BANKA ÇALIŞANLARININ İŞ TATMİN VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERİ İLE ÇATIŞMA TÜR VE STRATEJİLERİNE BAKIŞ AÇILARI ARASINDAKİ İLİŞKİLERE YÖNELİK BİR ALAN ARAŞTIRMASI Prof. Dr. İsmail BAKAN* Öğr. Gör. A.Melih EYİTMİŞ Yrd. Doç. Dr. Burcu ERŞAHAN Arş.Gör. İnci F.DOĞAN Gökhan BULUNMAZ ÖZET Günlük yaşantıda sık kullanılan çatışma kavramı, insanların bir arada bulunduğu örgütsel ortamlarda kaçınılmazdır. Değişik ortamlarda farklı şekillerde kendini gösteren çatışmaların örgütsel amaçlara ulaşabilmek için örgüt yararına yönetilmeleri gerekir. Çatışmalar yönetilirken faydalanılan bazı çözüm stratejileri vardır. Bu çalışmanın amacı banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık düzeylerini belirleyerek çatışma tür ve stratejilerine bakış açılarını belirlemek ve aralarında görüş farklılıklarının olup olmadığını ortaya koymaktır. Araştırmanın örneklemini Adana, Mersin ve Kahramanmaraş illerinde faaliyet gösteren yerli ve yabancı banka çalışanları oluşturmaktadır. Banka çalışanlarına, anket uygulanmış ve elde edilen veriler istatistiki analizlere tabi tutulmuştur. Belirlenen hipotezler analizler yoluyla test edilmiş çalışanların görüşleri arasında anlamlı farklılıklar ortaya konulmuştur. Anahtar kelimeler: Çatışma, Çatışma Tür ve Stratejileri, İş Tatmini, Örgütsel Bağlılık ABSTRACT The concept of conflict frequently used in daily life is inevitable at the organizational environment. When conflict is major on different environment and different images, conflicts must be managed to the advantage of the organization for attaining organizational objectives. While the conflicts are managed, there are some analytic strategies. The purpose of this study is to determine perspectives of conflict strategies and types, and to determine whether opinion differences about these strategies are present, by determining job satisfaction and organizational commitment levels of bank employees. Sampling of this Study consists of domestic and foreign bank employees operating in Kahramanmaraş, Adana and Mersin. Datas obtained from the survey is subjected to a series of statistical analysis.the determined hypotheses were tested and significant differences in opinion of bank employees have been exposed. Key words: Conflict, Conflict Styles and Srategies, Job satisfaction, Organizational Commitment 1.GİRİŞ Ülkemizde iş tatmini, örgütsel bağlılık, çatışma tür ve stratejileri ile ilgili çeşitli araştırmaların yapıldığı ve ayrı ayrı bu değişkenlerin birbirlerine etkisinin incelendiği görülmüş ancak çatışma tür ve stratejilerinin, örgütsel bağlılık ve iş tatmini düzeylerinin bir arada yer aldığı herhangi bir araştırmaya rastlanmamıştır. Bu nedenle bu çalışmanın yapılmasının önemli olacağı düşünülmüştür. Çalışma yaşamı, insan yaşamında önemli bir yere sahiptir. İnsan, bu çalışma yaşamı boyunca kendine çeşitli amaçlar edinir. Ancak birlikte yaşadığı diğer insanların da amacı vardır. Bazen diğer insanların amaçlarıyla kişinin kendi amaç ve istekleri uyuşmayabilir. Sosyal hayatın kaçınılmaz çatışma kavramı bu durumda ortaya çıkmaktadır. Bu çatışmalar bireylerin kendileri için olduğu kadar, içinde bulundukları organizasyon ve toplum için de önem arz etmektedir. Çatışma * Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü 1
yaşayan bireylerde, bu çatışma gerginlik, huzursuzluk yaratmakta, bu da bireylerin iş tatmin düzeylerini azaltabilmektedir. Bireyin iş hayatında tatmin olabilmesinin yollarından biri, örgüte bağlı olarak çalışmasıdır. Birey, örgütüne bağlandığı takdirde mutlu olacaktır. Bu nedenle gerek bireysel gerekse örgütsel açıdan önemli olan örgütsel bağlılık konusunda yöneticilerin duyarlılık göstermesi, çalışanların işlerinden tatmin olmaları için çatışma yönetim stratejilerine gidilerek bu yönde yeni düzenlemelerin yapılması gerekmektedir. Bu çalışma üç ana bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde çatışma kavramı, örgütsel çatışma, çatışma yönetimi ve çatışma tür ve stratejileri özet bir şekilde açıklanmaktadır. İkinci bölümde, iş tatmini ve örgütsel bağlılık kavramları ile onlara etki eden faktörler açıklanmaktadır. Üçüncü bölümde ise çatışma tür ve stratejilerine yönelik örgütsel bağlılık ve iş tatminine göre gruplara ayrılmış banka çalışanlarının düşünceleri arasında farklılıklar olup olmadığı araştırılmıştır. 2.ÇATIŞMA Çatışma kavramının kesin bir tanımını yapmak, farklı ortamlarda farklı şekillerde ortaya çıkan bir olgu olması sebebiyle güçtür. Açık ve net bir tanımı bulunmamakla beraber çatışma, iki veya daha fazla birey ya da grup arasında düşünce, değer ve duygulardaki farklılıklardan kaynaklanan anlaşmazlık, uyuşmazlık ya da ortaya çıkan birbirlerine ters düşme gibi sorunların, faaliyetlerin karışmasına ve hatta durmasına neden olduğu olaylar olarak düşünülebilir (Kelly, 2006:22 dan Akt. Deniz ve Çolak, 2008:310; Asunakutlu ve Safran, 2004:28; Eren, 2009:585). Çatışma, bireylerin içinde bulundukları ortamda istemedikleri bir durumla, sorunla karşı karşıya kalmaları ve sonuç için çözüm üretmeye zorlanmaları durumunda yaşadıkları duygusal gerilim, gerçekleştirdikleri davranışlardır (Erdoğan,1999:146; Akt. Aslan, 2004:600). Çatışma, aynı ya da karşıt olan iki veya daha fazla seçenekten birisini tercih etmek zorunda kalan bireylerde görülen kararsızlık, uyuşmazlık halidir (Akçakaya, 2003:2). Çatışma, birey veya grup performansını olumlu veya olumsuz biçimde etkileyen, kişiler arası bir dinamiktir (Lin, 2003:17; Akt. Özdemir ve Özdemir, 2007:396). Çatışmalar yaşamın doğal bir sonucudur. Çünkü aynı ortamda biraraya gelen her biri farklı ortamlarda ve farklı kültürlerde yetişen, farklı kişilik yapılarına sahip, düşünceleri, değer yargıları, amaçları farklı olan insanların her biri kendi çıkarlarını gerçekleştirmek veya kendi görüşlerini hakim kılmak peşindedir (Koçel, 2001:534). Dolayısıyla çatışma bireyler arasındaki farklılıkların yol açtığı anlaşmazlıkların bir ürünüdür ve kaçınılmazdır (Aksoy ve Kaplan, 2005:134). Çatışma olgusuna çeşitli yönetim teorileri tarafından farklı şekillerde yaklaşımlar öne sürülmüştür. Bu yaklaşımları klasik, neo-klasik ve modern yaklaşımlar olarak sıralamak mümkündür. Klasik yaklaşıma göre çatışmalar örgütün verimliliğini düşüren, üretkenliğini azaltan, hedeflerine ulaşmalarında büyük bir engel teşkil eden, var olan düzeni bozarak örgütleri kaosa sürükleyen bu sebeplerle en asgari seviyeye indirilmesi hatta kısa sürede bütünüyle ortadan kaldırılması gereken bir süreç olarak görülmüştür (Aykan, 2008:139). Örgütlerin her ne suretle olursa olsun çatışmadan kaçınması gerektiği ve çatışmanın bireysel ve örgütsel performansı olumsuz etkileyeceği savunulmuştur (Aktaş ve Kılınç, 2007:79). 1940 lı yıllarda popüler hale gelen, örgütte çalışan bireyleri birer sosyal insan olarak gören, insan davranışlarını ve ilişkilerini ele alan neo-klasik yaklaşım, geleneksel yaklaşımın aksine çatışma olgusunu, örgütsel yaşamın bir parçası olarak kabul etmiştir (Şahin vd., 2006:555). İkiden fazla kişinin bulunduğu ortamlarda çalışanlar arasında çatışma çıkmasının beklenen, doğal bir olgu olduğu görüşünün 2
kabul edilmesi gerektiğini savunmuştur (Alguadis, 2005:23 dan Akt. Deniz ve Çolak, 2008:311). Modern yönetim anlayışı ile birlikte belli bir düzeyde çatışmanın, verimliliğin önkoşulu olduğu görüşü önem kazanmaya başlamıştır (Aykan, 2008:139). Çalışanları motive edici yönüyle çatışmanın örgütsel düzeyde belli ölçülerde bulunması gerektiği öngörülmüştür (Asunakutlu ve Safran, 2006:118). Çatışmanın yıkıcı olarak kabul edilip bastırılması değil yönetilmesi ve örgütün gelişmesi için kullanılmasının son derece önemli bir olgu olduğu anlayışı kabul edilmiştir. Belli bir düzeydeki çatışmanın varlığı özellikle sıkıntılı zamanlarda yaratıcılık için potansiyel bir kaynak olarak görülmüştür (Ceylan vd., 2000:41). Ancak yaşanan şiddetli çatışmaların da bireyler ve örgütler açısından zararlı olabileceği unutulmamalıdır. Yapılması gerekli olan bütün yöneticilerin çatışmaları engellemek yerine, çatışmaların zararlı yönlerini minimize, yararlı yönlerini maksimize edecek bir strateji geliştirebilmeleridir (Şahin vd., 2006:556). Sonuçta bir organizasyonun hayatta kalmasını tayin eden faktörlerden birisi olması nedeniyle örgütsel çatışmanın yönetilmesi, organizasyonların temel önceliklerinden birisi olmalıdır (Deniz ve Çolak, 2008:304). 2.1.Örgütsel Çatışma Örgütsel çatışma kavramına yönetim biliminde ilk dikkat çeken Marry Parker Follett olmuştur (Akçakaya, 2003:4). Follett çatışmayı yönetmek için atılması gereken ilk ve önemli adımın farklılıkları kabul etmek olması gerektiğini söylemiştir. Çatışmayı yıkıcı bir savaş olarak değil, farklılıkların bir görüntüsü olarak ifade etmiştir (Üngüren vd., 2009:39). Bireyler ve gruplar arası statü, araç, değer ya da algı farklılıklarından kaynaklanan örgütsel çatışma, iki veya daha fazla birey veya grup arasındaki kıt kaynakların paylaşılması, faaliyetlerin tahsisi veya görevlerin dağılımı ile yine bu birey ve gruplar arasındaki anlaşmazlık ya da uyuşmazlıktır (Şimşek, 2008:271). Bireyin amacına ulaşma yolunda diğerleri tarafından engellendiğini algılaması ile başlayan, anlaşmazlık, zıtlaşma şeklinde kendini gösteren ve anlaşmazlıkların çözümünde yetersiz kalınması ile devam eden bir süreç olarak da tanımlanabilir (Robbins, 2005:422, Rahim, 2002:207; Pondy, 1966:246 dan Akt. Yürür, 2009:24). Bireylerin ve grupların bir arada çalışmalarından kaynaklanan, örgüt faaliyetlerini aksatan dolayısıyla örgütün etkinliğini bozan çatışmalar aynı zamanda, zaman ve enerji kaybına neden olan olaylar bütünü şeklinde de düşünülebilir. Örgütsel çatışmalar; çatışan tarafların özelliklerinden, ilişkilerinden, çatışmanın ortaya çıktığı konu ve koşullardan, uygulanan strateji ve taktikler ile çatışmanın sonuçlarından etkilenen ve aynı zamanda çevresini etkileyen bir süreçtir (Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005:2). Çatışmalar örgütsel yaşamın her zaman hissedilebilecek ve ortaya çıkabilecek temel bir gerçeğidir. Örgütlerde çatışmalar kaçınılmazdır (Eren, 2009:585). Çatışmalar kaçınılmaz olduğuna göre yapılması gereken örgütsel başarıya hizmet edecek biçimde çatışmaları yönetmektir (Akçakaya, 2003:5). 3. ÇATIŞMA YÖNETİMİ Organizasyonlar, çeşitli faaliyetlerde bulunan birey ya da grupların ihtiyaçlarının, değerlerinin, inançlarının ve perspektiflerinin ortaya çıkmasıyla oluşan yapılardır. Bu yapı içerisinde oluşan ilişkiler bazen karmaşık olmakta ve örgütlerde çatışmalara yol açmaktadır. Bu bakımdan çatışma yönetimi; organizasyonda yer alan birey ya da gruplar arasındaki çatışma seviyesini kontrol altına alarak taraflar arasındaki anlaşmazlık ve huzursuzluğun giderilmesine 3
yönelik eylemler dizisi olarak geçmektedir. Çatışma, örgütlenmenin karşısında bir engel olmadığından aksine ortaya çıkan memnuniyetsizliklerin ve doyumsuzlukların yeniden değerlendirilip örgütün etkinliğini geliştirmeye yönelik düzenlemeler sağladığından çatışma yönetimi, örgütsel etkinliğin yerine getirilmesinde belirleyici olmaktadır (Bayrak,1996:21 dan Akt. Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005:6). Çatışmayla ilgili literatür incelendiğinde genellikle çatışmayı çözmek ve çatışmayı yönetmek kavramlarının karıştırıldığı, hatta birbirlerinin yerine kullanıldığı görülmektedir. Oysa bu kavramlar birbirinden farklıdır (Rahim vd., 1999:155). Çatışma yönetiminin bir biçimi olan çatışmayı çözme yaklaşımında her durumda çözümleme işleminin en doğru karar olduğu, örgütsel başarı açısından arzu edilen sonuçlara ulaşmak yerine çatışmanın tamamıyla ortadan kaldırılması gerektiği savunulur (Rahim vd, 1992:423). Çatışmanın yönetilmesi kavramı ise, anlayış olarak modern yönetim anlayışından gelmektedir (Atiker, 2006:9). Bu yaklaşım çatışmayı olağan hatta kaçınılmaz kılar. Bu görüşe göre, çatışmanın çözülmesi değil, yönetilmesi kavramı kullanılmalıdır (Darling ve Walker, 2001:230). Çatışma yönetiminin pek çok farklı tanımı bulunmakla birlikte genel anlamda çatışma yönetimi uzlaşmazlığı belirli bir yönde sonuca yöneltebilmek için çatışmaya taraf olanların ya da üçüncü bir tarafın bir dizi eylemde ve karşı eylemde bulunması şeklinde tanımlanabilir (Karip, 2003:16). Örgütlerde meydana gelen çatışmaları modern bir yaklaşımla ele alan Sims (2002:256) çatışma yönetimini öğrenmenin ve örgütsel etkililiğin geliştirilebilmesi ve artırılabilmesi amacıyla çatışmaların işlevsel olmayan sonuçlarının en aza indirilmesi ve işlevsel sonuçlarının ise mümkün olduğunca artırılması için etkili stratejilerin tasarlanmasını ve planlanması olarak tanımlamıştır. Yatkın (2008:17) çatışma yönetimi konusunu süreç kapsamında ele almış ve çatışmanın teşhis edilmesi, yoğunluğun saptanması, yoğunluğun etkileri itibariyle değerlendirilmesi ile uygun müdahale yöntemlerinin tespiti ve bunun sonuçlarının izlenmesi aşamalarını içeren bir süreç olduğunu belirtmiştir. Tektaş (2006:6) ise, çatışma yönetimini tanımlarken çatışmanın çözüm yoluna odaklanmakta ve çatışma yönetimi kavramını yasal yollara başvurma eşiğine gelmeden önce tarafları biraraya getirecek bir çözüme ulaşmak için yürütülen az veya çok yapılandırılmış çözüm yolları biçiminde tanımlamakta; İhtiyaç duyulduğunda nötr tarafların sürece dahil edilebileceğinin dikkatini çekmektedir. Çatışmanın yönetimi ise yöneticilerle sağlanmaktadır. Özellikle yöneticilerin doğrudan veya dolaylı olarak çalışma enerjilerinin yaklaşık %20-30 unu çatışmaları çözmeye harcadıkları görülmektedir (Dubrin, 2005:147; Akt. Şahin, 2007:91). Bu durumda yöneticilerin zamanlarının önemli bir kısmını çatışmalara harcadıkları düşünülürse, yapıcı sonuçlara ulaşabilmede ve örgütsel başarı sağlayabilmede bunun gerekli bir süreç olduğu vurgulanmaktadır. Ancak burada yöneticilerin çatışma yönetimi konusunda gerekli becerilere sahip olmaları gerekmektedir (Henkin vd, 2000:142; Karip, 2003:17). 4. ÇATIŞMA TÜRLERİ Örgütsel çatışma türleri, konuyu ele alan bilim adamlarının yaklaşımlarına göre dört başlık altında sınıflandırılmaktadır. Bunlar çatışmanın niteliğine göre, ortaya çıkış şekline göre, taraf olma durumuna göre ve çatışmanın örgüt içindeki yerine göre sınıflama şeklindedir. 4
4.1. Çatışmanın Niteliğine Göre Sınıflama Çatışmanın niteliğine göre, çatışmalar işlevsel ve işlevsel olmayan olmak üzere iki şekilde sınıflandırılır (Özgan, 2006:31). İşlevsel çatışma, örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde olumlu katkıları olan çatışmalardır (Mescon vd, 1988:563; Akt. Akçakaya, 2003:13). Bu tür çatışmalar, örgütsel değişim ve yeniliğin aracı, güdüleme ve işten doyumun kaynağı olarak ifade edilir. İşlevsel olmayan çatışma ise örgütün amaçlarına ulaşmasını engelleyen çatışmalardır. Bu tür çatışmalar örgütte işbirliğinin azalmasına, bireyler ve gruplar arasındaki ilişkilerin bozulmasına, gerilimin ve sorunların artmasına neden olur (Özgan, 2006:32). 4.2. Çatışmanın Ortaya Çıkış Şekline Göre Sınıflama Çatışma ortaya çıkış şekline göre 4 grupta sınıflandırılmaktadır. Potansiyel Çatışma: Çatışmayı ortaya çıkarabilecek koşulların doğmasını ifade eder. Örgüt içinde, örneğin amaçlar konusundaki önemli farklılıklar, kaynakların kıt olması gibi durumlar bir çatışmaya neden olabilecek durumlardır (Akçakaya, 2003:12; Coşkun, 2009:4). Algılanan Çatışma: Algılanan çatışma, tarafların tümü veya bir kısmının çatışmanın açığa çıkmamış koşullarını fark ettiği bir durumdur (Uluçınar, 2000:111). Hissedilen Çatışma: Hissetme, algılamadan farklı içerikli bir çatışma olgusudur. Hissedilen çatışma, çatışma halindeki tarafların olaylar karşısında ne hissettikleriyle ilgilidir (Özgan, 2006:34). Hissedilen çatışma çalışanlar arasında paylaşıldığında, çalışanlar arasında görüş farklılıkları ortaya çıktığında hissedilmeye başlanmıştır. Bu tür çatışma ile birlikte örgütte engellenmeler, isteksizlik ve stres belirgin bir şekilde ortaya çıkar (Kırel, 1997:480). Açık Çatışma: Bu çatışma türüne yönelik davranışta bulunan taraf, karşı tarafın amaçları üzerinde yıkıcı bir etki yaratmaya çalışır. Açık çatışmanın en somut hali fiziki saldırıdır. Bunun yanında çoğunlukla bu durum örgüt kural ve normlarına ters düşen ve yasaklanan davranışlar olarak gözlenir. Bu nedenle açık çatışma başka bir üyenin çalışmasını baltalaması durumu olarak yaşanır (Altuntaş, 2008:31). 4.3. Çatışmaya Taraf Olanlar Açısından Sınıflama Çatışmaya taraf olanlar açısından çatışmanın sınıflandırılması, bireylerin kendi içlerinde yaşadıkları çatışmalar (içsel çatışmalar), bireylerarası (kişilerarası) çatışmalar, bireyler ve gruplar arası çatışmalar, gruplar arası çatışmalar ve örgütler arası çatışmalar şeklinde açıklanmıştır. Bireylerin Kendi İçlerinde Yaşadıkları Çatışmalar (İçsel Çatışmalar): Kişinin bir karar verme ve iş yapma durumunda belirsizlik ve ikilem yaşadığı zaman ve yapabileceğinden daha fazlası istenildiği durumlarda karşı karşıya kaldığı güçlük sonucu ortaya çıkan durumdur (Şimşek vd., 2001:115). Bireylerarası (Kişilerarası) Çatışmalar: Bireylerin amaçlarının, izledikleri yöntemlerin, sahip oldukları bilgi ve verilerin, değer yargılarının farklı olmasından kaynaklanan çatışmalardır (Akat vd., 2002:405; Gürsel, 1997:133). Bireyler ve Gruplar arası Çatışmalar: Grupça belirlenen üretkenlik hedefinin gerisinde kalan veya üstüne çıkan ve bundan dolayı cezalandırılan bir bireyin gruba kızıp onunla çatışma içine girdiği durumdur (Şimşek, vd, 2001:76). Gruplar arası Çatışmalar: Grup üyesi bireylerin birbirleriyle, grup norm ve kurallarıyla, gruptaki rolleriyle olan uyuşmazlıkları ve grupların birbirleriyle çatışmaları durumudur (Ertürk, 2000:221). 5
Örgütler arası Çatışmalar: Örgütler arası çatışmalar bir örgütün, kendi dışında bulunan diğer örgütlerle olan gerginliği anlamına gelmektedir. Bir ekonomik sistem içinde açık sistem olan örgütlerin birbirleriyle çatışma içine girmeleri kaçınılmazdır (Altuntaş, 2008:24). 4.4. Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre Sınıflama Çatışmalar, örgüt içindeki yerlerine göre de sınıflandırılabilmektedir. Bu kapsamda dikey çatışma (farklı hiyerarşik düzeyler arasında), yatay çatışma (aynı hiyerarşik düzeyler arasında) ve komuta-kurmay çatışmasından söz etmek mümkündür. Dikey Çatışma: Farklı hiyerarşik kademelerdeki kişiler arasında çeşitli sebeplerden dolayı ortaya çıkan çatışmadır (Gümüşeli, 1994:55). Bu tür çatışmalar genellikle üstlerin, astları fazla baskı altına almaları, astların da buna direnç göstermeleri sonucu ortaya çıkmaktadır. (Özgan, 2006:35). Yatay Çatışma: Yatay çatışma, aynı organizasyon kademesinde bulunanlar arasındaki çatışmayı ifade eder. Bunlar kişisel düzeyde olabileceği gibi gruplar arası çatışma şeklinde de olabilir (Koçel, 2003:668). Uzman-Yönetici (Emir-Komuta) Çatışması: Örgütlerde görevli, yürütme yetki ve sorumluluğu taşıyan emir-komuta personeli (Koçel, 2003: 491) ile emir komuta personeli üzerinde yaptırım gücü olmayan sadece onlara yol gösterici ve tavsiye niteliğinde raporlar verebilen genelde konusunda uzman, eğitimli kurmay personel arasında meydana gelen çatışmadır (Ertürk, 2000: 222). 5. ÇATIŞMA STRATEJİLERİ Örgütlerde, birey ve gruplar arasındaki etkinliklerde, ilişkilerde ve davranışlarda ortaya çıkan anlaşmazlıklar, uyuşmazlıklar olarak ifade edilen çatışmaları önlemek ve örgütsel başarıyı sağlamak, yöneticilerin karşılaştığı en büyük sorunlardan bir tanesidir ( Şahin vd., 2006:556). Çatışmaların örgütlerin verimliliğini, etkinliğini, değişim ve gelişme düzeylerini azaltabilen ya da artırabilen faktörlerden birisi olması sebebiyle çözüme kavuşturulması ve yönetilmesi örgütler için büyük önem taşır (Şahin vd., 2006:553). Günümüz yönetim anlayışında kaçınılmaz bir durum olarak kabul edilen çatışmayı önlemek yerine çatışmaların zararlı etkilerini ortadan kaldıracak ve örgüte olumlu katkılar sağlayacak şekilde yönetilmesi için çeşitli yöntemler geliştirilmiştir (Atiker, 2004:2). Bu yöntemlerden hangisinin en uygun olduğuna karar verilmesi için dikkat edilmesi gerekli ölçütler bulunmaktadır. Etkin bir çatışma yönetimi için öncelikle çatışmanın teşhis edilip açıkça tanımlanması, ortaya çıkış nedenlerinin araştırılması, çatışmayı çözecek yöntemlerin, stratejilerin belirlenmesi ve bu stratejiler arasından örgütsel etkililiğe katkısı açısından en uygun olanının tercih edilmesi gerekmektedir (Seval, 2006:252). Bireyler ve gruplar arasında yaşanan çatışmaların çözüm stratejilerine ilişkin çok sayıda çalışma mevcut olsa da çatışma yönetimi stratejilerinin temeli 1960 lı yıllarda Blake ve Mouton`un yaptığı çalışmaya dayanmaktadır (Türnüklü, 2007:134, Holt ve DeVore, 2005:172, Suppiah ve Rose, 2006:1905). Bir grup yöneticiden meydana gelen bir örneklem üzerinde yaptıkları sonuçları genelleyen Blake ve Mouton (1964), yöneticilerin tutumlarını göz önüne alarak bireyin kişilerarası ilişkileri kuvvetlendirme isteği (insanlara yönelik ilgi) ile bireyin kendi amaç ve hedeflerine ulaşma arzusu (üretime yönelik ilgi) boyutlarını içeren yönetimsel ağ adını verdikleri bir yapı oluşturmuşlardır (Üngüren, 2008:890). Bu yapıda 81 farklı yönetim stratejisi tanımlanmıştır. Blake ve Mouton bunlardan; (1,1) geri çekilme- (1,9) yumuşatma- (9,1) baskı yapma- (5,5) paylaşma- (9,9) problem çözme- olmak üzere sadece beş tanesini tanımlamıştır. En temel anlamıyla 6
kişinin bir çatışma ortamında kalması halinde verdiği tepkiler olarak bilinen bu stratejilerden hangisinin benimseneceği büyük ölçüde bireylerin kendilerine ve karşı tarafa yönelik ilgilerinin düzeylerine göre belirlenmektedir (Değirmenci, 2008:41, Rahim, 2000: 28, Dyson, 2002:43 dan Akt. Özdemir ve Özdemir, 2007:396). Literatüre bakıldığında Blake ve Mouton un geliştirmiş olduğu Yönetimsel Ağ gibi Thomas ın (1976) da iki boyutlu modeller çerçevesinde çatışma yönetim stratejilerine ait kuramlar geliştirdikleri görülmektedir (Aykan, 2008:140). Thomas, çatışma yönetimini, işbirliği ve çıkarcılık olarak nitelendirdiği iki boyuta ayırmış, stratejileri rekabet, uyumlaşma, uzlaşma, işbirliği ve kaçınma olarak beş grupta ele almıştır. Rahim Organizational Conflict Inventory-II veya ROC-II olarak bilinen Rahim in modeli de günümüzde en yaygın kullanılan çatışma yönetimi modelidir. Bu modele göre stratejiler işbirliği/problem çözme (integrating/problem solving), uyma-itaat etme (accommodating), uzlaşma (compromising), güç kullanma/baskın olma (forcing/dominating) ve kaçınma (avoiding) olmak üzere beş grupta incelenmiştir (Rahim, 2002:216; Akt.Deniz ve Çolak, 2008:314). Bireyler ve gruplar arasında yaşanan çatışmaların yönetilmesine ilişkin Bodine, Crawford ve Schrumpf (2002), Fisher, Ury ve Patton (1991), Lulofs ve Cahn ın (2000) de stratejiler belirlemişlerdir. Onlar daha çok üç temel çatışma yönetimi stratejisi üzerinde çalışmalarını yoğunlaştırmışlardır. Bunlar, işbirliğine yönelik, bütünleştirici, hükmedici, yıkıcı ve kaçınma stratejileri şeklindedir. Wiggins ve Wiggins (1994) de çatışma yönetimi konusunda araştırmalar yapmış ve çatışma yönetimi stratejilerini altı gruba ayırmışlardır. Bunlar; geri çekilme, uzlaşma, köprü oluşturma, telafi etme ve pay büyütmedir (Üngüren, 2008:889). Çatışma yönetim stratejileri konusunda farklı görüşler öne süren başka araştırmacılar da bulunmaktadır. Geri çekilme, güç kullanma, yumuşatma, ve uzlaşma olmak üzere dört stratejiyi ele alan Conerly ve Tripati (2004), kaçınma, rekabet, işbirliği, uzlaşma ve uyuşma stratejilerini dikkate alan Masters ve Albright (2005) bu araştırmacılardan bir kaçıdır (Suppiah ve Rose, 2006:1906). Bu çalışmada ise çatışma yönetimine ilişkin çözüm geliştirilmesi konusunda çalışma yapmış olan Civil (1997) in dört gruba ayırdığı stratejiler kapsamlı olarak ele alınacaktır. Bu stratejiler işbirliğine yönelik bütünleştirici, uyma-göz ardı etme, güç kullanma-hakimiyet kurma ve kaçınma şeklindedir. Güç Kullanma- Hakimiyet Kurma Stratejisi (Dominating): Örgütlerde çatışmanın bir türlü sona erdirilememesi ve görüş birliğine varılamaması durumunda, yöneticilerin güç ve otoritesine dayanarak emir vermesi ile çatışmaya hükmetmesi ve çatışmayı çözümlemesi durumudur (Atiker, 2006:9). Güçlü olan tarafın kendi çözüm yollarını güç kullanım yolu ile diğer tarafa kabul ettirme çabalarıdır (Değirmenci, 2008:47). Kazan-kaybet tarzındaki bu yaklaşımda taraflardan biri düşman gibi görüldüğü için temel amaç, tek başına zafer kazanmaktır (Türnüklü ve Şahin, 2004:47). Zayıf olan tarafın istek ve ihtiyaçlarının göz ardı edilerek güçlü olan tarafın yararının ön plana alınması ve sorunların çözülmesidir. Ancak burada bir tarafın kazanması, diğer tarafın kaybetmesi söz konusu olunca çatışmalar zaman içinde tekrar ortaya çıkacaktır. Çünkü güç kullanma stratejisinin uygulanması taraflar arasında hayal kırıklığına yol açacak, moral ve motivasyon üzerinde olumsuz etkiler yaratarak kaybeden tarafın düşmanca tavırlar sergilemesine neden olacaktır. Bu durumda gerginlik artarak örgütsel etkililik üzerinde de olumsuzlukların yaşanması gündeme gelecektir. Bu çatışma yönetimi stratejisi işbirliğinin önündeki en büyük engel olarak kabul edilmektedir. İşbirliğine Yönelik Bütünleştirici Strateji (Integrating): Bireylerin kendi ihtiyaçları kadar diğerlerinin ihtiyaçları üzerinde de yoğunlaştığı, her iki 7
tarafın da tam anlamıyla ilgilendiği konuların masaya yatırıldığı ve her iki taraf için de kabul edilebilir çözüm geliştirmeye yönelik farklılıkların paylaşılmasını içeren bir çatışma yönetim stratejisidir (Özdemir ve Özdemir, 2007:396, Deniz ve Çolak, 2008:315). Daha çok bireylerin ortak sorunlar karşısında yapıcı çözüme yönelik bir tavır takınmaları durumunda sergilenen ve her iki tarafın yararına olan davranış alternatifidir (Türnüklü ve Şahin, 2004:47). İşbirliği açısından çatışma çözüm stratejileri; yardımlı ve yardımsız yaklaşımlar olmak üzere iki kategoride toplanabilir. Yardımlı yaklaşımlarda taraflar kendi dışlarında arabulucu ve hakemlik görevlerini üstlenen üçüncü tarafların yardımına başvurur ve onların müdahaleleri sonucunda yeni çözüm yolları bulunur. Yardımsız yaklaşımlarda ise taraflar dışarıdan hiçbir destek almadan kendi kendilerine işbirliği yaparak çatışmayı çözmeye çalışırlar (Ceylan vd., 2000:45-46). Aynı zamanda tarafların her iki tarafın ortak yararına olan çözüm yollarına ilişkin birlikte hareket etmeleri, hem tarafların karşılıklı doğru anlamaya yönelik, hem de kendi değerlerine, iletişim ve çatışma çözüm becerilerine ilişkin algılarının gelişmesine yönelik bir fırsattır (Bush ve Folger, 1994; Akt.Türnüklü ve Şahin, 2004:47). Bireyin hem kendisinin hem de karşı tarafın istek ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak çözüme kavuşturma amacı taşıyan bu yaklaşım kazan-kazan stratejisi olarak da ifade edilmektedir. Açık iletişimin yaşandığı demokratik bir çözüm yöntemidir (Üngüren vd., 2009:40). Uyma-Göz Ardı Etme Stratejisi (Obliging): Bireyin kendi istek ve ihtiyaçlarını arka plana iterek, karşı tarafın istek ve ihtiyaçlarını karşılamak, onları memnun etmek için çalışması ve kendi isteklerini elde etmeksizin başkalarının beklentilerine uyum sağlamasına yönelik geliştirilen bir çözüm stratejisidir (Üngüren, 2008:891). Taraflardan birinin kendini feda etmesi söz konusudur (Türnüklü, 2007:134). Bencil ve çıkarcı olmayan davranışları içerir, diğer bireylerle işbirliği sağlar ve onların isteklerine boyun eğmeyi gerektirir (Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005:10). Özellikle güç mesafesinin yüksek olduğu örgütlerde ve çalışma koşullarında alt kademede çalışanlarla, üst kademelerde çalışanlar arasında oluşan çatışmalarda astlar tarafından uygulanan çatışma yönetimi stratejisidir. Astların bu çözüm yolunu tercih etmelerindeki neden kendilerinden yüksek pozisyonlarda çalışanların isteklerini yerine getirerek aralarındaki ilişkinin bozulmamasını ve devam etmesini sağlamaktır. Kaçınma Stratejisi (Avoiding): Çatışmaların çözümünde uygulanan kaçınma stratejisi, çatışmanın taraflarından birinin diğer tarafla arasındaki ilişkiyi sürdürmek istemeyerek çatışma olayından çekilmesi durumudur. Çatışmadan kaynaklı sorunlar görmezlikten gelinerek çatışmadan kaçınılır (Deniz ve Çolak, 2008:317). Bu strateji kapsamında yöneticiler, çalışanların kendi problemlerini zaman içinde kendilerinin çözebileceği düşüncesiyle çatışmaya açık olarak taraf olmaz ve doğrudan müdahale etmek istemezler (Koçel, 2001:52). Yöneticinin çatışmaya müdahale etmemesi küçük boyutlu çatışmalarda bazen olumlu sonuçlar verse de genellikle uzun dönemli olarak bakıldığında çatışmayı çözemeyeceği için örgütün etkinliği zarar görebilecektir (Seval, 2006:252). Hatta kaçınma sonucu çözülemeyen sorunların etkileri zamanla daha yıkıcı çatışmalara neden olacak forma dönüşebilir (Sökmen ve Yazıcıoğlu, 2005:6). Çatışma çözümünde kaçınma stratejisi tartışmayı en aza indirme, sorundan kaçınma, çekinme, görmezden gelme ve korkup geri çekilme gibi çatışma çözüm taktiklerini içermektedir (Lulofs ve Cahn, 2000; Akt.Türnüklü, 2007:134). Bu stratejiye sorunların önemsiz olması, gündemde daha önemli şeylerin bulunması ve çatışmanın üstüne gidilmesi durumunda elde edilecek olanların kaybedilecek olanlardan daha az olması durumunda başvurulması uygun olabilir (Seval, 2006:252). 6. İŞ TATMİNİ VE ÇATIŞMA İLİŞKİSİ 8
İş tatmini kavramı ilk kez 1920 lerde ortaya çıkmış ancak asıl önemi 1930 ve 1940 lı yıllarda edinilen sistematik bilgilerle anlaşılmıştır (Agho vd., 1993:1007). O yıllardan beri iş tatmini üzerine yapılan çalışmalar konuyu farklı açılardan ele almış ve bu konu üzerinde birçok araştırma birbirini takip etmiştir. Bu araştırmalar sonucunda iş tatminine yönelik birçok tanım yapılmıştır. Wright ve Davis (2003:70) iş tatmini kavramını, çalışanların işlerinden ne beklediklerini ve ne aldıklarını değerlendirmesiyle ortaya çıkan, çalışanlar ve çalışma ortamı etkileşimi olarak görmüştür. Agho vd. (1993: 1007) kişinin işini sevme derecesini iş tatmini olarak tanımlamışlardır. Genel olarak iş tatmini çalışanın, işine veya işteki deneyimlerine dayanan olumlu ruh hali; sahip olduğu değerlere göre değişen işten duyduğu haz; işine karşı tutumu; işine karşı tutumunun bir sonucu; işine karşı duygusal tepkileri olarak geçmektedir (Efeoğlu, 2006: 27). Yukarıda değişik şekillerde tanımlanan iş tatminini kısaca kişilerin işlerine karşı genel tutumları şeklinde ifade edebilir (Bakan ve Büyükbeşe, 2004: 6). İş tatmini ve iş tatminini etkileyen faktörler örgüt ve personel yönetimi konularında tartışılan ve araştırılan en önemli konuların başında gelmektedir. Özellikle iş tatminini etkileyen etmenlerden bir tanesi olan iş yerinde yaşanan çatışmalar ve çatışma çözme stilleri gözden geçirilmesi gerekenler arasında yer alır. Bu bağlamda yapılan çalışmalar şu şekildedir: İş-aile yaşam çatışması ve alt boyutlarının iş doyumuyla ilişkisini belirlemek amacıyla yapılan alan yazın incelemesi sonucunda, çeşitli araştırmacıların farklı yaklaşımlar çerçevesinde söz konusu kavramlar arasında ilişkinin varlığı konusunda görüş birliğine sahip oldukları anlaşılmıştır. Araştırmacılar çalışmada, iş-aile yaşam çatışmasının alt boyutları olan iş stresi, değer, performansın iş-aile çatışması ve aile-iş çatışmasının iş tatmini üzerinde doğrudan etkili olduğu görüşüne varmışlardır (Efeoğlu, 2006:65). Çalışanlar daha az stres yaşadığı, benzer değerlere sahip kişilerle bir araya geldiği ve örgüt tarafından performansı artırıcı önemler alındığı takdirde çatışmalar azalacak ve iş tatmini de artacaktır (Sevimli ve İşcan, 2005:56). Bu araştırma bulgularının literatürdeki benzer araştırma bulgularıyla karşılaştırılması zordur. Çünkü çatışma kavramının iş tatmini üzerinde etkisinin incelendiği diğer araştırmalara bakıldığında çatışma yönetim tarzlarının iş tatminine yönelik etkisine bakılmadan iş yerinde yaşanan çatışmaların yoğunluğunun iş tatminine etkisinin daha çok araştırıldığı görülmüştür. Çatışmanın yoğunluğunun iş tatmini ile olumsuz yönde bir ilişki içinde olduğunu gösteren araştırmalar bulunmaktadır (Cox ve Hoover, 2003:153; Dreu vd. 2004:6; Sandberg, 2002:63). Ancak bazı araştırma bulgularında da çatışma yoğunluğu ile iş tatmini arasında anlamlı bir ilişkiye rastlanmamıştır (Canlı, 2001:85; Rahim, 1990:4). Literatüre bakıldığında iş yerinde yaşanan çatışmaların yoğunluğunun iş tatmini üzerindeki etkisine ilişkin bulguların birbiriyle çelişkili olduğu görülmektedir. Bir iş yerinde şartların bozulduğunu gösteren en önemli kanıtlardan biri iş tatminin düşük olduğudur (Tütüncü, 2000:108).Yapılan pek çok araştırma çatışmanın bireylerin iş tatminini azalttığı ya da iş tatminsizliğine neden olduğu yönündedir. Dolayısıyla çatışma ile iş tatmini arasında negatif yönde bir ilişki olduğu söylenebilir. Çatışmanın sonucunda oluşan iş tatminsizliği durumu yüksek iş gören devir hızı, devamsızlık ve işten ayrılmaya kadar gidebilmektedir. Bu noktadan bakıldığında çatışmanın çözülmesi gereken bir durum olduğu, çözülmediğinde istenmeyen sonuçlarla karşılaşılacağı ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda yöneticiler gerek bireysel gerekse örgütsel açıdan son derece önemli olan çatışma ve iş tatmini konularına duyarlılık göstererek yönetsel önlemler almalı ve yeni düzenlemelere gitmelidir (Aydın ve Kutlu, 2001:38). Söz konusu düzenlemeler için yapılması gerekenler şu şekilde sıralanabilir. 9
1- Çatışma yönetimi stillerinin kullanımı konusunda, yöneticileri ve iş görenlerin aralarındaki anlayış ve algı farklılıklarının en aza indirilebilmesi için yöneticiler ile işgörenler sık sık bir araya gelmeli, var olan anlaşmazlıklar birlikte ele alınmalıdır. 2- Çalışanlara, çatışma yönetimi eğitimleri ve diğer eğitimler verilerek çatışma etkin bir şekilde ele alınmalıdır. 3- Yönetim, işgörenlerin işlerinden daha fazla verim almaları için, çalışanlarının isteklerini dikkate almalıdır. 4- Ücret, ödül, yükselme olanağı, iş güvenliği, çalışma koşulları gibi konularda iyileştirmelere gidilmelidir (Üngüren vd., 2009: 53-54). 5- İş tatmini ile çatışma yönetimi arasındaki ilişki daha fazla bilimsel araştırmalarla incelenmelidir. Çatışma etkin bir şekilde ele alınıp, yapıcı bir form kazandırıldığında iş tatmini yüksek çalışanlar oluşacağından, bu kişiler örgütle bütünleşerek daha etkin, daha üretken, aynı zamanda çalışma mutluluğuna sahip bir birey olarak örgütün gelişmesi için olumlu katkılar sağlayacaktır. 7. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE ÇATIŞMA İLİŞKİSİ Örgütlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri, çalışanların görev ve sorumluluklarını yerine getirmelerinin yanında çalışanlarının bir uyum ve işbirliği içinde çalışmalarını gerektirmektedir. Örgüt içerisindeki uyumun gerçekleşebilmesi örgüte bağlılık duygusunun gelişimiyle sağlanabilir. Örgütsel bağlılık ile ilgili yapılan araştırmalar 1950 li yıllara kadar dayanır. Bu konuda en çok kabul gören araştırmacılar; Becker (1960), Etzioni (1961), Kanter (1968), Mowday, Steers ve Porter (1979), O Reilly ve Chatman (1986) ve Allen ve Meyer (1990) dir (Koç, 2009:202). Literatürde örgütsel bağlılık kavramıyla ilgili pek çok tanım bulunmakta, bu kavram farklı şekillerde değerlendirilmektedir. Bu kavramı ilk olarak ortaya atan Porter, Steers ve Mowday e göre örgütsel bağlılık; bir işgörenin organizasyonun içinde amaç ve değerlerini kabul etmesini, bu doğrultuda çaba sarf etmesini ve üyeliğini korumak için güçlü isteğini gösterir (Wong vd, 2001 den Akt. Çetin vd., 2008:124). İşgörenin çalıştığı örgütün amaç ve değerlerini benimseyerek bunlara ulaşmak için kendini sorumlu hissetmesini ve belli davranışlara yönelmede kendini taahhüt altına koyması durumunu ifade eder (Tayfun vd., 2008). Örgütsel bağlılıkta işgörenler örgütten yana her şeyini ortaya koymaya gönüllüdür ve örgütün bir üyesi olarak devam etme anlamında son derece güçlü bir istek duyarlar (Swailes, 2002:159 dan Akt. Durna ve Eren, 2005:210). Hem örgütler hem de çalışanlar açısından önemli yararları bulunan örgütsel bağlılık üç ana ögeye ayrılmış bulunmaktadır. Bunlar: duygusal bağlılık (affective commitment), devamlılık bağlılığı (continuance commitment) ve normatif bağlılık (normative commitment) tır (Meyer vd., 1998:32; Akt. Karahan, 2008:235). Duygusal bağlılık, bireylerin örgütleri ile özdeşleşmelerini, örgütün üyesi olmaktan memnun olduklarını ve örgütte uzun süreli kalmak için güçlü bir bağ ile örgüte bağlandıklarını gösteren duygusal bir yönelmeyi ifade etmektedir (Uyguç ve Çımrın, 2004:91; Porter vd., 1974:604; Mowday vd., 1982:27; Allen ve Meyer, 1990:2). Çalıştığı örgüte duygusal olarak bağlı olan bireyler örgütte kalma konusunda isteklidirler. Devamlılık bağlılığı, bireylerin örgütten ayrılmaları durumunda sahip oldukları yatırımları kaybedeceklerine inanmaları, ortaya çıkacak maliyetlere katlanmak istememeleri ve iş alternatiflerinin sınırlı olmasından dolayı örgütte çalışmaya kendilerini zorunlu hissetmeleri şeklinde tanımlanmaktadır (Meyer vd., 1993:539; Akt. Sabuncuoğlu, 2007:614). Devamlılık bağlılığı yüksek olan bireyler koşullar gerektirdiği için, örgütte çalıştığı süre zarfında sarf ettiği emek, kazandığı 10
statü ve para gibi değerleri örgütten ayrıldığı zaman kaybedeceği korkusundan örgüt üyeliklerini sürdürme eğilimi içindedirler (Gül, 2003:74). Örgütsel bağlılık ile ilgili bir diğer bağlılık türü normatif bağlılıktır. Normatif bağlılık ta, çalışanların örgüt üyeliğinin sürdürülmesi konusunda örgüte bağlılık göstermenin ahlaki açıdan doğru bir davranış olduğunu düşünmeleridir. Çalışanlarda yıllarca aynı örgütte kalmanın vermiş olduğu bir zorunluluk duygusu hakimdir. Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörlerden rol ile ilgili faktörler çalışanların örgütte yaşadıkları çatışmaları etkilemektedir. Rol, başkalarının bir işgörenden beklediği ve yapmasını istediği işlem ve eylemlerdir. Rol belirsizliği, işgörenlerin kendilerinden nasıl bir davranış sergilemeleri beklenildiğini tam olarak algılayamamaları durumunda yaşadıkları, çalışanlarda strese neden olan duygu karmaşasıdır (Meyer ve Allen, 1997). İşgörenin kendi çabasının sonuçlarını tahmin edememesi durumudur. Literatüre bakıldığında yapılan araştırmaların rol belirsizliği ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı negatif ilişkiyi ortaya koyduğu görülebilir (Dubinsky ve Mattson, 1979; Zaccaro ve Dobbins, 1989; Johnston vd, 1990). İşgörenin kendisinden beklenilenin ne olduğunu açık ve net olarak bilmediği durumlarda rolü ile örgütsel amaçlar arasındaki bağlantısının azaldığını düşünmesi onun örgüte olan bağlılığını da etkileyecek ve azaltacaktır. Rol çatışması ise bir işgörenin örgütte birbirinin zıddı olan talep ve beklentilerle karşılaşması durumunda ortaya çıkmaktadır ve örgütsel bağlılığı zayıflatıcı etkisi vardır (Ceylan ve Ulutürk, 2006:48). Çünkü rol çatışması, işgörenlerde sorumluluk azalması, kendi içine çekilme, strese neden olur ki, bu durumda olan çalışan yavaş yavaş örgütten uzaklaşmaya başlar (Mathieu, 1991; DeCotis ve Summers, 1987). Kısaca daha az rol belirsizliği ve çatışma yaşayan işgörenlerin örgüte bağlılıklarının arttığını söylemek mümkündür (Sevimli ve İşcan, 2005:56). Literatürde işgörenlerin kendi kişisel özellikleri, düşünce ve değer yargıları ile örgütün değerlerinin farklı olması halinde iki taraf arasında çatışma yaşanabileceğine dair bir görüş genelde kabul edilmektedir (Kristof, 1996). İşgörenlerin etik değerleri ile üyesi bulundukları örgütün etik değerlerinin birbirinden farklı olması etiksel çatışma olarak ifade edilmektedir (Peterson, 2003). İşgörenlerin büyük çoğunluğu örgütsel amaçlara ulaşılması adına kendilerinden taviz verme yönünde bir etiksel çatışma içindedirler ki bu durum onlarda psikolojik gerilime ve strese neden olur ve sonuçta yaşadıkları stresi azaltmak için çalıştıkları örgütten ayrılmayı bile düşünürler. Çünkü ahlaki değerlere bağlı ve etik kurallara uyulması gerektiğine inanan işgörenlerin etik dışı davranışlar sergilemeleri onların örgüte olan bağlılıklarını zayıflatır (Peterson, 2003). Yapılan incelemeler sonucunda rol belirsizliği, rol çatışması ve etiksel baskı sonucu oluşan etiksel çatışmalar ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi araştıran çalışmalar dışında literatürde örgütsel bağlılık ve örgütsel çatışma arasındaki ilişkiye yönelik herhangi bir çalışmaya rastlanılamamıştır. Bu kapsamda yeterli bilgi bulunmamaktadır. Çalışanlar ve örgüt arasındaki bağlılığın uyum, özdeşleşme ve içselleştirme olmak üzere üç farklı boyutu bulunmaktadır (Sığrı ve Basım, 2006:139). Uyum boyutunda çalışanlar çıkarları doğrultusunda örgüte bağlılık göstermeye çalışırlar. Kendilerini buna mecbur hissederler. Ama eğer çalışanların herhangi bir çıkarları yoksa örgüte olan bağlılıkları zayıflamaktadır. Örneğin sahip olduğu pozisyonu kullanarak kendi doğrularını astlarına kabul ettirmeye çalışan bir yöneticiye çalışanlar seçim yapma olanakları olmadığı için uymak mecburiyetinde kalabilirler. Yalnız bu uyum gönülsüz bir uyma olur ve güvene dayalı değildir. Çalışanlar belirli çıkarlarından ötürü uyma davranışını bir araç olarak kullanırlar. Ancak uzun vadede çalışanlar bir tarafın hep kazanan diğer tarafın ise hep kaybeden taraf 11
olduğunu görünce zamanla örgüte olan bağlılık duyguları zayıflamaya ve örgütte çatışma ortamı oluşmaya başlar. Bu durumda bağlılığın azalması ve çatışmaların oluşması arasında bir ilişkinin varlığından söz edilebilir. Örgütsel çatışma yönetimi stratejilerinden yöneticilerin güç ve otoritesine dayanarak emir vermesi ile çatışmaya hükmetmesi yani güç kullanma stratejisi örgütsel bağlılığın uyum boyutunda kullanılmaktadır denilebilir. Örgütsel bağlılığın özdeşleşme boyutunda ise çalışanların kendi ilişkilerini korumak için diğer tarafın istek ve ihtiyaçlarını kabul ettiği ve onlara boyun eğdiği görülür. Çalışanlar diğer birey ve gruplarla ortak amaca ulaşmak için ilişkiye girer ve bunu sürdürmek için, başkalarının davranışlarını benimserler. Çatışma yönetimi stratejilerinden uyma stratejisinde de çalışanların aynı davranışları sergiledikleri görülmektedir. Çalışanlar kendi istek ve ihtiyaçlarını diğerlerinin istek ve ihtiyaçları karşısında göz ardı ederek arka plana iterler. Bir süre sonra sürekli taviz vermek ve kendilerini feda etmek durumunda kalan işgörenler örgütten ayrılmayı düşünmeye başlarlar. Çünkü örgüte olan bağlılık duyguları azalmaya başlamıştır. Örgütsel bağlılığı yüksek çalışanlar ise örgütün amaç ve değerlerini paylaşır, işlerine düzenli devam eder ve her zaman örgütün yanında yer alırlar. Örgüt için yaşamsal önemi bulunan bir zorluk anında geri çekilme olayında bulunmazlar. Yani örgütte ortaya çıkan çatışmaları çözüme yönelik kaçınma stratejisinde olduğu gibi örgütle olan ilişkilerini bitirmezler. Ancak örgütsel bağlılık derecesi düşmeye başladıkça kaçınma stratejisinin uygulandığı görülebilir. Bu durumda örgütsel bağlılık ile çatışma stratejilerinden güç kullanma, kaçınma ve uyma stratejileri arasında pozitif yönlü bir ilişkinin varlığından söz edilebilir. 8. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık düzeyleri ile çatışma tür ve stratejilerine bakış açıları arasındaki ilişkilere yönelik yapılan bu alan araştırmasının verileri Doğu Akdeniz de (Kahramanmaraş, Adana, Mersin) faaliyetlerini yürütmekte olan banka çalışanlarından anket yöntemiyle elde edilmiştir. Araştırma verilerinin anket yöntemiyle elde edilmesindeki temel sebep hedef kitlede yer alan çalışanların yoğun mesaileridir. Verilerin sağlıklı olarak elde edilebilmesi amacıyla anketler, banka çalışanlarına bırakılmış belli bir süre sonra tekrar alınmıştır. 8.1. Araştırmanın Modeli ve Örneklem Büyüklüğü Araştırmada çalışanların iş tatmin düzeyleri ve örgütsel bağlılık düzeylerine göre çatışma tür ve stratejilerini farklı algıladıkları varsayımından hareket edilmektedir. Bu nedenle araştırmada çalışanların iş tatmin düzeyleri ve örgütsel bağlılık düzeylerini ölçmeye dönük önermelerin yanında, çatışma tür ve stratejilerine bakış açılarını ortaya koyabilmek amacıyla yerli ve yabancı literatürde yer alan önermelere yer verilmiştir. Tanımlayıcı istatistikler yanında, elde edilen veriler karşılaştırmalı ilişkisel tarama modeline uygun olarak incelenmiştir. Araştırma örneklemini Kahramanmaraş, Adana ve Mersinde çalışmalarını yürütmekte olan yerli ve yabancı banka çalışanları oluşturmaktadır. Araştırmada tüm bankalara ulaşmak hedeflenmiştir. Ancak bazı banka yöneticilerinin anket yapmayı uygun bulmamaları, bazılarında ise istenilen sayıda ankete ulaşılamaması, araştırmamızı sınırlandırmıştır. 500 anket dağıtılmasına karşın bunlardan 310 u geri dönmüştür. Bu anketlerden 151 adedi gişe hizmetleri ve müşteri temsilcileri, 122 adedi alt, orta ve üst yöneticiler tarafından doldurulmuştur.37 denek ise ya diğer seçeneğini işaretlemiş ya da çalıştığı alanı belirtmemiştir. 12
8.2. Araştırmanın Değişkenleri ve Dayandığı Hipotezler Rol Çatışması (Task Conflict) Tablo 1: Araştırmanın Geçerliliği ve Güvenilirliği Değişkenler Soru Sayısı Faktör Özdeğer Varyans% x, s α Çatışma Türleri RÇ3 RÇ2 RÇ1 RÇ4 4 4 0,832 0,821 0,752 0,695 1,753 3,130 2,51 0,89 0,84 İlişki Çatışması (Relationshi p style) Güç Kullanma Stratejisi (Dominatin g style) Bütünleştirici Strateji (İntegrative style) İÇ3 İÇ4 İÇ5 İÇ2 İÇ1 GS2 GS1 GS5 GS3 GS4 BS3 BS4 BS2 BS5 BS6 BS7 KS7 BS1 KS6 KS5 5 5 5 5 7 10 0,835 0,816 0,806 0,735 0,663 3,325 5,938 Çatışma Stratejileri 0,820 0,748 0,726 2,209 3,945 0,682 0,633 0,861 0,850 0,807 0,785 0,772 0,754 13,447 24,012 0,595 0,592 0,532 0,504 2,73 1,02 3,03 0,86 3,76 0.71 0,89 0,79 0,91 Göz Ardı Etme(Obliging)/ Kaçınma (Avoiding) Stratejisi GA4 GA3 KS2 KS1 GA2 KS3 GA1 11 7 0,805 0,750 0,722 0,704 0,670 0,624 0,491 2,76 4,940 2,66 0,77 0,82 İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık İş tatmini İT14 İT8 İT16 İT13 İT7 İT15 İT6 İT12 İT11 İT9 16 10 0,771 0,758 0,756 0,737 0,729 0,687 0,652 0,632 0,584 0,554 5,860 10,464 3,25 0,87 0,91 Örgütsel bağlılık ÖB6 ÖB5 ÖB8 ÖB2 ÖB3 ÖB7 ÖB1 ÖB4 8 8 0,829 0,827 0,824 0,794 0,794 0,782 0,737 0,531 4,535 8,098 2,16 0,77 0,91 13
Araştırmada kullanılan ölçekler (Rol Çatışması (Task Conflict), İlişki Çatışması (Relationship style), Güç Kullanma Stratejisi (dominating style), Bütünleştirici Strateji (integrative style), Göz Ardı Etme Stratejisi (obliging style), Kaçınma Stratejisi (avoiding style), İş tatmini ve Örgütsel bağlılık) faktör analizine tabi tutulmuş, tüm faktör yüklerinin (GA1 hariç, 0,491) 0,50 nin üstünde olduğu görülmüştür. Faktörlere ait Kaiser Meyer Olkin (KMO) değeri 0,849 olarak tespit edilmiştir. Bu değerin 0,5 den yüksek olması sebebiyle anket sorularının güvenilirliğinin düzeyinin oldukça yüksek olduğu sonucuna varılmıştır. Civil (1997) çalışmasında çatışma stratejilerini ölçen 4 farklı stratejiye yer verirken, yapılan faktör analizinde bu faktörlerden Göz Ardı Etme Stratejisi (obliging style) ve Kaçınma Stratejisi (avoiding style) nin aynı faktör altında toplandığı görülmüştür. Ayrıca Bütünleştirici Strateji (integrative style) nin içerisine kaçınma stratejisinin önermelerinden bazıları girmiştir. Ankette yer alan araştırma değişkenlerinin güvenirliliği, literatürde yaygın olarak kullanılan (Bryman ve Cramer, 1997; Norusis, 1992) Cronbach Alfa değerleri ile ölçümlenmiştir. Cronbach Alfa değerleri 0,72 ile 0,91 arasındaki değerlerden oluşmaktadır. Değişkenlerin tamamının değeri Nunally nin (1978) kabul edilebilir düzey olarak tanımladığı 0,7 ve üzerinde bir değerde olup, bu değişkenlerin güvenilir şekilde ölçümlenmiş olduğu söylenebilir. Ele alınan 7 değişkenden örgütsel bağlılık bütünleştirici strateji ve iş tatmini değişkenlerinin 0,91değeri ile en yüksek güvenirlilik oranına sahip olduğu görülmektedir. Öte yandan, banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık düzeyleri ile çatışma tür ve stratejilerine bakış açıları arasındaki ilişkileri inceleyebilmek için her bir değişkeni ölçen önermeler SPSS programında ortalama topla (compute mean) opsiyonu kullanılarak birleştirilmiş, f-testi ve tek yönlü varyans (ANOVA) analizinde kullanılacak değişkenler elde edilmiştir. Elde edilen bulgular tablolar halinde düzenlenmiştir. Araştırmada kurgulanan hipotezler şu şekilde sıralanabilir: H1: Banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerine göre çatışma türlerinden rol çatışması ve ilişki çatışmasına bakış açıları arasında anlamlı farklılık vardır. H2: Banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerine göre çatışma stratejilerine bakış açıları arasında anlamlı farklılıklar vardır. H3: Banka çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeylerine göre çatışma türlerinden rol çatışması ve ilişki çatışmasına bakış açıları arasında anlamlı farklılıklar vardır H4: Banka çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeylerine göre çatışma stratejilerine bakış açıları arasında anlamlı farklılıklar vardır. 8.3. Veri Toplama Yöntemi Araştırmada veri toplama aracı olarak iki yöntemden yararlanılmıştır. Özellikle daha önce yapılan iş tatmini, örgütsel bağlılık ve çatışma tür ve stratejilerine ait verileri toplayabilmek amacıyla ikincil veri toplama yöntemi ya da kaynak tarama yöntemi kullanılmıştır. İkinci olarak ise araştırmaya konu olan çalışanların iş tatmin düzeyleri ve örgütsel bağlılık düzeylerini tespit etmek ve çatışma tür ve stratejilerine bakış açılarını belirleyebilmek amacıyla birincil veri toplama yöntemlerinden anket kullanılmıştır. Anket sorularının çatışma stratejilerine ilişkin önermeleri hazırlanırken Civil in 1997 yılında yapmış olduğu çalışmadan yararlanılmıştır. Çalışanların iş tatmin düzeylerini belirleyebilmek amacıyla 16 önermeye, örgütsel bağlılık düzeylerini tespit etmek amacıyla 8 önermeye yer verilmiştir. Ayrıca literatürde çok sayıda çatışma türlerinden bahsedilmesine rağmen çalışmanın yapısına uygun olan, çatışma türlerinden rol çatışması ve ilişki çatışmalarını tespit edebilmek amacıyla 9 önermeye yer verilmiştir. Civil (1997) nin çalışmasına uygun olarak çalışanların çatışma 14
stratejilerine bakış açılarını belirleyebilmek amacıyla 23 önermeye yer verilmiştir. Ankette yer alan önermeler öncelikle Türkçeye çevrilmiş, uzman görüşünden yararlanılarak ön test yapılmıştır. Anket formunda birden fazla soru tipine yer verilmiştir. Çoktan seçmeli soruların yanında likert tarzı önermelere yer verilmiştir. Hazırlanan anketler anketörler vasıtasıyla uygulanmıştır. Anketlerde çalışanların tanınmasına yönelik herhangi bir soruya yer verilmemiş, bu yolla verilerin daha sağlıklı şekilde elde edilmesine çalışılmıştır. 8.4. Verilerin Çözümü ve Yorumu Anket çalışması sonucu elde edilen verilerin SPSS paket programı kullanılarak çözümü ve yorumlanması yapılmıştır. Verilerin ortaya konulmasında, frekans, yüzde dağılımları, aritmetik ortalama ve standart sapma kullanılarak tanımlayıcı istatistikler oluşturulmuştur. Ankette yer alan önermelere verilen cevapların bağımsız değişkenlere göre dağılımının anlamlılığını test edebilmek amacıyla ANOVA testi kullanılmıştır. Güven aralığında farklılıklar sınanmıştır. 9. Bulgular ve Yorum 9.1. Araştırmaya Katılan Banka Çalışanlarının Demografik Yapıları Ankete katılan çalışanların %72,3 ü 34 ve daha küçük yaş grubunda iken, %27.5 i 35-54 yaş aralığında ve geri kalan %0.3 ü ise 55 ve daha yukarı yaş grubundadır. Araştırmaya katılanların %55,1 i kadın, %44,9 u erkektir. Eğitim durumları açısından %0,3 ü ortaöğretim, %10,7 si meslek yüksekokulu, %10,1 i lise, %72,4 ü üniversite ve %6,5 i ise lisansüstü düzeyinde bir eğitime sahiptirler. Katılımcıların %1,0 i 600TL ve altı gelir grubunda iken, %22,7 si 601-1000TL, %67,1 i 1001-3000TL, %7,9 u 3001-5000TL ve geri kalan %1,3 ü 5001 ve daha üzeri gelir grubundandırlar. Tablo 2: Araştırmaya Katılanların Demografik Özellikleri Genel Bilgiler Sayı % Genel Bilgiler Sayı % Yaş Dağılımları 20-24 arası 25-34 arası 35-44 arası 45-54 arası 55 ve yukarısı Aylık Gelir 600 TL den az 601-750 TL 751-1000 TL 1001-2000 TL 2001-3000 TL 3001-5000 TL 5001 TL ve üzeri Görevleri Üst Düzey Yönetici Orta Düzey Yönetici Alt Düzey Yönetici Gişe Çalışanı/ iş akış asistanı Satış/müşteri hizmetleri temsilcisi 31 193 78 7 1 3 12 57 156 48 24 4 10,0 62,3 25,2 2,3 0,3 1,0 3,9 18,8 51,3 15,8 7,9 1,3 Eğitim Durumu Ortaöğretim Meslek yüksek okulu Lise Üniversite Lisansüstü Araştırmaya katılanların cinsiyetleri Kadın Erkek 1 33 31 223 20 135 166 0,3 10,7 10,1 72,4 6,5 55,1 44,9 12 4,0 77 25,9 33 11,1 91 30,6 60 20,2 24 8,1 Diğer Not: Katılımcıların bazıları anket sorularının bir kısmını yanıtsız bıraktıklarından makaledeki bu ve bundan sonraki tablolarda toplam rakam, anket sayısı olan 310 dan biraz düşük olabilmektedir. 15
Katılımcılara kurumdaki pozisyonları sorulduğunda, %4 ü üst düzey yönetici, %25,9 u orta düzey, %11,1 i de alt düzey yöneticiler olduklarını bildirmişlerdir. Katılımcılardan %30,6 sı gişe çalışanı/iş akış asistanı, %20,2 si satış-müşteri hizmetleri temsilcisi bunların dışında kalan %8,1 i de diğer görevleri yapmakta olduklarını rapor etmişlerdir. 9.2. Çalışanların Rol Çatışması (TASK CONFLİCT) ve İlişki Çatışması (RELATİONSHİP CONFLİCT) Değerlendirmeleri Tablo 3: Çalışanların Rol Çatışması ve İlişki Çatışmasına İlişkin Betimleyici İstatistikler Rol Çatışması Değişkenler RÇ1 Birlikte çalıştığınız arkadaşlarınız işlerin yapılması konusunda ne kadar sıklıkta anlaşmazlıklar yaşamaktadır? RÇ2 Birlikte çalıştığın insanlar arasında yaptığınız işle alakalı ne kadar çatışma vardır? RÇ3 Birlikte çalıştığınız arkadaşlarınız arasında düşünce bazında ne sıklıkta çatışma yaşanmaktadır RÇ4 Çalıştığınız arkadaşlarınız arasında ne derece görüş farklılıkları vardır Değişkenler 16 1* % N 25,1 76 20,5 62 18,8 57 12,6 38 İlişki Çatışması 1** % N 2 % N 26,4 80 3 % N 34,7 105 36 109 29,7 90 34 31,7 103 96 27,8 39,4 84 119 2 % N 3 % N 62 20,4 57 18,9 73 24,3 65 4 % N 7,9 24 8,6 26 10,2 31 13,6 41 4 % N 35 11,5 79 26,1 62 20,7 41 5 % N 5,9 18 5,2 16 5,3 16 6,6 20 5 % N 21 6,9 47 15,6 34 11,3 28 T N % x s 100 303 2,43 1,12 100 2,42 1,07 303 100 2,49 1,07 303 100 2,73 1,05 302 İÇ1 İş yerindeki atmosfer, düşmanlığın sıkça 81 105 2,37 1,19 yaşandığı bir yer olarak tarif edilebilir 26,6 34,6 İÇ2 Arkadan çekiştirmek çok sıklıkla oluşan bir 33 86 3,06 1,26 durumdur 10,9 28,5 İÇ3 Çalışma ortamında kişiler birbirlerinin 47 84 2,84 1,24 kuyularını kazarlar 15,7 28,0 İÇ4 Çalışma arkadaşları arasında düşmanlık 48 119 2,60 1,18 duygusu sık bir şekilde görülmektedir 15,9 39,6 21,6 13,6 9,3 301 İÇ5 Çalışma ortamında çok çeşitli entrikalar 38 103 67 62 33 100 2,83 1,20 dönmektedir 12,5 34,0 22,1 20,5 10,9 303 *1= Çok Nadir, 2= Nadir, 3= Bazen, 4= Sık, 5= Çok Sık **1= Kesinlikle Katılmıyorum, 2= Katılmıyorum, 3=Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5= Kesinlikle Katılıyorum Ankete katılan banka çalışanlarının çatışma yönetim stratejilerinden biri olan İlişki Çatışması na bakış açılarını tespit edebilmek amacıyla çalışanlara bazı önermeler yönetilmiş ve kendilerinden 1= Kesinlikle Katılmıyorum, 2= Katılmıyorum, 3=Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5= Kesinlikle Katılıyorum seçeneklerinden uygun olanını işaretlemeleri istenmiştir. Kullanılan bu ölçek, Güç Kullanma Stratejisi (dominating style), Bütünleştirici Strateji (integrative style), Göz Ardı Etme Stratejisi (obliging style) ve Kaçınma Stratejisi (avoiding style) bakış açılarını tespit amacıyla çalışanlara yöneltilen diğer önermelerde de kullanılmıştır. Bu önermelere ilişkin aritmetik ortalama ve standart sapma değerleri tablo 4 te sunulmuştur. Ankete katılan çalışanlara İlişki Çatışması (relationship conflict) nı ölçen beş önerme sunulmuş olup söz konusu önermelerle ilgili aritmetik ortalamaların çoğunluğunun 3 e yaklaştığı görülmüştür. En yüksek katılıma sahip önerme Arkadan çekiştirmek çok sıklıkla oluşan bir durumdur (3,06) olurken bunu Çalışma ortamında kişiler birbirlerinin kuyularını kazarlar (2,84) ve Çalışma T N % 100 304 100 302 100 300 100 x s
ortamında çok çeşitli entrikalar dönmektedir (2,83) önermeleri takip etmektedir. Bununla birlikte İlişki Çatışması na ilişkin yöneltilen önermelerden İş yerindeki atmosfer, düşmanlığın sıkça yaşandığı bir yer olarak tarif edilebilir önermesi ise en düşük aritmetik ortalamaya sahiptir (2,37). Bu önermeyi takip eden önerme ise Çalışma arkadaşları arasında düşmanlık duygusu sık bir şekilde görülmektedir (2,60) önermesidir. 9.3. Çalışanların Çatışma Stratejilerine İlişkin Değerlendirmeleri Tablo 4: Çalışanların Çatışma Stratejilerine Bakış Açılarına İlişkin Betimleyici İstatistikler Değişkenler 1* 2 3 4 5 TN % % % % % % N N N N N x s Güç Kullanma Stratejisi (DOMINATING STYLE) GS1 Benim görüşlerimi karşı tarafa benimsetmeye 39 87 74 78 25 303 çalışırım 12,9 28,7 24,4 25,7 8,3 100 2,87 1,17 GS2 Kararın benim lehime çıkması için uğraşırım 31 83 75 83 23 100 10,5 28,1 25,5 28,1 7,8 295 2,94 1,13 GS3 Kazanmak için her şeyi yaparım 40 92 77 58 33 300 13,3 30,7 25,7 19,3 11,0 100 2,84 1,20 GS4 Problemin beni ilgilendiren tarafı için elimden 25 80 77 85 34 301 3,07 1,15 geldiği kadar katı olurum 8,3 GS5 Sonucun benim için iyi olması için mücadele ederim 18 6,1 Bütünleştirici Strateji (INTEGRATIVE STYLE) BS1 Problem yaşadığım kişi ile problemi araştırır ve 13 ikimiz tarafından kabul edilecek bir çözüm bulurum. 4,3 17 26,6 50 17,0 25,6 46 15,7 28,2 130 44,2 11,3 50 17,0 100 294 100 26 8,6 53 17,6 145 48,0 65 21,5 302 100 BS2 Kendi düşüncelerimi karşı tarafın düşünceleri ile 9 25 53 154 60 301 birleştirip ortak bir şekilde karara varırım 3,0 8,3 17,6 51,2 19,9 100 BS3 Karşı tarafla birlikte çalışarak, soruna iki tarafın 5 22 62 151 61 301 beklentilerini karşılayacak bir çözüm bulurum 1,7 7,3 20,6 50,1 20,3 100 BS4 Problemi birlikte çözmek için karşı tarafla doğru 8 22 49 158 63 300 bilgi alış verişinde bulunurum 2,7 7,3 16,3 52,7 21,0 100 BS5 Problemin mümkün olan en iyi şekilde çözümü için 8 20 50 151 71 300 problemin bütün yönlerini ortaya koyarım 2,7 6,6 16,7 50,3 23,7 100 BS6 İki taraf için kabul edilebilir bir çözüme ulaşmak 11 22 54 151 57 295 için karşı tarafla işbirliği yaparım 3,7 7,5 18,3 51,2 19,3 100 BS7 Problemin daha iyi anlaşılması için karşı tarafla 11 25 52 155 54 297 çalışmayı denerim 3,7 8,4 17,5 52,2 18,2 100 KS4 Problemi bulmak için orta bir yol bulurum 10 20 61 162 44 297 3,4 6,5 20,5 54,5 14,8 100 KS5 Çıkmazdan kurtulmak için orta bir yol öneririm 6 22 51 176 44 299 2,0 7,4 17,1 58,9 14,7 100 KS6 Uzlaşmaya varmak için karşı tarafla görüşürüm 8 20 52 170 42 292 2,7 6,8 17,8 58,2 14,4 100 Göz Ardı Etme (OBLIGING)/Kaçınma(AVOIDING STYLE) Stratejisi GA1 Genelde karşı tarafın istek ve ihtiyaçlarını tatmin 15 84 93 78 28 100 etmeye çalışırım 5,0 28,2 31,2 26,2 9,4 298 GA2 Karşı tarafın arzularına boyun eğerim 93 112 57 24 12 100 31,2 37,6 19,1 8,1 4,0 298 GA3 Genelde karsı tarafa ödün veririm 78 103 80 30 10 100 25,9 34,2 26,6 10,0 3,3 301 GA4 Karşı tarafın beklentilerini tatmin etmeye çalışırım 50 82 82 66 15 100 16,9 27,8 27,8 22,4 5,1 295 KS1 Kişilerle hoş olmayan atışmalardan kaçınırım 23 37 46 139 50 100 7,8 12,5 15,6 47,2 16,9 295 KS2 Problemi çözmek için bir orta yol bulurum 10 20 61 162 44 100 3,4 6,7 20,5 54,5 14,8 297 KS3 Çıkmazdan kurtulmak için orta bir yol öneririm 6 22 51 176 44 100 2,0 7,4 17,0 58,9 14,7 299 1*= Kesinlikle Katılmıyorum, 2=Katılmıyorum, 3= Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5=Kesinlikle Katılıyorum 3,48 1,14 3,77 1,21 3,76 0,96 3,80 0,90 3,82 0,93 3,85 0,94 3,74 0,97 3,72 0,97 3,70 0,91 3,76 0,86 3,74 0,88 3,06 1,05 2,16 1,07 2,30 1,06 2,70 1,14 3,52 1,14 3,70 0,91 3,76 0,86
Genel olarak tablo 4 teki önermelere verilen cevaplar incelendiğinde aritmetik ortalamaların çoğunluğunun 3 ve üzerinde olduğu ortaya çıkmaktadır. En yüksek düzeyde aritmetik ortalamaya sahip önerme Problemin mümkün olan en iyi şekilde çözümü için problemin bütün yönlerini ortaya koyarım (3,85) olurken bunu Problemi birlikte çözmek için karşı tarafla doğru bilgi alış verişinde bulunurum (3,82) ve Karşı tarafla birlikte çalışarak, soruna iki tarafın beklentilerini karşılayacak bir çözüm bulurum (3,80) önermeleri takip etmektedir. Karşı tarafın arzularına boyun eğerim önermesi ise en düşük aritmetik ortalamaya sahiptir (2,16). Bu önermeyi takip eden önermeler ise sırasıyla Genelde karsı tarafa ödün veririm (2,30) ve İş yerindeki atmosfer, düşmanlığın sıkça yaşandığı bir yer olarak tarif edilebilir (2,37) önermeleridir. Güç Kullanma Stratejisi (DOMINATING STYLE) Yapılan anketlerden elde edilen verilere göre, Güç Kullanma Stratejisi (dominating style) ne ilişkin yöneltilen önermelere verilen cevaplar incelendiğinde aritmetik ortalamaların çoğunluğunun 3 e yakın olduğu görülmektedir. En yüksek düzeyde katılıyorum seçeneğinin işaretlendiği önerme Sonucun benim için iyi olması için mücadele ederim (3,48) olurken bunu Problemin beni ilgilendiren tarafı için elimden geldiği kadar katı olurum (3,07) ve Kararın benim lehime çıkması için uğraşırım (2,94) önermeleri takip etmektedir. Bütünleştirici Strateji (INTEGRATIVE STYLE) Ankete katılanlara çatışma yönetim stratejilerinden birisi olan Bütünleştirici Strateji (integrative style) ile ilgili yedi önerme sunulmuştur. Bu önermelere ilişkin sonuçlar Tablo 4 de verilmiştir. Önermelere verilen cevaplar incelendiğinde aritmetik ortalamaların çoğunluğunun 4 e yakın olduğu görülmektedir. En yüksek düzeyde katılıyorum seçeneğinin işaretlendiği önerme Problemin mümkün olan en iyi şekilde çözümü için problemin bütün yönlerini ortaya koyarım (3,85) olurken bunu Problemi birlikte çözmek için karşı tarafla doğru bilgi alış verişinde bulunurum (3,82) ve Karşı tarafla birlikte çalışarak, soruna iki tarafın beklentilerini karşılayacak bir çözüm bulurum (3,80) önermeleri takip etmektedir. Problemin daha iyi anlaşılması için karşı tarafla çalışmayı denerim önermesi ise en düşük aritmetik ortalamaya (3,72) sahiptir. Bu önermeyi takip eden önermeler ise sırasıyla İki taraf için kabul edilebilir bir çözüme ulaşmak için karşı tarafla işbirliği yaparım (3,74), Kendi düşüncelerimi karşı tarafın düşünceleri ile birleştirip ortak bir şekilde karara varırım (3,76) ve Problem yaşadığım kişi ile problemi araştırır ve ikimiz tarafından kabul edilecek bir çözüm bulurum (3,77) önermeleridir. Çalışanlar, tablo 4 de sunulan Bütünleştirici Strateji (integrative style) ye ilişkin önermelere diğer çatışma yönetim stratejilerine oranla daha yüksek düzeyde katıldıklarını belirtmişlerdir. Göz Ardı Etme (OBLIGING)/ Kaçınma (AVOIDING) Stratejisi Göz Ardı Etme Stratejisi (obliging style) ne bakış açısını tespite yönelik önermelere verilen yanıtlar incelendiğinde aritmetik ortalamaların 2 ile 4 arasında olduğu görülmektedir. En yüksek düzeyde katılıyorum seçeneğinin işaretlendiği önerme Çıkmazdan kurtulmak için orta bir yol öneririm (3,76) olurken bunu Problemi çözmek için bir orta yol bulurum (3,70) önermesi takip etmektedir. Karşı tarafın arzularına boyun eğerim önermesi ise en düşük aritmetik ortalamaya sahiptir (2,16). Bu önermeyi takip eden önerme ise Genelde karşı tarafa ödün veririm (2,30) önermesidir. 18
9.4. Çalışanların İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Önermelerine Verdikleri Yanıtlar İŞ TATMİNİ Yapılan anketlerden elde edilen verilere göre, iş tatminine ilişkin yöneltilen önermelere verilen cevaplar incelendiğinde aritmetik ortalamanın Çalışma saatlerimizden memnunum önermesinde aldığı x =2,96 değeri dışında tüm önermelerde x in 3,07-3,54 aralığında gerçekleştiği görülmektedir. İşimizden, bir bütün olarak, memnunum önermesi x =3,55 ile çalışanların en yüksek oranda katıldığı önermedir. Bu önermeyi x =3,54 ile Yöneticilerimizden memnunum önermesi izlemektedir. Bunun yanı sıra x =2,96 ile Çalışma saatlerimizden memnunum önermesi en düşük oranda çalışanların kararsızım seçeneğini işaretlediği önermedir. Çalışanlar arasındaki eşitlikten memnunum önermesi de x =3,07 ile düşük oranlı kararsızım seçeneğinin işaretlendiği ikinci önermedir. Tablo 5: Çalışanların İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık Önermelerine Verdikleri Yanıtlar Değişkenler 1* 2 3 4 5 TN % % % % % İŞ TATMİNİ % N N N N N x s İT6 Çalışma koşullarımızdan memnunum 7,4 16,8 29,1 32,9 13,8 100 22 50 87 98 41 298 3,28 1,12 İT7 Ücretimizden (İkramiye vs. dahil) 11,3 21,5 27,3 27,3 12,6 100 memnunum 33 63 80 80 37 293 3,08 1,20 İT8 Kariyer (yükselme) imkanlarımızdan 10,5 21,3 24 32,8 11,4 100 memnunum 31 63 71 97 34 296 3,13 1,18 İT9 Yöneticilerimizden memnunum 6,1 11,4 24,6 38 19,9 100 18 34 73 113 59 297 3,54 1,11 İT11 İş güvencemizden memnunum 6,8 14,8 21,6 40,2 16,6 100 20 49 64 119 49 296 3,44 1,13 İT12 İşimizden, bir bütün olarak, 5,1 12,1 21,6 44,3 16,9 100 memnunum 15 36 64 131 50 296 3,55 1,06 İT13 Çalışma saatlerimizden memnunum 14,3 24,4 22 29 10,3 100 43 73 66 87 31 300 2,96 1,23 İT14 Çalışanlar arasındaki eşitlikten 12,8 19 26,6 31,5 10,1 100 memnunum 38 56 79 93 30 296 3,07 1,19 İT15 Görüşlerimizin alınmasından 8,7 14,3 23 40 14 100 memnunum 26 43 69 120 42 300 3,36 1,14 İT16 Takdir edilme yöntemlerimizden 11,1 20,4 22,5 33,6 12,4 100 memnunum 33 61 67 100 37 298 3,15 1,20 ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ÖB1 İş kariyerimin (yaşantımın) geri kalan 10,3 10,3 25,7 32,3 21,4 100 kısmını bu işletmede tamamlamak beni 31 31 77 97 64 300 mutlu eder 3,44 1,22 ÖB2 Bu işletmenin problemlerini gerçekte 6,4 11 23,7 39,5 19,4 100 kendi problemlerim gibi kabul ederim. 19 33 71 118 58 299 3,54 1,11 ÖB3 Bu işletmeyi bir aile olarak 7 11 18,1 40,1 23,8 100 düşünecek olursak kendimi bu ailenin bir 21 33 54 120 71 299 üyesi gibi görüyorum. 3,62 1,16 ÖB4 Şu anda bu işletmede çalışıyor olmak 5,3 13,3 19 43 19,4 100 benim için bir istek olduğu kadar aynı 16 40 57 129 58 300 zamanda bir zorunluluktur. 3,57 1,10 ÖB5 Bu işletmeye karşı içimde duygusal 5,1 10,4 29,6 34 20,9 100 bir bağlılık (sevgi) hissediyorum. 15 31 88 101 62 297 3,5 1,08 ÖB6 Bu işletme benim açımdan olumlu 5 9 26 39,3 20,7 100 yönde bir çok şeyi ifade ediyor. 15 27 78 118 62 300 3,61 1,06 ÖB7 Bu işletmeye çok şey borçluyum. 7,4 11,4 33,9 31,2 16,1 100 22 34 101 93 48 298 3,37 1,10 ÖB8 Bu işletme kendisine bağlılık 5,8 14,6 31,9 30,8 16,9 100 hissetmeme layıktır. 17 43 94 91 50 295 3,38 1,10 1*= Kesinlikle Katılmıyorum, 2=Katılmıyorum, 3= Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5=Kesinlikle Katılıyorum 19
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK Çalışanların örgütsel bağlılıkları kendilerine yöneltilen 8 önerme ile ölçümlenmiştir. Anketten elde edilen tablo 5 deki sonuçlara göre önermelerin tamamında aritmetik ortalama olarak 3,37-3,62 aralığında cevaplar verildiği görülmüştür. En yüksek katılımlı önerme Bu işletmeyi bir aile olarak düşünecek olursak kendimi bu ailenin bir üyesi gibi görüyorum ( x = 3,62) olurken, bu önermeyi Bu işletme benim açımdan olumlu yönde bir çok şeyi ifade ediyor ( x = 3,61) önermesi izlemektedir. Tüm önermelerin aritmetik ortalamaları 3 ün üzerinde olmasına rağmen en düşük katılımlı önerme olarak karşımıza Bu işletmeye çok şey borçluyum önermesi ( x = 3,37) çıkmaktadır. İş tatmini ve Örgütsel Bağlılık değişkenlerini ölçen toplam 18 önerme bulunmaktadır. Bu önermelerin geneli değerlendirildiğinde iş tatmin önermelerinin aritmetik ortalamalarının (3,26), örgütsel bağlılık önermelerinde ise bu oranın (3,5) daha düşük olduğu anlaşılmaktadır. 9.5. Çalışanların İş Tatmin Düzeylerine Göre Çatışma Tür ve Stratejilerine Bakış Açıları Banka çalışanlarının iş tatmin ve örgütsel bağlılık düzeyleri ile çatışma tür ve stratejilerine bakış açıları arasındaki ilişkileri incelemeye yönelik yapılan anket çalışmasında banka çalışanlarının iş tatmin düzeylerini belirlemek amacıyla değişik önermelere yer verilmiştir. Her bir önermeye yönelik verilen cevaplar daha önceki kısımlarda yer alan tablolarda sunulmuştur. Tablo.6 Çalışanların İş Tatmin (GT) Düzeylerine Göre Çatışma Tür ve Stratejilerine Bakış Açılarını Tespite Yönelik ANOVA Testi Değişkenler N x s F Sig. Çatışma Türleri Rol Çatışması (Task Conflict) Düşük düzeyde (Grup I) Orta düzeyde (Grup II) Yüksek Düzeyde (Grup III) Toplam İlişki Çatışması (Relationship style) Düşük düzeyde (Grup I) Orta düzeyde (Grup II) Yüksek Düzeyde (Grup III) Toplam Çatışma Stratejileri Güç Kullanma Stratejisi (Dominating style) Düşük düzeyde (Grup I) Orta düzeyde (Grup II) Yüksek Düzeyde (Grup III) Toplam Bütünleştirici Strateji (İntegrative style) Düşük düzeyde (Grup I) Orta düzeyde (Grup II) Yüksek Düzeyde (Grup III) Toplam Göz Ardı Etme (Obliging)/ Kaçınma (Avoiding) Stratejisi Düşük düzeyde (Grup I) Orta düzeyde (Grup II) Yüksek Düzeyde (Grup III) Toplam 92 82 124 298 93 83 126 302 93 82 126 301 93 83 126 302 93 83 126 302 20 2,73 2,57 2,35 2,53 3,03 2,87 2,45 2,74 3,02 3,06 3,06 3,05 3,64 3,54 3,99 3,76 2,68 2,76 2,60 2,67 0,85 0,80 0,94 0,89 0,98 0,89 1,05 1,02 0,80 0,69 0,97 0,85 0,73 0,65 0,68 0,71 0,73 0,63 0,87 0,77 5,086 0,007 10,101 0,000 0,073 0,930 12,546 0,000 1,055 0,350