Ayegül Pamukçu TURAN

Transkript

1 ORMAN KÖYÜ KALKINDIRMA KOOPERATFLERNN YÖNETC VE ÜYELERNN ORMAN EKOSSTEMLERNDEK BYOLOJK ÇETLL YERNDE KORUMA ETM PROJES (GEF SGP TUR/98/G52) P R O J E Y Ö N E T M Ayegül Pamukçu TURAN

2 SUNU Gündelik yaantda da, yaplmas düünülen herhangi bir i, batan sona tasarlanmakta; bilgi ve becerilerin elverdiince tüm boyutlaryla ele alnarak aamalar sralanmakta; belirli bir düzen içinde uygulamaya aktarlmakta; elde edilen sonuçlarn gözetilen amaca ne denli uygun olduu irdelenmektedir. Ksacas, hergün yaplagelen iler bile, gerçekte, kendi ölçe- inde bir proje olarak tasarlanmakta ve gerçekletirilmektedir. Bu sürecin doru tasarlanmas ve iletilmesi ise yaplan ite yeterince baarl olabilmenin öncelikli kouludur. Ne var ki, çou zaman bu baar gösterilememektedir. Çünkü, projeleri gerektii gibi gelitirebilmenin, uygulayabilmenin, izleyebilmenin ve sonuçlarn doru deerlendirebil-menin teknikleri, ço- unlukla bilinmiyor. Dolaysyla, bu amaçlar ya hiç gerçekletirilemiyor ya da olmas gerekenden daha yüksek maliyetlere ve savurganlklara yol açlyor. Bu nedenlerle, son yllarda, dünyada proje yönetimi olarak adlandrlan bir bilgi ve ura alan açlm; bu alanda, çeitli teknikler gelitirilmitir. Türkiye de de giderek yaygnlaan proje yönetimi kavramnn doru anlalmas; proje yönetimi tekniklerinin yeterince örenilmesi gerekmektedir. Bu kitapçk, kooperatif yönetici ve üyelerinin de bu gerei yerine getirebilecek beceriyi kazanmalarna katkda bulunmak amacyla hazrlanmtr. Kitapçk, herkesin, yalnzca okumayla snrl bir çabayla anlayabilecei bir biçimde hazrlanmamtr; ek olarak, belirli bir örenim düzeyinin altndakilerin kolaylkla kavraya-bilecei bir dille de yazlmamtr. Ancak, eitimler srasnda uygulamal çalmalar da yaplacaktr. Böylece, konunun özelliinden kaynaklanan bu durumun yol açabilecei güçlüklerin en aza indirilebilecei düünülmektedir. Katlmclara yararl olmasn dileriz. KIRSAL ÇEVRE 2

3 PROJE YÖNETM 1. Proje Yönetiminin Tan0m0 Son elli ylda en çok kullanlan teknikler arasnda olan "proje yönetimi"nin tanmn yapmadan önce, bu tanmn önemli bir parças olan proje'- nin tanmnn yaplmas, konunun daha anlalr olmas açsndan yararl olacaktr. "Proje" kavram, uluslararas ilemlerde referans kabul edilen Alman Sanayi Normlar nn (Deutsche Industrie Normen) DIN Normu'nda tantlrken, "bir defalk" olmasna ve "benzerinin olmamasna" iaret edilmekte ve süre, hedef, kaynak (igücü, sermaye, finansal kaynaklar, vb.) gibi kstlar bulunan ve kendine özgü organizasyon özelliklerine sahip ilerin ve görevlerin proje olarak nitelenebilecei belirtilmektedir. Daha ayrntl incelenecek olursa, bir proje: a) Tek seferlik bir çal07mad0r: Her keresinde yeni ve baka bir ak vardr. Projeler, temelde benzer de olsalar, koullar gerei hiçbiri bakasnn ayns olamaz. Örnein, seri otomobil üretimi bir proje olarak kabul edilemez; ancak, yeni bir otomobil modelinin gelitirilmesi bir proje olarak nitelendirilebilir. Ya da uluslararas bir atletizm yarmasnn organizasyonu her seferinde benzer etkinliklere sahip olmasna karlk, hava ve corafi koullarn, katlmclarn ve tesislerin farkl olmas nedeniyle, dierlerinden ayrld için bir proje olarak tanmlanabilir. Benzer ekilde bir krsal kalknma çalmas da, yerel koullarn, katlmclarn bileeninin, yaplacak çalmalarn çeitliliinin ve mevcut kstlarn farkl olmas dolaysyla proje kapsamnda deerlendirilir. b) Projelerin yap0s0 belli bir karma70kl0<a sahiptir. Organizasyon, süre, maliyetler, kaynak kullanm gibi unsurlarn projenin yürütülmesi srasnda en uygun ekilde deerlendirilmesi gerekmektedir. Bu da, en basit projelerde belli bir koordinasyon içinde çalmay ve aklc planlamay zorunlu klmaktadr. c) Projelerin ba7lang0ç ve biti7 zamanlar0 belli olmal0d0r: Dier bir deyile, süre kst, projelerin belirleyici bir özellii olarak deerlendirilmektedir. Koyulan hedefe, önceden verilen süre içinde ve öngörülen kaynaklarla ulalmas beklenmektedir. Yirminci yüzyln ikinci yarsnda önem kazanan ve bata gelimi ülkeler olmak üzere pek çok ülkede ve her düzeyde kullanm hzla artan "proje yönetimi" u ekilde açklanabilir: Proje yönetimi, yukarda sözü 3

4 edildii gibi proje olarak tantlan ilerin, bu tanmdaki zaman, performans ve kaynak kriterleri ile kstlar uyarnca önceden belirlenmi hedefe ulamak için sürdürülen planlama, organizasyon, yönetim, kaynaklarn tahsisi ve kullanm, uygulama, izleme, kontrol ve deerlendirme faaliyetlerinin bir bütünüdür. Proje yönetiminin tarihsel geliimi incelendiinde, bugünkü anlamda ilk proje yönetimi uygulamalarnn II. Dünya Sava yllarnda balad görülür. Sava yllarnn beraberinde getirdii kstlayc ve zorlayc etkiler ve özellikle zaman faktörünün basks, o yllarda ABD'de baz ulusal ve askeri projelerin gerçekletirilmesinde, o zaman kadar denenmemi ve mevcut organizasyon, planlama, izleme, ve kontrol yöntemleri ile çözümü mümkün olmayan karmak ilem ve süreçlerin bir arada yönetiminin gerekliliini ortaya çkarmtr ylnda balatlan "Manhattan Mühendislik Projesi" adl proje ile ilk atom bombasnn gelitirilmesi srasnda, sra-zaman faktörlerinin kstlayc etkisi altnda çok sayda karmak sistem görevlerinin gerçekletirilmesi için üniversitelerden, sanayi kesiminden, silahl kuvvetlerden ve kamu kesiminden bir çok bilim adam, uzman, mühendis, asker ve hükümet yetkilisinin çalmalarnn, projenin nihai hedefi dorultusunda planlanarak organize edilmesi ve entegrasyonunun gereklilii ortaya proje yönetimi uygulamalar, bu ve bunu izleyen dier baz askeri amaçl projelerde ve uzay-havaclk projelerinde görülmütür. Bu süreçte önemli kilometre talarndan biri de II. Dünya Sava sonras ABD'de balatlan askeri amaçl "Polaris" program ile NASA'nn "Apollo" projesi olmutur. Günümüzde proje yönetimi uygulamalarnda kullanlan pek çok teknik, bu projelerin bir ürünü olarak ortaya çkm ve ksa bir süre içinde endüstriyel üretim, aratrma-gelitirme, hizmet, inaat ve tarm sektörlerinde yaygn olarak kullanlmaya balanmtr. Proje yönetimi tekniklerinin kullanm alanlarna ilerdeki alt balklarda ayrntl olarak yer verilecektir. Bir projenin sistematik bir ekilde planlanmas ile sevk ve idaresi olan proje yönetimi, proje görevinin gerçekletirilmesinde u ilevlerin içerilmesini gerektirir. a) Organizasyon; proje organizasyon yapsnn, proje yöneticisi ve ekip elemanlarnn belirlenmesi, kimin hangi ileri gerçekletireceinin saptanmasn içerir. b) Planlama, kontrol ve izleme; proje çalmalarnda, faaliyetlere i- likin olarak kaynak, maliyet ve faaliyet zamanlarnn planlama, kontrol ve izlenmesinin gerçekletirilmesi ilemlerini ifade eder. 4

5 c) Yönetim; grup dinamii salayacak bir ekip yönetimi, motivasyon, görüme ve tartma teknikleri, sunu ve raporlama tekniklerinin uygulanmasna ilikin faaliyetleri kapsar. 2. Proje Yönetimi Tekniklerinin Kullan0m Alanlar0 Projeler, hepimizin yaamnda önemli bir yer tutar, ancak çoumuz proje yönetiminin yarataca olumlu etkilerden yararlanmay ihmal ederiz. Son yllarda proje yönetimi tekniklerinin kullanmnn giderek daha fazla ilgi çektii ve yaygnlat görülmektedir. Bu konuda yaynlanan çalmalarn, gelitirilen bilgisayar paket programlarnn, sunulan eitimlerin çokluu da bu bilgiyi dorulayan göstergelerdir. Proje yönetimi tekniklerinin kullanmna olan bu ilgi art, dünyamzn içinde bulunduu ekonomik ve teknolojik koullarla da bir paralellik içindedir. Son zamanlarda her alanda ve her kapsamda yürütülen projeler teknik açdan gittikçe karmak ve zor beenilir olmaya balamtr. Dolaysyla, daha güçlü bir uzmanlama, i bölümü ve koordinasyonun salanmas zorunlu hale gelmitir. Proje yönetimi teknikleri ile, söz konusu gereksinimler büyük ölçüde karlanabilmektedir. Önceleri askeri projelerde ve uzay aratrmalar projelerinde kullanlmaya balanan proje yönetimi yöntemleri, zaman içinde uygulama alanlarn geniletmi ve iletme, sektör ve ekonomi baznda skça kullanlagelen bir araç olmutur. Ekonomi ve sektör baznda proje yönetimi tekniklerinin en çok kullanld alanlar, çeitli kalknma ve ehircilik projeleridir. Türkiye de Güneydou Anadolu Projesi (GAP), ekonomi bazndaki projelere güzel bir örnektir. Ayrca sektörel bazda kalknma projeleri de, gerek devlet gerekse Dünya Bankas, UNIDO, UNICEF, WHO, vb. uluslararas yardm ve kalknma örgütleri tarafndan desteklenen ve yönlendirilen çalmalar olarak karmza baznda ise proje yönetimi teknikleri kullanlan baz proje örnekleri unlar olabilir: Otoban, köprü, bina, baraj, kanal gibi mühendislik projelerinin tasarm ve yapm, Denizalt, sava uça, tank veya askeri komünikasyon sistemleri gibi askeri projelerin tasarm ve gerçekletirilmesi, Kurulularn faaliyet alanlarndaki aratrma gelitirme çalmalar, Bir kuruluun yeniden yaplandrlmas ya da toplam kalite yönetimine geçi çalmalarnn projelendirilmesi, vb. kurulu içi iyiletirme çalmalar, Olimpiyat oyunlarnn organizasyonu, 5

6 Bir konser turnesinin organizasyonu, Bir iletmenin o zamana kadar etkinlik göstermedii yeni bir pazara girmesi, Bir hava limann geniletme çalmalar. Frankfurt Uluslararas Kitap Fuar'nn organizasyonu, Yukarda saylan örnekler daha pek çok konuyu ve projeyi kapsayacak ekilde çoaltlabilir. 3. Geli7mekte Olan Ülkelerde ve Türkiye de Proje Yönetimi Projelerin, hepimizin yaamnda çeitli boyutlarda etkisi vardr; ancak, proje yönetimi tekniklerinin uygulanmasndan doacak olumlu etkilerden yararlanma düzeyi, gelimekte olan ülkelerde sürekli artmakla birlikte, henüz gelimi ülkelerin söz konusu tekniklerden yararlanma düzeyine eri- ememitir. Gelimekte olan ülkelerin kalknma plan ve programlarnda süre, maliyet ve kaynaklar bakmndan kstlayc özelliklere sahip bir çok proje bulunmaktadr. Öte yandan bu ülkelerde saylar giderek artan ve gelien özel sektör kurulular, sanayi, müteahhitlik ve hizmet sektörlerinde önemli yatrm projelerini gerçekletirmeye balamlardr. Gelimekte olan ülkelerde gerek devlet gerekse özel sektör, bazen devlet-özel sektör ibirlii ve yabanc katlmclarla birlikte yürütülen proje çalmalarnda, projelerin önceden belirlenmi amaçlarla, mümkün olan en ksa süre, planlanan bütçe snrlar içinde ve gerekli performans düzeyinde gerçekletirilebilmesinde, proje yönetimi yaklamnn doru seçilmi uygulamalar, oldukça deerli çözümler vaat etmektedir. Gelimekte olan ülkeler, gelimi ülkelerden farkl olarak önemli sorunlarla kar karya bulunmaktadr. Dolaysyla öncelikle bu sorunlarn gözden geçirilerek yöntemlerin uygulanmasna geçmek daha gerçekçi bir yaklam olarak önerilmektedir. Söz konusu sorunlarn önem dereceleri ülkeden ülkeye farkl olup, balcalar Enflasyon Eitim düzeyinin düüklüü Yatrm sermayesinin azl Teknolojik bilgi yetersizlii Yüksek nüfus art 6

7 Kii bana ulusal gelirin düüklüü Yetersiz altyap Konut sorunu ve gecekondulama çarpk kentleme Çevre kirlilii Bunlara ek olarak bürokratik uygulamalarn katl, gelir dalmndaki dengesizlik, salk ve sosyal yardm hizmetlerindeki aksamalar da yukardaki sorunlar listesine alabiliriz. Bu sorunlarn farkl bileenlerinden oluan sorun paketleri için acil çözümler gelitirmek zorunda olan bu ülkeler, ksmen kendi kaynaklar ve ksmen de sanayilemi ülkelerle ortaklaa olarak ve baz uluslararas kurulularn katlm ile farkl boyut ve niteliklerde önemli projeler gerçekletirmektedirler. Bu projeler balca u konularda younlamtr: Altyap projeleri (elektrifikasyon, ulam, haberleme, kentsel ve tarmsal kalknma projeleri, vb.), Enerji santralleri, Toplu konut yapm, Eitim hizmetlerinin gelitirilmesi, Salk hizmetlerinin iyiletirilmesi, Çevre koruma ve gelitirme, Sanayi tesislerinin kurulmas ve iletmeye alnmas. Bunlara ek olarak, tarm, ormanclk ve hayvancln gelitirilmesi, yasal düzenlemeler, maliyet yönetimi, beceri ve meslek kazandrma gibi baz öncelikli çalmalar da sayabiliriz. Türkiye de de yukarda anlan sorunlarn çounluu mevcuttur. Ancak özellikle son on ylda proje yönetimi konusunda ciddi aamalarn kaydedildii belirlenmitir ylnda Milli Prodüktivite Merkezi uzmanlar Ay- egül Pamukçu Turan ve Nurettin Pekirciolu tarafndan yaplan ve 1999 ylnda Ayegül Pamukçu Turan tarafndan gerçekletirilen aratrmalarda, aradan geçen zaman zarfnda kurulularn proje yönetimi konusuna yakla- mlarnda büyük farkllklar olduu saptanmtr çalmasnda firmalarn sadece %17 si proje yönetimi tekniklerinden yararlandn belirtirken, bu oran 1999 da % ye çkmtr. 7

8 4. Proje Yönetiminin A7amalar0 Bir projenin belirli bir plan ve programa göre önceden belirlenen amacna ulamasn salamak için gereken planlama, organizasyon, koordinasyon ve kontrol faaliyetleri, proje yönetimi kavramn oluturmaktadr. Proje yönetimi, aada açklanan tanmlama, planlama, uygulama, izleme ve kontrol ile tamamlama ve deerlendirmeden oluan be temel aamay içermektedir. Tan0mlama: Projenin belirlenmesi, finansman kaynaklarnn saptanmas ve projenin tanmlanmasn, gerekli fizibilite çalmalarnn tamamlanmasn, projenin gerçekletirilmesine ilikin kararn verilmesini, proje grubunun oluturulmasn ve görev tanmlarnn yaplmasn içerir. Planlama: Projeyi oluturan faaliyetlerin (aktivitelerin ya da dier bir deyile i paketlerinin) ve bunlar arasndaki ilikilerin belirlenmesi, proje faaliyetlerine ilikin süre, kaynak ve maliyet analizlerinin yaplmas, bu aamada gerçekletirilir. En önemli aama, planlama aamasdr. Çünkü projede yer alacak her bir faaliyetin süresinin, bu faaliyetin gerçekletirilmesi için gerekli kaynaklarn tahmin edilmesi, faaliyetler arasnda ne tür bir ilikinin olduunun (örnein X faaliyetinden bir önce gerçekletirilecek faaliyetler, bir sonra gerçekletirilmesi gereken faaliyetler hangileridir, paralel sürdürülmesi gereken faaliyetler hangileridir, vb.), bu faaliyetin gerçekletirilmesinden sorumlu kii ve birimler ile faaliyetlerin tamamlanaca tarihlerin belirlenmesi gerekmektedir. Böylelikle proje plannn bir modeli ortaya çkartlarak uygulamaya hazr hale getirilir. Uygulama: Bu aamada proje, planland üzere uygulanmaya balanr. Proje faaliyetleri öngörülen süre ve kaynaklar dahilinde ve sorumlu kii ya da birimlerce gerçekletirilir. zleme ve Kontrol: Projenin gidiine ilikin gösterge ve verilerin toplanmas, bunlarn yaplan planlarla karlatrlmas, sapmalar halinde bu sapmalar düzeltmek için gerekli kararlarn verilmesi ve önlemlerin alnmas ilemlerini içerir. Tamamlama ve De<erlendirme: Projenin sona erdirilmesinden sonra proje, yapsna göre ya teslim edilir ya seri üretime geçilir ya da kapan yaplr. Tamamlamann ardndan da proje performansnn deerlendirmesi yaplr. Projenin izleme-kontrol aamasnda elde edilen veriler, planlanan deerlerle gerçekleen deerlerin karlatrlmas için kullanlr. Sapmalar ya da sorunlar olduysa hangi aktivitede, hangi birimin ya da kiinin sorumlulu- unda ortaya çkt, söz konusu sapma ya da sorunlarn nasl ald belirlenir ve proje ekibi ya da daha üst düzey görevliler tarafndan oluturulmu olan kriterlere göre projenin baar deerlendirilmesi yaplr. Projenin yapsna 8

9 göre baz durumlarda projenin tamamlanmasnn üzerinden belli bir zaman geçtikten sonra nihai bir deerlendirme yaplr ve baka benzer bir projede, daha önce karlalan sorunlarla karlalmamas için deneyimler tazelenir. Bu yöntem, sonraki projelerin daha iyi planlanmasn, yönetilmesini ve ba- arl olmasn salayabilir. Proje yönetimi sürecinin baarl olabilmesi için baz temel faktörlere gereksinim duyulur. Bunlar öyle sralanabilir: Proje Yöneticisi: Projenin, belirli kstlar uyarnca planlanan deer ve hedeflere en uygun bir ekilde yürütülmesi için gerekli kararlar zamannda alarak uygulamaya koyabilecek, oluturulan ekip ve ekipler arasnda koordinasyonu salayacak yetki ve sorumlulukta bir kii proje yöneticisi olarak görev yapmaldr. Proje yürütme görevini üstlenecek yöneticinin ayn zamanda ekip elemanlar tarafndan da benimsenmesi, projenin daha etkili bir biçimde yürütülmesine katkda bulunacaktr. Sa<l0kl0 Veri ve Bilgi Ak070: Projeye ait kaynak, süre, sorumlu birimlere ilikin planlarn veri ve bilgilerinin salkl olarak ve zamannda saptanmasna; projenin gerçekleme aamasnda doru, geçerli veri ve bilgilerin alnabilmesine imkan verecek bir iletiim sisteminin ilerlii, projenin yürütülmesi srasnda salanmas gereken temel gereksinimlerdendir. Proje Ekibi: Proje, bir ekip, grup ya da komite tarafndan veya ilevlerine göre ayrlm gruplar (komiteler) tarafndan planlanr ve gerçekletirilir. Gruplarda, ilgili ilevleri yerine getirebilecek birimlerden seçilerek bir araya getirilmi ve tercihen gönüllü elemanlar yer alr. Ekip halinde çalma, proje yönetiminin en önemli özelliklerinden biri olduu için ayr bir bölümde ele alnacaktr. Proje yönetimi ile pek çok olumlu sonuçlara ulamak mümkün olmakla birlikte, sihirli bir denek olmad da göz önünde bulundurulmaldr. Belli koullar salanamad taktirde projelerin yürütülmesinde, rutin çalmalara oranla çok daha ciddi baarszlklar da yaanabilir. Proje yönetiminde baarya ulamann olanaksz olduu durumlar öyle sralanabilir: Projenin mant0kl0 bir temele dayanmamas0: Dier bir deyile, tanmlama aamasnda yaplacak yaamsal bir hata, geri dönmesi zor sorunlara yol açabilir. Daha önce ba7ar0l0 olmu7 bir ekibe yine ba7ar0l0 olacaklar0 öngörüsüyle ayr0nt0l0 inceleme yapmadan yeni bir proje verilmesi: Projeler kendi içlerinde dinamiktir ve proje süresince deiik yönetim teknikleri gerektirebilirler. Yönetim tarzn, projenin ilerlemesi srasnda deitirmek, hiç de allmadk deildir. Bu durumu, baarl olamayan bir futbol takmnn yeni bir çaltrcyla ve yeni bir çalma sistemiyle yoluna 9

10 devam etmesine benzetebiliriz. Yani, daha önce baarl olmu bir ekibe, yeterince esnek olmadklar taktirde farkl yapda yeni bir proje vermek, baary garanti etmez. Ekip elemanlarnn proje konusuna yaknlklar, yeni projenin gerektirdii koullara kendilerini uyarlayabilme esneklikleri dikkat edilmesi gereken koullardr. Proje yöneticisi olarak yanl07 ki7inin seçilmesi: Yönetici hem lider, hem de organizatör olmaldr. Baz durumlarda, çok yeterli olmayan, tereddütle derlenmi bilgiler nda önemli kararlar vermek zorunda kalabilirler. Bundan dolay, fonksiyonel, klasik bir birimde çok baarl olmu bir yönetici, ayn baar düzeyine proje yöneticiliinde ulaamayabilir. 7in kapsam0n0n ve görev tan0mlar0n0n net olmamas0: Bir projede hiçbir ey, iin kapsamnn (maliyetlerin, zaman plannn veya teknik koullarn) ve projeyi gerçekletirecek elemanlarn görev ve sorumluluklarnn belirgin olmamas kadar sorun yaratmaz. Dolaysyla, proje balarken yukarda anlan maddelerin açkça tanmlanmas, ileride yaanmas muhtemel sorunlarn önemli bir bölümünü ortadan kaldracaktr. Yönetim tekniklerinin kullan0lmamas0: Projelerde kullanlan yönetim teknikleri her zaman proje gereksinimlerine yant vermeyebilir. Üstlenilen görevin acillii, karmakl ve yeni teknikler içermesi; projede görev alan ekip elemanlarnn meslek gruplar yelpazesinin genilii, projenin yürütüldüü organizasyon yaps, projede salanan iletiim ve ibirlii düzeyi, tükettii kaynak çeitlilii, motivasyon düzeyi, projenin yönetim tarzn etkileyen faktörlerdir. EKP ÇALIMASI 1. Ekip Çal07mas0n0n Tan0m0 ve Özellikleri Son yllarda gittikçe daha fazla arlk verilen ekip ya da takm çalmasn, ortak bir amaca ve ortak bir anla7ma düzeyine sahip insanlar0n i7 bölümü yaparak önceden belirlenmi7 bir zaman diliminde, koordinasyon halinde çal07mas0 olarak tanmlayabiliriz. Ekibin ortak amacna ulamas için tüm ekip üyelerinin ilerine göre özelletirilmi görevleri olmaldr. Bunun altnda ayn zamanda i bölümüne yönelik bir organizasyon kavram da yatmaktadr ve bu organizasyona göre ekibin her eleman bir bütünü oluturacak özel bir ileve sahiptir. Dier bir deyile, yalnzca kiilerin bir araya toplanmas ile bir ekip oluturulmu olmaz. Bir ekip için aa- da belirtilen temel özelliklerin geçerli olmas gerekmektedir. 10

11 Bir ekip s0n0rl0 say0da elemanla kurulabilir. Ekipte yer alacak elemanlarn says, (çekirdek kadro) proje büyüklüüne, karmaklna ve süre kstna bal olarak 2 ile 12 kii arasnda deiebilir. Ekipte yer alacak elemanlarn proje hedeflerini de<i7tirmeye yönelik olarak tek tek veya birlikte karar alma yetkisi olmamaldr. Çalmann nihai hedefi önceden belirlenmi olmaldr ve ekip elemanlar bu hedefe ulamak için hep birlikte ve ibirlii içinde birlii yapan elemanlar kurum içinde daha önceki hiyerar7ik düzendeki konumlar0na bak0lmaks0z0n birbirlerini çalma arkada olarak kabul etmeli ve çkar çatmasna yol açacak bir ortam bulunmamaldr. Ekibin çekirdek kadro olarak kabul edilen elemanlar, kendi aralarnda bir bütün oluturacak ekilde farkl alanlarda uzmanlklara sahip olmal ve birbirlerini tamamlayc özellikte olmaldrlar. Ekip, önceden belirlenmi s0n0rl0 bir zaman diliminde çalmaldr. Ancak, ekip elemanlarnn daha önce birlikte çalmam olmalar durumunda, çalanlarn bir hazrlk ve alma dönemine gereksinimleri olacandan, çok ksa süreli projelerde yer almamalarna dikkat edilmelidir. Ekip, çalma bitiminde dalmal ve elemanlar gerektiinde yeni bir projede ya da ekipte görevlendirilmek üzere rutin ilerini sürdürmelidirler. Ekip organizasyonu, dier organizasyonlara göre daha demokratik bir yapda olup, yaratclk ve motivasyonu harekete geçirir. Böylece eldeki beceriler, en uygun ekilde kullanlm yaplarak yürütülen çalmalarn temel art, bütün ekip üyelerinin, bilgi akna büyük önem vermeleri ve elemanlarn proje faaliyetleri, gelimeler ve ortaya çkan dei- iklikler konusunda zamannda ve ayn düzeyde bilgilendirilmesidir. Proje grubunda yer alacak elemanlarn seçiminde, gerekli mesleki bilgi ve deneyimin yan sra eldeki olanaklar birlii içinde çalmaya eilimli, Dinamik, Fikir ve öneri gelitirme yetenei olan, Aniden ortaya çkan sorunlara derhal çözümler arama ve üretme becerisi olan özelliklerde kiiler tercih edilmelidir. 11

12 2. Ekip Çal07mas0n0n Ko7ullar0 Ekip çalmasnn istendii gibi sürmesi ve olumlu sonuç vermesi için baz koullarn salanmas gereklidir. Bunlar öyle açklanabilir : Zaman K0s0tlamas0 : Çalann tam olarak ekibe ne zaman katlaca, hangi ii üstlenecei, bu iin ne kadarda tamamlanaca, projenin toplam süresi açkça belirlenmelidir. Elemann üstlenecei iin de bütün ayrntlaryla kendisine iletilmesi ve mümkünse i tanmnn yaplmas gerekir. Böylelikle katlmc, yapaca ie göre zamann optimum kullanarak dier ekip elemanlaryla uyum içinde çalabilmesi için gerekli planlamay yapabilecektir. Eleman0n Projeye Ba<lanmas0 : Ekibin baarl olmas için görev alacak kiilerin birbirlerini tamamlayc niteliklerinin yan sra, birbirlerini anlamalar, dier bir deyile, ayn düzlemde düünebilmeleri ve fikir al-veriinde bulunabilmeleri gerekmektedir. Bu koul salandktan sonra gerekli olan ise, elemann bu ii yapmaya gönüllü olmas veya motive edilmesidir. Eleman projeye balanrsa daha yaratc ve üretken olur. Bu da projenin performans ve baarsn olumlu yönde etkiler. Geçici Birliktelik : Ekip elemanlar, sadece proje süresince bir arada çal- rlar. Proje bitiminde ekip de dalr ve koullara bal olarak yeni projeler için bir araya gelir veya elemanlar farkl ekiplerde görev alrlar. Ekip Liderinin Rolü : Ekip lideri veya proje koordinatörünün en önemli görevi, elemanlarn uyumlu çalmalarn salamak, motivasyon düzeyini yüksek tutmak ve gerekli durumlarda elemanlar yönlendirmektir. Ekip liderinin elemanlarca da benimsenmi olmas, projenin baarsn olumlu yönde etkiler. Ekip Büyüklü<ü : Yönetim, proje ekibini oluturma görevini üstlenir. Proje ekibinin organizasyonunda, ekibin personel açsndan olabildiince esnek ve izlenebilir kalmas için mümkün olduunca küçük tutulmasna dikkat edilir. 3. Çal07ma S0ras0nda Uyulmas0 Gereken Kurallar Grupta hiyerari söz konusu deildir. Herkes, proje öncesindeki unvanlar gözetilmeksizin eittir ve grubun eit arlktaki bireyleridir. Bu, grup elemanlar tarafndan kabul edilmitir. Tartma ve toplantlarda oturum bakanl gibi görevler daima dönü- ümlü olarak gerçekletirilir. Fikirler düzenli olarak açklanr ve tartlr. (Sükut ikrardan gelmez!) D@NLEMEK, KONUOMAK KADAR ÖNEML@D@R! Anlamazlklar örtbas edilmez, aksine ortaya konur, deilir ve tartlr. 12

13 Fikir ayrlklar, bozgunculuk olarak deil, farkl bilgi kaynaklar ve düünme tarzlar olarak kabul edilir. Ekip içinde eletiriye her zaman yer vardr ama suçlamaya ASLA! Sorgulanmayan hiç bir fikir veya deneyim olamaz. Örenme gereksinimi her zaman açkça belirtilir. Haberleme kanallar kurulur, bilgiler sürekli paylalr. Projeye ilikin tüm dokümanlar, her zaman ekipteki herkesin kullanmna açk olur. Kararlar mümkün olduunca oy birliiyle alnr. Hiç kimse, daha önceden kararlatrlmam bir ii, gurup elemanlarnn hepsini haberdar etmeden ve onaylarn almadan yapamaz. Herkesin yapaca iler, dierlerinin gözlemlerine açk olmaldr. Kararlar, tartmalar ve çalma sonuçlar düzenli olarak kada dökülerek tablo ve çizelgelerle kolay anlalr ekle dönütürülür. Projedeki deiiklikler ve hedeften sapmalardan bütün elemanlar hemen haberdar edilir ve durum açkla kavuturulur. Oluturulan kurallarna sürekli uyulur. Gerektiinde kurallar üzerinde yeniden tartlr. 4. Ekip Çal07mas0n0n Avantajlar0 Tüm ekip çalmalar için gereken temel koullar, belli bir hedefe u- lamak için açk ve ayrntl bir görev tanmlamas ve ekibin 'doru' biçimde oluturulmasdr. Bu koullar gerçeklendiinde, ekip çalmasnn u avantajlara sahip olduu söylenebilir: Ekip, bir kiinin tek bana üretebileceinden daha fazla fikir üretebilir ve çözüm önerisi gelitirebilir. Böylece tek kii tarafndan çözümlenmesi güç vakalar daha kolay sonuca ulatrma gücüne sahip olur. Çeitli uzmanlk alanlarndan oluturulan ekibin ortak çalmas sonucu, düünme kapasitesi yükselmi ve sorunlar çok yönlü ele alnm olur. Yanl karar verme ve yanl uygulama riski ekip çalmasyla en aza indirilmi olur. 13

14 Karlkl hogörüye dayal, uyumlu bir ekip çalmas ortam yaratlmas, farkl ve çeitli fikir ve önerilerin deerlendirilmesini de salar. Herkes birbirinin düüncesini dinlemeyi, analiz etmeyi ve bu düünceler ü- zerinde tartmay, deerlendirmeyi ortam da bu çalma havasndan yarar salar. Elemanlar, kendi alanlarnda tüm yetenek ve bilgilerini ortaya koyarak çalrlar. Ekipteki çalma ve bilgi al-verii sayesinde elemanlarn çok yönlü ve karlkl gelimesi bitimindeki kazanç, bireysel performansla kazanlabileceinden fazladr. Ekip elemanlarnn ilerine daha fazla balanmasn ve projeyi benimsemelerini salar. Moral ve dayanma duygularn yükseltir. Sorunlarn saptanmas ve öneriler gelitirilmesi konusunda ekip elemanlarna beceri ve sistematik kazandrr. 5. Ekip Çal07mas0n0n Dezavantajlar0 ve Ya7anan Sorunlar Ekip çalmasnn yukarda saylan avantajlarnn yan sra var olan dezavantajlar da göz ard edilmemelidir. Bu dezavantajlar söyle sralanabilir: Eer ekipte yer alan kiiler birbirlerinin çalma tarzna alk deillerse, ekip çalmas gerektiinden uzun zaman alabilir. Elemanlarn birbirlerinin çalma tarz ve temposuna almalar için belli bir zamana gereksinimleri vardr. Ksa süreli projelerde bu, çalmay olumsuz yönde etkileyebilir. Dolaysyla bu tür projelerde çalanlarn daha önce birlikte çalm elemanlardan seçilmesi salkl olur. Uzun süreli projelerde ise, alma dönemi projenin küçük bir bölümünde tamamlanacandan sorun olmayabilir. Eer yaplacak i, tek kii tarafndan sonuçlandrlabilecek nitelikteyse, ekip kurmaya gerek yoktur. Çünkü ekibin öngörülen hedefe ulamas, tek kiinin ulamasndan yava olur. Ayrca iin tamamlanma maliyeti de gereinden yüksek düzeyde gerçekleir. Grup gereinden geni tutulduunda, çalmalar beklenenden ar yürür. Dolaysyla yönetimin, ekibin optimum saysn saptarken ekip oluturma kriterlerini titizlikle dikkate almalar gerekmektedir. Bir sonuca ulamak için ekip elemanlar arasnda yaplan görüme ve tartmalar çok fazla zaman alabilir ve tartma odaklar asl konudan sapmalar gösterebilir. Bu da projede zaman kaybna neden olur. Böyle bir durumun 14

15 önüne geçmek için her toplantnn mutlaka bir oturum bakan olmas ve toplantnn amaçlarn dna çkmasn engellemesi gereklidir. Sözü edilen dezavantajlarn dnda çalmalar srasnda baz sorunlar yaanabilmektedir. Eer bir kuruluta görev ve sorumluluklarn kesin olarak tanmland, yerlemi, iyi bir organizasyon yaps varsa, i bölümü ve birlikte çalma genellikle kendiliinden salanr. Bu koullarda, çalanlara tek tek görev ve sorumluluk alanlar datlr, ardndan ortak çalma amaca yönelik olarak kendiliinden oluur. Tabii ki bu, ideal ancak oldukça az rastlanan bir durumdur. Bir organizasyonda, belli proje hedeflerine ulamak amacyla ekipler kurulmasna karar verilmeden önce bunun avantajlar ve dezavantajlar ö- zenle gözden geçirilmelidir. Yaratc iler üstlenmesi gereken bir ekibi oluturan elemanlarn kiisel özellikleri ve performanslar her zaman beklenen sonuçlar vermeyi garanti etmez. Farkl alanlardaki katlmclar, çallacak alanda birbirlerinin boluklarn tamamlayacak nitelikte olmaldrlar. Ne ekilde kurulmu olursa olsun, bir ekip kurulurken ve bir araya gelirken çeitli sorunlar da beraberinde gelecektir. Bu sorunlar banda, ekipte çeitli mesleki alanlardan temsilciler olmas ve bu kiilerin sorun çözme konusunda ortak bir anlama platformu oluturma zorunluluu gelmektedir. Karmak sistemlerde bir de farkl alanlardan gelen uzmanlarn ortak bir teknik dil oluturma konusunda sorunlar olmaktadr. Bu tip bir organizasyonun hedefine ulamas, bir yandan tüm örgütsel sürtümelerden syrlmaya, öte yandan da iyi bir bilgi akn salamaya baldr. Ekip çalmasnda bir baka sorun, organizasyonun yapsna uygun bir disiplin oluturmakta ortaya çkabilir. Elemanlarn ve buna paralel olarak bütün ekibin motivasyonu, ilerin bitim sürelerine uyulmasnn öneminin yeterince vurgulanmas, kapsaml bir kontrol yöntemiyle çalmalarn deerlendirilmesi konularnn ayrntl biçimde belirlenmesi gerekmektedir. Ayrca, ekipte yer alacak elemanlarn hiyerarik yapdaki pozisyonlarndan çalma süresince feragat etmeleri gerektii halde, bu konuda sorunlarla karlamak olasdr. Ekip çalmasnda sorunlara yol açacak bir konu da çalmalar için gerekli baz bilgilerin ekibe yanl ulamasdr. Ekip bunu önlemek için aktif bir bilgi sistemi politikas izlemelidir. Herkesin kendini ilgilendiren bilgiyi incelemesi, gelen bilgilerin içerik, biçim ve kapsam, bilginin zaman, bilgi kanal, kayna konusunda özenli davranmas gerekmektedir. 15

16 Dezavantajlarn ve ortaya çkabilecek sorunlarn önlenebilmesi için ekibin batan uyumlu çalabilecek ve tercihen gönüllü bireylerden oluturulmas, elemann proje ekibindeki i yükünün, ekibe girene kadar yapt çalmalar ve yapt iin analizinden sonra saptanmas, ekip içinde bilgilendirme ve bilgi aknn tam olmas, çalmalar srasnda tüm elemanlarn mesleki ve örgütsel bilgilerinin ortaya dökülmesi, bunun için de motivasyon düzeylerinin yüksek tutulmas gereklidir. Sorunlarn aarak oturmu bir yapya kavumu ekiplerin anahtar ö- zellikleri öyle sralanabilir: Ortak Hedefler / Misyon: Ekip elemanlar hedefleri anlarlar, çünkü onlarn oluturulmasna katlmlardr. Göreve ve onun en iyi nasl yerine getirileceine ilikin youn tartmalar olmutur. Herkes yüksek düzeyde bir katlmlk hisseder. Her eleman genel sonuçta u veya bu ekilde etkisinin olduunu hisseder. Güven ve Aç0kl0k Havas0: Ekip elemanlarnn rahat ve samimi olduklar bir ortam yaratlr. Korkunun yerini güven alr; insanlar risk almaya istekli olurlar ve katlmc ve ilgili olduklar, büyüyen ve örenen bir atmosferdir. Aç0k Yürekli ve Dürüst leti7im: Ekip elemanlar, düüncelerini, duygularn ve fikirlerini ifade etmekte kendilerini serbest hissederler. Elemanlar birbirlerini dinlerler ve herkes eletirilmeden veya sknt duymadan fikrini söyleyebilir. Anlamazlk ve sürtümeler doal kabul edilir ve öyle ele alnr. Ekip, hedeflerine ularken veya ulamazken, elemanlarn ekibi nasl (olumlu veya olumsuz) etkilediine ilikin geri beslemede bulunarak kendi hatalarn düzeltmeye çalr. Ait Olma Duygusu: Ekibi ve yürüttüü faaliyetleri benimseme, sahiplenme duygusu oluur. Yüksek düzeyde bir katlm ve herkesin ekibe dahil edilmesi çabas mevcuttur. Bu çabay, yüksek sahiplenme duygusu (ben bu ekibin önemli bir parçasym ve yaptklarm bir fark yaratr) ve ekibin tamamlad görevlerden gurur duyma izler. Farkl0l0klara Sayg0: Ekip elemanlar birbirlerini deerli kaynaklara sahip, yeri doldurulmaz kiiler olarak görürler. Fikir, düünce ve deneyim farkllklar, Grup-düünmesi nde normlardan sapma olarak görülürken, ekipte desteklenir. Dierlerine kar esnek ve hassas olmaya gayret edilir. Sürekli Ö<renme/Geli7me: Ekip elemanlar, risk almalar ve deiik açlardan düünmeleri için yüreklendirilir. Hatalar, deneyerek örenmenin bir parças olarak görülür. Sürekli gelime ancak, insanlar gelime için yeni yollar denemeye ve önerilerde bulunmaya tevik edilirlerse, gerçekleebilir. 16

17 De<erlendirme ve Kendini Düzeltme Olana<0: Ekip, süreç ve deneyimlerini sorgulayarak sürekli geliebilir. Ekip, düzenli aralklarla çalmalarnda nelerin aksadn sorgular. Açk tartma ile, sorunlarn nedenlerini (prosedürler mi, bireysel tavrlar m, vb.) bulmaya gayret eder ve sorunlarn derinlemesine meydan vermek yerine, çözümler gelitirir. Kar70l0kl0 Dayan07ma: Ekip elemanlar, tek balarna yapamayacaklar bir eyi üretmek için birbirlerinin bilgi, beceri ve kaynaklarna gereksinim duyar. Uzla7mal0 Karar Alma: Ekip elemanlar hep birlikte yüksek kaliteli karar alrlar ve bütün ekip bu kararlar uygulamay kabul eder ve destekler. Kat0l0mc0 grubun belli bir lideri olsun, isterse liderlik elemanlar arasnda dönüümlü olarak yaplsn, lider grubun üstünde deildir. Sadece kolaylatrc bir rol üstlenir. 6) Liderin Ekipteki Rolü Ekip elemanlarn dinlemek, Bir güven ve açklk ortam yaratmak, Görü ayrlklarna deer vermek, Söyledikleriyle deil, yaptklaryla örnek olmak Organizasyonun hedef ve misyonuna ilikin balanty kurmak, Yol göstermek, yönlendirmek, danmanlk yapmak ve öretmek, Bilgiyi paylamak, Motive etmek, Ekibin prosedürleri sorgulayarak hatalarn düzeltmeleri için geri bildirimi kullanmak, Sürtümelerle ilgilenmek, Ekibin amacndan sapmamasn salamak, Toplantlar etkili yönetmek ve/veya yönetilmesini salayacak ekilde yönlendirmek, Çalmalarn, balantl birim, kurum ve kurulularla olumlu bir diyalog içinde sürdürülmesini salamak. Ekip çalmasnn önemli özelliklerinden biri de ekiplerin kendi performanslarn ölçmeleri ve deerlendirmeleridir. o Ekip çalmasna yönelik organizasyonlarda insanlar nasl çaltklarna ilikin geribildirime gereksinim duyarlar. Ölçüm ve deerlendirmeler, üretim ve/veya sunulan hizmet 17

18 konusunda geribildirim salar. Fakat ekip elemanlar ve ekip liderleri ayn zamanda kendi geliimlerine ilikin de geribildirime gereksinim duyarlar. En iyi deerlendirmeler, her organizasyonun kendi yapsna göre tasarlanm olanlardr. Organizasyonun yaps ve yerine getirdii ilevler gözetilerek Performans Deerlendirme Formlar hazrlanr. Genellikle önceden belirlenmi aralklarla her ekip eleman, kendisi ve dier elemanlar için bu formlar doldurur. Sonra formlar ekip liderine teslim edilir. Ekip lideri formlar deerlendirerek her elemanla bire bir seanslar düzenler. Görümenin odak noktalar unlardr: Elemanlarn kendilerini nasl deerlendirdikleri, Dier elemanlarn o eleman nasl deerlendirdii (her bireyin tek tek puanlamas deil, ortalamalar), En çok parmak baslan konular, En düük puan alnan alanlar ve nedenleri, Düük puan alnan alanlar güçlendirmek için ne gibi önlemler alnabilecei. 6. Ekip Çal07mas0nda "3K" Prensibi Ekip çalmasndan istenen performansn elde edilebilmesi için u üç ilevin doru ekilde yerine getirilmesi gerekmektedir: Komünikasyon (iletiim) Koordinasyon (egüdüm) Kooperasyon (ibirlii) Ekip çalmas srasnda iletiimin tam anlamyla salanp salanmadn anlamak için öncelikle proje, dier bir deyile üstlenilen görev balamadan önce u sorularn yantlar verilebilmelidir: Projenin amac ve kapsam nedir? Projeyi kim(ler) talep etmitir? Projeden kimler sorumludur? Proje ile hangi yükümlülükler getirilmektedir? Projenin baarszlndan kimler etkilenir? Projenin dorudan ve dolayl getirileri neler olabilir? Proje konusunda kimler bilgi sahibidir? Hangi düzeyde personel katlm gereklidir? Proje ne zaman tamamlanacaktr? Proje nasl organize edilecektir? 18

19 Proje sorumlularnn skça dütükleri bir yanllk, bir projede iletiimin pek çok ekli olduunu fark edememeleridir. Grup içi bireysel sözlü bilgi al-verii, çizimler, raporlar, sözlemeler, i emirleri, vb. yazl belgeler iletiimde kullanlan araçlardan bazlardr. Proje sorumlusu, ekip elemanlarnn, projede sorunlar çözme ve frsatlar deerlendirme dorultusunda ibirlii halinde çalmalarn salamak için proje ortamn, özellikle iletiim faktörünü kullanarak zorlar. Bir krsal kalknma araç ve kanallar unlar olabilir: Planlar, Prosedürler, Amaçlar, Hedefler, Organizasyon yaps, Sorumluluk matrisleri, Toplantlar, Bilgi notlar, Telefon görümeleri, Elektronik posta, Raporlar, vb. yazl belgeler. Günümüzde iletiim kopukluklarnn en önemli nedenlerinden biri, iletiim sembollerinin yanl anlalmasdr. Bu yanl anlalmalarn kayna- ise, büyük ölçüde, yazl ve sözlü bu sembollerin yaratlmas, iletilmesi ve alnmasndaki yetersizliklerdir. Söz ya da sembollerin gerçek anlam, okur ve/veya dinleyicinin onlar nasl algladna baldr. Bir bireyin kulland sözcük ya da kalplar baka birinin zihninde ayn görüntüyü yaratmayabilir. Neden bahsettiinizi herkesin bildiini var saymak genellikle yanl sonuçlar verir. Dolaysyla kelimeleri kullanrken mümkün olduunca kesin ifadelere yer verilmesine dikkat edilmelidir. Ekip koordinatörü, proje yöneticisi ya da ekip lideri, iletiimin, planlama, organize etme, motive etme, yönlendirme ve kontrol faaliyetlerinin temel ta olduunu bilmelidir; yönetim faaliyetlerinin etkin iletiim olmadan, gereince yerine getirilmesi mümkün deildir. 19

20 Dinlemek dinleme, baz kiilerin sahip olduu fakat bir çounda bulunmayan bir bir dinleyici olmak için kiinin bu beceriyi gelitirici yönde çalmalar yapmas gerekir. Geni görülü ekip liderleri, iletiimin konuma ve kardakinin söylediklerini dinleme faaliyetlerinin her ikisini de kapsadn görmektedirler. Ekip elemanlar çounlukla dinlemeyi en önemli, ancak en zayf ba dinlemektir. Birinin konumasn dinledikten hemen sonra, iyi bir dinleyici bile olsak, konu- ulanlarn % 50 si aklmzda kalr. Sekiz saat içinde bu oran % 30 a düer. Ortalama bir dinleyicinin ise, konuulanlarn sadece %25 ini duyduu belirtilmelidir. Onun için, dinleme becerisinin gelitirilmesine yönelik çalmalara arlk dinleme, psikologlar tarafndan aktif dinleme olarak isimlendirilmektedir. Çünkü dinleme, edilgen bir faaliyet deildir. Aada, iyi bir dinleyicinin dinleme eylemi srasnda bir arada yapmas gerekenler bir dinleyici; Göz iletiimi kurar, Dikkatle dinlediini belli eder (ban sallar, hmm lar), Baka bir ey üzerinde düünmemeye gayret eder, Konumac konuurken, aklndan kendi söyleyeceklerinin provasn yapmaz, Konumaya -çok gerekli olmadkça- müdahale etmez, Konumay baka yöne kaydracak sorular sormaz, Zaman zaman konumacnn söylediklerini tekrar eder. Bunu yaparken kelimesi kelimesine bir tekrar yerine farkl sözcükler kullanarak anladnn gerçekten konumacnn söylediiyle ayn olup olmad- n kontrol eder. Örnein, Bakaym dediinizi doru anladm m, dünkü toplantnn zaman kayb olduunu düünüyorsunuz, çünkü... doru mu? Vücut dilini duruun, ellerin, bacaklarn, gözlerin, jest ve mimiklerin, oturu biçiminin ne ifade ettiini- inceler, gözlemler, Söylenenleri (seçilen kelimeler, bilgi, içerik) ve duygular (ses tonu, göz mimikleri, ifadeler, duraklamalar, vb.) birlikte deerlendirerek satr aralarn (altnda yatan anlamlar) kavramaya çalr, Konumacya sayg gösterir ve yarglamaz, 20

21 Açk fikirli olmaya çalr, Aktif Dinleme nin, konumacyla hemfikir olmak deil, onu anlamak olduunu bilir, Bir sorundan söz ediliyorsa, kardaki kiinin sorununa çözüm ö- nermekten kaçnr; yerine, kiinin sorunu ayrntlaryla anlatmasn salayarak çözüme kendi kendine kavumasnda yardmc ve yönlendirici olur, Dinlemeye hazr olduunu hissettirir, dalmaya neden olacak faktörleri ortadan kaldrr; bu mümkün deilse baka zaman görümeyi önerir. Etkin dinlemenin iletiim kurma ve sürdürme açlarndan pek çok yarar saylabilir. Bunlardan bazlarna aada maddeler halinde yer dinleyiciler, yatay, dikey ve çapraz akan bilginin çarptlmasn en aza dinlemek bir yandan özgüveni artrrken bir yandan da güven verici bir etki yapar. Dinlemek, iletiim eksikliinden kaynaklanan boa çabalar azaltr veya en aza indirir. Anlamak için dinlemek, anlamazlklarn önemli bir ksmnn nedenini ortadan kaldrr. Dinlemeden fikirlere veya önerilere katlmak mümkün deildir. Dinlemeden örenmek mümkün deildir. Dinleyen birileri olmadktan sonra, iyi fikirlerin hayat bulma ans çok düüktür. Ortaya çkarlan ürünün ya da hizmetin temelinde iyi dinleme yatar. Ekibin özü, uzlamal karar almaya dayanr; bu da etkin dinleme olmadan olanakszdr. Dinleme, liderliin birincil görevidir. Yetitirme, danmanlk ve yönlendirme, aktif dinleme olmadan mümkün deildir. Etkili liderler ya da toplantlar srasnda oturum bakanlar, dinlemenin konuanlarn güvenini artracan ve daha fazla: Öneride bulunacaklarn, 21

22 Sorun çözebileceklerini, Açk ve dürüst konuacaklarn, Daha ilgili ve katlmc olacaklarn, Sorunlar gün na çkaracaklarn, Çekinmeden tartabileceklerini, Yaratc güçlerini ortaya çkarabileceklerini, Örenmeyi sürdürmeye istekli olacaklarn bilirler. Projelerde çeitli iletiim hatalar da konusunda proje sorumlusu ya da liderine sorun yaratacak belli bal durumlar öyle sorun kendiliinden çözülür düüncesiyle soruna ilikin bilgiyi saklarlar. Ekip elemanlar, projenin baarsnda kritik öneme sahip bilgiyi paylamaya gönüllü olmazlar; kendi alanlarn, belki de vazgeçilmezliklerini korumak isterler. Proje yöneticisi elemanlarla tek yönlü iletiim kurar, sadece konu- ur; dinlemeyi ihmal eder. Talimat verir, brifing verir, çeitli dei- ikliklerde yön gösterir, ama söylediklerinin anlaldna dair geribildirim almay ihmal eder. Proje deerlendirme toplantlar -ki iki yönlü bilgi akn maksimize etmesi gerekir- tek kiilik show a dönüür; proje sorumlusu konumay yapar ama dinlemez. Bu durumda projede iletiim eksikliinin ortaya çkacan tahmin etmek hiç de zor olmaz. Eer kiiler projede hangi düzeyde görevli olurlarsa olsunlar, ileti- im sürecini alglayamazlarsa, iletiim eksikliinin olmas en youn olmas gereken ortamlar, proje ve/veya ekip toplantlardr. Proje ekibinin katld toplantlarnn etkililii, proje yöneticisinin veya liderinin iletiime kar duyarlln gösterir. Çou toplantlar kötü düzenlenir ve yönetilir. Yöneticiler ve çalanlar toplantlar sevmezler - özellikle de toplant bakas tarafndan talep edildiyse. Herkes, iyi yönetilen toplantlarn proje açsndan önemli olduu konusunda ve temel sorunlarn çözümünü salayaca dorultusunda hemfikirdir. Ekip toplantlar pek çok önemli ileve sahiptir. Ekip elemanlarnn sorunlar yüz yüze tartabilmeleri salanr, mevcut proje bilgileri yenilenir ve yeni bilgiler dei-toku edilir, 22

23 projenin bütününe ilikin bir görü kazanlr, projeye olan ballk ve ekip ruhu pekiir, alnacak düzeltici önlemler her yönüyle deerlendirilir. Doas gerei, proje çalmalar süreci pek çok toplanty gerektirir. Proje toplantlarnn verimli hale getirilmesi bu durumda daha büyük önem kazanmaktadr. Toplant yöneticisi uygun atmosfer yaratarak planlama, toplantya ev sahiplii yapma ve yönlendirme sorumluluunu üstlenir. Ortam ve katlmclara yanstlan eilim, toplant sonucunu önemli ölçüde etkiler. Toplant yöneticisi toplanty amaç dorultusunda yönlendirir, uyarr, konuya açklk getirir, konunun dna çklmamas için gerekli önlemleri alr, sonuçlar özetleyip deerlendirir veya bunun yaplmasn salar. Bir toplantya hazrlanma ve yönetme stratejisinin oluturulmas için genellikle u faaliyetler yerine getirilir: Toplantnn amacn ve/veya hangi sonuçlara ulalacan belirlemek Gündemi hazrlamak Katlmclar belirlemek ve duyuruda bulunmak Zamanlama ve fiziksel düzenlemeleri belirlemek Oturma düzeni, yeni gelenlerin tantlmas, vb. protokol konularnda gerekli hazrlklar yapmak Katlmclar için gerekli materyali hazrlayarak datmak Toplant, gündem dorultusunda sürdürülürken u faaliyetler toplant yöneticisi tarafndan yürütülmelidir: Anlama ve anlamazlk konularn belirlemek Tartmay snrlamak Herkesin katlmn tevik etmek Anlama ve anlamazlk zeminini düzenli aralklarla tanmlamak Toplant süresi ve gündem sralamasna sadk kalnmasn salamak Toplantnn amac dorultusunda sürdürülmesini salamak Gündemin her maddesinin görüülmesini salamak Her katlmcnn fikir ve önerilerini sunmasn salamak, bunun dierleri tarafndan kesilmesini engellemek Gerektiinde, tartmay durdurup toplanty yeniden eksenine o- turtacak yönlendirmede bulunmak. 23

24 Ekip çalmasnda göz ard edilmemesi ve hassasiyetle üzerinde durulmas gereken bir baka nokta da, proje koordinasyonun salanmasdr. Koordinasyona ilikin olarak da u sorular yantn bulmu olmaldr: Kim neyi yapmakla yükümlüdür? Hangi sonuçlardan kim sorumludur? Kim, kimi nelerden haberdar edecektir? Ne için kimin onay gerekir? Kimden hangi ilemler için ne gibi bir destek gerekmektedir? PROJE PLANLAMA VE KULLANILAN TEKNKLER Dier daha rutin ilerin yönetimiyle karlatrldnda, proje yönetiminin planlama aamasna çok daha yüksek oranda efor ve uzmanlk ayrlmas gerekmektedir. Çünkü, projeler tek seferliktir ve genellikle verilerin kesin tahminlerini yapmak zordur. Dolaysyla detay planlamaya gereksinim daha fazladr. Projeler birbirlerine yüzde yüz benzerlik göstermediinden, proje planlama, gelecee bakarak yeni nelere ihtiyaç duyulacann görülmesini gerektirir. Bununla birlikte yardmc doneler olsa da bu, daha çok "sfrdan planlama" eklinde olur. Dier yönetsel aktivitelerde ise planlama genellikle "gelime için planlama " eklinde olur. Planlamann öeleri öyle sralanabilir ; Amacn açkça tanmlanmas, Amaca erimek için atlacak admlarn ayrntlaryla saptanmas, Her adm için geçerli süre ve kaynan tahmini, Söz konusu olabilecek risklerin incelenmesi ve belirsizliklerin karlanmas için gerekli paylarn saptanmas, Yaplacak ilerin birbirleriyle ilikilerinin, önceliklerinin saptanmas, Toplam süre ve maliyet hesaplanmas, Kararlatrlan plann uygulanmaya konmas Günümüzde projelerin kapsamlar gittikçe büyüyüp karmaklatkça, planlama ilemleri daha büyük önem kazanmaktadr. Bu noktada "sistemli planlama" bir zorunluluk halini alr. Öte yandan, iin yürütülmesine katkda bulunacak olanlarn says çoalnca da bunlarn bilgi, tecrübe ve çalmalarndan etkin bir biçimde yararlanabilmek için sistemli planlama gerekli olur. 24

25 Planlama ilemi, projenin boyutlarna göre ya bir proje ekibi tarafndan, ya da bir proje yöneticisinin koordinasyonunda projenin gerçekletirilmesi için oluturulacak çeitli ekiplerin yöneticileri tarafndan gerçekletirilir. Burada önemli olan planlamann kimin tarafndan yaplaca deil, sistemli olarak yaplmasdr. Herhangi bir konuda bir plann yaplm olmas, bu iin plana göre yürümesi için yeterli deildir. Yürütücünün sorumluluunu yerine getirmemesi, görevini ihmal etmesi, planlanrken yaplan tahminlerden ortaya çkan sapmalar, çevre koullarnn deimi olmas, teknik güçlüklerin ortaya çkmas, olaanüstü durumlar gibi saysz engelle karlalabilir. Balangçta yaplan plana göre ortaya çkan bütün deiikliklerin saptanmas ve düzeltilmesi, izleme sürecinin temelidir. Bu süreç, ortaya konan iin planlananla karlatrlmas ve sapmalar halinde projenin geri kalan bölümünü tamamlamak için yeniden düzenlenmesi ilemlerini kapsar. Proje planlama teknikleri geleneksel ve aplan yöntemleri olarak iki ana balk altnda incelenebilir. Bu bölümde geleneksel yöntemler bal altnda Proje Yap Plan, Gantt (Çubuk) Diyagram, incelenecektir. Aplan yöntemleri arasnda ise, en yaygn olarak kullanlan teknik olan Kritik Yol Metodu (CPM) üzerinde daha ayrntl durulacaktr. Geleneksel ve aplan yöntemleri çounlukla birbirlerine alternatif de- il, tamamlayc yöntemler olarak ilev görmektedirler. Örnein her projede teknik olanaklar ne kadar fazla olursa olsun, proje yap plan ve Gantt emas vazgeçilmez yönetim araçlar olarak kullanlmaktadr. Ancak projenin daha ayrntl ve tüm balantlaryla görülmesi için aplanlar gerekmektedir. PROJE PLANLAMA TEKNKLER Proje Yap0 Plan0 (Work Break-Down Structure): Proje ve hedeflerinin tamamlanmasndan sonra, proje planlama sürecinin balangcnda, proje yap plannn hazrlanmas gerekir. Proje yap plan, proje planlama sürecinin esasn oluturur. Proje yap plan karmak bir görevi anlalr ve çözümlenebilir bir hale getirir. Proje yap plan, bir organizasyon emasn hatrlatr ve çeitli proje faaliyetlerini, projenin organizasyonel yaps ile ilikilendirir. Proje yap plan ile bir proje, alt ilevlerine ayrlr. Bu ayrm hiyerarik düzen içinde yaplr. Proje, esas ilevlerine göre sistematik olarak analiz edilir ve buna göre ayrlr. Bu ayrm bir kaç kademeden oluabilir. 25

26 Bir proje yap plan hazrlanrken, proje hedefi en üst kutuda kademe, alt projeler, ilemler, sistemler, ürünler, vb. temel proje kalemlerini içerir. Bir alt kademede bu temel kalemler bileenlerine ayrlr. Kademe-kademe bölünme, bu ekilde bütün nihai kalemler ve ilemler tamamlanana kadar sürer. Proje yap plan oldukça yararl bir uygulamadr, çünkü, proje yöneticisini, proje elemanlarn ve çeitli ilemlerden sorumlu tüm personeli, projenin tamamn incelemeye, tüm ayrnt ve bileenler üzerinde düünmeye zorlar. Hareket etmeden bu ekilde düünmek, çeitli gruplar tarafndan yaplacak iin tamamnn netlikle görülmesini salar; gelecekteki anlamazlk ve ihmalleri önler; çeitli gruplarn ilerinin birbirine balantlarn gösterir ve projenin bütününün anlalmas için görsel kolaylk yaratr. Dier bir deyile proje yap plan, projeye bakp, aaçlardansa orman görmenin sistematik yoludur. Eer bir proje yap plan çok karmak olursa, ikinci düzey bileenler için ayr proje yap planlar oluturulabilir. Normal olarak, bir proje yap plan, beraberinde bir proje özetiyle sunulur. Bu özet yaplacak ii tanmlayan bir metindir. Projenin hedeflerini, yapsn, kaynak gereksinimlerini ve kaba zaman plann içerir. oluturulabilir. Proje yap diyagramlar, projenin Gantt emalar ve aplanlarnn hazrlanmasnda ilk adm olarak kullanlr. Gantt emas0 (Çubuk Diyagram) : Planlamada uygulanan en yaygn ve geleneksel sistem, 1917'de Henry Gantt tarafndan gelitirilen ve kendi adyla anlan veya çubuk ya da bar diyagram olarak da bilinen grafik temelli yöntemlerdir. Çubuk diyagramda, planlanan iin admlarn oluturan iler, süreleriyle orantl uzunlukta yatay çizgi ya da eritlerle sras yukardan aaya, zaman ak soldan saa dorudur. Zaman birimleri söz konusu ilemlerin sürelerine uygun düecek ekilde saat, gün, hafta ya da ay olarak seçilir. Faaliyetlerin nasl yürüdüünü göstermek için her ilemin balangcndan itibaren, uzunluu tamamlanan bölümüyle orantl bir çizgi çekilir. Böylece Gantt Oemas, projenin planlama ve uygulama dönemlerini ortaya koyar. Bu bakmdan basit projeler için çok kullanl bir yöntemdir. Ancak kullanm kolayl ve basitlii gibi baz avantajlarnn yan sra baz dezavantajlar da vardr. Örnein, Gantt emalarnda bir projeyi oluturan iler arasndaki balantlar görünmeyebilir. Hangi ilerin projenin toplam süresini etkilemeksizin gecikebileceini ve hangilerinin geciktirilmemesi gerektiini belirtmez. Herhangi bir iin uygulama süresinde bir deiiklik olursa, tüm emann yeniden çizilmesi gerekir. 26

27 A<plan (Network) Teknikleri: Aplan teknikleri bir projeyi oluturan ilemlerin mantksal srasn ve bu ilemler arasndaki ilikileri belirten grafik planlama ve izleme sistemleridir. A çözümleme yöntemlerinin amac; Yaplacak ilemlerin açk ve kesinlikle tanmlanmas, Projenin toplam süresini etkileyen ve üzerinde özellikle durulmas gereken kritik ilemlerin saptanmas, Her ilemin balama ve bitme zamanlarnda, toplam süreyi etkilemeksizin ho görülebilecek deiikliklerin saptanmas, Planlama döneminde ön görülen sürelerin uygulama srasnda uradklar deiikliklerin sonuçlarn deerlendirmeye ve zamannda önlem almaya imkan salamas, ve kaynaklardan en iyi yararlanma yolunun gerçekletirilmesi için gerekli bütçe ve finansman programnn düzenlenmesi, Uygulama srasnda gerçekleen maliyetlerin geliimini ölçüp toplam maliyete etkilerini hesaplayarak proje maliyetinin tamamlanmasnn ardndan planlanan ve gerçekleen deerlerin karlatrlarak proje performansnn deerlendirilmesi imkanlarn salayarak, planlama ve izlemede yönetime yardmc olmaktr. Aplan teknikleriyle çalrken izlenecek admlar, proje çok büyük bir farkllk içermiyorsa genellikle standart bir program çizilmesine izin verir. Standart bir programn pratik uygulamalarnda kukusuz, sk sk döngü ve yerine göre geri dönüler ortaya çkacaktr. Normal olarak optimal bir proje ak, ancak standart programdaki admlarn bir kaç kez yinelenmesiyle salanabilir. Aplan tekniinde, bu admlar gerçekletirebilmek için yararlanlabilecek araç, kural ve yöntemler, kapsam ve kaliteye göre deiir. Konuya ilikin bir çerçeve oluturmas açsndan, söz konusu standart programn aamalar, öyle incelenebilir: Birinci Ad0m: Haz0rl0k Önlemleri: Her planlamada olduu gibi, aplan tekniinin uygulanmasndan önce de projenin hedef ve görevlerinin açk olarak formüle edilmesi gerekmektedir. Ayrca, projenin planlanp yürütülecei iletme ve organizasyon çerçevesinin saptanmas da hazrlk çalmalar kapsamna girer. Çou zaman önemli olan bir nokta da, her eyden önce bir planlama ve proje grubunun oluturulmasdr. Projenin bu ilk admnda, proje yöneticisi ve ekibin belirlenmesi, hedef ve görevlerin tanmlanmas beklenmektedir. 27

28 kinci Ad0m: Proje Yap0 Plan0n0n Haz0rlanmas0: Proje yap plan, yukarda da anlatld gibi, projenin alt bölümlere ayrlmasdr ve bu plann, aplann hazrlanmasndan önce ele alnmasnda fayda vardr. Üçüncü Ad0m: 7lemlerin Belirlenmesi ve 7lem Listesinin Düzenlenmesi: Bir projenin olutuu tüm ilemlerin listesinin düzenlenmesi, aplanlarn hazrlanmasndaki en zor ve önemli noktalardan biridir. Proje ne denli karma- k bir bütünü oluturuyorsa, bu görev de o ölçüde zorlar. Fakat daha önce deinildii gibi aplan tekniinin iletme organizasyonundaki en önemli pratik deeri, daha uygulamaya geçmeden, zamannda karmak projeleri batan sona analitik olarak gözden listelerinin düzenlenmesine ilikin olarak aplan tekniinde yalnzca bir kaç ipucu projeye oranla ne çok ksa, ne de çok uzun seçilmelidir. Aplanlarn çounda ilem says 50 ile 200 arasnda deiir. Kapsamlar daha geni ise, o zaman proje alt projelere ayrlarak uygulamada kolaylk derleyip düzene koyarken u sorulara cevap bulmakta yarar öncülleri (yani bir ileme balamadan önce tamamlanmas gereken ilemler) hangileridir? (Bu konuya aadaki bölümlerde daha ayrntl olarak yer verilecektir) Hangi ilem, hangi ilemi ya da ilemleri izleyecektir? Hangi ilemler birbirlerinden bamsz ve paralel olarak yürütül bilirler? Dördüncü Ad0m: A<plan0n Çizilmesi: Aplann tasarlanmas ve çizilmesi ile düüm noktalarnn numaralanmasna ilikin ayrntl kurallar vardr. Bu kurallar aadaki bölümlerde incelenecektir. Dördüncü admla, standart programn "Ak Yaps Analizi", "Yap Analizi" ya da "Ak Analizi" balklar altnda toplanabilen birinci bölümü sona ermektedir. Be7inci Ad0m: 7lem Sürelerinin ve Zaman Aral0klar0n0n sürelerinin ve gerekirse sra ilikilerinin belirlenmesi konusunda, aplan tekniine özgü kurallar yoktur. Alt0nc0 Ad0m: Zamanlar0n, Gecikme Paylar0n0n ve Kritik Yolun zamanlarnn hesaplanmasyla bu srada belirlenen gecikme paylar, vb.'nin bulunmasnn aplan teknii kurallar arasnda özel bir arl vardr. Bu admn en önemli sonucu, "kritik yol"dur. Beinci ve altnc admlarla standart programn "Zaman Analizi" bölümü de tamamlanm olmaktadr. 28

29 Yedinci Ad0m: Toplam Maliyeti Eniyile7tirme ve Maliyet Planlama: Maliyet analizinin temeli, her ilemin uygulanmas srasnda oluan giderlerdir. Toplamlar proje maliyetini verir. Maliyet analizinin hedefi, bir yandan projenin yürütülebilmesi için bir gider ya da finansman plannn yaplmas, öte yandan da proje süresinin, maliyet açsndan elverili bir biçimde ksaltlmas yolunda ipuçlar salamaktr. Maliyet analizinin, tpk proje yap plan gibi baarl bir planlama ve uygulamas için, çok önemli olmasna karn aplan tekniiyle dorudan bir ilikisi yoktur. Bu admdaki çalmalar, "Maliyet Planlamas" olarak tanmlanr. Sekizinci Ad0m: Gerekli Kapasitelerin süreleri, bir ilemin gerçekletirilmesi için görevlendirilen insan ve dier fiziksel kaynaklarn say ve niteliklerine baldr. Bu nedenle aplanda projenin gerçekletirilmesi için gerekli kapasiteler de belirtilmelidir. Bu adm, "Kapasite Planlamas" olarak anlr. Dokuzuncu Ad0m: 7lem Zamanlar0n0n ve Proje Zaman0n0n Belirlenmesi: Bu admla planlama tamamlanr ve uygulama, yani projenin yönetilmesi aamas balar. Uygulama aamasndan, zamanlarn gerçekleme durumlarnn zaman listeleri yardmyla karlatrlmas ve izlenmesi anlalr. Aplan içinde kullanlacak ekillerin gösterilmesine ilikin ilkeler, çalmalarda kullanlan kavramlar açkça belirtilmelidir. Aplan çalmalarnda yararlanlan temel kavramlar aada tanmlanmaktadr. Söz konusu temel kavramlarn Türkçe karlklar açsndan, konunun Türkiye'de yeni önem kazanyor olmas nedeniyle, tam bir dil birliine henüz ulalamamtr. Ancak bir kavram karmaas da yaanmamaktadr. daire veya kutu eklinde gösterimidir. düümü birletiren arasndaki ilikileri ve öncelikleri gösterir. Her okun mutlaka bir balangç noktas vardr. 7lem-faaliyet-aktivite: Projeyi oluturan ve belirli bir zaman dilimi içerisinde ve belli miktarda kaynak tüketerek tamamlanmas gereken, en küçük proje görevi birimi olup düüm diyagramnda bir daire veya kutu içinde gösterilir. Öncül: Aplanda ilemlerin birbirlerine göre sralanma durumu dikkate alndnda, bir ileme balamadan önce tamamlanmas gereken ilem ya da ilemleri temsil eder. Ard0l - zleyen 7lem: Aplanda bir ilemi izleyen ilem veya ilemlerdir. Kukla 7lem - Aylak 7lem: Süre ve kaynak tüketmeyen, plan ve proje sürecinde özel bir karaktere sahip olan ilemlerdir. Örnein, projenin balangç ve biti ilemleri, ya da belli aamalarn baladn veya tamamlandn 29

30 gösteren kilometre ta niteliindeki ilemler, projenin bütünlüünü salayan, ancak süresi sfr olan, kaynak tüketilmesine gerek olmayan kukla ilemlerdir. Patlama noktas0: Birden fazla ilem, ayn öncelie sahipse bu, patlama noktas olarak isimlendirilir ve bu ilem tamamlanmadan izleyen ilemler balayamaz. Toplanma noktas0: Birden fazla ilem ayn ardla (izleyen ileme) sahipse bu, toplanma noktas olarak isimlendirilir. Proje aplanlar hazrlanrken göz önüne alnmas gereken baz temel kurallar vardr. Bu kurallar öyle sralanabilir: Son düüm haricinde her düümün en az bir izleyen (ardl) düümü düüm haricinde her düümün en az bir öncül düümü vardr. Projelerin aplanlarnda sadece bir balangç ve bir son düüm vardr. Oklarn uzunluunun, balad ilemlerin süreleriyle bir ilikisi yoktur. Okun eimi ya da dorultusunun süre ile bir ilikisi yoktur; okun yönü sadece ilemlerin öncelik srasn gösterir ve bu da genelde soldan saa doru çizilir. Hiçbir ok havada asl kalamaz. Her okun bir balangç ve biti düümü olmaldr. Kapal döngü hatasna kar aplanlar mutlaka kontrol edilmelidir. Bir ilem, kendi öncülünün ardl ise, kapal aplan döngüsü ortaya çkar. Yukarda verilen tanm ve kurallar, her aplan yöntemi için geçerlidir. Dolaysyla yöntem ne olursa olsun, tanm ve kurallar deimemektedir. Burada, en yaygn kullanm alanlarna sahip i aplan teknii olan Kritik Yol Metodu tantlacaktr. Kritik Yol Metodu (CPM) kesin (deterministic) bir araç olarak nitelenmektedir. Kritik Yol Metodu ile planlanan projelerin belirli faaliyetlerinin ne kadar zaman alacann oldukça yakn deerlerle saptanmasnn mümkün olduu alanlarda olmasndan ileri gelmekte ve kritik yol metodunun kesin (deterministic) olarak nitelenen bir teknik olmas sonucunu do- urmaktadr. 30

31 Kritik Yol Metodu (CPM) : "Kritik Yol Metodu", ne kadar büyük ya da karmak olursa olsun, projelerin görüntülenmesi için u ana kadar gelitirilen en iyi yöntem olarak kabul edilmektedir. Bir projenin Kritik Yol Metodu ile hazrlanmasnda yaplacak ilk i, projeyi oluturan çeitli faaliyetlerin belirlenmesidir. Projenin gerçeklemesi için gerekli tüm ilemler (faaliyetler-aktiviteler) saptanp her biri ayrntl olarak tanmlanr. Bu, projenin en önemli (faaliyet-aktivite) iyi tanmlanm olmal ve içinde baka bir ilemi içermemelidir. Ayrntl olarak saptanan ilemler belirli bir öncelik srasna göre düzenlenir ve sraya dizilir. Her bir ilemden bir önce gerçekletirilmesi ve ileme balamak için tamamlanmas gereken ilemler, dier bir deyile öncüller saptanr, ilemlerin süreleri belirlenir ve ilemleri gerçekletirmekten sorumlu kii ya da birimler belirlenir. Kritik Yol Metodu, bir projeyi oluturan etkinliklerin ayr ayr kutu ve oklarla görüntülendii aplan analizi üzerine temellendirilmi bir planlama yöntemidir. Bu hangi bölümlerinin özel gayret sarf edilmesi gereken "kritik yolu", dier bir deyile aplanda aralarnda en az boluk olan, geciktirilmesinin projenin tamamlanma süresini etkileyecei ve ayn zamanda aplan emasnda en uzun yolu oluturan aktivitelerin bütününü oluturduu, Hangi bölümlerin, projenin bütününün akn ve tamamlanma süresini etkilemeden uzatlabilecei veya ertelenebilecei, Projeyi oluturan her bir ilemin ne kadar arasnda ne gibi balantlar olduu, rahatlkla görülebilir. Kritik yol, aplanda en az "boluklu", dier bir deyile, baz faaliyetler arasnda az da olsa bir zaman paynn bulunduu yol olarak arada hiç zaman kalmadan art arda yaplmas gerektii Kritik Yol daki tüm ilemler ise, "kritik ilem" olarak adlandrlr. Bu ilemlerin tamamlanmas gecikecek olursa, projede bir darboaza yol açabilir. Bir projenin Kritik Yol Metodu (CPM) ile planlanmas ve aplannn çizilmesinde esas olan, proje süreç plannda kritik ilemlerin ve bu ekilde kritik yolun belirlenmesiyle projenin gecikmeden tamamlanmasdr. Kritik Yol Metodu emalarnda ilemlerin yönü oklarla gösterilir ve ilemin tantlmasna yarayan kutulara da düüm noktas denir. Bu kutularda ilem numaralar, en erken balangç ve biti tarihleri ve en geç balama ve tamamlanma tarihleri yer alr. 31

32 lerleyi7, adaki her ilem için en erken balama ve tamamlanma zamanlarn belirler. Geriye dönü7, her ilem için en geç balama ve en geç tamamlanma zamanlarn süreleri ve birbirleriyle olan balantlar (o ileme balamadan hemen önce hangi ilemlerin tamamlanmas gerektii, yani öncülleri) belirlendikten sonra, ilerleyi ve geriye dönüler hesaplanarak hem ilerleyite, hem de geri dönüte en erken ve en geç balangç tarihleri ile en erken ve en geç tamamlanma tarihleri ayn olan ilemlerin oluturduu kritik yol ortaya çkartlr. A<planda 7lemlerin Gösterimi EEBZ LEMN EETZ No EGBZ Süre (t) EGTZ EEBZ : En erken balama zaman EGBZ : En geç balama zaman EETZ : En erken tamamlanma zaman EGTZ : En geç tamamlanma zaman 7lem kodu, ad, numaras, vb. t tahmini süresi Aplan diyagram oluturulurken tüm plan için geçerli kurallarn yan sra unlara da dikkat edilmesi gereklidir. Baka bir durum -balangç ya da tamamlanma tarihi- belirtilmedi ise projenin balangç zaman sfr olarak alnmaldr. Bir ilemin en erken balama zaman, kendisinden önce gelen ilemlerin tamamlanma zamanlarnn maksimumuna eittir. Bir ilemin en erken tamamlanma zaman, ilemin süresinin o ilemin en erken balama zamanna eklenmesiyle bulunur. Bir projenin en erken tamamlanma zaman, proje ebekesinde yer alan en son ilemin tamamlanma zamanna eittir. Bir projenin en geç tamamlanma zaman, aksi belirtilmedikçe, en erken tamamlanma zamanna eittir. Bir ilemin en geç tamamlanma zaman, o ilemi izleyen ilemlerin en geç balama zamanlarnn minimumudur. Bir ilemin en geç balangç zaman, ilem süresinin en geç tamamlanma zamanndan çkartlmasyla bulunur. 32

33 Sonuç olarak, hazrlanan CPM diyagram sadece projenin yürütülmesi srasnda kontrol olana salamayp, ayn zamanda günlük, haftalk veya aylk olarak tamamlanmas gereken aamalarn izlenmesine de k tutar. Bu tekniin baars, proje ile ilgili olan birim, kurum ve kurululardan elde edilecek verilerin zamannda ve doru olarak elde edilebilmesine baldr. Proje için gerekli veriler, herhangi bir baka iin programlanmas için gerekenlerden çok farkl deildir; ancak bu yöntemle igücü, malzeme ve kaynaklar etkin olarak kullanlabildii gibi, kontrol edilmesi ve izlemesi daha kolaydr. 1. Proje zleme ve Kontrol Proje yönetiminin temel aamalarndan biri ve son yönetim fonksiyonu da izleme ve kontroldür. Bu aama, dier bütün aamalara göre ayr bir öneme sahiptir. Kontrol; izleme, deerlendirme ve planlanan deerlerin gerçekleenlerle karlatrlmas yoluyla projenin maliyet, süre ve teknik performans hedeflerine ilikin durumunu belirleme sürecidir. Bu süreç ayn zamanda, proje planna uyulabilmesi için gerekli düzeltici önlemlerin alnmasn da içerir. Yönetim fonksiyonu u dört aamal kontrol çevriminden oluur: Standartlarn oluturulmas Performansn izlenmesi Gerçekleen performansla planlanan deerlerin karlatrlmas (Gerekirse) Düzeltici önlemlerin alnmas Bu aamalar proje kontrolünün uygulamas srasnda birbirlerine ba- mldrlar. Proje planlamas ne kadar baarl olursa olsun, uygulama srasnda ortaya bir takm sorunlarn çkma olasl her zaman vardr ve bu sorunlar, projenin gecikmesine veya baz ilemlerin zamannda yetitirilememesine, darboazlarn ortaya çkmasna neden olabilirler. Projenin yürütücülerinin dnda, proje yöneticisi, proje koordinatörü veya seçilecek bir yöneticinin uygulama srasnda proje çalmalarn izlemesi ve kontrol etmesi gerekmektedir. Küçük projelerde proje yöneticisi uygulayclarla birlikte çalrken bir yandan da proje izleme ve kontrol faaliyetlerini sürdürmekle görevlidir. Ancak paralel yürüyen ilemlerin olduu daha kapsaml çalmalarda, izleme ve kontrolden sorumlu bir koordinatör veya yöneticinin belirlenmesi projenin salkl yürümesi açsndan önerilmektedir. Zaman, maliyet ve performans bir projenin özelliklerinin temelini o- luturur. Bu faktörler ayn zamanda proje kontrolünde de temel faktörler olarak yer alr. Proje kontrolü, planlanan ve gerçekleen performansn 33

34 arasndaki sapmann ortadan kaldrlmas ya da mümkün olmad durumlarda en aza indirilmesini amaçlar. Proje hedeflerine ulamak için gerekli ölçümler, süre, maliyet ve performansa ilikin ölçümlerdir. Projelerin gerektii gibi izlenebilmesi ve kontrol edilebilmesi için öncelikle nelerin kontrol edileceinin, kontrol eklinin ve performans standartlarnn belirlenmesi gerekmektedir. a) Performans Standartlar0 Proje performans standartlar, proje plan üzerine temellendirilmitir; proje maliyetleri, süresi, teknik özellikleri ve stratejik durumuna göre, proje amaçlar, hedef ve stratejilerinde oluturulan minimum beklentiyi içerir. Performans standartlarn olutururken yararlanlan kriterlerden bazlar unlar çap, Proje özellikleri, Proje yap plan, Maliyet tahminleri ve bütçe, Zaman planlamas (programlama), Finansal öngörüler ve kaynak planlamas, Kalite, Proje sahibinin memnuniyeti, Proje ekibinin memnuniyeti, Üst düzey yönetimin memnuniyeti, Ortaklarn memnuniyeti, fiziksel miktar, Taeron performans, Proje yönetimi, Teknoloji, Kaynak kullanm, Verimlilik. 34

35 Performans standartlarnn proje planlamasnn türevleri olduunun göz önünde bulundurulmas önemlidir. Dolaysyla, doru planlama, doru kontrolü kolaylatrr. b) Planlanan ve Gerçekle7en Performans0n Kar70la7t0r0lmas0 Planlanan ve gerçekleen performansn istenen proje standartlar temel alnarak karlatrlmas proje konusunda iki anahtar soruya yant bulmamz salar: Proje nasl gidiyor? Projeden sapmalar varsa, nedenleri nelerdir? Proje durumunun deerlendirilmesi, proje ekibinin ve üst düzey yönetimin sürekli sorumluluudur. Performansn gözlenmesi ile elde edilen bilgi ile proje plannda oluturulan performans standartlar karlatrlr ve deerlendirildiinde düzeltici önlemler alnmasnn gerekip gerekmedii yönünde proje durumuna ilikin bir karara varlmasna temel oluturur. Düzeltici faaliyetler, yeniden planlama, yeniden programlama, kaynaklarn yeniden datm veya projenin yönetim ya da organizasyon eklinin deitirilmesi biçiminde olabilir. Proje yöneticisinin alabilecei düzeltici önlemler, projenin maliyet, süre (takvim) ve teknik performans parametrelerine ilikin olabilir. Proje sahibi bu parametrelerin bir veya daha fazlasnda karar klabilir. Bir sorunun, projenin parametrelerden biriyle düzeltilme giri- imi, birden fazla parametreyi etkileyebilir. Bu etkiler, düzeltici önlemler alnrken göz önünde bulundurularak alternatif yollar oluturup en uygun olan seçilmelidir. c) zleme ve ve deerlendirme, kontrolün anahtar proje faaliyetlerinin sistematik olarak kontrol edilmesidir. Bu, projenin nasl yol ald konusunda deerlendirmeyi olanakl ve deerlendirme, Planlama ve kontrolle dorudan balantl olarak, proje ekibi elemanlarnn proje performansna ilikin karar vermesinde aydnlatc öyle tasarlanmaldr ki, proje performans konusunda bilgiye gereksinimi olan her yönetim düzeyini kapsamal ve projenin proje yap plann yanstmaldr. Her yönetim düzeyi, proje konusunda vermesi gereken kararlara yetecek düzeyde bilgilendirilmelidir. Proje ekibi, izleme ve deerlendirmeye ilikin sorumluluklar balamnda baz sorularn yantlarn aramaldr: 35

36 Neyin izlenip deerlendirilecei, Hangi izleme araçlarnn kullanlaca, Ne zaman ve/veya hangi aamalarda izleme ve deerlendirme nerede sürdürülecei Projenin her faaliyeti ve proje ile ilgili gelimeler izlenmeli ve deerlendirilmelidir. Deerlendirmeyi yapmak için oluturulacak bir çerçeve düzenli olarak cevaplanmas gereken, projeye ilikin bir seri soruyu içerir. Proje ekibi bu sorulara ancak zamannda ve güvenilir yantlar alabilirse, projenin gerçek durumunu izlemek mümkün olabilir. Proje izleme ve kontrolü srasnda çeitli sorun ve programdan sapmalarla karlalmas normaldir. Örnein, zaman gerektiren teknik bir sorun, salanacak baz malzeme ve teçhizatn teslim edilmesinin gecikmesi, baz ilem tarihlerinin deimesi, baz kritik faaliyetlerin gecikmesi, planlama aamasnda baz süre tahminlerinin yanl verilerden hareketle doru yaplamamas ve kiisel veya birim baznda ihmaller, proje ekibi oluturulurken yaplan hatalar ortaya çkan aksamalarn nedenlerindendir. Proje özelinde, projenin alan, büyüklüü ve karmaklna göre baka pek çok nedenle programdan sapmalar meydana gelebilir. Böyle bir durumla karlaldnda ne yaplacana karar verilirken öncelikle u sorulara cevap aranmas gerekmektedir. Sapmann nedeni nedir? Sapma süren dier ilemleri nasl etkileyecektir? Sapma projeyi nasl etkileyecektir? Sapmay ortadan kaldrmak veya etkisini azaltmak için ne gibi düzeltici önlemlere gerek vardr? Düzeltici önlemlerin beklenen sonucu nedir? Sapmann nedeni ve dier ilemleri -dolaysyla projeyi- nasl etkileyecei belirlendikten sonra ortaya çkan sorunun ya da sapmann en aza indirilebilmesi için hangi düzeltici önlemlerin kullanlmas gerektii dorultusunda karar verilmelidir. Program gecikmelerine kar alnan önlemlerden en çok bavurulanlar öyle sralanabilir: a) 7lemlerin ya da faaliyetlerin s0k07t0r0lmas0: Eer bir ilemin gecikmesi nedeniyle projenin zamannda tamamlanamamas ihtimali belirirse, o ilemden sonra gelen ilemlerin sürelerinin ksaltlmas, yani daha ksa bir zaman dilimine sktrlmas sorunu çözücü bir önlem olabilir. Bu 36

37 durumda seçilen ilemlerin daha ksa sürede bitirilmesi için neler yaplacana da karar verilmelidir. O ilemlerden önce sorumlu kii ya da birimlerin fazla mesai yaparak veya daha verimli çalmalar salanarak ilemlerin daha çabuk tamamlanmas veya yaplacak iler için gerekli sayda ek elemann geçici bir süre istihdam edilmesi tercih edilen seçeneklerdendir. Bu durumda o ileme ait maliyetler de artabileceinden, mali kaynak ve kstlarn da göz önünde bulundurulmas gerekmektedir. b) Mini ayarlamalar: Sapma büyük boyutlu deilse, baz ilemlerin balama zamanlar öne alnarak sorun giderilebilir. c) Proje ekibi aras0nda ileti7im ve koordinasyonun güçlendirilmesi: Baz ilemler birkaç paralel ileme bal olarak yürütülür. Bu tür ilemlerin gerçekletirilmesi srasnda iletiim kopukluklar ve koordinasyon eksiklikleri yaanabilir; bu da zaman kaybna neden olur. Bunun giderilmesi, sorunu ortadan kaldran bir unsur olacaktr. d) 7lere h0z ve do<ruluk kazand0r0c0 yard0mc0 araçlar kullan0lmas0: Baz ilemlerin beklenenden yava ilerledii belirlendii zaman, o ilerin daha hzl tamamlanabilecei yardmc araçlarn (örnein, bilgisayar, yardmc paket programlar, faks, tat, teknik ekipman, vb.) salanarak çalmalarn hzlandrlmas mümkün olabilir. e) Proje organizasyonunda de<i7iklik yap0lmas0: Balangçta projede görevlendirme yaplrken doru elemanlarn doru ilere verilmesi tam olarak salanamam olabilir ve bu nedenle elemanlar yetkin olmadklar veya deneyimsiz olduklar alanlarda çalrken yetersiz ve yava olabilirler ve bu da planlanan süreyi amalarna neden olabilir. Eer bu durum proje balamadan önce saptanrsa, elemanlarn ihtiyaca göre eitilmeleri mümkün olabilir. Ancak, projenin yürütülmesi srasnda sorun belirlenirse, önlem olarak proje organizasyonunda deiiklik yaplarak daha deneyimli bir elemann sapmann gerçekletii ilemle görevlendirilmesi, dier elemann da daha yatkn olduu bir göreve getirilmesi söz konusu olabilir. Matris tipi organizasyonlarda buna benzer deiiklikler di- er organizasyon tiplerine göre daha kolay salanabilir. f) Proje taslak plan0n0n revizyonu: Programda belirlenen sapma büyük boyutlu ise, yukardaki önlemlerin hiç biri yeterli olmayacaktr. Dolaysyla, projede önemli ölçüde bir deiiklik yapmak gerekecektir. Dier bir deyile, sorunun ortaya çkt ilemden itibaren bütün ilemlerin yeniden planlanmas ve süre tahminlerinin, sorumlu birimlerin, bu birimlerde yer alacak elemanlarn ve maliyetlerin yeniden belirlenmesi yoluna gidilecektir. Ancak, bu gibi durumlar genellikle çok uzun süreli, büyük boyutlu ve pek çok dinamiin bir arada bulunduu projelerde ortaya çkmaktadr. 37

38 d) zleme ve De<erlendirme Ne Zaman Yap0lmal0? Bu sorunun cevab çok açktr: Projenin tüm aamalarnda ve proje süresi boyunca. Dört temel deerlendirme ekli vardr: Proje Öncesi De<erlendirme: Kurulu ya da firmann genel stratejisine ve amaçlarna uygun projenin belirlenmesi için, Proje S0ras0nda De<erlendirme: Proje uygulama aamasnda projenin durumunu ve plandan sapmalar belirlemek için, Proje Tamamlama De<erlendirmesi: Projenin hemen bitiminde projenin baar düzeyinin bir deerlendirmesini yapmak için, Proje Sonras0 De<erlendirme: Aradan belli bir süre geçtikten (toz-duman indikten) sonra projenin nihai baarsn, eksiklikleri ve edinilen tecrübeyi deerlendirmek için. BLGSAYAR DESTEKL PROJE YÖNETM Son yllarda organizasyon ve yönetim alanndaki gelimelere paralel olarak proje yönetimi alannda da büyük atlmlar yaanmaktadr. Önceleri proje yönetimi teknikleri sadece baz planlama tekniklerini içerirken, artk kapsamn gittikçe genileterek ekip çalmasndan iletiime, veri analizinden sorun çözmeye, raporlama tekniklerinden izlemeye, denetlemeden de- erlendirmeye geni bir alana yaylm bütünleik bir disiplin halini almaktadr. Bu duruma kout alarak her geçen gün deien gereksinimlere yant verecek bilgisayar paket programlar da kullanma sunulmaktadr. Proje yönetimi tekniklerinin yeni kullanlmaya balad tarihlerde bilgisayar kullanmnn yaygn olmamas, uygulayclar için aplanlar elle hazrlamay zorunlu klmaktayd. Zaman içinde her konuda olduu gibi, proje yönetimi konusunda da büyük gelimeler salanm ve son yllarda hazrlanan paket programlarn saysnda önemli bir art gerçekletirilmitir. Söz konusu paket programlarnn kullanm, uygulaycya büyük hz ve kolaylk salamakta ve elle yaplan hesaplar nedeniyle ortaya çkabilecek yanllklar önleyebilmektedir. Proje yönetimi paket programlaryla; a) Aplan analizleri, b) Mühlet - süre - zaman planlama ve kontrolü, c) Kaynak planlama ve kontrolü, 38

39 d) Gelime durum raporlar, e) Gantt emalar, f) Proje bütçe planlamas, g) Program revizyonlar, h) Sorumluluklar matrisi i) Proje izleme gibi temel proje faaliyetlerinin yan sra projeye ilikin çok sayda seçenekten oluan düzenlemeler rahatlkla yaplabilir. Ayrca ilemlere deiik de- erler vererek o koullar altnda projede ne gibi deiiklikler olaca hesaplanarak en uygun durumun seçilmesi de mümkündür. Bunlarn dnda bilgisayar paket programlar ile haftalk çalma saatleri projeye göre belirlenebilir; özel bir proje takvimi oluturularak bayram ve tatiller çalma günleri dnda tutulabilir; çallmas gereken tatil günleri proje takvimine i günü olarak geçirilebilir; projede yer alan her ilem için ayr bir kart üzerinde ayrntl bilgiler saklanabilir. Ayrca, her bir ilemi gerçekletirecek kii ve Formlar'na ilenerek, hangi iten kimlerin sorumlu olduu görülebilir. Sorumlu kii veya birimler "Kaynaklar Havuzu"nda yer alr ve buradan younluk düzeyleri, fazla mesai durumlar ve zamanlar örenilebilir. Bu özellikler, proje yönetimi konusunda hazrlanan hemen hemen tüm paket programlarda bulunmaktadr. Bunlarn dnda programlar, projelerin kullanm alanlarna, büyüklüüne, karmaklna ve çoklu-projelerin eanl yürütüldüü durumlara yönelik özelliklere göre farkllamaktadr. *** 39

40 AKTF DNLEME BECERSNN GELTRLMES AKTF DNLEME Amaç : Mevcut dinleme becerisinin deerlendirilmesi ve bunun güçlendirilmesi. Birinci Ad0m - Bireysel Çal07ma (5 dk.) Bildiiniz "en iyi" dinleyiciyi düünün. Neler yapar? (Cevaplar buraya sralaynz.) kinci Ad0m - Bireysel Çal07ma (5 dk.) Listenizi dokümannzda verilen bilgilerle karlatrnz. Y BR DNLEYC MSNZ? -DEERLENDRME- Lütfen aadaki 20 önermeyi her bir k için verilen deerlendirme puanlarn kullanarak yantlaynz. Daha sonra toplam puannz hesaplaynz. Deerlendirmenin tam puan 100 dür. 40

41 Deerlendirme puanlar: Zorluk Çekiyorum = 1, Geli7tirilebilir = 3, yiyim = 5 Anlatlanlar dinlerim Duygular gözlemlerim Beceri Alanlar0 Söylenenleri içimden özetlerim Söylenenleri içimden özetlerim Kendi duygularm ifade ederim Konuya açklk getirecek sorular sorarm Açk fikirli olmaya çalrm Müdahale etmem Anlamazlklar bertaraf edeceime inanrm Sunulan bilgiyi aklmda tutarm Konuanlarn cümlelerini tamamlamam Her frsatta öüt veya akl vermeye çalmam Göz iletiimi kurarm Vücut dilini izlemeye çalrm Sessizlikten rahatsz olmam Kardakine odaklanrm Hatrlatma notlar alrm Hemen savunmaya geçmem Geribildirimi tevik ederim Karmdakini iyice dinlemeden yarglamam provasn kendi söyleyeceklerimin Zorluk Çekiyorum Geli7tirilebilir yiyim 41

42 EKP ÇALIMASI NASIL YAPACAIZ? Bu çalmada amaç, görevin tanmlanmas ve ekiplerin oluturulmasndan sonra, sunuta anlatlanlarn katlmclara nasl yansdn ortaya koymak; katlmclara ekip çalmasnn zorluklarn ve kolaylklarn sergilemektir. Bu uygulama srasnda kullanlmak üzere beer kiilik ekipler o- luturulmal ve her 5 kiilik ekip için; yaklak 50 x 70 cm. ebadnda 2 tabaka ayn0 renk karton (ancak, kartonlar her ekip için her ekip için ayr0 renkte olmaldr), 1 makas 30 cm lik 1 cetvel birkaç tabaka bo kat, birkaç kurun kalem ve silgi önceden salanmal ve ekiplere datlmaldr. Uygulama admlar aadaki gibidir: 1) Gönüllülük ilkesine göre, katlmclar 5'er kiilik ekiplere ayrlrlar. Her ekibin elemanlarnn isimleri tahtaya yazlr. Ekip elemanlar says gerekli durumlarda 4 olabilir, ancak 6 olmamasna dikkat edilmelidir. Her ekipten bir kiinin ekip lideri olarak seçilmesi istenir. Bu kii görev tamamlandnda grup sözcülüünü üstlenecektir. 2) Ekiplerin görevi duyurulur. Her ekip, 90 dakika içinde, kendilerine verilen yaklak 50 x 70 cm. ebadnda iki tabaka karton, 1 makas ve 30 cm.lik bir cetveli kullanarak ve ine, yaptrc vb. baka hiçbir malzeme kullanmadan, kartonlardan kesecei 3 x 20 cm.lik eritlerle "en salam, en yüksek ve en güzel kule"yi yapmaya çalacaktr. 3) Ekipler, birbirlerini rahatlkla göremeyecekleri ve duyamayacaklar mekanlara datlr ve gerekli malzemeler kendilerine teslim edilir. Kule yapmak için gerekli malzemenin yan sra, hesaplama ve çizimlerde kullanlmak üzere, birkaç tabaka bo kat ve birkaç kalem de katlmclara verilir. 4) Ekipler çalmalarn balatmak üzere daldktan sonra, yönetici ekipleri dolaarak, katlmclardan ekiplerine bir isim bulmalarn ister ve isimleri not eder. 42

43 5) Yönetici çalmalar srasnda ekipleri sürekli dolaarak sorular yantlar ve kurallara uyulup uyulmadn kontrol eder. Bu arada sunu hazrlklar için kulelerin yerletirilecei masaya ve ekiplerin isim ve grup sözcülerini belirten isimliklere ilikin düzenlemeleri yapar. Yöneticinin en önemli görevi, ekipler arasnda dolarken ekibe moral vermek, ekip çalmasnn kurallarn hatrlatarak daha verimli bir çalma ortamna ula- lmasn salamaktr. Ancak, ekiplere önerilerde bulunmaktan kesinlikle kaçnmaldr. 6) Süre dolduunda her ekip kendi ürününü sunu masasna tar. Herkes yerini aldktan sonra, ekip sözcüleri srayla kendi kulelerini ve çalma yöntemlerini anlatan ksa birer sunu yapar. Daha sonra birincilik için oylama yaplr. 7) Oylama sonucunda genellikle her katlmc yansz davranamayarak kendi ürününe oy verecektir. Oylama bu amaçla özellikle planlanmtr. Dolaysyla, oylama sonrasnda ilk olarak, bireylerin kendi ürünleri söz konusu olduunda yansz davranmakta zorlanacaklar konusu vurgulanr ve yaplan ilerde neden dardan gözlere gereksinim olduu anlatlr. vurgulanacak nokta, bu çalmada da ayn gerçek hayattaki gibi, verilen görev yerine getirilirken kstl malzemeyle çalma zorunluluu bulunduudur. 9) Ekip çalmalarnn seyrine göre, hangi ekiplerin ekip ruhunu yakaladklar, hangi ekiplerde ne gibi sorunlar yaand, baar ve baarszlklarn nedenleri anlatlarak, sunutaki teorik bilgilere atfta bulunulur ve o- turum iyi dileklerle kapatlr. *** 43