&'letmelerde &leri Yönetim Teknolojilerinin Kullanm Nedenleri ve Otomotiv Sektöründe Bir Alan Ara'trmas

Transkript

1 Politeknik Dergisi Journal of Polytechnic Cilt: 8 Say: 4 s , 2005 Vol: 8 No: 4 pp , 2005 &'letmelerde &leri Yönetim Teknolojilerinin Kullanm Nedenleri ve Otomotiv Sektöründe Bir Alan Ara'trmas Enver AYDO5AN*, Süleyman SEM&Z** *Gazi Üniversitesi, Teknik E<itim Fakültesi, Üretim Planlama ve Kontrol E<itimi ABD, Teknikokullar, ANKARA **Pamukkale Üniversitesi, Teknik E<itim Fakültesi, Üretim Planlama ve Kontrol E<itimi ABD Knkl, DEN&ZL& ÖZET Günümüzde i'letmelerin ayakta kalabilmelerinin en önemli 'artlarndan biri geli'en teknolojiye ayak uydurabilmeleridir. Bu yaplrken kaynaklarn verimli bir 'ekilde kullanm esastr. Bu çal'mada, geli'en üretim teknolojilerine paralel olarak kullanlan yönetim teknolojileri irdelenerek, Türkiye otomotiv ana sektöründe yaplm' bir ara'trmaya yer verilmektedir. Ara'trmada öncelikle yönetim teknolojilerinin kullanm amaçlar üzerinde durulmaktadr. Ardndan bu kullanm amaçlarna hangi seviyelerde ula'ld< de<erlendirilmektedir. Anahtar Kelimeler : &leri yönetim teknolojileri; Otomotiv sektörü The Reasons for Using Advanced Management Technologies in Industrial Establisments and a Case Study in Automotive Industry ABSTRACT Today, one of the most important prerequisite for survival of industrial establishment is to follow the technological developments. Effective use of the sources is essential while this is being done. In this study, management technologies used as parallel to the developing manufacturing technologies have been investigated and a case study related to purpose/causes of manufacturing technologies were performed in Automotive Main Sector in Turkey. This study initially concentrates on the reasons for using management technologies. Finally, at what levels achievement of these aims were evaluated. Keywords : Advanced management technologies; Automotive industry 1. GR Küresel i'letme olmann 'art rekabet ortamlarnda yenilikçi i'letme olarak kalabilmeye ba<ldr. Yenilikçi i'letmeler, gelece<e daha iyi hazrlanmakta, teknolojik geli'imlerden u<rayabilecekleri kayplar en aza indirebilmekte ve hatta bu de<i'imleri avantaja dönü'türebilmektedirler. &'letmelerin bu de<i'imlere ayak uydurmasnda en önemli faktör, kendi kaynaklarndan en yüksek seviyede verim almak ile mümkün olabilmektedir. Günümüzde i'letme kaynaklarndan en üst seviyede faydalanabilmek amacyla birçok yönetim teknolojisi kullanlmaktadr. Toplam kalite yönetimi, tam zamannda üretim/yaln üretim, de<i'im mühendisli<i, kyaslama, örgütsel ö<renme ve insan kaynaklar yönetimi bunlardan en dikkat çekenlerdir. Bu teknikler tek tek kullanld< gibi birbirleri ile uyumla'trlarak da kullanlabilmektedir. Böylece i'letmeler kendi öz varlklarndan en yüksek seviyede verim almay hedeflemektedirler. 2. LER YÖNETM TEKNOLOJS KAVRAMI VE LER YÖNETM TEKNOLOJLER &leri yönetim teknolojileri, üretim teknolojilerine paralel olarak geli'tirilen ve ihtiyaçtan do<an teknolojilerdir. &'letmeler fiziki geli'imlerine paralel olarak, yönetim teknolojilerinde de de<i'im yapmaya ve farkl yönetim tarzlarn uygulamaya ihtiyaç duymaktadrlar. 1. Toplam kalite yönetimi (TKY): TKY, birçok unsuru ile yeni olmayan bir yönetim anlay'dr. Strateji olu'turma, sürekli geli'me, insan merkezli olmak gibi unsurlarla i'letmenin hayatiyetini devam ettirmesi hedeflenmektedir (1). Mü'teri odakl bir yakla'm olan TKY de, çal'anlar iç mü'teri olarak görülmekte ve beklentilerinin kar'lanmas esas olmaktadr. &lk defada do<ruyu yapmak hedefine ula'mak için gerekli çal'- malar tasarm a'amasndan ba'layarak, üretim, sat' ve sat' sonras süreçlere kadar devam etmektedir (2). Kalitenin daha da geli'tirilebilmesi için aray' devam etmekte ve sürekli geli'me anlay' referans alnmaktadr. 337

2 Enver AYDO5AN, Süleyman SEM&Z / POL&TEKN&K DERG&S&, C&LT 8, SAYI 4, 2005 Kaliteyi mü'teri belirler görü'ünü benimseyen bir felsefe olan TKY, mü'terilerin süreçleri ve bu süreçleri etkileyen ortam anlamak, sunduklar ürün ve hizmetlerde buna göre yenilikler yapmak üzere yeni çal'malar içine girmeyi hedeflemektedir (3). Örgütsel Etkinlik Yetki Devri Mü'teri Tatmini Bilgi Tekno. Mü'teri ihtiyaç ve beklentileri Mü'teri Tatmini Mü'teriler Proses Geli'tirme Geri Besleme ve Organizasyonel Ö< renme Pekil 1. TKY nin sistem olarak görünümü (4) Pekil 1 TKY nin sistem olarak görünümünü ifade etmektedir (4). Burada mü'teriler ile örgütün iç dinamikleri arasnda olmas gereken ileti'im görülmektedir. Mü'teri ihtiyaç ve beklentilerinin tatmininin geri besleme sistemi ile olabilece<i ve bunun da organizasyonel ö<renmeyi sa<lad< ifade edilmektedir. TKY i'letmenin daha verimli ve etkin bir organizasyona dönü'ümünü amaçlamaktadr. Bunu yaparken örgütün yeniden yaplandrlmas ve örgütsel geli'imin de sa<lanmas gerekmektedir. Etkin stratejik yönetimin bir hedef olarak ele alnd< TKY de, kalite iyile'tirme ve mü'teri memnuniyeti esastr. Tüm bunlarn sonucu olarak pazar paynn artt<, karllk orannn yükseldi<i ve rekabetin geli'ti<i görülecektir. TKY uygulamalarnda liderlik, mü'teri odakllk, çal'anlarn e<itimi, takm çal'mas ve sürekli geli'me olmak üzere be' temel özellikten bahsetmek mümkündür (5) 2.Tam zamannda üretim/yaln üretim (TZÜ): 2. Dünya Sava' sonrasnda ekonomik yönden çöküntü ya- 'ayan endüstrinin tükenme noktasna geldi<i Japonya da, Toyota Motor Pirketi nin ba'latt< Tam Zamannda Üretim (TZÜ; Just-In Time-JIT) sistemi, 1970 lere gelindi<inde birçok Japon i'letmesi tarafndan benimsenmi'tir (6). Temel hedefi; üretimin her a'amasndaki hammadde, ara mamul, mamul stoklar ile satn alnan ve imal edilen parça ve mamullerdeki hatalardan kaynaklanan en temel israflarn ortadan kaldrlmasdr. Tam Zamannda Üretim Sistemi bir randman örne<idir; nerede olursa olsun, ziyan ortadan kaldrmay hedefleyen bir sistemdir (7). Olabildi<ince az i'gücü, envanter, geli'tirme süresi ve fabrika alan kullanmay hedeflerken, temelinde snrl kaynaklar verimli bir biçimde de<erlendirmeyi amaçlayan bir yenilikçilik ruhu yatmaktadr. TZÜ nün felsefesi, gerekli parçalar, gerekli miktarda, gerekli oldu<u yerde ve zamanda, do<ru kalitede üretmek olarak ifade edilebilir. Bu felsefe ile amaç, sermaye, ekipman ve i'gücü gibi üretim kaynaklarnn kullanmn en iyi hale getirme konusunda, yetkin, basit ve etkin bir üretim sisteminin i'letilmesidir. Böylece, mü'terilerin kalite ve teslimat ihtiyaçlarn en dü'ük üretim maliyetlerinde kar'layabilecek bir üretim sisteminin geli'tirilmesi mümkün olabilmektedir (8). Böyle bir sistem, malzeme ya da stok yönetim ve denetiminin çok daha ötesinde bütüncül bir yönetim felsefesini içermektedir. TZÜ sistemi, imalat hattndaki her bir parçann hatt izleyen safha tarafndan ihtiyaç duyulan kadar üretildi<i bir sistemdir. &'letmede hammadde temini, tezgahlara i' yükleme, üretim ve teslimat i'lemleri bu prensibe göre yürütülmektedir. Sistem, tüketici taleplerini dikkate alarak, ihtiyaca uygun üretim yapmaktadr. TZÜ sistemi yedi önemli ilkeye dayanmaktadr (9). Bunlar: 1. Zaman israfnn ve gecikmelerin önlenmesi, 2. Üretimdeki beklemelerin önlenmesi, 3. Ta'ma sisteminin iyile'tirilmesi, 4. Üretim i'lemlerinin iyile'tirilmesi, 5. Stoklarn dengelenmesi, 6. Üretim için gerekli hareketlerin dengelenmesi, 7. Kalitesiz ve defolu üretimin önlenmesi. Yaln üretimde imalat, ak'a yönelik organizasyon ilkesinin özelliklerini ta'maktadr. Ön görülen ikmal, zamana ve ihtiyaca göre yaplmakta, imalatn güvenli<ini sa<layacak güvenlik stoklar, minimum stoklar, ara stoklar, çal'ma yerlerindeki ara stoklar ve stok alanlar olabildi<ince azaltlmaktadr. &malat genellikle ürünlere ya da ürün gruplarna göre bölümlendirilerek imalat hücreleri olu'turulmaktadr (10). 3. De<i'im mühendisli<i (DM): Son yllarda uygulanmaya ba'layan en popüler yönetim tekniklerin- 338

3 &PLETMELERDE &LER& YÖNET&M TEKNOLOJ&LER&N&N KULLANIM NEDENLER& / POL&TEKN&K DERG&S&, C&LT 8, SAYI 4, 2005 dendir. Yakla'mn yaratclar olan Michael Hammer ve James Champy e göre, geçmi'i dikkate almadan yeni zaman diliminin ihtiyaçlarn gözeterek uygulanmas amaçlanan bir de<i'im projesidir. De<i'im mühendisli<i (DM), maliyet, kalite, hizmet ve hz gibi ça<mzn en önemli performans ölçülerinde çarpc geli'meler yapmak amacyla, i' süreçlerinin temelden yeniden dü'ünülmesi ve radikal bir 'ekilde yeniden tasarlanmas olarak ifade edilmektedir (11). DM, uzun süre önce belirlenmi' prosedürleri bir yana brakarak, 'irketin ürün ya da hizmetinin yeniden olu'turulmas ve mü'teriye sunulmas için gereken i'lere en ba'ndan bakmak anlamna gelmektedir (12). DM süreçlerde sürekli ve küçük admlarla geli'meler sa<lamak yerine, tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük de<i'iklikler yapmay hedef alan bir çal'madr. DM yakla'mnda dört anahtar sözcükten bahsetmek mümkündür. Bunlar temel, radikal, çarpc, ve süreçtir (11). Temel sözcü<ü ile; Yapt<mz i'leri neden yapyoruz? Ve neden bu 'ekilde yapyoruz? sorularnn sorulmas sa<lanarak, örgütlerin i'leyi' tarzlar hakknda söze dökülmemi' kural ve varsaymlar gözden geçirilmeye zorlanmaktadr. Radikal ile; mevcutla oyalanmak yerine, mevcut yap ve prosedürleri tamamen atarak i' yapmann yepyeni yollarn icat edebilme anlatlmaktadr. Çarpc ile; a'amal geli'tirmeler yapmak yerine örgütün performansnda önemli sçramalar gerçekle'tirmeyi hedeflemek ifade edilmektedir. Süreç ise; girdinin mü'teri için de<er olu'turacak bir çkt haline getirildi<i faaliyetlerin toplamdr. DM faaliyetlerinde göz ard edilmemesi gereken di<er bir unsur ise mü'terilerdir (13). Mü'teriler iç ve d' mü'teri olarak snflandrlarak, katlmlarnn sa<lanmasna çal'lmaktadr. &ç mü'teriler de<i'im mühendisli<i çal'malarna aktif olarak katlmalarnn yannda, çal'malar yürütenlerce bilgi kayna< olarak da kullanlmaldr. D' mü'teriler ise, olu'turulmas hedeflenen sürecin gerçek mü'terileri olarak, çe'itli anket, bilgi bankas, piyasa ara'trmas gibi çal'malarla sürece katklarnn sa<lanlmas gereken ki'ilerdir. DM uygulamalar gerçekten zor, zaman alan ve radikal admlar öngörmektedir. Bu dönü'ümü sa<layabilmek için örgütün genelinde toplu bir bilinç de<i'imine ihtiyac uyandrabilmek gerekmektedir. DM ile ilgili her ne kadar ba'ar hikayeleri yaynlanmaktaysa da, yaplan ara'trmalar çal'malarn %50 ile %70 arasnda ba'arszlkla sonuçland<n göstermektedir (11). DM nin ba'arszl<a u<ramasnda en önemli iki neden, örgütlerdeki de<i'ime kar' olan yüksek direnç ve de<i'imin uygulanmas srasndaki davran' kararszlklardr (14). De<i'imin toptan ve radikal bir anlay'la gerçekle'tiriliyor olmas belirsizlikleri de beraberinde getirmektedir. Çal'malarda ba'arszl<n olmamas için, insan unsurunun merkez alnarak, kararl, tutarl ve herkesi kapsayan bir çal'mann yaplmas gerekmektedir. 4. Kyaslama: &'letmeler farkl zamanlarda fakl ölçütlerle kyaslama yapmaktadrlar. Sektördeki di<er i'letmelerle, sektörün ortalamalar ya da i'letmenin önceki yllardaki de<erleri ile yaplan kyaslamalarla amaç i'letmenin performansn daha da iyile'tirebilmektir. Kstas alma, sektördeki en iyi uygulamalarn ortaya çkarlmas, analizden geçirilmesi, kabul edilmesi, benimsenmesi ve uygulanmas i'levini sa<layan devaml bir ara'trma ve ö<renme tecrübesidir (15). Daha yüksek kalitede çktyla sonuçlanacak de<i'iklikleri ve yenilikleri bulmak amacyla, i' ve hizmet yöntemlerinin pazardaki en iyi uygulama ve sonuçlarla kar'la'trlmas i'lemidir (16). Kyaslama, i'letmenin performans ölçütleri olan etkinlik, verimlilik, kalite vb. kriterlerde art' sa<layabilmek amacyla, ayn sahada faaliyet gösteren ba'arl i'letmelerin uygulamalarnn tespit edilerek uyarlanmas i'lemidir. &lk örne<i, 1979 ylnda Xerox 'irketinin sistematik bir uygulamasyla görülmektedir. Pirket önce, Japonya daki 'irketi olan Fuji-Xerox un ve daha sonra di- <er Japon fotokopi makinesi imalatçlarnn üretim usullerini, süreçlerini, kullanlan parçalar ve maliyetlerini ayr ayr incelemeye alm' ve kendisinden daha ba- 'arl olan bu 'irketlerin neyi nasl farkl yapt<n belirlemi'tir. Daha sonra bu farkllklar kendi faaliyetlerine uygulayarak performansn artrma yoluna gitmi'tir (17). Kyaslama tanmlarnda belirtilen dört temel özellikten bahsetmek mümkündür (13): 1. Kyaslama, süreklilik arz etmesi gereken bir de<erlendirme sürecidir. 2. Kyaslama bir de<erlendirme ve ölçerek kar'la'trma yöntemidir. 3. Kyaslama bir uyarlama faaliyetidir. 4. Kyaslama rakipleri de<il, iyiler içinde en iyi olan hedefleyen bir yakla'mdr. Kyaslamada konu, süreç ya da performanslarn kyaslanmas olarak ele alnmaktadr. Süreçlerin kyaslanmasnda benzer süreçleri etkin bir 'ekilde uygulayan i'letmeler referans alnarak yararlanlmaktadr. Performans kyaslamasnda ise rekabet 'artlar dikkate alnarak benzer i'letmelerle fiyat, ürün özellikleri, güvenilirlik gibi performans ölçütlerinin kyaslamas yaplmaktadr (18). &'letme faaliyetlerinin tamam da kyaslama konusu olabilmektedir. Rekabet 'artlarnn kyaslanmas, operasyonel anlamda faaliyetlerin kyaslanmas ya da yönetimin kyaslamas yaplabilmektedir. Önemli olan uygulamas olan ve ba'arl olmu' örnekleri bulabilmektir. 5. Örgütsel ö<renme: Organizasyon içindeki fertlerin bilgi, beceri ve tutumlarnda olumlu de<i'iklikler yapmak amacyla geli'tirilen e<itim sürecini ifade eden örgütsel ö<renme süreci, personelin özelliklerinin geli'tirilmesi ve yeni pozisyonlara uyum sa<lanmas hedeflenmektedir. &nsan bilgi ve becerisinin ö<renme yoluyla artrlabilece<i tezinden hareketle, organizasyonun 339

4 Enver AYDO5AN, Süleyman SEM&Z / POL&TEKN&K DERG&S&, C&LT 8, SAYI 4, 2005 bilinçli, planl ve belirli hedefler do<rultusunda e<itim programlar düzenlenmesini içermektedir. Örgütsel ö<renme, organizasyon içindeki insanlarn yaptklar i'leri daha iyi anlamalarn ve sonuçta daha etkili olarak faaliyette bulunmalarn sa<lamak için gerekli olan yeteneklerin geli'tirilmesi ve bilginin elde edilmesi sürecini ifade etmektedir (19). Ana unsurlar, bilgi yaratmak, ö<renmek, çal'anlarn bu yönde motive etmek ve ula'lan sonuçlar organizasyon bilgisi haline getirerek bunu sorun çözmede kullanabilmektir. Bu kavram, organizasyonlarn insan kaynaklarna önem vermelerini, geli'tirmelerini ve böylece ya'amlarn devam ettirecek stratejileri tayin etmelerini öngörmektedir. (17). Bir ö<renen organizasyon, temel konularda deneyimli hale gelmi' organizasyonu ifade etmektedir. Bu konular 'u 'ekilde sralamak mümkündür (15): 1. Sistemli problem çözebilmek, 2. Yeni yakla'mlar deneyebilmek, 3. Geçmi'teki tecrübelerden ö<renmek, 4. &'i en iyi yapanlarn tecrübelerinden ve farkl ki'ilerden ö<renmek, 5. Bilgiyi hzl ve etkili kullanmak. Peter Senge, ö<renen organizasyonlarn kurulmasn temin edecek be' disiplinden bahsetmektedir (20): 1. Sistem dü'üncesi, 2. Ki'isel hakimiyet, 3. Zihni modeller, 4. Payla'lan görme gücünün olu'turulmas, 5. Takm halinde ö<renme. Örgütsel ö<renmeyi i'letme içerisinde bir disiplin haline getirmenin zorlu<u açktr. Bunun gerçekle'tirilmesi için çal'anlar ö<renmeye açk ki'iler haline getirmek ve disiplin halinde ö<renmenin süreklili<ini sa<lamak gerekmektedir. 6. &nsan kaynaklar yönetimi (&KY): Personel fonksiyonlar, 1970 li yllardan itibaren TKY ye ba<l olarak &nsan Kaynaklar Yönetimi (&KY) ad altnda geli'meye ba'lam'tr. &KY, geleneksel personel yönetiminin metodolojik, endüstriyel, örgütsel psikoloji ve davran'nn teorik çerçevesini geli'tirmeye dönük bir yöntem olup daha geli'mi' bir içeri<e sahiptir (12). &KY de ba'arnn ilk ve en önemli 'art, i'letmenin tamam için gerekli ve yeterli personel ihtiyacnn bilinçli ve düzenli olarak önceden tespit edilmesidir (21). &nsan Kaynaklar Planlamas olarak da adlandrlan bu i'lem ile i'letmenin, gelecekte gerek say gerekse kalite açsndan personel sknts çekmesinin önüne geçilmesi amaçlanmaktadr. Temel amac insan gücünü en etkin ve en verimli biçimde de<erlendirmek olan &KY, personel ihtiyacnn belirlenmesi, personel ilanlarnn yaplmas ve uygun personelin seçilerek kurum kültürüne al'trlmalarndan, i' görenlerin motivasyonu, performans de<erlendirmesi, çat'malarn çözümü, bireyler ve gruplar aras ili'kilerin ve ileti'imin sa<lanmas, yönetim organizasyonun geli'tirilmesi, yeniden yaplanarak sa<lkl bir kurumsal iklimin olu'mas, biz duygusunun geli'- mesi, çal'anlarn e<itimi ve geli'mesine kadar birçok uygulamay kapsamaktadr (22). &KY, örgütün ba'arsnda ya'amsal önemi olan yönetimin ve çal'anlarn ortak çkarlar üzerinde durarak, örgütte pozitif bir kültürün yaratlmasyla, tüm çal- 'anlarn örgütün amaçlaryla ve de<erleriyle bütünle'- mesi ile ilgilenerek, örgütle çal'anlar arasndaki ili'kileri etkileyen tüm yönetsel kararlar ve eylemleri içermektedir (23). &ki temel felsefe üzerine kurulmaktadr. Bunlar i'letmenin hedefi do<rultusunda insan gücünün verimli kullanlmasn temin etmek ve i görenlerin gereksinimlerinin karlanmas ve geliimlerinin sa!lanmasdr (24). Bu iki temel felsefenin yan sra bir yönetim süreci olarak &KY nin belli ilkelere de sahip olmas gerekmektedir. Bunlar (25): 1. Yeterlik ilkesi: &'letmeye giri'te ve yükselmede rk, din, dil, medeni durum, cinsiyet, ya', siyasal e<ilim gibi faktörler dikkate alnmadan, i'in gerektirdi<i bilgi, beceri, yetenek ve ba'arnn referans alnd< bir sistemin uygulanmasdr. 2. Kariyer ilkesi: &'letmenin bilgi ve yetene<ine göre seçerek ald< personeli bünyesinde tutabilmek için uygun çal'ma ve yükselme imkanlarnn sa<land< bir sistemin kurulmasdr. 3. Eitlik ilkesi: &'letme personelinin tamamnn frsat, yükselme ve payla'ma kategorilerinde sa<lanan imkanlardan herhangi bir engellemeyle kar'la'madan yararlanabilmesinin sa<land< bir ilkedir. 4. Güvence ilkesi: Personelin hakl bir gerekçe olmadan i'ine ya da makamna devam edilmesinin sa<lanmasn ifade etmektedir. 5. Yanszlk ilkesi: Yönetimin objektif olmayan atama ya da terfilerinin önüne geçilebilmesi için &KY yönetiminde olmas gereken özelliklerdendir. 3. OTOMOTV SEKTÖRÜNDE LER ÜRETM TEKNOLOJS KULLANIM NEDENLER LE LGL BR ALAN ARATIRMASI Otomotiv sektörünün ilerlemesi üretim teknolojilerinin geli'imi ile do<ru orantldr lü yllarn ba'larna kadar az sayda, küçük i'letmelerde, sipari' üzerine ve eme<in yo<un olarak kullanlmas ile üretim yaplyordu. Bu dönemde birim ba'na maliyet yüksek ve araçlarda bir standarttan bahsetmek mümkün de<ildi ylnda Amerika Otomotiv Sanayiinde seri üretimin ba'langc olarak kabul edilen bir geli'me olmu'tur. Henry Ford T-Modeli otomobil üretimi projesiyle ilk üretimlerde olu'an eksiklikleri ortadan kaldran seri üretimi ortaya çkarm'tr (26). Bu hareket halindeki 340

5 &PLETMELERDE &LER& YÖNET&M TEKNOLOJ&LER&N&N KULLANIM NEDENLER& / POL&TEKN&K DERG&S&, C&LT 8, SAYI 4, 2005 bir montaj hatt üzerinde i' bölümüne dayal bir üretim tarz idi. Hat üzerinde genellikle vasfsz i'çiler belirlenen basit i'lemleri yapmakla görevlendirilmi'lerdi. Böylece yüksek miktarlarda ve standart araçlar üretilmeye ba'lanm'tr. Daha önceki üretim tarznda olmayan üretimde hassasiyet, standardizasyon, parçalarn de<i'tirilebilirli<i, üretimin sürekli klnmas, ürünün parça ve kendisinin e' zamanda üretilmesi gibi unsurlar bu üretim 'ekli ile sa<lanm' oluyordu. Ancak 1960 l yllarda yeni bir üretim sistemi ile piyasaya giren Japonya, kalite odakl üretimi ile üretim yönetiminde yeni bir ç<r açm'tr. Üretimin miktar ile birlikte kalitenin artmas, üretimin hznn artrlmas, israfn önlenmesi ve yeni ürünler pazara sürmek önemli hale gelmi'tir. &'letmeler artk bu noktadan sonra kendi kaynaklarndan en üst seviyede faydalanabilmek için yeni yönetim teknolojilerini geli'tirmi'lerdir Ara'trmann önemi: Otomotiv sektörü yan sanayi ile birlikte yaratt< istihdam, katma de<er gibi faktörler dikkate alnd<nda di<er sektörleri de etkileme ve harekete geçirme özelli<ine sahiptir. Ayrca yeni tekniklerin geli'tirilmesi ve kullanlmasnda bir ülkenin ekonomisine direkt ya da dolayl katklar sa<lamaktadr. Maliyeti yüksek bir yatrm alan olan sektörde mevcut kaynaklardan en üst seviyede yararlanabilmek önemlidir. Gerek fiziki donanmlar gerekse insan kaynaklarnn de<erlendirilmesinde yeni yönetim teknolojileri kullanlmaktadr Ara'trmann amac: Ara'trmada otomotiv sektöründe yönetim teknolojisi kullanmnn amaçlarnn önem derecesinin tespit edilmesi amaçlanmaktadr. Ayrca bu kullanmda amaçlara ula'labilirlik düzeylerinin belirlenmesi de hedeflenmektedir Ara'trma alan: Ara'trma alan olarak Türkiye de otomotiv ana üretim sektöründe faaliyet göste- deflenmi'tir. Ancak yaplan çal'malar sonucunda 13 tanesi ile irtibat kurularak olumlu cevap alnabilmi'tir. De<erlendirmeler de bu 13 i'letme üzerinden yaplmaktadr. Ardndan örnek alana uygun sorular hazrlanarak bir i'letmede pilot çal'ma yaplm'tr. Bu pilot çal'ma do<rultusunda anket formlar tekrar düzenlendi. Anket formlarnn posta ya da yüz yüze görü'me yöntemi ile doldurulmas temin edildi. Cevaplanan anket formlarndaki veriler SPSS (Statistical Package for Social Science) 10.0 for Windows program ile analiz edilmi'tir. Olu'turulan çizelgeler üzerinden analiz ve de<erlendirmeler yaplm'tr. Likert tipi ölçekte aralklarn da<lm a'a<daki gibidir. 1,00-1,80 Hiç 1,81-2,60 Çok az 2,61-3,40 Orta 3,41-4,20 Büyük ölçüde 4,21-5,00 Tam 3.5. Ara'trmann varsaymlar: Ara'trmada evren olarak seçilen Otomotiv Ana Sektörünün ileri yönetim teknolojilerini kullandklar kabul edilmi'tir. Ara'- trmann uygulan' srasnda, gerek yüz yüze görü'melerde, gerekse posta ile gönderilen anket formlarnn doldurulmasnda üst kademe yöneticilerin sorular cevaplandrabilecek gerekli bilgi birikimine sahip oldu<u ve verilen cevaplarn gerçek oldu<u varsaylm'tr Ara'trmada elde edilen bulgularn de<erlendirilmesi: &'letmelerin ileri yönetim teknolojilerini kullanm amaçlarnn önem derecesi ve bu amaçlara ula'labilirlik düzeyi hedefler bakmndan önemlidir. Burada hangi amaçlara ne kadar önem verildi<i ve bu amaçlara hangi seviyede ula'labildi<i incelenmektedir. Çizelge 1 de i'letmelerdeki ileri yönetim teknolojilerinin kullanm amaçlarnn önem derecesi Çizelge 1. &leri yönetim teknolojisi kullanm amaçlarnn önem derecesi Amaçlar Hiç Çok az Orta Büyük ölçüde Tam f % f % f % f % f % Verimlili<i artrmak ,7 5 38,5 7 53,8 Mü'teri memnuniyetini sa<lamak ,7 1 7,7 4 30,8 7 53,8 Personelin huzur ve çal'ma disiplinini sa<lamak ,7 3 23,1 6 46,2 3 23,1 Görev tanmlarnn daha düzgün yaplmasn sa<lamak ,7 2 15,4 7 53,8 3 23,1 ren toplam 17 i'letme seçilmi'tir. Ancak bu i'letmelerin 13 ünden gelen cevaplar de<erlendirilmi'tir. Dört i'- letme çe'itli nedenlerle ara'trmaya katlmam'tr. &'- letmelerde yöneticilerle yaplan uygulamalarda sorularn tamamnn do<ru olarak cevaplandrlmasna özen gösterilmi'tir Ara'trmann yöntemi: Ara'trmada öncelikle örnek büyüklü<ünün Türk Ana Otomotiv Sektörü olarak seçilmesine karar verildi. Bu sektörde üretim yapan 17 i'letmeye ula'larak ara'trmann yaplmas he- incelendi<inde; verimlili<i ve mü'teri memnuniyetini artrmak (%53,8) tam önemli faktörler olarak dikkat çekmektedir. Görev tanmlarnn daha düzgün yaplmasn sa<lamak (%53,8), personelin huzur ve çal'ma disiplinini sa<lamak (%46,2) a<rlkl olarak büyük ölçüde öneme sahip faktörlerdir. Bu durumda i'letmelerin öncelikle verimlili<in artrlmas ve mü'teri memnuniyetini a<rlkl önemli kullanm amac olarak gördükleri ifade edilebilir. 341

6 Enver AYDO5AN, Süleyman SEM&Z / POL&TEKN&K DERG&S&, C&LT 8, SAYI 4, 2005 Çizelge 2. &leri yönetim teknolojisi kullanm amaçlarna ula'labilirlik düzeyi Amaçlar Hiç Çok az Orta Büyük ölçüde Tam f % f % f % f % f % Verimlili<i artrmak ,8 8 61,5 1 7,7 Mü'teri memnuniyetini sa<lamak ,8 6 46,2 3 23,1 Personelin huzur ve çal'ma disiplinini sa<lamak ,4 2 15,4 9 69,2 - - Görev tanmlarnn daha düzgün yaplmasn sa<lamak ,7 5 38,5 6 46,2 1 7,7 Çizelge 2 de i'letmelerdeki ileri yönetim teknolojilerinin kullanm amaçlarna ula'labilirlik düzeyi dikkate alnd<nda; verimlili<in artrlmas (%61,5), personelin huzur ve çal'ma disiplininin sa<lanmas (%69,2), mü'teri memnuniyeti ve görev tanmlarnn daha düzgün yaplmasnn sa<lanmas (%46,2) faktörlerinde büyük ölçüde hedeflere varld< görülmektedir. Bu durum i'letmelerde ileri üretim yönetimi teknolojilerinin kullanm amaçlarna önemli ölçüde varld<n göstermektedir. göstermektedir. Ula'labilirlik düzeyi dikkate alnd- <nda ise dört amacnda büyük ölçüde gerçekle'tirildi<i sonucu çkmaktadr. &leri yönetim teknolojisi kullanmnn i'letme kriterleri üzerindeki etkileri genel olarak incelenerek, bu teknolojilerin i'letmeye getirilerinin de<erlendirilmesi amaçlanmaktadr. Çizelge 4 deki ileri yönetim teknolojisi kullanmnn i'letme kriterlerini etkileme düzeyleri dikkate Çizelge 3. &leri yönetim teknolojisi kullanm amaçlar ve ula'labilirlik düzeyi ili'kileri Amaçlar f Önem Derecesi Ulalabilirlik Düzeyi Ort. Stand. Sp. Ort. Stand. Sp. Verimlili<i artrmak 13 4,46 0,66 3,77 0,60 Mü'teri memnuniyetini sa<lamak 13 4,31 0,95 3,92 0,76 Personelin huzur ve çal'ma disiplinini sa<lamak 13 3,85 0,90 3,54 0,78 Görev tanmlarnn daha düzgün yaplmasn sa<lamak 13 3,92 0,86 3,54 0,78 Çizelge 3 deki ileri yönetimi teknolojilerinin kullanmnda önem derecesi yönünden verimlili<in artrlmas (4,46) ve mü'teri memnuniyetinin sa<lanmas (4,31) büyük ölçüde öneme sahip amaçlardr. Di<er taraftan personelin huzur ve çal'ma disiplinini sa<lamak (3,85) ile görev tanmlarnn daha düzgün yaplmasn sa<lamakta (3,92) ortalama ile büyük ölçüde önemli düzeyindeki amaçlardr. Bu durum i'letmeler açsndan dört faktöründe büyük ölçüde önemli amaçlar oldu<unu alnd<nda; en çok etkilenen kriterin %46,2 ile tam etkilenme oranna sahip olan kalitenin artrlmas oldu<u görülmektedir. Maliyetlerin dü'mesi (%53,8), üretim süresinin ksalmas (%46,2), genel verimlili<in artmas (%46,2), sektördeki rekabet gücünün artmas (%46,2), stok devir hznn artmas (%53,8), nitelikli i'gücüne ihtiyacnn artmas (%30,8) ile büyük ölçüde önemli kriterler arasnda yer almaktadr. Di<er taraftan çal- 'anlarn olumsuz etkilenmesi (%61,5), personelden ta- Çizelge 4. Genel olarak ileri yönetim teknolojisi kullanmnn i'letme kriterleri üzerindeki etkileri Hiç Çok az Orta Büyük ölçüde Tam 3letme Kriterleri f % f % f % f % f % Maliyetlerin dü'mesi ,1 7 53,8 3 23,1 Kalitenin artmas ,4 5 38,5 6 46,2 Üretim süresinin ksalmas ,8 6 46,2 3 23,1 Sat'larn artmas ,1 5 38,5 4 30,8 1 7,7 Genel verimlili<in artmas ,5 6 46,2 2 15,4 Sektördeki rekabet gücümüzün artmas ,7 5 38,5 6 46,2 1 7,7 Stok devir hzmzn artmas ,7 4 30,8 7 53,8 1 7,7 Koordinasyonun artmas ,2 5 38,5 2 15,4 Profesyonel yönetici istihdamnn artmas ,4 7 53,8 4 30,8 - - Nitelikli i'gücüne ihtiyacn artmas ,7 4 30,8 4 30,8 4 30,8 Çal'anlarn olumsuz etkilenmesi 2 15,4 2 15,4 8 61,5 1 7,7 - - Personelden tasarruf sa<lanmas 2 15,4 4 30,8 6 46,2 1 7,

7 &PLETMELERDE &LER& YÖNET&M TEKNOLOJ&LER&N&N KULLANIM NEDENLER& / POL&TEKN&K DERG&S&, C&LT 8, SAYI 4, 2005 sarruf sa<lanmas (%46,2), profesyonel yönetici ihtiyacnn artmas (%53,8), koordinasyonun artmas (%46,2) orta seviyede etkilenen ölçütler arasnda görülmektedir. Çizelge 5 de ileri üretim yönetimi teknolojisi kullanmnn i'letme kriterleri üzerindeki etkilerinin ortalama ve standart sapmalar görülmektedir. Buna göre en çok etkilenen kriterler kalitenin artmas (4,31) ve maliyetlerin dü'mesi (4,00) olarak görülmektedir. Di<er taraftan üretim sürecinin ksalmas (3,92), nitelikli i'gücüne ihtiyacn artmas (3,85), genel verimlili<in artmas (3,77), koordinasyonun artmas (3,69), stok devir hznn artmas (3,62), sektördeki rekabet gücünün artmas (3,54), sat'larn artmas (3,23), profesyonel yönetici istihdamnn artmas (3,15) orta ve üzeri ortalamalarda etkilenmektedir. En az etkilenen kriterler ise ileri üretim teknolojilerinin kullanmnda oldu<u gibi çal'anlarn olumsuz etkilenmesi (2,62) ve personelden tasarruf sa<lanmas (2,46) olarak görülmektedir. 4. SONUÇ &'letmeler ileri yönetim teknolojilerini kullanarak özellikle insan kaynaklarndan en üst düzeyde yararlanmak esastr. Bu amaca yönelik olarak yaplan çal'- malarla, insan ve teknoloji ile uyumun sa<lanarak en etkin ve verimli bir çal'ma ortamnn sa<lanmas hedeflemektedir. Ayrca mü'teri memnuniyetinin temelini te'kil eden personelin huzurlu çal'mas da ileri yönetim teknolojilerinin kullanlmasnn temel amaçlarndandr. &'letmelerde ileri yönetim teknolojilerinin kullanmnda ula'labilirlik hedeflerinin büyük ölçüde gerçekle'ti<i görülmektedir. &'letmelerin bu teknolojilerin uygulanmasnda gerekli olan hassasiyeti gösterdi<i ve verimli bir 'ekilde uygulad< ifade edilebilir. &leri yönetim teknolojisi kullanmnn genel i'- letme kriterlerine etkisi incelendi<inde kalitenin artmas, maliyetlerin dü'mesi, üretim süresinin ksalmas gibi faktörlere önemli etkilerinin oldu<u görülmektedir. Di- <er taraftan sat'larn, genel verimlili<in, rekabet gücünün, koordinasyonun, stok devir hznn artmas ve personelden tasarruf sa<lanmas önemli derecede olumlu olarak etkilenmektedir. Ancak profesyonel yönetici istihdamnn artmas, nitelikli i'gücüne ihtiyacn artmas Çizelge 5. Genel olarak ileri yönetim teknolojisi kullanmnn i'letme kriterleri üzerindeki etkileri letme Kriterleri f Etki Derecesi Ort. Stand. Sp. Maliyetlerin dü'mesi 13 4,00 0,71 Kalitenin artmas 13 4,31 0,75 Üretim süresinin ksalmas 13 3,92 0,76 Sat'larn artmas 13 3,23 0,93 Genel verimlili<in artmas 13 3,77 0,73 Sektördeki rekabet gücümüzün artmas 13 3,54 0,78 Stok devir hzmzn artmas 13 3,62 0,77 Koordinasyonun artmas 13 3,69 0,75 Profesyonel yönetici istihdamnn artmas 13 3,15 0,69 Nitelikli i'gücüne ihtiyacn artmas 13 3,85 0,99 Çal'anlarn olumsuz etkilenmesi 13 2,62 0,87 Personelden tasarruf sa<lanmas 13 2,46 0,88 ve çal'anlarn olumsuz etkilenmesi de dikkate de<er ortalamalara sahiptir. Sonuç olarak i'letmelerin yönetim teknolojilerini baz olumsuz yönleri olmasna ra<men uyguladklar ve önemli i'letme kriterlerinde ba'ar sa<ladklar ifade edilebilir. 5. KAYNAKLAR 1. Peker Ö. ve Aytürk N., Etkili Yönetim Becerileri, Ö<renilebilir ve Geli'tirilebilir, Yarg Yaynlar, Ankara, 27 (2000). 2. Pim'ek M, Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri, Alfa Yaynlar, &stanbul, 51 (2000). 3. Weaver CN., Toplam Kalite Yönetiminin Dört A'amas, Sistem Yaynclk, &stanbul, 287 (1997). 4. Atayeter C. ve Acuner T., De<i'en Rekabet Ortamna Uyum Sa<lamada Kalite Kültürünün Rolü, 3. Verimlilik Kongresi, MPM Yaynlar, No:599, Ankara, (1997). 5. Pim'ek M, Kalite Yönetimi, Marmara Üniversitesi Teknik E<itim Fakültesi Yaynlar No:11, &stanbul, (1996). 6. Öztürk N., Tam Zamannda (JIT) Üretim Sisteminin Türk Otomotiv Endüstrisinde Uygulanabilirli<inin Bursa Bölgesi &çin De<erlendirilmesi, Mühendis ve Makine Dergisi, TMMOB Yaynlar, 387:14-20 (1992). 7. Katayama O., 21. Yüzyla Hazrlanan Japon Pirketleri, Ba'arya Götüren Stratejiler, Çeviren: Sinem Gül, Sabah Kitaplar, &stanbul, 5-23 (1998). 8. Dinçer C. ve Erkip N., Tam Zamannda Üretim Sistemleri: Felsefesi ve Öngördü<ü &yile'tirmenin Modellenmesi, Derleyen: M. Dursun Kaya, Tam Zamannda Üretim Sistemi, Fren Yaynlar, &stanbul, 34 (1996). 9. Tekin M., Üretim Yönetimi, Ar Ofset Matbaaclk, Cilt: 1-2, Konya, (1996). 343

8 Enver AYDO5AN, Süleyman SEM&Z / POL&TEKN&K DERG&S&, C&LT 8, SAYI 4, Cesur N., &'letmelerde Yeni &lke; Yaln Üretim, Verimlilik Dergisi, MPM Yaynlar, Ankara, 4:7-16 (2000). 11. Hammer M. and Champy J., De<i'im Mühendisli<i, &' &daresinde Devrim &çin Bir Manifesto, Çev. Gül S., Sabah Kitaplar, &stanbul, (1998). 12. Tutar H., Küreselle'me Sürecinde &'letme Yönetimi, Hayat Yaynlar, &stanbul, 97 (2000). 13. Düren, Z., 2000 li Yllarda Yönetim, Yönetim Dizisi, No: 13, Alfa Yaynlar, &stanbul, 87, (2000). 14. Pim'ek P., Yönetim ve Organizasyon, Günay Ofset, Konya, (2001). 15. Garvin DA., Building A Learning Organization, Harvard Business, Review, July-August, 71:78 (1993). 16. Can H., Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, 142 (1997). 17. Koçel T., &'letme Yöneticili<i, Yönetim ve Organizasyonlarda Davran' Klasik-Modern- Ça<da' Yakla'mlar, 8. Bask, Beta Yaynlar, &stanbul, (2001). 18. Capital and Arthur Anderson, &' Dünyasnn Yeni Gözdesi: Bencmarking, Hazrlayan: Nurtaç Ziyal, Capital Dergisi, Ekim 1997 &lavesi, &stanbul, (1997). 19. Barutçugil &S., Bilgi Yönetimi, Kariyer Yaynclk, &stanbul, 150 (2002). 20. Garvin DA., Building A Learning Organization, Harvard Business, Review, July-August, 71:78 (1993). 21. Senge PM., Be'inci Disiplin, Çev., &ldeniz A., Do<ukan A., Yap Kredi Yaynlar, &stanbul, 14-22, 227 (2000). 22. Akyüz ÖF., De<i'im Rüzgarnda Stratejik &nsan Kaynaklar Planlamas, Sistem Yaynclk, &stanbul, 68 (2001). 23. Fndkç &., &nsan Kaynaklar Yönetimi, Alfa Yaynlar, &stanbul, 13 (1999). 24. Özutku H., &nsan Kaynaklar Yönetiminde Etkenlik Ölçümü, Verimlilik Dergisi, MPM Yaynlar, Say:4, Ankara, (2000). 25. Palmer M. ve Kenneth TW., &nsan Kaynaklar, Çev. Pahiner D., Ki'isel geli'im ve Yönetim Dizisi, Rota Yaynlar, &stanbul, (1993). 26. Yüksel Ö., &nsan Kaynaklar Yönetimi, 2. Bask, Gazi Kitabevi, Ankara, (1998). 27. Bedir A., Türkiye de Otomotiv Sanayii Geli'me Perspektifi, DPT Yaynlar, No: 2660, Ankara, 1-35 (2002). 344