Değişim. Çeviren: Melis nan

Transkript

1 Değişim Çeviren: Melis nan

2 ISBN Harvard Business School Publishing Corporation Orijinal adı ve yayıncısı: On Change, Harvard Business Review Press Türkçe yayın hakları Akcalı Ajans aracılığıyla alınmıştır. Optimist Yay nlar Telefon : Faks : e-posta: optimist@optimistkitap.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap Optimist yay n no. : 321 Konu : ş ve Yönetim Yay na haz rlayan : Cemal Engin Bas m Dü zel ti Düzenleme Bas k ve cilt : Şubat 2013, stanbul : Esen Güray : Selim Talay : Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt- STANBUL Tel:

3 İçindekiler Deği şi mi Yö net mek... 7 Dö nü şüm Ça ba la rı Ne den Ba şa rı sız Ka lı yor? John P. Kot ter İkna Yoluyla Değişim David A. Garvin ve Michael A. Roberto İşler İyi Gittiğinde Değişime Öncülük Etmek Samuel J. Palmisano ile bir söyleşi Paul Hemp ve Thomas A. Stewart Sessiz Yoldan Radikal Değişim Debra E. Meyerson Devrilme Noktası Liderliği W. Chan Kim ve Renée Mauborgne Liderler İçin Hayatta Kalma Rehberi Ronald A. Heifetz ve Marty Linsky İnsanların Değişmemesinin Gerçek Nedeni Robert Kegan ve Lisa Laskow Lahey De ği şi min Şif re si ni Çöz mek Mic ha el Be er ve Ni tin Noh ria Değişim Yönetiminin Zor Yanı Harold L. Sirkin, Perry Keenan ve Alan Jackson Değişim Programları Neden Değişim Yaratmaz? Michael Beer, Russell A. Eisenstat ve Bert Spector

4 Deği şi mi Yö net mek Dö nü şüm Ça ba la rı Ne den Ba şa rı sız Ka lı yor? John P. Kot ter SON ON YIL BO YUN CA, re ka bet güç le ri ni önem li oran da ar tır ma ya ça lı şan yüz den faz la şir ke ti iz le dim. Ara la rın da; bü yük (Ford) ve kü çük (Land mark Com mu ni ca ti ons) şirketler, ABD de (Gene ral Mo tors) ve baş ka yer ler de (Bri tish Air ways) ku ru lu şirket ler, çök mek üze re olan ku ru luş lar (Eas tern Air li nes) ve iyi pa ra ka za nan şir ket ler (Bris tol-myers Squ ibb) bu lu nu yor du. Bun la rın ça ba la rı çok çe şit li baş lık lar al tın da top la nı yor du: toplam ka li te yö ne ti mi, de ği şim mü hen dis li ği, bo yut be lir le me, ye ni den ya pı lan ma, kül tü rel de ği şim ve dö nü şüm. Fa kat hemen her ör nek te te mel amaç ay nıy dı: Ye ni ve da ha zor la yı cı bir pi ya sa or ta mıy la ba şa çık ma ya yar dım cı ol ma sı için iş letme nin yö ne tim bi çi min de kök lü de ği şik lik ler ger çek leş tir mek. Bu ku rum sal de ği şim ça ba la rın dan bir ka çı çok ba şa rı lı oldu. Bir ka çı ise son de re ce ba şa rı sız dı. Ço ğun lu ğu ara da bir yer de kal dı, da ha çok da ba şa rı sız gru ba ya kın so nuç lar al dı. Bundan çı ka rı la bi le cek ders ler il gi çe ki ci dir ve önü müz de ki on yıl da re ka be te git tik çe da ha açık ha le ge le cek bir iş or tamın da yer ala cak olan çok sa yı da ku ru lu şu il gi len di re cek tir. 7

5 KOT TER Ör gü tü nü zü Dö nüş tür me nin Se kiz Adı mı 1 Bir İve di lik Duy gu su Oluş tur mak Pi ya sa ve re ka bet ger çek lik le ri ni in ce le mek Kriz le ri, po tan si yel kriz le ri ya da bü yük fır sat la rı ta nım la mak ve tar tış mak 2 Güç lü Bir Reh ber lik Ko alis yo nu Bi çim len dir mek De ği şim ça ba sı nı yö ne te bi le cek güç te bir grup oluş tur mak Gru bu ta kım ha lin de bir lik te ça lış mak için yü rek len dir mek 3 Bir Viz yon Ya rat mak De ği şim ça ba sı nı yön len dir me ye yar dım cı ol mak için bir viz yon ya rat mak Bu viz yo nu ger çek leş tir mek için stra te ji ler ge liş tir mek 4 Viz yo nu İlet mek Ye ni viz yo nu ve stra te ji le ri ilet mek için her tür lü ara cı kul lan mak Reh ber ko alis yon ör ne ğin de ye ni dav ra nış la rı öğ ret mek 5 Di ğer le ri ne Viz yo na Gö re Ha re ket Et me Yet ki si Ver mek De ği şi min önün de ki en gel ler den kur tul mak Viz yo na önem li öl çü de za rar ve ren sis tem ve ya pı la rı de ğiş tir mek Risk üst len me yi, ge le nek sel ol ma yan fi kir, gi ri şim ve ey lem le ri ce sa ret len dir mek 6 Kı sa Va de li Ka za nım la rı Plan la mak ve Oluş tur mak Kay da de ğer per for mans ar tış la rı plan la mak Bu ar tış la rı sağ la mak Bu ar tış lar da kat kı sı olan çalışan ları tak dir et mek ve ödül len dir mek 7 İyi leş tir me le ri Pe kiş tir mek ve Da ha Faz la De ği şim Ya rat mak Viz yo na uy ma yan sis tem, ya pı ve po li ti ka la rı de ğiş tir mek için, ar tan say gın lı ğı kul lan mak Viz yo nu ger çek leş ti re bi le cek ki şi le ri işe al mak, ter fi et tir mek ve ge liş tir mek Sü re ci ye ni pro je ler, te ma lar ve de ği şim araç la rıy la ye ni den güç len dir mek 8 Ye ni Yak la şım la rı Ku rum sal laş tır mak Ye ni dav ra nış la rın şir ke tin ba şa rı sıy la bağ lan tı sı nı di le ge tir mek Li der li ğin ge li şi mi ni ve sü rek li li ği ni sağ la yan araç lar ge liş tir mek 8

6 Özet Fikir Büyük değişim girişimlerinin çoğu, ister kaliteyi artırmak ve kültürü geliştirmek için isterse de şirketi içine düştüğü ölüm girdabından kurtarmak için olsun, sadece vasat sonuçlar doğururlar. Çoğu da çaresizce başarısızlığa mahkûmdur. Neden? Kotter, pek çok yöneticinin dönüşümün bir olay değil bir süreç olduğunu anlamadığını ortaya koyuyor. Dönüşüm, birbirinin peşi sıra gelen aşamalarla ilerler. Ve yıllar alır. Süreci hızlandırmak için baskı altına alınan yöneticiler bu aşamaları atlarlar. Ancak kestirmeler hiçbir zaman işe yaramaz. DEĞİŞİMİ YÖNETMEK Aynı derecede çetrefilli bir mesele de, son derece yetenekli yöneticilerin bile, erken zafer ilan etmek gibi kritik hatalar yapmalarıdır. Sonuç mu? Momentum kaybolur, zar zor elde edilen kazanımlar eriyip gider ve tüm dönüşüm çabaları yerle bir olur. Değişimin aşamalarını ve her aşamaya özgü tuzaklarını anlayarak başarılı bir dönüşüm şansını artırırsınız. Sonuç mu? Kuruluşunuz rekabetçiler, piyasalar ve teknoloji arasındaki tektonik kaymalarda esneklik kazanarak rakiplerini geride bırakır. Ba şa rı lı ör nek ler den alı na cak en ge nel ders, de ği şim süre ci nin, top lamda ol duk ça uzun bir sü re ge rek ti ren çe şit li ev re ler den geç me si dir. Ba sa mak la rı at la mak yal nız ca hız yanıl sa ma sı ya ra tır ve as la tat min edi ci bir so nuç do ğur maz. Çok ge nel bir ikin ci ders, ev re ler den her han gi bi rin de ya pılan teh li ke li yan lış la rın yı kı cı et ki le ri ola bi le ce ği, hı zı ya vaşla ta bi le ce ği ve güç lük le edi nil miş ka za nım la rı yok ede bi lece ği dir. Bel ki de kuruluşları ye ni le me ko nu sun da gö re ce az de ne yi mi miz ol du ğu için, çok ye te nek li in san lar da bir kez bi le ol sa bü yük ha ta lar yap mak ta dır. 9

7 KOT TER 1. Ha ta: Ye te rin ce Yo ğun Bir İve di lik Duy gu su Oluş tur ma mak En ba şa rı lı de ği şim ça ba la rı, ba zı bi rey ya da grup lar bir şirke tin re ka bet du ru mu, pi ya sa ko nu mu, tek no lo jik yak la şı mı ve fi nan sal per for man sı üze ri ne dik kat le eğil me ye baş la dığın da or ta ya çık mak ta dır. Bu bi rey ya da grup lar, önem li bir pa ten tin sü re si dol du ğun da söz ko nu su ola bi le cek ge lir düşü şü, lo ko mo tif bir işin kâr mar jın da ki beş yıl lık düş me eğili mi ya da kim se nin al dı rı yor gö rün me di ği be lir mek te olan ye ni bir pi ya sa üze rin de odak la nır lar. Son ra da bu en for masyo nu özel lik le kriz ler le, po tan si yel kriz ler le ya da za man lama sı son de re ce uy gun bü yük fır sat lar la bağ lan tı lan dı ra rak ge niş ve çar pı cı bir bi çim de yay ma nın yol la rı nı bu lur lar. Bu ilk adım zo run lu dur, çün kü bir dö nü şüm prog ra mı nı baş latmak, çok sa yı da bi re yin güç lü iş bir li ği ni ge rek ti rir. Mo ti vasyon ol ma dan in san lar yar dım cı ol ma ya cak ve ça ba kar şı lıksız ka la cak tır. De ği şim sü re ci nin di ğer ba sa mak la rıy la kar şı laş tı rıl dı ğında bi rin ci ev re ko laymış gibi görünebilir. Ama de ğil dir. İzle di ğim şir ket le rin yüz de 50 sin den çok da ha faz la sı, bu ilk ev re de ba şa rı sız ol du. Bu ba şa rı sız lı ğın ne den le ri ne ler dir? Ba zen üst dü zey yö ne ti ci ler, in san la rı ra hat lık alanlarının dışı na çı kar ma nın ne den li güç ola bi le ce ği ni ye te rin ce de ğerlen di re mez ler. Ba zen ive di lik duy gu su nu ar tır mak ko nu sunda ki ba şa rı la rı nı faz la sıy la abar tır lar. Ba zen sa bır la rı yet mez: Ha zır lık için bu ka da rı ye ter li; ar tık işe gi ri şe lim. Ço ğu durum da, üst dü zey yö ne ti ci ler işlerin kö tü ye git me ola sı lık la rı kar şı sın da fel ce uğ rar lar. Kı dem li per so ne lin sa vun ma ya geçe ce ğin den, mo ra lin bo zu la ca ğın dan, olay la rın kont rol den çı ka ca ğın dan, kı sa va de li iş let me ra kam la rı nın teh li ke ye gi- 10

8 DEĞİŞİMİ YÖNETMEK re ce ğin den, his se se net le ri nin çö ke ce ğin den ve bir kriz yarat mak la suç la na cak ol mak tan kay gı du yar lar. Bir üst yö ne ti min fel ce uğ ra ma sı, ço ğun luk la aşı rı sa yı da yö ne ti ci ye ve ye ter siz sa yı da li de re sa hip ol mak tan kay nakla nır. Yö ne ti min so rum lu lu ğu, ris ki as ga ri ye in dir mek ve var olan sis te mi ça lı şır kıl mak tır. De ği şim, ta nı mı ge re ği, ye ni bir sis tem ya rat ma yı ge rek ti rir ve bağ lı ola rak bu sis tem de her za man li der lik is ter. Bir ye ni len me sü re cin de ki bi rin ci ev re, ye te rin ce ger çek li der ler içe ri den ter fi ya da dı şa rı dan te min yo luy la iş ba şı na ge ti ril me dik çe genellikle so nuç suz ka lır. Dö nü şüm ler ço ğun luk la ken di si iyi bir li der olan ve büyük bir de ği şik lik ge rek si ni mi bu lun du ğu nu gö ren ye ni biri si ör gü tün ba şı na geç ti ğin de baş lar. En iyi baş lan gıç böyle olur. Eğer ye ni le me de he def şir ke tin bü tü nüy se, anah tar CEO dur. Eğer de ği şi me bir bö lüm de ge rek du yu lu yor sa o bö lü mün mü dü rü anah tar dır. Bu ki şi ler ye ni li der ler, bü yük li der ler ya da de ği şim destekçisi de ğil se, bi rin ci ev re son dere ce güç ola bi lir. İş let me ra kam la rın da so run ol ma sı, ilk ev re de hem iyi hem de kö tü dür. İyi ta ra fı, pa ra kay bet me nin in san la rın dikka ti ni faz la sıy la çek me si dir. Ama ay nı za man da da ha re ket ala nı nı da ral tır. Düz gün iş let me ra kam la rın da bu du ru mun ter si olur: İn san la rı de ği şi min ge rek li ol du ğu na ik na et mek çok da ha zor dur, fa kat de ği şim le re yar dım cı ola cak da ha çok kay na ğı nız var dır. Baş lan gıç nok ta sı iyi per for mans da ol sa, kö tü per formans da ol sa, ta nık lık et ti ğim ba şa rı lı ör nek ler de her za man bir bi reyle ya da grup arasında, po tan si yel ba kım dan tat sız ola bi le cek ol gu la rın ye ni bir ra kip, aza lan kâr mar jı, da ralan pa zar pa yı, sa bit le şen ka zanç, art ma yan ge lir ya da reka bet ko nu mun da bir ge ri le mey le il gi li di ğer gös ter ge ler 11

9 KOT TER Pratik Fikir Dönüşüm çabalarınıza başarılı olma şansı vermek için her aşamada doğru adımları atın ve genel tuzaklardan kaçının. Aşama Doğru adım Tuzak Bir ivedilik duygusu yaratın Güçlü bir rehberlik koalisyonu oluşturun Bir vizyon yaratın Vizyonu anlatın Potansiyel krizler ve kullanılmamış fırsatlar için piyasayı ve rekabet gerçeklerini inceleyin. Yöneticilerinizin en azından yüzde 75 ini statükonun bilinmeyenden daha tehlikeli olduğuna ikna edin. Aynı adanmışlığı paylaşan ve değişim çabalarına liderlik yapabilecek güce sahip bir grup oluşturun. Normal hiyerarşinin dışında bir ekip olarak çalışmaları için teşvik edin. Değişim çabasını yönlendirecek bir vizyon yaratın. Bu vizyonu hayata geçirmek için stratejiler geliştirin. Yeni vizyonu ve stratejiyi hayata geçirmek için mümkün olan her aracı kullanın. Rehberlik koalisyonu aracılığıyla yeni davranış kalıplarını öğretin. İnsanları rahat alanlarından çıkarmanın zorluğunu hafife almak Riskler karşısında hareketsiz kalmak Ekip çalışmasında herhangi bir tecrübeye sahip olmamak Ekip liderliğini kıdemli bir yönetici yerine İK, kalite veya stratejik planlama yöneticisine vermek Beş dakikada anlaşılamayacak kadar karmaşık ya da modası geçmiş bir vizyon sunmak Vizyonu yeteri kadar anlatamamak Vizyona ters düşen davranışlarda bulunmak açık ça tar tı şıl ma sı nı ko lay laş tır mak ta dır. Kö tü ha ber ge ti re ni vur mak, özel lik le kuruluşun ba şın da ki ki şi bir de ği şim destekçisi de ğil se, ne re dey se ev ren sel bir eği li m gi bi gö rüldüğü için bu şir ket ler de ki üst dü zey yö ne ti ci ler ço ğu za man ar zu edil me yen en for mas yo nu edin mek ko nu sun da dı şa rı- 12

10 DEĞİŞİMİ YÖNETMEK Aşama Doğru adım Tuzak Vizyonu uygulayabilmeleri için başkalarına da yetki verin Kısa vadeli kazanımlar için plan yapın Gelişmeleri sağlamlaştırın ve daha fazla değişime yol açın Yeni yaklaşımları kurumsallaştırın Vizyonun altını oyan sistemleri ya da yapıları kaldırın veya değiştirin. Risk alan ve sıra dışı fikirleri, faaliyetleri ve davranışları teşvik edin Görünür performans gelişmelerini tanımlayın ve düzenleyin. Bu gelişmelere katkıda bulunan çalışanları tespit edip ödüllendirin. Kısa vadede gelen kazanımların katkısıyla vizyonun altını oyan sistemleri, yapıları ve politikaları değiştirin. Vizyonu uygulayabilecek çalışanları işe alın, terfi ettirin ve gelişmelerini sağlayın. Değişim sürecini yeni projeler ve değişim unsurlarıyla canlı tutun. Yeni davranış kalıplarıyla şirket başarısı arasındaki bağı anlatın. Yeni yaklaşımla uyumlu liderlik gelişimi ve sürdürülebilirliği planları yapın. Değişim çabasına direnen güçlü isimleri değiştirmekte başarısız olmak Kısa vadeli başarıları şansa bırakmak Kısa vadede başarıya ulaşamamak (değişim çabasının ayı içinde) İlk performans gelişmesiyle birlikte çok erken zafer ilan etmek Direnişçilerin birlikleri savaşın kazanıldığına ikna etmesine izin vermek Değişimlerle uyumlu yeni sosyal normlar ve değerler yaratmamak Yeni yaklaşımı içselleştirememiş isimleri liderlik pozisyonuna getirmek dan ki şi le re bel bağlar. Wall Stre et uz man la rı, müş te ri ler ve da nış man lar bu açı dan yar dım cı ola bi lir. Bü tün bun lar da ki amaç, Av ru pa kö ken li bü yük bir şir ke tin CEO sunun söz leriy le, sta tü ko nun, bi lin me ye ne yö nel mek ten da ha teh li ke li gö rün me si ni sağ la mak tır. 13