qwertyuiowww.aofdersozetleri.compgüasdf ghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfg hjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfgh jklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghj

Transkript

1 qwertyuiowww.aofdersozetleri.compgüasdf ghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfg hjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfgh jklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghj STRATEJİK YÖNETİM I klsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjk 5-8. ÜNİTE ÖZETİ lsizxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjkls [Tarihi seçin] izxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsi zxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsiz xcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizx cvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxc vbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcv bnmöçqwwww.aofdersozetleri.comertyuiop güasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopg üasdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgü asdfghjklsizxcvbnmöçqwertyuiopgüs dfghjklsi Lütfen destek için reklamları tıklayınız. zxcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsiz xcvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizx cvbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxc vbnmöçqwertyuiopgüasdfghjklsizxcv

2 STRATEJĠK YÖNETĠM ÜNĠTE 5 ĠÇ ÇEVRE ANALĠZĠ TEMEL YETENEKLER ANALĠZĠ İşletmeleri diğer işletmelerden ayıran rekabet üstünlüğü sağlayan yetenekleri o işletmenin '' temel yetenekleri'' oluşturmaktadır. Koçeli'in tanımına göre; Temel yetenek bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonu gerçekleştirmesinde rol oynayan rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi beceri ve yeteneği ifade etmektedir. Günümüzde yönetim uygulamalarını etkileyen bir gelişme olarak temel yetenek şunu ifade etmektedir; - Her işletme kendine has bir temel yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücü verecek olan temel bu yetenektir - İşletmelerde bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler dış kaynak kullanımına tabi tutulmalıdır. - Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak hem organizasyon kademeleri azalacak hemde üst yöneyim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır. *** Temel yetenekler tüm işletmelerin sahip olabileceği sıradan yeteneklerden farklı olmak zorundadır. İşletmelerin yeteneklerinin temel olup olmadığını analiz etmek için Jay J. Barney geliştirdiği VRIN analizi kullanılmaktadır. İşletmelerdeki yetenekler belirlendikten sonra asağıdaki kriterlere uygunluğu ölçülerek analizi yapılır. Değerli olması : İşletmenin sahip oldugu yeteneklerin değerli olup olmadığı, işletmeye rekabet avantajı sağlayıp sağlamadığı ile ilgilidir. Nadir olması : İşletmenin sahip olduğu yeteneklerin sektördeki diğer işletmeler yani rakip tarafından sahip olunup olunmadığının analiz edilmesidir. Taklit edilemez olması : Temel yeteneğin diğer işletmeler tarafından taklit edilmemesini veya taklit edilmesinin çok maliyetli olmasını ifade etmektedir. Ġkame edilemez olması : İşletmelerin sahip oldukları temel yetenekler başka alternatif yetenekler kullanılarak gerçekleştirilmememlidir. Temel yetenekerin kullanılmasındaki diğer önemli husus ise işletmenin organize olabilmesi ve bu temel yetenekleri gerektiği gibi kullanabilmesidir. Yetenekler değerli, nadir, taklit edileme ve ikame edilemez olsa dahi gerekli organizasyonu sağlayamamamış

3 işletmeler tarafından kullanılmayacak ve temel yetenek olma özelliğini kaybedecektir Hamek'e göre temek yetenekler - Pazara giriģ yetenekleri; marka geliştirme, satış ve pazarlama, dağıtım ve lojistik, teknik destek vb. gibi işletmenin müşteriye yakınlığını sağlayacak beceriler. - BütünleĢme ile ilgili yetenekler; kalite, döngü, zaman yönetimi, tam zamanında envanter yönetimi vs. gibi işletmenin daha hızlı, esnek duruma gelmesini ve rakiplerine göre daha güvenilir olmasını sağlayan becerileri - Fonksiyonellikle iliģkili yetenekler; İşletmelerin ürün ve hizmetlerine özgün fonksiyonellikler koyabilme ürünlere müşterileri için ayrıca nitelikler katabilme becerilerini kapsar. DEĞER ZĠNCĠR ANALĠZĠ İşletmelerin kurulmasındaki en temel amaç KÂR elde etmektir. Değer zinciri analizi, Michael Porter tarafından geliştirilmiş içsel analiz sürecinde kullanılan bir yöntemdir Porter'a göre değer zinciri, İşletmenin yaptığı tüm aktivitelerin ve bunların nasıl etkileşim içinde aldıklarının sistematik bir şekilde açıklanma biçimidir. Değerler zinciri analizi, işletmenin rekabet üstünlüğü sağlamak ve müşteriler açısından değer yaratmak amacıyla kullandıkları, işletme faaliyetlerini temel ve destekleyici faaliyetler olarak ayırarak analiz etmeye yarayan bir içsel analiz modelidir. Değer zinciri iģletmelerde bir takım faydalar sağlamaktadır; - İşletmeler temel destekleyici faaliyetlerini uyum içinde bir araya getirerek ürün veya hizmetlerin değerlerini arttırmaktadırlar. - İşletmeler bulundukları sektörde rekabet alanlarını belirleyerek hedeflerini geliştirebilmektedirler. - Değerler zinciri analizi sonucunda işletmeler en etkin rekabet stratejisini belirleyebilmektedirler. - İşletmelerde analiz sonucunda temel ve destekleyici faaliyetler arasında sinerji oluşmaktadır. DEĞER YARATAN FAALĠYETLER Porter'a göre; değer yaratan faaliyetler temel ve destekleyici faaliyetler olmak üzere iki ana gruptan oluşur. TEMEL FAALİYETLER: Materyal alma ve depolama aktiviteleri gibi içe yönelik lojistik; makinayla işleme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerçekleştirerek girdilerin son ürün haline getirildiği üretim bitmiş ürünü müşterilere dağıtmayı içeren dışa yönelik lojistik, alıcılara ürünü almalarını teşvik eden pazarlama ve satış ; onarma,üründe ayarlamalar eğitim ve parçaların tedariki gibi ürünün değerini arttıran veya sürdüren satış sonrası

4 hizmetler/servis. DESTEKLEYİCİ FAALİYETLER: Genel yönetim, planlama, finans, muhasebe, hukuk, devlet ilişkileri ve kalite yönetimi alanlarından oluşan işletmenin yönetim alt yapısı ; seçim işe yerleştirme, değerlendirme, yükseltme, eğitim ve işletme personelinin geliştirilmesinden oluşan insan kaynakları yönetimi ; bilgi, ar-ge, daha iyi ürün ve hizmet üretmeye yol açacak prosedürler biçimindeki teknoloji geliştirme; ham materyalin satın alınması, tedarikçiler ve benzer ürünleri içeren satın alma. SWOT ANALĠZĠ Swot analizi tekniği, işletmenin iç çevre analizini yaparken uygulaması gereken, işletmenin geleceği açısından önem taşıyan bir tekniktir. Swot analizi ile işletme güçlü ve zayıf yönlerini belirlerken gelecekte karşısına çıkabilecek fırsat ve tehlikelerin önceden fark edilmesini sağlamaktadır. Çevre İncelemesi İç Çevre Analizi Dış Çevre Analizi Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Tejtidler Güçlü Yönler: İşletmenin yada çalışma biriminin iyi performans göstermesine olanak tanıyan yetkinlikleri. Zayıf Yönler: İşletmenin yada çalışma biriminin iyi performans göstermesini engelleyen özellikleri. Fırsatlar: İşletmenin sermayeye dönüştürebileceği eğilimlerin güçleri, olayları ve düşünceleri. Tehditler: İşletmenin kontrolü dışında güçleri ve gelişen olayları ifade etmektedir. Güçlü Yönler: İşletmenin güçlü yönleri iç çevre analizi sonucunda belirlenen diğer işletmemelere nazaran daha üstün olunan yetenek ve varlıklardan oluşmaktadır. Bunlar;

5 - Patent - Ticari markalar - Tescilli know howlar - Pazar ve rakip bilgisi - Yaratıcı ürün ve hizmet - Farklılaştırılmış ürün / hizmet - Dağıtım kanallarındaki etkinlik Güçlü yönleri bulabilmek için şu sorular cevaplandırılabilir: - İşletmenin avantajları nelerdir? - İşletmenin en iyi yaptığı şey nedir? - İşletme hangi kaynaklara sahiptir? - İşletme dışındaki bireyler işletmenin güçlü yanları olarak neleri görmektedir? Zayıf yönler: İşletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine oranla güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtmektedir. Zayıf yönleri; - Kötü itibar - Eskimiş olan bina, araç ve gereç - Ham madde kaynağına veya pazara olan uzaklık - Dağıtım kanallarına ve yeni pazarlara giriş engelleri - Ar-ge deki yetersizlik veya güçlü marka veya patentlere sahip olamama - Sahip olunan teknolojinin eskimesi İşletmenin zayıf yönlerinin belirlenmesine yönelik sorulacak sorular; - İşletme ne geliştirebilir? - İşletmede kötü yapılan şeyler nelerdir? - İşletme nelerden kaçınmalıdır? Fırsat: Fırsatlar dış çevre unsurlarına bağlı olarak gelişen bir takım olaylardır. İşletmeler ortaya çıkacak fırsatları kendileri oluşturamazlar fakat önceden tahmin edebilirler. Fırsatlar, tamamen çevre ve piyasa koşullarına bağlı olarak ve hatta beklide rakiplerinin hatalı davranışlarından kaynaklanan, işletmeye fayda sağlayan çeşitli durumlardır. Bunlar; - Karşılanmamış tüketici ihtiyaçları - Yeni bir niş pazara girme imkanı - Yeni teknolojik gelişmeye uyum sağlayabilme - Stratejik iş ortaklığı - Hükümet politikası değişikliği - Devlet tarafından verilen yeni yatırım teşvik primleri - KDV oranının azaltılması - İşletmenin hedef kitlesinde oluşan artış

6 - İşletme ürünlerine yönelik toplumda oluşan beğeni ve talep artışı Tehditler: Beklenmeyen ve olumsuz sonuçlar oluşturan işletme dışı etmenlerden oluşan durumlardır. Bunlar; - Tüketici beğenilerinde değişim - Yeni rakipler - Fiyat rekabetlerinin yapılması - Pazarda talebin artması - Hükümet müdahaleleri İşletmeler karşılaşabilecekleri tehditleri tespit etmek amacı ile şu soruları cevaplandırabilirler; - İşletmenin karşılaştığı engeller nelerdir? - İşletme nasıl rekabet etmektedir? - İşletmenin sahip olduğu ürün yada hizmete yönelik ayrıntılar değişmektemidir? - Değişen teknoloji işletmenin pozisyonunu tehdit etmektemidir? - İşletmede nakit akışına ilişkin problemler yaşanmaktamıdır? - İşletmenin sahip olduğu her hangi bir zayıf yön, işletmeyi tehtid etmektemidir? Swot analizi yaparken bir takım kurallar vardır; - İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin gerçekçi olunmalıdır. - Analiz işletmenin bugün nerede olduğunu ve gelecekte nerede olacağını ayırt etmelidir. - Açık olunmalıdır. - Her zaman karşılaştırmalar yapılmalıdır. - Swot kısa ve basit tutulmalıdır. Karmaşıklıktan kaçınılmalıdır. SWOT MATRĠS Swot analizi olasılıkları Ġç Çevre Güçlü Yönler (s) Zayıf Yönler (w) DıĢ Çevre Fırsatlar (o) S-O Stratejileri W-O Stratejileri Tehtitler (t) s-t Stratejileri W-T Stratejileri S-O Stratejileri işletmeler için en iyi konumadaki strateji olmaktadır. İşletme, iç çevresinde bir takım üstünlüklere sahiptir, ve bu üstünlüklerini fırsatlara yönlendirebilmektedir.

7 W-O Stratejisinden işletmenin iç çevresinde bir takım zayıflıkları olmasına karşın işletmenin önünde değerlendirebileceği fırsatlar bulunmaktadır.bu durumda bulunan işletmeler, fırsatları değerlendirebilecek üstün konumlara gelmeye çalışmaktadır. S-T Stratejisi ise işletme dış çevrede bulunan tehtitlere karşı güçlü yönlerini kullanarak tehtit ve tehlikeleri ortadan kaldırmayı amaçlar W-T Stratejileri, işletmeler için en kökölü konumdaki stratejiler olmaktadır. Çünkü bu durumda, olan bir işletmenin hem iç çevresinden bir takım zayıflıklar bulunmaktadır hemde dış çevresinde işletmeyi olumsuz etkileyecek tehtidler bulunmaktadır. İşletme bu durumda tehtitlerin zayıf yönlerini etkilememesi için koruyucu planlar geliştirmelidir. DENGELĠ BAġARI GÖSTERGESĠ 1990 yılında Robert KAPLAN ve David NORTON işletmelerin uyguladıkları denetim sistemlerini yetersiz oldugunu işletmelerin yalnızca finansal ölçütlere göre değerlendirilmesinin eksik olacağını düşünmüşlerdir. Bunun üzerine finansal ölçümlere dayalı performans sistemlerinin eksikliklerini kapatmak ve işletmelerde performansı farklı açılardan arttırmak amacı ile dengeli başarı göstergesi yaklaşımını geliştirmişlerdir. Dengeli başarı göstergesi işletmelerin stratejilerini uygulamasının önündeki engelleri kavraması, stratejilerini hedeflerle ilişkilendirmesi ve stratejilerin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığının kontrolünü sağlar. Dengeli başarı göstergesi en genel anlamda işletmelerin vizyon, misyon ve stratejilerinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Dengeli başarı göstergesi, işletmelerin geçmişte finansal olarak elde ettiği performansa ait ölçütlerin gelecekteki performanslarını sağlayacak koşullarla bütünleşmesini sağlayan sistemdir. Dengeli başarı göstergesi, işletmelerin geçmişte nerede olduklarını, şu an ki durumunu, ve gelecekte nereye gideceklerini görmelerine olanak tanır. Ayrıca geçmişe ait fiziksel verileri görmenin yanında geleceğe yönelik tüketici algılaması, çalışan motivasyonu ve süreç performansı gibi finansal olmayan göstergelerle ilgilidir. R. KAPLAN ve D. NORTON stratejilerinin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel bulunur. 1- Vizyon Engeli : Kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması. 2- Operasyone Engeli: Bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sitemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması

8 3- Yönetim Engeli: Üst yönetimin zamanlarını günlük sorunları çözmek için kullanıp startejik düşünceye yeterince eğilmemesi. 4 - İnsan Engeli : İnsan kaynakları yönetim ve teşvik sitemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması. R. KAPLAN ve D. NORTON şirket performans ölçütlerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiğini vurgulamıştır. FİNANSAL BOYUT VİZYON ÖĞRENME MÜŞTERİ BOYUTU VE STRATEJİ VE GELİŞME BOYUTU İÇSEL SÜREÇLER BOYUTU Dengeli BaĢarı Göstergesinin Boyutları 1) Finansal Boyut: İşletmenin hissedarlara ve sahiplere nasıl göründüğünü gösterir. SatıĢ gelirlerindeki büyüme - Yeni müşteriler ve pazarlar - Yeni ürünler - Satış tutarı ve Pazar payı Maliyet Yöntemi

9 - Çalışan başına maliyetler - Birinin maliyetlerdeki düşüşler - Aktivite temelli maliyetleme esasına göre ölçümlenen masraf dağılımları Varlıkların Kullanımı - Stoklardaki azalma, devir hızı - Nakit akışı - Sermaye getirisi - Verimlilik oranları 2) MüĢteri Boyutu: Hedef pazarın koşullarına göre gelecek kârı en yükseğe çıkarmak hedefi ile ilgilidir. Yeni MüĢteriler - Yeni müşterileri adeti ve yeni müşterilere yapılan satışlar - Müşteri başına ortalama satış ve spariş miktarı Mevcut MüĢteriler - Bizden ayrılan müşteri sayısı - Mevcut müşterilere yapılan satışlardaki artış oranları - Mevcut müşterilerle ortalama işlem sayısı,spariş sıklığı MüĢteri Kârlılığı - Müşteri başına toplam karlılık - Müşteri veya işlem başına maliyet 3) Ġçsel süreçler boyutu: İçsel süreçler boyutu işletmenin hem uzun dönemde hem de kısa dönemdeki kaynakları kullanımı ve verimlilikleri ile ilgilidir. Tasarım ile ilgili olarak - Yeni ürünler - Yeni ürünleri pazara ulaştırma süresi - Başa baş durumu

10 Üretim ile ilgili olarak - Hata oranı - Üretim ( süreç ) süresi - Üretim maliyeti Teslimat - Zamanında teslimat yüzdesi - Satılacak ürünün olmaması SatıĢ Sonrası - Üç aylık bir süre içinde yeniden sipariş veren müşterilerin oranı - Bir yıl içinde yeniden sipariş veren müşterilerin yüzdesi - Müşteri tatmini 4) Öğrenme ve GeliĢme Boyutu ÇalıĢma Yetenekleri - Çalışanların mutluluğu - Personel devir oranı - Çalışan başına verimlilik, çalışan başına kâr Bilgi teknolojileri ile ilgili olarak - Yeni ürünler - Müşteri ile doğrudan ilişki halindekilerin sahip olduğu müşteri ile ilgili bilgi yüzdesi - Müşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı Motivasyon - Çalışanların yaptıkları öneriler ve sayısı - Uygulanan önerilerin sayısı - Personele verilen ödüller, sayısı ve miktarı - Temek nitelikteki işleri geliştirmek için gerekli süre Başarı göstergesi ölçütlerinden şu yönetim faaliyetlerini yerine getirmek için yararlanmak mümkündür. - İşletmenin vizyon ve stratejisinin belirlenmesi ve tanımlanması - Stratejik hedefler ve ölçütlerin yaygın bir şekilde iletişiminin ve oradaki bağlantıların kurulmasının sağlanması - Stratejik girişimlerin planlanması, hedeflerin belirlenmesi ve uyumlu duruma getirilmesi

11 Stratejik geri bildirim ve öğrenmenin arttırılması ( Ortak vizyon oluşturulması, stratejik geri bildirimin sağlanması ve stratejinin denetlenmesi ve öğrenmeyi kolaylaştırma) Dengeli başarı göstergesinin işletmelere yararları; Stratejinin, bir vizyondan somut adımlara indirgenmesini sağlayan düşünce sürecinin yaşanması Kurumun stratejik yönetime ilişkin yönetim sürecinde planladığı projelerin birbirleri ile tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması Stratejinin kurum içinde iletişiminin sağlanmasını ve yürütülen projelerle strateji arasındaki sebep - sonuç ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması Takım ve kişi hedeflerinin strateji ile tutarlı ve bütün olarak kapsayıcı olması Yetkinlik geliştirme programlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin strateji ile ilişkilendirilmesi Kurumsal öğrenme süreçlerinin ve stratejinin geliştirilmesi için bilgi toplama sistemlerinin geliştirimesi ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Örgüt Kültürü: Örgüt üyelerinin paylaştıkları sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikayeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur. Örgüt kültürünü oluģturan unsurlar; Örgütsel değerler Semboller Mitler Hikayeler Efsaneler Masallar Örgütsel Değerler: İşletme üyeleri tarafından paylaşılan, nelerin iyi ve nelerin kötü olarak benimsendiğini belirleyen değerlerdir. Güleryüzlülük vb. Semboller: İşletme binası, firma logosu,çalışanların giyimi, işletme iç dizaynı gibi işletmenin kimliğini simgeleyen ve çalışanlarında örgütün parçasını olduğunu belirleyen unsurlardır. Mitler, hikayeleri,masallar; ise çalışanları motive etmeye ve güldürmeye yönelik olarak işletme eski çalışanları tarafından nesilden nesile aktarılan örgütün kuruluşu, tarihi ve başarıları ile ilgili öykülerdir.

12 Örgüt kültürü ile ilgili olarak Baskın ve alt kültür Güçlü ve zayıf kültür kavramları önemlidir. Baskın kültür: İşletme üyelerinin çoğu tarafından paylaşılan temek değerlerdir. Alt Kültür: İşletmede her bölümde farklı kişisel özelliklere ve gruplara bağlı olarak ortaya çıkan ve gruplara özgü olan kültürdür. Güçlü Kültür: İşletme çalışanları tarafından benimsenen ve kabul edilmiş örgütün temel değerleridir. Zayıf Kültür: Çalışanlar tarafından benimsenmemiş temel değerleri ifade etmektedir. Örgüt Kültürünün nitelikleri; işletmelerde değişen koşullar altında ve yapı değişikliğinde dahi hedeflerin korunmasını sağlayan kontrol mekanizmasıdır. İşletmelere yol gösterir. Çalışanlar arasında paylaşılan değerleri arttırır ve çalışanlar arasındaki bağı güçlendirir. Çalışanların basıl davranması gerektiğini belirler. Çalışanlara ne için çaba göstermeleri gerektiğini açıklar. İşletme içi kimliğin oluşmasını sağlar. Çalışanlara işletmeye ait oldukları hissini kazandırır. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERĠ Parsons ın AGIL modeli Ouchi modeli Peters ve Waterman modeli Hofstede modeli Parsons ın AGIL modeli : Parsons a göre işletmelerde dört temel unsur olması gerekmektedir. 1- Uyum: İşletme sisteminin değişen çevreye uyum sağlayabilmesini ifade eder. 2- Amaca UlaĢma: İşletme sistemlerinin işletme amacına ulaşmada ne kadar etkili olduğunu ifade eder. 3- BütünleĢme: İşletme içi sistemin parçalarını bir araya getirme yeteneğini ifade etmektedir. 4- Yasallık : Sistemin yaşamda kalabilme hakkı ve kabulüdür. Tüm bunların yanında Parsons modeline göre en önemli unsur kültürdür.

13 OUCHĠ MODELĠ: William G. Ouchi örgüt kültürünü üç ayrı grup işletme üzerinde çalışarak analiz etmiştir. Tipik Amerikan şirketleri Tipik Japon şirketleri Z tipi Amerikan Şirketleri Ouchi ye göre tipik Japon şirketlerinin ve Amerikan Z tipi şirketlerinin kültürel yapısı tipik Amerikan şirketlerinden büyük farklılık göstermektedir. Z Tipi Amerikan şirketleri, güdüleme, kalite, verimlilik ve iş gücü açısından Japon şirketlerine benzer Amerika şirketlerini ifade etmektedir. OUCHĠ MODELĠNDE YEDĠ TEMEL NOKTA 1- ĠĢ görene bağlılık: Tipik Japon işletmelerinde çalışanlar işten çıkarılmama garantisi işe çalışırken, Amerikan Z tipi şirketlerde yöneticiler ve ya işçiler ancak başarılı olmadıkları veya yeterince iyi performans göstermediklerinde işten çıkarılırlar. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde çalışanlar her an işten çıkarılacakları düşüncesi ile çalışırlar. 2- Değerlendirme: Tipik Japon şirketlerinde ve Amerikan Z tipi şirketlerde çalışanlar devamlı ve uzun süreler boyunca değerlendirmeye alınırlar ve terfi daha yavaştır. Tipik Amerikan işletmelerinde ise değerlendirme kısa sürede yapılır ve hızlı terfi vasrdır 3- Kariyer geliģimi: Tipik Japon ve Z Tipi Amerikan şirketlerinde kariyer gelişimi en önemli değerlerken, Tipik Amerikan şirketlerinde kariyer gelişimi fazla değer taşımaz 4- Denetim: Tipik Japon ve Amerikan Z tipi işletmelerde kontrol üretici tarafından gizli olarak, Tipik Amerikan işletmelerinde ise kontrol açık olarak yapılır. 5- Karar verme: Tipik Japon ve Z tipi Amerikan işletmelerinde karar verme fikir birliğine dayanırken, Tipik Amerikan işletmelerinde karar sorumluluğu tek bir kişinindir. 6- Sorumluluk : Tipik Japon şirketlerinde karar almada bireyden çok gruplar sorumludur. Z tipi ve Amerikan şirketlerinde karar almada birey sorumludur. 7- ÇalıĢanlara ilgi: Tipik Japon şirketlerinde ve Z tipi Amerikan şirketlerinde temel değer yöneticilere ve çalışanlara iş yaşamı ve özel yaşamda ilgi göstermek ve samimiyet kurmaktır. Buna karşın Tipik Amerikan şirketlerinde ilgi daha dardır Peters ve Waterman Modeli : Tom Peters ve Robert Waterman araştırmalarında işletmeleri başarıya ulaştıran temel kültür değerlerini sekiz faktör olarak belirlemiştir. 1- PeĢin hükümle eylemden yana olma: İşletmelerde yöneticiler hızlı karar vermelidir. Geç alınan kararlar işletmeye zarar verebilir.

14 2- MüĢterilerle yakın iliģki: Müşterilerine yakın olan işletme diğerlerine göre daha başarılıdır. Çünkü; müşterilerin ürünler hakkındaki düşünceleri işletmenin faaliyetlerini düzenler. 3- Özgür düģünce ve giriģimciliği destekleme: İşletmelerin başarılı olması için yaratıcılığı desteklemeleri ve bürokrasiyi azaltmaları gerekir. 4- Üretimi insan faktörünü kullanarak aktarma: İnsan faktörünün en iyi biçimde kullanılması; işletmelerde başarıyı arttırmaktadır. 5- Yöneticilerin iģin yapılıģıyla bölümlere yakın iliģkisi: Üst yöneticiler şirketin diğer bölümleri ile ilişki içinde olmalıdır. 6- Sadece en iyi yapılan iģe bağlı kalıp onunla ilgilenmek 7- Yalın biçim Az kurmay: İşletmede çalışan kişi sayısından çok gösterdiği performans önemlidir. 8- Hem gevģek hem de birbirine bağlı sıkı bir organizasyon Hofstede Modeli : 1980 de 40 ülkede IBM firmasında çalışanlara yaptığı anketten 4 kültürel değerler öğesi bulmuştur. 1- Bireyci / Toplulukçu: Bireyci toplumlarda kendilerini diğerlerinde bağımsız birimler olarak tanımlamışlardır. Toplulukçu kültürde birey, kendilerini o ailenin ya da diğer önemli topluluğun bir parçası olarak görürler ( Türkiye ) 2- Erkeksi / Kadınsı davranıģ: Erkeksi davranış modelinde; rekabeti, başarı, güç öne çıkarken, Kadınsı davranış modelinde; huzur, mutluluk, saadet kavramları ön plana çıkar. ( Türkiye kadınsı modele sahiptir.) 3- Güç aralığı: Bazı kültürlerde güç dağılımındaki eşitsizlik doğal olarak algılanır. Bu kültürel değerlerde güç aralığı geniştir. Güç aralığı dar olan kültürlerde güç, mevki sahibi kişilere yaklaşmak kolaydır. (Türkiyede güç aralığı geniştir. ) 4- Belirsizlikten kaçınma: Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplumlarda bireyler belirsizlik karşısında güvensizlik duyar. Değişim ve farklılıktan hoşlanmazlar. Yenilikler tehtid olarak algılanır. Belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu toplumlarda yenilik anlayışla karşılanır. ( Türkiye belirsizlikten kaçınma yüksektir. )

15 GLOBE ARAġTIRMASI GLOBE; 1993 yılında Robert J. House tarafından başlatıldı. 61 ülkeyi inceleyerek benzer kültür özelliğine göre 10 farklı kümeye bölmüştür. Türkiye bu kümeler arasından Türkiye Arap kümesi olarak adlandırılan, Katar, Fas, Mısır, Kuveyt gibi ülkelerin bulunduğu grupta yer alır. Bu kümede yer alan ülkeler ortadoğuda yer alır. Bu kümenin oluşturulmasındaki etkili faktör ; Ülkelerin sahip olduğu dini, ekonomik, sosyal ve tarihi yapılarındaki benzerliklerdir. 1- GÜÇ MESAFESĠ: Bir toplumun ve kurumun üyelerinin otorite ve gücün ne kadar eşit biçimde dağılmasını bekledikleri veya eşitsizliğin ne ölçüde kabul gördüğü ile ilgilidir. Türkiyenin bu kültür boyutunda puanı yüksektir. Ast üst ilişkisi vardır. 2- BELiRSiZLiKTEN KAÇINMA: Toplum üyelerini belirsizliği azaltmak amacı ile gelenekleri, töreleri ve bürokratik uygulamalara ne ölçüde dayandıkları ile ilgilidir. Türkiyedeki yöneticiler diğerlerine göre belirsizliği azaltmak amacı ile töre, gelenek, bürokratik uygulamalara dayanma oranı azdır. 3- ĠNSANĠ YAKLAġIM: Bir toplumda bireyler arasında ne ölçüde yardımlaşma, dostluk, cömertlik gibi kavramların destek gördüğü ile ilgilidir. Türkiyenin puanı düşüktür. 4- TOPLULUKÇULUK 1 ( Toplumsal toplulukçuluk ) : Toplumsal alandaki uygulamalarda takım çalışmasının ne kadar yaygın olduğunun ve ödüllerin toplu olarak dağıtımının ne kadar kabul gördüğünü belirtir. ( Türkiyenin puanı düşüktür. ) 5- TOPLULUKÇULUK 2 ( Yakınlar arasında toplulukçuluk ) : Aile üyeleri veya yakın çalışma arkadaşları arasında bağlılık, aidiyet ve gururun ne ölçüde bulunduğunun göstergesidir. Türkiyede bağlılık ve sadakatin olması gerektiği düşünülmektedir. 6- KENDĠ BAKIġ AÇISINI ÖNE ÇIKARMA: Bir toplumda bireylerin kendi bakış açılarını ön plana çıkarmada ne ölçüde ısrarcı, çatışmacı ve ya saldırgan davrandıklarını gösterir.türkiye kendi kümesi içinde yüksek puana sahiptir. Ama dünya genelinde puanı düşüktür. 7- CĠNSĠYETLER ARASI EġĠTLĠK: Bir toplumda cinsiyetler arası farklılaşma ve ayrımcılığın ne derecede azalttığını gösterir. Türkiye nin puanı orta derecededir. Ama dünyada düşük puanlıdır. 8- GELECEĞE YÖNELĠK OLMA: Bir toplumda üyelerin ne derece planlama ve geleceğe yatırım yapmak gibi uzun vadeli bakış açısına sahip olduklarını gösterir. 9- PERFORMANSA YÖNELĠK OLMA: Bireylerin performanslarını arttırmayı ve mükemmeliyete yaklaşmayı ne derecede teşvik ettiğini belirleyen boyuttur.

16 Hofstede ve GLOBE araştırması gibi farklı ülkelerin kültürlerini karşılaştıran araştırmaların bulguları önemlidir. Özellikle küreselleşmenin etkisi ile çok uluslu işletmeler farklı kültürlerin özelliklerini tanımak isterler. Çünkü; farklı kültürler insanların iş hayatını hem personeli hem de müşterileri olarak etkileyecektir. Bu süreçte küresel düşün yerel davran süreci önem kazanmıştır. ÜNİTE 6 Stratejik Yönetim ve Örgüt Örgüt çevresinin özellikleri, örgütün çevreye bağımlılık derecesi, strateji, teknoloji, örgütün yaşı ve büyüklüğü yapıyı şekillendiren faktörlerdir. Hızlı değişen ve karmaşık bir çevrenin belirsizliği, organik bir örgütü zorunlu kılarken; farklı bölüm veya takımların oluşmasına, bunlar arasında koordinasyona, değişime uyuma ve dolayısıyla esnekliğe neden olur. Durgun bir çevrede organik bir örgüt kaygan bir zemin oluşturur ve çalışanlar arasında güven kaybına sebep olurken değişken bir çevrede mekanik bir örgüt katı ve değişmez bir sonuç doğurur ve çevreyle stratejik bir açıklık oluşur. ÖRGÜT YAPISININ İNCELENMESİ Örgüt yapısı işletme amaç ve stratejilerine uygun ve stratejiler arasında uyum olmalıdır. Örgüt yapısı incelenirken şu noktalara dikkat edilmelidir: Dikey Farklılaşma: Dikey farklılaşma, hiyerarşik yapıda örgütsel basamakları ve görev ve yetki farklılaşmasını ifade eder. kontrol alanı incelenmelidir. Kontrol alanı, bir yöneticinin kaç personeli başarı ile yöneteceği ile ilişkilidir. Yatay Farklılaşma: Yatay farklılaşma, örgütte işbölümü gereğince oluşan fonksiyon (bölüm, departman) farklılaşmasının bir sonucudur. Yatay farklılaşma sonucu örgüt bölümlere ayrılır. örgüt yapısındaki fonksiyonel bölünme, ürün temelli bölünme, coğrafik bölge esasına göre bölünme, müşteriye göre bölünme incelenmelidir. Biçimselleşme: işletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır. Yönetim kurulu kararları, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir. Merkezileşme: Eğer işletmede kararlar üst yönetimde alınıyorsa merkezi yönetim, karar alma alt kademelere bırakılmışsa yerinden yönetim söz konusudur. Bir yöneticinin yakından kontrol ettiği personel sayısı (kontrol alanı) fazla ise merkezileşme yüksektir. Çevre faktörleri ve örgütle çevre arasındaki bağımlılık öncelikle stratejik amaçları etkiler. Stratejik amaçlar stratejinin yapı üzerinde önemli bir güç olduğu tekrar vurgulanmalıdır. İlk kuruluş safhasında girişimci bir yapı, satışları arttıkça fonksiyonel yapıya dönüşür ve mekanik bürokratik özellikler göstermeye başlar. Daha sonraki safhalarda, çeşitlendirme yapan örgüt çok bölümlü hale gelir. Çevresi karmaşıklaştıkça matris yapılar önem kazanmaya başlar. Ayrıca, yöneticilerin değerlerinin ve mevcut kadronun yapıyı etkileyeceği göz önünde bulundurulmalıdır. Bu doğrultuda örgütsel yapının oluşum süreci ana ha darıyla şu aşamaları kapsamaktadır: Başarılacak amaçların saptanması (hedefler), Başarılması gerekli işlerin belirlenmesi (işlevler),

17 Fiziksel olanakların değerlendirilmesi, İşlevlerin, fiziksel olanakların ve insani kaynaklarının örgütsel bir yapı içinde gruplandırılması (işlevlendirme ve bölümlere ayırma), Belli bir işi yapma yükümlülüğünün (sorumluluk) ve bu işi yapmak için gerekli kararları verme ve harekete geçme hakkının (yetki) saptanması, İşin başarılıp başarılmadığının belirlenmesi (hesap verme). ÖRGÜTSEL YAPI VE ÖRGÜTLEME SÜRECİ Örgütleme sürecinin temel amacı, örgütsel başarı için gerekli ögeleri etkili ve verimli bir biçimde uyum içinde bir araya getirmektir. Örgütleme sürecinin işletmeye beklenen yararı sağlayabilmesi ve diğer yönetim işlevlerine sağlam bir zemin hazırlanabilmesi için belli ilkelere uyulması gerekir Amaç Birliği İlkesi: örgüt ve örgütün her düzeyi işgörenlerin işlerini kolaylaştıracak şekilde Örgüt yapısının planlanmasında ilk adım amaç ve etkinliklerin tespit edilmesidir. Örgütsel yapının işlerliği açısından ideal olan, bireyin kendi amaçlarını başarmada örgüt amacına hizmet etmenin aracı olacağını düşünmesini sağlamaktır. Bu nedenle ideal bir örgütsel yapının oluşumu için, öncelikle birey-örgüt bütünleşmesinin sağlanması gerekmektedir. Emir - Komuta Birliği İlkesi: Her astın doğrudan ve yalnızca bir üstten emir almasını ifade etmektedir. Aksi halde kargaşaya ve ayrıca yetki çatışmasına yol açabilir. İş bölümü ve Uzmanlaşma İlkesi: Her personelin bilgi, yetenek ve deneyimlerine göre en fazla katkı yapabileceği bir işe yerleştirilmesini içerir. Hiyerarşik Yapı İlkesi: Örgütte üstten asta doğru zincirleme yetki sistemi dikkate alınmalıdır. Emirler basamaklar sırasına göre, yukarıdan aşağıya doğru inmelidir. Benzer uygulama aşağıdan yukarıya iletişimde de geçerlidir. Basit ve Anlaşılırlık İlkesi: Yönetim sürecinin planlamadan sonra gelen alt süreci örgütlemedir. Örgütleme; örgütün üretim planlarının uygulanması için insan kaynağının ve öteki tüm kaynakların bir araya getirilip örgütsel amaçlara yöneltilmesidir. Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi: Bir personel sahip olduğu yetki kadar sorumluluğa da sahip olmalıdır. Yetki Devri İlkesi: Yetki devri karar verme hakkını ifade etmektedir. Üstün astına yetkisini devir edebileceği fakat sorumluluğunu devir edemeyeceği şeklindedir. Ayrıklık İlkesi: Üst yönetim basamaklarında çalışan yöneticiler rutin konularda rahatsız edilmemelidir. Orta ve alt basamak yöneticileri olağan dışı durumlarda üst yönetime gitmelidir. Yönetim Birliği İlkesi: İşletmelerin, önceden belirlenen amaçlarına ulaşabilmeleri geleceğe dönük planlar yaparlar. Bu planların uygulanması sırasında ortaya çıkabilecek sorunların nasıl anlaşılacağı ve ne şekilde çözümleneceğine dair önceden bazı ilke kararları alırlar. Bu ilke kararlarına politika denir. Planlar ve politikalarla güdülen amaçlar işletmeyi önceden kararlaştırılmış yönlere doğru yöneltmelidir. Kontrol Alanı İlkesi: Bir yönetici etkili olmak istiyorsa emri altında kaç kişi çalıştırmalıdır? Astların sayısı çoğaldıkça amirin gözetim ve eşgüdümü zorlaşacaktır. STRATEJİK YÖNETİM VE ÖRGÜT YAPISI Yalın Örgüt Yapısı Yalın örgüt yapısı bir veya birkaç tepe yöneticisi etrafında merkezileşmiş, fonksiyonel iş bölümünün belirgin olmadığı çalışanlardan oluşan bir görünümdedir. Örgütsel davranışın çok azı biçimselleştirilmiş, planlama, eğitim ve temsil fonksiyonları en asgari düzeye indirgenmiştir. Ara kademe yöneticileri yok gibidir, kontrol ve koordinasyon genel olarak tepe yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Bürokratik Örgüt Yapısı Zaman içinde işletmeler büyüdükçe fonksiyon, süreç ve kadro olarak daha karmaşık bir yapıya dönüşürler. Bu tür yapıların kontrolü, iyi tanımlanmış prosedürler ve bunları uygulamak için titizlikle uyulması gereken kuralları gerektirir. Büyüme ve karmaşıklaşma işletmenin yapısının bürokratik bir modele dönüşmesine yol açar.

18 Mekanik Bürokrasiler Mekanik bürokrasiler Sanayi Devrimi nin ve kitle üretiminin oluşturduğu işletme yapılarıdır. Burada basit yapıların aksine örgütsel yapı, fonksiyonel ayrışım ve emir-kumanda ilişkileri olarak iyi tanımlanmış ve karmaşık bir görünüm verir. Burada örgütsel yapıyı biçimselleştiren ve standardize eden bir tekno-yapı bulunmaktadır. Koordinasyon gücü tepede toplanmakta ve yapı karma şıklaşırken aynı zamanda merkezileşmektedir. Bu tür bürokrasiler kitle üretimi yapan büyük ölçekli üretim firmalarında daha yaygın olarak gözlenmektedir. Profesyonel Bürokrasi Bazı kuruluşlar üretim süreçleri ve çıktıların yerine becerilerin standardizasyonuna yönelmektedirler. Profesyonelleştirme eğilimi, yapılaşmaya hakimdir. Burada yapı oldukça merkezkaç ve stratejik ve operasyonel kararlara ilişkin güç, hiyerarşinin tabanına ve çalışan profesyonellere dağılmış durumdadır. İş ortamının kararlı fakat karmaşık olduğu durumlarda profesyonel bürokratik yapı anlam kazanmaktadır. Karmaşıklık, deneyimli ve uzman profesyonellere güvenmeyi, kararlılık ise bunların standart becerileri ile sorunları çözebilecek bir bağımsızlık ortamında çalışmalarını gerektirmektedir. Beklenenin aksine bu tür yapılarda yüksek-teknoloji ve otomasyon kontrol ve koordinasyon sorunları, teknoloji yönetimi sorunları yaratmakta kaynakların yanlış kullanılarak verimliliğinin azalmasına neden olmaktadır. Misyoner Örgüt Yapısı Misyoner örgütler temelde insan, iş, işletme ilişkilerine otoriter ve hiyerarşik olmayan değişik ve endüstri kültürü dışı bir anlam getirmektedir. Emir-kumanda ilişkisini yadsımakta ve herkesin kendi uzmanlığı ve becerisi doğrultusunda ve tam şeffaflık altında örgüte en yararlı olacak şekilde çalışacağını kabul etmektedirler. Stratejik kararların olabildiğince kolektif olarak verilmesine özen gösterilmektedir. İşletmenin stratejileri ve politikaları konusunda herkesin bilgi sahibi olması beklenmekte ve istenmektedir. Bir misyoner örgütü bir arada tutan, örgüt tarafından paylaşılan norm ve değerlerin aşırı vurgulanması ve bunların somutlaştırılması için özel çaba harcanmasıdır. Bir misyoner örgütte, çalışanlar yapmaktan onur ve gurur duyacakları şeyleri yapmak için bir araya gelmekte veya yaptıklarından onur ve gurur duymaları sağlanmaktadır. Planlama ve koordinasyon kollektif bir yaklaşım öngörmektedir Fonksiyonel Örgüt Yapısı Örgüt yapı türleri içinde en yaygın olanıdır. Fonksiyonel yapı bir örgütteki üretim, satış, pazarlama ve finans gibi temel fonksiyonlar üzerine kuruludur. Örgüt yapısının etkinliği bu temel fonksiyonların bölümlendirilmesine dayanır. YÖNETİCİ Pazarlama Finans Satış Üretim Benzer kaynak ve görevlere göre çalışanların gruplandırılması ile oluşur. Fonksiyonel yapıda, benzer görevleri icra eden çalışanlar aynı gruba yerleştirilir daha sonra benzer gruplar da aynı bölümlere yerleştirilir ve ortaya çıkan bu bölümler aynı üst yöneticiye karşı sorumludurlar. Sınırlı miktarda ürün çeşitliliğine sahip, küçük ve orta ölçekli örgütler fonksiyonel yapıdan yana olmaya yatkındırlar. Bir örgütün farklı fonksiyonel departmanlara ayrılması bazı üstünlükler sağlar. Bunlar: Kaynakların etkin kullanılması ve yeteneklerin geliştirilmesi.

19 Hedeflerde birlik sağlanması. Üst yönetimin sorumluluğunda yürütülen faaliyetler, farklı bölümler arasında iyi derecede eşgüdüm temin edilmesi. Fonksiyonel uzmanlığa dayalı kariyer ilerlemesidir. Fonksiyonel yapının bu üstünlükleri yanı sıra bazı zayıflıkları vardır. Bunlar: Fonksiyonel bölümler arası koordinasyon zayıftır. Kararlar en üst yönetim kademesinde yığılır. Fonksiyonel yapı çalışanların hedeflerine ve aktivitelerine odaklanır, dış çevre kaynaklı iş ile ilgili yeniliklere yavaş tepki verilir. Sonuçta beklenen seviyede yenilik sağlanamaz. Yetersiz performans gerçekleşmesi durumunda sorumluluk yerini belirlemek güçtür. Bölümlü Örgüt Yapısı Çok büyük ve ürün çeşitliliği miktarı çok olan örgütlerde yaygın olarak tercih edilen ürün odaklı bir yapıdır. Bölümlü yapılar, araştırma geliştirme üretim, finans ve pazarlama gibi amaçları gerçekleştirmek üzere temel kaynaklara sahip kendi kendine yeterli birimlerden kuruludur. Bölümlü yapıda organizasyon farklı ürünlere ve pazarlara dayanan ayrı birimlere bölünür. Bu birimler genel olarak, müşteri, ürün ve bölge temeline göre bölümlendirilir. Bölümlü yapı, yakın bir koordinasyona ihtiyaç duymadan çok sayıda birimin bir merkeze bağlı olduğu, birimlere önemli ölçüde özerklik tanınan sınırlı merkezileşmemiş bir yapıdır. Bölümlü yapının en temel üstünlüğü sonuçlara odaklanmayı sağlar. Birim yöneticileri mamul veya hizmetten tamamen sorumludur. Kaynak ve personel kullanımında artışlar, birimler arası eşgüdüm noksanlığı ve her bir birim sadece kendi hedeflerine odaklanırken örgütün temel hedeflerinden uzaklaşılması gibi zayıflıkları vardır. Matris Örgüt Yapısı Matris yapı 1970 li yıllarda yaygın kabul görmüş bir yapıdır. Matris yapının özelliği, hem ürün hem de fonksiyonel yapıların eşzamanlı yani bir arada uygulanmasıdır. Matris yapı, benzer uzmanların beraber gruplandığı ve belirli bir ürün sorumluluklarının bir arada kendi içerisinde gruplandığı fonksiyonel departmanların birleştirilmiş görünümüdür. Matris yapıda çalışanlar hem ürün yöneticisine hem de fonksiyonel bölüm yöneticisine karşı sorumludur. Dolayısıyla bu yapıda ikili emir komuta vardır. Diğer örgüt yapı türlerinde genelde tek yönlü ilişki mevcut iken matris yapıda çift yönlü yani hem yatay hem de dikey ilişkiler vardır ve aynı derecede önemlidir. Ürün yöneticisi ve fonksiyonel bölüm yöneticisi belirlenen hedeflere ulaşma konusunda üst yöneticiye karşı sorumludur. Matris yapı; orta ve büyük ölçekli organizasyonlarda, belirsizliğin yüksek olduğu değişken bir çevrede, rutin olmayan teknolojiye ihtiyaç duyulan ve karşılıklı dayanışmanın zaruri olduğu durumlarda kullanılan bir yapıdır. Matris yapının güçlü yönleri olarak;

20 esneklik, çalışanların zamanlarının tamamını projeye ayırabilmesi, proje yöneticisinin bir tek projeye ait işleri koordine etmesi ve ürün veya pazara yönelik teknik yeteneklerin bir araya getirilerek özelleştirilmesi sayılabilir. Bu yapının zayıflıkları ise; ikili otorite yapısının karmaşıklığa ve belirsizliğe sebebiyet vermesi, uzman çalışan grupları oluşturmanın maliyetli olması, çok iyi eğitilmiş yetenekli çalışanlara olan ihtiyacın fazlalığı olarak sıralanabilir. Şebeke (Network) Örgüt Yapısı Şebeke yapı, örgütün bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken ana fonksiyonlarının organizatör firma tarafından yönetilen farklı firmalara dağıtılması anlamına gelir. Üretim, tasarım, finans, satış ve pazarlama gibi fonksiyonların tek çatı altında yapılmasından ziyade, bu hizmetler bir anlaşma yapılarak ve organizatör firmaya elektronik olarak bağlı olan bağımsız firmalar tarafından sağlanır. Örneğin Amerika da tasarımlanmış, Almanya da mühendisliği yapılmış, Çin de imal edilmiş ve Türkiye de pazarlaması yapılan herhangi bir ürün üretilebilir. Şebeke yapı hiyerarşik kademelere ayrılmamış, yüksek derecede esnek, idari yönetimlerden ziyade piyasa mekanizmaları tarafından kontrol edilen bir yapı olarak tarif edilebilir. Şebeke yapı, özellikle uluslararası ürün ya da hizmet üretiminde güçlü yönleri olan bir yapıdır. Bu yapı yeni olmasına rağmen bugüne kadar ki en güçlü yanının küresel ölçekte rekabetçiliği olduğu görülmektedir. Şebeke örgütü en yüksek kaliteyi ve düşük fiyatı başarmak ve ürünlerini, hizmetlerini küresel çapta pazarlamak için küresel çapta kaynakları kullanabilir. İkinci güçlü yanı ise çalışma gücünün değişebilir olması ve esnekliğidir.