TÜRK EMNİYET TEŞKİLATININ AMİR SINIFININ MESLEKİ DURGUNLUK (KARİYER PLATOSU) DÖNEMİNİN GECİKTİRİLMESİNE YÖNELİK KARİYER PLANLAMASI

Transkript

1 T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ KAMU YÖNETİMİ ANABİLİM DALI TÜRK EMNİYET TEŞKİLATININ AMİR SINIFININ MESLEKİ DURGUNLUK (KARİYER PLATOSU) DÖNEMİNİN GECİKTİRİLMESİNE YÖNELİK KARİYER PLANLAMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ Hasan Hüseyin UZUNBACAK Tez Danõşmanõ: Doç.Dr.Hasan İBİCİOĞLU ISPARTA, 2004

2 ii İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER.. ii KISALTMALAR DİZİNİ...viii ŞEKİLLER DİZİNİ... ix ÇİZELGELER DİZİNİ.. x GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM GENEL OLARAK KARİYER PLANLAMASI VE MESLEKİ DURGUNLUK (PLATO) 1.1 Kavram ve Anlamlar Kariyer Kariyer Planlamasõ Kariyer ve Mesleki Durgunluk (Kariyer Platosu) Örgüt Odaklõ Mesleki Durgunluk Kişi Odaklõ Mesleki Durgunluk Kariyer ve Yaşam Dönemleri Eric Erickson Yaşam Dönemleri Kuramõ Çocukluk Dönemi Yetişkinlik Dönemi Daniel Levinson Yaşam Dönemleri Kuramõ Aileden Ayrõlma Yetişkinlerin Dünyasõna Geçici Kabul Geçiş Dönemi Yerleşme Dönemi Potansiyel Orta Yaş Krizi Dönemi Yenilenme Dönemi Kariyer Yönetimi Kariyer Geliştirme Kariyer Safhalarõ. 20

3 iii Kariyer Keşif Dönemi Örgüte Giriş ve Kariyer Başlangõcõ (Kurulma) Kariyer Ortasõ Kariyer Sonu (Çekilme-Emeklilik) Kariyer Planlamasõnõn Amaçlarõ Kariyer Planlamasõnõn Bireysel Amaçlarõ Kariyer Planlamasõnõn Örgütsel Amaçlarõ Kariyer Planlamanõn Aşamalarõ Kendi Kendini Değerlendirme Fõrsatlarõ Tanõma Hedefleri Belirleme Planlarõ Hazõrlama Kariyer Planlama Sistemleri Örgüt Merkezli Planlama Birey Merkezli Planlama Kariyer Beklentileri Kariyer Döneminde Yaşanan Sorunlar Beceri ve Yeteneğin Yitirilmesi Mesleki Durgunluk (Kariyer Platosu) 39 İKİNCİ BÖLÜM KARİYERDE MESLEKİ DURGUNLUK (PLATO) DÖNEMİ 2.1 Mesleki Durgunluğun Bireysel ve Örgütsel Nedenleri Mesleki Durgunluğun Bireysel Nedenleri Yaş Cinsiyet Aynõ İşte Kalma Süresi Görev Yeri Çalõşma Saatleri Bireylerin Tutumlarõ. 46

4 iv Yapõlan İşin Miktar ve Kalitesi İş Güvenliği Çalõşanõn Sağlõk Durumu Gelişme ve Eleştiriye Açõk Olma Bireysel Yetenekler Mesleki Durgunluğun Örgütsel Nedenleri Örgütsel Yapõ Organizasyondaki Rol Kariyer Geliştirme Uygulamalarõ Organizasyonla Etkileşim Organizasyonun Parçasõ Olma Örgütsel Disiplin Örgütsel İletişim Kurumsallaşma ve Kariyer Uyumlu Kariyer Yönetimi Yönetime Katõlma Verimlilik Ödüllendirme Başarõ Örgütlerdeki Eğitim Mesleki Durgunluğun Özellikleri Mesleki Durgunluğun Birey ve Örgüt Üzerindeki Etkileri Birey Üzerindeki Etkileri Örgüt Üzerindeki Etkileri 62 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM TÜRK EMNİYET TEŞKİLATININ AMİR SINIFINA YÖNELİK KARİYER PLANLAMASI 3.1 İşe Alma Eğitim Polis Koleji. 64

5 v Polis Kolejine Alõnacak Öğrencilerde Aranacak Nitelikler Polis Kolejine Giriş Sõnavõ İle İlgili Esaslar Eğitim ve Öğretim İlkeleri Polis Akademisi Güvenlik Bilimleri Fakültesi Öğrenci Kaynağõ GBF ne Alõnacak Öğrencilerde Aranacak Nitelikler Giriş Sõnavõyla İlgili Hususlar Eğitim-Öğretim İle İlgili Esaslar Güvenlik Bilimleri Enstitüsü Kuruluş Amacõ Öğrenci Kaynağõ Polis Meslek Yüksek Okulu PMYO na Alõnacak Öğrencilerde Aranacak Nitelikler Eğitim ve Öğretime İlişkin Esaslar Emniyet Teşkilatõ nda Hizmetiçi Eğitim Emniyet Teşkilatõ nõn Hizmetiçi Eğitim Politikasõ Emniyet Teşkilatõ nda Uygulanan Başlõca Hizmetiçi Eğitim Türleri Personel İstihdamõ Atama ve Yer Değiştirme Emniyet Teşkilatõ nda Branş Sistemi Emniyet Teşkilatõ nda Yer Alan Branşlar Branş İşlemlerine Ait Esas ve Usuller Emniyet Hizmetleri Sõnõfõ Personelin Rütbe Terfi Sistemi ve Esaslarõ Polis Amirliğine Atanma ve Polis Amiri Gruplarõ Polis Amirlerinin Rütbe Terfi Şartlarõ Rütbe Terfiinde Değerlendirilecek Süreler Rütbe Terfiinde Değerlendirilmeyecek Süreler Rütbe Terfi İşlemlerinin Durdurulmasõ Halleri Kõdem Esasõ, Kõdem Sõrasõ ve Kõdem Sõrasõnõ Duyurulmasõ Rütbe Terfi ve Atama Zamanõ 81

6 vi Rütbeler ve Bekleme Süreleri Değerlendirme Kurullarõnõ Oluşumu, Çalõşma Esas ve Usulleri Merkez Değerlendirme Kurulunun Oluşumu ve Görevleri Yüksek Değerlendirme Kurulunun Oluşumu ve Görevleri Rütbe Terfi Sõnavlarõna İlişkin Genel Esaslar Sõnava Katõlacaklarõn Belirlenmesi ve Tebliği Sõnav Yeri ve Tarihi Sõnavlarla İlgili Hususlar (B) Grubu Polis Amirlerinin (A) Grubuna Geçmeleri Polis Memurluğundan Komiser Yardõmcõlõğõna Terfi Etme Komiser Yardõmcõlõğõ Kursu Kursa Başvuruda Aranacak Nitelikler Kursa Katõlma Sõnavõ Sõnavda Sorulacak Sorular Eğitim Programlarõ ve Süresi.. 86 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM EMNİYET TEŞKİLATI NDA AMİR SINIFININ MESLEKİ DURGUNLUK DÜZEYİNİN TESPİTİNE İLİŞKİN ARAŞTIRMA 4.1 Araştõrmanõn Amacõ ve Kapsamõ Ön Kabuller Sõnõrlõlõklar Veriler ve Toplanmasõ Görüşmeler Anket Formu Araştõrmanõn Evren ve Örneklemi Kullanõlan İstatistiksel Teknikler Araştõrmanõn Hipotezleri Araştõrmanõn Bulgularõ ve Yorumlarõ Örneklem Grubunun Yapõsõ Mesleki Durgunluk Boyutu. 103

7 vii SONUÇ VE ÖNERİLER. 141 KAYNAKÇA 148 EK ÖZGEÇMİŞ. 156

8 viii KISALTMALAR DİZİNİ a.g.e. ADSK APK EÖY GBF GBFEÖY GY ILO KKTC MD MYO ÖSS PKGY PKY PMYO : Adõ geçen eser : Aday Değerlendirme Seçme ve Kurulu : Araştõrma Planlama Koordinasyon : Polis Meslek Yüksek Okulu Eğitim Öğretim Yönetmeliği : Güvenlik Bilimleri Fakültesi : Güvenlik Bilimleri Fakültesi Eğitim-Öğretim Yönetmeliği : Polis Meslek Yüksek Okulu Giriş Yönetmeliği : Uluslararasõ Çalõşma Örgütü : Kuzey Kõbrõs Türk Cumhuriyeti : Mesleki Durgunluk : Meslek Yüksek Okulu : Öğrenci Seçme Sõnavõ : Polis Koleji Giriş Yönetmeliği : Polis Koleji Yönetmeliği : Polis Meslek Yüksek Okulu

9 ix ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1.1. Örgütsel Kariyer Safhalarõ Modeli. 24 Şekil 1.2. Bireyin Kariyer Kararõ Verme Süreci. 33 Şekil 1.3. Birey-Örgüt Beklentilerinin Bütünleşme Süreci. 39

10 x ÇİZELGELER DİZİNİ Çizelge 1.1. Psiko-Sosyal Gelişme Kuramõ (Yaşamõn 8 Evresi). 13 Çizelge 1.2. Örgütsel ve Bireysel Kariyer Planlamasõ. 31 Çizelge 3.1. Rütbeler-Meslek Dereceleri-Bekleme Süreleri 82 Çizelge 4.1. Deneklerin Cinsiyet Dağõlõmõ.. 95 Çizelge 4.2. Deneklerin Cinsiyet/Yaş Dağõlõmõ.. 96 Çizelge 4.4. Ankete Katõlanlarõn Rütbelere Göre Dağõlõmõ. 97 Çizelge 4.3. Deneklerin Rütbe/Eğitim Durumu Çizelge 4.5. Deneklerin Rütbe/Toplam Hizmet Süresi Dağõlõmõ 100 Çizelge 4.6. Deneklerin Rütbe/Pozisyon Dağõlõmõ Çizelge 4.7. Deneklerin Rütbe/Ceza Durumu Dağõlõmõ Çizelge 4.8. Cinsiyete Göre Fõrsat Eşitliği Çizelge 4.9. Toplam Hizmet Süresine Göre Terfi ve Atamalarda Branşlaşmanõn Etkisi Çizelge Terfi ve Yükselmelerde Bilgi, Yetenek ve Başarõnõn Etkisi 106 Çizelge Eğitim Durumuna Göre Terfi ve Yükselmelerde Bilgi, Yetenek ve Başarõnõn Etkisi Çizelge Terfi, Atama ve Yer Değiştirmelerde Objektiflik 107 Çizelge Rütbelere Göre Terfi, Atama ve Yer Değiştirmelerde Objektiflik 108 Çizelge Düzenlenen Eğitim Programlarõnõn Kişisel Gelişimine Etkisi 109 Çizelge Eğitim Durumuna Göre Düzenlenen Eğitim Programlarõnõn Kişisel Gelişimine Etkisi Çizelge Toplam Hizmet Süresine Göre Eğitim Programlarõnõn Yeterliliği Çizelge Eğitim Durumuna Göre Eğitim Programlarõnõn Yeterliliği Çizelge Hizmetiçi Eğitim Programlarõnõn Verimliliği Çizelge Eğitim Durumuna Göre Hizmetiçi Eğitim Programlarõnõn Verimliliği Çizelge Rütbelere Göre Verimlilik ve Etkililik 114 Çizelge Eğitim Durumuna Göre Verimlilik ve Etkililik Çizelge Emniyet Teşkilatõ nda Kararlarõn Alõnmasõnda Katõlõmõn Önemi.. 115

11 xi Çizelge Rütbelere Göre Emniyet Teşkilatõ nda Kararlarõn Alõnmasõnda Katõlõmõn Önemi Çizelge Kariyer Gelişimini Motive Edici Ödüllendirme Sisteminin Varlõğõ Çizelge Eğitim Durumuna Göre Kariyer Gelişimini Motive Edici Ödüllendirme Sisteminin Varlõğõ Çizelge Emniyet Teşkilatõ nda Eleman Seçme ve Yerleştirme Politikasõnõn Uygunluğu Çizelge Rütbelere Göre Emniyet Teşkilatõ nda Eleman Seçme ve Yerleştirme Politikasõnõn Uygunluğu Çizelge Polislik Mesleğini Yapma Nedeni Çizelge Toplam Hizmet Süresine Göre Polislik Mesleğini Yapma Nedeni. 120 Çizelge Sahip Olunan Pozisyonun Tecrübeye Uygunluğu Çizelge Rütbelere Göre Sahip Olunan Pozisyonun Tecrübeye Uygunluğu. 121 Çizelge Pozisyonlara Göre Sahip Olunan Pozisyonun Tecrübeye Uygunluğu Çizelge Emniyet Teşkilatõ nda Başarõlõ Olmanõn Şartõ Çizelge Toplam Hizmet Süresine Göre Sosyal ve Ekonomik Haklarõn Yeterliliği Çizelge Emniyet Teşkilatõ ndaki Ast-Üst İlişkisinin Etkisi. 124 Çizelge Rütbelere Göre Emniyet Teşkilatõ ndaki Ast-Üst İlişkisinin Etkisi. 124 Çizelge Astlarõn Eleştiri ve Beklentilerinin Önemi Çizelge Rütbelere Göre Astlarõn Eleştiri ve Beklentilerinin Önemi Çizelge Üstlerle İletişim Kurmada Sorun Yaşama Çizelge Rütbelere Göre Üstlerle İletişim Kurmada Sorun Yaşama Çizelge Eğitim Durumuna Göre Üstlerle İletişim Kurmada Sorun Yaşama Çizelge İletişim Kurmada Sorun Yaşama Nedenleri 127 Çizelge Deneklerin Rütbe/Kariyer Gelişiminde Yaş Dönemleri Dağõlõmõ Çizelge Kariyer Geliştirme İmkanlarõnõn Yeterliliği 130 Çizelge Eğitim Durumuna Göre Kariyer Geliştirme İmkanlarõnõn Yeterliliği

12 xii Çizelge Rütbelere Göre Kariyer Geliştirme İmkanlarõnõn Yeterliliği Çizelge Kariyer Gelişimini Özendirici Örgüt Kültürünün Varlõğõ Çizelge Rütbelere Göre Kariyer Gelişimini Özendirici Örgüt Kültürünün Varlõğõ Çizelge Rütbelere Göre Kariyer Gelişimini ve Uzmanlaşmayõ Teşvik Edici Kariyer Sisteminin Varlõğõ Çizelge Toplam Hizmet Süresine Göre Kariyer Gelişimini ve Uzmanlaşmayõ Teşvik Edici Kariyer Sisteminin Varlõğõ Çizelge Eğitim Durumuna Göre Kariyer Gelişimini ve Uzmanlaşmayõ Teşvik Edici Kariyer Sisteminin Varlõğõ Çizelge Emniyet Teşkilatõ nda Kurumsallaşma 135 Çizelge Eğitim Durumuna Göre Emniyet Teşkilatõ nda Kurumsallaşma 135 Çizelge Rütbelere Göre Emniyet Teşkilatõ nda Kurumsallaşma Çizelge Mesleki Durgunluk Dönemi Yaşama Durumu 137 Çizelge Cinsiyete Göre Mesleki Durgunluk Yaşama Çizelge Rütbelere Göre Mesleki Durgunluk Yaşama Çizelge Toplam Hizmet Sürelerine Göre Mesleki Durgunluk Yaşama Çizelge Deneklerin Mesleki Durgunluk Sebepleri Çizelge Mesleki Durgunluk Yaşamamak ve İş Tatmini İçin Öneriler. 140

13 1 GİRİŞ Günümüzde, insanõn hem örgütler hem de toplumlar açõsõndan en önemli üretim kaynağõ olduğu ve yönetimin konusunu oluşturduğu düşüncesi artõk herkes tarafõndan benimsenmektedir. En ileri teknik imkanlara rağmen örgütlerin verimlilik ve etkinlikleri ile toplumun gelişme ve kalkõnmasõnda, düşünme yeteneği ile diğer canlõlardan farklõ niteliklere sahip insanõn yaratõcõlõğõndan yararlanõlmasõ gereklidir. Yönetimin insanõn yaratõcõlõğõndan yararlanabilmesi için, insanõn kendine özgü bireysel özellikleri ile örgütten kaynaklanan davranõşlarõnõ yönlendiren faktörleri göz önüne almasõ gerekmektedir. Çünkü insanõn çok sayõda fiziksel ve sosyal gereksinimlerinin güdülenmesi ya da doyurulmasõ hem bireysel hem de örgütsel etkinliklerin temelini oluşturmaktadõr. Emniyet Teşkilatõ açõsõndan da durumun çok farklõ olduğunu söyleyemeyiz. Tüm örgütlerde olduğu gibi Emniyet Teşkilatõ nda da çalõşanlarõn bireysel özellikleri ile örgütün gereksinimlerinin kaynaştõrõlmasõ gerekmektedir. Buradan hareketle, toplumlarõn iç ve dõş güvenliklerinin, bilimsel ve teknolojik gelişmeler dikkate alõnarak sağlanmasõ konusu güncelliğini koruyacaktõr. Toplumlarda yasalarõn koruyuculuğunu üstlenen örgütlerden birisi olan polis teşkilatõnõn görevleri her geçen gün daha da artmaktadõr. Geleneksel suçlarõn yanõnda teknik ve teknolojik ilerlemeler sonucunda ortaya çõkan suçlar polisin görevini oldukça zorlaştõrmaktadõr. Dolayõsõyla geleneksel polislikten teknolojiyi daha çok kullanan bilimsel polisliğe doğru bir yönelişin olmasõ kaçõnõlmaz olacaktõr. Polislik mesleğinde çalõşanlarõn ortaya çõkabilecek zorluklarla baş edebilmeleri, sõkõntõya ve çaresizliğe düşmemeleri, intihar, meslekten ayrõlma, suça karõşma, işinde duyduğu tatmin de azalma gibi istenmeyen durumlarõn azaltõlmasõna yönelik tedbirlerin alõnmasõ gerekmektedir. Polis teşkilatõ, toplam sayõsõ i bulan kamudaki büyük örgütlerden birisidir. Bu grubun içerisinde ise civarõnda bir yönetici sõnõfõ bulunmaktadõr. Her örgütte olduğu gibi polis teşkilatõnda da amir sõnõfõ (yönetici sõnõfõ) gerek örgütsel gerekse bireysel sebeplerle sõkõntõlar yaşayabilmektedir. Bu çalõşmada mesleki durgunluğu incelerken Emniyet Teşkilatõ nda görev yapan az sayõdaki amir

14 2 sõnõfõnõ hedef alarak, bu sõnõfõn problemlerini ortaya koyarak çözüm önerilerinde bulunmaya çalõşõlmõştõr. Bireylerin kariyerlerinde karşõlaştõğõ sorunlarõn bireyleri yaptõğõ işten tatmin olmasõ ve dolayõsõyla bireysel ve örgütsel etkililiğe ulaşmak açõsõndan çok önemli bir faktör olduğunun düşünüldüğü bu çalõşmamanõn, birinci bölümünde genel olarak kariyer planlamasõ ve mesleki durgunluk ile ilgili kavramlar üzerinde durulmuştur. Çalõşmanõn ikinci bölümünde ise mesleki durgunluğun boyutlarõ ile ilgili kavramlar açõklanmaktadõr. Mesleki durgunluğun bireysel nedenleri ve mesleki durgunluğun örgütsel nedenleri bu bölümün esasõnõ oluşturmaktadõr. Aslõnda, bireysel ve örgütsel nedenleri birbirinden kesin hatlarla ayõrmak çok da mümkün olmamakla birlikte, mesleki durgunluğun kaynağõ düşünülerek böyle bir tasnife gidilmiştir. Üçüncü bölümde ise Emniyet Teşkilatõ nõn amir sõnõfõna yönelik kariyer planlamasõ anlatõlmõştõr. İşe alma, eğitim, istihdam, rütbe ve terfi sistemi ayrõntõlõ olarak ele alõnmõştõr. Özellikle rütbe terfi konusu üzerinde daha fazla durulmuştur. Bunun sebebi ise, yapõlan görüşmelerde ve anket uygulamasõnda amir sõnõfõnõn özellikle terfi sistemi ile ilgili yakõnmalarõnõn olmasõdõr. Çalõşmanõn son bölümü olan dördüncü bölümde ise Emniyet Teşkilatõ ndaki amir sõnõfõnõn mesleki durgunluğuna yönelik çalõşma sonucunda elde edilen veri ve bulgularõn değerlendirilmesi yer almaktadõr. Bu araştõrma ile Emniyet Teşkilatõ ndaki amir sõnõfõ personelin mesleki durgunluk yaşanõp yaşamadõğõ ve yaşanõyorsa bunun boyutu tespit edilmeye çalõşõlmõştõr.

15 3 BİRİNCİ BÖLÜM GENEL OLARAK KARİYER PLANLAMASI VE MESLEKİ DURGUNLUK (KARİYER PLATOSU) 1.1. Kavram ve Anlamlar İnsan kaynaklarõnõn stratejik önem kazandõğõ küreselleşen dünyamõzda işletmelerin, insan kaynaklarõnõn etkin kullanõmõnõ sağlamak yoluyla rekabet avantajõnõ elde etmek için günümüzde yönetim konusuna giderek önem verdiği ve yöneticilik mesleğinin geliştirilmesine ilişkin çabalarõn yoğunlaştõğõ görülmektedir. 1 Ayrõca çalõşanlarõn değişen dünyaya ayak uydurmasõ için eğitim ve geliştirme ihtiyacõnõn planlõ ve sistematik bir biçimde karşõlanmasõ gereği, insan kaynaklarõ yönetim sisteminin alt sistemlerinden biri olan kariyer konusunu karşõmõza çõkarmaktadõr. Bu çalõşmalar yalnõzca kişinin gelişmesine yardõm etmekle kalmayõp, aynõ zamanda örgütsel yaşamõn gelişmesi, giderek ülke düzeyinde çalõşma yaşamõnõn geliştirilmesi amacõna yönelik girişimler olarak da algõlanabilir. Bu çalõşmalarda kariyer ile ilgilenildiğinde, örgütün yaşantõsõnda bireysel düzeyde karşõlaşõlan sorunlarõn üstesinden gelme söz konusu olabileceği gibi, kişinin gerek iş, gerekse iş dõşõ yaşamõndaki bunalõmlõ dönemlerle de baş edebilmesi kolaylaşõr. İster kurulmakta, isterse faaliyette olan işletmelerde üretim etkinliğinin arttõrõlmasõ veya korunmasõ düşünülüyorsa, mevcut bulunan boş pozisyonlarõn doldurulmasõ ve çalõşanlarõn gelişimi üzerinde özenle durulmasõ gereken bir planlama yönteminin gündeme alõnmasõ gerekmektedir. Bu yöntem, işletmelerde kariyer planlamasõ, kariyer yönetimi ve kariyer geliştirme konularõna dikkatleri çekmektedir. Bu bağlamda, konunun daha iyi anlaşõlabilmesi için çeşitli kavramlar ele alõnarak incelenmeye çalõşõlmõştõr. 1 AYKAÇ Burhan, İnsan Kaynaklarõ Yönetimi ve İnsan Kaynaklarõnõn Stratejik Planlamasõ, Nobel Yayõm Dağõtõm, Ankara,1999, s.16

16 Kariyer Kariyer, emir altõnda hareket eden birbirini izleyen hiyerarşi içinde düzenlenmiş bireylerin görevleri ile ilgili bir iş silsilesi olarak tanõmlamaktadõr. 2 Kelime manasõ olarak ise, meslek, diplomatlõk, üniversite öğretim üyeliği mesleği, meslek yaşamõ, meslekte başarõ kazanma, sürat, profesyonel sözcükleri olarak tanõmlanmõştõr. 3 Kariyer sözcüğünün çeşitli anlamlarõ vardõr. Bunlardan bazõlarõ aşağõda verilmiştir. - Kariyer, bireyin yaşamõ boyunca gerçekleştirdiği etkinliklerdir. 4 - Kariyer, bireyin yaşamõ boyunca üretken olduğu yõllarõn çoğunluğunu harcayarak başlangõç yaptõğõ, geliştirdiği ve genelde çalõşma hayatõnõn sonunu kadar sürdürdüğü iş ya da meslektir. 5 - Kariyer, bir insanõn çalõşabileceği yõllar boyunca, herhangi bir iş alanõnda adõm adõm sürekli ilerlemesi, deneyim ve yetenek kazanmasõdõr. 6 - Bir psikolog gözüyle bakõldõğõnda ise kariyer, bir bireyin işi ile ilgili pozisyonlarõ bireysel yaşam süreci boyunca peşpeşe kullanmasõdõr. 7 Bireyin kamu veya özel çalõşma yaşamõnda ilerleme sağlayacağõ, bir başarõ elde etmek için izlediği ve çalõştõğõ alan 8 olarak ifade edilen kariyer, bir insanõn çalõşabileceği yõllar boyunca herhangi bir iş alanõnda adõm adõm ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanmasõdõr. 9 2 SHARFRITZ Jay M., The Facts On File Dictionary Of Personel Management And Labor Relations, 2.Baskõ, USA, 1985, s Meydan LAROUSSE Ansiklopedisi, 7.Cilt, İstanbul, 1972, s.14 4 AKAT İlter-G.BUDAK, İşletme Yönetimi, Beta Basõm Yayõm Dağõtõm A:Ş:, İstanbul, 1994, s CAN Halil- AKGÜN A.-KAVUNCUOĞLU S. Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1995, s TORTOP Nuri, Personel Yönetimi, Yargõ Yayõnevi, Ankara, 1994, s.92 7 KAYNAK Tuğray, İnsan Kaynaklarõ Planlamasõ, Alfa Basõm Yayõm Dağõtõm, İstanbul, 1996, s MERDEN Seher, Endüstri İşletmelerinde İşgücü Planlama Teknikleri ve Bir Uygulama, Yayõnlanmamõş Yüksek Lisans Tezi, U.Ü.S.B.E., Bursa, 1995, s AYDEMİR Nilgün, 2000 li Yõllara Doğru Özel İmalat Sanayiinde İnsan Kaynaklarõ Yönetimi ve Kariyer Arayõşlarõ, TÜGİAD, İstanbul, 1995, s.2

17 5 Kariyer, çalõşanlarõn iş yaşamlarõ süresince yaptõklarõ işleri, iş yaşamõndaki gelişme ve ilerlemeleri 10, bireyin yaşamõndaki üretken yõllarõn çoğunu harcayarak başlangõç yaptõğõ, geliştirdiği ve genelde çalõşma yaşamõnõn sonuna dek sürdürdüğü iş ya da mesleği 11, seçilen bir işte ilerleme, meslek ve iş yaşamõ boyunca geçirilmiş olan evreler 12 olarak tanõmlanmaktadõrlar. Kariyer sözcüğünü farklõ bakõş açõlarõ ile yorumlayan bir görüşe göre ilerleme olarak kariyer, çeşitli görevler arasõndaki dikey hareketliliği, meslek olarak, çeşitli işler arasõnda yatay hareketliliği, yaşam boyu yapõlan işler dizisi olarak ise bireyin yaptõğõ işlerin bir bütün oluşturmasõ olarak değerlendirilmektedir. Bu konuyla ilgili olarak çeşitli tanõmlamalar yapõlmõştõr. Bunlara göre kariyer kõsaca, bir kişinin çalõşma yaşamõnõn planlamasõ 13, birey ile bireye bu pozisyon, kadro ve kademeleri sunan örgüt arasõndaki ilişkiyi ve bu ilişkinin zaman içindeki iniş ve çõkõşlarõnõ yansõtan bir gelişim sürecidir. 14 Kariyer gelişimi, hiç bitmeyecek yaşam boyu devam eden bir süreç 15 olmakla birlikte kişinin, değerler, davranõşlar ve motivasyon kavramlarõndan oluşan ve bir kişinin yaşça ilerlemesiyle ortaya çõkan bir süreçtir. 16 Geniş anlamda kariyer, kişinin çalõşma yaşamõ boyunca üstlendiği işlerin bir bütünü olarak tanõmlansa da kariyer kavramõ, bu tanõmõn ötesinde daha geniş bir anlam taşõmaktadõr. 17 Aslõnda yukarõda belirtilen her tanõmda birey üzerinde odaklaşan nesnel ve öznel bir görünüm bulunmaktadõr. Görüldüğü gibi kariyer değişik kişiler için değişik anlamlar taşõmaktadõr. Tüm bu tanõmlarõn ortak noktalarõ, ilerleme, gelişme, yaşam süresince birbiri ardõna girişilen işler, kişisel olarak elde edilen işle ilgili davranõş ve tutumlar olarak karşõmõza çõkmaktadõr. 10 BUDAK Gönül-Güler TOZKOPARAN, Yõlmaz GÖKŞEN, Kariyer Planlamasõ ve Kariyerde Plato: İzmir İli İçerisinde Bir Pilot Uygulama, 3.Ulusal Yönetim Kongresi Tebliği, İzmir, 1995, s.2 11 ROSENBER, Dictionary of Business and Management, USA, 1985, s DE CENZO David-ROBBİNS,Stephen; Human Resource Management, 5 th.edit.,john Willey& sons,new York, 1996, ATAOL Alpay, Kariyer Yönetimi, T.Tek. Ok.K.lõğõ Basõmevi, İzmir,1989, s IŞIK İdil Yiğit, Örgütsel Kariyer Geliştirme Sistemleri ve Eğitim Amaçlarõ, Yayõmlanmamõş Yüksek Lisans Tezi, M.Ü. SBE, İstanbul, 1993, s.3 15 ERSÖZ Kõvanç, Kariyeri Elde Etmenin Yollarõ, Power Aylõk Ekonomi Dergisi, Nisan-1997, s TELCİ Cafer, Career Planing In Organizations, Yayõmlanmamõş Yüksek Lisans Tezi, M.Ü. İİBF, İstanbul, 1992, s.3 17 YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayõnõ, İstanbul, 1985, s.105

18 Kariyer Planlamasõ İnsanõn davranõş motifleri ile donanmõş, bir yaşam boyu devam eden işler serisi olan, seçilen bir iş hattõnda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha çok sorumluluk üstlenmek, daha fazla statü, güç ve saygõnlõk elde etmek 18 için insanõn iş yaşamõ boyunca yer aldõğõ basamaksal mevkiler ve yaptõğõ işleri, bulunduğu konumla ilgili tutum ve davranõşlarõnõ içeren bir süreç 19 olarak tanõmlanan kariyer yaşamõnda örgütlerin ve bireylerin başarõlõ olabilmesi için kariyer planlamasõ yapma zorunluluğu vardõr. Çünkü, rekabeti etkileyen faktörler standartlaşõrken, kazandõran avantajlar insan kaynaklarõ yönetiminin niteliklerinde yoğunlaşmaktadõr. Kariyer planlamasõnõn iki temel unsuru vardõr. İlk unsur bireydir. Birey, kariyerini planlama konusunda kişiliğinin yapõsõna göre hareket edecektir. Çalõşma yaşamõnda ve içinde bulunduğu örgütte yerini bilme ve anlama, ayrõca giderek gelecekte nerede ve nasõl olmak istediğini belirleme durumunda olacaktõr. İkinci unsur örgüttür. Örgüt, kendi temel amaç ve yönelimini gözden uzak tutmadan ve söz konusu amaç ve yönelimlerin gerektirdiği felsefenin bilincinde kalarak, kariyer planlamalarõ doğrultusunda biçimlenmiş kişisel amaç ve yönelimlere uymak ya da onlarõ içerik ve felsefe olarak zedelemeden kendine uydurmak zorunda olmalõdõr. 20 Bu bağlamda kariyer planlamasõ kavramõnõn incelenmesi yararlõ olacaktõr. Kariyer planlamasõ kavramõ, örgütlerin çalõşanlarõna kendi yetenek ve ilgileri doğrultusunda kariyer geliştirme faaliyetleri planlama ve uygulama imkanõ verme fikri üzerine kurulmuştur. Özünde ortak bir takõm yargõlarõ ortaya koyan birçok kariyer planlama tanõmlarõndan bazõlarõna aşağõda yer verilmektedir. - Kariyer planlama, çalõşanõn sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesiyle, çalõşmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin, yükselişinin planlanmasõdõr Kariyer planlamasõ, bireysel kariyer amaçlarõnõn ve bireyin bu amaçlarõ başarmasõ için gereken araçlarõn belirlenmesi sürecidir. 18 CAN Halil- AKGÜN A.- KAVUNCUBAŞI S., a.g.e., s AYTAÇ Serpil, Çalõşma Yaşamõnda Kariyer Yönetimi, Planlamasõ, Geliştirilmesi, Sorunlarõ, Epsilon Yayõncõlõk, 1.Baskõ, İstanbul, 1997, s KAYNAK Tuğray, İnsan Kaynaklarõ, s AYTAÇ Serpil, a.g.e., s.165

19 7 Kariyer planlamasõ gerek bireyi gerekse örgütü etkilemektedir. Birey bu planõn alõcõ ve uygulayõcõsõ da olsa, örgütün desteklemesi gerekmektedir Kariyer planlamasõyla ilgili bir başka tanõmda ise, bireyin mesleğini seçmesinin ve izleyeceği yolu planlamasõnõn bireysel süreci olarak nitelendirilmektedir. 23 Kariyer planlamasõnda, örgüt ve birey eşit derecede sorumluluğa sahiptir. Her ne kadar, birey uygulayõcõ olarak yalnõz gözükse de, arkasõnda örgütün desteği olmak zorundadõr. Kariyer planlamasõ sürecinde, örgüt ve birey taraflarõ oluşturmazlar, aksine birbirlerini tamamlayõp çalõşõrlar. 24 Kariyer planlamanõn temeli, insan yeteneklerinin değerinde azalma, iş tatmin ve üretkenliği arasõndaki bağlantõ, insan gereksinimlerinin çeşitliliği, örgütsel verimlilik kavramõnda bireysel ve örgütsel yakõnlaşma, motivasyon sağlayan kavram olarak kendini geliştirmenin devam eden çõkõşõ olarak beş nedene bağlanmaktadõr. 25 Kariyer planlamasõ terimi iş hayatõna giriş, yeni bir işe atanma, transfer, terfi gibi kariyer seçimlerini içeren kararlarõ ifade etmektedir. Buna bağlõ olarak kariyer planlamasõ, bir bireyin mesleki yaşamõnõ planlamasõ ile ilgilidir. Örgütsel yaşama giren bireyin kariyeri konusunda kararlardan bazõlarõ kendisi ya da örgüt tarafõndan alõnõrken, bazõlarõ da gerek birey gerekse örgüt tarafõndan ortaklaşa olarak alõnmaktadõr. 26 Örgüt içersinde birey, gereksinimlerini tatmin etme, yetenek, ilgi ve bireysel değerlendirme ve amaçlarõna ulaşma çabasõ gösterirken, örgüt de bireyin kendisine daha faydalõ olmasõ için onun gelişimini projelendirmeye gerek duymaktadõr. Birey ve örgüt, kariyer planlamasõnõn oluşturulmasõ ve yönetimi için birlikte çalõşmaktadõr. Bu planlama için öncelikle birey ya da örgüt tarafõndan bireyin yetenekleri ve ilgileri belirlenmeli, daha sonra birlikte iş performansõ değerlendirilmeli ve sonuç olarak da 22 CAN Halil-AKGÜN A.-KAVUNCUBAŞI S.; a.g.e., s CRANE Donald P., Personnel The Management of Human Resources, Kent Publishing Company, Boston, 1986, s DEMİRBİLEK Tunç, Örgütlerde Kariyer Danõşmanlõğõ Hizmetleri, D.E.Ü., İİBF Dergisi, C.9, Sayõ:11, İzmir, 1994, s UYGUR Akyay, Örgütlerde Kariyer Geliştirme ve Planlamasõ; Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, Yayõmlanmamõş Yüksek Lisans Tezi, G.Ü.SBE, Ankara, 1998, s DEMİRBİLEK Tunç, a.g.e., s.73-74

20 8 iş yaşamõ süresince planlanan pozisyonlar için bireye yeterli nitelikleri kazandõracak faaliyetler saptanmalõdõr. Kariyer planlamasõ, birey ve örgüt arasõnda ortak ilgilerin bir noktada bir araya getirilmesinde etkin araç özelliği taşõmaktadõr. 27 Kariyer planlama, tamamen kariyerinde başarõlõ olmak isteyen bireyi ilgilendiren bir süreçtir. Birey kendi bilgi ve ilgilerini, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmekte ve örgütteki yükselmesine ilişkin planlar yapmaktadõr. 28 Genellikle birçok örgüt, bireysel kariyer istekleri ile örgütsel fõrsat gerçeklerini birleştirmeyi içine alan kariyer planlama modeli geliştirmişlerdir. Personel istekleri, yetenekleri ve ilgilerini tanõmalõ, mevcut kariyer seçeneklerini bilmeli ve bir kariyer planõ geliştirmelidir Kariyer ve Mesleki Durgunluk (Kariyer Platosu) Bireylerin kariyer yaşamlarõnõ dengeleyen, bireylerin kendi algõladõğõ özellik ve nitelikleri, güdü ve gereksinimleri, değer, tutum ve davranõşlarõ ile çevresiyle olan ilişkileri gibi, çeşitli unsurlar vardõr. Genelde orta yaş grubu işgörenler, bu unsurlar arasõndaki dengeyi kaybettiklerinde dolayõ kariyerlerinin bir döneminde durağanlõk geçirirler. Bu dönem kariyer platosu (mesleki durgunluk) olarak adlandõrõlõr. 29 (Yabancõ literatürde kariyer platosu olarak karşõmõza çõkmakla birlikte literatürün gelişmesi açõsõndan bundan sonraki bölümlerde mesleki durgunluk olarak adlandõrõlacaktõr.) Gittikçe azalan sayõda yönetim pozisyonuna sahip kurum yapõlarõ, bireyin kariyerinde daha fazla ilerleyemeyeceği bir zamanõn gelmesinin kaçõnõlmaz olduğunu göstermektedir. Ayrõca kariyer gelişimi, sürekli olarak yukarõya doğru olmak zorunda değildir. Kariyerde mesleki durgunluk (MD), bireyin üst düzeydeki görevlere yükseltilme olanaklarõnõn zayõf olduğu noktalar olarak tanõmlanmaktadõr. 30 Plato kelimesinin karşõlõğõ olarak Türkçe de düzleşme kelimesi kullanõlmaktadõr. Bu 27 DEMİRBİLEK Tunç, a.g.e, s YALÇIN Selçuk, a.g.e., s BERBEROĞLU Güneş, İşletmelerde Organizasyon-Birey Bütünleşmesini Sağlayan Etkili Bir Uygulama: Kariyer Yönetimi, Amme İdaresi Dergisi C.24, Sayõ:1, Mart 1991, s ALDEMİR M.Ceyhan- A.ATAOL-G.BUDAK SOLAKOĞLU, Personel Yönetimi, Barõş Yayõnlarõ, İzmir, 1998, s.170

21 9 kavram bireyin uzun süre, yeteneklerindeki bir eksiklik ya da başka kusurlarõ nedeniyle yükseltilmeyecek bir durumda olduğunu belirtmektedir. MD, büyük ve gelişmiş örgütlerde önemli sorun olmaktadõr. MD aşamasõndaki bireyleri tanõmak ve anlamak, örgütün daha etkili ve verimli bir hale getirilmesi için büyük önem taşõmaktadõr. Çünkü bireylerin MD dönemlerinin gereğinden fazla uzun sürmesi, bireyi ve örgütü kötü yönde etkilemektedir. 31 Karmaşõk yapõlõ örgütlerde, bireyin hayatõnõn bir döneminde plato ile karşõlaşmasõ kaçõnõlmazdõr. Bireyin durgunluğa girmesinde bireysel algõlamalarõ da önemlidir. Bazõ bireyler, örgütteki yükselme olanaklarõnõn tõkanmasõnõ durgunluğa girmeden atlatõrlarken, bazõ bireylerde aynõ durum daha kötü biçimde algõlanmaktadõr. Önemli olan örgütün, durgunluk durumundaki bireyleri teşhis etmesi, kendilerine yardõmcõ olmak için gerekli önlemleri almõş olmasõdõr. Durgunluğa yol açan sorunlar, kariyer ile bağlantõlõ olduğunda, kariyer danõşmanlõğõ hizmetinden yararlanõlmasõ gerekmektedir. Danõşmanlõk sõrasõnda bireye sadece işi, kariyeri ve eğitimi konusunda yardõmcõ olunmamakta, aynõ zamanda bireysel ilişkilerinde, yaşamõnda, sağlõk durumunda, ailesi ile ilişkilerinde, boş zamanlarõnõ değerlendirmesinde ve karşõlaştõğõ sorunlarõn çözümünde destek sağlanmaktadõr. 32 MD'daki sorunlar üç kõsõmda incelenmektedir. Bunlar; ilerleme olanaklarõnõn azalmasõ, transfer yükseltme ölçütlerinin değişimi ve rekabet ve stres dir. Aslõnda bunlar durgunluğun hem nedeni hem de sonucudur. Bu sebeple burada genel olarak ele alõnmakla yetinilmiştir. Bu sorunlar aşağõda açõklanmaya çalõşõlmõştõr. Personelin transfer ve yükselme hõzõ, ilk birkaç iş değişikliğinden sonra azalmaya başlamaktadõr. Dikey yapõlõ örgütlerde, yönetsel düzeyler çok fazladõr. Bundan dolayõ, orta yaşa gelmiş bir personelin tepeye ulaşmasõ çok zaman gerektirmektedir. Bu durumdaki personele ilerleme olanağõ sõnõrlanmõş personel denmektedir. Bu bireyler, hiyerarşik yükselme olasõlõğõnõn çok az bir kariyer 31 AKAT İlter, G.BUDAK, a.g.e., s ATAOL Alpay, a.g.e., s.31

22 10 dönemine girmişlerdir. 33 Bu durum kaçõnõlmaz olarak; iş tatmini ve moral azalmasõ ve verimlilik düşmesi gibi personel ve örgüt üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir. 34 İlerleme olanağõ bulunan personel; yükselme yoluyla güdülenmekte, ancak ilerleme olanağõ sõnõrlanan personel için böyle bir durum söz konusu olmamaktadõr. Günümüzde birçok yönetici, ilerleme olanağõ az olan bireylerle çalõşmaktadõr. Örgütsel başarõ açõsõndan bu bireylerin daha verimli olmalarõnõ sağlamak için yöneticiler, bu tip bireylerin bireysel ve davranõşsal niteliklerini anlamaya çalõşmalõdõr. 35 Personelin işe alõnõrken kullanõlan ölçütlerle, örgütte transfer ve yükselme için kullanõlan ölçütler birbirinden farklõdõr. İşe alõnma kararlarõ, personelin bireysel yeteneklerine dayandõğõ halde, transfer ve yükseltme kararlarõ; siyasi uygunluk, işverenle geçinme gibi etmenlere dayandõrõlmaktadõr. 36 Önemli bir ayrõm; plato ile performans arasõnda yapõlmaktadõr. Bir örgütte son düzeyine gelen bir birey, iyi ya da kötü performans gösterebilmektedir. Bir birey, durgunluğa girdiğinde gelişme ve öğrenmeye devam etmesi mümkün olmakta, ancak gelecek yõllarda daha çok mesleki durgunluğa girme durumu da olmaktadõr. Seiga; durgunlukta olan ve durgunlukta olmayan gruplar arasõnda kariyer tutumlarõnda birkaç farklõlõk ortaya çõkarmõştõr. Durgunlukta olmayan yöneticilerin, durgunlukta olanlardan daha yüksek olarak görülen kendisini pazarlama, gelişme tahmini, kariyer sabõrsõzlõğõ içinde olduklarõnõ belirtmiştir. 37 Orta ve ileri kariyer aşamasõndaki bireyler için iş ortamõ giderek tehdit edici bir nitelik kazanmaktadõr. Bir yönden ilerleme olanaklarõnõn azalmasõ, diğer yönden yeni ve çağdaş bilgilerle donatõlmõş genç personelin kendilerini gösterme arzusuyla yaptõklarõ davranõşlar, orta yaşta ve kariyerinin orta döneminde bulunan personeli gerek eşitleriyle gerekse astlarõ durumundaki genç personelle mücadele etmeye zorlamaktadõr. 33 AKAT İlter, G.BUDAK, a.g.e., s WILLIAMS Stephan L. - C.J.FOX, Organizational Approaches for Managing Mid-Career Personel, Public Personel Management,Vol.24, No.3, 1995, s AKAT İlter, G.BUDAK, a.g.e., s AKAT İlter, G.BUDAK, a.g.e., s HALL Douglas T., Project Work As An Antidote to Career Pateauing in A Declining Engineering Organizational, Human Resource Management, Vol.24, No.24, s

23 11 Aşõrõ rekabetin bulunduğu kariyerlerdeki bireyler, yeterli başarõ gösteremediklerinde ün ve konumlarõnõ yitirme durumuyla karşõlaşmaktadõrlar. Bunun anlamõ, personelde sürekli olarak bir stres ve yenilgi korkusunun bulunmasõdõr. Kariyer ortasõ dönemde bulunan bireyler, kendilerinin aynõ dönemde aldõklarõ ücret ve olanaklardan fazlasõnõ elde eden, sõnõrlayõcõ iş koşullarõnda çalõşmayan ve aile sorumluluğu bulunmayan genç bireylere sevimli bakmamakta ve hatta öfke duymaktadõr. Bu öfke bastõrõldõkça ya da kabul edilmedikçe enerji boşa gitmiş olmaktadõr. Ayrõca, orta yaş personeli, genç personele göre daha fazla ölüm kaygõsõ duymaktadõr. Bu korku ve gerilim kaynaklarõnõn tümü, orta yaş krizi olarak bilinen durumu ortaya çõkarmaktadõr. 38 MD, kişinin kendisinden kaynaklanabileceği gibi içinde bulunulan örgütten de kaynaklanabilmektedir Örgüt Odaklõ Mesleki Durgunluk Örgütlerin hiyerarşik yapõlarõ, bir piramide benzediğinden dolayõ, üst kademelere ulaşabilen işgörenlerin sayõsõ oldukça azdõr. Yine bu sebepten dolayõ terfi edemeyen bireylerin mesleki durgunluk dönemine girmelerinin kişisel yetersizlikle hiçbir ilgisi yoktur. Örgütlerde çok iyi performans sergiledikleri halde pozisyon boşluğu olmadõğõndan dolayõ terfi edemeyen işgörenler için yeni pozisyonlar oluşturulmasõ gibi politikalar benimsenmelidir Kişi Odaklõ Mesleki Durgunluk Bireyler bu plato dönemine, işleri ile ilgili her şeyi öğrendikleri, yaptõklarõ işte uzman olduklarõ ve artõk çekici bir taraf bulamadõklarõ anda girerler. Çalõşanlarõn birçoğu, işi ile ilgili yeni şeyler öğrendiğinde işini heyecan verici bulur ve işinden tatmin olur, aksi bir durum kişi odaklõ platoyu beraberinde getirecektir.örgüt odaklõ plato, kişi odaklõ plato için bir sebep olabileceği gibi, üst düzey pozisyona sahip bir yönetici de kişi odaklõ platoya girebilir CAN Halil, Organizasyon ve Yönetim, Adõm Yayõncõlõk, Ankara, 1991, s DÜNDAR Gönen, Kariyer Planlama Sürecinde İnsan Kaynaklarõ Bilgi Sistemlerinden Yararlanõlmasõ ve Bir Model, 2.Yönetim Kongresi Tebliği, DEÜ İşletme Fakültesi Yayõnlarõ, İzmir, 1994, s DÜNDAR Gönen, a.g.e., s.123

24 Kariyer ve Yaşam Dönemleri Kişiler çalõşma yaşamlarõnda karşõlaşacaklarõ bunalõmlõ dönemleri tanõmak ve çalõşmalarõna yeni bir yön vermek durumundadõrlar. İş yaşamõnda karşõlaşma olasõlõğõ yüksek olan bu türden bunalõmlõ dönemler, zaman sürecinde, kişilerin kendilerinden, yöneticilerden, iş ve işle ilgili değişmelerden, çalõşma arkadaşlarõndan, iş yaşamõndaki diğer insanlardan, ailevi sorunlardan kaynaklanabilir. Kişi, yaşamõnõn farklõ dönemlerinde karşõlaşacağõ bunalõmlarõ yönetmek ve aşmak durumundadõr. Kariyer sürecinin henüz başõnda bulunan bir bireyin sorunlarõnõ tanõyarak engelleri aşmaya çalõşmasõ, onun gelecekte etkin ve hazõrlõklõ biçimde problemlerin üzerine gitmesini ve daha kolay çözmesini sağlayacaktõr. 41 İnsanlarõn doğal yetenekleri ve çevre ile karşõlõklõ etkileşimi altõnda erişkinliğe doğru olgunlaşmasõna gelişme denir. Gelişme, kişisel gelişim ve mesleki gelişimi de içerisine alan çok yönlü ve karmaşõk bir süreçtir. Kişiler yaşamlarõ boyunca farklõ gelişim dönemlerinden geçerler. Gelişme dönemleri birbirlerinden kesin sõnõrlarla ayrõlmadõklarõ gibi, bir önceki dönem özellikleri bir sonraki dönemin özelliklerine eklenir ve kazanõlan davranõşlar yeni niteliklerle yoğrularak kişiliğe sindirilirler Eric Erickson Yaşam Dönemleri Bir dönemdeki olumsuz gelişme veya sapmalar sonraki dönemlerde gelişmeyi de bozabilir. 42 Kişisel gelişimle ilgili Eric Erickson kuramõ tüm yaşam dönemlerinde bireyin olmak arzusunu istedikleri ve gerçekleşmemesi durumlarõnda kişiliklerinde oluşabilecek bozukluklarõ ayrõntõlarõyla açõklamaktadõr. 43 Çizelge 1.1 de genel olarak bir bireyin gelişim dönemleri yer almaktadõr. 41 ALDEMİR M.Ceyhan- A.ATAOL-G.BUDAK SOLAKOĞLU, a.g.e., s AYTAÇ Serpil, a.g.e., s ATAOL Alpay, a.g.e., s.31

25 13 Çizelge 1.1. Psiko-Sosyal Gelişme Kuramõ (Yaşamõn 8 Evresi) DÖNEM YAŞ PSİKO-SOSYAL DEVRELER OLMASI GEREKEN OLMADIĞI DURUM ÇOCUKLUK DÖNEMİ 0-1 Oral-duyum devre Temel güvenlik Temel güvensizlik 2-3 Anal-kasal devre Bağõmsõzlõk Utanma, şüphe 4-5 Fallik-lokomotor devre Girişimcilik Suçluluk YETİŞKİNLİK Puberte ve Adölesans Kimlik kazanma Rol karõşõklõğõ DÖNEMİ devre İlk yetişkinlik devresi Sõkõ dostluk İzolasyon, yalnõzlõk Yetişkinlik devresi Üreticilik Verimsizlik OLGUNLUK DÖNEMİ 40+ Olgunluk devresi Ego bütünleşmesi Ümitsizlik, çöküntü Eric Erickson, bu kuramõnda yukarõdaki tablodan da görüldüğü gibi yaşam dönemlerini üç bölümde ele almaktadõr Çocukluk Dönemi Eric Erickson, çocukluk dönemini oral-duyum, anal-kasal, fallik-lokomotor devre olarak üç başlõk altõnda ele almõştõr. Çocuğun, temel güven duygusu ile ilgili bir devre olan oral-duyum devresinde, beslenme, uyuma ve ihtiyaçlarõnõn sürekli anne tarafõndan sağlanmasõ çok fazla önemlidir. Bu çocukta temel güven duygusunu geliştirmektedir. Annenin bu güvenliği vermesi ile ilk kimlik oluşumu başlamõş olur. Çocuk kendisinin farkõna varmaya, çevresini tanõmaya başlar. Bu dönemde anne ya da annenin yerine geçecek birisinin varlõğõnõn olmamasõ çocukta güvensizlik yaratacaktõr. Temel güven, çocuğun ihtiyaçlarõnõn zamanõnda ve yeterli ölçüde karşõlanmasõ ile anne-çocuk arasõndaki ilişkinin doyurucu olmasõna bağlõdõr. Anal-kasal devre ise, çocuğun özerklik kazanma çabalarõna yöneldiği devredir. Çocuk bu devrede tuvalet eğitimi almaya başlar. Sağlõksõz bir eğitim onda

26 14 utanma ve şüphe duygularõnõ oluşturacak, gelecekte ise utangaçlõk ve tutuculuk kişiliğine yansõyabilecektir. Esasõnda her devrede kendini göstermek, ispat ekmek veya başkalarõ tarafõndan bilinmek isteyen çocuk, fallik-lokomotor devrede daha aktiftir ve pek çok şeyi öğrenip kendisi yapmak ister. Hareketleri çok daha rahat ve kontrollüdür. Soru sorar, daha rahat olarak kendisi için karar verebilir. Kendini kanõtlama isteği doğar ve toplumla ilişkileri başlar. Ancak, çocuk büyüklerinin onaylamadõğõ bir davranõş içerisine yanlõşlõkla girerse, suçluluk ve endişe duygusuna rahatlõkla kapõlabilir.bu devre ahlaki değerlerin gelişmesi ile son bulur. Çocuk bu devrede birtakõm şeylerle meşgul olmaktan ve ortak faaliyetlerde bulunmaktan mutluluk duyar. Etrafõna karşõ ilgilidir, öğrenmek tekrar etmek isteği ve arzusu içerisindedir. Okul hayatõ ile birlikte düzenli bir öğrenim dönemine girer. Çocukta hem görev, hem de sorumluluk duygusu gelişir. Bunlarõn olmamasõ durumunda ise çocukta aşağõlõk duygusu uyanacaktõr Yetişkinlik Dönemi Puberte ve adölesans, kişinin artõk kimlik kazanmaya çalõştõğõ bir devredir. Kendisinde oluşan fizyolojik değişimleri izlerken bir taraftan da çevresinin kendi hakkõnda ne düşündüğünü merakla anlamaya çalõşõr. Eğer, kişinin huzuru yerinde, çevresi ile ilişkileri düzenli veya olumlu ise bu durumda kimliğin kazanõlmasõ ve gelişimi daha olumlu olacaktõr. Bu dönemde genç birey, cinsel ve mesleki benlik özdeşimini gerçekleştirmeli ve yeni değerler aramalõdõr Adölesans döneminde bireyler birtakõm karalar alõrlar ve uygulamaya başlarlar. Özellikle, kendi psiko-sosyal rollerini amaçlarõna uygun olarak yerleştirmeye başlarlar. Bu devrede genç başarõlarõ neticesinde takdir edilir ve övgü ile karşõlanõrsa, kimlik kazanmasõ oldukça kolaylaşacaktõr. Aksi halde ilgisizlik, kişilik gelişimi sõrasõnda kimlik krizi ile kendini gösterecektir. Dönemin en önemli özelliği ise, kişinin kendi başõna karar verme yeterliliğine sahip olacak duruma gelmesidir. Kişinin çevresi ile ilişkilerini geliştirdiği bir dönem olan ilk yetişkinlik devresinde, kişi sadece yakõn çevresindeki insanlarla değil, grup ve organizasyonlarla

27 15 da etkileşim halinde olmayõ öğrenir. Birey bu devrede belli bir mesleğe yönelmiştir. Eğer bu devrede gelişim gerçekleşmezse kişi diğerlerinden uzaklaşarak, rekabet ve mücadele gibi davranõş eğilimleri göstermeye başlayacaktõr. Kariyer aşamalarõ açõsõndan bu devre, kariyer kuruluş ve yürütme döneminin ilk evrelerine denk düşer. Yine kariyer aşamalarõnõn ihtiyaçlarõ çevreyle ilişkide birtakõm dengesizliklerle sonuçlanõyorsa, yaşam ve kariyer aşamalarõnõn ihtiyaçlarõ arasõnda çatõşmalara yol açabilir. Yetişkinlik devresi ise, kişilerin üretken olduklarõ ve gelecek için faaliyetlerde bulunduklarõ dönemdir. Bu süreçte kişiler, yetenek, tecrübe ve becerilerini yaratõcõ aynõ zamanda üretken bir şekilde kullanmayõ amaçlarlar. Bu yaşam devresi, kariyer aşamalarõnõn, kariyer ortasõ ve kariyer sonu dönemlerine denk gelmektedir. Kişi bu devrede seçtiği meslekte ve kariyerinde ilerleme çabasõ içerisindedir. Meslekte, işte ve yaşamda üretkenlik bu devrenin özelliklerini oluşturur. Birey, eğer üretkenlik durumuna geçemiyorsa, yaşamõna bir durgunluk ve anlamsõzlõk gelir. Bu durum orta yaş krizini de oluşturmaktadõr. Birey, yaşamõna anlam katacak bir amaç, bir ilişki, bir meslek arayõşõ içerisindedir. Kişinin kendi kendini tatmin için üretkenliğinin ve yaratõcõlõğõnõn doruk noktasõna ulaşmasõnõn temsil eden devre ise olgunluk devresidir. Kişi hayatõn hem başarõlõ hem de başarõsõz taraflarõna uyum sağlamõştõr. Yaşamõ boyunca meydana gelen davranõşlarõnõn sorumluluğunu da üzerine almõştõr. Bu insan artõk bütünlük kazanmõş bir kişiliğe sahiptir. İstekleri gerçekleşmediğinde, çevresel baskõlara kendi güçleri ile karşõ koyabilecek yeterliliktedir. Ancak, kişilikte bir takõm dağõlmalar varsa yani kişilik tam olarak oturmamõşsa, böyle bir durumda birey yõkõlacak ve ölüm duygusuna kapõlacaktõr. Bu devre kariyer aşamalarõndan, kariyerin azalmasõ -emeklilik- dönemine denk düşer. Yine bu devre; bireyin yaşamõnõ gözden geçirip kendisini aşan bir düzeni arayõş, çocuklarõn evden ayrõlmasõ, emekliliğe ayrõlma, kendi yaşõtõndan birinin ölümü ile başlayabilir.

28 Daniel Levinson Yaşam Dönemleri Kuramõ Daniel Levinson modelinde, insan yaşamõnda geçirilen evreler kariyerdeki aşamalarla ilişkilendirilerek, altõ evre halinde ele alõnmõştõr Aileden Ayrõlma (16-22 Yaş) Kişinin başarõlõ bir biçimde ailesinden ayrõldõğõ ve kendisini bulmaya çalõştõğõ bir dönemdir. Kişi kõsmen maddi açõdan ve manevi olarak anne-babasõna bağõmlõ durumdadõr. Bireyler bu dönemde özgüven sağlamak için bağõmsõzlõk girişimlerinde bulunduklarõnõ öne sürerler. Yine bireyler, kariyerlerinde küçük başarõlarõ da annebabalarõyla paylaşmaya devam etmektedirler Yetişkinlerin Dünyasõna Geçici Kabul (22-29 Yaş) Kişi bu dönemde öğrenimini tamamlar ve gelecek için arayõşlara başlar. Yaşam biçimi ve kariyer seçimi konusunda karar vereceği bir dönemdedir Geçiş Dönemi (29-32 Yaş) Kişi yaşamõnõn gelişmesini önceki dönemdeki kariyer hedefleri ve kişisel amaçlarõnõn gerçekleşmesine göre değerlendirir. Yaşamõndaki doyurucu durum aynõ yolda devam etmesini sağlayacaktõr. Kişinin yaşamõnda doyurucu sonuçlar elde etmediği kanõsõna varmasõ, radikal bir değişikliğe neden olacaktõr. Bu aşamada birey, başka bir yere taşõnma, iş ve kariyer değiştirme ile karşõlaşabilir Yerleşme Dönemi (32-39 Yaş) Bu dönemde toplumsal ilişkiler ve arkadaşlõklar kesintiye uğrar veya en aza iner. Kişi gelecekteki görev yerleri için güçlenmek ve üstlerince kabul görmek istemektedir. Genç yöneticiler, arkadaşlarõnõn yerine, örgütte kendilerin üst düzeylere yönlendirebilecek bir koruyucu arayõşõ içerisindedirler Potansiyel Orta Yaş Krizi Dönemi (39-43 Yaş) Kişinin kariyerindeki ilerlemesini bir kez daha gözden geçirdiği dönemdir. Yönetici yaptõğõ işten haz duyuyor ve memnun ise, işine daha sõkõ sarõlacaktõr. Bu dönemde başarõlõ işler gerçekleşebilir. Bireyin tecrübe ve deneyimlerinde artõşlar 44 ALDEMİR M.Ceyhan-A.ATAOL-G.BUDAK SOLAKOĞLU, a.g.e., s

29 17 görülebilir. Fakat, kişi beklentilerinin gelişmesini tespit edemiyor, gerçekleşmesinin göremiyor ise orta yaş krizi kaçõnõlmaz bir biçimde kendisini gösterecektir. Kişinin bu dönemde karşõlaştõğõ küskünlük, keder veya engellenme duygularõ onun ruhsal dengesi üzerinde olumsuz etkiler yapmaktadõr Yenilenme Dönemi (43-50 Yaş) Orta yaş krizi dönemini atlatan birey geçmişinde kendisine hoşnutluk ve mutluluk duygusu veren başarõlarõyla zenginleşmiş olarak yaşamõnõ deneyimli bir biçimde sürdürmektedir. Bireyin kariyerle ilgisi sürekli yüksek düzeyde ise, yaşamõnõn diğer alanlarõnda da huzur ve mutluluk içerisinde olmaktadõr. Kişinin ilişkilerini geliştirmeyi ve gevşemeyi yeniden öğrenmesi bu dönemde karşõlaşõlan belirgin bir sorun olarak ortaya çõkmaktadõr. Yenilenme döneminin özellikleri ise, kariyerde doruğa ulaşma, rekabetçi ortamda rahat hareket edebilme, toplumsal bağlarõ güçlendirme, yenilenme veya yenilerini geliştirme, savsaklanan aile ilişkilerine daha fazla önem verme şeklinde açõklanmaktadõr Kariyer Yönetimi Kariyer yönetimi, işgücünün ihtiyaçlarõnõ tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşmasõnõ sağlamak için yöneticilere imkan sağlayan hedeflerin planlanmasõ, stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanmasõ sürecidir. 45 Kariyer yönetimi, çalõşanlarõn bireysel kariyer planlarõnõ örgütün desteklemesi ve uyumlaştõrmasõnõ içerir. 46 Kariyer yönetimi, gelecekteki insan kaynağõ ihtiyacõnõ karşõlamak amacõyla, bir örgütün halen sahip olduğu elemanlarõ iyi değerlendirmeye ve geliştirmeye çalõşmasõ ve imkanlar yaratmasõ olarak tanõmlanabilir. Kõsaca kariyer yönetimi, hem işgörenlerin meslek hayatlarõnõ planlama hem de bu planlarõn eyleme geçirilmesidir KAYNAK Tuğray, İnsan Kaynaklarõ, s MERDEN Seher, a.g.e., s IŞIK İdil, a.g.e.,s.7

30 18 Kariyer yönetiminin en önemli konusu, örgütsel yedekleme planlamasõ (succession planning) ve yönetimsel gelişmedir. Yönetimsel gelişme, yeni yönetimsel kapasite gereksinimini, hõzlõ örgütsel ve teknolojik değişmeyi, finansal gücü ve yönetim konumunda test ve tecrübe edilmiş uygun yöneticileri arttõrmaktadõr. 48 Kariyer yönetiminin ana ilkesi, insan kaynağõnõn belli bir şekilde dağõlõmõnõ sağlamak üzere nitelikli, değişimlere ve yeniliklere ayak uydurabilecek kişilerin işe alõnmasõyla örgütü desteklemektir. Kariyer yönetiminde amaç, verimli bir çalõşma ortamõ yaratarak, örgütün hedefleri ile çalõşanlarõn kişisel hedefleri arasõnda örgütsel başarõ için gerekli olan uyumu sağlamaktõr. 49 Bireylerin gerekli tecrübeyi almalarõ, gerekli vasfõ kazanmalarõ için bireysel gelişmelerin yönetimce desteklenmesi, kariyer yönetiminin ana konusu içine girmektedir. Bireysel kariyer planlarõ, organizasyonun insan kaynaklarõ ve gelecekteki ihtiyaçlarõnõn tahmini ile yakõndan ilgilidir. Kariyer planlamasõ, temelde kişisel bir süreç olmasõna rağmen, kariyer yönetimi organizasyon tarafõndan yapõlan faaliyetler üzerinde yoğunlaşõr. İnsan kaynaklarõ departmanõ, bütün bu süreç içinde merkezi bir rol oynamaktadõr. Kariyer yönetiminde örgüt yönetimi, çalõşan kişinin bireysel kariyer planlarõ ile organizasyonun ihtiyaçlarõ arasõnda bu amaçlara ulaşmak için uyum sağlamaya çalõşõr. Kariyer yoğunluğunu tasarlar, organizasyondaki boş pozisyonlar hakkõnda bilgi verir, çalõşanlarõn performansõ ve potansiyellerini takdir eder, eğitim ve öğretim programlarõnõ destekler, iş sõrasõnda çalõşanlarõn gelişimini sağlar. İşletmelerin yakõn ve uzak çevresi, örgütün yapõsõ, işin nitelikleri ve özellikleri kariyer yönetimi sürecini değişik açõlardan etkileyen faktörlerdir. Dolayõsõyla etkin bir kariyer yönetimi, kendiliğinden veya yapay bir işletme ortamõnda oluşamayacaktõr. Sistemin doğru ve dikkatli değerlendirilmesinin yapõlmasõ, çalõşanlarõn ve yöneticilerin hedef, tasarõ ve planlarõnõn uygun bir süreç 48 CAN Halil-AKGÜN A.- KAVUNCUOĞLU S., a.g.e., s MERDEN Seher, a.g.e., s.123

31 19 içerisinde hayata geçirilmesi ile oluşur. Örgütlerin insan kaynaklarõndan sorumlu bölümleri ise bu süreçte tasarlayõcõ ve uygulayõcõ bir rol üstlenmektedir Kariyer Geliştirme Personel sisteminin iyi olabilmesi için yönetimin gereksinimleri ile işgörenin çõkarlarõnõn birbiriyle örtüşmesi gerekir. Personel yönetiminin amacõ, personele hizmetlerinin iyi işlemesi gerekliliği ile uzlaşan bir gelecek sağlamak olmalõdõr. Kariyer geliştirme, işletmenin çalõşanlarõna sunduğu, kariyerlerin yönünü ve ilerlemesini etkileyen, bilgi veya kapasitelerin artmasõnõ amaçlayan resmi ve yapõlanmõş etkinliklerdir. Kariyer gelişimi, çalõşanõn tüm yaşamõnõ içeren uzun süreli bir süreç olarak tanõmlanabildiği gibi, kişisel bir kariyer planõnõn elde edilmesi için gereken program ve faaliyetler biçiminde tanõmlanabilmektedir. 51 Kariyer geliştirme, bireylerin her birinin, kendine özgü sorun, tema ve görevler bütünü ile ayrõlabilecek aşamalar serisi boyunca sürekli kendilerini geliştirmeleri ve örgütün çalõşanlarõna bu konuda sunduğu etkinliklerdir. 52 Kariyer planlama, çalõşan kişinin kariyer hedeflerinin seçilmesi ve bu hedeflere ulaşma yolu sürecini kapsar. Burada kişilerin ilgi alanlarõ ve yetenekleri son derece önemlidir. Kariyer yönetimi ise çalõşanlarõn kariyer ihtiyaçlarõ ile örgütün gerekliliklerini daha iyi karşõlaştõrmak için genelde yöneticilerin kullanacağõ metotlardõr. 53 Örneğin, kişilere uygun iş imkanlarõ yaratõlmasõ gibi. Kariyer geliştirme ise, çalõşanlarõn kariyerlerinin yönetiminde yardõmcõ olmak için tasarlanan ve çalõşanõn tüm çalõşma hayatõnõ kapsayan uzun süreli bir süreç olup, kişisel bir kariyer planõnõn elde edilmesi için gereken program ve faaliyetlerdir.bu nedenle hem kariyer planlama hem de kariyer yönetimi işlevleriyle yakõndan ilgilidir.buradan hareketle 50 GORDON Judith R., Human Resources Management: A Practical Approach, Ally Bacon Inc. Boston, 1986, s İSHAKOĞLU Gülem, Kariyerde Plato-İş Doyumu İlişkisi, Yayõmlanmamõş Yüksek Lisans Tezi, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1993, s AYDEMİR Nilgün, a.g.e., s.7 53 DE CENZO-Stephen ROBBINS, a.g.e., s.281