Bilgi Yönetimi Projelerinde izlenmesi Gereken Yol Haritası için Öneriler. Fahrettin ÖZDEMiRCi* ve Sabri ALYAKUT** Abstract

Transkript

1 BILGI DÜNYASI, 2012, 13 (2) Blg Yönetm Projelernde zlenmes Gereken Yol Hartası çn Önerler Recommendatons for Roadmap of Informaton Management Projects Fahrettn ÖZDEMRC* ve Sabr ALYAKUT** Öz Son yıllarda Türkye'de, blg teknolojler kullanılarak kamu ya da özel organzasyonlann değşk gerekçelerle, gerek kurumsal ş süreçlernn gerekse de sunduğu hzmetlern otomasyon sstemlerne aktanmını amaçlayan çok sayıda proje başlatıtmıştır. Bu çalışmada proje"nn kavramsal tatııtturıdan başlayarak dünyada yaygın olarak kullanlan ve kabul gören proje yönetm standartlarmdan da aydalanııarak; büyük ölçekl organzasyonlarda yürütülecek projeler çn takp edlmes gereken yol hartası, proje yönetm yaklaşımlan çn önerler verlmektedr. Anahtar sözcükler: Proje yönetm, Blg yönetm sstemler, Blg yönetm Abstract In recerıt years many ptojects that am to transfer the current servces and organzatonal process to automated system have been launched by publc or prvate organzatons through usng nformaton technologes n Turkey. In ths study some recommendatons made for project management approaches at large scale organzatons va a roadmap that defnes the concept of 'project' and utlzes wdely used project management standards. Keywords: Project ttıatıaçement, Informaton management svstems, Informaton management Proje Nedr? Ne Değldr? Proje, başlama ve btş açıkça tanımlanmış aktvtelerle, bütçe, zaman, kaynak ve kalte kısıtları altında, y tanımlanmış hedef ve amaçlarla, kendne özgü belrl br ürün/servs ya da hzmet elde etme çabasıdır (PMBK, 2008). Daha sade br tanımla "br ürün veya hzmet gelştrmey hedefleyen orjnal, kendne özgü, geçc br grşmdr': Doç. Dr.; Ankara Ünverstes Blg ve Belge Yönetm Bölümü, Ankara. (Fahrettn.zdemrc@ankara.edu.trl Gelr ve Kaynak Yönetm Grup Müdürü; TürkTelekom, Ankara. (sabrlalyakut@turktelekom.com.trl SS7

2 BLG DÜNYASI, 2012,13 (2) Fahrettn ÖZDEMRC ve Sabr ALYAKUT Her proje benzersz ürün, hzmet ya da sonuç yaratır. Proje faalyetler çnde tekrar eden unsurlar olsa ble bu durum proje çalışmasının "benzerszlk" durumunu değştrmez. Proje ve operasyon k farklı kavramdır ve tanımlamalarda sık sık karıştırılır. Genellkle projelern btmnde operasyon başlar. perasyon belrl br başlangıç ve btş tarh olmayan, sürekl olarak kendn tekrar eden şlemlere denr. Yen br bna yapmak, br yazılım gelştrmek, blmsel araştırma yapmak, br ktap yazmak, seçm kampanyası yürütmek gb şler proje örneğ olarak verleblr. Sürekl tekrar eden; her ay bütçe kullanım raporu hazırlanması, resm yazılara yanıt verlmes, ser halde araba üretlmes, aylık faturalama yapılması vb. gb şler de operasyon örneğ olarak fade edleblr. Proje ve operasyon arasındak farklılıklartablo I'de verlmştr. Tablo. perasyon ve Proje Arasındak Farklar perasyonel şler Proje Talmat/prosedürle takp edlr Özel tasarlanmış br plan çerçevesnde yürütülür Her şey belrl/tanımlı Geçmş blg ve tecrübe mevcut Daha önce yapılmış Sıradan Sürekl Belrszlk var Tecrübe az veya yok Daha önce yapılmamış Yen olma Br defa yapılma Hç değşmeden ya da az değşklkle tekrarlama Tekrarlanmama ya da az değşklkle yapılamama Daha sonra aynı şeklde yapılma durumu var Daha sonra aynı şeklde yapılamama Blg Teknolojler (BT) Projeler Ne Kadar Başarıh? "Dr Dobb's Journal" tarafından her yıl düzenl olarak yapılan BT Projeler Anketnde 2011 yılı sonuçları açıklanmıştır. Bu çalışma çersnde "BT Projeler Ne Kadar Başarılı" başlığında da br değerlendrme yapılmıştır. Katılımcılar başarıyı dört ana başlıkta tanımlamışlardır: Zaman Yatırımın Ger Dönüş Süres Projenn ortaya koyduğu "değer" Kalte Farklı gelştrme modellernn başarısını bu boyutlar eksennde ele alan ankette öneml bulgular yer almaktadır. Projelerde başarı tanımına bağlı olarak hang gelştrme modelnn seçlmes gerektğ konusunda bu çalışma öneml puçları vermektedr (Ambler, 2011 L. 558

3 Blg Yönetm Projelernde zlenmes Gereken Yol... BLG DÜNYASı, 2012, 13 (2) Proje Yönetm ve Yaygın Metodolojler Proje yönetm, blglern, becerlern, araçların ve teknklern projenn gereksnmlern yerne getrmek amacıyla proje aktvtelerne uygulanmasıdır (PMBK,2008). Proje yönetm lk çağlardan ber uygulanmaktadır. Sstematk ve yönteml olarak organzasyonlar çnde tanımlanıp uygulanması se 1950'1yıllara rastlamaktadır (Kwak, 2005). Proje yönetm, br dspln olarak nşaat mühendslğ ve savaş endüstrsndek projeler üzerndek uygulamalar sayesnde gelştrlmştr. Modern proje yönetmnn kurucuları olarak Henry Gantt ve Henr Fayol kabul edlmektedr (Wtzel, 2003). Blnen en yaygın proje yönetm standartları PRINCE2 ve PMBK'tır. PRINCE2 Avrupa menşel olup 1972 yılında kurulmuş olan APM (Assocaton of Project Management - tarafından gelştrlmş, ngltere'de flen hakm standart olarak yaygınlaşmış ve ngltere hükümet tarafından kamu projelernde kullanımı lsanslanmıştır. ( A Gude to the Project Management Body of Knowledge (PMBK Gude) Amerka Brleşk Devletler menşel 1969 yılında kurulmuş olan PMI (Project Management Insttue - tarafından gelştrlmş sadece ABD'de değl tüm dünyada yaygın olarak kabul edlen proje yönetm metodolojs olarak blnmektedr. Her k standartın proje yönetcler çn sertfkasyon programları bulunmaktadır. Bu çalışmada yaşanmış tecrübelern yanı sıra PMI metodolojs temel alınmıştır. BYS Projeler Gelştrme Yaklaşımları Yukarıda bahsedlen standartlar dışında BYS (Blg Yönetm Sstem) projelernde gelştrme modellerne lşkn çok sayıda çalışma bulunmaktadır. En çok blnenler aşağıda sıralanmıştır. Bu modeller daha çok yazılım gelştrme yaşam döngülernn (SDLC- Software Development Lfecycle) etkn yönetm çn tasarlanmıştır: Agle Iteratve model RUP Scrum Spral model Waterfall model XP V-Model Incremental model Prototype model Lean Ad-Hoc Bu çalışmada proje kavramı BYS(Blg Yönetm Sstem) projes yerne kullanılacaktır. 559

4 BLG DÜNYASI, 2012, 13 (2) Fahrettn ÖZDEMRC ve Sabr ALYAKUT Proje, Program, Portföy ve Proje Yönetm fs Program, ayrı ayrı yönetldğnde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek çn koordnasyon çersnde yönetlen brbrleryle lşkl projeler grubu olarak tanımlanmaktadır. Br proje br programın parçası olablr ya da olmayablr, ama her programın çnde mutlaka projeler bulunmaktadır. Portföy, stratejk ş hedeflerne ulaşmak çn etkn yönetm kolaylaştırma amacıyla br araya getrlmş projelerden, programlardan ve dğer faalyetlerden oluşan br derlemedr. rganzasyonlar stratejk planlarına dayalı portföyler yönetmektedrler ve stratejk plan, çerdğ portföy. program ve projeler arasında br hyerarş le takp edlmektedr (Tablo II). Tablo. Portföy/Program/Proje Hyerarşs Proje/Program Yönetm fs (PY), projelern/programların merkez olarak ve eşgüdüm çnde yönetmn oluşturan sorumlulukları üstlenen organzasyonel br brmdr. PY, proje yönetm standartlarının, şablonların, talmatların ve proje yönetmyle lgl organzasyonel süreç varlıklarının oluşturulması, yaygınlaştırılması ve bunlara uyumun zlenmesnden sorumludur. PY,projeler arasındak uyum ve letşm koordne ederek kaynak optmzasyonu sağlamaktadır. Proje dokümantasyonlarını kurumsal br varlık olarak yöneterek projeler arasındak know-how - blg aktarımını etkn kılmaktadır. rganzasyon yapısı, kaynakların etkn kullanımı ve projelern nasıl yürütüleceğn etkleyen çok öneml brfaktördür. 560

5 Blg Yönetm Projelernde zlenmes Gereken Yol... BLGI DÜNYASI, 2012, 13 (2L BYS (Blg Yönetm Sstem) Projelernde zlenmes Gereken Yol Hartası Projeye Hazırlık ve Başlatma Projeler genellkle yen br fkr, htyaç, üst yönetm drektf ya da yasal zorunlulukla başlamaktadır. Projelern hazırlık aşamasında proje hedeflernn doğru tespt, krtk başarı faktörlernn belrlenmes, doğru kaynak ve paydaşların adreslenmes ve üst yönetm desteğ ve sponsorluğunun alınması başarı çn krtk aksyonlar arasında yer almaktadır. Büyük ölçekl projelerde projenn resm başlangıcından önce mevcut durum ve hedef durum analzler yapılmalı ve projenn üst sevye gereksnmlernn fark analznde ortaya konulan tüm hususları adresleyecek şeklde oluşturulduğundan emn olunmalıdır. Gerek projenn başlaması kararı öncesnde gerekse de dış kaynak temn, frma seçm yoluyla değerlendrme aşamasında proje malyet olarak mutlaka Toplam Malyet esas alınmalıdır. Brçok projede sadece lk yatırım malyet dkkate alınmakta, operasyonel malyetler, frma seçm le yapılan projelerde yıllık bazda öngörülen ek gelştrme malyetler vb gb hususlar göz ardı edlmektedr. Bu da toplamda projenn lk öngörülenden çok daha fazla br malyete ulaşmasına ve bazen büyük paralar harcanmış olmasına rağmen projenn durdurulmasına kadar olumsuz sonuçlar doğurablmektedr. Proje Yönetm fs ve Stratej Gelştrme Brmler Kamu kuruluşlarının da dahlolduğu büyük ölçekl organzasyonlarda çok sayıda büyük proje paralel yürütülmeye çalışılmaktadır. BYS projeler yüksek oranda başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Büyük ölçekl BYS projelernde bu oranın %50-%80 arasında olduğu fade edlmekte, bu projelerde en krtk 3 başarı faktörü arasında "sağlam br metodolojnn kullanımı" yer almaktadır (Dorsey, 2005). Projeler arasında uyum, entegrasyon ya göz ardı edlmekteya da bu projeler yöneten brmler brbrlernden bağımsız hareket ettkler çn program, portföy yaklaşımının sağladığı avantajlardan mahrum kalmaktadırlar. Programı portföy yaklaşımı kurumun stratejk yönetm ve planlama faalyetleryle uyum sağlanablmes çn olmazsa olmaz metotlardan br olarak benmsenmeldr. Bu yaklaşımın organzasyonel anlamda sahplğ PY (Portföy/ Programı Proje Yönetm fs) şeklnde tanımlanan yapılardır. PY'lar sayesnde proje yönetm metodolojler organzasyonlar çnde kurumsallaşır, çselleştrlr. Son yapılan düzenlemeler sayesnde kamu dares mevzuat açısından blg yönetm sstem projelernn bu yaklaşımla PY'ların kurulumu çn son derece uygun hale getrlmştr sayılı Kamu MalYönetm ve Kontrol Kanununun (2003) lgl maddeler hükmünce hazırlanan "Stratej Gelştrme Brmlernn Çalışma Usul ve Esasları Hakkında 561

6 BILG DÜNYASı, 2012, 13 (2) Fahrettn ÖZDEMRCI ve Sabr ALYAKUT Yönetmelk" (2006) tarhnde yürürlüğe grmştr. Bu mevzuatla brlkte kamu darelernde hdas edlen "Stratej Gelştrme Brmler"ne aşağıdak görevler verlmştr: a) Stratejk yönetm ve planlama 1) Msyon belrleme 2) Kurumsal ve breysel hedefler oluşturma 3) Ver-analz ve araştırma-gelştrme b) Performans ve kalte ölçütler gelştrme c) Yönetm blg sstem d) Mal hzmetler 1) Bütçe ve performans programı 2) Muhasebe, kesn hesap ve raporlama 3) ç kontrol "Yönetm Blg Sstemler" başlığı altında bu sstemlern gelştrlmesne lşkn her türlü görev brmlere atanmıştır. Stratej Gelştrme Brmlernde kurulacak olan BYS PY'ları sayesnde zaten mevzuatla tanımlanmış olan koordnasyon, stratejk uyum vb. gb görevlern daha sağlıklı br şeklde yürütülmes ve yukarıda fade edlen portföy yaklaşımının getreceğ tüm avantajlar elde edlmş olacaktır. Kamu rganzasyon Yapısı ve Proje Yönetm rganzasyon yapısı, kaynakların kullanılablrlğ ve projelern nasıl yürütüleceğn etkleyen öneml br faktördür. FonksyoneL, matrs ve proje bazlı olmak üzere üç ana kategorde gruplandırılırlar. Türkye'dek kamu dare organzasyonu tamamen fonksyonel türdedr. Kamu projelernde fonksyonelorganzasyon yapısı, berabernde, kaynakların projelerde yeterl ölçüde atanamaması, proje yönetcler le brm amrer arasındak çatışma, çft başlılık rskler, projeler açısından kaynakların kapaste kullanımının düşük olması vb. sorunları berabernde getrmektedr. Kamu darelernde BYS projeler çn yukarıda önerlen Stratej Gelştrme Brmler altında PY'ların kurulumuyla brlkte proje bazlı matrs organzasyona geçlmes br gerekllk olacaktır. Tablo IIl'te güçlü matrs organzasyon yapısı verlmştr. 562

7 Blg Yönetm Projelernde Izlenmes Gereken Yol... BILGI DÜNYASI, 2012,13 (2) Tablo III. Güçlü Matrs rganzasyon ÜstYönetm Fonksyon Yönetcs Fonksyon Yönetcs PY Proje Yönetcs ;r Proje Koordnasyonu Proje Süres ve Fazlandırma Büyük ölçekl BYS projeler uzun soluklu, paydaş sayısı oldukça fazla projelerdr. rganzasyon çnde çoğunlukla, etklemedkler brm yok denecek kadar azdır. Bu yapıları nedenyle çok eleştrye maruz kalırlar. Zamanla proje kaynaklarında motvasyon düşüklüğü yaşanır, bazı brmler projelere bu nedenle ya kaynak atamak stemez yada atadığı kaynakları bell süre sonra ger çağırırlar. Uzun sürel projelerde bu rskler ortadan kaldırmanın yöntemlernden br hızlı kazanım ve fazlandırma yaklaşımıdır. Hızlı Kazanım projes ve ara fazlar altı aydan fazla sürmeyecek şeklde planlanmahdır. Her faz sonucunda tüm proje paydaşlarına görsel duyurular, blglendrmeler yapılmalı ve projeye olan nancın, motvasyonun yüksek br sevyede tutulması bu yöntemle sağlanmalıdır. Hızlı kazanımın kapsamı belrlenrken rsk düşük, malyet düşük, oluşturacağı kazanımı yüksek, organzasyonu kısa vadede sıkıntılı noktalarda rahatlatablecek gereksnmlern karşılanması hedeflenmeldr. Sonuç Kamu daresnn şleyş ve yapısında son yıllarda öneml değşklklere gdlmştr. BYS projeler bu değşm ve dönüşüm çalışmalarında katalzör olmakla beraber proje gelştrme ve yönetm şekllernn bu değşmle entegre edlmes gerekmektedr. Modern Proje Yönetm dsplnler le kamu reformunun daha başarılı BYS projelernn ortaya konması açısından brlkte rdelenmes kaçınılmazdır. 563

8 BLG DÜNYASı, 2012,13 (2) Fahrettn ÖZfMRC ve Sabr ALYAKUT Kaynakça Ambler, S. W. (2011). How successful are ITprojects, really? 24 Eylül 2012 tarhnde com/archtecture-and-desgn/ ?pgno=2 adresnden erşld. Dorsey, P.(2005). Top 70reasons why systems projects fal. 25 Eylül 2012 tarhnde harvard.edu/m-rcbg/ethopa/publcatons/top%201 Projects%20Fal.pdf adresnden erşld. 0%20Reasons%20Why%20Systems%20 Kamu Mal Yönetm ve Kontrol Kanunu (2003). Kanun No: I.C. Resm Gazete, (24/12/2003). 24 Eylül 2012 tarhnde &Mevzuatllsk=0&sourceXmISearch adresnden erşld. Kwak,Y. H. (2005). Bref hstory of project management. E. G. Carayarınls, Y. H. Kwak ve F.T. Anbar (Eds.). In The Story of Managng Projects: An Interdscplnary Approach. Westport, Conn.: Greenwood Publshng Group. PMI (2008). A gude to the project management body of knowledge. Newtown Square, Pa.: Project Management Insttute. Stratej Gelştrme Brmlernn Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelk (2006). T. C. Resm Gazete, ( ). 25 Eylül 2012 tarhnde MevzuatKod= &Mevzuatllsk= &sourcexmlsearch adresnden erşld. Wtzel, M. (2003). Ffty key fgures n management. London; New York: Routledge. 564