. Üretimde kullan lacak malzemenin üretim öncesinde haz r tutulmas ndan, üretim yönteminin belirlenmesine, makine ve teçhizat n üretim için uygun olup olmad ndan, kullan lacak farkl nitelikteki ifl gücüne kadar üretim ile ilgili tüm konular belirlenmelidir. Üretimde kullan lan tüm faktörler ile ilgili olanaklar göz önünde tutularak gerekli önlemler araflt r lmal d r. Üretim öncesi rotalama ve ifl seyrinin planlamas, üretim faaliyetlerinin hangi s raya göre ve nas l bir ak fl içinde yürütülece ini belirlemektedir. Zaman ve ifl analizi ile saptanan standart makine ve iflçilik süreleri ve eldeki ifl yükü göz önüne al narak, ayr nt l üretim programlar haz rlanmaktad r. Üretim yönetiminin kontrol aflamas nda üretim için belirlenip atanan tüm üretim faktörlerinin planlama dâhilinde uygulanmas n sa layacak faaliyetleri yürütmek, uygulama esnas nda ortaya ç kabilecek sorunlar ilgili bölümlere bildirmek ve gözlem alt nda tutmak esast r. Üretim faaliyetlerinin ifl emirlerine uygun biçimde yürütülmesine iliflkin bilgiler, programdan sapmalar ve nedenleri ve muayeneden gelen raporlar incelenip gerekli hesaplamalar yap ld ktan sonra, genellikle günlük olmak üzere, üretim raporlar haz rlanmas da üretim yönetimine dahil olmaktad r (Kobu, 2005,15). Üretim Yönetiminin Di er flletme fllevleri le liflkileri Üretim yönetimi, kapsam ndaki faaliyetleri yerine getirirken iflletmenin di er ifllevleri ile karfl l kl etkileflimde bulunmaktad r. Üretim yönetimi faaliyetlerini yürütürken di er iflletme ifllevleri ile iliflkisi faaliyetin baflar l olmas nda önemli bir rol oynamaktad r. Ayn zamanda, di er iflletme ifllevlerinin de faaliyetlerinde baflar l olmalar üretim ile iliflkilerine ba l olmaktad r. flletmeye ba l tüm ifllevler birbirileriyle etkileflim halinde olmak zorundad r. Baflka flekilde, bu ifllevlerin tek bafl na baflar l olmalar olas de ildir. Tüm iflletme ifllevleri, birbirlerinden do rudan ya da dolayl olarak beslenmektedir. Baz ifllevlerin ç kt lar baz lar n n girdisi durumundad r. Örne in, pazarlama bölümü taraf ndan yap lan pazar araflt rmas n n sonucunda elde edilen müflteri istek ve gereksinimleri do rudan üretim bölümüne iletilmektedir ya da tedarikçiler ile ilgili yaflanan sorunlar sonucunda malzeme ak fl ndaki aksama an nda üretim bölümüne bildirilmektedir. flletmenin farkl ifllevleri ile üretim yönetimi aras ndaki iliflki örgüt yap s, iflletme büyüklü ü, üretim tipi ve büyüklü ü gibi faktörlere ba l olmaktad r. Üretim yönetiminin en fazla iletiflimde oldu u temel bölümler pazarlama, finans ve muhasebe, insan kaynaklar ve araflt rma gelifltirme bölümleridir. Üretim yönetiminin bunun d fl ndaki di er bölümler ile de mutlaka etkileflimi bulunmakta ancak bu etkileflim ya daha az ya da dolayl yollardan olmaktad r. Üretim yönetimi, pazar araflt rmalar ndan gelen müflteri istek ve gereksinimleri ile ilgili bilgiler fl nda üretimi yönlendirmeye çal flmaktad r. Ancak, burada dikkat edilmesi gereken konu, üretim miktar talepten fazla olup stoklar artt rmamak ya da talepten az üretim ile müflteri talebinin karfl lanamamas gibi bir durum ile karfl karfl ya kalmamakt r. Pazarlama bölümü, daha fazla müflteri odakl olmas na ba l olarak müflteri talebini birinci öncelik olarak görürken, üretim yönetimi ise üretim faaliyetlerinin ahenginin bozulmas n istemez çünkü bu durum maliyetleri artt rmaktad r. Bu gibi durumlarda ortak bir noktada uzlafl lmaya çal fl lmaktad r. Normal flartlarda pazarlama bölümünden müflteri ile ilgili bir talebin gelmesi durumunda mevcut ifl yüküne göre bu

21 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 15 talebin planlamas yap lmakta, buna ba l olarak üretimde kullan lacak üretim girdileri temin edilmekte, ifl gücü belirlenmekte ve plana uygun flekilde üretim yap lmaktad r. Bu planlamada, üretimde kullan lacak üretim kaynaklar n n finansman, finansman bölümünü ilgilendirirken üretimin gerçekleflmesinden sonra üretim maliyeti, muhasebe bölümünü ve üretimde kullan lacak personelin nitelik ve nicelikleri ise insan kaynaklar bölümünü ilgilendirmektedir. Ancak tüm bu kararlar verilirken, bu bölümler ile üretim yönetimi bölümü aras nda sürekli iletiflim söz konusu olmaktad r. Üretim yönetimi, yukar daki örnekte verildi i gibi iflletmenin de iflik bölümlerinden kendisi ile ilgili gelen bilgileri temel üretim politikalar ile ba daflt rarak hedeflerini belirlemektedir. flletme içinde, tepe yönetimi ile üretim ifllevi aras nda nas l bir iliflki bulunmaktad r? ÜRET M YÖNET M N N TAR HSEL GEL fi M nsano lu var oldu undan beri, üretim ifllemini gerçeklefltirmektedir. Çünkü insano lu yaflam n sürdürmek için üretim yapmak zorundad r. Yiyecek, giyecek ve bar nma gibi temel ihtiyaçlar n sa lanabilmesi için üretim gereklidir. Üretim faaliyeti o dönemlerde bafllamakla birlikte bugünkü anlamda üretimin do uflu, insanl k tarihinde çok uzun say lmayacak bir geçmifle uzanmaktad r. Makinenin insan gücünün yerini ald iki as rdan çok fazla de ildir. Bu durumda, modern üretim yönetimi kavram ve uygulamalar n n ortaya ç k fl ndan bugüne kadar çok zaman geçmedi ini, ancak üretim ile ilgili teknolojik geliflmelerin, özellikle son 50 y ldaki h zl geliflme ile birlikte, çok yol ald görülmektedir. 18. yüzy l n sonlar na kadar üretimde etkin olan kifliler zanaatkârlard r y - l nda James Watt taraf ndan buhar makinesinin ortaya ç kmas ile insan gücünün yerini makine gücü almaya bafllam fl ve üretim tesisleri fabrika denilen büyüklüklere ulaflm flt r. Buhar makinesinin bulunmas yla bafllayan sanayi devrimi, bugünkü üretim kavramlar n n oluflmas nda önemli olaylardan biridir. lk olarak, 1776 y - l nda Adam Smith fabrika sisteminin geliflmeye bafllad y llarda üretim ekonomisinin önemini belirterek The Wealth of Nations (Ülkelerin Zenginli i) adl kitab - n yay nlam flt r. Bu kitab nda, ifl bölümü sonucu ekonomik aç dan avantaj sa lanabilece ini, karmafl k ifllerin ortaya nitelikli iflçiler, basit ifllerin ise niteliksiz iflçiler ç kard n ve bu nedenle ifl bölümünün önemli oldu unu belirtmifltir (Çelikçapa, 2000, 4). Eli Whitney, 1790 y l nda birbiri yerine de iflebilen parçalar ve standartlaflt r lm fl parçalar kavram n ortaya ç karm flt r. ngiliz Charles Babbage, 1832 y l nda ifl bölümünden kaynaklanan ekonomik yararlara ilave olarak ücrete esas olmak üzere S n rl Beceriler lkesi ni kabul etmifltir. Babbage, ifl bölümü prensibinin uygulanmas ile sa lanacak yararlar n ayr nt lar n saptamak için ifl basitlefltirme, uzmanlaflma ve reorganizasyon ile verimlili in artmas konusunda deneyler yapm flt r. Sanayi devriminin etkisiyle birlikte 19. yüzy l n ortalar ndan itibaren, büyük üretim tesisleri kurulmaya bafllanm flt r. Büyük tesisler kurulmas na ra men, üretim 20. yüzy l n bafllar na kadar bilimsellik kazanmam flt r. Üretimin bir sanat olmaktan ç k p bilim olarak görülmeye bafllamas 20. yüzy l bafllar nda Frederick J. Taylor ile bafllam flt r. Taylor taraf ndan gelifltirilen bilimsel yönetim kavram ile üretime sistematik bir yaklafl m kazand r lm flt r. Bilimsel yönetimin kurucusu olan Taylor, üretim yönetiminde, verimlilik art fl, organizasyon, ifl gücü verimi, ifl yeri düzeni ve hareket ve zaman etüdü konular nda önemli katk lar sa lam flt r. Bu kavramlar n Taylor ile ortaya ç kt kabul edilmektedir. Taylor un bilimsel yönetim kuralla- 4 SIRA S ZDE

22 16 Üretim Yönetimi r, ifl analizinde bilimsel yöntemlerin kullan lmas n, çal flanlar n seçme, e itim ve yetifltirilmesinde sistematik yöntemlerin uygulanmas n, çal flan ile yöneten aras nda sa lam temellere dayanan ifl birli inin kurulmas ve ifl yükünün çal flanlar ve yönetenler aras nda dengeli, adil ve uygun flekilde bölünmesini, sa lam flt r. Taylor un di er önemli bir katk s da ifl yöntemlerinin gelifltirilmesinde yönetimin, giriflimci ve yetenekli olmas gereklili ini ortaya koymas d r. Ayr ca Taylor a göre, çal flanlar motive edecek ve daha çok çaba göstermelerini sa layacak tek güç bireysel ekonomik ç karlard r. Her çal flan yapt ifle göre ücret almal, fazla üreten fazla ücret almal, böylece ifle motive etme kolaylaflacakt r. Taylor, planlamay üretimin içinde yap lmaktan kurtarm fl ve her ikisinin farkl beceriler gerektirdi ini öne sürmüfltür. Taylor, uygulamalar nda bilimselli i ön plana ç kar rken aç k biçimde belirlenen yasalara, kurallara ve ilkelere dayand n kan tlamak ve temel ilkelerin her türlü insan faaliyetlerine uygulanabilir oldu unu göstermek istemifltir. Frank Gilbreth, 1911 de hareket ekonomisi ilkelerini ortaya koymufl ve therblig diye adland r lan mikro hareketleri tan mlam fl, daha sonra da efli Lilian Gilbreth, insan faktörünün ve psikolojisinin üretim süreci verimlili ine etkisini ortaya koyan çal flmalar yapm flt r. Bu dönemlerde Henry L. Gannt, çizelgeleme ve Gannt flemas üzerinde yapt çal flmalarla üretim yönetiminin geliflmesine katk da bulunmufltur. Montaj hatt, 1913 y l nda Henry Ford taraf ndan ilk olarak gelifltirilmifltir. Bu hareketli montaj hatt ile birlikte her iflçi otomobil ile ilgili küçük bir ifli yapmaya bafllam fl ve otomobilin gövdesini oluflturmada geçen ifl gücü süresi ciddi oranlarda düflme göstermifltir. Bu hareketli montaj hatt ile birlikte hem uzmanlaflma kavram n n hem de kütle üretimin temelleri at lm flt r lu y llar n bafl nda Elton Mayo nun baflkanl nda oluflan bir çal flma grubu ile Hawthorne çal flmalar yap lm flt r. Bu çal flmada, belirli çevre koflullar n n, montaj hatt ndaki ç kt lara etkisi araflt r lm flt r. Ayd nlatman n azalt ld durumda, çal flanlar n ç kt miktar n art rmak zorunlulu u hissetmelerine ba l olarak ç kt miktar n n artt görülmüfltür. Bu çal flmada, ayd nlatma ve s tma gibi faktörlerin verimlilik üzerine etkileri araflt r lmaya çal fl lm fl ancak çal flanlar n bu tür faktörlerden etkilenmek yerine yönetimin durum ve davran fl ndan etkilendi i ortaya ç km flt r. Bu sonuçlar ifl tasar m ve iflçinin motivasyonu konular üzerinde önemli ilerlemelere neden olmufltur larda Walter Shewart, de ifltirilebilen parçalarla yap lan yüksek miktarl üretimin temelini oluflturan istatistiksel kontrol teknikleri fikrini ortaya atm flt r. W. Shewart n kalite kontrol alan ndaki geliflmelerinin üretim yönetimi alan nda önemli etkileri olmufltur. Shewart, istatistik ile kalite kontrol gerekliliklerini birlefltirerek kalite kontrolde istatistiksel örneklemenin temellerini gelifltirmifltir lu y llarda F.W. Harris, W. Shewart ve L.H.C. Tippet, matemetiksel istatisti in yönetimde kullan lmaya bafllanmas na katk veren kiflilerdir. Harris, envanter kontrolüne iliflkin matematiksel model gelifltirip ilk uygulayan kifli olmufltur. Ayr ca 1934 y l nda gecikmeler, ifl ve zaman aç s ndan örnekleme yoluyla standartlar n gelifltirilmesi olarak bilinen örnekleme yöntemini de gelifltiren kifli Tippet olmufltur. Shewart n çal flmalar sistem ilkesi uygulamas n zorunlu hâle getirmifl ve H. Ford da bu teknikleri kendi üretim tesislerinde gelifltirmifltir. Bu geliflim II. Dünya Savafl ile birlikte ivme kazanm flt r. K t kaynaklar n oldu u savafl döneminde araflt rmalar iyice yo unlaflm flt r. Bu araflt rmalar, matematiksel ve disiplinleraras bilimsel yaklafl mlar n askerî ifllemlere nas l uygulanaca bilgisinin kazan lmas na neden olmufl ve karar sürecinde kullan ma uygun yeni matematiksel modeller ortaya ç km flt r. Bu yaklafl mlar n sonucunda, Yöneylem Araflt rmas ortaya ç km fl-

23 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 17 t r. Bu dönemle birlikte, do rusal programlama ve di er matematiksel yöntemler gelifltirilmifl, modellerle simülasyon yöntemi uygulanm fl, yüksek h zl bilgisayarlar ortaya ç km fl, otomasyon geliflmifl ve ergonomi önem kazanm flt r. Savafl döneminde kullan lan Yöneylem Yaklafl m, savafl sonras nda endüstride karmafl k üretim problemlerine en iyi çözümler bulunmas nda ve birçok yeni matematiksel model önerisinin ortaya ç kmas nda etkili olmufltur li y llar n bafllar nda Deming, Juran, Crosby gibi kalite uzmanlar, Japonya da kalite ile ilgili fikirlerini uygulama f rsatlar bulmufltur. Bu uygulamalar, kalite yönetim yaklafl mlar n n önemini ortaya ç kar rken ayn zamanda, Japonya da kalite olgusunun yerleflmesine ve yüksek kaliteli ürünlerin küresel pazara sunulmas na neden olmufltur. Ayr ca bu y llarda Ludwig von Bertalanffy taraf ndan sistem teorisi ortaya at lm flt r. Genel sistem teorisi, farkl disiplinleraras iliflkileri belirten bir organik sistemin temel prensiplerini belirleyerek genellemeye ulaflm fl ve bunlar n tan mlanmas için ortak bir dil oluflturulmaya çal fl lm flt r. Kenneth E. Boulding de çal flmalar ile genel sistem teorisinin anlafl l r ve aç k olmas n sa lam fl ve kullan m yayg nlaflm flt r. lk y llarda, insan gücüne gereklili i azaltmak amac yla makinelerin gelifltirilmesi üzerine yo unlaflan çal flmalar, 1960 l y llara do ru bu makinelerin iflletilmesinde de insana gereklili i azaltacak yenilikler ortaya ç karm flt r. Otomatik makineler, farkl görevleri yerine getiren robotlara do ru geliflme göstermifltir. Makinelerde otomasyon artt kça ifl merkezleri aras ndaki hareketlerde otomasyona dayal duruma gelmifltir l y llarda otomasyona dayal üretim sistemlerinin geliflmesi, üretimde h z ve tutarl l art r rken esneklik düflük düzeylerde kalm flt r. Daha sonraki y llarda ise bilgisayar teknolojisinin geliflmesi ile birlikte üretimde otomasyon ve robot teknolojisi ilerlemifl ve buna ba l olarak da esneklik artm flt r li y llarla birlikte, birçok ürün çeflidi say sal kontrollü makinelerle üretilmifl ve çok çeflitli görevler bilgisayar programlar ile gerçeklefltirilebilmifltir. Bu ileri üretim teknolojilerinin geliflmesi ile birlikte, 1970 ve 1980 li y llarda bilgisayarlar üretim faaliyetlerinin içine tam anlam yla girmifl, bilgisayarl tasar m ve imalat bir sistem hâline gelmifltir. Üretim sistemi ile iflletme fonksiyonlar olan finans, pazarlama, muhasebe gibi fonksiyonlar bütünlefltirilerek ve ayr bilgi sistemlerinin bilgisayar kullan larak bütünlefltirilmesi sonucu bilgisayarla bütünleflik üretim (computer integrated manufacturing, CIM) ortaya ç km flt r. Bununla birlikte, bilgisayarlar n performanslar artarken hacim ve a rl klar azalmaya bafllam flt r li y llarda, üretim planlamada son ürünün talebindeki de iflime paralel olarak stok ve üretim program n güncellemek ve gerekli parçalar belirlemek amac yla malzeme gereksinim planlamas (Material Requirement Planning) yöntemi ve bilgisayar yaz - l m program kullan lmaya bafllanm flt r. Daha sonraki y llarda, bu program gelifltirilerek ve geniflletilerek planlamada kullanmak için imalat kaynak planlamas (Manufacturing Resource Planning) gelifltirilmifltir li y llarda teknolojilerin h zl geliflimi ile beraber üretim alan nda yeni yaklafl mlar ve felsefeler ortaya ç kmaya bafllam flt r. Bunlar aras nda Japonlar n gelifltirdi i tam zaman nda üretim (Just In Time, JIT), toplam kalite kontrolü (Total Quality Contro), esnek üretim sistemi (Flexible Manufacturing System) ve yal n üretim (Lean Production) önemli olanlar ndand r. Tam zaman nda üretim, stok düzeyini minimumda tutarak müflteri taleplerini karfl layan bir üretim sistemi, toplam kalite kontrolü, kalite anlay fl n n iflletme içinde yayg nlaflt r lmas ve esnek üretim sistemi ise üretim hücreleri oluflturarak otomasyon ile üretimi esneklefltirmektir.

24 18 Üretim Yönetimi Yal n üretim sistemi ise k saca, üretime katk sa lamayan tüm faktörlerin mümkün oldu unca ortadan kald r ld bir sistem yaratmakt r l y llarda toplam kalite yönetimi, yönetim felsefesi olarak ön plana ç km fl ve birçok iflletme taraf ndan uygulanmaya çal fl lm flt r. Kalite ödülleri, kalite fonksiyon yay l m, yeniden yap land rma (reengineering), de er mühendisli i, efl zamanl mühendislik, kurumsal kaynak planlamas ve sürekli geliflme ve internet gibi kavram ve yöntemler ön plana ç kmaya bafllam flt r li y llarla birlikte internet ve bilgi teknolojileri üretimin içine iyice girerek, otomasyonu art r rken üretimde insan pay n azaltmaya bafllam flt r. Ayr ca, internet iflletmelerin hem yap lar n hem de iflleyifl tarzlar n de ifltirmeye bafllam flt r. Ürün tasar m, tedarikçi seçimi gibi faaliyetler internet ortam nda kolayl kla yap labilirken karar vermede internet daha etkin kullan lmaya bafllanm flt r. Ayr ca, internetin yayg n kullan lmaya bafllanmas ile birlikte elektronik veri de iflimi, elektronik iflletme (e-iflletme), elektronik ticaret (e-ticaret) ve e-üretim gibi kavramlar ve uygulamalar ön plana ç kmaya bafllam flt r. Günümüzde, bilgi teknolojileri, e-ticaret ve iletiflim h zla geliflmeye devam etmektedir. flletmelerde e-ticaret ile yap lan ifl hacmi giderek artmakta, müflterilerle ve tedarikçiler ile iletiflim kurma ve bilgi paylafl m h zlanmakta, ancak maliyetler azalmaktad r. Ak ll malzemeler, nanoteknoloji, biyoteknoloji, yapay zekâ gibi geliflmeler, iflletmelerin çal flma yöntemlerini, ürünlerin üretilme süreçlerini ve rekabet etme flekillerini kökten de ifltirebilmektedir. flletmelerde e-ticaret, tedarik zinciri üzerindeki iflletmelerin veri paylafl m n kolaylaflt r rken ayn zamanda, karar verme sürecini h zland rmaktad r. flletmeler aras rekabetten daha çok tedarik zincirleri aras ndaki rekabetten söz edilmektedir. Günümüzde, küreselleflme ile birlikte rekabetin çok artmas na ba l olarak yeni ve farkl ürünlerin pazara h zla sunulmas önemli olmaktad r. Bununla birlikte, ürün yaflam döngüleri giderek k sal rken, iflletmelerin müflterilerini memnun etmeleri de zorlaflmaktad r. D KKAT Günümüzde, iflletmeler için odak noktas müflteri olurken, müflteri memnuniyeti en önemli hedeftir. Aksi takdirde, iflletme varl n devam ettiremeyecektir. Bu geliflmeler, iflletmelerde üretim fonksiyonunu da etkilemekte ve h zl, esnek, yüksek kaliteli ve düflük maliyetli üretim hedeflenmektedir. Her iflletme kendi koflullar na ba l olarak bu faktörler aras nda uzlaflmaya gitmektedir. S f r stok anlay fl, iflletmeler taraf ndan daha çok benimsenirken yal n üretim uygulamalar da yayg nlaflmaya bafllamaktad r. flletmeler, art k önceliklerini iyi tan mlayarak üretimde hangi yönlerden güçlülerse o yönlere a rl k vererek odaklanmaktad rlar. Günümüz iflletmelerinde, d fl kaynak kullan m gittikçe yayg nlaflmakta ve kitlesel üretimin yerini kitlesel özel üretim (mass customization) almaktad r. ÜRET M YÖNET M LE LG L YAKLAfiIMLAR Üretim sistemleri, günümüze kadar birçok de iflime u rayarak gelmifltir. Bu de iflimin temel nedenlerine bak lacak olursa de iflen ve geliflen çevre önemli etkenlerden biri olarak gözükmektedir. De iflen ve geliflen çevre ile baflta müflteri istek ve gereksinimlerinin de iflmesi olmak üzere, rekabetin küreselleflme ile artmas, ileri teknolojilerin gelifltirilmesi, geliflen dünya ekonomisi, çevre duyarl l n n artmas gibi etkenlerden söz edilmektedir. flletmeler bu etkenlerin etkisi ile üretim sistem ve yöntemlerinde de ifliklik yapmak zorunda kalmaktad rlar. Aksi takdirde,

25 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 19 rekabet edebilme olanaklar kalmamaktad r. Günümüzde, sektörlerinde lider konumda olan iflletmeler incelendi inde, yeni üretim yaklafl mlar n en iyi uygulayan iflletmeler olduklar görülmektedir. Üretim yönetimi alan nda bilinen yaklafl mlar n içinde baz lar di erlerinden farkl l klar n etkinlikleri ile ortaya koymaktad r. Bu etkin yaklafl mlar genel olarak afla da aç klanmaya çal fl lmaktad r. Esnek Üretim Sistemleri Kendilerine ait tam otomatik yükleme-boflaltma üniteleri olan bu sistemler say sal kontrollü bir grup benzer tezgâhtan oluflmaktad r. Ar za hâlinde üretimin aksamadan devam etmesini sa lamak amac yla ayn ifllem sistem içinde birden fazla makinede yap labilmektedir. Bu sistemde tüm makineler ve malzeme ak fl merkezi bir bilgisayar taraf ndan kontrol edilmektedir. Ayr ca sistemde robotlar ve gerekli yerlerde ak fl kontrol eden alg lay c lar kullan lmaktad r. Çok maliyetli olan bu sistemlerde hem iflçilikten hem üretim süresinden hem de kapasite ve tesis alan kullan m nda çok büyük avantajlar sa lanmaktad r. Bu sistemler tasarlan rken tamamen insans z yap lmaya çal fl lmas na ra men, her fleyin bilgisayarlar arac l ile kontrol edilebilmesi mümkün olmad ya da çok k s tl oldu u için sistemin içinde belirli alanlarda insan kullan lmaktad r. Ancak, bu sistemler çok maliyetli olmalar nedeni ile fazla yayg nlaflmamaktad rlar. Toplam Kalite Yönetimi 1980 li y llarda toplam kalite yönetimi ile ön plana ç kmaya bafllayan kalite kavram iflletmelerin mal ve hizmet üretiminde de iflikli e neden olmufltur. Bundan önce, üretimde kalite kontrolden söz edildi inde, sadece bitmifl ürünlerin muayenesi ile kusurlu ürünlerin müflteriye ulaflmas n n engellenmesi anlafl lmaktayd. Hâlbuki bu yönetim tarz nda amaç, kalite problemlerini yerinde belirleyerek çözüme kavuflturacak kalite güvence sistemlerini kurmak olmaktad r. Kalite güvence sistemleri ile ayn kalitede ürünlerin her defas nda ayn standartlarda üretilmesi hedeflenmektedir. Toplam kalite yönetimi ile kalitenin sadece kalite bölümünün ifli olmad tüm çal flanlar n kat l m ile herkesin ifli oldu u anlat lmaya çal fl lmaktad r. Buna, iflletmenin kap s ndaki güvenlik görevlisinden iflletmenin en üst düzey yöneticisine kadar herkes dâhildir. Toplam kalite yönetiminin uygulanmas nda uyulmas gereken temel prensipler bulunmaktad r. Müflteri odakl olmak, tedarikçiler ile kazan-kazan iliflkisinin kurulmas, çal flanlar n kat l m n n sa lanmas, liderli in ön plana ç karak yol gösterici olmas, sistem yaklafl m n n kullan lmas, sürekli iyilefltirmenin iflletme politikas olmas n n sa lanmas, insana önem verilmesi ve sürekli e itim önemli olanlar ndand r. Yal n Üretim Yal n üretim, gereksiz ifllerden tamamen ar nm fl ve hata, maliyet, stok, iflçilik, gelifltirme süreci, üretim alan, fire, müflteri memnuniyetsizli i gibi unsurlar n, en aza indirgendi i bir üretim sistemidir. Yal n üretim, üretime yük getiren tüm israflardan ar nmay hedef alan bir yaklafl md r. Yal n üretimin ana stratejisi h z art r p ak fl süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performans n ayn anda iyilefltirmektir. Yal n üretim, müflteri ihtiyaçlar do rultusunda malzeme veya bilgiyi dönüfltüren veya flekillendiren ve katma de er yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan an- D KKAT

26 20 Üretim Yönetimi cak ürün üstüne müflteri ihtiyaçlar do rultusunda de er ilave etmeyen ve katma de er yaratmayan faaliyeti ay rt eden bir yaklafl md r. K sacas, yal n üretim: En az kaynakla, en k sa zamanda, en ucuz ve hatas z üretimi, müflteri talebine bire bir uyacak, yan t verebilecek flekilde, israfs z ya da en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek flekilde kullan p potansiyellerinin tümünden yararlan p nas l gerçeklefltiririz? aray fl n n bir sonucudur. Yal n üretim, etkinli i yüksek düzeyde üretim için önemli bir ad md r. Japon otomotiv endüstrisi taraf ndan gelifltirilen yal n üretim, emek-sanat ba ml ve seri üretimin avantajlar n birlefltirirken yüksek maliyetten ve seri üretimin kat l ndan sak nm fl olunur. Yal n üretimde, çok çeflitli ürünler üretmek amac yla üretimde çok yönlü e itilmifl personel çal flmakta ve yüksek düzeyde esnekli e ve otomasyona sahip makineler kullan lmaktad r. Pazardan gelebilecek talepleri hemen karfl layabilmek için üst kademe yöneticilerden iflçilere ve tedarikçilere kadar herkes bir bütün olarak çal flmaktad r. Baflka bir deyiflle, yal n üretim ile insanlar n çal flma flekli de iflmektedir. Yal n üretim, yeteneklerin art r lmas n ve bunlar n kat bir hiyerarfliden de il yarat c bir flekilde, bir tak m atmosferi içinde uygulanmas n gerektirmektedir. Yal n üretimin ana amaçlar ndan biri, sorumlulu u tepeden afla ya herkesin paylaflmas d r. Yani sorumluluk, firman n organizasyon yap s n n en alt kademelerine kadar itilmektedir. Böylece, çal flanlar kendi çal flmalar n kontrol edebilme özgürlü üne sahip olmaktad rlar. Bu durumun tek dezavantaj, geriye dönüflü zor ve maliyetli hata yapma endiflesini ortaya ç karabilmesidir. Yal n üretim, kesin olarak kusursuzlu u hedef alm flt r. Devaml düflen maliyetler, s f r hata ile üretim, s f r stok ve sonu gelmeyen ürün çeflitlili i gibi hedefler kusursuzluk hedefinin alt hedefleridir. Yal n üretici bu hedefe ulaflmak için sürekli mükemmellik aray fl içindedir ( Süreç Odakl Yönetim Süreç odakl yönetim anlay fl içinde, yönetim sistemleri kapsam ndaki ve sistem d fl ndaki yap land r lmak ve yönetilmek istenen tüm süreçlerin süreç ve ifl ak fllar n n haz rlanmas n kapsamaktad r. Bir ifllemin tamam n oluflturan alt süreçlerin belirlenip performanslar n n izlenmesi ve sistemin daha iyi duruma getirilme çabas ndan ortaya ç km fl bir yönetim yaklafl m d r. Bu yaklafl m n önemli amaçlar ndan biri de katma de eri olmayan gereksiz faaliyetleri ortadan kald rarak, verimlili e katk da bulunmas d r. Süreç odakl yönetim ile gereksiz yere tekrar edilen birçok süreç, tek bir noktada yap larak tekrarlar engellenebilmektedir. Yap lan her iflin ifl süreçleri ad verilen bir tak m alt görev parçac klar bulunmaktad r (Sezen, 2011, 18). Buna örnek olarak, bir iflletmenin tedarikçisine mal siparifli vermesi gösterilebilir. Burada iflletme, müflteriden siparifli almakta, üretime karar vermekte, üretim için gerekli ham madde ve malzemeleri envanterinden kontrol etmekte, yeterli malzeme yoksa ne kadar siparifl vermesi gerekti ini belirlemekte ve siparifli ilgili tedarikçiye vermektedir. Bu ifllemler, her siparifl verilece i zaman tekrar edilmekte ve zaman içinde standart hâle gelmektedir. Tedarik Zinciri Yönetimi Ça dafl tedarik zinciri yönetiminin kayna, yirminci yüzy l n ilk yar s nda ortaya ç kan yeni ufuklar açan dört olaya dayand r lmaktad r. Bunlar, kusursuz kitle üretim teknikleri, ürün farkl laflmas n n sunulmas, bilimsel bir dal olarak yönetim tekniklerinin gelifltirilmesi ve kinci Dünya Savafl ndan sonra Japonya n n küresel

27 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 21 sahneye ç k fl d r (Gardner, 2004, 17). Tedarik zinciri, ürünlerin bir yerden baflka bir yere hareketinden çok daha fazlas d r. Tedarik zinciri, ayn zamanda bilgi, para hareketi ve entelektüel sermayenin yarat lmas ve da t lmas d r. Bunlara göre, tedarik zincirini flöyle tan mlayabiliriz: Tedarik zinciri, tedarikçilerden son müflterilere ürün ya da hizmetlerin tafl nmas için fiziksel, finansal ve bilgi ak fl n destekleyen yaflam devir sürecidir (Ayers, 2001, 5). Yaflam devir süreci ürün ya da hizmetin müflteriye pazarlanmas ndan kullan m n n bitimine (hurda) kadar geçen tüm zaman kapsamaktad r. Tedarik zinciri yönetimi kavram, 1980 lerde Chrysler flirketinin sat n al nan malzemenin rolünü ham maddeden bitmifl ürüne malzeme ak fl yönetimine dönüfltürmesi ile ortaya ç km flt r (Smock, 2003). Y llar geçtikçe, tedarik zinciri araflt rmalar, stok yönetiminden daha merkezî bir bak fl aç s yla tedarik zinciri koordinasyon problemi analizine, tedarik zincirinde bilginin bütünlefltirilmesi modellemesine, tedarik sözleflmelerinin ve talep tahminlerinin modellenmesine ve ürün tasar m bütünleflmesinin tedarik zinciri yönetimi ile modellenmesine, dönüflmüfltür (Graves ve de Kok, 2003). Tedarik zinciri, ürünün üretilmesinden son ürün olarak tedarikine kadar, tedarikçinin tedarikçisinden müflterinin müflterisine kadar tüm çal flmalar kapsamaktad r. O hâlde, tedarik zinciri yönetimi hem iflletme içindeki bilgi ak fl n n ve lojistik faaliyetlerinin hem de tedarik zincirine dâhil di er iflletmelerin planlama ve kontrolünü kapsamaktad r. Tedarik zinciri giriflimlerinin baflar - s nda tedarik zinciri stratejileri ile iflletme stratejilerinin uyuflmas n n ve de er zincirinin üyeleri aras nda ifl birli inin gelifltirilmesinin önemli katk s bulunmaktad r. Günümüzde, imalat endüstrisi ile iliflkili tedarik zinciri yönetimi kavramlar, uygulamalar ve bilgi teknolojisine dayal çözümleri, imalat endüstrisi d fl ndaki endüstriler taraf ndan da kabul görmektedir. Bu nedenle, tedarik zinciri yönetimi hem kavramsal bir terim olarak hem de uygulamalarda imalat endüstrisi d fl nda da kullan lmaktad r. Son y llarda tedarikçi, üretici ve müflteri bütünleflmesine verilen önemde art fl görülmektedir. Tedarikçilerin tedarik zinciri ile etkin bütünleflmesi iflletmenin rekabet gücünün artmas nda önemli faktörlerden biri olmaktad r. Tedarik zinciri bütünleflmesi ile tedarik zinciri elemanlar olan müflteri, tedarikçi ve iflletmeyi içine alan flebekenin oluflturulmas ndan söz edilmektedir. Bu konuda daha fazla bilgiye C. Hakan Ka n c o lu nun Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi adl kitab ndan ulaflabilirsiniz. K T A P Tam Zaman nda Üretim Tam zaman nda üretim sistemi, Japon Toyota firmas taraf ndan baflar yla uygulanm fl ve buradan tüm dünyaya yay lm fl bir üretim sistemidir. Toyota üretim sistemi ad da verilen bu sistem tekrarl üretim süreçlerine uygulanmaktad r. Malzeme gereksinim planlamas, gelecekteki gereksinimleri karfl lamak için malzemeleri üretime yönlendiren bir itme sistemidir. Burada, hangi malzeme ve parçalar n sipariflinin verilece i ve üretime gönderilece i, talep tahminlerine ve müflteri kesinleflmifl siparifllerine göre karar verilmektedir. Tam zaman nda üretim sistemi ise çekme sistemi olup malzemeler izleyen ifl merkezleri taraf ndan istenmektedir. Malzemeler, gelecekteki talebi karfl lamak amac yla de il, izleyen ifl merkezlerinden talep oldu u zaman sa lanmaktad r. Tam zaman nda üretim sisteminin uygulanabilmesi için talebin düzgün ve kararl olmas gerekmektedir. Ayr ca bu sistemin en önem-

28 22 Üretim Yönetimi li özelliklerinden biri olan stoksuz çal flma için de talebin bu flekilde olmas önemli olmaktad r. Tam zaman nda üretim sistemi, üretim için gerekli olan malzemenin gerekti i anda ihtiyaç noktas nda bulunmas n sa layan ve s f r envanteri hedef alan bir malzeme yönetim sistemidir. Bu sistemde, en az kaynak kullan m yla, en k sa zamanda, en az maliyetli ve hatas z üretimi, müflteri taleplerine karfl layacak flekilde en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek flekilde kullan p potansiyellerin tümünden yararlanmak, amaçlanmaktad r. Bu üretim sistemi ile baflta stok olmak üzere her türlü israf ve hata azalmakta, stoksuz çal flma sonucunda stok kontrol ortadan kalkmakta ve denetim kolaylaflmakta, kalite ve verimlilik beraber artmakta, fireler azalmakta, hatal üretim çabuk fark edilebilmekte ve maliyetler düflmektedir. Bu sistemin temel stratejisi, üretim h z n art r rken ak fl süresini azaltmak ve kalite, maliyet ve teslimat performans n beraber iyilefltirmektir. Alt Sigma Alt Sigma, iflletmede baflar y sa lamak, bunu sürekli k lmak ve hatta en üst düzeye ç kartmak için kullan labilen genifl ve esnek bir sistemdir. Alt Sigma n n baflar - s, müflteri istek ve gereksinimlerinin karfl lanmas na, faaliyetlerin titizlikle kontrol alt nda tutulmas na, iflletme içi verilerin ve istatistik analizlerinin sistematik kullan m na ve süreçlerin analiz edilerek iyilefltirilmesine ve gözden geçirilerek gerekiyorsa iyilefltirilmesine dayanmaktad r. Alt Sigma, yüksek standartlar hedef alm fl bir kalite yönetim felsefesi olup sigma say s na ba l olarak hedef ile mesafeniz belirlenmektedir, baflka bir ifadeyle kusurlu ürün miktar n n ne kadar olaca n öngörmektedir. Sigma say s artt kça iflletmenin kalite ve kusursuzluk konusundaki hassasiyeti artmaktad r. Bu yöntemde, iflletmenin ürün ve hizmetlerdeki performans sigma düzeyi ile ölçülür. fl süreçlerinde sapma yaratan nedenler belirlenip zarars z duruma getirdikçe sigma düzeyi sürekli artacakt r. Bu da ifl ve üretim süreçlerinde oluflacak kusurlar n azalaca anlam na gelmektedir. Alt Sigma da amaçlanan, de iflkenli i ve sapmay s f ra yaklaflt r rken beklentileri mükemmel flekilde karfl layan ürün ve süreçlere ulaflmakt r. Alt Sigma uygulamas yapan iflletmeler, ürün ve hizmetlerindeki hata oran n mümkün olan en düflük düzeye indirebilmektedirler. D KKAT Alt Sigma, iflletmenin üretti i her bir milyon ürün ya da hizmette yaln zca 3,4 hata yapma olas l n göstermektedir. Çok düflük hata yapma say s olan bu de er, baflar l bir Alt Sigma uygulama süreci sonucunda elde edilebilmektedir. Alt Sigma, kusur ve hatalar en aza indirebilmek ve s f r hataya yak n kalite düzeyini gerçeklefltirebilmek için iflletmelerin dikkatle uygulamas gereken, tüm dünyada geçerlili i defalarca kan tlanm fl bir yaklafl md r. Uluslararas iflletmeler 1990 l y llardan itibaren, Alt Sigma yöntemini üretim ve hizmet süreçlerinde kullanarak faaliyet gelirlerinde önemli kazançlar elde etmifltir. Süreç mükemmelli ini hedefleyen Alt Sigma metodolojisi, uygulamada baflar l olan iflletmelere kârl l k, verimlilik ve pazar pay art fl sa larken s n f nda da en iyi olma olana n sunmaktad r. Bilgisayarla Bütünleflik Üretim Bu üretim sisteminde, bir ürünün tasar m ndan üretimine, pazarlanmas ndan müflteriye ulaflt r lmas na kadar tüm süreç bilgisayar teknolojisi yolu ile bütünlefltiril-

29 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 23 mektedir. Bu sistem, bilgisayar destekli tasar m, bilgisayar destekli üretim ya da say sal kontrollü makineler gibi sadece ileri teknoloji kullanmaktan ziyade, üretim tesisinin organizasyonu ve kontrolü için bir stratejidir. Bu üretim sistemi ile çal flanlar, makineler, veri tabanlar ve kararlar aras nda güçlü bir ba lant kurulmaya çal fl lmaktad r. Ortak veri taban ile bilgi ak fl n n sa land bir flebeke bu sisteme entegre edilmektedir. Üretimdeki tüm fonksiyonlar n birbirine ba lanmas yerine, iki ya da daha fazla say da esnek üretim sistemi bilgisayar ile birbirine ba lanarak basit bir bilgisayarla bütünleflik üretim sistemi oluflturulabilmektedir. Bu sistem ile iflletmenin di er bölümlerindeki bilgiler üretim ile birlefltirilmektedir. Sistemi kullanman n önemli amaçlar aras nda, müflteri siparifllerine ve/veya ürün de ifliklikleri isteklerine h zl yan t verebilmek, üretimi h zland rmak ve dolayl iflçilik maliyetlerini azaltmak için iflletmenin tüm bölümlerini birbiriyle iliflkilendirerek bütünleflmeyi sa lamakt r. malat kaynak planlamas gibi bilgisayarl üretim kontrol sistemleri; siparifl verilen malzeme, iflçilerin çal flmas, talep tahminleri, müflteri sipariflleri ve bunlar n üretime giriflleri, üretim planlama, geliflme raporlar, maliyet ve kalite bilgileri, fatura kesilen müflteriler ve benzerleri gibi bilgileri toplamak, depolamak ve gelifltirmek için gelifltirilmektedir. Bu tür sistemler bilgisayarla bütünleflik üretim sisteminin tamamlay c bir parças olabilmektedir (Do ruer, 2005, 473). Bu sistemin uygulanabilmesi için sadece mevcut örgüt yap s n n bilgisayar destekli h zland r lm fl bilgi ak fl ile desteklenmesi yeterli de ildir. Ayr ca iflletme tüm faaliyetleri ile beraber ele al narak örgüt yap s gözden geçirilmeli ve yenilenmelidir. NTERNET VE KÜRESELLEfiMEN N ÜRET M YÖNET M NE ETK LER nternet olanaklar n n ortaya ç k fl, hem bireylerin hem de iflletmelerin yaflam koflullar n de ifltirmifltir. nternet, yararland klar zaman iflletmeler aç s ndan birçok f rsat yaratmas na ra men, yararlanmad klar zamanda tehdit durumuna gelmektedir. Rekabetin artmas ndan dolay bu f rsatlardan iflletme yararlanmazsa rakip iflletmeler yararlanarak avantaj elde edebilme tehlikesi bulunmaktad r. Bu nedenle, iflletmeler internet olanaklar ndan sonuna kadar faydalanmak zorundad rlar. nternet, iletiflim maliyetini azaltarak ve kolaylaflt rarak, iflletmelere dünyan n her yerine rahatl kla ulaflabilme olanaklar sunmaktad r. flletmeler tüm faaliyetlerinde oldu u gibi üretim ile ilgili faaliyetlerinde de nternetten sonuna kadar faydalanmaktad rlar. Müflteri istek ve gereksinimlerinin belirlenmesinden ürün tasar m na, üretimde farkl yöntemler kullanmaktan tedarikçiler ile iliflkilere kadar üretim ile ilgili birçok ifllerinde katk sa lamaktad r. Bu katk lardan biri de e-ticaretin ortaya ç kmas d r. E-ticaret, mal ve hizmetlerin üretim, tan t m, sat fl, da t m ve ödeme gibi ifllemlerinin bilgisayar a lar üzerinden yap lmas d r. E-ticaret, iflletmeden iflletmeye, iflletmeden tüketiciye, tüketiciden iflletmeye ve tüketiciden tüketiciye olmak üzere dört flekilde yap labilmektedir. flletmeden iflletmeye yap lan e-ticarete iflletmeden iflletmeye ad verilirken iflletmeden kifliye yap - lan na iflletmeden tüketiciye ad verilmektedir. ki kavram aras ndaki en belirgin fark müflteri kitlesidir. Örnek olarak, müflteriye telefon satan bir e-ticaret sitesi iflletmeden tüketiciye tarz nda, tekstil firmas na dikifl ipli i satan bir firma ise iflletmeden iflletmeye tarz nda çal flmaktad r. Ülkemizde a rl kl olarak iflletmeden iflletmeye e-ticaret kullan lmaktad r. Tüketicinin iflletmeden iste ini yapmas na, iflletmenin de bu iste i kabul ya da ret etmesine olanak veren e-ticarete tüketiciden iflletmeye ad verilmektedir. Bir kiflinin uçakta çevrimiçi yer sat n almas buna bir örnektir. Tüketiciden tüketiciye e-ticaret ise sahibinden.com gibi sitelerden mal sat n

30 24 Üretim Yönetimi alma faaliyetine verilen add r. E-ticaret in en önemli faydas, zaman ve co rafi mesafe s n rlamalar ortadan kald rmas d r. Böylece, süreçleri k salt rken maliyetleri düflürmektedir. SIRA S ZDE 5 nternet kullan m n n yayg nlaflmas ile ortaya ç kan e-pazar kavram n aç klay n z. D KKAT Üretim yönetimi faaliyetlerinde, internet önemli bir yer al rken bundan gerekti- i gibi faydalan l rsa iflletmeye rekabet avantaj sa lamaktad r. Üretim yönetimi, envanter kontrolünden siparifl almaya, lojistikten malzeme tedarikine kadar bir çok faaliyette internet kullanabilmektedir. Özellikle, iflletmeden iflletmeye e-ticarette, ürün tasar m nda ve malzeme al m nda internet s kl kla kullan labilmektedir. nternetin afla dakiler konularda üretim yönetimine etkilerinden söz edilebilmektedir (fiahin, 2006, 8): Müflteri iliflkileri geliflimi Verimli süreçlerin tasarlanmas Düflük maliyetli girdi tedariki Bilgi teknolojilerinin kullan m Do ru ve h zl karar alma Yeni örgütlenme biçimleri Tedarikçi seçimi Küresel üretim koflullar na uyum gösterme Küreselleflme ile birlikte iflletmelerin ifl yapma tarzlar da de iflmeye bafllamaktad r. flletmeler, sadece kendi bölgelerindeki iflletmelerle de il, tüm dünyadaki iflletmelerle rekabet etmek zorunda kalmaktad rlar. Küreselleflme t pk internette oldu u gibi bir taraftan f rsatlar sunarken bir taraftan da tehdit etmektedir. Bu durumu, f rsat ya da tehdit olarak görmek, tamamen iflletmelerin bak fl aç s na ba l olmaktad r. Küreselleflmenin sundu u avantajlardan yararlanabilirseniz f rsat, yararlanamazsan z tehdit olarak iflletmeye geri dönmektedir. Küreselleflme ile birlikte ürünler, sermaye, bilgi ve ifl gücü serbestçe dolaflmaya bafllamaktad r. Büyük iflletmeler iflçilik maliyetinin düflük oldu u bölgelerde üretim yapmay tercih ederek pazarlarda rekabet üstünlü ü elde etmeye çal flmaktad rlar. Özellikle, tekstil, oyuncak gibi emek yo un sanayide bu bölgeler, üretim yeri olarak daha çok tercih edilmektedirler. Ülkeler, birbirleri aras nda özel ticari anlaflmalar yaparak birbirlerine ayr cal klar vermekte ve di er ülke iflletmelerine karfl rekabet avantaj sa layabilmektedirler. Buna en iyi örnek Türkiye Avrupa Birli i Gümrük anlaflmas verilebilmektedir. Küresel ölçekte rekabet iflletmelerin rekabetinden ülkelerin rekabetine do ru kaymaktad r. Bir ülke, ne kadar çok mal, hizmet ve bilgi sat fl n gerçeklefltirebilirse o kadar çok gelir elde edebilir ve halk n n refah düzeyini artt rabilir. Küresel pazarlarda müflteriler, ürünleri her yönden karfl laflt rmakta ve en avantajl olan n tercih etmektedirler. Burada, verimlilik art fl sa lanarak kaliteli ve düflük maliyetli ürün sunmak önemli olmaktad r. Dünyada verimlili i yüksek ülkeler aras nda Almanya ve Japonya gösterilmektedir. Verimlilik, ülkelerin birbiriyle rekabet etme gücünü göstermektedir. Rekabet gücü aç s ndan, yetiflmifl ve iyi e itim alm fl insan kayna ile üretimde ileri teknoloji kullanmak, bu iflin temelini oluflturmaktad r.

31 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 25 Rekabet aç s ndan, baz sektörlerde giriflimci say s çok fazla ise rekabet gücü ve kâr marj düflüktür. Giriflimci say s n n az oldu u sektörlerde ise rekabet gücü ve kâr marj yüksek olmaktad r. Baz sektörlerde de yat r m tutar büyüklü ü, girdi kanal na girifl, da t m kanallar ve ileri teknoloji kullan m bu sektörlere giriflte engel oluflturmaktad r. Küreselleflmeye ba l rekabet ile birlikte iflletmeler, üretim sistemi faaliyetlerini sürekli iyilefltirmeli, güncellemeli, ileri üretim teknolojilerini izlemeli ve küreselleflmenin sundu u f rsatlar sonuna kadar kullanmal d r. Bunun sonucunda, küresel pazarlara güncel mal ve hizmetleri sunan, rekabetçi ve tam müflteri memnuniyeti sa layan baflar l bir iflletme ortaya ç kacakt r.

32 26 Üretim Yönetimi Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 A MAÇ 3 flletmelerde üretim sistemleri ve türlerini aç klamak. Basit olarak, girdileri mal ve hizmetlere dönüfltüren sisteme üretim sistemi ad verilmektedir. Sistemin temel elemanlar olan girdi, süreç ve ç kt üretim sisteminde de yer almaktad r. Üretim sisteminin girdileri olan ham madde, malzeme, makine, iflçilik, yönetim, sermaye, bilgi, giriflimcilik, enerji ve benzeri elemanlar mal ve hizmet fleklindeki ç kt lara dönüfltürür. Üretim sistemleri farkl flekillerde s n fland r labilmektedir. Üretim sistemleri talebe göre, sto a üretim, siparifle göre üretim ve siparifle göre montaj olarak s n fland r labilmektedirler. Di er bir s n fland rma da ise üretim miktar na ve ak fl na göre kesikli üretim, sürekli üretim ve proje tipi üretim olarak s - n fland r labilmektedir. Üretim yönetimi ve amaçlar n tart flmak. Üretim yönetimi, iflletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan gücü kaynaklar n n belirli miktarlardaki mamulün istenilen niteliklerde (kalitede), istenilen zamanda ve en düflük maliyetle üretimini sa layacak biçimde bir araya getirilmesidir. Üretim yönetiminin amac, miktar, zaman, kalite ve maliyet faktörlerinin en iyi de- erlerinin bulunmas na yönelik çal flma yapmakt r. Üretim yönetimi ile bu amaca ulafl lmaya çal fl l rken, hangi ürünlerin, hangi miktarlarda, hangi özelliklerde, nerede ve kim taraf ndan üretilece i sorular na yan t aranmaktad r. Bu sorular yan tlan rken, ayn zamanda maliyetin en düflük düzeyde ya da kâr n en yüksek düzeyde tutulmas na çal fl lmaktad r. A MAÇ 4 A MAÇ 5 A MAÇ 6 Üretim yönetiminin temel ifllevlerini ve di er iflletme ifllevleri ile iliflkilerini aç klamak. flletmenin üretim tipine, ürün çeflitlili ine ve üretim miktar na ba l makine ve teçhizat n belirlenerek, bunlar n nas l kullan laca, hangi ürün parçalar n n üretilip hangilerinin d flar ya yapt r - laca, mevcut kapasitenin artt r lmaya gerek olup olmad kararlar, verilmesi gereken temel kararlard r. Bunun yan nda, üretimde kullan lan makine ve teçhizat n ifl ak fl n bozmayacak flekilde yerleflimi ve düzeni de di er önemli bir nokta olmaktad r. flletmenin farkl ifllevleri ile üretim yönetimi aras ndaki iliflki örgüt yap s, iflletme büyüklü ü, üretim tipi ve büyüklü ü gibi faktörlere ba l olmaktad r. Üretim yönetiminin en fazla iletiflimde oldu u temel bölümler pazarlama, finans ve muhasebe, insan kaynaklar ve araflt rma gelifltirme bölümleridir. Üretim yönetiminin bunun d fl ndaki di er bölümler ile de mutlaka etkileflimi bulunmakta ancak bu etkileflim ya daha az ya da dolayl yollardan olmaktad r. Üretim yönetiminin tarihsel geliflimini anlatmak. nsano lu yaflam n sürdürmek için üretim yapmak zorundad r. Yiyecek, giyecek ve bar nma gibi temel ihtiyaçlar n sa lanabilmesi için üretim gereklidir. Üretim faaliyeti o dönemlerde bafllamakla birlikte bugünkü anlamda üretimin do uflu, insanl k tarihinde çok uzun say lmayacak bir geçmifle uzanmaktad r. Makinenin insan gücünün yerini ald iki as rdan çok fazla de ildir. Bu durumda modern üretim yönetimi kavram ve uygulamalar n n ortaya ç k fl ndan bugüne çok zaman geçmedi ini, ancak üretim ile ilgili teknolojik geliflmelerin, özellikle son 50 y ldaki h zl geliflme ile birlikte, çok yol ald görülmektedir. Üretim yönetimi ile ilgili yaklafl mlar ifade etmek. Üretim yönetimi alan nda bilinen yaklafl mlar n içinde baz lar di erlerinden farkl l klar n etkinlikleri ile ortaya koymaktad r. Bu etkin yaklafl mlar, esnek üretim sistemleri, toplam kalite yönetimi, yal n üretim, süreç odakl yönetim, tam zaman nda üretim, tedarik zinciri yönetimi, alt sigma ve bilgisayarla bütünleflik üretimdir. nternet ve küreselleflmenin üretim yönetimine etkilerini tart flmak. nternet, iletiflimi ucuzlat p, kolaylaflt rarak iflletmelere dünyan n her yerine rahatl kla ulaflabilme olanaklar sunmaktad r. Müflteri istek ve gereksinimlerinin belirlenmesinden, ürün tasar m - na, üretimde farkl yöntemler kullanmaktan tedarikçiler ile iliflkilere kadar üretim ile ilgili birçok ifllerinde internet iflletmelere katk sa lamaktad r. Bu katk lardan biri de elektronik ticaretin (e-ticaret) ortaya ç kmas d r. Küreselleflme ile birlikte iflletmelerin ifl yapma tarzlar de iflmeye bafllamaktad r. flletmeler sadece kendi bölgelerindeki iflletmelerle de il, tüm dünyadaki iflletmelerle rekabet etmek zorunda kalmaktad rlar. Küreselleflme t pk internette oldu u gibi bir taraftan f rsatlar sunarken bir taraftan da tehdit etmektedir.

33 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 27 Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi, girdileri mal ve hizmetlere dönüfltüren sisteme verilen bir isimdir? a. Üretim b. Tedarik c. Sat n alma d. Depolama e. Tafl ma 2. Afla daki kavramlardan hangisi, sistemden ortaya ç kan ç kt n n, elemanlar n n ayr ayr yaratabilecekleri ç kt lar n toplam ndan daha büyük oldu unu göstermektedir? a. Sistem b. Sinerji c. Ç kt d. Geri besleme e. Dönüflüm 3. Afla dakilerden hangisinde üretimde ürünlerin müflteri istek ve gereksinimlerine göre özellefltirilmesi mümkün olmaktad r? a. Sto a üretim b. Sürekli üretim c. Siparifle göre üretim d. Parti tipi üretimi e. Kütle üretimi 4. Üretimde eflsiz tek bir ürünün belirli bir sürede tamamlanmas na ne ad verilmektedir? a. Sürekli üretim b. Kesikli üretim c. Parti tipi üretim d. Proje tipi üretim e. Ak fl üretim 5. Afla dakilerden hangisi üretim yönetiminin temel amaçlar ndan biri de ildir? a. Üretim kaynaklar n n etkin kullan lmas b. Kâr n maksimize edilmesi c. Stok düzeyinin en aza indirilmesi d. Müflteri memnuniyetinin sa lanmas e. Kalifiye eleman al nmas 6. Müflteri istek ve gereksinimlerini üretim ifllevine ileten ifllev afla dakilerden hangisidir? a. Halkla iliflkiler b. Pazarlama c. Muhasebe d. Finans e. nsan kaynaklar 7. Hawthorne çal flmalar afla daki sonuçlardan hangisini ortaya ç karm flt r? a. Çal flanlar n yönetimin durum ve davran fl ndan etkilenmesi b. Ayd nlatman n çal flma performans n etkilemesi c. Ücret artt rman n çal flan verimlili ini artt rmas d. Teknolojik araçlar n verimlili i artt rmas e. Teknolojik araçlar n motivasyonu artt rmas 8. Bir ifllemin tamam n oluflturan alt süreçlerin belirlenip performanslar n n izlenmesi ve sistemin daha iyi duruma getirilme çabas na ne ad verilmektedir? a. Yal n üretim b. Esnek üretim sistemleri c. Tam zaman nda üretim d. Süreç odakl yönetim e. Tedarik zinciri yönetimi 9. Say sal kontrollü bir grup benzer tezgâhtan oluflan kendilerine ait tam otomatik yükleme-boflaltma üniteleri olan sisteme ne ad verilmektedir? a. Tam zaman nda üretim b. Siparifle göre üretim c. Kesiksiz üretim d. Yal n üretim e. Esnek üretim 10. Afla dakilerden hangisi küreselleflmenin iflletmelere etkilerinden biri de ildir? a. Rekabetin artmas b. Ürün çeflitlili inin artmas c. Pazarlar n küçülmesi d. flçilik maliyetlerinin azalmas e. leri üretim teknolojilerinin kullan lmas

34 28 Üretim Yönetimi Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. a Yan t n z yanl fl ise flletmelerde Üretim ve Üretim Sistemleri konusunu gözden geçiriniz. 2. b Yan t n z yanl fl ise flletmelerde Üretim ve Üretim Sistemleri konusunu gözden geçiriniz. 3. c Yan t n z yanl fl ise Üretim Sistemi Türleri konusunu gözden geçiriniz. 4. d Yan t n z yanl fl ise Üretim Sistemi Türleri konusunu gözden geçiriniz. 5. e Yan t n z yanl fl ise Üretim Yönetimi ve Amaçlar konusunu gözden geçiriniz. 6. b Yan t n z yanl fl ise Üretim Yönetiminin Temel fllevlerini ve Di er flletme fllevleri ile liflkileri konusunu gözden geçiriniz. 7. a Yan t n z yanl fl ise Üretim Yönetiminin Tarihsel Geliflimi konusunu gözden geçiriniz. 8. d Yan t n z yanl fl ise Üretim Yönetimi ile lgili Yaklafl mlar konusunu gözden geçiriniz. 9. e Yan t n z yanl fl ise Üretim Yönetimi ile lgili Yaklafl mlar konusunu gözden geçiriniz. 10. c Yan t n z yanl fl ise nternet ve Küreselleflmenin Üretim Yönetimine Etkileri konusunu gözden geçiriniz. S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Aç k sistemlerde, çevre ile sistem aras nda etkileflim bulunmaktad r. Bu etkileflim geri besleme ile sa lanmaktad r. Bu etkileflim sayesinde bilgi, malzeme ve enerji de iflimi söz konusudur. Kapal sistemde ise çevre ile hiçbir flekilde etkileflim söz konusu de ildir. Baflka bir deyiflle, sistemin içerdi- i malzeme, bilgi veya enerji ile çevre aras nda de iflim bulunmamaktad r. S ra Sizde 2 Kesikli üretimde üretim miktar küçük olurken ürün çeflidi fazla olmaktad r. Ürün çeflitlerinden baz lar n n talebi yüksek olursa tesis içinde bunlar için ayr ve sürekli üretim yapan üretim hatlar kurulmaktad r. Böylece, baz tesislerde görüldü ü gibi, ayn tesisi içinde birden fazla türde üretim ak fl yer almaktad r. S ra Sizde 3 Üretim yöneticisi de di er yöneticiler gibi planlama, örgütleme, yöneltme ve kontrol fonksiyonlar n yerine getirir. Üretim yöneticisi, girdi miktar n kontrol alt nda tutarken ayn zamanda, üretimin düzgün iflleyiflini sa lamaya ve ç kt n n istenen kalitede, zamanda ve miktarda olmas n sa lamaya çal flmaktad r. Ayr ca üretim sonucunda ortaya ç kan mal ya da hizmet müflteriyi tam memnun etmelidir. Üretimde devaml l k sa lan rken kalite yüksek düzeyde, maliyetler düflük düzeyde tutulmaya çal fl lmaktad r. S ra Sizde 4 Modern bir iflletmede tepe yönetimi, stok, insan gücü, kapasite, müflteri istekleri vb. konularda temel politikalar n belirlerken gereksinimi olan bilgilerin pek ço unu üretim planlama ve kontrolünden almaktad r. Bu bilgilerin yan nda, problemlerin çözüm alternatifleri de yine ayn kaynaktan sa lanmaktad r. Böylece, tepe yönetimi, iflletmenin iflleyifl ve yap s na uygun politikalar daha rahatl kla belirleme olana n bulmaktad r. S ra Sizde 5 E-Pazar yerleri, belirli sektörler için bilgiler sunan ve al c ile sat c y sanal ortamda buluflturan internet siteleridir. Yak n gelecekte, bu tür sanal arac kurumlar tüm sektörlerde h zla yayg nlaflacakt r. Burada amaç, çok uzaklardaki al c ve sat c y sanal ortamda bir araya getirerek faaliyette bulunmakt r. Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Ayers, J.B. (2001). Making Supply Chain Management Work: Design, Implementation, Partnerships, Technology, and Profits, Auerbach Publishers, Incorporated. Çelikçapa, F.O., (2000). Üretim Yönetimi ve Teknikleri, 3. Bask, Alfa Bas m Yay. Da. Ltd. fiti., stanbul. Demir, M.H., Gümüflo lu, fi. (2003). Üretim Yönetimi fllemler Yönetimi, 6. Bask, Beta Bas m Yay. Da. A.fi., stanbul. Do ruer,.,m., (2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi, Alfa Bas m Yay. Da. nfl. Tur. San. Ve D fl Tic. Ltd fiti., stanbul.

35 1. Ünite - flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi 29 Gardner, D.L. (2004). Supply Chain Vector: Methods for Linking the Execution of Global Business Models with Financial Performance, J.Ross Publishing, FL, USA. Graves, S.C., Kan, R. ve Zipkin, P.H. (1993). Logistics of Production and Inventory: Handbook of OR/MS, Amsterdam, The Netherlands: North-Holland. Kobu, B. (2005). Üretim Yönetimi, 12. Bask, Beta Bas m Yay. Da. A.fi., stanbul. Krajewski,L.J., Ritzman, L.P., Malhotra, M.K., (2007). Operations Management: Processes and Value Chains, Pearson Ed. Inc., N.J., USA. Sezen, B. (2011). Üretim Yönetiminde Yeni Yaklafl mlar ve Uygulamalar, Efil Yay nevi, Ankara. Smock, D.(2003). Supply Chain Management: What is it? Purchasing, Vol:132, no:13, Stevenson, W. J., (2009). Operations Management, Tenth Ed., McGraw-Hill/Irwin, NY, USA. fiahin, M. (2006). Üretim Yönetimi, Eskiflehir. Top, A., Y lmaz, E., (2009). Üretim Yönetimi, 2. Bask, Yaprak Yay n Da t m, stanbul. Yamak, O., (2007). Üretim Yönetimi: Sistemsel Bir Yaklafl m, 5. Bask, Türkmen Kitabevi, stanbul. Yüksel, H. (2010). Üretim/ fllemler Yönetimi: Temel Kavramlar, Nobel Yay n Da. Tic. Ltd. fiti., Ankara. Waters, D. (2003). Global Logistics and Distribution Planning, Kogan Page Limited, London, U.K.

36 2ÜRET M YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; flletme ve üretim stratejilerini tan mlayabilecek, Üretim stratejisinin iflletme stratejisine katk düzeylerini aç klayabilecek, Üretim stratejisinin gelifltirilmesindeki yaklafl mlar aç klayabilecek, Verimlilik kavram n ve verimlilik ölçülerini tan mlayabilecek, Verimlilik ölçümlerini hesaplayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar flletme stratejisi Misyon Durum analizi Üretim stratejisi Rekabet önceli i/faktörleri Ödünleflme Verimlilik Toplam, k smi ve çok faktörlü verimlilik çindekiler Üretim Yönetimi Üretim Stratejisi ve Verimlilik G R fi filetme STRATEJ S ÜRET M STRATEJ S VE ROLÜ ÜRET M STRATEJ S N N filetme STRATEJ S LE L fik S ÜRET M STRATEJ S N N GEL fit R LMES VER ML L K

37 Üretim Stratejisi ve Verimlilik G R fi Bir flirketin pazarda rekabetçi pozisyonunu sürdürebilmesi için uzun dönem planlara sahip olmas gerekir. Bu plan n, flirketin uzun dönem hedefleri, kendini rakiplerinden farkl laflt ran bir yöntemi veya piyasa anlay fl n içermesi gerekir. Al nan tüm kararlar bu uzun dönem plan desteklemelidir. Aksi durumda flirketteki her personel kendisinin belirleyece i hedeflere ulaflmak için çabalayacak ve sonunda flirket baflar s zl a u rayacakt r. Saha üzerindeki bir futbol tak m n n oyunu bir iflletmenin faaliyetlerine benzetilebilir. Bu benzeflim iflletmenin uzun dönem planlar n n önemini anlatmada iyi bir örnek oluflturabilir. Oyun bafllamadan önce tak mlar bir oyun stratejisi gelifltirirler. Tak mdaki her oyuncu bu stratejiyi desteklemek amac yla belirli bir rolü yerine getirir. Asl nda bu strateji, tak m n karfl laflmay kazanabilmesi için tasarlanm fl bir oyun plan d r. Her oyuncunun oyun plan na kendisinin karar verdi ini düflünelim. Bu durumda elbette tak m n kazanma flans çok yüksek olamayacakt r. Baflar l bir futbol tak m, bireysel yeteneklerini kazanma stratejisini desteklemek için kullanan bir oyuncu gurubudur. Ayn durum bir iflletme için de çok farkl de ildir. Bu bölümde, iflletme stratejisi tan mlanarak iflletme stratejisini oluflturmada önemli olan faktör ve tekniklere k saca de inilecektir. Üretim stratejisinin ne oldu u, iflletme ve üretim stratejileri aras ndaki iliflkinin özellikleri, üretim stratejisinin gelifltirilmesinde uygulanan yaklafl mlar s ras yla ele al nacakt r. Son k - s mda verimlilik kavram na yer verilerek hesaplama türlerine iliflkin örnekler yer alacakt r. filetme STRATEJ S Yunanca da bir ordunun idare edilmesi anlam na gelen strategos kelimesinden türetilmifl olan strateji kelimesi, günümüzde ekonomi ve yönetim bilimlerinde belirlenen bir hedefe ulaflabilmek için uzun dönem planlar n tasarlanmas anlam nda kullan lmaktad r. fiirket stratejisi, iflletme stratejisi, pazarlama stratejisi, üretim stratejisi gibi kavramlar iflletme yönetiminde uzun dönem planlamalar söz konusu oldu unda kullan lan ifadelerdir. Strateji kelimesine iflletmeler aç s ndan bak ld nda Strateji, iflletmeye yön vermek ve rekabet üstünlü ü sa lamak amac yla ifllet-

38 32 Üretim Yönetimi fiekil 2.1 Organizasyonlardaki strateji düzeyleri. me ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sa layacak amaçlar n belirlenmesi, faaliyetlerin planlanmas ve gerekli araç ve kaynaklar n yeniden düzenlenmesi süreci olarak tan mlanabilir (Dinçer, s.19). fiekil 2.1 de organizasyonlardaki strateji düzeyleri piramit fleklinde gösterilmifltir. fiekil 2.1 in en üst seviyesinde yer alan flirket stratejisi birden fazla iflletmeye sahip olan bir grup flirketin uzun dönem planlar n simgelemektedir. Orta seviyede yer alan iflletme stratejisi, belirli bir sektörde hizmet veren iflletmenin rekabet üstünlü ü sa lamas na yard mc olacak amaçlar n belirlenmesi, planlar n yap lmas gibi faaliyetleri içermektedir. E er iflletme daha büyük bir iflletme grubunun (flirket ya da holding) üyesi ise ba l oldu u flirketin stratejik hedeflerini de destekleyen bir iflletme stratejisinin olmas gerekebilir. Piramidin en alt seviyesinde ise iflletme stratejilerini destekleyen iflletme fonksiyonlar n n uzun dönem hedef ve planlar yer almaktad r. Fonksiyonel stratejiler olarak da adland r lan en alt düzeyde üretim stratejisi, pazarlama stratejisi, yeni ürün gelifltirme stratejisi, insan kaynaklar stratejisi, finansal strateji, tedarik zinciri stratejisi ve bilgi teknolojileri yönetim stratejisi yer almaktad r. fiirket Stratejisi flletme Stratejisi ( flletmeye rekabet üstünlü ü sa layacak uzun dönem plan ve hedefler) Fonksiyonel Stratejiler ( flletme stratejisini destekleyen Üretim, Pazarlama, Finans vd. stratejiler) Misyon, bir organizasyonun iflinin ne oldu unu, müflterilerinin kimler oldu unu ve temel inançlar n n iflini nas l flekillendirdi ini tan mlayan bir ifadedir. Bir organizasyonun stratejisi, yöneticilerin pek çok faktörü de erlendirip baz stratejik kararlar verdikten sonra gelifltirilebilir. Bu kararlar n verilmesinde önem kazanan üç faktör afla da s ralanm flt r: fiirketin ne ifl yapt ile ilgili anlay fl gelifltirme (flirketin misyonu) Bir pazar anlay fl gelifltirip analiz etme (çevresel tarama) fiirketin güçlü yönlerini tan mlama (öz beceriler) Bu üç faktör, flirketin uzun dönemli planlar n n ya da bir baflka deyiflle, iflletme stratejisinin oluflturulmas için önemlidir. Misyon Misyon bir organizasyonun ileride ulaflmak istedi i hedefleri tan mlayan, hizmet edilecek sektör ile müflteri profilini ortaya koyan ve organizasyonun ifl yapma bi-

39 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 33 çimlerini aç klayan ifadelerin kullan larak organizasyonun temel var olma nedeninin vurgulanmas d r. Misyonun belirlenmesinde kullan labilecek üç temel soru ve örnek cevaplar na afla da yer verilmifltir: fiirketin çal flma alan nedir? kiflisel bilgisayar satmak, restoran iflletmek Müflteriler kim olacak ve beklenen müflteri özellikleri nedir? ev sahipleri, üniversite mezunlar, gezgin sat c lar fiirketin temel inançlar ifli nas l tan mlayacak? müflteri memnuniyetine önem veren, aile de erlerine a rl k veren Dünyaca tan nm fl baz flirketlere ait misyon ifadelerine afla da yer verilmifltir: dünyadaki en baflar l bilgisayar flirketi olmak, dünya çap nda hava yollar tercihi, dünyan n en büyük bilgi hizmet flirketi olarak müflterilerimiz için ileri teknolojiyi de ere dönüfltürmek, müflterilere evlerini kurmada, iyilefltirmede ve keyfini sürmede yard m etmek, ülke içinde ve küresel çapta genifl bir lojistik hizmeti sunmak. Bir flirketin uzun dönem planlar n n gelifltirilmesi için öncelikle ifl sahas n n ne oldu u, müflterilerine hangi hizmetleri verece i ve flirketin de erlerinin ne oldu u eksiksiz olarak tan mlanmal d r. E er bir flirket iyi tan mlanm fl bir misyona sahip de ilse bilgi sahibi olmad alanlardaki f rsatlara yönelebilir ya da tüm f rsatlar kaç rabilir. Örne in yukar daki misyon örneklerinden ilkini düflünelim. Misyonunu dünyadaki en baflar l bilgisayar flirketi olmak olarak tan mlam fl bir firma e er mobil telefon üretimi gibi piyasadaki farkl f rsatlar de erlendirmeye karar verirse muhtemelen hedefledi i amaçlara ulaflmas zor olacakt r. Asl nda mobil telefon pazar oldukça büyük ve f rsatlarla dolu olmas na karfl n flirketin bilgisayar üretimine odaklanm fl olan misyonuyla tutarl de ildir. Çevre Taramas Göz önüne al nacak ikinci faktör iflletmenin d fl çevresidir. D fl çevre, iflletmenin içinde bulundu u sektördeki ekonomik, politik ve sosyal e ilimleri ifade eder. Bu e ilimler f rsat ve tehditlerin belirlenebilmesi için analiz edilmelidirler. Çevresel tarama d fl çevreyi görüntüleme sürecidir. Rekabeti sürdürmek için flirketler sürekli çevrelerini izlemek zorundad rlar ve iflletme stratejilerini veya uzun dönem planlar n çevresel de iflimler fl nda de ifltirmeye haz rl kl olmal d rlar. Örne in, çevresel tarama arac l yla müflteri ihtiyaçlar n n gerçekte ne oldu u ve rakiplerin bu ihtiyaçlar karfl lamak için ürettikleri hizmet veya ürünlerin eksikleri belirlenebilir. Bu eksikliklerle ilgili çal flmalar bir flirket için f rsatlar ortaya ç - karabilir. Di er taraftan hâlihaz rda kendi pazar nda lider olan bir flirket için çevresel tarama, müflteri ihtiyaçlar n daha iyi karfl layan rakipleri ortaya ç karabilir. Bu durumda rakiplerin çevresel tarama faaliyetleri lider flirket için bir tehdit ortaya ç - karabilir. Sektöründe lider olan flirketin geride kalmamas için iflletme stratejisini gözden geçirerek güncellemesi yerinde olacakt r. Çünkü bir flirketin günümüzde endüstri lideri olmas gelecekte de lider olmaya devam edece i anlam na gelmez. flletme d fl ndaki çevrenin sürekli de iflmesi iflletmenin de de iflimini gerektirmektedir. Yar flta ön tarafta yer almak için flirketler daima piyasa e ilimleri gibi çevredeki de iflim örüntü ve e ilimlerinin fark nda olmal d rlar. Bunlar müflteri istekleri, beklentileri ve bu beklentileri karfl layan rakip stratejilerindeki de ifliklikleri içerir. Çevresel tarama, ifl f rsatlar n ve tehlikelerini belirlemek için piyasadaki ekonomik ve politik e ilimler ile toplumdaki de iflimleri analiz etmektir.

40 34 Üretim Yönetimi Çevresel tarama, piyasa e ilimlerine ek olarak iflletmeyi etkileyebilecek ekonomik, politik ve sosyal e ilimlere bakar. Ekonomik e ilimler durgunluk, enflasyon, faiz oranlar ve genel ekonomik flartlar içermektedir. Bir flirketin yeni bir tesis sat n almak için borç bulmay düflündü ünü varsayal m. Bu durumda çevresel tarama, faiz oranlar n n mevcut durumu ve e ilimlerini, borçlanma için piyasan n elveriflli olup olmad bilgilerini elde etmede kullan labilir. Politik e ilimler bir flirketi etkileyebilen yerel, ulusal ve uluslararas politik iklimdeki de iflimleri içerir. Örne in, Avrupa Birli i oluflumu, bu bölgede faaliyet gösteren küresel flirketlerin stratejik planlamas üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Benzer olarak, Çin ile ticaret iliflkilerindeki de ifliklikler daha önceden mevcut olmayan f rsatlara kap açm flt r. fiirketlerin çevrelerine bak fl aç lar nda ulusaldan küresele bir de iflim oldu u gözlenmektedir. Günümüzde ço u flirket müflteri ve tedarikçilerini ulusal düzeyde de il, tüm dünyada arar hale gelmifltir. Pek ço u, stratejik ittifaklar ad verilen uluslararas firmalarla ortakl k gibi küresel f rsatlardan yararlanmak için stratejilerini de ifltirmifltir. Son olarak, sosyal e ilimler bir ifl üzerinde etkisi olan toplumdaki de iflimlerdir. Örne in, sigara içmenin zararlar ndan haberdar olmak, sigara içmeyi sosyal olarak daha az kabul edilebilir yapar. Bu e ilim tütün endüstrisini çok fazla etkiler. Bu sektördeki pek çok flirket ayakta kalabilmek için sigara içmenin sosyal olarak kabul edilebilir oldu u denizafl r müflterilerine odaklanmak veya ürün yelpazesini çeflitlendirmek için stratejilerini de ifltirmifltir. Öz beceriler iflletmelerin benzersiz güçlü yanlar n tan mlar. Öz Beceriler (Temel Yetkinlik) Bir iflletmenin stratejisini belirlemeye yard m eden üçüncü faktör flirketin güçlü yanlar n n anlafl lmas d r. Bunlar, öz beceriler olarak adland r l r. Uzun dönem planlar n gerçeklefltirilebilmesi, iflletme yöneticilerinin organizasyonlar n n yetkinliklerini iyi tan malar yla mümkündür. Öz beceriler ifl görenlerin müflteri hizmetlerindeki uzmanl klar veya bilgi teknolojilerindeki deneyimleri gibi özel becerilerini kapsayabilir. fl gücü becerileri, tesis özellikleri, pazar anlay fl, finansal tecrübe, teknoloji kullan m öz becerilere örnek verilebilir. Misyon, çevre taramas ve öz becerilerin ortaya konmas iflletme stratejisinin belirlenmesine yard mc olur. Bu sürekli de iflimi öngören bir süreçtir. Bu çerçeveden bak ld nda iflletmeler rekabet gücünü devam ettirebilmek için iflletme stratejisini de ifltirmeye ve güncellemeye ihtiyaç duyabilecektir. Bir organizasyonun stratejisinin belirlenmesinde ya da mevcut stratejisinin etkinli inin ölçülmesinde kullan labilecek birçok analiz ve teknik gelifltirilmifltir. Bu araçlardan baz lar afla- da s ralanm flt r: Durum analizi (SWOT) Vizyon misyon bildirileri Portföy analizi Q sort analizi Senaryo analizleri Arama konferans Beyin f rt nas Risk analizi Multivoting Delphi tekni i Bu analiz ve teknikler strateji belirleme ve de erlendirme süreçlerinin farkl aflamalar nda kullan labilen araçlard r. Burada durum analizine k saca yer verilecektir:

41 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik Durum Analizi Durum analizi, organizasyonlar n strateji belirlemede ve de erlendirmede kulland klar en önemli araçlardan biridir. Durum analizi ya da ngilizcedeki karfl l olan SWOT analizi, organizasyonun güçlü ve zay f (yetersiz) yönleri ile karfl karfl ya kalabilece i f rsat ve tehditleri saptamakta kullan lan bir tekniktir. Bu teknik organizasyonun hem iç etmenlerinin hem de organizasyonun d fl çevresindeki etmenlerin de erlendirilmesini sa lar. SWOT analizi organizasyondaki güçlü yönlerin, zay fl klar n, f rsat ve tehditlerin alt alta yaz lmas ile bafllar. Bu listelerin gerçekçi olarak haz rlanabilmesi için sistem içinde ve d fl nda oluflan verilerin analiz edilmesi, çeflitli araflt rma bulgular n n de- erlendirilmesi ile mümkün olabilmektedir. Örne in, rakiplerin oluflturduklar tehditleri belirlemede rekabet analizi, ifl gücü yeterlili i, ürün kalitesi, müflteri memnuniyeti gibi içsel konular de erlendirmede performans analizi dikkate al nmal d r. Olumlu Olumsuz 35 SWOT terimi ngilizce Strengths (Güçlü yönler), Weaknesses (Zay fl klar), Opportunities (F rsatlar) ve Threats (Tehditler) kelimelerinin bafl harflerinden oluflturulmufl bir k saltmad r. fiekil 2.2 SWOT Analizi Listeleri Güçlü Yönler Zay fl k ç Etmenler Teknoloji kullan m, Kalifiye personel, Ürün kalitesi, Pazara yak nl k, Çevre dostu üretim, Vb. S Finans problemi, Zay f yönetim, Yüksek skarta oran, Yetersiz sat fl, Da t m probleri, Vb. W F rsatlar Tehditler D fl Etmenler Pazar n büyümesi, Teflvik yasalar, Ortakl k seçenekleri, Yeni da t m kanallar, Vb. O Vergi oranlar n n artmas, Rakiplerin artmas, Küresel krizler, Enerji darbo az, Ucuz ürünler, Vb. T Güçlü Yönler Zay fl klar fiekil 2.3 SWOT Matrisi F rsatlar SO Stratejisi WO Stratejisi Tehditler ST Stratejisi WT Stratejisi

42 36 Üretim Yönetimi fiekil 2.2 de örneklenen SWOT listelerde iflletmenin içinde bulundu u durum farkl aç lardan de erlendirilerek özetlenmifl olur. Bir sonraki aflama mevcut stratejik plan n güncellenmesi sürecidir. SWOT analizinden elde edilen bilgiler fl nda olas dört farkl stratejiden bahsedilebilir. Bunlar fiekil 2.3 te yer alan SWOT matrisinde oldu u gibi SO (Güçlü yönler-f rsatlar),wo (Zay fl klar-f rsatlar),st (Güçlü yönler- Tehditler),WT (Zay fl klar- Tehditler) stratejileridir. SO Stratejisi: Hem güçlü yönlerin hem de organizasyon d fl ndaki f rsatlardan en fazla fayday elde etme stratejisidir. flletmenin güçlü yönlerini f rsatlardan en büyük fayday elde etmek için kullan lmas n öngören stratejidir. WO Stratejisi: F rsatlar n yaratt üstünlüklerden faydalan rken zay f yönlerin en aza indirilmesini hedefleyen stratejidir. Yüksek skarta sorunu oluflturan bir makinan n, piyasaya yeni giren ucuz ve geliflmifl bir makinayla de ifltirilmesi WO stratejilerine basit bir örnek oluflturabilir. ST Stratejisi: Organizasyonun güçlü yönlerinin fazla oldu u ancak d fl tehditlere fazlaca maruz kald durumlarda uygulanabilen stratejidir. ST stratejisin d fl tehdit ve tehlikelerle bafl etmede güçlü yanlar ön plana ç kar l r. Örne in, rakiplerin artmas gibi bir tehlikenin bafl göstermesi durumunda, organizasyonun güçlü yönleri olan servis a üstünlü ünün ve ürün kalitesinin daha ön plana ç kar ld stratejiler gelifltirilebilir. WT Stratejisi: Bu SWOT matrisinin savunmaya dönük bir stratejisidir. Organizasyonun hem zay f yönlerinin giderilmesi hem de tehditlere karfl önlemleri gelifltirmesi gerekti i bir durumdur. ÜRET M STRATEJ S VE ROLÜ Günümüzde, küreselleflmenin daha da alevlendirdi i rekabet ortam nda iflletmelerin hissedar de erlerini sürdürebilmeleri ve rakiplerine üstünlük sa layabilmeleri do ru belirlenmifl bir iflletme stratejisinin uygulanmas ile mümkün olabilmektedir. Bir iflletmenin amaçlar na ulaflmas nda iflletme stratejisinin pazarlama, finans ve üretim gibi bireysel iflletme fonksiyonlar n n her biri taraf ndan desteklenmesi gerekir. Bu anlamda iflletmelerin en temel fonksiyonu olan üretimin iflletme stratejisini destekleyecek flekilde planlanmas oldukça önemlidir. Üretim stratejisi, iflletme stratejisini desteklemek için kaynaklar n tasar m ve kullan m n belirleyen üretim ifllevleri için uzun vadeli bir pland r (Sanders, s.29). Bu plan mevcut tesisin yerleflim, büyüklük ve türünün belirlenmesini, gerekli personel yeteneklerinin tan mlanmas n, ihtiyaç duyulan özel süreç, ekipman ve teknolojilerin kullan m n içerir. Üretim stratejisi flirketin iflletme stratejisi ile uyumlu olmal ve uzun dönem planlar n baflar lmas na yard mc olmal d r. Üretim Stratejisinin Önemi Üretim stratejisi 1970 lere kadar çok fazla ön plana ç kmam flt r. O zamana kadar özellikle ABD flirketleri standart ürün tasar mlar n n seri üretimi ile ilgilendiler. O y llarda bu flirketlerin uluslararas rekabet ettikleri flirketler bulunmad ndan ürettikleri ürünlerin hepsi kolayca sat labiliyordu. Ancak bu durum 1970 ve 1980 lerde de iflti. Japon flirketler daha kaliteli ürünleri daha düflük maliyetlerde sunmaya bafllad lar ve Amerikan flirketleri pazar paylar n kaybetmeye bafllad lar. Birçok Amerikan flirketi hayatta kalabilmek için Japon yaklafl mlar n kendi flirketlerine kopyalad lar. Ancak bu kopyalama yaklafl m genellikle baflar s z oldu. Japon yaklafl mlar n anlamak biraz zaman ald. Japon firmalar n rekabet üstünlü üne sahip olmalar n n nedeni onlar n üretim stratejileriydi. Bu firmalar n tüm kaynaklar do rudan flirket stratejik planlar n destekleyecek flekilde tasarlanm flt.

43 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 37 Harvard Business School Profesörü Michael Porter, o dönemlerdeki Amerikan flirketlerinin genellikle, üretim verimli i ile üretim stratejisi aras ndaki farklar anlayamad klar n ifade etmifltir. Üretim verimlili i rakiplere göre üretim görevlerini daha iyi yerine getirmek olarak tan mlanabilir. Üretim stratejisi ise pazarda rekabet için gelifltirilen bir pland r. Aradaki fark anlayamayan flirketler, bir atletin yar flta verimli olarak koflmas na benzetilebilir, ancak hatal bir yar flta. Strateji hangi yar - fl n kazan laca n tan mlar. Üretim verimlili i ve stratejisi birbiri ile uyumlu olmal d r, aksi durumda yanl fl bir görevi oldukça verimli yapt n z anlam na gelebilir. Üretim stratejisinin rolü, üretim fonksiyonlar taraf ndan gerçeklefltirilen tüm görevlerin do ru görevler oldu undan emin olmam z sa lar. ÜRET M STRATEJ S N N filetme STRATEJ S LE L fik S Birçok iflletme üretim stratejilerinin zaman içerisinde üretim verimlili ini art raca beklentisindedirler. Bu beklentinin gerçekleflebilmesi için iflletmelerin, üretim stratejilerinin rekabetçi baflar ya çok küçük katk da bulunduklar durumdan rekabetçi baflar dan tamamen sorumlu olduklar duruma ilerlemeleri gerekir. Bunun anlam, iflletmedeki üretim stratejisinin önce iflletme stratejisinin uygulad, sonra iflletme stratejisini destekledi i ve en son seviye olan iflletme stratejisini yönlendiren bir strateji hâline gelebilmesidir. flletme stratejisinin uygulanmas : Üretimin en temel rolü iflletme stratejisinin uygulanmas d r. fiirketler birçok farkl stratejiye sahiptir ancak bunlar uygulamaya geçiren üretim fonksiyonudur. Örne in, bir sigorta flirketinin tüm hizmetlerini çevrimiçi ortama tafl ma gibi bir stratejisi varsa flirketin hizmet ifllevleri müflterilerin çevrimiçi bilgilere ulaflma, kendi hesap ayr nt lar n kontrol etme, belgeleri gönderme gibi ifllemlere izin veren süreçlerin tasarlanmas n kontrol etmesi gerekecektir. Etkin bir uygulamas olmayan stratejiler ne kadar parlak ve orijinal de olsalar büyük bir olas l kla baflar s z olacaklard r. flletme stratejisinin desteklenmesi: Üretim stratejisinin, organizasyonun stratejik amaçlar n yenilemesine ve iyilefltirmesine destek veren bir düzeye gelmesidir. Örne in, bir mobil telefon üreticisinin yeni ürün tasar m yla pazar n bir numaras olmay istedi ini düflünelim. Bu durumda iflletme, üretiminin yeniliklere karfl uyum sa layacak bir hâle getirilmesi gerekir. flletme yeni bileflenleri üretmek için yeterli esnek süreçleri gelifltirmeli, personeli yeni teknolojileri anlamalar için organize etmeli, yeni parça tedariki gerekti inde bunlara h zl cevap verecek tedarikçilerle iliflkilerini gelifltirmelidir. Bu faaliyetler ne kadar iyi yap l rsa flirketin stratejisini o kadar çok desteklerler. flletme stratejisinin yönlendirilmesi: Üçüncü ve en zor üretim rolü, benzersiz ve uzun dönem üstünlü ü sa layacak iflletme stratejisinin üretim taraf ndan yönlendirilmesidir. Örne in, özel yiyecek servis flirketinin restoranlara donmufl bal k ve bal k ürünleri tedarik etti ini düflünelim. Bu flirket uzun y llar müflterilerinin yan s ra dünyadaki tedarikçilerle yak n iliflkiler oluflturmufltur. Ayr ca, flirket ilgi çekici yeni ürünleri gelifltiren ve üreten bir fabrikaya sahiptir. fiirketin endüstride benzersiz bir konumda olmas n n nedeni, fevkalade müflteri, tedarikçi iliflkilerine sahip olmas ve yeni ürün gelifltirme yeteneklerinin rakipleri taraf ndan taklit edilmesinin oldukça güç olmas d r. Gerçekten, flirketin baflar s n n tamam büyük ölçüde özgün üretim becerilerine dayal d r. Bu durumda iflletmenin üretim stratejisi, flirketin stratejisini yönlendirir.

44 38 Üretim Yönetimi Profesör Hayes ve Wheelwright n gelifltirdikleri model, üretim fonksiyonunun rolünü ve katk s n dört farkl aflama olarak tan mlamaktad r. Üretim Fonksiyonunun flletme Stratejisine Katk Düzeyleri flletmedeki herhangi bir üretim faaliyetinin yeterlili i, kurumsal amaçlar ve üretim stratejisine uygunlu u ile de erlendirilebilir. Harward Üniversitesinden Profesör Hayes ve Wheelwright üretim fonksiyonunun rolünü ve katk s n de erlendirmek için kullan labilen dört aflamal bir model gelifltirmifltir. Model, üretim faaliyetlerinin ilk aflamadaki olumsuz yap s ndan dördüncü aflamadaki mükemmel rekabetçi stratejinin merkezî bir bilefleni hâline getirilmesine kadar üretim faaliyetlerinin gelifltirilmesi yolunu izler. Dört aflamal model fiekil 2.4 te gösterilmifltir. fiekil 2.4 Üretim katk s n n dört aflamal modeli. Kaynak: Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operations Management, Italy: Pearson Education, s.64. Stratejik etki Endüstrinin beklentilerini yeniden tan mlama Sektörün en iyisi olma En az rakipler kadar iyi olma Rekabette geride kalma Aflama 1 En kötü sorunlar düzelt Üretimin katk s Aflama 2 En iyi uygulamalar benimse Aflama 3 Stratejiler ile üretimi iliflkilendir Aflama 4 Üretim üstünlü ü sa la Uygulama Stratejisi Destekleme Stratejisi Yönlendirme Stratejisi çsel tarafs zl k D flsal tarafs zl k çsel destekçi D flsal destekçi Üretim yetenekleri Aflama 1 ( çsel tarafs zl k - Internal neutrality): Bu aflama üretim fonksiyonlar taraf ndan yap lan katk n n en düflük oldu u seviyedir. flletmenin rekabet ortam ndan önemli ölçüde geride kald bir durumu iflaret eder. Bu aflama içe dönüktür ve en az ndan rekabetçi baflar ya küçük olumlu bir katk da bulunacak duyarl - l a sahiptir. Aflama 2 (D flsal tarafs zl k - External neutrality): Üretim ile iflletme stratejisinin ilk bulufltu u nokta olarak tarif edilebilecek d flsal tarafs zl k üretim fonksiyonlar n n piyasadaki benzer firmalar ile karfl laflt r lmaya baflland ad md r. Elbette bu ad m ilgili bölümü pazarda hemen bir numara hâline getirmeyecektir ancak en az ndan rakiplerin performans na göre kendi faaliyetlerini de erlendirebilecek ve iflletmenin en iyi gerçeklefltirdi i uygulamalar benimsemesini sa layacakt r. Aflama 3 ( çsel destekçi -Internal supportive): Bu aflamada yer alan bir iflletmenin kendi pazar nda yer alan en iyi firmalardan biri oldu u söylenebilir. Ancak iflletmenin üretim faaliyetleri pazar n en iyisi de ildir. Uygun üretim kaynaklar n n gelifltirilmesi suretiyle iflletmenin rekabet ve stratejik hedefleri desteklenmifl olur. Aflama 4 (D flsal destekçi - External supportive): Bu aflamada iflletmenin üretim fonksiyonu rekabetçi baflar n n temeli olarak görülür. Üretim faaliyetleri uzun döneme göre ayarlanm flt r. Bu aflamada, pazarda meydana gelebilecek de ifliklikler tahmin edilir ve gelecekte pazar koflullar nda rekabet etmek için gerekli olabilecek

45 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 39 üretim temelli yetenekler gelifltirilir. Son aflamada, rakiplerinden bir ad m önde olan üretim fonksiyonu, yenilikçi, yarat c ve gelecekte de etkili olan bir yap ya sahiptir ve iflletme stratejisini yönlendirir. Üretim Stratejisinin Oluflturulmas ndaki Yaklafl mlar Üretim stratejilerinin tan mlanmas ve belirlenmesinde farkl yöntem ve yaklafl mlar gelifltirilmifltir. Yukar dan afla ya, afla dan yukar ya, pazar gereksinimleri ve üretim kaynaklar üretim stratejisinin belirlenmesinde uygulanan yaklafl mlard r. Bu dört bak fl aç s ndan hiçbiri tek bafl na üretim stratejisinin tan m n n tam tasvirini vermez. Fakat hepsi birlikte üretim stratejisinin içeri ini oluflturacak önemli ipuçlar n sa lar. fiekil 2.5 te yer alan bak fl aç lar ndan her birini k saca aç klayaca z. Üretim Kaynaklar Üretim kaynaklar n n ne yapabilece i Yukar dan Afla ya flletmenin ne üretmek istedi i Üretim Stratejisi Pazar Gereksinimleri Pazardaki konum üretimin nas l olmas gerekti i fiekil 2.5 Üretim stratejisindeki bak fl aç lar Kaynak: Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operations Management, Italy: Pearson Education, s.65) Günlük deneyimlerden hareketle üretimin nas l olmas gerekti i Afla dan Yukar ya Yukar dan Afla ya Üretim stratejisinin, üst düzey stratejilerdeki hedeflerin daha alt düzey stratejilere yans tmas suretiyle oluflturuldu u bir yaklafl md r. Organizasyonun en üst yönetimi taraf ndan belirlenen stratejilerin alt düzeylere do ru yönlendirilmesi ile uygulanan geleneksel bir yöntemdir. Oldukça büyük ölçekli bir flirketler toplulu unun stratejik kararlar, alt flirketlerinin hangi sektörlerde çal flaca, bu flirketlerin hangi bölgelerde faaliyet gösterece i, sermayenin bu flirketler aras nda nas l paylaflt r laca gibi konularda al nacak kararlar içerir. Bu sayede, flirket stratejisi alt iflletmelerin de hedeflerini k smen belirlemifl olmaktad r. Benzer flekilde, bu gruba ba l olan flirketler de kendi stratejilerini olufltururken flirket stratejisine uygun olarak kendi misyon ve hedeflerini belirleyecek ve kendi pazarlar nda rekabet edebilmek için hedeflerini ve faaliyetlerini planlayacaklard r. flletmelerin fonksiyonel stratejileri oluflturulurken iflletmenin stratejisi ve rekabet öncelikleri göz önünde bulundurularak her bir fonksiyonun stratejisi ayr ayr belirlenir. flletme fonksiyonlardan biri olan üretim fonksiyonunun stratejisi de bu yöntemle en üst düzeydeki flirket stratejisi ve iflletme stratejisinin afla ya do ru yans t lmas ile flekillendirilecektir. Böylece üretim stratejisi yukar dan afla ya do ru, bir baflka deyiflle genelden detaya do ru bir yaklafl mla belirlenebilir. fiirket stratejisi iflletme stratejisi üretim stratejisi

46 40 Üretim Yönetimi Fonksiyonel stratejiler iflletme stratejisi flirket stratejisi Rekabet gereksinimleri üretim stratejisi Üretim kaynaklar önemli üretim kaynaklar üretim stratejisi Afla dan Yukar ya Gerçekte, strateji hiyerarflisinin düzeyleri aras ndaki iliflki yukar dan afla ya yaklafl m nda ifade edilenden daha karmafl kt r. Ak lc bir yaklafl m olarak de erlendirilebilecek yukar dan afla ya yaklafl m ile stratejilerin belirlenmesi her zaman do ru bir yön olmayabilmektedir. flletmeler kendi stratejilerini gözden geçirirken kendi fonksiyonlar na dan flarak bilgi alacaklard r. Bu aflamada, iflletme fonksiyonlar n n her birinde günlük ifllemlerde edinilen tecrübeler iflletmenin yetenek ve üstünlüklerinin ortaya ç kar lmas nda faydal olabilecektir. Bu sayede, iflletmeler her fonksiyonun geçmifl tecrübelerinden gelen fikirleri de birlefltirebilirler. Yukar dan afla ya yaklafl m na alternatif bir görüfl birçok stratejik fikrin zamanla iflletme fonksiyonlar n n tecrübelerinin birlefltirilmesiyle ortaya ç kmas d r. Afla dan yukar ya olarak isimlendirilen strateji belirlemede kullan lan bu yaklafl m iflletmelerin fonksiyonel düzeyde müflterileri için sa lad klar ürün ve hizmetleri üretme sürecinde edindikleri tecrübeleri üst seviye stratejilerini belirlemede kullanmalar olarak tan mlan r. Pazar Gereksinimleri Organizasyonlar için en bariz hedeflerden biri pazarlar ndaki gereksinimleri karfl - lamakt r. Dolay s yla, üretim stratejisi de iflletmenin hizmet verdi i sektör temel al - narak oluflturulabilir. Pazar gereksinimlerini anlamak genellikle pazarlama fonksiyonu ile iliflkili olmas na ra men üretim yönetimi ile de oldukça yak ndan iliflkilidir. Pazarda rekabet üstünlü ü elde edebilmek için üretim stratejisinin nas l belirlenece i sorusunun yan t aran r. flletmenin rekabet etti i pazar ve rakipleri dikkate al narak kalite, zaman, esneklik ve maliyet gibi performans hedeflerinden hangisi ya da hangilerine öncelik vermesi gerekti i belirlenir. Üretim Kaynaklar Üretim stratejisini belirlemede uygulanan bir yöntem de kaynak temelli yaklafl - ma dayanan ve iflletmelerin sahip olduklar kaynaklar n öz becerileri sayesinde sürdürülebilir rekabet avantajlar sa layabildikleri bir yaklafl md r. Bu yaklafl mda iflletmenin geçmiflten devrald, gerçeklefltirdi i ya da gelifltirdi i üretim kaynaklar uzun dönemde iflletmenin baflar s na önemli bir etkisinin oldu u yönündedir. Üretim stratejisi belirlenirken iflletmeye rekabet önceli ini sa layan önemli üretim kaynaklar tan mlan r. Bu üretim kaynaklar n n anlafl lmas ve gelifltirilmesi iflletmenin pazardaki konumunu daha iyi bir konuma tafl yabilecektir. ÜRET M STRATEJ S N N GEL fit R LMES Üretim stratejisi, iflletme stratejisini destekleyecek flekilde üretim fonksiyonunun tasarlanmas ve yönetimi için bir plan sa lar. Bu plan iflletme stratejisi ile üretim fonksiyonu aras nda ba lant y kurarken iflletmeye rekabet üstünlü ü sa layabilecek üretim faaliyetlerinin baz yeteneklerine odaklan r. Rekabet öncelikleri ya da rekabet faktörleri ad verilen bu yeteneklerden birinde mükemmel olmak bir flirketi kendi pazar nda lider konuma getirebilir. En s k kullan lan rekabet faktörleri ve üretim performans hedefleri aras ndaki iliflki fiekil 2.6 da gösterilmifltir.

47 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 41 Rekabet Faktörleri Düflük fiyat Performans Hedefleri Maliyet fiekil 2.6 Rekabet faktörleri ve karfl l k gelen performans hedefleri Yüksek kalite Kalite H zl teslimat Zaman (H z) Güvenli teslimat Zaman (Güvenilirlik) Yenilikçi ürün ve hizmetler Esneklik (Ürün) Ürün ve hizmet üretiminde miktar ve teslimat yetenekleri Esneklik (Hacim) fiirket yöneticileri rekabet faktörlerinden hangisinin önemli oldu unu belirlemeden önce flirketin kendi pazar ndaki rekabet durumunu kavramak için pazarlama birimi ile yak ndan çal flmak zorundad rlar. Rekabet faktörleri fiekil 2.6 da gösterildi i gibi düflük maliyet, yüksek kalite, h zl ve güvenilir teslimat ve esneklik olarak dört ana bafll k olarak ifade edilebilir. Üretim faaliyetlerinin tasarlanmas nda bu faktörlere karfl l k gelen performans hedefleri afla da incelenmifltir. Maliyet Maliyete dayal rekabet, bir ürünü rakip ürünlerin fiyatlar na oranla daha düflük fiyatla sunmak anlam na gelmektedir. Bu tip rekabetin ihtiyac iflletme stratejisinden ortaya ç kar. Üretim stratejisinin rolü maliyete dayal rekabeti desteklemek amac yla kaynaklar n kullan m için bir plan gelifltirmektir. Düflük maliyet stratejisi, rekabet gücü yüksek bir ürün fiyat oluflturmas na ra men yüksek kâr oran yla sonuçlanabilmektedir. Ayn zamanda, düflük fiyatl ürün düflük kaliteli ürün anlam na da gelmez. Maliyete dayal rekabette iyi olan bir iflletmenin olas üretim fonksiyonlar n n baz özel karakteristiklerini inceleyelim. Maliyete dayal rekabet önceli ini gelifltirmek için üretim fonksiyonu, öncelikle ifl gücü, malzeme ve tesis maliyetleri gibi sistemdeki maliyetlerin azalt lmas na odaklanmal d r. Maliyete odaklanarak rekabet eden flirketler tüm kay plar dikkatli bir flekilde en aza indirmek için üretim sistemi üzerinde çal fl rlar. Bu flirketler skarta oran n en aza indirmek ve verimlili i en üst noktaya getirebilmek için çal flanlar na ek e itimler sunabilirler. Ayn zamanda, verimlili i art rmak için otomasyona yat r m yapabilirler. Genel olarak, maliyete dayal olarak rekabet eden flirketler dar bir ürün aral ve ürün özellikleri sunarlar, ürünlerinde küçük farkl laflmalara izin verirler ve üretim süreçlerini mümkün oldu u kadar verimli bir flekilde tasarlarlar. Maliyete dayal olarak rekabet eden flirketler genellikle dar bir ürün aral ve ürün özellikleri sunarlar.

48 42 Üretim Yönetimi Maliyetlerini azaltarak rekabette baflar l olan dünyaca ünlü bir hava yolu flirketi tüm üretim fonksiyonlar n bu stratejiyi desteklemek için tasarlam flt r. Bu firma sadece tek tip uçak kullanarak ve uçufl rotalar n genel olarak k sa tutarak mürettebat de iflim planlamas, bak m, yedek parça stoku maliyetlerini ve birçok yönetim maliyetini en düflük seviyeye çekmeyi baflarm flt r. Ayr ca yemek, bask l yolcu bileti ve koltuk atamalar gibi ek maliyet oluflturan hizmetleri tamamen kald rm flt r. Personel pek çok fonksiyonu yerine getirmek ve müflteri hizmetini en yüksek düzeye ç karacak birtak m yaklafl mlar kullanmak için e itilirler. Düflük maliyet stratejisinden dolay bu firma y llardan beri hava yollar endüstrisi için bir model olmufltur. Mal ve hizmetlerin kalitesi üzerine odaklanm fl iflletmeler yüksek performansl tasar mlar her zaman ayn özellik ve biçimde müflterilerine sunarlar. Zaman önceli i iflletmenin üretim, teslimat veya yeni ürün tasarlama h zlar ile ilgili bir performans hedefidir. Kalite Pek çok flirket kalitenin kendilerinin en önemli önceli i oldu unu iddia eder ve pek çok müflteri sat n ald klar ürünlerde kalite arad klar n söyler. Ama kalite kifliye göre de iflen bir kavramd r ve tan mlayana göre de iflir. Örne in, bir bireye göre kalite ürünün uzun süre dayanmas n ifade ederken bir baflkas na göre ürünün sergiledi i performans anlam na gelebilir. fiirketler rekabet önceli i olarak kalite üzerine odakland klar zaman, müflterileri taraf ndan önemli oldu u düflünülen kalite ölçüleri üzerine odaklanmal d rlar. Bir rekabet önceli i olarak kalite iki boyuta sahiptir. Birincisi yüksek performans tasar m d r. Yüksek performans tasar m, ürünün üstün özellikleri, s k toleranslar, uzun ömür ve mükemmel müflteri hizmeti gibi üretim özelliklerine odaklanmay gerektirir. kinci boyut, mal ve hizmet tutarl l d r ve ürün veya hizmetlerin gerçek tasar m özelliklerini nas l karfl lad klar n ölçer. Ürün tutarl l na güçlü bir örnek dünyan n büyük bir bölümüne yay lm fl haz r yemek üreticisi firmalar verilebilir. Bu firmalar dünyan n hemen hemen her yerinde ve her zaman ayn lezzet ve özellikte ürünü sunabilmektedirler. Kalite konusunda rekabet eden flirketler sadece yüksek performans tasar m de il, ayn zamanda mal ve hizmet tutarl l n da sa layabilmelidirler. Yukar da bahsedilen iki boyutta rekabet eden bir flirket, üretim sürecinin her aflamas nda kaliteyi sa lamak zorundad r. lk boyut ürün tasar m kalitesine karfl - l k gelir ve bu müflterinin ihtiyaçlar n karfl layan ürün oldu undan emin olmam z gerektirir. Di eri ise hatas z ürün üretmeyi sa layacak süreç kalitesidir. flletmelerin süreç kalitesini sa lamak için teçhizat, çal flan, hammadde gibi üretim bileflenlerine odaklanmal d r. Rekabet önceli i kalite olan iflletmeler müflteri ihtiyaçlar n giderecek ürünler tasarlamak ve ürünleri aynen tasarland klar gibi üretilmesini sa layan üretim süreçlerini yürütmek zorundad rlar. Zaman Zaman veya h z günümüzde rekabet önceliklerinin en önemlilerinden birisdir. Günümüzde ço u sektördeki flirketler yüksek kaliteli ürünleri mümkün oldu u kadar k sa sürede teslim etmek için rekabet ederler. Günümüzde geliflen teknolojiye paralel olarak insanlar taleplerinin çok h zl karfl lanmas beklentisi içindedirler. Bu nedenle müflteri taleplerini karfl lamada geciken flirketlerin ayakta kalmas neredeyse imkâns zd r. Zamanla ilgili rekabet önceli i h z ve güvenilirlik olarak iki k s m hâlinde ele al nabilmektedir. Bu anlamda h z önceli i h zl teslimat, güvenilirlik önceli i ise zaman nda teslimat gibi zamanla ilgili konularda rekabet yap lmas anlam na gelir. Bir baflka rekabet önceli i geliflim h z d r ve piyasada yeni bir fikrin ortaya ç -

49 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 43 kar lmas için gereken süredir. Bu özellikle teknoloji ve bilgisayar yaz l m alanlar nda önemlidir. Zaman bir rekabet önceli i oldu unda üretim fonksiyonunun görevi sistemi ayr nt l analiz etmek ve zaman kazanmak için süreçleri birlefltirmek veya elemektir. Ço u zaman, flirketler süreçleri h zland rmak için teknolojiyi kullan rlar. Talebin en büyük oldu u dönemlerde ihtiyac karfl lamak için esnek yap da iflgücü politikas n benimser ve üretim sürecindeki gereksiz ad mlar elerler. Örne in, lojistik firmalar zaman n performans hedefi oldu u sektörlerden biridir. Bu alanda firmalar üretim fonksiyonlar n, süreci h zland racak flekilde tasarlamal d rlar. Ürünü müflteriden alma, da tma ve nakliyeyi h zland racak barkod sistemi, otomatik ürün yönlendirme sistemleri gibi teknolojileri sayesinde teslimat süresini k saltan lojistik firmalar ayr ca esnek zamanl iflgücü ihtiyaçlar n karfl layacak modelleri tercih ederler. Esneklik Genifl çeflitlilikte mal ve hizmet sunmak üzerine odaklanma bir rekabet önceli idir. flletmelerin çevresi müflterinin ihtiyaçlar n ve beklentilerini kapsayacak flekilde h zla de iflti inde, bu de iflikliklere h zl bir flekilde ayak uydurma yetene i bir kazanma stratejisi olabilir. Bu strateji esnekliktir. Esnekli in iki boyutu vard r: Bir tanesi genifl çeflitlilikte mal ve hizmet sunma ve bunlar müflterilerin kendilerine has ihtiyaçlar na uyarlama yetene idir. Buna ürün esnekli i denir. Esnek bir üretim sistemi, müflteriler için önemli olan yeni ürünleri h zla ekleyebilir veya iyi kazanmayan bir ürünü kolayca iptal edebilir. Esnekli in di er boyutu, talepteki de- iflikliklere ayak uydurabilmek için üretim miktar n h zl ca art rma veya azaltma yetene idir. Buna da hacim esnekli i denir. Bir tak m elbiseyi geleneksel bir terziye siparifl vermek ile bir haz r giyim ma- azas ndan sat n almay karfl laflt rd n z zaman, esnekli in anlam n daha aç k anlayabilirsiniz. Bir baflka örnek, hofl bir restorana gitti inizde sizin için bir yemek yapmalar n isteyebilmenize karfl l k, ayaküstü beslenme ürününü ile s n rl kalman z verilebilir. Her iki örnekte de ilk seçenekler ürün esnekli inin ön planda oldu- u üretim stratejisini benimseyen iflletmelere örnek olarak gösterilebilir. Esneklik konusunda rekabet eden flirketler ço u zaman h za dayal olarak rekabet edemezler. Çünkü, bu durum genellikle geleneksel bir üretim stratejisine uygundur ve üretim için daha fazla zaman gerektirir. Ürün esnekli ini benimseyen iflletmeler özellikle maliyet konusunda rekabet etmezler çünkü ürünü müflteriye uyarlamak için daha fazla kaynak harcamalar gerekir. Bununla beraber, esnek flirketlerin müflteri hizmetleri di er flirkete oranla daha geliflmifltir ve müflterilerin özel gereksinimlerini karfl layabilecek yap dad rlar. Bu stratejiyi gerçeklefltirmek için flirketler çok çeflitli ürünü üretebilen daha genel amaçl donan ma sahip olma e ilimindedirler. Ayn zamanda, esnek flirketlerde çal flanlar daha yüksek beceri seviyelerine sahip olma e ilimindedirler ve müflteri ihtiyaçlar n karfl lamak için pek çok farkl görevi yerine getirebilirler. Rekabet önceli i olarak esneklik, ürün çeflitlili i ve üretim h z n n talebe göre ayarlanabilmesidir.

50 44 Üretim Yönetimi Tablo 2.1 Üretim Kaynaklar Üretim Performans Hedefi Pazar Gereksinimleri Hatas z süreç Daha az ar za ve karmafl kl k Daha fazla içsel güvenilirlik Daha az iflleme maliyeti Kalite Yüksek nitelikli ürün ve hizmet Hatas z ürün veya hizmet Güvenilir ürün ve hizmet Daha h zl çal flma Daha az kuyruk ve envanter Daha az genel giderler Daha düflük iflleme maliyeti Zaman (H z) K sa teslimat/kuyruk süreleri Taleplere h zl cevap verme Üretimde daha yüksek güven Daha az sapma Daha fazla istikrar Daha az iflleme maliyeti (Güvenilirlik) Ürün ve hizmetleri zaman nda teslimat/ayr lma süreleri Taleplere h zl cevap verme Teslim zamanlar hakk nda bilgi Beklenmedik olaylara daha iyi karfl l k verme Farkl aktivitelere daha iyi cevap verme Daha az iflleme maliyeti Esneklik Daha s k yeni ürün ve hizmet Ürün ve hizmetlerin çeflitlendirilmesi Üretim hacim ve teslimat ayarlamas Verimli süreç Daha yüksek katk Maliyet Düflük maliyet SIRA S ZDE 1 Ödünleflme bir de eri elde etmek için baflka bir de erden feragat etme durumudur. Sizce hangi performans hedefi di er tüm performans hedeflerinden etkilenir? Üretim Performans Hedefinin Seçilmesi Üretim stratejisinin gelifltirilmesinde iflletmeler özellikle pazar gereksinimlerinin karfl lanmas na önem vermelidirler. flletmenin kendi pazar nda üstünlük sa layabilmesi bir veya birden fazla rekabet önceli inde iyi olmas ile mümkündür. Peki, neden tümü de il de bir veya daha çok rekabet önceli i? Örne in, ürün kalitesine önem veren bir iflletmenin, ürünlerinde en kaliteli parçalar kulland n varsayal m. Bu iflletme üretti i yüksek kaliteli ürünler sayesinde piyasas ndaki liderli i elde etmifltir. Ancak bu iflletme ayn anda maliyet alan nda da piyasan n en iyisi olmak istedi inde bunun mümkün olamad n görecektir. Her ürününü müflterisinin özelliklerine göre tasarlayan bir spor otomobil üreticisinin üretim h z n n seri üretim yapan di er bir üretici ile ayn olmad n söyleyebiliriz. Maliyet ve kalite rekabet önceli indeki iliflki, esneklik ve h z önceli i için de benzer bir yap dad r. Bu çerçeveden bak ld nda, iflletmeler üretim stratejilerini belirlerken farkl rekabet öncelikleri aras nda ödünleflme yapmak zorunda kalacaklard r. Asl nda, her iflletme tüm öncelikleri temel düzeyde sa lamal d r fakat bunlardan baz lar na öncelikli olarak odaklanmal d rlar. Örne in, bir iflletme piyasada düflük fiyat ile rekabet etmese de müflterilerinin ödemek istemeyece i yüksek fiyatl bir ürünü sunmay arzulamaz. Yine benzer flekilde, zaman önceli i konusunda rekabet önceli i olmayan bir iflletmenin ürünlerini müflterilerine makul bir zamanda teslim etmesi gereklidir. Aksi durumda, müflterileri ürün için çok beklemek istemeyecektir. Üretim fonksiyonu ile iflletmelerin stratejisi aras ndaki iliflkiyi vurgulayan Harvard Üniversitesi Profesörü Wickham Skinner üretim iflletmelerinin özelliklerinin

51 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 45 rekabet önceliklerine göre nas l düzenlenebilece i konusunda modeller gelifltirmifltir. Skinner, üretim tesislerinin içinde fiziksel olarak birbirinden ayr lm fl, farkl rekabet önceli ine odaklanan ürünlerin üretildi i alanlar oluflturmay önermifltir. Organizasyonlar n ünitemizde bahsedilen dört rekabet önceli ine ayn düzeyde önem göstermeleri sizce mümkün müdür? 2 SIRA S ZDE VER ML L K flletme stratejisi ve üretim stratejisi organizasyonlar n pazarda daha rekabetçi bir duruma gelmelerini sa lar. Tüm üretim faaliyetleri müflteri ihtiyaçlar n n karfl lanmas için esneklik, zaman, kalite gibi performans ölçütlerini sa larken bunu en düflük maliyetle yapma çabas içerisindedir. Üretim faaliyetlerinin bu anlamda baflar - s n ölçmek için kullan lan en yayg n gösterge verimliliktir. Verimlilik, genel olarak ç kt n n onu üretmek için kullan lan girdiye oran olarak tan mlan r. Organizasyonlarda ç kt mal veya hizmet olabilirken girdi ise iflçilik, ham madde, enerji ve di- er kaynaklardan oluflmaktad r. Bir organizasyon kaynaklar n ne kadar etkin kullan rsa verimlilik o kadar fazlad r. Verimlilik genel olarak afla daki oranla hesaplan r. Verimlilik = Ç kt / Girdi Bu denklem ile bir veya daha çok çal flan n verimlili inin hesaplanabilece i gibi bir makinenin, iflletme fonksiyonlar ndan birini yürüten bir birimin, tüm iflletmenin veya bir ülkenin verimlili i hesaplanabilir. Verimlilik bir organizasyonun belirli bir miktar girdi ile ne kadar ç kt elde etti inin bir göstergesidir. Verimlilik Hesaplamalar Verimlilik iflletme yönetimi ve mühendislik mesleklerinin ana ilgi alanlar ndan birisidir. Her iflletme kendi faaliyetlerini de erlendirebilmek için üretim ya da hizmet sisteminde oluflan verileri toplamaktad r. flçilik süreleri, makine bak m giderleri, e itim maliyetleri, kira giderleri, enerji kullan m gibi üretimle do rudan veya dolayl olarak ilgili olan kaynaklar verimlilik hesaplamalar nda kullan lmaktad r. Bir sektörün verimlili ini ya da bir ülkenin verimlili ini ölçebilmek için ise benzer flekilde ilgili verilerin tüm alt birimlerden toplanarak birlefltirilmesi gerekir. Verimlilik ölçümü, hesaplaman n yap ld organizasyona göre farkl l k gösterebilir. Örne in, kâr amac gütmeyen bir organizasyon için yüksek verimlilik, düflük maliyet anlam na gelebilirken kâr amac güden bir organizasyon için verimlilik, flirketin rekabet gücünün belirlenmesine yönelik önemli bir göstergedir. Bir ülke için verimlilik art fl oran ülkenin kalk nma ve büyümesinin de erlendirilmesinde kullan lan oldukça önemli göstergeler olarak kabul edilir. Verimlilik art fl belirli bir dönemdeki verimin bir önceki döneme göre nas l de iflti inin bir göstergesidir. Verimlilik art fl afla daki formül ile hesaplanabilir. Verimlilik artışı = Mevcut verimlilik - Önceki verimlilik 100 Mevcut verimlilik Örne in verimlili in 90 dan 96 ya yükseldi ini düflünürsek verimlilik art fl n n hesaplamas yla % 6,25 oldu u söylenebilir. 96 Verimlilik hesaplamalar tek bir girdiye, birden fazla girdiye veya tüm girdiye dayal olarak hesaplanabilir. Hesaba kat lan girdinin say s na göre toplam verimlik, k smi verimlilik ve çok faktörlü verimlilik hesaplamalar s ras yla afla da örneklenmifltir.

52 46 Üretim Yönetimi Toplam verimlilik ç kt n n tüm girdilere oran olarak hesaplanan verimliliktir. Toplam Verimlilik Toplam verimlilik sistemin iflçilik, malzeme, sermaye gibi tüm girdilerinin hesaba kat ld verimlilik hesaplamas na verilen isimdir. Örne in, bir iflletmenin 1 ay süresince T de erinde hizmet veya mal üretti ini varsayal m. Bu üretim için ayn dönem içerisinde iflçilik, malzeme, kira, nakliye vb. gibi girdilerin tümü için T harcama yap ld göz önüne al n rsa bu iflletmenin ayl k verimlili i afla - daki gibi hesaplanabilir. ToplamVerimlilik = Üretilen hizmet veya ürünün değeri Üretim için kullanılan tüm girdinin değeri = = 1,125 Ç kt n n sadece tek bir girdiye oran olarak hesaplanan verimlilik k sm verimliliktir. K smi Verimlilik Tek bir girdi de iflkenine göre verimlili i hesaplamak her bir girdinin ne kadar etkin kullan ld n ölçmek aç s ndan önemlidir. Özellikle, üretim yönetiminde en s k kullan lan verimlilik hesab olan k smi verimlilik ç kt n n tek bir girdiye oranlanmas yla hesaplan r. Tek faktör verimlili i olarak da adland r lan k smi verimlilik hesap yap lan girdiye göre isimlendirilebilmektedir. Afla da k smi verimlilik hesaplama tür ve örnekleri s ralanm flt r. Çıktı Üretilen hal Makine Verimliliği = Makina süresi = ı Makina süresi = 500 m 2,5saat = 200 m / saat Is gucu Verimliliği = Çıktı iş gücü süresi = =10mudi / adam saat mudi sayısı iş gücü süresi = 120 mudi 4adam 3saat EnerjiVerimliliği = Çıktı Enerji miktarı = Ekmek sayısı Elektrik enerjisi = kWh = ekmek / kwh Çok faktörlü verimlilik ç kt n n birkaç girdiye oran olarak hesaplanan verimliliktir. Çok Faktörlü Verimlilik Baz durumlarda verimlili i ç kt n n birden fazla girdiye oran olarak hesaplamam z gerekebilir. Bu durumda girdilerin toplanabilmesi için ayn birimde ifade edilmeleri gerekmektedir. Çok faktörlü verimlilik hesaplamas na iliflkin örnek afla- da verilmifltir. Verimlilik = Çıktı İşçilik maliyeti + Makina maliyeti = 1000adet T500 + T300 =1,25 SIRA S ZDE 3 Sizce iflgücü verimlili i nas l ölçülebilir ve ulusal aç dan önemi nedir?

53 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 47 flletme Türü Hastane Hasta sayısı Yatak sayısı veya Verimlilik Ölçümü Hasta sayısı Hemşire - saat Tablo 2.2 Baz ifl sektörleri ve verimlilik ölçüm örnekleri Lokanta E lence Park Tekstil Çiftlik Müşteri sayısı Müşterisayısı veya İş gücü saat Servis alanı Ziyaretçi sayısı Park alanı Ziyaretçisayısı veya Eğlenceetkinliği Üretilen kazak Üretilen kazak veya İplik miktarı Makinasaati Sığır sayısı Sığır sayısı veya Kullanılan yem miktarı Ç iftlik yüzölçümü Verimlilik Ölçümünün Yorumlanmas Bir verimlilik ölçümü tek bafl na bir anlam ifade etmeyebilir. Verimlilik ölçümlerinin anlam n yorumlamak için ölçümün benzer bir verimlilik ölçümü ile k yaslanmas gerekir. Örne in, bir imalathanede çal flan bir iflçinin dört saatte 86 adet parça iflledi ini düflünelim. Bu iflçinin verimlili i saate 21,5 parça olarak hesaplan r. Bu say tek bafl na çok fley ifade etmemektedir. Ancak bu de eri saatte 18,5 parça ve saatte 17,6 parça iflleyen iki farkl çal flan n verimlili i ile k yaslarsak bu çok daha anlaml olur. Böylece ilk iflçinin di er iki iflçiden çok daha fazla verimli oldu unu görebiliriz. Fakat üç iflçinin verimlili inin de akla uygun olup olmad n nas l bilebiliriz? Bu de erlendirmeyi yapabilmek için ihtiyac m z olan bir standartt r. Bir iflin yap lma performans n n belirlenmesi için farkl yöntemler mevcuttur. fl Ölçümü ve Zaman Etüdü teknikleri ifl gücü verimlili inin de erlendirilmesinde en yayg n kullan lan yöntemlerdir. fl etüdü ile ilgili olarak Anahtar Dergisi Eylül-Ekim 2001 say s nda 6. sayfada yer alan fi ETÜDÜ NÜN filetmelere KATKISI makalesine adresinden ulaflabilirsiniz. NTERNET Verimlilik ölçümü ayr ca performans n zamana göre de erlendirilmesini de sa layabilir. malathanede çal flan üç iflçinin ortalama verimlili i 19,2 parça/saat olarak hesaplamak mümkündür. Bu de er, iflçilerin performans hakk nda çok fazla bilgi vermez. Bununla beraber haftal k verimlili in zamanla de iflimi incelenirse iflgücü verimlili i hakk nda daha fazla bilgi sahibi olunabilir. Hafta Verimlilik (Parça/iflçi-saat) 17,9 18,1 19,2 20,5 Tablo 2.3 Haftalara göre verimlilik ölçümü örne i

54 48 Üretim Yönetimi Bir iflletmenin verimlilik ölçümü de erlendirilirken rakip firmalar n verimlilik ölçümleri göz önüne al nmal d r. Bu aç dan bak ld nda çal flanlar n verimlili inin zamanla iyileflti i görülebilir. 4 haftal k süre içerisinde verimlili in 17,5 parça/iflçi-saat ten 20,5 parça/iflçi-saat e yükseldi i baflka bir ifadeyle yaklafl k %15 (20,5/1,9) oran nda bir art fl n oldu u söylenebilir. Yukar daki tabloya bak ld nda firma için her fleyin yolunda oldu u söylenebilir. Ancak ayn sektörde rakip bir firman n ifl gücü verimlinin 25,8 oldu- unu düflünelim. ki firma verimlilik oran %26 (25,8/20,5) olarak hesaplanabilir ki bu de er 4 haftal k verimlilik art fl olan %15 den daha fazlad r. Bu durumda firma rekabet edebilmek için ifl süreçlerini analiz etmesi ve verimlili ini artt rmas gerekecektir. Verimlilik ölçümleri de erlendirilirken sadece zamana göre de iflkenli i de il rakiplere göre de iflkenli i k yaslan rsa sistemin geliflim süreci daha iyi planlanabilecektir. Verimlilik ölçümleri de erlendirilirken ve performans için standartlar belirlenirken firman n rekabet öncelikleri göz önünde bulundurulmal d r. H za dayal olarak rekabet eden bir flirket verimlili ini, birim zamanda üretilen ürün olarak ölçebilir. Bununla beraber, maliyete dayal olarak rekabet eden bir flirket ifl gücü, malzeme ve sabit masraflar gibi girdilerin maliyetleri cinsinden verimlili ini ölçebilir. Önemli olan, verimlilik ölçümünün iflletme için rekabet önceli ine göre nas l yap ld bilgisinin sa lamas d r. Verimlilik ölçümleri sadece bir flirketin performans n ölçmek için de il, bir sektörün ya da tüm bir ülkenin performans n ölçmek için de kullan labilir. Bu verimlilik ölçümleri birlefltirilmifl verimlilik olarak adland r l r. Gerçekte verimlilik ölçümleri kaynak kullan m n n etkinli inin bir karnesi gibi düflünülebilir. fiirket yöneticileri verimlilik ölçümlerini rekabet gücü aç s ndan de- erlendirirler. Ayn sektördeki iki firman n ayn ç kt y birinin daha az kaynakla sa lad n düflünelim. Daha verimli olan firman n maliyetleri daha az olacakt r. Bu durumda bu flirket ürününü daha uygun fiyatla sunarak daha büyük bir pazar pay alabilecek ya da ayn fiyatla satarak daha büyük bir kâr sa layabilecektir. Ülke yöneticileri verimlilik ve ulusal yaflam standard aras ndaki yak n iliflkiden dolay ulusal verimlilik ile ilgilenirler. Yüksek verimlilik düzeyi, geliflmifl sanayi ülkelerinde yüksek yaflam kalitesini sa layan bir olgudur. Hizmet Sektöründe Verimlilik Hizmet sektöründe verimlilik ölçmek imalat sektörüne oranla daha zordur. Birçok durumda zihinsel faaliyetler ve yüksek düzey de iflkenlik nedeniyle hizmet sektörünün verimlili inin ölçülmesi ve dolay s yla yönetilmesi oldukça zordur. Sa l k sektöründeki verimlilik ölçümleri hizmet sektörü verimlilik ölçümlerine örnek verilebilir. Bir hastanede acil servisini düflünelim. Bu servisin girdisi serviste çal flan personel ve t bbi donan mlard r. Verimlilik hesaplamas n n yap ld çal flma süresinde hiçbir acil durum vakas n n servise gelmedi i bir durumda geleneksel yöntemlerle yap lan verimlilik ölçüm sonucu s f r olacakt r. Böyle bir hizmet sa layan birim için as l önemli olan haz r bulunuflluluk düzeyi ve bu de erin ölçülebilmesidir. Bu nedenle hizmet sisteminde verimlilik ölçümü için farkl yaklafl mlar gerekebilmektedir.

55 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 49 Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 flletme ve üretim stratejilerini tan mlamak. Günümüzde rekabette farkl laflman n giderek önem kazand bir piyasa ortam nda iflletmeler rakiplerine üstünlük sa layabilmek için farkl yönetim anlay fllar gelifltirmektedirler. Stratejik yönetim anlay fl da bu yaklafl mlardan biridir. Stratejik yönetim iflletmelerin gelece e yönelik hedeflerini belirleyerek bu hedeflere ulaflmalar n sa layacak uzun dönem planlar içermektedir. flletmenin belirlenen hedeflere ulaflmas fonksiyonel düzeyde bu stratejiye uygun faaliyetlerin yürütülmesi ile mümkün olabilecektir. Üretim stratejisi de iflletmenin üretim kaynaklar n rekabet üstünlü ü sa layacak flekilde planlanmas n ifade etmektedir. Bu plan mevcut tesisin yerleflim, büyüklük ve türünü; gerekli personel becerileri ve yeteneklerini, ihtiyaç duyulan özel süreçler, ekipmanlar, teknoloji kullan m n ve kalite kontrol metotlar n içerir. Üretim stratejisinin iflletme stratejisine katk düzeylerini aç klamak. flletmenin rekabet etti i pazarda üstünlük sa lamas na önemli katk sa layacak fonksiyonlar n n bafl nda üretim gelir. Üretim fonksiyonu, iflletmenin rekabetçi baflar s na farkl düzeylerde katk sa lar. Bu katk n n en alt seviyesi iflletme stratejisinin üretim faaliyetlerine yans t ld ilk aflamad r. kinci aflama üretimin, iflletmenin stratejik amaçlar n n yenilemesine ve iyilefltirmesine destek veren bir konuma gelmesidir. En üst düzey ise iflletme stratejisinin üretim stratejisi taraf ndan yönlendirilmesidir. lk aflamay gerçeklefltiremeyen bir baflka deyiflle, iflletme stratejilerini üretime yans tamayan iflletmeler rekabet ortam nda geri kalabilmektedirler. Üretimin iflletme stratejisine katk düzeyi artt kça iflletmenin rekabet gücünün artt görülmektedir. A MAÇ 3 A MAÇ 4 A MAÇ 5 Üretim stratejisinin gelifltirilmesindeki yaklafl mlar aç klamak. Üretim stratejisinin gelifltirilmesinde farkl yaklafl mlar bulunmaktad r. Yukar dan afla ya, afla- dan yukar ya, pazar gereksinimleri ve üretim kaynaklar üretim stratejilerinin belirlenmesinde farkl bak fl aç lar n uygulayan yaklafl mlard r. Bir iflletmenin kendi pazar nda rekabet üstünlü ü sa layabilmesinde rekabet öncelikleri ya da rekabet faktörleri ad verilen yeteneklerin bir veya daha fazlas na odaklanmas gerekebilmektedir. Maliyet, kalite, zaman ve esneklik üretim stratejisinin belirlenmesinde kullan labilecek rekabet öncelikleridir. Verimlilik kavram n ve verimlilik ölçülerini tan mlamak. Verimlilik kavram genel olarak ç kt n n onu üretmek için kullan lan girdiye oran olarak tan mlan r. Bu oran, bir iflletmenin üretim sürecinin verimlili ini ölçmekten ülkelerin büyüme ve kalk nma göstergelerinin belirlenmesine kadar çok genifl bir yelpaze ve çeflitlilikte kullan m vard r. Verimlilik konusunda önemli bir nokta yap lan ölçümün de erlendirilmesidir. Verimlilik oran bir standart de er ile ya da rakiplerin de erleri ile karfl laflt r lmad sürece çok bir anlam ifade etmemektedir. Hizmet iflletmelerinde verimlilik hesaplamak imalat iflletmelerine oranla farkl yaklafl mlar gerektirebilmektedir. Verimlilik ölçümlerini hesaplamak. Verimlilik hesaba kat lan girdinin say s na göre farkl isimler alabilmektedir. Toplam verimlilik, k smi verimlilik ve çok faktörlü verimlilik hesaplamalar iflletmelerde en s k kullan lan verimlilik hesaplamalar d r. Toplam verimlilik tüm girdilerin ç kt ya oranland ve bu hesaplamada genellikle maliyet bilgilerinin kullan ld verimlilik hesab d r. K smi verimlilik belirli hesab n sadece bir girdi için yap lmas n ifade eder. fl gücü verimlili i, makina verimlili i gibi ilgili üretim kayna n n verimlili ini ölçmeyi ifade eder. Çok faktörlü verimlilik birden fazla kayna n ç kt ya dönüflmesinde verimlili i ölçmek için kullan l r.

56 50 Üretim Yönetimi Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi fonksiyonel stratejilerden biri de ildir? a. Üretim Stratejisi b. Finans Stratejisi c. Pazarlama Stratejisi d. nsan Kaynaklar Stratejisi e. flletme Stratejisi 2. Üretim stratejisinin ortaya ç kmas na neden olan olgu afla dakilerden hangisidir? a. Endüstri devrimi b. Rekabet c. Ekonomik bunal m d. Esnek üretim e. Bilgi teknolojileri 3. I. fiirketin çal flma alan nedir? II. fiirketin sahip oldu u sermaye miktar ne kadard r? III. Müflteriler kim olacak ve beklenen müflteri özellikleri nelerdir? Yukar daki ifadelerden hangileri misyonu tan mlamada kullan lmaktad r? a. Yaln z I b. Yaln z II c. I ve II d. I ve III e. I, II ve III 4. Hayes ve Wheelwright n modeline göre en üst düzey üretim stratejisi afla dakilerden hangisidir? a. Uygulama Stratejisi b. Destekleme Stratejisi c. Firma Stratejisi d. Rekabet Stratejisi e. Yönlendirme Stratejisi 5. Üretim katk aflamalar ndan hangisinde üretim üstünlü ü sa lan r? a. Aflama I b. Aflama II c. Aflama III d. Aflama IV e. Aflama V 6. fiirket stratejisini belirlemede fonksiyonel stratejilerden faydalan lan yaklafl m afla dakilerden hangisidir? a. Afla dan yukar ya b. Yukar dan afla ya c. Soldan sa a d. Pazar gereksinimleri e. Üretim kaynaklar 7. Ürün ve hizmetlerin çeflitlendirilmesi afla daki rekabet önceliklerinden hangisine önem vermekle gerçeklefltirilebilir? a. Kalite b. Esneklik c. H z d. Güvenilirlik e. Maliyet 8. Ç kt lar n tüm girdilere oran olarak tan mlanan verimlilik hesab afla dakilerden hangisidir? a. K smi Verimlilik b. Toplam Verimlilik c. Çok Faktörlü Verimlilik d. Bütünsel Verimlilik e. Oransal Verimlilik 9. flgücü verimlili i 120 parça/saat olarak ölçülen bir çal flan 10 dakikada kaç adet parça üretmesi beklenir? a. 0 b. 12 c. 20 d. 120 e Verimlilikle ilgili afla daki ifadelerden hangisi yanl flt r? a. Ç kt n n girdiye oran d r. b. Tek de iflkenin hesaba kat ld verimlilik ölçümü k sm verimliliktir. c. Toplam verimlilik çok faktörlü verimlili e eflittir. d. Hizmet üreten iflletmelerde verimlilik hesaplamak daha zordur. e. flletmelerin verimlilik ölçümleri di er iflletmeler ile karfl laflt r ld nda anlam kazan r.

57 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 51 Yaflam n çinden Uzman Fabrika Dönemi Küreselleflmenin de etkisiyle pazar ve üretim aras ndaki mesafeler, önemini yitirdi. Bunun sonucunda özellikle uluslararas flirketler rekabet gücü ve verimlik için üretimde konsolidasyona gitmeye karar verdi. Pek çok flirket dünyan n her yerinde onlarca fabrikayla üretim yaparken, bugün tek ürüne odakl uzman fabrikalar yarat - yor. Daha büyük ama daha az say da tesisle yola devam ediyorlar. Üretimde benzer süreçlerini ayn tesislerde toplayanlar da var. Dünyada bu ak m n öncülü ünü Ford, Pirelli, MSD gibi dev flirketler yaparken Türkiye den Vestel, Sarar ve Ramsey epey yol alm fl durumda. Üretim yaparken gereksiz harcamalar düflürmek, bugünün üretim dünyas nda temel ilke oldu. Birçok flirket rekabet gücü elde edebilmek ve verimlilik için üretimin her noktas nda konsolidasyona gidiyor. Bu noktada en çok baflvurulan yöntem, belli ürünlerin üretimlerini tek bir noktada gerçeklefltirip uzman fabrikalar yaratmak. Örne in dünyan n en büyük ilaç üreticilerinden biri olan Merck Sharp&Dohme(MSD) yak n geçmifle kadar dünya genelinde say s 70 i aflan üretim tesisinde ciddi bir konsolidasyona gitti. Bugün bu say 25 ülkede, 31 fabrikaya indi.... Uzman fabrikalar yaratmaya olan ilgi, her geçen gün art yor. fiirketler çok say da tesis yerine, az say da, büyük ve tek alanda uzman fabrikalar peflinde. Bu nedenle baz tesislerini sat yor, birlefltiriyor, hatta kapat yorlar. Uzman Fabrika Dönemi Uzman fabrika fikrini ilk olarak Stanford Üniversitesi Profesörlerinden Wickham Skinner, 1974 te Harvard Business Review da yay nlanan makalesinde ortaya att lerde Amerika da verimlilik krizi hüküm sürüyordu. Skinner bu ortamda 50 flirketi inceleyerek bir araflt rma yapt. Fabrikalar n sorunlar n n, ürün çeflitlili- ini yüksek tutmak u runa, çeliflen imalat stratejilerini birlikte uygulamak oldu unu gördü. Ve flirketlere rekabet güçlerini art rabilmeleri için uzman olduklar ürünlere odaklanmalar n önerdi. Bu ayn zamanda ürün çeflitlili ini azaltmay, standart süreçlere geçmeyi, fabrika için en uygun üretim stratejisini seçmeyi gerektiriyordu. Bu süreçler dolayl olarak fabrikan n verimlili ini de art racakt. Bu anlay fl içinde baflta Amerikan flirketleri olmak üzere pek çok uluslararas flirket, uzman fabrikalar kurmaya yöneldi. Amerika dan Lookheed Martin Havac l k, Freudenberg Nok, 3M; Avrupa dan ABB ve Rolls Royce Havac l k bu alanda öncüler aras nda yer ald. Hatta, Harvard Üniversitesi profesörlerinden Regina E. Herzlinger Pazar Taraf ndan Yönlendirilen Sa l k Hizmetleri kitab nda uzman fabrikalara bir hastane örne i verdi. Herzlinger Hastaneleri de bir hizmet fabrikas gibi düflünürsek uzman fabrikalar n bu alanda da baflar l oldu unu görüyoruz. Küçük bir hastane olan St. Francis Hastanesi 25 y l önce kalp ve damar hastal klar tedavisi gibi pahal bir alanda uzmanlaflabildi. Çevresinde büyük hastaneler olmas na ra men tercih edildi, uygun fiyata, çok kaliteli hizmet sundu dedi.... Kaynak: Capital Online, Özlem Ayd n Ayvac, 01 Ocak 2009, Okuma Parças Yunan krizinin nedeni tembellik mi? Euro bölgesi krizi Avrupa ailesindeki ayr flmalar derinlefltirirken, Yunanistan elefltirilerin oda nda yer ald. Yunanistan, kazand ndan fazlas n m harcad? Yunan halk tembel mi? Bu ikinci soruda istatistikler farkl bir gerçe e iflaret ediyor. Yunanistan iflastan kurtulmas n sa layan 130 milyar euroluk borç paketinin geçen hafta kabul edilmesinin ard ndan bu hafta çok daha kat kemer s kma önlemleri uygulamaya bafllayacak. Ancak istatistikler, Yunanistan n yolunu tembellik yüzünden kaybetmedi ini ortaya koyuyor. E er, her iflçinin y ll k ortalama çal flma saatine bak l rsa Yunan halk çal flkan bile say labilir. Kalk nma ve Ekonomik flbirli i Örgütü OECD verileri, ortalama bir Yunan iflçinin y lda 2,017 saat çal flt na iflaret ediyor. Bu, ço u Avrupa ülkesi ortalamas ndan daha uzun. Yunanistan ortalama çal flma saatleri konusunda OECD nin 34 üyesinin zirvesindeki Güney Kore nin iki basamak alt nda, Avrupa n n ise en üst s ras nda. Ayn kategoride Türkiye ise Avrupa ülkeleri aras nda Macaristan, Polonya ve Estonya n n ard ndan beflinci s rada.

58 52 Üretim Yönetimi Almanlardan daha çok çal fl yorlar Öte yandan ortalama bir Alman iflçi ise y lda sadece 1,408 saat çal fl yor. Almanya 34 ülkeyi kapsayan OECD listesinin 33. s ras nda. Alman iflçilerden daha k sa süre çal flanlar ise Hollanda da. Bu veriler ortalama bir Yunan iflçinin ortalama bir Alman iflçiden yüzde 40 daha uzun çal flt anlam na geliyor. ki ülke aras nda çal flma süreleri konusunda yaflanan farkl l n iki nedenden kaynakland düflünülüyor. OECD uzmanlar ndan Pascal Marianna ya göre, Yunanistan daki emek piyasas nda tar mda çal flanlar n oluflturdu u serbest çal flanlar ciddi bir grubu oluflturuyor. Ayr ca tezgâhtarlar da genellikle uzun sürelerle çal fl yorlar. Marianna ayr ca iki ülke aras ndaki yar zamanl çal flma uygulamalar na iliflkin hesaplamalar n da istatistiklerin flekillenmesinde etkili oldu unu söylüyor. Örne in, Almanya da yar zamanl çal flanlar n oransal pay Yunanistan a göre çok daha yüksek oldu u için Almanya daki çal flma süresi ortalamas düflüyor Marianna ya göre. Ama bu hesaplamalar devred fl b rakt n zda bile Yunanistan da çal flma süresi Almanlardan yüzde 10 daha uzun. Bunda da Almanlar n kulland klar tatil, hastal k ve do- um izinlerinin Yunanl lar dan ortalama dört hafta daha uzun olmas ciddi bir faktör. Ortalama çal flma süresi ve çal flma yafl ndaki nüfusun oran na bak ld nda da Yunanistan Almanlar n önünde. Sorun emek verimlili i Peki, neden o zaman Yunanistan kurtarma paketlerine muhtaçken, Almanya de il. Karmafl k bu sorunun basit bir yan t yok. Ama gayri safi yurtiçi has lan n toplam çal flan say s na bölündü ünde emek verimlili inin kilit önemde oldu- u ortaya ç k yor. Bu çerçevede ortalama bir Alman iflçinin ortalama bir Yunan iflçiden daha verimli oldu u, Almanya n n yine OECD s ralamas nda bu kategoride en verimli sekiz ülke aras nda yedinci, Yunanistan n ise 24. s rada olmas dikkat çekici. Mariaana, bunda da Almanya n n çok verimli bir imalat sektörüne sahip olmas n n, nüfusun çok az n n tar m sektöründe istihdam edildi i Almanya dan teknolojinin yayg n kullan m n n yaratt etkinin öneminin alt n çiziyor. OECD uzman, bütün bunlar söylerken, verilerin her ülkenin kendi ulusal kurumlar n n istatistiklerinden derlendi inin de alt n çiziyor. Kaynak: BBC Türkçe, Charlotte McDonald, 27 fiubat 2012, /02/120227_greece_laziness.shtml Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. e Yan t n z yanl fl ise Üretim Stratejisi ve Rolü bölümünü gözden geçiriniz. 2. b Yan t n z yanl fl ise Üretim Stratejisinin Önemi bölümünü gözden geçiriniz. 3. d Yan t n z yanl fl ise flletme Stratejisi Gelifltirmek bölümünü gözden geçiriniz. 4. e Yan t n z yanl fl ise Üretim Stratejisinin flletme Stratejisi le liflkisi bölümünü gözden geçiriniz. 5. d Yan t n z yanl fl ise Üretim Fonksiyonlar n n flletme Stratejilerine Katk Aflamalar bölümünü gözden geçiriniz. 6. a Yan t n z yanl fl ise Üretim Stratejisinin Oluflturulmas ndaki Yaklafl mlar bölümünü gözden geçiriniz. 7. b Yan t n z yanl fl ise Rekabet Öncelikleri bölümünü gözden geçiriniz. 8. b Yan t n z yanl fl ise Toplam Verimlilik bölümünü gözden geçiriniz. 9. c Yan t n z yanl fl ise K smi Verimlilik bölümünü gözden geçiriniz. 10. c Yan t n z yanl fl ise Verimlilik bölümünü gözden geçiriniz.

59 2. Ünite - Üretim Stratejisi ve Verimlilik 53 S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Her performans hedefinin sistem için farkl getirileri vard r. Ancak bu hedeflerden hemen hemen tamam maliyeti olumlu yönde etkiler. Üretimin h zl olmas ara stoklar azaltarak maliyetin düflmesine yard m edecektir. Ürünün müflteriye do ru ve zaman nda planland gibi ulaflt r lmas ürün göndermede karfl lafl lacak aksamalar engelleyecektir. Bu sayede oluflabilecek ek maliyetler engellenmifl olur. Esnek üretim de iflimlere üretimin geri kalan k sm n n aksamas na neden olmadan h zl bir flekilde uyum sa lar. Bu da zaman ve kapasite israf na engel olur ve maliyetleri do rudan etkiler. S ra Sizde 2 Organizasyonlar maliyet, kalite, zaman ve esneklik gibi tüm rekabet önceliklerine temel düzeyde önem vermeleri gerekir. Ancak bu önceliklerden baz lar birbiri ile çeliflebilir. Örne in, kalite ile maliyet ço u zaman ayn anda en iyilenemiyecek iki önceliktir. Organizasyonlar, kendilerini rakiplerinden farkl laflt racak özellikleri gelifltirmede bir veya daha fazla yetene e odaklanmal d rlar. Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Brown, S., Blackmon, K., Cousins, P. Maylor,H. (2001). Operations Management Policy, practice and performance improvement, Woburn: Butterworth- Heinemann. Dinçer, Ö. (2004). Stratejik Yönetim ve flletme Politikas, Beta Bas m: stanbul. Kumar, S. A., Suresh, N. (2009). Operations Management, New Delhi: New Age International. Sanders, R. (2011). Operations Management, USA: John Wiley & Sons. Slack, N., Lewis, M. (2008). Operations Strategy, Gosport: Pearson Education. Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operations Management, Italy: Pearson Education. S ra Sizde 3 fl gücü verimlili i bir ülkenin ekonomisinin sa l n ölçmede kullan labilecek önemli göstergelerden biridir. fl gücü verimlili i saat bafl na her bir çal flan n üretti i ç kt miktar n tan mlar. Bu anlamda saat bafl na üretilen ç kt ne kadar fazla olursa verimlilik düzeyi de o denli yüksek olur. fl gücü verimlili inin artmas genellikle ekonominin geniflledi inin bir göstergesidir. flgücü verimlili i afla daki yöntemlerle hesaplanabilir. Verimlilik = Çıktı ( T veya üretilen birim) Toplam İşçilik( T ) Çıktı( T veya üretilen birim) Verimlilik = Sadece üretim için kullanılan toplam işçilik saat ( adam saat) Çıktı( T veya üretilen birim) Verimlilik = Organizasyonun toplam işçilik saati ( adam saat)

60 3ÜRET M YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Ürün gelifltirme ve tasar m sürecini aç klayabilecek, flletmelerde ürün tasar m kararlar n tart flabilecek, flletmelerde ürün tasar m n etkileyen etmenleri anlatabilecek, Ürün tasar m araç ve yöntemlerini ifade edebilecek, Üretim süreci seçimini tart flabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Tasar m Ürün tasar m süreci Ürün yaflam e risi Kalite fonksiyon yay l m De er analizi Efl zamanl mühendislik Üretim süreci çindekiler Üretim Yönetimi Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi G R fi ÜRÜN GEL fit RME VE TASARIM SÜREC filetmelerde ÜRÜN TASARIM KARARLARI filetmelerde ÜRÜN TASARIMINI ETK LEYEN ETMENLER ÜRÜN TASARIM ARAÇ VE YÖNTEMLER ÜRET M SÜREC SEÇ M

61 Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi G R fi Pazardaki her iflletme müflterilerinin almak isteyece i mal ya da hizmeti üretmek istemektedir. Ancak müflterinin isteyece i mal ya da hizmeti üretmek için müflterinin ne istedi ini ve bunun nas l üretilece ini bilmek önemli olmaktad r. Ayr ca, müflterinin istek ve gereksinimlerini belirledikten sonra, bunlar n mal ya da hizmete nas l yans t lmas gerekti i de di er önemli nokta olmaktad r. Di er taraftan, mal ya da hizmet ile ilgili belirlenen istek ve gereksinimler de çok uzun süreli olmamakta ve sürekli de iflmektedirler. Bu durumda, iflletmeleri zorlamakta ve sürekli yeni mal ya da hizmetler sunmak zorunda b rakmaktad r. Rekabetin giderek artt günümüzde, iflletmeler baflar l olabilmek için maliyet, kalite, esneklik ve h z konular na a rl k verirken dikkat etmesi gereken di er bir konu da ürünleri ile rakiplerinden farkl, rekabet avantaj sa layacak koflullar n oluflturulmas d r. Bir iflletmenin ürünleri ile ay rt edilebilir olmas n n yolu da iyi ürün tasar mdan geçmektedir. Pazarda alanlar nda lider olan iflletmeler, rakiplerinin ürünlerinin kopyas n ya da benzerini yapan iflletmeler de il, tek ve benzersiz ürünlerle pazara ç kan iflletmelerdir. Bu benzersiz ürünler de tasar ma ve tasar m yönetimine verilen önemin do al ç kt s d r. Pazarda bulunan ürünler bir süre sonra eskimekte ve de iflen müflteri istek ve gereksinimlerini karfl layamaz duruma gelmektedir. Bu durumu önceden fark ederek önlem alan ve bu durumu f rsata çevirebilen giriflimciler yeni ürünlerle pazara girerek rekabet avantaj sa layabilmektedirler. Tasar m iyi yönetildi i zaman, iflletmelere büyük f rsatlar sunan, yol gösteren ve rekabet avantaj sa layan önemli bir süreç olmaktad r. ÜRÜN GEL fit RME VE TASARIM SÜREC flletmelerin varl klar n sürdürebilmelerinin en önemli dayanak noktas, mal ya da hizmet üreterek pazarlayabilmeleridir. Mal ya da hizmetin pazarlanabilmesi içinde pazarda di er rakip ürünlerden fark edilebilir olmas ve bunun yan nda, müflterilerin istek ve gereksinimlerini karfl l yor olmas önemli olmaktad r. Bu durumda, pazara sunulan mal ya da hizmetin tasar m aflamas nda müflteri istek ve gereksinimlerinin ve hatta beklentilerinin belirlenerek tasar ma yans t lmas anahtar konumunda olmaktad r. Ürün gelifltirme ve tasar m, iflletmenin gelece ine yön veren ve devaml l na destek olan en önemli kararlar n verildi i yerlerden biri olmaktad r.

62 56 Üretim Yönetimi Yeni bir kavram n pazardaki müflteriye sunulmas için gerekli tüm faaliyetler ürün gelifltirme sürecine dâhil olmaktad r. D KKAT Ürün Gelifltirme Genel olarak, farkl ve yeni bir kavram pazardaki müflteriye sunmak için gerekli tüm faaliyetler ürün gelifltirme sürecine dâhil olmaktad r. Bu faaliyetler dizisi, yeni ürün fikrinin ilk ortaya ç k fl ndan iflletme durum analiz faaliyetlerine, pazarlama çal flmalar na, teknik tasar m faaliyetlerine, üretim planlaman n haz rlanmas - na ve ürün tasar m n n onaylanmas ndan bu planlar n uyumlu iflleyifline kadar tüm faaliyetleri kapsamaktad r. Bununla birlikte, stratejik pazarlama ve yeni ürünlerin tan t lmas için da t m kanallar n n gelifltirilmesi de bu faaliyetlerin içine dâhil edilmektedir. Tasar m süreci ise pazarlama ve iflletme vizyonununa cevap vermeye çal flan ürün gelifltirme sürecinin içinde bir dizi teknik faaliyettir. Bu faaliyet dizisi, ürün vizyonunun teknik özelliklerinin oluflturulmas ndan yeni kavram gelifltirilmesine ve sonras nda yeni ürün somutlaflt r lmas na kadar uzanmaktad r. Ürün gelifltirme içindeki iflletme ve finanssal yönetim faaliyetleri tasar m sürecine dâhil de ildir ve ayr ca, üretim süreci ne tasar m sürecine ne de ürün gelifltirme sürecine dâhil bir faaliyettir. Araflt rma gelifltirme sürecinde ise yeni teknoloji gelifltirildi i zaman ürün gelifltirme sürecinde kullan l r. Günümüzde, büyük ölçekli iflletmeler, araflt rma ve gelifltirme bölümlerini ürün gelifltirme sürecinden ayr düflünmektedirler. deal flartlar alt nda, araflt rma gelifltirme çal flmalar ile yeni teknoloji ortaya ç kar l p gelifltirilerek bir noktaya getirilmekte ve bu noktada yeni teknoloji bir sistemin içine yerlefltirilerek ürün gelifltirme sürecinde ürüne uyumlu duruma gelmektedir. Modern bir süreç olan ürün gelifltirmeye yarat c l k, kavray fl, iletiflim, test etme ve ikna etme faaliyetleri dâhildir. Genel olarak, ürün gelifltirme süreci üç aflamadan oluflmaktad r: f rsat n anlafl lmas, bir kavram gelifltirilmesi ve kavram n uygulanmas (Otto, Wood, 2001, 14). F rsat n analafl lmas bir vizyon gelifltirilmesi ile bafllamakta, pazar f rsat analizi ile günümüz rekabet ortam nda ürünün pazardaki tahmini fiyat ve sat fl miktar ile birlikte hedef müflteri kitlesinin üründen istedikleri ve beklentileri belirlenmeye çal fl lmaktad r. Son olarak, rakip ürünlerin hangi yönlerden zay f, hangi yönlerden güçlü oldu u ve müflterilerin ne kadar ve nas l tatmin edildi i rekabet analizi ile incelenmektedir. Kavram gelifltirilmesinde ürünün genel pazar özellikleri tasarlanmakta, ürünün müflteri istek ve gereksinimlerini sa lamak için yapmas gerekenler, uygulan fl tarz göz önüne al nmadan fonksiyonel modelleme ile belirlenmektedir. Ürünün belirlenen fonksiyonlar yerine getirmesini sa layan birçok farkl montaj parçalar na ba l alt fonksiyon tak mlar bulunmaktad r. Buna ba l olarak, üründe arayüzler gelifltirilerek ürün somutlaflt r lmaktad r. Fonksiyonel model ve alternatif ürün yap s na göre fonksiyonel özellikleri uygulayan birçok kavram yarat lmaktad r. Bu kavramlar incelenerek uygun bir kavram uygulama için seçilmektedir. Son aflama olan kavram n uygulanmas sürecinde seçilen kavrama sat n al nan ve/veya üretilen montaj parçalar ile montaj özelliklerine göre bir form verilmekte ve modelleme yap lmaktad r. Burada, performans kritelerine göre en iyi müflteri istek ve gereksinimlerini yans tan tasar m flekli seçilmektedir. Ayr ca, tasarlanan ürünün fonksiyonlar na ilave olarak di er teknik özelliklerine de cevap verilmeye çal fl lmaktad r. Bu aflaman n son ad m nda ürünün yüksek kaliteli, ifllevini yerine getiren ve farkl koflullardan performans etkilenmeyen bir tasar m olmas na dikkat edilmektedir.

63 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 57 Tüm bu aflamalar n sonunda ortaya çal flan bir prototip ç kmaktad r. Genellikle, üretim planlama ve üretim süreçlerinin tasar m üretim aflamas n n hemen öncesinde son hâlini almaktad r. Bu faaliyetler tasar m n pazara sunulup sunulmamas karar n n verildi i son nokta olmaktad r. Bu noktada tasarlanan ürün pazara sunulmaktan pek vazgeçilmemekte ancak iflletme içi ve d fl koflullarda radikal bir de iflim söz konusu olursa bu olas l k ortaya ç kmaktad r. Tasar m faaliyetleri içinde fonksiyonel tasar m k saca aç klay n z. Ürün Yaflam Süreci Bir iflletmenin ürünleri pazarda tutuldu u zaman, iflletme kendini ürünlerini sürekli olarak gelifltirme zorunlulu u içinde bulmaktad r. H zla de iflen pazarlarda, ürünlere olan talep de sürekli de iflmektedir. flletmelerin ekonomik büyümesi, genifl ölçüde, yeni ürünleri pazara sunmas ndaki baflar s na ba l d r. Sunulacak yeni ürünün talebinin olmas ya da yarat lmas zorunludur. Yiyecek ve giyecek gibi yaflam n zorunlu maddeleri için do al pazar her zaman bulunmaktad r ancak üretilmifl birçok ürün için ise bir pazar yarat lmas gereklidir. Üretimin ekonomikli i, stil ve tasar m n gereksinimleri birçok ürünlerin yararl ömrünü s n rlamaktad r. Birçok ürün eskiyece i, afl naca ya da modas geçece i bilinerek üretilmektedir. Ayr ca, her ürünün de pazarda ekonomik ömrünü sürdürebilece i bir süre bulunmaktad r. Bu süreç sonunda ürün pazardan kalkmaktad r (Demir, Gümüflo lu, 2003, 131). Müflterinin istek ve gereksinimlerini karfl layan yeni fikir ve teknolojileri pazara ürün olarak sunmak zor bir ifltir. Ürünün pazarda baflar l olmas için pazarlama bilgisi, ürün tan mlamas ve ürün tasar m gibi konular aras nda koordineli bir iliflki gereklidir. Bununla birlikte, ürün planlamas, kaynak talebi, da t m flekli ve yerleri gibi sorunlarda çok iyi çözümlenmelidir. Anlafl ld gibi, bu süreç çok karmafl k olmas na ra men, birçok ürün pazara sunulmakta, belli bir süre kalmakta ve sonra pazarda yok olmaktad r. Ürünün pazara girmesi, kalmas ve sonra da ortadan kalkmas na ürün yaflam süreci ad verilmektedir. Ürünlerin de canl varl klar gibi do up, büyüyüp, olgunlafl p öldü ü bir süreç bulunmaktad r. Ancak bu sürecin süresi üründen ürüne çok de ifliklik gösterebilmektedir. Bu süreç, baz ürünlerde çok uzun olurken baz ürünlerde çok k sa olabilmektedir. Ürün yaflam e risi ad verilen e ri o ürünün çeflitli dönemlerdeki sat fllar n n ya da pazar pay n n zaman içindeki durumunu yans tmaktad r. Ürün yaflam e risi afla daki fiekil 3.1 de gösterilmektedir. Miktar 1 SIRA S ZDE Ürün yaflam e risi, ürünlerin pazara ilk sunuluflundan pazardan geri çekilifline kadar geçen süre içinde geçilen aflamalard r. fiekil 3.1 Ürün yaflam e risi I II III IV Sunufl Geliflme Olgunlaflma Düflüfl Zaman

64 58 Üretim Yönetimi fiekil 3.1 de görüldü ü gibi, ürünlerin dört temel dönemi bulunmaktad r: Bu dönemler s ras yla sunufl (bafllang ç), geliflme (büyüme), olgunlaflma ve düflüfl (gerileme) olarak adland r lmaktad r. Ürün ömrünün her dönemi farkl faaliyet ve kararlar gerektirmektedir. Sunufl döneminde yeni ve pek fazla bilinmeyen bir ürün oldu u için talep düflüktür. Bu dönemde yo un reklam, ürünün tan t m için önemli olmaktad r. Bu dönemde üretim hacmi düflük, maliyetler yüksektir. Talebin düflük ve maliyetlerin yüksek olmas nedeniyle zarar söz konusu olmaktad r. Pazar tepkisine ba l olarak tasar mda de ifliklikler yap lmas, tasar m ve gelifltirme maliyetlerini yükseltmektedir. Geliflme döneminde, talebin artmas ve maliyetlerin düflmesiyle birlikte pazar pay artmakta ve kâr elde edilmeye bafllanmaktad r. Ürüne talebin artmas na ba l olarak mümkünse ürün standartlaflt r lmakta ve üretim miktar artmaktad r. Sat fllar n giderek artmas yla kâr da h zla art fl göstermektedir. Bu dönemde kapasite art fl ve üretimin artmas na ba l üretim planlama sorunlar ön plana ç kmaktad r. Olgunlaflma döneminde büyük hacimli üretim yap l rken üretimde maliyetler düflme göstermektedir. Bununla birlikte, sat fllar n ivmesi azalmakta ve bir denge noktas na gelmeye bafllamaktad r. Ayn zamanda, kâr en yüksek düzeyine gelirken art fl durmakta ve düzeyini korumaya çal flmaktad r. Bu dönemde artan rekabet beraberinde maliyet kontrolü ve fiyat sorunlar n getirmektedir. Sonuçta ürün, ömrünün son dönemi olan düflüfl dönemine girmektedir. Bu dönemde en dikkat çeken durum, sat fllar n düflmesiyle beraber kârlar n azalmas d r. Yeni ürünlerin pazara girmesi ve müflteri istek ve gereksinimlerindeki de iflimler talebin azalmas ndaki en önemli etkenler olmaktad r. Bu dönemde talebi art rmak ve ürünün yaflam sürecini uzatmak amac yla fiyat nda azaltmaya gitmek bir tercih olabilmektedir. Di er bir yolda, ürünün üretimini durdurmak ya da üründe pazar tepkisine ba l olarak de iflikliklere giderek ürünü yeniden pazara sunmakt r. Bunun d fl nda, sat fl özendirici faaliyetlerde bulunmak, ürünün kullan m alan n geniflletmek ya da yeni müflterilere ulaflmaya çal flmak, di er talebi art rmaya yönelik faaliyetlere örnek olarak verilebilmektedir. Sunufl döneminden düflüfl dönemine kadar geçen süre üründen ürüne çok de ifliklik göstermektedir. Özellikle teknoloji ve moda ile ilgili ürünlerin yaflam süreci çok k sa olurken temel gereksinimlerde yaflam süreci çok uzun olabilmektedir. Özellikle bilgisayar ve tüketici mallar üreten iflletmelerde ürün yaflam sürecinin gittikçe k sald görülmektedir. K salan ürün yaflam süreci, iflletmelerin ürün tasar m ve gelifltirilmesi için harcad maddi kaynaklar art rmakta, farkl ürünler üretme gereklili i esnek üretim sistemlerine gereksinimi art rmakta ve bilgisayar destekli tasar m uygulamalar yapan iflletmeler di er iflletmelere göre avantajl olmaktad r. D KKAT Ürün yaflam sürecinin zaman boyutu üründen ürüne çok farkl l k göstermektedir. Ürün yaflam sürecinin sonuna geldi i anlafl lan ürünlerin yerini dolduracak yeni ürünler gelifltirilmeli ve üretilmelidir. Farkl ürünlerin üretimi kapasitenin ve üretim teknolojisinin de iflmesine neden olabilmektedir. Ayr ca, ürün grubunun de- ifltirilmesine ba l olarak talepte de dalgalanma söz konusu olabilmektedir. Ancak iflletmeler ekonomik yaflamlar n devam ettirebilmek için yaflam sürecinin düflüfl dönemine girmifl olan ürünler, yeni ürünler ile de ifltirilmesi ya da ürün tasar mlar nda de iflikli e gidilmesi bir zorunluluk olmaktad r.

65 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi Ürün Tasar m Süreci Genel olarak, insan yap m nesnelerin planlanmas ve kavramsallaflt r lmas na tasar m denmektedir. Tasar m temelde problem çözümü ile ilgilenmektedir. Tüketim, zevk ve ticari zorunluluk modellerinin de iflmesi tasar m n itici gücü olmaktad r. Tasar m sadece üretim ile iliflkili bir süreç de il, ayn zamanda ikna edici fikir, davran fl ve de erlerin iletilmesinde güçlü bir araçt r. Tasar m, ürün, çevre, bilgi ve iflletme kimli i ile iliflkili temel tasar m elemanlar n n (performans, kalite, dayan kl l k, görünüm, maliyet) yarat c kullan m arac l - ile müflteri memnuniyetini ve iflletme kârl l n optimize etmeye (eniyileyen) çal flan bir süreçtir. Uluslararas Endüstriyel Tasar m Derne ine göre tasar m nesneleri, süreçleri, hizmetleri ve bunlar n sistemlerinin çok yönlü niteliklerini bütün yaflam döngüleri içerisine yerlefltirmek hedefindeki yarat c bir faaliyettir. Bu nedenle tasar m, teknolojilerin yenilikçi bir biçimde insanc llaflt r lmas n n ana faktörü, kültürel ve ekonomik de iflimin ise hayati derecede önem tafl yan faktörüdür (Bruce, Bessant, 2002, 9). Tasar m kavram nda dikkat çeken üç konu bulunmaktad r. Bunlar, tasar mda somut ç kt lar n olmas, yarat c bir faaliyet olmas ve bilginin somut bir ç kt ya dönüfltürüldü ü bir süreç olmas d r. Tasar m bilgiyi (fikrin) somut (mal) ya da soyut (hizmet) bir ç kt ya dönüfltüren bilinçli bir karar verme süreci olarak da tan mlanmaktad r. Tasar m faaliyetlerin bilinçli olarak yap lmas d r ve alternatiflerin karfl - laflt r larak aras ndan en iyi olas çözümün seçilmesi, analiz edilmesi ve denenmesidir (Stamm, 2003, 12). Tasar m günümüzde insan zekâs ve yetene inin, yarat c l n ve hayal gücünün mal ya da hizmete dönüfltürülmesinin güçlü bir ifadesi olarak kabul edilmektedir. flletmelerin en önemli hedeflerinden biri olan kâr elde edilmesi rekabetin yo un yafland günümüz pazarlar nda gittikçe zorlaflmaktad r. F rsat gördü ü alanlarda at l kaynaklar de erlendirmeye çal flarak risk alan iflletme, pazara sundu u mal ve hizmetler ile farkl l n ortaya koymak durumundad r. Bu farkl l n ortaya konulmas nda tasar m önemli bir yer tutmaktad r. Küreselleflmenin sonuçlar ndan biri olan rekabet art fl ndan iflletmeler en az etkilenmek için ay rt edici ve fark yaratan mal ve hizmetler sunmak durumundad r. Bunun en önemli paydafllar ndan biri de tasar m ve inovasyondur. Ayr ca, günümüzde pazara ç kan yeni bir ürünün k sa sürede taklitleri yap lmakta ve bu durumda bu yeni ürün için büyük yat r mlar yapm fl olan giriflimcileri zor durumda b rakabilmektedir. Özellikle, Çin gibi iflçili in ucuz oldu u ve taklit konusunda uzmanlaflm fl ülke iflletmeleri, farkl bir ürün ile pazara ç kmaya çal flan iflletmeleri zor durumda b rakmaktad rlar. Bu nedenle, tasar m ve inovasyonun gücü ile zor taklit edilebilen mal ve hizmetlerin pazara sunulmas iflletmeler aç s ndan önemli olmaktad r. Tasar m ile söz edilen baflta ürünün tasar m olmak üzere ürünün ambalaj tasar m ndan raf tasar m na, logosundan sat ld alan n tasar m na kadar bir çok konu dâhil olmaktad r. Ancak burada odak noktas ürün tasar m d r. Ürünün pazarda tutundurulmas nda ürünün ambalaj, sunulufl flekli gibi etkenler önemli olurken esas konu ürünün kendisidir. Tasar m her türlü iflin daha yarat c, daha tatminkâr ve bunlar n da ötesinde daha rekabetçi olmas nda önemli bir rol oynayabilmektedir. novasyon, yeni fikir ve çözümlerin organizasyonlarda baflar l bir flekilde uygulanmas d r. Bu tan mdan anlafl laca gibi asl nda inovasyon kelimesi yeni ürün gelifltirme ya da yeni teknolojiler keflfetmenin ötesinde bir anlam içerir. cat var olan bir probleme bulunan yeni bir çözümse inovasyon bu çözümün ticari 59 Tasar m, ürün, çevre, bilgi ve iflletme kimli i ile iliflkili temel tasar m elemanlar n n yarat c kullan m arac l ile müflteri memnuniyetini ve iflletme karl l n optimize etmeye (eniyileyen) çal flan bir süreçtir. novasyon, farkl, de iflik, yeni fikirler gelifltirmek ve bunlar n uygulanarak ticari yarara dönüfltürülmesi sürecidir. Bu fikirler, daha önce çözülmemifl sorunlar çözmek ya da zaten var olan pek çok ürün ve hizmeti daha kullan fll ve toplumun ifline yarayacak hale getirmek olabilir.

66 60 Üretim Yönetimi baflar getiren flekilde uygulanmas d r. Yarat c l k yeni fikirler bulmaksa inovasyon bu fikirleri uygulamakt r. K saca, inovasyon bir dönüflüm sürecidir: Yeni fikirlerin baflar l uygulamalara dönüfltürülmesi sürecidir ( Tasar m ve inovasyon birbirini tamamlarken tasar m, teknik ve ürün inovasyonunun temel eleman olarak ürün üzerine etkisi daha genifl olmaktad r. Ancak inovasyonda yönetim alan aç s ndan tasar ma göre daha kapsaml d r. Baflar l iflletmeler bu iki kavram da uygulamalar nda iyi kullanan iflletmelerdir (Press ve Cooper, 2003, 43). Di er iflletmelerden farkl l n ortaya koymak isteyen iflletmelerin en önemli silah farkl ürünleridir. Bu ürünleri farkl laflt rman n tek yolu da icattan geçmemektedir. cat yarat c fikirden yararl kullan ma giden uzun bir yolculuktur. yi tasar m için ufak bir k v lc m (bulufl) gereklidir. Yeni çözümler görebilme ve var olan ya da yeni gereksinimleri karfl lamak için yeni fikirlerle ortaya ç kma ya da yeni fikirlerin aç l m yla yeni f rsatlar yaratma kabiliyetine sahip olmak iyi tasar m n gereklerindendir. Bununla birlikte, tasar m iyi yap lm fl bir ürün daima pazarda baflar l olacak anlam ç kar lmamal d r. yi ürün tasar m, tasar m sürecinde tasar m fikrinden somutlafl ncaya kadar iflletme içinde baz aflamalarda baflar s z olabilmekte ve pazarda kâbusa dönüflebilmektedir. Bu nedenle, ürün tasar m n n iyi yap lmas tekbafl na yeterli olmamakta, ayn zamanda tasar m n iyi uygulanmas ve do ru üretim sürecinin seçilerek ürünün üretilmesi de önemli olmaktad r. Temel tasar m elemanlar n n yarat c kullan m yan nda, en yüksek düzeyde müflteri memnuniyeti ve iflletme kârl l n n da bir araya getirildi i tasar m, üzerinde dikkatli hareket edilmesi gereken bir süreçtir. D KKAT Ürün tasar m konusunda yap lan en önemli hatalardan biri tek bir faaliyet olarak görülmesidir. Oysaki tasar m yay larak geniflleyen ve tüm iflletmeyi etkisi alt na alan bir süreçtir. Di er taraftan, ürün tasar m süreci, birbiri ile s k iliflkileri olan ve birbirini izleyen faaliyetlerden oluflan bir zincirin halkalar gibidir. Tasar m tek ve basit bir faaliyet gibi görmek, iflletmelerin yapaca en büyük ve affedilmez hatalardan biridir. Tasar m sürecinin temel basamaklar Rothwell taraf ndan afla daki flekilde sunulmaktad r (Rothwell, 1983, 621): Uyar c /Bafllatan: Süreci bafllatand r. Bu, teknik olanaklardan ortaya ç kan yeni bir fikir, yeni bir fley için aç klanm fl gereksinim ya da mevcut öneriye planlanm fl stratejik bir ilave olabilmektedir. Kavram Gelifltirme: flletmenin güçlü, zay f yönleri, olanaklar ve pazar gereksinimlerini göz önünde bulundurularak yaflam n sürdürebilmesi için fikirlerin de erlendirilmesi gerekmektedir. Üretim kabiliyeti, kalite ve maliyet aç s ndan fizibilite de göz önüne al nmal d r. Proje Planlama: flletme fikri derinlemesine araflt rmak isterse amaçlar belirten, kaynaklar da tan ve zaman çizelgesini ve bütçeyi oluflturan bir ürün plan haz rlanmal d r. Tasar m Brifi: Teknik, finansal, pazarlama ve tasar m ile ilgili bilgiler bulunmal d r. Tasar mc lar amaçlar, ifl çizelgesi, ifl listesi ve bütçeyi içeren iletiflim raporlar haz rlamaktad rlar. Tasar m Yetene i Kayna : flletme içi ya da iflletme içi ve d fl karmas ya da tamamen iflletme d fl olabilmektedir. Kayna sa layan önerilen proje için gerekli tasar m yeteneklerini çok iyi anlamal d r. Tasar m iflletmeleri bir

67 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 61 iflletme listesinde yer almakta ve kullan c iflletmeler taraf ndan belirli aral klarla tekrar de erlendirilmektedir. Kavram Tasar m : Tasar m fikrinin ana hatlar ortaya ç kar lmaktad r. Çizimler ve basit modeller yap lmakta ve tasar m brifi daha aç k ve odaklanm fl kavram hâline getirilmektedir. Tasar m Spesifikasyonlar : Çizimler ve modeller ile gerçek tasar m n detaylar flekil almaktad rlar. Kavram Gelifltirme: Tasar m n detayland r lmas, kay p ya da eksik bilginin toplanmas ve önemli stratejik sorular n incelenmesi (bafllang ç pazar, teknik araflt rma) yap lmaktad r. Prototip ve Test: ncelenen, test edilen, de erlendirilen ve gelifltirilen maket, model ya da son tasar m n bafllang ç versiyonu üretilmektedir. Detayl Tasar m: Tasar m n son hâli prototip ve deneme üretimi için detayl spesifikasyonlara dönüfltürülmektedir. Pazar Gelifltirme: Pazar ile ilgili problemler bulunmakta ve çözümlenmektedir. Talepteki ya da orijinal kavramdaki de iflimler buna örmek olarak verilebilmektedir. Teknik Gelifltirme: Fizibilite, hata giderme ve üretim kolayl gibi konular ile ilgili teknik problemler bulunmakta ve çözümlenmektedir. Pazara Sürme: Ürünün pazara sunulmas genelde tasar m evresinin sonunu göstermektedir. De erlendirme: Süreç ve proje ç kt lar n n analizi yap lmakta ve ayn zamanda bütçe, zaman ve elde edilen baflar aç s ndan hedeflenen amaçlara ulafl l p ulafl lmad n belirlemek için tasar m yönetim süreci gözden geçirilmektedir (sat fl miktar, müflteri flikâyetleri gibi). Destek ve laveler: Ürün pazara sunulduktan sonra müflterilerden al nan geri besleme ile teknik anlamda ürün hakk nda çok bilgi ö renilmektedir. Sat fl sonras destek ile müflteriler elde tutulmaya ve iliflkiler gelifltirilmeye çal fl lmaktad r. Yeniden novasyon: Genelde göz ard edilen bu aflamada, tecrübe ve pazara sunulduktan sonra elde edilen bilgi yeni bir inovasyon için girdi olarak kullan lmaktad r. Her iflletmede tasar m sürecinin aflamalar farkl l k gösterebilmektedir. Çünkü her iflletmenin iç koflullar ve etkilendi i d fl faktörler farkl olmaktad r. Bununla birlikte, iflletme içi faaliyetlerin iflleyifli de de ifliklik gösterebilmekte ve buna ba l olarak tasar m süreçlerinin iflleyifli de farkl l k gösterebilmektedir. Di er bir deyiflle, iflletmeler tasar m sürecinin aflamalar n uygularken kendi koflullar na en uygun durumu belirlemeli ve buna göre adapte etmelidirler. flletmeler taraf ndan izlenen tasar m süreci aflamalar n n do ru ya da yanl fl diye de erlendirilmesinden daha çok, iflletmeye uyum sa lay p sa lamad na bak lmal d r. Tasar m süreci aflamalar hiçbir zaman do rusal hareket etmez, yani sürekli olarak ileriye gitmez. Karfl lafl lan sorunlar n çözümüne yönelik olarak aflamalar aras nda ileri geri hareketler söz konusu olabilmektedir. Baz tasar m süreçleri birkaç ayda tamamlan rken baz lar n n tamamlanmas y llar sürmektedir. Yeni ürün gelifltirme konusunda daha fazla bilgiye Kevin N. Otto, Kristin L. Wood taraf ndan yaz lan Product Design : Techniques In Reverse Engineering and New Product Development adl kitaptan, Diana LaSalle, Terry A. Britton taraf ndan yaz lan Priceless : Turning Ordinary Products Into Extraordinary Experiences adl kitaptan ve Önder Küçükerman taraf ndan yaz lan Endüstri Tasar m : Ürün Tasar m nda Ad mlar adl kitaptan ulaflabilirsiniz. K T A P

68 62 Üretim Yönetimi Tasar m yeni bir fleyin yarat lmas oldu una göre riski de yan nda getirmektedir. flletmeler aç s ndan mevcut bir ürünün iyilefltirilmesi tamamen yeni bir ürünün gelifltirilmesinden çok daha az risklidir. Tamamen yeni üründe belirsizlik çok fazla bulunmaktad r. Bu nedenle, tasar m yönetiminde risk yönetimi çok önemli olmaktad r. Bu nedenle baz iflletmeler riski azaltmak ad na tasar m sürecindeki her aflamay çok s k denetlemekte ve aflaman n tam olarak tamamland ndan emin olmadan bir sonraki aflamaya geçmemektedir. E er gerekliyse geriye dönüfllerden çekinmemekte ve bunu zaman kayb olarak de il tersine kazanç olarak görmektedirler. Her aflaman n sonunda önerilen tasar m n ifl planlar na uyup uymad kontrol edilmelidir. Pazarlama, üretim, sat n alma ve iflletme planlamalar her bir aflaman n geçerlili ini de erlendirmek için tasar m yönetimi sürecini beslemesi gerekmekte ve iflletme amaçlar n karfl lamad durumlarda projeyi durdurmal d r. Tasar m sürecinde en önemli aflamalar tasar m brifinin haz rlanmas, kavram gelifltirme, detayl tasar m ve son ç kt lar n de erlendirilmesi olmaktad r. Tasar m, tasar m brifindeki amaçlar ile birlikte pazar performans na göre de erlendirilmelidir. SIRA S ZDE 2 Tasar m n dört C si yarat c l k (creativity), karmafl kl k (complexity), uzlaflma (compromise) ve seçim (choice) dir. Yeni ürün fikrinin somutlaflt r ld tasar m sürecinin de erlendirilmesinde esas al nan ölçütler nelerdir? filetmelerde ÜRÜN TASARIM KARARLARI Tasar mda yarat c l k çok önemli bir konu olurken bu konudaki en önemli kaynak da tasar mc lar n kendisidir. Bununla beraber, iflletme içinde tasar mc lar, tasar m faaliyetini tek bafl na gerçeklefltirme yanl fl n yapmamal d rlar. Tasar m n baflar l olmas için iflletme içindeki birçok fonksiyonun beraber hareket etmesi ve karfl l kl etkileflimde bulunmas çok önemlidir. Etkin bir tasar m süreci yönetiminden söz edebilmek için müflterilerin tatmin edilmesinden düflük maliyete, üretiminin kolay olmas ndan k sa sürede pazara sunulmas na kadar birçok geliflmeden söz etmek gereklidir. Walsh ve arkadafllar tasar m n 4 C sinden söz etmektedir (Walsh, vd., 1992): Yarat c l k (Creativity): Daha önceden olmayan bir fleyin yarat lmas. Karmafl kl k (Complexity): Tasar m n, fleklinden yap s na ve malzemesinden rengine kadar birçok eleman ve parametreler hakk nda karar kapsamas. Uzlaflma (Compromise): Performans ve maliyet, görünüm ve kolay kullan m gibi konular hakk nda ödünleflilmesi. Seçim (Choice):Tasar mda kavramdan rengi ya da flekline kadar birçok konu hakk nda kararlar verilmesi. fiekil 3.2 ürün tasar m nda gerekli bilgilerin çeflitlili i ve tasar m kararlar nda dikkat edilmesi gerekli faktörleri göstermesi aç s ndan önemli olmaktad r. fiekil 3.2 deki kararlar n çoklu u iflletmelerde tasar m sürecinin ne kadar karmafl k oldu una bir göstergedir. Ayr ca, genel olarak tasar m kararlar n n iflletmenin di er fonksiyonlar ile ba lant l olmas, tasar m sürecinde tüm iflletme fonksiyonlar n n do rudan ya da dolayl yoldan etkilendi inin bir kan t d r. Baflka bir deyiflle, tasar m sürecinde al nan kararlar tüm iflletme fonksiyonlar nda karfl l kl etkileflime neden olmaktad r. Bu sebeple, tasar m sürecinde al nan kararlarda iflletmenin di er fonksiyonlar n n da katk s inkâr edilememektedir. Aksi takdirde, al nan kararlar tek tarafl olurken ayn zamanda, belli bir aflamadan sonra da uygulanabilirli ini kaybetmektedir.

69 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 63 fiekil 3.2 Sosyal ve çevre kayg lar Maliyet / bütçe süre Fonksiyon/ ergonomi Kalite/ performans/ güvenilirlik Tasar m Kararlar Tüketici verisi/ Pazar Araflt rmas ve test etme Estetik/ fiziksel form ve stil Üretim süreçleri / testler Lojistik / ulaflt rma ihracat Tasar m Kararlar Kaynak: Bruce, M., Bessant, J. (2002). Design in Business:Strategic Innovation Through Design, Pearson Ed. Ltd., England. Paketleme/ promosyon/ markalama Patent/güvenlik/ yasal düzenlemeler Tasar m kararlar na iflletmenin di er fonksiyonlar n dâhil eden baflar l iflletmelerin ürün tasar m süreçleri incelenecek olursa tüm fonksiyonlar n bu sürece dâhil edildi i görülmektedir. Pazardan gelen bilgiler fl nda bafllat lan tasar m süreci ürünün fonksiyonelli i, esteti i, ergonomisi, kalitesi, teknolojisi, güvenilirli i, paketleme flekli, üretim süreci, ulaflt r lmas, patenti ve sosyal ve çevre kayg - lar gibi birçok kararlar n verilmesini gerektirmektedir. Tüm bu verilen kararlarda da iflletmenin pazarlama bölümünden muhasebe bölümüne, üretim bölümünden insan kaynaklar na kadar tüm fonksiyonlar yer almaktad r ya da almas gerekmektedir, aksi durumda verilen kararlar tek tarafl ve iflletmeyi baflar l olmaktan uzak tutacakt r. Tasar m ile ilgili verilen kararlarda sadece iflletme fonksiyonlar ndan de il iflletme d fl kaynaklardan da faydalan lmaktad r. Bunlardan en önemlisi de tedarikçiler olmaktad r. Tasar m süreci kararlar na tedarikçilerinde dâhil edilmesi sürecin etkinli ine olumlu etkilerde bulunmaktad r. Üretimde kullan lan girdilerin tedarikçisi olan iflletmeler tasar m yapan iflletmenin kullanaca üretim girdilerinde önerilerde bulunarak yönlendirici olabilmektedirler. Bu durum, ürünün kalitesinden maliyetine ve paketlenmesinden ulaflt r lmas na kadar birçok alanda katk sa lamas na olanak vermektedir. Tasar m sürecinin baflar s n artt rmak için tasar m kararlar sadece tasar m bölümünde tasar mc n n tekelinde bulunmamal, gerekli tüm iflletme fonksiyonlar n n kat l m ve ifl birli i ile gerçeklefltirilmeli ve iletiflim olanaklar sonuna kadar kullan lmal d r. filetmelerde ÜRÜN TASARIMINI ETK LEYEN ETMENLER flletmelerde bir ürünün tasar m n etkileyen nesnel ve nesnel olmayan etmenler bulunmaktad r. Bunlar aras nda pazarlama, pazar araflt rmas, yeni üretim yöntemleri, ekonomik analizler, üretim, teknolojik bilgi, dayan kl l k ve güvenilirlik, kullan fl özellikleri, ifllevsel özellikler, araflt rma gelifltirme, malzeme ve makine olanaklar, reklam, sat fl, estetik unsurlar say labilmektedir. flletme ürün tasar m nda ortaya ekonomik ve teknolojik bak mdan olas bir ürün ç kar rken aç kça gözük- D KKAT

70 64 Üretim Yönetimi meyen ya da ölçülemeyen etmenleri de göz önünde bulundurmal d r. Bu etmenleri afla daki gibi s n fland rmak olas d r (Kobu, 2005, 71): flletme politikalar Pazarlama olanaklar Ürün özellikleri Ekonomik etmenler Üretim olanaklar Bu s n fland rma içindeki etmenler birbirlerinden ba ms z de ildir ve s n flar aras nda birbirini etkileyen çok yönlü iliflki bulunmaktad r. Örne in, üst yönetimin ürünle ilgili politikalar n n pazarlama, üretim ve ekonomik etmenler dikkate al nmadan belirlenmesi söz konusu de ildir. Bununla birlikte, bu etmenlerin s ras yla ele al nmak yerine bir bütün olarak ele al nmas daha iyi olmaktad r. flletme politikalar : Genel olarak üst yönetim, iflletmenin amaçlar do rultusunda ürünün fleklini ve ifllevlerini belirlemeye çal flmaktad r. flletmenin amac, pazara rakiplerinden daha ucuz ürün sunmak ise, tasar m oluflturulurken bunun ön planda tutulmas istenebilmektedir. Di er taraftan, maliyetin düflük olmas yerine maliyeti ne olursa olsun, kalite ön planda ise o zaman da tasar mda kalite önemsenerek uygulama yap lacakt r. Di er bir iflletme için de sipariflleri müflteriye zaman nda ulaflt rmak önemli olabilmektedir. Baz iflletmeler de pazardaki ortalama fiyat n çok üzerinde maliyetle ürün üreterek pazara sunmaktad rlar. Burada amaç, iflletmenin pazarda sayg nl n yüksek tutarak di er ürünlerinde avantaj sa lamaya çal flmakt r. Dayan kl ve güvenilir ürün üretmek, makul fiyat seviyelerinde pazara sunmak, iyi servis sunmak gibi iflletme politikalar ürün tasar m nda etkin olmaktad r. Günümüzde iflletmeler genelde, kalite fiyat ikilisini dengede tutacak ürün tasar mlar ile pazarda var olmaya çal flmaktad rlar. Art k müflteriler istek ve gereksinimlerini karfl layacak makul fiyat ve kalitede ürünleri tercih etmektedirler. Baflka bir deyiflle, ödedikleri miktar n karfl l n alarak ürünün de eri kadar bedel ödemek istemektedirler. Pazarlama olanaklar : Pazarlama kavramlar içinde müflteri ve rakipler ürüne etkileri aç s ndan önemli olmaktad rlar. Üretilmesi planlanan ürüne gelecek talep, rakipler aras nda iflletmenin alaca pay, gelecekte talebin e ilimi, iflletmenin ürününde rakiplerde olmayan özellikler, estetik ile ilgili konular ve ürün çeflitlili i ile ilgili kararlar tasar mda etkin olmaktad r. Bu ve benzeri konularda elde edilen bilgiler bir araya getirilerek ekonomik analizden geçirilmekte ve ürün tasar m na yans t lmaya çal fl lmaktad r. Bu çal flmalar s ras nda, uzun sürelerin geçmesi rekabet aç s ndan olumsuzluklara neden olabildi i için süre k sa tutulmaya çal fl lmaktad r. flletme pazardaki bu etmenleri kendisi aç s ndan olumlu duruma getirebilmek amac yla reklama a rl k verebilmektedir. Reklam faaliyetleri aras nda ürünler hakk nda genel ve teknik bilgiler verilmesi, ürünlerin rakiplere göre üstün yönlerinin ön plana ç kar lmas ve ürün özendirici çal flmalar yap lmas say labilmektedir. Tüm bu çal flmalar ile pazar koflullar etkilenmeye çal fl lmas na ra men, pazar koflullar n etkileyen ülke ekonomik durumu, milli gelir ve devlet politikalar gibi iflletme d fl etmenlerin oldu u da unutulmamal d r. Ürün özellikleri: Tasar m aç s ndan ürün özellikleri, ifllevsel özellik, kullan l fl faktörleri, dayan kl l k ve güvenilirlik faktörleri ve estetik faktörler olmak üzere dört grupta toplanmaktad r. Ürün ifllevselli i ile istek ve gereksinimleri karfl larken ayn zamanda kullan fl amac na da hizmet etmeli-

71 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 65 dir. Ürün tek bir gereksinimi karfl lamak yerine ifllevselli inde çeflitlilik sunarsa kullan m alan genifllemekte, böylece sat fl kolaylafl rken iflletmeye de daha fazla kazanç sa lamaktad r. Bir ana ürün farkl küçük parçalar n eklenmesiyle ifllevselli ini art r rsa talebi de art rmakta ve iflletmeye kazanç sa lamaktad r. Ürün tasar m yla kullan m kolaylaflt rmal ve basit olurken ayn zamanda ürünün yanl fl kullan m nda ar zalara ve kazalara neden olmamal d r. Ürünü kullanmak ya da basit ar zalarda tamirat için özel yeteneklere gerek olmamal d r. Ürünün belirli koflullar alt nda çal flabildi i ve depoda bozulmadan durabildi i süreye dayan kl l k ad verilmektedir. Baz ürünler için dayan kl l k bir yönden kalite göstergesi olurken baz ürünler için istenilen gereksinimi istenilen zamanda giderebilme becerisi olarak tan mlanan güvenilirlik önemli olmaktad r. Ürün tasar m nda amaç, sadece dayan kl ve güvenilir bir ürün tasarlamak de il, ayn zamanda bu ürünün müflteri gereksinimlerini makul fiyat düzeylerinde karfl layan bir tasar ma sahip olmas d r. Ayr ca, dayan kl k ve güvenilirli i ürün tasar m yan nda, kullan lan malzeme, üretim yöntemi, ifl gücü niteli i ve kullan lan teknoloji ve makine gibi faktörler de etkilemektedir. Bir ürünün müflteri taraf ndan istenmesi için ilk önce estetik olarak be enilmesi gereklidir. Günümüzde, art k a r makine gruplar nda bile esteti e önem verilmektedir. Bir ürünün görüntüsü ya da baflka bir deyiflle esteti i tek bafl na belirlenmemekte, ürünün ifllevleri ve teknik özellikleri gibi ürünü oluflturan faktörler de ürünün esteti inde etkili olmaktad r. Ürün için kullan lan malzemeden boyutlar na, boyanmas ndan ambalaj na kadar çeflitli faktörler ürüne estetik kazand r lmas nda etkin olan elemanlardan baz lar olmaktad r. Ekonomik etmenler: Tasar m yap lan ürün ile ilgili önceli i olan konular n belirlenmesi gereklidir. Tasar m yap lan ürünün üretimi için gereken yat r m miktar, maliyeti, olas sat fl fiyat ve rakip ürünlerin fiyat, olas sat fl miktar gibi konular aç kl a kavuflturulmal d r. Tasar m faaliyeti gerçeklefltirilmeden önce verilen kararlar bu konularda etkin olabilmektedir. Örne in, kar oran n art rmak amac yla maliyeti düflürmeye ya da sat fl miktar n artt rmaya yönelik çal flmalar yap labilir. Bu konudaki kararlar n olumlu ve olumsuz yönlerinin oldu u ak ldan ç kar lmamal d r. Ekonomik etmenlerin analizinde süreklilik söz konusudur ve bu etmenlerin de iflkenli i tasar m öncesinde ve sonras nda bu etmenlerin sürekli analizini gerektirmektedir. Üretim olanaklar : Tasar m olay ürünün kâ t ya da sanal ortamda yarat lmas ile bitmemektedir. Ürünün kâ t üzerinde estetik görüntüsü ve ürün ile ilgili uygun ekonomik koflullar n sa lanmas da yeterli olmamaktad r. Bunun yan nda, ürün tasarlan rken üründe olmas istenen tüm özelliklerin ürün somut olarak ortaya koyuldu u yani üretildi i zaman da üründe bulunmas as l önemli konu olmaktad r. Bunun içinde malzeme, makine, süreç ve iflçilik gibi üretim faktörleri de tasar m faaliyetinin içinde düflünülmesi gereken etmenlerdir. Malzeme seçiminde maliyet, kolay ifllenebilirlik, skarta oran, standartlara uygunluk, kolay yenileme gibi niteliklere dikkat edilmelidir. Ayr ca, tasarlanan ürünün istenildi i flekilde üretiminin yap la- D KKAT

72 66 Üretim Yönetimi bilmesi için gerekli süreç, makine ve yeterli bilgi ve beceriye sahip iflgücü potansiyelinin de belirlenmesi gereklidir. flletme, tasar m yap lan ürünü üretebilecek yeterli makine, donan m ya da iflgücüne sahip olmayabilmekte ya da bu üretimin yap lmas ekonomik aç dan uygun olmayabilmektedir. Bu durumda, tasar mda baz de iflikliklerin yap lmas, makine donan m yat r m yap lmas, ifl gücü e itimi ya da yeni ifl gücü al nmas, üretim süreçlerinde de iflikli e gidilmesi gibi alternatif çözümler araflt r larak uygun yol seçilebilmektedir. Üretim ile ilgili tüm bu bilgiye ürün tasar m yapanlar n sahip olmas olas olmad için üretim ve tasar mda çal flanlar n, s k bir ifl birli ine gitmeleri ve sürekli etkileflimde bulunmalar önemli olmaktad r. Ürünün kalitesini ve etkinli ini etkileyen ürün tasar m sürecinde ve üretimde sorunlar ile karfl laflmamak ve ürünü ve üretim sürecini basitlefltirmek için tasar mda dikkat edilmesi gereken temel ilkeler bulunmaktad r. Bunlardan önemli olanlar afla da özetlenmektedir (Martinich, 1997, 219): Üründe kullan lan parça say s n n azalt lmas : Üründe kullan lan parça say s n n azalt lmas maliyetlerin azalmas na neden olmaktad r. Ortadan kald r lan parça, tasarlanmayacak, stoklanmayacak, dikkat edilmeyecek, muayene edilmeyecek, montaj yap lmayacak ve bozulmayacak parça demektir. Ancak maliyetleri düflürmek için parça say s azalt l rken gerekli olan parçalar ortadan kald r p maliyeti art rmamaya dikkat edilmelidir. Ortak parça ve süreçlerin kullan lmas : Kullan lan parça say s n azaltman n bir yolu da ortak parçalar kullanmakt r. Baflka bir deyiflle, farkl ürün ya da süreçlerde ayn, ortak parçalar n kullan lmas d r. Buna örnek olarak, 20 farkl elektrikli ev aleti üreten bir iflletmenin 3 farkl motoru kullanmas verilebilir. Ayr ca, otomobil üreticileri de farkl modellerdeki otomobillerinde birçok ortak parça kullanmaktad rlar. Ayn zamanda, ortak parça kullan - m en az üç yoldan kaliteyi artt rmaktad r. Birincisi, yüksek miktarlarda üretilen ortak parçalar n kalitesi tutarl olmaktad r. kincisi, montajda kullan lan parça say s az olunca yanl fl parçay montajda kullanma olas l da azalmaktad r. Son olarak da farkl ürünlerin üretiminde kullan lan montaj araç ve yöntemlerinin de ifltirilmesine gerek kalmamaktad r. Böylece, ayn yöntem ve montaj araçlar n kullanan çal flanlar n verimlili i artarken kalite ve güvenilirlik de artmaktad r. Standart parçalar n kullan lmas : Bir iflletmenin ürününe ait farkl flekil, ölçü ya da özelliklerdeki özel parçalar özel üretilmelidir ve bunlar standart parçalara göre daha maliyetlidirler. Standart parçalar maliyet avantajlar n n yan nda, daha kaliteli ve performansl parçalard r. Ürünün tasar m nda standart parçalardan nas l yararlan laca konusunda standart parçalar n tedarikçileri de yard mc olabilmektedirler. Standart parçalar n kullan m maliyet avantaj yan nda tedarik edilmesinde de kolayl k sa lamaktad r. Bu nedenlerden dolay, ürün tasar m nda standart parçalar n mümkün olabildi ince kullan lmas nda iflletmeler aç s ndan büyük avantajlar bulunmaktad r. Montaj sürecinin basitlefltirilmesi: Ürün montaj ister otomatik isterse elle yap ls n, süreç ne kadar basit olursa ürün maliyeti ve güvenilirlik de o kadar iyi olmaktad r. Robot gibi otomatik montaj araçlar n n kullan ld durumlarda montaj ifllemi basit olmal d r. Ürün parça say s n azaltmak ve montaj kolaylaflt rmak için genelde tasar m sürecinde montaj çizimleri ve flemalar oluflturulmaktad r. Bu flema ve çizimler görsellik sa lad için parça say s n azaltmak ya da montaj daha kolay duruma getirmek kolaylafl-

73 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi maktad r. Ayr ca, bilgisayar yaz l mlar yard m ile üretim süreçleri bilgisayar ortam nda oluflturulmakta ve montaj kolaylaflt rmak için ürün tasar m nda yap lmas gereken de ifliklikler yap labilmektedir. Daha sonra, bu de ifliklikler yap ld zaman istenen verimlili in elde edilip edilmedi i yine bilgisayar ortam nda kontrol edilebilmektedir. Baz durumlarda da daha maliyetli parçalar n kullan m montaj kolaylaflt rarak genel toplam maliyetin azalmas na neden olmaktad r. Ayr ca, civata, vida ve ç t ç t gibi araçlar bir parçan n di erine kolayl kla ba lanmas nda kullan lan önemli ba lant lard r. Bu ba lant araçlar n n tipi, flekli ve ölçüsü ba lant iflleminin maliyetini ve kalitesini etkilemektedir. Ürün çeflitlili i için modülerlik kullan lmas : flletmeler genifl bir müflteri grubunun istek ve gereksinimlerini sa lamak için bir ürünün birçok çeflitte modelini pazara sunmak istemektedirler. Her üründeki modeller birbirinden farkl parçalara sahipse ve farkl ifllemlerden geçmesi gerekirse, bu ürüne ait farkl modellerin maliyeti yüksek olmaktad r. Düflük maliyet ile ürün çeflitlili i elde etmenin en etkin yolu modülerli i kullanmakt r. Modüler tasar mda amaç, çok çeflitli ürünler aras nda montajda kullan labilecek bileflenler ya da modüller kümesinin gelifltirilmesidir. Böylece, modülerlikle yüksek ürün çeflitlili i ve az say da bileflen çeflitlili i sa lanmaktad r. Modülerli in önemli noktalar ndan biri de kontrol edilmesi gereken parça say s - n n az olmas na ba l olarak hatalar n kolayl kla belirlenmesi ve düzeltilebilmesidir. Modülerlikte ürün temel parçalara ya da modüllere bölünmekte daha sonra, üretim ve pazarlama bak fl aç s ile hangi çeflitlerin daha çok istenebilece i belirlenmeye çal fl lmaktad r. Örne in, bir ürün befl modülden olufluyorsa her modülün üç farkl çeflidi üretilebilir ve böylece iflletme ürünün (3 5 )= 243 farkl modelini pazara sunabilir. Bununla birlikte, ürün az maliyet fark ile müflterinin istedi i özelliklere sahip olabilir. Ürüne ait modül çeflitlerinin paketlemesi ve montaj ayn flekilde yap l rsa ürünün di er parçalar n n özel olarak tasarlanmas na gerek yoktur ve tüm modeller ayn flekilde üretilip montaj yap labilir. Ürün özelliklerin ve toleranslar n gerçekçi olmas : Genelde ürün parçalar n n özellikleri ne kadar çok olursa maliyet de o kadar çok artmaktad r. Bu nedenle, ürün özellikleri ve toleranslar gerekli olan ve istenilenden daha çok olmamal d r. Baflka bir deyiflle, müflteri istek ve gereksinimlerinin çok ötesine geçildi i zaman, gereksiz maliyet art fl olabilmektedir. Ayr ca, ayn modülün iki farkl çeflidi de iflik flekil ve ölçüye sahipse montaj sürecinde ayn ürün gövdesinde birbirinin yerine yerlefltirilebilmektedir. Örne in, bilgisayar üreticileri farkl ifllemci ve kay t birimleri kullanmaktad r. Bu parçalar birbirlerinden farkl özelliklere sahip olmalar na ra men, tüm çeflitlerine ayn montaj sürecinden geçerek ayn flekilli gövdeye yerlefltirilmektedir. Ürünlerin dayan kl olmas : En iyi üretim sisteminde bile malzemelerde de iflkenlik, ekipmanda y pranma ve ifl gücünün yorgunlu u söz konusu olabilmektedir. Bu ve benzer faktörler ürünün kalitesini etkileyen a rl, ölçüsü, mukavemeti gibi ürün niteliklerinde de iflkenli e neden olabilmektedir. Son y llarda ortaya ç kan ve iflletmeler taraf ndan çok kullan lmaya bafllanan dayan kl tasar m (robust design) yöntemiyle, ürün niteliklerinde üretim esnas nda ortaya ç kan normal de iflkenlik azalmakta ve ürün performans, ortaya ç kan de iflkenliklere karfl daha duyars z duruma gelmektedir. Bu yöntem ile ürün, çevresel ve üretim koflullar ndaki de iflkenli- 67 Üründe modülerlik, bir bütünü oluflturan standart bileflenlerin farkl birleflimlerinin kullan lmas sonucunda ürünün farkl versiyonlar na olanak verilmesine denmektedir.

74 68 Üretim Yönetimi e karfl dayan kl tasarlanmaya çal fl lmaktad r. Bir ürün, de iflkenlik kaynaklar na kendisi etki edemese bile kaynaklar n etkilerine duyarl olmad - nda dayan kl bir ürün olmaktad r. Tasar m yap lan ürün hem müflteri istek ve gereksinimlerini karfl lamal hem de iflletme olanaklar ile üretilebilmelidir. Aksi takdirde, üretimde ve maliyetlerde istenmeyen durumlar ile karfl lafl laflma olas l yüksek olmaktad r. Ürünü oluflturan parçalar hem flekil hem de malzeme yap s olarak birbirleri ile uyum içinde olmal d rlar. Ürünü oluflturan parça say s olabildi ince az olmal d r. Ürün tasar m nda kullan m kolayl na dikkat edilmelidir. Baflka bir deyiflle, müflteri ürünü elde etti- i zaman kolayl kla kullanabilmelidir. Müflterilerin geneli taraf ndan istenmeyen ve ek maliyet getirecek özelliklerin ürüne yans t lmamas na özen gösterilmelidir. Bu duruma dikkat edilmedi i zaman, müflterilerin istemeyece i, maliyetli ve üretimi zor bir ürün tasarlanm fl olmaktad r. Ürün kullan m s ras nda kullan c ya ve çevreye zarar vermeyecek flekilde tasarlanmal d r. Ürün kullan m s ras nda tehlike yaratmamal ve güvenlik ön planda olmal d r. Ayr ca, ürünün kullan m çevreyi kirletmemelidir. Ürünün bak m n n ve parçalar n n kolay de ifltirilebilir olmas da iyi tasarlanm fl bir üründe aranan özellikler olmaktad r (Üreten, 2005, ). SIRA S ZDE 3 Tasar m grubu, tasar m sürecinde sosyal sorumluluk çerçevesinde ne tür faktörleri göz önünde bulundurmal d r? ÜRÜN TASARIM ARAÇ VE YÖNTEMLER Tasar mda ürün kalitesini yüksek ve maliyeti olas en düflük düzeyde tutabilmek için çeflitli araç ve yöntemler kullan lmaktad r. Bunlar n aras ndan önemli ve en s k kullan lanlar afla da özetle aç klanmaya çal fl lmaktad r. Kalite Fonksiyon Yay l m, yeni ürün tasar m nda ya da var olan bir ürünün iyilefltirilmesinde kullan lan, müflteri gereksinim ve istekleri do rultusunda firman n baflar s n garanti alt na almaya yönelik, önleyici niteli e sahip ve do ru sonuçlara ulaflmaya büyük katk sa layan bir kalite gelifltirme yöntemidir. Kalite Fonksiyon Yay l m (Quality Function Deployment) Kalite teknikleri olarak bilinen ve dünya pazarlar nda söz sahibi baflar l firmalar taraf ndan ürün ve kalite gelifltirme çal flmalar nda yayg n olarak kullan lan yöntemlerden biri de kalite fonksiyon yay l m d r. Bu yöntem, müflteri gereksinim ve istekleri do rultusunda firman n baflar s n garanti alt na almaya yönelik olarak kullan lan, önleyici niteli e sahip ve do ru sonuçlara ulaflmaya büyük katk sa layan bir yöntemdir. Kalite fonksiyon yay l m yöntemi müflteri ile üretici firma aras nda iyi bir iletiflimin kurulmas nda köprü görevi gören bir araçt r. Böylece, müflterinin sesi ürünün tasarlanmas ndan itibaren tüm kararlarda yer almaktad r. Müflteri sesinin firma politikalar nda önemli bir yer tutmas ise o firman n müflteri odakl oldu una bir iflarettir. Kalite fonksiyon yay l m n n di er geleneksel yöntemlerden ay ran temel özelliklerinden biri ürün kavram n n ortaya at lmas ndan itibaren müflteri gereksinim ve isteklerinin göz önüne al nmas d r. Böylece, ürünün üretilip pazara sunulmas ndan sonra ortaya ç kan problemler en aza indirgenerek, hem zamandan hem de maliyetten tasarruf sa lanmaktad r. Kalite fonksiyon yay - l m n n as l etkinli i üretim sürecindeki tüm bölümler aras nda iletiflimi ve tak m çal flmas n gelifltirmesidir. Pazarlama ile tasar m, üretim ile tasar m ve pazarlama ile tedarikçi aras ndaki gibi iliflkileri s k tutarak üretim sürecindeki ürün amac ndan uzaklaflmay engellemektedir (Ka n c o lu, 2002, 178). Kalite fonksiyon yay l m ile yap lmak istenilen, ürün gelifltirme ve üretimin her basama nda müflteri sesinin (Ne ler) uygun teknik isteklere (Nas l lar) dönüfltürülmesidir. Yöntem, yap s gere i kalite evi ad verilen matris ile bafllat lmaktad r (Evans, 1997, 186).

75 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 69 fiekil 3.3 Karfl l kl liflkiler Kaynak: Evans, J.R.(1997). Production/Operati ons Management, St.Paul: West Pub. Co. Teknik Özellikler Müflteri Sesi Müflteri Sesi le Teknik Özellikler Aras ndaki liflkiler Müflteri Sesi Öncelikleri Rakiplerle De erlendirme Teknik Özelliklerin Rakiplerle Karfl laflt r lmas Kalite fonksiyon yay l m konusunda daha fazla bilgiye Ficalora, Joseph P. taraf ndan yaz - lan Quality Function Deployment and Six Sigma adl kitaptan ve John Terninko taraf ndan yaz lan Step-by-Step QFD adl kitaptan ulaflabilirsiniz. K T A P Kalite evinin genel yap s fiekil 3.3 te görülmektedir. lk olarak tasar m n teknik özellikleri ve müflteri sesi tan mlanmaktad r. Müflteri sesinin etkili olabilmesi için müflterinin söyledikleri bire bir kullan lmal d r, aksi takdirde tasar mc lar ve mühendisler müflteri sesini yanl fl anlayabilirler. Bununla birlikte, teknik özellikler tasar mc ve mühendislerin anlayabilece i dilden aç klanmal ve birbirini izleyen tasar m, üretim ve hizmet faaliyetleri için temel oluflturmal d r. Kalite evinin çat s her bir çift teknik özellik aras ndaki karfl l kl iliflkiyi göstermektedir. Teknik özellik iliflkilerinin a rl de iflik sembollerle gösterilmekte ve tasarlanan ürünün bir özelli indeki de iflikli in di er özelliklerini nas l etkileyece i sorusuna cevap bulmada bu iliflkiler yard mc olmaktad r. Daha sonra, müflteri istekleri ile teknik özellikler aras ndaki iliflki matrisi gelifltirilerek yeterince cevap verip vermedi i incelenmektedir. Müflteri nitelikleri ile teknik özelliklerden herhangi biri aras nda güçlü bir iliflkinin olmamas, son ürünün müflteri gereksinimlerini karfl lamada zorluk ç karaca na bir iflarettir. Benzer olarak, herhangi bir teknik özellik müflteri niteliklerinden herhangi birini etkilemiyorsa, gereksiz olarak kabul edilebilir (Nicholas, 1998, 432). Sonraki basamak, pazar de erlendirme ve kritik sat fl noktalar verilerinin eklenmesidir. Bu basamak, her müflteri niteli inin önemine göre s ralanmas n ve kendi ürünlerinin her bir müflteri niteli ine göre de erlendirilerek rakip ürünlerine göre zay f ve güçlü yönlerinin ortaya ç kar lmas n içermektedir. Di er bir basamakta, rakip ürünlerin teknik özelliklerinin de erlendirilerek hedeflerin gelifltirilmesidir. Müflteri de erlendirmeleri ile teknik de erlendirmeler aras ndaki tutars zl belirlemek için müflteri niteliklerinin rakip firmalar taraf ndan de erlendirmesi firma içi de erlendirmeler ile karfl laflt r l r. Her bir teknik özellik için müflteri önem s ralamas na ve mevcut ürünün zay f ve kuvvetli yönlerine göre hedefler koyulacakt r (Evans, 1997, 433). Son basamak, müflteri gereksinimleri ile kuvvetli iliflkisi

76 70 Üretim Yönetimi olan ya da rakip ürünlerde düflük performansa sahip teknik özelliklerin seçilmesidir. Bu teknik özelliklerin tasar m ve üretim sürecinde ürün fonksiyonlar na dönüfltürülmesi gerekmektedir, böylece uygun ifllemler yap larak ve tedbirler al narak müflteri sesinin tasar mda yer almas garanti alt na al nabilmektedir. SIRA S ZDE 4 De er analizi, müflteri istek ve gereksinimlerini karfl layan ürün fonksiyonlar na odaklanarak maliyet azaltan, alternatif ürün ve üretim seçenekleri türetmeyi amaçlayan bir ürün tasar m faaliyetidir. Ürün tasar m sürecinde kullan lan Kalite Fonksiyon Yay l m yönteminin yararlar nelerdir? De er Analizi/Mühendisli i (Value Analysis/Engineering) De er analizi ürünün yap s ya da fleklinden daha çok ifllevine odaklanan bir tasar m yöntemi olurken ayn zamanda iflletmeler taraf ndan maliyet azaltmada da kullan lmaktad r. Bu yöntem öncelikle hizmet ya da ürünün tafl mas gereken fonksiyonlar analiz ederek maliyeti azaltan alternatif ürün ve üretim seçenekleri türetmeyi amaçlamaktad r. De er analizinin üç önemli konusu, farkl disiplinlerden oluflturulan tak mlar n kullan lmas, ürün fonksiyonelli i ve de erinin sistematik bir yöntemle de erlendirilmesi ve ürün basitlefltirmeye odaklanmas d r. De er analizi ürünün bir bütün olarak analizi ile bafllar, daha sonra her parças en ufak eleman na kadar teker teker analizden geçirilir. Analizde, ürün parças n n fonksiyonu ve gereklili i araflt r l rken ayn zamanda müflteri için bir de eri olup olmad na bak lmaktad r. Ayr ca, her bir parçan n maliyeti ile birlikte ürün de erine ya da fonksiyonelli ine katk s araflt r lmaktad r. Gerekli olursa ürün yeniden tasarlanmakta ve de ifliklikler yap lmaktad r. Ayn zamanda, de er analizi sadece maliyet azaltma de il, gelifltirilmifl ürün de eri, performans, güvenilirli i, kalitesi, bak m, verimlili i, yenili i ve insan kaynaklar yarat c l ile sat fl hacmini de yükseltmeyi hedeflemektedir. De er analizini di er tasar m yöntemlerinden ay ran en temel özelli i, fonksiyon analizi ile ilgilenmesidir. Bu yöntemin çözmeye çal flt en büyük problem ürün ya da hizmetin de erinin artt r lmas d r. De er kavram n n ürün ya da hizmet fonksiyon ederinin maliyete oran oldu u hat rlanacak olursa fonksiyon analizinin bu yöntemin uygulanmas nda temel tafllardan biri oldu u görülmektedir. Fonksiyonel analiz yaklafl m n n en büyük faydas karmafl k olan yap lar basite indirgemesi ve bu sayede çözülmesi zor olan problemleri çözülebilir bir yap ya getirmesidir. De er analizi bir ürünün performans özellikleri ile ilgili de ifliklikler yap lmas gerekti i zaman en iyi uygulanabilmektedir. Uygulama hedefinden sapt durumlarda, müflteri isteklerine ba l olarak ürün üzerinde radikal de ifliklik yap lmas gerekti inde, müflteri, üretici ya da tedarikçinin stratejik ya da finansal durumundaki de iflikliklerde, rakip bir ürünün pazara aniden girmesi durumunda, ürün ile ilgili yeni üretim teknolojilerinin ortaya ç kmas durumunda, de er analizi uygulanabilmektedir. De er analizi bir problem çözme sürecidir. Ürün gelifltirme süreci de hedef ve zaman farkl birbirine ba l birçok problemin oldu u bir süreçtir ve bu süreçte etkin karar verme çok önemlidir. Ürün gelifltirilmesinde gerekli olan sistematik analiz için fonksiyon analizi ideal bir taban oluflturur. De er analizi uygulamalar ile tasar m, üretim ve servis bölümlerinden elde edilen bilgilerin ortaya sunulmas, ürün tasar m sürecinin k salt lmas na yard mc olabilir. Ürün tasar m çal flmalar s - ras nda, ürünle ilgili fonksiyonlar belirlendikçe ürün daha detayl ve karmafl k bir hâl alacakt r. Yarat c l k aflamas nda, tek tek fonksiyonlar ayr tutulurken, son aflamalara geldikçe önerilen tasar m de iflikliklerini yapabilmek için birçok konu bir arada de erlendirilmek durumunda kal nacakt r (Kermode, vd. 2000, 305). Üretim sürecinin de ifltirilmesi, örgütsel de ifliklikler, müflteri isteklerindeki de- ifliklikler, rakip ürünlerdeki de ifliklikler ürün tasar m sürecini önemli ölçüde et-

77 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 71 kileyen olaylara örnek olarak verilebilir ve bu durumlarda, de er analizi uygulamalar de iflikli in uyarlanmas na yard mc olabilmektedir. Ürün gelifltirilmesi sürecinde en az ürünün fonksiyonlar kadar önemli olan di er bir noktada bu fonksiyonlar n müflteri isteklerini karfl lay p karfl lamad d r. De er analizi analiz ve karar vermelerde gerçek gücünü gösterirken ayn zamanda, sistematik ürün gelifltirmede kullan lan bütünleflik bir araç olmaktad r. Taguchi Yöntemi Japon kalite uzmanlar ndan Genichi Taguchi, kalite yöntemlerinin süreç tasar m n n içinde kullan lmas için gelifltirdi i deney tasar m yöntemi ile ürün gelifltirme sürecine çok büyük katk larda bulunmufltur. Taguchi, kalite kontrolünün sadece üretim esnas nda de il, ayn zamanda üretim öncesinde de önemini vurgulayarak deney tasar m ve analiz tekniklerini daha da gelifltirmifltir. Taguchi nin tam ve bütünleflik sistemi, ürün ya da üretim süreci spesifikasyonlar n belirlemekte, bu spesifikasyonlara göre tasar m gelifltirmekte ve ürünün ya da üretim sürecinin bu spesifikasyonlara göre üretilmesinde yard mc olmaktad r. Üretim öncesi kalite kontrol disiplini, ürün ya da üretim süreci gelifltirme iflini yapan eleman n kaliteyi ön planda tutmas n sa larken ayn zamanda kaliteli bir ürün ya da üretim sürecinin olas en düflük maliyetle üretilmesine de yard mc olur. Kalitenin üründe meydana gelen de iflimlerle bozuldu u ve bu de iflimlerden müflterinin olumsuz etkilendi i bilinen bir gerçek iken Taguchi yaklafl m n n bunu engellemeye yönelik yaklafl m, onu di er yöntemlerden farkl k lmaktad r. Taguchi deney tasar m n, ürünleri gürültü faktörlerine karfl daha az duyarl yapmak için temel bir araç olarak kullanmaktad r. Baflka bir deyiflle, Taguchi deney tasar m n, ürün ve üretim süreci kalite özelliklerindeki de iflkenli in etkilerini azaltmak için bir araç olarak görmektedir. Üretilen ürünün kalitesinin önemli bir ölçüsü bu ürünün toplumda meydana getirdi i kay pt r. Bu toplum için bir kay pt r. Burada söz edilen toplumsal kay p, ürünün kullan m amac na, dolay s ile tüketici gereksinmelerine uygunsuzlu u, kendisinden beklenen performans düzeyine ulaflmamas ve kullan m s ras nda ortaya ç kan zararl yan etkilerden kaynaklanmaktad r. Burada, Taguchi bir kay p fonksiyonu tan mlamaktad r. Bu kay p fonksiyonuna göre hedeften sapman n topluma maliyeti do rusal olmamakta ve çok daha fazla olmaktad r. Taguchi yöntemine dayan kl tasar m ad da verilmektedir. Bu ad n verilmesinin en önemli sebebi ürün kalitesinin üretimden önce yani tasar m aflamas nda ürüne yerlefltirilmeye çal fl lmas d r. Böylece, ürün kalite aç s ndan mükemmel olacak, dolay s yla müflteriyi memnun edecektir. Taguchi ye göre ürünün performans nda etkili iki tür faktör bulunmaktad r. Bunlar kontrol edilebilen ve kontrol edilemeyen faktörlerdir. Taguchi deney tasar m ile ürün performans nda etkili kontrol edilebilen faktörlerin en iyi de erlerini belirlemeye çal flmaktad r. Kontrol edilemeyen de iflkenler üzerinde bir etkimiz bulunmamaktad r. Ancak Taguchi ye göre, kontrol edilebilen de iflkenlerin de erleri öyle belirlenebilir ki ürün performans kontrol edilemeyen de iflkenlerin etkilerinden en az etkilenir. Amaç, deney tasar m ile kontrol edilebilen faktörlerin bu de erlerini bulmak ve üretimde kullanmakt r. Bu de iflkenlik koflullar na duyarl olmayan ürünler, dayan kl ürünler olarak nitelendirilmektedir. Taguchi Yöntemi konusunda daha fazla bilgiye Ranjit K. Roy taraf ndan yaz lan Design of Experiments Using the Taguchi Approach adl kitaptan ve William Y. Fowlkes taraf ndan yaz lan Engineering Methods for Robust Product Design adl kitaptan ulaflabilirsiniz. flletmelerin ürün tasar m, gelifltirme ve iyilefltirme çal flmalar nda kulland, kontrol edilebilen ve edilemeyen de iflkenlerin, hedef kalite parametreleri üzerindeki etkilerini belirleyen yönteme Taguchi yöntemi ad verilmektedir. K T A P

78 72 Üretim Yönetimi Efl Zamanl Mühendislik (Concurrent Engineering) Ürün ve süreç tasar m n n efl zamanl olarak yap lmas amac yla ürün tasar m sürecinin erken aflamalar nda çok disiplinli tak mlar n bir araya gelmesini sa layan bir yaklafl md r. Ürün tasar m süreci tamamland ktan sonra süreç tasar m n n bafllamas yerine ürün ve süreç tasar m n n birbirine paralel yürütülmesi amaçlanmaktad r. Böylece, ürün gelifltirme sürecinde ciddi oranda zaman tasarrufu sa lanmaktad r. Bu yöntemde ulafl lmak istenen pazarlama, finans, insan kaynaklar, araflt rma-gelifltirme ve üretim gibi iflletme ifllevlerinden çal flanlar n bir araya getirilmesidir. Günümüz iflletmelerinin pazarda karfl karfl ya kald yo un rekabet ve ürün çeflitlili- i gereklili i, tasar m sürecinin k salt lmas ve ürün tasar m sürecinde tasar m bittikten sonra süreç tasar m yap lmas klasik yaklafl m n n de ifltirilmesini zorunlu duruma getirmektedir. Baflka bir deyiflle, h z n önem kazand günümüz pazar koflullar nda, ürünün tasar m ndan pazara sunuluncaya kadar geçen faaliyetleri birbirini izleyen faaliyetler olarak düflünmek çok yanl fl olmaktad r. Tam tersine, bu süreç içinde birçok faaliyet farkl iflletme fonksiyonlar ndan gelenlerin oluflturdu u tak m taraf ndan ayn anda yürütülmesi gereklidir. flletmelerin, hangi özelliklerin kritik oldu una iliflkin bilgileri olmad nda, yüksek üretim maliyetli süreçler oluflabilmektedir. Tasar mc lar nda ek özelliklerin maliyetlerine iliflkin bilgi sahibi olmad klar nda, tasar mlar de ifltirme olanaklar olmamakta ya da bu de iflim sürecinin çok daha ileri aflamalar nda ek maliyetlere neden olarak gerçeklefltirilebilmektedir. Efl zamanl mühendislikte ise tasar mc lar n ve üreticilerin birlikte çal flmas ile bu sorun ortadan kald r labilmektedir (Yüksel, 2010, 28). D KKAT Üretim süreci seçimi, iflletmenin sahip oldu u sermaye iflgücü, donan m gibi olanaklar kullanarak en uygun ve ekonomik üretim sürecini belirlemeye çal flmaktad r. Bu yaklafl m n özünde, ürünün, tasar m ndan pazara sunuluncaya kadar geçen tüm aflamalar n s ras yla yap lmas yerine k sa aral klar ile ifle ayn anda bafllan p iflin paralel götürülmesi, iflletme fonksiyonlar aras nda s k iflbirli i ve etkileflimin gerçeklefltirilmesi, hatalar n an nda düzeltimesi ve ürün pazara ç karken tasar m hatalar ndan ar nm fl olmas - n, sa lamaya çal flmakt r. ÜRET M SÜREC SEÇ M Üretim süreci seçimi iflletmelerde üretim süreci çeflidinin belirlendi i stratejik bir karard r. Bu kararlar al nmadan önce ürünlerle ilgili kararlar al nmaktad r. Bu verilen kararlarda amaç, eldeki tüm olanaklar (sermaye, ifl gücü, donan m vb.) kullanarak en uygun ve ekonomik üretim sürecini belirlemeye çal flmakt r. Ürün tasar - m nda oldu u gibi üretim süreci seçimi de ürün kalitesi ve maliyetinde çok etkilidir. Üretim süreci seçiminde, üretim sürecinin yap s, yer alacak ifllemler ve s ralar ve bu süreçte yer alacak makine, donan m ve teknolojinin belirlenmesi konular nda kararlar verilmeye çal fl lmaktad r. flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi adl Ünite 1 de söz edildi i gibi, üretim sistemleri farkl flekillerde s n fland r labilmektedir. Üretim sistemleri talebe göre, sto a üretim, siparifle göre üretim ve siparifle göre montaj olarak s n fland r labilmektedirler. Di er bir s n fland rma da ise üretim miktar na ve ak fl na göre kesikli üretim, sürekli üretim ve proje tipi üretim olarak s n fland r labilmektedir. Ünite 1 de ayr nt l flekilde aç klanan üretim süreci tipleri afla da sadece hat rlatmak amac yla özetlenmektedir. Ürünler stokta tutulacak flekilde üretilmesine sto a üretim ad verilirken müflterinin siparifline göre üretime, siparifle göre üretim ve müflteri siparifllerine h zl bir

79 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 73 flekilde yan t vermek amac yla baz parçalar n önceden haz rda tutularak montajda kullan lmas na da siparifle göre montaj ad verilmektedir. Burada üretim süreci tipinin belirlenmesinde talebin yap s önemli olmaktad r. Kesikli üretimde farkl ürünlerden az miktarlarda üretim yap ld gibi seri olarak tekrarlanan siparifller de söz konusu olabilmektedir. Bu üretim türünün alt s - n flar olarak, parti tipi üretim ve atölye tipi üretim bulunmaktad r. Bir ürünün, özel bir siparifli ya da sürekli müflteri talebini karfl lamak amac yla belirlenmifl miktarlarda partiler halinde üretilmesine parti tipi üretim ad verilmektedir. Müflterinin istedi i özelliklerde ürünün istedi i zaman ve miktarda üretilmesine de atölye tipi üretim ad verilmektedir. Sürekli üretim tipinde, iflletme içindeki makine ve donan m yaln z belirli bir ürünün yüksek miktarda üretimi için sürekli bir ak fl fleklinde gerçekleflmektedir. Üretimin bafl nda üretime giren girdiler, hiç ara vermeden üretimin sonunda ürün olarak ortaya ç karken ifllemler, yüksek otomasyona sahip olup özel donan m ve aletler de kullan lmaktad r. Sürekli üretim, kütle üretimi ve ak fl tipi üretimi olarak iki alt gruba ayr labilmektedir. Kütle üretimde bir üründen çok büyük hacimlerde uzun süreli üretim yap l rken baz de iflikliklerle farkl bir ürünün üretimine geçifl yap labilmektedir. Oysaki ak fl tipi üretimde makine ve donan m yaln z bir cins ürünü üretmek için haz rlanm fl ve sadece o ürünü üretmektedir. Proje tipi üretimde eflsiz tek bir ürün müflterinin siparifline göre üretilmektedir. Ürün genelde sabit konumda bulunurken makine ve çal flanlar ürün çevresinde ya da içinde hareket etmekte ve ayn anda birden çok ifllem beraber yürütülmektedir. Tek bir ürünün üretimi oldu u için üretim proje olarak görülür ve tüm faaliyetler, yap lma s ralar ve süreleri belirlendikten sonra hepsinin planlamas yap larak istenilen sürede tamamlanmaya çal fl lmaktad r. Proje tamamland nda üretim de bitmifl demektir. Kesikli üretimin türleri olan atölye tipi ve parti tipi üretim sistemleri sürece yönelik süreç yap s na sahiptirler. Sürekli üretim türleri olan kütle üretimi ve ak fl tipi üretimde ise ürüne yönelik süreç yap s bulunmaktad r. Atölye tipi üretimden ak fl tipi üretime ilerledikçe kapasite kullan m oran artmaktad r. Üretim süreci seçimi, bir iflletmenin pazarda baflar l olup olmayaca n gösteren önemli stratejik kararlardan biri oldu u için karar vermeden önce etkin olan faktörler çok iyi araflt r lmal d r. Yukar da söz edilen etkenlerin d fl nda sektöre ve iflletmenin bulundu u koflullara ba l farkl etkenler de süreç seçiminde etkin olabilmektedir. Kâ t ve çimento gibi baz sektörlerde seçim flans bulunmay p o sektörün gere i yerine getirilmek zorunda kal nmakta ve ak fl tipi üretim kullan lmaktad r. Ürün tasar m, süreç seçimi ile iç içedir ve ürün tasar m süreç seçimini kesinlikle yönlendirmekte ve etkilemektedir. Süreç seçiminde ne tür üretim süreçlerinin, süreç yap lar n n ve süreç teknolojilerinin yer alaca saptanmaya çal fl lmaktad r. Süreç yap çeflitlerinden sonra burada da süreç türleri aç klanmaya çal fl lmaktad r. Süreç türlerine bak ld zaman alt grupta topland görülmektedir (Üreten, 2005, ): Dönüflüm süreçleri: Malzemeye ilk fleklini veren temel süreçlerdir. Kâ t, petrol, plastik, deterjan gibi kimyasal ifllemler dönüflüm sürecine örnek olarak verilmektedir. fiekil verme ve fabrikasyon süreçleri: Saçtan araba kap s n n yap lmas gibi ham maddenin fleklinin de ifltirilmesi için gerekli ifllemlerden oluflmaktad r. Gümüflten yüzük, demirden vida, döküm parçalar, matkapla delik açma, a aç oyma gibi ifllemler di er örnekler olarak verilebilmektedir.

80 74 Üretim Yönetimi Montaj süreçleri: Parça ya da malzemelerin bir araya getirilmesi amac n tafl - yan kaynak, lehim, perçin, vidalama, yap flt rma gibi ifllemlerden oluflan süreçtir. Otomobil üretimi ya da bilgisayar üretimi montaj süreçlerine örnek olarak verilebilmektedir. Bitirme süreçleri: Ürünü d fl etkenlerden koruyan ifllemler ve ambalajlamad r. Bu ifllemler aras nda boyama, cilalama, kaplama örnek olarak verilebilmektedir. Bu ifllemler üretimin son aflamas nda ürün müflteriye gitmeden önce tamamlanmaktad r. Nakliye süreçleri: Nakiye süreçlerinde ham madde, malzeme, ürün ya da insanlar n yer de ifltirmesi söz konusudur. Bu yer de ifltirme ifllemleri ile birlikte tafl nanlar tafl nd klar yerde de er kazanmaktad rlar. Kullan lacaklar yere geldikleri zaman (üretim tesisi, pazar vb.) ifle yarar duruma gelmektedirler. Büro süreçleri: Bu süreçlerde bilgi dönüflümü söz konusu olmaktad r. Veriler çeflitli ifllemlerden geçerek iflletmenin ifline yarayacak bilgilere dönüflmektedir. Süreç seçim kararlar n etkileyen önemli kararlar aras nda talep yap s, dikey bütünleflme derecesi, ürün ve hacim esnekli i, otomasyon düzeyi, ürün kalitesi, müflteriyle iliflki derecesi say labilmektedir (Üreten, 2005, 189). Üretim süreci müflteri talebini karfl layacak kapasiteye sahip olmal d r. Ayr ca, talepteki dalgalanmalar, ani talep inifl ve ç k fllar, mevsimsellik de dikkate al nmal - d r. Süreç, talepdeki ani ç k fllar karfl layabilecek yeterli esnekli e sahip olmal d r. Dikey bütünleflmeden ayn zamanda üretim derinli i olarak da bahsedilmektedir. flletmelerde dikey bütünleflme ileriye ya da geriye olabilmektedir. leriye do ru bütünleflmede pazara do ru bütünleflmeden, geriye do ru bütünleflmede ürün ile ilgili hammadde kaynaklar na do ru bütünleflmeden söz edilmektedir. Baflka bir deyiflle, geriye bütünleflmede, üründe kullan lan tüm parça, montaj elemanlar ve ham maddelerin iflletme içinde üretilmesi, ileriye do ru bütünleflmede ise bitmifl ürünün pazarda iflletme taraf ndan pazarlanmas söz konusu olmaktad r. Üretim sürecinin seçiminde bu tür dikey bütünleflmenin yap l p yap lmayaca önemli bir sorun olarak ortaya ç kmaktad r. flletmelerin de iflen koflullara uyum sa lamalar nda ürün ve hacim esnekli i önemli olmaktad r. Farkl ürünleri ayn tesiste üretebilme yetene i yan nda, üretim hacminde de ifliklik yapabilme yetene i de iflletmeleri rekabet aç s ndan öne ç - karmaktad r. Rakiplerin ürünlerinden farkl ve çok çeflitli ürünlerin küçük miktarlarda pazara sunulmas ya da çok yeni bir ürünün h zla pazara sunulmas, bir iflletme stratejisi olarak kullan labilmektedir. Bu türden stratejileri kullanabilmek için iflletmenin ürün ve hacim esnekli i yetene ine sahip olmas gerekli ve bu durumda makine ve donan m seçiminde dikkatli olunmal d r. flletmelerde istenilen otomasyon düzeyi üretim süreçlerinin seçiminde etkin olmaktad r. Otomasyon düzeyinin art r lmas, iflletmelere sadece maliyet tasarrufu de il, yan nda yüksek kalite ve h zl üretim yapabilme yetene i de kazand rmaktad r. Böylece, rekabet gücü artarken farkl ürünlerin üretimi de h zla gerçeklefltirilebilmektedir. Üretim sürecinin seçiminde kalite do rudan önemli olmaktad r. Üretilen ürünün kalitesinde kulllan lan makine ve donan m n türü, otomasyon düzeyi ve ifl gücü niteli i etkili olmaktad r. Müflteri ile temas derecesi sürecin tasarlanmas aç s ndan kritik bir nokta olmaktad r. Hizmet sektöründe oldu u gibi müflteri sistemin içinde olursa sürece ba l ifllemlerin bir k sm müflteriyle beraber gerçeklefltirilmektedir. Bu durumda, müflteri memnuniyetini artt rnak amac yla ifllemler müflteriye yönelik tasarlanmal -

81 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 75 d r. Bu nedenle, seçilecek ve tasar m yap lacak süreçde müflteri memnuniyet faktörü ön planda olmak durumundad r. Üretim sürecinin seçiminde önemli bir sorunda iflletmelerin farkl ürün gruplar için farkl süreç yap lar kullanmalar d r. Buna ba l olarak, en iyi üretim süreci yeni ürünlerin üretilmeye bafllamas ile birlikte geliflebilmekte ya da ortadan kalkmaktad r. Ürün, yaflam sürecinin farkl dönemlerinden geçtikçe iflletmenin ön plana ç kard sat n ald r c özellikler de iflebilmekte, dolay s yla süreçlerde bundan etkilenmektedir. Ürün yaflam sürecinin sunum döneminde tasar m sürekli de iflen, talebi düflük ve fiyat çok önemli olmayan bir ürün ile tasar m oturmufl, yüksek talebe sahip, rekabetçi fiyatl, olgunlaflma dönemindeki bir ürünün üretim süreci gereksinimi farkl olmaktad r. flletmeler rekabetçi olmak için, ürettikleri tüm ürünlerin yaflam sürecindeki de iflimlerine üretim sistemlerini adapte etmelidirler. En iyi süreç seçiminde, tek bir üründen daha ziyade ürün karmas n n en iyi üretilebilece i üretim süreci seçimi yap lmal d r. Parti Büyüklü ü ve Çeflidi Düflük Hacimli Orta Hacimli Yüksek Hacimli Çok Çeflit Orta Çeflit Az Çeflit Süreç Yap s Binalar, Köprüler stenmeyen Proje Otoban yap m Durum Atölye Tipi Makine üretimi Manav dükkân, Kitap bas m Parti Tipi Fast-food Restorant Bilgisayar montaj KütleTipi Otomobil üretimi çecek flifleleme Ak fl Tipi stenmeyen Ka t üretimi Durum Çimento üretimi fiekil 3.4 Ürün süreç matrisi Kaynak: Martinich, J.S., (1997). Production and Operations Management: An Applied Modern Approach, John Wiley and Sons, Inc., NY.,USA. Üretim süreci, ürün karmas ve yaflam devir süreci aras ndaki iliflkiyi araflt rmak için fiekil 3.4 teki ürün-süreç matrisinden faydalan labilir (Martinich, 1997, 351). Bu matriste yatay eksen, ürün hacmi, ürün çeflitlili i ve ürün yaflam sürecini ölçmektedir. Dikey eksende ise süreç yap s gösterilmektedir. Bu matrise göre, iflletmeler genelde ürünlerini ve süreç yap lar n efllerken matrisin köflegenine yak n yerde olmaya dikkat etmelidirler. Örne in, çok farkl modellerde az miktarda mobilya üreten bir iflletme, normal flartlarda yüksek hacimli uzmanlaflm fl süreçlere gereksinim duymaz ve esneklik sa layan atölye tipi üretimi tercih etmektedir. Tersi durumda, yüksek hacimli bir ya da az çeflitte sandalye ya da masa gibi ürün üreten bir iflletme, birbirine s k ca ba l kütle üretimi tercih etmektedir. Ayn sektörden iflletmeler matrisin farkl yerlerinde konumlanarak baflar l bir üretim sürecine sahip olabilmektedirler. fiekil 3.4 te görüldü ü gibi, parti hacmi artt kça, özel amaçl makine ve donan m kullan lmakta ve kütle ve ak fl tipi üretim süreci ekonomik olmaktad r. Matbaa ve a r makine gibi kendine özgü özellikleri olan ürünlerin üretimi düflük hacimli ve genel amaçl makine ve donan m ile yap lmaktad r. Di er taraftan, otomobil ve içecek flifleleme gibi birkaç çeflitten yüksek hacimde üretim yap ld durumlar- Ürün süreç matrisi üretim süreci, ürün karmas ve yaflam devir süreci aras ndaki iliflkiyi araflt rmada kullan lan etkin bir matristir.

82 76 Üretim Yönetimi da kütle üretim uygun olmaktad r. Ayr ca, kâ t ve çimento gibi çeflitlili i çok az olan ve süreklilik gerektiren ürünlerin üretiminde ak fl tipi üretim süreci daha uygun olmaktad r. fiekil 3.4 teki matrisin köflegeninden afla ya do ru kayd kça üretim parti hacmi artarken birim maliyet düflmektedir. Bu matriste anlafl ld gibi, üretim sürecinin seçiminde ürün tipi, çeflit büyüklü ü ve hacim büyüklü ü mutlaka göz önünde bulundurulmal d r. Ürünlerin ve üretim teknolojilerinin seçiminde de ürün-süreç matrisi iflletmelere yard mc olmaktad r. Matriste nerede oldu unu, ürün yaflam e risindeki dönemini ve rekabet avantajlar n bilen iflletme, ürün çeflitlili i, kapasite art r m, özel süreç haz rlama ve süreç esnekli i konular nda çok daha kolay karar verebilmektedir. Özellikle, ürün çeflitlili inin gereksiz art fl n n engellenmesinde üretim sürecini do rudan etkiledi ini göstermesi aç s ndan, ürün-süreç matrisi önemli olmaktad r. Ürün tasar m sonucu ürünler ve üretim süreçlerinin yap s belirlendikten sonra, yeni ya da gelifltirilen ürün için kullan labilecek süreç teknolojisinin belirlenmesi sorunu ortaya ç kmaktad r. flletmeler kulland klar üretim sürecine göre, genel amaçl, özel amaçl ya da bilgisayar destekli makine ve donan m kullanabilece i gibi bunlar n iki ya da üçünü beraber de kullanabilmektedirler. Süreç teknolojilerinin ve makinelerin seçiminde bafllang ç yat r m, sat c s, kaplad alan, kapasitesi, kullan m kolayl, sa lad güvenlik düzeyi, esneklik derecesi, yedek parça bulunabilirli i, iflletmenin mevcut sistemleriyle uyumu, üretim stratejisine uygunlu u, ç kt oran, ç kt kalitesi, ifllem gereksinimleri, ifl gücü gereksinimleri, bak m kolayl ve haz rl k gereksinimleri gibi faktörler etkin olmaktad r (Çelikçapa, 2000, 20). Alternatif süreçler ya da makineler aras nda ekonomik temele dayal olarak yap - lacak seçimde baflabafl noktas analizi kullan labilir. Baflabafl noktas grafi i belli bir üretim hacminde farkl makine alternatiflerinin sabit ve de iflken maliyetlerini gösterir. Ayr ca, yine belli bir üretim ya da sat fl hacminde alternatiflerin göreli karl l k durumlar hakk nda bilgi sa layarak karfl laflt rma olana yarat r. Talep tahmini alternatifler aras nda yap lan seçimde büyük önem tafl maktad r (Üreten, 2005, 201). Alternatif makineler aras nda seçim yap lmas durumunda baflabafl noktas analizi kullan l rsa ilk önce alternatiflerin bafllang ç yat r mlar ve de iflken maliyetleri belirlenir. Daha sonra, ürünün fiyat ve talebine göre hangi alternatifin seçilece ine karar verilmektedir. Bu analizde, alternatiflerin ne kâr ne de zarar durumuna geldikleri baflabafl noktas ad verilen yer önemli olmaktad r. O noktadaki (baflabafl noktas ) üretim miktar ve talep miktar kararda etkin olmaktad r. Bu nedenle talep tahminlerinin do rulu u önemli olmaktad r. Son y llarda teknolojideki geliflmelere paralel olarak otomasyona yönelme artmaktad r. flletmeler, bilgisayar destekli makineleri ve üretim hücrelerini, yat r m maliyetleri yüksek olmas na ra men tercih etmeye bafllamaktad rlar. Nümerik kontrollü makineler (NC) ve bilgisayarl nümerik kontrollü (CNC) makinelerin kullan - m artmaya bafllamaktad r. Nümerik kontrol, elektronik kontrol sistemleri taraf ndan harekete geçirilen ve bir dizi say ile belirtilen komutlarla hareket ve ifllevlerin kontrolünü tan mlarken bilgisayarl nümerik kontrol ise kontrol sistemi programlar depolayabilen bir bilgisayar içerdi inde kullan lmaktad r. Kontrol üniteleri tezgâh n gövdesi üzerinde bulunabildi i gibi tezgâhtan ayr bir ünite olarak da bulunabilmektedir. Üretim süreçlerinde endüstriyel robotlar n kullan lmas hem kaliteyi art rmakta hem de üretimin h zlanmas na neden olmaktad r. Bunun yan nda, bilgisayar destekli tasar m (CAD) ve bilgisayar destekli üretim (CAM), bilgisayar destekli mühendislik (CAE), bilgisayar destekli süreç planlama (CAPP), tasar m ger-

83 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 77 çeklefltirmek, planlamak ve uygulamak için bilgisayar sistemlerinden faydalanan otomatiklefltirilmifl teknolojik üretim teknikleridir. Süreç tasar m nda CAD ile iliflkili grup teknolojisi (GT) gerekli parça, malzeme ve üretim ifllemi ve teçhizat gibi elemanlar n bir ya da birkaç tanesini temel alan kodlar n gruplayarak tesisleri, bölümleri ve süreçleri s n fland ran bir üretim yöntemidir. Bu teknoloji, ayr ca küresel üretim sistemi olarak adland r lan, parçalar n her birikimine ait aileyle yak ndan ilgili olan makine gruplar n n hücrelerini belirlemek için de kullan lmaktad r (Demir, Gümüflo lu, 2003, 183). Esnek üretim sistemleri (Flexible Manufacturing Systems, FMS), birbirinden ba- ms z üretim birimleri olan çok say da üretim hücrelerinin birlefltirilmifl fleklidir. Bu sistem otomatik depolama ve düzenleme sistemlerini, robotlar, NC makinelerini, grup teknolojisini ve hiyerarflik bilgisayar kontrol sistemlerini içermektedir. Bu uygulaman n önemli üstünlükleri aras nda, s n rs z say da ürün üretebilmek ve yeni bir ürünün üretiminde makine, donan m ve çal flma ortam n n düzenlenme süresinin çok k sa olmas say labilmektedir (Çelikçapa, 2000, 23). flletmeler, düflük maliyetli, yüksek kaliteli ürünler ile demografik, kültürel ve e itim düzeyleri farkl l k gösteren müflteri gereksinimlerini karfl lamak isterken ayn zamanda h zl, esnek ve de iflkenli i azaltan üretim yollar araflt rmaktad rlar. Bilgisayarla bütünleflik üretim (Computer Integrated Manufacturing), üretim sürecinin otomasyonu ürün ve süreç tasar m, planlama ve kontrol olarak belirlenen üç temel üretim ifllevini üretim teknolojileri ile destekleyerek gerçeklefltirmektedir. Bu tip yüksek otomasyona ve bütünleflmeye sahip üretime ak ll fabrikalar ya da gelece in fabrikalar ad da verilmektedir. Bu sistemin en önemli özelliklerinden birisi de farkl bileflenlerin bilgisinin tek bir veritaban nda toplanmas d r. Bu sistemin temelini oluflturan veritaban ve bilgilerin kay d n n yap l p sisteme uygun bir flekilde düzenlenmesi de gereklidir. Sistemde esneklik, bilgi sistemi yap s n n tasar m na ve bilgi toplama donan m na ba l d r. Sistemin oluflturulmas çeflitli ifllevsel gruplar n koordinasyonunu gerektiren uzun vadeli karmafl k bir çabad r. K saca, bilgisayarla bütünleflik üretim sistemi, iletiflim ve bilgi saklama süreçlerinden oluflan bilgisayar destekli ileri bir üretim sistemidir. Bu sistemin içinde donan m, yaz - l m, mini, mikro, ana bilgisayarlar ve terminaller bulunmaktad r. flletme, rekabet edece i güçlü yönlerini ön plana ç kar rken bu sistemden nas l faydalanaca n da çok aç k bir flekilde tan mlamal d r. Ürün tasar m ndan sonraki aflama olan süreç ak fl tasar m n k saca aç klay n z. flletmelerde süreç yap s, süreç teknolojisi ve buna ba l makine ve donan m seçimi yap l rken dikkat edilmesi gereken bir önemli konu da uzun vadede kullan lmas düflünülen kapasitedir. flletmede kullan lmas düflünülen kapasite miktar bu seçimi do rudan etkilemektedir. Örnek olarak atölye tipi üretimi ele al n rsa bu tip üretim ile çok çeflitli ancak az say da ürün üretebilmek mümkün olmakta, buna ba l olarak da kapasite düflük olmaktad r. Gelecekte yüksek kapasite hedefleniyor ise bafllang çta yap lan süreç, teknoloji ve makine ve donan m seçiminde dikkatli olmakta fayda bulunmaktad r. Aksi takdirde, ileride kapasiteyi artt rman n maliyeti çok yüksek olabilmektedir. 5 D KKAT SIRA S ZDE

84 78 Üretim Yönetimi Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 Ürün gelifltirme ve tasar m sürecini aç klamak. Genel olarak, farkl ve yeni bir kavram pazardaki müflteriye sunmak için gerekli tüm faaliyetler ürün gelifltirme sürecine dâhil olmaktad r. Bu faaliyetler dizisi, yeni ürün fikrinin ilk ortaya ç k - fl ndan iflletme durum analiz faaliyetlerine, pazarlama çal flmalar na, teknik tasar m faaliyetlerine, üretim planlamas n n haz rlanmas na ve ürün tasar m n n onaylanmas ndan, bu planlar n uyumlu iflleyifline kadar tüm faaliyetleri kapsamaktad r. Modern bir süreç olan ürün gelifltirmeye yarat c - l k, kavray fl, iletiflim, test etme ve ikna etme faaliyetleri de dâhildir. Genel olarak, ürün gelifltirme süreci üç aflamadan oluflmaktad r: f rsat n anlafl lmas, bir kavram gelifltirilmesi ve kavram n uygulanmas. Tasar m, ürün, çevre, bilgi ve iflletme kimli i ile iliflkili temel tasar m elemanlar n n (performans, kalite, dayan kl l k, görünüm, maliyet) yarat c kullan m arac l ile müflteri memnuniyetini ve iflletme kârl l n optimize etmeye (eniyileyen) çal flan bir süreçtir. Tasar m kavram nda dikkat çeken üç konu bulunmaktad r. Bunlar, tasar mda somut ç kt lar n olmas, yarat - c bir faaliyet olmas ve bilginin somut bir ç kt ya dönüfltürüldü ü bir süreç olmas d r. flletmelerde ürün tasar m kararlar n tart flmak. flletmelerde ürün tasar m kararlar n n çoklu u karmafl kl n n önemli göstergelerindendir. Ayr ca, genel olarak tasar m kararlar n n iflletmenin di er fonksiyonlar ile ba lant l olmas, tasar m sürecinde tüm iflletme fonksiyonlar n n do rudan ya da dolayl yoldan etkilendi inin bir kan - t d r. Pazardan gelen bilgiler fl nda bafllat lan tasar m süreci ürünün fonksiyonelli i, esteti i, ergonomisi, kalitesi, teknolojisi, güvenilirli i, paketleme flekli, üretim süreci, ulaflt r lmas, patenti ve sosyal ve çevre kayg lar gibi birçok kararlar n verilmesini gerektirmektedir. Tüm bu verilen kararlarda da iflletmenin pazarlama bölümünden muhasebe bölümüne, üretim bölümünden insan kaynaklar na kadar tüm fonksiyonlar dâhil olmaktad r. Tasar m ile ilgili verilen kararlarda, sadece iflletme fonksiyonlar ndan de il iflletme d fl kaynaklardan da faydalan lmaktad r. Bunlardan en önemlisi de tedarikçiler olmaktad r. Tasar m süreci kararlar na tedarikçilerinde dâhil edilmesi sürecin etkinli ine olumlu etkilerde bulunmaktad r. A MAÇ 3 A MAÇ 4 A MAÇ 5 flletmelerde ürün tasar m n etkileyen etmenleri anlatmak. flletmelerde bir ürünün tasar m n etkileyen nesnel ve nesnel olmayan etmenler bulunmaktad r. Bunlar aras nda pazarlama, pazar araflt rmas, yeni üretim yöntemleri, ekonomik analizler, üretim, teknolojik bilgi, dayan kl l k ve güvenilirlik, kullan fl özellikleri, ifllevsel özellikler, araflt rma gelifltirme, malzeme ve makine olanaklar, reklam, sat fl, estetik unsurlar say labilmektedir. Bunun yan nda, di er etkin elemanlar olarak iflletme politikalar, pazarlama olanaklar, ürün özellikleri, ekonomik etmenler ve üretim olanaklar say labilmektedir. Ürün tasar m araç ve yöntemlerini ifade etmek. Tasar mda ürün kalitesini yüksek ve maliyeti olas en düflük düzeyde tutabilmek için çeflitli araç ve yöntemler kullan lmaktad r. Bunlar n önemli olanlar ndan baz lar kalite fonksiyon yay l m, de er analizi, Taguchi yöntemi ve efl zamanl mühendisliktir. Bu yöntemlerin baz lar süreci h zland r rken baz lar müflterileri çok iyi analiz etmeye yönelik olmaktad r. Bununla birlikte hepsinin temel amac, farkl yollardan ürün tasar m sürecine destek olmakt r. Üretim süreci seçimini tart flmak. Üretim süreci seçimi, iflletmelerde üretim süreci çeflidinin belirlendi i stratejik bir karard r. Ürün tasar m nda oldu u gibi üretim süreci seçimi de ürün kalitesi ve maliyetinde çok etkilidir. Üretim süreci seçiminde, üretim sürecinin yap s, yer alacak ifllemler ve s ralar ve bu süreçte yer alacak makine, donan m ve teknolojinin belirlenmesi konular nda kararlar verilmeye çal fl lmaktad r. Süreç seçim kararlar n etkileyen önemli kararlar aras nda talep yap s, dikey bütünleflme derecesi, ürün ve hacim esnekli i, otomasyon düzeyi, ürün kalitesi, müflteriyle iliflki derecesi say labilmektedir. En iyi süreç seçiminde, tek bir üründen daha ziyade ürün karmas n n en iyi üretilebilece i üretim süreci seçimi yap lmal d r. Üretim süreci, ürün karmas ve yaflam devir süreci aras ndaki iliflkiyi araflt rmak için ürün-süreç matrisinden faydalan - labilir. Ürün tasar m sonucu ürünler ve üretim süreçlerinin yap s belirlendikten sonra, yeni ya da gelifltirilen ürün için kullan labilecek süreç teknolojisinin belirlenmesi gerekmektedir.

85 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 79 Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi ürün gelifltirme sürecini bafllatan faaliyettir? a. Yeni ürün fikrinin ilk ortaya ç k fl b. flletme durum analizi c. Pazarlama çal flmalar d. Üretim planlama e. Teknik tasar m faaliyeti 2. Ürün yaflam sürecinin sunufl aflamas nda talep ve üretim hacmi nas ld r? a. Talep yüksek, üretim hacmi düflük b. Talep düflük, üretim hacmi düflük c. Talep yüksek, üretim hacmi yüksek d. Talep düflük, üretim hacmi yüksek e. Talep de iflmez, üretim hacmi düflük 3. Afla dakilerden hangisi tasar m sürecinin temel basamaklar ndan biri de ildir? a. Kavram gelifltirme b. Tasar m brifi c. Üretim makinelerinin seçimi d. Tasar m spesifikasyonlar e. Detayl tasar m 4. Tasar m sürecinin hangi aflamas nda tasar m n son hâli, prototip ve deneme üretimi için detayl spesifikasyonlara dönüfltürülmektedir? a. Tasar m brifi b. Yeniden inovasyon c. Kavram tasar m d. Detayl tasar m e. Teknik gelifltirme 5. Afla dakilerden hangisi tasar m n 4 C sinden biri de ildir? a. Yarat c l k b. Karmafl kl k c. Uzlaflma d. Müflteri odakl l k e. Seçim 6. Afla dakilerden hangisi ürün tasar m n etkileyen temel etmenler aras nda say lamaz? a. Tesis yerleflimi b. flletme politikalar c. Pazarlama olanaklar d. Ürün özellikleri e. Üretim olanaklar 7. Afla dakilerden hangisi dayan kl tasar m n özelliklerinden biridir? a. Üretim sürecinin basit olmas b. Ürün çevresel ve üretim koflullar ndaki de iflkenliklere karfl duyars z c. Üründe standart parçalar n kullan lmas d. Ürün çeflitlili inin kolayl kla art r lmas e. Üründe kullan lan parça say s n n az olmas 8. Afla dakilerden hangisi kalite evinin genel yap s nda yer almaz? a. Müflteri sesi b. Rakiplerle de erlendirme c. Üretim tipi d. Ürün teknik özellikleri e. Müflteri sesi öncelikleri 9. Ürünün yap s ya da fleklinden daha çok ifllevine odaklanan tasar m yöntemine ne ad verilmektedir? a. Taguchi yöntemi b. Kalite fonksiyon yay l m c. Efl zamanl mühendislik d. Dayan kl tasar m e. De er analizi 10. Hangi üretim tipinde eflsiz tek bir ürün müflterinin siparifline göre üretilmektedir? a. Parti tipi üretim b. Atölye tipi üretim c. Ak fl tipi üretim d. Kütle üretimi e. Proje tipi üretim

86 80 Üretim Yönetimi Yaflam n çinden K r lma sesinden yola ç kt, Bitter de pay n % 30 a tafl d Eti nin Karam ve Tutku markalar Fransa dan ödül ald. Çikolatalar n tasar m nda dama n anatomik yap s ndan çikolatan n k r l rken ç kard sese kadar pek çok ayr nt tasarland. Mücevher, mobilya gibi lüks ürünlerde tasar m bilirdik. Ancak tasar m n g da sektörüne girdi inden çok haberdar de ildik. G da sektöründe ürün tasar m na çarp c bir örnek Eti den geldi. Ünlü endüstri tasar mc - s Gamze Güven in tasarlad Eti Tutku ve Eti Karam çikolatalar Frans zlar n kaliteli tasar mlara verdi i Label of the Observeur Du Design 2012 ödülüne lay k görüldü. ki marka, Agence pour la Promotion de la Crèation Industrielle (APCI) taraf ndan 1999 dan bu yana düzenlenen Observeur Du Design ödülüne hak kazanan di er tasar mlarla birlikte 9 Kas m dan bu yana Paris teki des Sciences et de l industrie(endüstri Müzesi) de sergileniyor. K r lma sesini bile düflünmüfl Gamze Güven, Eti Tutku nun tasar m nda çikolatada yenilikçili i yans tan mozaik deseni kulland n söyledi. Sütlü ve bitter iki renk olarak kullan larak e risel kanallarla bir mozaik yarat ld. Bitterin a zda daha uzun süre tutuldu unu ve dama a oturtularak yenildi ini tespit ettiklerini söyleyen Gamze Güven bu nedenle yüzeyde fl k k r lmalar n da dikkate alarak ilk defa tablet çikolatada delikli bir tasar m yapt klar n ifade etti. Y lda yaklafl k 200 bin kiflinin ziyaret etti i yarat c l kta s - n rlar zorlayan roket tasar mlar, ahizeli iphonelar n sergilendi i müzeyi Eti Pazarlama Hizmetleri Müdürü Merve Erdebil Munguldar ve Gamze Güven ile birlikte gezdik. Güven yapt tasar m flöyle anlat yor: Kitaba girecek Gerek Tutku da gerekse Karam da tablet çikolatadaki al flagelmifl iki boyutlu alg y ç k nt lar ve fl k oyunlar yla üç boyutlu kurgulad m. Yüzeydeki bombeler ve Karam daki bofllu un tasarlanmas yla görsel oldu u kadar a z içindeki anatomik yap y da tasarlad m. Dama a batmayan ve a zda eritmeyi kolaylaflt - ran bir yap tasarland. Bitterciler için önemli olan k r lma sesi dahi tasarland. Çikolatadaki k r lma kanallar buna göre flekillendirildi. Ödüllü tasar mlar iki y lda bir yay nlanan Observeur Du Design ödüller kitab nda da yer alacak. Paris seyahatinde, Fransa da çarflamba günleri ilkö retim ö rencilerine okullar n tatil oldu unu ö rendik. Çocuklar bunun yerine müze geziyor, sinemaya gidiyor. Bizim müzeyi ziyaret etti imiz geçen cuma günü de çocuk gruplar binadayd. Konu çikolata oldu undan olsa gerek ilk duraklar Eti stand yd. Çocuklar çikolata tasar m n inceledi oradan roket bölümüne geçti. Sat fllar art rd Eti Pazarlama Hizmetleri Müdürü Merve Erdebil Munguldar tasar m n etki alan n geniflletmesi, lezzet kadar görselli in de öne ç kmas ile keyif ürünleri üreten markalar n da tüketicinin üründen ald hazz art rma peflinde koflmaya bafllad n söyledi. Munguldar flöyle devam etti: Ürünün sadece lezzetiyle de il tüm duyulara hitap etti i ölçüde haz verdi ini gören markalar, yenilebilir tasar m a yönelmeye bafllad. Eti nin Tutku ve Karam Çikolata tasar mlar yla Türkiye de öncülerinden oldu u yenilebilir tasar m gerçe i, tüm dünyada inovasyon ifltah bitmek bilmeyen markalar n rekabetteki yeni kilit faktörü olarak öne ç k yor. Yap lan araflt rmalara göre, ürün ambalajlar n yan nda art k ürünün kendisi de önemli bir sat n alma kriteri haline geldi. Eti Karam lansman tarihinden itibaren toplam bitter pazar n n yüzde 30 una ulaflarak bitter pazar n n lideri oldu. Karam ve Tutku Çikolata n n da katk s yla Eti, toplam tablet pazar n n ise yüzde 20 sine ulaflt ve pazar n ikinci markas konumunda yer al yor. Ödül alan tasar mlar markan n yurtd fl sat fllar n da çok olumlu etkiledi. Kaynak:

87 3. Ünite - Ürün Tasar m ve Üretim Süreci Seçimi 81 Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. a Yan t n z yanl fl ise Ürün Gelifltirme ve Tasar m Süreci konusunu gözden geçiriniz. 2. b Yan t n z yanl fl ise Ürün Gelifltirme ve Tasar m Süreci konusunu gözden geçiriniz. 3. c Yan t n z yanl fl ise Ürün Gelifltirme ve Tasar m Süreci konusunu gözden geçiriniz. 4. d Yan t n z yanl fl ise Ürün Gelifltirme ve Tasar m Süreci konusunu gözden geçiriniz. 5. d Yan t n z yanl fl ise flletmelerde Ürün Tasar m Kararlar konusunu gözden geçiriniz. 6. a Yan t n z yanl fl ise flletmelerde Ürün Tasar - m n Etkileyen Etmenler konusunu gözden geçiriniz. 7. b Yan t n z yanl fl ise flletmelerde Ürün Tasar - m n Etkileyen Etmenler konusunu gözden geçiriniz. 8. c Yan t n z yanl fl ise Ürün Tasar m Araç ve Yöntemleri konusunu gözden geçiriniz. 9. e Yan t n z yanl fl ise Ürün Tasar m Araç ve Yöntemleri konusunu gözden geçiriniz. 10. e Yan t n z yanl fl ise Üretim Süreci Seçimi konusunu gözden geçiriniz. S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Fonksiyonel tasar m pazardaki müflterilerin istedi i fonksiyonel özellikleri ve kalite düzeyini karfl layan bir ürün yaratmaya yönelik tasar m faaliyetleridir. Bu tasar m faaliyetinde, bir taraftan müflterinin ürün fonksiyonlar n kabullenmesi beklenirken di er taraftan teknik ve ekonomik koflullar karfl layan ham madde ve malzeme seçimine dikkat edilmelidir. Ayr ca, ham madde ve malzeme seçiminde iflleme olana ve maliyetleri de göz önünde tutulmas gereken önemli noktalar olmaktad r. S ra Sizde 3 Ürün tasar m sürecinde, iflletmeler müflteri istek ve gereksinimlerini karfl larken ayn zamanda, kendi teknik ve ekonomik olanak ve s n rlamalar n da göz önüne bulundurmal d rlar. Ancak burada sosyal sorumluluk çerçevesinde dikkat edilmesi gereken noktalar bulunmaktad r. Bunlar aras nda, ürünlerin üretildi i malzemelerin ve üretim süreçlerinin çevreyi kirletmemesi, do al ve dönüflümlü malzemelerin kullan m, üretim süreçlerinde az enerji tüketimi, do al kaynak tüketimini azaltan tasar m, kullan m süreleri dolan ürün ve malzemenin ve bileflenlerinin ayr flmas n mümkün k lan tasar m ve kullan m s ras nda çevreye zarar vermeyen tasar m say labilmektedir. S ra Sizde 4 Kalite fonksiyon yay l m müflterilerim istek ve gereksinimlerinin tam olarak karfl lanmas nda, tak m çal flmas n teflvik etmesinde, rakip ürünlerin de erlendirilmesinde, verimlik ve kalitenin artmas nda, yeni ürün gelifltirme sürecinin k salmas nda, rakiplere karfl güçlü ve zay f yönlerin belirlenmesinde, üretim ve tasar m süreci maliyetlerinin azalmas nda, bölümler aras iletiflimin ve müflteri memnuniyetinin artmas nda önemli katk lar sa lamaktad r. S ra Sizde 5 Süreç ak fl tasar m nda ürün tasar m ürün durumuna gelinceye kadar ham madde, malzeme ve bileflenlerin üretim tesisi içinde geçti i ifllemlerin planlanmas yap lmaktad r. Süreç ak fl tasar m nda nas l üretilece ine iliflkin planlama kararlar ve tasar m faaliyetleri haz rlanmaktad r. Her yeni ürün tasar m nda süreç planlamas faaliyeti gerçeklefltirilmek zorundad r. Süreç planlamas aflamas nda montaj çizimleri, montaj flemalar ve süreç ak fl flemalar gibi flemalardan faydalan lmaktad r. S ra Sizde 2 Yeni ürün fikirlerinin de erlendirildi i, ayr nt l tasar mlar n belirlendi i ve ürün özelliklerin oluflturuldu u tasar m sürecinde ürünün müflteri istek ve gereksinimlerini ne kadar karfl lad, ürünü pazara sürünceye kadar geçecek süre, ürünün pazara ç kt nda toplam maliyeti ve ürünün gelifltirilmesi tamamlan ncaya kadar yap - lan yat r m miktar önemli ölçütler olmaktad r. Tasar m grubu bu ölçütleri göz önüne alarak gere inde bunlar aras nda seçim yapmak durumunda kalmaktad r.

88 82 Üretim Yönetimi Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Bruce, M., Bessant, J. (2002). Design in Business:Strategic Innovation Through Design, Pearson Ed. Ltd., England. Çelikçapa, F.O., (2000). Üretim Yönetimi ve Teknikleri, 3. Bask, Alfa Bas m Yay. Da. Ltd. fiti., stanbul. Demir, M.H., Gümüflo lu, fi. (2003). Üretim Yönetimi fllemler Yönetimi, 6. Bask, Beta Bas m Yay. Da. A.fi., stanbul. Do ruer,.,m., (2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi, Alfa Bas m Yay. Da. nfl. Tur. San. Ve D fl Tic. Ltd fiti., stanbul. Evans, J.R.,(1997). Production/Operations Management: Quality, Performance and Value, USA: West Publishing Co. Ka n c o lu, C. H. (2002). Ürün Tasar m nda Kalite Fonksiyon Yay l m, Uluda Üniversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi, XXI, Kermode, G.R., Silvaloganathan, S., Shahin, T. (2000). Value Analysis - the technique: state of the art and future directions, Proc. Instn. Mech. Engnrs, 214-B, Kobu, B. (2005). Üretim Yönetimi, 12. Bask, Beta Bas m Yay. Da. A.fi., stanbul. Martinich, J.S., (1997). Production and Operations Management: An Applied Modern Approach, John Wiley and Sons, Inc., NY.,USA. Nicholas, J.M., (1998). Competitive Manufacturing Management, McGraw-Hill, USA. Otto, K., Wood, K., (2001). Product Design: Techniques in Reverse Engineering and New Product Development, Prentice Hall, New Jersey, USA. Press, M., Cooper, R., (2003). The Design Experience:The Role of Design and Designers in the Twenty-First Century, MPG Boks Ltd. UK. Rothwell, R. (1983). Innovationa and firm size: a case for dynamic complementarity, General Management, 8(3) Spring. Sezen, B. (2011). Üretim Yönetiminde Yeni Yaklafl mlar ve Uygulamalar, Efil Yay nevi, Ankara. Stevenson, W. J., (2009). Operations Management, Tenth Ed., McGraw-Hill/Irwin, NY, USA. Sperling, R.B. (2001). Understanding Value Engineering, IIE Solutions, A ustos 2001, Stamm, B.V. (2003). Managing Innovation, Design and Creativity, John Wiley&Sons Inc. New York., USA. Top, A., Y lmaz, E., (2009). Üretim Yönetimi, 2. Bask, Yaprak Yay n Da t m, stanbul. Üreten, S. (2005). Üretim/ fllemler Yönetimi, 5. Bask, Gazi Kitapevi, Ankara. Walsh, V., Roy, R., Bruce, M., Potter, S. (1992). Winning by Design: Technology, Product Design and International Competitiveness, Oxford, Blackwell. Yamak, O., (2007). Üretim Yönetimi: Sistemsel Bir Yaklafl m, 5. Bask, Türkmen Kitabevi, stanbul. Yüksel, H. (2010). Üretim/ fllemler Yönetimi: Temel Kavramlar, Nobel Yay n Da t Tic. Ltd. fiti., Ankara.

89

90 4ÜRET M YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Tesis yerleflim planlamas kavram n aç klayabilecek, Tesis yerleflimindeki temel hedefleri listeleyebilecek, Tesis yerleflim türlerini ve özelliklerini aç klayabilecek, Kapasite kavram ve hesaplanma yöntemlerini tan mlayabilecek, Kapasite seçeneklerini de erlemede karar a ac kullan m n tan mlayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Tesis (ifl yeri) yerleflim düzeni Sürece göre (fonksiyonel) Yerleflim düzeni Ürüne göre yerleflim düzeni Hücresel yerleflim düzeni Hat dengelemesi Teorik kapasite Etkin kapasite Kapasite kullan m oran ve verimi Karar a ac çindekiler Üretim Yönetimi Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas G R fi TES S YERLEfi M TES S YERLEfi M TÜRLER TES S YERLEfi M TASARIMI DETAYLI YERLEfi M PLANI KAPAS TE PLANLAMASI

91 Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas G R fi Tesis yerleflim planlamas bir üretim sisteminde kaynaklar n fiziksel yerleflim düzeninin tasarlanma sürecini ifade eder. Bir iflletmenin tesis yerleflim karar genellikle kurulum aflamas nda verilmektedir. Ancak mevcut bir üretim sisteminde kapasite de iflim gereksinimleri, verimlilik sorunlar gibi çeflitli nedenlerle mevcut tesis yerleflimleri yeniden düzenlenebilmektedir. Tesislerin yerleflim düzenine karar verilirken üretim süreci, üretim hacmi ve ürün çeflitlili i karar n verilmesinde büyük önem tafl r. Yerleflim düzeni karar n n verilmesinin ard ndan üretim kaynaklar n n en iyi flekilde yerlefltirilmesi ayr nt l tesis planlamas olarak adland r l r. Bu süreçte yerleflim türüne göre farkl problemlerin çözümü gerçeklefltirilir. Üretim tesislerinin tasarlanarak infla edilmesi ya da kurulmas bir bak ma üretim kaynaklar n n sabitlendi i anlam nda gelmektedir. Bu nedenle iflletmelerin tesis büyüklü üne ve yerleflim biçimine karar vermeden önce uzun dönem talep kestirimlerini yapmalar gerekmektedir. Bu sayede tesislerin uzun dönemde sahip olmas gereken kapasite belirlenebilmektedir. Kapasite planlamas iflletmelerin rekabet ortam nda sa layacaklar performansla yak ndan ilgilidir. Kapasite ile talep aras ndaki kurulacak hassas denge bir iflletmenin rekabet ortam ndaki baflar s n olumlu yönde etkileyecektir. Tesis yerleflimi ve kapasite planlamas üretim yönetiminin önemli konular aras ndad r. TES S YERLEfi M Özellikle imalat iflletmelerinde üretimin gerçeklefltirildi i ortam n do ru düzenlenmesi oldukça önemlidir. Winston Churchill in binalar için söyledi i Önce bizler binalar flekillendiririz, daha sonra onlar bizi. sözü asl nda bir bak ma üretim tesislerinin yerleflimi için de söylenebilir. Bir üretim tesisinin büyüklük, flekil ve özelliklerinin yan s ra yerleflim düzeni de organizasyonun baflar s n önemli ölçüde etkilemektedir. Tesis yerleflimi konusunda verilecek kararlar önemli k lan bafll ca üç nedenden bahsedilebilir. Bunlardan ilki, tesislerin inflas için oldukça büyük emek ve sermaye harcand ndan telafisi kolay olmamaktad r. kinci neden verilen kararlar n sonucunun uzunca bir dönemi etkilemesinden dolay yap lacak hatalar n düzeltilmesinin oldukça zor olmas d r. Üçüncü neden tesis yerleflimi konusundaki kararlar n, üretim etkinli i ve üretim maliyeti üzerinde önemli bir etkisi olmas sonucu iflletmenin rekabet gücünü de do rudan etkilemesidir.

92 86 Üretim Yönetimi Tesis yerleflim planlamas, üretim kaynaklar n n uygun fiziksel yerleflimini belirlemek için verilen kararlar n tamam d r. Tesis yerleflim planlamas ifl gücü, makine, ham madde, ürün, ara ürün, personel gibi dönüflüm sürecinde kullan lan fiziksel üretim kaynaklar n n nas l yerlefltirilece i karar n n verilmesidir. Yerleflim plan genellikle üretim ya da hizmet tesisinin kurulmas aflamas nda oluflturulsa da farkl nedenler ve de iflimler nedeniyle mevcut tesislerin de yeniden planlanmas gerekebilmektedir. Bir üretim ortam n n yerleflim düzeninin planlanmas n n bir iflletme için en temel amac kâr n maksimuma ç kar lmas d r. Tesis yerleflim planlamas ndaki hedefler iflletmelerin stratejik planlar na göre farkl laflabilmesine ra men üretim sürecinin gerçeklefltirilmesinde tüm sistemler için geçerli olan temel hedefler vard r. Tesis yerleflimini tasarlarken dikkat edilmesi gereken konular afla da s ralanm flt r: Güvenlik: Müflteri ve personel için tehlike oluflturabilecek tüm süreç ve mekânlara yetkisiz ulafl m n engellenmesi gereklidir. Ak fl: Üretim sürecindeki malzeme, enformasyon ve müflteri hareket alanlar uygun olarak tasarlanmal d r. Bir imalat tesisinde malzeme ak fl n n minimuma indirilmesi hedeflenirken bir al flverifl merkezinde müflteri gezinti rotas maksimuma ç kar lmak istenebilir. Tesisteki malzeme ak fl veya müflteri hareketleri personelin veya müflterinin kolayca anlayabilece i ve takip edebilece i flekilde tabelalar yard m yla gösterilmelidir. Konfor: Üretim sürecinde çal flan personelin çal flma flartlar n n uygun olmas n n sa lanmas gerekir. Gürültü, s cakl k, ayd nlatma gibi ergonomik faktörler yerleflim planlamas nda dikkat edilmesi gereken özelliklerdir. Koordinasyon: Tesis içerisinde iletiflimin sa lanmas önemli bir konudur. Personelin üretim sürecinde iletiflimi için telefon, monitör gibi cihazlara ulafl m sa lanmal d r. Eriflim: Tüm makine ve teçhizat n temizli i, bak m ve tamir edilebilmesi için ulafl labilir flekilde yerlefltirilmesi gereklidir. Alan Kullan m : Tesislerin yerleflim düzeninde alanlar en uygun flekilde kullan lmal d r. Bir imalat tesisinde bofl alanlar n minimuma indirilmesi hedeflenirken lüks bir otel için tasarlanan alanlar n genifl olmas istenebilir. Esneklik: Teknolojideki geliflmeler, ürün tasar m ndaki yenilikler ve buna benzer de iflimler tesis yerlefliminin yeniden düzenlenmesini gerektirebilir. Bu nedenle iyi bir yerleflim ileride gerçekleflebilecek olas de ifliklikleri öngörmeli ve bu de iflikliklere uyum sa layabilecek flekilde tasarlanmal d r. Darbo azlar: Tesisin yerleflim planlamas nda üretim süreci, kapasite planlamas, makine kullan m oranlar, yar mamul stok miktarlar gibi de iflkenler dikkate al nmal d r. Bu sayede olas darbo az oluflumunun önüne geçilebilecektir. Yukar daki tesis yerleflim özellikleri hemen hemen tüm iflletmeler ya da organizasyonlar için geçerli kriterleri içermektedirler. Birçok ifl ortam özellikleri dolay s yla farkl yerleflim ortamlar na ihtiyaç duyarlar. Ofis faaliyetleri, yüz yüze etkileflim gerektiren hizmetler, makine-insan etkilefliminin yo un oldu u imalat sektörü, perakende sat fl süreçleri gibi farkl ifl ortamlar farkl yerleflim planlar na ihtiyaç duyabilirler. TES S YERLEfi M TÜRLER Birçok farkl tesis yerleflim düzeni temelde dört yerleflim türünden türetilmifltir. Bu temel yerleflim düzenlerinin özelliklerinden bahsedildikten sonra yerleflim tasar mlar nda karfl lafl lan problemlerin önemli olanlar na yer verilecektir. Dört temel yerleflim türü afla da s ralanm flt r:

93 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 87 Sabit konumlu yerleflim düzeni Sürece göre yerleflim düzeni Ürüne göre yerleflim düzeni Hücresel yerleflim düzeni Tesis yerleflim türlerini birbirinden ay ran en temel özellik organizasyonlar n faaliyet ve süreçlerindeki farkl l klard r. Süreçteki farkl l klar yerleflim düzenini etkilemesine karfl n baz durumlarda süreç türü ile yerleflim düzeni türleri aras nda kesiflmeler meydana gelebilmektedir. Tablo 4.1 de temel yerleflim türleri ile imalat ve hizmet süreçlerinin iliflkisi gösterilmifltir. malar Süreç Türleri Temel Yerleflim Türleri Hizmet Süreç Türleri Tablo 4.1 Süreç türleri ile temel yerleflim türleri aras ndaki iliflki Atölye tipi üretim süreci Proje tipi üretim süreci Parti tipi üretim süreci Sabit konumlu yerleflim düzeni Sürece göre yerleflim düzeni Profesyonel hizmet süreci Atölye tipi üretim süreci Kaynak: Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operation Management, Italy: Pearson Education, s.180. Hücresel yerleflim düzeni Y n üretim süreci Sürekli Üretim Ürüne göre yerleflim düzeni Y n üretim süreci Sabit Konumlu Yerleflim Düzeni Sabit konumlu yerleflim düzeni proje tipi yerleflim olarak da adland r l r. Bu yerleflim düzeninde temel bileflen ya da hammadde sabit olup gerekli makine, teçhizat, ifl gücü ve di er malzemeler bu sabit konuma getirilirler. Bunun en temel nedeni üretilen ürün veya hizmetin tafl namayacak kadar büyük olmas d r. Baraj ve bina inflaat, gemi ve uçak imalat, otoyol inflaat, petrol ve maden ç karma, tar m sektörü üretim kaynaklar n n ürün ya da servise tafl nd üretim süreçleridir. Resim 4.1 de bir uçak imalat sürecinin yerleflim düzeni gösterilmifltir. Sabit konumlu yerleflimde ürün, yap s ve büyüklü ü nedeniyle hareket ettirilmez. Bunun yerine üretim kaynaklar ürün etraf nda hareket ettirilir. Resim 4.1 Sabit konumlu tesis yerleflim türü

94 88 Üretim Yönetimi Parça çeflitlili i fazla, üretim hacmi düflük olan üretim sistemlerinde benzer süreç ve fonksiyonlara dayal olarak üretim kaynaklar n n beraber konumland r ld yerleflim düzenine fonksiyonel yerleflim düzeni denir. fiekil 4.1 Sürece göre yerleflim düzeni ve üretim rotalar Sürece Göre Yerleflim Düzeni Sürece göre yerleflim düzeni benzer süreç ve fonksiyonlara dayal olarak üretim kaynaklar n n grupland r ld bir yerleflim düzenidir. Fonksiyonel yerleflim olarak da adland r lan düzen atölye ve parti tipi üretim süreçleri için uygun bir yerleflim türüdür. Parça çeflitlili i fazla, üretim hacmi düflük olan atölye ve parti tipi üretim süreçlerinde ürünlerin tamam için makine ve teçhizat bir üretim hatt olarak arka arkaya yerlefltirmek mümkün olamamaktad r. Bunun yerine üretim kaynaklar n n fonksiyonlar na göre grupland r larak bir arada konumland r lmas daha uygun olmaktad r. fiekil 4.1 de fonksiyonlar na göre benzer makinelerin bir arada konumland r ld befl ifl merkezinin yerleflimi gösterilmektedir. Tezgahlar Matkap Freze L L D D M M L L D D M M Cila L L D D F F L L A Montaj A F F Malzeme kabul ve teslim deposu A A F F Sürece göre yerleflim türünde parçalar forklift gibi esnek tafl ma yöntemleri ile atölyeler aras nda tafl n r. Hizmet sektöründe ise hastaneler sürece göre yerleflim düzeni uygulanan tesislerdir. Kardiyoloji, radyoloji, onkoloji gibi süreçlerin özelliklerine göre grupland r lm fl bölümler fleklinde yerleflim düzeni oluflturulmufltur. Üniversiteler de ayn yerleflim düzeni uygulanan hizmet kurumlar na örnek verilebilir. Sürece göre yerleflim düzeninin üstünlük ve s n rlar afla da s ralanm flt r: Üstünlükler: Makine kullan m oranlar yüksektir ve daha az say da makine gerektirir. Üretim kaynaklar n n esnek kullan m mümkündür. Daha düflük yat r m maliyeti gerektirir. Üretim tesisinin kullan m oran yüksektir. fl da l m nda esneklik düzeyi yüksektir. fl çeflitlili i ve görev farkl l klar n n olmas personelin tatminini sa lar. S n rl l klar: Uzun rotalar tafl ma miktar n art r r. Tafl ma sisteminin otomasyonu mümkün de ildir. Makinelerin haz rl k süreleri düflük verimlili e neden olur. Üretim süresi di er yerleflimlere oranla fazlad r. Süreçteki stoklar n fazla olmas, alan ve sermaye israf na yol açar.

95 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 89 Sürece göre yerleflim planlamas nda tafl ma maliyetlerinin yüksek olmas üretim bölümleri aras ndaki tafl ma mesafelerinin en aza indirilmesi çabas n ön plana ç karm flt r. Üretim birimlerinin konumlar n belirlemede üretim rotalar, üretim büyüklü ü ve makine say lar n n parametre olarak kullan ld matematiksel modeller kullan l r. Ürüne Göre Yerleflim Düzeni Fonksiyonel yerleflimin aksine bu yerleflim düzeninde üretim kaynaklar ürünü temel alarak yerlefltirirler. Üretimde kullan lan makineler ve yard mc servisler, ham maddenin iflleme al nmas ndan nihai ürün hâline gelinceye kadar gerçeklefltirilen ifllemlerin s ras na göre s ralan rlar. Hizmet iflletmelerinde ise servisler müflterilerin ifllem s ralar na göre konumland r l rlar. Ürüne göre yerleflim düzeni, yap s nedeniyle üretim hatt olarak da an lmaktad r. Üretim hatlar nda ifllerin, üretim kaynaklar boyunca ak fllar söz konusudur. Ürüne göre yerleflim, ürün çeflitlili i az standart ürün veya hizmet üreten tesislerin yüksek h zda üretim yapabilmesine olanak sa lar. Otomobil montaj hatlar, self servis lokantalar, elektronik ürünlerin üretiminde bu yerleflim türü uygulanmaktad r. Ürüne göre yerleflim düzeni, üretim kaynaklar n n ürünün ifllem görme s ras na göre dizildi i yerleflimi öngörür. Resim 4.2 Otomobil endüstrisindeki ilk montaj hatt uygulamas Henry Ford taraf ndan uygulanm flt r. Ürüne göre yerleflim düzeninin genel karakteristikleri afla da özetlenmifltir (Sanders, s.358): Kaynaklar amaca uygun olarak düzenlenmifltir. Bu yerleflimde kaynaklar büyük miktarlarda ürün üretmek üzere tasarlanm flt r. Tesisin maliyeti yüksektir. Üretim miktar n art rmak üzere tasarlanan otomasyon sistemleri yo un kullan l r. Dolay s yla tesisin maliyeti oldukça yüksektir. Üretim h z daha yüksektir. Tüm kaynaklar etkili bir üretim için s raland ndan üretim h z oldukça yüksektir. Malzeme tafl ma maliyeti daha düflüktür. Üretim kaynaklar n n ürünün ifllenme özelliklerine göre düzenlenmesi sürece göre yerleflime oranla düflük malzeme tafl ma maliyeti oluflturur.

96 90 Üretim Yönetimi Envanter için gerekli olan depo ihtiyac daha düflüktür. Üretim h z n n yüksek olmas süreçteki ürün say s n, üretim hatt dengeleme çabalar hatlar aras stoklar azalt r. Esnekli i azd r. Tüm tesis ve kaynaklar belirli ürünlerin üretimi için özellefltirildi inden yeni bir ürün üretiminin sisteme eklenmesi ya da ürün üzerindeki esasl de ifliklik konusunda esneklik yoktur. Ürüne göre yerleflim düzeninde bir makinenin ar zalanmas tüm üretimin durmas na neden olabilir. Ayr ca üretim hatt n n h z üretim hatt ndaki en düflük h za sahip makineye (darbo aza) ba l d r. Ürüne göre yerleflimin temel özellikleri sürece göre yerleflim özellikleri ile Tablo 4.2 de karfl laflt r lm flt r. Tablo 4.2 Sürece göre yerleflim ve ürüne göre yerleflim düzeninin özelliklerinin karfl laflt r lmas. Sürece Göre Yerleflim Özellik Ürüne Göre Yerleflim Yüksek Ürün çeflitlili i Düflük Genel amaçl Kaynak kullan m Özel amaçl flgücü yo un Kaynak özelli i Teknoloji yo un Yüksek Ürün esneklik Düflük Düflük Üretim h z Yüksek Yüksek Malzeme tafl ma maliyeti Düflük Yüksek Stok alan Düflük Ürüne göre yerleflim uygulamalar nda üretim hatlar n n hatas z ve dengeli çal flmas büyük önem tafl r. Tesisin bir bölümünün ar zalanmas bütün sistemi aksataca ndan periyodik bak m planlamas yap lmas bir zorunluluktur. Üretim hatt ndaki h z farkl l klar birikme ve aksamalara neden olabilmektedir Grup teknolojisi parça çeflidi fazla olan üretim sistemlerinin kulland üretim tekniklerinden biridir. Benzer parça ve ifllemleri bir araya toplayarak ifllenmesini öngören bu üretim felsefesinin en önemli uygulamalar aras nda hücresel imalat, tam zaman nda üretim, esnek imalat sistemleri yer al r. Hücresel Yerleflim Düzeni Melez ya da karma yerleflim düzeni olarak da adland r lan hücresel yerleflim hem ürüne hem de sürece göre yerleflim düzeninin üstün yanlar n bir arada uygulayan yerleflim düzenidir. Hücresel yerleflim düzeninde benzer flekil ya da benzer yöntemlerle üretilen parçalar n oluflturdu u ürün gruplar n n beraber ifllenmesi prensibi uygulan r. Birbirinden farkl fonksiyonlara sahip makineler bir hücrede bir araya getirilerek gruplanm fl bir ürün gurubunun üretilmesinde kullan l r. Böylelikle her hücre bir üretim hatt olufltururken ürüne göre yerleflimin üstünlüklerinden yararlan r. Birden fazla hücrenin paralel olarak çal flmas da sürece göre yerleflimi temsil eder ki bu da esnekli in sa lanmas anlam na gelir. fiekil 4.2 de hücresel yerleflim düzeni ile sürece göre yerleflimin örnek yerleflimleri gösterilmifltir.

97 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 91 fiekil 4.2 B A C D Hücresel yerleflim düzeni üretim sürecini ürün veya ürün aileleri için gruplar Kaynak: Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operation Management, Italy: Pearson Education, s.195. B C A ACBD D A için Hücre B için Hücre C için Hücre D için Hücre Hücresel yerleflimde benzer ürünlerin ayn hücrelerde ifllenmesi, özellikle talafll imalat atölyelerindeki makine haz rl k sürelerinin azalt lmas n sa lar. Bu sayede makine kullan m oran n n art r lmas, üretim süresinin k salt lmas, ara stoklar n azalt lmas sa lanarak süreçteki parça say s azalt lm fl olur. Hücre yerlefliminde görevli personelin uzmanlaflmas kaliteyi de olumlu yönde etkilerken personelin ifl tatmini daha üst düzeye ç kar. Üretimde kullan lan kaynaklar n bir hücreye atanmas ve baz hücrelerin verimli kullan lamamas yat r m maliyetini yükseltir. TES S YERLEfi M TASARIMI flletmelerde tesis yerleflim türünün belirlenmesinde en önemli kriterlerden biri ham maddenin ürün hâline gelinceye kadar izledi i yoldur. Ak fl olarak adland r - lan malzeme hareketinin iyi planlanmas üretim sisteminin performans n belirleyen etmenlerden biridir. Hizmet üretilen bir tesiste ak fl, müflterinin ya da servis görenin hareketi olarak ele al nabilir. Bir tesisteki ak fl n öneminin belirlenmesindeki temel etmenler üretim hacmi ve ürün çeflitlili idir. Üretim hacminin düflük ve nispeten ürün çeflitlili inin yüksek oldu u bir üretimde ak fl kavram ndan bahsedilemez. Örne in lüks tekne imalat yapan bir tesi- Tesis yerlefliminde üretim miktar (hacim) ve farkl ürün say s (çeflitlilik) önemli kriterlerdir.

98 92 Üretim Yönetimi fiekil 4.3 sin sabit konumlu yerleflim düzenini uygulamas n n nedeni her ürünün siparifl usulü yap lmas ve farkl l klar n n olmas, ürünün özelli i gere i hareketinin kolay olmamas d r. Bu tesisin yerleflim tasar m nda ak fl miktar n minimuma indirece i bir düzenlemeden bahsedilemez. Hacmi yüksek olan ve çeflitlili i az olan bir üretim sisteminde ak fl n düzenlenmesi ana problemdir. Ancak hacmi yüksek iken çeflitlili in de yüksek olmas tamamen ak fl temelli bir tesis yerleflimini uygulamak hayli zordur. Bu durumda farkl ak fl desenleri oluflaca ndan sürece göre bir yerleflim daha uygun olabilecektir. Ürün çeflitlili i ürünlerin benzerliklerine göre kategorilere bölünüp azalt labiliyorsa hücresel yerleflim uygun bir seçenek olabilmektedir. Bir üretim sürecindeki ürün çeflitlili i ve üretim hacmi yerleflim düzeninin belirlenmesinde önemlidir. (Kaynak: Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operation Management, Italy: Pearson Education, s.187.) (a) Üretim hacmi ile ürün çeflitlili inin yerleflim türü ile iliflkisi (b) Yerleflim düzenlerinin maliyet ile üretim hacmi açs ndan durumlar Düflük Ak fl kesikli Düflük Yüksek Çeflitlilik Hacim Sabit Konumlu Yerleflim Sürece Göre Yerleflim Hücresel Yerleflim Ürün ak fl daha önemli Yüksek Ürüne Göre Yerleflim Ürün ak fl na daha müsait Ak fl sürekli Maliyet Sabit Konumlu Yerleflim Sürece Göre Yerleflim Sabit konumlu Hücresel Yerleflim Sürece göre Hücresel Ürüne göre Ürüne Göre Yerleflim Hacim fiekil 4.3 (a) da üretim hacmi ile ürün çeflitlili inin, bir üretim tesisinin yerleflim türünü belirlemede nas l etkili olabilece i gösterilmifltir. Üretim sisteminin bu özellikleri hangi yerleflim türünün daha etkili olaca konusunda fikir verebilir. Ancak do ru karar vermek yerleflim türlerinin birbirlerine göre üstünlük ve s n rl l klar n iyi anlamakla mümkündür. Yerleflim türü seçiminde di er önemli bir kriter de maliyettir. fiekil 4.3 (b) de dört temel yerleflim türünün maliyeti ile üretilen üretim hacmi karfl laflt r lm flt r. Bu grafi in sol dikey ekseni yerleflim türlerinin sabit maliyetlerini göstermektedir. Buna göre en düflük sabit maliyet, sabit konumlu yerleflim iken otomasyonun yo un oldu u ürüne göre yerleflim, sabit maliyetin en yüksek oldu u yerleflimdir. Üretim hacminin artmas durumunda de iflken ve sabit maliyetlerin seyri tam tersine dönmektedir. Yerleflim türü seçimine maliyet aç s ndan bak ld nda soldan sa a do ru s ras yla sabit konumlu, sürece göre, hücresel ve ürüne göre yerleflim tercih edilmelidir. Teorik olarak bak ld nda tercih s n rlar çok net gözükse de pratikte kurulum aflamas nda bu maliyetlerin tam belirlenmesi mümkün olmamaktad r. Bu nedenle tercih s n rlar n n çok net olamad söylenebilir. SIRA S ZDE 1 Sizce orta düzey ekonomik gelire sahip bir ailenin ihtiyac için otomobil üretimi gerçeklefltiren bir otomobil üreticisinin tesis yerlefliminin özellikleri nelerdir?

99 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 93 DETAYLI YERLEfi M PLANI Ürün ve/veya hizmet üreten tesisin temel yerleflim düzenine karar verilmesinin ard ndan yerleflim plan n n ayr nt s tasarlan r. Her yerleflim türünün yap s gere i en iyi yerleflimin belirlenmesine yard mc olacak modeller tan mlan r. Detayl yerleflim plan n n oluflturulmas nda karfl lafl lan modeller ve çözüm tekniklerine afla da yer verilmifltir. Sabit Konumlu Yerleflim Tasar m Sabit konumlu yerleflimde ürün büyüklü ü nedeniyle ürünün hareket ettirilmesi yerine üretim kaynaklar ürünün yan na tafl n r. Bu yerleflim türünde amaç, kaynaklar n en yüksek katk y sa layacak flekilde düzenlemesini sa lamakt r. Sabit konumlu yerleflimin tasarlanmas di er yerleflim türlerinin tasarlanmas na oranla daha az karmafl kt r. Sürece Göre Yerleflim Tasar m Sürece göre yerleflim tasarlamak sabit konuma göre oldukça karmafl kt r. Karar verilmesi gereken konu ifl merkezlerinin birbirlerine göre nas l yerlefltirilece ini belirlemektir. ki ifl merkezi olan bir iflletme için bu seçim çok zor de ildir. Zira iki olas l k mevcuttur. Ancak fiekil 4.1 de yer alan yerleflimde befl ifl merkezi için 120 farkl yerleflim kombinasyonu bulunmaktad r. fl merkezi say s n n faktöriyeli ile hesaplanabilecek seçenek say s, problemi çözmek için deneme yan lma yöntemlerini etkisiz k labilmektedir. Sürece göre detayl yerleflimin gerçeklefltirilmesi için ilk ad m tasar m için gerekli olacak bilgilerin derlenmesidir. Toplanmas gereken bilgiler afla da s ralanm flt r: Her ifl merkezi için gerekli olacak alan miktar n n belirlenmesi, fl merkezlerinin yerlefltirilece i bina ya da alan n k s tlar n n belirlenmesi, fl merkezleri aras nda olas ifl ak fl flekli ve miktar n n listelenmesi, fl merkezlerinin sabit bir noktaya yak n olma zorunluluklar, ifl merkezlerinin birbirleri ile yak n ya da uzak olma k s tlar n n listelenmesi, fl merkezleri aras ndaki ifl ak fl ve mesafeler matris fleklinde ifade edilir. Tablo 4.3 te dört ifl merkezi olan bir tesis için oluflturulmufl ak fl bilgilerini içeren matrisler görülmektedir. Bu matrisler olas bir yerleflimin etkinli inin hesaplanmas nda kullan labilmektedir. Örne in birimler aras toplam ifl hareket miktar n n minimuma indirilmesi isteniyorsa yerleflimin etkinli i, Sürece göre yerleflimde farkl yerleflim say s ifl merkezi say s n n faktöriyeli ile hesaplan r. Örne in 8 ifl merkezi olan bir tesiste 8!=1x2x3x4..x8=40320 adet farkl yerleflim mümkündür. n n i= 1 j= 1 FD i j ij ij F ij = i.iş merkezinden j.iş merkezine günlük malzeme hareketi D ij = i.iş merkezinden j.iş merkezine uzaklık formülü ile hesaplanabilir. Tablo 4.3 için bu formül hesapland nda ( ) 1225 metre olarak ölçülür. Bunun anlam mevcut yerleflimde ifl merkezleri aras nda bir günde toplam parça hareketi uzunlu unun 1250 metre oldu udur. Yerleflim etkinli i olarak mesafe de il de tafl ma için katlan lan maliyet olsayd bu durumda formüle tafl man n birim maliyeti çarpan olarak eklenecekti. Hesab n yapt m z yerleflim olas 24 (4!) farkl yerleflimden birine ait etkinlik ölçümüdür. Mevcut yerleflimin iyi bir çözüm oldu unu söylemek zor. Çünkü A

100 94 Üretim Yönetimi ile D ifl merkezleri aras nda ürün ak fl en büyük olmas na ra men aradaki mesafe en fazla olan iki merkezdir. Daha ak lc yeni bir yerleflim yaparak daha iyi bir çözüme ulafl labilir. Bu flekilde en iyi çözüm buluncaya kadar devam edilebilir. Tablo 4.3 fl merkezleri aras ndaki ifl ak fl matrisleri örnekleri SIRA S ZDE 2 (a) fl merkezleri aras nda günlük ifl hareketleri A B C D A B - 7 C D (b) fl merkezleri aras ndaki mesafeler A B C D A B - 5 C 15 D (c) Günlük dolafl m miktar A B C D A B - 35 C 150 D Sizce sürece göre yerleflim düzeninde ifl merkezlerinin birbirlerine olan konumlar n belirlemede mesafe d fl nda k s t oluflturabilecek etmenler neler olabilir? Dört ifl merkezi için en iyi çözüm el ile hesaplanabilir ancak ifl merkezi say s çok olan bir tesisin yerleflimini bu yöntemle bulmak kolay olmayacakt r. Bu nedenle ad m ad m iyi çözüme ulaflt ran sezgisel yöntemler gelifltirilmifltir. Gelifltirilen sezgisel yöntemleri uygulayan bilgisayar programlar büyük boyutlu problemlerin çözümünde yayg n olarak kullan labilmektedir. Bu amaçla CRAFT (computerized relative allocation of facilities technique) ve ALDEP (automated lay-out design program) yaz l mlar sürece göre tesis yerleflimi tasar m nda karar destek arac olarak kullan lan iki önemli programd r. Ürüne Göre Yerleflim Tasar m Ürüne göre yerleflimde üretimde kullan lan donan m, makine, ifl gücü gibi üretim kaynaklar, ürünün tek yönde geri dönüfl olmadan ilerlemesi için bir hat üzerinde s ralan rlar. Montaj hatlar ürüne göre yerleflimin en bilinen özel durumlar d r. Montaj hatlar nda ürün ak fl n n sa lanmas nda konveyörler veya tavan vinçleri kullan labilmektedir. Parçalar n ürüne birlefltirilmesinde insan gücü, makine veya robotlar n kullan ld montaj hatlar n n flekilsel yap lar U tipi, düz ve dallanan yap da olabilmektedir. Ürüne göre yerleflim düzeninin tasarlanmas nda istasyonlar aras ndaki ifl yüklerinin dengelenmesi ve arzu edilen ç kt n n elde edilebilmesi için görevlerin istasyonlara en uygun flekilde atanmalar gerekmektedir. Hat dengelemesi ad verilen bu planlama faaliyeti istasyonlar aras ndaki h z farklar n n en aza indirilmesini he-

101 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 95 defler. Afla da hat dengelemesi için takip edilmesi gereken 7 ad m s ralanarak bir örnek üzerinde aç klanmaktad r: (Jacobs, s89) 1. Öncelik diyagram kullan larak görevler aras ndaki iliflkilerin s ras belirlenir. Diyagram görevleri temsil eden dairelerden ve görevler aras ndaki s ralamay gösteren oklardan oluflur. 2. Afla daki formül kullan larak gerekli ifl istasyonlar n n çevrim süresi hesaplan r. Günlük üretim süresi Ç= Günlük üretim miktarı 3. Afla daki formül kullan larak çevrim süresine yeterli olacak en az ifl istasyonu say s teorik olarak belirlenir (Hesaplanan de er bir üst tamsay ya yuvarlan r.). Görev süresi toplamı (T) N t = Çevrim Süresi (Ç) 4. Görevlerin ifl istasyonuna atanmalar nda birincil ve ikincil olarak belirlenmifl kurallar kullan l r. Birincil kural ifl istasyonunda hangi görevden bafllanarak atama yap laca n, ikincil kural ise birden fazla seçenek aras ndan öncelikle hangi görevin seçilece inin karar n n verilmesini sa lar. Bu kurallar uygulanarak bir ifl istasyonuna görevler atan r. 5. Tüm görevlerin atamas yap lana kadar 4. ad m tekrarlan r. 6. Hat dengelemesinin etkinli i izleyen formül ile ölçülür. Görev süresi toplamı (T) E= İş istasyonu sayısı (Na )x İş istasyonu çevrim süresi (C) 7. E er elde edilen etkinlik yeterli de ilse yeni kurallar ile tekrar dengeleme yap l r. Yukar da ifllem ad mlar n n daha iyi anlafl lmas için bir örnek üzerinde tüm ad mlar uygulanm flt r (Jacobs, s.89). Örnek: Bir vagonun belirli bir bölümünün konveyör bant üzerinde montaj n n yap lmas gerekmektedir. Günde befl yüz vagon ihtiyac bulunmaktad r. Günlük üretim süresi 420 dakikad r. Tablo 4.4 te ad m ve süreleri tan mlanan montaj hatt için ifl istasyonu say s n en aza indirecek dengelemenin yap lmas gereklidir. Görev Süre (sn) fl Tan m Önceki ifllem A 45 Arka aks deste ini yerlefltirin ve dört c vatay yerine vidalay n. - B 11 Arka aks yerlefltirin. A C 9 Arka aks deste i c vatalar n s k laflt r n. B D 50 Ön aks yerlefltirerek dört c vatay yerine vidalay n. - E 15 Ön aks c vatalar n s k laflt r n. D F 12 1 numaral tekerle i yerine tak n ve aks bafll n s k n. C G 12 2 numaral tekerle i yerine tak n ve aks bafll n s k n. C H 12 3 numaral tekerle i yerine tak n ve aks bafll n s k n. E I 12 4 numaral tekerle i yerine tak n ve aks bafll n s k n. E J 8 Ön aks n üzerine mili yerlefltirin, somun ve c vatay el ile tak n. F,G,K,H,I K 9 C vata ve somunu s k laflt r n. J 195 Tablo 4.4 Vagon montaj hatt n n montaj ad mlar ve süreleri

102 96 Üretim Yönetimi fiekil 4.4 Hat dengelemesi çözüm ad mlar : 1. Öncelik diyagram görevlerin yap lma s ralar na göre çizilerek ifllem süreleri flekilde belirtilir (fiekil 4.4). Vagon montaj hatt nda uygulanacak ifllemlerin öncelik diyagram 45 sn A 50 sn D 11 sn B 15 sn E 9 sn C 12 sn H 12 sn I 12 sn F 12 sn G 8 sn 9 sn J K 2. Çevrim süresi hesaplan r. Çevrim süresi her bir ürünün üretilme süresinin hesaplanmas d r. Ancak üretim hatt düflünüldü ünde her bir ifl istasyonunda en fazla 50,4 s süre harcanmal ki bir günde hedeflenen üretim say s na ulafl labilsin. Günlük üretim süresi 420 dk 60s Ç = = 50 4 Günlük üretim miktarı 500 vagon =, 3. Teorik olarak en küçük ifl istasyonu say s belirlenir (Gerçek say bundan büyük olabilir.). Günlük süresi toplamı T s Nt = ( ) Çevrim Süresi ( Ç) = , 4 50, 4s = 4. En küçük ifl istasyonu say s n n belirlenmesinden sonra s ra görevlerin ifl istasyonlar na atanmas na gelir. Bu ifllem için belirli bir atama kural seçilir. Görevlerin ifl istasyonlar na atanmas için gelifltirilmifl farkl kurallar kullan - labilir. Bu problemde uygulanacak birincil kural atanan görevi takip eden görev say s na göre öncelik vermektedir. kincil kural olarak da süresi en fazla olan göreve öncelik vermektedir. Buna göre tüm görevler kendini takip eden görev say s na göre azalan olarak s ralan r. Görev Takip eden görev say s A 6 B,D 5 C,E 4 F,G,H,I 2 J 1 K 0 5. Tablo 4.5 te görevlerin ad m ad m ifl istasyonlar na atanma süreci izlenebilir. lk atanacak görev birincil kural gere i A görevidir. Tablonun sütunlar nda atamada kullan lacak bilgiler yer almaktad r. lk istasyon için kalan ifllem süresi 5,4 (50,4-45) saniyedir. Kalan süreye ve sonraki görevlerin süresine bak ld nda atanabilecek görev olmad ndan bir sonraki istasyonun atanma-

103 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 97 s na geçilir. kinci istasyonda atanmak için s rada B ve D görevleri vard r. kincil kural m za göre ifllem süresi büyük olan D görevi ikinci istasyona yerlefltirilir. Üçüncü istasyona s radaki B görevi ilk görev olarak atan r. B görevinin atanmas ndan sonra kalan süre 39,4 saniyedir ve bu görevi takip eden C ve E görevi atama için adayd r. Bu aflamada görevlerin süresine bak larak süresi uzun olan E görevi öncelikli olarak seçilir. Bu süreç ifl istasyonun süresi bitinceye yani atanabilecek görev kalmay ncaya kadar yap larak bir sonraki istasyona geçilir. Tüm istasyon ve görevler atan ncaya kadar kurallar uygulan r. Atama sonunda fiekil 4.5 te ifl istasyonlar ve görevlerin öncelik grafi i görülmektedir. Görev Görev fllem Süresi Kalan Süre Atanabilir Görev Takip Eden Görev Say s En Uzun Görev Süresi stasyon 1 A 45 5,4 bofl - stasyon 2 D 50 0,4 bofl - B 11 39,4 C,E C,E E stasyon 3 E 15 24,4 C,H,I C C 9 15,4 F,G,H,I F,G,H,I F,G,H,I F 12 3,4 bofl - G 12 38,4 H,I H,I H,I stasyon 4 H 12 26,4 I - I 12 14,4 J J 8 6,4 bofl - stasyon 5 K 9 41,4 bofl - Tablo 4.5 Görevlerin ifl istasyonlar na da t lmas fiekil A 45 sn 50 sn 3 11 sn B 15 sn 9 sn C 12 sn 12 sn F 12 sn G 8 sn 9 sn fl istasyonlar ve öncelik diyagram D 2 E H 12 sn I 4 J K 5 6. Montaj hatt nda yap lan dengelemenin etkinli i %77 olarak ölçülür. T E = N xc = 195 5x50 4 = 077,, a 7. Montaj hatt n n etkinli i (%77) de erlendirildi inde %23 bofl zaman oldu u söylenebilir. Tablo 4.5 te tüm ifl istasyonlar nda toplam 57 saniye bofl zaman oldu u görülmektedir.

104 98 Üretim Yönetimi Uygulanan kurallar ile elde edilen çözüm en iyi dengeleme olmayabilir. Daha iyi bir dengeleme için farkl kurallar uygulanarak elde edilen etkinlik de erinin iyilefltirilmesi yap labilir. Sürelerin dengelemesi için ifllerin birlefltirilmesi, paralel makinalara bölünmesi seçenekler dâhilindedir. Üretim ak fl analizi, parçalar n üretim sürecinde izledikleri rotalar n analiz edilerek benzerliklerine grupland r lmas n sa lar. fiekil 4.6 Hücresel Yerleflim Tasar m Hücresel yerleflim ürün ve sürece göre yerleflimin karmas oldu u için detayl tasar m zordur. Tasar m basitlefltirmek için ürün ve sürece göre yerleflim türlerine odaklanmak gerekir. E er hücre tasar m nda sürece odaklan l rsa yap s gere i beraber gruplanabilecek süreçleri bulmak için kümeleme analizi kullan labilir. Bu flekilde her tür süreç incelenir ve bir ürünün ya da parçan n di er süreçlerle olas iliflkisi sorgulan r. Görevlerin ve makinelerin hücrelere atanmas nda kullan lan bir yaklafl m da üretim ak fl analizidir. Üretim ak fl analizi efl zamanl olarak hem süreci hem de ürünü inceleyerek ürün ya da ürün ailelerini ve makineleri hücrelere konumland r r. fiekil 4.6 da ilk tablo atölye üretimi yapan bir imalathanenin parça makine iliflkisi, ikinci tabloda ise üretim ak fl analizi sonras gruplanm fl ürün ve makine tablosu yer almaktad r. Üretim ak fl analizi sonras ürün ve parçalar n ifllendikleri makinelere göre grupland r lmas. Makineler 01(3) 02(3) 03 04(3) fllem Gören Ürün ve Parçalar A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Y Z AA AB ACAD AE AF AG Makineler fllem Gören Ürün ve Parçalar C Q S R T F AA Z AD AE AF G H K L AG I J Y A B U V D N O AB M AC P E 03 02(3/1) 04(3/1) (3/2) 02(3/2) 04(3/2) (3/3) 02(3/3) 05

105 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas KAPAS TE PLANLAMASI Bir üretim sisteminin temel amac kendi pazar nda oluflan mevcut ve gelecekteki talebi karfl layacak yeterlilikleri sa lamakt r. Kapasite ile talep aras nda dengeyi do ru oluflturan üretim sistemleri müflterilerine uygun maliyette ürünleri sunabilmektedir. Bu dengeyi kuramayan sistemler ise talebi karfl layamama ya da büyük at l kapasite maliyetlerini müflterilerine yans tmak durumunda kal rlar ve bu durum rekabet ortam nda geri kalmalar na neden olabilir. Günlük hayatta kapasite kelimesinin yayg n kullan m sabit bir ortam n alabilece i nesne miktar n belirtmek için kullan lmaktad r. Bir hastanedeki yatak say s, bir hava liman ndaki pist say s ya da bir deponun alabilece i ürün say s kapasite miktar na örnek verilebilir. Üretim sistemlerinde kapasite bir sürecin en büyük ç kt miktar n ifade etti inden sürecin bu ç kt y ne kadar zamanda üretti i de vurgulanmal d r. Günlük 21 milyon varil petrol üretimi, y ll k araç imalat, ayl k ton çimento üretimi gibi ifadeler üretim süreçlerinin kapasitesini ifade eden üretim miktarlar d r. Hizmet sistemlerinde kapasite genellikle ayn anda hizmet gören en fazla servis gören kifli say s ile ifade edilmektedir. Bir hastane ya da otel için yatak say s, bir lokanta için masa ya da sandalye say s, GSM operatörü için abone say s hizmet iflletmelerinde kapasite ölçülerine örnek gösterilebilir. flletmelerin ço u maksimum kapasitelerinin alt nda bir üretim h z ile çal fl rlar. Bunun nedeni yetersiz talep nedeniyle tam kapasite çal flamamalar ya da yeni oluflabilecek bir talebe h zl cevap verebilmek için at l kapasitelerini muhafaza etmeleridir. Kapasite Planlamas Nedir? Kapasite planlamas, bir iflletmenin gelecekteki geniflleme ve büyüme planlar n da göz önünde bulundurarak talebi karfl lamak üzere üretim hacminin belirlenmesi sürecidir. Asl nda bu süreç, üretimin talepteki dalgalanmalara nas l tepki vermesi gerekti inin planlanmas d r. Organizasyonlarda kapasite planlamas iki düzeyde gerçeklefltirilir. lk düzey planlama, uzun dönemi kapsayan stratejik kararlar içerir. Uzun dönem kapasite planlamas n n amac flirketin uzun dönem rekabet stratejisini destekleyecek tesis, donan m, ifl gücü büyüklü ü gibi sermaye yo un kaynaklar n n bütünsel kapasite düzeyinin belirlenmesi için bir yaklafl m sa lamakt r. Uzun dönem kapasite planlamas, talep de iflikli ine yol açabilecek teknoloji ve toplumdaki geliflmeleri tahmin etmekle yak ndan ilgilidir. kinci düzey ise k sa ve orta döneme odaklanm flt r. Uzun dönem kapasite planlar n n orta döneme nas l yans t laca n n karar verilir. Bu genellikle 2 ila 18 ay aras ndaki bir periyodun talep kestirimlerinin de erlendirilmesini içerir. K sa ve orta dönem kapasite planlamas nda temel kapasite çok de ifltirilemez. Bunun yerine ifl gücü, envanter, günlük makine kullan m planlar n içeren daha taktiksel kapasite kararlar ile talepteki dalgalanmalar n üstesinden gelinmeye çal fl l r. Kapasite planlamas nda verilen kararlar sistemin performans n etkileyebilecek önemli kararlard r. Bu kararlar maliyet, gelir, sermaye, kalite, müflteri talebini karfl lama h z, tedarik güvenli i ve esneklik ile yak ndan iliflkilidir (Slack, s.300). Maliyetler kapasite ve talep aras ndaki dengeden etkilenir. Kapasitenin talebe göre fazla olmas ürünün birim maliyetinin yükselmesine neden olur. Gelirler de kapasite ve talep aras ndaki dengeden etkilenir. Kapasite düzeyinin talebe eflit ya da daha büyük olmas gelir kayb n engellemifl olur. 99 Bir üretim sisteminin kapasitesi, belirli bir zaman periyodunda gerçeklefltirilen en büyük ç kt oran olarak tan mlan r. Stratejik düzeyde kapasite planlar, uzun dönemde oluflacak müflteri taleplerinin tahmin edilerek bu talebi karfl layacak üretim kapasitesinin oluflturulmas ile ilgilidir.

106 100 Üretim Yönetimi Yüksek talebin karfl lanmas için stoka üretim kâr n n verilmesi iflletme sermayesini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu karar talebin karfl lanmas n sa layacak ancak ürünlerin sat fl yap lana kadar gelir girifli olamayacakt r. Geçici personel kullan m ile talepteki dalgalanmalar karfl layan bir kapasite plan, ürün veya hizmet kalitesini olumsuz etkileyebilir. Tecrübesiz personelin çal flt r lmas hata oranlar n artt r r. Kas tl olarak fazla üretim yapmak suretiyle müflteri taleplerine yan t h z artt r labilir. Müflterilerin birço u ürün için bekleme yerine haz r ürüne hemen ulaflmak isterler. Tedarik güvenli i de kapasite ve talep düzeylerinin birbirine yak n olmas ndan etkilenir. Bu yak nl k ürün veya servis teslimatlar ndaki aksamalar n giderilebilmesini zorlaflt r r. Esneklik, özellikle de hacim esnekli i kapasite fazlal ile yak ndan iliflkilidir. Talep ile kapasitenin dengede olmas talepteki beklenmedik art fllar n cevaplanmas n olanaks z k labilir. Kapasite Ölçümü Kapasite terimi kolayca tan mlanabilmesine ra men kapasitenin ölçülmesi farkl yaklafl mlar gerektirir. Tablo 4.6 da farkl iflletme türlerinin kapasite ölçümü için kulland klar ölçüler örneklenmifltir. Tablonun orta sütunda girdi kapasite ölçüsü, sa sütunda ise ç kt kapasite ölçüsü yer almaktad r. Ürün çeflitlili i fazla olan iflletmelerde ç kt ölçütü yerine girdi ölçütü hesaplanmas daha kolay oldu u için tercih edilir. Örne in, bir pastanenin kapasitesinin üretti i ürünlere göre ölçülmesi oldukça zordur. Bir günde üretilen pasta ile simit miktarlar n n toplanmas, harcanan çaba ve malzeme karfl laflt r ld nda oldukça anlams z bir de er ortaya ç - karacakt r. Tablo 4.6 Farkl üretim sistemlerinin girdi ve ç kt temelli kapasite ölçüleri flletme türü Girdi ölçüsü Ç kt ölçüsü Hastane Yatak say s Haftada tedavi olan hasta say s Sinema Koltuk say s Haftada gösterim yap lan müflteri miktar Otomobil üreticisi flçilik saati Vardiyada üretilen araba say s Elektrik santrali Üreteç büyüklü ü Üretilen elektrik megavat çecek üreticisi Üretim tank kapasitesi Haftada üretilen litre Bir üretim sisteminin kapasite miktar n n ölçülmesinde farkl kapasite ölçümleri kullan lmaktad r. Bunlardan en yayg n kullan lan kapasite türü teorik ve etkin kapasite kavramlar d r. Teorik Kapasite: Tasar m kapasitesi olarak da adland r lan teorik kapasite ideal flartlar alt nda belirli bir sürede ulafl labilecek en büyük ç kt miktar d r. Teorik kapasite tüm üretim kaynaklar n n kay ps z yüzde yüz verimle kullan ld varsay m yla hesaplan r. Ancak gerçekte ulafl lmas neredeyse imkâns zd r. Makine ar zas, makine yüklemedeki insan hatalar, vardiya de iflimleri, periyodik bak m süreleri, planlama hatalar gibi nedenler pratikte teorik kapasiteye ulafl lmay olanaks z k lar. Etkin Kapasite: Normal flartlar alt nda elde edilebilecek kapasite miktar d r. Üretim süreçlerinde bak m faaliyetleri, makine haz rl k süreleri, parça rotalar nedeniyle oluflan beklemeler normalde karfl lafl labilecek durumlard r. Bu nedenle etkin kapasite teorik kapasiteden düflük olarak gerçekleflecektir. Pratik kapasite olarak da adland r lmaktad r.

107 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 101 flletmelerin etkin kapasiteye ulaflmas mümkündür ancak bu üretim oran na ulaflmay engelleyen baflka faktörler vard r. Makine ar zas, kalite problemleri, personel rahats zl klar, talepteki düflme gibi farkl nedenler üretim ç kt s n n etkin kapasiteden düflük oluflmas na neden olur. flletmenin üretiminin kapasite aç s ndan de erlendirilmesi kapasite kullan m oran n hesaplamak suretiyle yap labilir. Kapasite kullan m oran gerçek ç kt miktar n n kapasiteye oranlanmas ile hesaplan r. Gerçek ç kt miktar n n teorik kapasiteye oran kapasite kullan m oran, gerçek ç kt miktar n n etkin kapasiteye oran ise kapasite kullan m verimi olarak hesaplan r. Kapasite Kullanım Oranı= Kapasite Kullanım Verimi= Gerçek çıktı Teorik Kapasite Gerçek çıktı Etkin Kapasite Teorik ve etkin kapasite ölçümleri ile kapasite kullan m oranlar n bir örnek üzerinde hesaplayal m. Teorik kapasitesi dakikada 180 metrekare kumafl üretmek olan 7 gün 24 saat çal flan bir tekstil iflletmesinin bir hafta boyunca kay p üretim zamanlar Tablo 4.7 de listelenmifltir. Bu üretim sisteminin kapasite kullan m oran ve kapasite kullan m verimlili ini hangi oranlarda gerçekleflti ini hesaplayal m. Sizce üretim sistemlerinin teorik kapasiteye eriflmeleri mümkün müdür? 3 SIRA S ZDE No Kay p Üretim Zaman Nedeni Süre (saat) 1 Makine ayar 15 2 Planl bak m 15 3 Talep yok 4 4 Kalite örnekleme kontrolü 8 5 Vardiya de iflimi 8 6 Makine ar zas 22 7 Ürün hatas inceleme 6 8 Makine kullan m hatas nedeni ile skarta 5 9 Personel eksikli i 3 10 plik tedari inde gecikme 12 Tablo 4.6 Bir tekstil atölyesi üretim kay p zamanlar Üretim sisteminin kapasitesini zaman biriminde ölçmek mümkündür. Kay p zaman listesine bak ld nda ilk befl nedenin engellenmesi mümkün olmayan iflin do as gere i toplam 50 saat( ) kay p zamana neden oldu u görülmektedir. Di er befl neden ise ar za, planlama hatas gibi sak n labilir hatalar n oluflturdu u toplam 48 saat ( ) kay p zamand r. Sistem 7 gün 24 saat çal flt için haftal k teorik kapasite 168 saat (7x24) olarak hesaplan r. Etkin kapasite teorik kapasiteden sak n lmas imkâns z, iflin do as gere i olan beklemelerin ç kar lmas yla 118 saat (168-50) olarak hesaplan r. Sistemde gerçekleflen üretim süresi ise tüm beklemelerin d fl nda kalan 70 saatlik ( ) süredir. Buna göre, Kapasite Kullan m Oran =(Gerçek ç kt )/(Teorik Kapasite)=70/168=0,42 %42 Kapasite Kullan m Verimi=(Gerçek ç kt )/(Etkin Kapasite)=70/118=0,59 %59 olarak hesaplan r.

108 102 Üretim Yönetimi K sa dönemdeki talep dalgalanmalar stoka üretim, ifl gücü dengelemesi ve d fl kapasite kullan m ile dengelenebilir. Kapasite Planlama Kararlar Kapasite planlamas k sa dönem ve uzun dönem kapasite ihtiyaçlar n n belirlenmesi ve bu ihtiyaçlar n nas l karfl lanaca ile ilgilidir. Kapasite planlamas nda al - nan kararlar müflteri talepleri ve organizasyonun insan, malzeme ve finansal kaynaklar n n birlefltirilmesine dayal d r. K sa dönem kapasite planlamalar üretim sisteminin kaynak gereksinimi planlamas kapsam nda ele al n r. Kaynak planlama gereksinimi ile ilgili ayr nt l bilgi kitab n z n Üretim ve Kaynak Planlamas ünitesinde yer almaktad r. K sa dönem kapasite planlamas nda ana üretim tesisleri köklü olarak de ifltirilemeyece inden temel kapasite sabit olarak kabul edilir. Fakat üretim dönüflüm sürecinde yap labilecek baz düzenlemeler ile kapasitenin azalt lmas veya artt r lmas mümkün olabilmektedir. Tesis binas ve yerlefliminin izin verdi i ölçüde yeni teçhizat ve makine sat n al nmas, ek personel al m ve ya ürünlerin depolara stoklanmas gibi sermaye yo un yöntemlerle kapasite art r m gerçeklefltirilebilir. K sa ve orta dönem kapasite stratejileri afla da s ralanm flt r (Kumar, s.124). Stok: Talebin en üst seviyede oldu u dönemler için kapasitenin bofl oldu- u zamanda stoka üretim yapmak, Geciktirme: Talebin en yüksek oldu u dönemlerde ürün için beklemeye istekli müflteriler için daha sonra üretim gerçeklefltirmek, fl gücü seviyesi: Talebin yüksek oldu u dönemde ek ifl gücü kiralamak, düflük oldu u dönemde ifl gücünü ç karmak (sezonluk ifl gücü stratejisini kullanmak), fl gücünün e itimi: Personelin farkl becerileri kazanmas için e itilmesi sa lanarak ek ifl gücü ihtiyac n çözmek (rotasyon), Tafleron kullan m : Talebin yüksek oldu u dönemlerde ürün veya bileflenlerin üretimi için di er firmalar n kapasitelerini geçici olarak kiralamak (d fl kapasite kullan m ), Süreç tasar m : fl sürecini yeniden tasarlayarak kapasiteyi art rmak. Uzun dönem kapasite kararlar n n verilmesinde öncelikle kapasite ihtiyaçlar tan mlan r, ard ndan kapasite alternatifleri türetilerek alternatiflerin de erlendirilmesi gerçeklefltirilir. Kapasite htiyaçlar n n Tan mlanmas Uzun dönem kapasite ihtiyaçlar n n belirlenmesi gelecekteki talebin kestirimine dayan r. fiirketler uzun dönem kestirimleri yapmalar gerekti inde trend gibi uzun dönem de iflkenlik örüntülerini incelerler. Yeni tesislerin planlanmas, infla edilmesi ve çal flmaya bafllamas befl y l gibi uzun süreler alabilecektir. nfla edilecek tesislerin uzun y llar kullan m göz önüne al nd nda yap lacak planlamalar n uzun y llar kapsad söylenebilir. Bu süre içerisinde ekonomi, tüketici al flkanl klar, rekabet, teknoloji, demografik faktörlerin yan s ra devlet düzenleme ve politikalar nda birçok de ifliklik olaca aç kt r. Kapasite ihtiyaçlar gelecekteki talebin kestirimine dayal olarak belirlenebilir. Bu düzeyde gelecek kestirimlerin yap lmas nda, nitel yöntemlerin yan s ra nicel yöntemlerde kullan labilmektedir. Farkl istatistiksel çözümlemelerin kullan ld zaman serisi modelleri, çevre de iflkenlerinin kestirimde önem kazand nedensellik modelleri gelecekte oluflacak talep miktar n tahmin etmekte kullan labilir. Bir gurup yöneticinin birlikte bir kestirim yapt yönetici görüflleri, müflteri tercihlerinin belirlenmesine yönelik anket ve görüflmelerin analiz edilmesine dayal pazar

109 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas araflt rmas, konusunda uzman bir grubun ortak fikir üretmesine yönelik süreci içeren Delphi yöntemi kestirimde kullan lan nicel araflt rma yöntemleridir. fiirketler genellikle düzenli kapasite kestirimlerinin üzerine tampon kapasite eklerler. Tampon kapasiteler, talebin beklenenden fazla gerçekleflmesi durumunda, müflterilerin farkl ürün ihtiyaçlar n karfl lamas gerekti inde iflletmelere büyük esneklik sa larlar. Kapasite karar stratejik bir karard r ve dolay s yla rekabet ortam nda iflletmeye üstünlük sa layabilecek seçeneklerin türetilmesini gerektirir. Bu noktada kapasite planlar n yapmadan önce rakiplerinin kapasite stratejilerini gözden geçirmelidir. Kapasite Seçeneklerinin Gelifltirilmesi ve De erlendirilmesi fiirketlerin gelece e yönelik kapasite ihtiyaçlar n belirlemelerinin ard ndan bir sonraki ad m kapasitelerini düzenlemek için seçenek gelifltirmeleridir. Bu seçeneklerden biri hiçbir de ifliklik yapmamakt r. Mevcut kapasite aynen b rak larak gelecekte tekrar de erlendirilmesinin öngörülmesidir. Di er seçenekler ise yeni bir tesis sat n al nmas d r. Bu aflamada yeni al nacak tesisin büyüklü üne ve özelliklerine karar vermek için seçeneklerin de erlendirilmesi gerekmektedir. Farkl kapasite seçeneklerinin de erlendirilmesinde kullan labilecek karar destek araçlar ndan biri karar a açlar d r. Karar a açlar seçenekler aras nda karar alma sürecinde kullan labilecek ve karar sonucunda olas l klara dayal olarak beklenen de erlerin hesapland bir karar modelidir. Karar a açlar n n yap s ndaki dört unsur afla da verilmifltir: Karar noktalar : Karar n verildi i an simgeleyen dü ümdür. Örne in iflletmenin büyüme karar n n de erlendirildi i bir karar, diyagramda kare flekil ile gösterilir. Karar seçenekleri: Büyük ya da küçük bir tesisin sat n al nmas gibi olas iki seçene in karar a ac nda gösterimini sa lar. Karar noktas ndan farkl yöne ayr lan oklar ya da çizgiler fleklinde gösterilir. Rassal olaylar: Bir karar n de erini etkileyebilecek olaylard r. Her olay n gerçekleflmesi için bir olas l k söz konusudur. Örne in bir iflletmenin önümüzdeki y l belirli bir ürününün talebinin %40 olas l kla düflece i %60 olas l kla da artaca tahmin edilebilir. Rassal olaylar karar a açlar nda bir daireden ayr lan iki veya daha fazla dal olarak gösterilir. Ç kt lar: Karar a ac nda her olas seçenek için ç kt listelenir. Çözümlenen karara ba l olarak bu de er gelir, maliyet vb. say sal de erlerden oluflmaktad r. Karar a ac oluflturma ve çözüm seçeneklerini de erlendirme konusunu bir örnek üzerinde incelemek faydal olacakt r. Bir konaklama tesisi yöneticisi sahip oldu u tesisin geniflleme ihtiyac oldu unu fark ederek olas kararlar gözden geçirmifltir. Buna göre tesisinde ek bir bina yaparak büyük bir yat r m yükünün alt na girecek veya küçük bir tadilat karar ile olas talebi kaç rmay göz önüne alacakt r. Ancak küçük bir tadilatla kapasitesini artt rsa da üç y l içerisinde tekrar tesisini geniflletmek zorunda oldu unun fark ndad r. Yönetici, yüksek talebin %70, düflük talebin ise %30 olas l kla gerçekleflece ini tahmin etmektedir. Yönetici ek bina infla edilmesi durumunda yüksek talepte T300 bin, düflük talepte T50 bin kâr getirisi olaca n hesaplam flt r. Tadilat seçene inin düflük talebin oluflmas durumunda T80 bin kâr getirece i belirlenmifltir. Ayr ca tadilat seçene i uyguland nda ve yüksek talep ile karfl lafl lmas durumda yeni bir ek bina yapma seçene inin T200 bin, ayn tesisle devam edilmesinin de T150 bin kâr getirece i hesaplanm flt r. 103 Uzun dönem talep kestirimlerinin yap lmas farkl nicel ve nitel kestirim yöntemlerini kullanmay gerektirir. Karar a ac kararlar n ve olas sonuçlar n n a aç benzeri bir grafik veya model ile gösterildi i bir karar destek arac d r.

110 104 Üretim Yönetimi Beklenen de er rassal olaylar n a rl kl ortalamas d r. Bu hesaplamada a rl k ilgili seçene in gerçekleflme olas l d r. Beklenen De er Tadilat =(0,3 x ) +(0,7 x ) =T Beklenen De er Ek bina =(0,3 x ) +(0,7 x ) =T fiekil 4.7 Ele al nan problem farkl kapasite art r m seçeneklerinin de erlendirilmesini gerektirmektedir. Bu amaçla ilk aflamada problemin karar a ac oluflturulur. Karar a ac soldan sa a do ru önce karar gösteren kare fleklinin ve ard ndan rassal olay simgeleyen yuvarlak flekillerin oluflturulmas ile bafllar. Her rassal olay n olas l k de erleri ve getiri de erleri de olaylardan ç kan dallar üzerine yaz l r. fiekil 4.7 de gösterilen a aç yap s iki seçene inde devam nda gerçekleflen rassal olaylar ve bu olay sonucunda elde edilecek kâr miktarlar n göstermektedir. Karar a ac n soldan sa a do ru çizilmesine karfl n de erlendirilmesi sa dan sola ilerleyerek yap l r. Her rassal olay n beklenen de eri hesaplanarak hangi seçene e karar verilece i belirlenecektir. ki numaral karar asl nda tadilat n yap lmas ve yüksek talebin gerçekleflmesi durumunda karfl lafl lacak seçenekleri göstermektedir. Bu iki seçenek için rassal bir olay da söz konusu de ildir. Dolay s yla karar verici yüksek getiriyi tercih edecek ve ek bina yap m ile T getiri elde edebilecektir. Bir numaral karar n olas seçimlerinin beklenen de erleri afla daki gibi hesaplan r. Bir konaklama tesisinin kapasite planlamas na iliflkin seçeneklerinin de erlendirilmesinde kullan lan karar a ac örne i 1 Tadilat Ek Bina T Ek Bina T T Yüksek Talep (%70) T Düflük Talep (%30) T Yüksek Talep (%70) T T Düflük Talep (%30) T Hesaplanan beklenen de erlere göre ek bina yap m n n daha yüksek kâr getirme olas l n n oldu u hesaplanm flt r. Dolay s yla yöneticinin ek bina yapma seçene ini seçmesi gerekecektir.

111 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 105 Özet A MAÇ 1 A MAÇ 2 A MAÇ 3 Tesis yerleflim planlamas kavram n aç klamak. Tesis ya da iflyeri yerleflimi organizasyonlar n sadece kurulma aflamas nda de il mevcut tesislerin çeflitli nedenlerle yeniden düzenlenmesinde karfl lafl lan karar problemleridir. Tesis yerleflim planlamas, tüm fiziksel üretim kaynaklar n n uygun yerleflimi sa lamak için verilen kararlar bütünüdür. Tesislerin inflas ve kurulmas için büyük emek ve sermaye harcanmas, yerleflimle ilgili hatalar n yüksek maliyete neden olmas bu kararlar n önemini artt rmaktad r. Tesis yerleflimindeki temel hedefleri listelemek. Tesislerin yerleflim düzenleri üretim sistemlerine göre farkl l k gösterir Ancak her tür tesisin kurulmas aflamas nda dikkat edilmesi gereken temel unsurlar vard r. Güvenlik, ak fl, konfor, koordinasyon, eriflim, alan kullan m, esneklik ve darbo az tesislerin yerlefliminde göz önünde bulundurulmal d r. Tesis yerleflim türlerini ve özelliklerini aç klamak. Tesis yerleflim düzenlerini dört temel türde s n flamak mümkündür. Sabit konumlu yerleflimde ürünün hareket ettirilemeyecek kadar büyük oldu unda kullan lan yerleflim düzenidir. Ürün çeflitlili i yüksek, üretim h z düflük ve esnekli i yüksek ürün üreten iflletmeler için uygun olan yerleflim sürece göre yerleflim düzenidir. Üretim hacminin çok yüksek oldu u seri üretim gereksinimi olan iflletmeler ürüne göre yerleflim düzenini uygulamaktad r. Ürüne ve sürece göre yerleflimin karmas olan hücresel yerleflim gurup teknolojisinin uyguland verimli bir yerleflim düzenidir. A MAÇ 4 A MAÇ 5 Kapasite kavram ve hesaplama yöntemlerini tan mlamak. Bir üretim sisteminin kapasitesi, belirli bir zaman periyodunda gerçeklefltirilen en büyük ç kt oran olarak tan mlan r. Hizmet sektöründe kapasite kavram birim zamanda ifade edilebilmesine karfl n üretim süreçlerinde belirli bir dönemde girdi ve /veya ç kt temel al narak hesaplanabilmektedir. Teorik kapasite bir üretim sisteminin hiçbir duraksama olmaks z n tam performans ile çal flmas durumunda elde edece i en üst ç kt miktar d r. Etkin kapasite ise normal flartlarda elde edilebilecek kapasitedir. Kapasite seçeneklerini de erlemede karar a ac kullan m n tan mlamak. Karar vericilerin olas l k de erleri belirli ve alternatif seçimlerin belli oldu u karar problemlerinde kulland klar bir karar destek arac d r. Karar a ac kararlar n ve olas sonuçlar n n a aç benzeri bir grafik veya model ile gösterildi i bir karar destek arac d r. Karar a açlar soldan sa a do ru çizilir, çözümü ise sa dan sola ilerleyerek gerçeklefltirilir.

112 106 Üretim Yönetimi Kendimizi S nayal m 1. Afla dakilerden hangisi tesis yerlefliminde dikkat edilmesi gereken unsurlardan biri de ildir? a. Güvenlik b. Eriflim c. Alan kullan m d. Darbo azlar e. Pazara yak nl k 2. Proje tipi üretim süreci için hangi yerleflim türü uygundur? a. Sabit konumlu yerleflim düzeni b. Sürece göre yerleflim düzeni c. Ürüne gör yerleflim düzeni d. Hücresel yerleflim türü e. Fonksiyonel yerleflim düzeni 3. Afla dakilerden hangisi sürece göre yerleflim düzeninin üstünlüklerinden biri de ildir? a. Daha az say da makine gerektirir. b. fl da l m nda esneklik sa lar. c. Personel tatmini yüksektir. d. Malzeme tafl ma mesafeleri daha k sad r. e. Üretim tesisinin kullan m oran n yükseltir. 4. Yerleflim türleri ile ilgili olarak afla dakilerden hangisi do rudur? a. Proje tipi üretimde tafl ma maliyetleri oldukça yüksektir. b. Hat dengeleme süreci ürüne göre yerleflim türünde uygulan r. c. fl parçalar n n hareketleri hücresel yerleflimde en büyüklenir. d. Üretim hacminin yüksek oldu u süreçlerde sabit konumlu yerleflim uygulan r. e. Yat r m maliyet en düflük yerleflim türü ürüne göre yerleflimdir. 5. Afla daki yerleflim türlerinden hangisinin sabit yat - r m en yüksektir? a. Ürüne göre yerleflim b. Sürece göre yerleflim c. Dinamik yerleflim d. Sabit yerleflim e. Hücresel yerleflim 6. Bir montaj hatt n n günde sekiz saat çal flmas durumunda toplam 300 adet ürün üretilmektedir. Toplam görev süresinin 250 saniye oldu u bilindi ine göre teorik ifl istasyonu say s afla dakilerden hangisidir? a. 3 b. 4 c. 5 d. 6 e Üretim ak fl analizi afla daki yerleflim türlerinin hangisinin tasar m nda etkin olarak kullan l r? a. Sabit konumlu yerleflim b. Hücresel yerleflim c. Fonksiyonel yerleflim d. Ürüne göre yerleflim e. Sürece göre yerleflim 8. Afla dakilerden hangisi ç kt temelli kapasite ölçümü de ildir? a. Haftal k 30 bin litre kimyasal üretimi b. Saate 120 adet bisiklet üretimi c. Günde 100 hastan n tedavi olmas d. Vardiyada 20 kamyon imalat e. Günde 250 saat ifl gücü kullan m 9. I. Teorik kapasite etkin kapasiteye eflit veya büyüktür. II. Makine ar zas süreleri teorik kapasite hesaplamas nda dikkate al n r. III.Kapasite kullan m verimi, gerçek ç kt n n etkin kapasiteye oran d r. Kapasite kullan m ile ilgili yukar daki bilgilerden hangileri do rudur? a. Yaln z I b. Yaln z III c. I ve II d. I ve III e. I,II ve III 10. Afla dakilerden hangisi k sa dönem kapasite stratejilerinden biri de ildir? a. Stoka üretim b. fl gücü seviyesi ayarlama c. Süreç tasar m de iflikli i d. D fl kapasite kullan m e. Ek tesis yat r m

113 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 107 Yaflam n çinden Kapasite Kullan m Oran Artt Kapasite kullan m oran, Temmuz ay nda 1 puan artarak yüzde 75,4 seviyesinde gerçekleflti malat sanayi genelinde kapasite kullan m oran, temmuz ay nda geçen y l n ayn ay na göre 1 puan artarak yüzde 75,4 seviyesinde gerçekleflti. Kapasite kullan m ran bir önceki aya göre ise 1,3 puan azald. Merkez Bankas taraf ndan düzenlenen ve temmuz ay nda imalat sanayinde faaliyet gösteren 2,645 ifl yerinin kat l m yla gerçeklefltirilen imalat sanayinde kapasite kullan m oran sonuçlar aç kland. Buna göre, geçen y l temmuz ay nda yüzde 74,4 olan kapasite kullan m oran, bu y l n temmuz ay nda yüzde 75,4 olarak belirlendi. Kapasite kullan m oran, geçen ay ise yüzde 76,7 düzeyindeydi. malat Sanayi Kapasite Kullan m Oran çal flmas, imalat sanayi sektöründe faaliyet gösteren ifl yerlerinin anket döneminde mevcut fiziki kapasitelerine göre fiilen gerçekleflen kapasite kullan mlar n n belirlenmesi amac yla yap l yor. malat sanayinde kapasite kullan m oranlar nda, Temmuz ay nda geçen y l n ayn ay na göre yat r m mallar, dayan kl tüketim mallar, tüketim mallar ile g da ve içeceklerde art fl görülürken, ara mallar nda düflüfl gözlendi. Dayan ks z tüketim mallar kapasite kullan m oran ise bir önceki y l n Temmuz ay ile ayn seviyede gerçekleflti. Merkez Bankas taraf ndan yay mlanan 2011 Temmuz ay na iliflkin malat Sanayinde Kapasite Kullan m Oran verilerine göre, geçen y l n Temmuz ay na k yasla dayan kl tüketim mallar nda kapasite kullan m oran 4,4 puan art flla yüzde 76,1, tüketim mallar nda 0,7 puan art flla yüzde 73,1, g da ve içeceklerde yüzde 0,3 puan art flla yüzde 70, yat r m mallar nda da 5,4 puan art flla yüzde 76,3 oldu. Kapasite kullan m oran ara mallar nda 1,6 puan düflüflle yüzde 78 den yüzde 76,4 e gerilerken, dayan ks z tüketim mallar nda bu oran geçen y l n ayn ay na göre de iflim göstermedi ve 72,5 seviyesinde gerçekleflti. Sektörlere göre kapasite kullan m oranlar kili sektörlere göre, bu y l n Temmuz ay nda en yüksek kapasite kullan m oran, yüzde 80,9 ile di er metalik olmayan ürünlerin imalat nda görüldü. Bunu yüzde 79,4 ile a aç, a aç ürünleri ve mantar ürünleri (mobilya hariç) imalat, yüzde 78,2 ana metal sanayi, yüzde 78,1 ile temel eczac l k ürünlerinin ve eczac - l a iliflkin malzemelerin imalat ve motorlu kara tafl t, treyler (römork) ve yar treyler (yar römork) imalat, yüzde 77,5 ile de kok kömürü ve rafine edilmifl petrol ürünleri imalat izledi. Kapasite kullan m oran en düflük alanlar n bafl nda ise yüzde 67,8 ile deri ve ilgili ürünlerin imalat, yüzde 69,8 ile tütün ürünleri imalat, yüzde 69,9 ile g da ürünlerinin imalat geldi. Kaynak: BloombergHT.com, 25 Temmuz 2011, kapasi.te-kullanim-orani-artti

114 108 Üretim Yönetimi Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar 1. e Yan t n z yanl fl ise Tesis Yerleflimi konusunu gözden geçiriniz. 2. a Yan t n z yanl fl ise Sabit Konumlu Yerleflim Düzeni konusunu gözden geçiriniz. 3. d Yan t n z yanl fl ise Sürece Göre Yerleflim Düzeni konusunu gözden geçiriniz. 4. b Yan t n z yanl fl ise Ürüne Göre Yerleflim Düzeni konusunu gözden geçiriniz. 5. a Yan t n z yanl fl ise Tesis Yerleflim Tasar m konusunu gözden geçiriniz. 6. a Yan t n z yanl fl ise Ürüne Göre Yerleflim Tasar m konusunu gözden geçiriniz. 7. b Yan t n z yanl fl ise Hücresel Yerleflim Düzeni Tasar m konusunu gözden geçiriniz. 8. e Yan t n z yanl fl ise Kapasite Ölçümü konusunu gözden geçiriniz. 9. d Yan t n z yanl fl ise Kapasite Ölçümü konusunu gözden geçiriniz. 10. e Yan t n z yanl fl ise Kapasite Planlamas konusunu gözden geçiriniz. S ra Sizde Yan t Anahtar S ra Sizde 1 Otomobil üreticisinin müflteri profili dikkate al nd nda flirketin üretece i ürünün maliyetlerinin düflük olmas gerekmektedir. fiekil 4 (a) ve (b) ye bak ld nda bir üretim sisteminin ürün çeflitlili i azald nda ve üretim miktar artt nda hücresel yerleflim ve ürüne göre yerleflim türlerinin iflletmeye üstünlük sa lad görülecektedir. Ürüne göre yerleflimde üretim kaynaklar ürüne göre s ralanmas ve yo un teknoloji kullan m nedeniyle bafllang ç maliyetleri yüksek oldu u bilinmektedir. Ancak üretim miktar n n fazla olmas ürün birim maliyetinin düflmesini sa layacakt r. Bu nedenle orta gelir düzeyine sahip aileler için otomobil üretmeyi hedefleyen flirketin üretim politikalar n ürüne göre yerleflim üzerine kurmas yerinde olacakt r. S ra Sizde 2 Sürece göre yerleflim düzenlemesinde ifl merkezleri aras nda ifl hareketlerinin en aza indirilmesi temel amaç olmakla beraber baz ifl merkezlerinin birbirlerine göre konumlar nda k s tlar bulunabilmektedir. Örne in Bir hastanede çocuk ve kad n do um poliklini inin radyolojiden uzak olmas, döküm ile kal p atölyelerinin birbirine yak n olmas gibi gerçeklefltirilen faaliyetin do as - na özgü k s tlar bulunabilir. Bu k s tlar ifl merkezi yerleflim problemlerinde önem derecesine göre kodlanarak yerleflim modeline dahil edilirler. S ra Sizde 3 Teorik kapasitenin tan m nda üretim sisteminde yer alan kaynaklar n yüzde yüz verimlilikle çal flmas durumunda ulafl lan kapasite miktar olarak tan mlanmaktad r. Ancak hemen hemen hiçbir sistem yüzde yüz performansla çal flmaz. Üretim sisteminde yer alan makine, insan, malzeme gibi üretim kaynaklar n n bir araya getirilmesinde karfl lafl lacak aksamalar ne kadar aza indirilse de tamamen ortadan kald r lmamaktad r. Makine ar zas nedeniyle beklemeler, makine kalibrasyonu nedeniyle üretim say s ndaki azalmalar, çeflitli nedenlerle ifl gücü eksikli i ya da hatalar nedeniyle üretimin azalmas, hammadde tedari inde oluflan aksamalar ve planlama eksiklikleri nedeniyle sistemin durmas üretim sistemlerinin teorik kapasiteye ulaflamama nedenlerinden ilk akla gelenlerdir.

115 4. Ünite - Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas 109 Yararlan lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar Burtonshaw-Gunn, S.A. (2010). Esential Tools for Operations Management, USA: John Wiley & Sons. Hill, A.V.(2011). The Encyclopedia of Operations Management, USA: Pearson Education LTD. Kumar, S. A., Suresh, N. (2009). Operation Management, New Delhi: New Age International. Jacobs, F. R., Chase B. R. (2008). Operations and Supply Management The Core, USA: McGraw- Hill. Sanders, R. (2011). Operations Management, USA: John Wiley & Sons. Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operation Management, Italy: Pearson Education. Stevenson,W. J. (2009). Operations Management, Boston : The McGraw-Hill.

116 5ÜRET M YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Stok ve stok yönetimi kavram n aç klayabilecek, Stok kontrol sistemlerini ifade edebilecek, Temel düzeyde stok modellerini tan mlayabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Stok Stok kontrol sistemleri Stok maliyetleri Stok modelleri Ekonomik siparifl miktar çindekiler Üretim Yönetimi Stok Yönetimi STOK YÖNET M STOK KONTROL S STEMLER STOK MODELLER

117 Stok Yönetimi STOK YÖNET M Stok yönetimi, gereksinimlerin karfl lanmas için elde bulundurulmas gereken maddeler aras nda denge kurmak amac yla yap lan planlama, örgütleme ve kontrol ifllemleridir. Stok yönetiminin en önemli amac, iflletmenin faaliyetleri için gerekli olan sto un miktar ve zamanlamas n n etkin olarak yap lmas d r. Gelecekteki talepleri veya üretimdeki gereksinimleri karfl lamak amac yla çeflitli flekillerde, gereksinim öncesi veya sonras bulundurulmas istenen malzemeler stok olarak isimlendirilmektedir. Günümüz mal veya hizmet üreten örgütlerin tümünde de iflik biçimlerde stoklar bulundurulmaktad r. Ancak malzemenin say s ve yap m ile sunum biçimlerindeki farkl l klar nedeniyle çok de iflik uygulamalarla karfl lafl lmaktad r. Stoklanan malzemeler üretim sistemlerinde ham madde, parça, gruplanm fl parçalar, süreçteki ifllem görmekte olan malzemeler veya ürünler fleklinde olabilir. Toptan veya perakende sat fl yapan iflletmelerde ise sadece sat fl yap lan ürünler stoklanmaktad r. Stok, en genel anlam yla iflletmelerde kullan lmak üzere bir mal veya kayna n depolanm fl hâlidir. Üretilen ürüne dolayl veya dolays z olarak kat lan bütün fiziksel malzemeler ve ürünün kendisi de stok kavram içinde düflünülebilir. Stoklar, iflletmelerin önemli maliyet kalemlerinden birini oluflturmakta, faaliyet alan na göre stok türleri veya toplam stoklar içindeki a rl klar de iflkenlik göstermektedir. flletmeleri stok bulundurmaya yönelten nedenleri flu sekilde s ralayabiliriz: Talepte yaflanabilecek ani ve mevsimsel de iflimlere cevap vermek. Tedarikçilerden kaynaklanan problemlere karfl koruma sa lamak. Üretimi kararl hâle getirerek istihdamda kararl l k sa lamak. Sistemde oluflabilecek ar zalar ve durufllar tolere etmek. Farkl ürünlerin ayn tesiste üretilmesini sa lamak. Malzemelerin ekonomik büyüklükteki partiler halinde al narak fiyat avantajlar ndan yararlanmak. Grev, fiyat güncellemeleri ve enflasyon gibi fiyat ve teslimata iliflkin belirsizliklere karfl koruma sa lamak. Stoktan teslim gibi bir imajla güçlü görünme iste i yaratmak. Yukar da s ralanan unsurlar stok bulundurmak için makul nedenlerdir. Bunlar n d fl nda oluflan stok, iflletmeler için çözülmesi gereken problemlerin oldu unu gösterir. Stoklar, ayn zamanda iflletme sorunlar n n üzerini örten, sorunlar n çözül-

118 112 Üretim Yönetimi mesini ve iyileflmeyi engelleyen temel sorun olarak da de erlendirilebilir. Üretim ile ilgili problemler afl r stok kullanarak gizlenmemeli, problemler ortaya ç kt anda çözülmelidir. Stok, varl n n da yoklu unun da bir maliyetinin olabildi i karmafl k bir ögedir. Eksik stok durumunda müflteri kayb, üretimde durma riski, imaj kayb gibi durumlar ortaya ç kabilir. SIRA S ZDE 1 flletmeler için stok neden önemli bir konudur? Aç klay n z. D KKAT Stok kontrolünün amac, iflletmenin isteklerine uygun olarak gerekli miktar ve kalitede sto u gerekli zamanda, asgari bir yat r ma neden olacak flekilde bulundurmakt r. Seçkin Yay nc l k taraf ndan yay nlanan Stok Yönetimi - Amprik Bir Yaklafl m bafll kl kitap konu hakk nda daha daha ayr nt l bilgi edinmek için önerilebilir. Kitab n yazar Orhan Küçük tür. Bu kitap, stok konusunun farkl yönleriyle incelendi i, kaynak eser olarak nitelendirilebilir. Stok kontrol yöntemleri ve yeni stok yönetim türlerinin karfl laflt rmal olarak incelenmesi kitab n öne ç kan yönleridir. STOK KONTROL S STEMLER Stok kontrol sistemleri, stok ifllemlerinin miktar ve zamanlamas n kontrol etmek için kullan lan siparifl verme ve izleme yöntemleridir. Stok kontrolundan beklenen amaç malzeme gereksinimlerinin istenilen zamanda, istenilen miktarda, istenilen yerde ve istenilen kalitede karfl lanmas n sa lamakt r. Bu amaca ulaflmak için hangi malzemelerin stoklanaca n n belirlenmesi ve ne miktarda stok yap - laca na karar verilmesi gerekir. flletmelerin depolar nda veya süreç içinde bulundurduklar stoklar n düzeyinin yüksek ya da düflük olmas n n yarar veya sak ncalar vard r. Stok düzeyinin gerekenden az olmas durumunda, iflletme stok tükenmesi durumuyla karfl karfl ya kalabilir, bu da tüketici memnuniyetsizli i ve sat fl kay plar na neden olur. Afl r sto un da elde bulundurulmas iflletmeye ek bir maliyet getirir. Ayr ca, sto- a ba lanan nakit farkl de erlendirilseydi iflletmeye daha fazla gelir sa l yor olabilirdi. Bu nedenlerden dolay stok kontrolünün amac, üretimi her zaman istenilen seviyede tutmak, sipariflleri teslim ve sat fl ifllerini önceden saptanan miktarlarda gerçeklefltirmek için zaman ve miktar yönünden en iyi ve ekonomik materyali elde bulundurmakt r. Stok kontrolünün nihai amac, iflletmenin yat r mlar n n uzun dönemdeki kârl - l n art rmakt r. Stok kontrolünün k sa dönemdeki hedefleri ise flu flekildedir: Stok tükenmelerini belli ve kabul edebilir bir düzeyde tutarak müflteri beklentilerini karfl lamak ve iflletmenin rekabet gücünü art rmak, Siparifl ve stok bulundurma maliyetlerini asgariye indirecek flekilde tedarik ifllemlerini düzenleyerek iflletmenin ekonomik miktarlarda stok bulundurmas n sa lamak. Stok kontrolünün amac, iflletmenin isteklerine uygun olarak, gerekli miktar ve kalitede sto u gerekli zamanda, asgari bir yat r ma neden olacak flekilde bulundurmakt r. Stok kontrolü, yukar daki hedeflere ulaflmak için tedarikin zaman ve miktar ile ilgili olarak sistematik yöntemler ortaya koyar ve bunlara uyulmas n temin eder. Stok kontrol sistemlerinde kullan lan yöntemler, basit sayma, gözle kontrol ve iki kutu yöntemlerinden, elektronik bilgi ifllem sistemlerine do ru aflama gösterir. Raf ömrü olan ürünlerin, stok kontrol yöntemi, uzun süre dayanabilen ürünlerin stok kontrol yöntemleri ile farkl d r. Ayr ca benzer sektörlerde, ayn temel hammaddeleri kullanan iflletmeler aras nda da iflletme kültüründen kaynaklanan farkl l klar bulunabilir.

119 5. Ünite - Stok Yönetimi 113 Herhangi bir endüstri iflletmesine adapte edilen bir stok kontrol sisteminin, bir baflka endüstri iflletmesi için geçerli olmamas n n bafll ca nedeni, bunlar taraf ndan kullan lmakta olan ham madde, yard mc madde vb. maddelerin, nitelik ve nispi önemlerinin her birinde farkl olmas d r. Endüstri iflletmelerinin ço unun önemli derecede çeflitli ham madde, yard mc madde kullanmalar ve stok kontrol sisteminde, buna ba l olarak kontrol edilecek kalemlerin cinslerine göre tayin edilmesi nedeniyle, herhangi bir endüstri iflletmesinin, bir de il, birkaç stok kontrolü metodu bulundurmas zorunludur (Barutçugil,1988:187). Geleneksel stok kontrol sistemleri sürekli gözden geçirme ve devresel gözden geçirme sistemleri olarak iki gruba ayr labilmektedir. Ancak bu iki sistemin özelliklerini kullanan çeflitli melez sistemler de bulunmaktad r. Günümüzde stok kontrolunun çeflitli üretim kontrol sistemleri ile bütünleflmifl malzeme gereksinim planlamas ve tam zaman nda üretim gibi sistemlerin kullan lmas oldukça yayg nlaflm flt r. zleyen bölümlerde stok kontrol sistemlerinden önemli görülenler için ayr nt l bilgi verilecektir. Sürekli Gözden Geçirme Sistemi Sürekli gözden geçirilen stok sisteminde stoktan ç kan her stok kalemi kay t alt na al - n r. Stok düzeyi önceden hesaplanm fl yeniden siparifl verme noktas na (r) düfltü ünde yeniden siparifl verilir. Siparifl miktar (Q) önceden belirlenmifl sabit bir de erdir. fiekil 5.1 de de görülebilece i gibi bu sistemin tasar m, siparifl miktar n n ve yeniden siparifl verme noktas n n belirlenmesini gerektirir. Karar de iflkenleri olarak da adland r labilecek bu de erlerin toplam stok maliyetlerini en küçükleyecek flekilde olmas amaçlanmal d r. Stok, belirli bir düzeye indi inde toplam stok maliyetini minimum yapacak flekilde önceden saptanm fl sabit bir miktar siparifl edilir. Bu modelde de her stok kalemi için, toplam stok kontrol maliyetini minimum yapan bir siparifl miktar, siparifl düzeyi ve emniyet sto unun hesaplanmas gerekir. Baflka bir deyiflle, sürekli gözden geçirme sisteminde stok seviyesi önceden belirlenen bir düzeye düflünce sabit bir miktar kadar siparifl verilir. Bu miktar y ll k ortalama talep miktar, siparifl giderleri, birim fiyat göz önünde bulundurularak hesaplan r. Siparifl noktas da emniyet sto u düzeyine, kullan m h z na ve tedarik süresine göre saptan r. Emniyet sto u iflletmenin beklenmeyen ve aniden ortaya ç kan ihtiyaçlar n n karfl lanmas ve uzun tedarik sürelerinden ve sorunlar ndan dolay tutulur. K saca, emniyet sto u, taleplerdeki belirsizliklere karfl tutulan stok miktar d r. I(t) Stok Düzeyi: I(t) Sürekli gözden geçirme sisteminde, stok seviyesi önceden belirlenen bir düzeye düflünce sabit bir miktar kadar siparifl verilir. Bu miktar y ll k ortalama talep miktar, siparifl giderleri, birim fiyat göz önünde bulundurularak hesaplan r. Siparifl noktas da emniyet sto u düzeyine, kullan m h z na ve tedarik süresine göre saptan r. Emniyet sto u, taleplerdeki belirsizliklere karfl tutulan stok miktar d r. fiekil 5.1 Sürekli gözden geçirme sistemi Stok Düzeyi Siparifl Miktar Q r r: Yeniden siparifl verme noktas (düzeyi) Q ES ES: Emniyet sto u Siparifl Verme t 1 Temin Süresi Siparifl Teslimi t 2 Siparifl Verme Zaman (t) Siparifl Teslimi

120 114 Üretim Yönetimi ki siparifl aras ndaki süre, talebin de iflimine ba l olarak farkl d r. Benzer flekilde her çevrimdeki temin süresi (L) de de ifliktir. Oysa belirli bir stok kaleminin temin süresinin uzunca bir dönem içinde ayn kalmas normaldir. Siparifl miktar sabit olmakla beraber, siparifl çevrim sürelerinin de iflken olmas tedarikte baz sorunlar yaratabilir. Tüketim h z n n ya da talebin (D) düzgün olmas durumunda bu sorun ortadan kalkar. Bir malzemeye gereksinim duyuldu unun bildirilmesinden, kullan ma sunulacak zamana kadar geçen süreye teslim süresi ya da tedarik süresi (lead time) denir. Sürekli gözden geçirme sisteminde karar de iflkenlerinin de erleri bir kez hesapland ktan sonra belirlenen stok politikas sürekli olarak uygulan r. Kontrol, gözle, iki kutu yöntemiyle, elle tutulan kay tlarla veya bilgisayar yard m ile gerçekleflir. A grubundaki stok kalemleri için bu yöntemin kullan lmas önerilir. Böylece iflletmelerin stoksuz kalma riski minimize edilir. ki kutu (Two bin) sistemi, iflletmelerde yayg n olarak kullan lan basit ve etkili bir yöntemdir. ki kutu sistemi ile takip edilen malzemeler biri büyük (Q) di eri küçük (r) iki kutuda ya da rafta tutulur. Büyük kutu boflal ncaya kadar buradaki malzemeler kullan l r. Büyük kutunun dibinde, tekrar malzeme siparifli için bir malzeme istek formu vard r. Bu yenileme iste i ilgili birime gönderilir ve bu s rada küçük kutudaki malzemeler kullan lmaya bafllan r. Küçük kutuda, yeni malzeme siparifli teslim al - n ncaya kadar yetecek ve sipariflin teslimi gecikti inde veya tahmin edilenden daha fazla malzeme kullan lmas durumunda yeterli olacak miktarda emniyet sto u da (ES) bulunmaktad r. Stok yenilendi inde, malzeme istek formu tekrar büyük kutunun alt na konur, her iki kutu doldurulur ve ifllemler bu flekilde devam eder. fiekil 5.2 Devresel Gözden Geçirme Sistemi Devresel gözden geçirme sisteminde stok düzeyi sabit zaman aral klar n içeren belirli devrelerin bafl nda ya da sonunda kontrol edilir. Bu kontrol s ras nda eldeki stok düzeyi önceden belirlenen siparifl tamamlama hedefi (R) ile karfl laflt r l r. Gözden geçirme an ndaki stok düzeyi I(t), yeniden siparifl verme noktas n n (r) alt nda ise siparifl tamamlama düzeyine tamamlayacak kadar (Q=R-I(t)) yeniden siparifl verilir. Devresel gözden geçirme stok sisteminin iflleyifli fiekil 5.2 de ayr nt l olarak gösterilmifltir. Devresel gözden geçirme stok sistemi I(t) R Siparifl Miktar Q 1 =R-I(t 1 ) Q 1 R: Siparifl tamamlama hedefi (Siparifl yok) Q 2 =0 Q 3 =R-I(t 3 ) Q 4 =0 Stok Düzeyi: I(t) r r: Yeniden siparifl verme noktas (düzeyi) Q 3 ES Yeni siparifl Siparifl teslimi ES: Emniyet sto u Temin süresi t 1 t 2 t 3 t 4 Gözden Geçirme Devreleri Zaman (t)

121 5. Ünite - Stok Yönetimi 115 fiekil 5.2 den de görülebilece i üzere stok düzeyi t1, t2, t3 ve t4 anlar nda gözden geçirilmektedir. Bu gözden geçirmelerde t1 ve t3 anlar nda stok düzeyinin kontrol edilmekte ve o andaki stok düzeyleri yeniden siparifl verme noktas n n alt nda (I(t1) < r ve I(t3) < r) oldu undan s ras yla Q1 ve Q3 miktarl k siparifller verilmektedir. Di er devrelerde yani t2 ve t4 anlar nda ise stok düzeyi yeniden siparifl verme noktas ndan büyük oldu undan bu devrelerde siparifl verilmemifltir. Gözle kontrol yöntemi, küçük iflletmelerde veya marketlerde yayg n olarak kullan lan basit ve pratik bir yöntemdir. Bu yöntemde stoklar periyodik olarak tecrübeli bir depo görevlisi taraf ndan gözden geçirilir. Belirli bir düzeyin alt na düflen stok kalemleri için hemen siparifl verilir. Siparifl verme düzeyi ve miktar tamamen görevlinin tecrübesine b rak lm flt r. Ayr ca gözden geçirme periyodu, siparifl düzeyi ve miktar kiflisel yarg ya dayand ndan hata olas l fazlad r. Tüketim h z, tedarik süresi veya baflka bir faktörün de iflmesi durumunda bunun fark na var l p önlem al nmas nda gecikmeler olabilir. Afla da verilen stok sistemleri ile ilgili temel de iflkenleri tan mlay n z ve aralar ndaki iliflkiyi aç klay n z. Siparifl miktar (Q) Yeniden siparifl verme noktas (r) Temin süresi (L) Emniyet sto u (ES) Malzeme Gereksinim Planlamas Malzeme gereksinim planlamas (Material Requirement Planning - MRP) sistemi, son ürünler için üretim planlar n içeren imalat kararlar n, ham maddelerin ve parçalar n stok seviyelerinin kontrolunu, atölye ve montaj biriminin programlar - n düzenleyen bir sistemdir. MRP (Material Requirement Planning) dilimize malzeme gereksinim planlamas olarak geçmifl olan bir malzeme yönetim sistemidir. Ancak ülkemizde de yayg n olarak ngilizce karfl l n n k salt lm fl olan MRP kullan l r. MRP, ba ml stok kalemleri için Ne Zaman? ve Ne Kadar Siparifl Verilmeli? sorular na en ekonomik cevab bulmaya çal flan bir yöntemdir. Malzeme gereksinim planlamas n n dayand temel ilke, ba ms z talebi olan bitmifl mamülden geriye do ru giderek gerekli parça ve malzemeleri tam ihtiyaç duyuldu u anda haz r bulundurmakt r. Bu yaklafl m, stok kalemlerinin ambarda bekleme süresini ve dolay s yla elde bulundurma maliyetlerini önemli ölçüde düflürür. MRP, ürün a ac, stok mevcutlar, sat nalma sisteminde bulunan aç k siparifller ve ana üretim program ndaki üretim hedeflerini dikkate alarak hangi malzemelere ne zaman ve ne kadar gereksinim duyulaca n belirler. Yap lan ifllemler zaman boyutuna sahiptir, bu özelli i ile sat n alma ve tüm alt parçalar için bir üretim program haz rlanm fl olur. MRP, ba ml talebi olan sat n al nan veya imal edilen parça ve bileflenlere uygulanan üretim ve sat n alma programlama sistemidir. Kendileri son ürün olmayan ancak son ürünü oluflturan malzemelere uygulan r. MRP sisteminin üretilen stok kalemlerin kontrolu aç s ndan çeflitli üstünlükleri vard r. Sabit siparifl sistemiyle MRP sisteminin karfl laflt r lmas Tablo 5.1 de verilmifltir. 2 SIRA S ZDE

122 116 Üretim Yönetimi Tablo 5.1 Sabit siparifl sistemiyle MRP sisteminin karfl laflt r lmas Geleneksel Siparifl Sistemi Ba ms z talep Siparifl verme noktas nda siparifl yenileme Ham madde ve parçalara yönelik Sürekli talep Rassal talep davran fl Sürekli tedarik süresi talebi Siparifl noktas na duyarl siparifl Geçmifle dayal talep Tüm kalemlerin kestirimi Miktara dayal sistem Tüm kalemler için emniyet sto u Malzeme Gereksinim Planlamas Ba ml talep Gerçek gereksinim kadar siparifl Ürüne yönelik Kesikli talep Bilinen talep davran fl Tedarik süresi talebi yok. Gereksinim ve zamana dayal siparifl Gelecekteki üretime ba l talep Ana üretim program ndaki kalemlerin kestirimi Miktar ve zamana dayal sistem Ürünler için emniyet sto u Stok çal flmalar n n do ru olarak gerçeklefltirilmesi için bilgi üretilmesi, MRP sisteminin ana amac d r. MRP sistemi, bu amaca ulaflmak için tüm malzemelerin net gereksinimlerini ve gereksinim zamanlar n saptar. MRP sisteminde önemli bir aflama, brüt gereksinimlerin net gereksinimlere dönüfltürülmesidir. Bu dönüflüm sürecinde belirlenen brüt gereksinimlerden eldeki stok miktarlar veya teslim al nmas planlanan siparifl miktarlar düflülerek net gereksinim de erleri elde edilir. MRP de net gereksinim de erleri zaman boyutu içinde verilir. MRP sisteminin baflar l bir flekilde uygulanabilmesi için üç önemli faktör flu flekildedir: 1. Tedarik kaynaklar, güvenilir ve dakik olmal d r. Gecikme paylar çok küçük oldu undan tedarikte en küçük aksakl k tüm üretimin durmas na neden olabilir. 2. MRP için gerekli olan büyük bir bilgi ifllem kapasitesidir. Bu nedenle, bilgisayar ve di er bilgi teknolojileri olmaks z n MRP uygulamas mümkün de ildir. 3. Tüm çal flanlar n, operatör, analist, sat n alma eleman, planlamac, kalite kontrolcü, sistemin güncellenmesi konusunda tam olarak e itilmifl olmalar gerekir. MRP sistemi, etkin bir stok yönetiminin sa lanmas na afla da belirtilen noktalarda katk sa lar: Stok yat r mlar enküçük düzeyde tutulur. MRP sistemi de iflmelere duyarl d r. MRP, stok kalemleri temelinde gelece i dönük bir bak fl aç s oluflturur. Siparifl miktarlar gereksinimlere göre belirlenir. Gereksinimlerin zamanlamas ve eksiksiz karfl lanmas konusuna odakl d r. MRP, kitle üretimi yapan, özellikle montaj hatlar olan iflletmelerde oldukça iyi sonuçlar vermifl, bu iflletmelerde süreç içi stok düzeylerinin azalt lmas, ifl gücü kullan m n n etkinlefltirilmesi, müflteri servisinin artmas ve stok devrinde art fl gibi geliflmelerin elde edilmesini sa lam flt r. MRP, üretim ile da t m faaliyetleri aras ndaki çarp c farklar kendi sistemi içinde tan yan bir yöntem olup üretim ortam n n temel ihtiyaçlar na cevap verecek flekilde gelifltirilmifltir. Bu sistem, herhangi bir üretim ortam nda stok yönetiminin, üretim planlamas ndan ayr olarak düflünülemeyece i gerçe ini göz önünde bulundurur.

123 5. Ünite - Stok Yönetimi 117 Tam Zaman nda Üretim Sistemi Tam zaman nda üretim (Just-in-time, JIT); gerekli mamüllerin gerekli miktarlarda, istenilen kalite düzeyinde, gerekli zamanda üretilmesi olarak tan mlanabilir (Acar, 1999). Tam zaman nda üretim sistemi, s f r stok, stoksuz üretim, kanban sistemi olarak da tan mlanmaktad r. Ürünün de erine de er katmayan tüm unsurlar israf olarak nitelendirir. Bu ba lamda üretimin her aflamas ndaki stoklar ile kalitesizlik en temel israf unsurlar olarak de erlendirilir. Üretimde ara stok seviyelerini minimum seviyeye indirmek, ara stok seviyelerindeki de iflimleri en aza indirerek stok konrolünü kolaylaflt rmak, üretim içi talep dalgalanmalar n azaltarak üretim ak fl n düzgün hâle getirmek, basit bir sistem ile etkin kontrol sa lamak ve fire oran n azaltmak JIT in temel amaçlar d r. JIT, geleneksel sistemlerde oldu u gibi itme esas na göre de il, çekme esas na dayanmaktad r. Üretimi harekete geçiren unsur müflteri talebidir. Müflteri, nihai al - c olabilece i gibi iflletmedeki bir baflka üretim birimi de olabilir. Bir üretim birimi kendi üretimi için gerekli olan ara mamulleri önceki üretim biriminden çeker. Önceki üretim birimi çekilen parçalar kadar üretim yapar ve bunun için ihtiyaç duydu u miktar kendinden önceki birimden çeker. Buradan da anlafl laca gibi JIT te müflteriden bafllanarak taleplerin geriye dönük olarak yap lmas ve ihtiyaç kadar stok bulundurulmas esast r. Geleneksel sistemlerde stoklar n izlenmesi için ayr nt l kay tlar n titizlikle tutulmas söz konusudur. JIT te ise ideal olarak s f r stokla çal flmak amaç oldu undan stoklar asgari seviyede tutulmaktad r. JIT te bilgi iletiflimi için kullan lan, Japonca da kart anlam na gelen Kanban sistemi basit bir üretim planlama tekni idir. Tam zaman nda üretim için, yar mamülü biten hücrenin tedarikçi hücreye ürünle ilgili kart vermesi ve karta yazan bilgiler fl nda da hücrenin üretim yapmas n sa lar. Kanban, üretim birimleri aras ndaki parçalar n çekilmesini ve üretilmesini sa layan standart konteynerlara ba l bir kartt r. Kanban, üretimi kontrol eden bir bilgi sistemi olarak nitelendirilebilir. Kanbanlar, daima üretim ak fl na ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte sondan bafla do ru hareket ederek üretim birimlerini birbirine ba lar. Üretim birimlerinin bu flekilde birbirine ba lanmas sonucunda ise gereken parçalar gerekli olan miktarda ve gerekti i zaman üretilmekte ve birimler aras nda ara stoklara ihtiyaç kalmamaktad r. Bu zincirin, iflletme d fl nda sat c lara kadar uzat lmas durumunda ham madde stoklar n kald rmak dahi mümkündür. Kanban sistemi, üretimde geliflmeyi, stok miktar n n ve parça üretim sürelerinin azalt lmas n sa lar. Ayr ca düflük fire miktar, daha yüksek kalite ve daha düflük stok miktar ndan dolay fiziksel alandan tasarruf, bu sistemin getirece i di er yararlard r. Kanban sistemi, ayn zamanda malzeme ak fl n son montaj istasyonunda kullan lan parça h z na ba l olarak düzenler. JIT, yal n üretim sisteminin önemli bir bileflenidir. Yal n üretim; mal veya hizmet üretiminde, üretilen mal veya sunulan hizmete herhangi bir de er katmayan ve israfa neden olan tüm unsurlar n ay klanarak bunlar n neden oldu u maliyetlerin ortadan kald r lmas na yönelik bir üretim felsefesidir. Müflterinin gözünde, ürün veya hizmete de er katmayan unsurlar israft r ve bunlardan kurtulunmal d r. Yal n üretimde amaç, de er yaratan faaliyetleri gelifltirmek, israfa neden olan faaliyetleri ise ortadan kald rmakt r. Bu yolla ulafl lmak istenen nihai hedef, daha az maliyetle, daha az sürede, kaliteli ürün üretmek veya hizmet sunmakt r. Yal n üretim sisteminin gelifltiricisi olan Toyota taraf ndan maliyetlerin artmas na neden olan yedi israf afla daki gibi belirlenmifltir:

124 118 Üretim Yönetimi 1. htiyaç fazlas üretim 2. Malzeme nakli 3. Stoklar 4. Hareket 5. Hatal ürünler 6. Gereksiz ifllemler ve karmafl kl k 7. Beklemeler NTERNET SIRA S ZDE 3 Lean Enterprise Institute (LEI) ( üretimden hizmet sektörlerine çok genifl kapsamda ve iflle ilgili her boyutta yal n düflünce ilkelerini yayg nlaflt rmak için 1997 y l nda ABD de kurulan ve kâr amac gütmeyen bir yay n-e itim ve araflt rma örgütüdür. LEI nin ana amac, iflletmelerin geleneksel ifllerini yal na dönüfltürmelerinde kullanmalar için yay nlar haz rlamakt r. Yal n Enstitü-Türkiye ( veya ise dünyan n çeflitli ülkelerinde kurulan benzer örgütler gibi kar amac olmayan bir dernektir. LEI ve di er örgütlerle birlikte Lean Network ün bir parças olarak 2002 y l ndan bu yana faaliyet göstermektedir. Yal n üretim hakk nda daha fazla bilgi edinmek için ilgili web sitelerini inceleyebilirsiniz. Geleneksel stok kontrol sistemleri ile MRP ve JIT gibi sistemlerin stok kontrol yaklafl mlar aras nda ne gibi farkl l klar vard r? Aç klay n z. STOK MODELLER Stok sistemlerinin uygulanmas nda, stoklarla ilgili de iflkenler aras ndaki fonksiyonel iliflkiler tariflenirken genifl ölçüde matematiksel modellerden yararlan l r. Stok kontrolünde matematiksel modellerin kullan lmas, sezgisel verilen kararlar n yerine tercih edilmelidir. Stok modelleri sayesinde malzemelerin ne zaman ve ne miktarda yenilenece i, toplam maliyeti eniyileyecek flekilde belirlenebilmektedir. Stok modellerinin ilk tan t m 1915 y l nda yap lm flt r. Stoklarla lgili Maliyetler Stok modelleri ile ilgili birim sat n alma maliyetine (C) ek olarak afla da aç klanan üç maliyet bilefleni dikkate al nmal d r: Stokta bulundurma maliyeti (h): Stok bulundurma nedeniyle ortaya ç kan maliyetlerdir. Bu maliyetin büyük bir k sm n sto a ba lanan yat r m n maliyeti oluflturur. Bu maliyet kredi faizi veya bu para ile yap labilecek yat r mlar n kazanc ndan mahrum kalman n bir sonucu olan f rsat kayb maliyeti olarak de erlendirilebilir. Stoklara ba lanan yat r m maliyetinin yan s ra depolama maliyetleri, stoklar için ödenen vergi, sigorta, malzeme aktarma, stoklar n fiziksel say m ile ortaya ç kan giderler, stoklar n eskimesi, çal nmas, kaybolmas, hasar görmesi, bozulmas sonucu ortaya ç kan maliyetlerin toplam d r. Genellikle ürünün de erinin (C) belli bir oran (i) ile çarp lmas yla elde edilir (h=ic). Stokta bulundurulan ürün miktar artt kça toplam elde bulundurma maliyeti de artacakt r. Buna karfl n olas taleplerin karfl lanmas olas l da artacakt r. Stokta bulundurmama maliyeti: Stok kalmad ya da stok d fl kal nd nda ortaya ç kan maliyetlerdir. Bu durumda talep karfl lanamayacakt r. Bu durumda iki seçenek söz konusudur: Müflteri talepleri sonradan karfl lan r veya müflterinin talebi karfl lanamad için sat fl kayb oluflur. Her iki durum da maliyetlere olumsuz yans r. Bu maliyetlerin kestirilmesi zor olsa da stok yönetimi için dikkate al nmas gereken maliyet bileflenleridir. Bu maliyetin di er bir ad da yok satma maliyetidir.

125 5. Ünite - Stok Yönetimi 119 Siparifl verme maliyeti (A): Siparifl verme maliyeti, siparifl edilen malzemenin iflletme içinde üretilmesi veya sat n al nmas na göre de iflir. E er siparifl edilecek malzeme iflletme içinde üretiliyorsa toplam y ll k stok maliyeti yukar da aç klanan maliyetlerin toplam olacakt r. flletmeler toplam stok maliyetinin olabildi ince küçük olmas n isterler. Stok yönetiminde amaç, fiekil 5.3 te gösterilen ve yukar da aç klanan maliyetlerin toplam olan Toplam Maliyeti (TM) en küçük k lacak En yi Sipar fl Miktar n belirlemeye yönelik stok politikalar n gelifltirmektir. fiekil 5.3 Toplam De iflken Maliyet E risi Toplam Maliyet (TM) En Küçük Maliyet * Elde Bulundurma Maliyeti (h*q/2) Siparifl Verme Maliyeti (A*D/Q) Q* En yi Siparifl Miktar Siparifl Miktar (Q) fiekil 5.3 te görüldü ü gibi, siparifl miktar (Q) artt kça siparifl verme maliyeti düflmektedir. Ancak di er taraftan, siparifl miktar n n art fl stoklar da artt rd ndan siparifl verme maliyeti de artmaya bafllamaktad r. Bu yüzden, iki maliyeti birbirinden ayr olarak ayn anda en küçük yapmak mümkün de ildir. Ancak iki maliyetin toplam n n n ödünleflti i noktay, bir baflka ifadeyle minimum toplam maliyeti sa layacak Ekonomik Siparifl Miktar n belirleyerek toplam maliyetin en küçük olmas n sa layabiliriz. Ekonomik Siparifl Miktar Modeli Ekonomik Siparifl Miktar (Economic Order Quantity - EOQ) modeli stok kontrolü konusunda ilk gelifltirilen modeldir. EOQ modeli, toplam maliyeti (toplam y ll k siparifl ve stok bulundurma maliyeti) minimize ederek siparifl miktar n belirler. Bu miktar, stok bulundurma maliyetinin siparifl verme maliyetine eflit oldu u noktadad r. fiekil 5.3 te Q* ile gösterilen bu nokta ayn zamanda toplam maliyet fonksiyonunun minimum noktas d r. Siparifl verme maliyeti ile stokta bulundurma maliyetinin dengede oldu u maliyete karfl gelen siparifl miktar na ekonomik siparifl miktar denir. EOQ modelinde önemli varsay mlar flu flekildedir: Ürüne olan talep (D) tüm planlama ufku boyunca sabit ve düzgündür. Siparifl miktar (Q), sabittir. Ürün fiyat tüm planlama dönemi için sabittir. Temin süresi sabittir. Elde bulundurma maliyeti hesaplan rken ortalama stok düzeyi dikkate al n r. Siparifl verme maliyeti sabit ve siparifl verme miktar ndan ba ms zd r. Planlama dönemindeki tüm talep karfl lan r. Tüm siparifl ayn anda teslim edilir.

126 120 Üretim Yönetimi EOQ modelinde kullan lan de iflkenlerin tan mlanmas flu flekildedir: D = Y ll k talep miktar (birim/y l) C = Birim bafl na sat nalma fiyat (T/birim) A = Parti bafl na siparifl maliyeti (T/parti) i = Y ll k faiz oran (%) H = Birim bafl na y ll k stokta bulundurma maliyeti (T/birim-y l) Q = Siparifl miktar (birim) Buna tan mlamalara göre toplam maliyet fonksiyonu flu flekilde yaz labilir: Toplam = Satınalma Sipari + ş Verme + Sto kta Bulundurma Maliyet Maliyeti Maliyeti Maliyeti DC + D Q A+HQ 2 Bu fonksiyonun Q ya göre türevini al p s f ra eflitledi imizde; ÄTM ÄQ -DA =0+ + H 2 Q 2 =0 elde edilir. Bu denklemden Q çekildi inde, Q* = 2AD H olur. Toplam maliyetin enküçük oldu u bu noktadaki siparifl miktar Q* optimum veya ekonomik siparifl miktar olarak adland r l r. Örnek: Bir iflletmede stoklanan bir malzemeye olan y ll k talep 180 birimdir. Malzemenin siparifl verme maliyeti parti bafl na T200 ve sat n alma fiyat ise birim bafl na T100 dir. Stokta bulundurma maliyet oran ise %20 olarak belirlenmifltir. Ürünün temin süresi 1 ayd r. Bu malzeme için ekonomik siparifl miktar n, hangi aral kta siparifl verilmesi gerekti ini, bir y lda kaç kez siparifl verilece ini ve stok maliyet bileflenlerini hesaplay n z. Problemin verileri: Talep h z (D) : 180 adet/y l Siparifl verme maliyeti (A) : 200 T/parti Birim sat nalma maliyeti (C) : 100 T/birim Stokta bulundurma maliyet oran (i) : 20% Stokta bulundurma maliyeti (H=iC) : 20 T/adet Problemin çözümü: Bu örnek için ekonomik siparifl miktar ve ilgili ifllemler afla da gösterilmektedir: Ekonomik siparifl miktar (EOQ) (birim/parti): Q* = 2AD H = 2x(200)x(180) = 60 birim 20

127 5. Ünite - Stok Yönetimi 121 Bir y lda verilecek siparifl say s : N = D Q = 180 = 3 sipariş / yıl 60 Siparifller aras geçen süre (çevrim süresi): T= Q D = 60 = 0.33 yıl = 4 ay 180 Ortalama stok düzeyi: I = Q 2 = 60 ort = 30 birim 2 Y ll k siparifl verme maliyeti (T/y l): Sipariş Verme = Sipari ş + Sipari ş Maliyeti Sayısı Maliyeti SVM = D 180 A= (200) = 600 / yıl Q 60 T Y ll k stok bulundurma maliyeti (T/y l): SBM = H Q 2 =(20) 60 = 600 T / yıl 2 Y ll k sat n alma maliyeti (T/y l): Satın Alma = Yıllık Maliyeti Talep Birim Fiyat SAM= DC= (180) (100) = T/y l Toplam y ll k stok maliyeti: TM = DC + D Q A+HQ 2 TM = (180)(100) + (200) (20)60 2 = = T/y l Bu sonuçlar fl nda iflletme 60 birimlik partiler hâlinde siparifl vermelidir. Y ll k talebi karfl layabilmesi için 4 ayda bir olmak üzere bir y lda toplam 3 kez siparifl verilmelidir. Stoklarda ortalama olarak 30 birim malzeme bulunacakt r. flletme stok düzeyi 15 birime düfltü ünde yeniden siparifl vermelidir. Bir y ll k stok maliyeti sat n alma tutar olmaks z n T/y l olacakt r. fiekil 5.4 te probleme iliflkin maliyet bileflenleri grafiksel olarak gösterilmifltir.

128 122 Üretim Yönetimi fiekil 5.4 Örnek Problem için Toplam Y ll k Stok Maliyet Bileflenlerinin Gösterimi Toplam Y ll k Stok Maliyeti Siparifl Verme Maliyeti Stok Bulundurma Maliyeti Toplam Stok Maliyeti Siparifl Miktar Yukar da ele al nan örnek için farkl fliparifl miktarlar na karfl gelen maliyet bileflenlerinin nas l de iflti i fiekil 5.5 te incelenmektedir. Siparifl miktar olarak, Q=90 birim olarak al nd nda, en büyük stok miktar Ienb=90 birim olur. Bu miktar tükendi inde ise stok düzeyi (s f r) d r. Bu yüzden ortalama stok düzeyi Iort= (Q+0)/2=Q/2 olur. Di er taraftan, y ll k siparifl say s D/Q dur. Y ll k talep D=180 birim/y l iken ve her seferinde verdi imiz siparifl miktar Q=90 birim olursa o zaman talebi karfl lamak için y lda iki kez siparifl vermemiz gerekir. fiekil 5.5 Farkl siparifl miktarlar için stok yenilemeleri Stok Düzeyi 90 Siparifl Miktar (Q)=90 Siparifl Say s (D/Q)=180/90=2 I enb Parametreler De erler 45 I ort Talep h z (br/y l) D: 180 Siparifl verme maliyeti (TL/br) A: 200 Birim sat nalma maliyeti (TL/br) C: 100 Stokta bulundurma maliyeti oran : 20% Stokta bulundurma mal. (TL/br) H= C Ay Stok Düzeyi Siparifl Miktar (Q*)=60 Siparifl Say s (D/Q)=180/60=3 Siparifl Miktar (Q)=30 Siparifl Say s (D/Q)=180/30=6 60 I enb 30 I ort 30 I enb 15 I ort Ay Ay Probleme iliflkin hesaplamalar Microsoft Excel ortam nda çözülmüfl ve sonuçlara iliflkin ekran görüntüsü fiekil 5.6 da verilmifltir.

129 5. Ünite - Stok Yönetimi 123 Daha büyük miktarda siparifl verdi imizde stok bulundurma maliyeti artacak ancak siparifl verme maliyetleri düflecektir. Di er bir durum olarak siparifl miktar Q=30 birim olmak üzere daha az miktarda siparifl verirsek stok bulundurma maliyeti azalacakt r. Ancak bu sefer de fiekil 5.5 te gösterildi i gibi daha s k siparifl vermemiz gerekir ve toplam siparifl maliyeti de artar. Tüm bu özel durumlar için maliyet de erleri fiekil 5.6 dan incelenebilir. fiekil 5.6 EOQ Hesaplamalar için Excel Görüntüsü EOQ modeli talebin kesin olarak bilindi ini varsayan en basit stok kontrol modelidir. Söz konusu stok kontrol modelinde birim sat n alma maliyeti, stok bulundurma maliyeti ve siparifl verme maliyeti olmak üzere üç maliyet bilefleninden oluflup talep ve stok kullan m oran n n kesin olarak bilindi i kabul edilir. Ayr ca tedarik süresi sabit olup tüm siparifl dönemlerindeki siparifl miktar da sabittir. Ekonomik Üretim Miktar Modeli Üretim sistemlerinde verilen siparifllerin ayn anda sto a girifli mümkün de ildir. Ürünler belli bir teslimat h z yla stoklan r. Bu modelde verilen Q birimlik sipariflin tamamlanmas için belirli bir süre gerekmektedir. flletmede üretilmekte olan malzemeler için ekonomik üretim miktarlar (Economic Production Quantity - EPQ) EOQ modeline benzer yaklafl mla üretime haz rl k ve elde bulundurma maliyetleri dikkate al narak belirlenir. Sabit bir tüketim h z (D) oldu u varsay larak üretim h z (P) ile tüketim h z (D) aras ndaki fark (P-D) stok düzeyini sürekli yükseltece inden belli bir süre sonra üretime ara verilmesi gerekir. Devam eden tüketim h z (D), stok düzeyini en alt düzeye indirdi inde ise üretime yeniden bafllanacakt r. Böylelikle partiler hâlinde gerçekleflen üretimde, toplam maliyeti en aza indirecek üretim parti büyüklü ünü belirlemek gerekecektir. Stok hareketleri fiekil 5.7 de görülmektedir. Bir stok çevrimi iki devreden oluflur. Birikme devresi olarak adland r lan ilk devrede hem üretim hem de talep vard r. Bu devrede P h z yla üretim yap l rken D h z yla talep olaca ndan stoklar n