KATILIMCI KARAR VERME: ÇALIANLAR HANG DÜZEYDE KARARLARA KATILMAK STERLER?

KATILIMCI KARAR VERME: ÇALIANLAR HANG DÜZEYDE KARARLARA KATILMAK STERLER? Doç.Dr.smail Bakan Ör.Gör.Tuba Büyükbee * ÖZET letmelerde yönetsel faaliyetlerin en önemlilerinden biri karar vermedir. Karar vermede çalanlarn kararlara katlm çeitli oranlarda gerçeklemektedir. Bu çalmada öncelikle karar verme, katlm, katlmc karar verme kavramlar açklanacak, çalanlarn kararlara katlma derecelerine ilikin modellerden bahsedilecektir. Aratrma ksmnda ise çalanlarn ne tür kararlara hangi düzeyde katlmak istedikleri ve çalanlarn demografik özellikleri ile kararlara katlma türüne ilikin tercihleri arasnda anlaml iliki olup olmad# incelenmektedir. ABSTRACT Decision making is one of the most important subject in managerial matters. Employees participate in decision making process at different rates. In the first part of the article some relevent terms such as participation, participative decision making are defined, and the theoretical models on the employees participation in the decision making are mentioned theoretically. In the second and last part of the article the results of a field study about what kind of decisions employees want to participate, how much they want to participate, relationship between personal characteristics of employees and their choices about types of decision making. GR Yönetimde karar alma veya verme, günümüz yönetsel faaliyetlerinin en önemlilerinden birisi, hatta en önemlisidir. Baz aratrmaclar yönetimi karar verme süreci eklinde Kahramanmara Sütçü imam Üniversitesi,..B.F. letme Bölümü Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 23

tanmlamlardr. 1 Yöneticiler tarafndan rahatlkla kullanlabilecek de#iik karar verme prosedürleri mevcuttur. Bu prosedürlerin bir ksmnda ast konumundaki çalanlar büyük oranda kararlara katlrken, di#erlerinde söz konusu katlm çok küçük bir oranda gerçeklemektedir. Hatta baz karar verme prosedürlerinde çalanlar tamamen devre d braklmakta ve bütün kararlar yalnzca yöneticiler tarafndan alnmaktadr. Bu durum Lewin, Lippitt ve White n 2 çalmalar sonucunda tanmladklar üç farkl lider tiplemesinde (otoriter, demokratik ve özgürlükçü) kendini göstermektedir. Otoriter liderler hemen hemen astlarna hiç danmadan kararlar kendileri verirken, özgürlükçü liderler karar verme yetkisinin bütününü ast konumundaki çalanlara devrederler. Bir baka ifadeyle, otoriter liderler karar alma sürecinde çalanlarn görülerine hiçbir ekilde yer vermezler, özgürlükçü liderler bütün kararlarn çalanlar tarafndan verilmesini beklerler. 3 Demokratik liderler ise çalanlar ile müterek hareket ederek kararlar birlikte verirler. Yukarda de#inilen karar verme prosedürlerinden çalanlarn kararlara katlmlarn esas alan katlmc karar verme anlaynn (demokratik anlay) kökleri çok eskilere dayanmakla birlikte, günümüzde popülerli#i gittikçe artmaktadr. Coch ve French in 4 yapm olduklar orijinal Harwood Manufacturing Company çalmasndan balayarak günümüze de#in katlmc karar verme çalanlar ile ilgili problemlerin çözümünde etkili bir yönetim anlay olarak kabul edilmektedir. 5 Coch ve French 6 çalmalarnda katlmc karar vermenin verimlilik ve davranlar üzerinde pozitif etkiye sahip 1 O., ALPUGAN, M.H., DEMR, M., OKTAV, ve N., ÜNER, "letme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Yaynlar, 3. Basm, stanbul, 1993, 211. 2 K., LEWIN, R, LIPPETT ve R.K., WHITE, Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, Journal of Social Psychology, 10, 1939. 3 F.A. HELLER ve G., YUKL, Participation, Managerial Decision Making and Situational Variables, Organizational Behavior and Human Performance, 4, 1969, 230. 4 L., COCH ve J.R.P., FRENCH, Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1(4), 1948. 5 J.N., SINGER, Participative Decision Making About Work: An Overdue Look At Variables Which Mediate Its Effects, Sociology of Work and Occupations, 1, 1974, 347. 6 COCH ve FRENCH. 24 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)

oldu#unu ortaya koymulardr. Dolaysyla literatürde katlmc karar vermenin örgütler ve bireyler açsndan olumlu sonuçlar yarataca# belirtilmi (bkz. Katlmc karar vermenin faydalar) olmakla birlikte çalanlarn kararlara katlmak isteyip istemeyecekleri konusu etkin olarak aratrlmamtr. I. KAVRAMSALVE KURAMSAL ÇERÇEVE A) KARAR VERME Karar verme belirli bir balangç noktas olan ve buradan itibaren de#iik i, faaliyet veya düüncelerin birbirini izledi#i ve sonunda bir tercihin yaplmas ile sonuçlanan bir iler toplulu#u, bir süreçtir. 7 Bu ba#lamda karar verme (decision-making) süreci birden fazla seçenek bulunmas durumunda, bunlar arasnda seçim ve tercih yapmakla ilgili bedensel ve zihinsel çabalarn toplamdr 8 eklinde tanmlanmaktadr. Olay ve olaylarn boyutlarnn artmas durumunda karar verme karmak, zaman alc ve pahal bir ilem olabilir. Karar verme, her yönetim seviyesinde çözümlenmesi zorunlu olan bir veya bir dizi sorunun çözümü konumunda olan farkl seçeneklerin tüm yönleriyle de#erlendirilerek en uygun sonuca götürecek olann belirlenmesidir. 9 B) KATILIMCI KARAR VERME Katlmc karar verme konusunda literatürde genel kabul görmü bir tanm bulunmamaktadr. 10 Yöneticilerin astlarna kararlara katlma frsat tand# karar verme biçimine katlmc karar verme denilmektedir. 11 Benzer ekilde katlmc karar verme birlikte karar 7 T., KOÇEL, "letme Yöneticili3i, 9. Bask, Beta Yaynlar, stanbul, 2003, 80-82. 8 K., TOSUN, "letme Yönetimi: Genel Esaslar, Sava Yaynlar, 6. Bask, Ankara, 1992, 308. 9 S., BANKIRAN, Karar Verme, Der Yaynlar, stanbul, 1983, 4. 10 E., RAUSCH, Guidelines for Participation in Appropriate Decision Making, Management Development Review, 9(4), 1996, pp.29-34; M., TREMPLAY ve A., ROGER, Career Pletouing Reactions: The Moderating Role Of Job Scope, Role Ambiguity and Participation Among Canadian Managers, International Journal Of Human Resource Management, 15(6), 2004, 999. 11 M., MULDER ve H.,WILKE, Participation and Power Equalization, Organizational Behaviour and Human Performance, 5(5), 1970, 432; S.S. ANDALEEB ve G.V., WOLFORD, Participation in The Workplace: Gender Perspectives From Bangladesh, Women in Management Review, 19(1), 2004, 54. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 25

verme 12 veya karar verme yetkisini üstler ve astlarn birlikte kullanm 13 olarak tanmlanr. Genel anlamyla katlmc karar verme bir yöneticiyle bir çalan veya bir yöneticiyle bir grup çalan tarafndan bir konu hakknda birlikte karar verme süreci olarak ifade edilmektedir. 14 Katlm yoluyla verilecek kararlarn hangileri olaca# konusunda French ve arkadalar 15 kararlara katlacak olan kiileri gelecekte etkileyecek kararlar olarak belirtmek suretiyle genel çerçeveyi çizmilerdir. Yukarda verilen tanmlarda genellikle ön plana çkan grupsal karar verme sürecidir. Yani, kararlarn bir grup çalan tarafndan verilmesi katlmc karar vermeye ede olarak ortaya çkabilmektedir. Fakat yalnzca grup halinde karar vermeyi katlmc karar vermeye eit olarak kabul etmek katlmc karar vermenin snrlarn daraltmak anlamna gelir. Halbuki e#er herhangi bir igörene kendi iini nasl yapaca#na ilikin karar yalnz bana verebilecek yetki devredilmi ise bu da katlmc karar vermenin kapsamna girmektedir. C) KATILIMCI KARAR VERMENN FAYDALARI Katlmc karar verme aa#da saylan yararlarn ortaya çkmasna neden olur. Katlmc karar verme: Örgütsel performans üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Verimlili#i artrr. 16 12 LOCKE ve SCHWEIGER; V.H., VROOM, Some Personality Determinants of the Effects of Participation, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1960. 13 MITCHELL; M., MARCHNGTON, A., WILKINSON, P., ACKERS ve J., GOODMAN, Understanding the Meaning of Participation: Views From the Workplace, Human Relations, 47(8), 1994, pp.867-894. 14 VROOM; MITCHELL; LOCKE ve SCHWEIGER; E.A., LOCKE, D.M., SCHWEIGER ve G.P., LATHAM, Participation in Decision Making: When Should It Be Used?, Organizational Dynamics, 14, 1986, pp.65-79. 15 J.R.P., FRENCH, J., ISRAEL ve D., AS, An Experiment on Participation in a Norwegian Factory, Human Relations, 13(1), 1960, 3; Y. WANG, Trust and Decision Making Style in Chinese Township- Village Enterprises, Journal of Management Psychology, 18(6), 2003, p.541. 16 Y. WANG, Trust and Decision Making Style in Chinese Township- Village Enterprises, Journal of Management Psychology, 18(6), 2003, p.541. 26 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)

Birden fazla insann ayn konu üzerinde uzmanlk bilgilerini, becerilerini ve yeteneklerini kullanmalarna imkan sa#lad#ndan dolay alnan kararlarn kalitesini artrr. 17 Görülerine bavurulan insanlarn beklentilerini karlamaya imkan sa#lad#ndan ve do#rudan iletiim kurabilmeyi kolaylatrd#ndan daha iyi bir örgüt iklimi yaratlmasna neden olur. Sonucunda kalite, performans ve motivasyonun artmas ile örgüte duyulan güveni sa#lamlatrr. 18 Çalanlara kararlarn nasl verildi#ini ö#renme imkan tanr ve alnan kararlar üzerinde katlm sa#lamayan çalanlarn yaptklar yorumlarn etkinli#ini azaltr. 19 Çalanlarn moral ve motivasyonlarn artrr. 20 Çalanlarn i tatminini ve örgütsel ba#llklarn artrr. 21 Örgüte güven duygusunu gelitirir. 22 17 E. RAUSCH, Guidelines for Participation in Appropriate Decision Making, Management Development Review, 9(4), 1996, pp.29-34; K.Y. WANG VE S. CLEGG, Trust and Decision Making: Are Managers Different in the People s Republic of China and in Australia?,Cross Cultural Management, 9(1),2002,p.31. 18 RAUSCH, p. 35 19 ANDALEEB VE WOLFORD, p. 54. 20 M. DENTON, Perceived Participation in Decision Making in a University Setting: The Impact of The Gender, Industrial and Labor Relations Review, 46(2), 1993, p.320-331; T. HUANG, The Effect of Participative Management on Organizational Performance: The Case of Taiwan, The International Management of Human Resource Management, 8(5), 1997, pp.677-689. 21 LAM, CHEN VE SCHAUBROECK, p.905-914; R.C. KEARNEY VE S.W. HAYS, Labor Management Relations and Participative Decision Making: Toward a New Paradigm, Public Administration Review, 54(1), 1994, pp.44-51; J.A. WAGNER, Participation s Effects on Performance and Satisfaction: A Reconsideration of the Research Evidence, Academy of Management Review, 19, 1994, pp.312-330; K.I. MILLER VE P.R MONGE, Participation, Satisfaction and Productivity: A Meta Analytic Review Academy of Management Journal, 29 (4), 1986, 727-753; E. APPELBAUM, T. BAILEY, P. BERG VE A.L. KALLEBERG, Manufacturing Advantage: Why High Performance Work Systems Pay Off.. Ithaca, NY: Economic Policy Institute, ILR Pres, 2000. 22 WANG, p.541; B. ROSEN VE T.H. JERDEE, Effects of Decision Performance on Managerial Willingness to Use Participation, Academy of Management Journal, 21, 1978, pp.722-725. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 27

birli#ini artrr. 23 Çalanlarn örgütsel de#iimi kabul etmelerini kolaylatrr. 24 Ö#renme sürecinin gelimesine yardmc olur. 25 Örgütsel amaçlarn daha iyi anlalmasna imkan tanr. 26 Kararlarn baaryla uygulanmas yönünde anlaml bir sosyal bask oluturur. 27 Grup kimli#i, ibirli#i ve koordinasyonun gelimesini sa#lar. 28 Ast-üst arasnda diyalo#u, bilgi al-veriini artrarak iletiim engellerini ortadan kaldrr ve iletiimi kolaylatrr. 29 Ast-üst arasnda ibirli#i ortamn yaratarak denetimin daha etkin yaplmasna neden olur. 30 Çalanlarda yüksek karar verme gücüne sahip olmadan dolay baarl olma duygusunu gelitirerek kariyer uygulamalar üzerinde olumlu etkiler yaratr ve örgütten ayrlma düüncelerini azaltr. 31 Çalanlarn kendilerini etkileyen stratejik ve politik nitelikteki kararlarn alnmasna katlmalarn sa#lamak suretiyle iletmede 23 J.B. RITCHIE VE R.E. MILES, An Analysis of Quantity and Quality, of Participation As Mediating Variables in the Participative Decision Making Process, Personnel Psychology, 23, 1970, pp.347-359. 24 C. GILL, T. BEAUPAIN, D. FROHLICH VE H. KREIGER, Workplace Involvement in Tecnological Innovation in European Community: Issues of Participitation, Luxembourg: Office for Offical Publications of the European Commmunities, 1993. 25 R.M. POWELL VE J.L. SCHLACTER, Participative Management a Panacea?, Academy of Management Journal, 14, 1971 p.166; EREN, s.321. 26 E.E. III. LAWLER VE J.R HACKMAN, Impact of Employee Participitation in the Development of Pay Incentive Plans: A Field Experiment, Journal of Applied Psychology, 53(6), 1969, pp.467-471. 27 SASHKIN, pp.75-86. 28 K. DAVIS, The Case for Participative Management, Business Horizons, 6, 1963, pp.55-60. 29 Zeyyat SABUNCUONLU VE Melek TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, 2. Bask, 1998. 30 SABUNCUONLU VE TÜZ, s. 242. 31 M. TREMPLAY VE A. ROGER, Career Pletouing Reactions: The Moderating Role Of Job Scope, Role Ambiguity and Participation Among Canadian Managers, International Journal Of Human Resource Management, 15(6), 2004, p.1000. 28 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)

bulunan bütün bireyleri mutlu klacak bir demokratik yönetimin olumasna olanak tanr. 32 görenlere birçok taleplerini bizzat dile getirme olana# sa#lad#ndan ii aksatma, yavalatma ve grev gibi çalma barn bozacak eylemlerde azalmalar meydana gelir. 33 Çalann bilgi, tecrübe ve yeteneklerini yaptklar ie katabilecekleri ve yaptklar iin anlaml oldu#unu fark edebilecekleri demokratik çalma ortamnn yaratlmasn sa#layarak yabanclamann ortadan kaldrlmas veya etkisinin azaltlmasna yol açabilir. 34 Bedensel gücü yannda düünsel gücünü de kullanmasna olanak tand# çalann kendisine olan güven duygusunu artrr ve kendisini gerçekletirme özlemine kavumasn sa#lar. 35 D) ÇALIUANLARIN KARARLARA KATILMA DERECELER Aratrmaclar 36 ast konumundaki çalanlarn kararlara katlma derecelerini ifade etmek üzere aralarnda çok büyük farklarn bulunmad# de#iik modeller gelitirmilerdir. Bu modellerde kararlara katlm derecesi bir ucunda katlmamann yer almad#, di#er ucunda da tam katlmn oldu#u bir düzlem üzerinde açklanmtr. 32 SABUNCUONLU VE TÜZ, s. 240. 33 SABUNCUONLU VE TÜZ, s. 242. 34 SABUNCUONLU VE TÜZ, s. 243-244. 35 SABUNCUONLU VE TÜZ, s. 245. 36 F.A., HELLER ve G., YUKL, Participation, Managerial Decision Making and Situational Variables, Organizational Behaviour and Human Performance, 4, 1969, pp.227-241; A.S., TANNENBAUM ve W., SCHMIDT, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, 36, 1958, pp.95-101; V.H., VROOM ve P.W., YETTON, Leadership and Decision Making, Pittsburgh: University of Pittsburgh Pres, 1973; J.A., BELASCO ve J.A., ALUTTO, Organizational Impacts of Teacher Negotiations,Industrial Relations, 9, 1969, 67-79. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 29

Astlarn Kararlara Etkisi Düük Düzeyde Astlarn Kararlara Etkisi Yüksek Düzeyde 1 Açklama olmakszn yönetici tarafndan verilen karar 2 Açklama yaplarak yönetici tarafndan verilen karar ekil 1. Karar Do#rusu 3 Danmac karar verme 4 Birlikte karar verme 5 Astlar yetkili klarak (görevlendirerek) karar verme Kaynak: F.A., HELLER ve G., YUKL, Participation, Managerial Decision Making and Situational Variables, Organizational Behaviour and Human Performance, 4, 1969, 230. Heller ve Yukl a 37 göre bir organizasyonda ast konumunda çalanlarn kararlara katlm dereceleri bir düzlem üzerinde ifade edilmek istenilirse bu düzlemin bir ucunda astlarn hiç etkisi olmadan alnan kararlar di#er ucunda ise tamamen astlarn istekleri do#rultusunda alnan kararlar bulunur. Heller ve Yukl un modeli Uekil 1 de gösterilmektedir. Uekilde be farkl karar prosedürünün bulundu#u görülmektedir. Bunlar; Açklama olmakszn yönetici tarafndan verilen karar, Açklama yaplarak yönetici tarafndan verilen karar, Danmac karar verme, Birlikte karar verme, Astlar yetkili klarak (görevlendirerek) karar verme. 37 HELLER ve YUKL, 230. 30 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)

Göreve Yönelik Liderlik nsana Yönelik Liderlik Yöneticinin Yetkisini Kullanmas Astlarn Özgürlük Alan Yönetici kararn vererek astlarna bildirir Yönetici kararn satar Yönetici fikirlerini sunar, soru bekler Yönetici kararn deneme amacyla geçici olarak açklar Yönetici sorunu sunar, önerileri alarak kararn verir Yönetici snrlar belirler, karar almay astlarna brakr Yönetici üst tarafndan belirlenen snrlar içinde karar almay astlarna brakr 1 2 3 4 5 6 7 ekil 2. Liderlik Davranlar Do#rusu Kaynak: Z., SABUNCUONLU ve M., TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, 2. Bask, 1998, 178. Heller ve Yukl un modeline çok benzeyen bir model ise Tannenbaum ve Schmidt 38 tarafndan gelitirilmitir. Liderlik Davranlar Do#rusu olarak isimlendirilen bu modelde hangi düzeyde katlmcl#n gerçekletirilebilece#i bir do#ru üzerinde gösterilmektedir (Uekil 2). Yetki kavram üzerinde kurulan modelde belli bir durumdaki liderlik davrannn liderin kulland# yetki miktar ile asta devredilen yetki derecesinin bir kombinasyonundan meydana geldi#i kabul edilmektedir. Modeli oluturan düzlemin en solunda yönetici kararn vererek astlarna bildirmektedir. Burada yönetici astlarna hiç danmakszn kendi iste#i do#rultusunda kararlar verir. Otoriter yönetim anlay ile hareket edilmekte olup ast konumundaki igörenlerin kararlara katlmlarna imkan tannmamaktadr. Modeli oluturan düzlemin en sa#nda ise yönetici üstleri tarafndan belirlenen snrlar içinde karar almay astlarna brakr. Dolaysyla burada kararlar yöneticiler tarafndan belirlenen snrlar içinde kalmak 38 TANNENBAUM ve SCHMIDT. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 31

kouluyla astlar tarafndan verilir ve yöneticilerin kararlar üzerinde do#rudan etkileri bulunmamaktadr. Aratrmaclara 39 göre modelde yer alan ilk ve son karar verme prosedürü yani yöneticilerin (ilk prosedür) ve astlarn (son prosedür) yalnz balarna alm olduklar kararlar katlmc karar verme kapsamna girmemektedir. Bunlarn dnda kalan karar verme prosedürleri yani yönetici ve astlarn müterek bir ekilde alm olduklar kararlar katlmc karar verme kapsamna girmektedir. Liderlerin yapt# en önemli iin karar vermek oldu#u görüünden hareketle, 1973 ylnda Victor Vroom ve Philip Yetton liderin karar verme süreci üzerinde yo#unlaarak karar a#ac modeli olarak da ifade edilen modellerini gelitirmilerdir. Modele göre kararlar etkin klan ve onlar iyi verilmi kararlar düzeyine ulatran temel unsurlardan birisi de bu kararlara uygun zaman ve düzeyde astlarn katlmn sa#lamaktr. Astlarn uygun biçimde kararlara katlm kararlarn kabulünü ve amaçlara ulamay kolaylatrr. Bu durum ayn zamanda liderli#in etkilili#ini artrr ve astlar gelitirir. Astlarn kararlara katlm bu olumlu sonuçlar do#urabilece#i gibi zaman kayb, bireysel amaçlarla örgütsel amaçlarn çatmas, kararlarn gecikmesi gibi, olumsuzluklar da yaratabilir. Bu nedenle; temel sorun, astlarn ne zaman, ne ölçüde ve nasl karara katlacaklardr. Vroom ve Yetton gelitirdikleri modelde, bu sorular cevaplandrmaya çalmlardr. 40 Vroom ve Yetton modellerinde be ayr karar verme tarz belirlemilerdir: 41 Lider mevcut bilgisiyle karar verir ve uygulatr. Gerekli bilgiyi aldktan sonra emir verir. Lider astlarna bireysel olarak danr ve karar verir. Lider astlarna grup olarak danr ve karar verir. Lider sorunu grup ortamnda tartr ve ortak karar verilir. 39 H.C., JAIN ve A., GILES, Workers Participation in Western Europe: Implications for North America, Relations Industrielles, 40(4), 1985, 749; G. HESPE ve T., WALL, The Demand for Participation among Employees, Human Relations, 29(5), 1976, 413. 40 VROOM ve YETTON. 41 VROOM ve YETTON, 41-42. 32 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)

Modele göre, lider, verimlili#i ve çalanlarn etkinli#ini artrmak için farkl sorunlarn çözümünde farkl karar yöntemleri kullanmaldr. Tüm koullarda en iyi olarak nitelendirilebilecek bir karar verme süreci yoktur. Lider tarafndan alnan kararlarn etkin olabilmesi astlar tarafndan kabul edilme derecesine ba#ldr. Bu nedenle, çalanlarn mümkün oldu#u kadar karar mekanizmasna daha çok katlmalar sa#lanmaldr. 42 Eren e 43 göre alnacak kararlara ast konumundaki personelin katlmnn niteli#i ve derecesi katlma konusunun özelli#ine göre farkllk gösterebilmektedir. Örne#in, Almanya da ekonomik ve teknolojik konularla ilgili kararlara astlar sadece bilgi verme biçiminde katkda bulunmaktadrlar. Personeli ie alma ve iten çkarma gibi konulardaki kararlara danma eklinde, ite tevik unsurlar, i güvenli#i, çalma saatleri ve dinlenme aralarnn düzenlenmesi gibi sosyal hizmet konularnda astlar do#rudan aktif olarak ve eit katlma derecesinde katlmda bulunmaktadrlar. Eren 44 kararlara katlm konusunu Türkiye açsndan de#erlendirerek bu alanda yaplan uygulamalarn çok snrl kald#n ifade etmitir. ABD ve Bat Avrupa ülkeleri yannda Türkiye de bu yönetsel yönteme henüz ra#bet edilmemektedir. Ancak hzla de#iimin yaand# günümüzde insan kaynaklarnn en etkin ekilde kullanmak gerekti#ini fark eden yöneticiler, katlmc karar verme tekni#inin bu anlamda ça#da bir teknik oldu#unu kabul etmektedirler. II. ÇALIANLAR HANG DÜZEYDE KARARLARA KATILMAK STERLER? A) ARAUTIRMANIN AMACI, KAPSAMI VE YÖNTEM Bu aratrma iletmelerde çalanlarn ne tür kararlara, hangi düzeyde katlmak istediklerini ortaya koymak ve çalanlarn demografik ve mesleki özellikleri ile kararlara katlma türüne ilikin tercihleri arasnda anlaml iliki olup olmad#n incelemek amac ile yaplmtr. Çalanlarn en uygun karar verme türünü seçmelerinde 42 www.ugurzel.com 43 EREN 44 EREN Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 33

Tannenbaum ve Schmidt in (birden yediye kadar boyutlarn yer ald# ve 1 in yöneticilerin baskn olarak karar verdikleri, 7 ye do#ru gidildikçe astlarn kararlara katlmnn artt# ve yedinin ise kararlarda astlarn egemen oldu#u) karar do#rusu kullanlmtr (bkz. Uekil.2). Aratrma Kahramanmara ta tekstil sektöründe faaliyette bulunan 20 iletmede gerçekletirilmitir. Aratrmada veri toplama yöntemi olarak anket kullanlmtr. letmedeki pozisyonlar dikkate alnarak da#tlan 300 anketten 265 i geri dönerek aratrmaya dahil edilmitir. Anket demografik özellikler, mesleki özellikler ve kararlara katlma ilikin sorulardan oluan 3 bölümü kapsamaktadr. Elde edilen veriler SPSS paket programnda frekans analizi, t testi ve tek yönlü varyans (ANOVA) analizi ile de#erlendirilerek, sonuçlar tablolar halinde düzenlenmitir. B) ARAUTIRMA BULGULARI 1. Kat/l/mc/lar/n Demografik ve Mesleki Özellikleri Tablo 1. Demografik Özellikler Demografik Özellikler Cinsiyet Kadn Erkek Ya 20 den az 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-55 Say/* % Demografik Özellikler Say/ % 190 70 10 74 77 56 24 8 5 73,1 26,9 3,9 29,1 30,3 22,0 9,4 3,1 2,0 Medeni durum Evli Bekar Di#er E#itim durumu lkokul Ortaokul Lise Önlisans Lisans Lisans Üstü 131 111 9 28 35 133 34 32 1 52,2 44,2 3,6 10,6 13,3 50,6 12,9 12,2 0,4 *Makalede yer alan bu ve bundan sonraki tablolarda baz sorulara deneklerden bazlar yant vermediklerinden, soruyu yantlayanlarn toplam anketi yantlayanlarn toplam says olan 265 ten düük çkmaktadr. Tablo 1 de ankete katlanlarn demografik özelliklerine ilikin bilgiler yer almaktadr. Ankete katlanlarn %73,1 ini erkekler, kalan %26,9 unu ise kadnlar oluturmaktadr. Anketi yantlayanlarn %52,2 si evlidir ve katlmclarn %59,4 ü 20-30 ya arasndadr. Ankete katlanlarn e#itim durumlarna bakld#nda %23,9 u ilkokul 34 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)

ya da ortaokul mezunu, %50,6 s lise, %12,9 u ön lisans, %12,6 s lisans ve üstü e#itime sahiptir. Tablo 2. Mesleki Özellikler Mesleki Özellikler Say/* % Mesleki Özellikler Say/ % letmede çalma süresi 6 aydan az 6 ay-1 yldan az 1-2 yldan az 2-5 yldan az 5-10 yldan az 10 yl ve üstü Baka iletmede çalma Evet Hayr Sendika üyeli#i Evet Hayr 14 21 39 80 78 30 123 115 58 204 5,3 8,0 14,9 30,5 29,8 11,5 51,7 48,3 22,1 77,9 tanm Üst kademe yönetici Orta kademe yönetici Alt kademe yönetici Memur-sekreter Teknik personel Di#er Baka iletmede çalma süresi 6 aydan az 6 ay 1 yldan az 1-2 yldan az 2-5 yldan az 5-10 yldan az 10 yl ve üstü 18 36 28 65 44 73 13 25 35 2 56 9 6,8 13,6 10,6 24,6 16,7 27,7 9,3 17,9 25,0 1,4 40,0 6,4 Tablo 2 de ankete katlanlarn bulunduklar iletmedeki çalma sürelerine bakld#nda %71,3 ünün 2 yl ve üzerinde çalma süresine sahip olduklar görülmektedir. Katlmclarn %51,7 si daha önce baka bir iletmede çaltklarn, bunlarn %46,4 ü 5 yl veya daha fazla süre çaltklarn ifade etmilerdir. Anketi yantlayanlarn %59,4 ü 20-30 ya aras, %31,4 ü ise 31-40 ya aral#ndadr. Anketi yantlayanlarn %31,0 yöneticiler (%6,8 üst düzey, %13,6 orta düzey, %10,6 alt düzey yönetici), %69,0 memur, sekreter, teknik personel ve di#erlerinden olumaktadr. Ankete katlanlarn %22,1 i sendika üyesi oldu#unu, %77,9 u ise sendikaya üye olmad#n ifade etmitir. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 35

2. Karar Verme Türü Tablo 3. Karar verme türü N % Ortalama Std. sapma 1.Yönetici kararn verir ve astlara bildirir. 15 6,0 2.Yönetici karar verir ve astlarna benimsetmeye 37 14,7 çalr. 3.Yönetici düüncelerini açklar, astlarnn görü ve 64 25,5 sorularn belirtmelerini ister. 4.Yönetici geçici bir karar verir, astlarna de#itirme hakk tanr. 12 4,8 5.Yönetici sadece sorunu sunar, astlarn önerilerini alr ve kararn verir. 95 37,8 6.Yönetici kanunun snrlarn belirler ve kurulun 8 3,2 karar vermesini ister. 7.Yönetici snrlarn belirler ve bu çerçeve içinde 20 8,0 astlarna istedikleri kararlar alp yürütme iznini tanr. Toplam 251 100,0 3,95 1,61 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 katlm türü karar erisi ekil 1. Karar do#rusu Tannenbaum ve Schmidt birden yediye kadar boyutlarn yer ald# ve 1 in yöneticilerin baskn olarak karar verdikleri, 7 ye do#ru gidildikçe astlarn kararlara katlmnn artt# ve yedinin ise kararlarda astlarn egemen oldu#u bir karar do#rusu gelitirmilerdir. Ankete katlanlara Tannenbaum ve Schmidt in karar do#rusundan yola çkarak en uygun karar verme türü nün hangisi oldu#u 36 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)

soruldu#unda %37,8 i yönetici sadece sorunu sunar, astlarn önerilerini alr ve kararn verir seçene#ini, %25,5 i yönetici düüncelerini açklar, astlarnn görü ve sorularn belirtmelerini ister, %14,7 si ise yönetici karar verir ve astlarna benimsetmeye çalr seçene#ini iaretlemilerdir. Katlmclarn karar verme türleri içerisinde en az onayladklar seçenek ise yönetici kanunun snrlarn belirler ve yönetim kurulunun karar vermesini ister seçene#i olmutur. Tablo 3 teki veriler dikkate alnd#nda anketi yantlayanlarn karar do#rusu üzerindeki 7 seçenek arasnda en çok astlarn görü ve önerilerinin alnp kararlarn verilmesi gerekti#ine iaret eden seçenekler üzerinde yo#unlatklar görülmektedir. Karar do#rusunun iki uç noktasndan birisini oluturan yöneticilerin astlarnn görü ve önerilerini dikkate almadan yalnz balarna karar verdikleri ve otoriterli#i simgelemekte olan 45 seçenek katlmclarn %6,0 gibi bir aznlk tarafndan uygun karar verme yöntemi olarak benimsenirken, di#er uç noktay oluturan ve tamamen serbestiyetçi bir yönetim anlayn simgeleyen yöneticinin belirledi#i snrlar içerisinde astlarn istedikleri kararlar alabilecekleri seçene#i yine katlmclarn %8,0 gibi bir aznlk tarafndan olumlu bulunmutur. Katlmclarn %86,0 gibi büyük ço#unlu#u karar do#rusundaki bu iki ar uç arasnda kalan karar verme türlerinin daha uygun oldu#u düüncesindedirler. Tannbaum ve Schmidt in karar do#rusuna benzer bir model gelitirmi olan Heller ve Yukl 46 un çalanlarn kararlara katlm düzlemi modeli üzerinde yorum yapan Jain ve Giles 47 kesin bir ifadeyle, karar do#rusu üzerindeki ar iki ucun katlmclk olmad#, birinin yöneticinin di#erinin astlarn kontrolü elinde bulundurduklar durumlar ifade ettiklerini, ancak bu iki uç arasndaki seçeneklerin katlmclk oldu#unu ifade etmilerdir. Bu ba#lamda ankete katlanlarn büyük ço#unlu#unun astlarn yöneticileriyle birlikte kararlara katlmasna imkan tanyan ve gerçek anlamda katlmc yönetimi (participative management) ifade eden yönetim anlaynn benimsenmesi yönünde görü bildirdikleri ortaya çkmaktadr. 45 U., UMUEK, "letme Bilimine Giri", Nobel Yaynclk, 1998. 46 HELLER ve YUKL, 230. 47 JAIN ve GILES, 749. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 37

3. Çal/@anlar/n Kararlara Kat/l/m Derecesi Tablo 4. Çal/@anlar/n kararlara kat/l/m/ Hiç katlmyorum Yok denilecek kadar az katlyorum Biraz katlyorum yi bir oranda katlyorum Çok iyi bir oranda katlyorum Toplam % n Kendi iinizle ilgili kararlara 1,6 4 Çalt#nz bölümü ilgilendiren 3,1 sorunlar hakkndaki kararlara 8 letmenin genel politikalar hakkndaki 22,2 kararlara 56 letmede verilen kararlarn geneli 20,4 düünüldü#ünde 51 letmenin rutin ileri hakkndaki 26,1 kararlara 65 Gelece#e yönelik stratejiler ile ilgili 23,4 kararlara 59 % n 5,5 14 6,3 16 17,1 43 11,6 29 13,7 34 14,7 37 % n 18,9 48 11,8 30 27,0 68 30,8 77 24,5 61 26,2 66 % n 22,0 56 42,9 109 17,1 43 24,0 60 18,5 46 17,9 45 % n 52,0 132 35,8 91 16,7 42 13,2 33 17,3 43 17,9 45 % n 100,0 254 100,0 254 100,0 252 100,0 250 100,0 249 100,0 252 Ankete katlanlara kararlara katlm boyutunu ölçen 6 önerme sunulmu ve u yantlar alnmtr. Kendi ileri ile ilgili kararlara ilikin katlmclarn %74,0 iyi bir oranda veya çok iyi bir oranda kararlara katldklarn, %18,9 u biraz katldklarn, %7,1 i katlmadklarn veya yok denilecek kadar az katldklarn ifade etmilerdir. Ankete katlanlarn %78,7 si çalt# bölümü ilgilendiren kararlara katldklarn (iyi bir oranda ve çok iyi bir oranda diyenler), %11,8 i biraz katldklarn, %9,4 ü ise katlmadklarn (hiç katlmyorum ve yok denilecek kadar az katlyorum diyenler) ifade etmilerdir. letmenin genel politikalar hakkndaki kararlara katlmclarn %33,8 i katldklarn, %27,0 biraz katldklarn, %39,3 ü ise katlmadklarn belirtmilerdir. Katlmclarn %35,8 i iletmenin rutin ileri hakkndaki kararlara katldklarn, %24,5 i biraz katldklarn, %39,8 i katlmadklarn bildirmilerdir. Gelece#e yönelik kararlara ise katlmclarn %35,8 i katldklarn, %26,2 si biraz katldklarn, %38,1 i ise katlmadklarn ifade etmilerdir. Tablo 4 e bakld#nda anketi yantlayanlarn kendi ileriyle ilgili ve çaltklar bölümü ilgilendiren sorunlar hakkndaki kararlara di#er 38 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)

karar alanlarna (genel politikalar hakkndaki kararlar gibi) oranla daha çok katldklar görülmektedir. 4. Kararlara Kat/lma le Karar Verme Türü li@kisi Kararlara katlma ile karar verme türü arasndaki ilikiyi incelemek amac ile karar verme ile ilgili önermelere verilen yantlar SPSS programnda compute mean seçene#i kullanlarak birletirilmi ve t testi yapmak amacyla kararlara katlanlarla katlmayanlar iki gruba ayrlmtr. Tablo 4 te yer alan ve çalanlarn katlm düzeyini ölçen 5 soru compute mean seçene#i ile birletirilerek anketi yantlayan her bir katlmc için kararlara katlm düzeylerini gösteren tek bir aritmetik ortalama (mean) de#eri elde edilmitir. Kararlara katlm ölçen sorular için sunulan yant seçeneklerinden 1 hiç katlmyorum u, 2 ise yok denecek kadar az katlyorum u ifade etti#inden 5 soruya verdikleri yantlarn ortalamas 2 veya daha düük olan katlmclar bir grup (kararlara katlmayanlar), aritmetik ortalamas 2 nin üstünde olanlar ise di#er bir grup (kararlara katlanlar) olmak üzere iki grup oluturulmutur. Tablo 5.Kararlara kat/lma ile karar verme türü ili@kisi Kararlara katlanlar Kararlara katlmayanlar T de#eri Art. Ortalama Std. sapma Art. Ortalama Std. sapma Karar verme türü 4,39 1,50 3,21 1,52-5,978**** Not: * p 0,1 ** p 0,05 *** p 0,005 **** p 0,001 Tannbaum ve Schmidt in kararlara katlm do#rusunda 1 yöneticinin astlarn görülerine hiç bavurmadan karar yalnz bana verdi#ini, 7 ise astlarn istedikleri kararlar verebildiklerini ifade etmektedir (baknz Tablo 3). Dolaysyla 1 den 7 ye do#ru uzaklaldkça astlarn kararlara katlm oran artmaktadr. Bu açklamadan yola çkarak Tablo 5 teki veriler incelendi#inde, kararlara katldklarn belirten katlmc grubunun astlara daha fazla kararlara katlma imkan sa#layan karar verme türlerini tercih ettikleri (aritmetik ortalama=4,39), kararlara katlmadklarn belirten grubun ise di#er gruba göre kararlara astlarn daha az katlmlarna imkan sa#layan karar türlerini tercih ettikleri (aritmetik ortalama= 3,21) ortaya çkmaktadr. ki grubun karar verme türü ile ilgili tercihleri arasnda (aritmetik ortalama de#erleri arasnda) bir farkllk olup bu Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 39

farkllk istatistiksel olarak anlaml (p 0,001) düzeydedir. Görü farkllklarnn nedeni ile ilgili gelecekte baka çalmalarn yaplmasnn faydal olaca# düünülmektedir. Ancak bu farkll#n kararlara katlanlarn katlmc yönetimin olumlu yönlerini kararlara katlmayanlara oranla daha fazla algladklar ve bu nedenle de astlarn kararlara daha fazla katlmalar gerekti#ine inandklarndan kaynakland# söylenebilir. 5. Örgüte Ait Olma Alg/s/ le Karar Verme Türü li@kisi Ankete katlanlara çaltklar iletmeye ait olma alglarn ölçmek amacyla üç önerme sunulmu ve katlmclarn %35,0 kendisini firma sahibi gibi hissetti#ini ve bulundu#u iletmede çalt# için gurur duydu#unu, %40,3 ü kendisini sadece iletmede çalan biri olarak gördü#ünü, %24,8 i ise baka bir iletmeden uygun teklif alacak olursa de#erlendirece#ini ve bulundu#u iletmede çalt# için kendisini anssz buldu#unu belirtmitir. Bu boyutuyla çalanlarn örgüte ait olma alglarnn orta düzeyde oldu#u sonucuna ulalabilir. Tablo 6. Çal/@anlar/n örgüte ait olma alg/lar/ Kendimi firma sahibi gibi hissediyor ve burada çalt#m için gurur duyuyorum (yüksek düzeyde ait olma algs) Kendimi sadece burada çalan biri olarak görüyorum (orta düzeyde ait olma algs) Baka bir firmadan uygun teklif alacak olursam de#erlendiririm ve bu firmada çalt#m için kendimi anssz buluyorum (düük düzeyde ait olma algs) n % Art. ortalama 72 35,0 83 40,3 51 24,8 Toplam 206 100,0 Std. sapma 1,89 0,76 Çalanlarn örgüte ait olma alglar ile karar verme türü arasndaki ilikiyi incelemek amacyla tek yönlü varyans analizi yaplm ve tablo 7 deki sonuçlar elde edilmitir. Çalanlarn örgüte ait olma alglaryla karar verme türü arasnda p 0,001 düzeyinde çok anlaml bir iliki bulunmutur. Yüksek, orta ve düük düzeyde ait olma duygusuna sahip üç grup arasnda Tannenbaum ve Schmidt in karar verme do#rusu üzerinde yer alan ve astlarn daha fazla kararlara katlmasn içeren karar türünü tercih etmeleri açsndan düük düzeyde ait olma 40 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)

duygusuna sahip olan grup (bu firmada çalt# için kendini anssz görenler) birinci srada (aritmetik ortalama=4,36), yüksek düzeyde ait olma duygusuna sahip olan grup (kendini firma sahibi gibi hissedenler) ikinci srada (aritmetik ortalama=4,01) ve orta düzeyde ait olma algsna sahip olan grup (kendini sadece firmada çalan biri olarak görenler) ise son srada yer almaktadrlar (aritmetik ortalama=3,19). Bir baka deyile baka bir iletmeden uygun teklif alrlarsa de#erlendireceklerini ve kendilerini bulunduklar iletmede çaltklar için anssz gören katlmclarn astlarn daha fazla kararlara katldklar karar verme türünü tercih ettikleri, kendini iletme sahibi gibi hisseden ve bulundu#u iletmede çalmaktan gurur duyanlarn astlarn biraz daha az kararlara katldklar karar verme türünü tercih ettikleri görülmektedir. Kendisini sadece çalanlardan biri olara görenler ise di#er gruplara göre çalanlarn kararlara en az katlmn tercih eden grubu oluturmaktadr. Tablo 7. Çal/@anlar/n örgüte ait olma alg/lar/ ile karar verme türü ili@kisi Kendimi firma sahibi gibi hissediyor ve burada çalt#m için gurur duyuyorum Kendimi sadece burada çalan biri olarak görüyorum Baka bir firmadan uygun teklif alacak olursam de#erlendiririm ve bu firmada çalt#m için kendimi anssz buluyorum n Art.ort. F Anlamllk 69 4,01 0,000 82 3,19 9,50 p 0,001 47 4,36 6. Çal/@anlar/n Demografik Özellikleri ile Karar Verme Türüne li@kin Tercihleri Aras/ndaki li@ki Ankete katlanlarn demografik özellikleri ile karar verme türüne ilikin tercihleri arasndaki iliki olup olmad#n bulmak amacyla t testi yaplmtr. T testi için öncelikle ikiden fazla seçenekli sorularn seçenekleri birletirilerek iki gruba indirgenmitir. Demografik özelliklerden cinsiyet, medeni durum, ya, e#itim durumu, çalma süresi, daha önce baka bir iletmede çalma durumu, unvan ve sendika üyeli#i ile karar verme türüne ilikin tercihler arasndaki ilikiler incelenmitir. T testi sonucunda, karar verme türü ile medeni durum (p 0,05), ya (p 0,1), e#itim durumu (p 0,001), unvan (p 0,001) ve sendika üyeli#i (p 0,05) arasnda anlaml ilikiler bulunmutur. Bu ba#lamda evliler bekarlara göre; 26 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005) 41

ya ve üstündekiler 25 ya ve altndakilere göre; e#itim seviyesi yüksek olanlar (yüksek okul ve üstü e#itim alanlar) düük olanlara göre (lise ve alt); yöneticiler yönetici olmayanlara göre ve sendika üyeli#i olanlar üye olmayanlara göre kararlara astlarn daha fazla katlmalar gerekti#ini belirtmilerdir. Cinsiyet, çalma süresi ve baka iletmede çalma ile karar verme türleri arasnda anlaml bir ilikiye rastlanmamtr. Tablo 8. Demografik özellikler karar verme türü ili@kisi De#ikenler N Art.ortalama Std.sapma T de#eri Cinsiyet Kadn 181 3,93 1,65 0,003 Erkek 65 3,93 1,55 Medeni durum Evli 124 4,03 1,63 2,029** Bekar 105 3,60 1,57 Ya 25 ya ve alt 78 3,67 1,57 1,796* 26 ya ve üstü 172 4,06 1,62 E#itim durumu Yüksekokul 62 4,53 1,42 3,588**** ve üstü Lise ve alt 188 3,75 1,63 Çalma süresi 2 yl ve alt 72 3,98 1,67-2,236 2 yldan çok 178 3,93 1,60 Baka Evet 117 3,91 1,63-0,642 iletmede çalma Hayr 109 4,05 1,64 Unvan Yönetici 73 4,54 1,43 4,078**** Yönetici olmayan 177 3,70 1,62 Sendika üyeli#i Üye 57 4,36 1,71 2,006** Üye olmayan 191 3,85 1,56 Not: * p 0,1 ** p 0,05 *** p 0,005 **** p 0,001 SONUÇ letmeler için en önemli yönetim faaliyetlerinden biri olan karar verme konusu birçok uygulamac ve aratrmac tarafndan incelenen bir konudur. letmelerin do#ru kararlar alabilmeleri ve aldklar kararlar etkin olarak uygulayabilmeleri için çalanlarn kararlara katlm gerekmektedir. Ancak bu katlmn hangi boyutta ve ne ekilde olaca# konusunda kesin bir sonuca ulalamamtr. Bu çalmada Tannenbaum ve Schmidt in 1 in yöneticilerin baskn olarak karar verdikleri, 7 ye do#ru gidildikçe astlarn kararlara katlmnn artt# ve yedinin ise kararlarda astlarn egemen oldu#u karar do#rusundan (bkz. Uekil 2) yola çkarak en uygun karar verme 42 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.VII,S.2, 2005)