3. Gün : Stratejik yönetim ve performans yönetimi arasındaki ilişki Virpi Einola-Pekkinen 12.1.2011
Performans prizması Finlandiya devlet yönetiminde strateji uygulamasının resmi yapısıdır (=performans yönetimi) Sosyal etkililik hedefler (sonuçlar) Sosyal etkililik Sosyal etkinlik: çıktılar Operasyonel performans Operasyonel verimlilik Çıktılar ve kalite yönetimi Operasyonların ve kaynakların kullanımının etkililiğin geliştirilmesi üzerindeki etkileri -economy - productivity - profitability - cost-recovery rate -Metalar ve kamu malları - hizmet yeteneği ve kalite Operasyonel sonuçlar (çıktılar) yönetimin etkisine tabidir İnsan kaynakları 2
Hükümet Programının Uygulanmasında MB nin üstlendiği görevler ve MB nin kendi stratejisi Hükümetin bir parçası Ekonomik politika danışmanı ve tasarımcısı Kamu yönetimine rehber ve bu konuda geliştirici İdari birimlerinin stratejik lideri Strateji oluşturma görevi Performans sözleşmeleri Maliye Bakanlığı organizasyon ve çalışma topluluğunun lideri Süreçlerin yönetimi Personel yönetimi Yönetim yetkinlikleri
Performans Yönetim, büyük ölçüde aşağıdaki konularla ilgilidir Stratejilerin uygulanması Süreçlerin yönetilmesi Personelin yönetilmesi müzakere Mutabakata varma Sözleşme yapma Yönlendirme, değerlendirme ve ölçme...
Strateji yönetimi ve performans yönetimi arasındaki bağla MB Ortak strateji dayanağı Kurum Stratejik düzey - uzun vadeli hedefler Operasyonel düzey -Yıllık faaliyet planları Performans sözleşmeleri Stratejik ve operasyonel yönetimi destekleyen yapılar Stratejik düzey - uzun vadeli hedefler Operasyonel düzey -Yıllık faaliyet planları 5
MB Stratejiler yönetim ve liderlik aracılığıyla uygulanır Hedeflerin konması, hedeflerin hem işlevsel, hem de bireysel düzeyde müzakere edilmesi Hedefler Strateji DİYALOG Bölümler Hedefler Eylem planları Birimler Hedefler Eylem planları Bireyler Hedefler DİYALOG Eylemler DİYALOG Sonuç ve çıktıların değerlendirilmesi, geri bildirim, kılavuz ilkeler, vb.
Asıl zorluk proaktif ve kapsamlı olmak Bir yıl- beş yıl on yıl? Strateji tartışmaları -> strateji belgeleri-> yıllık sözleşmelerle kontrol Personel planlama
Performans yönetimi - zorluklar Stratejik yönetim Yatay düşünme ve çalışma Süreç yönetimi Merkezi halden çıkarma merkezileşme ölçüm (çıktılar sonuçlar etkililik)
Stratejik performans yönetimi - neye ihtiyaç duyuluyor Vizyon oluşturma / proaktif yönetim Yönetimi paylaşma ve gerçekleştirme Açık tartışma ve diyalog Süreçleri sahiplenecek kişi ve birimler
Performans Yönetimi sisteminde belirlenen mevcut gelişim hedefleri Daha yatay Daha fazla ortak taahhüt Daha fazla ataklık & esneklik Yeniliklere daha fazla yer açılması
Sürdürülebilir başarı için birlikte çalışmak OECD tarafından hazırlanan Finlandiya Yönetişim İncelemesi 31.5.2010
OECD 31.5.2010: Finlandiya kamu yönetişiminde ihtiyaç duyulan toplu taahhüt, stratejik içgörü ve kaynak esnekliği Finlandiya zor ekonomik durumlara cevap verme konusunda başarılı bir geçmişe sahiptir. Finlandiya da 1990 larda yaşanan resesyonun ardından gelen toparlanma kamu yönetiminin ekonomik kalkınmayı ve hizmet sunumunu teşvik etme konusunda aktif bir oyuncu olduğunu göstermiştir. Fakat Finlandiya günümüzde daha büyük bir zorlukla karşı karşıya olabilir. Bu da kamu yönetimindeki stratejik ataklığın daha da iyileştirilmesi gerektiği anlamına gelir, ve kamunun tamamında daha açık ve daha geniş bir toplu taahhüt gerektirir.
Kamu yönetimini sürekli değişime hazırlamak Finlandiya küresel ekonomik krize nispeten güçlü bir mali durumla girdi. Ülke güçlü bir rekabet ortamına, kalifiye işgücüne ve iyi yönetişim konusunda haklı bir itibara sahiptir. Yine de diğer birçok OECD ülkesin gibi Finlandiya da küresel konumunu sürdürmek için geleceğe hazırlık yapmanın esas olduğunun farkına varmaktadır. Bu çaba stratejik olarak merkezden yönetilmek durumunda olsa da kamu kesiminin tamamının taahhüdünü gerektirir, ve giderek artan bir şekilde bütünsel bir kamu yaklaşımını ve yatay çalışma biçimlerini elzem kılar.
Finlandiya stratejik içgörüsünü güçlendirmek amacıyla aşağıdakilere ihtiyaç duymaktadır Merkezi hükümet bünyesindeki yatay bağlantılar güçlendirilmeli ve hükümetin tamamını ele alan bir bakış açısıyla planlama ve içgörü kapasitesi iyileştirilmelidir Ortak bir vizyon ve toplu taahhüdün anlatılabilmesi ve uygulanabilmesi için Hükümetin bütün kademelerinde liderlik pekiştirilmelidir Genel hükümet hedefler koordine edilmeli ve yönlendirilmeli ve çözümler geliştirilmelidir Finlandiya nın bütçe sistemi, kaynakların değişen talep ve önceliklere daha esnek olarak tahsis edilmesini sağlayacak şekilde yeniden gözden geçirilmelidir
Stratejik ataklık Stratejik ataklık hükümetin ve kamu yönetiminin giderek daha karmaşıklaşan politika zorluklarını öngörme ve bunlara esnek olarak cevap verme, ve ne düzeyde eylem gerektiğini belirleme yeteneğidir (yani hükümetin tamamını ele alan bir düzey veya devredilmiş yerel veya sektörel düzey). OECD, stratejik ataklığın geliştirilmesi için gereken üç bileşeni tanımlamak için kamu kesimi bağlamında kullanmak üzere Doz and Kosonen [2008] çalışmasını benimsemiştir: Stratejik içgörü kamu değerlerini, toplumsal tercihleri, mevcut ve gelecekteki maliyet ve faydaları, uzmanlık bilgisi ve analizini anlama ve dengeleme, ve planlama, hedef koyma, karar alma ve önceliklendirme bağlamında bu anlayışı kullanma yeteneğidir. Toplu taahhüt ortak vizyona ve genel hedeflere bağlılık ve adanmışlık, ve bunların kamu aktörlerinin bireysel çalışmalarına rehberlik etmek amacıyla ve diğer aktörlerle eşgüdüm ve işbirliği sağlamak için kullanılması anlamına gelir. Kaynak esnekliği kaynakların (insan kaynağı ve mali kaynakların) değişen önceliklere göre hareket ettirilmesi; ve ihtiyaç duyuldukça kullanılan kaynakların sonuçlarını en üst düzeye çıkaracak yenilikçi yöntemlerin belirlenmesi ve teşviki; ve hem mali konsolidasyon için, hem de daha etkili kamu politikaları ve hizmetlerinin yaratılması için verimliliğin ve üretkenliğin arttırılması bağlamındaki yetenekler anlamına gelir.
Ulusal düzeyde stratejik ataklık? Yves Doz and Mikko Kosonen, Fast Strategy, Wharton School Publishing, 2007 Stratejik hassasiyet Toplu karar alma ve taahhüt Ortak hedefler ve gündem aracılığıyla karşılıklı bağımlılık ( hükümet programı na dayalı olarak) Tartışmadan diyalog kültürüne Rotasyon ve yönetici eğitimi yoluyla güçlü genel yönetim becerileri Yönetim Birliği Ortaya çıkan yeni yöntemle fırsatları görmek ve oluşturmak Kilit karar alıcıları içeren sürekli içgörü faaliyeti Hükümet programını besleyen açık & sektörler arası strateji süreçleri Rotasyon ve yönetici eğitimi yoluyla sektörler arası diyalogun iyileştirilmesi Kaynak akışkanlığı Sektörler arası hızlı ve verimli kaynak tahsisi Sonuçlarla kaynak sahipliği arasındaki bağlantının koparılması Temel değişim aracı olarak sektörler arası programlar, sektörlerin süregelen faaliyetlerini devam ettirmesi & programlara kaynak sağlanması Açık mimarilere dayanan modüler süreçler ve IT sistemleri