T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEYİŞ BİÇİMLERİ DEĞERLENDİRMESİ: AVRUPA VE TÜRKİYE UYGULAMASI SERAP ESEN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ EYLÜL 2007 1
T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEYİŞ BİÇİMLERİ DEĞERLENDİRMESİ: AVRUPA VE TÜRKİYE UYGULAMASI DANIŞMAN Prof. Dr. Adnan ÇELİK SERAP ESEN YÜKSEK LİSANS PROJESİ KAHRAMANMARAŞ EYLÜL 2007 2
KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEYİŞ BİÇİMLERİ DEĞERLENDİRMESİ: AVRUPA VE TÜRKİYE ÖRNEĞİ SERAP ESEN YÜKSEK LİSANS PROJESİ Kod No : Bu proje 14/09/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından Oy Birliği ile Kabul Edilmiştir. Prof. Dr. Adnan ÇELİK Doç. Dr. Muhsin Kar Yrd. Doç. Dr. Nusret GÖKSU DANIŞMAN ÜYE ÜYE Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. Prof. Dr. Ahmet Hamdi AYDIN Enstitü Müdür Vekili Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir. 3
KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÖZET YÜKSEK LİSANS PROJESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEYİŞ BİÇİMLERİ DEĞERLENDİRMESİ: AVRUPA VE TÜRKİYE ÖRNEĞİ SERAP ESEN Danışman: Prof. Dr. Adnan ÇELİK Yıl:2007, Sayfa: 54 Jüri: Prof. Dr. Adnan ÇELİK Doç. Dr. Muhsin KAR Yrd. Doç. Dr. Nusret GÖKSU Küreselleşme süreci,toplumların yapısında,ekonomide,uluslar arası ilişkilerde ve ticarette önemli değişimler meydana getirmiştir.sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş,teknolojideki gelişmeler,uluslararası ticarette rekabet işletmelerin kendilerini sürekli yenilemelerine ve insan kaynakları yönetimine ağırlık vermelerine neden olmuştur.daha önceleri endüstriyel ilişkiler ağırlıklı yönetim söz konusu iken günümüzde artık verimliliği ön plana çıkaran, çalışanların mutluluğunu gözeten, performansını değerlendiren, bireysel gelişimlerine destek olan ve insana değer veren bir yönetim tarzı oluşmuş durumdadır. 21.yüzyılda işletmeler,küresel bir dünyada daha yoğun bir rekabet ortamında faaliyetlerini sürdürmek zorunda kalacaklardır.firmaların bu rekabet ortamında üstünlük elde edebilmeleri verimliliklerini artırmaya,iş yaşamının niteliğini yükseltmeye ve ürünlerinin kalitelerini geliştirmelerine bağlıdır.bunu sağlayabilmeleri de insan kaynaklarını etkin kullanmalarıyla ve çalışanların bilgi ve becerilerinden yararlanmalarıyla mümkündür.bu proje kapsamında da Türkiye de ve Avrupa da farklı sektörlerde yer alan şirketlerin İnsan Kaynakları yapıları incelenmiştir.birinci bölümde İnsan Kaynakları Yönetimi kapsamı ve boyutları incelenmiş,ikinci bölümde Performans Değerlendirme Sistemleri hakkında bilgi verilmiş ve son bölümde ise Türkiye de ve Avrupa da yer alan insan kaynakları yönetimi işleyiş biçimleri firmalar bazında değerlendirilerek çalışma sonlandırılmıştır. Anahtar Kelimeler: Performans, Kariyer, İnsan Kaynakları Yönetimi I
DEPARTMENT OF MANAGEMENT INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ABSTRACT MA Project THE EVALUATION FOR OPERATION OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT: CASE OF TURKEY AND EUROPE SERAP ESEN Supervisor: Prof. Dr. Adnan ÇELİK Year: 2007 Pages: 54 Jury: Prof. Dr. Adnan ÇELİK Associate Prof. Dr. Muhsin KAR Assistant Prof. Dr. Nusret GÖKSU Globalization process has grown important changes on structures of communities, economy, international relations and trade. Changing over from industry community to information community and the development of tecnology and the competition on international trade provided the organizations are focused on innovation and human resource management. Previously, managements based on industrial relations are discussed but in present day a management configuration which brings efficiency on the foreground, takes care of the employees happiness, rates performances of employees, sustains on employees individual development and honor to human is already composed. In 21. Century, the companies shall be let for operating in an intensified competition environment in global world. If the companies increase their efficiencies, quality of their business life and the quality of their products, they can gain the mastery in this competition environment. This is able with managing human resources effectively and profiting from human resources intelligences and skills. Extensive of this project, human resource structures of the companies in different sectors are being researched. In first part, extensive and size of human resource management are being researched; in second part, performance rating systems are discussed and in the last part the project is ended with researching the management of human resources in Turkey and Europe, based on the companies. Keywords: Performance, Career, Human Resource Management II
ÖNSÖZ Bu çalışmanın temel amacı, İnsan Kaynakları Yönetimi işleyiş biçimlerinin Avrupa ve Türkiye uygulamaları açısından değerlendirilmesidir. Bu çalışmanın hazırlanmasında yönlendirici ve eğitici desteğini aldığım danışman hocam Prof. Dr.Adnan ÇELİK e saygı ve teşekkürlerimi sunuyorum. Yardımlarını gördüğüm değerli hocalarım Doç. Dr. Muhsin KAR ve Yrd. Doç. Dr. Nusret GÖKSU ya teşekkür ederim. Ayrıca verdiği kıymetli bilgilerden ötürü Fortisbank İnsan Kaynakları Direktörü Sn. Selda KALECİ ye, çalışma süresince bana her türlü desteği sağlayan Fortisbank Suburcu Şube Müdürü Sn. Salih Erdem DAĞGEÇEN e, çalışmamdaki değerli katkılarından ötürü sevgili kardeşim Serhan ESEN e, Yapı Kredi Bankası Ticari Bölüm Yönetici Yardımcısı Sn. AYŞE AYDOĞAN ve kıymetli arkadaşım Aynur KÜSBEOĞLU na teşekkürlerimi sunarım. Serap ESEN III
İÇİNDEKİLER ÖZET... I ABSTRACT... II ÖNSÖZ... III İÇİNDEKİLER... IV ŞEKİL VE ÇİZELGELER DİZİNİ... VII 1. GİRİŞ... 1 2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMI, KAPSAMI VE GENEL 2 BOYUTLARI.. 2.1.İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı. 2 2.2.İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı ve Genel Boyutları 2 2.3.İnsan Kaynakları Yönetimi Çevresi.. 11 3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME 17 SİSTEMLERİ.. 3.1.Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması 17 3.2.Performans Değerlendirme Sisteminin Faydaları. 18 3.3.Performans Değerlendirme Sisteminin Aşamaları 18 3.4.Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar. 20 3.5.Performans Değerlendirme Sürecinde Yaşanan Sorunlar ve Direnç 23 3.6.İnsan Kaynakları ve Ücret Yönetimi. 26 3.7.İnsan Kaynakları Yönetiminde Başarı Değerlendirme. 30 4. İNSAN KAYNAKLARI İŞLEYİŞ BİÇİMLERİ DEĞERLENDİRMESİ: 33 AVRUPA VE TÜRKİYE ÖRNEĞİ 4.1.Türkiye de İnsan Kaynakları İşleyişi. 34 4.1.1.Bankalarda İnsan Kaynakları Yönetimi 34 4.1.2.Özel Sektörde İnsan Kaynakları Yönetimi İşleyişi 41 4.2.Avrupa da İnsan Kaynakları Yönetimi 46 4.2.1.Siemens İnsan Kaynakları Yönetimi 46 4.2.2.Toyota İnsan Kaynakları Yönetimi.. 47 4.2.3.Lilly İlaç İnsan Kaynakları Yönetimi.. 48 4.2.4.Vodafone İnsan Kaynakları Yönetimi. 48 4.2.5.Astra Zeneca İnsan Kaynakları Yönetimi 49 4.2.6.Wall-Mart İnsan Kaynakları Yönetimi 49 5. SONUÇ.. 51 KAYNAKÇA. 52 ÖZGEÇMİŞ 54 IV
ŞEKİL VE ÇİZELGELER DİZİNİ Şekil 4.1.Fortisbank Unvan Yapısı 48 Çizelge 2.1.İnsan KaynaklarıYönetimi ile Personel Yönetimi Arasındaki Farklar 8 Çizelge 2.2.1940 dan Günümüze İnsan Kaynaklarının Gelişimi 9 V
1.GİRİŞ Bu proje İnsan Kaynakları Yönetimi ve Türkiye de ve Avrupa da İnsan Kaynakları Yönetimi işleyişini incelemek amacıyla yapılmıştır.araştırma üç bölümden oluşmuştur.birinci bölümde İKY kavramı,kapsamı,boyutları incelenmiş,insan Kaynakları nın gelişimi,hedefleri ve İnsan Kaynaklarını etkileyen iç ve dış çevre faktörleri irdelenmiştir.ikinci bölümde ise İKY Performans Değerlendirme Sistemleri aşamaları,faydaları ve ücret yönetimi politikaları incelenmiştir.projenin son bölümünde ise İKY işleyiş biçimleri değerlendirilmiş,avrupa ve Türkiye de yer alan firmaların İKY i incelenerek uygulamalardaki farklılıklar ortaya çıkarılmıştır. Çağımızda artık İnsan Kaynakları şirketlerin başarılı ve başarısız olmaları konusunda çok büyük öneme sahip. Başarılı İnsan Kaynakları politikaları şirketlerin şahlanmasını sağlarken, kötü politikalar felaketler yaratabiliyor.insan Kaynakları yönetiminin bu kadar önemli hale gelmesinin tek sebebi de insan.günümüzde yüksek nitelikli insanın organizmaları nasıl şahlandırdığını herkes gördü. İnsana geçmişte olduğundan bambaşka bir değer verilmeye başlandı. Eskiden bağırıp çağırıp dediğimi yaptırırım yaklaşımıyla davranılan insana karşı şimdi bağırmak bir yana, gönlünü nasıl kazanabilirim, nasıl ikna edebilirim diye çok karmaşık yöntemler izlemek gerekiyor.bağıra çağıra yaptırılan bir işten yüzde 50 verim alınıyorsa, bir insanın gönlünü kazanarak yaptırılan işten yüzde 100 lere, 120 lere ulaşma şansı var. Herhangi bir ülkenin küresel ekonomide refah elde etmesi,kamu ve özel sektördeki örgütlerin başarısına bağlıdır. Her ulusun refahı,istihdam olanakları yaratan,bir modern endüstriyel ve endüstri ötesi ulusun ihtiyaçlarını karşılayan mal ve hizmetleri sağlayan örgütlerinden kaynaklanmaktadır.bu örgütler ulusal ve uluslar arası pazarlarda daha fazla mal ve hizmet satarak toplumları için daha fazla refah sağlayabilmekteler ve vatandaşlarının yaşam şartlarını yükseltebilmektedirler.toplumların refahında bu kadar önemli rolü olan örgütlerin kurulması,gelişmesi, sosyal sorumluluklarını yerine getirebilmesi ve genel amaçlarına ulaşabilmesi, onların etkin bir insan gücüne sahip olmasına bağlıdır.insan gücü geliştirilip motive edilirse,örgütte gelişir ve amaçlarını kolaylıkla gerçekleştirebilir. Örgütteki yöneticilerin kendi başlarına insan gücü kaynağına doğrudan ulaşabilmeleri ve personeli istihdam ederek değerlendirebilmeleri ise hayli güçtür.bunun bilincinde olan örgütlerde insan kaynakları yönetimi adı altında uzmanlaşmış bir bölümün faaliyette bulunmasına ihtiyaç duyulmuştur. İnsan kaynakları yönetimi işleyiş biçimleri değerlendirmesi: Avrupa ve Türkiye uygulaması başlıklı bu çalışma temelde insan kaynakları yönetimi kavramı, kapsamı ve genel boyutları ile İnsan Kaynakları Yönetimi performans değerlendirme sistemleri ve insan kaynakları işleyiş biçimlerinin değerlendirilmesine ilişkindir. Avrupa ve Türkiye Örnekleri karşılaştırılmasının da yer aldığı çalışma, sonuç bölümü ile bitirilmiştir. 1
2.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMI, KAPSAMI VE GENEL BOYUTLARI Bu bölümde İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı, İnsan Kaynakları Yönetiminin kapsamı ve genel boyutları ile İnsan Kaynakları Yönetimi Çevresi ele alınmıştır. 2.1.İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı İnsan Kaynakları Yönetimi (HRM- Human Resources Management) bir organizasyondaki insan kaynaklarının iç ve dış gelişmelere uygun olarak ve etkili bir biçimde oluşturulması, geliştirilmesi ve kullanılması amacıyla gözden geçirilmesine, yapılandırılmasına ve değerlendirilmesine ilişkin tüm çalışmalardır (Barutçugil, 2004). İKY, işletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın işe alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve değerlendirilmesi işlemidir. İnsana odaklanmış, çalışanların ilişkilerini idarî bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun ayarlanmış politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev görevi gören bir yönetim anlayışıdır. İKY, bir işletmede işgücünü etkin bir şekilde oluşturmak, geliştirmek ve devam ettirmek için, kanunî çerçevede ve çevre şartlarına da uygun bir biçimde ortaya konan faaliyetlerin bütünüdür (İnsan Kaynakları, 2007). İKY, bir organizasyonun, vizyon ve misyon doğrultusunda, ihtiyaç duyduğu işgücünü en optimal bir biçimde meydana getirmek, motive etmek, geliştirmek, ödüllendirmek ve devamlılığını sağlamak için ortaya konulan plân, program ve stratejilerin uygulanmasıdır (Sosyal Siyaset, 2007). İşletme içindeki çalışanlarla ilgili program, yöntem, yönetmelik ve süreçleri geliştirme, uygulama ve değerlendirmeyle ilgili bir alan olan İKY, malî ve maddî kaynaklara ek olarak, insan kaynağının da doğru yönetilmesi ile uğraşan bir disiplindir (İKY, 2007). İKY insanların işgörenler olarak nasıl yönetilmeleri gerektiği konusundaki yeni bir düşünce tarzıdır.iky örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için işgörenleri yönetme ve kontrol etme üzerinde yoğunlaşmaktadır.iky aynı zamanda işgörenlerin ihtiyaçlarına ve onların örgüte bağlılık duymalarının önemine ağırlık vermektedir. İKY konusunda model geliştirenler bunun hem özel hem de kamu sektöründe rol oynadığını ortaya koymuşlardır.özel sektör açısından işveren insan gücünü yeterince mükemmel bir biçimde yönetmede başarısız olursa o zaman şirket de başarısız olacaktır.aynı şekilde kamu sektöründe de,işgörenlerin etkili yönetimi konusuna ağırlık verilmekte ve kamu hizmetlerinin standartları ve kalitesi işgörenlerin motivasyonuna,becerilerine,yeteneklerini etkin bir biçimde kullanmalarına ve hizmet yönlendirmesine bağlıdır (Pringiton ve Edwards: 2000: 4). 2.2.İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı ve Genel Boyutları 2.2.1.İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı İnsan Kaynakları bir örgütte çalışanların etkinliğini arttırmak amacıyla biçimlendirilmiş tüm örgüt çapındaki işlevler ve faaliyetlerden oluşan bir bilgi ve uygulama setidir.insan Kaynaklarının amacı, çalışanların motivasyonunu yükseltecek ve performansı artıracak ortamların yaratılması, geliştirilmesi ve sürekliliğinin sağlanması için gerekli olan strateji, politika ve bilgiyi sağlamaktır. 2
İnsan kaynakları yönetiminin ürünü, beceri sahibi, şevkli, verimli elemanlardır. İnsan kaynakları yönetiminin gelişmeye açık olması, elemanlarının çabalarına dayanmak zorunda olan organizasyonu başarıya götürür. Buna karşılık gelişmeye açık olmayan bir insan kaynakları yönetiminin sonuçlarına da gene bütün organizasyon katlanır. Bir organizasyondaki insanlarla ilgilenmek, insanların niçin ve nasıl çalıştıkları konusunda geniş bir bilgi ve teknik beceri gerektirir. Bu teknik beceriler arasında, yan ödeme ve tazminat planlarının mekanizmasını anlamak ve ilgili yasaları, toplu sözleşme prosedürlerini, işe eleman seçme tekniklerini, performans değerlendirmelerinin nasıl yapılacağını bilmek de vardır. Davranış bilimleri ve sosyal psikoloji alanlarında geniş bilgi sahibi olmak da zorunludur (İKY nin Kapsamı, 2007). Bir personel fonksiyonu olarak İnsan Kaynakları Yönetiminin aşağıdaki türden iki temel hedefi vardır: 1.İnsan kaynaklarının organizasyonun hedefi doğrultusunda en verimli şekilde kullanılmasını sağlamak, 2.İş görenlerin ihtiyaçlarının karşılanmasını ve mesleki bakımdan gelişmelerini sağlamak. İnsan kaynakları fonksiyonunun etkili olabilmesi organizasyonun diğer fonksiyonlarıyla tam bir işbirliği içinde olmasına bağlıdır. Organizasyonun insan kaynaklarının optimum kullanımı, insan kaynakları fonksiyonunun başlıca amacıdır. Organizasyonun bütün bölümlerinin ortak öğesi insan olduğundan, insan kaynakları yöneticisinin vereceği kararlar her bölümü az ya da çok etkiler. İnsan kaynakları yöneticisiyle diğer yöneticilerin karşılıklı olarak birbirine bağımlı olması, modern insan kaynakları fonksiyonunu geleneksel yaklaşımdan ayıran en önemli özelliklerden biridir. Dolayısıyla başka hiçbir fonksiyonun diğer fonksiyonlar üzerindeki etkisi insan kaynakları fonksiyonunki kadar büyük değildir. İnsan kaynakları yöneticisinin kararlarının etkisi bütün organizasyona yayılır (İKY Yöneticisi, 2007). İnsan kaynakları yönetiminin organizasyon içindeki rolleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Bingöl, 2003: 35): -Çalışanların motivasyonunu ve verimini yükseltecek bir ortam yaratılması ve bu ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaları ve teknik bilgiyi sağlamaktır. İnsan kaynakları bölümü organizasyon içinde genellikle cephe gerisindeki kurmay durumundadır ve uygulamaları fiilen yürüten bölümlere yardımcı olur. -Örgütün uzun dönem stratejik yön tayin etmesinde,ayrıca orta ve kısa dönem kararlarında rol almaktadır. -İKY işlevsel düzeyde tedarik ve yerleştirme planları yapar,günlük izleme sistemleri oluşturur,ücret ve maaş programlarını yönetir,sosyal ödemeler paketi düzenler,değerleme sistemleri oluşturur ve günlük kontrol sistemleri geliştirir. -Orta vadede yönetsel düzeyde personel seçim kriterlerini ortaya koyar, -İş piyasasına ilişkin planlar geliştirir, -Yeni tedarik piyasaları oluşturur,orta vadeli ücret planları yapar,sosyal yardım paketlerini gerçekleştirir, -Örgütün gelecek potansiyeliyle ilişkili sistemler oluşturur, -Verimliliği iyileştirme ve iş yaşamının kalitesini artırmak amacıyla yeni tekniklerin günümüze uygun kullanılmasını sağlar, -Personel problemlerine ve konularına yenilikçi yaklaşımlar ortaya çıkararak geliştirir. 3
2.2.1.1.İnsan Kaynakları Yönetiminin İlkeleri İlkeler örgütte insan kaynağına ilişkin faaliyetlerin belirli bir bütünlük ve istikrar içinde yürütülmesine imkan verir. Örgütten örgüte farklılık göstermekle ve zamana göre değişmekle beraber,insan kaynağının yönetimi alanında bazı ortak ilkeler geliştirilmiştir. İnsan Kaynakları Yönetiminin belli başlı ilkeleri arasında yer alan yeterlilik, kariyer, eşitlik, fırsat eşitliği, yükselme, paylaşma, güvence ve yansızlık aşağıda kısaca tanımlanmıştır: -Yeterlilik İlkesi: Etkin ve verimli bir personel sisteminin kurulmasına olanak veren kural ve uygulamaların bütünüdür. Yeterlilik ilkesi yalnızca örgüte girişi değil, örgüte girdikten sonra, etkinliği sağlayıcı uygulamaları da içermektedir. Örgüte girişte ve örgütte yükselmede ırk, din, dil, medeni durum, cinsiyet, yaş, bedensel özür, siyasal eğilimler dikkate alınmadan yalnızca işin gerektirdiği bilgi, beceri, yetenek ve başarının dikkate alındığı bir sistem uygulanmalı, eşit işe eşit ücret ödenmelidir. -Kariyer İlkesi: Pozisyon, görev veya kadro sistemi de denilen işe yönelik kariyer sisteminde, işe alınacak kişinin atanacağı görevin ya da kadronun gerektirdiği tüm nitelikleri hizmete girmeden önce kazanmış yani uzmanlaşmış olması öngörülür. Yapılacak iş önemli olduğu için işe girişte kişinin yaşı veya kıdemi değil, işle ilgili olarak geliştirdiği bilgi, beceri ve uzmanlık, ya da deneyim önem kazanır. Kişi görevin gerektirdiği nitelik ve yeteneklere sahip ise örgüte her zaman ve her düzeyden girebilir. Kişiye ödenecek ücret de işin güçlük ve sorumluluk derecesine göre belirlenir. -Eşitlik İlkesi: Herkes insan kaynakları yönetimi tarafından sağlanan olanaklardan herhangi bir engel olmadan yararlanabilmelidir. -Fırsat Eşitliği İlkesi: Herkese aynı şansın tanınması demektir. Ancak yasalar önünde herkesin eşit kabul edildiği demokratik ülkelerde bile bunun mutlaka uygulanabildiği anlamına gelmez. Çoğu zaman bazı bireylerin karşısına biçimsel olmayan engeller çıkar. Örneğin birçok işte cinsiyet ayrımının yapılması gibi. -Yükselme Eşitliği İlkesi: Örgütlerde bazı gruplara alt seviyelerde işler verilirken üst düzey işlere yükselmeleri önlenmektedir. Örneğin aile şirketlerinde aileden olmayanların ne kadar yetenekli olurlarsa olsunlar aynı konumdaki(ama daha az yetenekli) bir aile bireyinin önüne geçmeleri oldukça zordur. -Paylaşma Eşitliği İlkesi: Örgütün eşitlik konusunda yasal hükümlerin uygulanmasını kolaylaştıracak politikalar izlemesidir. Örneğin bazı bankaların işe almadan önce adayları bir kursa tabi tutması ve adayların belli bir kazanımdan sonra yarıştırılmaları, öğrenme ve gelişme fırsatlarının paylaşımına bir örnektir. -Güvence İlkesi: Güvence ilkesi kariyer ilkesi ile yakından ilişkilidir. Çünkü bir işte kariyer yapabilmek için o işte uzun süre kalabilme imkanının tanınması gerekir. İki tür güvenceden bahsedilebilir:iş güvencesi ve makam güvencesi. İş Güvencesi, bireyin haklı nedenler olmadan işten atılamaması ve makam güvencesi ise yükseldiği makamdaki görevini koruyabilmesidir.tüm çalışma yaşamını örgüte adayan bir kimse, karşılığında hizmet güvencesi arar; ağır bir kusur işlemedikçe işten atılamayacağından emin olmak ister. Japon şirketlerinin çoğunda görülen yaşam boyu istihdam ilkesi, Batıda ve ülkemizde pek itibar görmemektedir. Bunun karşılığında iş güvencesinin yasalarla ve toplu sözleşmelerle sağlanmasına çalışılmaktadır. Makam güvencesi ise kamu ve özel sektörde de sağlanmamıştır. -Yansızlık İlkesi: Yansızlık ilkesi, genelde siyasal amaçlı atamalardan korunmayı amaçlamaktadır. Yönetimin siyasal iktidarlara bağımlılığı özellikle kamu 4
kesiminde sorunlar yaratmaktadır. Bu nedenle kamu kesiminde çalışanlara siyasi partiye üye olma, seçim kampanyalarına katılma, siyasi amaçlı gazete çıkarma, memurluk dolayısıyla elde edilen bilgileri siyasi amaçlarla sızdırma vb. alanlarda bazı yasak ve kısıtlamalar getirilmiştir. Burada amaç memurun yansızlığını sağlamaktır.yansızlık diğer yandan yönetimin astlara karşı tutumu olarak da ele alınmaktadır. Her tür örgütteki yönetimler çalışanların birer vatandaş olarak sahip oldukları siyasi düşünceler veya kullandıkları oy dolayısıyla taraf tutmamalıdırlar. 2.2.1.2.İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri İnsan Kaynakları Yönetiminin temel işlevleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: 1-Çalışanlara eşit davranmanın sağlanması, 2-İş analizleri ile çalışanlarda aranacak niteliklerin saptanması, 3- İşletmenin personel ihtiyacının saptanması, 4-Personel seçimi ve işe alınması, 5-Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi, 6-Örgütsel gelişim için programlar hazırlanması, 7-Çalışanların performansını artırıcı sistemler oluşturulması, 8-Kariyer planlamasında çalışanlara yardımcı olunması, 9-Çalışanlar için söz konusu olabilecek tazminatlar bakımından bir sistem kurulması ve geliştirilmesi, 10-İşletme ve sendika arasında hakemlik yapılması, 11-İşletme disiplin ve şikayet mekanizmalarının oluşturulması, 12-Çalışanların performansını etkileyebilecek bireysel sorunlarla ilgilenilmesi, 13-İşletmede işçi sağlığı ve iş güvenliği organizasyonunun oluşturulması, 14-İşletme içi iletişim sisteminin oluşturulması. İnsan kaynakları yönetiminin işlevlerindeki genişleme, yönetimin amaçlarını da etkilemiştir. Bugün insan kaynakları yönetimi verimliliği artırmayı, çalışma yaşamında kaliteyi yükseltmeyi, işletmenin işçileri ile ilişkileri bakımından yasalarla uyum sağlamasını ve bu yollarla rekabetsel avantajlar yakalamayı amaçlamaktadır. Öte yandan İKY belki de günün koşullarından kaynaklanan sebeplerle bazı sosyal amaçlara da yönelmiş, örneğin kadın işgücünün artan önemi karşısında çocuk bakımı, hamilelik ve analık programları, işgücünün yaşlanmasından dolayı yaşlı işgücünden daha iyi yararlanmanın sağlanması gibi yeni amaçları da benimsemeye başlamıştır. İK, bu işlevleri esas alarak söz konusu amaçlara ulaşmak için birçok faaliyette bulunmaktadır. Bu faaliyetler arasında işletmenin iç ve dış çevresini tanımlamak ve bunların taleplerine yanıt vermek, işletmenin kadrolarını oluşturma, iş davranışlarını değerlendirmek, performanslarını ölçmek, çalışanların eğitimi ve geliştirilmesinden sorumluluk, etkin iş ilişkisinin kurulması ve geliştirilmesi için çaba harcamak, iş ortamının geliştirilmesi, özellikle çalışma yaşamının kalitesini artırma çalışmaları sayılabilir (İKY İşlevleri, 2007). 2.2.1.3.İnsan Kaynakları Yönetiminin Hedefleri İnsan Kaynakları Yönetiminin hedefleri arasında aşağıdakiler önemlidir: -Ahlaki ve sosyal sorumluluk anlayışıyla, çalışanların kapasitelerinden gereği gibi yararlanmak ve onların örgüte-işyerine-organizasyona olan etkili katkılarını artırmak. 5
-Emek verimliliğini (insan kaynağının verimli kullanımını) ve işgücü performansını, motivasyon ve teşvik programları sâyesinde artırmak. -Çalışma hayatının kalitesini artırmak ve çalışmayı, cazip hâle getirmek (işgören tatminini ve işçi sağlığını yükseltmek). -Örgüt verimliliğini, örgüt ve personel bütünleştirme gayretlerinin yanında personel-örgüt ve sanayi psikolojisi yöntemleriyle arttırmak. -Ekip çalışmasını ve toplam kaliteyi özendirecek çalışmalar yapmak. -Uygun örgüt kültürünün temellerini atmak. 2.2.1.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin İşletmeye Getireceği Faydalar İnsan Kaynakları Yönetiminin işletmeye getireceği faydalar aşağıdaki gibidir (Sosyalsiyaset, 2007): -İşçilik maliyeti azalır. -İşgücü devri oranı azalır. -İşe devamsızlık ve temarüz azalır. -İş kazaları azalır. -Hatalı üretim azalır. -Ürün kalitesi artar. -Moral ve motivasyon artar. -İşyeri atmosferi iyileşir. -Çalışma barışı sağlanır. -İşyeri tatmini artar. -İşletmenin rekabet edebilirliği artar. 2.2.2.İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi İnsan Kaynakları Yönetiminin tarihsel gelişiminde personel yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine geçiş ile İnsan Kaynakları Yönetiminin endüstriyel ilişkiler açısından önemi konularının ele alınmasında yarar vardır. 2.2.2.1.Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş ve insan kaynakları yönetiminin bugünkü anlayışla gelişebilmesi uzun bir dönemde çeşitli aşamalardan geçtikten sonra mümkün olabilmiştir. Başlangıçta personel yönetimi çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti,yan ödemeleri,sigorta kesenekleri gibi muhasebe kayıtları ile aldığı izinler,raporlu olduğu gün sayısı, işe devamlılık ve geç kalma gibi ücret ve diğer ödemelere etkisi açısından değerlendirilebilecek konularda kayıt tutmaktan ileri gitmiyordu.buradaki anlayış iş göreni bir maliyet unsuru olarak ele almaktır. Halbuki çağdaş anlayış insan kaynağını bir maliyet unsuru olarak görmektir. Gelişen ve değişen evrensel koşullara örgütün uyum sağlayabilmesi için insan faktörü en dinamik kaynaktır.bu felsefe ile ele alındığında insan kaynakları yönetiminin insana bakış açısı daha bütüncül ve sistematiktir. İnsan kaynakları yönetiminin personel yönetiminden farklı bir kavram olarak ortaya çıkmasında,firmaların piyasada rekabet güçlerini arttırma zorunluluğu yanı sıra, çalışanların hakları ile ilgili toplumsal beklentilerdeki değişimlerin de etkisi olmuştur. Personel yönetimi kavramı günümüzde seçme ve yerleştirme, performans değerleme, iş analizi, ücret araştırmaları veya anlaşmazlıkları çözümleme yöntem ve tekniklerine 6
ağırlık veren dar kapsamlı bir yaklaşım olarak görülmektedir. Diğer yandan insan kaynakları yönetimi kavramı personel teknik ve uygulamaları yanı sıra çalışanların işletmeyle ilişkilerini ve bunun işletmenin stratejik yönetimindeki rolünü irdeleyen ve bu konunun öneminin üst yönetim düzeylerince kabullenip benimsenmesini ön planda tutan bir yaklaşım sergilenmektedir. Diğer bir anlatımla insan kaynakları yönetimi personel yönetiminin rutin işleri yanı sıra çalışanların yönetiminde dinamik ve yaratıcı uygulamalara yönelmektedir. Rekabetçi ortamlarda diğer üretim faktörlerinin sınırlarını zorlayabilmek için insan kaynağının potansiyelinin tam anlamıyla kullanılabilmesine,insanın yaratıcı zeka ve yeteneklerinin işe koşulabilmesine ihtiyaç duyulmaktadır.bu durumda örgüt çok yönlü, değişken, karmaşık ve çeşitli insan davranışlarını anlama, yorumlama, geliştirme ve yönetmeye yönelik bütüncül bir anlayış, ya da kültür geliştirebilmelidir.bu anlayışı insan kaynakları yaklaşımının içerdiği görülmektedir.bu durumda örgütte personel faaliyetlerinin konusu daha genişlemiştir. İnsan kaynakları yönetimi bir taraftan kendi işlerini yerine getirirken diğer taraftan örgütün diğer bölümlerine danışmanlık yapma ve geliştirme görevlerini de üstlenmiştir.ayrıca örgüt kavramındaki gelişmeler de insan kaynakları yönetimi düşüncesinin oluşumuna katkıda bulunmuştur. Japon firmalarının ve daha etkin insan kaynakları yönetimi politika ve uygulamaları yapan bazı Amerikan şirketlerinin çalışanların işletmeye bağlılığı, verimlilik ve kalite gibi konularda elde ettikleri başarılar, genel olarak işletmelerde insan kaynaklarının ne kadar yetersiz kullanıldığının anlaşılmasına yol açmıştır. Örgütsel davranış ve geliştirme, personel yönetimi ve işçi-işveren ilişkileri gibi konular işletmelerde çalışanların yönetimde yeri olan dallardır; ancak personel yönetimi kavramı dahilinde birbirinden bağımsız olarak ele alınmışlardır.bu alanlarda yakın geçmişte kaydedilen gelişmelerin ışığında insan kaynakları yönetimi bu konuları bir tek çerçeve içinde bütünleştirerek tüm düzeylerdeki çalışanları hedef alan bir insan kaynakları stratejisine dönüştürmeyi amaçlamaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin herhangi bir işletmede yer edinebilmesi için tepe yöneticileri tarafından benimsenen genel bir felsefe veya stratejik görüş olarak işletmeye empoze edilmesi gerekmektedir. Aslında her iki disiplinin de temel ilgi alanı işletmenin insani yönüdür. İkisi de insanı ele almakta, işletmelerde çalışanlarla ilgili sorunları çözmeye çalışmaktadır. Ancak insan kaynakları yönetimi, personel yönetimine göre daha gelişmiş,günün gereklerine daha iyi uyum sağlamış bir disiplin görünümü vermektedir.bunun yanında insan kaynakları yönetimi, personel yönetimine göre işletmede daha çok söz sahibidir.insan kaynakları yönetimi çoğu yönden geleneksel uygulamaları reddetmekte insanı işletmenin çok önemli bir kaynağı olarak görmektedir. Bu anlamda insan kaynakları büyük bir değişimi ve esnekliği ifade etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin bir başka özelliği ise kolektif iş ilişkilerini reddetmeyen personel yönetimine göre daha bireyci olmasıdır. Personel yönetimi yöneticileri organizasyonun yönetim alanlarında pasif bir rol almalarına rağmen insan kaynakları yönetimi yöneticileri şirketlerin yönetim takımlarında strateji belirleyen çekirdek kadroda yer almaktadırlar. Ayrıca günümüzde yeni ortaya çıkan Stratejik İnsan Kaynakları Yönetim yaklaşımı ile İnsan Kaynakları Birimi organizasyonun stratejik planlama ve karar verme konularında birinci derecede etkili olan bir birim haline gelmiştir. Bu yaklaşım ile insan kaynakları yöneticisi daha çok sorumluluk üstlenmekte ve organizasyonun tüm fonksiyonlarının işleyişi hakkındaki kararlara etkisi bulunmaktadır (Dursun, 2007). Personel yönetimi kavramı ile insan kaynakları yönetimi kavramının içerdiği farklı görüşleri özetlemek gerekirse,zaman ve planlama açısından personel yönetimi 7
kısa dönemli ve tepkisel, rastgele, marjinal çözümlere başvururken,insan kaynakları yönetimi önceden hazırlanmış, bütünleştirici stratejik planlamaya yer vermektedir. Psikolojik kontrat birincide emirlere uymayı gerektirirken, ikincide şirkete bağlılığı esas almaktadır. Kontrol sistemleri birincide dışarıda, ikincide kişinin kendinde bulunmaktadır. Çalışanlarla ilişkiler açısından çoğulcu, toplu harekete dayalı, güvenin az olduğu sistem personel yönetiminde egemenken, tekilci, bireysel ve güvenin yüksek olması insan kaynakları yönetiminin özellikleri olarak ortaya çıkmıştır. Değerleme kriteri olarak birincide maliyeti en aza indirmek, ikincide ise en üst düzeyde yararlanma (insan kaynakları muhasebesi) esas alınmaktadır (İKY İşlevleri, 2007). İKY ile Personel Yönetimi arasındaki farklar, Çizelge 2.1 deki gibi ele alınabilir. Çizelge 2.1. İKY ile Personel Yönetimi Arasındaki Farklar PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ * Taktik ağırlıklı * Daha stratejik * Kısa dönemli ve başkalarının tepkilerinden etkilenir * Uzun dönemlidir,politika oluşturur, inisiyatif kullanır. * Geleneksel iletişim araçlarından yararlanır * Çok çeşitli iletişim kanallarını devreye sokar * Geleneksel üretimin yapıldığı, işgücünün karar alma sürecine katılmadığı gruplara uygun. * Kalite çemberinde ve gruplarda yer alanların kararlara katılmalarına önem verir. * Geleneksel sendikalı işyerlerine uygun * Sendikalara değil, bireysel iş ilişkilerine önem verir. * Geleneksel ücret ödeme sistemini esas alır * Performansa göre ücreti ve çeşitli ücret sistemlerine göre motivasyonu belirler. * Statükoyu korur, değişime direnir. * Değişim ister, esneklik * Plüralist yaklaşım ile herkesin görüşünü almaya yakındır önemlidir. * Tekil perspektif ile insanları ortak amacına yönlendirmeye çalıştığından sendikaları ve farklı görüşleri önemsemez. * Tüm işçi grupları için eşit koşulları öngörür * (Bireysel)Hizmet Sözleşmelerine,ücret ve ödül sistemlerine önem verir. * Zor durumda kalanlara yardımı öngörür * Bireyleri zor durumlarda nasıl hareket * Herkes için adil bir sistem ve buna ilişkin kural ve süreçler ister. * İnsanlarla çalışmanın zorluğundan doğan özel bir aktivitedir edeceklerine hazırlar. * Herkesin adil muameleye hakkı olduğunu ve etkin yönetimin buna olanak sağlayacağını söyler. * İnsanların yönetimi diğer kaynakların yönetiminden farklı değildir. Kaynak: İKY İşlevleri, http://www.kutuphanem.com, 13.07.2007. 8
Çizelge 2.2. ise 1940 dan günümüze kadar İnsan Kaynaklarının gelişimine yöneliktir. Çizelge 2.2. 1940 dan Günümüze İnsan Kaynaklarının Gelişimi Boyutlar 1940-1950 Mekanik 1960-1970 Yasal 1980 Organik 1990 Stratejik 2000 Katalitik İşveren İlişkileri İşçi sınıfıyönetim uyuşmazlığı Sendikaların güçlenmesi Çelik sendikaları grevi Sendikaların güç Takımlar, duruma kaybedişi bağlı çalışanlar, Savaş sonrası Roller ve iş stresi kuşağın/yuppilerin çocuklarını işe getirmesi Çalışanların iş sadakati, zaman bazlı iş gücü, işte psikiyatri, iş vermede sınırların kalkması, sendikaların yükselişi Ücret/İş Adil iş için adil Satış teşvikleri ücret Hisse senetleri Bonuslar Kar paylaşımı Emeklilik Sağlık sigortasının başlangıcı Ödüllendirme sistemleri Başarı hırsı Takım maaşları Ödüllendirme ve takdir etme Yönetici ücretlendirme sistemleri Yetkinlik bazlı ücretlendirme Seviyelere göre değişen ücretlendirme Ek kazançlar Örgütsel Gelişim Sınırlı işverenyönetim gelişimi Hiyerarşi Bilimsel yönetimin başlangıcı Hiyerarşi Küçülme Liderliğin ortaya çıkışı İş süreçlerinin güçlenmesi Yeniden yapılanma Öğrenen organizasyon Sanal kurum Güçlü liderler İnternet Telekomünikasyon Yeniden yapılanma Çalışanın kişisel gelişimi Kariyer Güçlü sendika ilşkileri Maaş dışı hakların yönetimi İşe alma Devam eden güçlü sendika ilşkileri Güçlenen İK yöneticileri İK disiplinlerinde uzmanlaşma Tam stratejik ortaklık Outsourcing Az personelli İK fonksiyonları İnternetin yaygın kullanımı Örgütsel gelişimin zirvesi Kaynak: Ulrich, D. Losey, M.R. & Lake, G., 1997. 2.2.2.2.İnsan Kaynakları Yönetiminin Endüstriyel İlişkiler Açısından Önemi 1970 li yılların ortasından itibaren içine girilen krize karşı aranan ve geliştirilen çözümler kapitalizmin doğası gereği karlılığa yönelik çözümler olacaktı. Bunun için ise üretmek kadar üretilen ürüne pazar bulmak, sonra da bulunan pazarda rekabet edebilmek gerekmekteydi. Bu ise düşük maliyet ve belli bir kaliteye ulaşmak anlamına gelmektedir. Bir başka ifadeyle üretmek kadar tüketmek de önemlidir. Bu nedenle,düşük maliyetin yanı sıra pazarda tutunabilmek için tüketicinin talebini karşılayabilmek, onu tatmin etmek de önemli olmaktadır. Kuşkusuz, bu durum, üretim sürecine işçilerin daha fazla ve daha yoğun katılımını gerektirmektedir. Bu ise işletme yönetiminde ifadesini esenlik, etkinlik, insan kaynakları, toplam kalite, kalite 9
çemberleri, Toplam Kalite Yönetimi gibi yaklaşımlarda bulmaktadır. 1980 li ve 1990 lı yıllarda organizasyon ve yönetim teorisi alanında genel yönetim anlayışları ve Taylorizm felsefesi eleştirilirken organizasyonda yüksek performans için insan kaynaklarının geliştirilmesine ve eğitime daha fazla önem verilmesi üzerinde durulmaya başlandı. Yönetim alanındaki gelişmeler sonucunda postfordist üretim sisteminin gereği olarak toplam kalite yönetimi adı verilen bir yönetim felsefesi oluşturulmaya çalışıldı. Organizasyonlarda kalitenin arttırılmasını amaçladığı belirtilen bir yönetim felsefesi olarak değerlendirilen toplam kalite yönetimi anlayışında müşterilerin istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesi ve verimliliğinin arttırılmasının hedeflendiği belirtilmektedir. Kalite yönetimi, organizasyonlarda kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması, kalite standartlarının oluşturulması, üst yönetimin kalite konusuna önem vermesi, tüm çalışanların kalite geliştirme çalışmalarına katılımının sağlanması olarak tanımlanmaktadır. Bu yeni yönetim felsefesinde, kalite ve verimliliğin artırılması için de çalışanların tatmini, motivasyon ve ödüllendirilmesi, performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinin kullanılması, organizasyondaki hataların ve yanlışların ortadan kaldırılması, ekip çalışmasına ağırlık verilmesi, başarılı organizasyonların tecrübelerinden yararlanılması, stratejik planlamanın yapılması ve benzeri konuların incelendiği ifade edilmektedir. Bu türden gelişmelerin yaşandığı süreçte, insan kaynakları yönetiminin endüstri ilişkileri için önemli etkilere sahip olduğu ileri sürülmekte, bu yeni yaklaşımda geleneksel endüstri ilişkilerinin motivasyon, işçi alımı, eğitimi, rekabet ve kalite gibi uzak durduğu kavramları ön plana çıkardığı belirtilmektedir. Geleneksel endüstri ilişkilerinden farklı olarak, insan kaynakları yönetiminde işçilerle yöneticiler arasında çıkar farklılığı olmadığı savunulmaktadır. Bir başka görüşe göre, geleneksel endüstri ilişkileri işçi ve işverenlerin taraf olarak katıldıkları bir sistemi ve toplu pazarlık düzenini öngörürken, yeni endüstri ilişkilerinde yönetim, sendikaları devreden çıkararak veya sendikaların önemini ikincil plana iterek çalışanlarla dolaysız ilişkiler kurmaktadır. Kalite çemberleri ve iç emek piyasalarının oluşturulması gibi yöntemlerle işgücünün daha verimli, daha katılımcı ve daha esnek bir şekilde üretim sürecine katkıda bulunmaları, söz konusu dolaysız ilişkilerin temel hedefidir. Son yıllarda yaşanmakta olan değişimin, giderek yoğunlaşan rekabetin de etkisiyle yönetimde yeni arayışları ve endüstri ilişkilerinde yapısal değişimleri gündeme getirdiği ileri sürülmektedir. Bu değişim; 1-Endüstri ilişkileri kurumlarının rol ve etkinliklerindeki değişim, 2-Kurumların öneminin azalması ile ters orantılı olarak bireyin öneminin artması, 3-Geleneksel endüstri ilişkilerinde sistemin de yeniden yapılanma sürecine giriş olarak değerlendirilmektedir. Bu gelişmelerin sosyal,ekonomik ve siyasal sistemlerin bir alt sistemi olan endüstri ilişkileri sistemini ve bu sistemin aktörlerini etkilememesi mümkün değildir. bu durum sendikaları yeni arayışlara itmekte,en azından daha fazla olumsuz yönde etkilenmemeye yönelik politikalar geliştirmelerine neden olmaktadır. Standart dışı istihdam, alt işveren uygulamaları,işgücünün yapısındaki değişim,işverenlerin sendikal örgütlenmeye olumsuz yaklaşımları,sendikal örgütlenmeyi ve üye sayısını arttırmayı oldukça zorlaştırırken,bazı istisnalar dışında,genellikle üye kaybına yol açmaktadır. Ancak aynı gelişmelerin yaşandığı kimi 10
ülkelerde sendikaların ciddi boyutta bir üye kaybı olmazken bazı ülkelerde ise önemli boyutta kayıplar yaşanmaktadır. Bu durum ülkelerin izledikleri ekonomi politikalarından yasal çerçeveye,sendikalara hakim olan ideolojiden sendika karşıtı propaganda ve kampanyalara kadar birçok faktörün sonucu olmaktadır. Günümüzde sendikaların temel faaliyetlerinden biri olan toplu pazarlıklar ve düzeyinde de ciddi değişiklikler meydana gelmeye başlamıştır. Toplu pazarlıkların merkezilikten ademi merkeziliğe doğru kaydığı görülmektedir. İşyeri ve işletme düzeyinde toplu pazarlıklar ağırlık kazanmaya başlamaktadır. Toplu pazarlıkların düzeyinin yanı sıra içeriği de değişmektedir. Esnekleşme ihtiyacı toplu sözleşmelerde işçilerin haklarını düzenleyen hükümlerin yanında işletmenin rekabet gücünü arttırmayı amaçlayan hükümlere de yer verilmesine yol açmıştır. İşverenlerin sendikayı dışlayarak,işçilerle doğrudan iletişim kurması,karların ve verimliliğin artışına paralel olarak ücretlerin arttırılması,işçileri toplu pazarlık yerine bireysel sözleşme yapmaya itmektedir (İKY İşlevleri, 2007). 2.3.İnsan Kaynakları Yönetimi Çevresi İnsan Kaynakları Yönetimi çevresi kendi içinde iç çevre ve dış çevre etmenleri olarak iki sınıfa ayrılabilir (Bingöl, 2006: 53-66) 2.3.1.İç Çevre Etmenleri Örgütün iç çevresi insan kaynakları yönetimini yakından etkileyecektir. İç çevrenin başlıca unsurları arsında örgütün misyonu, amaç, hedef ve görevleri gelir. Diğer önemli unsurlar politikalar, planlar ile örgüt iklim ve kültürüdür. 2.3.1.1.Misyon, Amaç, Hedef ve Görevler Misyon örgütün yapmakta olduğu işin niçin yaptığını toplumdaki varoluş nedeninin ve topluma katkısının belirlenmesine yarayan tanımlamalardır. Misyon cümlesi örgüt liderinin örgüt hakkındaki düşüncelerini ve örgütün gelecekteki yönünü belirler. Misyon belirlemenin, aşağıdaki gibi üç faydası vardır. 1.Strateji formulasyonunda rehber olur. 2.Örgütsel başarı için çok boyutlu standartlar oluşturur. 3.İş ahlakı ile ilgili davranışlar için standartlar önerir. Bu sayılan hususlar insan kaynaklarının yönlendirilmesinde etkili olur.amaç örgütün ardından koştuğu, erişmek istediği sonuçtur. Amaçların belirgin sayısal ifadesi örgütün hedefini gösterir. Örneğin işletmenin amacı işgücü kalitesini yükseltmek ise, hedefi mevcut işgücünün %20'sine birer haftalık eğitim vermek olabilir. Amaç ve hedefleri gerçekleştirebilmek için örgütten beklenen eylemler de görenleri oluşturur. Amaçlar ve görevler kendi kendine oluşmaz, onları koyan yöneticilerin yaklaşım ve tutumundan etkilenirler. Yöneticiler de amaç, hedef ve görevleri belirlerken örgütün ne tür kaynaklara sahip olduğunu ve neler yapabileceğini göz önünde bulundururlar. Örgütte insan kaynakları yönetiminin amaç, hedef ve görevlerinin belirlenmesinde örgütün genel ve özel amaç, hedef ve görevleri yönlendirici rehber olur. İnsan kaynakları yönetiminin amaçları ve faaliyetleri, örgütün üst amaçlarının yerine getirilmesinde destek görevi yüklenir. 11
2.3.1.2.Politikalar Politikalar,örgütte amaçlara ulaşmak için kararların alınmasında ve örgütün faaliyetlerinin yönlendirilmesine yol gösterici rehber niteliğinde yazılı veya sözlü genel kabul görmüş kurallardır. İnsan kaynaklan politikaları örgütün genel politikaları ile uyumlu olmalıdır. Örneğin, örgütün genel politikası kalite konusunda yoğunlaşıyorsa insan kaynakları yönetimi de eleman seçme, yükseltme ve eğitim politikalarını ona göre yönlendirmelidir. Planlar, işletmenin gelecekle ilgili kestirimlere dayalı, belirli sonuçlara ulaşmak için kullanılan araçlardır. İşletmenin gelecekteki çeşitli değişme (büyüme, durgunluk ve gerileme) dönemlerine göre insan kaynağı ihtiyacı da nitelik ve nicelik açısından değişebilecektir. Gelecekte büyümeyi planlayan bir örgütün insan kaynağı ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağı, gelecekte daha esnek bir yapıya kavuşmak için küçülmeyi planlayan bir örgütte ise, çalışan sayısının hangi yöntemlerle azaltılabileceği gibi konular, insan kaynakları planlamasıyla mümkün olabilecektir. 2.3.1.3.Örgüt İklim ve Kültürü İklim ve kültür kavramlarının sık sık birbirlerinin yerine kullanıldıkları görülmekte ise de aslında bu iki kavram birbirinden farklıdır.örgüt iklimi başlangıçta "belirli bir zaman dilimi içerisinde süregelen örgütü açıklayıcı özellikler seti" olarak tanımlanmıştır. Bu tanıma göre bir örgütü diğer bir örgütten ayıran ve o örgütteki insan davranışlarını etkileyen özelliklerin başlıcaları büyüklük, yapı, karmaşıklık, liderlik tarzı ve amaçların yönüdür. Örgüt ikliminin araştırmalarda en çok kullanılan tanımlamalarından Biri Lıtvvin ve Stringer'in tanımlamasıdır. Bu tanımlamada örgütte çalışanların örgüt iklimini algılamalarına yer verilmektedir. Yazarlara göre örgüt iklimi, ''iş çevresinde, bu çevrede çalışanlar tarafından dolaylı veya dolaysız olarak algılanan ve çalışanların motivasyon ve davranışlarını etkilediği kabul edilen, ölçülebilir özellikler setidir." Bu tanımda iklim; yapı, sorumluluk, ödüller, riskler, hoşgörü ve çatışma boyutlarını içermektedir. Öyleyse örgüt iklimi, örgütün objektif (nesnel) özelliklerinin çalışanlar tarafından nasıl görüldüğünü ifade eden, bireylerin iş çevrelerindeki olaylara, faktörlere ve şartlara ilişkin algıları ve bunun bilişsel ve duygusal sonuçlarını içeren bir kavramdır. Örgüt iklimi algılamaya dayalı psikolojik bir çevredir; örgütün çalışanlar için psikolojik açıdan ne ölçüde anlamlı bir çevre olduğunu gösterir. Örgüt iklimini örgüt yapısı ile karıştırmamak gerekir. Yapı örgütün iskeletidir, iklim ise örgütün kişiliğinin çalışanlar tarafından algılanma şeklidir. Örgüt kültürü, örgütteki bireyler arasındaki etkileşimler sonucunda ortaya çıkan ortak inançlar, değerler, normlar, anlamlar ve bunların sembolik ifadeleri olarak tanımlanabilir. Örgüt kültürü, bir örgütte işlerin yapılma biçimi hakkında personelin ve yöneticilerin inanç ve değerlerini içerir. Örgüt kültürünün kapsamını semboller (fiziksel objelere verilen anlamlar), örgütte kullanılan dil (mesleki dil, argo, şakalar, şarkılar, sloganlar, dedikodular), işletmenin geçmişine ilişkin hikayeler; çalışanlara ve müşterilere nasıl davranılacağı konusundaki politikaları içeren örgüt felsefesi: uyulması gereken çalışma kurallarına, örgütte hangi çalışma davranışının doğru hangisinin yanlış olduğu ayrımıyla ilgili davranış beklentilerine işaret eden normlar; ulaşılma arzusu duyulan ideal hedefleri 12