T.C. EGE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ. İşletme Anabilim Dalı AİLE İŞLETMELERİNDE LİDERLİK VE FİRMA PERFORMANSI ÜZERİNE ETKİLERİ

T.C. EGE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İşletme Anabilim Dalı AİLE İŞLETMELERİNDE LİDERLİK VE FİRMA PERFORMANSI ÜZERİNE ETKİLERİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Nazlı Ayşe AYYILDIZ DANIŞMANI: Doç. Dr. Jülide KESKEN İZMİR-2008

YEMİN METNİ Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü ne sunduğum Aile İşletmelerinde Liderlik ve Firma Performansı Üzerine Etkileri adlı yüksek lisans tezinin tarafımdan bilimsel, ahlak ve normlara uygun bir şekilde hazırlandığını, tezimde yararlandığım kaynakları bibliyografyada ve dipnotlarda gösterdiğimi onurumla doğrularım. Nazlı Ayşe AYYILDIZ I

TUTANAK Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim Kurulu nun.../.../... tarih ve... sayılı kararı ile oluşturulan jüri... anabilim dalı yüksek lisans öğrencisi......... nın aşağıda (Türkçe / İngilizce) belirtilen tezini incelemiş ve adayı.../.../... günü saat... da... süren tez savunmasına almıştır. Sınav sonunda adayın tez savunmasını ve jüri üyeleri tarafından tezi ile ilgili kendisine yöneltilen sorulara verdiği cevapları değerlendirerek tezin başarılı/başarısız/düzeltilmesi gerekli olduğuna oybirliğiyle / oyçokluğuyla karar vermiştir. BAŞKAN Başarılı Başarısız Düzeltme (Üç ay süreli) ÜYE ÜYE Başarılı Başarılı Başarısız Başarısız Düzeltme (Üç ay süreli) Düzeltme (Üç ay süreli) Tezin Türkçe Başlığı: Aile İşletmelerinde Liderlik ve Firma Performansı Üzerine Etkileri Tezin İngilizce Başlığı: Leadership in Family-Owned Businesses and Its Effects on Firm Performance * 1. Yüksek Lisans Tezi savunma süresi asgari 45 azami 90 dakikadır. 2. Tutanak ( jürinin karar ve imzaları haricinde ) bilgisayarda doldurulmalıdır 3. Yüksek Lisans Tez savunmasında üyelerden en az birinin üniversite dışından olması zorunludur. 4. Yüksek Lisans Tez savunmasında üyelerden en az birinin anabilim dışından olması zorunludur. II

ÖNSÖZ Bu çalışma aile işletmelerinde lider- üye etkileşim kalitesi ile bireysel ve örgüsel performans arasındaki olası ilişkileri örgütsel kültür bağlamında irdelemek amacıyla hazırlanmıştır. Bu amaçla, İzmir ve Bodrum da faaliyet gösteren, biri hizmet diğeri üretim işletmesi olan iki aile işletmesi üzerinde anket çalışması yapılarak bulgular ortaya koyulmuştur. Söz konusu iki işletmenin araştırma kapsamında incelenmesindeki temel neden a s t - üst ikililerine ulaşabilmenin mümkün olması ve ast ile üstlerin yanıtlarının eşleştirilmesine olanak tanıyan kodlama sisteminin uygulanabilmesidir. Ayrıca söz konusu işletmelerde geniş ilişkiler ağına ulaşabilme olanağı da örneklemin bu iki aile işletmesinden oluşumasına temel teşkil etmiştir. Tez çalışmasını yürüttüğüm süre boyunca engin tecrübesi ile bana yol gösteren, desteğini daima hissettiğim çok değerli tez danışmanım Doç. Dr. Sayın Jülide KESKEN e, tez süresince ve özellikle verilerin toplanması sırasında gösterdikleri hoşgörü, destek ve katkıları nedeniyle değerli hocam Prof. Dr. Sayın Rezan TATLIDİL e, çalışmanın uygulama aşaması ve istatistiksel değerlendirme sürecinde görüşleri ile bana önemli katkılar sağlayan değerli hocam Doç. Dr. Sayın Ayla DEDEOĞLU na, manevi desteklerini daima arkamda hissettiğim sayın hocalarım ve çalışma arkadaşlarıma (özellikle Ar. Gör. Burak ÇAPRAZ a), bana daima güç veren, desteklerini esirgemeyen, bu zor süreçte bıkmadan bana yardımcı olan Gökhan ÜNNÜ ile sevgili annem Müzeyyen AYYILDIZ a v e yukarıdan beni daima gülümseyerek izlediğine inandığım biricik babam İbrahim AYYILDIZ a teşekkürlerimi sunuyorum. Nazlı Ayşe AYYILDIZ III

İÇİNDEKİLER YEMİN METNİ...I TUTANAK... II ÖNSÖZ...III ŞEKİLLER LİSTESİ...VII TABLOLAR LİSTESİ... VIII KISALTMALAR LİSTESİ... XIX BİRİNCİ BÖLÜM GİRİŞ 1.1. Çalışmanın Amacı ve Kapsamı... 1 1.2. Çalışmanın Planı... 3 İKİNCİ BÖLÜM LİDERLİK VE LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ KURAMININ TANIMI VE KAPSAMI 2.1. Giriş... 5 2.2.Liderlik Kavramı ve Tanımı... 5 2.3. Lider-Üye Etkileşimi Kuramının Tanımı ve Kapsamı... 8 2.4. Lider-Üye Etkileşimi Kavramının Evrimi... 10 2.4.1.Geleneksel Modellerin Eksik Noktası... 10 2.4.2.Ortalama Liderlik Tarzı... 11 2.4.3.Dikey İkili Bağlantı Modeli... 12 2.4.4.Bireyselleştirilmiş Liderlik Modeli... 13 2.4.5.Ortalama Liderlik Tarzı, Dikey İkili Bağlantı Modeli ve Bireyselleştirilmiş Liderlik Yaklaşımları Arasındaki Farklar... 14 2.5. Lider-Üye Etkileşimi Kuramına İlişkin Temel Kavramlar... 16 2.5.1. İç ve Dış Grup Ayrımı... 16 2.5.1.1.Grup Oluşumu... 17 IV

2.5.1.2. İç Grup... 20 2.5.1.3.Dış Grup... 21 2.5.2. Lider-Üye Arasındaki İlişki Türleri... 22 2.5.2.1. Yakın ve Uzak Lider-Üye İlişkileri... 22 2.5.3. Lider-Üye Etkileşiminde Mübadele Edilen Unsurlar... 24 2.5.4.Lider Üye Etkileşiminin Kalitesi... 25 2.5.4.1. Yüksek Kalitede Etkileşim... 25 2.5.4.2. Düşük Kalitede Etkileşim... 26 2.5.4.3.Yüksek Kalite ve Düşük Kalitede Etkileşimin Sonuçları... 26 2.6. Lider-Üye Etkileşiminin Çok Boyutluluğu... 28 2.6.1.Lider-Üye Etkileşim Kuramının ve Etkileşimin Çok Boyutluluğunun Kuramsal Temelleri... 29 2.6.1.1. Rol Kuramı... 29 2.6.1.2. Sosyal Alışveriş (Mübadele) Kuramı... 30 2.6.2.Lider-Üye Etkileşiminin Boyutları... 33 2.6.2.1.Katkı... 35 2.6.2.2. Etki... 35 2.6.2.3. Sadakat... 36 2.6.2.4. Profesyonel Saygı... 37 2.6.2.5. Diğer Boyutlar... 37 2.7. Lider-Üye Etkileşimi nin Gelişimi ve Aşamaları... 38 2.7.1.Lider-Üye Etkileşimi Geliştirmeye Yönelik bir Model... 39 2.7.2. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ve Geliştirme Sürecini Etkileyen Unsurlar... 44 2.7.2.1. Lider-Üye Etkileşimi Geliştirme Sürecini Etkileyen Bağlamsal Faktörler... 44 2.8. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesinin (Niteliğinin) Ölçümü... 46 2.8.1. Etkileşim Kalitesinin Değerlendirilmesi... 46 2.8.1.1.Çok Boyutlu Bir Lider-Üye Etkileşimi Ölçeğini Esas Almanın Faydaları... 49 2.8.2.Lider-Üye Etkileşiminde Analiz Birimine İlişkin Sorunlar... 50 V

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM AİLE İŞLETMELERİNDE LİDER-ÜYE ETKİLEŞİM SÜRECİNİ ETKİLEYEN BİR UNSUR OLARAK ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 3.1. Giriş... 52 3.2. Aile İşletmelerinin Tanımı ve Önemi... 52 3.3. Kültür Kavramı ve Tanımı... 55 3.4. Örgüt ve Kültür Kuramının Kesişimi... 58 3.5. Örgütlerde Kültür Kavramı Örgütsel Kültür... 60 3.5.1.Örgüt Kültürünün Önemi... 61 3.5.1.1. Örgüt Kültürünü Yönetmenin Önemi ve Anlamı... 62 3.5.2. Örgüt Kültürünü Oluşturan Temel Unsurlar ve Kültür Değişkenleri... 64 3.5.2.1. Değerler... 66 3.5.2.2. Uygulamalar... 67 3.5.3. Örgüt Kültürünün İşlevleri... 68 3.6. Örgüt Kültürü, Liderlik ve Yönetim İlişkisi... 69 3.6.1. Örgüt Kültürü ve Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi Arasındaki İlişki... 71 3.6.2. Aile İşletmelerinde Örgüt Kültürü, Liderlik ve Yönetim İlişkisi... 73 3.6.3. Lider, Kurucu ve Yöneticinin Örgüt Kültürünün Oluşumundaki Rolü ve Önemi... 76 3.6.4. Liderin Örgüt Kültürünün Yerleşmesinde ve İletimindeki Rolü... 77 3.6.4.1. Birincil Kültür Yerleştirme ve Pekiştirme Mekanizmaları.. 78 3.6.4.2. İkincil Kültür Pekiştirme Mekanizmaları... 81 3.7. Örgüt Kültürünün İletimi ve Sosyalleşme... 82 3.7.1. Sosyalleşme, Lider Üye Etkileşimi Kalitesi ve Performans İlişkisi... 85 3.8. Örgüt Kültürü ve Alt Kültürler... 85 3.9. Üretim ve Hizmet İşletmelerinde Örgüt Kültürü... 86 3.10. Ulusal Kültür, Örgüt Kültürü ve Etkileşim Kalitesi Arasındaki İlişki... 87 3.11. Örgüt Kültürünün Ölçülmesi... 88 3.11.1. Yarışan Değerler Modelinin Çıkış Noktası... 90 3.11.2. Yarışan Değerler Modeline Göre Kültür Tipleri... 93 VI

3.11.2.1. Hiyerarşi kültürü... 93 3.11.2.2. Piyasa (Pazar) Kültürü... 94 3.11.2.3. Klan Kültürü... 94 3.11.2.4. Adokrasi Kültürü... 95 3.11.3. Kültür Tipleri ve Örgütün Yaşam Evresi... 96 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM LİDER ÜYE ETKİLEŞİMİNİN ASTIN PERFORMANSI VE FİRMA PERFORMANSI ÜZERİNE ETKİLERİ 4.1. Giriş... 98 4.2. Lider-Üye Etkileşim Kalitesini Etkileyen Unsurlar... 98 4.2.1.Benzerlik... 99 4.2.1.1. Değerlerin Uyum ve Benzerliği... 99 4.2.1.2. Kişilik ve Bireysel Özelliklerin Benzerliği... 100 4.2.1.3. Demografik benzerlik... 100 4.3. Lider-Üye Etkileşimi Kaliesi ile Bireysel ve Örgütsel Değişkenler Arasındaki İlişki... 101 4.3.1. Lider-Üye Etkileşim Kalitesi, Örgüt Kültürü ve Performans İlişkisi... 101 4.3.2. Örgüt Kültürü ve Firma Performansı İlişkisi... 102 4.3.3. Lider-Üye Etkileşim Kalitesi ve Firma Performansı (Örgütsel Performans) Arasındaki İlişki... 104 4.3.4. Firma Performansı (Örgütsel Performans) Kavramı... 105 4.3.4.1. Örgütsel Performans Değerlemesine İlişkin Çalışmalar... 107 4.3.4.2. Finansal Performans Göstergeleri (Nicel Göstergeler)... 108 4.3.4.3. Finansal Olmayan Performans Göstergeleri (Nitel Göstergeler)... 109 4.3.5. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ve Astın Performansı Arasındaki İlişki... 112 4.3.5.1. Lider Üye Etkileşimi ve Performans İlişkisinde Kıdemin Önemi... 114 VII

4.3.6. Lider-Üye Etkileşim Kalitesi ile İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişki... 114 4.3.7. Lider -Üye Etkileşim Kalitesi ile İş Memnuniyeti Arasındaki İlişki... 115 4.4. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesine İlişkin Algı Farkları... 116 4.4.1. Üst Yönetimde Lider-Üye Etkileşim Kalitesi... 117 BEŞİNCİ BÖLÜM AİLE İŞLETMELERİNDE LİDER ÜYE ETKİLEŞİMİNİN AST VE FİRMA PERFORMANSI ÜZERİNE ETKİLERİNİ ORTAYA ÇIKARMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA 5.1. Giriş... 119 5.2. Araştırmanın Amacı, Kapsamı ve Önemi... 119 5.2.1. Lider-Üye Etkileşimi, Ast Performansı ve Firma Performansı Arasındaki İlişkileri Ortaya Çıkarmaya Yönelik Bir Model Önerisi... 123 5.3. Araştırmanın Ön Kabulleri ve Kısıtları... 125 5.3.1. Araştırmanın Ön Kabulleri... 125 5.3.2. Araştırmanın Kısıtları... 125 5.4. Araştırmanın Yöntemi... 126 5.4.1. Araştırmanın Örneklemi (Örneklem Büyüklüğü ve Dağılımı)... 126 5.4.2. Veri Toplama Yöntemi... 127 5.4.3. Verilerin Analizi -Analiz Yöntemi... 129 5.4.3.1. Anketin Güvenilirliği... 129 5.4.4. Araştırmanın Hipotezleri... 130 5.4.5. Araştırmada Değişkenler Arasındaki İlişkilerin Ölçümünde Kullanılan Ölçekler... 130 5.4.5.1. Lider-Üye Etkileşimi Ölçeği... 130 5.4.5.2. Örgüt Kültürüne İlişkin Ölçek... 133 5.4.5.3. Astın Performansının Ölçümü... 134 5.4.5.4. Firma Performansının Ölçümü... 135 5.5. Analiz ve Bulgular... 136 VIII

5.5.1. İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler... 137 5.5.2. Anket Sorularına Verilen Cevapların Ortalamaları... 140 5.5.2.1. Astların ve Üstlerin Lider-Üye Etkileşim Kalite Düzeyine İlişkin Algıları... 140 5.5.2.2. Astların Performans Düzeyine İlişkin Değerlendirmeler... 150 5.5.2.3. İşten Ayrılma Niyeti ve İş Memnuniyetine İlişkin Sorulara Verilen Cevapların Ortalamaları... 153 5.5.2.4. Firma Performans Düzeyine İlişkin Sorulara Verilen Cevapların Ortalamaları... 154 5.5.2.5. Örgüt Kültürüne İlişkin Sorulara Verilen Cevapların Ortalamaları... 155 5.5.3. Çalışan Profillerinin Detaylandırılmasına İlişkin Çapraz Tablolar... 162 5.5.4. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Alt Ölçeklerinin Kendi Aralarında ve Birbirleriyle İlişkileri... 167 5.5.5. Lider Üye Etkileşimi Kalitesi ile Ast Performansı Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 168 5.5.5.1. Lider Üye Etkileşimi Kalitesinin Astların Performansı Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 175 5.5.5.2. Lider-Üye Etkileşim Kalitesinin Ast Performansı Üzerindeki Etkisinin Çalışanların Aile Üyesi Olup/Olmama Durumuna Göre Karşılaştırılması... 191 5.5.5.3. Lider-Üye Etkileşim Kalitesi ile Ast Performansı Arasındaki İlişkide Çalışan Durumunun (Aile Üyesi Olup/Olmama) Rolü... 191 5.5.6. Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalite Düzeyi ile Etkileşim Alt Boyutlarının Kalite Düzeyinin Aile Üyesi Olup/Olmama Durumu ve Cinsiyete Göre Karşılaştırılması... 193 5.5.6.1. Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalite Düzeyi ile Etkileşim Alt Boyutlarının Kalite Düzeyinin Aile üyesi olup/olmama Durumuna Göre Karşılaştırılması... 194 IX

5.5.6.2 Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalite Düzeyi ile Etkileşim Alt Boyutlarının Kalite Düzeyinin Cinsiyete Göre Karşılaştırılması... 197 5.5.7.Lider Üye Etkileşimi Kalitesi ile Firma Performansı Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 201 5.5.7.1. Lider Üye Etkileşimi Kalitesinin Firma Performansı Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 206 5.5.8. İş Memnuniyeti ve İşten Ayrılma Niyetinin Firma Performansı Üzerine Etkisine İlişkin Bulgular... 211 5.5.9. Lider Üye Etkileşimi Kalitesi ile İş Memnuniyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 213 5.5.9.1. Lider Üye Etkileşimi Kalitesinin İş Memnuniyetine Etkisine İlişkin Bulgular... 221 5.5.10. Lider Üye Etkileşimi Kalitesi ile İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 224 5.5.10.1. Lider Üye Etkileşimi Kalitesinin İşten Ayrılma Niyetine Etkisine İlişkin Bulgular... 226 5.5.11. Örgüt Kültürü ile Lider Üye Etkileşimi Kalitesi Arasındaki İlişkilere İlişkin Bulgular... 230 5.5.11.1. Örgüt Kültürünün Lider Üye Etkileşimi Kalitesi Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 233 5.5.12. Örgüt Kültürünün Firma Performansı Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 240 5.5.13. Örgüt Kültürünün Ast Performansı Üzerindeki Etkilerine İlişkin Bulgular... 243 5.5.14. Ast Performansı ile Firma Performansı Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 248 5.5.14.1. Ast Performansının Firma Performansı Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 248 5.5.15. Ast Performansı ile İş Memnuniyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 249 X

5.5.15.1. Ast Performansının İş Memnuniyeti Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 251 5.5.16. Ast Performansı ile İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 253 5.5.16.1. Ast Performansının İşten Ayrılma Niyeti Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 254 5.5.17. Lider-Üye Etkileşim Kalitesi ile Astın Performansı Arasındaki İlişkide İşletme Kıdemi ile İlişki Kıdeminin Etkisi... 256 5.5.18. Çalışanların Kurumda Çalışma Süresine (İşletme Kıdemi) Göre Lider-Üye Etkileşim Kalitesinde Gözlemlenen Farklılıklar... 259 5.5.19. İlişki Kıdemine (Ast ve Üstlerin Birbirleriyle Çalışma Süresi) Göre Lider-Üye Etkileşim Kalitesinde Gözlemlenen Farklılıkları Ortaya Çıkarmaya Yönelik ANOVA Sonuçları... 260 5.5.20. Eğitim Durumunun Genel Lider-Üye Etkileşim Kalitesine İlişkin Etkisini Ortaya Çıkarmaya Yönelik ANOVA Sonuçları... 262 SONUÇ VE ÖNERİLER... 264 KAYNAKÇA... 281 EK I ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ... 305 EK II ANKET FORMU: ÇALIŞAN ANKETİ (AST)... 314 EK III ANKET FORMU: YÖNETİCİ ANKETİ (ÜST)... 318 ÖZGEÇMİŞ... 323 ÖZET... 326 ABSTRACT... 327 XI

ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 2.1. Lider-Üye Etkileşimi Kuramı... 9 Şekil 2.2. Ortalama Liderlik Tarzı, Dikey İkili Bağlantı Modeli ve Bireyselleştirilmiş Liderlik... 15 Şekil 2.3. Homans (1951) ın Grup Oluşum Modeli... 20 Şekil 2.4. Yakın ve Uzak Lider-Üye İlişkileri... 24 Şekil 2.5. Lider-Üye Etkileşimi Geliştirmeye Yönelik bir Model... 43 Şekil 3.1. Kültürün Unsurları: Yüzeyselden Derine... 65 Şekil 3.2. Sosyalleşme ve Bireyleştirme Arasındaki Etkileşim... 83 Şekil 3.3. Sosyalleşme Süreci... 84 Şekil 3.4. Liderliğin, Etkinliğin ve Örgütsel Kuramın Yarışan Değerleri... 92 Şekil 4.1. İşletme Performans Kriterlerine İlişkin Yazın Taraması... 108 Şekil 5.1. Lider-Üye Etkileşimi, Ast Performansı ve Firma Performans Arasındaki İlişkileri Ortaya Çıkarmaya Yönelik Bir Model Önerisi... 124 XII

TABLOLAR LİSTESİ Tablo 3.1. Örgüt ve Kültür... 59 Tablo 5.1. Araştırma Kapsamında Değerlendirilen Aile İşletmelerinin Genel Profili... 137 Tablo 5.2. Araştırma Kapsamında Değerlendirilen Çalışanlarının Genel Profili... 139 Tablo 5.3. Astların Lider-Üye Etkileşim Kalite Düzeyine İlişkin Algıları (Genel)... 141 Tablo 5.4. Üstlerin Lider-Üye Etkileşim Kalite Düzeyine İlişkin Algıları (Genel)... 142 Tablo 5.5. A İşletmesinde Astların Lider-Üye Etkileşim Kalite Düzeyine İlişkin Algıları... 144 Tablo 5.6. A İşletmesinde Üstlerin Lider-Üye Etkileşim Kalite Düzeyine İlişkin Algıları... 145 Tablo 5.7. B İşletmesi nde Üstlerin Lider-Üye Etkileşim Kalite Düzeyine İlişkin Algıları... 147 Tablo 5.8. B İşletmesi nde Astların Lider-Üye Etkileşim Kalite Düzeyine İlişkin Algıları... 148 Tablo 5.9. Astların Kendi Performanslarına İlişkin Algı Düzeyleri (Genel)... 150 Tablo 5.10. Üstlerin Astların Performanslarına İlişkin Algı Düzeyleri (Genel)... 151 Tablo 5.11. Üstlerin Astların Performanslarına İlişkin Algı Düzeyleri (A ve B İşletmesi)... 152 Tablo 5.12. Astların Kendi Performanslarına İlişkin Algı Düzeyleri (A ve B İşletmesi)... 152 Tablo 5.13. Genel İşten Ayrılma Niyeti... 153 Tablo 5.14. A ve B İşletmelerinde İşten Ayrılma Niyeti... 154 Tablo 5.15. Çalışanların İş Memnuniyeti Düzeyi... 154 Tablo 5.16. Firma Performans Düzeyi... 155 Tablo 5.17. Örgüt Kültürünün Mevcut ve Tercih Edilen Durumu (Genel)... 156 XIII

Tablo 5.18. Örgüt Kültürünün Mevcut ve Tercih Edilen Durumu (A ve B İşletmeleri)... 159 Tablo 5.19. Cinsiyet ile Eğitim Durumu Arasındaki İlişki... 163 Tablo 5.20. Cinsiyet ile Pozisyon (Ast Üst olma Durumu) Arasındaki İlişki... 164 Tablo 5.21. Cinsiyet ile Çalışan durumu (Aile üyesi olmak/olmamak) Arasındaki İlişki... 166 Tablo 5.22. Lider-Üye Etkileşimi Üst Ölçeğinin Alt Ölçeklerinin Kendi Aralarında ve Birbirleriyle İlişkileri... 167 Tablo 5.23. Lider-Üye Etkileşimi Ast Ölçeğinin Alt Ölçeklerinin Kendi Aralarında ve Birbirleriyle İlişkileri... 168 Tablo 5.24. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ile Ast Performansı Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular (Genel)... 170 Tablo 5.25. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ile Ast Performansı Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular (A işletmesi)... 173 Tablo 5.26. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ile Ast Performansı Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular (B işletmesi)... 174 Tablo 5.27. Lider-Üye Etkileşim Kalitesinin Ast Performansı Üzerindeki Etkisinin Çalışanların Durumuna Göre Karşılaştırılmasına İlişkin MANOVA Sonuçları... 191 Tablo 5.28. Lider-Üye Etkileşim Kalitesi ile Ast Performansı Arasındaki İlişkide Çalışan Pozisyonunun Rolü... 192 Tablo 5.29. Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalite Düzeyi ile Etkileşim Alt Boyutlarının Kalite Düzeyinin Aile üyesi olup/olmama Durumuna Göre Karşılaştırılması (A İşletmesi)... 195 Tablo 5.30. Lider-Üye Etkileşimi Kalite Düzeyinin İfadeler Bazında Aile Üyesi Olup/Olmama Durumuna Göre Karşılaştırılması... 197 Tablo 5.31. Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalite Düzeyi ile Etkileşim Alt Boyutlarının Kalite Düzeyinin Cinsiyete Göre Karşılaştırılması (A İşletmesi)... 198 XIV

Tablo 5.32. Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalite Düzeyi ile Etkileşim Alt Boyutlarının Kalite Düzeyinin Cinsiyete Göre Karşılaştırılması (B İşletmesi)... 199 Tablo 5.33. Genel Lider Üye Etkileşimi Kalitesi, Lider-Üye Etkileşimi Alt Boyutlarının Kalitesi ile Firma Performansı Arasındaki İlişki (Genel, A İşletmesi, B İşletmesi)... 205 Tablo 5.34. İş Memnuniyeti ve İşten Ayrılma Niyetinin Firma Performansı Üzerine Etkisine İlişkin Bulgular (Genel)... 212 Tablo 5.35. İş Memnuniyeti ve İşten Ayrılma Niyetinin Firma Performansı Üzerine Etkisine İlişkin Bulgular (B İşletmesi)... 213 Tablo 5.36. Lider Üye Etkileşimi Kalitesi ile İş Memnuniyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Genel Bulgular... 215 Tablo 5.37. A İşletmesinde Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ile İş Memnuniyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 217 Tablo 5.38. B İşletmesinde Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ile İş Memnuniyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 220 Tablo 5.39. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesinin İş Memnuniyetine Etkisine İlişkin Genel Bulgular... 222 Tablo 5.40. A İşletmesinde Lider-Üye Etkileşimi Kalitesinin İş Memnuniyetine Etkisi... 222 Tablo 5.41. B İşletmesinde Lider-Üye Etkileşimi Kalitesinin İş Memnuniyetine Etkisi... 224 Tablo 5.42. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ile İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 226 Tablo 5.43. Lider-Üye Etkileşimi Kalitesinin İşten Ayrılma Niyetine Etkisine İlişkin Genel Bulgular... 227 Tablo 5.44. A İşletmesinde Lider-Üye Etkileşimi Kalitesinin İşten Ayrılma Niyetine Etkisine İlişkin Bulgular... 228 Tablo 5.45. B İşletmesinde Lider-Üye Etkileşimi Kalitesinin İşten Ayrılma Niyetine Etkisine İlişkin Bulgular... 229 XV

Tablo 5.46. Örgüt Kültürü ile Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi Arasındaki İlişkilere İlişkin Bulgular... 232 Tablo 5.47. Klan Kültürünün Üstlerin Algısına Göre Etkileşimi Kalitesi Üzerinde Etkileri (Genel)... 233 Tablo 5.48. Adokrasi Kültürünün Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ile Astların Algısına ve Üstlerin Algısına Göre Etkileşim Kalitesi Üzerindeki Etkileri (Genel)... 234 Tablo 5.49. Pazar Kültürünün Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ile Astların ve Üstlerin Algısına Göre Etkileşim Kalitesi Üzerindeki Etkileri (Genel)... 235 Tablo 5.50. A İşletmesinde Klan, Adokrasi ve Pazar Kültürel Profilinin Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi Üzerindeki Etkileri... 236 Tablo 5.51. A İşletmesinde Hiyerarşi Kültürünün Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi, Astların ve Üstlerin Algısına Göre Etkileşim Kalitesi Üzerindeki Etkileri... 238 Tablo 5.52. B İşletmesinde Adokrasi Kültürünün Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi ve Üstlerin Algısına Göre Etkileşimi Kalitesi Üzerindeki Etkileri... 239 Tablo 5.53. Klan ve Adokrasi Kültürel Profilinin Firma Performansı Üzerindeki Etkisine İlişkin Genel Bulgular... 241 Tablo 5.54. A İşletmesinde Adokrasi Kültürel Profilinin Firma Performansı Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 242 Tablo 5.55. B İşletmesinde Klan Kültürel Profilinin Firma Performansı Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 243 Tablo 5.56. Klan Kültürünün Üstlerin Algısına Göre Performans Düzeyi Üzerindeki Etkileri (Genel)... 244 Tablo 5.57. Adokrasi Kültürünün Astların ve Üstlerin Algısına Göre Performans Düzeyi Üzerindeki Etkileri (Genel)... 244 Tablo 5.58. Pazar Kültürünün Astların ve Üstlerin Algısına Göre Performans Düzeyi Üzerindeki Etkileri (Genel)... 245 Tablo 5.59. Klan Kültürünün Astların ve Üstlerin Algısına Göre XVI

Performans Düzeyi Üzerindeki Etkileri (A İşletmesi)... 245 Tablo 5.60. Adokrasi, Pazar ve Hiyerarşi Kültürünün Astların Algısına Göre Performans Düzeyi Üzerindeki Etkileri (A İşletmesi)... 246 Tablo 5.61. Adokrasi Kültürünün Genel Lider-Üye Etkileşimi Kalitesi, Astların ve Üstlerin Algısına Göre Etkileşimi Kalitesi Üzerindeki Etkileri (B İşletmesi)... 247 Tablo 5.62. Pazar Kültürünün Astların Algısına Göre Etkileşimi Kalitesi Üzerindeki Etkileri (B İşletmesi)... 247 Tablo 5.63. Ast Performansının Firma Performansı Üzerindeki Etkisine İlişkin Genel Bulgular... 248 Tablo 5.64. B İşletmesinde Ast Performansının Firma Performansı Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 249 Tablo 5.65. Ast Performansı ile İş Memnuniyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Genel Bulgular... 250 Tablo 5.66. B İşletmesinde Ast Performansı ile İş Memnuniyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular... 251 Tablo 5.67. Ast Performansının İş Memnuniyeti Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular (Genel)... 251 Tablo 5.68. Ast Performansının İş Memnuniyeti Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular (B İşletmesi)... 252 Tablo 5.69. Ast Performansı ile İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Genel Bulgular... 253 Tablo 5.70. Ast Performansı ile İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular (A İşletmesi)... 254 Tablo 5.71. Ast Performansı ile İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişkiye İlişkin Bulgular (B İşletmesi)... 254 Tablo 5.72. Ast Performansı ile İşten Ayrılma Niyeti Üzerindeki Etkisine İlişkin Bulgular... 255 Tablo 5.73. LÜE Kalitesi ile Astın Performansı Arasındaki İlişkide İşletme Kıdemi ile İlişki Kıdemi nin Etkisini Ortaya Çıkarmaya Yönelik Korelasyon Analizi Sonuçları... 257 XVII

Tablo 5.74. LÜE Kalitesi ile Astın Performansı Arasındaki İlişkide İşletme Kıdemi nin Etkisini Ortaya Çıkarmaya Yönelik Kısmi Korelasyon Analizi Sonuçları... 258 Tablo 5.75. LÜE Kalitesi ile Astın Performansı Arasındaki İlişkide İlişki Kıdemi nin Etkisini Ortaya Çıkarmaya Yönelik Kısmi Korelasyon Analizi Sonuçları... 259 Tablo 5.76. Çalışanların Kurumda Çalışma Süresine (İşletme Kıdem) Göre Lider-Üye Etkileşim Kalitesinin Karşılaştırılması (Genel)... 260 Tablo 5.77. İlişki Kıdeminin Genel Lider-Üye Etkileşim Kalitesine İlişkin Etkisini Ortaya Çıkarmaya Yönelik ANOVA Sonuçları (Genel)... 261 Tablo 5.78. İlişki Kıdeminin (Ast ve Üstlerin Birbirleriyle Çalışma Süresi) Genel Lider-Üye Etkileşim Kalitesine İlişkin Etkisini Ortaya Çıkarmaya Yönelik ANOVA Sonuçları (B İşletmesi)... 262 Tablo 5.79. Eğitim Durumunun Genel Lider-Üye Etkileşim Kalitesine İlişkin Etkisini Ortaya Çıkarmaya Yönelik ANOVA Sonuçları... 262 XVIII

KISALTMALAR LİSTESİ OLT-Ortalama Liderlik Tarzı ALS-Average Leadership Style LÜE-Lider-Üye Etkileşimi LMX-Leader-Member Exchange BL-Bireyselleştirilmiş Liderlik IL-Individualized Leadership DİB-Dikey İkili Bağlantı VDL-Vertical Dyad Linkage XIX

BİRİNCİ BÖLÜM GİRİŞ 1.1. Çalışmanın Amacı ve Kapsamı Günümüzde işletmelerin başarılı olabilmeleri, istenen performans düzeylerine ulaşabilmeleri i ç i n etkili bir liderlik ve yönetim tarzı benimsemeleri kaçınılmaz olmuştur. Yazın tarandığında lider ve yöneticilerin örgüt içerisinde belli bir grup içerisindeki çalışanlara daha farklı davrandığı görüşü üzerinde mutabakat vardır (Graen ve Uhl-Bien; 1995, Yu ve Liang, 2004; Schriesheim vd., 1999). Etkili bir liderlik ve yönetim anlayışı içerisinde ise kişilerarası ilişkileri yönetebilme önemli bir tartışma konusu haline gelmiştir. Yönetici ve liderler kıt kaynaklar nedeni ile (zaman, enerji ) bir örgütte yer alan her bir çalışan ile eşit kalitede ilişki kuramamaktadır. Liderlerin astlarına benzer şekilde davranabilmeleri için yeterli örgütsel güç ve özerkliğe ve sahip olmaları gerekmektedir. Dolayısıyla liderin ancak aynı grupta yer alan bireylere benzer şekilde davranması mümkün olabilmektedir. Bu bağlamda örgüt içerisinde iç grup ve dış grup olmak üzere iki farklı grup oluşacaktır. İç gruba dahil olan bireylere lider benzer şekilde davranıp onlarla daha yüksek nitelikte ilişki kurarken, dış grup olarak nitelendirilen grup içerisinde yer alan çalışanlar ile daha düşük kalitede bir ilişki kurulmakta ve yine bu grup içerisinde yer alan bireylere benzer şekilde davranılmaktadır. Bu varsayımlar lider-üye etkileşimi kuramının temelini ve çıkış noktasını oluşturmaktadır. Yazında lider-üye etkileşimi ile ilgili yer alan çalışmalar, yüksek kalite düzeyindeki lider- üye etkileşiminin çalışanlar ve örgüt açısından olumlu etkileri olduğunu ortaya koymaktadır. Bu noktadan hareketle çalışmamızda Lider-Üye Etkileşim Kuramı çerçevesinde lider-üye arasındaki etkileşimin kalite düzeyi ile ast performansı ve firma performansı arasındaki ilişkiler ağı örgüt kültürü bağlamında incelenmektedir. Tez kapsamında lider terimi işletmelerde hiyerarşik olarak üst düzeydeki bireyler ya da yöneticiler için kullanılırken, üye terimi ise astlar, yöneticilere doğrudan bağlı olan çalışanlar için kullanılmaktadır. 1

Tez çalışmasının gerçekleştirilmesindeki temel nedenlerden ilki ülkemizde etkileşim kalitesini ve etkileşim kalitesinin örgütsel sonuçlar üzerine etkilerini irdeleyen sadece birkaç çalışmanın olmasıdır (Örn. Özutku vd.,2007; Cevrioğlu; 2007). Bu çalışmalar sadece tek bir örgütte yapılmış olup örgüt kültürünün önemini dikkate almamaktadır. Ayrıca gerek ülkemizde gerekse yazında yer alan çalışmalarda ikili kavramının analiz birimi olarak önemi yeterince dikkate alınmayıp ilişki kalitesi genellikle tek bir tarafın bakış açısına göre değerlendirilmektedir. Bu durum iki tarafı da içeren bir süreç olan etkileşimin doğasına aykırıdır ve tarafların algı farklılıkları ile bu farkların irdelenen örgütsel sonuçlar üzerine etkileri göz ardı edilmektedir. Hem ast hem de üstlerin bakış açılarını dikkate alan çalışmaların sayısı oldukça sınırlıdır (Örneğin: Erdoğan vd., 2006; Maslyn ve Uhl- Bien; 2001). Ancak bu tez kapsamında lider-üye etkileşim kalitesinin net olarak sınanabilmesi için her iki tarafın da ilişkiye ilişkin düşünceleri dikkate alınmaya çalışılmıştır. Böylece ast ve üstlerin etkileşimlerine ilişkin görüşlerinin örtüşme düzeyine ilişkin bulgular elde edilmiş ve örtüşme düzeyinin ast performansı ve firma performansı üzerine etkileri de ortaya konabilmiştir. Aynı zamanda astın performansı da hem astın kendisi hem de üstü tarafından değerlendirilerek algı farklılıklarından kaynaklanan hatalar elimine edilmeye çalışılmıştır. Etkileşim kalitesi çok boyutlu bir ölçek ele alınarak ölçümlenirken lider üye etkileşiminin doğasına ilişkin daha net bilgi edinebilmek amaçlanmıştır. Bunun yanında tarafların etkileşim sürecinde hangi alt boyutlara (saygı, etki, sadakat ve katkı) daha fazla önem verdiklerini ortaya koyabilmek de hedeflenmiştir. Çok boyutlu bir ölçeğin tercih edilmesindeki bir diğer neden ise etkileşim kalitesine ilişkin saygı, etki, sadakat ve katkı alt boyutlarının aile işletmelerinin vazgeçilmez değerlerine dayanması ve bu değerlere ilişkin tarafların (hem profesyonel hem aile üyesi olan çalışanların) bakış açılarının ortaya konabilmesidir. Araştırma birimi olarak farklı sektörlerden ast- üst ikililerine ulaşılabilecek olan aile işletmeleri seçilmiştir. Çalışmanın aile işletmelerinde gerçekleştirilmesinde rol oynayan faktörler şöyle sıralanabilir: Etkileşim kalitesine ilişkin çalışmalarda aile işletmelerinin 2

ve aile işletmelerindeki olası iç grup (aile üyesi çalışanlar) dış grup (aile üyesi olmayan çalışanlar) ayrımının dikkate alınmamış olması; bu çalışma ile giderilmesi hedeflenen eksikliklerden biridir. Bir diğer neden işletmelerdeki olası kültürel farklılıkları ortaya koyarak örgütsel kültürün lider- üye etkileşim kalitesi, ast performansı ve firma performansı arasındaki ilişkiler üzerindeki etkilerini ortaya koyabilmektir. Böylece farklı sektörlerde çalışan aile işletmelerinin kültürel profilleri ortaya çıkarılarak bağlamın bireysel ve örgütsel değişkenlere etkileri irdelenmiştir. Gerek ülkemizde gerekse dünyada gelecek nesillere aktarım, hayatta kalma konusunda sorun yaşayan aile işletmelerinde etkileşim kalitesi, etkileşimin alt boyutları ve performans arasında gelişen ilişkinin irdelenmesi liderlere ve çalışanlara ilişkilerini gözden geçirme ve revize etme olanağı sunabilecektir. Özetle bu araştırma kapsamında liderin (üstün) ve çalışanın (astın- üyenin) aile üyesinden mi yoksa dışarıdan profesyonel mi olup olmadığı hususu da dikkate alınarak aile işletmelerinde lider-üye etkileşim kalitesinin örgütsel kültür bağlamında önce astların performansı daha sonra da firma performansı üzerine etkileri nicel araştırma yöntemleri kullanılarak derinlemesine araştırılmıştır. 1.2. Çalışmanın Planı Çalışmanın ikinci bölümünde lider-üye etkileşimi kuramı ve etkileşim kalitesi kavramlarını anlayabilmek adına liderlik ve yöneticilik kavramlarından başlayarak lider- üye etkileşimi kalitesi kuramının evrimine değinilmekte ve teorik bir altyapı oluşturulmaya çalışılmaktadır. Bu altyapı doğrultusunda etkileşim kalitesine ilişkin temel kavramlar tartışılmakta, etkileşim kalitesinin geliştirilmesi ve çok boyutlu ölçümüne ilişkin bilgiler verilmektedir. Çalışmanın üçüncü bölümünde ise araştırma kapsamında incelenecek ilişkiler ağını (lider-üye etkileşimi kalitesi, ast performansı ve örgütsel performans arasındaki ilişkiler) çerçeveleyen örgütsel kültür kavramı ve araştırmanın gerçekleştirildiği kültürel bağlam olarak aile işletmeleri kavramı tartışılmakta, kavramların önemi, temel 3

unsurları, liderlik ve etkileşim kalitesi ile ilişkileri irdelenmekte ve aile işletmelerinde örgütsel kültürün neden daha fazla önem kazandığı üzerinde durularak araştırmaya ilişkin teorik altyapı daha da güçlendirilmeye çalışılmaktadır. Çalışmanın dördünücü bölümünde lider üye etkileşiminin astın performansı ve örgütsel performans üzerine etkileri irdelenmekte ve bu bağlamda astın performansı ile örgütsel performansın belirleyicileri üzerinde durulmaktadır. Örgütsel performans kavramı nicel ve nitel performans kriterleri bağlamında açıklanmakta, işten ayrılma niyeti ve iş memnuniyeti kavramları da örgütsel performansın birer belirleyicisi olarak irdelenmektedir. Araştırmaya yön veren modele ilişkin ilişki ağları ve bu ağları oluşturan temel değişkenler bu bölümde detaylı bir şekilde irdelenmektedir. Beşinci bölümde ise alan çalışması için kuramsal altyapı oluşturulmuş ve araştırmanın hipotezleri belirlenmiştir. Hipotezlerin test edilmesine yönelik istatistiksel analizler gerçekleştirilmiş ve bulgular değerlendirilmiştir. Sonuç ve öneriler b ö l ü m ünde ise araştırma bulgularına ilişkin yorumlamalarda bulunulmuş, bulguların yazına katkıları irdelenerek uygulama alanlarına ilişkin görüşler belirtilmiştir. 4

İKİNCİ BÖLÜM LİDERLİK VE LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ KURAMININ TANIMI VE KAPSAMI 2.1. Giriş Çalışmanın bu bölümünde liderlik ve yöneticilik kavramlarına yer verilerek, lider-üye etkileşimi kuramının evrimi, tanımı ve kurama ilişkin temel kavramlar açıklanmaktadır. Etkileşim kalitesinin çok boyutluluğu üzerinde durularak, etkileşim kalitesinin nasıl ölçülebileceğine dair çeşitli görüşlere yer verilmekte, analiz birimine ilişkin sorunlar tartışılmakta ve böylece araştırmanın uygulama kısmına yönelik kuramsal çerçeve oluşturulmaya çalışılmaktadır. 2.2. Liderlik Kavramı ve Tanımı İnsanların zihnini meşgul eden en eski kavramlardan biri olarak nitelendirilebilecek liderlik araştırmacılar tarafından üzerinde tartışılan ve açıklık kazandırılmaya çalışılan önemli bir konudur. Liderlik kavramını anlamak karmaşık hatta duygusal bir süreç içerdiğinden liderliğe ilişkin çalışmaların sayısında azalış yerine zaman geçtikçe artış gözlemlenmektedir. Bu artışın diğer bir nedeni yazındaki kuramların irdelenmesi sonucunda başarılı bir lidere ilişkin tutarlı ve net bir tanımın ortaya konamamasıdır. Liderliğin merak edilen bir konu olmasının diğer bir nedeni ise hala liderleri daha etkin kılabilmek için değerlendirilebilecek ve geliştirilebilecek unsurların var olmasıdır. Bunlar liderlik etkinliği açısından karşılaşılan bireysel farklılıklardır. Nitekim bilim adamları da bu farklılıkları ve kaynaklarını ortaya koymaya çalışmaktadırlar (Horner; 1997: 275). Yazında yer alan liderlik tanımlarından bazılarına bakıldığında liderliğin net bir tanımı olmamakla beraber kelime lider ve beraberinde takipçilerini çağrıştırmaktadır ( Barnes ve Kriger; 1986: 15). 5

Robbins (2005: 332) e göre liderlik hedeflere ulaşmak için bir grup insanı etkileyebilmektir. Robbins in liderliğe ilişkin bu tanımı yazında oldukça genel ve kabul gören bir tanımdır. Gardner (1990: 38) a göre ise liderlik; bir grubun amaca ulaşması ve bu amaca ulaşma sürecinin sadece etkin lider tarafından değil diğer yenilikçiler, girişimciler ve düşünürlerce geliştirilmesi, belli kaynakların ve sosyal birliğin varlığı ile başarılmasıdır. Bu tanıma göre liderlik tahmin edildiğinden çok daha karmaşık bir kavramdır. Bu tanım ile aslında liderliğin artık tek bir birey ve duruma odaklanılması anlamından öte bir şeyler ifade etmeye başladığının bir göstergesidir. Burada amaca ulaşmak için sadece tek bir liderin çabasının yetmeyeceği, bir ekibe ihtiyaç duyulacağı f i k r i vurgulanmaktadır. Manz ve Sims (1991) i s e liderliğe ilişkin gerçekleştirdikleri çalışmalarda süper liderlik kavramını kullanarak bir kişinin diğer bir kişiyi etkilediği tek taraflı geleneksel liderlik tanımlarına karşı çıkmıştır. Onlara göre etkin bir lider; diğerlerinin kendilerindeki liderlik potansiyelini fark etmelerini sağlayarak bireylerin kendi kendilerine liderlik etmelerini sağlayan kişidir. Tanımlardaki farklılıklardan da anlaşıldığı üzere liderliğe ilişkin gerçekleştirilen çalışmalar günümüzde yaşanan değişimlerden etkilenmektedir. 15-20 yıl öncesine göre başarılı sayılan bir lider günümüzde başarısız olarak görülmektedir. Bunun temel nedeni çalışanların ve toplumların beklentilerindeki sürekli değişimdir. Bu bağlamda liderlik çalışmaları kapsamında sadece tek bir kişiye (lidere) odaklanmak başarısızlığı beraberinde getirmektedir. Bu nedenle liderliği bir süreç olarak ele alan yaklaşımlar önem kazanmaktadır. O halde liderler takipçilerin başında olan kişiler olarak algılanmak yerine bir faaliyet topluluğunun üyeleri olarak algılanmalıdır. Faaliyet topluluğu ile kastedilen bir geçmiş ile temel değer, inanç, konuşma ve faaliyet biçimlerinin paylaşıldığı ortak bir girişimde birleşen insanlar dır (Drath ve Palus, 1994: 4). Bu tanım örgüt kültürünün bir çeşidi olarak anlaşılabilir (Horner; 1997: 277). 6

Liderliğe ilişkin gelişen bu bakış açısı sadece lidere ve astlarına odaklanmak yerine birlikte çalışan taraflar arasında gelişen sosyal süreçlere odaklanılması gerektiğini savunmaktadır. Bu noktada liderlik, lider özellikleri bağlamında açıklanmak yerine bir grup olarak hareket etmeyi ve eşgüdümlü faaliyetleri esas alan bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu bakış açısı liderlik sürecini etkileyen bir unsur olarak liderler ile astlar arasında gelişen ilişki kalitesinin önem kazandığı (Graen, 1976) Dikey İkili Bağlantı Modelinin önemini vurgular niteliktedir. Günümüzde genellikle Lider-Üye Etkileşimi Kuramı olarak anılan bu kuram ileriki sayfalarda detaylı bir şekilde irdelenmektedir. İşletmelerde özellikle karar verme süreçleri açısından hiyerarşide üst düzeyde iki önemli ve etkili figür ile karşılaşılmaktadır: Yöneticiler ve liderler. Bu bağlamda lider ve liderlik kavramlarını net bir şekilde anlayabilmek için yönetici ve yönetim kavramlarını tanımlamakta ve kavramlar arası farklılıkları ortaya koymakta fayda vardır. Gerek işletme yazınında gerekse uygulamada sıklıkla kullanılan bir kavram olan yönetimin geçmişi, kurucuların yöneticilerden farkılıaşmaya başladığı endüstrileşme dönemine dayanmaktadır. Nitekim bu dönemde kurucular işlere yetişemediklerinden ötürü yöneticilere ihtiyaç duymaya başlamışlardır (Bjerke, 1999: 57). Günümüzde yöneticilik ve yönetim kavramları iyice yaygınlaşmış olup faklı işletme kademelerinde (stratejik, taktik, operasyonel), işletme sahipliklerine ilişkin düzenlemelerde (özel ya da kamu), işletme kalitesinde olmayan örgütlerdeki (spor takımları, işçi birlikleri ve devlet kurumları gibi) idari faaliyetlerin tamamı için kullanılmaktadır. Liderlik ve yöneticilik artık eş anlamlı olarak kullanılmamaktadır. Bazıları liderliği yönetimin bir fonksiyonu olarak görmektedir: Örneğin Koontz ve Weihrich (1988: 392) Liderliğin yönetsel fonksiyonu insanları örgüt ve grubun hedeflerine ulaşmada katkıda bulunmaları yönünde etkileme sürecini içerir. diyerek liderliği yönetimin bir işlevi 7

olarak savunduklarını açıkça ifade etmektedirler. Diğerlerine göre ise liderlik yönetimden daha yüksek düzeyde yetkinlik gerektirir. Bu bağlamda Byars (1987: 159) lideri bir örgütteki bireylerin tutum ve fikirlerini etkileme kabiliyetine sahip kişi olarak tanımlarken yöneticinin sadece diğerlerinin faaliyet ve kararlarını etkileme yetisine sahip olduğunu savunmuştur (Bjerke, 1999: 57). John Kotter (1990) ise yönetimin karmaşıklık ile başa çıkabilme yeteneği olduğunu belirtmektedir. İyi bir yönetim; resmi planlar, net bir şekilde tasarlanan örgütsel yapılar ve sonuçlar ile planları karşılaştırarak düzen ve tutarlılığı beraberinde getirir. Öte yandan liderlik değişim ile başa çıkabilmektir. Liderler geleceğe dair bir vizyon yaratarak yön tayin ederler daha sonra bu vizyon etrafında insanları bütünleştirerek zorlukların üstesinden gelmeleri için onlara ilham verirler (Robbins; 2005: 232). Peter Drucker (2006: 147) yönetici ile lider arasındaki temel farkı şu cümle ile ortaya koymuştur: Yönetici işleri doğru yapan kişi (efficiency) iken, lider doğru işleri yapan kişidir (effectiveness). Liderlik ve yöneticilik ile ilgili anlaşılması gereken en temel unsurlardan biri her bir liderin yönetici olmadığı ve aynı şekilde her bir yöneticinin de lider olmadığıdır. Örgütlerde başarının ve etkinliğin sağlanabilmesi için hem liderlere hem de yöneticilere ihtiyaç duyulmaktadır. Dinamizm ve değişimin hakim olduğu günümüz koşullarında statüko ile başa çıkabilen, vizyon yaratıp iletebilen ve çalışanlarına ilham veren liderlere ihtiyaç duyulurken, detaylı planları ortaya koyan, etkin örgütsel yapılar yaratan ve günlük operasyonları başarı ile yürüten yöneticilere de ihtiyaç duyulmaktadır. 2.3. Lider-Üye Etkileşimi Kuramının Tanımı ve Kapsamı Liderlik bir bireyin diğerlerini etkileyebilme, motive edebilme ve diğerlerinin üyesi oldukları örgütün etkinlik ve başarısını sağlama yönünde katkıda bulunmalarını sağlama yeteneğidir (House ve Javidan, 2004: 15). Graen ve Uhl-Bien (1995: 220) liderliğin liderler, astları ve ilişkilerinden oluşan üç ana unsuru olduğunu vurgulayarak liderliğin 8

sadece liderle ya da sadece astlarla ilgili olduğu düşüncesine karşı çıkmıştır. Bu görüş doğrultusunda ast-üst arasındaki etkileşimi ön plana çıkaran Lider- üye Etkileşimi Kuramının liderlik çalışmalarındaki önemli rolünü vurgulamıştır. Lider-Üye Etkileşimi Kuramı liderlerin astları ile ilişki kurarken her biri için farklı bir ilişki-mübadele tarzı geliştirdiği varsayımına dayanmaktadır. Bu ilişkiler sadece iş akitlerine dayanan düzeyden karşılıklı saygı, etki, güven ve birbirini etkileme gibi boyutları içeren düzeylere kadar sınıflandırılabilmektedir (Liden ve Maslyn; 1998: 43). Kuramda her lider-ast çifti, bir dikey ikili olarak ifade edilir. Amaç lider ile izleyiciler arasındaki bire bir dikey dinamik ilişkileri inceleyebilmektir (Northcraft ve Neale, 1990: 427; Dierendonck vd., 2002: 84;Varma vd., 2005: 84 içinde Cevrioğlu; 2007: 38). Schriesheim ve arkadaşları (1999) ise kavramın tanımı üzerinde birtakım anlaşmazlıkların olduğunu ve hala net bir tanımlama yapılamadığını ileri sürmüşlerdir. Bu anlaşmazlıkların netleşebilmesi ve ortadan kaldırılabilmesi için kurama ilişkin kavramlar ileriki sayfalarda detaylı bir şekilde tanımlanmakta ve Şekil 2.1 de kuramın varsayımları şematik olarak ortaya konmaktadır. Bireysel uyumluluk Astın yetkinliği ve /veya Dışadönük kişilik Lider Resmi ilişkiler Yüksek nitelikli ilişkiler AST A AST B AST C İÇ GRUP AST A AST B AST C DIŞ GRUP Şekil 2.1. Lider-Üye Etkileşimi Kuramı Kaynak: ROBBINS S.P. (2005): Organizational Behavior, 11th Edition (International Edition), Prentice Hall. s. 344. 9

2.4. Lider-Üye Etkileşimi Kavramının Evrimi Lider (üst) ve üyeler (astlar) arasında gelişen etkileşim süreçleri birçok akademisyen ve uygulamacının ilgi odağı olmuştur. Bu noktada ise astların liderlerin davranışlarını, liderlerin ise astların davranışlarını nasıl algıladıkları, diğer bir deyişle taraflar arasındaki ilişki önem kazanmaktadır (Hall ve Lord 1995). Etkileşim kalitesinin önem kazanmasına paralel olarak kuramın gelişimine destek sağlayacak olan diğer liderlik kuramlarının özelliklerine kısaca odaklanmakta yarar vardır. Bu bağlamda Ortalama Liderlik Tarzı (Average Leadership Style), Dikey ikili bağlantı modeli (Vertical Dyad Linkage), Bireyselleştirilmiş Liderlik Modeli (Individualized Leadership) ve b u modeller arasındaki farklara çalışmanın bu bölümünde yer verilmektedir. Ayrıca geleneksel kuramların eksiklikleri tartışılmakta ve lider üye etkileşiminin çıkış noktasına temel oluşturulmaya çalışılmaktadır. 2.4.1.Geleneksel Modellerin Eksik Noktası Liderlik kuramlarının pek çoğu, liderlerin astlarının hepsine aynı tarzda davranıpdavranmadıkları hususunu dikkate almayarak, liderlik tarz ya da davranışlarının tüm astlar için benzer eylemleri içereceği noktasından yola çıkmıştır. Bu kuramlara göre lider, tüm astlarını aynı bireylermiş gibi ele alarak onların gerektiğinde birbirlerinin yerine geçebileceklerini varsaymaktadır. Oysa gerçekleştirilen gözlemler ve araştırmalar dikkate alındığında, liderlerin çalışma grubu üyeleri (astları) ile bazı bireysel ilişkilere sahip oldukları ve aynı grupta yer alan farklı üyelere farklı davranıp, farklı tepkilerde bulundukları ortaya çıkmaktadır. Öte yandan kuramların bir kısmı sadece lidere ve liderin özelliklerine odaklanırken bir kısmı ise sadece takipçilere (üyelere) odaklanmaktadır. Halbuki bir işletmenin sürekliliğinin sağlanmasında sadece lider ya da sadece üyelerin incelenmesi yeterli değildir. Lider- üye arasındaki ilişkinin, etkileşimin kalitesi hayati öneme sahiptir. 10

Aynı zamanda liderliğe ilişkin geliştirilen durumsallık yaklaşımları da daha kuralcı bir niteliğe sahiptir. Bu yaklaşımlar liderin hangi durumda nasıl bir davranış sergilemesi gerektiğine odaklanmaktadır. Halbuki lider-üye etkileşiminde kuralcılık yerini tanımlayıcılık kalitesine bırakmaktadır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta lider üye etkileşiminde de durumsallık perspektifinin mevcudiyetinin farkında olmaktır. Nitekim asttan asta (algılarına bağlı olarak) ilişkinin kalitesi değişmektedir. Ayrıca hem astlar hem üstler aynı etkileşimin kalitesine ilişkin farklı bakış açılarına sahip olabilmektedir. Bu bağlamda liderlerin astları ile farklı, özgün nitelikli ilişkiler kuracağını vurgulayarak ast-üst arasındaki ilişkiyi analiz birimi olarak ele alan tek kuram olma özelliği LiderÜye Etkileşimini diğer geleneksel model ve kuramlardan ayırt etmektedir. Kuramın tanımlayıcılık özelliği ise etkileşimin kalitesinin hangi boyutlara dayandığını, diğer bir deyişle neden kaliteli ya da kalitesiz olarak nitelendirildiğinin araştırılması ve ortaya konmasını sağlamaktadır. 2.4.2. Ortalama Liderlik Tarzı Ortalama Liderlik Tarzına göre bir lider tüm astlarına aynı şekilde davranmaktadır. Bu bağlamda söz konusu astların lidere yönelik algılarında ortalama dan sapmalar hata olarak nitelendirilmekte ve göz ardı edilmektedir. Ancak Graen Dansereau ve Minami (1972) ye göre bu sapmalar hata değildir ve rastgele olarak gerçekleşmektedir. Onlara göre ortalama liderlik tarzını benimsemek liderlik alanındaki gelişmelerin yavaş olmasının temel nedenlerindendir. Ayrıca Graen vd. (1972) çalışmalarında lider-üye etkileşiminin ö r g ü t sel değişkenleri açıklamada daha faydalı olacağı kanaatinde olduklarını vurgulamışlardır (Danserau vd;1975: 47). Bu kanaat Lider Üye Etkileşimi Kuramı ile Ortalama Liderlik Tarzını kıyaslamayı hedefleyen beş çalışma aracılığı ile test edilmeye çalışılmıştır (Katerberg ve Hom,1981; Vecchio,1982; Graen, Liden ve Hoel,1982; Danserau, Alutto, Markham ve Dumas, 1982). Bu araştırma ve çalışmalar sonucunda Lider- üye Etkileşimi ve Ortalama Liderlik Tarzının birbirini tamamlar niteliğe sahip olduğu üzerinde anlaşmaya varılmakla beraber bu konunun daha fazla incelenmesinin gerektiği vurgulanmıştır (Dienesch ve 11

Liden;1986:623). Ayrıca astların birbirlerinin yerine geçebileceği anlayışının tehlikeli olduğu, taraflar arasındaki ilişki kalitesinin her bir lider- üye ikilisi için farklılaşma ihtimali üzerinde durulmuştur. Nitekim bu ihtimal dikey ikili bağlantı modelinin ortaya çıkmasına bir neden teşkil eder. 2.4.3. Dikey İkili Bağlantı Modeli Yukarıda bahsedildiği gibi liderliğe ilişkin geleneksel modellerde liderin tüm astlarına benzer şekilde davranacağı varsayılmaktadır. Liderin astları ile kurdukları ilişkilerin benzer niteliklere sahip olacağı varsayımı günümüzde geçerliliğini yitirmektedir. İş ortamı ve koşullar gözlemlendiğinde liderlerin her bir astı ile benzer ilişkiler kuramadığı görülmektedir. Nitekim Danserau, Graen ve Haga (1975) bu görüşü temel alarak liderin her bir astı ile ikili ilişkilerini dikkate alan Dikey İkili Bağlantı Modeli ni geliştirmişlerdir. Bu model liderin (üstlerin) astlara karşı tek bir liderlik tarzı sergilemediğini, farklı astlara farklı şekillerde davranarak farklı ilişki türleri geliştirdiğini vurgulamaktadır. Diğer bir deyişle bir çalışma grubunda liderin her bir üye ile olan ilişkileri özgün bir niteliğe sahiptir. Örneğin ilk temas ve ilk ilişkiler tarafların birbirleri hakkında fikir edinmelerine olanak sağlar. Eğer ilk izlenim olumlu ise, lider üyeye daha iyi görevler verir ve onu destekler. Tüm bu unsurlar ise ikli arasındaki ilişkiyi etkiler. Dikey ikili bağlantı modeli üzerine gerçekleştirilen ilk araştırmalarda bu kuram yüksek kabiliyet ve yetkinliklere sahip, güven duyulan ve fazla sorumluluk üstlenebilen kilit kişiler ile sadece resmi, rutin işleri yapmakla sorumlu olan kişilerin liderleri ile arasındaki ilişkileri irdelemektedir (Liden ve Graen; 1980; Graen ve Schiemann; 1978 içinde Taner vd.; 1997:110). Bu yönde geliştirilen birçok araştırmada ast-üst arasındaki ilişkiler tek boyutlu olarak nitelendirilmiş ve ölçümler bu yönde gerçekleştirilmiştir (Örn, Lagace; 1990). 1980 lerin başında ise Dikey İkili Bağlantı Kuramı (iç grup-dış grup yaklaşımı) yazında Lider-üye etkileşimi (Leader Member Exchange) olarak daha sık anılır olmuş (Van 12

Breukelen vd., 2006:298) ve yapılan araştırmalarda bu isim kullanılmaya başlamıştır (Örneğin; Cogliser ve Schriesheim; 2000; Dienesch ve Liden; 1986; Dunegan vd. 2002; Erdoğan ve Liden; 2006; Graen ve Uhi- Bien; 1995; Gomez ve Rosen; 2001; Gehani; 2002; Green ve Mitchell,1979). Araştırmacıların bu modelde etkileşim terimini kullanmalarının temelinde liderliği liderin astına yaptığı bir şey-etki olarak gören klasik görüşten ayrılıp, liderliği çift yönlü olarak tarafların birbirlerini etkilediği bir süreç olarak görme çabası yatmaktadır (Smith ve Peterson, 1988: 36). Lider-Üye Etkileşim Kuramı iki farklı yaklaşımla yazında yer almıştır. Graen ve arkadaşları (Graen ve Scandura, 1987; Graen vd., 1986; Scandura ve Graen, 1984, Graen vd.,1982) Lider-Üye Etkileşim Kuramını geleneksel Ortalama Liderlik Tarzı na alternatif, kapsamlı bir bakış açısı olarak ele almışlardır. Graen ve arkadaşlarının liderüye etkileşim modeli farklılaşmış ikili ilişkilerin nasıl geliştiğini ve birbirine bağlı ikili ilişkiler ya da ağ topluluklarını geliştirmek için gereken sistemlerin nasıl birleştirildiğini, insanların nasıl resmi rollerini anlamlandırdıklarını ve böylece nasıl örgütsel etkinliğe katkıda bulundularını sorgulamışlardır (Graen ve Uhl-Bien, 1995; Liden vd., 1997; Sparrowe ve Liden, 1997; Uhl-Bien vd., 2000). Öte yandan Dansereau ve arkadaşları (Dansereau vd., 1982, 1984, 1995) Bireyselleştirilmiş Liderlik (Individualized Leadership IL ) adını verdikleri alternatif bir yaklaşım geliştirmişler ve lider ile üyeler asındaki ilişkileri irdelemişlerdir. 2.4.4. Bireyselleştirilmiş Liderlik Modeli Dansereau ve arkadaşları (1995a) in geliştirdikleri bu model ortalama liderlik tarzı ve lider- üye etkileşimi kuramından oldukça farklıdır (Mumford, vd., 2000; Schriesheim vd., 1999). Bu yaklaşıma göre liderlik bireyler arası ikili bir süreç olarak ele alınmaktadır. Bu süreçte ikililerin birbirlerinden bağımsız oldukları ve liderlerin her bir astına diğer astlarından ya da ikililerden bağımsız olarak farklı şekilde davrandıkları, her biri ile özgün bir ilişki geliştirdikleri varsayılmaktadır (Kim vd., 2004:81). Odak 13

noktası üstün belirli bir asttan tatmin edici bir performans düzeyi sağlamada başarı göstermesi ve astının gözünde bir lider e dönüşmesidir. Dikey İkili Bağlantı Kuramı gruplar içindeki farklılaşmış ikili ilişkilere odaklanırken Dansereau vd. (1995b) tarafından liderlik ilişkilerine ilişkin geliştirilen alternatif bir kavramsallaştırma olan Bireyselleştirilmiş Liderlik Modelinde grup ya da örgütsel bağlam önemsiz hale gelmektedir (Schriesheim; 1999: 79). Dansereau (1995: 482) ye göre Dikey ikili bağlantı modeli de lider üye etkileşim kuramından kısmen farklılaşmaktadır. Dikey ikili bağlantı modelinde liderler bulundukları iş birimlerinde iç ve dış gruplar oluştururlar ve Dikey ikili bağlantı modeli ile ortalama liderlik tarzı birlikte aynı anda varolabilirler. Halbuki söz konusu lider üye etkileşim kuramı olduğunda ortalama liderlik tarzı tamamen reddedilmekte ve etkileşim kuramının tanımlayıcısı olarak değil karşıtı olarak dikkat çekmektedir. Dansereau (1995) nun Bireyselleştirilmiş Liderlik Modeline göre ikili ilişkide yer alan her bir birey diğerlerinden (her bir ast diğer astlardan, her bir üst diğer üstlerden) farklı ve bağımsızdır. Bu bağlamda her bir birey özgündür. Aynı zamanda kurulan ikili ilişkiler de ortamdaki diğer ikili ilişkilerden bağımsızdır. Tez kapsamında örgütsel liderlik alanında liderlik süreci ile bu sürecin sonuçları arasındaki ilişkileri incelemeye yönelik en ilgi çekici ve yararlı kuramlardan biri olan Lider-Üye Etkileşim Kuramı ele alınmakta ve tezin ilerleyen bölümlerinde detaylı bir şekilde açıklanmaktadır. 2.4.5. Ortalama Liderlik Tarzı, Dikey İkili Bağlantı Modeli ve Bireyselleştirilmiş Liderlik Yaklaşımları Arasındaki Farklar Lider-üye etkileşim kuramının evrim ve anlamının açıklık kazanması açısından liderüye ikilisi arasında gelişen ilişkileri odak noktası olarak ele alan üç farklı yaklaşım arasındaki farklılıkları özetlemekte yarar vardır. 14