KAMU YÖNETIMINDE INSANGOCO PLANLAMASININ KURAMSAL TEMELLERI OZERiNE

Transkript

1 KAMU YÖNETIMINDE INSANGOCO PLANLAMASININ KURAMSAL TEMELLERI OZERNE M. Kemal ÖKTEM ılı! İnsangücü planlamasına lşkn yaklaşımlar ve görüşlern br bütünlük çersnde ortaya konablmes çn, bu yazıda nsangücü planlamasının yöntemler, nsangücü planlamasında bulunması gereken genel özellkler, nsangücü planlaması sürec, aşamalan, unsurlan konulan ele alınmıştır. İnsangücü planlaması br blmsel dspln olmaktan. çok, dsplerarası br faalyet olarak kabul edlmektedr Bu bakımdan da nsangücü planlamasının yöntemler konusu önem kazanmaktadır. İNSANGÜCÜ PLANLAMASININ YÖNTEMLERİ İlk olarak vurgulanması gereken nokta, öngörülemeyen değşmlere yanıt vermey ve uyarlamayı kolaylaştıracak esneklkte planlama süreçlern kurumsallaştınna gereğdr. Kamu kesmnde nsangücü ve eğtm planlaması, özünde yalnızca nsangücü gereklernn projeksyonu değl, aynı derecede öneml olan, projeksyonu yapılan talep ve arzın uzlaştınlmasıdır. Talep bakımından kamu kesm genel ve alt sektörler le br de breysel htyaçlara lşkn saptamalar, araştırmalar, kısa ve uzun dönem tahmnler yapmak uygun yapılanmayı ve uzmanlığı gerektrmektedr. Arz bakımnıdan se, ülkenn genel eğtm sstem ve özellkle kamu kesmnde personel karyerde yükselmes çn yetştren kuruluşlar ve hzmet ç eğtm veren kurumlann yetştrdğ eğtlmş personele önem verlmeldr. Brçok ülkede, talep ve arz arasındak letşm bağlarında cdd kopukluk, lar vardır. Bu k tarafı uzlaştırmada koordnasyon görev yapacak mekanzmalara gerek duyulmaktadır. Uzun döneml tahmn sürecnde ortaya çıkan sorunlar ve belrszlkler gözönüne alındığında, bazı ülkelerdek çok y uzmanlık gerektren projeksyonları yapacak teknk ve yöntem açısından kapaste eksklğ nedenyle, planlama sürecn br dz unsurlara ve zaman aralıklanna bölmek çoğu kez daha gerçekç olmaktadır. Örneğn, şe alma stratejlern daha çok tahmn edleblr eğlm gösteren emekllk ve dğer kayıp türlerne bağlı olarak planlamak daha uygun olablr. Bunun çn daha bast br teknk gerekecektr. * TODAİE Asstanı.

2 72 AMME İDARESİ DERGİst Merkez uygulama hem gerekl, hem de kurumsal düzeyde mkro planlamayı tamamlayacak olması nedenyle değerldr. Böylece, farklı perspektflern braraya getrlmes avantajı doğacaktır. Dahası, büyük kuruluşlarda nsangücü gereklernn önemlce br bölümü karşılanacaktır. İnsangücü planlaması temelolarak ntelkl personel arz ve talebnn eşlendrlmesn amaçladığından, ülkenn eğtm kuruluşları gelecektek kamu kesm nsangücü gerekler hakkında bütünüyle ve sürekl olarak blglendrlmeldr. Bu blg yalnızca sayısal değl, ntelksel açıdan da çok önemldr. Eğtm programlarının gelştrlmes, eğtm/öğretm programları vekurslarının sürekl güzden geçrlme ve güncelleştrme gereksnm bu şeklde karşılanablr. Bu nedenlerle, eğtm kuruluşlarıyla ulusal.planlama, personeln şe alınması, gelştrlmes, eğtm, poltka ve sstemlernden sorumlu kamu kuruluşlarının sürekl etkleşmn sağlayacak yapının çok büyük önem vardır) Bu noktada, nsangücü planlamasının genel özellklerne değnerek, konu daha somuta ndrgeneblr. İnsangücü Planlamasında Bulunması Gereken Genel Özellker İnsangücü ve personel sözcükler kullanılırken, dkkat edlmes gereken br kavram esneklktr, Değşm, kamu yönetmnde uyarlama ve yaratıcı olma yeteneğ gerektrmekte, hçbr plan uzun dönemde değşen koşullara cevap verememektedr. Dolayısıyla planlamada esnek br yaklaşım benm: senmes zonmlu olmaktadır. Bu esneklk; ı. Eğtm ntelklernde, 2. İş hareketllğnde, 3. Kuruluşun yapısı ve brmigrnde, 4. Kadro sayısı ve şlern düzenlenmesnde, 5. Malye - ücret/maaş - malyet arasında, 6. Personeln davranış ve anlayışında vb. alanlarda görüleblr. l Dğer özellk, nsangücü planlamasının br sistem yaklaşımı çnde düşünülmesdr. 3 Kamu yönetm toplumsal yapının br alt-sstemdr. Etkleşm çersnde bulunan ve daha alt-sstemlere sahp sstemler, çnde yeraldıkları çevreden etklenmekte ve onu etklemektedr. İnsangücü planlaması, kamu yönetm sstemnn br alt-sstem olan personel yönetmnn şlevler arasında yeralır. Kamu yönetmnn olumlu ve/veya olumsuz öğeler dolaylı olarak nsangücü planlaması faalyetn de etkleyecektr. Yne aynı şeklde, nsangücü planlamasının başarı düzey, kamu yönetmn etkleyeblecektr. İnsangücü planlaması, nsangücü poltkalarının ntelğnden de etklenmektedr. Dar anlamda nsangücü poltkaları, belrl br kurumsal ve yünetsel çerkte nsangücü pyasasını etklemek üzere tasarlanırken; daha kapsayıcı br yaklaşım, genel ekonomk poltka, eğtm poltkası, kalkınma programları,,nsan hakları, sağlık sstem, asker personel sstem gb alanlarda değşmn nsangücü pyasasına yapacağı çeştl ayrı etkler sap- Unted Natons. Changes and Trends n Publc Admlnlstratfon and Fnance for Development (2. Survey) , New York: 1982, s Joh:ı Bramham. Practlcal Manpower Plannng, 4. B. Insttute of Personel Management. 1988, s.4. 3 Bran Wlson. «Manpower Plannng of Futurc Requrements». Internatonal Journal of Manpower. C. 8, S. 3, 1987, s.3.

3 KAMU YÖNETİMİNDE İNSANGÜCÜ PLANLAMASI 73 tamaya yönelktr. 4 Burada öncelkle, genel br bakış açısıyla kapsayıcı yaklaşım üzernde durulup, daha sonra dar anlamda kurumsal düzeyde nsangücü planlaması ele alınacaktır. Yöntem bakımından nsangücü planlamasının aşağıdak edlerek hazırlanmasının yararlı olacağı düşüncesndeyz: noktalara dkkat 1) İnsangücü gerekler uzun dönemde tahmn edlrken, brkaç yıl sonra gerçekleşeblecek konularla lşklendrlmes hmal edlmemeldr. 2) Geleceğ doğru tahmn etmek çn, tarhsel koşullara ve şmdk duruma lşkn verler temeloluşturmaktadır. Ancak, eldek verlern yeterl düzeyde olmadığı unutulmamalıdır. 3) Planlama, ülkenn yüksek ntelkte eğtm görmüş nsangücü üzernde yoğunlaşırken, dğer kesmler hmal etmemeldr. 4) İnsangücüne lşkn sorunlar temelde ntelkseldr. Ancak, nsangucu planlamasıyla getrlen önlemler se ncelkselolablr. Konunun bu yönü de gözden uzak tutulmamalıdır. 5) Poltkaların yön değştrmes ve bazı stsna durumlarda, sıkıntı çekleceğ tahmn edlen mesleklerde fazlalıkla karşılaşılması gb durumlarda nsangücü planı başarısızlığa uğrayablr. Bu yüzden, başansızlığın nedenler y analz edlmeldr. 6) Planlama oldukça resm, kayıtlara geçen ve yayınlanan br faalyettr. İzlenen yöntem ne olursa olsun, tahmn yapmaya yetecek blgnn bulunmadığı durumlarda, br kez, genşkapsamlı ve uzun döneml yapılması nedenyle, değerlendrmeye ve eleştrye maruz kalacaktır. Bu yönüyle daha çok ttzlk ve dkkat gerektrmektedr. 5 Ekonomk kalkınma hedefler gereklernn tahmnnde, gerçekç olsun olmasın, nsangücü planlamacıları genellkle uluslararası karşılaştırmalar, şverenn -k burada devlet- yaptığı tahmnler, nsangücü/nüfus oranları vb. hesaplamalara dayanmaktadırlar. Bu hesapların kend çnde br mantığı bulunmasına rağmen, cdd sınırlamaları, hatta kanaatlern etksyle yanılgıları olablr. Uluslararası karşılaştırmalar çoğu kez gelşmş ülkelerde yapılır; y eğtlmş nsangücü fazlası olan ve elnde yeterl sermayes bulunan bu ülkelerle, az gelşmş ülkelern aynı becer ve uzmanlık alanlarına sahp olması her zaman gerekl br koşulolarak görülmemektedr. Öte yandan, personel, br yargıya varmak çn planlamacılar kadar avantajlı br konumda olmadığından, planların öngördüğü davranış kalıplarına rasyonelee uyamayablr. Ayrıca, nsangücü/nüfus oranları, doğrudan breylern yer aldığı eğtm, sağlık personel gb personelde gerekl ntelklern tahmnnde sıkça kullanılmasına rağmen, çoğu kez talep gereklern değl, 4 John T. Dunlop, «An Overall Evaluatorı and Suggestons for the Future», Ed. R.A. Gordon, Toward a Manpower Polcy, USA: John Wley and Sons be., 1967, s.360. S Garth Mangum vd., «Manpower Plannng Jn Deve10png Countres: Status, Crtcsms and Lessons», InternatIonal Journal of Manpower, C. 8, S. 4, 1987, s.7.

4 74 AMME İDARESt DERGtSt arz koşullarını belrlemeye yönelktr. Bunun çn söz konusu yaklaşımlarda sorunlarla '. karşılaşılmaktadır. Gelşmekte olan ülkelerde benmsenen planlama teknkler olarak başlıca, belirlnsangücü/çıktı katsayıları,le meslekler ve becer düzeyler arasında sınırlı kame oranları kullanılmaktadır. İnsan kaynaklarının esneklğ, bu tür teknklerde çoğunlukla gözardı edlr. nsangücü planlamacıları, alternatf sermaye/şgücü ve ntelkl/ntelksz şgücü oranlarına dkkat eder ve kalkınma plancılarına cevap olarak değl, ekonomkkalkınma planlama sürec bütünlüğü çn bu konuları nk adımda ele alacak şeklde eğtlrse, nsangücü planları gerçekç olablr. Planlamanın yernden yönetm lkesne uygunluğu br dğer özellk olarak sayılablr. Planlamanın başarısızlığa uğramasının br neden, gerçekç amaçların bulunmayışıdır. Planlama srec merkezleştkçe planın daha çok poltk etk altında kalacağı öne sürülmektedr. Syasetn se tarafsız1ığı engelleyc roloynadığı kabul edlmektedr. Planlamada yernden yönetm uygulaması, doğrudan blgl ve lgl olanların görüşlernn alınmasına mkan tanır. Böylece hem verlecek desteğn arttırılması, hem de özel çı 1 karların olumsuz etksne 'karşı br etk oluşturulması mümkün olablecektr. Br başka avantaj, yapılması olası hataların merkezleştrlmş modelde daha büyük, yernden yönetm modelnde daha sınırlı olacağı şeklnde belrtlmektedr. «Kestrlemeyen yan etkler kanunw>nun gözününe alınması önerlmektedr. Alan daraldıkça problemn kavramsallaştırılması ve olası sonuçlann kestrmnn daha kolayolacağı fade edlmektedr. Etk alanına yakın yönetclern olasılıkları daha y görüp, potansyel zararlardan kaçınableceğne şaret edlmektedr. Özellkle sthdamı geliştirmede planlama ve karar almanın yernden yönetm lkesyle gerçekleştrlmesnn sthdamı yerelleştrmede, kullanılmayan yerel kaynakların üretken hale getrlmesnde, dış göçün azaltılmasında, yerel nsan kaynaklarının ntelklernn ve güven düzeynn yükseltlmesnde etkl olacağı varsayılmaktadır. Ancak, ülkemz açısından yernden yönetm uygulamasında da nsangücü planlaması sürecnn tarafsızlığını bozacak poltk ve akrabalık - dostluk etksnn rolü olableceğn unutmamakta yarar vardır. cbu bakımdan, merkez br kuruluşun koordnasyonunun yararlı olacağı söyleneblr. Planlamada yernden yönetim lkes le brlkte aşağıdan yukarıya doğru planlama yöntem de tartışılmaktadır. Genş,kapsamlı poltka konularının üst düzeyde merkezde alınableceğkabul edlmekle brlkte, sorunlar, htyaçlar ve elde edlen sonuçlara lşkn blgnn doğrudan lgl alt düzeylerdek görev1lerce üst makamlara verldğ vurgulanarak, merkez planlamada gerekl blg akışının sağlanamadığı gösterlmektedr. Soruna yakın planlarnanın, sorunlara,,kaynaklaralşkn doğrudan blg ve kararların etklerne lşkn gözlemlere dayalı olarak fonksyonelolacağı belrtlmektedr. Ayrıca bu sürecn nsangücü planlamacı1a rı, meslek eğtmcler ve personel alımında yetkller arasında daha yakın br şbrlğ sağlayacağı, böylelkle, planlamacıların varsayımlara dayalı sabt grd/çıktı katsayılarında tahmn hatalarından kaçınmanın en y yolunun bulunableceğ savunulmaktadır. Ek

5 KAMU YÖNETIMİNDE İNSANGÜCÜ PLANLAMASI 75 olarak, gürevde daha çok sorumluluk alma, daha y blg akışı, nsangücü pyasasına lşkn daha hızlı ger: bldrm sağlanarak, dğer yöntemlern olumsuzluklarının gderlmes de başka avantajlar olmaktadır. İnsangücü planlamasının taşıması gereken br başka özellk, sürekl br faalyet olmasıdır. Uzun döneml planlarda, zamanla ortaya çıkablecek de; ğşmlern tümünün öngörülmes ve hesaba katılması mkansızdır. Doğum oranları. şgücünün gelşm, breylern çalışma hayatına katılma oranlan, ç ve dış göçler, ölüm oranlan vb. olgular yavaşça değşmektedr. Sürekl planlama kavramıyla, plana lşkn değşmlern sürekl br temelde zlenmes mkanı doğmaktadır. Sürekllk, planlamayı yapan kuruluşun da sürekl ve çok yönlü araştırmalar çersnde olmasını gerektrmektedr. 6 Sürekl planlamaya lşkn br model aşağıdak çzlnde gösterlmektedr. Çzm 1: tnsa.ngücü Planlamasında SüreklDık nsangücü Problemlernn teşhs edlmes Engellern saptanması Izlemeve de"erlendrme En uygun malyetl yaklaşımın seçlmes ve uygıılanması Kaynak: G. Mangum vd., «Manpower Plannng n Developng Countres: Status, Crtcsms and Lessons», Internatonal Journal of Manpower, C. 8, S. 4, 1987, s a.y., s

6 76 AMME İDARESİ DERGtsİ İnsangücüne lşkn sorunun teşhs edlmesyle başlayan bu modelde, stenmeyen durumun gderlmes ve deal durumun kavramsallaştırılması, sonra bu ks arasındak farkın ölçülmes yer almaktadır. Daha sonra, belrleneblr, stenen, özel, elde edleblr, ölçüıeblr br hedef ortaya konur. Planın zaman ve yer bakımından alanı sınırlandırıldıkça, başarı olasılığı artmaktadır. Hedefe ulaşılmasında engellern saptanması ve lstelenmes, planın gerçekleştrlmesnde öneml br adımdır. Çzm I'de nsangücü problemler ve hedefler, engeloluşturan noktalar belrlendkten sonrak adımda, sorunların çözümünde zlenecek yol ve amaçlara ulaşılmasında güdülecek stratej çn en etkn malyetl alternatf seçlmektedr. Böylece benmsı;;nen model veya teknğn br amaç değl, br araç olduğu da hatırlatılmaktadır. Yatırım - şgücü oranları, ntelkl - ntelksz şgücü kombnasyonlarına lşkn alternatflere, sabt katsayı varsayımlarından daha çok dkkat edlmes önerlmektedr. En az malyetl alternatfn uygulanmasına yönelk şlerlğ olan br planın hazırlanmasmdan sonra, proje planlamacılar tarafından uygun olarak sunulup etkn olarak yönetlme açısından sürekl zlenr, program yönetmnn ntelğn ölçmek ve sonuçların alınıp alınmadığını saptamak üzere İzleme araştırmalarını (tracer studes) çeren değerlendrmeler yapılır. Sonuçlar, değşklklerle lgl gelen verlerle brlkte yönetclere bldrlr, karar vermelerne yarayan blgler sağlanır. Programın ve genel çevresel koşulların gerçeklerne göre uyarlamaların yapılmas1 yönetsel esneklğ gerektrmektedr. İnsangücü planlamacıları, kullandıkları teknkler ve araçları, matematksel olarak üstün olsun olmasın gelştrmek ve genşletmek gereğn bu sayede duyarlar. Sayılan özellkleryle gelşen nsangücü planlaması, kalkınma planlarının da daha öneml br parçası halne gelecektr. İnsangücü planlamasının genel özellklerne bu kısa değnmeden sonra, nsangücü planlamasının br süreç olarak ele alınması le aşamaları ve unsurlan başlıklarına geçleblr. İNSANGÜCÜ PLANLAMASI SÜRECİ İnsangücü planlamasının uygulamaya konulması, kamu kuruluşlannın personel brmlernn görevalanları ve fonksyonlarında br genşlemey de brlkte getrmektedr. Bu bakımdan bütçe mkanlarının hem kurulu şun çalışma planı, hem de nsangücü planı üzernde etks vardır. Dolayısıyla, tüm kamu kesmnde, kamu personel çin her yıl bütçeden ayrılan kaynakların yeterllğ, kamu personel planlarının başarısını etklemektedr? Bu öneml noktayı hatırda tutarak, nsangücü planlaması sürecndek etkleşmler, Çzm 2'de gösterlmştr. 7 Wlso:ı, a.g.y., s. 3.

7 KAMU YÖNETİMİNDE İNSANGüCü PLANLAMASI 77 Çlzm 2: İnsangücü Planlaması Sürec Çevre Değşen toplumsal de{jerler Dşen nsangücü pyasası Değşen Teknoloj Uluslararası rekabet mevzuat Hükümet poltkası nsangücü Taleb Dışarıdan nsangücü arzı Demografk yapı Meslek yapı Ntelklern yapısı Seyehat hareketll Personel bulmada rekabet Çalışma barışı, Kuruluşun hedefler ve planları Görevlern artması / azalması Dğer kuruluşlarla şbrl Örgüt yapısının yenden düzenlenmes / yer deşkl Yatırımlar / yen teknoloj V " Analz Uzlaştırma " Eldek personel stoktan ve akımları şealma Terf Kayıplar -Istfalar Salık şten çıkarma Potansyel 'f Bütçeler Yatırım ve Gelrler " nsangücü planlaması " Gelecektek Stoklar ve f---+ personel akımları: Poltka ve planlarda gereken uyarlamalar Kaynak: Bnan Wlson, «Manpower Plannng of Future Requrements», Internatonal Journal of Manpower, C.8, S.3, 1987, s.4. İnsangücü planlaması sürecnde; çevrenn etks, kuruluşun hedef ve planlarını yönlendrmektedr. Burada, tüm değşkenlere değl, bazı genel noktalara yer verleblmektedr. Kuruluşun hedef ve planları se bütçeler ve nsangücü taleplern etklemektedr. Bütçe; nsangücüne olan talep, dışarıdan nsangücü arzı, eldek personel stokları ve akımları analz/uzlaştırma alt-sürecne etkyerek, nsangücü planlarının oluşumuna yön vermektedr. Analz/uzlaştırma sürecne dayandınlan nsangücü planları, eldek personel stokları ve akımlarının durumuna da bağlı olarak gelecektek personel stokları ve akımları üzerne yapılacak müdahaleler, alınacak ön1em

8 78 AMME İDAREsI DERG!S! ler belrler. Sürecn çok yönlülüğü, alt-süreçler ve bunlann etkleşm gözönüne alındığında,,kamu yönetmnde nsangücü planlaması sürecnn etkn br bçmde şlemesnn pek çok çaba harcamasım gerektrdğ açıktır. Etkn Br İnsangücü Planlaması Sürecnn Koşulları İnsangücü planlamasımn, öncelkle yönetclern sorumluluğunda br faalyet olduğunun kabul edlmes gerekmektedr. Kuruluşa uygun personeln sağlanarak, personeln en etkl kullanimıyla kuruluşun amaçlarına uıaşılmasında, personele lşkn faalyetlern br parçasıdır. Dst düzey yönetclern poltka kararları almada ve genel çerçevey çzmede sorumluluğu var, dır. Ancak, nsangücü planlaması, yönetmn her kademesndek yetkllern br görev olmaktadır. Doğalolarak, yönetclern dğer görevlernn yanı sıra bu görev de olduğu gb yerne getrmes beklenemeyeceğnden, personel konusunda genelde olduğu gb, karar alma dışındak tasarım, planlama ve gerçekleştrme şlevlerne yetk devr yapılablr. İnsangücü plan1amacıları, öneml konuları gündeme getrrler, ancak,karar almak onların yetksnde değldr. Bu alandak roller br orkestra şeflğne benzetlmektedr: sürec uygun kararların alınması yönünde şletmek ve önernn genel kabul göreceğ sonucuna ulaşmak. İnsangücü planlamacıları, dğer değşm süreçlernde olduğu gb başarılı olmak çn, sorunun teşhs le şe başlamalıdırlar. Kuruluştak sorunlar nelerdr? Örneğn; şten ayrılma oranları yüksek mdr? Neden? Dcretlern yeterszlğ, yönetm - personel lşkler vb.? Boşalan kadrolann çerden atamalar yoluyla doldurulması mümkün mü? Yönetm gelştrme sürec etkn şlyor mu? Örgütsel yapı kalıplaşmakta mıdır? Vermllk düzey ne durumdadır? Yen teknoloj kullammı gerekyor mu? Bunun yaratacağı olası sorunlar nelerdr? Uygun nsan kaynakları eğtlmekte mdr? İşten çıkarma sorunuyla karşılaşılacak mıdır? Kuruluşun çalışma plam ve gelşme programları doğrultusunda ortaya çıkablecek personel sorunları nelerdr? İnsangücü planlamacısımn sorunu, amrlern hayal kırıklığına uğratmadan, bu çok hassas konuları gündeme getrmek bçmnde tammlanmaktadır. Bu konular gündeme gelmekszn, nsangücü plamnın kuruluşun gelecektek htyaçlarına daha az uygun düşeceğ belrtlmektedr. Sorunların teşhs yapıldıktan sonra, ayrıntılı nsangücü projeksyonları yapılırken alt düzey yönetcler karar alınması ve gelştrlmes gereken konularda yönlendreblecek lkeler belrleneblr. İnsangücü planlarnacılarımn, lgl konuları üst düzey yönetmn gündemne getreblecek yetkye sahp olmaları, gerektğnde personel genel müdürü ya da dare başkanının bu rolü üstlenmes gereğ belrtlrnektedr. 8 ;Brbrne paralel, uzun, orta ve kısa döneml (bütçeyle lşklendrlmş) kuruluşun çalışma plam ve nsangücü pla1m olması gereğ se Çzm 3'de gösterlmektedr. 8 a.y., s. 7 8.

9 KAMU YÖNETİMİNDE İNSANGÜCÜ PLANLAMASI 79 Çzm 3: Örgüt Planlaması ve İnsangücü Planlaması Sürec İlşks Örgüt Planlaması Sürec Stratejk Planlama: Uzun Döneml: Kuruluşun felsefes Çevrenn durumu Güçlü ve zayıf yönler Amaçlar ve hedefler Stratejler İnsan Sürec Kaynaklan Planlaması Konulann analz İş gerekler Dış faktörler İç arz analz Yönetsel unsurlar Hareket Planlaması: Orta Gereklern Tahmn Döneml! İş programlan Kadrolama düzeyler Gerekl kaynaklar Kadro sayılan Örgüt stratejler Örgüt ve ş tasanmı Yen faalyetlern planları Eldek/tahmn edlen kaynak Net gerekler Bütçeleme: Yıllık Bütçeler Performans hedefler (brmler ve personel çn) Programlama ve görev verme Sonuçların zleme ve denetm Eylem Plan1an Kadro hdası İşe alma Terf ve nakller Örgütsel değşmler Eğtm ve gelştrme Ücretlendrme Çalışma lşkler Kaynak: a.y., s. 6'da J. W. Walker, Insttute of Management Scence, Uzun, orta ve kısa döneml örgüt planlan doğrultusunda ve bunlarla uyumlu olarak, kuruluşun nsangücü planlarının da hazırlanması, planlama sürecnn, kamu kuruluşlannın an hzmet brmler, danışma ve denetm brmler ve yardımcı brmlern şbrlğ le gerçekleştrlmes gerekmektedr. İnsangücü projeksyonlan gelştrldkten sonra, planda yer alan çeştl sayıların uzlaştınlmasında da nsangücü planlamacılarına öneml br görev düşmektedr. Uzlaştırma sürecnde, lgl yönetclerle sağlanan dyalog, planlama sürecnn öneml br bölümüdür. Plana son şeklnn verlmesnde bu evrenn rolü büyüktür. Hem üst yönetclern, hem de uygulayıcıların nezdnde, planın değer olması, reddedlme olasılığını azaltıp, gerçekleştrlme olasılığını artınr. İnsangücü planına son şekln verme şlemler sürerken, brtaslak olarak sunulmasının bazı düzeltmelere mkan vererek, plana sahp çıkılınasın sağlayacağı önerlmektedr. 9 9 B.y., s.8.

10 80 AM.ı\1:E İDARE si DERGİsı İnsangücü planlamacılarının rolünün, planı hazırlamaktan öte, planın hazırlanmasıın sağlayacak sürec oluşturmak olduğu fade edlmektedr. lo İnsangücü Planlamasının Aşamalan Herhang brkamu kuruluşunda, nsangücü planlaması sürecnn başlıca altı aşamasından stzetmek mümkündür. Çzm 4, planlama sürec çerçeveşnde, nsangücü planlamasının aşamalarını göstermektedr. Bu aşamalar, a,lt başlıklarla aşağıda verlmştr. ll a - İnceleme: İnsangücünün durumuna lşkn fkr ednlmes, özellkle öneml sorunların, fırsat ve mkanların, planlama çalışmasını yürütecek kurmay personeln belrlenmes aşamasıdır. b Tahmn etme: Gelecektek personel konularına lşkn öngörüde bulunma, özellkle de mkan dahlndek alternatf faalyetlern değerlendrlmes aşamasıdır. Bu aşamadak çalışmalar, nceleme aşamasında gereken analz ve tartışmaları daha lerye götüreblr. Bu aşamada, br plan taslağı, çalışmaları belgelendrr. c Planlama: Gelecektek personel poltkalarına lşkn br fkrbrlğ ve bu poltkaların plan hedefler doğrultusunda öncelkler sırasının saptanması planla sağlanır. Br dz farklı alanı çeren poltkalar bütünlük ve karşılıklı lgl olma dereces bakımından denetlenr. d - Uygulama: Plan dönemnde, hedeflere ulaşılması çn kaynakların dağıtımı bu aşamada yapılır. e İzleme: Plan uygulamasının nasıl lerledğnn kayıt edlerek, yönetclere bldrlmes aşamasıdır. f - Değerlendrme: Planın başarısını ölçme aşamasıdır. İnsangücü planlamasıyla, yukarıda değnlen nceleme, tahmn etme, planlama, uygulama, zleme ve değerlendrme aşamaları le bu aşamalarda yürütülen faalyetler, Çzm 4'de verlen çerçevede değerlendrldğnde, nsangücü planlamasının karmaşık br süreç olduğu ortaya çıkmaktadır. İstatstkçler, yönetcler ve dğer uzmanların görevalacağı br takım çalışması gerekmektedr.i2 Bu aşamalarıyla, nsangücü planlaması, personel, çeştl gtrevler ve bunların tahmn edlp denetlenebleceğ yöntemler çermektedr. Çzmde, aşamaların brbrleryle ve değşk faalyet alanlarının karşılıklı etkleşm çnde olduğu dkkat çekmektedr. Planlama sürec, aşamalar paraletnde ayrıntılarıyla ortaya konmaya çalışılnuştır. 10 y. 11 Derek Eldrge, Course Notes, IDPM, Manchester Unversty, Cvl Senrce Departme:ıt, Manpower Plannf.ng n the cıvn Servce, Bartholomew'n önsözü, London: Crown Cop., 1976, s. v.

11 rn 3 loc 3 cı cı ıl ıı:l t ri:i... fii ] t :::ı u :Q 'm....; : Qı Uygulama zlemeve Oeaerlendrme nceleme Tahmn Etme Planlama Vermllk Yönetm sstemler usuller ş tasarımı steklendrcler; yen teknoloj r Temel nsangücü Eatm Akışının Yönetm Gelştrme şe alma"terl hazırlık nakl emekllk hzmetç şten çıkarma yenden eatm yönettc eatm ücretlendrme sosyal haklar çalışma ortamı örgüt klm J ı.r -QO Q\ > 'a :;J... qj... III -,.f a - ı:ı.. Q q) 'C bl) "'o p3 qj ı... qj Q (s (s (s (). - (s..o "'o :g o "'o C 1 lll< '" 'a '0 : ın.a (s '" 8 (s (s - 8 a -'" s:ı.... :3 :6t (s "'O ın ı::: lll<... '"...

12 82 AMMEİDARESİ 'DER.GtS! İnsangücü Envanter İnsangücü envanter, personel meslek, derece, brm, yaş, hlmet süresi, ntelkler, cnsyet vb. özellklere göre sınıflandırmaktadır. Şmdk ve gelecektek nsangücü kaynaklarının kullanımına lşkn temel soruları cevaplandıracak nceleme ve çözümlemelern yapılablmes ıçın nsangucu envanternn çıkarılması gerekudr. İnsangücü envanter değşk kaynaklardan sağlanablrp Örneğn; 1) Personel kayıt formu/dosyası 2) İşe alma ve seçme formu 3) Eğtm kayıtları; görülen eğtm, terfler, nakller kaydı 4) Sdl değerlendrme formları 5) Maaş bordroları Kayıtların blgsayarla tutulması halnde, envanter çıkarma şlem oldukça kolaylaşacaktır. Elle tutulması halnde se çok zaman alıcı ve çaba gerektrcbr faalyettr. 14 Zamanla belrgnleşen eğlmler ve nsangücü değşkenlernn ortalama değerlern saptamak tahmn aşamasında önemldr. Bunun çn yıldan yıla brken tarh verlere sahp olunması y br avantaj olarak sayılmaktadır. Bu verlern karşılaştırılması, bazı sorunların çözüm yollarını aydınlatabllr. Kamu kuruluşunun, ya da genel yaklaşımla, kamu yönetmnn belrl sorunlar karşısında yapılablecekler, mkanlar ve seçenekler konusunda karar vermesne yardımcı olablr. Yne, envanter verlernden personeln zaman çnde değşm; sınıflar, yaş, durumları, kadın/erkek oranları vb. değşkenler tablolara döküm yapılarak, personele lşkn karar verme sürecne katkıda bulunulablr. İnsangücü envanteryle, personel kayıplarının saptanması, önleneblr ve önlenemez nedenlern ortaya konması çok önemldr: önlenebmr Personeln durumunun yleştrlmes maaş ve ücretler görev yer ast-üst lşkler İşten atma önlenemez Emekllk Hastalık Öıüm Hamlelk İnsangücü kayıtlarının böyles blglere yer verp kategorlere ayrılması değerlendrmeler çn hazır br ortam sağlar. Önleneblr personel kayıpları, gereğnden yüksek oranlarda se ve kamu kuruluşlarının şleyşnde büyük öneme sahp hzmet sımflarında söz konusuysa, bu kayıpların önlenmesnn önem artmaktadır. Belrl ntelklerdek yüksek kayıp oranı olan personel, şgücü pyasasında da eksklğ duyulan kategorde olablr. Kayİp oranlarnın saptanması, mümkünse zaman çn 13 Eldr.ge,. a.g.y. 14' B: caroln've A. Evans, <tcomputers as a Strategc Personnel Tooh, Personnel Management, July 1988, s

13 KAMU YÖNETİMİNDE İNSANGÜCÜ PLANLAMASI 83 dek eğlmlern belrlenmes, sorunun nedenler ve çözümlernn ortaya kon masına yardımcı olablr. Örneğn kayıpların fazla olmasının nedenler, personel sayısının fazla oluşu, sıkıcı ş ortamı; az sayıda kadro, yoğw stresl çalışma ortamı, yetersz ş tasanmı, zayıf yönetm, şe ahrken uygun personeln seçlmeyş, yetersz eğtm, uygun olmayan çalışma koşullan vb. olablr. Personel kayıplannın ölçülmesnde, şten aynlma oranlan, stkrar ndeks (br hzmet sınıfındak personeln aynıanlann yarattığı erozyona karşı sayısal yeterllğ) vb. hesaplamalar yapılır. İşgücü Pyasası İnsangücü talep ve arzı arasındak açığı kapatmak üzere şe alma sürecn kapsayan personel stratejler şgücü pyasasını dkkate almak durumundadır. Uygun ntelkl personeln gelecekte, şgücü pyasasından temn edleblrlğ bazı faktörlere bağlıdır. Bunlar: 15 1) İsthdam düzey, 2) Dğer kuruluş veya sektörlerle personel alımında rekabet, 3) Eğtm sstemnden mezun olanlar, temel ntelk ve becerlern bulunablrlğ, 4) Ulaşım mkanlan, 5) Konut mkanlan, 6) Nüfusun gelşm, 7) Yasal düzenlemeler, 8) Hükümetn eğtm poltkası ve benzer faktörler, kamu kuruluşlannın dışında oluşablen ve arz tahmnlern, nsangücü planını etkleyen faktörlerdendr. Kamu kuruluşlannın daha öncek şe alma tecrübelernden ednlen blgler bulunablr. Ayrıca şgücü pyasasından sorumlu kuruluşlardan da ver sağlanablr. Kamu kuruluşlan açısından öneml etkler olablecek şgücü pyasası konularını düzenl zleme sstem kurulması gerekeblr. Öneml ntelklerdek personel yeterl sayıda şe almada çıkablecek sorunlann erken belrlenmes, cdd sorunlar çıkmadan alternatf nsangücü stratejlernn zamanında oluşturulmasını sağlayablr. Bunun da kamu kuruluşlannın şleyşnde ve personel sorunlarına zamanında müdahale etme mkanının bulunmasında öneml etks vardır. İşgücü Armun TabmJn İnsangücü arzının tahmn edlmesnde öneml br nokta, nsangücü talep ve arzı arasındak açığı kapatmada personel poltkalannın etksnn araştınlmasıdır. Personel poltkalannın nasıl gelştrleceğ ve kamu kuru 15 J. J. Connor, ve M.C. Wllam, Manpower Planntng and Development: The Devetopblg World, USA: Internatonal Human Resource Development Co., 1982; Joh:ı Fnngan, The Rlght People n the Rlght Jobs, 2.B., Gower: Aldershot, 1973.

14 84 AMME İDARESİ DERGİSİ luşları ıçın yeterl nsangücü arnnın nasıl sağlanacağı tartışmanın odağını oluşturmaktadır. Kuruluşlarda kısa döneml olmayan nsangücü sorunlarının ncelenmes gerekmektedr. Örneğn: 1) Yüksek kayıp oranları, 2) Boş kadrolann fazla olduğu oranlar, 3) Gderlemeyen ntelkl eleman eksklğ, 4) Fazla mesann yüksek oranda yapıldığı durumlar, 5) Örgütsel genşleme ve amaçlarm değşmesnden kaynaklanan nedenlerle İnsangücü htyaçlannın karşılanamaması, 6) Uygun elemanların şe alınmasında eksklk duyulması, 7) Terf edecek uygun eleman eksklğ vb. Bu tür sorunların gderleblmes, personel poltkalannın) şmd ve gelecektensangücü akışını nasıl etkledğ konusunun analzyle mümkün olablr. İnsangücü planlaması sürecnn br aşaması olarak az tahmn, gelecektek nsangücü talep ve arzının dengelenmesn sağlayacak seçeneklern oluşturulmasını amaçlamaktadır. Yönetcler bu seçeneklern arasından en uygun olanı seçmek ve lgl personel poltka ve stratejlern saptamak durumundadır. Benmsenen seçenek nsangücü planı çn temel teşkl eder. Teorde, yönetclern öneml blglere ve kuruluşa lşkn tecrübeye sahp olduğu kabul edlmektedr. Dolayısıyla, uzmanlarca önerlen nsangücü planı alternatflernn en uygununu seçeceğ, ya da hçbrn seçmeyebleceğ de doğal ve haklı bulunmaktadır. İnsangücü arzı tahmn, geleceğe yönelk öngörülerle, nsangücü taleb ve arzının dengelenmesn ve kuruluşun en y performans düzeyne ulaşmasını sağlayacak yönlenmey öngören personel poltkaları ve planlannı seçerek, gelecektek sürec denetlerney steyen yönetclere öneml puçlan vermektedr. 16 İNSANGÜCÜ PlANLAMASININ VERİMLİLİK ARTIŞINA ETKİSİ İnsancü planlaması sürecnde, gereksz yere yüksek personel malyetıne yol açan nsangücünün vermsz kullanımı başlıca konulardan brdr. İnsangücü planlamasının her aşamasında vurgulanması gereken nsangücünün vermllğ artrnadıkça, ülke kalkınmasına katkıda bulunacak öneml projeler çn yatınm kaynaklan brkm oldukça güçtür)7 16 Bramham, a.g.y. 17 Personeln ş perfonnansı ve vermllğn etkleyen faktörler çn bkz. Robert A. Stumester, People and Productlvlty, 3.B., New York: McGraw Hll, Ayrıca, Amerkan Yönetcler Derneğnn 1275 yönetc üzernde yaptıı, yönetsel perfonnansı gelştnne yollan ko:ıulu şu araştnnaya bakılablr: Hennan S. Jacobs ve Kather:ıe Jllson, Executlve Productv1ty, New York: AMA Survey Report, 1974.

15 KAMU YÖNETİMİNDE İNSANGüCü PLANLAMASI 85 İnsangücü planlannın hazırlanmasında, nsangücü vermllğnn artınlablrlğ de ölçülmeldr. Her br hzmet sınıfında personel kullanımının ve performansın gelştrlmes hedeflenmeldr. Temel kullanıma lşkn kcr nular ve talep tahminleri bazı verler sağlayablr. İnsangücü planlan ve gerekl personel poltkalanyla gerçekleştrlen verm artışı, bazı koşullardaı nsangücü talep ve arzı arasındak açığı kapatablr. Yatınm başına İşyükünün artınıması hedefler, çalışma sstem ve usuller gelştrlmes (örneğn, ş etüdler/organzasyon ve metod çalışmalan sonucunda), ş tasanmının yenlenmes (örneğn, ş tanımlarının daha lgl hale getrlmes çn gözden geçrlmes) veya steklendrd faktörlern (örneğn, yetk devr sonucunda) gelştrlmesyle gerçekleştrleblr. Yen teknoloj kullanımı ya da şlern maknalaştırılması da vermllk artışına yardımcı olablr. Vermllk artışına lşkn değşkenler kolayca ölçülemernekte ve etklenememektedr. Ancak, potansyel kazancın çok fazla olacağına nanılmaktadır. İnsangücü planlamasıyla, vermllk artışının da değnlmektedr: 18 sağlanmasında şu noktalara 1) Kamu sthdam poltkasının vermllk yönünde değşmnn hızlandıniması ve olumsuz etklenen personele tazmnat1annın aynı zamanda ödenmesnn uygulanması, 2) Kamu sthdam poltkalannda vermllk artışını hızlandırmaya elverşl ortamın yaratılmasında önderlk gruplannın rolünün kabul edlmes, 3) Kamu yönetm ve personelne vermllk artışı konusunda teknk yardım hzmetnn hazır olması, semner, panel vb. le danışmanlar grubunun kurumsal1aşması,19 4) Gerektğnde özel emekllk programlan uygulanması; sosyal güvt:nlk sstemnn emeklk öncesnde kramye vermesnn 5ağlanması; gelşmekte olan yörelerde personele ek ödenek verlmes, 5) Kamu kesmnde şe alma ve bölge kalkınmasına yönelk sthdam poltkalannın daha y eşgüdümü, vermllk artışının ters etkler sonucu şne son verlenlern yenden sthdamınınkolaylaştınlması, 6) Düşük vermllktek kuruluşlar çn daha çok kamusal araştırma ve gelştrme yardımı yapılması, ı8 El Gnzberg vd., Prlvate and PubHc Manpower PoIlcles to Stmulate Productlvfty, Bu konuda çıkarılan «Mll Produktv.te Merkez Danışmanlık Hzmetler yönetıne1,. ülkemzdek çalışmalara yönelktr: «Kamu ve özel kesm kuruluşlarının vermllkte lgl sorunlarının çözümünde vermllk artırma teknklernin yaygı:ı ve etken kullanımını satlamak amacıyla MPM tarafından yapılacak danışmanlık çalışmaların lşkn,. bu yönetmehte göre, sektör öncelt; sa::ıay kesm öncelkl olmak üzere ve zaman çersnde tarım kesmnde faalyet gösteren kamu Ye özel kesm kuruluşlarının kapsanması esas alınarak belrlenecektr (md.s) (R.G /20157).

16 86 AMME İDARESİ DERGİSİ 7) İsthdam hzmet vermek üzere Devlet PersonelBaşkanlığı'nın gelştrlp güçlendrlmes. Bu konulara ınsangücü planlamasında yer verlmes -k planlama bu noktalan çermeldr- vermllk artışına katkıda bulunacaktır. Çalışma vermllğ bakımından vurgulanan br dğer nokta, personeln kendn yenlemeye yönelk faalyetlere ayırdığı süre arttıkça ş vermllğnn arttığı, tekdüze şlere ayırdığı süre uzadıkça ş vermnn düştüğü bçmndedr. W İnsangücü vermllğn artırmak üzere, nsangücü planlamasının organzasyon modeller ve teşvk edc yöntemler de çermes gerekeblr. Bu bağlamda, kuruluşlarda etkn ve tutarlı br değerlendrme sstem oluşturulablmes çn şu konular önerlmektedr: 2ı 1) Faalyet planlamasının yıllık olarak yapılması, 2) Ara raporlar (dönemsel)/gözden geçrme sstem oluşturulması, 3) Plana uygun olarak şlern gerçekleştrlmes çn uzman, kaynak ve destek sağlanması, 4) İş değerlendrmesnde genel kabul gören standartların.çerk, sayı ve ntelğnn tartışma ve fkrbrlğyle ortaya konması, 5) Personeln etkn teşvk çn, değerlendrmeye paralel terf, ödül, ceza ve ücret sstem gelştrlmes, 6) Kapsamlı br değerlendrme sstemnn; çerksel değerlendrmeye ek olarak süre, yetenek, etknlkler karmaşıklığını da dkkate alacak bçmde kurulması. Böylece nsangücü planlamasının kapsamlı yaklaşımı ve vermllk artışına olumlu etk ve katkısı sağlanablecektr. İNSANGÜCÜ PLANLARıNıN GELİşTİRİLMESİ İnsangücü planlamasının, arz ve taleb dengeleyen tahmn aşamasında, yönetclere sunulmak üzere oluşturulan seçenekler arasında kuruluşun htyaçlannı karşılama olasılığı en yüksek arz tahmn seçeneğ belrlenr. Bu tahmn etkleyen varsayımlar, tahmn hedeflerne ulaşılması çn gerekl personel poltkaları ve stratejlern de göstermektedr. Yönetclere düşen görev, belrl bütçe mkanlanyla, plan dönemnde hedeflern gerçekleştrlmes çn, personel poltka ve stratejlern tanımlamak ve yapılan tahmnlere uygun lgl nsangücü planını saptamaktır. 22 ıo Ayfer Erbesler, İşgücünün Zaman Kullanımı ve İş VerfmlIlnl Etldleyen Sosyo-Ekonomlk Faktörler, Ankara: MPM, 1977, s.79. ıı Ayfer Erbesler, ınsangücü VcrlmlUlnl Artınnaya YönelJk Organzasyon Modellerl ve Teşvlk Edtcl Yöntemler, Ankara: MPM, 1984, s Mangum, a.g.y., s. 8.

17 KAMU YÖNETİMİNDE İNSANGtlet} PLANLAMASI 87 Kuruluşun her meslek grubundak htyaçlarını karşılamaya yönelk br dz plan bulunablr. Hangsnn uygun olduğu, plan dönemnde meslek gruplarının sthdam koşullarını belrleyen en öneml faktörlere bağlı olacaktır. açığı Personel poltkalanyla plan unsurları nsangücü talep ve. arzı kapatmada öneml roloynamaktadır. arasındak İnsangücü Planlamasının Unsurlan İnsangücü planlamasının unsurlarını, Çzm S'dek kesk çzglerle göstermek mümkündür. Burada vurgulanması gereken k nokta vardır. Brncs, nsangücü planlaması sürec le örgüt planlaması sürecnn çok yakın lşk çnde ve karşılıklı bağlı süreçler olduğudur. İknc nokta, br kuruluşta personele lşkn kararları alan, şe alma. terf ve nakllerde yetkl olanların nsangücü planlamasında da yer aldıklarıdır.23 Daha ayrıntılı olarak sıralamak gerekrse, personel poltkaları ve lgl plan unsurları, aşağıdak gb gruplandınlablr (Çzm 4'de nsangücü planlaması sürecnn aşamalarıyla lşklendrlmştr): 1) Vermllk: Sstemler, usuller, ş tasarımı, motve eden faktörler, yen teknoloj. 2) İnsangücü akışı: İşe alma, terf, nakl, emekllk, şten çıkarma. 3) Eğtm ve gelştrme: Hzmete hazırlıkladaylık eğtm, hzmetç eğtm, yönetclern eğtm. 4) çevresel faktörler: Ücretlendrme, sosyal haklar, çalışma koşulları, yönetm - personel lşkler. 5) Örgüt gelştrme: Daha tatmnkar çalışma lşkler, daha y motvasyon ve grup çalışmasında vermllğn artacağı, grup çalışma davranışında çeştl yaklaşımlarla değşmlern başlatılması. 6) Yerleşm ve donanım: Yerleşm ve donanımla lgl hükümlern nsangücü planlarıyla eşgüdümünü sağlayan planlann yapılması. İnsangücü planlamasının başlıca unsurları, Çzm S'de yer aldığı gb brbrleryle ve dğer unsurlarla etkleşm ve gerbldrm halndedr. Kuruluş dışındak potansyel nsan kaynakları nsangücü planlamasınaetkde bulunmakta, kuruluşun performansı ve hzmet götürdüğü çevreye at blgs se örgüt planlaması sürecne ve kuruluşun yapısal gücüne etkmektedr. İnsan kaynaklarıyla bağıntılı olan kuruluşun yapısal gücü de örgüt planlaması sürecne gerbldrm sağlamaktadır. Örgüt planlaması sürecnn, kuruluşun hedefler ve stratejk planlarına, gerekl kaynaklara, taktkler ve şleyşe etk ve gerbldrm; şe alma, terf ve dğer personel hareketler le performans ve çevreye dar blgye yansımaktadır. Kuruluş dışı nsan kaynakz3 John Lawrence, «Manpower and Personrel Models n Brtan», Persoıur.el Revew, C. 2, S. 3, 1973, s. 19.

18 ... ğ..y 6 ls Performans ve Kuruluşun güt. planlaması 1, hedefter Taktkler ve çevreye lşkn Gerekl kaynaklar r--ı sureeı [ blg fo""""' ve stratejk şleyş planlan u' ğ Kuruluş dışı Gerekl nsan. kaynakları "" nsan kaynakları - r>!= l L J r N:::S "'c : (J)O L - - -L-_-_-:_... sı y.,cl> ı; Kuruluşun yapısal gücü ! L _ nsangocü şe alma terfj - 00 IT' , t 00 - tf p. '"d N cl> t S O t O [ a: L-- r- _..! - -., r-l_-, Kuruluşun...--f nsan kaynakları planlaması sürec - J vd ak Şıar ---., Er L.J L J L J b:s ı... ::1. rı;ı Er.'f; L

19 KAMU YÖNETİMİNDE İNSANGüCü PLANLAMASI 89 lan, kuruluşun nsan kaynaklan ve gerek duyulan nsan kaynaklan nsangücü planlaması sürecne etkmekte ve gerbldrm sağlamaktadır. İnsangücü planlaması sürec se personel hareketlerne etkde buıunmakta, bu da kuruluşun nsan kaynaklarına gerbldrm vermektedr. Böylece, nsangücü planlamasının unsurları brbrleryle karşılıklı etkleşm ve gerbldrm sürec çndedr. Dolayısıyla bu unsurlardan br ya da brkaçının durumunda ortaya çıkan değşklklern dğer unsurlara da yansıyacağı gözönüne alınmalıdır. Çzm 5'de değnlmeyen bazı noktalara da tamamlayıcı olması bakımından değneblrz. İnsangücü planlamasının yukanda sayılan genel başlıklarla unsurlarına lşkn olarak yeterl ver (data) bulunması da gerekmektedr. Bu amaçla, nsan kaynaklan ncelemesnn cnsyet, kuruluşlar, bölgeler gb krterler ayn ele alması uygun olacaktır. 24 1) Temel etm verler: Hzmetç eğtme katılanlar, başanlı olanlar, tekrar edenler, tamamlayamayanlar, eğtm sonunda başansız olanlar, eğtmn ntelğ; nsangücünü eğten kurumlar ve brmlere lşkn blg; eğtm programları, etm kadrosu, kursyer sayısı, yeterl etc bulunup bulunmadığı konularına lşkn blgye de sahp olunması gerekldr. 2) Gelecektek eğtlmş personel arzına lşkn tahmnler, 3) Gelecektek eğtlmş nsangücüne olan talebn ncelenmes; tüm ekonomk kalkınma açısından, kamu kesmnn sunduğu mal ve hzmetlern ntelğ, kamusal ka:ynakları tamamlayıcı ve rekabet eden kaynakların kullanımının (ör. özelleştrme) fonksyonu, 4) Gelşme ve değşmelern neler getreceğ konusunda belrszlk; üretm tarzı, nsangücü arzı, sermaye malyet, teknolojk lerleme, etlmş ve eğtlmemş nsangücü ve yatınm oranlan, 5) Kamu yönetmnn tarhsel gelşm, yapısı, genel ekonomnn durumu, kültürel, toplumsal, pskolojk vb. kamu görevllernn toplum çnde kendler ve geleceklerne lşkn engel seçenekler değerlendrmelern etkleyen etmenlern dkkate alınması, gb çalışma ve ncelemelere önem verlmeldr. Karmaşık ve çok sayıda unsurun br bütünlük çersnde ele alınablmes çn, «Ulusal İnsangücü Danışma Komtes» fonksyonunu yerne getreblecek br düzenlemeye gdlmes önerleblr. DİE, Malye ve Gümrük Bakanlığı, TODAİE, DPB, DPT, Mll Eğtm Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal Güvenlk Bakanlığı gb lgl kuruluşlar bu komtede görev olablr. ls ünversteler, TOBB, TüSİAD, Sendkalar vb. kuruluşlarla şbrl yapablr. Temel verlern brleştrlp değerlendrldğ (DİE) ve temel ekonomk programların başlatılıp uygulandığı (DPT) k öneml merkeze daha büyük görevler düşmektedr. 24 J.A. Cannon, «Introducng Manpmver Plans: Problems and Some Possble Strateges», Personnel Revew, C.2, S. 3, 1973, s DPT, tnsangücü Özel thtsas Komsyonu Raporu, Ankara: 1983.

20 AMME İDARESİ DERGİSİ İnsalgücü planlamasının unsurlarına lşkn olarak yapılan tahmnler konusunda genel br nokta, tahmn dönem kısa se hata oranı az, ayrıca, tahmn genel ntelkl se hata çerme olasıhğının da az olacağı bçmndedr. SONUÇ Burada, genel özellkleryle kısaca değnlen nsangücü planlamasının kuramsal düzeyden uygulamaya geçmesnn, Türk kamu yönetm çn de yararlı olacağıkabul edlmektedr. Kamu yvnetmnn üstlendğ görevler başa:ıyla yerne getreblmesnn koşulları arasında, yeterl ntelk ve sayıda pe;rsonelle donatılmış bulunması öncelk göstermektedr. Bu açıdan, kamu personelne yönelk' (243 sayılı KHK gb) yasal düzenlemelerde de öngörülen personel planlamasının gerçekleştrleblmes, personel kaynaklarının verm Lİ;: ve yernde' kullanımına büyük katkılar sağlayablr. Kamu personel poltkalarının ve personel reformu konularının odak noktasını oluşturan unsurların,.genş boyutlarıyla, ayrıntılı ve br bütünlük çersnde ele alınıp ncelenmes,. kamu personel sorunlarına çözümler getrleblmes, kamu personelnn teşvk edlmes ve moral (gönülgücü) bakımından desteklenmes de, elde edleblecek yararlar arasında sayılablr.