360 DERECE GERBLDRM SSTEMNE ELETREL BR BAKI 1 : BR ÖRNEK OLAY

360 DERECE GERBLDRM SSTEMNE ELETREL BR BAKI 1 : BR ÖRNEK OLAY Doç. Dr. Serkan BAYRAKTAROLU * Uzman Özlem BALABAN * Ar. Gör. Yasemin ÖZDEM$R * Özet Performans deerlendirme önemi giderek artan ve dier insan kaynaklar fonksiyonlarna veri salayan bir özellik tamaktadr. Performans deerlendirme sistemlerinin tamamlaycs nitelii tayan 360 derece geri bildirim sistemi, çalanlarnn performanslarnn deerlendirilmesinde onlarla ilikide olan tüm taraflardan geribildirim salamaktadr. %nsan kaynaklarnn ve iletmenin geliimi için yararl ve etkinolduu iddia edilen bu çada ve çok yönlü sistemin baars birçok önarta balanmtr. Bu nedenle 360 derece geribildirim esasnda eletirel bir bak açsyla deerlendirilmelidir. Bu çalma ile incelenen örnek olay balamnda bu eletirel bak açsnn detaylandrlmas amaçlanmtr. Anahtar Kelimeler: Performans Deerlendirme, 360 Derece Geribildirim Sistemi, Eletirel Bak. Abstract Performance appraisal is a human resource management function that has increasing importance and forms data for other human resource functions. 360 degree feedback system, that is known as the complementary of performance appraisal systems, supplies feedback for the employees performance appraisal from all parts who 1 Bu çalmann ilk hali 15. Yönetim ve Organizasyon Kongresinde sunulmutur. * Yazarlarn adresi: Sakarya Üniversitesi %.%.B.F. %letme Bölümü. serkanb@sakarya.edu.tr Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007) 185

have are in relationship with them. Although it is claimed that this modern and multi-sided system is useful and efficient for the development of both human resource and the organisation, it has many pre-conditions to be successful. For this reason, essentially 360 degree feedback system must be evaluated in a critical manner. So, the aim of this study is to give more details about this critical perspective of 360 degree feedback system in the context of a case study. Keywords: Performance appraisal, 360 degree feedback system, critical perspective. GR Performans deerlendirme, çalanlarn baarlarn ve belirli bir süre içindeki davranlarn deerlendirerek ölçen ve dier insan kaynaklar fonksiyonlar ile de ilikili önemli bir süreci ifade etmektedir. Ülkemizde 2003 ylnda yürürlüe giren 4857 sayl % Kanunu enek çalma ekilleri, eitlik, özel istihdam bürolar, i güvencesi, içi sal ve i güvenlii gibi konulardaki yeni düzenlemeleri ile %KY fonksiyonlar çeitli ekillerde etkilemitir. Özellikle adil ücret dalm salamak, yeni koullara uygun performans kriterlerinin belirlenebilmesi, i güvencesi kapsamnda iten çkarmalarda hakl ve nesnel gerekçelerin ortaya konabilmesi gibi amaçlarn gerçekletirilmesi açsndan bu kanun performans deerlendirme fonksiyonun sistematik hale gelmesini gerektirmitir 2. Bu nedenle performans deerlendirme, iletmeler için daha önemli ve zorunlu bir fonksiyon olarak gündeme gelmi bu nedenle pek çok iletmenin bu sistemleri örgüt yapsna yerletirmesi ihtiyac domutur. Performans deerlendirme sistemleri temelde ayn amaca hizmet etmekle birlikte iletmeden iletmeye sunduklar çktlar itibariyle farkllklar göstermektedir. 360 derece geribildirim sistemi çalann performansnn; çalann i arkadalarndan, 2 Serkan BAYRAKTAROALU ve Yasemin ÖZDEM%R, %nsan Kaynaklarnda Yaanan Dönüümler, edit. M. Kurt,. ve S. Bayraktarolu, içinde Türkiye de (letmecilikte Yeni Perspektifler, Gazi Kitabevi, Ankara, 2007, s. 276. 186 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007)

yöneticilerinden, kendisine dorudan rapor verenlerden ve iç ve d müterilerinden derlenen spesifik i performans bilgilerinin nda deerlendirilmesi sürecidir. 360 derece geribildirimin temel amac, performans deerlendirmenin ötesinde kiiye farkl kaynaklar tarafndan geribildirim verilmesini olanakl klarak, kiisel geliimi salamaktr. 360 derece geri bildirim sistemi, tüm bireylerin güçlü ve zayf yönlerini anlamalarna yardmc olur. Dolaysyla, 360 derece geribildirim, organizasyonda formel olarak kullanlan performans deerlendirme sisteminin yerine geçen bir araç deil, formel performans deerlendirme sistemlerinin tamamlaycs olan bir araç niteliindedir. Günümüzde, 360 derece geribildirim sistemi, çok ve çeitli kaynaklardan bilgi saland için daha nesnel bulunmakta, tek bir yöneticinin bak açsna dayal olarak gelitirilen geleneksel deerlendirmelere göre daha bütünleik ve etkili olmas sebebiyle yöneticiler ve çalanlar açsnda çalanlarn performansn iyiletirmede oldukça etkili bulunmaktadr. Ancak bu sistemin baars için gerekli olan ön artlar yerine getirilmezse, sistem uygulamaya balandktan sonra ortaya çkmas muhtemel problemler öngörülmezse, sistem kendisinden beklenen fayday tam olarak salayamayabilir. 1. PERFORMANS DE.ERLENDRME VE ÖNEM Performans deerlendirme sistemleri örgüt yapsnda verimliliin ve etkinliin salanmasnda yönetimlerin en kolay ulatklar ve uygulama imkanna sahip olduklar yönetsel araçlar arasndaki yerini ksa zamanda kabul ettirmitir 3. Performans deerlendirme, çalanlarn bireysel baarlarn ve belirli bir zaman süresindeki davranlarn deerlendiren ve ölçen bir süreçtir. Bu süreç i performans hakknda bilgi edinmek ve çalanlarn i tanmlarnda ve i analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklatna ilikin geribildirim salamak olmak üzere 2 temel amaca hizmet etmektedir 4. 3 C. UYARG%L, (letmelerde Performans Yönetim Sistemi, %.Ü. %letme Fakültesi Yaynlar, No: 262, Jahinkaya Matbaaclk, %stanbul, 1994, s. 75. 4 A. J. PALMER, Performance Measurement in Local Government", Public Money& Management, 1993, s. 32. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007) 187

Ayrca çalanlar da ilerini ne kadar iyi yaptklarn ve hangi noktalarda gelimeleri gerektiini bilmek istemektedirler. Bunun nedeni bireysel ve örgütsel boyutta geri bildirimin etkin performans iyiletirme arac olmann yan sra i tatmini, motivasyon, kariyer gelitirme ve karar verme süreçlerinin önemli bir bileeni olmasdr. Bu anlamda performans deerlendirmenin monografik/tek yönlü 5 ve tek boyutlu olmaktan çkarlmas gerekmektedir. 2. ÇA.DA PERFORMANS DE.ERLENDRME YÖNTEMLERNE GEÇ Klasik performans deerlendirme yöntemlerinin neden olduu sorunlarn çözülmesi gerekliliinden hareketle günümüzün modern anlamdaki performans yönetimi sistemi, organizasyonun her kademesinden geri besleme almay öngörmektedir. Ayrca klasik deerleme yöntemleri, deerleme sürecinde deerlenenin pasif kald ve çou zamanda deerlemenin objektif olarak yaplmad gibi gerekçelerle çeitli eletirilere maruz kalmtr 6. Çada performans deerlendirme yöntemleri ve özelde 360 derece geri bildirim sistemi bu eksiklikleri gidermede önemli bir araç olarak görülmektedir 7. Bu temel nedenin yan sra yöneticilerin daha kapsaml bir performans deerlendirme sisteminin gerekliliine dair istek ve düünceleri, yaln organizasyonlarn ortaya çkmas, geleneksel yöntemlerin yeterince kapsaml ve yararl bir bilgi kayna olarak görülmemesi, iletme içinde iletiim ve güvenin artrlmas istei ve gereklilii gibi durumlara uyum salama çada performans deerlendirme 5 A.M. MCCARTHY ve T.N. GARAVAN, 360 Degree Feedback Processes: Performance Improvement and Employee Career Development, Journal of European Industrial Training, Cilt No: 25, Say: 1, 2001, s. 10. 6 Örnein Zeyyat SABUNCUOALU, %nsan Kaynaklar Yönetimi, Ezgi Yaynevi, Bursa, 2000; Dursun B%NGÖL, %nsan Kaynaklar Yönetimi, Arkan Yaynclk, 2006; Serkan BAYRAKTAROALU, %nsan Kaynaklar Yönetimi, Geniletilmi 2.Bask, Sakarya Kitabevi, Sakarya, 2006. 7 R. LEPSINGER ve A.D. LUCIA, The Art and Science of 360 Degree Feedback, 1997 188 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007)

yöntemlerine geçii zorunlu klmtr 8. Dolaysyla, bu durum 360 derece geribildirim sistemini bir felsefe ve yaklam olarak ön plana çkarmtr 9. 3. 360 DERECE GERBLDRM SSTEM 3.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE 360 derece geribildirim sistemi ile ilgili literatürün 3 açdan gelitii görülmektedir 10. Buna göre; a. Danmanlk firmalarnn hizmetlerini desteklemeye çaltklarn göz ard etmeden ele alnmas gereken 11, sistemin yarar ve dikkat edilmesi gerek yönlerini açkladklar 12 çalmalar, b. Sistemle ilgili süreci ele alan organizasyon temelli yönetim aratrmalar 13, c. Akademik kaynakl uygulamal aratrmalar 14 literatürde yer almaktadr. Bu çalma da üçüncü grup içinde deerlendirilebilir. 360 derece performans geribildirimi, çalann performansnn; üstlerinin yan sra çalann i arkadalarndan, yöneticilerinden, 8 A. M. MCCARTHY ve T.N. GARAVAN, 360 Degree Feedback Processes: Performance Improvement and Employee Career Development, Journal of European Industrial Training, Cilt No: 25, Say: 1, 2001, s. 15. 9 D.W BRACKEN, C. W. TIMMRECK, J.W. FLEENOR ve L. SUMMERS, 360 Feedback from Another Angle, Human Resource Management, Cilt No: 40, Say: 1, 2001, s. 5. 10 A.MORGAN, CANNAN, K. ve J. CULLINAANE, 360 Degree Feedeback: a Critical Enquiry, Personnel Review, Cilt No: 34, Say: 6, 2005, s. 665. 11 S. BACH, From Performance Appraisal to Performance Management, içinde Bach, S. ve Sisson, K. (edit.), Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice, 3. Bask, Blackwell Business, Oxford, 2000, s. 243. 12 D. KANOUSSE, Why Multi-rater Feedback Systems Fail, HR Focus, January, 1998, s. 3. 13 L. HANDY, M. DEVINE ve L. HEATH, 360 Degree Feedback: Unguided Missile or Powerful Weapon?, Ashridge Management Research Group, Berkhampstead, 1996. 14 C. MABEY, Closing the Circle: Participant Views of a 360 Degree Feedback Programme, Human Resource Management Journal, Cilt No: 11, Say: 1, 2001, s. 45. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007) 189

kendisine dorudan rapor verenlerden ve iç ve (uygun olduunda) d müterilerinden derlenen spesifik i performans bilgilerinin nda deerlendirilmesi sürecidir 15. Bu sürecin taraflarn dier bir ifade deerleyicilerini çalann yöneticilerinin yan sra ayn düzeydeki çalma arkadalar, astlar, çalann kendisi ve mümkün olan durumlarda müteriler ile tedarikçiler oluturmaktadr 16. Geribildirimler, çok ve çeitli kaynaklardan saland için daha nesnel bulunmakta, tek bir yöneticinin bak açsna dayal olarak gelitirilen geleneksel deerlendirmelere göre daha bütünleik ve etkili olmaktadr 17. Literatürde birçok yararndan bahsedilen yöntem, 1990 l yllarda özellikle Amerika ve Bat Avrupa da büyük irketler tarafndan yaygn biçimde kullanlmtr. Günümüzde, yöneticiler, 360 derece performans geri bildirim sistemini çalanlarn performansn artrmada çok etkili bulmaktadrlar 18. 360 derece geribildirim sistemi, ilk amirin denetim alannn genilemesi teknik bilgi ve becerilere sahip çalanlarn kullanmnda art, proje çalmalarnn gündeme gelmesi ve takm halinde çalmaya yönelme gibi yap deiiklikleri için destek sunmaktadr 19. Bu sistemin salad dier yararlar da bireysel ve örgütsel açdan u ekilde ifade edebiliriz: çalan katlmnn artmasn ve daha güvenilir veri salad düünüldüünden i ilikilerinin gelimesini salar, kariyer gelitirme için çalana iyi rehber olma nitelii tar, takm çalmasn destekler, 15 %. BARUTÇUGIL, Performans Yönetimi, Yönetim Dizisi: 6, Kariyer Yaynlar, %stanbul, 2002, s.202. 16 D.W BRACKEN, C. W. TIMMRECK, J.W. FLEENOR ve L. SUMMERS, 360 Feedback from Another Angle, Human Resource Management, Cilt No: 40, Say: 1, 2001; A. M. MCCARTHY ve T.N. GARAVAN, 360 Degree Feedback Processes: Performance Improvement and Employee Career Development, Journal of European Industrial Training, Cilt No: 25, Say: 1, 2001, s. 15 17 A. M. MCCARTHY ve T.N. GARAVAN,a.g.e., ; Serkan BAYRAKTAROALU a.g.e.,s. 125). 18 C.D.MCCAULEY, ve R.S. MOXLEY, Developmental 360: How Feedback can Make Managers more Effective, Career Development International, Cilt No: 1, Say: 3, 1996, s. 17.; GARAVAN ve di, a.g.e. 19 R.M. EDWARDS, ve A. J. EWEN, 360 Degree Feedback: The Powerful New Model for Employee Assessment and Performance Improvement, American Management Association, 1996. 190 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007)

çalan niteliklerinin ve stratejik anlamda düünüldüünde iletmenin yetkinliklerinin gelitirilmesine olanak salar 20. Geribildirim sisteminin salad avantajlarn yan sra üzerinde çok fazla durulmayan olumsuzluklarnn olabilecei de göz ard edilmemelidir. Bu noktada 360 derece geribildirim sisteminin baar artlar önem kazanmaktadr. 3.2. BAJARI JARTLARI VE ELEJT%R%LER 360 derece geribildirim sistemi yukarda ifade edilen yararlarna karn uygulamada birçok zorluklar da beraberinde getirmektedir 21. Bu zorluklar arasnda deerleyicilerin katksnn arlklandrlmas 22, hiyerarik örgüt yaplarnn neden olduu sorunlar, deerleme sonuçlarnn olumsuz olabilmesi 23 ve her yeni duruma olduu gibi bu sisteme de adapte olunmasnda karlalan sorunlar saylabilir. Bu sistemden beklenen yararlar salamak ve baarl bir uygulama için yerine getirilmesi gereken koullar söz konusudur. Sisteminin baarl ve sürdürülebilir olmasnn esas noktasn sistemin yeterince iyi anlalmas ve neden uygulandnn açkla kavuturulmas oluturmaktadr. Baarl ve etkin bir 360 derece geribildirim uygulamasnn dier koullarn ise literatürden de yararlanarak u ekilde sralayabiliriz: Üst yönetimin destei salanmal ve sistemin amaçlarnn açkça iyi tanmlanm olmas 24, 20 A. M. MCCARTHY ve T.N. GARAVAN, a.g.e, s. 20. 21 R.M.EDWARDS, ve Ann J. EWEN,a.g.e.; S.WINNER, Dark Side of 360- Degree, Training Development, September, 2002, s. 40. 22 R.D.GOFFIN ve I. R. GELLATLY, A Multi-Rater Assessment of Organizational Commitment: Are Self-Report Measures Biased?, Journal of Organizational Behavior, Cilt No: 22, Say: 4, 2001, s. 435. 23 M. LONDON, WOHLERS, A. ve GALLAGHER, P., 360 Degree Feedback Surveys: A Source of Feedback to Guide Management Development, Journal of Management Development, Cilt No: 9, 1990, akt. McCarthy ve Garavan, 2001. 24 M. MCCARTHY ve T.N. GARAVAN, a.g.e, s. 25. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007) 191

%letmenin bu sistemin uygulanmasna hazr olduundan emin olunmas, %yi aratrlm ve yaplandrlm unsurlara yer verilmesi, Yetenekli kolaylatrclarn kullanlmas, Geliimsel faaliyetlerin izlenmesi 25, Sistemle ilikili tüm unsurlarn (araçlar, raporlar, %K sistemleri, deerleyiciler vb.) bütünletirilmesi, Kaynak, araç ve kalite kontrol anlamnda doruluun salanmas, Sistemin süreklilik arz etmesi dier bir ifade bir kereye mahsus görülmemesi, Sistemle ilgili tüm unsurlar arasnda güven, katlm, ibirlii ve koordinasyonun salanmas 26, Etkin ve yeterli iletiimin salanmas, Sistemin neden olaca maliyetler çok iyi belirlenmi olmaldr, Sistemle ilgili eitimlerin verilmesi, %letmede bu sistemin uygulamasn salayacak bir kültürün varl 27, Çok uluslu iletmelerde farkl ülke kültürlerinin dikkate alnd bir sistemin kurulmas 28. Sistemin baars için yerine getirilmesi gereken çok sayda koulun olmas, sistemin salayaca literatürde ifade edilen yaralar elde etmenin çok kolay olmayacan ve aksi durumda neden olabilecei birçok olumsuzluk olduunun göstergesi olarak kabul edilebilir. Sistemin baars ve sürdürülebilir olmas için gerekli olan bu baar artlarnn ayn zamanda 360 derece geribildirim sistemini 25 D.E. COATES, Multi-Source Feedback: Seven Recommendations, Career Development International, Cilt No: 1, Say: 3, 1996, s. 35. 26 D.W. BRACKEN ve di, a.g.e, s.17. 27 R.M.EDWARDS, ve Ann J. EWEN,a.g.e. 28 D. POLLITT, Alliance Unichem Uses 360-degree Feedback to Improve Performance, Human Resource Management. Cilt No: 12, Say: 1, 2004, s.28. 192 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007)

uygulamak isteyen iletmeler için birer öneri nitelii tad ifade edilebilir. 4. ARATIRMA 4.1. ARAJTIRMANIN AMACI VE ÖNEM% Bu çalma, 360 derece geribildirim sistemini uygulamalarn eletirel bir bak açsyla ele almay amaçlamaktadr. Yaps nedeniyle 360 derece geribildirim süreci kritik yetkinliklere ilikin açk geribildirim sunmakta ve yetkinliklerin geliimi çalanlar tarafndan da izlenebilmektedir. Bu nedenle 360 derede geribildirim sistemi esnek ve geni kapsaml bir model olmak zorundadr. Firmalarn konuyu kendilerine özgü bir yap içerisinde ele alp kendi gerçeklerine göre yöntemi uygulamalar sistemden beklenen faydann elde edilmesinde son derece önemlidir. Bu çalmayla, 360 derece geribildirimi uygulayan ve örnek olarak seçilen bir iletmede uygulamaya yönelik olarak yaanan sorunlar ve yaplan düzenlemeler tespit edilmeye çallarak, yaanan sorunlarn çözümüne yönelik önerilerde bulunulmaktadr. 4.2. ARAJTIRMANIN YÖNTEM% Aratrma kapsamnda 360 derece geribildirim uygulamasnda yaanan sorunlar ve sistemin aksayan yönleri örnek olay yöntemiyle anlalmaya çallmtr 29. Bilindii gibi örnek olay yönteminde bir ya da daha fazla organizasyon, grup ya da topluluk hakknda, belirli bir süre boyunca, sistematik aratrmann yürütülmesi ve analiz edilmesi esastr 30. Bu balamda, örnek olay yaklam bu çalmada tercih edilen bir aratrma stratejisini ifade etmekte ve veri toplama 29 R.K.YIN, Case Study Research: Design and Methods, Second Edition, Sage Publications, Newbury, CA, 1994. 30 R. ALTUNIJIK, R. COJKUN, S. BAYRAKTAROALU ve E. YILDIRIM, Sosyal Bilimlerde Ara(t@rma Yöntemleri, Geniletilmi 5. Bask, Sakarya Kitabevi, Adapazar, 2007. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007) 193

yöntemlerinden gözlem ve çalan ve yöneticilerle yaplm derinliine ve yar-yaplandrlm mülakatlarn dökümleri kullanlmtr. Özetle, örnek olay yöntemi, dier yöntemlerle yeterince açklanamayan 360 derece geri bildirim sisteminin, örgüt içi sosyal ilikilerin biçimsel olmayan, allmn dnda ve gizli formlarn da kapsayan yansmalarn ortaya çkarmakta yararl olaca düüncesiyle tercih edilmitir. 4.3. ARAJTIRMA BULGULARI 360 derece geribildirim sistemini uygulayan iletme, alçak gerilim ekipmanlar üretimi yaparak, üretiminin %50 sinden fazlasn 40 tan fazla ülkeye ihraç eden Türk Elektromekanik Sanayii nin lider kurulularndan birisidir. Aratrmamzdaki amaç, dinamik bir sektörde hizmet veren ve yaygn olarak uygulamada rastlanlmayan 360 derece geribildirim sistemini uygulayan ve sektörde lider konumda olan örnek bir iletmeyi ele alarak yöntemin uygulanabilirliini eletirel bak açsyla deerlendirmektir. Bu çalmada derinlemesine mülakat yöntemi uygulanarak, sistemin ileyiine ilikin iletmeden alnan belge ve raporlar incelenmitir. 2003 ylndan itibaren 360 derece geribildirim sisteminden yararlanmakta olan X iletmesindeki uygulamann ileyiini u ekilde özetlememiz mümkündür: X iletmesi 120 si beyaz yakal 350 si mavi yakal olmak üzere toplam 470 çalandan olumaktadr. Mavi yakal çalanlarn performans direkt olarak üretilen birim/adet ile ölçülebildiinden söz konusu çalanlar 360 derece geribildirim sistemi kapsam dnda tutulmaktadr. %nsan kaynaklar departman 6 kiiden olumakta, i analizi ve i deerleme çalmalar Endüstri Planlama Bölümü ile birlikte yaplmaktadr. X iletmesinin insan kaynaklar departman, insan kaynaklar müdür vekili, personel efi, personel memuru, insan kaynaklar memuru, eitim uzman ve içi sal ve i güvenlii uzmanndan olumaktadr. 2003 ylndan önce performans deerlemede derecelendirme yöntemini kullanan iletmede, kurumsallama süreci ile birlikte daha adil ve objektif bir yöntem olduu düüldüü için 360 derece geribildirim sistemine geçildii ifade edilmektedir. %letmede Hedeflere Göre Performans Deerleme 194 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007)

Yöntemi uygulanmakta, hedefler belirlenirken kii, bölüm ve irket hedeflerinin entegrasyonu amaçlanmaktadr. X iletmesindeki 360 derece geribildirim sistemi bilgisayar üzerinden yürütülen bir yazlm programyla gerçekletirilmektedir. Her statüye göre deiiklik gösteren sistemin ileyii sistemin alt yapsnn kurulmas ile balamaktadr. Deerlendirme listelerinin oluturulmas, deerlendirme kurallarnn yazm, bilgisayar ekranna gelecek formlarn oluturulmas, sistemin deerlendirmeye açlmas, deerlendirici ve kriter arlklarnn belirlenmesi, kriterlerle ilgili eitimlerin belirlenmesi, puan-kademe hesab ile devam eden süreç karne basm ve raporlarn alnmas aamas ile sona ermektedir. %letmedeki 360 derece geribildirim sisteminin aamalar daha detayl olarak u ekilde açklanabilir: Sistemin alt yap4s4n4n olu6turulmas4: Bu aamada statü, unvan, bölüm ve kriterlerin tanmlar yaplmaktadr. De7erlendirme listelerinin olu6turulmas4: Unvan, statü ve personel isimleri sisteme tantlarak, kimin kimi deerlendirecei tanmlanmakta ve organizasyon emas tantld için deerlendiriciler arasnda ast-üst-e-d ilikileri de belirlenmi olmaktadr. De7erlendirme kurallar4n4n yaz4lmas4: Deerlendirmenin hangi kriterlerden olaca deerlendirme kurallaryla belirlenir. Kurallar belirlenirken ilk önce özel daha sonra genel kurallar yazlmaktadr. Sistemin de7erlendirmeye aç4lmas4: deerlendiricilerin bilgisayar ekrannda görecekleri kiilere ait deerlendirme formlar oluturulup, ekrana çkacak kriterlerin kontrolü yapldktan sonra, her kullanc için sisteme girecekleri WEB adresi, kullanc ve kullanc ifresi bilgilerini içeren mektuplar baslp datlmaktadr. De7erlendirici ve kriter a74rl4klar4n4n olu6turulmas4: Bu aama iki admdan olumaktadr. Deerlendirici arl ikinci admda oluturulan deerlendirici listelerindeki unvanlarn ast-üst-e-d ilikisinden doan deerlendirilen unvan üzerindeki etki orandr. Kriter a74rl474: Her unvann i gerekleri dorultusunda önem arz eden yetkinlikleri vardr. Alt kriterlerin ana kritere hangi ölçüde etki edeceinin belirtildii arlktr. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007) 195

Kriterlerle ilgili e7itimlerin belirlenmesi: Sistemin amac çalanlarn yetkinliklerini belirlemek ve eksik noktalar gelitirmek olduu için kriterlerle ilgili eitimler belirlenip sisteme girilmitir. Çalan herhangi bir kriterden grup ortalamasnn altnda puan almas durumunda, sistem çalana o kriterlerle ilgili eitim atar. X iletmesine mülakat yapmaya gidilmeden önce, 17 sorudan oluan mülakat sorular insan kaynaklar yetkilisinin istei üzerine önceden iletmeye ulatrlmtr. %nsan kaynaklar biriminde yer alan toplam 6 çalanla derinlemesine mülakat yaplmtr. Ancak 360 derece geribildirim sistemine dahil olan en az 10 12 kiilik beyaz yakal çalan grubu ile görüme talebimiz insan kaynaklar yetkilisi tarafndan reddedilmi, yaplan toplam 8 kii ile mülakat yine insan kaynaklar yetkilisinin nezaretinde gerçekletirilmitir. Çalanlar tarafndan doldurulup tarafmza teslim edilen mülakat formlarnn üzerine insan kaynaklar yetkilisi tarafndan cevaplayanlarn isimleri yazlarak fotokopisinin çekilmesi ve iletmede yedeklenmesi aratrmann ilginç ve dikkat çekici ksmn tekil etmektedir. X iletmesinde kullanlan 360 derece geribildirim sistemi, öncelikle derecelendirme yöntemine göre daha objektif ve adil bir uygulama olarak görüldüü için uygulamaya geçirilmitir. Ancak 360 derece geribildirim sisteminin çalanlar, yöneticiler ve örgütün tümü tarafndan alglanan yarar ve sakncalar nelerdir eklinde bir bak açsyla konu ele alndnda X iletmesi ile ilgili u bulgulardan söz edilebilir: 360 derece geribildirim sistemi çalanlar kontrol odakl olarak deerlendirmek yerine, gelitirici bir anlayla ele alnmaktadr. Ancak örnek iletmemizdeki uygulamada bu durumla çelien ve kontrol odakll öne çkaran bir tutum sözkonusu olmutur. Uygulamann ilk yllarnda 6 ayda bir kez yaplan geribildirim son yllarda maliyet ve zaman kayb gibi nedenlerle ylda bir defa yaplmaktadr. Bu durum sistemden beklenen fayday uzun dönemde azaltc rol oynayacaktr. Çünkü geribildirim, performans yönetiminde merkezi bir konuma sahiptir. Geribildirim çalanlara rehberlik eder, onlar motive eder ve verimli davranlar salamlatrr, verimsiz olanlar azaltmaya yarar. Bir yerde geribildirimin amacnn, 196 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007)

performans deerlendirmeleri sonucunda çalanlarn davranlarn iyi bir ekilde deitirmeye yöneltmek olduu söylenebilir. Bu nedenle daha sk geribildirim salanmaldr. X iletmesinde 360 derece geribildirim sistemine geçilmeden önce pilot bir uygulama yaplmam olmas sistemden beklenen fayda açsndan önemli bir eksikliktir. Pilot bir uygulama ile bu sisteme geçi nedenlerinin tüm çalanlara duyurulmas sonuç elde etmede önemli bir rol oynayacaktr. 360 derece geribildirim sistemi kurumsallamann bir gerei olarak ya da insan kaynaklar uygulamalarnda güncel ve moda bir uygulama olarak görülmemelidir. 360 derece geribildirim sisteminin en yaygn kullanm alan çalanlarn performanslarnn daha kapsaml ve objektif olarak ölçümlenmesi ve çalanlara bu ekilde bir geribildirim salanmasdr. X iletmesinde astlar, üstlerinin performans karnelerini görememektedir. Astlarn üstlerinin performans karnelerini görmemeleri sisteme olan güveni azaltc bir rol oynayabilir. 360 derece geribildirim sisteminin uygulanabilirliinde en önemli unsur güvendir. Performans deerlenen çalanlar sistemin objektif ve tarafsz olduuna tam bir güven duymaldrlar. X iletmesinde uygulamann ilk yllarnda astlar arasnda gruplama ve sübjektif olarak puan verme eilimi hakim bir durum olarak alglanm. Bu nktada belirtilmesi geren bir dier durum ise deerlendirmede taraflarn birbirlerini yeterince tanmamalarndan ya da önyargalrndan kaynaklanan bir endienin varldr. Son yllarda ise sisteme güvenin daha fazla artt ifade edilmektedir. %letmede yaplan bir çalmada, çalanlarn sisteme olan güven orannn %85 olduu belirtilmektedir. Ancak bu sonuç da ihtiyatla karlanmaldr. 5. SONUÇ ve ÖNERLER: 360 derece geri bildirim sistemi, merkezinde çalan kiinin kendisi olmak üzere deerlenen kiiyle birlikte bütün i balantlarndan geri besleme almay amaçlamaktadr. Her seviyedeki personelin ayn sorular ile sorgulanmas geçerlilik açsndan çok doru olmayan bir yaklamdr. Dolaysyla her iletmenin kendi yap ve Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007) 197

gerçekleri dorultusunda gelitirilen kriterler, geri besleme alnacak grubun ya da kiilerin özelliine göre özelletirilmelidir. Bu durum objektiflii arttracaktr. 360 derece geribildirim sistemi, objektif bir deerlendirmeyi salad düünüldüü için pek çok büyük irket tarafndan özellikle tercih edilmeye balanmtr. Çünkü yaps nedeniyle 360 derece geribildirim süreci her kritik kabiliyet ya da yetkinlie ilikin açk geribildirim sunmakta ve mevcut durum, performanstaki ilerleme ya da gerilemeler çalanlar tarafndan izlenmektedir. 360 derece geribildirim sisteminin iletmelerde salkl olarak uygulanabilmesi ve güvenilir sonuçlar yaratmas için gerekli ilk koul kurumun böyle bir uygulamaya hazr olmasdr. Baka bir deyile, kurumun içerisinde bir güven ortamnn var olmas, irket yönetiminin bu uygulamay desteklemesi ve çalanlarn bu yaklamn kendi ve kurumunun geliimine katk salayacan alglamas gerekmektedir. Böyle bir sistemi uygulayacak kurumun uygulama amacn ve elde edilmek istenen kazanc açk bir ekilde belirlemesi ve beklenen amacn kurumun mevcut yaps ve kültürü ile uyumlu olmas önem tamaktadr. Örnein, deerlendirme yapma ve geribildirim verme kültürü olmayan ya da bu konuda sorunlar yaayan kurumlarn 360 derece geribildirim uygulamasn öncelikle geliim amaçl uygulamas daha doru olacaktr. Ayrca, uygulamaya katlacak çalanlara uygulama için belirlenen amaç, geribildirim raporlarnn ve sonuçlarnn nasl kullanlaca gibi konularda bilgilendirme yaplmas önemlidir. 360 derece geribildirim sisteminin uygulamasnn baars için dikkat edilmesi gereken bir dier konu ise, uygulama sonucunda ortaya çkan geliim ihtiyaçlar dorultusunda çalanlarn geliimlerinin desteklenmesidir. Çalanlara aldklar geribildirimleri yorumlamalar ve geliimlerini planladklar konusunda yön gösterilmeli, gerekli kaynaklar salanmal ve çalanlarn bu yöndeki çabalar yönetim tarafndan desteklenmelidir. 360 derece geribildirim sistemi geni kapsaml ve esnek bir modeldir. Bu sistem, organizasyondaki herkesin hem bireysel hem de kurumsal olarak kendine güvenmesini gerektirmektedir. Sistemden beklenen fayday tam olarak salayabilmek için, iletmelerin 198 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007)

kendilerine özgü bir yap içerisinde yöntemi ele alp içselletirmesi, her eyden önce iletmede bir performans yönetim kültürünün olmas, bu kültür tam olarak yerlememise 360 derece geribildirime kademeli olarak geçilmesi ve örgütte pilot bir birimin seçilmesi önemlidir. Yöntemin moda olarak ya da yenilik yapm olmak adna baar için gereken artlar salanmadan uygulanmas uzun vadede aksaklk ve baarszlk riskini beraberinde getirecektir. KAYNAKÇA ALTUNIJIK, R. R. COJKUN, S. BAYRAKTAROALU ve E. YILDIRIM, Sosyal Bilimlerde Ara(t@rma Yöntemleri, Geniletilmi 5. Bask, Sakarya Kitabevi, Adapazar, 2007. BACH, S., From Performance Appraisal to Performance Management, içinde Bach, S. ve Sisson, K. (edit.), Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice, 3. Bask, Blackwell Business, Oxford, 2000, s. 241-263. BARUTÇUGIL, %., Performans Yönetimi, Yönetim Dizisi: 6, Kariyer Yaynlar, %stanbul, 2002. BAYRAKTAROALU, S., nsan Kaynaklar@ Yönetimi, Geniletilmi 2.Bask, Sakarya Kitabevi, Sakarya, 2006 BAYRAKTAROALU, S. ve ÖZDEMIR, Y., %nsan Kaynaklarnda Yaanan Dönüümler, edit. Kurt, M. ve Bayraktarolu, S., içinde Türkiye de (letmecilikte Yeni Perspektifler, Gazi Kitabevi, Ankara, 2007. BINGÖL, D., nsan Kaynaklar@ Yönetimi, Arkan Yaynclk, 2006. BRACKEN, D. W. TIMMRECK, C. W., FLEENOR J. W. ve SUMMERS, L., 360 Feedback from Another Angle, Human Resource Management, Cilt No: 40, Say: 1, 2001, s. 3-20. COATES, D. E., Multi-Source Feedback: Seven Recommendations, Career Development International, Cilt No: 1, Say: 3, 1996, s. 32-36. EDWARDS, R. M. ve Ann J. EWEN, 360 Degree Feedback: The Powerful New Model for Employee Assessment and Performance Improvement, American Management Association, 1996. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007) 199

GARAVAN, T. N. Morley, M. ve Flynn, M., 360 Degree Feedback: Its role in Employee Development, Journal of Management Development, Cilt No: 16, Say: 2, 1997, s. 134-147. GOFFIN, R. D. ve I. R. GELLATLY, A Multi-Rater Assessment of Organizational Commitment: Are Self-Report Measures Biased?, Journal of Organizational Behavior, Cilt No: 22, Say: 4, 2001, s. 437-451. HANDY, L., DEVINE, M. ve HEATH, L., 360 Degree Feedback: Unguided Missile or Powerful Weapon?, Ashridge Management Research Group, Berkhampstead, 1996. IRS Employment Trends, A Rounded View, IRS Employment Review, Cilt No: 705, 2000, s. 5-9. KANOUSSE, D., Why Multi-rater Feedback Systems Fail, HR Focus, January, 1998, s. 3. LEPSINGER, R. ve LUCIA, A. D., The Art and Science of 360 Degree Feedback, 1997 LONDON, M., WOHLERS, A. ve GALLAGHER, P., 360 Degree Feedback Surveys: A Source of Feedback to Guide Management Development, Journal of Management Development, Cilt No: 9, 1990, s. 17-31. MABEY, C. Closing the Circle: Participant Views of a 360 Degree Feedback Programme, Human Resource Management Journal, Cilt No: 11, Say: 1, 2001, s. 41-53. MCCARTHY, A. M. ve T. N. GARAVAN, 360 Degree Feedback Processes: Performance Improvement and Employee Career Development, Journal of European Industrial Training, Cilt No: 25, Say: 1, 2001, s. 5-32. MCCAULEY, C. D. ve MOXLEY, R. S., Developmental 360: How Feedback can Make Managers more Effective, Career Development International, Cilt No: 1, Say: 3, 1996, s. 15-19. MORGAN, A., CANNAN, K. ve J. CULLINAANE, 360 Degree Feedeback: a Critical Enquiry, Personnel Review, Cilt No: 34, Say: 6, 2005, s. 663-680. 200 Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007)

PALMER, A.J., "Performance Measurement in Local Government", Public Money& Management, 1993, s. 31-6. POLLITT, D., Alliance Unichem Uses 360-degree Feedback to Improve Performance, Human Resource Management. Cilt No: 12, Say: 1, 2004, s.27-29. SABUNCUOALU, Z., nsan Kaynaklar@ Yönetimi, Ezgi Yaynevi, Bursa, 2000. UYARG%L, C., (letmelerde Performans Yönetim Sistemi, %.Ü. %letme Fakültesi Yaynlar, No: 262, Jahinkaya Matbaaclk, %stanbul, 1994. WINNER, S., The Dark Side of 360-Degree, Training Development, September, 2002, s. 37-42, YIN, R. K., Case Study Research: Design and Methods, Second Edition, Sage Publications, Newbury, CA, 1994. YÜCE, P., 360 Derece Deerlendirme, içinde, Dü(ünceden Sonuca nsan Kaynaklar@ Yönetimi, Hayat Yaynclk, %stanbul, 2002, s.194-197. Afyon Kocatepe Üniversitesi,..B.F. Dergisi (C.IX,S.I1, 2007) 201